1177
553322
88
6644
Índice
Melhoria ContínuaMelhoria Contínua 11
O ciclo de melhoria contínuaO ciclo de melhoria contínua 22
A metodologia 8DA metodologia 8D 22
Etapas de trabalhoEtapas de trabalho 33
Formação do timeFormação do time 33
Descrição do ProblemaDescrição do Problema 66
Ações corretivas imediatasAções corretivas imediatas 77
Causa raiz da não conformidadeCausa raiz da não conformidade 88
Comprovação da eficácia das ações corretivasComprovação da eficácia das ações corretivas 1313
Introdução das ações corretivasIntrodução das ações corretivas 1414
Medidas preventivas contra reincidênciaMedidas preventivas contra reincidência 1515
Apresentação de resultadosApresentação de resultados 1616
Estudo do CasoEstudo do Caso 1616
Metodologia 8D - Planejamento EstratégicoMetodologia 8D - Planejamento Estratégico 2525
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553322
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6644
Melhoria Contínua
Agir comAgir combase nosbase nos
resultados ouresultados ourepetir o ciclo comrepetir o ciclo com
o conhecimentoo conhecimentoadquiridoadquirido
SelecionarSelecionare quantificar oe quantificar oproblema;problema;identificar eidentificar eplanejar correçãoplanejar correçãoda causa chaveda causa chave
Observar os efeitosObservar os efeitos dos testes, estudar dos testes, estudar
os resultados e osos resultados e osefeitosefeitos
colateraiscolaterais
Realizar os testesRealizar os testesnecessáriosnecessáriospara apara aImplantaçãoImplantaçãodas mudançasdas mudanças
Alternância de pensamentos divergentes e convergentesAlternância de pensamentos divergentes e convergentes
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6644
O ciclo demelhoria contínua
A metodologia 8DA metodologia 8D
O que éO que é
• PDCA dividido em 8 disciplinas (etapas)PDCA dividido em 8 disciplinas (etapas)• Plano de ação sistemático e articulado para a solução de problemasPlano de ação sistemático e articulado para a solução de problemas• Orientado para o trabalho em equipeOrientado para o trabalho em equipe
Por que usá-laPor que usá-la
• Disciplina e sistematiza o trabalhoDisciplina e sistematiza o trabalho• Enfatiza decisões com base em fatos e não apenas em opiniõesEnfatiza decisões com base em fatos e não apenas em opiniões• Evita armadilhas do tipoEvita armadilhas do tipo
Atacar o sintoma e não a causa raizAtacar o sintoma e não a causa raizImplantar as mesmas soluções repetidas vezesImplantar as mesmas soluções repetidas vezes
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A metodologia 8D
A metodologia 8DA metodologia 8D
Quando usarQuando usar• Reclamação técnica de produto ou processoReclamação técnica de produto ou processo• Reclamação técnica de sistema (auditoria interna/ externa)Reclamação técnica de sistema (auditoria interna/ externa)• Reclamação técnica a fornecedoresReclamação técnica a fornecedores
AvaliarAvaliar• RelevânciaRelevância
Resultados são críticos?Resultados são críticos?Afeta o cliente?Afeta o cliente?Há pontos estratégicos de interesse?Há pontos estratégicos de interesse?
• AbrangênciaAbrangênciaComplexo (conhecimento distribuído) ?Complexo (conhecimento distribuído) ?É possível resolvê-lo em um prazo aceitável?É possível resolvê-lo em um prazo aceitável?
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8DEtapas de Trabalho
Constatação do problemaConstatação do problema
Formação do timeFormação do time
Descrição do problemaDescrição do problema
Ações corretivas imediatasAções corretivas imediatas
Causa raiz da não conformidadeCausa raiz da não conformidade
Comprovação da eficácia das Comprovação da eficácia das ações corretivasações corretivas
Introdução das ações corretivasIntrodução das ações corretivas
Medidas preventivas contra reincidênciaMedidas preventivas contra reincidência
Apresentação dos resultadosApresentação dos resultados
•Fatos relatados•Linguagem do cliente
•Decisão do responsável pela área
•Caracterizar/Delimitar
•Contensão dos sintomas
•Possíveis causas•Confirmação•Ações corretivas
•Teste em pequena escala•Efeito colaterais
•Oficializar o que foi comprovado
•Ações no sistema
•Reconhecimento•Lições aprendidas
11
22
33
44
55
66
77
88
1177
553322
88
6644
Formação do time
ObjetivoObjetivo
• Reunir as pessoas adequadasReunir as pessoas adequadas• Estruturar o trabalho em equipeEstruturar o trabalho em equipe
DiretrizesDiretrizes
• O setor responsável por responder o SAC decide da necessidade em O setor responsável por responder o SAC decide da necessidade em função da:função da:
• Complexidade do problemaComplexidade do problema• Consenso entre áreas envolvidasConsenso entre áreas envolvidas
• A composição do time deve considerar:A composição do time deve considerar:• Membros (especialistas e clientes/fornecedores)Membros (especialistas e clientes/fornecedores)• Moderador (conduz o trabalho do time)Moderador (conduz o trabalho do time)
11
1177
553322
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6644
Formação do time
DiretrizesDiretrizes
• Papel do ModeradorPapel do Moderador Conduz o processo 8DConduz o processo 8D Vinculado a tarefa de resolver o problema (é fixo)Vinculado a tarefa de resolver o problema (é fixo) Colaborador qualificado para moderar grupo de trabalhoColaborador qualificado para moderar grupo de trabalho
