APOSTILA Estratégia Corporativa
Este material não tem finalidade lucrativa, apenas de caráter acadêmico-
informativo, caso queira fazer qualquer observação, por favor, entre em contato.
Prof. Ms. Valdec Romero Castelo Branco T&D Treinamento e Desenvolvimento Humano e Profissional
[email protected] https://sites.google.com/site/profvaldec
“ A palavra estratégia deriva do termo grego strategos, que
combina stratos (exército) com –ag (liderar).
Assim, strategos significa literalmente ‘a função do general do
exército’. Em virtude das suas raízes militares, a estratégia é
geralmente definida como a disposição das tropas com vista a
alcançar a vitória sobre o inimigo. A estratégia concebida pelo
general traduz-se depois num plano de campanha que determina
as acções ofensivas e defensivas a levar a cabo. De igual modo,
no meio empresarial, a estratégia é frequentemente conotada com
a formulação de um plano que reúne, de uma forma integrada, os
objectivos, políticas e acções da organização com vista a alcançar
o sucesso.” (Adriano Freire)
INTRODUÇÃO
Estratégia é conjunto de regras de decisões para orientar o comportamento de uma organização
1. Padrões de desempenho podem ser medidos quanto:
• Qualitativa objetivos
• Quantitativa metas
2. Regras para desenvolvimento da relação da empresa com ambiente externo (Estratégia de Negócios);
3. Regras para estabelecimento de relações internas e processos dentro da organização (Estratégias Administrativas)
4. Regras segundo as quais a empresa conduz suas atitudes no dia a dia (Políticas Operacionais).
ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO
Torna-se importante a ligação entre o processo de planejar objetivos em sintonia com as ameaças e oportunidades oferecidas pelo ambiente.
AMBIENTE
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO
A Administração Estratégica envolve 2 momentos:
– Planejamento Estratégico: processo de elaborar a
estratégia.
– Implementação e Controle: processo de colocar em prática, acompanhar e avaliar a estratégia empregada
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA
ABRANGÊNCIA DA ESTRATÉGIA
Numa empresa de grande porte, a Administração estratégica aplica-se em 4 níveis:
– Estratégia Corporativa.
– Estratégia de Ramo de negócios.
– Estratégia Funcional.
– Estratégia Operacional.
ABRANGÊNCIA DA ESTRATÉGIA
Estratégia Corporativa:
– É a estratégia que abrange os objetivos e interesses de todos os negócios da empresa que atuam em diversos ramos de negócios.
– Ex.: Varig (aviação e hotelaria); Instituição Financeira (banco, seguradora).
– As decisões são as seguintes: • Em que tipos de negócios a empresa deve atuar?
• Quais são os objetivos de cada ramo de negócio?
• Como devem os recursos ser alocados para a realização desses objetivos?
ABRANGÊNCIA DA ESTRATÉGIA
Estratégia de Ramo de Negócios: – Unidade de Negócios é um grupo de empresas, ou divisão
de uma empresa que atua num ramo específico. – Ex.: Rede Globo: TV a Cabo, TV Aberta. – Neste caso, a estratégia focaliza os negócios específicos
de cada ramos de atividade.
– As principais decisões são as seguintes: • Qual a estratégia para competir neste mercado específico? • Que produtos e serviços deverão ser oferecidos? • Que tipo de cliente são prioritários? • Como deverão os recursos ser distribuídos dentro do negócio?
ABRANGÊNCIA DA ESTRATÉGIA
Estratégias Funcionais:
– As estratégias aplicam-se às funções da empresa (departamento ou setores de marketing, produção, compras, finanças etc.).
– São as estratégias para implantar os objetivos definidos para o ramo de negócios.
– As principais decisões são as seguintes: • Quanto produzir por mês? (área de produção) • Como e quanto investir em divulgação do produto ou da empresa?
(área de marketing) • Quais os níveis de estoques mínimos necessários para atender às
demandas? (área de compras) • Qual a necessidade de capital de giro mensal? (área financeira) • Gestão Estratégica de Recursos Humanos. (área de Recursos Humanos)
ABRANGÊNCIA DA ESTRATÉGIA
Estratégia Operacional:
– Estabelecem as diretrizes específicas sobre como conduzir as atividades no dia a dia.
– Permite à empresa se adaptar às necessidades do mercado. – Elas são responsáveis pela efetivação dos plano estratégicos
dos níveis mais altos da hierarquia da empresa.
– As principais decisões são as seguintes: • Como produzir determinada peça de um produto? • Como controlar a entrada e saída de material do estoque? • Como acompanhar a evolução das vendas após um divulgação da
empresa ou produto? • Como verificar o movimento do caixa da empresa, dos credores e
devedores dela?
Planejamento: conceituação
Planejamento pode ser conceituado como um processo
desenvolvido para o alcance de uma situação desejada
de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a
melhor concentração de esforços e recursos pela
organização.
Plano: conceituação
Corresponde a um documento formal que se constitui
na consolidação das informações e atividades
desenvolvidas no processo de planejamento.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O Planejamento é o processo de definir as ações necessárias para enfrentar as situações futuras e atingir as metas esperadas.
Muitas empresa deixam de planejar por estarem preocupadas com o dia-a-dia da empresa (nível operacional), ao invés de visualizar e pesquisar o ambiente do mercado a longo prazo.
O Planejamento Estratégico é o processo de desenvolver a estratégia, isto é, a relação da organização com o seu ambiente.
São as decisões que afetarão a empresa no longo prazo.
O Planejamento estratégico é um processo
gerencial que permite estabelecer um
direcionamento a ser seguido pela
organização, com o objetivo de se obter uma
otimização na relação entre a empresa e seu
ambiente, ou seja, o planejamento estratégico
é o processo que instrumentaliza a resposta
que a organização precisa apresentar ao
cliente através de suas políticas de ação,
diante de um contexto competitivo.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Tipologia de Planejamento
• Planejamento estratégico.
• Planejamento tático, diretivo ou de gestão.
• Planejamento operacional.
Níveis de decisão e tipos de planejamento
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir 3 tipos de planejamento:
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Decisões
estratégicas
Planejamento
estratégico
Decisões
táticas
Planejamento
tático
Decisões
operacionais
Planejamento
operacional
Sistemática de Monitoramento e Avaliação
CONTABI-
LIDADE
CONTAB.
CUSTOS
PATRI-
MONIO
PRODU-
ÇÃO
MATE-
RIAIS
CUSTOS
FOLHA
PAGTO.
BENE-
FÍCIOS
CARGOS /
SALÁRIOS
TESOU-
RARIA
CONTAS
RECEBER
CONTAS
PAGAR
INFOR-
MÁTICA
PESQUISA
DESEN-
VOLVI-
MENTO
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
GESTÃO
GERAL
VENDAS
PESQUISA
MERCADO
PROMOÇÃO/
PROPAGANDA
NÍVEL TÁTICO
NÍVEL
OPERACIONAL
NÍVEL ESTRATÉGICO
Tipos e níveis de planejamento nas empresas
Planejamento
mercadológico
Planejamento
financeiro
Planejamento
da produção
Planejamento
de RH
Planejamento
organizacional TÁTICO
ESTRATÉGICO
NÍVEL TIPO
Planejamento estratégico
Plano de
preços
e produtos
Plano de
despesas
Plano de
promoção
Plano de
investimento
Plano de
vendas
Plano de
compras
Plano de
distribuição
Plano de
fluxo de caixa
OPERACIONAL
Plano de
pesquisa
de mercado
Plano
orçamentário
Plano da
capacidade
de produção
Plano do
controle
da qualidade
Plano de
estoque
Plano de
utilização
da Mão-de-Obra
Plano
expedição
de produtos
Plano
diretor de
sistemas
Plano de
estrutura
organizacional
Plano de
rotinas
administrativas
Plano de
informações
gerenciais
Plano de
comunicações
Plano de
recrutamento
e seleção
Plano de
treinamento
Plano de
cargos
e salários
Plano de
promoções
Plano
capacitação
interna
Desenvolvimento de planejamentos táticos
Planejamentos
táticos
Mercadológico
Financeiro
Recursos
Humanos
Produção
Organizacional
Planejamento
estratégico Planejamentos
operacionais
Resultados
esperados
pela unidades
organizacionais
Resultados
apresentados
pelas unidades
organizacionais
Retroalimentação e avaliação
• Definir as atividades essenciais para alcançar
certa estratégia;
• Determinar os atributos organizacionais que
devem estar presentes para incentivar esses
comportamentos;
• Alinhar a organização com a estratégia;
• Descobrir como a organização impede a
realização da estratégia.
Principais Aspectos do Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico
Compromisso da gerência em olhar para as
possibilidades futuras e escolher prioridades.
Questões críticas:
Que tipo de organização queremos ser daqui a 5
ou 10 anos ?
Quais são nossos grandes objetivos ?
Em que atividade vamos atuar ?
• Definir as atividades essenciais para alcançar
certa estratégia;
• Determinar os atributos organizacionais que
devem estar presentes para incentivar esses
comportamentos;
• Alinhar a organização com a estratégia;
• Descobrir como a organização impede a
realização da estratégia.
Principais Aspectos do Planejamento Estratégico
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Toda empresa pratica o planejamento estratégico, de forma explícita ou implícita, com maior ou menor grau de formalização.
• A elaboração do Plano Estratégico envolve dois processos: – Análise do ambiente externo: ameaças e
oportunidades do ambiente. – Diagnóstico interno da organização: pontos fortes e
fracos da empresa.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
AMBIENTE EMPRESA
AMEAÇAS OPORTUNIDADES PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Abordagem Convencional
de Planejamento Estratégico
• Segregação entre planejamento e execução.
• Dicotomia lógica planejamento-implementação: primeiro se
planeja depois se executa.
• Endógeno: as avaliações sobre o contexto e seus atores
refletem exclusivamente a visão interna.
• Baseado em planos. As pessoas devem seguir os planos.
• Focado nos clientes ou nos instituidores.
• O desempenho é visto como o realizado sobre o previsto.
• Ocasional: intervalos regulares ou motivados por crises.
Nova Abordagem no Planejamento
Estratégico
• Integração e participação entre planejamento e
implementação.
• Gestão estratégica: monitoramento, formulação, ação e
avaliação estratégica são momentos lógicos e não
cronológicos.
