GESTÃO DE PESSOASSegunda
MANUAL DO PROFESSOR
Idalbertowww.elsevier.com.br
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GESTÃO DE PESSOASSegunda Edição
DO PROFESSOR
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Em meio à pasmaceira do mercado
está agitada mais do que nunca: a de
A maioria das empresas está mudando
de mudanças está ocorrendo
Simples: a valorização do RH. Ele
parceiro nos negócios e engajado
Afinal, o que
GESTÃO DE PESSOAS
parceiro nos negócios e engajado
empresa. Em outro termos: está virando
E o que isso significa? Um RH que
assuntos de pessoas, mas que influencia
negócios da empresa na busca de
papel do RH traz em seu bojo um novo
sobretudo, um novo papel
É o que veremos a seguir
mercado de trabalho, uma área
: a de recursos humanos.
mudando seu RH. Uma onda
ocorrendo na área. A razão?
Ele está se tornando um
engajado com as outras áreas da
faz o RH?
engajado com as outras áreas da
virando um RH estratégico.
que não lida somente com
influencia os próprios
de resultados. Esse novo
um novo papel das pessoas e,
papel da empresa.
seguir.
Os NovosDesafiosda
Gestão
AgregandoPessoas
AplicandoPessoas
Estrutura Básica do Livro
GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de
Pessoas MantendoPessoas
MonitorandoPessoas
O Futuroda
Gestão
AgregandoPessoas
RecompensandoPessoas
Estrutura Básica do Livro
Gestãode
PessoasDesenvolvendoPessoas
MonitorandoPessoas
SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE 1: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas
PARTE 2: Agregando Pessoas
PARTE 3: Aplicando Pessoas
PARTE 4: Recompensando Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
PARTE 4: Recompensando Pessoas
PARTE 5: Desenvolvendo Pessoas
PARTE 6: Mantendo Pessoas
PARTE 7: Monitorando Pessoas
PARTE 8: O Futuro da Gestão de Pessoas
SUMÁRIO RESUMIDO
: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas
: Recompensando Pessoas: Recompensando Pessoas
: Desenvolvendo Pessoas
: O Futuro da Gestão de Pessoas
PARTE UM
OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO DE PESSOAS
Capítulo 1: Introdução à ModernaCapítulo 2: A Gestão de Pessoas
Dinâmico e CompetitivoCapítulo 3: Planejamento Estratégico
PARTE UM
OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
Moderna Gestão de Pessoasem um Ambiente
CompetitivoEstratégico da Gestão de Pessoas
Dicas:
Significados do termo RH ou Gestão de Pessoas
Discuta os significados do termo RH ou Gestão de Pessoas:
GESTÃO DE PESSOAS
• RH como função ou departamento.
• RH como práticas de recursos humanos.
• RH como profissão.
Significados do termo RH ou Gestão de Pessoas
Discuta os significados do termo RH ou Gestão de Pessoas:
RH como função ou departamento.
RH como práticas de recursos humanos.
Capítulo 1
Introdução à Moderna Gestão
GESTÃO DE PESSOAS
• O Contexto da Gestão de Pessoas• Conceito de Gestão de Pessoas• Objetivos da Gestão de Pessoas• Os Processos de Gestão de Pessoas• A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas• ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff
Gestão de Pessoas
O Contexto da Gestão de PessoasConceito de Gestão de PessoasObjetivos da Gestão de PessoasOs Processos de Gestão de PessoasA Estrutura do Órgão de Gestão de PessoasARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff
Caso Introdutório:
O DRH da Brasil CosmopolitaComo Diretora de RH da Brasil Cosmopolita
quer transformar o DRH – de um órgãooperacional – em um componente estratégicotanto, precisava tomar 3 providênciasnegócio da empresa, reforçar atividadese alienar atividades burocráticas e operacionais
GESTÃO DE PESSOAS
e alienar atividades burocráticas e operacionaisterceirizadas para quem as fizesse
A idéia básica era enxugar o DRH e para se concentrar no essencial: lidarrelacionados com pessoas. Com isso
operações e centralizaria controles de todos os funcionários do DRH para trocar
e desenhar projetos para atingir tais objetivosparticipassem ativamente dessa
O que você faria se estivesse no
O DRH da Brasil CosmopolitaCosmopolita, Márcia Guerreiroórgão tradicional, burocrático eestratégico da empresa. Para
providências iniciais: focalizar o DRH noatividades estratégicas e essenciais
operacionais que deveriam ser
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operacionais que deveriam serfizesse melhor e mais barato.
o DRH e torna-lo mais ágil e flexívellidar com assuntos estratégicosisso, o DRH descentralizariade resultados. Márcia convocoutrocar idéias, definir objetivosobjetivos. Ela queria que todosdessa transformação.no lugar de Márcia?
O Contexto da Gestão de Pessoas
Objetivos Organizacionais
• Sobrevivência
• Crescimento sustentado
• Lucratividade
• Produtividade
/1.1. Objetivos
GESTÃO DE PESSOAS
• Produtividade
• Qualidade nos Produtos/Serviços
• Redução de Custos
• Participação no Mercado
• Novos Mercados
• Novos Clientes
• Competitividade
• Imagem no Mercado
Objetivos Individuais
• Melhores Salários
• Melhores Benefícios
• Estabilidade no Emprego
• Segurança no Trabalho
Objetivos Organizacionais e Individuais
• Segurança no Trabalho
• Qualidade de Vida no Trabalho
• Satisfação no Trabalho
• Consideração e Respeito
• Oportunidades de Crescimento
• Liberdade para Trabalhar
• Liderança Liberal
• Orgulho da Organização
Voltando ao Caso Introdutório
O DRH da Brasil Cosmopolita
Márcia Guerreiro, a Diretora de RH da Brasil Cosmopolita, reuniucom todos os funcionários do DRH para dar início à transformaçãodesejada. O primeiro passo foi demonstrar para toda a empresaque o DRH havia cumprido seus antigos objetivos operacionais.
Nos tempos atuais isso é necessário, mas não suficiente. A reuniãobuscou mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novos
GESTÃO DE PESSOAS
buscou mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novosobjetivos para o DRH a partir das novas exigências impostas à
organização. A nova ordem agora é competitividade da empresaatravés da qualidade e produtividade das pessoas. E, na ponta, ainovação necessária à melhoria contínua da organização. Márcia
queria que o DRH fosse o carro-chefe dessas mudanças na empresa.Para tanto, as mudanças deveriam começar na própria casa:
no DRH.
O que você faria se estivesse no lugar de Márcia?
Introdutório:
Cosmopolita
Márcia Guerreiro, a Diretora de RH da Brasil Cosmopolita, reuniu-secom todos os funcionários do DRH para dar início à transformaçãodesejada. O primeiro passo foi demonstrar para toda a empresaque o DRH havia cumprido seus antigos objetivos operacionais.
Nos tempos atuais isso é necessário, mas não suficiente. A reuniãobuscou mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novos
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buscou mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novosobjetivos para o DRH a partir das novas exigências impostas à
organização. A nova ordem agora é competitividade da empresaatravés da qualidade e produtividade das pessoas. E, na ponta, ainovação necessária à melhoria contínua da organização. Márcia
chefe dessas mudanças na empresa.Para tanto, as mudanças deveriam começar na própria casa:
O que você faria se estivesse no lugar de Márcia?
Conceito de Gestão
• As pessoas como parceiros da organização.
• Pessoas como recursos ou como parceiros da organização.
• Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
GESTÃO DE PESSOAS
• Pessoas como seres humanos.
• Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.
• Pessoas como parceiros da organização.
Gestão de Pessoas
As pessoas como parceiros da organização.
Pessoas como recursos ou como parceiros da organização.
Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.
Pessoas como parceiros da organização.
1.2. Os parceiros da
Parceiros Contribuem com:
Acionistas eInvestidores
Empregados
Capital de risco,Investimentos
Trabalho, esforço,Conhecimentos eCompetências
GESTÃO DE PESSOAS
Fornecedores
Clientes eConsumidores
Competências
Matérias-primas, serviçosInsumos básicos,
Tecnologia
Compras e aquisiçãodos bens e serviços
da organização
Esperam retornos de:
Lucros e dividendos,Valor agregado
Salários, benefícios,Retribuições e satisfações
serviços,
serviços
Retribuições e satisfações
Lucros e novos negócios
Qualidade, preço,Satisfação, valor agregado
Pessoas como Recursos
• Empregados isolados nos cargos
• Horário rigidamente estabelecido
• Preocupação com normas e regras
• Subordinação ao chefe
1.3. Pessoas como recursos ou parceiros da organização
GESTÃO DE PESSOAS
• Subordinação ao chefe
• Fidelidade à organização
• Dependência da chefia
• Alienação em relação à organização
• Ênfase na especialização
• Executoras de tarefas
• Ênfase nas destrezas manuais
• Mão-de-obra
Pessoas como Parceiros
• Colaboradores agrupados emequipes
• Metas negociadas e compartilhadas
• Preocupação com resultados
. Pessoas como recursos ou parceiros da organização
• Satisfação do cliente
• Vinculação à missão e à visão
• Interdependência entre colegas
• Participação e comprometimento
• Ênfase na ética e responsabilidade
• Fornecedores de atividade
• Ênfase no conhecimento
• Inteligência e talento
Diferentes autores têm diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas:
• Administração de Recursos Humanos (ARH)necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho (
DICAS: Conceitos de RH
GESTÃO DE PESSOAS
• ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento (7).
• ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações (
• ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados (
Diferentes autores têm diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas:
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho (6).
de RH ou de Gestão de Pessoas
é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento,
é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações (8).
é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados (9).
Objetivos da Gestão
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
• Proporcionar competitividade à organização.
• Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados.
GESTÃO DE PESSOAS
• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
• Administrar a mudança.
Dê sua opinião a respeito.
Gestão de Pessoas
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
Proporcionar competitividade à organização.
Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados.
atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas na tarefa organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir qual o papel que a organização confere a elas. Veja abaixo as possíveis denominações e escreva ao lado o que cada denominação sugere como papel das pessoas:
Denominação: Papel sugerido pela denominação:
Mão-de-obra __________________________________________Operário __________________________________________Trabalhador __________________________________________
AVALIAÇÃO CRÍTICA: Qual é o
GESTÃO DE PESSOAS
Empregado __________________________________________Funcionário __________________________________________Recurso Humano __________________________________________Colaborador __________________________________________Parceiro: __________________________________________Talento Humano __________________________________________Capital Humano __________________________________________Capital Intelectual __________________________________________
Outras denominações:________________ __________________________________________
Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas na tarefa organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir qual o papel que a organização confere a elas. Veja abaixo as possíveis denominações e escreva ao lado o que cada
Papel sugerido pela denominação:
______________________________________________________________________________________________________________________________
é o papel das pessoas na organização?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________
Dicas:Qual a importância das pessoas em uma organização?
Denominação das Pessoas: Papel sugerido
Mão-de-obra __________________________________________Operário __________________________________________Trabalhador __________________________________________Empregado __________________________________________
GESTÃO DE PESSOAS
Empregado __________________________________________Funcionário __________________________________________Recurso Humano __________________________________________Colaborador __________________________________________Parceiro: __________________________________________Talento Humano __________________________________________Capital Humano __________________________________________Capital Intelectual __________________________________________
Outras denominações: __________________________________________
Qual a importância das pessoas em uma organização?
sugerido pela denominação:
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________
: __________________________________________
Como membro da Society for Human Resource Management comprometo
• Manter os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional.• Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administração de RH.• Apoiar os objetivos da Sociedade para o desenvolvimento da profissão de RH.• Fazer com que meu empregador trate de maneira aberta e eqüitativa as
pessoas.• Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetários, através do
apoio e encorajamento de práticas eficazes de emprego.• Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a
1.4: Código de ética da Sociedade para a ARH
GESTÃO DE PESSOAS
• Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a conduta e as intenções de meu empregador.
• Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos através de meios coerentes com os interesses públicos.
• Obedecer às leis e aos regulamentos relacionados com as atividades demeu empregador.
• Evitar usar minha posição oficial para assegurar privilégios ou benefícios pessoais.
• Manter a confidencialidade sobre informações privilegiadas.• Melhorar a compreensão do público a respeito do papel da gestão de RH.
Como membro da Society for Human Resource Management comprometo-me a:
Manter os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional.Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administração de RH.Apoiar os objetivos da Sociedade para o desenvolvimento da profissão de RH.Fazer com que meu empregador trate de maneira aberta e eqüitativa as
Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetários, através doapoio e encorajamento de práticas eficazes de emprego.Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a
: Código de ética da Sociedade para a ARH
Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a conduta e as intenções de meu empregador. Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos através de meios coerentes com os interesses públicos.Obedecer às leis e aos regulamentos relacionados com as atividades de
Evitar usar minha posição oficial para assegurar privilégios ou benefícios
Manter a confidencialidade sobre informações privilegiadas.Melhorar a compreensão do público a respeito do papel da gestão de RH.
Voltando ao Caso Introdutório
O DRH da Brasil CosmopolitaMárcia procurou estabelecer em conjunto com seus funcionários
dois objetivos para o DRH:
1. Agregar valor à organização e a seus membros e clientes. Istosignifica que o DRH será um órgão de enriquecimento detalentos e não mais um órgão de controle e fiscalização. A suatarefa básica será investir no capital intelectual, transmitir
GESTÃO DE PESSOAS
tarefa básica será investir no capital intelectual, transmitiratitudes e conhecimentos, capacitar as pessoas e criar ascondições para que elas utilizem eficazmente as suas habilidades,principalmente as mentais;
1. Gerenciar com as pessoas e não mais gerenciar as pessoas. ODRH será um órgão que incentive a participação das pessoas etransforme os gerente autocratas em líderes orientadores eincentivadores.
Como você acha que Márcia poderia alcançar os dois objetivos?
Introdutório:
CosmopolitaMárcia procurou estabelecer em conjunto com seus funcionários
dois objetivos para o DRH:
Agregar valor à organização e a seus membros e clientes. Istosignifica que o DRH será um órgão de enriquecimento detalentos e não mais um órgão de controle e fiscalização. A suatarefa básica será investir no capital intelectual, transmitir
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tarefa básica será investir no capital intelectual, transmitiratitudes e conhecimentos, capacitar as pessoas e criar ascondições para que elas utilizem eficazmente as suas habilidades,
Gerenciar com as pessoas e não mais gerenciar as pessoas. ODRH será um órgão que incentive a participação das pessoas etransforme os gerente autocratas em líderes orientadores e
Como você acha que Márcia poderia alcançar os dois objetivos?