-Modera e motivaModera e motiva-Providencia os meios necessáriosProvidencia os meios necessários-Elo de comunicação com o originador do SACElo de comunicação com o originador do SAC-Não é necessariamente um especialista no problemaNão é necessariamente um especialista no problema-Não precisa ser hierarquicamente superiorNão precisa ser hierarquicamente superior-Nomeação consensuada com seu supervisor imediato e com o Nomeação consensuada com seu supervisor imediato e com o
gerente da área do problemagerente da área do problema-Aciona responsável da data no caso de conflitosAciona responsável da data no caso de conflitos
11
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553322
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6644
Formação do time
DiretrizesDiretrizes
• Tamanho do timeTamanho do time Manter o mínimo necessário (4 a 10 pessoas)Manter o mínimo necessário (4 a 10 pessoas) Evitar “membros de honra” (todos os participantes devem colaborar Evitar “membros de honra” (todos os participantes devem colaborar
efetivamente)efetivamente)
• Clima de trabalhoClima de trabalho O time deve saber seu objetivo e limitaçõesO time deve saber seu objetivo e limitações Cada membro deve adquirir identificação entre o problema como um todo Cada membro deve adquirir identificação entre o problema como um todo
e seu papele seu papel Membros devem saber que sua participação foi desejada e autorizada e Membros devem saber que sua participação foi desejada e autorizada e
ainda que tem prioridade, se for o caso, sobre o dia a dia ainda que tem prioridade, se for o caso, sobre o dia a dia Moderador deve zelar por um clima livre de acusações e pensamentos Moderador deve zelar por um clima livre de acusações e pensamentos
fundamentados na hierarquiafundamentados na hierarquia ““Decisivo é o que é dito, não que diz”Decisivo é o que é dito, não que diz”
11
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553322
88
6644
Formação do time
DiretrizesDiretrizes
• Regras de trabalhoRegras de trabalho Agenda distribuída previamenteAgenda distribuída previamente Desvios da agenda devem ser exceçõesDesvios da agenda devem ser exceções Início e tempo para itens da agendaInício e tempo para itens da agenda O trabalho é o mais intenso fora das reuniõesO trabalho é o mais intenso fora das reuniões Ao final de uma reunião:Ao final de uma reunião:
-Resumo dos progressosResumo dos progressos-Plano de ação (Plano de ação (quem quem faz faz o que o que até até quandoquando))-Distribuição da documentaçãoDistribuição da documentação-Previsão da próxima reuniãoPrevisão da próxima reunião
• Técnicas de trabalhoTécnicas de trabalho Membro devem estar capacitadosMembro devem estar capacitados Moderador deve providenciar suporte necessárioModerador deve providenciar suporte necessário
11
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553322
88
6644
Formação do time
TarefasTarefas• Determine as pessoas responsáveisDetermine as pessoas responsáveis
Hierarquicamente e tecnicamenteHierarquicamente e tecnicamente Departamento / áreasDepartamento / áreas
• Informe os responsáveisInforme os responsáveis ProblemaProblema EfeitoEfeito ImportânciaImportância PrioridadePrioridade Peça sugestão sobre participantes do timePeça sugestão sobre participantes do time
• Defina o timeDefina o time• Defina agenda da 1° reuniãoDefina agenda da 1° reunião
Comunicar membros e superioresComunicar membros e superiores• Confirmar data e distribuir agendaConfirmar data e distribuir agenda
Evitar representantesEvitar representantes No caso de conflitos convidar superior(es) como mediador(es)No caso de conflitos convidar superior(es) como mediador(es)
11
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6644
Descrição do problema
ObjetivosObjetivos• Entendimento comum do problemaEntendimento comum do problema• Delimitar o problemaDelimitar o problema
DiretrizesDiretrizes• Identifique os limites do problemaIdentifique os limites do problema
Onde mais ele deveria estar ocorrendo?Onde mais ele deveria estar ocorrendo?Por que não ocorreu até agora?Por que não ocorreu até agora?
Em que casos já houve algo parecidoEm que casos já houve algo parecidoHá coincidências?Há coincidências?
• Uma boa caracterização do problema deve considerar:Uma boa caracterização do problema deve considerar: O que (grau de desvio)O que (grau de desvio) Quando (período)Quando (período) Onde (região, setor)Onde (região, setor) Quantas vezes (quantidade, freqüência)Quantas vezes (quantidade, freqüência) Quem (pessoas, clientes, usuários envolvidos)Quem (pessoas, clientes, usuários envolvidos)
• Utilizar fatos ao invés de opiniõesUtilizar fatos ao invés de opiniões
22
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553322
88
6644
Descrição do problema
TarefasTarefas• Especifique o problemaEspecifique o problema
Sintomas, abrangência e conseqüênciasSintomas, abrangência e conseqüências• Obtenha dados sobre o problemaObtenha dados sobre o problema• Caracterize o problemaCaracterize o problema
Perguntas “Q”Perguntas “Q” Técnica “é/não é”Técnica “é/não é”
• Subdivida o problema em grupos, se necessário concentre-se no prioritárioSubdivida o problema em grupos, se necessário concentre-se no prioritário• Documente a descrição do problemaDocumente a descrição do problema
Perguntas “Q”Perguntas “Q” Dados (gráficos, fotos, figura e etc.)Dados (gráficos, fotos, figura e etc.)
