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Estratégias Competitivas: tipologias e modelos
Módulo VI
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Agenda• Tipologias• Modelos de Gerenciamento Estratégico• Formulação da Estratégia
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Estratégias Competitivas
TipologiasMichael E. Porter, Igor Ansoff, Henry Mintzberg, Raymond E. Miles,
Alex Miller, Gregory G. Dess & Arnoldo C. Hax
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Modelo Ansoff - Produto-Mercado
Esco
po d
o Pr
odut
o
Penetração de Mercado
DiversificaçãoDesenvolvimento de Produto
Desenvolvimento de Mercado
Exis
tent
eN
ovo
Existente
Escopo do Mercado
Novo
6
Estratégias GenéricasEs
copo
Com
petiti
vo Liderança no Custo
Enfoque naDiferenciação
Enfoque noCusto
Diferenciação
Ampl
oEs
trei
to
Custo mais Baixo
Vantagem Competitiva
Diferenciação
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Tipologia Mintzberg
Entende que a maioria das tipologias estratégicas exploradas são falhas, seja por focarem de forma muito limitada alguns tipos especiais de estratégias, seja por proporem agregações arbitrárias.
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Tipologia Mintzberg
Críticas quanto às estratégias de Porter:
enfoque não é um conceito paralelo à diferenciação ou liderança em custo;
os conceitos elementares de diferenciação e baixo custo já não são mais suficientes para explicar as estratégias das empresas no ambiente competitivo.
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Estratégias Genéricas de Mintzberg
Diferenciação
CUSTOFOCO
TIPOLOGIA PORTER
Enriquece o
conceitoPREÇO
FOCO
Multiplica o
conceito+
FOCO
QualidadeProjeto
SuporteImagem
Preço
Seletividade crescente de mercado
TIPOLOGIA MINTZBERG
TIPOLOGIA MINTZBERG(em detalhe)
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Estratégia Genéricas de MintzbergD
ifere
ncia
ção
Preço
ImagemSuporte
Qualidade Projeto
Seletividade crescente de mercado
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• Diferenciação Por Preço Mintzberg insiste em afirmar que diferenciação por preço não é o
mesmo que minimização de custo; Concentra sua argumentação na premissa de que custo mais
baixo está associado a menor nível de serviço ou a pior desempenho do produto.
• Diferenciação Por Imagem Uma empresa pode diferenciar seu produto ao desenvolver uma
imagem que o torne distinto dos demais; A imagem pode ser criada através de propaganda, ou através de
técnicas de promoção; Esse tipo de diferenciação encontra um paralelo flagrante com o
conceito de sinalização de valor mencionado por Porter (1985).
Tipologia Mintzberg
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• Diferenciação Por Suporte Também chamada de “diferenciação periférica” e pode ser traduzida por
prazo de entrega menor, financiamento à venda, assistência técnica, venda de produtos complementares, etc.
• Diferenciação Por Qualidade Caracteriza-se por oferecer um produto que, embora não
fundamentalmente diferente, seja melhor que o dos concorrentes nas dimensões confiabilidade, durabilidade e desempenho.
Tipologia Mintzberg
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• Diferenciação Por Projeto Trata-se de oferecer um produto com características diferentes dos
produtos concorrentes.• Não-Diferenciação
Baseia-se no fato de que é possível copiar as ações de outras empresas, desde que o mercado ofereça espaço para produtos concorrentes e que a empresa se especialize em acompanhar e imitar os lançamentos dos concorrentes.
Tipologia Mintzberg
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Tipologia de Miles e Snow• Propuseram uma caracterização de tipos estratégicos baseados na postura de
resposta da empresa às condições de mudança do ambiente;• Esse modelo focaliza o processo de adaptação organizacional, expresso através
da inter-relação entre estratégia, estrutura e processos.
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Tipologias de Miles & Snow
• Prospectores;• Defensores;• Analisadores;• Reativos.
A partir de sua escolha de domínio produto-mercado, a empresa deve desenvolver um sistema de produção e distribuição adequado, assim como implementar uma estrutura organizacional que o suporte.