Gestãode
Pessoas
1.6. Os seis processos de Gestão
GESTÃO DE PESSOAS
Processosde
AgregarPessoas
Processosde
AplicarPessoas
Processosde
RecompensarPessoas
* Recrutamento* Seleção
* Modelagem do Trabalho
* Avaliação doDesempenho
* Remuneração* Benefícios * Incentivos
* Treinamento* Desenvolvimento* Aprendizagem
Gestãode
Pessoas
Gestão de Pessoas
Processosde
DesenvolverPessoas
Processosde
ManterPessoas
Processosde
MonitorarPessoas
* Treinamento* Desenvolvimento* Aprendizagem
* Higiene e Segurança
* Qualidade Vida* Relações com
Sindicatos
* Banco de Dados* Sistemas de
InformaçõesGerenciais
Processos Processos Processos
Influências AmbientaisExternas
*Leis e regulamentos legais* Sindicatos* Condições econômicas* Competitividade* Condições sociais e culturais
Processos de RH
1.7. Modelo de diagnóstico
GESTÃO DE PESSOAS
Processosde
AgregarPessoas
Processosde
AplicarPessoas
Processosde
RecompensarPessoas
Desenvolver
* Recrutamento* Seleção
* Desenho de Cargos
* Avaliação doDesempenho
* Remuneração* Benefícios e
Serviços
* Treinamento* Mudanças* Comunicações
Resultados Finais Desejáveis
Práticas éticase socialmenteresponsáveis
Produtos e serviçoscompetitivos e de
alta qualidade
Processos Processos Processos
Influências OrganizacionaisInternas
* Missão organizacional* Visão, objetivos e estratégia* Cultura organizacional* Natureza das tarefas* Estilo de liderança
Processos de RH
diagnóstico de RH
Processosde
DesenvolverPessoas
Processosde
ManterPessoas
Processosde
MonitorarPessoas
* Treinamento* Mudanças* Comunicações
* Disciplina* Higiene,
Segurança eQualidade Vida
* Relações comSindicatos
* Banco de Dados* Sistemas de
InformaçõesGerenciais
Resultados Finais Desejáveis
Produtos e serviçoscompetitivos e de
alta qualidade
Qualidade de vida no
trabalho
Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e
RH DE HOJE: O que é um processo
GESTÃO DE PESSOAS
atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas (17).
O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.
é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e
processo? (18)
atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e
O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.
Voltando ao Caso Introdutório:
O DRH da Brasil Cosmopolita
Márcia quer que seus funcionários deixem de focalizar tarefas epassem a focalizar processos como agregar, aplicar, desenvolver,
recompensar, manter e monitorar pessoas. Devem olhar a floresta e não cada árvore. Deixar de executar tarefas
especializadas e separadas como recrutar, selecionar, integrar, comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar
GESTÃO DE PESSOAS
comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar de maneira global e estratégica. Devem mirar horizontalmente os clientes internos e não verticalmente os chefes; saber as necessidades e expectativas dos clientes internos e como
satisfaze-las. Devem focalizar metas e resultados a alcançar e não apenas os métodos de trabalho: quais os objetivos a atingir
e como atingi-los da melhor maneira.
Como você procederia no caso?
Voltando ao Caso Introdutório:
O DRH da Brasil Cosmopolita
Márcia quer que seus funcionários deixem de focalizar tarefas epassem a focalizar processos como agregar, aplicar, desenvolver,
recompensar, manter e monitorar pessoas. Devem olhar a floresta e não cada árvore. Deixar de executar tarefas
especializadas e separadas como recrutar, selecionar, integrar, comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar
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comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar de maneira global e estratégica. Devem mirar horizontalmente os clientes internos e não verticalmente os chefes; saber as necessidades e expectativas dos clientes internos e como
las. Devem focalizar metas e resultados a alcançar e não apenas os métodos de trabalho: quais os objetivos a atingir
los da melhor maneira.
Como você procederia no caso?
Órgão de
RecursosHumanos
1.8. Organização tradicional
GESTÃO DE PESSOAS
Divisão de
Recrutamentoe Seleção
de Pessoal
Divisãode
Cargos eSalários
Divisão de
BenefíciosSociais
* Psicólogos* Sociólogos
* Estatísticos* Analistas de
Cargos eSalários
* AssistentesSociais
* Especialistasem Benefícios
* Analistas de
* Instrutores* Comunicadores
Órgão de
RecursosHumanos
tradicional do RH
Divisãode
Treinamento
Divisão de
Higiene eSegurança
Divisão de
Pessoal
* Analistas deTreinamento
* Instrutores* Comunicadores
* Médicos* Enfermeiras* Engenheiros
de Segurança * Especialistas em
Qualidade Vida* Relações com
* Auxiliares dePessoal
* Analistas dePessoal
Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas detalhes – mas nos processos que transitam de ponta a ponta. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e
DICAS: O movimento holístico
GESTÃO DE PESSOAS
mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito em equipes autônomas e multidisciplinares. É o holismo: focar o todo e não as suas partes.
Os movimentos de reorganização empresarial como a reengenharia e o provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes focadas em processos. E isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas.
Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas – que são
mas nos processos que transitam de ponta a ponta. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e
holístico na Gestão de Pessoas.
mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito em equipes autônomas e multidisciplinares.
: focar o todo e não as suas partes.
Os movimentos de reorganização empresarial como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes focadas em processos. E isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas.
Moderna
Gestão
AgregandoPessoas
AplicandoPessoas
RecompensandoPessoas
1.9. Processos de GP
GESTÃO DE PESSOAS
Gestão
de
Pessoas
MantendoPessoas
DesenvolvendoPessoas
MonitorandoPessoas
Quem deve trabalhar na organização* Recrutamento de Pessoal* Seleção de Pessoal
O que as pessoas deverão fazer:* Modelagem do Trabalho* Avaliação do Desempenho
Como recompensar as pessoas:* Recompensas e Remuneração* Benefícios e Serviços
Como manter as pessoas no trabalho* Benefícios* Descrição e Análise de Cargos
Como saber o que fazem e o que são:* Sistema de Informação Gerencial* Bancos de Dados
Como desenvolver as pessoas:* Treinamento e Desenvolvimento* Programas de Mudanças* Programas de Comunicações
Caso de Apoio
Gerentes versus ProfissionaisA Sands Corporation produz equipamentos
carros. De 130 funcionários passou a 700DP cuidavam de arquivos de pessoal, tarefas rotineiras. Os gerentes de linhapessoal como: quem admitir, promover
Sands tem 700 funcionários. O antigoum diretor, 3 especialistas e 4 assistentes
GESTÃO DE PESSOAS
um diretor, 3 especialistas e 4 assistentesforte e passou a atribuir novas responsabilidades
1. Admissões. 2. Diversidade da força4. Avaliação dos funcionários. 5. TreinamentoOs gerentes de linha não gostaram e reclamaram
suas responsabilidades e direitos. O acusações e argumenta que os gerentesmaneira e não levam em consideração1. Qual a principal fonte de conflito entre 2. Os gerentes deveriam ter maior autonomia3. Como os diretores poderiam lidar com as 4. Como o Diretor de RH poderia resolver a
Profissionais de RHequipamentos de computação para
700. O diretor e funcionário do, recrutamento, pagamento e
linha tratavam dos assuntos depromover, desligar ou treinar. Hoje, a
antigo DP tornou-se DRH comassistentes. A diretoria quer um DRHassistentes. A diretoria quer um DRHresponsabilidades ao DRH, como:
de trabalho. 3. Remuneração.Treinamento. 6. Pesquisas de opinião.
reclamaram que o DRH absorveu. O Diretor de RH rejeita as
gerentes desejar fazer as coisas à suao que é melhor para a empresa.
entre gerentes e DRH?autonomia?com as reclamações?
resolver a situação?
Exercício de Aprendizagem
Para tentar resolver a situação conflitiva o Presidente da Sands Corporation convocou quatro gerentes de linha que fizeram as reclamações, juntamente com quatro membros do DRH (o Diretor e os e especialistas) para uma reunião.
GESTÃO DE PESSOAS
O Professor deve atuar como o Presidente nessa reunião e oito alunos escolhidos para os papéis acima, da seguinte maneira:
1. O Presidente deve agir como moderador da situação.
2. Cada gerente apresenta e explica sua reclamação.
3. Os dois grupos devem tentar chegar a um acordo sobre como o DRH e os gerentes podem compartilhar uma melhor relação de trabalho no futuro. Os dois grupos e o Presidente devem conduzir este exercício na frente da classe.
Aprendizagem Cooperativa
Para tentar resolver a situação conflitiva o Presidente da Sands Corporation convocou quatro gerentes de linha que fizeram as reclamações, juntamente com quatro membros do DRH (o Diretor e os e especialistas) para uma reunião.
O Professor deve atuar como o Presidente nessa reunião e oito alunos escolhidos para os papéis acima, da seguinte maneira:
O Presidente deve agir como moderador da situação.
. Cada gerente apresenta e explica sua reclamação.
. Os dois grupos devem tentar chegar a um acordo sobre como o DRH e os gerentes podem compartilhar uma melhor relação de trabalho no futuro. Os dois grupos e o Presidente devem conduzir este exercício na frente da classe.
1. Correios2. Grupo Pão de Açúcar3. Carrefour4. Petrobrás5. Sadia6. Atento7. Contax
103.06755.55745.89936.28434.43230.86328.032
EmpresaEmpresaNº deNº de
EmpregadosEmpregados
1.11. Os maiores empregadores
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7. Contax8. Perdigão Agroindustrial9. Volkswagen
10. Casa Bahia11. Sonae12. Odebrecht Construtora13. Sabesp14. General Motors15. CBB / Ambev16. Vale do Rio Doce17. GR18. Usina Caeté19. Seara20. Vicunha
28.03227.91822.90821.42520.92320.71818.54617.01016.93516.33816.13414.53213.09212.645
Serviços PúblicosComércio VarejistaComércio VarejistaQuímica e PetroquímicaAlimentação, Beb. e FumoServiços DiversosServiços Diversos
EstatalBrasileiroFrancêsEstatalBrasileiroEspanholBrasileiro
Setor de AtividadeSetor de Atividade ControleControle
empregadores do Brasil
Serviços DiversosAlimentação, Beb. e FumoAutomotivoComércio VarejistaComércio VarejistaConstruçãoServiços PúblicosAutomotivoAlimentação, Beb. e FumoMineraçãoServiços DiversosAlimentação, Beb. e FumoAlimentação, Beb. e FumoConfecções e Têxteis
BrasileiroBrasileiroAlemãoBrasileiroPortuguêsBrasileiroEstatalAmericanoBrasileiroBrasileiroAnglo-FrancêsBrasileiroBermudenseBrasileiro
Voltando ao Caso Introdutório
O DRH da Brasil Cosmopolita
O passo seguinte de Márcia Guerreiro foi traçar, juntamentecom seu pessoal, o desenho da nova estrutura organizacionaldo DRH da Brasil Cosmopolita. Márcia queria fugir da estruturahierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura de
GESTÃO DE PESSOAS
hierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura deprocessos com redes de equipes integradas.
Como você poderia ajudar Márcia a encontrar uma solução?
Introdutório:
Cosmopolita
O passo seguinte de Márcia Guerreiro foi traçar, juntamentecom seu pessoal, o desenho da nova estrutura organizacionaldo DRH da Brasil Cosmopolita. Márcia queria fugir da estruturahierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura de
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hierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura deprocessos com redes de equipes integradas.
Como você poderia ajudar Márcia a encontrar uma solução?
Título do Cargo: Diretor de Recursos HumanosFamília do Cargo: Recursos Humanos Divisão: PesquisaDescrição do Cargo:Assume a responsabilidade pela direção da equipe de apoioOferece consultoria aos gerentes para avaliar e desenvolverAssegura o alinhamento com as diretrizes corporativasserviços das múltiplas disciplinas de RH para apoiar as alinhar a divisão aos objetivos de negócios. Administraproporciona apoio em compensação e excelência no desempenho
Assume a responsabilidade de proporcionar apoio aosaproximadamente 750 funcionários. Gerencia relações
GESTÃO DE PESSOAS
aproximadamente 750 funcionários. Gerencia relaçõesdiretamente e através de um staff de 8 especialistas. Proporcionaquanto a relações com empregados em: compensaçãodesempenho, treinamento, diversidade, higiene e segurança
Habilidades/Requisitos de experiência:Conhecimento das operações farmacêuticas e de pesquisaexperiência progressiva em liderança de RH em múltiplasincluir aplicações domésticas e internacionais. Habilidadegerentes de linha para alcançar simultaneamente objetivosrelações com empregados. Habilidades demonstradasprojetos.
Requisitos educacionais:Grau universitário indispensável. Grau pós-universitário
Pesquisa e Desenvolvimento Farmacêutico
apoio de Recursos Humanos na empresa.desenvolver estratégias para implementação da mudança.
e regulatórias. Assegura a oferta e integração de as operações da empresa. Desenvolve estratégias para
a função de relações com empregados na empresa, desempenho.
grupos de clientes internos, envolvendocom empregados e suporte de recrutamento
Descrição de Cargo de umDiretor de RH
com empregados e suporte de recrutamentoProporciona liderança e planejamento estratégico
compensação, sistemas de RH, consultoria interna, excelência no segurança.
pesquisa e desenvolvimento biológico, mais de 10 anos de múltiplas disciplinas de RH. Experiência neste nível deve
Habilidade demonstrada para negociar eficazmente com osobjetivos de RH e objetivos do negócio. Habilidades de
de liderança. Experiência prévia em gestão de
universitário preferível.
Empresas:
• Wal-Mart Stores
• U.S. Postal Service
• General Motors
• Pepsico
Os maiores empregadores
GESTÃO DE PESSOAS
• Siemens
• Ford Motors Co.
• Sears Roebuck
• Deutsche Bahnk
• Deutsche Post
• K.Mart
Nro. de Empregados:
825.000
728.944
608.000
471.000
empregadores do mundo
382.000
363.892
360.000
357.324
340.000
335.000
ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff
• Centralização / Descentralização das atividades de RH
• Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha.
GESTÃO DE PESSOAS
• Conflitos entre Linha e Staff.
• As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha.
ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff
Centralização / Descentralização das atividades de RH
Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha.
As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha.
Função de Staff Função de Staff
Órgão de ARHÓrgão de ARH
GESTÃO DE PESSOAS
* Cuidar das políticas de RH
* Prestar assessoria e suporte
* Dar consultoria interna de RH
* Proporcionar serviços de RH
* Dar orientação de RH
* Cuidar da estratégia de RH
* Cuidar das políticas de RH
* Prestar assessoria e suporte
* Dar consultoria interna de RH
* Proporcionar serviços de RH
* Dar orientação de RH
* Cuidar da estratégia de RH
Responsabilidade de Linha Responsabilidade de Linha
Gestor de PessoasGestor de Pessoas
* Cuidar da sua equipe de pessoas
* Tomar decisões sobre subordinados
* Executar as ações de RH
* Cumprir metas de RH
* Alcançar resultados de RH
* Cuidar da tática e operações
* Cuidar da sua equipe de pessoas
* Tomar decisões sobre subordinados
* Executar as ações de RH
* Cumprir metas de RH
* Alcançar resultados de RH
* Cuidar da tática e operações
Centralização da ARH
Prós:
• Reúne especialistas de RH em um só órgão.• Proporciona integração intradepartamental.• Delimita perfeitamente a área de RH.• Focaliza a função e as tarefas e atividades de RH.• Ideal para pequenas organizações.
