ANÁLISE DA GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS DE PRODUTOS
FARMACÊUTICOS EM UM
DISTRIBUIDOR PARAENSE E
PERSPECTIVAS COM APLICAÇÃO DO
ECR
Marcelo Leopoldo Sepeda Ferreira (PUC-Rio)
Luiz Felipe Roris Rodriguez Scavarda do Carmo (PUC-Rio)
Bruno Duarte Azevedo (PUC-Rio)
Apesar dos avanços tecnológicos e de gestão de processos na cadeia de
suprimentos, o setor farmacêutico ainda sofre com problemas como
erros de previsão de demanda, atrasos de entrega, falta de matéria-
prima, rupturas, entre outros que assoolam suas cadeias, tornando-a
menos eficiente. Deste modo, o presente artigo busca contribuir para o
melhoramento da eficiência dos processos logísticos deste setor. Para
tal intento, este trabalho se vale de um projeto-piloto para estudar,
mapear e entender os processos logísticos da cadeia de suprimentos de
um distribuidor farmacêutico paraense de forma a identificar os
principais gargalos de sua gestão e contribuir com propostas de
melhorias. Dentre os principais problemas encontrados, as rupturas
ganharam maior atenção ao longo da pesquisa por se constituírem no
maior deles. Como conseqüência, o projeto-piloto optou por trabalhar
com a metodologia sugerida pelo ECR Brasil para rastrear e descobrir
as causas que levavam a tais rupturas, utilizando, como objeto de
estudo, uma lista com 50 produtos fármacos (remédios) que foram
analisados durante um mês em uma das lojas pertencentes à empresa
estudada. Além disso, com o mapeamento do ciclo do pedido entre um
Fornecedor, o Centro de Distribuição (CD) e os Pontos de Vendas
(PDV’s) e entrevistas com funcionários envolvidos com a gestão
logística da cadeia, foi possível identificar os demais problemas que
afetam a eficiência da cadeia de suprimentos da empresa focal. Como
resultado, o presente trabalho elabora uma gama de sugestões de
melhorias aos problemas de ruptura e demais problemas encontrados.
Dentre as propostas de melhoria citadas, o ECR mereceu maior
destaque por ter se apresentado como uma ferramenta que abrange a
solução para grande parte dos problemas que a cadeia da empresa
enfrenta (sobretudo na questão das rupturas).
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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Palavras-chaves: Cadeia de Suprimentos; Setor Farmacêutico;
Rupturas; ECR
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1. Introdução
Na tentativa de somar esforços, mitigar problemas, dividir responsabilidades e alcançar
objetivos em comum, as empresas aliam-se em forma de redes ou cadeias, ao longo das quais
o fluxo de matérias-primas e informações é transformado em produtos/serviços que servirão
para satisfazer a demanda do mercado. De maneira inversa, informações sobre demanda e o
faturamento das vendas percorrem a cadeia dando maior sustentabilidade à mesma e gerando
novas oportunidades de negócio. Não obstante, problemas que ocorrem dentro desta cadeia
também serão compartilhados e sentidos em todos os elos, o que tornam os fluxos citados
acima menos eficientes. E é isso o que ocorre na indústria farmacêutica e sua cadeia de
suprimentos.
O setor farmacêutico, no Brasil, enfrenta vilões bem conhecidos das demais cadeias: erros de
demanda, atraso de entrega, falta de matéria-prima e rupturas, sendo este último o de maior
impacto negativo ao setor. A falta de produtos nas gôndolas (rupturas) causa insatisfação do
cliente, perda de sua fidelidade e baixo faturamento.
Por conta dos grandes impactos que os erros logísticos causam a esta indústria (sobretudo as
rupturas), é justificável elaborar um estudo que viabilize o melhoramento da eficiência
logística desta cadeia. Visando tal intento, o presente artigo apresenta os resultados de um
estudo realizado na cadeia de suprimentos farmacêuticos de um distribuidor paraense
objetivando observar o funcionamento desta cadeia, identificar e estudar seus principais
gargalos logísticos e propor melhorias julgadas como necessárias para que uma melhor
eficiência da cadeia fosse alcançada. Este estudo foi realizado por meio de um projeto-piloto
aplicado à cadeia em questão com o auxílio da aplicação do ECR segundo metodologia
elaborada pelo ECR Brasil e com os subsídios dados pelo embasamento teórico apresentado
na revisão da literatura.
De maneira geral, este artigo encontra-se dividido, além desta seção introdutória, em outras
seis seções, sendo: Revisão da Literatura, Método de Pesquisa, O Setor Farmacêutico e Sua
Cadeia de Suprimentos, Diagnóstico e Cenário Atual, Propostas de Melhoria e Conclusões e
Considerações Finais.
2. Revisão da Literatura
A revisão da literatura apresenta inicialmente os conceitos e a ligação entre Logística, Supply
Chain Management e Rupturas. Após isso, os conceitos de Flexibilidade e Processamento do
Pedido serão elucidados para que então o ECR e a Tecnologia de Informação sejam
apresentados.