22
1177
553322
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6644
Descrição do problema22
É NÃO ÉPlacas Rolos, Embalagem especial Embalagem, formato,
manuseio, porta placas e papel intercalador
Tampa picotada e novo fornecedor de papel intercalador
Turvas Riscado, rasgado,dobrado
Pequenos revendedores Grandes revendedores Rotatividade do estoque
Em toda a superfície Parte da superfície
Nos últimos 10 dias Antes
Na revelação Tempos após a revelação
682 reveladores Demais
Todos os filmes de uma caixa são turvos
Parte de uma mesma caixa
Análise de Problemas - planilha É - NÃO ÉProblema : Placas turvas
DescriçãoDiferenças MudançasPerguntas
Onde?
O que?
Quando?
Quanto?
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6644
Ações corretivasimediatas
ObjetivoObjetivo
• Amenizar o efeito do problemaAmenizar o efeito do problema• Ganhar tempo para análise e execução de ações definitivasGanhar tempo para análise e execução de ações definitivas
DiretrizesDiretrizes
• Qualidade acima de tudoQualidade acima de tudo Parada de produçãoParada de produção Inspeção 100%Inspeção 100% Troca freqüente de ferramentaTroca freqüente de ferramenta Controle final rígidoControle final rígido ““Recall”Recall”
• Cuidado! São ações de curto prazo e não definitivasCuidado! São ações de curto prazo e não definitivas
33
1177
553322
88
6644
Ações corretivasimediatas
TarefasTarefas
• Identifique as ações necessáriasIdentifique as ações necessárias Plano de ação detalhadoPlano de ação detalhado Prazo de validadePrazo de validade
• Execute as açõesExecute as ações Informe os envolvidosInforme os envolvidos Integre-as no processo normalIntegre-as no processo normal Introduza controles de acompanhamentoIntroduza controles de acompanhamento Documente os resultados dos controlesDocumente os resultados dos controles
• Verifique a eficácia das açõesVerifique a eficácia das ações Efeitos colateraisEfeitos colaterais Se necessário, verifique também com o clienteSe necessário, verifique também com o cliente
33
1177
553322
88
6644
Causa raiz danão conformidade
ObjetivoObjetivo• Identificar as possíveis causasIdentificar as possíveis causas• Confirmar as causas mais prováveisConfirmar as causas mais prováveis• Desenvolver ações corretivasDesenvolver ações corretivas
DiretrizesDiretrizes• Considerar todas as possibilidadesConsiderar todas as possibilidades• Mude a composição do time, se necessário, para garantir um alto grau Mude a composição do time, se necessário, para garantir um alto grau
de compreensão técnicade compreensão técnica• Tenha sempre em mente que o problema é uma conseqüência de:Tenha sempre em mente que o problema é uma conseqüência de:
Um fator (variável) importante até então desconhecido ou tido como Um fator (variável) importante até então desconhecido ou tido como irrelevanteirrelevante
Uma mudança em um fator (variável) conhecido Uma mudança em um fator (variável) conhecido
44
Identificar as possíveis causasIdentificar as possíveis causas
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553322
88
6644
Causa raiz danão conformidade
44
Identificar as possíveis causasIdentificar as possíveis causasDiretrizesDiretrizes• O moderador deve exercer uma função de moderação motivadoraO moderador deve exercer uma função de moderação motivadora
Estimule idéias baseadas em fatosEstimule idéias baseadas em fatosGaranta a participação de todosGaranta a participação de todosUtilize todos os recursos disponíveis para facilitar a Utilize todos os recursos disponíveis para facilitar a
compreensão (flipchart, metaplan)compreensão (flipchart, metaplan)Utilize ferramentas que facilitem e tragam uma compreensão Utilize ferramentas que facilitem e tragam uma compreensão
lógica dos elementos do problemalógica dos elementos do problema-Diagrama de IshikawaDiagrama de Ishikawa-Gráfico de ParetoGráfico de Pareto-FMEAFMEA-TaguchiTaguchi
1177
553322
88
6644
Causa raiz danão conformidade44
Ferramentas – Diagrama de IshikawaFerramentas – Diagrama de Ishikawa
Mat. Prima
Peso fora(95 - 105g)
marca da farinha
fermentovencido
estoquealto falta de
controle
Fornochecageminadequadatermômetro
descalibrado
temperaturainsuficiente
mal ajustada
perda de temperatura
muitoabre-fecha
falta gás
Método
separaçãoirregular
lay-outno forno
corte manual
percepçãovisual
Padeiro
mistura errada
balançadescalibrada pressa
corteerrado
pressão repreensão
pressadistração
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553322
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6644
Causa raiz danão conformidade44
00
1515
3030
4545
6060
7575
