FACULDADE DE TECNOLOGIA DE GUARATINGUETÁ
GESTÃO DE MUDANÇAS
Bruno MichaelDimitri AlmeidaEliphas SiqueiraMarcos A. SantosMarcos R. Santos
Raphael GodoiRubens Levy
Trabalho apresentado à Faculdade de Tecnologia de Guaratinguetá, para a disciplina Administração Geral II do curso de Tecnologia em Informática.
Guaratinguetá – SP2008
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE GUARATINGUETÁ
GESTÃO DE MUDANÇAS
Bruno MichaelDimitri AlmeidaEliphas SiqueiraMarcos A. SantosMarcos R. Santos
Raphael GodoiRubens Levy
Trabalho apresentado à Faculdade de Tecnologia de Guaratinguetá, para a disciplina Administração Geral II do curso de Tecnologia em Informática.
Prof. Adriano C. Rosa
Palavras-chave: Gestão de Mudanças, Organização, Tecnologia
Guaratinguetá – SP2008
SUMÁRIO
RESUMO...................................................................................................................................3INTRODUÇÃO.........................................................................................................................41 FATORES QUE PROVOCAM AS MUDANÇAS..............................................................5
1.1 Forças internas................................................................................................................51.2 Forças externas................................................................................................................51.3 Necessidades de mudanças.............................................................................................6
2 INICIANDO A MUDANÇA.................................................................................................73 IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA................................................................................94 RESISTÊNCIA À MUDANÇA..........................................................................................10
4.1 Motivos de resistência...................................................................................................104.1.1 Auto-interesse.........................................................................................................104.1.2 Falta de compreensão e confiança........................................................................104.1.3 Incerteza..................................................................................................................114.1.4 Avaliações e metas diferentes................................................................................11
5 ANÁLISE DE FORÇAS DE CAMPO...............................................................................126 TÁTICAS DE IMPLEMENTAÇÃO.................................................................................13
6.1 Comunicação e educação..............................................................................................136.2 Participação...................................................................................................................136.3 Negociação.....................................................................................................................136.4 Coerção..........................................................................................................................136.5 Apoio da alta administração........................................................................................14
7 TIPOS DE MUDANÇA.......................................................................................................157.1 Mudanças tecnológicas.................................................................................................157.2 Mudanças de novos produtos.......................................................................................157.3 Mudanças estruturais...................................................................................................167.4 Mudanças nas pessoas/cultura.....................................................................................17
8 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL...............................................................188.1 Fusões/aquisições...........................................................................................................188.2 Declínio/revitalização da organização.........................................................................188.3 Administração de conflitos...........................................................................................198.4 Descongelamento...........................................................................................................198.5 Mudança........................................................................................................................198.6 Recongelamento............................................................................................................19
9 ESTUDO DE CASO............................................................................................................2010 DICAS DE GESTÃO DE MUDANÇA............................................................................2211 CONCLUSÃO....................................................................................................................2312 BIBLIOGRAFIA................................................................................................................24
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo estudar a gestão de mudanças nas organizações. Aborda os fatores que provocam as mudanças, o planejamento inicial das mudanças, as táticas de implementação das mudanças, os fatores de resistência às mudanças, os tipos de gestão de mudanças e o papel do desenvolvimento organizacional na gestão de mudanças. A pesquisa bibliográfica e a entrevista foram os métodos escolhidos para que o objetivo deste trabalho fosse atingido. Os resultados deste trabalho mostram que as mudanças organizacionais não podem ser feitas ao acaso mas sim planejadas, a fim de que a organização adapte-se às novas situações do mercado extremamente competitivo. Esta necessidade de adaptação ao mercado foi observada na Casa Cruzeiro, em Pindamonhangaba/SP, uma empresa com 100 anos de mercado, que nunca utilizou a tecnologia da informação para gerenciar seus negócios e que agora está informatizando toda a área administrativa e comercial do estabelecimento. Esta mudança tecnológica deveu-se a forças externas (concorrência e necessidade de emissão da Nota Fiscal Paulista) e internas (ineficiência do controle do estoque, desperdício de produtos devido à falta de controle, demora no atendimento) que percebidas pelos administradores, iniciaram a gestão da mudança. Os administradores passaram a observar melhorias em todos os processos internos da empresa com a utilização da tecnologia, combatendo desta maneira os seus pontos fracos e ameaças e aprimorando seus pontos fortes e gerando oportunidades. Pôde-se concluir com este trabalho que a gestão de mudança é necessária e deve ser planejada, incentivando a inovação e em sua implementação vencendo as resistências.