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Relação entre as Estratégias Genéricas de Porter e os Tipos Estratégicos de Miles e Snow
TIPOS ESTRATÉGICOSESTRATÉGIAS
GENÉRICASAUTOR
Prospector
DiferenciaçãoEnfoque em Diferenciação
Diferenciação
Enfoque em DiferenciaçãoEnfoque em Baixo Custoambas
Segev (1989)
Hambrick (1983a)
Slater e Narver (1993)
Defensores
Enfoque em CustoLiderança em Custo
DiferenciaçãoLiderança em CustoAmbas
Liderança em Custo
DiferenciaçãoLiderança em CustoAmbas
Segev (1989)
Hambrick (1983a)
Slater e Narver (1993)
Walker e Ruekert (1987)
Analisadores
DiferenciaçãoEnfoque em CustoLiderança em CustoEnfoque em Diferenciação
(sem correspondência)
Enfoque em Diferenciação
Segev (1989)
Hambrick (1983a)
Slater e Narver (1993)
Reativos
Sem posicionamento
Sem posicionamento
(sem correspondência)
Segev (1989)
Hambrick (1983a)
Slater e Narver (1993)
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Tipologia de Miller e DessPropuseram uma ampliação da tipologia de Porter, segundo a qual os conceitos de custo, diferenciação e enfoque constituem dimensões de posicionamento estratégico.
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Os Sete Tipos Estratégicos Propostos por Miller e Dess
Os autores limitaram seu modelo às sete combinações mais plausíveis:
I. Diferenciação + baixo custo + escopo amploII. Diferenciação + baixo custo + escopo estreitoIII. Diferenciação + escopo amploIV. Diferenciação + escopo estreitoV. Baixo custo + escopo amploVI. Baixo custo + escopo estreitoVII. Sem posicionamento
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Os Sete Tipos Estratégicos Propostos por Miller e Dess
Amplo EstreitoMédio
Baixa
Média
Alta
Baixo
Médio
Alto
Escopo Relativo
Dife
renc
iaçã
o Re
lativ
a
Custo Relati
vo
I
V
VIIII
VI
III IV
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Modelo Delta: Triângulo das opções Estratégicas
Lock-in do Sistema
Soluções para o Comprador Melhores Produtos•Competição baseada na economia do produto•Posição de baixo custo ou de diferenciação
•Competição baseada na economia do comprador•Relação dos custos do comprador ou aumento dos seus lucros
•Competição baseada na economia do sistema•Lock-in complementadores, lock-out competidores, padrão proprietário
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O Vínculo com o Cliente é o Determinante Chave para
Modelar a Estratégia de Negócios
Solução Integral ao Cliente
Produtos
Clientes
Produtos
Clientes
Melhor Produto
Consolidação do Sistema
Clientes
EmpresasComplementares
Produtos
Competência baseada naEconomia do Sistema
Competência baseada naEconomia do Produto
Competência baseada naEconomia do Cliente
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O Vínculo com o Cliente é a Principal Força para a obtenção de Rentabilidades Sustentáveis
Vínculo Contínuo
Desenho Dominante
Encaixe com o Cliente
Exclusão do Competidor
Consolidação do Sistema
• Vantagem de ser o primeiro no mercado
• Produto personalizado
• Aprendizagem com o cliente
• Estrutura de preços
• Restrições na distribuição ou no uso dos canais
• Patentes
• Marcas
• Desenvolver as redes de empresas complementares para melhorar a atratividade do produto
• Utilizar a vantagem de ser líder em participação de mercado para atrair novas empresas complementares
• Clientes buscam produtos com o maior número de empresas complementares
Aumento de Valor
Clientes
Produtos
Clientes
Produtos
Clientes
Produtos
Distribuidores
Clientes
Produtos
Empresas ComplementaresEncaixe
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Sumário de Opções EstratégicasTIPOS DE
ESTRATÉGIADEFINIÇÃO
Não Fazer Nada Não mexer na posição atual da empresa frente aindústria
Integração para Frente Adquirindo a propriedade ou aumentando o controleem cima de distribuidores ou varejistas
Integração para Trás Adquirir a propriedade ou aumentou controle sobreos seus fornecedores
Integração Horizontal Adquirir a propriedade ou aumentou controle emcima dos seus competidores