2.1. Logística, Supply Chain Management e Rupturas
Segundo Dias et. al (2003), com o acirramento da competitividade empresarial, as empresas
lançam seus esforços primordialmente para se manterem no mercado de forma competitiva.
Sendo assim, as empresas buscam soluções que as mantenham lucrativamente no mercado.
Diante isso, a logística se apresenta como grande aliada.
Novaes (2003) comenta que a logística agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade e de
informação, não somente às empresas isoladamente, mas ao conjunto destas que estejam
engajadas na busca por um objetivo em comum. Elaborando atividades de movimentação e
armazenagem, a logística facilita o fluxo de produtos/serviços e informação desde o ponto de
aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, com o propósito de providenciar
níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável (BALLOU, 1993).
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Assim, para Laugeni e Martins (2005), na busca pela satisfação de seus clientes, as empresas
se unem umas às outras de forma que fornecedores, clientes e provedores externos de meios
logísticos, compartilhem informações e planos necessários para tornar o canal mais eficiente e
competitivo (cadeia de suprimentos). Entretanto, estar integrado com sua cadeia, por si só,
não garante eficiência operacional e/ou estratégica às empresas. É necessário organizar e
gerenciar as políticas e processos internos da cadeia de forma a abranger o planejamento e a
gerência de todas as atividades encarregadas no fornecimento e aquisição, conversão, e todo o
gerenciamento das atividades logísticas. Este objetivo é chamado de Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos, ou, do inglês, Supply Chain Management (SCM). Em essência, este
Gerenciamento integra o fornecimento e gerencia as exigências dentro e entre companhias
(CSCMP, 2009).
É válido, sobretudo, que as cadeias tenham como foco, seus clientes. Assim, as cadeias devem
empregar todos os esforços possíveis para ofertar produtos certos e de qualidade adequada ao
mercado, pois a não oferta destes, gera grande insatisfação do consumidor. Este prejudicial
fenômeno é conhecido como Ruptura ou Stock-Outs, o qual Bowersox e Closs (1999)
conceituam como sendo “o termo usado quando uma empresa não tem produto disponível
para satisfazer a demanda do cliente”. Este problema tem tanto suas causas quanto suas
conseqüências sentidas por todos os elos (membros) da cadeia de suprimentos. Tomando-se
uma cadeia com um fornecedor, um centro de distribuição (CD) e um ponto de venda (PDV),
tem-se que as principais causas de ruptura estão no atraso na entrega do CD aos PDV e
gôndolas não reabastecidas nos PDV’s. Já entre suas principais conseqüências, estão a
desistência ou adiamento da compra pelo consumidor, perda de receita e fidelização dos
clientes dos PDV’s e perda de receita e de clientes varejistas por parte dos
fornecedores/fabricantes (ECR BRASIL, 2008).
2.2. Flexibilidade e o Processamento do Pedido
Segundo Francas et al. (2007), o aumento da competitividade entre empresas e as novas
práticas de gestão das organizações e cadeias são dirigidos segundo as exigências do mercado
e esse nível de exigência cresce a cada ano. Os consumidores anseiam por produtos
sofisticados, diversificados e de baixo ciclo de vida e lead time. Entretanto, as incertezas de
mercado (datas de entrega, volume de produção etc.) crescem a medida que o mercado se
diversifica, o que deixam as organizações a mercê de variabilidades das quais não eram
acostumadas a poucos anos. Diante de tais desafios, o conceito de flexibilidade se apresenta
como uma boa ferramenta para o alcance de uma produção mais eficiente. Vickery et al.
(1999), conceitua que flexibilidade pode ser entendida como um meio de se adequar às
mudanças de mercado; um meio reativo às variações decorrentes deste.
Apesar de possuir características de morosidade e necessitar que a cadeia e seus sistemas de
informação estejam integrados para sua implantação, segundo Stevenson e Spring (2007), a
flexibilidade trás grandes benefícios à cadeia de suprimentos. Dentre os benefícios, estão a
redução dos lead times da cadeia, melhor aproveitamento da capacidade de produção e
fornecimento de maior variedade de produto que cumprem as expectativas dos clientes. Outra
característica peculiar à flexibilidade é que esta pode se apresentar sobre diversas facetas
(dimensões). Entre as dimensões mais importantes a serem citadas, segundo Da Silveira
(1998) e Vickery et. al (1999), tem-se: Flexibilidade de volume, Introdução de novos
produtos (flexibilidade de lançamento), Flexibilidade no mix de produtos, Flexibilidade de
entrega e; Flexibilidade da força de trabalho.
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De acordo com Chandra e Grabis (2009), alcançar um melhor gerenciamento nos processos
produtivos de forma a torná-los flexíveis parece ser uma tarefa bem complicada. Entretanto,
uma visão sistêmica da cadeia pode ser uma boa saída à implementação da flexibilidade, visto
que os conceitos desta podem ser paulatinamente inseridos em cada um dos setores ou
atividades das empresas participantes da cadeia.