Palavras-chave: Gestão de mudanças, Organização, Tecnologia
INTRODUÇÃO
Mudança organizacional é definida como a adoção de uma idéia nova ou
comportamento por uma organização. Mas por que é importante a mudança organizacional?
Porque no mundo atual, extremamente competitivo, as organizações necessitam adaptar-se
continuamente às novas situações se desejam sobreviver e prosperar. Para serem bem-
sucedidas, as organizações devem desenvolver melhorias nas tecnologias de produção, criar
novos produtos desejados pelo mercado, implementar novos sistemas administrativos e
investir em seus funcionários, ou seja, adaptar-se as novas tendências do mercado, renovar e
aprimorar seus produtos e revitalizar o seu quadro de funcionários.
As mudanças organizacionais não podem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da
improvisação. Mas elas podem ser administradas. Ao observar tendências externas, padrões e
necessidades, os administradores usam a mudança planejada para auxiliar a organização a
adaptar-se a problemas e oportunidades externos.
Uma mudança planejada é composta por quatro eventos: existência de forças internas
e externas para as mudanças; os administradores acompanham essas forças e tornam-se
cientes da necessidade da mudança; a necessidade percebida desencadeia o início da
mudança, a qual é implementada. Depois que a necessidade de mudança foi percebida, a
próxima parte do processo de mudança é começar a mudar, o que é um aspecto realmente
crítico.
1 FATORES QUE PROVOCAM AS MUDANÇAS
1.1 Forças internas
As forças internas resultam das atividades e decisões internas da organização. Elas
consideram os planos, metas, problemas e necessidades da empresa. As exigências dos
empregados e sindicatos, demandas de novos processos e tecnologias, novos produtos ou
serviços, o custo de produção (busca de uma produção eficiente, ampliação do volume de
produção, redução de custos, assistência técnica, distribuição, pesquisa, desenvolvimento),
por exemplo, podem gerar uma força para qual a administração deve responder com
mudanças.
1.2 Forças externas
As forças externas têm origem em todos os setores do ambiente, incluindo clientes,
concorrentes, tecnologia, economia e cenário internacional. As empresas hoje estão operando
em um mundo cada vez mais sem fronteiras.
O cenário internacional produz novos concorrentes, clientes e fornecedores. Produtos e
serviços existem em um mercado global. Um produto de qualidade encontrará compradores
na Europa e Ásia, por exemplo, bem como concorrentes em uma aldeia global vêm de todos
os lugares, assim como fornecedores.
As condições econômicas de um país ou região onde a organização opera (poder de
compra do consumidor, a taxa de desemprego, as taxas de juros) geram uma força para a qual
a administração deve responder com mudanças.
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1.3 Necessidades de mudanças
Os administradores sentem uma necessidade de mudança quando analisam o
desempenho da organização, ou seja, quando há um desnível muito grande entre o
desempenho existente e o desejado. Isto pode ocorrer porque os procedimentos atuais não
estão adequados aos padrões ou porque uma nova idéia ou tecnologia poderia melhorar o
desempenho atual.
Eles devem estar atentos para monitorar ameaças e oportunidades no ambiente
externo, assim como pontos fortes e fracos da organização para determinar se existe a
necessidade de mudança.
Os grandes problemas são fáceis de notar, mas os pequenos não são. Sistemas de
acompanhamento são necessários para detectar mudanças graduais que podem levar os
administradores a pensar que sua empresa está indo bem. Uma organização pode estar
correndo riscos quando o ambiente muda lentamente, porque os administradores podem não
conseguir uma resposta para a organização.
Deixar de fazer mudanças planejadas para atender pequenas necessidades pode colocar
toda a organização numa situação delicada.
2 INICIANDO A MUDANÇA
Nesta etapa é que são desenvolvidas as idéias que podem resolver as necessidades
percebidas pela organização. A organização pode desenvolver uma resposta nova ou procurar
conhecimentos existentes que podem ser adotados ou aplicados na organização.
Os administradores conversam com amigos e colegas de outra organização, lêem
relatórios profissionais ou contratam consultores para conhecer idéias utilizadas em outra
organização. Muitas necessidades podem não ser resolvidas com o conhecimento existente,
exigindo que a organização desenvolva uma nova solução. Isto significa que os
administradores devem projetar a organização de forma a facilitar a criatividade de indivíduos
e departamentos, incentivar pessoas inovadoras a iniciar novas idéias, ou criar departamentos
de novos empreendimentos.
