Aula 04
Curso: Administração Geral e Pública p/ INSS (código ADMIN)
Professor: Carlos Xavier
Administração Geral e Pública para
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Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 04
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AULA 04: Análise SWOT. Análise competitiva e estratégias genéricas. Redes e alianças.
Administração por objetivos. Balanced Scorecard.
SUMÁRIO PÁGINA 1. Palavras iniciais. 2 2. Diagnóstico organizacional: Matriz SWOT. 3 3. Vantagem competitiva: Modelo Porter e Estratégias Genéricas.
11
3.1. O Modelo das 5 Forças de Porter. 12 3.2. As três estratégias competitivas genéricas. 24 4. Balanced Scorecard. 27 5. Redes e alianças. 36 6. Administração por objetivos (APO) 41 7. Questões comentadas. 47 8. Lista de questões. 121 9. Gabarito. 163 10. Bibliografia principal. 164
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1. Palavras iniciais.
Oi pessoal!
Hoje vamos continuar nossos estudos sobre estratégia, enfocando os
seguintes pontos:
• Análise SWOT
• Análise competitiva e estratégias genéricas
• Redes e alianças
• Administração por objetivos
• Balanced Scorecard
Bem, estou começando a encontrar algumas poucas questões da
FUNRIO, e elas são tranquilas. Praticando pelas de outras bancas vocês vão
estar mais do que preparados.
Para o assunto da aula de hoje encontrei apenas uma questão, mas
para as próximas aulas já há algumas... se vocês souberem de provas da
FUNRIO que tenham cobrado os assuntos deste nosso edital, me avisem, pois
são poucas e difíceis de encontrar!
De qualquer modo, para compensar, trouxe questões de várias
bancas para você praticar o suficiente e acertar as questões que a FUNRIO
invente de fazer, independentemente de como faça!
Abraço e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
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2. Diagnóstico organizacional: Matriz SWOT.
Além do que já vimos sobre diagnostico organizacional, cabe destacar
o papel da ferramenta SWOT para a análise do ambiente interno e externo da
organização. Este é um dos temas mais cobrados dentro do assunto de
estratégia em concursos públicos, então prestem atenção!
O uso da análise SWOT em estratégia organizacional iniciou-se com
professores da Universidade de Harvard, a partir da década de 1960, não
havendo um registro único amplamente aceito sobre quem seria o principal
autor desta ferramenta.
Esta analise nada mais é do que uma consideração sistemática das
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças com as quais as organizações têm
que lidar em seus ambientes internos e externos, sendo uma ferramenta típica
do planejamento estratégico.
De onde vem este nome “SWOT”?! Na verdade trata-se de uma sigla,
que em inglês significa:
Strengths (forças)
Weaknesses (fraquezas)
Opportunities (oportunidades)
Threats (ameaças)
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Pessoal! Fiquem atentos! Já vi esta matriz ser chamada de SLOT (“L”
para limitações) e FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças) então
associem estes nomes à matriz SWOT.
Quanto aos seus elementos, quais deles pertencem ao ambiente
interno (microambiente) e ao ambiente externo (macroambiente) da
organização?! É isto que podemos ver na tabela a seguir:
Ambiente Interno Ambiente Externo
• Forças
• Fraquezas
• Oportunidades
• Ameaças
Grosso modo, podemos dizer que as forças e oportunidades são
pontos positivos, enquanto as fraquezas e ameaças são pontos negativos. Esta
simples classificação ajudará a responder muitas questões de concursos!
Uma apresentação gráfica desta matriz que é muito utilizada é a
seguinte:
S W
O T
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Vamos discutir algumas características básicas desta matriz!
Os elementos “forças” e “fraquezas” são internos à organização e
potencialmente podem ser controlados por elas. As forças são os recursos,
habilidades, posição de mercado, patentes, capital humano, além de outras
competências distintivas - que distinguem a organização de suas concorrentes.
As fraquezas, por sua vez, podem levar as organizações a um fraco
desempenho, sendo exemplos importantes métodos de produção obsoletos,
carência de recursos tecnológicos, política de incentivos inadequada, entre
outros fatores.
O ambiente externo, por sua vez, é composto por oportunidades e
ameaças. Os fatores do ambiente externo não podem ser controlados pelas
organizações, que devem atuar sobre suas forças e fraquezas para que possam
explorar as oportunidades do ambiente e se proteger das ameaças.
Ainda não vi uma questão sobre o que vou falar, mas me preocupo,
pois um examinador mais atento poderia fazer uma questão assim e “quebrar”
muitos candidatos:
Apesar de não poder controlar o ambiente externo, é preciso ter
cuidado com uma coisa: e se a questão do concurso falar em “influenciável
pela organização”?! Ela pode influenciar no Ambiente Externo?! Apesar de não
haver clareza teórica sobre isto, uma compreensão mais ampla da
administração estratégica faria com que possamos argumentar que sim.
Vocês lembram da Escola do Poder da administração estratégica?!
Percebam que ela vê a estratégia como um jogo de forças entre o ambiente
interno e externo. Neste sentido o processo de medição de forças seria
interativo, então haveria influência indireta, mas jamais controle do
ambiente externo pela organização.
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- Mas Professor Carlos Xavier!!! E se vier na minha prova, faço
o que?!