Desta forma, uma das atividades que é afetada e afeta diretamente o “sucesso” da
flexibilidade na cadeia de suprimentos é o processamento do pedido. Segundo Ballou (1993),
o conceito de ciclo de pedido é o “lapso de tempo entre o momento em que o pedido do
cliente, o pedido de compra ou a requisição de um serviço é colocado e o momento em que o
produto é recebido pelo cliente.” Já o processamento do pedido diz respeito às atividades
realizadas durante o ciclo.
Para Alcântara (1997), a perspectiva do ciclo de pedido e seu processamento oferecem a
oportunidade de visualizar a empresa através dos olhos dos seus clientes e, a partir do
acompanhamento de cada passo do ciclo, é possível melhorar o serviço oferecido e detectar
onde a empresa satisfaz ou não seu consumidor. Em um ciclo do pedido pode-se identificar
atividades como a preparação de documentação do pedido, nível de estoque, checagem de
crédito do cliente, checagem de erros nos pedidos, comunicação com os clientes e com as
partes interessadas dentro da empresa, posição dos pedidos e disseminação da informação do
pedido para vendas, produção e finanças.
2.3. Efficient Consumer Response (ECR) e a Tecnologia de Informação (TI)
Para Marques e Alcântara (2004) e Ghisi e Silva (2006), o acirramento da competitividade do
mercado, a abertura econômica, a globalização e a estabilização monetária ocorrido no Brasil
no início da década de 90 do século passado, fez com que muitos empresários e gestores se
preocupassem em melhorar seus processos produtivos de forma a se manterem no mercado,
face à entrada de poderosas empresas com a livre concorrência para se manterem
competitivas. Dentre os setores que mais sentiram as mudanças está o setor varejista que, por
fazer parte da linha de frente da cadeia de suprimentos, sofre com boa parte dos problemas
logísticos desta. No meio de tantas ferramentas criadas para dar apoio a este setor, uma se
destaca: o Efficient Consumer Response (ECR) ou Resposta Eficiente ao Consumidor que,
segundo Marques e Alcântara (2004), visa melhorar a eficiência da cadeia de suprimentos
através da padronização e racionalização dos processos, obtendo com isso a redução do tempo
de entrega dos produtos adquiridos, a gestão das categorias de produto, o controle da demanda
dos produtos com a automação do sistema de venda, bem como a agilização na troca de
informações entre os supermercadistas e seus fornecedores.
O ECR é uma ferramenta que está dividida em quatro estratégias: Reposição Eficiente de
Produtos (visa a redução de tempo e custos na reposição de produtos), Sortimento Eficiente de
Produtos (visa a melhoria no mix de produtos e gerenciamento dos níveis de estoque nas
lojas), Promoção Eficiente dos Produtos (visa o melhor planejamento e gerenciamento das
promoções), e Introdução Eficiente de Produtos.
O ECR, se bem implantado, pode trazer grandes benefícios aos membros da cadeia. Entre
estes estão a redução nos níveis de estoque da cadeia, a melhor eficiência da mesma e, um dos
mais importantes, a diminuição das rupturas (Ghisi e Silva, 2006). Entretanto, para uma boa
implantação desta ferramenta, são necessários alguns elementos de apoio. Entre estes podem-
se citar o Gerenciamento por Categorias – GC – (que indica que os varejistas devem
gerenciar as categorias de produtos para maximizarem a eficiência e a lucratividade), a
Reposição Contínua e o emprego de diversas tecnologias de informação (TI).
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Segundo Bandeia e Maçada (2008), a TI se constitui como uma ferramenta de grande auxílio
às empresas e suas cadeias, pois possibilita abreviar os tempos de processamento do pedido,
prazos de entrega, aumento da precisão no armazenamento e transmissão de informações,
diminuição dos estoques etc. Entre as TI’s que se destacam no auxílio a implantação do ECR,
estão o EDI (Eletronic Data Interchange – Intercâmbio Eletrônico de Dados), o Código de
Barras e o CAO (Computer Added Order – Pedido Assistido por Computador).
3. Método de Pesquisa
O método de pesquisa utilizado para a condução do projeto-piloto em uma cadeia de
suprimentos da indústria farmacêutica paraense foi dividido em três etapas como segue:
3.1. Coleta de Dados Para Diagnóstico
Esta etapa teve como objetivo elaborar um diagnóstico dos principais problemas na gestão da
cadeia estudada e foi obtido através de entrevistas com os Gerentes Geral, de Marketing e de
Compras do Centro Distribuidor (CD), entrevistas com três de seus funcionários (sendo dois
de compras e um de distribuição), entrevistas com membros posicionados à jusante (gerentes
de dois pontos de vendas - PDV - farmácias) e à montante (gerente de logística de um dos
fornecedores do Distribuidor em estudo) nesta cadeia, e com o mapeamento dos ciclos dos
pedidos entre os elos CD – Fornecedores e CD – PDV por meio de observações in loco de
seus processos.