• Exógeno: os processos de planejamento estratégico são
voltados para o contexto.
• Baseado em pensamento estratégico
• Visão dos stakeholders
• O desempenho é visto como resultado de eficiência, eficácia e
efetividade dos processos organizacionais.
• Contínuo: parte de um processo de gestão estratégica.
Etapas do Planejamento Estratégico
Identificação da visão de futuro.
Análise de cenários.
Diagnóstico: matriz SWOT.
Definição da Missão.
Determinação de objetivos.
Formulação de estratégias.
Desdobramento das estratégias: plano de ação.
Visão
Pode ser considerada como os limites que
os principais responsáveis pela organização
conseguem enxergar dentro de um período
de tempo mais longo e uma abordagem
mais ampla.
Visão de Futuro
É uma imagem viva de uma situação futura
desejável, que esteja ligada ao cliente e que
seja, de alguma maneira, muito melhor do
que a situação atual.
Importância da Visão no Planejamento
“Quando os sinais vitais da visão são
saudáveis, a visão torna-se um guia forte,
preciso e vibrante para o planejamento a
longo prazo e para as operações do dia a
dia.”
(Benjamin B. Tregoe)
Cenários Estratégicos
“Sequência hipotética de eventos construídos
com o propósito de focalizar processos causais
e ponto de decisão.” (Herman Kahn - 1968)
Mapear cenários:
Descrever as condições futuras dos setores em
estudo, a partir da análise de todos os aspectos
interdisciplinares envolvidos.
Objetivos da Utilização de Cenários
Estimar se políticas hoje implicam acontecimentos
previstos no futuro.
Auxiliar na seleção de políticas e estratégias
alternativas.
Fornecer uma visão do sistema no futuro.
Apresentar de forma clara as possibilidades para o
futuro.
Possibilitar a convivência com as incertezas.
Indicar força e fraqueza, óbices e vulnerabilidades.
Construção de Cenários
Preparação do estudo
Diagnóstico da situação atual
Determinação das variáveis relevantes
Verificação do consenso no que concerne as variáveis relevantes
Análise das mútuas influências entre as variáveis relevantes
Projeção das variáveis com base nas tendências verificadas
Verificação de consenso no que concerne aos resultados
projetados
Montagem de cenários alternativos
Verificação da consistência, plausibilidade e coesão dos cenários
Seleção dos cenários mais prováveis
Metodologia para a Construção de Cenários
1
Preparação do
estudo
Diagnóstico da
situação atual
Determinação das
variáveis relevantes
Há
consenso sobre
as variáveis
relevantes ?
Análise das mútuas
influências entre as
variáveis relevantes
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Uma das bases para a formulação de estratégia é a analise das ameaças e oportunidades do ambiente (mercado).
Uma mudança no ambiente externo poderá causar uma demandar por mudanças internas na empresa.
Quanto mais dinâmico o mercado, maior deve ser a atenção a ele.
Esta análise se divide nos seguintes estudos: – Concorrência.
– Mercado.
– Outros segmentos do ambiente.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Análise da Concorrência
– É o principal fator que cria ameaças e oportunidades para a empresa.
– As oportunidades criadas pela concorrência são:
• Novas idéias
• Novos mercados
• Novas necessidades
• Novas técnicas de administração.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Análise da Concorrência
– Pode ser iniciada buscando as informações sobre:
• Estrutura: empresas que compõem o mesmo ramo de negócios, sua participação nas vendas, produção, faturamento, numero de funcionários.
• Linha de produtos e vendas.
• Compradores e seus comportamentos: poder aquisitivo, sazonalidade.
• Crescimento da empresa concorrente e do mercado.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Análise da Concorrência – Também devem ser analisadas 5 forças competitivas:
• Entrada de concorrente potenciais: pode reduzir o retorno dos
investimentos. • Rivalidade: concorrentes iniciam “guerra” de preços. • Poder dos Compradores: legislações de defesa dos consumidores. • Produtos Substitutos: podem estabelecer limites ao aumento dos
preços e limitar a capacidade de desenvolver novos produtos. • Poder dos Fornecedores: quanto menor o número de fornecedores
menor o poder de negociação com eles (monopólios).
– A compreensão destes fatores auxiliará na elaboração das
estratégias empresariais.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Análise do Mercado: – A análise do mercado faz a ligação do planejamento
estratégico com a função marketing. – Busca identificar as necessidades dos clientes, nichos
para atuar, oportunidades para oferecer produtos, tendências de comportamento em ascensão ou declínio.
– O Mercado pode ser analisado em 4 enfoques: • Geográfico • Demográfico • Psicossocial • Comportamental.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Análise do Mercado: – Geográfico: estudo e classificação dos clientes de acordo com as
regiões em que vivem, tamanho da cidade, densidade demográfica, clima.
– Demográfico: estudo e classificação dos clientes com relação a distribuição etária, sexo, tamanho das famílias, renda, profissão, escolaridade.
– Psicossocial: estudo dos clientes de acordo com a classe social, estilo de vida, personalidades.
– Comportamental: estudo das tendências de comportamento e hábitos , como opção de compras, benefícios preferidos, lealdade a marcas, grau de informação dos produtos, atitude diante da empresa.
– Para a formulação das estratégias competitivas, o conhecimento do mercado permitem classificar os consumidores em segmentos.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Outros Segmentos do Ambiente:
– Muitas das variáveis do ambiente não permitem grandes ajustes, ou seja, são variáveis incontroláveis que por este fato devem ser conhecidas para depois agir sobre elas.
– Os Segmentos a serem monitorados são: • Mudanças tecnológicas.
• Ação e Controle do Governo.
• Mudanças nas condições da economia.
• Mudanças nas Normas sociais.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Outros Segmentos do Ambiente:
– Mudanças Tecnológicas:
• Acompanhar a evolução tecnológica é uma estratégia para
assegurar a sobrevivência e a eficácia da organização.
• As estratégias podem ser:
– Ativas: liderando o processo de inovação pela sua criação.
– Seguidora: seguem e adotam as tecnologias dos líderes.
– Tercerizadora: compram os avanças produzidos por outros.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Outros Segmentos do Ambiente:
– Mudanças Tecnológicas:
• Fontes de Informações: – Patentes.
– Revistas Especializadas
– Feiras Técnicas
– Associações de Pesquisa
– Congressos
– Contatos com Universidades e Institutos de Pesquisa
– Contatos com fornecedores de tecnologia.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Outros Segmentos do Ambiente:
– Ação e Controle do Governo:
• As organizações são obrigadas a seguir diversos tipos de legislação (trabalhista, tributária, ambiental, consumidor etc.).
• O descumprimento poderá causar sérios problemas.
• As ações podem criar oportunidades, como a criação de isenções fiscais, tributos diferenciados (Super Simples e MEI).
• Podem também criar ameaças, como alterações legais ou aumento da carga tributária.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Outros Segmentos do Ambiente: – Mudanças nas Condições da Economia:
• Acompanhar tendências econômicas, como indicadores
econômicos, demonstram sinais de oportunidades e de ameaças para a empresa.
• Dentre eles, os principais são: – Emprego e desemprego (PND) – Demissão e admissão (CAGED) – Taxas de Juros – Movimentação dos Negócios – Endividamento e Inadimplência – Flutuação do consumo dos produtos. – Tendências à poupar.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Outros Segmentos do Ambiente:
– Mudanças nas Normas Sociais:
• Atitudes e preferências, estilos de vida, experiência e medos coletivos, tendências e hábitos.
• Ex.: - Valorização da saúde e emprego saudável.
- Consumo de produtos naturais.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Diagnóstico Organizacional:
– Analisar internamente a empresa à procura de identificar os Pontos Fortes e Fracos.
Há 2 formas de realizar o Diagnóstico:
– Análise do Desempenho.
– Análise dos Pontos Fortes e Fracos (Matriz Swot).
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Análise do Desempenho da Organização:
Esta análise é composta por 4 partes:
– Cliente e Mercados.
– Produtos e Serviços.
– Vantagens Competitivas.
– Participação no Mercado.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Análise do Desempenho da Organização:
Clientes e Mercados:
– Estudo dos seus clientes e mercados específicos.
– Evolução do mercado quantitativamente.
• Quais e quantos são os clientes;
• Tipos e Volumes de negócios.
• Participação dos cliente no faturamento.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Análise do Desempenho da Organização:
Produtos e Serviços:
– Obter informações sobre os produtos que vende, em
relação às vendas totais da empresa. – Assim, obtêm-se a participação dos produtos no total de
vendas da empresa. – Pode-se, com isso, identificar as ameaças, oportunidade,
tendências mercadológicas.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Análise do Desempenho da Organização:
Vantagens Competitivas:
– São os fatores que contribuem para que um produto tenha sucesso em relação aos dos concorrentes.
– São as razões pelas quais o cliente prefere uma empresa e um determinado produto.
• Ex.: preço, qualidade, durabilidade, assistência técnica, garantia, prazo de entrega etc.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Análise do Desempenho da Organização:
Participação no Mercado:
– A empresa compara com seus concorrentes, para saber a sua parcela de negócios em relação dos demais.
– A longo prazo, permite compreender o crescimento ou declínio dos concorrentes e das preferências dos clientes.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Análise dos Pontos Fortes e Fracos:
Identificar os Pontos Forte e Fracos a partir do Diagnóstico Organizacional e perceber as potencialidades que se deve preservar e as fraquezas a serem corrigidas.
PRIMEIRA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Analise da Matriz SWOT
SWOT – análise das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças
Forças Ex.: Recursos financeiros, marcas fortes, habilidades tecnológicas etc.
Oportunidades Ex.: Novos mercados potenciais, novos produtos, quedas de barreiras comerciais etc.
Ameaças Ex.: Nova concorrência, crescimento lento do mercado, novas regulamentações etc.
Fraquezas Ex.: Falta de direção estratégica, altos custos, instalações obsoletas etc.
Jan
ela
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PRIMEIRA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MATRIZ SWOT
(1) Eliminar os itens classificados como pontos fracos, pelas quais a empresa enfrenta ameaças graves do mercado e tendências desfavoráveis no ambiente.
(2) Capitalizar as oportunidades identificadas com os princípios norteadores, nas quais a empresa apresenta pontos fortes perante o mercado.
(3) Corrigir os itens classificados como pontos fracos, pelas quais a empresa identificou oportunidades potenciais de negócios alinhadas aos princípios norteadores.