Penetração de Mercado Aumentar a participação de mercado para os atuaisprodutos ou serviços em mercados atuais por meio deum esforços maior de marketing
Desenvolvimento deMercado
Introduzir os atuais produtos ou serviços em novasáreas de geográficas
Desenvolvimento deProduto
Aumentar as vendas melhorando os atuais produtosou serviços ou desenvolvendo novos produtos
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Sumário de Opções EstratégicasTIPOS DE
ESTRATÉGIADEFINIÇÃO
DiversificaçãoConcêntrica
Adicionar novos, mas relacionados, produtos ou serviços
Diversificação porConglomerado
Adicionar novos produtos e serviços, sem uma conexãoespecífica
DiversificaçãoHorizontal
Adicionar novos produtos e serviços, sem conexãoespecífica, para os atuais clientes
Joint Venture Duas ou mais empresas patrocinam a formação de umanova organização separada para propósitos cooperativos
Retração Reagrupando por custo e redução de recurso para invertero declínio das vendas e lucro
Desinvestimento Venda de uma divisão ou parte da organização
Liquidação Venda de todos os recursos da empresa, em partes, paravalorizar o seu preço tangível
Fusão e Aquisição Aquisição acontece quando uma organização grandecompra (adquire) uma empresa menor, ou vice-versa.Uma fusão acontece quando duas organizações do mesmotamanho unem-se para formar uma nova corporação.
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Estratégias Competitivas
Modelos de Gerenciamento Estratégico
Arnoldo C. Hax, Gerry Johnson & David Hunger
Níveis de Estratégia Competitiva
Estratégia de grupo
e corporativa
Estratégia “competitiva” ou de negócios
Estratégias Funcionais
A Perspectiva Corporativa
A estratégia corporativa relaciona-se com decisões que por sua natureza, devem estar atreladas com situações que envolvem todo escopo da organização. Existem decisões que não podem ser descentralizadas sem colocar em risco a organização devido a erros de subotimização.
Missão da Organização; Segmentação do Negócio; Estratégia Horizontal; Integração Vertical; Filosofia Corporativa.
Exame Interno da Corporação
Definição das Forças e Fraquezas
Perspectivas econômicas; Análise das localizações geográficas
críticas e dos setores industriais; Tendências tecnológicas, humanas,
políticas, sociais e legais.
Avaliar Externo da Corporação
Identificação de Ameaças e Oportunidades
Gerenciamento de PortfólioAlocação de Recursos
Estrutura Organizacional e Sistemas AdministrativosInfra-estrutura Gerencial
Postura Estratégica da OrganizaçãoDireção Estratégica e Objetivos de Desempenho da Organização.
Foco Central da Estratégia Corporativa
A Organização
Gerenciamento das Pessoas ChavesRecursos Humanos
Tarefas Estratégicas do Nível Corporativo
• Imperativo da Liderança:– definir, comunicar e entusiasmar a visão.
• Imperativo Econômico:– entender as forças externas que impactam a organização;– escolher o domínio competitivo e a maneira de competir;– selecionar o processo de planejamento e o foco organizacional;– buscar a interação sinérgica entre as unidades de negócio da organização;– definir as fronteiras da organização;– definir os relacionamentos entre a organização e os seus stakeholders;– identificar os impulsionadores estratégicos e os objetivos do desempenho corporativo;– determinar a prioridade de alocação de recursos e identificar as oportunidades de
diversificação e desistência.
• Imperativo Gerencial:– projetar e ajustar a estrutura organizacional, processo gerencial, e sistemas em consonância
com a cultura da organização para facilitar a implementação da estratégia;– selecionar, desenvolver, avaliar, recompensar e promover os recursos humanos.
A Perspectiva do Negócio
A estratégia do negócio visa obter um desempenho financeiro superior através da busca de um posicionamento competitivo que permite aos negócios alcançar uma vantagem sustentável sobre os competidores da organização.
(desempenho passado e projeções futuras)
Identificação dos fatores críticos internos para alcançar a vantagem competitiva;
Avaliação global da posição competitiva.