3.2. Validação do Diagnóstico e Associação com ECR
Com os dados coletados, foi possível fazer um diagnóstico contendo os principais gargalos
logísticos observados na gestão da cadeia segundo as perspectivas de alguns atores da mesma
e dos autores deste artigo. Este diagnóstico serviu de base, junto com a revisão da literatura,
para a elaboração de uma proposta de melhoria principal, usando os conceitos do ECR, visto
que os problemas enfrentados pela empresa, e que serão apresentados posteriormente, podem
ser bem gerenciados a partir desta ferramenta. A validação desta proposta foi feita por
intermédio de entrevista junto a alta gerência do Distribuidor, tendo sua aceitação, como
feedback, comprovada por esses colaboradores.
3.3. Metodologia de Implantação da Reposição Eficiente no Elo CD – PDV
Com os problemas identificados e o diagnóstico validado, é apresentada a metodologia de
implantação da Reposição Eficiente (proposta pelo ECR Brasil, 2009) no elo CD – PDV que
foi utilizada na parte prática deste trabalho e está baseada em um passo-a-passo composto por
7 etapas que visam identificar quando os produtos sofrem ou estão sujeitos a sofrerem
rupturas e a busca da causa que os levou a tal estado. As etapas são:
1º Passo: Onde Medir: É preciso observar se o produto se encontra em seu local de venda
(gôndola do PDV) e a quantidade encontrada no momento da medição, de forma a comparar
com a quantidade que supostamente deveria existir.
2º Passo: Quem Deve Fazer a Medição: Segundo o ECR Brasil, a medição deve ser feita
com o maior grau de isenção possível. Deste modo, é preferível entregar esta tarefa a um
pesquisador independente que nada tenha a ver com a reposição das gôndolas para evitar
distorções e conflitos de interesse.
3º Passo: O Que Analisar/Medir: O ideal seria analisar/medir todos os itens que constituem
o sortimento de cada loja, mas isso é algo muito trabalhoso. Sendo assim, o ECR Brasil
aconselha uma cesta com 500 produtos para a análise.
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4º Passo: Quando Realizar a Medição: O ideal seria fazer a medição todos os dias em que a
loja esteja aberta. Entretanto, caso isso não seja possível, o pesquisador pode realizar no
mínimo 3 (três) medições por semana e em horários diferentes, de forma a retratar um quadro
mais realista do momento em que os consumidores estão na loja ao longo do dia e da semana.
Outra precaução que se deve tomar é a de evitar que os repositores saibam em que momento e
dia o pesquisador vai fazer a medição para evitar que estes façam o reabastecimento da loja
antes da medição.
5º Passo: Como Realizar a Medição: O ECR Brasil sugere que a medição seja feita com o
auxílio de uma planilha construída por eles que deve ser montada levando em consideração
um cabeçalho com o nome e número da loja, o endereço desta, o dia, mês e hora em que o
pesquisador fez a medição e o nome deste pesquisador. Após isto, deve-se criar uma coluna
mencionando os dados cadastrais de todos os itens que compõe a cesta que será analisada e;
criar outras três colunas (uma para indicar produtos em promoção, outra para indicar a
presença do item e outra para indicar a falta).
6º Passo: Como Buscar a Causa-Raíz: Depois de identificados os produtos faltantes, deve-
se buscar a razão genuína que levou a falta destes, é o que se chama de causa-raíz. Para se
chegar a causa-raíz, utiliza-se o método do “Por que – Por que”, no qual a causa-raíz é
encontrada quando não houver mais perguntas a serem feitas quanto aos motivos da falta do
produto, ou seja, quando a resposta for satisfatória e irrefutável; a causa primária das faltas.
7º Passo: Como Calcular Seu Índice de Ruptura: Deve-se por fim calcular o índice de
ruptura da loja estudada, que se dá da seguinte forma: devem-se pegar todas as planilhas
preenchidas durante o estudo e contar quanto produtos faltaram. Multiplica-se este valor por
100 e dividir o resultado pelo total de itens analisados. O resultado destas operações indicará
o nível de ruptura na loja.
4. O Setor Farmacêutico e Sua Cadeia de Suprimentos
O setor farmacêutico é considerado uma das indústrias mais globalizadas e das mais antigas
no processo de difusão da produção e comercialização por todo o mundo. É responsável por
uma receita anual que ultrapassa US$ 363 bilhões, destinando mais de US$ 50 bilhões/ano a
estudos para a descoberta e produção de medicamentos (MORAIS, 2005; PINHEIRO, 2005).
Morais (2005) destaca em seu trabalho a importância que o setor possui para a economia do
país em termos de pagamento de impostos (segundo maior contribuinte com R$ 1 Bilhão
anuais) e de geração de empregos (diretos e indiretos). Quanto a sua cadeia de suprimentos, o
setor farmacêutico apresenta diversos membros que vão desde os fornecedores de matérias-
primas mais básicas, passando por laboratórios e órgãos da esfera estadual e federal e os
grandes distribuidores e varejistas até a chegada dos produtos aos consumidores finais.