Se as condições criativas são bem-sucedidas, novas idéias serão geradas, que devem
ser levadas adiante para aceitação e implementação, surgindo o defensor de idéias, que é a
pessoa que visualiza a necessidade e obtém sucesso na mudança na organização.
O sucesso da inovação em muitas empresas envolve a interação de diferentes pessoas,
cada uma adotando um papel. O inventor desenvolve uma nova idéia e compreende o seu
valor técnico, mas não sabe como promover a sua aceitação dentro da organização. O
defensor acredita na idéia, visualiza os benefícios para a organização, confronta a realidade de
custos e benefícios da organização, obtém o suporte político e financeiro necessário para
transformá-la em realidade, supera obstáculos. O patrocinador é um administrador de alto
nível que aprova a idéia, protege-a e remove as principais barreiras organizacionais para sua
aceitação. O crítico realiza testes realísticos, procura falhas e define critérios aos
intransigentes de que a idéia deve passar.
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Uma idéia recente para facilitar a inovação das empresas é conhecida como equipe de
novos empreendimentos, que é uma unidade separada do resto da organização e é responsável
pelo desenvolvimento e início de uma grande inovação. As equipes de novos
empreendimentos dão liberdade à criatividade dos membros porque as instalações e
localizações são separadas e livres das regras e procedimentos organizacionais, para assegurar
que nenhuma burocracia possa interferir. Essas equipes são normalmente pequenas e
estruturadas flexivelmente e os membros da equipe permanecem vinculados a seus
departamentos de origem e simplesmente trabalham um tempo parcial em um projeto,
reportando-se ao seu chefe usual.
Uma variação de equipes de novos empreendimentos é o fundo para novos
empreendimentos, do qual provêm recursos que podem ser utilizados por indivíduos e grupos
designados para desenvolver novas idéias, produtos ou negócios.
3 IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA
Uma idéia nova, criativa, não beneficiará a organização até estar implantada e
completamente utilizada. As principais mudanças da corporação podem ser particularmente
difíceis de serem implantadas porque encontrarão resistência a essas mudanças. Para
gerenciar efetivamente o processo de implantação, os administradores devem estar cientes das
razões da resistência dos empregados e preparados para usar técnicas a fim de obter sua
cooperação.
4 RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Os que têm as idéias frequentemente descobrem que outros empregados não estão
entusiasmados com suas novas idéias. Os membros de um grupo de novos empreendimentos
podem surpreender-se quando administradores em organizações comuns não apóiam suas
inovações. Gerentes e empregados não envolvidos em uma inovação frequentemente preferem
o status quo. Os empregados resistem à mudança por diversas razões e compreendê-las ajuda
os administradores a implantarem a mudança com mais eficiência.
4.1 Motivos de resistência
4.1.1 Auto-interesse
Os empregados normalmente resistem à mudança porque acreditam que irão perder
alguma coisa de valor. Uma proposta de mudança no projeto de trabalho, na estrutura ou na
tecnologia pode levar a uma percepção de perda de poder, de prestígio, de pagamento ou de
benefícios da empresa. O temor de perda pessoal é talvez o maior obstáculo para as mudanças
na organização.
4.1.2 Falta de compreensão e confiança
Os empregados frequentemente não compreendem a finalidade pretendida da mudança
ou distorcem as intenções pelas quais a mudança está ocorrendo. Se um relacionamento de
trabalho anterior com um defensor de idéias for negativo, a resistência pode ocorrer.
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4.1.3 Incerteza
É a falta de informações sobre eventos futuros. Ela representa o temor pelo
desconhecido. A incerteza é especialmente ameaçadora para empregados que têm baixa
tolerância a mudanças e temem o novo e o incomum. Eles não sabem como a mudança irá
afetá-los e preocupam-se se serão capazes de atender às demandas de novos procedimentos e
tecnologias.
4.1.4 Avaliações e metas diferentes
As pessoas que serão afetadas pela inovação podem avaliar a situação de uma forma
diferente dos defensores de idéias ou dos grupos de novos empreendimentos. As opiniões dos
críticos sobre os propósitos e benefícios da mudança criam desacordos. Os administradores
em cada departamento perseguem metas diferentes e uma inovação pode depreciar o
desempenho e a realização de metas de alguns departamentos. Por exemplo, se o
departamento de marketing tem um novo produto que deseja para seus clientes, o custo de
fabricação pode aumentar e portanto o gerente de fabricação irá resistir. A resistência pode
chamar a atenção para problemas com a inovação.