Resposta: Olhe bem as alternativas e não descarte uma que diga
que a organização “influencia indiretamente” o ambiente externo. Procure
dicas sobre se a questão está buscando um conhecimento teórico específico
sobre SWOT. Se for este o caso, esta possibilidade de “influência” pode ser
entendida como “controle”, então estaria errado. Se o comando da questão
indicar para que seja considerada a administração estratégica como um todo, o
mais provável é que a banca considere como certo!
Agora vamos entender uma grande crítica que se faz à Matriz
SWOT:
O problema central é que forças e fraquezas só poderiam ser
definidas depois das oportunidades e ameaças, mas estas últimas também só
existem em função de forças e fraquezas! A definição é circular! Vamos
entender melhor... Imaginem:
• A empresa tem excelentes recursos de informática. Isto é uma
força?!
• A empresa tem poucos profissionais com pós-graduação. Isto é
uma fraqueza?!
A resposta é: DEPENDE!
Se, no primeiro caso, houver oportunidades no mercado para as
quais a empresa precise de recursos de informática de ponta, teremos uma
grande força na organização. Se a empresa for uma oficina de artesanato, em
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um ambiente estável, produzindo poucas peças, recursos de informática de
ponta não farão nenhuma diferença.
Já no segundo caso, imaginem um grande estacionamento numa
capital, faturando milhões de reais por mês... e com um só funcionário no
caixa! A ausência de funcionários com pós-graduação representa uma
fraqueza?! Claro que não! Há alguma ameaça para se proteger ou
oportunidade para aproveitar que necessite de funcionários pós-graduados?!
Não!
Já vimos que as forças e fraquezas só podem ser definidas em função
das oportunidades e ameaças. O problema é recíproco, quer ver!?
• No passado as pessoas precisavam (às vezes sem perceber...),
de conectividade. Quando saiam do escritório, estavam
isolados. Não havia tecnologia para este tipo de serviços. Havia
ai uma oportunidade a ser explorada?
• Uma empresa gostaria de fornecer um serviço para concorrer
com outra já existente no mercado. Apesar disto, a primeira
empresa produtora detém nível de conhecimento técnico
especialíssimo e único, que fará com que seu serviço não seja
substituído pelo novo. No máximo, a nova empresa passará a
fornecer para outros consumidores que, devido ao preço
praticado pela primeira, não comprariam dela. Há ai alguma
ameaça?!
A resposta é não! E por que!?
Porque a oportunidade e a ameaça só existem quando são reais para
a empresa. Oportunidade sem uma força que exista ou uma fraqueza que
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possa ser superada não é oportunidade. Ameaça que não traga a tona uma
fraqueza ou possa ser combatida com uma força não é ameaça!
Entenderam como a definição é circular?! Esta é uma das principais
críticas a respeito desta ferramenta!
ATENÇÃO:
Esta crítica à Matriz SWOT só é importante para você, concurseiro, se
for cobrada na sua prova!
Se a sua prova falar apenas em “qual das alternativas abaixo é uma
fraqueza”, ou coisa parecida, não invente de criticar o examinador! É
só procurar a resposta com base no que dissemos antes: ambiente
interno ou externo, ponto positivo ou negativo!
Além de saber disso você deve conhecer a matriz de inter-relações
entre os ambientes da matriz SWOT, o que não tem tradição em concursos.
Com base nela a organização pode escolher (ou estar em) uma das seguintes
posturas estratégicas:
• Sobrevivência;
• Manutenção;
• Crescimento;
• Desenvolvimento
Vejam como os fatores ambientais se relacionam na figura a seguir:
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O importante é decorar esta tabela, mas dou algumas dicas abaixo
com o intuito de facilitar a memorização. Pense assim:
1. Quando o ambiente externo está predominantemente ruim, a
vida é difícil!
a. Se a organização estiver cheia de fraquezas, tudo estará
ruim, e o grande foco é manter-se viva (sobreviver),
concentrando-se na essência do negócio e aceitando
sacrificar partes menos importantes da organização e do
mercado para se manter viva! Imagine um pescador
inexperiente ir pescar para sobreviver quando o mar está
difícil... o foco dele é pegar os poucos peixes necessários
para viver!
b. Se a organização estiver cheia de forças, mesmo o
ambiente externo estando ruim, ela conseguirá usar essas
forças para manter-se como está no mercado. Em outras
palavras, um pescador bom consegue ir pescar mesmo
com o mar ruim e ter uma certa regularidade no resultado
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– dá para comer e ainda vende um pouco – dentro do
normal.
2. Se o ambiente externo estiver bom, aí as coisas melhoram e a
organização pode buscar algo a mais!
a. Quando o mar está para peixe (oportunidades), até o
pescador inexperiente consegue crescer o número de
peixes que ele pega e vende! Em outras palavras, se o
ambiente interno for de muitas fraquezas, ainda assim a
organização poderá crescer no mercado, já que o
ambiente externo é favorável.
b. Se tudo estiver bom (forças+oportunidades), então a
organização vai se desenvolver internamente e
externamente. No exemplo, quando o pescador é bom, e
o mar tem todo tipo de peixe, ele deve buscar se
desenvolver em um pescador ainda melhor, aprendendo
com a experiência, ao mesmo tempo que crescem suas
vendas – ops, sua pesca! =)
Outra nomenclatura também existe para as estratégias a serem
adotadas de acordo com a predominância dos ambientes, sendo:
• Alavancagem: Oportunidades + forças. Busca maximizar forças
e utilizá-las para aproveitar oportunidades.