GESTÃO DE PESSOAS
Contras:
• Concentra decisões e ações no staff de RH.• Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff.• Homogeneização e padronização das práticas de RH.• Manutenção e conservação do status quo.• Órgão de RH torna-se operacional e burocrático.• Proporciona administração autoritária e autocrática.
Centralização da ARH
Reúne especialistas de RH em um só órgão.Proporciona integração intradepartamental.Delimita perfeitamente a área de RH.Focaliza a função e as tarefas e atividades de RH.Ideal para pequenas organizações.
Concentra decisões e ações no staff de RH.Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff.Homogeneização e padronização das práticas de RH.Manutenção e conservação do status quo.
se operacional e burocrático.Proporciona administração autoritária e autocrática.
Descentralização da ARH
Prós:
• Delega decisões e ações de RH aos gerentes de linha.• Desmonopolização das decisões e ações de RH.• Adequação das práticas de RH às diferenças individuais das pessoas.• Órgão de RH torna-se consultor interno dos gerentes de linha.• Focalização no cliente interno.• Favorece a administração participativa.
GESTÃO DE PESSOAS
• Favorece a administração participativa.• Visão estratégica através das unidades estratégicas de RH.
Contras:
• Órgão de RH perde suas fronteiras e limites.• Especialistas de RH se dispersam.• Necessidade de terceirização de atividades burocráticas de RH.
Descentralização da ARH
Delega decisões e ações de RH aos gerentes de linha.Desmonopolização das decisões e ações de RH.Adequação das práticas de RH às diferenças individuais das pessoas.
se consultor interno dos gerentes de linha.
Favorece a administração participativa.Favorece a administração participativa.Visão estratégica através das unidades estratégicas de RH.
Órgão de RH perde suas fronteiras e limites.
Necessidade de terceirização de atividades burocráticas de RH.
ModeloCentralizado
(Staff)
O órgão de RH monopolizatodas as funções de RH:
recruta, seleciona, treina,remunera, avalia, promove,
continuum
GESTÃO DE PESSOAS
remunera, avalia, promove,desliga ou aposenta.
Tratamento genérico e igualpara todos os funcionários: horários, salários, tarefas,regras iguais para todos.
Regras estabelecidas pelamédia ou mediana para todos.
Pessoas
ModeloDescentralizado
(Linha)
Os gerentes assumem todasas responsabilidades sobre
seus subordinados: recrutam,selecionam, treinam, remuneram,
avaliam, promovem, desligam
continuum
avaliam, promovem, desligamou aposentam.
Tratamento específico e individual para cada funcionário:
horários, salários, tarefas e metas específicas e individuais.
Soluções sob medida para cadapessoa de acordo com suas
diferenças individuais.
Pessoas
Avaliação Crítica:A Pesquisa do Progep
A revista HSM Management divulgou pesquisa conduzida pelo Programade Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) da FIA, conveniada àFaculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP. Segundo a pesquisa, os principais desafios da GP são:
1. Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas à estratégiasdo negócio e aos objetivos organizacionais.
GESTÃO DE PESSOAS
do negócio e aos objetivos organizacionais.2. Desenvolvimento e capacitação de gestores de linha na organização,
com novo perfil gerencial e como gestores de pessoas, sem o qualtorna-se impensável a GP de hoje.
• Alinhar a GP às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais.4. Apoiar e promover processos de mudança organizacional e
direcionamento estratégico (fusões e aquisições).
Faça um comentário a respeito de cada um desses desafios da GP e quaissugestões sobre como enfrentá-los.
A revista HSM Management divulgou pesquisa conduzida pelo Programade Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) da FIA, conveniada àFaculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP. Segundo a pesquisa, os principais desafios da GP são:
Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas à estratégiasdo negócio e aos objetivos organizacionais.do negócio e aos objetivos organizacionais.
. Desenvolvimento e capacitação de gestores de linha na organização,com novo perfil gerencial e como gestores de pessoas, sem o qual
Alinhar a GP às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais.. Apoiar e promover processos de mudança organizacional e
direcionamento estratégico (fusões e aquisições).
Faça um comentário a respeito de cada um desses desafios da GP e quais
Caso
A Coopers & LybrandA C&L é uma das seis maiores consultorias do mundo. Sua vantagemestratégica é sua capacidade de se antecipar às necessidades do
cliente com maior eficiência que os concorrentes. O capitalintelectual é seu principal recurso para atender aos clientes. A C&Ldesenvolveu uma estratégia denominada Nexus para integrar seusfuncionários com iniciativas de atendimento ao cliente, baseada
em duas premissas básicas:
GESTÃO DE PESSOAS
em duas premissas básicas:
1. Nosso pessoal é o ativo mais importante de nosso cliente.2. Queremos ser o empregador preferido pelos funcionários que
os nossos clientes escolheriam.
Como criar uma organização adequada para atingir os objetivosempresariais (formulados como alvos financeiros, missões, visões,
intenções, aspirações ou metas)?
A C&L é uma das seis maiores consultorias do mundo. Sua vantagemestratégica é sua capacidade de se antecipar às necessidades do
cliente com maior eficiência que os concorrentes. O capitalintelectual é seu principal recurso para atender aos clientes. A C&Ldesenvolveu uma estratégia denominada Nexus para integrar seusfuncionários com iniciativas de atendimento ao cliente, baseada
em duas premissas básicas:
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em duas premissas básicas:
Nosso pessoal é o ativo mais importante de nosso cliente.Queremos ser o empregador preferido pelos funcionários que
Como criar uma organização adequada para atingir os objetivosempresariais (formulados como alvos financeiros, missões, visões,
intenções, aspirações ou metas)?
Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso:
AgregarPessoas
AplicarPessoas
Recompensar
• Imagem externa da organização• Receptividade da organização
• Flexibilidade organizacional• Cultura participativa• Espírito de equipe
• Reconhecimento e confiança
GESTÃO DE PESSOAS
RecompensarPessoas
DesenvolverPessoas
ManterPessoas
MonitorarPessoas
• Reconhecimento e confiança• Ênfase em metas e objetivos• Desafios e oportunidades
• Aprendizagem organizacional• Valor do conhecimento• Liderança de lideranças
• Clima organizacional• Qualidade de vida no trabalho
• Tecnologia da informação• Sistema de informação gerencial• Fluxo informacional
Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores:
Imagem externa da organizaçãoReceptividade da organização
Flexibilidade organizacionalCultura participativa
Reconhecimento e confiança
• Aumento do capital humano• Menor rotatividade• Menor absenteísmo
• Melhor desempenho• Maior produtividade• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas• Comprometimento
Reconhecimento e confiançaÊnfase em metas e objetivosDesafios e oportunidades
Aprendizagem organizacionalValor do conhecimentoLiderança de lideranças
Clima organizacionalQualidade de vida no trabalho
Tecnologia da informaçãoSistema de informação gerencialFluxo informacional
• Comprometimento• Menor rotatividade• Menor absenteísmo
• Aumento do capital humano• Maior produtividade• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas• Cidadania organizacional• Comprometimento
• Retroação• Autonomia e liberdade• Avaliação holística
PARTE UM
OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO DE PESSOAS
Capítulo 1: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas.Capítulo 2: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico
e Competitivo.Capítulo 3: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.
PARTE UM
OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas.: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico
: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.
Capítulo
A Gestão de Pessoas em umAmbiente Dinâmico e Competitivo
GESTÃO DE PESSOAS
• As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial.• As Mudanças e Transformações na Função de RH.• Os Desafios do Terceiro Milênio.• Os Novos Papéis da Função de RH.• A Administração de Talentos e do Capital Intelectual.
Capítulo 2
A Gestão de Pessoas em umAmbiente Dinâmico e Competitivo
As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial.As Mudanças e Transformações na Função de RH.
Os Novos Papéis da Função de RH.A Administração de Talentos e do Capital Intelectual.
Caso Introdutório:
O novo papel do gerente.
Roberto Cerqueira é um engenheiro que ingressou na Beta IndústriaS/A e está sendo promovido a gerente do Depto de Novos Produtos.Feliz, mas preocupado, pois sempre trabalhou com coisas concretas:
produtos, protótipos, especificações de materiais, ou seja, com medidas exatas, números, tamanhos. Nunca lidou com pessoas.
Agora, é responsável por uma equipe de
GESTÃO DE PESSOAS
Agora, é responsável por uma equipe de engenheiros, projetistas e desenhistas. Sua maneira lógica,
matemática e quantitativa no trabalho precisa ser trocada por umaconduta psicológica e humana para ser bem
Percebeu que muitos profissionais – como engenheiros, economistas,médicos, advogados – quando bem-gerentes e deixam de lado suas especialidades para assumirem agestão de equipes. Ele também precisa aprender a lidar com
pessoas.Que sugestões você daria a Roberto?
O novo papel do gerente.
Roberto Cerqueira é um engenheiro que ingressou na Beta IndústriaS/A e está sendo promovido a gerente do Depto de Novos Produtos.Feliz, mas preocupado, pois sempre trabalhou com coisas concretas:
produtos, protótipos, especificações de materiais, ou seja, com medidas exatas, números, tamanhos. Nunca lidou com pessoas.
Agora, é responsável por uma equipe de 34 pessoas, entre técnicos,
Pág: 34
Agora, é responsável por uma equipe de 34 pessoas, entre técnicos,engenheiros, projetistas e desenhistas. Sua maneira lógica,
matemática e quantitativa no trabalho precisa ser trocada por umaconduta psicológica e humana para ser bem-sucedido no trabalho.
como engenheiros, economistas,-sucedidos são promovidos a
gerentes e deixam de lado suas especialidades para assumirem agestão de equipes. Ele também precisa aprender a lidar com
Que sugestões você daria a Roberto?
2.1. O desenho mecanístico
Era Industrial Clássica
GESTÃO DE PESSOAS
Desenho Mecanístico* Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada* Departamentalização funcional para assegurar especialização* Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitado* Pequena capacidade de processamento da informação* Cargos individuais especializados com tarefas simples e repeti* Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina* Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e * Nenhuma capacidade para mudança e inovação
mecanístico.
Era Industrial Clássica
Mecanístico* Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada
funcional para assegurar especialização* Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados* Pequena capacidade de processamento da informação* Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas* Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina* Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente* Nenhuma capacidade para mudança e inovação
Era Industrial Neoclássica
2.2. O desenho
GESTÃO DE PESSOAS
Desenho Matricial
* Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de P* Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade
funcional e autoridade de projeto (produto/serviço).* Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores.* Aumento da capacidade de processamento da informação* Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.* Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável.* Razoável capacidade para mudança e inovação
Era Industrial Neoclássica
desenho matricial.
Desenho Matricial
* Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de P/S.* Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade
funcional e autoridade de projeto (produto/serviço).* Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores.* Aumento da capacidade de processamento da informação* Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.* Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável.* Razoável capacidade para mudança e inovação
2.3. O desenho
Era da Informação
GESTÃO DE PESSOAS
Desenho Orgânico
* Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamen* Elevada interdependência entre as redes internas de equipes.* Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora.* Intensa interação através de cargos auto* Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas.* Capacidade expandida de processamento da informação.* Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação.* Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta
desenho orgânico.
Era da Informação
Desenho Orgânico
* Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos.* Elevada interdependência entre as redes internas de equipes.* Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora.* Intensa interação através de cargos auto-definidos e mutáveis.* Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas.* Capacidade expandida de processamento da informação.* Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação.* Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.
2.4. As etapas das
Era da IndustrializaçãoClássica
1900-1950
Era da IndustrializaçãoNeoclássica
EstruturaOrganizacionalPredominante
Cultura
Burocrática, funcional,piramidal, centralizado-ra, rígida e inflexível.Ênfase nos órgãos.
Mista, matricial, com ênfase natalizaçãoou serviços ou unidadesestratégicas de negócios.
Teoria X. Foco no passa-do, nas tradições e nos valores conservadores.
Transição. Foco no presente e no atual.
Eras:
Períodos:
GESTÃO DE PESSOAS
CulturaOrganizacionalPredominante
valores conservadores.Ênfase na manutençãodo statu quo. Valor àtradição e experiência.
presente e no atual.Ênfase na adaptaçãoao ambiente. Valor à
renovação e revitalização.
AmbienteOrganizacional
Estático, previsível, poucas e gradativasmudanças. Poucosdesafios ambientais.
Administraçãodas Pessoas
Intensificação e aceleração das
mudanças ambientais.
Modos de lidarcom as pessoas
Pessoas como fatores de produtos inertes e estáticos. Ênfase nas
regras e controles rígidos para regular
as pessoas.
Relações Industriais
Pessoas como recursosorganizacionais que
devem ser administrados. Ênfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas.
Administração deRecursos Humanos
das organizações
Era da Informação
Após 1990
Era da IndustrializaçãoNeoclássica
1950-1990
Mista, matricial, com ênfase na departamen-talização por produtosou serviços ou unidadesestratégicas de negócios.
Flúida, ágil e flexível, totalmente descentralizada.
Ênfase nas redes deequipes multifuncionais.
Teoria Y. Foco no futuro e no destino.
Transição. Foco no presente e no atual. futuro e no destino.
Ênfase na mudança ena inovação. Valor ao
conhecimento e criatividade.
presente e no atual.Ênfase na adaptaçãoao ambiente. Valor à
renovação e revitalização.
Intensificação e aceleração das
mudanças ambientais.
Mutável, imprevisível,turbulento, com grandes e intensas mudanças.
Pessoas como seres humanosproativos e inteligentes quedevem ser impulsionados.Ênfase na liberdade e nocomprometimento para
motivar as pessoas.
Pessoas como recursosorganizacionais que
devem ser administrados. Ênfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas.
Administração deRecursos Humanos
Gestão de Pessoas
Voltando ao Caso Introdutório
O novo papel do gerente
Roberto Cerqueira procurou ajuda no Departamento de Treinamento da Beta. Seu objetivo: aprender as novas habilidades e obter o conhecimento para alcançar sucesso na nova posição.
GESTÃO DE PESSOAS
Em um rápido levantamento, concluiu que precisa urgentemente conhecer alguma coisa sobre liderança, motivação e comunicação para poder lidar com seus subordinados. Cerqueira sentiad’água. Nunca imaginou passar por um aperto como este.
Como você poderia ajudá-lo?
Introdutório:
gerente.
Pág: 40
Roberto Cerqueira procurou ajuda no Departamento de Treinamento da Beta. Seu objetivo: aprender as novas habilidades e obter o conhecimento para alcançar sucesso na nova posição.
Em um rápido levantamento, concluiu que precisa urgentemente conhecer alguma coisa sobre liderança, motivação e comunicação para poder lidar com seus subordinados. Cerqueira sentia-se um peixe fora d’água. Nunca imaginou passar por um aperto como este.