5 ANÁLISE DE FORÇAS DE CAMPO
Surgiu do trabalho de Kurt Lewin, que propôs que a mudança era o resultado da
competição entre as forças que conduzem e as forças que resistem. Quando uma mudança é
introduzida, algumas forças a conduzem e outras resistem a ela. Para implementar uma
mudança, a administração deve analisar as forças de mudança. Ao remover seletivamente as
forças que resistem à mudança, as forças que conduzem serão fortes o suficiente para permitir
a implementação.
6 TÁTICAS DE IMPLEMENTAÇÃO
6.1 Comunicação e educação
São utilizadas quando é necessário informação consistente sobre a mudança aos
usuários que podem resistir à implementação. A educação é especialmente importante quando
a mudança envolve novo conhecimento técnico ou os usuários não estão familiarizados com a
idéia. Consiste em preparar e treinar os empregados para os novos procedimentos
introduzidos pela mudança.
6.2 Participação
Envolve usuários e resistentes em potencial no dimensionamento da mudança. Isto
consome tempo, mas vale a pena porque os usuários compreendem e se comprometem com a
mudança. A participação também auxilia os gerentes a determinar os problemas potenciais e
perceber a recepção dos empregados quanto a mudança.
6.3 Negociação
É o meio mais formal de atingir a cooperação. A negociação usa formalmente a
barganha para conquistar aceitação e aprovação de uma mudança desejada. Por exemplo, se o
departamento de marketing teme a perda de poder se uma nova estrutura gerencial for
implementada, a alta administração pode negociar com o marketing para chegar a uma
solução.
6.4 Coerção
Significa que os gerentes usam o seu poder formal para forçar os empregados a mudar.
Aos resistentes é dito para aceitar a mudança ou perderão benefícios e até mesmo seus
empregos. Ela é necessária em situações de crise quando uma resposta rápida é exigida.
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6.5 Apoio da alta administração
O apoio visível da alta administração também ajuda a superar a resistência a mudança.
Seu apoio simboliza para todos os empregados que a mudança é importante para a
organização. Ela é importante quando a mudança envolve múltiplos departamentos ou quando
os recursos estão sendo realocados entre os departamentos. Sem seu apoio, estas mudanças
podem ficar condenadas a discussões entre os departamentos.
7 TIPOS DE MUDANÇA
Os diferentes tipos de mudanças organizacionais são: tecnológicas, produtos,
estruturais, pessoas/cultura e estratégia. As organizações podem inovar em uma ou mais áreas,
dependendo das forças internas e externas de mudança.
7.1 Mudanças tecnológicas
A mudança de tecnologia é relativa ao processo de produção da organização – como a
organização realiza seu trabalho. São dimensionadas para tornar mais eficiente o processo de
produção de um produto ou a prestação de um serviço. Como os gerentes podem estimular a
mudança de tecnologia? A regra é que a mudança tecnológica é de baixo para cima, ou seja,
significa que as idéias têm origem nos níveis mais baixos da organização e são canalizadas
para cima para aprovação. Os empregados nos níveis mais baixos compreendem a tecnologia
e têm a habilidade necessária para propor as mudanças.
7.2 Mudanças de novos produtos
É uma mudança no produto ou serviço produzido pela organização. As inovações em
novos produtos têm grandes implicações para uma organização porque frequentemente são o
resultado de uma nova estratégia e podem definir um mercado novo. O lançamento de um
novo produto é difícil porque ele não envolve somente uma nova tecnologia, mas também
deve atender às necessidades dos clientes. As idéias para novos produtos têm sua origem nos
níveis mais baixos da organização, assim como ocorre com as mudanças tecnológicas. A
diferença é que as idéias de novos produtos circulam horizontalmente entre os departamentos.
A inovação de produto requer perícia de diversos departamentos simultaneamente. O fracasso
de um produto novo é frequentemente o resultado de uma cooperação falha.
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Por exemplo, os departamentos de pesquisa, produção e marketing devem desenvolver
simultaneamente novos produtos. As pessoas desses departamentos reúnem-se
frequentemente em equipes para compartilhar idéias e resolver problemas. O departamento de
pesquisa informa o departamento de marketing sobre novas tecnologias para saber se eles
serão úteis aos clientes. A equipe de marketing transmite ao departamento de pesquisa as
queixas dos clientes para que as utilize no projeto de novos produtos. A produção informa os
outros departamentos se o produto resultante da idéia pode ser fabricado dentro dos limites de
custo. A decisão de desenvolver um novo produto é uma decisão conjunta.