• Limitações/Restrições: Oportunidades + fraquezas.
• Vulnerabilidades: Ameaças + forças.
• Problemas: ameaças + fraquezas.
Bem, depois dessa explicação, vamos agora para o próximo
tópico de nossa aula!
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3. Vantagem competitiva: Modelo de Porter e Estratégias
Genéricas.
Para que as estratégias competitivas adequadas possam ser
desenvolvidas, é importante que se proceda a análise estrutural das cinco
forças competitivas presentes no ambiente organizacional.
Apesar de desenvolvida originalmente para aplicação em segmentos
industriais, esta ferramenta também pode ser utilizada em outros tipos de
organização, como de serviços ou do setor público.
A ferramenta básica para análise estrutural da indústria é a análise
das Cinco Forças de Porter. Estas forças são as características estruturais
básicas das indústrias que determinam a sua rentabilidade. A organização
deve buscar encontrar uma posição em que possa se defender contra
essas forças competitivas ou influenciá-las a seu favor, sustentando a
estratégia.
Devem-se considerar também, nesta análise, os pontos fortes e
fracos da organização frente às oportunidades e ameaças presentes no
ambiente. Apenas uma observação antes de seguirmos em frente: para evitar
repetições desnecessárias, quando falar em produto, podem entender produto
ou serviço, quando falar em uma indústria, podem entender como um setor,
seja da área industrial ou de prestação de serviços.
Vamos entender o Modelo das Cinco Forças, de Porter.
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3.1. O Modelo das 5 Forças de Porter.
As cinco forças competitivas do modelo de Michael Porter são:
1) Ameaça de novos entrantes;
2) Ameaça de produtos substitutos;
3) Poder de barganha (ou negociação) dos clientes (ou
compradores);
4) Poder de barganha (ou negociação) dos
fornecedores;
5) Rivalidade entre os concorrentes atuais.
Além destas cinco forças, devemos considerar ainda o papel dos
governos sobre a dinâmica da indústria. Apesar disto, ele não deve ser
considerado uma força em si, mas sim uma grande influência sobre todas as 5
forças.
Apresento, a seguir, uma das várias formas comuns de se apresentar
este modelo visualmente:
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As cinco forças competitivas refletem o fato de que a concorrência em
uma indústria não está limitada aos “concorrentes” propriamente ditos.
Clientes, produtos substitutos, novos entrantes em potencial e
fornecedores podem todos ser considerados como concorrentes,
podendo ter maior ou menor importância, a depender de cada circunstância.
Porter define concorrência, neste sentido, como “rivalidade ampliada”.
Compreender bem este modelo é essencial para que possamos
chegar às estratégias competitivas, pois os dois assuntos andam associados
tanto na prática quanto nos concursos! Por isso, vamos aprofundar nosso
conhecimento sobre cada uma das forças:
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FORÇA 1: Ameaça de novos entrantes
Novas empresas, quando entram em um determinado setor, trazem
mais capacidade produtiva e maior demanda por insumos. O consumidor passa
a ter mais ofertas disponíveis no mercado e o fornecedor passa a contar com
mais um cliente. Estes movimentos podem gerar, isoladamente ou em
conjunto, tanto redução nos preços do produto final, quanto inflação dos
custos da indústria.
Percebam que a ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras
de entrada que existam em determinado setor, juntamente com a reação que
o novo concorrente pode esperar dos que já estão no mercado. Imaginem se
uma empresa vai desejar concorrer em um mercado se souber que, assim que
entrar na disputa pelos clientes, as concorrentes atuais conseguirão bloquear
seu acesso a insumos estratégicos, por exemplo; ou reduzir drasticamente
seus preços para inviabilizar a lucratividade das operações da nova
concorrente. O novo entrante teria que ter muito mais dinheiro para bancar o
risco, não é?! Estes são alguns exemplos de barreiras de entrada!
Segundo Porter, se as barreiras de entrada são elevadas, o recém-
chegado pode esperar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva.
Assim, por conta dessas barreiras, a ameaça real de entrada de uma nova
concorrente no mercado será pequena.
- E que barreiras de entrada são essas?!
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As principais fontes de barreiras de entrada são:
1. As economias de escala
Quanto maior a produção, menor o custo unitário do produto.
Em alguns setores isto se mostra mais presente que em outros.
Em um estacionamento, por exemplo, quanto maior o número
de vagas, o custo individual de administrar cada vaga cai
drasticamente, bastando apenas um funcionário no caixa,
independentemente do número de vagas, em alguns casos.
Assim sendo, a presença de economias de escala força o novo
entrante a ingressar com grande escala e arriscar retaliação das
empresas já presentes (baixando os preços, por exemplo), ou a
entrar com pequena escala e ter custos mais elevados que os
concorrentes.
Porter cita, como exemplo, que economias de escala na
produção, pesquisa, marketing e serviços são provavelmente as
principais barreiras de entrada no segmento principal da
indústria de computadores.