(4) Monitorar os itens classificados como pontos fortes nas áreas, nas quais a empresa enfrenta ameaças e tendências desfavoráveis no ambiente.
Estratégia Corporativa
Visão, Missão, Objetivo, Metas e
Valores
Missão e Visão
Diagnóstico do Ambiente
Objetivos Estratégicos
Indicadores de Desempenho
Metas de Desempenho
Monitoramento do Desempenho
Planos de Ação
Estratégia:
Processo Genérico de Planejamento Estratégico
1. Formulação de
Objetivos
2. Análise Ambiental
Adaptado de Stoner & Freeman; 1995:139 e Miller, 1998:49
3. Análise SWOT
8. Controle
6. Criação dos Planos
de Médio Prazo
7. Criação dos Planos
de Curto Prazo
5. Criação do Master
Plan ou Programa
4. Desenvolvi//o,
Avaliação e Seleção de
Alternativas
Fe
ed
ba
ck
Fo
rmu
lação
de E
str
até
gia
s
Imp
lem
en
tação
de E
str
até
gia
s
Visão
visão Texto que apresenta a imagem
desejada para o futuro. Conjunto de
aspirações futuras da empresa (sem
especificar como serão atingidas), a
partir das perspectivas da Alta
Direção.
VISÃO
IMAGEM SENSO DE DIREÇÃO
mais uma inspiração do que um plano plenamente articulado
senso daquilo que precisa ser feito
Visão - Exemplos A empresa "se diferenciará pela imagem de sua marca, por
excelência nos serviços, inovação e qualidade dos produtos" (Sadia)
Conquistar alto desempenho econômico e atratividade para todas as
partes interessadas da Companhia, através da liderança mundial em
comercialização de produtos para o segmento Denim, com
plataformas industriais em todas as regiões estratégicas, e liderança
no Cone Sul nos segmentos Sportswear e Workwear. (Santista
Textil)
Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente
sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas
com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação
de diferenciais competitivos (Banco Itaú)
Exemplos de “Visão”
A empresa “se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência nos serviços, inovação e qualidade dos produtos". (SADIA)
“A CAIXA será referência mundial como banco público integrado, rentável, socialmente responsável, eficiente, ágil e com permanente capacidade de renovação”. (CAIXA)
“Manter a Empresa como a maior em termos de alimentos industrializados e conseguir a liderança nos segmentos em que atua;
Assegurar o progresso social e profissional dos Colaboradores;
Contribuir para o desenvolvimento da sociedade;
Manter a liderança tecnológica;
Manter a imagem de excelência e qualidade”. (NESTLÉ)
“Vamos CRESCER e expandir nossas operações de forma globalizada. Seremos a melhor escolha em qualquer lugar, tornando-nos uma empresa de CLASSE MUNDIAL. Para nós da PERDIGÃO o TRABALHO de hoje faz o MUNDO de amanhã MELHOR”. (PERDIGÃO).
Missão
Características:
Informadas;
Compartilhadas;
Competitivas (Motivadoras);
Capacitantes.
Conceito: Texto que explica a razão de ser da organização. Tema-
guia que articula suas ações. Pode ter caráter mais geral
(normalmente relacionado a benefícios) ou mais específico
(normalmente relacionado a uma categoria de produtos).
Missão: Exemplos
Nós nos tornaremos a companhia mais valorizada do mundo para
pacientes, clientes, colegas, investidores, parceiros comerciais e as
comunidades onde trabalhamos e vivemos. (Pfizer Br.)
“Garantir a melhor experiência de compra para todos os nossos
clientes, em cada uma de nossas lojas”. (Grupo Pão de Açúcar)
“Produzir energia para a humanidade” ( Shell)
Exemplos de “Missão”
“Atender as necessidades de alimentação do ser humano, com produtos saborosos e saudáveis. Criar valor para o acionista, para o cliente e para o consumidor, contribuindo para o crescimento dos colaboradores" (SADIA)
“A missão da CAIXA é promover a melhoria contínua da qualidade de vida da população brasileira, intermediando recursos e negócios financeiros, atuando no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitação, saneamento e infraestrutura, e na administração de fundos, programas e serviços de caráter social”. (CAIXA)
“Desenvolver as oportunidades de negócios, presentes e futuras, oferecendo ao consumidor produtos alimentícios e serviços de alta qualidade e de valor agregado, a preços competitivos”. (NESTLÉ)
“Participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, de alta qualidade e a preços acessíveis, em qualquer lugar do mundo” (PERDIGÃO)
A DEFINIÇÃO DO(S) OBJETIVO(S)
Os objetivos são resultados que a empresa busca atingir. São resultados
quantitativos ou qualitativos que a organização se propõe a manter, como medidas
objetivas de verificação da manutenção de suas estratégias corporativas e
competitivas e de seu nível de capacitação. Os objetivos têm um caráter
permanente ou duradouro.
Para que os objetivos exerçam sua função devem ser:
1) Específicos, indicando claramente o que se quer alcançar;
2) Passíveis de serem alcançados, para não causar desânimo na equipe;
3) Flexíveis, de forma que possam ser modificados, caso haja necessidade;
4) Mensuráveis e conter prazos, pois quanto mais quantificados, mais fácil
será a sua mensuração.
A definição clara dos objetivos é essencial, pois eles serão a referência no
momento da avaliação do processo de planejamento; um objetivo mal formulado
pode então comprometer todo o processo.
Uma organização terá sempre múltiplos objetivos que envolvem todas as áreas
da organização tais como:
Objetivos de posição no mercado;
Objetivos de inovação;
Objetivos de produtividade e de qualidade;
Objetivos de rentabilidade;
Objetivos de custos.
A DEFINIÇÃO DO(S) OBJETIVO(S)
Objetivos
Grupos de Interesse Objetivos específicos
Clientes Desejariam o fornecimento de produtos de alta
qualidade e preços razoáveis
Público em geral Desejariam que a empresa não poluísse, gerasse
oportunidades de trabalho e filantropia social
Fornecedores Desejariam parcerias de longo prazo e margens
razoáveis de lucro
Funcionários Desejariam boas condições de trabalho e
oportunidades de promoção
Credores Desejariam que a empresa mantivesse uma posição
financeira saudável e pagamento pontual
Distribuidores Desejariam contratos de longo prazo e margens
razoáveis de lucro.
Sobreviver Alianças Estratégicas
Cartelização
Aprendizado
Lucrar Liderança em Custo / Diferenciação
Matriz Produto Mercado
Inovação
Formulação de Estratégias
Crescer Aumento nas Vendas
Reinvestimento do Lucro
Utilizar mais Capital de Terceiros
Aquisições e Fusões
Ter Prestígio Comunicação
Posicionamento
Formulação de Estratégias
Metas
Finanças
Operações
Pessoas
Marketing Infra-
Estrutura
Metas: São resultados quantitativos ou qualitativos que a organização se propõe
a alcançar, como medidas objetivas de verificação da implementação de suas
estratégias corporativas e competitivas e de seu plano de capacitação. As
metas têm prazos pré-determinados para serem cumpridos.
O método E atingir a Visão
Desenvolver as pessoas...
Para construir competências e obter excelência nos processos internos...
Para agregar valor e sucesso financeiro...
Visando atender as necessidades dos clientes...
Cliente
Financeira
Interna
Aprendizado e
Crescimento
O método
Objetivos Balanceados
Cli
en
tes
P
roc
es
so
s
Inte
rno
s
Financeira Aprendizagem e
Inovação
O que significa sucesso
financeiro para nossos
acionistas/proprietários?
Para alcançarmos a nossa
visão, como devemos nos
mostrar aos nossos
consumdores
Para alcançarmos a nossa visão,
como sustentaremos nossa
capacidade de mudança e
melhoria de desempenho
Para satisfazermos nossos
acionistas e clientes, quais
processos de negócio
devemos nos destacar?
O método
Objetivos Estabelecidos
Cli
en
tes
In
tern
a
Financeira
Medem o desempenho frente às metas
Medem os impactos econômicos das decisões tomadas
Medem as habilidades dos empregados, e
eficácia de procedimentos e
métodos
Medem a efetividade e
habilidade adaptativa
Aprendizagem e
Inovação
Montagem*
Visão e Estratégia
Indicadores
Monitorados por
Objetivos Estratégicos
Traduzidas em
Metas
Associados a
Iniciativas
Alavancadas por
Ações
Desdobradas em
* adaptado de ARRUDA, S.R., disponível em http://www.cdr.unc.br/cursos/Administracao/BSC%20SENAI%20SC%20CACADOR%20UnC.ppt
Escolha Estratégica
É a estrutura do poder da empresa que vai determinar os Objetivos da Empresa, Estratégias, Políticas, Procedimentos, Programas, Estruturas, etc.. (Bethlem)
PERGUNTAS BÁSICAS: 1 – FAZER – O QUÊ? 2 - SER – O QUÊ? 3 – ESTAR – ONDE? QUANDO?
OBJETIVOS GENÉRICOS: 1 – FAZER – O QUÊ? ONDE? QUANDO? COMO? QUANTO? 2 - SER – O QUÊ? ONDE? QUANDO? QUANTO? 3 – ESTAR – ONDE? QUANDO?
Os VALORES
Cadeia composta de práticas, comportamentos, atitudes, reconhecimentos, compromissos e ações que vão conduzir a organização ao seu objetivo. Pode-se dizer que é o elo que une a missão e a visão. De um lado tem-se o que a empresa é e do outro onde ela pretende chegar. Se os verdadeiros valores não forem admitidos (ética, satisfação do cliente, confiança, lealdade, honestidade etc.) dificilmente a organização obterá respeito dos stakeholders. Isso pode, eventualmente, comprometer a vantagem competitiva da empresa.
Exemplos de “Valores”
“Qualidade e melhoria contínua dos produtos e serviços para satisfação dos consumidores; Compromisso, valorização e envolvimento dos Recursos Humanos; Compromisso com a verdade; Comportamento ético; Aperfeiçoamento das relações com clientes, fornecedores e consumidores”. (NESTLÉ)
“Proximidade ao cliente; alta performance; adicionar valor; renovação; respeito; responsabilidade; sustentabilidade” (VW).