Tipo de DefeitoTipo de Defeito
00
2020
4040
6060
8080
100100
45%45%
76%76%
85%85%92%92%
97%97%
BB AA DD CC EE FF
Núm
ero
de D
efei
tos
Núm
ero
de D
efei
tos
Porc
enta
gem
Porc
enta
gem
Ferramentas – Gráfico de ParetoFerramentas – Gráfico de Pareto
1177
553322
88
6644
Causa raiz danão conformidade44
NR.COMPONENTE
PROCESSOFUNÇÃO OBJETIVO TIPO DE FALHA EFEITO DA FALHA CAUSA DA FALHA
PREVENÇÃO DA FALHA
DESCOBERTA DA FALHA
SS
-A
EE
SxERZ
PROVIDÊNCIASV:/1:
7 10 10 700
(7 10 1 70) - Medir pino a cada retrabalho do eletrodoV: S54T: ST 142
(7 4 1 20) - Mudar material pinoV: VP/PTET: 92
0002 - Diâmetro do furo da engrenagem maior
- Exame por amostragem no recebimento
Idem1011.0001
7 4 3 84
7 10 3 210
(7 3 3 63) - Introduzir no desenho erro de forma e posiçãoV: D/EPRT: ST 92
Garantir a simetriaSoldar os componentes
1011.0001
0003 - Furo da engrenagem com erro de forma e
posição
- Impossibilita a montagem-Debito variável
Oscilação no motor- Desgaste prematuro da bucha e eixo
Simetria> 0.20
SEGURANÇA DE QUALIDADE
01D/BRY0108/10/1991
Exercício de FMEA de Processo
S - GRAVIDADE DA FALHA A - PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA E - PROBABILIDADE DE DESCOBERTA N.RISCO RZ = S x A x EV - RESPONSABILIDADE T - PRAZO PARA INTRO
PRODUTO: VE TPMA: SOLDA DO PORTA CONTRA PESON° DE TIPO: 1 466 317 319
PAG:SEÇÃO:FMEA-NR.:DATA:
- Exame por amostragem a cada 20 peças- Montagem da bomba
Idem1011.0001
- Diâmetro do pino cerâmico menor por
desgaste0.2 A
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553322
88
6644
Causa raiz danão conformidade44
Ferramentas – Diagrama de análise de falhasFerramentas – Diagrama de análise de falhas
Rachadura no compressorRachadura no compressor
OUOU
OUOU
EE
OUOU OUOU
Falha do compressorFalha do compressor Condições de uso intenso Condições de uso intenso que resultam em defeitosque resultam em defeitos
Rachaduras por uso Rachaduras por uso indevidoindevido
Rachaduras por alta Rachaduras por alta pressãopressão
Sobrecarga com pressãoSobrecarga com pressãoVálvula de segurança não Válvula de segurança não abreabre
Chave de pressão Chave de pressão não abrenão abre Vedador vazaVedador vazaRegulagem errada Regulagem errada
da válvulada válvulaVálvula de Válvula de
segurança falhasegurança falha
1177
553322
88
6644
Causa raiz danão conformidade
44
Confirmar as causas mais prováveisConfirmar as causas mais prováveisDiretrizesDiretrizes• Duas características importantes das causas reais de um problemaDuas características importantes das causas reais de um problema
Presentes no momento do problemaPresentes no momento do problemaReproduzíveisReproduzíveis
• Priorize as causas mais prováveis perguntando-se:Priorize as causas mais prováveis perguntando-se:Por que a causa desencadeia o problema?Por que a causa desencadeia o problema?Por que o problema não aparece em “não – é”?Por que o problema não aparece em “não – é”?
• Esgote argumentos teóricos de descarte e confirme experimentalmente Esgote argumentos teóricos de descarte e confirme experimentalmente as causas mais prováveisas causas mais prováveis
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553322
88
6644
Causa raiz danão conformidade
44
Confirmar as causas mais prováveisConfirmar as causas mais prováveisTarefasTarefas• Avalie cada causa por probabilidade e possíveis combinações de Avalie cada causa por probabilidade e possíveis combinações de
influênciasinfluências• Reproduza a causa / situação suspeitaReproduza a causa / situação suspeita• Realize experimentos estatísticos quando várias possíveis causas estão Realize experimentos estatísticos quando várias possíveis causas estão
envolvidasenvolvidas• Caso não haja confirmaçãoCaso não haja confirmação
Rever etapas 2 a 4Rever etapas 2 a 4Prosseguir sobre fatos não concludentesProsseguir sobre fatos não concludentes““Sem solução” (envolver o responsável da área)Sem solução” (envolver o responsável da área)
• DocumentarDocumentarCausas efetivasCausas efetivasCausas potenciais (conhecimento adquirido)Causas potenciais (conhecimento adquirido)
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553322
88
6644
Causa raiz danão conformidade
44
Desenvolver ações corretivasDesenvolver ações corretivasDiretrizesDiretrizes• Garantir a eliminação da causaGarantir a eliminação da causa• Avalie soluções de problemas similaresAvalie soluções de problemas similares• Considere alternativa diferentes avaliadas segundo critérios de interesse Considere alternativa diferentes avaliadas segundo critérios de interesse
(custo, tempo, eficácia e etc.)(custo, tempo, eficácia e etc.)