2. Diferenciação do produto
A diferenciação do produto nada mais é do que a vantagem que
as empresas já estabelecidas têm em sua marca e a relação
desenvolvida pelos consumidores com ela, de modo que pode
haver um sentimento de lealdade em seus clientes que já foram
alvo de esforços de publicidade, serviço ao consumidor,
diferença de produtos, etc.. Às vezes, o simples fato de ser o
primeiro a entrar na indústria pode gerar diferenciação do
produto!
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Como as empresas já estabelecidas já possuem um vínculo com
o consumidor, novos entrantes em um mercado precisam
realizar gastos adicionais para conseguir romper este vinculo e
ganhar a lealdade dos consumidores.
Percebe-se que, quanto maior a diferenciação dos produtos
existentes no mercado, maior será a barreira de entrada para
novos competidores, facilitando aos concorrentes já existentes
a manutenção de suas posições competitivas.
3. Necessidades de capital
A necessidade de investir grandes quantias de capital cria mais
uma barreira de entrada para novos competidores, uma vez
que eles terão que disponibilizar grandes vultos de recursos
financeiros apenas para entrar no mercado.
Esta afirmativa é especialmente forte quando se trata de
dinheiro que não pode ser diretamente recuperado, como o
gasto em publicidade e em pesquisa e desenvolvimento.
Quanto maior a necessidade de capital para se ingressar em
uma indústria, maior a barreira de entrada, uma vez que
menos concorrentes em potencial terão o montante e a vontade
de ingressar em um mercado nessa condição.
4. Custos de mudança
Esta é uma barreira de entrada menos óbvia!
Imaginem um mercado como o de softwares de computador
para uso em escritório. Por mais que um software seja bom,
para que o cliente troque para outro de uma nova empresa no
mercado, haverá necessidade de treinamento na nova
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plataforma. Isto representa um custo para os clientes que
desejam trocar de produto.
Nessa condição, observa-se que há custos de mudança de
produto para os clientes já estabelecidos. Assim, fica mais difícil
eles escolherem comprar de um novo entrante no mercado.
Percebe-se, deste modo, que novos entrantes terão que investir
em treinamento para os clientes e aceitar que o mercado não
se abrirá tão facilmente.
De modo geral, os custos de mudança podem incluir custos de
um novo treinamento, de equipamentos auxiliares, etc.
Porter cita um interessante exemplo, diferente do que
mencionei: em soluções intravenosas e conjuntos para uso em
hospitais, os procedimentos para ligar as soluções aos
pacientes são diferentes entre os concorrentes, e os aparelhos
para pendurar as ampolas não são compatíveis. Nesse caso, a
mudança encontra grande resistência por parte da enfermagem
responsável pela administração do tratamento e exige novos
investimentos em tais aparelhos.
5. Acesso aos canais de distribuição
Uma barreira de entrada importante existe quando os
competidores atuais limitam o acesso aos canais de distribuição
para os novos entrantes.
Um caso interessante é o setor de bebidas. Quantos de nós não
chegou a um bar/restaurante, pediu uma cerveja ou
refrigerante de determinada marca e tivemos que nos contentar
com outro, do mesmo sabor, mas de marca diferente!?
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Isto se deve ao controle dos canais de distribuição, que dificulta
não só a vida dos concorrentes atuais no mercado, mas
também cria uma barreira para novos entrantes, que terão que
investir fortemente para conseguir dissuadir os canais de
distribuição exclusivos quanto a tal exclusividade.
Além disso, quanto mais restrito o número de canais de
distribuição, maior a barreira de entrada.
6. Desvantagens de custo independentes de escala.
As empresas que já estão no mercado podem ter vantagens de
custos impossíveis de serem equiparadas por entrantes em
potencial, independentemente de eventuais economias de
escala. Para Porter, os fatores mais importantes aqui são:
a. Tecnologia patenteada do produto: quando as
características do projeto são protegidas por patentes ou
segredos.
b. Acesso favorável às matérias primas: quando as
empresas já estabelecidas fecham ou controlam o acesso
a matérias primas.
c. Localizações favoráveis: as melhores localizações para as
empresas já foram pelos atuais concorrentes, deixando
poucas oportunidades para que novos entrantes consigam
maximizar seu valor com base na localização.
d. Subsídios oficiais: em algumas áreas de negócio o
governo dá subsídios a algumas empresas, o que pode
lhes dar vantagens competitivas impossíveis de serem
superadas por novos entrantes que não disponham de
subsídios equivalentes.
e. Curva de aprendizagem ou de experiência: em alguns
negócios, há uma tendência observada de os custos
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unitários dos produtos caírem à medida que a empresa
acumula mais experiência em sua produção. Um novo
entrante não possui essa experiência acumulada, o que
cria uma barreira de entrada em potencial.
FORÇA 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
A rivalidade entre os concorrentes pode ser maior ou menor em um
mercado, a depender da interação de vários fatores estruturais:
1. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: Quando existem
muitas empresas no mercado a rivalidade tende a ser maior. O
mesmo acontece quando existem poucas empresas, mas que
estão em situação de equilíbrio de recursos aparentes e
tamanho, pois elas podem estar inclinadas a lutar entre si por
espaço e geralmente dispõem de recursos para uma “guerra”.