As organizações focadas no futuro e no seu destinodesafios:
1.Globalização: visão global do negócio para mapearprodutos e serviços. O benchmarking deixou de ser local agir localmente.
OLHANDO PARA FRENTE: Preocupações das Organizações do Futuro
GESTÃO DE PESSOAS
2. Pessoas: preocupação em educar, treinar, motivarempreendedor e oferecendo-lhes uma cultura participativarealização pessoal. A organização indica os objetivose oferece oportunidades de crescimento que fortaleçamcolaboradores e não funcionários batedores de cartão
3. Cliente: capacidade de conquistar, manter e ampliartêm intimidade com o cliente, conhecem as mutáveissua clientela.
destino estão sintonizadas com os seguintes
mapear a concorrência e avaliar a posição relativa dos de ser local ou regional. O refrão é pensar globalmente e
Preocupações das Organizações do Futuro
motivar, liderar as pessoas incutindo-lhes o espíritoparticipativa ao lado de oportunidades de plena
objetivos que pretende alcançar, focaliza a missão e visãofortaleçam seu negócio. Pessoas são parceiros e
cartão de ponto.
ampliar a clientela. As organizações bem sucedidasmutáveis características, necessidades e aspirações de
4.Produtos/serviços: necessidade de diferenciar produtos e serviços em termos de qualidade e atendimento. Os P&S estão ficando cada vez mais parecidos – verdadeiras commodities. A vantagem competitiva consiste em agregar elementos adicionais como qualidade e atendimento para diferenciá-los em relação aos concorrentes.
5.Conhecimento: na Era da Informação o recurso organizacional mais importante capital intelectual. É o conhecimento e sua aplicação que permite captar a informação disponível para todos e transformáem oportunidade de novos P&S antes que os concorrentes o façam.
GESTÃO DE PESSOAS
6. Resultados: necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando receitas. Visão do futuro e focalização em metas a serem alcançadas são imprescindíveis.
7. Tecnologia: necessidade de avaliar e de atualizar a organização para acompanhar e aproveitar os progressos tecnológicos. Organizações excelentes não são as que detêm a tecnologia mais avançada, mas aquelas que sabem extrair o máximo de suas tecnologias atuais. O preparo e a capacitação das pessoas está por trás disso.
Tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado. A única constante é a mudança.
: necessidade de diferenciar produtos e serviços em termos de qualidade e atendimento. Os P&S estão verdadeiras commodities. A vantagem competitiva consiste em agregar elementos
los em relação aos concorrentes.
: na Era da Informação o recurso organizacional mais importante – o capital financeiro – cede o pódio para o capital intelectual. É o conhecimento e sua aplicação que permite captar a informação disponível para todos e transformá-la em oportunidade de novos P&S antes que os concorrentes o façam.
: necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando receitas. Visão do futuro e focalização em metas a serem alcançadas são imprescindíveis.
: necessidade de avaliar e de atualizar a organização para acompanhar e aproveitar os progressos tecnológicos. Organizações excelentes não são as que detêm a tecnologia mais avançada, mas aquelas que sabem extrair o máximo de suas tecnologias atuais. O preparo e a capacitação das pessoas está por trás disso.
Tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado. A única constante é a
2.5. Mudanças e transformações na área
Era da Industrialização Clássica
Era da Industrialização Neoclássica
* Início da industrialização e formação do proletariado
* Transformação das oficinas emfábricas
* Estabilidade, rotina, manutençãoe permanência
* Adoção das estruturas tradicio-
* Expansão da industrialização e do mercado de candidatos
* Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial
* Início do dinamismo do ambiente: instabilidade e mudança
* Adoção de estruturas híbridas
(De 1900 a 1950) (De 1950 a 1990)
GESTÃO DE PESSOAS
Pessoas como Mão-de-Obra
Pessoas como Recursos Humanos
Departamentode
Pessoal
Departamentode
Relações Industriais
Departamentode
RecursosHumanos
* Adoção das estruturas tradicio-nais e da departamentalizaçãofuncional e divisional
* Modelo mecanístico, burocrático, estruturas altas e amplitude de controle larga
* Necessidade de ordem e rotina
* Adoção de estruturas híbridase de novas soluções organizacionais
* Modelo menosestruturas baixas e amplitudede controle mais estreita
* Necessidade de adaptação
área de RH.
Era da Industrialização Neoclássica
Era da Informação
* Expansão da industrialização e do mercado de candidatos
* Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial
* Início do dinamismo do am-: instabilidade e mudança
* Adoção de estruturas híbridas
* Mercado de serviçosultrapassa o mercadoindustrial
* Adoção de unidades denegócios para substituirgrandes organizações
* Extremo dinamismo,
(Após 1990)(De 1950 a 1990)
Pessoas como Recursos Humanos
Pessoas como Parceiros
Departamentode
Gestão dePessoas
Equipes de
Gestão dePessoas
* Adoção de estruturas híbridase de novas soluções organiza-
* Modelo menos mecanístico,estruturas baixas e amplitudede controle mais estreita
* Necessidade de adaptação
* Extremo dinamismo,turbulência e mudança
* Adoção de estruturas orgânicas e adhocráticas
* Modelos orgânicos, ágeis,flexíveis, mutáveis
* Necessidade de mudança
2.6. As 3 etapas da Gestão
RelaçõesIndustriais
Administração deRecursos Humanos
Formato doTrabalho
Centralização total dasoperações no órgão de
RH.
Responsabilidade delinha e função de staff.
Nível deAtuação
Burocratizada eOperacional. Rotina.
Comando da Ação
cúpula da área e açõescentralizadas no órgão
Decisões vindas dacúpula da organizaçãoe ações centralizadas
Caracte-rísticas
GESTÃO DE PESSOAS
Missão daÁrea
da Ação centralizadas no órgãoe ações centralizadas no órgão de RH.
Tipo deAtividade
Consultoria interna e prestação de serviços
Execução de serviçosespecializados.
Centralização eisolamento da área.
PrincipaisAtividades
Recrutamento, seleção,treinamento,
Admissão, demissão,controle de freqüência,legislação do trabalho,
disciplina, relaçõessindicais, órdem.
melhores funcionários.
Vigilância, coerção,coação, punições.
Confinamento socialdas pessoas.
Gestão de Pessoas.
Gestão dePessoas
Administração deRecursos Humanos
Responsabilidade delinha e função de staff.
Descentralização rumoaos gerentes e às suas
equipes.
Focalização global eestratégica no negócio.
Departamentalizadae Tática.
Decisões e ações doGerente e de suaequipe de trabalho.
Decisões vindas dacúpula da área e açõescentralizadas no órgão
Criar a melhor empresae a melhor qualidade
de trabalho.
equipe de trabalho.centralizadas no órgãode RH.
Consultoria interna.Descentralização ecompartilhamento.
Consultoria interna e prestação de serviços
especializados.
Como os gerentes e suasequipes podem escolher,treinar, liderar, motivar,avaliar e recompensaros seus participantes.
Recrutamento, seleção,treinamento, adminis-
tração de salários,benefícios, higiene esegurança, relações
sindicais.
Atrair e manter os melhores funcionários.
Roberto Cerqueira percebeu que além de competências técnicas teria que aprender competências comportamentais:
VOLTANDO AO INTRODUTÓRIO
O novo papel do gerente.
GESTÃO DE PESSOAS
melhorar seu relacionamento interpessoal, aprender a lidar com pessoas e focar metas e resultados a alcançar através das pessoas. Criar uma equipe de alto desempenho ficou sendo outro desafio fundamental para o seu sucesso como novo gerente.
Como obter apoio e retaguarda do DRH?
Roberto Cerqueira percebeu que além de competências técnicas teria que aprender competências comportamentais:
VOLTANDO AO INTRODUTÓRIO
O novo papel do gerente.
melhorar seu relacionamento interpessoal, aprender a lidar com pessoas e focar metas e resultados a alcançar através das pessoas. Criar uma equipe de alto desempenho ficou sendo outro desafio fundamental para o seu sucesso como novo
Como obter apoio e retaguarda do DRH?
2.7. Os desafios do terceiro
Globalização
Tecnologia
Informação
ConhecimentoTendencias
GESTÃO DE PESSOAS
Serviços
Ênfase no Cliente
Qualidade
Produtividade
Competitividade
Atuais do
Mundo
Moderno
terceiro milênio.
Globalização
Tecnologia
Informação
ConhecimentoGestão
Serviços
Ênfase no Cliente
Qualidade
Produtividade
Competitividade
Gestão
de
Pessoas
2.8. Os Novos Papéis
Operacional e burocrático
Policiamento e Controle
Curto Prazo e Imediatismo
De: De:
GESTÃO DE PESSOAS
Administrativo
Foco na Função
Foco Interno e introvertido
Reativo e Solucionador de Problemas
Foco na Atividade e nos Meios
da função de RH.
Para: Para:
Estratégico
Parceria e Compromisso
Longo Prazo
Consultivo
Foco no Negócio
Foco Externo e Cliente
Proativo e Preventivo
Foco nos Resultados e Fins
Foco no Futuro Estratégico
Foco no Futuro Estratégico
Administração deEstratégias de RH
2.9. Os papéis de RH na construção de
GESTÃO DE PESSOAS
Foco nos Processos
Foco nos Processos
Foco no CotidianoOperacional
Foco no CotidianoOperacional
Administração daInfra-Estrutura da Empresa
Foco no Futuro Estratégico
Foco no Futuro Estratégico
Administração daTransformação e Mudança
de uma organização competitiva.
Foco nasPessoas
Foco nasPessoas
Foco no CotidianoOperacional
Foco no CotidianoOperacional
Administração daContribuição dos Funcionários
2.10. Definição de
Papel de RH ResultadoCaracterística
Principal
Administração deEstratégias de
Recursos Humanos
Execuçãoda
Estratégia
Parceiro Estratégicopara ajudar a alcançar
objetivos organizacionais
Administração daInfra-Estrutura da
EspecialistaAdministrativo
Construçãode uma
GESTÃO DE PESSOAS
Agente deMudança e Inovação
para melhorar acapacidade de mudar
Infra-Estrutura daEmpresa
Administração daContribuição dos
Funcionários
Administração daTransformação e
da Mudança
Defensor dosFuncionários
para treinar e incentivaras pessoas
Administrativopara reduzir custose aumentar valor
Criação de umaorganização
renovada
Aumento doenvolvimento ecapacidade dos
funcionários
de umainfra-estrutura
eficiente
de papéis de RH.
CaracterísticaPrincipal Atividade
Parceiro Estratégicopara ajudar a alcançar
objetivos organizacionais
Ajuste das estratégias deRH à estratégia empresarial:Diagnóstico organizacional
para detectar forças e fraquezasda organização
EspecialistaAdministrativo
Reengenharia dos processosda organização:
Agente deMudança e Inovação
para melhorar acapacidade de mudar
Defensor dosFuncionários
para treinar e incentivaras pessoas
Administrativopara reduzir custose aumentar valor
Gerir a transformaçãoe a mudança:
Assegurar capacidadepara mudança e identificação
e solução de problemas
Ouvir e responder aosfuncionários:
Prover recursos aosfuncionários para
incentivar contribuições
da organização:Serviços em comum
para a melhoria contínua
* Concentração na função de RH
* Especalização das funções
* Vários níveis hierárquicos
* Introversão e isolamento
ANTES
2.11. As novas características
GESTÃO DE PESSOAS
* Rotina operacional e burocrática
* Preservação da cultura organizacional
* Ênfase nos meios e procedimentos
* Busca da eficiência interna
* Visão voltada para o presente e passado
* Administrar recursos humanos
* Fazer tudo sozinha
* Ênfase nos controles operacionais
* Apoio no core business da área
* Gerenciamento de processos
* Enxugamento e downsizing
* Benchmarking e extroversão
AGORA
características da ARH.
* Consultoria e visão estratégica
* Inovação e mudança cultural
* Ênfase nos objetivos e resultados
* Busca da eficácia organizacional
* Visão voltada para o futuro e destino
* Assessorar na gestão com pessoas
* Ajudar os gerentes e equipes
* Ênfase na liberdade e participação
* Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa.
* Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos.
* Organização voltada para processos e não por funções especia
* Necessidade de atender ao usuário - interno ou externo
* Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais.
2.12. As novas necessidades
GESTÃO DE PESSOAS
* Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais.
* Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e da
* Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à
* Criação de condições para uma administração participativa e
* Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação
* Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços.
* Busca da inovação e da criatividade
* Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa.
, enxuta, de poucos níveis hierárquicos.
* Organização voltada para processos e não por funções especializadas e isoladas.
interno ou externo - e, se possível, encantá-lo.
* Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais.
necessidades da ARH.
* Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais.
* Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas.
* Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente.
* Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes.
proação.
* Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços.
Orientada operacionalmente: Ênfase nas regras e procedimentos.
ANTES
Acompanhamento e controle dos
Define a missão, visão e objetivos para os gerentes.
Cúpula daARH
Função daDiretoria
Função daMédia
2.13. Características da ARH: antes e
GESTÃO DE PESSOAS
Acompanhamento e controle dos gerentes de nível médio.
FocoPrincipal
Função daGerência Inferior
Média Gerência
Foco nos produtos e serviçosoferecidos pela área de RH.Objetivos departamentais e táticos.Prestação de serviços internos.
Salário fixo baseado no nível do cargo ocupado.
Funcionário.Mero seguidor dasnormas internas.
Sistemas deRemuneração
FunçãoPrincipal
Prestar serviços especializadosa todos os órgãos da empresa.
Ênfase nas regras e procedimentos.Orientada estratégicamente:Ênfase na missão e na visão.
AGORA
Define os valores que balizam aconduta dos gerentes e das pessoas.
Aconselhamento e apoio aosAcompanhamento e controle dos
Define a missão, visão e objetivos
depois.
Proprietário do processo.Líder das pessoas.
Aconselhamento e apoio aosgerentes de nível médio.
Acompanhamento e controle dos
Objetivos departamentais e táticos.
Funcionário.Mero seguidor das
Incentivos baseados nas metas eresultados alcançados.
Remuneração variável e flexível.
Assessorar os gerentes a agregarvalor à empresa e aos funcionários.
Prestar serviços especializados
Foco nos clientes e usuários.Objetivos organizacionais eestratégicos.Consultoria e assessoramento.
2.14. A nova orientação em plenaEra
Aspectos Organizacionais
* Redes internas de equipes e grupos
* Células de produção
* Unidades estratégicas de negócios
GESTÃO DE PESSOAS
* Simplicidade e agilidade
* Organicidade e flexibilidade
* Competitividade
* Excelência
* Adequação ao negócio e à missão
* Aprendizagem organizacional
Era da Informação.