TarefasTarefas
• Faça uma lista de açõesFaça uma lista de açõesPara eliminação do problema atualPara eliminação do problema atualPara melhoria complementarPara melhoria complementar
• Verifique essas ações contra outras em andamento fora do grupo e Verifique essas ações contra outras em andamento fora do grupo e resolva eventuais conflitosresolva eventuais conflitos
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553322
88
6644
Comprovação da eficáciadas ações corretivas
ObjetivoObjetivo• Provar a eficácia das ações através de um teste restritoProvar a eficácia das ações através de um teste restrito
DiretrizesDiretrizes• Avaliar efeitos colaterais indesejadosAvaliar efeitos colaterais indesejados• Utilizar experimentos estatiscamente planejados para testar efeito das Utilizar experimentos estatiscamente planejados para testar efeito das
mudançasmudanças• Medir a eficácia das ações também e principalmente do ponto de vista do Medir a eficácia das ações também e principalmente do ponto de vista do
clientecliente• Elaborar um plano de ações detalhadas para o teste indicando tempo e Elaborar um plano de ações detalhadas para o teste indicando tempo e
custos envolvidos para aprovação, se necessáriocustos envolvidos para aprovação, se necessário
55
1177
553322
88
6644
Comprovação da eficáciadas ações corretivas
TarefasTarefas• Faça um plano detalhado do testeFaça um plano detalhado do teste
O que, quem e quandoO que, quem e quandoQuadro indicativo dos ajustes, mudanças, etcQuadro indicativo dos ajustes, mudanças, etc
• Execute o planoExecute o plano• Avalie o resultado em relação a:Avalie o resultado em relação a:
Efeitos desejadosEfeitos desejadosEfeitos colaterais indesejadosEfeitos colaterais indesejados
• Caso o efeito obtido seja diferente (estatiscamente) do efeito desejado Caso o efeito obtido seja diferente (estatiscamente) do efeito desejado volte para a etapa 4volte para a etapa 4
• Avalie também as ações sob outros pontos de vista e requisitos (exemplo Avalie também as ações sob outros pontos de vista e requisitos (exemplo CEP)CEP)
Se necessário, estabeleça ações auxiliaresSe necessário, estabeleça ações auxiliares• Discuta ações com o cliente (interno/externo)Discuta ações com o cliente (interno/externo)• Documente o teste e os resultados resumidamenteDocumente o teste e os resultados resumidamente
55
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553322
88
6644
Introdução dasações corretivas
ObjetivoObjetivo• Definir as melhores ações de longo prazoDefinir as melhores ações de longo prazo• Avaliar resultados a longo prazoAvaliar resultados a longo prazoDiretrizesDiretrizes• Deve-se prever uma avaliação do sucesso de todas as ações, para Deve-se prever uma avaliação do sucesso de todas as ações, para
garantir o efeito demonstradogarantir o efeito demonstrado• Identifique necessidades de treinamentoIdentifique necessidades de treinamento• As ações temporárias só poderão ser canceladas após as ações As ações temporárias só poderão ser canceladas após as ações
definitivas implantadas e com o efeito desejadodefinitivas implantadas e com o efeito desejado• Caso o problema reapareça em partes ou sob outra forma:Caso o problema reapareça em partes ou sob outra forma:
Reavaliar ações temporáriasReavaliar ações temporáriasVerificar execução das ações definidasVerificar execução das ações definidas
• Quando o fornecedor está envolvido:Quando o fornecedor está envolvido:Confirmar execução das ações e seu efeitoConfirmar execução das ações e seu efeitoAssessorá-lo se necessárioAssessorá-lo se necessário
• Rever materiais em estoque para possível retrabalhoRever materiais em estoque para possível retrabalho• Informar o cliente, a tempo!Informar o cliente, a tempo!
66
1177
553322
88
6644
Introdução dasações corretivas
TarefasTarefas• Faça um plano de ação detalhadoFaça um plano de ação detalhado• Introduza controlesIntroduza controles
TemporáriosTemporáriosEfetivosEfetivos
• Treine os envolvidosTreine os envolvidos• Introduza controles rigorosos para ações externasIntroduza controles rigorosos para ações externas• Desative de forma planejada as ações temporáriasDesative de forma planejada as ações temporárias• Inicie ações extras necessárias (material em estoque, campo)Inicie ações extras necessárias (material em estoque, campo)• Documente as alterações e resultadosDocumente as alterações e resultados
66
1177
553322
88
6644
Medidas preventivascontra reincidência
ObjetivoObjetivo• Modificar sistemas organizacionais e gerencias, usos ou procedimentosModificar sistemas organizacionais e gerencias, usos ou procedimentos
DiretrizesDiretrizes• Problemas não acontecem mas são geradosProblemas não acontecem mas são gerados
Localizar ponto fraco nos sistemasLocalizar ponto fraco nos sistemas-Procedimento errado ou confusoProcedimento errado ou confuso-Procedimento desrespeitadoProcedimento desrespeitado-Procedimento inexistenteProcedimento inexistente
• Medidas abrangentes devem envolver os clientes e fornecedores e Medidas abrangentes devem envolver os clientes e fornecedores e observar os sistemas existentesobservar os sistemas existentes
Alterações no fluxo de informaçõesAlterações no fluxo de informaçõesProcedimento novos/modificadosProcedimento novos/modificadosMudanças de responsabilidadeMudanças de responsabilidade