2. Crescimento lento da indústria: Com o crescimento lento do
mercado as empresas no setor tendem a lutar ferozmente para
conseguir sua parcela de participação no mercado. A
intensidade da rivalidade é muito maior do que em mercados
em grande expansão.
3. Custos fixos ou de armazenamento altos: Custos fixos altos
fazem com que as empresas busquem reduzir seu preço para
vender os produtos o mais rápido possível, o que mantém a
rentabilidade do setor bastante baixa e a competitividade
acirrada.
4. Ausência de diferenciação ou custos de mudança: Quando não
há diferenciação entre os produtos a rivalidade é muito maior.
O mesmo acontece quando não há custos de mudanças e os
clientes podem mudar facilmente de uma empresa para outra.
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5. Possibilidade de aumento da capacidade apenas por grandes
incrementos: Isso significa que, em alguns setores, a
capacidade só pode ser aumentada em grandes volumes.
Imaginem um estaleiro naval com um dique. Ele pode produzir
um navio por vez. Quando a demanda está alta, muitos
estaleiros podem resolver aumentar (duplicar!) sua capacidade
com um novo dique, o que rapidamente gera um aumento na
capacidade total de produção do setor, produzindo um
desequilíbrio no mercado e acirrando a competição.
6. Concorrentes divergentes: Concorrentes que tenham origens e
formas de pensar muito diferentes podem não compreender a
estratégia um do outro e permanecer em longas “batalhas” por
um determinado mercado, mesmo que essas sejam danosas a
todos os envolvidos. Observem que, neste caso, diferenças
culturais que subsidiem as estratégias divergentes podem criar
maior intensidade de concorrência!
7. Grandes interesses estratégicos: Quando algumas empresas
possuem interesses estratégicos maiores do que um simples
mercado, pode haver grande desestrutura de mercado,
intensificando a concorrência. Imaginem que para uma
empresa de sorvetes, possuir barracas na praia de Copacabana
seja estratégico, não só pelas vendas locais, mas sobretudo
para reforçar sua imagem de marca junto a turistas de todo o
Brasil. Assim, esta empresa lutará para manter este mercado,
seja por meio de preços abaixo do padrão, por subsídios diretos
para os vendedores daquela região, por contratos de
exclusividade ou qualquer outra “arma” que possuir,
dificultando a vida dos concorrentes!
8. Barreiras de saída elevadas: Barreiras de saída são fatores
econômicos, estratégicos e emocionais que mantêm as
companhias competindo em atividades mesmo que estejam
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obtendo retornos baixos, ou até negativos sobre seus
investimentos. Alguns exemplos são: custos trabalhistas
elevados se for fechar a empresa, ativos caros - mas
específicos demais para serem vendidos por um bom preço,
lealdade com os empregados, etc.
FORÇA 3: Ameaça de produtos substitutos
Esta força representa a possibilidade do produto fornecido pela
empresa ser substituído por outro no mercado, com características similares.
Os livros para concurso, por exemplo, podem ser substituídos por
aulas on-line em PDF como esta que você está lendo agora!
De forma geral, considera-se que, em termos amplos, todas as
empresas em um setor estão competindo com seus substitutos.
FORÇA 4: Poder de Barganha dos Clientes
(ou poder de negociação dos compradores)
Os clientes e compradores competem em um setor forçando os
preços para baixo e diminuindo a lucratividade das empresas. Algumas
situações levam ao aumento do poder de barganha dos clientes, tais como:
1. O cliente adquire grandes quantidades do total das vendas da
empresa interessada;
2. Os produtos comprados representam grande parte do
orçamento total dos clientes - assim eles buscam alternativas
com mais cuidado;
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3. Os produtos da indústria não se diferenciam e o cliente pode
facilmente optar por outro;
4. O cliente tem poucos custos de mudança - pode mudar
rapidamente de um produto para outro sem qualquer
problema;
5. A firma compradora consegue poucos lucros em sua atividade,
então procura ativamente reduzir ao máximo seus custos de
compras;
6. Se os compradores produzem parcialmente ou podem produzir
o produto comprado, eles estão em posição de negociar
concessões - integração para trás;
7. Quando o produto da indústria não é importante para a
qualidade dos produtos ou serviços para os quais sirva como
insumo. Nesta condição, eles podem ser facilmente
substituídos, por isto os compradores são mais sensíveis ao
preço;
8. Quando o comprador tem total informação sobre as condições
mercadológicas do vendedor, ele terá maior poder de
negociação.
FORÇA 5: Poder de Barganha dos Fornecedores
(ou poder de negociação dos fornecedores)
Os fornecedores podem exercer pressões sobre os participantes de
uma indústria ao ameaçar elevar seus preços ou reduzir a qualidade do que ele
fornece. Geralmente as condições que tornam os fornecedores poderosos se
aproximam daquelas que dão poder de negociação aos clientes.
Para os fornecedores, as condições que dão poder de negociação são:
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1. Quando o setor do fornecedor é dominado por poucas
companhias e é mais concentrado do que a indústria para a
qual vende.