Aspectos Culturais
* Participação e envolvimento
* Comprometimento pessoal
* Orientação para o cliente ou usuário
* Focalização em metas e resultados
* Melhoria contínua
* Comportamento ágil e proativo
* Visão global e ação local
* Proximidade/intimidade com o cliente
* Mudança cultural e comportamental
Competência
Habilidade
Conhecimento Habilidade
SABER SABER FAZER
2.16. A constituição do
GESTÃO DE PESSOAS
• Aprender a aprender * Aplicar o conhecimento• Aprender continuamente * Resolver problemas• Aumentar o conhecimento * Criar e inovar
Competência
Habilidade
Habilidade Competência
SABER FAZER SABER FAZER ACONTECER
do talento humano.
* Aplicar o conhecimento * Alcançar metas * Resolver problemas * Agregar valor* Criar e inovar * Obter excelência
* Empreender
2.17. A constituição do capital
Capital Interno
GESTÃO DE PESSOAS
CAPITALINTELECTUAL
Capital Humano
Capital Externo
do capital intelectual.
Capital Interno
ESTRUTURA INTERNA:
Conceitos, modelos, processos,sistemas administrativos e
informacionais.
São criados pelas pessoas eutilizados pela organização.
ESTRUTURA EXTERNA:
Capital Humano
Capital Externo
ESTRUTURA EXTERNA:
Relações com clientes e fornecedores,marcas, imagem e reputação.
Dependem de como a organizaçãoresolve e oferece soluções para os
problemas dos clientes.
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:
Habilidades das pessoas em agir emdeterminadas situações.
Educação, experiências, valores ecompetências.
A pesquisa do Progep – Programa de Estudos em Gestãofeita com uma amostra de formadores de opinião e utilizoucenários futuros. Nesta metodologia, os consultados trocamrodadas de respostas até que se chegue a resultados consideradosidentificar quais as tendências que impulsionarão as mudançasincidir sobre princípios, filosofias e estratégias da área de RH e instrumentos de gestão. E essas mudanças se refletem
AVALIAÇÃO CRÍTICA: A pesquisa
GESTÃO DE PESSOAS
área. Assim, um aspecto importante na conformação do se organiza e opera. A velha estrutura formal e departamentalizadaflexibilidade exigida por processos integrados e estrategicamenteAssim, três tendências despontam fortemente na ARH:
1. Descentralização das decisões de GP para os gerentes
2. Fornecimento de novos processos e conhecimento em
3. Mudança para um perfil de atuação do profissional de RH
Muitas organizações já avançaram bastante nessa direção
Gestão de Pessoas da FIA/USP – sobre o futuro da GP foiutilizou a técnica Delphi bastante utilizada na previsão de
trocam informações que são submetidas a diversasconsiderados satisfatórios pelo próprio grupo. A idéia é
mudanças na ARH. Essas novas tendências deverãode RH e que deverão afetar profundamente práticas e
refletem na estrutura, organização e forma de atuação da
pesquisa do Progep (22).
do modelo de GP é a maneira pela qual a função de RH departamentalizada do RH tradicional não comporta a estrategicamente orientados tão necessária nos dias atuais.
gerentes de negócio da empresa.
em GP para os clientes internos.
de RH como consultor interno.
direção. Mas ainda há muito que fazer.
Caso:A Hewlett-Packard
A HP tem uma profunda ênfase e dedicação aos assuntos de RH. O VP de RH redefiniu os processos de RH e distribuiu a responsabilidade da gestão de pessoas aos gerentes de linha.
Pediu à equipe de pessoal de âmbito mundial que criasse um “ambiente adequado” capaz de proporcionar aumento de valor para a empresa, oferta de serviços de melhor qualidade para os funcionários e utilização mais eficiente dos recursos humanos.
Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidades
GESTÃO DE PESSOAS
Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidades mais competitivas. Para transformar essa visão em ação, os profissionais de RH receberam quatro metas específicas.
O RH deve:
1. Avaliar, facilitar e melhorar a qualidade de gestão e do trabalho.2. Contribuir para a estratégia empresarial. 3. Acelerar o aprendizado individual e organizacional na HP.4. Gerir os processos associados a pessoal.
Com tais metas em mente, as equipes se dedicaram a
Pág: 56
A HP tem uma profunda ênfase e dedicação aos assuntos de RH. O VP de RH redefiniu os processos de RH e distribuiu a responsabilidade da gestão de pessoas aos gerentes de linha.
Pediu à equipe de pessoal de âmbito mundial que criasse um “ambiente adequado” capaz de proporcionar aumento de valor para a empresa, oferta de serviços de melhor qualidade para os funcionários e
Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidades Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidades mais competitivas. Para transformar essa visão em ação, os profissionais de RH receberam quatro
. Avaliar, facilitar e melhorar a qualidade de gestão e do trabalho.
. Acelerar o aprendizado individual e organizacional na HP.
Com tais metas em mente, as equipes se dedicaram a 4 papéis diferentes, como na figura 2.18.
2.18. A aplicação dos papéis da função
Foco no Futuro Estratégico
Foco no Futuro Estratégico
Necessidade do cliente: estratégias empresariais e de RH eficazes
Autoridade: 85% da linha15% do RH
Função de RH: alinhamentoPapel do Gerente de Pessoal: administração
das estratégias de RHCompetências do Gerente de Pessoal:
* Conhecimento da empresa* Formulação de estratégias de RH
GESTÃO DE PESSOAS
Foco nos Processos
Foco nos Processos
Foco no CotidianoOperacional
Foco no CotidianoOperacional
* Formulação de estratégias de RH* Habilidades para influenciar
Necessidade do cliente: eficiência dosprocessos adminsitrativos
Autoridade: 5% da linha95% do RH
Função de RH: execução de serviçosPapel do Gerente de Pessoal: gerente da
função de RHCompetências do Gerente de Pessoal:
* Conhecimento de conteúdo* Melhoria de processos* Informatização* Relações com cliente* Avaliação das necessidades do serviço
função de RH.
Foco no Futuro Estratégico
Foco no Futuro Estratégico
Necessidade do cliente: eficácia organizacional
Autoridade: 51% da linha49% do RH
Função de RH: gestão da mudançaPapel do Gerene de Pessoal: agente de mudança
Competências do Gerente de Pessoal:* Habilidades para gestão da mudança* Consultoria/facilitação/treinamento
Foco nasPessoas
Foco nasPessoas
Foco no CotidianoOperacional
Foco no CotidianoOperacional
Necessidade do cliente: dedicação do funcionário
Autoridade: 98% da linha2% do RH
Função de RH: apoio adminsitrativoPapel do Gerente de Pessoal: defensor dos
funcionáriosCompetências do Gerente de Pessoal:
* Avaliação do ambiente de trabalho* Desenvolvimento da relação entre
administração/funcionário* Gestão do desempenho
* Consultoria/facilitação/treinamento* Habilidades em análise de sistemas
Caso:A Hewlett-Packard - continuação
As definições dos quatro papéis de RH deram aos especialistas de RH um claro sentido do propósito e uma definição do valor a acrescentar à empresa.
Pelo seu sucesso, a função de RH da HP recebeu o prêmio Optimus do Personnel Journal em função de sua avaliação nos 7 critérios:
1. Vantagem competitiva: os funcionários da HP em âmbito mundial retroação às metas traçadas pelos gerentes. O papel do RH parte da necessidade do cliente (a organização toda, os funcionários ou gerentes).
GESTÃO DE PESSOAS
2. Impacto financeiro:O DRH economiza US$ 35 milhões por ano devido, pois a proporção de funcionário do RH em relação ao número de funcionários foi reduzida de mesma qualidade.
3. Perspectiva global: o pessoal de RH está conectado em escala mundial.
4. Inovação: as equipes de RH contribuem para a inovação dos P&S da HP.
5. Administração da mudança: A HP quer aumentar a diversidade.
6. Qualidade de vida: A HP é uma das melhores empresas para trabalhar.
7. Atendimento: O atendimento ao cliente se aperfeiçoa dia a dia.
continuaçãoPág: 57
As definições dos quatro papéis de RH deram aos especialistas de RH um claro sentido do propósito e uma
Pelo seu sucesso, a função de RH da HP recebeu o prêmio Optimus do Personnel Journal em função de sua
Vantagem competitiva: os funcionários da HP em âmbito mundial retroação às metas traçadas pelos gerentes. O papel do RH parte da necessidade do cliente (a organização toda, os
milhões por ano devido, pois a proporção de funcionário do RH em relação ao número de funcionários foi reduzida de 1/53 para 1/80, com a
. Perspectiva global: o pessoal de RH está conectado em escala mundial.
. Inovação: as equipes de RH contribuem para a inovação dos P&S da HP.
. Administração da mudança: A HP quer aumentar a diversidade.
. Qualidade de vida: A HP é uma das melhores empresas para trabalhar.
. Atendimento: O atendimento ao cliente se aperfeiçoa dia a dia.
Foco no Futuro Estratégico
Foco no Futuro Estratégico
Administração de Estratégias de RH
RH participa da estratégia empresarial:* Concebe estratégias de RH ligadas aos
objetivos empresariais* Delibera valores, missão e planejamento empresarial* É membro da equipe administrativa contribuindo
para as decisões empresariais* Participa do processo Hoshin: conduz esforços no
hoshin do pessoal da direção* Participa em forças-tarefas da empresa (ISO 9000)* Gerencia o planejamento da força de trabalho,
avaliação de habilidades, plano de carreira,
2.19. Atividades relacionadas
GESTÃO DE PESSOAS
Foco nos Processos
Foco nos Processos
Foco no CotidianoOperacional
Foco no CotidianoOperacional
diversidade, requalificação* Promove pensamento sistêmico / foco na qualidade
Prestação de Serviços de RH
RH fornece mais serviço, melhor qualidade emaior acessibilidade, o que resulta em customais baixo e aumento da satisfação do cliente:* Análise salarial* Rastreamento de requisição* Recrutamento / entrevista de candidatos* Programação / liberação de benefícios* Reclassifiicação / promoções* Manutenção de cadastro e de acordos* Introdução de novos programas* Relatórios e análise de dados* Treinamento em sala de aula
Foco no Futuro Estratégico
Foco no Futuro Estratégico Administração da Mudança
RH se associa aos gerentes de linha paraconduzir e facilitar a mudança:
* Facilitação da administração da mudança* Assessora para aumentar a eficácia da
organização (análise e diagnóstico, contratação,planejamento da ação, avaliação, acompanhamento
* Desenho da organização* Redefinição de sistemas / processos* Reorganização / reengenharia* Análise de competência* Equipe de longo alcance de desenvolvimento gerencial
relacionadas com a ARH.
Foco nasPessoas
Foco nasPessoas
Foco no CotidianoOperacional
Foco no CotidianoOperacional
Envolvimento dos Funcionários
RH facilita, dimensiona e melhora a qualidade daadministração e do trabalho em equipe:
* Assumir e defender método da HP* Facilitar pesquisas junto aos funcionários* Promover ambiente acolhedor* Promover eqüilíbrio trabalho / vida* Treinamento gerencial* Comunicação com os funcionários* Investigação de questões de acesso* Análise de avaliação do desempenho* Ações corretivas com funcionários e gerentes
* Equipe de longo alcance de desenvolvimento gerencial
Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso:
AgregarPessoas
AplicarPessoas
Recompensar
• Imagem externa da organização• Receptividade da organização
• Flexibilidade organizacional• Cultura participativa• Espírito de equipe
• Reconhecimento e confiança
GESTÃO DE PESSOAS
RecompensarPessoas
DesenvolverPessoas
ManterPessoas
MonitorarPessoas
• Reconhecimento e confiança• Ênfase em metas e objetivos• Desafios e oportunidades
• Aprendizagem organizacional• Valor do conhecimento• Liderança de lideranças
• Clima organizacional• Qualidade de vida no trabalho
• Tecnologia da informação• Sistema de informação gerencial• Fluxo informacional
Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores:
Imagem externa da organizaçãoReceptividade da organização
Flexibilidade organizacionalCultura participativa
Reconhecimento e confiança
• Aumento do capital humano• Menor rotatividade• Menor absenteísmo
• Melhor desempenho• Maior produtividade• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas• Comprometimento
Reconhecimento e confiançaÊnfase em metas e objetivosDesafios e oportunidades
Aprendizagem organizacionalValor do conhecimentoLiderança de lideranças
Clima organizacionalQualidade de vida no trabalho
Tecnologia da informaçãoSistema de informação gerencialFluxo informacional
• Comprometimento• Menor rotatividade• Menor absenteísmo
• Aumento do capital humano• Maior produtividade• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas• Cidadania organizacional• Comprometimento
• Retroação• Autonomia e liberdade• Avaliação holística
PARTE UM
OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO DE PESSOAS
Capítulo 1: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas.Capítulo 2: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico
e Competitivo.Capítulo 3: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.
PARTE UM
OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas.: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico
: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.
Capítulo
Planejamento Estratégico deGestão de Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
• Missão.• Visão.• Estratégia Organizacional.• Estratégia de RH.• Planejamento de RH.• Modelos de Planejamento de RH.• Fatores que Intervêm no Planejamento de RH.• Apreciação Crítica do Planejamento de RH.
Capítulo 3
Planejamento Estratégico deGestão de Pessoas
Fatores que Intervêm no Planejamento de RH.Apreciação Crítica do Planejamento de RH.
Caso Introdutório:
A Mainframe.
Marina Freitas, Diretora-Presidente da Mainframe convocou PedroDiamante, o Diretor de RH para tratar de
• Melhorar a qualidade dos produtosum estado de espírito das pessoas e são elas que operam eaplicam a tecnologia. A tecnologia somente vale se houver
GESTÃO DE PESSOAS
aplicam a tecnologia. A tecnologia somente vale se houverpessoas capazes de utilizá-la e aplicá
2. Otimizar os serviços à clientela: pois são proporcionados pelaspessoas em seus contatos com os clientes. Somente as pessoaspodem proporcionar satisfação aos clientes.
• Crescimento sustentado da empresados atuais funcionários e não pelo aumento do número dosfuncionários.
Para Pedro o segredo está na maneira de lidar com as pessoas.
Presidente da Mainframe convocou PedroDiamante, o Diretor de RH para tratar de 3 propósitos:
Melhorar a qualidade dos produtos: a qualidade é, antes de tudo,um estado de espírito das pessoas e são elas que operam eaplicam a tecnologia. A tecnologia somente vale se houver
Pág: 62
aplicam a tecnologia. A tecnologia somente vale se houverla e aplicá-la.
: pois são proporcionados pelaspessoas em seus contatos com os clientes. Somente as pessoaspodem proporcionar satisfação aos clientes.Crescimento sustentado da empresa: se faz pelo crescimentodos atuais funcionários e não pelo aumento do número dos
Para Pedro o segredo está na maneira de lidar com as pessoas.