“Confiabilidade; qualidade; participação; simplicidade; pessoas; eficiência; responsabilidade socioambiental” (PERDIGÃO)
VISÃO DA SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA OU NEGÓCIO:
1 – O QUE A EMPRESA É?
2 - O QUE A EMPRESA FAZ?
3 – COMO A EMPRESA ESTÁ?
4 – ONDE A EMPRESA ESTÁ?
PREVISÕES SOBRE CONDIÇÕES QUE A EMPRESA ENCONTRARÁ NO FUTURO:
1 – O QUE VEM POR AÍ?
2 – COMO VAI AFETAR A EMPRESA? (VAI DETERMINAR OS OBJETIVOS DO FUTURO)
ROTEIRO DE DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA
PRIORIDADES E DESAFIOS A RESPONDER: 1 – O QUE A EMPRESA SERÁ
2 - O QUE A EMPRESA FARÁ?
3 – COMO A EMPRESA ESTÁRÁ? (DEFINE O FUTURO DESEJADO PELA ORGANIZÇÃO)
REEXAME DAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS E DOS RECURSOS DIPONÍVEIS:
1 – O QUE É DESEJÁVEL? (A)
2 – O QUE É EXEQUÍVEL? (B)
3 – BRECHA OU HIATO? (DIFERNÇA ENTRE (A) E (B))
FUTURO ESPERADO:
1 – O QUE A EMPRESA SERÁ?
2 - O QUE A EMPRESA FARÁ?
3 – COMO A EMPRESA ESTARÁ?
4 – ONDE A EMPRESA ESTARÁ?
ROTEIRO DE DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA
Desejos e aspirações da estrutura do poder
Visão da situaçao atual da empresa.
O que a empresa é? O que a empresa faz? Como a empresa está? Onde a empresa está?
PREVISÕES: O que vem por aí? Como vai afetar a empresa?
Desafios a responder. Prioridades.
DECISÕES ESTRATÉGICAS
Desejos e aspirações do pessoal
ROTEIRO DE DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA
FUTURO DESEJADO
O que a empresa será? O que a empresa fará? Como a empresa estará? Onde a empresa estará?
Análise de brechas ou hiatosde reducão & fechamento
FUTURO ESPERADO
O que a empresa será? O que a empresa fará? Como a empresa estará? Onde a empresa estará?
ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS
ESTRATÉGIAS ADOTADAS
Implantação Monitoração revisão
DECISÕES ESTRATÉGICAS
São condições julgadas necessárias para que uma empresa tenha
sucesso em determinado ramo de negócios;
Uma empresa deve ter um desempenho no mínimo satisfatório com
relação a estas condições para ser bem sucedida em seu ramo;
Podemos avaliar as empresas líderes no setor em que atua, perguntando
quais seriam as razões que determinam a liderança destas empresas no
mercado;
A experiência indica que o número de FCS’s definidos para uma
empresa deve ser REDUZIDO;
A identificação dos FCS’s facilita e CRIA FOCO na seqüência da fase
analítica do processo de Planejamento Estratégico (análise de variáveis
ambientais críticas de natureza externa e interna ao empreendimento).
FATORES-CHAVE DE SUCESSO
Mapeamento da Estratégia
VISÃO: “Tornar-se líder do mercado”
Financeira
Aprendizado
Desenvolver a lide- rança e os talentos
Cliente
Interno
Recrutar e reter colabo- radores qualificados
Otimizar eficiência administrativa
Buscar excelência operacional
Satisfação dos clientes Serviços com
preços competitivos
Rentabilidade
Diagrama das relações de causa e
efeito entre os objetivos
estratégicos
Objetivo
estratégico
Relação
Causa e efeito
Mapeamento da Estratégia
Meta
• 30 Minutos
• 90%
O nível de
desempenho
ou a taxa de
melhoria
necessários
• Programa de
otimização
da duração
do ciclo
Programas
de ação
chave
necessários
para se
alcançarem
os objetivos
Iniciativa Indicadores
• Hora de pouso
• Partida
pontual
Como será
medido e
acompanhad
o o sucesso
do alcance
da
estratégia?
Strategic Theme:
Operating Efficiency
Profitability Financial
Learning
More Customers
Ground Crew Alignment
Lowest Prices
Fewer Planes
Custome
r
Internal
Fast Ground Turnaround
Diagrama das relações de causa e
efeito entre objetivos estratégicos
Flight Is on Time
Mapa Estratégico
Rentabilidade Financeira
Aprendizado
Mais clientes
Alinhamento do pessoal de terra
Preços mais baixos
Menos aviões
Vôo pontual
Cliente
Interno
Rápida preparação em solo
Objetivos
• Rápida
preparação
em solo
O que a
estratégia
deve
alcançar e
o que é
crítico
para seu
sucesso?
Comunicação - Exemplo
Desenvolver programas de ensino a distância
% Participação no mercado industrial de educação profissional
70%
Indicador Meta
Como o medir
o alcance do
objetivo
Ampliar participação no mercado educacional
O que é
crítico para
alcançar a
estratégia?
Iniciativa Estratégica Objetivo
Uma iniciativa estratégica fechará o diferencial de
desempenho do objetivo
O nível de
desempenho
ou de taxa de
melhoria
esperada
Análise Ambiental
Análise dos Elementos de Ação Direta
e Indireta (Situação Atual e Tendências)
Análise da Concorrência
Análise dos Grupos Estratégicos
Análise do Ciclo de Vida
Evolução Setorial
Ambiente
Tecnológico Econômico Demográfico
Sócio
Cultural
Político
Legal
Meio-
Ambiente
FO
RN
EC
ED
OR
ES
ORGANIZAÇÃO
Concorrentes In
term
ediá
rios
CLIE
NT
ES
P ú b l i c o s
Obs.: Os públicos
podem incluir diferentes
entidades, instituições e
indivíduos e por este
motivo a dimensão foi
apresentada em uma
caixa pontilhada
Macro-Ambiente
Micro-Ambiente
Lista de Verificação: Ambientes
De Ação Indireta
Tecnologia Tipo
Taxas de Inovação e Fontes
Evolução vs.Ruptura
Efeitos
Demografia Sexo, Idade
Estado Civil, Tamanho da Família
Escolaridade, Profissão
Econômico Taxa de Inflação
Custos e sua Estrutura
Padrões de Consumo
Nível de Crédito e Endividamento
Lista de Verificação: Ambientes
De Ação Indireta (cont.)
Político e Legal Papel do Governo
Leis, Normas e Prescrições
Orientação Política
Físico Clima
Ambiente e Ambientalismo
Disponibilidade de Recursos
Naturais
Sócio-Cultural Classes Sociais
Cultura e Subculturas
Relacionamentos
Lista de Verificação: Ambientes
De Ação Direta
Organização Pessoas
Estrutura
Estratégia, Política, Normas, Procedimentos
Crenças, Mitos, Valores, Símbolos, História
Fornecedores Tipos
Estrutura
Relacionamento
Intermediários Tipos
Funções
Estrutura
Relacionamento
Lista de Verificação: Ambientes
De Ação Direta (cont.)
Clientes Tipos
Segmentos
Estrutura
Relacionamento
Públicos Tipos
Impactos
Concorrentes Tipos
Estrutura
Grupos Estratégicos
Dimensões Estratégicas
extensão da diversidade de produtos
tamanho
cobertura geográfica
número de segmentos servidos
canais de distribuição utilizados
extensão da integração de atividades
política de marcas e preços
política de p&d e tecnologia
política de capacidade
política de endividamento
estrutura do capital
capacidade de influência política
Ciclo de Vida
Tempo
Nº
de
Un
ida
de
s V
en
did
as
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
Tu
rbulê
ncia
Com
petitiva
Análise do Ciclo de Vida: introdução
baixa taxa de crescimento
baixo nº de consumidores
poucos concorrentes
lucros baixos
falta de padrão tecnológico
preços elevados
altos custos de distribuição e promoção
produtos em versões básicas
Análise do Ciclo de Vida: crescimento
alta taxa de crescimento
entrada de vários concorrentes
aumento do lucros
queda nos preços e nos custos
estabelecimento de padrão tecnológico
aparecimento de diversas versões de produtos
eventualmente a taxa de crescimento muda de
sentido
busca de estabelecimento de preferência ou
fidelidade à marca
Análise do Ciclo de Vida: maturidade
apresenta-se em três períodos: maturidade de
crescimento, estável e decadente
excesso de capacidade
saída de concorrentes
tendência à diminuição dos lucros com o passar do
tempo
investimentos em processos fabris
busca de redução de custos
preços descendentes
busca de nichos e proteção de flancos
Análise do Ciclo de Vida: declínio
taxa de crescimento negativa
vendas em declínio
lucros em declínio
excesso de capacidade
preço promocional
a maioria dos concorrentes abandona a arena
tecnologia de produto geralmente ultrapassada
redução significativa das versões de produto
redução significativa das alternativas de distribuição
Visão Baseada em Recursos
RECURSOS DE
CAPITAL
FÍSICO
tecnologia
fábrica e
equipamentos
localização
geográfica
acesso a
matérias-primas
etc
RECURSOS DE
CAPITAL
HUMANO
treinamento
experiência
critério
relacionamentos
inteligência
etc
RECURSOS DE
CAPITAL
ORGANIZACIONAL
sistemas e
estruturas formais
relações
informais
entre grupos
etc
VANTAGEM
COMPETITIVA
Visão Baseada em Recursos
competências
centrais
baseadas em recursos
e capacidades
próprias
apropriação
retenção do valor criado
GERAR
VALOR
RETER
VALOR
sustentabilidade
atenção à imitação pelos
competidores
oportunismo
compensação do custo
de adquirir recursos e
capacidades
SUSTENTAR
VALOR
OBTER
VALOR
Estratégia Corporativa
Ferramentas de Análise
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
O QUE É O 5W2H?
Postado por Gustavo Periard em 30/07/2009
O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que
precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte
dos colaboradores da empresa. Ele funciona como um mapeamento destas
atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em
qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos
quais esta atividade deve ser feita. Esta ferramenta é extremamente útil
para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que
possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil e
competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e
muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores
ou áreas diferentes, afinal, um erro na transmissão de informações pode
acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é preciso ficar atento
às essas questões decisivas, e o 5W2H é excelente ferramenta nesse
sentido.
Por que 5W2H?
O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras
letras dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo.