No que tange a empresa em estudo, esta apresenta-se sediada na cidade de Belém e se
constitui como o segundo maior varejista farmacêutico do estado, atualmente com filiais nos
estados do Ceará e Maranhão. O cenário atual da empresa em Belém/PA é composto por um
grande centro de distribuição e mais 72 farmácias (PDV’s), sendo que este CD não somente
abastece com seus produtos (remédios, alimentos, bebidas, cosméticos, entre outros) suas 72
lojas (utilizando frota própria de veículos) como também a outros clientes (entre eles, os
pequenos estabelecimentos farmacêuticos e até mesmo seu principal concorrente neste setor
dentro do mercado paraense). Sua cadeia é composta também por diversos fornecedores,
entretanto, para o estudo deste artigo considerou-se apenas a cadeia composta por um de seus
fornecedores, seu CD e um PDV (apresentado a seguir). As lojas encontram-se presentes em
um mercado com características bem peculiares às demais regiões do país. As farmácias
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belenenses apresentam-se com layouts luxuosos, que muitas vezes se assemelham às lojas de
departamentos, e oferecem uma gama muito grande de produtos aos seus consumidores
(biscoitos, bebidas, tintura para cabelo, acessórios esportivos, revistas, jornais etc.), podendo
ser comparadas às conhecidas lojas de conveniência.
5. Diagnóstico e Cenário Atual
A Tabela 1 apresenta a síntese dos resultados obtidos nas entrevistas com funcionários da
empresa estudada, de seus PDV’s e de um de seus fornecedores, evidenciando os principais
gargalos, causas e conseqüências que afetam a cadeia estudada e propostas de melhorias que
estes atores julgam necessárias ao melhoramento da eficiência da cadeia.
Entrevista
dos
Gerentes
Geral,
Marketing e
Compras
Dois
Operadores
de Compras
Operador de
Distribuição
Dois Gerentes
de Lojas
Gerente de
Logística do
Fornecedor
Principais
Gargalos
Rupturas e
introdução não
eficiente de
produtos ao
mix das lojas
Erros de
processamento
do pedido e
falta de
sistema online
interligado
Mau
gerenciamento
dos estoques do
CD e dos
PVD’s
Rupturas nas
lojas
Capacidade de
armazenagem
de seu CD não
suportará
aumento de
demanda futura
Causas Furtos nas
lojas e erros
de inventário;
decisão de
introdução de
produtos
centralizada
nas mãos do
dono da
empresa
Informações
mal
repassadas,
erro de nota
fiscal e falta de
sistema mais
sofisticado
Sistema CD –
PDV não opera
em tempo real.
Empresa
trabalha com
estoques
enxutos de
produtos tanto
no CD quanto
nos PDV’s
Furtos nas lojas,
não repasse das
faltas de
produtos ao CD
para
reabastecimento
da loja; erro de
inventário
Crescimento da
empresa
(fornecedor)
leva ao
aumento de
demanda por
produtos, o que
gera maior
necessidade
por espaço de
estoque
Consequên
cias
Perda de
venda e de
fidelização
dos clientes;
produtos mal
introduzidos
(necessidade
de gerar
promoções
para escoar
produtos não
vendidos)
Morosidade no
descarregamen
to do pedido,
ruptura nas
lojas,
necessidade de
manter contato
constante com
fornecedor
Ruptura, perda
de venda e de
fidelização dos
clientes
Contínuas
rupturas, perda
de faturamento
e de fidelização
dos clientes da
loja
Estoques atuais
cobrem uma
demanda de 4
meses, com o
aumento da
empresa,
demanda
aumentará e
estoques
também
9
Propostas
de
Melhoria
Contratação
de Eng.
Produção para
melhoramento
de inventário,
de processos e
pesquisa de
mercado
Compra de
sistemas
integrados de
pedido que dê
maior precisão
de informações
e seja online
Redefinição dos
estoque
segundo sua
classificação
ABC. Maior
quantidade de
produtos Classe
A no CD e nas
lojas para
minimizar, pelo
menos, as
rupturas destes
Treinamento
dos funcionários
para maior
atenção quanto
a consumidores
de má índole e
constante
repasse das
faltas para o CD
para pronto
reabastecimento
Aumento da
capacidade do
CD. Projeto de
ampliação em
curso
Tabela 1: Resultados das Entrevistas com Funcionários da Cadeia em Estudo
No que diz respeito ao mapeamento do ciclo do pedido, é necessário relatar primeiramente
que as lojas e o CD são diretamente ligados via sistema próprio da empresa, e através deste, a
venda é sinalizada dos PDV’s ao CD. A política de ressuprimento das lojas é baseada no
abastecimento diário paras as lojas da capital e de um período de dois dias para as lojas do
interior, exceto aos domingos e alguns feriados. O ciclo propriamente dito começa com o
fechamento dos caixas de todas as lojas às 22h de todos os dias (etapa 1 da Figura 1). Com
isso, as informações de pedido, via sistema interno da empresa, seguem para o CD que
verificará a disponibilidade de estoques para atender aos pedidos que chegam (etapa 2 da
Figura 1). Após a transferência dos relatórios de carregamento do pedido para as áreas de
atendimentos, as basquetas (caixas onde se colocam os produtos) são carregadas (etapa 3 da
Figura 1) e transferidas ao setor de expedição que agrupa as basquetas segundo as rotas e lojas
às quais se destinam (etapa 4 da Figura 1). Por fim, as basquetas são carregadas nos
caminhões de entrega (etapa 5 da Figura 1), transportados até às lojas de destino e
descarregadas nas mesmas (etapa 6 da Figura 1) para reabastecimento das gôndolas.