Missão Organizacional
Visão Organizacional
GESTÃO DE PESSOAS
Visão Organizacional
Valores Organizacionais
Missão Organizacional
Visão OrganizacionalVisão Organizacional
Valores Organizacionais
3.1. Os valores básicosorganizações
* Elevar a cultura japonesae o status nacional
* Encorajar a habilidadeindividual e a criatividade
* Criatividade, sonhos eimaginação
* Preservação à magiaDisney
Sony Walt Disney
GESTÃO DE PESSOAS
individual e a criatividade
* Ser pioneira, fazer oimpossível, e não seguiros outros
Disney
* Atenção fanática àcoerência e aosdetalhes
* Não-ceticismo
básicos de algumasorganizações.
Merck
* Responsabilidadecorporativa e social
* Excelência inequívoca em todos os aspectos
* Criatividade, sonhos e
* Preservação à magia
Walt Disney
em todos os aspectos da empresa
* Inovação baseada naciência
* Honestidade e integridade
* Lucros, mas lucrosprovenientes de trabalhoe que beneficiem ahumanidade
* Atenção fanática àcoerência e aos
ceticismo
Dessler (1) refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os
pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administração bem-sucedida está na persecução ativa e persistente de
1.Poder: a gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valordevem administrar.
2.Elitismo: a gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvolcompetências. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo.
3. Recompensas: a gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado.
4. Eficácia: a gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas
5. Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da efi
RH DE HOJE: Os valores organizacionais
GESTÃO DE PESSOAS
5. Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficorretamente as coisas.
6. Economia: cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem-
7. Imparcialidade: a gestão bem-sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidaequidade: quem cuida, vence.
8. Espírito de equipe: a gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos.
9. Lei e ordem: a gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a juprevalecer.
10. Defesa: a gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimentoinimigo.
11. Competitividade: a gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive.
12. Oportunismo: as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bemadota o valor do oportunismo: quem arrisca, vence.
se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os
sucedida está na persecução ativa e persistente de 12 valores:
sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores
sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas
sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser
sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas.
sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer
organizacionais.
GESTÃO DE PESSOAS
sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer
-sucedida adota o valor da economia: nada é grátis.
sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e
sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe:
sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve
sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o
sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive.
: as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela
3.2. O caráter futurístico
MissãoMissão
GESTÃO DE PESSOAS
Estado Atualda Organizaçãono ano corrente
Metas
Planejamento Estratégico
futurístico da visão.
VisãoVisão
Estado Desejadopela Organizaçãodaqui a 5 anos
Metas
Planejamento Estratégico
3.3. Exemplo
Onde Estamos em 2005:
* Somos atualmente a 3ª maior frota deônibus da cidade
* Dominamos 26% do mercado municipal
* A satisfação dos passageiros atingeatualmente 33% dos clientes
GESTÃO DE PESSOAS
atualmente 33% dos clientes
* Conduzimos 55.000 clientes a cada dia
* Nossa quilometram mensal atual é de180.000 quilômetros
* Nossos ônibus têm 10 de vida média
* Nossos funcionários detêm 15% docapital social da empresa
Exemplo de visão
Onde Queremos Chegar em 2009:
* Queremos ser a 1ª maior frota deônibus da cidade
* Queremos chegar a 45% do mercado
* A satisfação dos passageiros deveráatingir 90% dos clientesatingir 90% dos clientes
* Queremos chegar a 100.000 clientes
* Nossa quilometram mensal deverá atingir 280.000 quilômetros
* Queremos ônibus com média de 2 anos
* Nossos funcionários deverão deter 33%do capital social da empresa
Muitas organizações realizam um trabalhodivulgar tanto interna como externamenteBradesco, por exemplo, mudou o seu logotipoum banco orientado para a modernizaçãocliente. O Itaú divulga internamente sua
RH DE HOJE: O slogan das organizações para retratar sua visão.
GESTÃO DE PESSOAS
cliente. O Itaú divulga internamente suaconvergência de esforços. Os slogans de sempre traduzem alguns aspectos de suaalcance. Para a Motorola: o que você pensavada sua vida. A Microsoft: mais poder parasímbolo de parceria. Para a IBM: soluçõesTAM: um estilo de voar. Para a Volkswagen: pense bem: qual o slogan adequado paraOu então, qual a visão que você acha queseu futuro? Qual é, afinal, a missão danão pensou nisso, certamente ela já estáconcorrência.
trabalho integrado e consistente paraexternamente a sua visão organizacional. O
logotipo para enfatizar sua visão comomodernização, agilidade, atualidade e apoio ao
sua visão para proporcionar uma
O slogan das organizações para retratar sua
sua visão para proporcionar uma. Os slogans de muitas grandes empresas quase
sua visão. Para a AT&T: tudo a seupensava ser impossível. A Abril: faz parte para quem trabalha. Para a Chevron: o
soluções para um mundo pequeno. Para a . Para a Volkswagen: você conhece, você confia. Agora,
para a organização onde você trabalha? que sua empresa deseja construir para o
da sua empresa? Se a sua empresa aindaestá atrasada com relação à sua
Voltando ao Caso Introdutório
A Mainframe
Marina e Pedro resolveram que o primeiro passo seria fazer uma série de consultas aos funcionários para conhecer o que eles imaginavam fosse a missão e a visão da Mainframe. A idéia era buscar consenso com todos os funcionários a respeito e, com isso, definir a missão e a
GESTÃO DE PESSOAS
funcionários a respeito e, com isso, definir a missão e a visão organizacional e transformáde indicar qual o seu comportamento adequado. Seria o passo inicial para marcar o processo de mudança da companhia. Como você poderia ajudá
Introdutório: Pág: 68
Marina e Pedro resolveram que o primeiro passo seria fazer uma série de consultas aos funcionários para conhecer o que eles imaginavam fosse a missão e a visão da Mainframe. A idéia era buscar consenso com todos os funcionários a respeito e, com isso, definir a missão e a funcionários a respeito e, com isso, definir a missão e a visão organizacional e transformá-las na bússola capaz de indicar qual o seu comportamento adequado. Seria o passo inicial para marcar o processo de mudança da companhia. Como você poderia ajudá-los?
As organizações são unidades sociais que procuramEtzioni, a sua razão de ser é servir a esses objetivossituação desejada que ela deseja alcançar. Os objetivos
1. Ao apresentarem uma situação futura indicamseguir e definem linhas-mestras para a atividade
DICAS: Para que servem os objetivos
GESTÃO DE PESSOAS
seguir e definem linhas-mestras para a atividade
2. Constituem uma fonte de legitimidade que justificaa sua existência.
3. Servem como padrões através dos quais oscomparar e avaliar o êxito da organização ou seja
4. Servem como unidade de medida para verificarou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes
procuram atingir objetivos específicos. Segundo objetivos. Um objetivo da organização é uma
objetivos organizacionais têm várias funções:
indicam uma orientação que a organização procuraatividade dos participantes.
objetivos organizacionais? (5).
atividade dos participantes.
justifica as atividades de uma organização e até
participantes e os estranhos a ela podemseja, a sua eficiência e o seu rendimento.
verificar e comparar a produtividade da organizaçãoparticipantes.
ObjetivosRotineiros
* Treinar 100 homens/horaspor semana
* Produzir 120 bolas porminuto
Objetivos deAperfeiçoamento
• Aumentar a qualidade dosprodutos em 5% ao ano.
• Elevar o nível de produtividade do pessoal em 5%.
3.4. Exemplos de objetivosde aperfeiçoamento
GESTÃO DE PESSOAS
* Entrevistar 120 candidatos
* Manter o índice derotatividade em menosde 1% ao mês
* Manter o índice deabsenteísmo em menosde 2% ao mês
* Manter o nível de satisfação dos funcionáriosem 85%
em 5%.
• Incrementar a relação faturamento por funcionário de R$ 210,00 para R$ 350,00 em um ano.
• Melhorar o atendimento ao cliente.
• Acelerar a entrega dopedido ao cliente.
• Melhorar o climaorganizacional.
* Criar e desenvolver um produto novo por mês
* Desenhar um novo programa de treinamento para vendedores dentro
Objetivos Inovadores
Objetivos deAperfeiçoamento
Aumentar a qualidade dosprodutos em 5% ao ano.
Elevar o nível de produtividade do pessoal
objetivos rotineiros,aperfeiçoamento e inovadores
para vendedores dentrode um ano
* Obter 100 sugestõesmensais dos funcionários
* Incentivar a participaçãodos funcionários nasdecisões.
* Implantar programa dequalidade total.
Incrementar a relação faturamento por funcionário de R$ 210,00 para R$ 350,00 em um ano.
Melhorar o atendimento
Acelerar a entrega dopedido ao cliente.Melhorar o climaorganizacional.
Voltando ao Caso Introdutório
A Mainframe
Definida a missão e a visão organizacional, Marina
e Pedro precisam formular os objetivos
organizacionais da Mainframe.
GESTÃO DE PESSOAS
organizacionais da Mainframe.
Como você poderia ajudá-los nessa empreitada?
Introdutório: Pág: 70
Definida a missão e a visão organizacional, Marina
e Pedro precisam formular os objetivos
organizacionais da Mainframe. organizacionais da Mainframe.
los nessa empreitada?
O que é Estratégia
1. É definida pelo nível institucional da organizaçãode todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses
2. É projetada a longo prazo e define os futuroà missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos
3. Envolve a empresa como uma totalidadeque a estratégia é um mutirão de esforços convergentes
GESTÃO DE PESSOAS
que a estratégia é um mutirão de esforços convergentesresultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacionalde suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas.
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacionala retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisõesorganização que aprende, mas as pessoas que dela participamconhecimentos.
Organizacional?
organização, quase sempre, através da ampla participaçãointeresses e objetivos envolvidos.
e o destino da organização. Neste sentido, ela atendeobjetivos organizacionais de longo prazo.
totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significaconvergentes, coordenados e integrados para proporcionarconvergentes, coordenados e integrados para proporcionar
organizacional não é a soma das táticas departamentais ou. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e
organizacional, através do qual a empresa aprende com decisões e ações globais. Obviamente, não é a participam e que utilizam sua bagagem de
3.5. Etapas da gestão
Definir o negócio e
desenvolver osentido de m issão
Definir um a visão e
estabelecer osobjetivos
1 2
GESTÃO DE PESSOAS
gestão estratégica
Form ular aestratégia
para alçançaros objetivosestratéticos
Im plem entara
estratégia
43
Avaliar osresultados e
fazer as correçõesnecessárias
5
OrganizacionaisO que há no
ambiente?
3.6. A formulação estratégica.
GESTÃO DE PESSOAS
Análise Ambiental
Estratégia Organizacional
Quais as oportunidadese ameaças que existem
no ambiente?
Missão
Visão
ObjetivosOrganizacionais O que temos
na empresa?
Para onde
queremos ir?
Análise Organizacional
Estratégia Organizacional
Quais as oportunidadese ameaças que existem
Quais as forças efraquezas que temos
na organização?
O que
devemos fazer?
CondiçõesAmbientais
e Tendências
Oportunidades
EconômicasTecnológicasSociaisPolíticasCulturais
Consideraçãode todas as
combinações
3.7. Os desdobramentosestratégia empresarial
GESTÃO DE PESSOAS
Escolha de Produtose Mercados
Oportunidadese Riscos
combinações
Estratégia empresarial
IdentificaçãoPesquisaAvaliação dosriscos
Avaliação para determinara melhor adequação entreoportunidades e recursos
Recursos daEmpresa
CompetênciasDiferenciais
Consideraçãode todas as
combinações
Capacidade:FinanceiraGerencialOrganizacionalConhecimentos
desdobramentos daempresarial.
Escolha de Produtose Mercados
Empresacombinações
Para ampliar ourestringiroportunidades
Identificação depontos fortes efracos
Programas paraaumento decapacidade
Estratégia empresarial
Avaliação para determinara melhor adequação entreoportunidades e recursos
Voltando ao Caso Introdutório
A Mainframe
O passo seguinte para desencadear o processo de mudança da Mainframe seria a busca de uma estratégia empresarial para realizar a missão, atingir a visão organizacional almejada e alcançar os objetivos organizacionais. Marina e Pedro resolveram que todos os funcionários deveriam
GESTÃO DE PESSOAS
resolveram que todos os funcionários deveriam participar das discussões a respeito da estratégia a ser adotada pela empresa. Mas, qual estratégia? Certamente, não seria a estratégia conservadora e defensiva. Como você poderia ajudar Pedro e Marina?
Introdutório: Pág: 73
O passo seguinte para desencadear o processo de mudança da Mainframe seria a busca de uma estratégia empresarial para realizar a missão, atingir a visão organizacional almejada e alcançar os objetivos organizacionais. Marina e Pedro resolveram que todos os funcionários deveriam resolveram que todos os funcionários deveriam participar das discussões a respeito da estratégia a ser adotada pela empresa. Mas, qual estratégia? Certamente, não seria a estratégia conservadora e defensiva. Como você poderia ajudar Pedro e
Planejamento para a
estabilidade
Manutenção
Planejamento
PlanejamentoConservadore Defensivo
3.8. As três orientaçõesplanejamento
GESTÃO DE PESSOAS
Planejamento para a
melhoria
Inovação
Planejamento para a
contingência
Futuro
PlanejamentoOtimizantee Analítico
PlanejamentoProspectivoe Ofensivo
Ambienteprevisívele estável
Assegurarcontinuidadedo sucesso
orientações doestratégico.
Ambientedinâmicoe incerto
Ambientemais
dinâmicoe incerto
Assegurarreação adequada
às frequentesmudanças
Antecipar aeventos que
podem ocorrer eidentificar ações
apropriadas
Objetivos e EstratégiasOrganizacionais
Objetivos e Estratégias
ComparaçãoEtapa 1: Avaliar os atuais
3.9. Os passos no planejamentoestratégico de RH.
GESTÃO DE PESSOAS
ComparaçãoEtapa 1: Avaliar os atuaisrecursos humanos
Etapa 3: Desenvolver e
de recursos humanos
Corrigir / evitarexcesso de pessoal
Objetivos e EstratégiasOrganizacionais
Objetivos e Estratégiasde RH
Comparação Etapa 2: Prever as necessidades
ComparaçãoPrever as necessidades
de recursos humanos
Etapa 3: Desenvolver eimplementar planos
de recursos humanos
Corrigir / evitarfalta de pessoal
3.10. Comparação de estratégias
Fluxos deTrabalho
Área Estratégicade RH
* Produção eficiente* Ênfase no controle* Descrições de cargos explíticas* Planejamento detalhado do cargo
Estratégia Conservadora e Defensiva
* Recrutamento interno* DRH decide sobre seleção * Ênfase nas qualificações técnicas* Processo formal de admissão e
de socialização
Admissão
GESTÃO DE PESSOAS
* Demissões voluntárias* Congelamento de admissões* Apoio continuado aos demitidos* Política de preferência à readmissão
* Padronização da avaliação* Avaliação como meio de controle* Foco estreito* Dependência exclusiva do superior
* Treinamento individual* Treinamento no cargo* Treinamento específico* Comprar habilidades
Recompensas* Salário Fixo* Salário baseado no cargo* Salário baseado na antiguidade* Decisões centralizadas sobre salário
Avaliação do Desempenho
Treinamento
Desligamentosde Funcionários
estratégias de RH.