Exame Interno do Negócio
Definição das Forças e Fraquezas
(desempenho passado e projeções futuras)
Identificação dos fatores externos que contribuem para atratividade da indústria;
Avaliação global da atratividade da indústria
Avaliação Externa da Corporação
Identificação de Ameaças e Oportunidades
Definição e avaliação dos programas de ação específicos (cobrindo de 6 a 18 meses)Programação Estratégica
Programação financeira estratégica e orçamentos operacionaisOrçamento
Formulação da Estratégia do NegócioUm conjunto amplo de programas de ação multianual
A Missão dos Negócios
Definição do escopo do negócio: produtos, mercados e áreas geográficas;
Identificação das competências únicas.
A Perspectiva Funcional
As estratégias funcionais não só consolidam os requerimentos funcionais demandados pelas estratégias corporativas e de negócios, mas também se constituem no último estágio para a criação das capacidades necessárias para desenvolver as competências únicas da organização.
Competência funcional distintiva para todas as decisões das categorias estratégicas
Exame Funcional Interno
Definição das Forças e Fraquezas
Análise competitiva e da indústria Inteligência funcional.
Avaliação Externa da Corporação
Identificação de Ameaças e Oportunidades
Definição e avaliação dos programas de ação específicos (cobrindo de 6 a 18 meses)Programação Estratégica
Programação financeira estratégica e orçamentos operacionaisOrçamento
Formulação da Estratégia FuncionalUm conjunto amplo de programas de ação multianual
Estratégia dos Negócios Missão do Negócio Programas amplos e específicos de ação
Estratégia Corporativa Missão da Organização Direção Estratégica
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Processo de Planejamento Estratégico
Exame Interno da Corporação
Avaliar Externo da Corporação
Direção Estratégica e Objetivos de Desempenho da Organização.
Exame Interno do Negócio
Avaliação Externa da Corporação
Estratégia, Programas de Ação e Orçamentos Propostos
A Missão dos Negócios
Exame Interno do Negócio
Avaliação Externa da Corporação
Estratégia, Programas de Ação e Orçamentos Propostos
Estratégia Horizontal & Integração Vertical Revisada;
Alocação de Recursos & Gerenciamento de Portfólio;
Diretrizes Orçamentárias.
Orçamento Funcional
Orçamento do
Negócio
Consolidação e Aprovação do Orçamento
Estratégia Funcional
Estratégia de
Negócio
Estratégia Corporativa
Perspectivas Formulação da Estratégia Orçamento Estratégico e Operacional
Gerenciamento Estratégico
• define-se a estratégia da organização;• projeta-se a estrutura organizacional para facilitar
a implementação da estratégia;• define-se o processo de negócio que corta
transversalmente as unidades organizacionais que emerge da estrutura organizacional;
• define-se a métrica do desempenho que permitirá um controle e um sistema de recompensas adequados;
Gerenciamento EstratégicoO processo de medição de desempenho impactará significativamente a cultura organizacional. A cultura, por sua vez, impacta a estratégia e condiciona-a a realidade organizacional.
EstratégiaEstrutura
OrganizacionalProcesso
de NegócioMétrica do
Desempenho
Cultura Organizacional
Gerenciamento EstratégicoFormulaçãoEstratégica
ImplementaçãoEstratégica
AvaliaçãoEstratégica
Avaliação do Ambiente Interno e Externo;
Estabelecimento da missão do negócio;
Geração de alternativas estratégicas.
Avaliação de desempenho; ações corretivas; revisão de rumos
estratégicos.
Planejamento dos Recursos; Cultura, Pessoas e Sistemas; Estrutura Organizacional.
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O papel do Paradigma na Formulação da Estratégia
O Paradigma
Oportunidade e Ameaças
Forças e Fraquezas
Forças Ambientais
Capacidades Organizacionais
Estratégia
Desempenho
39
Modelo de Gerenciamento EstratégicoAv
alia
ção
Ambi
enta
l
Externa
Interna
EstruturaCulturaRecursos
AmbienteSocietárioAmbientedo Negócio
Missão
Objetivos
Estratégias
Políticas
Formulação da Estratégia
Programas
Orçamentos
Procedimentos
Implementação da Estratégia
Avaliação & Controle
Desempenho
Realimentação
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Processo de Tomada de Decisão Estratégica
Avaliação dos
resultados do
desempenho atual
Examinar e Avaliar:
•Missão;•Objetivos;•Estratégia;•Políticas.