Abaixo você pode ver cada uma delas e o que elas representam:
What – O que será feito (etapas)?
Why – Por que será feito (justificativa)?
Where – Onde será feito (local)?
When – Quando será feito (tempo)?
Who – Por quem será feito (responsabilidade)?
How – Como será feito (método)
How much – Quanto custará fazer (custo)
Há ainda outros 2 tipos de nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H
(onde exclui-se o “H” referente ao “How much”) e o mais recente 5W3H
(onde inclui-se o “H” referente ao “How many”, ou Quantos). Todas elas
podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade do gestor,
respeitando sempre as características individuais.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Como utilizar?
Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de
ação para identificação e proposição de soluções de determinados
problemas que queira sanar. Para isso pode-se utilizar o brainstorm
(tempestade de ideias) para se chegar a um ponto comum. É preciso
também ter em conta os seguintes pontos:
Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do
problema, e não sobre seus efeitos;
Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso
contrário deverá tomar outras ações para eliminá-los;
É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados,
certificando-se dos custos aplicados e da real eficácia de tais soluções.
A ferramenta 5w2h é uma das mais fáceis de ser implementada e traz
grandes benefícios para os gestores e suas atividades organizacionais.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
PLANEJANDO E ORÇANDO AÇÕES ÁREA:
WHAT WHO WHERE WHY WHEN HOW HOW MUCH
AÇÃO (O que fazer) (Quem) (Onde) (Porque) (Quando) (Como) (Quanto custa)
1
2
3
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
O QUE É BENCHMARKING?
por Washington Sorio *
Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar
para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto
aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos
fortes dos concorrentes.
Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento
estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados
impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e é
conhecido como Benchmarking.
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos,
serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou
empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que
permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-
companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de
superioridade ou vantagem competitiva.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
O QUE É BENCHMARKING?
por Washington Sorio *
Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar
para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto
aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos
fortes dos concorrentes.
Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento
estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados
impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e é
conhecido como Benchmarking.
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos,
serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou
empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que
permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-
companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de
superioridade ou vantagem competitiva.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Benchmarking é... Benchmarking não é...
Um processo contínuo Um evento isolado
Uma investigação que fornece informações valiosas
Uma investigação que fornece respostas simples e "receitas"
Um processo de aprendizado com outros
Cópia, imitação
Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina.
Rápido e fácil
Uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo
Mais um modismo da administração
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de
aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas
décadas, obrigando as empresas a um contínuo aprimoramento de seus
processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo
custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na
maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos
processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas
envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.
Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar
e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam
alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo
existe um controle constante desde sua implantação (plano do processo)
até a sua implementação (ação do processo).
A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os
seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e
custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma
organização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking
fornece um senso de urgência para melhoria, indicando níveis de
desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo.
Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece
oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os
membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência,
inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua
própria melhoria de processo.
É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma
ferramenta de melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja
aprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido no
processo, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo,
consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking é
uma escola onde se aprende a aprender.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser
avaliadas antecipadamente à aplicação do processo.
Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos
permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas,
constituindo um atalho seguro para a excelência, com a utilização de todo
um trabalho intelectual acumulado por outras organizações evitando os
erros é armadilhas do caminho.
Mais do que uma palavra mágica, o benchmarking é um conceito que está
alterando consideravelmente o enfoque da administração, onde o mesmo é
composto de atributos que determinarão o sucesso ou ainda a
sobrevivência das empresas.
* Washington Sorio é graduado em Administração de Empresas com MBA em Gestão de Recursos Humanos e diversos
cursos de especialização, tanto no Brasil como no Exterior. Possui 12 anos de experiência na direção e gerência de RH,
predominantemente em empresas multinacionais, vivenciado grandes processos de turnaround, start up e reestruturação de
empresas, implementando políticas, estabelecendo diretrizes e no comando pleno dos subsistemas de RH
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
MATRIZ BCG – O QUE É E COMO FUNCIONA
Postado por Gustavo Periard em 29/09/2010
Talvez uma das mais famosas ferramentas de gestão de marketing seja a
Matriz BCG. Mas você sabe exatamente qual é o seu objetivo? E como ela
funciona para os profissionais de marketing? Vamos explicar um pouco
mais sobre esta ferramenta.
A Matriz BCG, como o próprio nome diz, é uma matriz “2 por 2″ para
análises de portfólio de produtos e unidades de negócios, tendo como base
o ciclo de vida do produto. Foi criada nos anos 70 por Bruce Henderson
para a empresa americana Boston Consulting Group, e tem como principal
objetivo auxiliar o processo de tomada de decisão dos gestores de
marketing e vendas.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Como funciona a Matriz BCG
A Matriz BCG é dividida em duas partes: crescimento do mercado e
participação relativa de mercado (em comparação à participação de seu
maior concorrente). Onde, pode-se concluir, em uma primeira análise, que
quanto mais rápido for o crescimento de mercado de um produto ou,
quanto maior for sua participação de mercado melhor será para empresa
analisada. Maior será sua vantagem competitiva por produto em relação à
seus concorrentes.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Em uma segunda análise, é preciso posicionar os produtos da empresa
dentro da matriz, de acordo com suas características principais, sendo
classificados de acordo com o quadrante que ocupam. Os quadrantes são:
Ponto de interrogação (também conhecido como “em questionamento” ou
“criança-problemática”): Neste quadrante, estão posicionados os produtos
pertencentes a um mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes
investimentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um
“abacaxi” em pouco tempo. Porém, por estar em um mercado com alto
crescimento, pode também se tornar uma “estrela”, desde que seja bem
tratado pela empresa.
Estrela: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com alta
participação de mercado, com altas taxas de crescimento. São líderes de
mercado, exigindo grandes investimentos. Caso o crescimento do mercado
seja reduzido, pode facilmente se tornar uma “vaca leiteira”.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Vaca leiteira: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa
de crescimento moderada em mercados já estabelecidos. Não demandam
grandes investimentos, uma vez que o crescimento do mercado é baixo.
Algumas empresas tem estes produtos como sua base, por terem os lucros
e a geração de caixa são altos. É comum ver “estrelas” se transformando
em “vacas leiteiras”.
Abacaxi (também conhecido como “animal de estimação”, ”cão” ou “vira-
lata”): Neste quadrante estão posicionados os produtos com baixa
participação em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Estes
produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, sendo possível até
um descarte de tais produtos do portfólio da empresa, do ponto de vista
financeiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico.
Como dito acima, esta matriz BCG auxilia os profissionais de marketing e
vendas a analisar os produtos que são comercializados pela empresa,
identificando aspectos importantíssimos para a manutenção destes. A
empresa precisa saber qual é a possibilidade de crescimento de um
produto, a sua condição perante o fluxo de caixa, a aceitação do público
etc. Por isso, é preciso que o departamento de marketing domine esta
ferramenta e a utilize da forma mais eficaz possível.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
ANÁLISE SWOT
Paulo Nunes 04/06/2008
Análise SWOT é uma ferramenta que deve ser utilizada para fazer
análise de cenário, análise de ambiente ou contingência (Incerteza
sobre se uma coisa acontecerá ou não), largamente usada como base
sendo para a gestão e planejamento estratégico de uma organização ou
empresa. Ela pode ser utilizada como ferramenta de análise de cenário por
micro, pequenas, médias e grandes organizações.
A análise SWOT é uma técnica que tem como foco a análise do ambiente
interno e externo de uma organização, geralmente utilizada como
ferramenta de apoio ao processo de planejamento e gestão estratégica,
com a finalidade de avaliar o posicionamento de uma organização,
mostrando também a sua capacidade competitiva.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
A sigla SWOT é um acrônimo formado pelas palavras Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats, em português têm o significado de
Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, ou seja, a ferramenta
analisa os pontos fortes, os pontos fracos, as ameaças e as oportunidades
de uma organização em relação aos concorrentes.
No Brasil criou-se um acrônimo aportuguesando esta ferramenta
estratégica, denominando-a de FOFA - Forças, Oportunidades, Fraquezas
e Ameaças. Análise SWOT (FOFA) pode ser entendida como o diagnóstico
estratégico que permite estabelecer relação entre os pontos fortes e fracos,
oportunidades e ameaças no ambiente organizacional.
Permiti a escolha de uma estratégia adequada - para o alcance dos
objetivos - a partir de uma avaliação crítica dos ambientes interno e externo
da empresa.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
A Análise SWOT cuja criação é atribuída a Kenneth Andrews e Roland
Christensen, dois professores da Harvard Business School, consiste num
modelo de avaliação da posição competitiva de uma organização no
mercado. Essa avaliação da posição competitiva é efetuada através do
recurso a uma matriz de dois eixos (o eixo das variáveis internas e o eixo
das variáveis externas), cada um dos quais compostos por duas variáveis:
pontos fortes (Strenghts) e pontos fracos (Weaknesses) da organização;
oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) do meio envolvente.
Ao construir a matriz a variáveis são sobrepostas, facilitando a sua análise
e a procura de sugestões para a tomada de decisões, sendo uma
ferramenta imprescindível na formação de Planos de Negócio e na
definição de Estratégias.
No próximo slide apresenta-se o desenho gráfico da matriz, com as
sugestões genéricas para cada um dos quadrantes que a compõem.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Para a construção da matriz são necessárias dois tipos de análises: por um
lado uma análise interna e por outro uma análise externa. No caso da
análise interna, esta permite identificar aspectos em que a organização
apresenta pontos fortes e aspectos em que apresenta pontos fracos
relativamente aos seus concorrentes.
Quanto à análise externa, esta consiste numa avaliação da envolvente da
organização de forma a identificar oportunidades e ameaças com que esta
se depara ou possa vir a deparar.
Qualquer uma destas análises deverá ser efetuada não apenas numa
perspectiva estática, mas também numa perspectiva dinâmica e
permanente.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Variáveis da Matriz:
Envolvente Externa: corresponde às expectativas sobre a evolução do
meio envolvente e que, de alguma forma, podem vir a influenciar o
desempenho da organização:
Oportunidades: designa todos os aspectos da envolvente externa que
poderão contribuir positivamente para o desempenho da organização.
Ameaças: designa todos os aspectos da envolvente externa que poderão
contribuir negativamente para o desempenho da organização.