* Inovação* Flexibilidade* Classes amplas de cargos* Planejamento vago do cargo
explíticas* Planejamento detalhado do cargo
Estratégia Prospectiva e Ofensiva
Estratégia Conservadora
* DRH decide sobre seleção * Ênfase nas qualificações técnicas* Processo formal de admissão e
* Recrutamento externo* Gerente decide sobre seleção* Adequação da pessoa à cultura* Processo informal de admissão e
de socialização
* Congelamento de admissões* Apoio continuado aos demitidos* Política de preferência à readmissão
* Padronização da avaliação* Avaliação como meio de controle
* Dependência exclusiva do superior
* Salário baseado no cargo* Salário baseado na antiguidade* Decisões centralizadas sobre salário
* Salário variável* Salário baseado no indivíduo* Salário baseado no desempenho* Decisões descentralizadas
* Treinamento em equipe* Treinamento externo* Treinamento genérico p/ flexibilidade* Construir habilidades
* Avaliação customizada* Avaliação como desenvolvimento* Avaliação multiproposital* Múltiplas entradas para avaliação
* Dispensas* Recrutamento quando necessário* Demitidos sem apoio* Nenhum tratamento preferencial
3.11. Comparação de perfis
Estratégia deProduto/Mercado
Lincoln ElectricConservador/Defensivo
CaracterísticasOrganizacionais
Limitada, linha de produtosestável; mercado previsível
Limitada ao desenvolvi-mento de produtos
Limitado às vendas
Pesquisa eDesenvolvimento
Alto volume/baixo custo;ênfase na eficiência eengenharia de processos
Produção
Marketing
GESTÃO DE PESSOAS
Limitado às vendasMarketing
Atividades de ARHManutençãoPapel básico
Formal e extensivoPlanejamento de RH
InternoRecrutamento e Seleção
Construção de habilidadesTreinamento eDesenvolvimento
Relações internas de salários; equilíbrio interno
Remuneração
Orientada para o processo;foco nas necessidades de
treinamento; avaliaçãoindividual e grupal
Avaliação doDesempenho
perfis estratégicos
Texas InstrumentsOtimizante/Analítico
Hewlett-PackardProspectivo/OfensivoConservador/Defensivo
Linha de produtos estávele mutável; mercado híbrido
Ampla, linha mutável deprodutos; mercado mutável
Limitada, linha de produtosestável; mercado previsível
Extensiva; ênfase em ser o 1º do mercado
Focalizada; ênfase em sero 2º do mercado
Alto volume/baixo custo;ênfase na engenharia
de processos
Customizada e prototípica;ênfase na eficácia e no
desenho do produto
Alto volume/baixo custo;
engenharia de processos
Campanhas extensivasde marketing
Focalizado pesadamentena pesquisa de mercado de marketingna pesquisa de mercado
CoordenaçãoEmpreendedor
Formal e extensivoInformal e limitado
Externo Interno e externo
Construção e aplicaçãode habilidades
Identificação e aplicaçãode habilidades
Construção de habilidades
Relações externas;competitividade externasalários; equilíbrio interno
Consistência internae externa para garantir
competitividade
Orientada para processo,necessidades de treinamen-to e de pessoal; avaliação
grupal e divisional
Orientada para resultados;foco nas necessidades de pessoal; avaliação corporativa e divisional
Orientada para o processo;foco nas necessidades de
3.12. Bases do planejamento estratégico
Demanda deProdução
Nível deProdutividade
1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho:* Treinamento ou retreinamento* Planejamento de sucessões internas
Demanda de Trabalho
Condições e Respostas Adequadas:
GESTÃO DE PESSOAS
* Planejamento de sucessões internas* Promoções de dentro da companhia* Recrutamento externo* Subcontratação de autônomos* Utilização de pessoal temporário ou em tempo* Utilização de horas extras
2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho:* Cortes de salários* Horários reduzidos de trabalho* Compartilhamento de trabalho* Demissões voluntárias* Desligamentos
3. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho: * Recolocação de desligados de* Transferências internas ou redeployment
estratégico de RH.
Mercado Externode Trabalho
Mercado Internode Trabalho
1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho:retreinamento
* Planejamento de sucessões internas
Oferta de Trabalho
Condições e Respostas Adequadas:
* Planejamento de sucessões internas* Promoções de dentro da companhia
de autônomos* Utilização de pessoal temporário ou em tempo-parcial
2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho:
* Horários reduzidos de trabalho* Compartilhamento de trabalho
3. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho: * Recolocação de desligados de dentrou ou fóra da companhia
redeployment
3.13. Alternativas de fusão entre Planejamento
PlanejamentoAdaptativo
PlanejamentoIntegrado
O foco se concentra noplanejamento empresa-rial, sendo as práticasde RH consideradascomo uma reflexão
posterior.
O foco se concentra emuma síntese entre o
planejamento empresarial e o
planejamento de RH.
GESTÃO DE PESSOAS
As discussões cabem aos gerentes de linha,
com envolvimentotangencial de
profissionais de RH.
O resultado é umasíntese das práticas deRH necessárias para arealização dos planos
empresariais.
Os gerentes de linha eos profissionais de RH
trabalham como parceiros para garantir
a ocorrência de um processo integrado deplanejamento de RH.
O resultado é um planoque destaca as práticasde RH prioritárias para
a obtenção de resultados empresariais.
Planejamento estratégico e de RH
PlanejamentoAutônomo e Isolado
PlanejamentoIntegrado
O foco se concentra emuma síntese entre o
planejamento empresarial e o
planejamento de RH.
O foco se concentra nas práticas de RH e na
forma como a funçãode RH pode adicionar
valor à empresa.
Os gerentes de linha eos profissionais de RH
trabalham como parceiros para garantir
a ocorrência de um processo integrado deplanejamento de RH.
O resultado é um planoque destaca as práticasde RH prioritárias para
a obtenção de resultados empresariais.
Os profissionais de RHtrabalham no plano e
o apresentam aos gerentes de linha.
O resultado é um planopara a função de RH,
incluindo práticasprioritárias.
3.14. Alternativas de planejamento estratégico
Missão da Organização
Objetivos Organizacionais
Requisitos dos Recursos Humanos
GESTÃO DE PESSOAS
Planejamento de Recursos Humanos
Expansão:
NovasAdmissões
Ajustamento:
Adequaçãoao Mercado
estratégico de RH.
Missão da Organização
Objetivos Organizacionais
Requisitos dos Recursos Humanos
Planejamento de Recursos Humanos
Enxugamento:
Redução dePessoal
Mudança:
Inovação eCriatividade
Renata Fonseca (36)
Gerente de TreinamentoOsvaldo Silveira (29)
A / 1 Osvaldo Silveira (29)B / 2 Ângela Freitas (27)
A / 1 BernardoB / 2 Ângela Freitas (27)
3.15. Modelo de substituição depostos-chave.
GESTÃO DE PESSOAS
Gerente de ProgramasBernardo Moll ( 28)
Programador Reinaldo Beja
Analista TreinamentoBasílio Dias (23)
A / 1 Basílio Dias (23)B / 2 Reinaldo Beja (26)
A / 1 Pedro Dão (21) B / 2 Gil Eanes
Diretor de RHRenata Fonseca (36)
Gerente de TreinamentoOsvaldo Silveira (29)
A / 1 Osvaldo Silveira (29)B / 2 Ângela Freitas (27)
A / 1 Bernardo Moll (28)B / 2 Ângela Freitas (27)
Gerente OperacionalÂngela Freitas (27)
InstrutoraDiana Reis (25)
Analista TreinamentoJoão Siqueira (22)
Programador Beja (26)
B / 3 José Bean (18)
A / 1 Diana Reis (25)A / 2 João Siqueira (22)
Eanes (20) A / 2 João Pinto (19)
Gerentes
Diretores
NúmeroInicial
Desliga-mentos
4
11
0
0
(-)
3.16. Planejamento de RH baseadono fluxo de pessoas.
GESTÃO DE PESSOAS
Gerentes
Supervisores
Funcionários
11
34
360
0
4
12
409 16
Promoções AdmissõesNúmero
FinalTransferên-cias para
0
0
(+)(-) (+) (=)
400
1 0 120
4
4 10 41011
1
8
0 12
340
10 11 360
3.17. Modelo de planejamento
Análise da DemandaAnálise da Demanda
Interno
CondiçõesOrganizacionais:
Planos FinanceirosPlanos de MarketingPlanos de Produção Mudanças na
Quantidade deFuncionários
Analise daForça de
Trabalho Atual
GESTÃO DE PESSOAS
Previsão deDisponibilidade
Interna
QuantidadeCapacidadeDiversidadeCustos
PromoçõesDesligamentosDemissõesTransferênciasAposentadorias
Previsão de Demanda
QuantidadeCapacidadeDiversidadeCustos
Reconciliação Através de Decisões
Compararcom
planejamento integrado.
Análise do SuprimentoAnálise do Suprimento
Interno Externo
Mudanças nasAtividades dosFuncionários
Atração deCandidatosSeleção eAdmissão
Analise daForça de
Trabalho Atual
Previsão deDisponibilidade
Interna
QuantidadeCapacidadeDiversidadeCustos
Funcionários
RemuneraçãoTreinamentoDesenho de CargosComunicação
Admissão
Previsão deSuprimento
Externo
QuantidadeCapacidadeDiversidadeCustos
Reconciliação Através de Decisões
+
Força de
Admissões
Entradas
3.18. Modelo de de RH integrado
GESTÃO DE PESSOAS
Trabalho
de uma
Unidade
OrganizacionalRetornos deAfastamentos
Transferências ePromoções deoutras unidades
Desligamentos
Saídas
de planejamentointegrado
Organizacional
Afastamentos
Transferências ePromoções paraoutras unidades
Aposentadorias
Ausências
3.19. Processo de planejamento e abordagem
Onde queremoschegar?
Onde estamosagora?
Definir a visão e formular os objetivos deRH baseados na eficiência e eqüidade,
Analisar as condições externas e ascondições organizacionais, bem comoas características dos funcionários
Questões de PlanejamentoQuestões de Planejamento
GESTÃO DE PESSOAS
Como fizemos?Onde estamos
agora?
Como sair daquíe chegar lá?
chegar?
Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo osrecursos necessários para
RH baseados na eficiência e eqüidade, de acordo com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos
Analisar os resultados pela avaliação dasnovas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo novamente
abordagem de diagnóstico.
Definir a visão e formular os objetivos deRH baseados na eficiência e eqüidade,
Analisar as condições externas e ascondições organizacionais, bem comoas características dos funcionários
Abordagem de DiagnósticoAbordagem de Diagnóstico
Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo osrecursos necessários para levá-la adiante
RH baseados na eficiência e eqüidade, de acordo com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos
Analisar os resultados pela avaliação dasnovas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo novamente
A Construbase, uma empresa mundial
um terrível baixo astral. Durante dois anos passoudólares de lucro por 500 milhões de dólares em prejuízosdiretores no comando da empresa. O novo presidenteesforços e retornar à lucratividade.
Após dois anos a Construbase voltou a ser lucrativaa estratégia da empresa, seu foco global e os produtosfoi reavaliada e os ajustes efetuados. A Diretoria solicitouempresa possuía a tecnologia adequada e os sistemasestratégia. Os sistemas foram aprimorados e ajustadosterceira providência: se a empresa era dotada daC
onstrubase
(17).
GESTÃO DE PESSOAS
terceira providência: se a empresa era dotada damanter sua estratégia. Para realizar a auditoria organizacionalque analisasse as forças e fraquezas da organizaçãoestratégia e recomendasse melhorias necessáriasgerentes que criou um processo de avaliação usandorecomendações resultantes foram entregues à Diretoriaimplementadas.
Questões:
1. Como você faria no lugar do presidente para atender
2. Se você estivesse no lugar do VP de RH, como
3. Como você agiria nos contatos com a diretoria?
CASO DE APOIO:A Construbase
mundial de engenharia e construção, enfrentou
passou por uma queda radical trocando 200 milhões de prejuízos. A situação crítica trouxe uma nova equipe de
presidente cuidou da reestruturação para redirecionar
lucrativa. A Diretoria então pediu ao presidente para reavaliarprodutos, serviços e clientes. Após um ano, a estratégia
solicitou então ao presidente que verificasse se a sistemas internos em condições de apoiar e manter suaajustados à estratégia. A Diretoria pediu ao presidente uma
estrutura organizacional adequada para implementar e
Pág: 85
estrutura organizacional adequada para implementar e organizacional, o comitê executivo solicitou ao VP de RH
organização, avaliasse a estrutura existente para implementar a necessárias. O VP de RH nomeou uma equipe de assessoria de
usando dados de funcionários, clientes e fornecedores. As Diretoria e as mudanças organizacionais foram
atender às três solicitações da diretoria?
como orientaria a equipe de assessoria?
?
Índice Nº de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mêsde = ---------------------------------------------------------------------------------------
Índice de Absenteísmo
GESTÃO DE PESSOAS
de = ---------------------------------------------------------------------------------------Absenteísmo Nº médio de empregados x Nº de dias de trabalho no mês
Nº de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mês---------------------------------------------------------------------------------------
Absenteísmo
---------------------------------------------------------------------------------------Absenteísmo Nº médio de empregados x Nº de dias de trabalho no mês
Tipos de desligamentos
1. Desligamento por iniciativa do funcionáriopessoais ou profissionais encerrar a relação de trabalho com o percepções. A primeira é o nível de insatisfação do funcionárioatrativas que ele visualiza fora da organização, isto é, no mercadocom o trabalho em si, com o ambiente de trabalho ou com ambos. financeiros para tornar o desligamento mais atrativo, como ospretendem reduzir o tamanho de sua força de trabalho sem se unilateral. Esses planos envolvem o pagamento de alguns mesesextensão do benefício de assistência médico-hospitalar por alguns
GESTÃO DE PESSOAS
2. Desligamento por iniciativa da organizaçãodesligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequadosproblemas de seleção inadequada, seja para reduzir sua forçacargos provocam transferências, recolocações, compartilhamentodemissões de funcionários. Para reduzir o impacto dessas mudançashoras extras, o congelamento de admissões, a redução da jornadasobretudo, a reciclagem profissional através do treinamento contínuoindispensável, as organizações utilizam critérios discutidos e evitar problemas de redução do moral e fidelidade que afetamassistir aos ex-funcionários na procura de empregos comparáveis(recolocação profissional). O outplacement é um processo de contratadas pela organização que assessoram seus ex-funcionáriostrabalho.
desligamentos.