77
1177
553322
88
6644
Medidas preventivascontra reincidência
TarefasTarefas• Identifique com o grupo, os pontos fracos no sistemaIdentifique com o grupo, os pontos fracos no sistema• Discuta sugestões para alterações estruturaisDiscuta sugestões para alterações estruturais• DocumenteDocumente• Discuta sugestões com cliente/ fornecedorDiscuta sugestões com cliente/ fornecedor• Planeje conjuntamente como encaminha sugestõesPlaneje conjuntamente como encaminha sugestões• Escreva um relatório geral e finalEscreva um relatório geral e final
77
1177
553322
88
6644
Apresentaçãodos resultados
ObjetivoObjetivo• Reconhecer os esforços do grupo e/ou pessoas envolvidasReconhecer os esforços do grupo e/ou pessoas envolvidas• Discutir lições aprendidas e melhorar o processo 8DDiscutir lições aprendidas e melhorar o processo 8D
DiretrizesDiretrizes• Esta tarefa pode ser conduzida pelo responsável da área, convidando Esta tarefa pode ser conduzida pelo responsável da área, convidando
clientes/fornecedores envolvidosclientes/fornecedores envolvidos• Deve-se exaltar o fato do problema ter sido resolvidoDeve-se exaltar o fato do problema ter sido resolvido• Deve-se reconhecer e elogiar o sucesso do processo 8DDeve-se reconhecer e elogiar o sucesso do processo 8D
Convencer e motivar os observadores externosConvencer e motivar os observadores externosAguçar a consciência para a melhoria contínuaAguçar a consciência para a melhoria contínua
88
1177
553322
88
6644
Estudo do caso
1177
5533
2288
6644
1177
553322
88
6644
Estudo de caso
Histórico da rede Pães & Bromato Irmãos Ltda.Histórico da rede Pães & Bromato Irmãos Ltda.• 25 anos na cidade25 anos na cidade• Sr. Manoel (proprietário) tem 35 anos de experiênciaSr. Manoel (proprietário) tem 35 anos de experiência• Grande variedade de produtosGrande variedade de produtos• Faturamento mensal médio R$ 21.200,00Faturamento mensal médio R$ 21.200,00• Fiscalização tem multado várias vezes (R$ 2.700,00 em abril)Fiscalização tem multado várias vezes (R$ 2.700,00 em abril)• Joaquim (sobrinho) fez curso de 8DJoaquim (sobrinho) fez curso de 8D
1177
553322
88
6644
Formação do time
Time escolhido pelo Sr. ManoelTime escolhido pelo Sr. Manoel• Joaquim (moderador)Joaquim (moderador)• Maria – confeitariaMaria – confeitaria• Queiroz – panificaçãoQueiroz – panificação• Amélia – balcãoAmélia – balcão• Mercedes – balcãoMercedes – balcão
Na primeira reunião foi explicada a importância de cada pessoa no Na primeira reunião foi explicada a importância de cada pessoa no time, já que aparentemente as multas envolviam várias áreas da time, já que aparentemente as multas envolviam várias áreas da padariapadaria
Joaquim e Sr. Manoel acertaram que o time se reuniria logo no início Joaquim e Sr. Manoel acertaram que o time se reuniria logo no início do expediente nos dias necessários para encaminhar o assuntodo expediente nos dias necessários para encaminhar o assuntoJoaquim ajudaria o time na utilização das ferramentas básicas da Joaquim ajudaria o time na utilização das ferramentas básicas da qualidadequalidade
11
1177
553322
88
6644
Descrição do problema
Reunindo e contabilizando as multas dos últimos 6 meses quando Reunindo e contabilizando as multas dos últimos 6 meses quando começaram as multascomeçaram as multas
22
Nov. Dez. Jan. Fev. Mar. Abr. TotalPães 95 140 210 315 990 1996 3746Leite 50 60 40 88 95 333Pizzas 25 96 60 210 565 956Confeitos 10 10 32 10 62Bebidas 10 30 5 25 18 88Outros 26 23 12 6 24 14 105Total 131 248 408 436 1369 2698 5290
Multas por produto Valores em reais
Produto94 95
1177
553322
88
6644
Descrição do problema22
0
5
10
15
20
0 88 90,5 93 95,5 98 100,5 103 105,5 108 110,5 113Peso (g)
Freq
üênc
ia
Peso dos pãesSituação atual do processo
95g 105g
1177
553322
88
6644
Descrição do problema22
Especifique o problemaEspecifique o problemaAs multas vem ocorrendo em várias áreasAs multas vem ocorrendo em várias áreasIsto tem provocado comentários dos clientes que estão diminuindo/ restringindo suas Isto tem provocado comentários dos clientes que estão diminuindo/ restringindo suas
comprascompras• O queO que
Multas para pão d’água de 100g peso fora do estabelecido pela lei do consumidor Multas para pão d’água de 100g peso fora do estabelecido pela lei do consumidor (mínimo = 95 g)(mínimo = 95 g)
Os demais tipos de pães não foram afetados pois são vendidos por pesoOs demais tipos de pães não foram afetados pois são vendidos por peso• QuemQuem
Os clientes desse tipo de pão reclamam no órgão de defesa do consumidor que passou a Os clientes desse tipo de pão reclamam no órgão de defesa do consumidor que passou a fiscalizarfiscalizar
Queiroz e Bento são os responsáveis pela fabricaçãoQueiroz e Bento são os responsáveis pela fabricação• QuandoQuando
Desde que os clientes perceberam e reclamaram no PROCOM (Desde que os clientes perceberam e reclamaram no PROCOM (±7 meses)±7 meses) Provavelmente o peso já estava abaixo antes dos clientes perceberemProvavelmente o peso já estava abaixo antes dos clientes perceberem
• QuantoQuanto Segundo avaliação dos ficais, confirmada por nós, aproximadamente 20% dos pães Segundo avaliação dos ficais, confirmada por nós, aproximadamente 20% dos pães
estão abaixo de 95gestão abaixo de 95g
1177
553322