Organização: corresponde aos aspectos internos e diretamente possíveis
de serem geridas pela organização e que a diferenciam dos seus
concorrentes:
Forças (ou Pontos Fortes): designa o conjunto de vantagens internas da
organização sobre os seus mais diretos concorrentes e que de alguma
forma podem ser utilizadas para a obtenção vantagens competitivas.
Fraquezas (ou Pontos Fracos): designa o conjunto de desvantagens
internas da organização relativamente aos seus mais diretos concorrentes.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
BRAINSTORMING
1. O que é?
Brainstorming significa tempestade cerebral ou tempestade de ideias. É
uma atividade que serve para testar e explorar a capacidade criativa de
indivíduos ou de um determinado grupo. É formada pelos termos ingleses
"brain" (cérebro) e "storm" (tempestade). Brainstorming é uma ferramenta
para geração de novas ideias, conceitos e soluções para qualquer assunto
ou tópico num ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação.
2. Quando usar
O Brainstorming é útil quando de deseja gerar em curto prazo uma grande
quantidade de ideias sobre um assunto a ser resolvido, possíveis causas
de um problema, abordagens a serem usadas, ou ações a serem tomadas.
A técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reúnam e
utilizem seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um
denominador comum, a fim de gerar ideias inovadoras que levem um
determinado projeto adiante. Nenhuma ideia deve ser descartada ou
julgada como errada ou absurda, todas devem estar na compilação ou
anotação de todas as ideias ocorridas no processo, para depois evoluir até
a solução final.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
3. Estilo
Geração livre de ideias, num espaço de tempo entre 30 e 60 minutos. Pode
durar mais ou menos, dependendo da complexidade do assunto e da
motivação da equipe. Usualmente, é um trabalho em equipe, mas pode
também ser individual. As equipes variam entre 4 e 8 pessoas.
Para uma sessão de brainstorming, devem ser seguidas algumas regras
básicas, como: é proibido debates e críticas às ideias apresentadas, pois
causam inibições, quanto mais ideias melhor; nenhuma ideia deve ser
desprezada.
Ou seja, as pessoas têm liberdade total para falarem sobre o que quiserem;
para o bom andamento, deve-se reapresentar uma ideia modificada ou
combinação de ideias que já foram apresentadas; por fim, igualdade de
oportunidade - todos devem ter chance de exporem suas ideias.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
4. Como usar
4.1. Prepare o grupo
Dedique o tempo suficiente para esclarecer os propósitos da sessão de
Brainstorming e as cinco regras que devem ser seguidas:
1. Suspensão do julgamento: estão proibidos os debates e as críticas às
ideias apresentadas, pois causam inibições e desvios dos objetivos.
2. Quantidade é importante: quanto mais, melhor.
3. Liberdade total: nenhuma ideia é suficientemente esdrúxula para ser
desprezada. Pode ser que ela sirva de ponte para ideias originais e
inovadoras.
4. Mudar e combinar: em qualquer momento, é permitido que alguém
apresente uma ideia que seja uma modificação ou combinação de ideias já
apresentadas por outras pessoas do grupo. Contudo, as ideias originais
devem ser mantidas.
5. Igualdade de oportunidade: assegure-se de que todos tenham a chance
de apresentar suas ideias.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
4.3. Geração de ideias
Nesta etapa as ideias são criadas e anotadas. Siga os seguintes passos:
1. Estabeleça o tempo máximo de duração da sessão de geração de ideias.
Designe alguém para controlar o tempo.
2. Comunique o tópico a ser analisado na forma de uma pergunta.
Assegure-se de que todos o entendam.
3. Conceda alguns minutos para que todos pensem sobre a pergunta e
peça que eles apresentem suas ideias. Defina se as ideias serão
solicitadas de forma estruturada ou não estruturada:
- Estruturada: o facilitador define uma rotação de maneira que cada
pessoa contribua com uma ideia em cada turno. Se a pessoa não tem uma
ideia, passa a vez.
- Não estruturada: as pessoas apresentam suas ideias à medida que vão
surgindo.
Este método requer que o facilitador monitore de perto o processo para
assegurar que as regras sejam seguidas e que todas as pessoas tenham a
chance de participar.
Este trabalho está licenciado sob uma Licença Creative Commons Atribuição-Uso Não Comercial-Vedada a Criação de Obras Derivadas 2.5 Brasil.
Para ver uma cópia desta licença, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/br/. Elaborado por Jairo Siqueira Blog:
http://criatividade.wordpress.com Email: [email protected]
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
4. Anote as ideias numa folha de flipchart e disponha-as de forma que
todos possam vê-las.
Isto evita duplicidades, mal entendidos e ajuda a estimular o pensamento
criativo no grupo.
- Anote as ideias exatamente como foram faladas. Não as interprete.
- Tente obter uma lista mais longa possível. Faça o Brainstorming até que
todos os participantes tenham esgotado suas ideias ou que o tempo tenha
expirado.
5. Terminada a sessão de geração, esclareça o significado de todas as
ideias apresentadas, para assegurar que todos tenham o mesmo
entendimento. Aponte cada ideia e pergunte se alguém tem perguntas
sobre seu significado. Você pode pedir ao autor da ideia que a explique
melhor.
6. Elimine as duplicidades. Se duas ou mais ideias parecem ser a mesma
coisa, você deve combiná-las ou eliminar as duplicatas. Para isto, é
necessário obter a concordância de seus autores de que elas têm o mesmo
significado. Se não concordarem, mantenha as ideias intactas e separadas.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
4.4. Após o Brainstorming
- Reúna as ideias afins e as classifique em temas e categorias.
- Dentro de cada categoria, procure combinar as ideias similares e eliminar
as duplicidades.
- Selecione as melhores ideias para serem analisadas, melhoradas e
aproveitadas.
- Dê ao grupo um feedback sobre o resultado final do Brainstorming e
mostre como suas contribuições foram valiosas.
5. Variações
Brainwriting: as ideias são anotadas em tiras de papel e passadas ao
facilitador que as anota numa folha de flipchart, sem identificar os autores.
Pode-se também usar post-its que são colocados na parede ou quadro.
Brainstorming individual: Algumas pessoas pensam melhor quando
trabalham sozinhas. Neste caso, elas podem usar as regras do
Brainstorming para apoiar a geração de ideias. Pode ser bastante útil o uso
do Mapa Mental para classificar e desenvolver as ideias geradas.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
MATRIZ GUT
É uma ferramenta muito utilizada pelas empresas para priorizar os
problemas que devem ser atacados pela gestão, bem como para analisar a
prioridade que certas atividades devem ser realizadas e/ou desenvolvidas,
em situações como: solução de problemas, estratégias, desenvolvimento
de projetos, tomada de decisões etc. Esta ferramenta se chama Matriz
GUT, sigla utilizada para resumir as palavras Gravidade, Urgência e
Tendência.
É uma ferramenta muito importante para a gestão de problemas dentro de
uma empresa, e se mostra bastante eficaz, apesar da simplicidade no
desenvolvimento e manutenção. Ela está ligada, geralmente, à Matriz
SWOT e sua análise dos ambientes interno e externo da empresa, onde
analisa a prioridade de resolução de um problema, que pode estar dentro
ou fora da empresa.
A grande vantagem em se utilizar a Matriz GUT é que ela auxilia o gestor a
avaliar de forma quantitativa os problemas da empresa, tornando possível
priorizar as ações corretivas e preventivas para o extermínio total ou parcial
do problema. A sua montagem e utilização são muito fáceis, e serão
explicadas neste texto, fiquem de olho.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Como montar a Matriz GUT
Primeiro passo
O primeiro passo para montar a Matriz GUT é listar todos os problemas
relacionados às atividades que você terá que realizar em seu
departamento, sua empresa ou até mesmo suas tarefas em casa, por
exemplo. Montando uma matriz simples, contemplando os aspectos GUT e
os problemas a serem analisados.
Segundo passo
Em seguida você precisa atribuir uma nota para cada problema listado,
dentro dos três aspectos principais que serão analisados: Gravidade,
Urgência e Tendência.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a
acontecer. É analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas,
resultados, processos, organizações etc. Analisando sempre seus efeitos a
médio e longo prazo, caso o problema em questão não seja resolvido;
Urgência: Representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para
resolver um determinado problema analisado. Quanto maior a urgência,
menor será o tempo disponível para resolver esse problema. É
recomendado que seja feita a seguinte pergunta: “A resolução deste
problema pode esperar ou deve ser realizada imediatamente?”;
Tendência: Representa o potencial de crescimento do problema, a
probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo. É a
avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do
problema. Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: ”Se eu não resolver
esse problema agora, ele vai piorar pouco a pouco ou vai piorar
bruscamente?”.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
As notas devem ser atribuídas seguindo a seguinte escala crescente: nota
5 para os maiores valores e 1 para os menores valores.
Ou seja, um problema extremamente grave, urgentíssimo e com altíssima
tendência a piorar com o tempo receberia uma pontuação da seguinte
maneira:
Gravidade = 5 | Urgência = 5 | Tendência = 5
Ao final da atribuição de notas para os problemas, seguindo os aspectos
GUT, faz-se necessário produzir um número que será o resultado de toda a
análise e que definirá qual o grau de prioridade daquele problema.
O cálculo é feito da seguinte forma: pegam-se os valores de cada problema
e multiplica-se desta maneira (G) x (U) x (T). Para o exemplo acima, o
produto desta multiplicação seria = 125, ou seja, o fator de prioridade deste
problema, segundo a Matriz GUT será 125.
O que, dentro de uma comparação com outros problemas, indicará se ele é
ou não o mais urgente a ser atacado.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Para muitos, o fato de simplesmente atribuir notas para os problemas pode
parecer algo um pouco subjetivo, baseado apenas no “achismo”. Por este
motivo, recomenda-se que, no momento de atribuir as notas, você pense
nos fatores da seguinte maneira:
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Terceiro passo
Após definir e listar os problemas e dar uma nota à cada um deles, é
necessário somar os valores de cada um dos aspectos: Gravidade,
Urgência e Tendência, para então obtermos aqueles problemas que serão
nossas prioridades.
Aqueles que apresentarem um valor maior de prioridade serão os que você
deverá enfrentar primeiro, uma vez que serão os mais graves, urgentes e
com maior tendência a se tornarem piores.
Algumas pessoas costumam usar o Gráfico de Pareto em conjunto com
esta ferramenta para a análise das prioridades. Porém, não há uma regra.