: ocorre quando um funcionário decide por razõescom o empregador. A decisão de desligar-se depende de duas
funcionário com o trabalho. A segunda é o número de alternativasmercado de trabalho. O funcionário pode estar insatisfeito
com ambos. Muitas organizações têm lançado incentivosos Planos de Demissão Espontânea (PDE), quandose enredar nos fatores negativos associados a um corte
meses de salário, dependendo do tempo de casa, e a alguns meses.
organização (demissão): ocorre quando a organização decide adequados às suas necessidades, seja para corrigir
força de trabalho. As mudanças efetuadas no desenho dos compartilhamento de tarefas, redução de horas de trabalho e
mudanças organizacionais, o remédio tem sido o corte de jornada de trabalho, o trabalho em casa (home office) e, contínuo e intensivo. Quando a demissão se torna
e negociados com seus funcionários ou sindicatos, paraafetam a produtividade, minimizar possíveis ações judiciais e
comparáveis no mercado de trabalho através do outplacementde recolocação conduzido por empresas de consultoria
funcionários na busca de um novo emprego no mercado de
Índice de Rotatividade
Índice Nº de funcionários desligadosde = ------------------------------------------------------
GESTÃO DE PESSOAS
de = ------------------------------------------------------Rotatividade Efetivo médio da organização
Rotatividade
Nº de funcionários desligados------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Efetivo médio da organização
Custos deRecrutamento
Custos deSeleção
* Processamentoda Requisiçãode Empregado
* Propaganda
* Entrevistas deseleção
* Aplicação eaferição de provasde conhecimento
3.21. Custos de reposição em função da
GESTÃO DE PESSOAS
* Visitas a escolas
* Atendimento aoscandidatos
* Tempo dosrecrutadores
* Pesquisas demercado
* Formulários ecusto doprocessamento
de conhecimento
* Aplicação e aferição de testes
* Tempo dosselecionadores
* Checagem dereferências
* Exames médicose laboratoriais
Custos deDesligamento
* Pagamento desalários e quitaçãode direitostrabalhistas(férias propor-cionais, 13º
Custos deTreinamento
* Programas deintegração
* Orientação
da rotatividade
cionais, 13ºsalário, FGTS,etc.)
* Pagamento debenefícios
* Entrevista dedesligamento
* Custos dooutplacement
* Cargo vago atéa substituição
* Custos diretosde treinamento
* Tempo dosinstrutores
* Baixa produtivi-dade durante otreinamento
ARH DE HOJE: Como processarA entrevista de desligamento utiliza um questionário simples para obter os dados a fim de serem registrados e tabulados para estatísticas sobre as opiniões a respeito de:
Salário.
Tipo de trabalho.
Benefícios sociais.
Quantidade ou programação de trabalho.
Oportunidades de crescimento e de carreira.
Relacionamento com os gerentes.
GESTÃO DE PESSOAS
Relacionamento com os gerentes.
Relacionamento com os colegas.
Reconhecimento pelo trabalho.
Tipo de supervisão recebida.
ondições ambientais de trabalho.
ondições psicológicas de trabalho.
reinamento e desenvolvimento.
A entrevista de desligamento deve registrar as razões do desligamento: se foi por iniciativa do funcionário (qual a razão preou se foi por iniciativa da empresa (e qual foi a razão oferecida para isso).
Os dados do questionário são tabulados por área ou seção e por motivos para oferecer um diagnóstico sobre os principais motivrotatividade na empresa, bem como oferecer meios para ações corretivas ou preventivas no sentido de reduzi
processar a entrevista de desligamentoA entrevista de desligamento utiliza um questionário simples para obter os dados a fim de serem registrados e tabulados para efeito de
1.
2.
3.
4.
5.
6.
GESTÃO DE PESSOAS
7.
8.
9.
10. C
11. C
12. T
A entrevista de desligamento deve registrar as razões do desligamento: se foi por iniciativa do funcionário (qual a razão predominante para isso) ou se foi por iniciativa da empresa (e qual foi a razão oferecida para isso).
Os dados do questionário são tabulados por área ou seção e por motivos para oferecer um diagnóstico sobre os principais motivos que levam à rotatividade na empresa, bem como oferecer meios para ações corretivas ou preventivas no sentido de reduzi-la.
A rigor, o Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas deveria
1. Quais são as competências essenciais que nossa organização
2. Quais são as competências essenciais que nossa organização
Em função do gap existente entre as competências atuais e as desdobramentos:
ARH DE HOJE: Competências
GESTÃO DE PESSOAS
desdobramentos:
1. Podemos adquirir essas competências necessárias que nossaagregar competências, isto é, buscar lá fora e agregar talentos
2. Podemos desenvolver essas competências necessárias quequestão de desenvolver competências, isto é, buscar dentro dacompetências.
No primeiro caso, os processos de agregar pessoas ocupam o segundo caso, os processos de desenvolver pessoas se tornamestratégicos para a organização. Isso mostra o caráter contingencial
deveria começar com o esclarecimento de duas questões básicas:
organização possui?
organização requer?
e as competências necessárias temos dois tipos de
Competências essenciais da organização.
nossa organização não dispõe? Então se trata de uma questão de que disponham de tais competências.
nossa organização não dispõe? Então se trata de umada organização e desenvolver talentos para que adquiram tais
o pódio e passam a ser estratégicos para a organização. No tornam fundamentais para o sucesso organizacional e se tornam
contingencial da Gestão de Pessoas.
DICAS: Resultados do processo
A pesquisa conduzida pelo Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de Administração que congrega professores da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo que os princípios mais relevantes que deverão orientar o modelo de gestão de pessoas nos próximos cinco anos são os seguintes(22):
1.Nos aspectos considerados de altíssima relevância figuram duas diretrizes:
a.Gestão de RH contribuindo com o negócio da empresa
organizações e é avaliado como de média complexidade.
a.Gestão por competências. Outro esforço em que as organizações se encontram menos ajustadas, apesar de ser avaliado como de média complexidade.
1.Nos aspectos considerados muito importantes estão:
a.Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais.
a.Gestão do conhecimento. Pouco aplicada e considerada de alta complexidade. Poucos profissionais sabem qual é exatamente o papel do RH frente ao desafio de implementá
a.Criatividade e inovação contínuas no trabalho.
a.Modelo de gestão múltiplo envolvendo diferentes vínculos de trabalho (pessoal permanente, pessoal temporário, pessoal de terceiros).
a.Auto-desenvolvimento das pessoas.
Os profissionais consultados pela pesquisa indicam que o processo de reflexão sobre o papel da área de RH deve tornarprática permanente. Além disso, a gestão estratégica de RH terá papel prioritário. Para tanto, é essencial que a área tenha eatribuições a função de criar as condições necessárias para que não só o corpo gerencial, mas também os especialistas de RH estejam engajados na formulação e implantação da estratégia da empresa. Atuar com foco em talentos e não a partir de políticaoutra tendência estratégica, ao lado do apoio aos processos de mudança cultural indispensáveis no momento atual vivido pela mparte das empresas (23).
processo seletivo.
Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de Administração que congrega professores da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – FEA-USP – mostra que os princípios mais relevantes que deverão orientar o modelo de gestão de pessoas nos próximos cinco anos são os seguintes
Nos aspectos considerados de altíssima relevância figuram duas diretrizes:
Gestão de RH contribuindo com o negócio da empresa. Trata-se de um esforço que já vem sendo aplicado em muitas organizações e é avaliado como de média complexidade.
. Outro esforço em que as organizações se encontram menos ajustadas, apesar de ser
Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais.
Gestão do conhecimento. Pouco aplicada e considerada de alta complexidade. Poucos profissionais sabem qual é exatamente o papel do RH frente ao desafio de implementá-la.
Modelo de gestão múltiplo envolvendo diferentes vínculos de trabalho (pessoal permanente, pessoal temporário,
Os profissionais consultados pela pesquisa indicam que o processo de reflexão sobre o papel da área de RH deve tornar-se uma prática permanente. Além disso, a gestão estratégica de RH terá papel prioritário. Para tanto, é essencial que a área tenha entre suas atribuições a função de criar as condições necessárias para que não só o corpo gerencial, mas também os especialistas de RH estejam engajados na formulação e implantação da estratégia da empresa. Atuar com foco em talentos e não a partir de políticas éoutra tendência estratégica, ao lado do apoio aos processos de mudança cultural indispensáveis no momento atual vivido pela maior
AVALIAÇÃO CRÍTICA: A Pesquisa
A pesquisa do Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da FIA/FEA/USP
identificou as seguintes tendências na dimensão gestão estratégica de RH:
1. Busca de participação dos gerentes na formulação e implementação das estratégias corporativas.
GESTÃO DE PESSOAS
2. Os próprios profissionais de RH devem ser envolvidos no processo de concepção e disseminação das estratégias e não devem se limitar à atuação de retaguarda.
3. A área de RH deve oferecer apoio em processos de gestão da cultura e de mudanças organizacionais.
4. A área de RH deve ser integradora dos processos de GP entre si e aos objetivos da organização.
Comente cada uma dessas tendências e apresente os meios necessários para que elas se tornem realidade.
Pesquisa do Progep (24)
Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da FIA/FEA/USP
identificou as seguintes tendências na dimensão gestão estratégica de RH:
. Busca de participação dos gerentes na formulação e implementação das estratégias corporativas.
. Os próprios profissionais de RH devem ser envolvidos no processo de concepção e disseminação das estratégias e não devem se limitar à atuação de retaguarda.
. A área de RH deve oferecer apoio em processos de gestão da cultura e de mudanças organizacionais.
. A área de RH deve ser integradora dos processos de GP entre si e aos objetivos da organização.
Comente cada uma dessas tendências e apresente os meios necessários para que elas se tornem
Caso para Discussão
RH como Carro-Chefe da
A Scandinavian Airlines System (SAS) tornouaérea de primeiríssima qualidade. Jan Carlzon Notou a dificuldade em diferenciar as companhias aéreas e bolou
uma visão estratégica – difícil de ser copiada pelos concorrentes baseada nas pessoas e nas atitudes gerenciais. Detonou uma
mudança organizacional e virou a estrutura de cabeça para baixo.
GESTÃO DE PESSOAS
mudança organizacional e virou a estrutura de cabeça para baixo.Colocou toda a organização sobre sua cabeça e o pessoal de linhade frente – que tem contato direto com clientes topo. Tornou responsabilidade de todas as pessoas Presidente – prestar serviços aos funcionários da linha de frente
que atendessem diretamente o cliente.A empresa foi dividida em vários centros de lucro, cujo gerenteera o empreendedor, livre para decidir o horário e número de
vôos, podendo alugar aviões e pessoal de vôo de outras divisões.
da Mudança Organizacional
A Scandinavian Airlines System (SAS) tornou-se uma empresaaérea de primeiríssima qualidade. Jan Carlzon – o Presidente –Notou a dificuldade em diferenciar as companhias aéreas e bolou
difícil de ser copiada pelos concorrentes –baseada nas pessoas e nas atitudes gerenciais. Detonou uma
mudança organizacional e virou a estrutura de cabeça para baixo.
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mudança organizacional e virou a estrutura de cabeça para baixo.Colocou toda a organização sobre sua cabeça e o pessoal de linha
que tem contato direto com clientes – foi colocado notopo. Tornou responsabilidade de todas as pessoas – inclusive do
prestar serviços aos funcionários da linha de frenteque atendessem diretamente o cliente.
A empresa foi dividida em vários centros de lucro, cujo gerenteera o empreendedor, livre para decidir o horário e número de
vôos, podendo alugar aviões e pessoal de vôo de outras divisões.
Setor RotasAsia, Africa,
e Oriente Médio
Setor RotasAmérica doNorte e do
Sul
Setor RotasDomésticasDinamarca
Setor RotasEuropa
M E R C A D O
DivisãoComercial
A ABB.
GESTÃO DE PESSOAS
Divisão deServiços
de Tráfego
Divisãode
Operações
DivisãoTérmica
SASDinamarca
R E C U R SO S
SASNoruega
PresidentePlanejamento
e Controle
Finanças
Setor RotasDomésticas
Noruega
Setor RotasDomésticasDinamarca
Setor RotasDomésticas
Suécia
Setor RotasCargueiros
M E R C A D O
DivisãoComercial
Vice-
A ABB.
DivisãoTérmica
DivisãoAdminis-
trativa
R E C U R SO S
SASSuécia
SASNoruega
CompanhiasAssociadas
PresidenteUnidades
Centrais deAdministração
Vice-Presidente
Caso para Discussão
RH como Carro-Chefe daCarlson verificou que as respostas rápidas da linha de frenteexigem linhas de comunicação mais curtas e intensas e menor
número de níveis intermediários de gerência. Enxugou os váriosníveis hierárquicos e deu força (empowerment
aumentando a sua capacidade profissional através de intensotreinamento e dando-lhes responsabilidade pelas decisões.
O tradicional organograma da SAS foi virado de pernas para o ar.
GESTÃO DE PESSOAS
O tradicional organograma da SAS foi virado de pernas para o ar.
A SAS oferece uma lição: a ARH deve funcionar como agente demudanças estruturais e comportamentais dentro da empresa.Essa é a sua missão. Servir como o principal guia orientador.
O carro-chefe da mudança. A ponta de lança e área de vanguarda.Infelizmente isso não é o que acontece na maioria dos casos.Quase sempre a ARH vai aos trancos e tropeços no rastro das
mudanças organizacionais. Isso precisa ser mudado pela adoçãode novas idéias e práticas para lidar com as pessoas.
da Mudança OrganizacionalCarlson verificou que as respostas rápidas da linha de frenteexigem linhas de comunicação mais curtas e intensas e menor
número de níveis intermediários de gerência. Enxugou os váriosempowerment) às pessoas,
aumentando a sua capacidade profissional através de intensolhes responsabilidade pelas decisões.
O tradicional organograma da SAS foi virado de pernas para o ar.
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O tradicional organograma da SAS foi virado de pernas para o ar.
A SAS oferece uma lição: a ARH deve funcionar como agente demudanças estruturais e comportamentais dentro da empresa.Essa é a sua missão. Servir como o principal guia orientador.
chefe da mudança. A ponta de lança e área de vanguarda.Infelizmente isso não é o que acontece na maioria dos casos.Quase sempre a ARH vai aos trancos e tropeços no rastro das
mudanças organizacionais. Isso precisa ser mudado pela adoçãode novas idéias e práticas para lidar com as pessoas.
Clientes e Consumidores
Beneficiários finais dos esforços organizacionais
Pessoal Operacional
Os funcionários trabalham diretamente afetando a satisfação dos clientes/consumidores
SERVEM
APOIAM
A ABB:
GESTÃO DE PESSOAS
Diretores
Gerentes
Ajudam o pessoal operacional a executar suas tarefas e resolver problemas
Estabelecem os propósitos da organização e a direção geral
APOIAM
SUPORTAM
Clientes e Consumidores
Beneficiários finais dos esforços organizacionais
Pessoal Operacional
Os funcionários trabalham diretamente afetando a satisfação dos clientes/consumidores
SERVEM
APOIAM
Diretores
Gerentes
Ajudam o pessoal operacional a executar suas tarefas e resolver problemas
Estabelecem os propósitos da organização e a direção geral
APOIAM
SUPORTAM
GESTÃO DE PESSOASSegunda
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