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6644
Ações corretivasimediatas
Plano de ações imediatasPlano de ações imediatas
33
O QUEO QUE QUEMQUEM QUANDQUANDOO
Pesar pães antes de colocá-los à venda Queiroz 22/05Providenciar e aferir balança Joaquim 18/05Treinar envolvidos Joaquim 18/05Testar eficácia Amélia 19/05Preparar avisos aos clientes Mercedez 20/05Avaliar diariamente e de surpresa 50 pães do balcão
Mercedez 22/05
Avaliar reação dos clientes Amélia e Mercedez
22/05
Os pães abaixo de 95g serão utilizados em lanchesOs pães abaixo de 95g serão utilizados em lanches
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553322
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6644
Causa raiz danão conformidade44
Mat. Prima
Peso fora(95 - 105g)
marca da farinha
fermentovencido
estoquealto falta de
controle
Fornochecageminadequadatermômetro
descalibrado
temperaturainsuficiente
mal ajustada
perda de temperatura
muitoabre-fecha
falta gás
Método
separaçãoirregular
lay-outno forno
corte manual
percepçãovisual
Padeiro
mistura errada
balançadescalibrada pressa
corteerrado
pressão repreensão
pressadistração
Identificar possíveis causasIdentificar possíveis causas• Joaquim discutiu com o time a inclusão de Bento no lugar de Maria pois ele é o Joaquim discutiu com o time a inclusão de Bento no lugar de Maria pois ele é o
especialista em panificaçãoespecialista em panificação
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553322
88
6644
Causa raiz danão conformidade44
Confirmar as causas mais prováveisConfirmar as causas mais prováveis• Segundo Bento, o peso final do pão depende basicamente da quantidade de Segundo Bento, o peso final do pão depende basicamente da quantidade de
massa cortada. Com base nisso acredita-se que o cortador esteja errando no corte massa cortada. Com base nisso acredita-se que o cortador esteja errando no corte já que é feito manualmentejá que é feito manualmente
Pães fora do peso no corte1 Semana
0
100
200
300
400
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sabado
Qua
ntid
ade
TardeManhã
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553322
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6644
Causa raiz danão conformidade44
Desenvolver ações corretivasDesenvolver ações corretivas• Possíveis soluçõesPossíveis soluções
Trocar o cortadorTrocar o cortadorContratar outro para segunda e sábadoContratar outro para segunda e sábadoConscientizar/ treinar o cortadorConscientizar/ treinar o cortador
• Discutindo a terceira opção o time percebeu que sem treinamento não Discutindo a terceira opção o time percebeu que sem treinamento não alteraria as verdadeiras causas (pressão cansaço). Assim, decidiram alteraria as verdadeiras causas (pressão cansaço). Assim, decidiram trocar o cortador apenas na segunda e sábadotrocar o cortador apenas na segunda e sábado
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6644
Comprovação da eficácia das ações corretivas
Plano de testePlano de teste
Pães fora do peso no corte4 Semanas
0
100
200
300
400
500
600
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sabado
Qua
ntid
ade
TardeManhã
O QUEO QUE QUEMQUEM QUANDOQUANDO COMOCOMOComunicar teste ao cortador Joaquim 29/05 Explicar estudo em andamentoTreinar novo cortador Bento 30/05 Preparar 5 fornadas em conjuntoExecutar o teste Bento e
contadorDurante 4 semanas
Toda segunda e sábado o cortador atual é dispensado
55
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6644
Comprovação da eficácia das ações corretivas
Resultado do ponto de vista do clienteResultado do ponto de vista do cliente
55
ConclusãoConclusão• A substituição do cortador resolveu o problema da segunda e sábado melhorando A substituição do cortador resolveu o problema da segunda e sábado melhorando
o desempenho original mas ainda há falhas no corteo desempenho original mas ainda há falhas no corte
Pesos dos pães
0
5
10
15
20
0 93,5 94,9 96,3 97,7 99,1 100,5 101,9 103,3 104,7 106,1 107,5
Peso (g)
Freq
üênc
ia
95g95g 105g105g
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Causa raiz danão conformidade44
Mat. Prima
Peso fora(95 - 105g)
marca da farinha
fermentovencido
estoquealto falta de
controle
Fornochecageminadequadatermômetro
descalibrado
temperaturainsuficiente
mal ajustada
perda de temperatura
muitoabre-fecha
falta gás
Método
separaçãoirregular
lay-outno forno
corte manual
percepçãovisual
Padeiro
mistura errada
balançadescalibrada pressa
corteerrado
pressão repreensão
pressadistração
SuposiçãoSuposição• O método manual de corte está sujeito a erros devido à percepção visual humana O método manual de corte está sujeito a erros devido à percepção visual humana
que é limitadaque é limitada• Usar uma balança de precisão para verificar essa suposiçãoUsar uma balança de precisão para verificar essa suposição
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Causa raiz danão conformidade44
Desenvolver ações corretivasDesenvolver ações corretivasSOLUÇÃOSOLUÇÃO PRODUTIVIDADE (TEMPO)PRODUTIVIDADE (TEMPO) CUSTOCUSTO TOTALTOTAL
Usar a balança 1 4 5Adquirir máquina de corte 6 1 7Desenvolver gabarito de corte
4 6 10
Peso dos pãescom a balança de precisão
0
5
10
15
20
25
0 97 98,9 99,4 100,6 101,8 103
Peso (g)
Freq
üênc
ia
95g 105g
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Comprovação da eficáciadas ações corretivas