Você pode combinar a Matriz GUT com outras ferramentas ou utilizá-la
sozinha.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Abaixo, podemos ver um exemplo simples de elaboração de uma Matriz
GUT pronta. Nela consideramos problemas corriqueiros em uma empresa,
com a única finalidade de exemplificar o que foi dito aqui.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Na Matriz GUT mostrada acima, os problemas foram classificados pelas
notas de 1 a 5, depois obteve-se o grau crítico, obtido pela multiplicação
GxUxT e, posteriormente, foi estabelecida a sequência de atividades,
elencando aquelas que são mais graves, urgentes e com maior tendência
de piorar. Assim, a ordem de ataque aos problemas pode ser concebida
sem maiores problemas, dando subsídios para a tomada de decisão dos
gestores.
Você pode utilizar esta ferramenta para inúmeras finalidades, contando
sempre com as vantagens de possuir uma utilização fácil, que pode ser
manuseada por qualquer funcionário. Aprenda a identificar os problemas
que devem ser analisados e faça um ótimo proveito da Matriz GUT.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
CICLO PDCA
Muito utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle (metas a
serem alcançadas para garantir a satisfação das necessidades das
pessoas).
Os termos PDCA têm o seguinte significado:
P. Planejamento - toda ação deve ser planejada de maneira
participativa de tal modo que o plano seja um comprometimento de todos;
D. Execução - execução das tarefas exatamente como prevista no
plano e coleta de dados para a verificação do processo. Nesta etapa é
essencial o treinamento no trabalho decorrente do plano;
C. Verificação - A partir dos dados coletados na execução, compara-
se a meta realizada com a planejada;
A. Ações corretivas - o quarto quadrante do Ciclo PDCA corresponde
às ações corretivas, que são conduzidas quando algum problema é
localizado durante a fase de verificação.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
PONTOS A CONSIDERAR:
O objetivo de solucionar problemas baseados em dados não é colher mais
dados, mas sim dados significativos.
A coleta e o uso apropriado de dados minimiza muitos dos conflitos interpessoais
que ocorrem nos grupos.
Os dados podem ser usados para:
- Entender a situação atual (boa ou má);
- Regular e modificar o processo;
- Aceitar ou rejeitar produtos ou processos.
Dados ruins são piores que a falta deles.
De preferência, os dados devem originar-se de amostras aleatórias nas quais
cada evento ou peça tenha a mesma chance de ocorrer ou ser observados.
Para serem comparados, os dados necessitam ser coletados consistentemente.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Existem dois tipos de dados, medidos/contínuos e contados/discretos:
- Medidos/contínuos: dados que são medidos numa escala contínua, tais como,
comprimento, peso, tempo ou temperatura;
- Contados/discretos: dados que representam a acumulação de observações de
uma característica particular, tais como, número de defeitos, unidades vendidas,
número de pessoas ou erros tipográficos.
Todo documento de coleta de dados deve incluir:
- Nome do coletor de dados;
- Data da coleta;
- Duração da coleta, isto é, parte do dia, período;
- Local da coleta, isto é, departamento, seção etc.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
ERROS COMUNS A EVITAR:
Não devem ser tendenciados os resultados do método de amostragem. Devem ser
coletadas as amostras de forma mais aleatória possível, isto é, não devem ser
tiradas peças somente do alto das caixas;
Não devemos confundir limites de controle com limites de especificação. Os limites
de controle são estatisticamente definidos enquanto os limites de especificação são
baseados nas especificações de projeto, ou necessidade do cliente;
As coisas não devem ser complicadas mais do que são. Devemos usar a
ferramenta mais apropriada e a mais simples;
Os dados não devem ser coletados em número ideal, nem a mais nem a menos.
Dados de uma semana não devem ser coletados se de apenas um dia for suficiente
ou vice e versa;
Os gráficos não devem ser sobrecarregados com informações. Devemos mantê-los
simples e claros para que a mensagem seja evidente para o observador;
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
ERROS COMUNS A EVITAR:
As coisas não devem ser complicadas mais do que são. Devemos usar a
ferramenta mais apropriada e a mais simples;
Os dados não devem ser coletados em número ideal, nem a mais nem a menos.
Dados de uma semana não devem ser coletados se de apenas um dia for suficiente
ou vice e versa;
Os gráficos não devem ser sobrecarregados com informações. Devemos mantê-los
simples e claros para que a mensagem seja evidente para o observador;
Amostras não devem ser confundidas com populações;
Não devemos interpretar um mesmo gráfico em diferentes situações. Devemos usar
do bom senso, isto é, a frequência de um evento nem sempre é a mais significativa
medida, segundo o princípio de Pareto;
.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
ERROS COMUNS A EVITAR:
Nunca podemos nos satisfazer com um único parâmetro. Temos que ter outras
evidências como suporte, isto é, precisamos achar a amplitude, não somente a
média etc.
Não podemos hesitar em pedir ajuda quando a situação se apresentar muito
complexa, ou confusa. Muitas empresas possuem profissionais que podem ajudar-
nos a coletar e analisar informações de uma forma mais eficiente e com a maior
eficácia possível.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Estratégia Corporativa Controle e Avaliação do Planejamento Estratégico
CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
CONTROLE E AVALIAÇÃO – ITENS BÁSICOS
CONTROLE E AVALIAÇÃO – CONCEITUAÇÃO GERAL
CONTROLE E AVALIAÇÃO – INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS
– TIPOS DAS INFORMAÇÕES.
– FREQUÊNCIA DAS INFORMAÇÕES.
– QUALIDADE DAS INFORMAÇÕES.
– FONTES DAS INFORMAÇÕES.
CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PROCESSO DECISÓRIO E PROCESSO DE CONTROLE E
AVALIAÇÃO
PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO – FASES
1 – ESTABELECIMENTO DE PADRÕES DE MEDIDA E DE AVALIAÇÃO.
2 – MEDIDA DOS DESEMPENHOS APRESENTADOS.
3 – COMPARAÇÃO DO REALIZADO COM O RESULTADO ESPERADO.
4 – AÇÕES CORRETIVAS PROCESSO.
CONTROLE E AVALIAÇÃO – ESTÁGIOS E NÍVEIS
CONSISTÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
– CONSISTÊNCIA INTERNA.
– CONSISTÊNCIA EXTERNA.
– RISCOS ENVOLVIDOS.
– HORIZONTE DE TEMPO.
– PRATICABILIDADE.
CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Atividade Individual
1 – Com base na empresa onde você trabalha, identificar e analisar
as possíveis resistências ao processo de controle e avaliação de um
planejamento estratégico. Explicar algumas ações que poderiam ser
adotadas visando reduzir o nível de resistência.
2 – Desenvolver um processo simplificado de controle e avaliação
do planejamento estratégico para sua empresa.
Metodologia de Elaboração e Implementação do PE
Premissas Antes da empresa desenvolver uma metodologia para o PE, precisa estabelecer o que espera por meio dele:
- Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes.
- Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos.
- Conhecer e usufruir as oportunidades externas. - Conhecer e evitar as ameaças externas. - Ter um efetivo plano de trabalho.
Ponto Fraco É uma situação inadequada da empresa (variável
controlável) que lhe proporciona uma
desvantagem operacional no ambiente
empresarial.
Ponto Forte É a diferenciação conseguida pela empresa
(variável controlável) que lhe proporciona uma
vantagem operacional no ambiente empresarial.
Oportunidade
É a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura.
Ameaça
É a força ambiental incontrolável pela empresa,
que cria obstáculo a sua ação estratégica, mas que
poderá ou não ser evitada, desde que conhecida
em tempo hábil.
Plano de Trabalho
Deve estabelecer: – As premissas básicas que devem ser consideradas
no processo
– As expectativas de situações almejadas pela empresa
– Os caminhos, inclusive alternativos, a serem seguidos pela empresa
– O quê, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de ação
– Como e onde alocar recursos
Resultado do PE
• Direcionamento de esforços para pontos comuns
• Consolidação do entendimento por todos os funcionários da missão, propósitos, macroestratégias, macropolíticas, objetivos, desafios etc.
• Programa de atividades das várias unidades organizacionais
• Agenda de trabalho – tempo / prioridades
Embasamento teórico é fundamental para o executivo
“Nada podemos fazer sem a teoria. Ela sempre denotará a prática por uma simples razão: a prática é estática. Ela realiza bem o que conhece. Contudo, ela não tem nenhum princípio com que possa lidar no caso do que não conhece... A prática não está adaptada aos rápidos ajustamentos oriundos de mudanças no meio ambiente. A teoria é versátil. Ela adapta-se a mudanças de circunstâncias, descobre novas possibilidades e combinações, perscrutando o futuro” (Urwick, 1952:26)
Dimensões Operacionais do PE
• Delineamento: estruturação do processo, escolher estrutura metodológica e profissionais
• Elaboração: FOFA, estimativas de risco, objetivos, metas, estratégias, ações
• Implementação: sistemas de informação, competência operacional, treinamento e liderança
Resumo: aspectos de atuação do PE
• O que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo
• O que a empresa é capaz de fazer em termos de capacidade e competência
• O que a alta administração da empresa quer fazer, consideradas as expectativas pessoais e da equipe
• O que a empresa deve fazer, consideradas as restrições sociais e éticas
Metodologia
1 - Primeiramente se define, em termos da empresa como um todo, “aonde se quer chegar” e depois se estabelece “como a empresa está para chegar na situação desejada” (criatividade)
2 – Primeiramente se define, em termos da empresa como um todo,”como se está” e depois se estabelece “aonde se quer chegar” (realidade)
Sugestão de metodologia: Fases Básicas
• Fase I – Diagnóstico estratégico
• Fase II – Missão da empresa
• Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos
• Fase IV – Controle e avaliação
Fase I – Diagnóstico Estratégico
• Identificação da visão
• Análise externa
– Ambiente indireto – influência não identificável
– Ambiente direto – influência identificada
• Análise interna
• Análise dos concorrentes
Fase II – Missão da Empresa
• Estabelecimento da missão da empresa
• Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais
• Estruturação e debate de cenários
• Estabelecimento da postura estratégica
• Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas
Fase III – Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
• Estabelecimento de objetivos, desafios e metas.
• Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais.
• Estabelecimento dos projetos e planos de ação
• Instrumentos quantitativos.