2. Quando o fornecedor não se vê obrigado a lutar com produtos
substitutos para venda à mesma indústria;
3. Quando a indústria não é um cliente importante para o grupo
fornecedor;
4. Quando o produto vendido pelos fornecedores é importante
enquanto insumo para a indústria compradora;
5. Quando os produtos dos fornecedores são diferenciados ou há
custo de mudanças para as indústrias compradoras;
6. Quando o grupo de fornecedores possui a capacidade de se
integrar para frente, “engolindo” os negócios de seus clientes.
Tendo como base a análise estrutural da indústria e buscando criar
uma posição defensável para que se possa enfrentar com sucesso as cinco
forças competitivas, as organizações tendem a se posicionar de diferentes
maneiras. Estes posicionamentos, entretanto, podem ser resumidos em três
estratégias competitivas genéricas que podem ser adotadas pela organização,
como veremos no próximo tópico.
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3.2. As três estratégias competitivas genéricas.
Ao enfrentar as diferentes forças competitivas que vocês já
estudaram nesta aula, as organizações podem adotar diferentes estratégias
competitivas.
Na verdade, todas as estratégias competitivas eficazes podem ser
enquadradas em uma das três estratégias competitivas genéricas apontadas
por Porter:
1. Liderança no custo total;
2. Diferenciação;
3. Enfoque (ou foco)
As três estratégias genéricas, consideradas em função da vantagem
estratégica principal e do alvo estratégico adotado, estão apresentadas a
seguir:
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Vamos entender um pouco melhor cada uma das estratégias
genéricas?
Liderança no custo total
Essa estratégia se tornou muito popular na década de 1970 com a
popularização do conceito de curva de experiência...
Vocês se lembram do conceito geral de curva de experiência?
Segundo ele, as empresas passariam a produzir com menor custo unitário ao
passo que adquirissem maior experiência no mercado!
Deste modo, a estratégia de liderança em custo total (ou
simplesmente liderança em custo), consiste em orientar a organização para
que consiga liderar em custo dentro de sua indústria. A empresa deve ter
instalações em escala ótima, perseguir a redução de custos pela experiência,
controlar custos, etc.
O tema central de toda esta estratégia é reduzir o seu custo, para
que possa liderar a indústria neste aspecto, mantendo seu espaço no mercado
e combatendo eficientemente as cinco forças competitivas.
Diferenciação
Esta estratégia genérica consiste em criar aspectos do produto que
sejam considerados únicos pelo cliente, não havendo qualquer comparação.
Segundo Porter, os métodos para essa diferenciação podem assumir muitas
formas, como projeto ou imagem de marca, tecnologia, peculiaridades,
serviços sob encomenda, rede de fornecedores e outros.
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Enfoque
A estratégia de enfoque está centrada não na vantagem estratégica a
ser obtida frente à indústria, mas no alvo estratégico. Esta estratégia baseia-se
na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito
(ou específico) mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que
estão competindo de forma mais ampla.
Sob esta estratégia a empresa busca atender as necessidades
específicas de um público alvo, atingindo suas fontes principais de satisfação.
Mesmo que ela não atenda o mercado como um todo com liderança em custo
ou diferenciação, considera-se que, no segmento específico do enfoque, ela
atinge uma ou ambas das estratégias já mencionadas.
Vamos ao próximo assunto da aula de hoje: o BSC!
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4. Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard (BSC) é uma importante ferramenta para a
gestão estratégica. Ele consiste em desdobrar os objetivos estratégicos e a
visão de uma organização em indicadores de desempenho para o
monitoramento estratégico, ligando o planejamento estratégico à gestão do dia
a dia organizacional.
Esta ferramenta parte do princípio de que as medidas financeiras
tradicionais não captam a totalidade do esforço organizacional na busca de
objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton),
questões financeiras e não financeiras podem servir como medidas de
desempenho. Até mesmo os sistemas de mensuração organizacionais podem
exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!
De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um
sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo,
traduzindo visão de futuro, missão e estratégia organizacional em indicadores
e metas atribuíveis a cada indivíduo, de forma integrada.
O BSC dá a devida importância aos indicadores financeiros
tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ação e a
margem de contribuição, mas também considera outras perspectivas
estratégicas para a organização, num total de quatro:
1. Perspectiva financeira
Esta perspectiva, que também pode ser chamada de
perspectiva do acionista, considera que os indicadores
financeiros são medidas objetivas para acompanhar como as
ações estratégicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo)
contribuem para o resultado da organização.
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Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e
indicadores de curto e médio prazo, a serem monitorados
estrategicamente em busca do sucesso da organização.
Geralmente é nesta perspectiva que se encontram os principais
objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao
acionista.
Organizações públicas e sem fins lucrativos raramente têm
objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente
representa, para estas organizações, uma restrição e não o
foco.
2. Perspectiva do cliente
Esta perspectiva traduz em indicadores a percepção do cliente
sobre a organização e o seu impacto estratégico, geralmente
ligado à missão da organização.
É possível enquadrar os interesses dos clientes em quatro
categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços.
As organizações públicas e sem fins lucrativos geralmente têm
foco em seus públicos-alvo, que se encontram,
tradicionalmente, nesta perspectiva. Discutiremos um pouco
mais sobre isso ao longo da aula.
3. Perspectiva dos processos internos
Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior
impacto sobre a satisfação do cliente e os resultados da
organização.
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4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou
inovação).
Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias
contínuas na organização em termos de capacitação do pessoal
e dos sistemas, de motivação, de competências, etc.
É aqui que se encontram os principais ativos intangíveis da
organização.
Apesar de estas quatro perspectivas representarem um certo padrão
para aplicação do BSC, elas devem ser adaptadas para cada realidade,
incluindo-se ou retirando-se perspectivas, ou mudando o seu sentido original.
Além disso, a ordem de apresentação das quatro perspectivas é importante,
mas também pode ser adapta a cada caso.A título de exemplo podemos
imaginar organizações no setor público substituindo a perspectiva financeira
por uma perspectiva de custos, ou de recursos necessários. Esta perspectiva,
em organizações do setor público e sem fins lucrativos, raramente será tida
como o objetivo fundamental, mas sim como uma restrição para que os
objetivos principais sejam atingidos.
A perspectiva do cliente, no setor público, poderia ser substituída por
perspectiva do cidadão, do público interessado, dos participantes, etc..
Geralmente é nesta perspectiva que está o foco principal deste tipo de
organização, que deverá incluir a perspectiva dos públicos interessados e dos
participantes. É uma visão moderna, alinhada com o modelo de administração
pública gerencial.
Como vimos, para efeito de adaptação do modelo, o nome das
perspectivas pode mudar, mas o importante é que a ideia central de cada uma
delas seja mantida - mesmo que adaptada. Em concursos, geralmente se pede
o nome das perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro
deixar vocês prevenidos!
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Vamos visualizar as quatro perspectivas tradicionais:
Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organização
para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo
em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos
intangíveis necessários para um bom desempenho. O BSC considera tudo,
tanto o tangível quanto o intangível!
Como vimos, a proposta do BSC é centrada sobre os principais
processos gerenciais da organização relacionados à elaboração e
implementação da estratégia, como planejamento dos recursos, orçamentos e
relatórios.
Observem que, para esta ferramenta, a visão, a estratégia e a
alocação dos recursos vêm de cima para baixo na organização.
Aprendizagem e crescimento
Clientes
Financeira
Balanced Scorecard
Processos Internos
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Já a implementação, a inovação, o feedback e a aprendizagem
fluem de baixo para cima!
- OK, E para que serve o BSC?
As principais funções do BSC são:
2. Esclarecer e atualizar a estratégia;
3. Divulgar a estratégia de toda a empresa (comunicar!);
4. Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a
estratégia;
5. Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo
prazo e aos orçamentos anuais;
6. Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
7. Conduzir avaliações do desempenho periódicas para
conhecer melhor a estratégia.
Para que a organização consiga utilizar o BSC com eficácia e atingir
suas funções, alguns princípios devem ser observados:
1. Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos
operacionais.
A estratégia deve se desdobrar em metas e estas devem se
decompor em indicadores específicos para que a empresa possa
ser administrada estrategicamente. Este princípio traduz a
integração entra a estratégia e os níveis tático e operacional da
organização.
2. Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia.
Toda a organização deve estar alinhada à estratégia. Até
mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em
função da estratégia a ser adotada.
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3. Princípio 3: Transformar a estratégia em uma atividade
do dia a dia de todos.
A estratégia da organização precisa ser comunicada com
eficácia para todos os membros da organização, de modo que
cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratégia
seja concretizada. Assim como nos princípios anteriores, trata-
se de uma integração da organização à estratégia.
4. Princípio 4: Estratégia é um processo contínuo.
Todos os membros da organização devem entender que a
estratégia é um processo contínuo, e não estanque. As
estratégias são definidas, implementadas, monitoradas,
corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a
estratégia funcione!
O acompanhamento deve ser contínuo e o estabelecimento de
reuniões de monitoramento, encontros e momentos para
verificação do andamento da estratégia facilita a ligação entre a
estratégia e o dia-a-dia organizacional.
5. Princípio 5: Mobilizar as mudanças através da liderança
executiva.
Como o ambiente está em constante mudança e a estratégia,
enquanto processo contínuo, está sempre buscando se adaptar,
é fundamental a mobilização da liderança executiva para
equilibrar a tensão entre a mudança necessária para que a
estratégia seja cumprida e a estabilidade necessária para o dia-
a-dia organizacional.
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Tendo estes princípios em mente, e com base nos objetivos
estratégicos definidos, é possível a utilização do BSC. Neste sentido, dois
documentos devem ser elaborados:
1. O Mapa Estratégico;
2. O Painel de Desempenho / Painel Estratégico.
Vamos estudar melhor cada um deles?!
O Mapa Estratégico
O mapa estratégico busca estabelecer uma relação de causa e efeito
que conecta os resultados desejados com os seus vetores, impulsionadores, ou
temas - que podem levar ao resultado pretendido. Estas relações buscam
tornar claros os vínculos mais significativos das relações estabelecidas entre os
objetos centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relações de causa
e efeito podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa.
Para ilustrar, localizei um mapa estratégico parcial levantado em uma
pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) :
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Vejam como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando
com clareza a relação de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que
se busca é o lucro, dentro da perspectiva financeira (isso nas organizações
com fins lucrativos, pois no setor público o que se busca é a satisfação do
cliente-cidadão)!