Ilustrativamente, o mapeamento do ciclo do pedido deste elo segue conforme a Figura 1.
Figura 1: Mapeamento do Ciclo do Pedido no Elo CD – PDV
Já o mapeamento do ciclo do pedido do elo CD – Fornecedor tem seu início “dentro” do ciclo
do pedido explanado anteriormente. É no momento da chamada “integração/expedição” do
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ciclo anterior que o start para ciclo do pedido entre CD e Fornecedor/Fabricante é dado. O
que ocorre então é que as baixas ocorridas nos estoques do CD no momento da
integração/expedição são repassados ao Setor de Compras deste. A partir disso, o setor de
compras opera seu ciclo do pedido de forma muito parecida com a anterior: observação da
disponibilidade de estoque para atendimento do pedido, ordem de carregamento e preparação
dos produtos, paletização dos produtos, faturamento do pedido, carregamento dos caminhões
e transporte ao destino final e, caso o pedido esteja correto, descarregamento do pedido no CD
de destino.
Com isso, através das entrevistas com os diversos atores da cadeia e do mapeamento do ciclo
do pedido, foi possível realizar um diagnóstico com os problemas logísticos de maior
relevância enfrentados pela cadeia. Estes gargalos são: rupturas nos PDV’s, falta de um
estudo de mercado mais apurado para a decisão de incluir ou não um novo produto no mix do
CD, falta de um melhor processamento de compras por parte do CD (melhor emprego de TI),
falta de atenção de funcionários das lojas na comunicação das faltas ao CD, promoção não
eficiente de produtos (produtos em promoção, mas que não tinham boa venda) e o mau
gerenciamento dos estoques dos produtos do CD e das lojas (falta de categorização do
gerenciamento de estoques de acordo com a classificação dos produtos – classificação ABC).
Para o problema das rupturas em específico, é notório observar, pelos resultados das
entrevistas, que este causa o maior impacto na cadeia estudada. É oportuno frisar que este
diagnóstico foi aprovado pela alta gerência do CD que concedeu uma de suas lojas (conhecida
como Loja Jurunas) para a realização do projeto-piloto. Assim, as ocorrências e causas deste
problema foram observadas a partir da aplicação da metodologia do ECR Brasil (os 7 passos)
em um dos PDV’s da empresa focal. Os resultados desta aplicação estão presentes no Quadro
1, onde se pode notar o alto índice de ruptura apresentado pela cadeia (20%).
Quadro 1: Resultados a Aplicação da Metodologia ECR Brasil
Em contrapartida, os conceitos contidos no segundo tópico deste artigo foram apresentados de
forma a tentarem mitigar os problemas enfrentados pela cadeia em estudo. Assim, não parece
tarefa difícil perceber, por exemplo, que o problema de melhoramento do processo de
compras possa ser melhor executado com a implantação de uma boa tecnologia de
informação. Entretanto, o conceito de ECR, também apresentado no segundo tópico,
apresenta uma proposta que engloba a mitigação deste e de outros problemas que assolam a
cadeia (principalmente as rupturas), o que não impede que os demais conceitos do segundo
tópico também sejam apresentados como propostas de melhoria como será visto a seguir.
6. Propostas de Melhoria
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Com a identificação dos gargalos logísticos presentes na cadeia estudada e, de posse do
conhecimento das ferramentas apresentadas na segunda sessão deste artigo, elaboraram-se
propostas de melhorias capazes de mitigar tais gargalos. O evidente e preponderante problema
das rupturas foi analisado à parte dos demais segundo a metodologia proposta pelo ECR
Brasil e, segundo suas causas, as propostas de melhoria para tal gargalos estão apresentadas
na Tabela 2.
Aos demais problemas enfrentados pela cadeia de suprimentos da empresa estudada, a Tabela
3 apresenta suas propostas de melhoria. Nesta, pode-se notar que, para os problemas
apresentados, as propostas de melhoria recorrem, basicamente, a implantação do ECR e TI,
conceitos que visam a integração da cadeia, como muito se tem falado ao longo de diversas
literaturas que buscam a melhor eficiência no supply chain. Para melhor visualização e
compreensão, as propostas de melhoria são apresentadas com o auxílio da ferramenta 5W1H
(também conhecida como plano de ação).
Produto Causa-Raíz Propostas de Melhoria
Saf Gel 85g Fornecedor/fabricante sofre com escassez de
matéria-prima
Não há nenhum método ou estratégia
de saída que possa resolver este
problema. Sugere-se que a empresa
esteja atenta para recolocar o produto
a disposição do cliente assim que o
fornecimento for restabelecido ou
utilizar (vender) os produtos similares
a estes enquanto estes também
faltarem
Clindal AZ
500 mg 5
Comp.
Possuem mesmo composto químico. Matéria-
prima em falta. Quantidade atual no CD não
atende toda a demanda (apenas às lojas
principais). Clindal com 5 – algumas faltas se
deram por erro na checagem dos produtos
(estoque virtual diferente do físico)
Clindal AZ
500 mg 3
Comp.