A sofisticação cada vez maior do mercado consumidor atualmente está demandando
uma evolução contínua no desenvolvimento de produtos e marketing. O empowerment no
ambiente cada vez mais competitivo de hoje vai além dos empregados para incluir
fornecedores e clientes no processo de desenvolvimento do produto.
Outro exemplo de vínculo simultâneo entre os departamentos é o uso da competição
baseada no tempo, o que significa entregar produtos e serviços mais rápido do que os
concorrentes, fornecendo à empresa uma vantagem estratégica significativa. É o exemplo da
Hewlett-Packard que reduziu o tempo de desenvolvimento de uma impressora de 4,5 anos
para 22 meses.
7.3 Mudanças estruturais
Envolvem a hierarquia da autoridade, as metas, as características estruturais, os
procedimentos administrativos e os sistemas administrativos. Uma mudança estrutural bem-
sucedida é realizada por uma abordagem de cima para baixo porque a habilidade para a
melhoria administrativa tem sua origem nos níveis médio e alto da organização. O processo
de cima para baixo não significa que a coerção seja a melhor tática de implementação. As
táticas de implementação incluem instrução, participação e negociação com os empregados.
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7.4 Mudanças nas pessoas/cultura
Referem-se a uma mudança nos valores, normas, atitudes, crenças e comportamento
dos empregados. Relacionam-se à maneira como os empregados pensam.
O treinamento é a ferramenta frequentemente mais utilizada para mudar o pensamento
dominante na organização. Uma empresa pode oferecer programas de treinamento para seus
empregados em assuntos como trabalho em equipe, qualidade, administração participativa,
atendimento ao cliente.
Outra abordagem fundamental para mudanças nas pessoas e culturas é o
desenvolvimento organizacional (DO).
8 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
É a aplicação da ciência do comportamento em um esforço conjugado para melhorar a
capacidade de uma organização confrontar-se com o ambiente externo e aumentar a
capacidade de resolver problemas. O desenvolvimento organizacional melhora as relações de
trabalho entre os empregados.
O DO pode auxiliar os gerentes a lidar com problemas relacionados a:
8.1 Fusões/aquisições
O péssimo resultado financeiro de muitas aquisições e fusões é causada pela falha dos
executivos em determinar se o estilo administrativo e a cultura organizacional das duas
empresas “se encaixam”. Os executivos podem concentrar-se na sinergia potencial da
tecnologia, de produtos, de marketing e dos sistemas de controle mais falham em reconhecer
que as duas empresas podem ter valores, crenças e práticas extremamente diferentes. Essas
diferenças criam estresse e ansiedade entre os empregados, que afetam o desempenho da
empresa.
8.2 Declínio/revitalização da organização
As organizações que passam por um período de declínio e revitalização experimentam
uma variedade de problemas que incluem baixo nível de confiança, falta de inovação,
rotatividade elevada, alto nível de conflito e estresse. O período de transição exige
comportamentos opostos, que incluem enfrentar o estresse, facilitar a comunicação e
incentivar a inovação criativa para emergir com altos níveis de produtividade.
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8.3 Administração de conflitos
O conflito pode ocorrer a qualquer momento e em qualquer lugar dentro de uma
organização. O desenvolvimento organizacional pode ajudar a resolver esses conflitos.
O desenvolvimento organizacional propõe três etapas distintas para atingir a mudança
de atitude e de comportamento: descongelamento, mudança e recongelamento.
8.4 Descongelamento
Os participantes devem ser informados dos problemas e estar dispostos a mudar. Esta
etapa utiliza um especialista externo (agente de mudança), que faz um diagnóstico da
organização e identifica problemas diretamente relacionados ao trabalho. Ele reúne e analisa
dados de entrevistas pessoais, questionários e observações de reuniões. O diagnóstico ajuda a
determinar a extensão dos problemas organizacionais e a “descongelar” os gerentes aos
informá-los dos problemas de seu comportamento.
8.5 Mudança
Ocorre quando os indivíduos experimentam um novo comportamento e aprendem
novas habilidades para serem usadas no local de trabalho. Algumas vezes isso é conhecido
como intervenção, durante a qual o agente de mudança implementa um plano específico para
treinamento de gerentes e empregados (formação de equipes, pesquisa de feedback,
entendimento de processos, atividades de liderança).
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8.6 Recongelamento
Ocorre quando indivíduos adquirem novas atitudes e valores e a organização os
recompensa por eles. O impacto de novos comportamentos é avaliado e reforçado. O agente
de mudança fornece novos dados que mostram mudanças positivas no desempenho. Gerentes
e empregados participam de cursos de atualização para manter e reforçar os novos
comportamentos.