Plano de testePlano de testeO QUEO QUE QUEMQUEM QUANDOQUANDO COMOCOMO
Comunicar cortador Bento 10/07 Explicar alteração no métodoTreinar uso do gabarito Cortador 11/07 Produzir 2 fornadasAplicar este novo método Cortador 3 semanas Não substituir cortador
Resultado do novo métodoResultado do novo método
Efeito colateralEfeito colateral• O novo gabarito deve ser construído em material transparente para O novo gabarito deve ser construído em material transparente para
verificar preenchimento adequadoverificar preenchimento adequado
Peso dos pãesSituação após melhoria
0
5
10
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20
25
0 97 98,9 99,4 100,6 101,8 103Peso (g)
Freq
üênc
ia
95g 105g
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Plano de açãoPlano de ação
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O QUEO QUE QUEMQUEM QUANDOQUANDO COMOCOMOFabricar gabarito em material transparente
Joaquim 10/08 Discutir com o cortador forma final (anatômica) e enviar para terceiros
Treinar cortador Bento 20/08 Produzir 5 fornadas observando preenchimento adequado da forma
Avaliar histograma do peso Joaquim Durante 1 semana
Pesar 50 pães por dia e usar planilha de dados
Avaliar gabarito quanto ao volume Sr. Manoel 1 vez por mês
Verificar amassamento e volume
Desativar ações imediatas Joaquim 25/09 Confirmar resultado no longo prazo antes de desativar
Informar clientes e fiscais PROCON Sr. Manoel 30/09 Enviar relatório final do trabalho aos fiscais
Introdução dasações corretivas
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Medidas preventivascontra reincidências
Pontos fracosPontos fracos• Desconhecimento dos requisitos legaisDesconhecimento dos requisitos legais• Ausência de avaliações desses requisitosAusência de avaliações desses requisitos
SugestõesSugestões
• Rever requisitos dos clientes e legais para demais produtos/serviçosRever requisitos dos clientes e legais para demais produtos/serviços• Fazer testes para confirmar o atendimento a esses requisitos antes de Fazer testes para confirmar o atendimento a esses requisitos antes de
lançar o produto e periodicamente após lançadolançar o produto e periodicamente após lançado
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Apresentação dos resultados
Joaquim e o Sr. Manoel prepararam um texto explicando o que foi Joaquim e o Sr. Manoel prepararam um texto explicando o que foi feito, para distribuir aos clientesfeito, para distribuir aos clientes
Sr. Manoel e o time prepararam um apresentação para o sindicato dos Sr. Manoel e o time prepararam um apresentação para o sindicato dos padeirospadeiros
Os demais funcionários assistiram a apresentação em sessão Os demais funcionários assistiram a apresentação em sessão especialespecial
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Metodologia 8DPlanejamento estratégico de resolução de problemas – Metodologia 8 DPlanejamento estratégico de resolução de problemas – Metodologia 8 D
Verbo de Ação
CIP
Etapa Descrição Método Metodologia Disciplina Resultado
Comunicar P 0 Constatação • Levantamento de dados referente a não conformidade (Característica)
• Dados de resultado (% defeito)• Dados de Logística
• Estudo do efeito com visão técnica.
• Estudo de extensão do efeito
Determinação pelo resultado na eliminação do efeito
Zero defeito
Reunir P 1 Formação de time Quantidade de pessoas capazes.• Especialistas• Operadores
• Avaliação da capacidade de resolução das pessoas
• Avaliação da capacitação técnica do time
• Dinâmica de time• Assertividade
Menor tempo de resolução com maior eficácia
Pesquisar P 2 Descrição do Problema
Localização geográfica do efeito • O que, Quem, Quando, Onde, Como, Porque.
• Utilizar fatos ao invés de opiniões
Cuidar dos detalhes Maior e melhor entendimento da ocorrência do efeito para resolução do problema.
Conter P 3 Ação de correção imediata
Ação direcionada no efeito Fundamento no 2 D utilizar ferramentas de qualidade.
Manter o foco no efeito Eliminar o efeito sem causar não conformidade colaterais.
Descobrir P 4 Definição da causa raiz
• Rever a descrição do problema.• Análise técnica (dados)
• Rever 2 e 3 D• Utilizar ferramentas da Qualidade.
Persistência e fidelidade a ferramentas de qualidade
Descobrir causas raiz e potencialmente causa secundárias que eliminam problemas
Provar D 5 Comprovação da eficácia do problema
• Experimentar, testar com base em 4D• Documentar
• *simulações do efeito• estudo de lotes para amostragens
Consciência técnica e disposição política para resolução do problema
Apresentar soluções para tomadas de decisões
Introduzir C 6 Introdução das ações corretivas
• Aplicar melhor solução • Decidir com base nos experimentos.
• Estudo da resolução definitiva
Visão técnica Zero defeito
Sintetizar A 7 Medidas contra reincidências
Visão sistêmica de qualidade Atualizar documentação que garantam a repitibilidade do processo
Metódica e sistêmica Evitar a reincidência
Festejar A 8 Apresentação de resultados
Fortalecer times de trabalho • Avaliações de resultados.• Motivar pessoas
Metódica e sistêmica Manter motivação para uso da ferramenta
Conceitos:• Um problema é um resultado indesejável de um processo e pode/deve ser reproduzido.• Controle do processo é controle sobre efeitos
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