Calcitran B12
150 ml
Compra interrompida por problema de
negociação com fornecedor. Fornecedor quer
oferecer quantidade maior que a necessária
para o CD
Flexibilidade volume e mix (aumento
da quantidade de produtos similares
(Calcigenol) que cubram a demanda
do produto faltante ou incorporar
novos produtos similares ao mix
vendido, respectivamente)
Forten Sol. 10
ml
Venda equivocada do produto fracionado.
Este produto, apesar de ser vendido
fracionadamente (caixa com 10 Unid.
vendidas separadamente), tem a venda de
suas unidades contabilizada como a venda de
seu todo (caixa completa com 10 unid.)
Aplicar melhores treinamentos aos
funcionários das lojas. Conscientizá-
los de sempre estarem atentos no
momento em que efetuarem o check-
out dos produtos nos caixas das lojas.
Atenção aos produtos fracionados.
Vigadexa Col.
5 ml
Transferência de suas únicas 2 unidades para
atender a demanda de outra loja. Quando
medido, em 5 dias, o produto ainda não se
fazia presente na loja
Aumentar grade dos produtos classe
A – Quantidade nas gôndolas =
Demanda + Estoque de Segurança –
(Gerenciamento por Categoria), pois
representam os produtos mais
demandados pelos clientes e de maior
retorno financeiro à empresa.
Aumentar a quantidade apenas nos
finais de semana ou como medida
fixa. Ou aplicar a Reposição Eficiente
(ECR) para os mesmos, sendo
necessário EDI e CAO. Devendo-
se,portanto, fazer o trade-off entre
custo de estoque x custo de transporte
Seki X pe 120
ml
Produto Classe A, mas com estoque enxuto
na loja (não suficiente para suportar a
demanda) e, quando zerado, não foi reposto
Dostinex 0,5
mg 8 Comp.
(EX9)
Produto medido depois da venda e antes da
reposição. A empresa deixa apenas uma
unidade deste produto para venda nesta loja
Pozato Uni.
1,5 mg 1
Comp.
Produto medido depois da venda e antes da
reposição. Se apresenta em mais de uma
unidade na loja, mas foi sendo vendido em
um final de semana e não reposto no
domingo e segunda (feriado)
12
Algodão
Névoa 500g
Único consumidor comprou as 4 unidades
presentes na loja. Logo, o produto foi medido
depois da venda e antes de sua reposição.
Obs.: Produto de grandes dimensões físicas
ocupando, portanto, grande espaço nas
prateleiras
2 estratégias do ECR: Sortimento
Eficiente de Produtos e Reposição
Eficiente. Otimizar espaço físico das
gôndolas (mantendo a grade do
produto para não tomar mais espaço
nas gôndolas) e repô-lo sempre que
houver a venda de mais de uma
unidade (Reposição Eficiente)
Tabela 2: Causas-Raízes e Propostas de Melhorias às Rupturas dos Produtos Estudados
Propostas
de
Melhoria
Treinamento
de
Funcionários
Tecnologia e
Siastemas de
Informação
Promoção de
Produtos
Introdução de
Novos Produtos
Gerenciamento
de Estoques por
Categoria
O que
fazer? Treinar
Funcionários Implantar novas
tecnologias de
informação e/ou
melhorar as
existentes
Implantar a
estratégia
Promoção
Eficiente de
Produtos do
ECR
Implantar a
Introdução Eficiente
de Produtos (ECR)
e/ou a Flexibilidade
de Lançamento de
Produtos
Aumentar os
estoques dos
produtos classe A
via Sortimento
Eficiente (ECR)
ou promover a
Reposição
Eficiente (ECR) Por que
fazer? Atenção a
furtos, erros de
inventário por
venda
equivocada de
produtos
fracionados ou
não
comunicação
de produtos
faltantes ao CD
Para evitar
problemas de
imprecisão de
informações de
estoque das lojas,
erros de
inventário, perda
de eficiência e
faturamento da
cadeia (pedidos
automatizados)
Porque existem
produtos que,
apesar de
estarem em
promoção, não
estão tendo boa
saída de vendas
Para tornar a
introdução de novos
produtos mais
eficiente. Reduzir as
taxas de insucesso de
novos produtos
introduzidos.
Aumentar a
rentabilidade da
cadeia. Aproximar o
cliente do fabricante
Evitar rupturas
dos produtos
mais importantes.
Aumentar o giro
dos estoques.
Definir
categorias de
acordo com o
comportamento
de compras dos
consumidores Onde
fazer? Nas salas de
treinamento do
Centro de
Distribuição
Na cadeia
imediata
(Fornecedores,
CD, PDV’s)
Nos três elos da
cadeia imediata
(Fornecedores,
CD e PDV’s)
Nos três elos da
cadeia imediata
(Fornecedores/Fabric
antes, CD e PDV’s)
No Centro de
Distribuição e
PDV’s
Quando
fazer? Imediatamente,
pois são
medidas
simples e
rápidas de
serem
implantadas
Implantar uma
nova TI demanda
algum tempo.