9 ESTUDO DE CASO
O objetivo deste estudo de caso é a identificação de problemas gerados por uma
mudança, especificamente quando há o envolvimento da tecnologia independentemente da
força que a obrigou acontecer, fazendo com esta seja concluída da melhor maneira possível
baseando-se nas teorias da gestão de mudança.
A Casa Cruzeiro, uma empresa com 118 anos de mercado atuando na área de venda de
materiais elétricos, hidráulicos, cutelaria, ferragens e equipamentos de segurança, é uma
empresa familiar dirigida pelos mesmos diretores há 29 anos utilizando um modelo de
administração neoclássico, mesmo tendo na sua direção dois responsáveis, o poder concentra-
se em apenas um. Outro agravante encontrado neste caso foi que esta empresa nunca se
utilizou da tecnologia para os seus controles internos, como por exemplo, controle de estoque,
sistema de conta a pagar ou receber ou até mesmo um sistema gerenciamento de compras. E
justamente a mudança requerida neste momento esta diretamente ligada a implementação de
tecnologia gerada por uma força do macro ambiente, neste caso, uma adequação fiscal exigida
pelo governo do estado de São Paulo, mais especificamente a obrigatoriedade da utilização da
tecnologia para a geração de notas fiscais, um programa do governo do estado nomeado nota
fiscal Paulista, que exige da empresa o envio de arquivos digitais oriundos de ECF (Emissor
de cupom fiscal), instalados no estabelecimento comercial, este programa tem como principal
foco combater a sonegação fiscal.
Com esta mudança a diretoria da empresa passou a observar a possibilidade de
melhorias em todos os processos internos da empresa que poderão ser gerados com a
utilização da tecnologia, ou seja, a informatização dos processos, podendo assim sanar
algumas fraquezas anteriormente identificadas e que devida à falta da utilização da tecnologia
tornavam-se inviáveis devido à alta utilização de mão de obra e tempo despendidos nos
processos.
Como a empresa está no meio desta mudança não teremos tempo hábil para analisar os
resultados finais do impacto causado por esta mudança, mais podemos prever que alguns
fatores positivos serão obtidos, como por exemplo, perda de produtos eliminados por um
controle de produtos informa através de relatórios quais os itens que tem maior ou menor
saída influenciando diretamente na compra, noção exata do capital investido em estoque,
controle preciso de contas a pagar e receber entre outras, permitindo à empresa a definição de
novas estratégias para atuar no mercado.
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Análise SWOT:
Avaliação Interna Avaliação ExternaPontos Fortes Pontos Fracos Ameaças Oportunidades
Carteira de Clientes Falta de Controle do estoque
Novos Concorrentes
Desenvolvimento de novas parcerias
Empresa Tradicional
Perda de Produtos por falta de controle
Expansão com possível criação de novos pontos de venda
Variedade de produtos
Lentidão no atendimento
Atendimento Personalizado
Falta de controle em contas a receber
Riscos da mudança:
Os riscos previsíveis neste projeto de mudança são:
Dificuldade por parte da diretoria e funcionários na utilização das tecnologias, visto
que durante décadas estas técnicas nunca haviam sido utilizadas.
Um plano de contingência para suprir uma falha dos recursos tecnológicos.
Falta de um plano de gestão de mudança formal, como se observa em muitas empresas
no Brasil.
10 DICAS DE GESTÃO DE MUDANÇA
Estabeleça o real objetivo da mudança;
Planeje a mudança;
Faça contato com as pessoas-chave;
Ouça e envolva as pessoas;
Promova reuniões;
Implante;
Treine;
Acompanhe e oriente;
Avalie;
Esteja atento às resistências;
Cobre as mudanças;
Cuidado com as mudanças que não são mudanças.
11 CONCLUSÃO
Baseando-se na teoria anteriormente mencionada podemos concluir que uma mudança
independentemente do motivo que a originou, depende de vários fatores para que ela possa ser
executada com sucesso, entre as principais podemos citar a comunicação, planejamento e o
comprometimento da pessoas envolvidas no processo, também deve ser considerado que a
mudança é única para cada caso e deve ser tratada dessa forma afim de garantir todo o
processo de mudança alcance a metas previamente definidas.
12 BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.DAFT, Richard L. Administração. 4.ed. Rio de Janeiro: Livros Técnicos Científicos, 1999.
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