Revisão pelos Gerentes:
•Corpo de Diretores;•Altos Gerentes;
Avaliação do Ambiente Externo
Avaliação do Ambiente
Interno
Selecione os fatores
estratégicos:
•Oportunidades;•Ameaças.
Selecione os fatores
estratégicos:
•Forças;•Fraquezas.
Análise dos fatores
estratégicos(SWOT)
à luz da situação atual
1(a) 1(b)
4
2
3
5(a)
41
Processo de Tomada de Decisão EstratégicaSelecione os
fatores estratégicos:
•Oportunidades;•Ameaças.
Selecione os fatores
estratégicos:
•Forças;•Fraquezas.
Análise dos fatores
estratégicos(SWOT)
à luz da situação atual
5(a)
Rever e revisar caso necessário:
•Missão;•Objetivos.
Implementar a
EstratégiaAvaliar
e Controlar
Gerar, Avaliar, e Selecionar a
melhor alternativa
5(b) 6 7 8
42
Estratégias Competitivas
Formulação da EstratégiaHenry Mintzberg & Sharon M. Oster
43
Forças que contribuem para o Plano Estratégico
Plano Estratégico para novas
direções
Processo
Características Internas da
Organização (metas, ativos,
passivos e estrutura)
Rivais Existentes
e Potenciais
Fatores dos Ambiente Externo
(econômicos, sociais e políticos)
Formulação Estratégica
A principal subatividade da formulação estratégica como atividade lógica inclui identificar as oportunidades e ameaças no meio-ambiente externo em que a organização atua e prendê-las a um risco estimado para as alternativas viáveis. Antes da escolha estratégica ser feita, a organização deve avaliar conjuntamente as suas forças e fraquezas em função de seus recursos atuais e futuros. Esta capacidade atual e potencial deve alcançar a vantagem através das necessidades percebidas no mercado.
Formulação Estratégica
As alternativas estratégicas com isso resultam de grupos de oportunidades e capacidades corporativas dentro de um nível aceitável de risco, que podemos chamar de estratégia econômica.
Formulação EstratégicaFormulação
(decidindo o que fazer?)Implantação
(alcançando resultados)
1) Identificação de oportunidade e riscos
2) determinação dos recursos materiais, técnicos, financeiros e gerenciais da organização.
3) valores pessoais e aspirações dos gerentes seniores
4) Reconhecimentos de responsabilidades assumidas pela organização desprovidas de ganhos econômicos por parte da sociedade
EstratégiaCorporativa
padrões de comportamento e de políticas que definem a organização e seus negócios
1) estrutura organizacional e seus relacionamentos:•divisão do trabalho;•coordenação das atividades compartilhadas;•sistemas de informação.
2) processos organizacionais e seus comportamentos:•padrões e medidas;•sistema de motivação, incentivo e controle;•desenvolvimento de gerentes.
3) sistema de liderança:•estratégica;•organizacional;•pessoal.
Processo de FormulaçãoCondições ambientais e Tendências
•econômica;•técnica e política;•social e comunidade;•nação e mundo.
Competências distintivas e Capacidades•financeira;•gerencial e funcional;•organizacional. Reputação histórica
Oportunidades e Riscos¨identificação;¨investigação;¨avaliação dos riscos
Recursos Corporativos¨como facilitador ou restringidor de oportunidades;¨identificação de forças e ameaças;¨programas para incremento da capacidade.
Considerações de todas as combinações
Avaliação para determinar a melhor combinação entre oportunidades e recursos
Escolha de produtos e mercados (estratégia econômica)
48
Sumário das Análises Interna e Externa
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Oportunidades
Ameaças
49
Matriz SWOTInterno
Externo
OOportunidades
AAmeaças
FForças
FrFraquezas
Estratégia FO
Gerar estratégias que utilizem as forças para retirarem vantagens das oportunidades
Estratégia FrO
Gerar estratégias que retirem vantagens das oportunidades, através da superação das fraquezas
Estratégia FA
Gerar estratégias que utilizem as forças para evitarem e/ou superarem as ameaças
Estratégia FrA
Gerar estratégias que minimizem as fraquezas e evitem e/ou superem as ameaças
50
Os livros
51Muito Obrigado!
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