Sendo assim,
deve-se começar
a implantação o
mais urgente
possível
Assim que se
tiver uma cadeia
integrada em
seu setor de
informação
Quando houver base
ferramental para isto
(cadeia integrada,
compartilhamento de
informações e foco
no cliente)
Assim que
definido
claramente quais
são os produtos
classe A e quais
suas novas
quantidades nas
lojas (grades). Quem vai
fazer? Departamento
de Recursos
Humanos (RH)
da empresa
focal (CD)
Deptos. de gestão
de info. e deptos.
de vendas do
fornecedor e
compras do CD
para identificar a
melhor TI
Os
departamentos
de PCP dos
fornecedores,
Finanças do CD
e Marketing dos
PDV’s
Os três elos da cadeia
imediata
(Fornecedores/Fabric
antes, CD e PDV’s)
Funcionários do
setor de estoques
do CD
Como
fazer? Conscientizar
os funcionários
da
grandiosidade
de suas tarefas.
Como elas
Entrar em acordo
com os
fornecedores para
que eles
“comprem” a
idéia de unificar
PCP do
fornecedor
avaliando a
capacidade
produtiva,
Finanças do CD
Ponto de venda
“ouve” os anseios de
mercados, CD
comunica aos
fabricantes e
fabricantes produzem
Aumentar a grade
dos produtos
classe A: Grade =
Demanda +
Estoque de
Segurança. Ou
13
podem ajudar a
empresa
quando bem
executadas e
como elas
podem
prejudicá-la
quando mal
executadas
os sistemas. Olhar
para o mercado,
identificar e
comprar os
sistemas que mais
se adéqüem a esta
cadeia (EDI e
VMI , por
exemplo)
viabilizando a
promoção
(descontos
contínuos) e
Marketing das
lojas
empregando
esforços áudios-
visuais para
vender os
produtos
produtos bem
próximos do desejado
pelos consumidores.
Fabricantes enviam
os produtos ao CD
que, por sua vez,
distribui para todo o
setor varejista que se
encarrega de dar
vazão aos novos
produtos
repor
eficientemente os
produtos classe
A, necessitando,
para isto, de
ferramentas
como: EDI, CAO
e modal de
transporte de
baixo custo
Tabela 3: Propostas de Melhorias aos Demais Problemas da Cadeia Estudada
7. Conclusões e Considerações Finais
O presente artigo buscou estudar, mapear e entender os processos logísticos da cadeia de
suprimentos de um distribuidor paraense de fármacos de forma a identificar os principais
gargalos de sua gestão logística e contribuir para o melhoramento de sua eficiência através de
ajustes em seus processos (propostas de melhorias).
A partir deste estudo, ficou claro que a integração entre os elos do cenário farmacêutico
paraense não parece harmônica, pois seu varejo sofre com diversos problemas (notadamente
as rupturas) que diminuem a eficiência desta cadeia e contribuem para um declínio na
fidelização e satisfação de seus clientes. Para estes últimos (rupturas), o projeto-piloto lançou
mão de uma metodologia proposta pelo ECR Brasil que busca a redução dos índices de
rupturas no setor varejista.
Aplicada a uma das lojas pertencentes à empresa focal, foi possível identificar diversas
causas-raízes para a ocorrências de rupturas em 10 dos 50 itens trabalhados. Com atenção
dada a cada uma destas causas, foi possível elaborar propostas de melhorias que incluiam
desde a aplicação de simples treinamento de funcionários, à complexa implantação do ECR e
das quais se espera serem capazes de mitigar tal gargalo (ruptura). Aos demais problemas que
reduzem a eficiência da cadeia, e que foram identificados por meio de entrevistas com
diversos atores da mesma e de observações in loco, este artigo também sugeriu propostas de
melhoria visando mitigá-los. Assim, para problemas como a introdução equivocada de novos
produtos nas lojas e a falta de um gerenciamento de estoques por categoria de produtos, este
artigo sugeriu não apenas a aplicação do ECR, como a utilização de outras ferramentas como
a flexibilidade de introdução de novos produtos.
Por fim, este artigo deixa como propostas para estudos futuros a idéia de elaborar trabalhos
que incluam a implantação das propostas aqui sugeridas para confirmação de suas validades,
o levantamento dos custos de implantação de tais propostas (quanto a empresa despenderia
para ter melhores práticas logísticas e quanto estas dariam retorno a mesma), ou estudos que
contemplem a realização de projetos semelhantes ao apresentado neste trabalho, mas que
estendam o número de lojas e de produtos estudados, a fim de ampliar o horizonte empresarial
deste ramo e a importância do varejo farmacêutico, dando maior sustentabilidade no que se
refere a aplicação do ECR no mesmo. Pode-se pensar ainda, em se tratando do ECR, que haja
um estudo que objetive a implantação total do mesmo (suas quatro estratégias) em uma cadeia
de suprimentos farmacêutica para averiguar a aplicação e os benefícios que esta ferramenta
(majoritariamente empregada ao varejo supermercadista) pode trazer ao seu setor.
8. Referências Bibliográficas
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