Fase IV – Controle e Avaliação
• Avaliação de desempenho.
• Comparação de desempenho real com objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos.
• Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos.
• Tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas.
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
• Os Planos Estratégicos devem conter as informações sobre:
(a) Missão e Negócios.
(b) Objetivos Estratégicos.
(c) Estratégias:
• Genéricas.
• De Adaptação.
• Carteiras de Produtos.
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Missão ou Negócio:
– É estudar, definir e redefinir a missão da organização. Pode ser realizada no início do diagnóstico empresarial.
– Estabelece o propósito ou as razões para a existência da empresa.
– Significa entender qual a necessidade do mercado a organização busca satisfazer.
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Missão ou Negócio:
– Perguntas a serem feitas:
• O que a organização está fazendo agora?
• Qual a sua utilidade para os cliente?
• Em que negócio estamos?
• Quem são nossos cliente?
• Que necessidades estamos atendendo?
• Que papéis estamos cumprindo?
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Missão ou Negócio:
– A definição da missão permite a empresa concentrar-se no atendimento das necessidades de clientes, sócios e funcionários.
– A missão é elaborada em função da sua utilidade ou finalidade, não pelo seu produto.
• Ex.: “Xerox é a companhia de informação.” em vez de “fabrica máquinas e copiadoras.”
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Missão ou Negócio:
– As mudanças no ambiente forçam a redefinição da missão.
– Algumas empresas ao invés de usar a palavra Missão empregam a palavra “Negócio”, muitas vezes sendo mais simples e prática.
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Objetivos Estratégicos:
– É a definição dos resultados que deseja alcançar (em números) e quando deseja que sejam alcançados (em tempo).
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégias:
– São os planos que dirigem e delineiam as maneiras de alcançar os objetivos.
– São as decisões que se colocam em prática na empresa para atingir os seus objetivos estratégicos.
• Por exemplo: para recuperar uma empresa de uma situação ruim, manter um bom desempenho, aumentar resultados, crescer no mercado etc.
– As estratégias podem ser: (c.1) Genéricas.
(c.2) Adaptação
(c.3) Administração de Carteiras
(c.3) Crescimento.
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégias Genéricas:
Elas podem ser de 3 tipos (diferenciação, Liderança em preço, Foco)
Diferenciação:
• Projetar uma forte identidade para o produto, que o torne distinto dos outros produtos dos concorrentes.
• Enfatiza as vantagens competitivas como qualidade, prestígio para o consumidor, estilo do produto.
• Ex.: Mc Donald (padronização); Mont Blanc (prestígio); IBM (superioridade).
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégias Genéricas:
Liderança do Custo:
• Oferecer uma produto mais barato que o concorrente.
• À medida que o produto se populariza, seus custos tendem a cair.
• Ex.: Computadores pessoais (notebook).
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégias Genéricas:
Foco: • Selecionar um nicho de mercado e dominar os recursos
para explorá-lo da melhor forma possível, em vez de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado.
• Tirar o melhor proveito de mercados selecionados e mais restritos.
• Por ex.: produtos em particular (encomendas); grupos específicos de clientes (terceira idade); mercados geográficos específicos (cidade de praia)
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégias de Adaptação:
• Baseia-se nos tipos de desafios que a organização deve resolver para adaptar-se ao seu ambiente.
• Podem ser identificadas 4 estratégias: – Comportamento Defensivo.
– Comportamento Prospectivo.
– Comportamento Analítico.
– Comportamento de Reação.
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégias de Adaptação:
Comportamento Defensivo:
– Empresa que tem o foco muito restrito, muito especializadas.
– Evitam procurar novas oportunidades e gerar mudanças.
– Dificilmente modificam sua tecnologia.
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégias de Adaptação:
Comportamento Prospectivo:
– Procuram novas oportunidades no mercado.
– Buscam lidar com as ameaças emergentes.
– São criadoras de exemplos, incertezas e desafios para os seus concorrentes.
– Devem ter cuidado para não tornarem ineficientes (pouca especialização ou pouco foco)
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégias de Adaptação:
Comportamento Analítico:
– Típico de empresa que atuam em 2 mercados distintos – estável e instável.
– Na estável, busca atuar de forma rotineira.
– No instável, busca atuar de forma inovadora.
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégias de Adaptação:
Comportamento de Reação:
– Atua em ambientes turbulentos, instáveis.
– Administração é incapaz de dar respostas eficazes neste cenário de mudanças.
– Permanecem como estão, até que sofram grandes pressões do ambiente.
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégia de Administração de Carteiras de produtos:
– Matriz de Crescimento e Participação (BCG).
– As estratégias são estudadas, analisadas, classificadas e selecionadas conforme a posição de um produto no mercado.
– Podem adotar 4 estratégias:
• Estrela, Pontos de Interrogação, Vacas Leiteiras, Vira Latas.
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégia de Administração de Carteiras de produtos:
• Estrelas:
– Produtos que tem participação elevada no mercado com altas taxas de crescimento. Tem alto potencial de lucratividade.
• Pontos de interrogação: – Tem pequena participação no mercado com altas taxas de crescimento. Precisam
de dinheiro, mas o retorno ainda é incerto.
• Vacas leiteiras: – Tem alta participação no mercado estabilizado, com pequenas taxas de
crescimento. Ganham dinheiro, mas não precisam de grandes investimentos.
• Vira-Latas: – Tem pequena participação em mercados com pequena taxa de crescimento.
Precisa de dinheiro para sobreviver pois não ganha o suficiente para se manter.
– Não representa boas oportunidades de investimentos.
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégia de Administração de Carteiras de produtos:
– O ciclo de vida dos produtos passam pelas 4 estratégias: • No inicio, o produto é Pontos de Interrogação.
• Depois tornam-se Estrelas.
• Com o aumento da concorrente, passam a Vacas Leiteiras.
• Por fim, tornam-se Vira-Latas.
– Esta Matriz afirma que “se deve dar dinheiro às estrelas, tirar das vacas leiteiras para investir em oportunidades; deixar as vira-latas à mingua; e pensar no que fazer com os pontos de interrogação”.
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégias de Crescimento: - Matriz de crescimento produto/mercado
Produtos existentes Novos Produtos
Mercados Existentes
Novos mercados
SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS
• A Administração da empresa deve considerar vários fatores para escolher as estratégias.
• O primeiro fator a considerar ao escolher as estratégias é a clareza com relação ao Negócio ou Missão da empresa.
• Sem um conhecimento correto da Missão, não se conseguirá escolher as estratégias coerentes.
SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS
• As decisões estratégicas devem considerar:
– Quem são ou devem ser nossos clientes?
– Quais são as perspectivas do ramo de negócios que escolhemos?
– Quais são nossas vantagens competitivas?
– Quais são as vantagens de nossos concorrentes?
– Quais são os recursos que tornam viável nossa missão?
– Temos competências singulares?
– Devemos desenvolver nossos próprios recursos, ou procurá-los no ambiente externo?
– Qual a hora certa para agir?
– Devemos controlar o ambiente, ou ser flexível e adaptar-nos?
– Que nichos outras empresa exploram?
– Devemos verticalizar?
– Diversificar ou especializar?
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A estratégia pode ser posta em prática por meio de 3 mecanismos:
– Planejamento da área funcional.
– Políticas.
– Planos Operacionais.
– Estrutura Organizacional.
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Planejamento nas Áreas Funcionais:
– Planejar o emprego de pessoas e recursos em conformidade com os objetivos da empresa.
– Define as linhas de ação que colocarão os objetivos estratégicos em ação.
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Planejamento nas Áreas Funcionais:
– As áreas funcionais mais importantes são:
• Marketing: administra as relações da empresa com o mercado.
• Produção: administra os fornecimento dos produtos da empresa aos clientes.
• Desenvolvimento de produtos: administra as modificações e inovações da empresa.
• Finanças: administra o capital financeiro da empresa.
• Recursos Humanos: Administra a relação da empresa com seus empregados.
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Políticas no Plano Funcional:
– São decisões programadas que orientam outras decisões no dia-a-dia da empresa.
– Coordenam as pessoas, atividades e decisões dentro da organização.
– Fazem a ligação entre as estratégias e as pessoas, atividades e decisões.
– Orientam os gerentes em situações que exigem decisão e julgamento.
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Planos Operacionais:
– São instrumentos para a implementação da estratégia da empresa.
– Cronogramas, decisões, orçamentos, projetos, normas e procedimentos.
– Muitas vezes são chamados de Plano de Trabalho ou Instruções de Trabalho.
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA ESTRATÉGIA
• O monitoramento consiste em acompanhar e avaliar a execução da estratégia, com base nos indicadores usados para elaborar o plano estratégico.
• Alguns indicadores são:
– Participação dos clientes e mercados no faturamento.
– Participação dos produtos no faturamento.
– Evolução das vantagens competitivas da empresa e dos concorrentes.
– Participação no mercado e colocação em relação aos concorrentes.
– Evolução do faturamento.
– Grau de realização dos objetivos estratégicos.
VALDEC ROMERO CASTELO BRANCO
Professor universitário há 25 anos, formado em administração de
empresas; mestre em administração de empresas; mestre em
educação, administração e comunicação (multidisciplinar); pós-
graduação Lato Sensu em Docência do Ensino Superior. Leciona
disciplinas, na graduação e pós-graduação, ligadas as áreas de
economia e administração. Coordenador do Curso de Administração
das Faculdades Integradas de Ciências Humanas, Saúde e Educação de
Guarulhos. Ministra, desde 1995, palestras, cursos, treinamentos,
seminários, workshops, cursos in company etc. Ex-sócio da Lume
Recursos Humanos, empresas especializada em mão de obra
temporária e efetiva, terceirização, cursos, palestras etc. Autor dos
livros: Empresa eficaz, gestão por competências e humanização nas
empresas / Educação em foco: pedagogia na visão de um
administrador / Inteligência de Mercado (coautor) / Aprendizagem
organizacional: da pedagogia a gestão estratégica de recursos
humanos / Rumo ao Sucesso: aprenda como transformar sua vida
profissional em uma carreira de sucesso / Comida, Sexo &
Administração (ensaios sobre liderança) / Emprego, educação e família
no Brasil: os efeitos da globalização na economia brasileira / O Brasil
do Desemprego. .
https://sites.google.com/site/profvaldec