Um detalhe que deve ser observado é que este mapa estratégico
apresentado por Igarashi et al (2007) encontra-se com as perspectivas
ordenadas fora do padrão tradicional, pois os autores resolveram adaptá-las.
Relembrando, a ordem tradicional, de cima para baixo, seria: perspectiva
financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e crescimento.
O Painel de Desempenho / Painel Estratégico
Enquanto o mapa estratégico mostra a relação de causa e efeito
entre diferentes objetos do mapa, o painel estratégico, enquanto quadro de
bordo da estratégia, busca traduzir em metas, indicadores e ações os objetivos
estratégicos e sua localização no mapa estratégico. Este documento é de
grande importância para deixar claro a toda a organização o papel de cada um
na implementação da estratégia com o uso do BSC.
A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al.,
2007) apresenta um destes painéis (parcial) como consequência da elaboração
do mapa estratégico: 96411120900
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Notem que este painel considerou apenas alguns dos vetores
abordados pelo mapa estratégico e seus objetivos relacionados, buscando
traduzi-los em metas, indicadores e ações a serem tomadas.
Este mapa está incompleto, pois foi elaborado com base em
informações de uma empresa real, que não quis divulgar toda a sua estratégia.
Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas,
indicadores e ações para cada um dos objetivos estratégicos e temas
identificados no mapa estratégico.
Com isso, concluímos o estudo do Balanced Scorecard.
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5. Redes e alianças.
Este assunto, mesmo quando mencionado pelas bancas, termina
sendo pouco cobrado de forma específica e isolada. É possível que este seja o
caso na sua prova, pois já há muitos assuntos importantes de administração
geral no seu Edital. Em geral, na verdade, este assunto serve de base para
compreender a administração geral e pública de uma forma mais ampla.
As redes podem ser compreendidas como um sistema que interliga
diversos pontos (também chamados de “nós”) para que, trabalhando em
conjunto, eles possam funcionar com mais eficiência e eficácia.
Vamos começar pensando em uma grande rede de computadores: a
internet. Ela nada mais é do que a junção de milhões de computadores de
usuários e servidores por meio de diversas inter-relações, que possibilitam que
os computadores (e seus operadores) possam trabalhar em conjunto,
aproveitando a capacidade de processamento e disponibilização de
informações, independentemente de sua localização.
No que diz respeito às organizações públicas e privadas, os
mecanismos de rede agem da mesma maneira: possibilitando interações entre
diferentes pessoas e instituições em busca de soluções melhores para os
problemas e desafios vividos.
É uma forma ampliada da teoria de sistemas, nas quais as várias
organizações representam sistemas abertos que estão inter-relacionados entre
si, cada um absorvendo insumos vindo de outros e gerando produtos para os
demais.
A grande vantagem da organização em rede é que as redes são mais
flexíveis do que a organização de trabalho burocrática tradicional. Sobre este
assunto, Paludo (2012) afirma:
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O conceito de rede encontra-se atrelado às novas
formas de gerir o trabalho, em substituição (ou como
alternativa) às estruturas hierárquicas burocráticas. São
características desse tipo de trabalho: autonomia, isonomia,
cooperação, compromisso com os propósitos, abertura à
diversidade, compartilhamento de conhecimentos. As redes
são uma espécie de laboratórios, onde se testam novas
formas modernas de gestão. São utilizadas tanto na iniciativa
privada quanto na administração pública.
É importante que você perceba que, cada vez mais, o Estado vem
agindo em rede, utilizando-se dos seus órgãos e entidades em conjunto com a
participação social, o uso da tecnologia, os agentes públicos, etc., para
elaborar e gerenciar as políticas públicas.
Neste sentido, cada um dos atores possui sua importância na rede,
por exemplo:
• Os órgãos públicos devem ser geridos com base na boa
governança, dando transparência aos atos e fatos em nome do
interesse público;
• Os agentes públicos devem se capacitar para que possam
trabalhar da melhor maneira, oferecendo sua capacidade e
trabalho para a rede. Para isso, não devem apenas aguardar a
disponibilização de cursos pelo órgão, pois a responsabilidade
da capacitação deve ser compartilhada entre o servidor e o
órgão público;
• A população deve exercer o seu papel fiscalizador da ação
pública, buscando analisar as atitudes da administração e
questionando, quando for o caso, até mesmo a oportunidade e
conveniência de certas ações.
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• Etc.
De modo similar pensa Manuel Castells (1999, apud Paludo, 2012),
quando afirma que o Estado-rede se utiliza de vários princípios de atuação
administrativa, citando:
1. subsidiariedade - o Estado deve ser substituído pela
sociedade em tudo o que não seja essencial;
2. adoção de tecnologias - modernizar a gestão pública
mediante investimentos em equipamentos, softwares e
treinamento de pessoal;
3. transparência - tornar públicas as ações/decisões como
medida para combater a corrupção e o nepotismo
(atuação conjunta dos órgãos de controle e da
sociedade);
4. participação dos cidadãos - fomento a participação dos
cidadãos com vistas ao fortalecimento da democracia,
aumento da legitimação dos governos e formação de
novos canais de comunicação;
5. novos agentes da administração - capacitar os
servidores públicos e remunerá-los melhor do que a
iniciativa privada, a fim de atrair os melhores
profissionais;
6. flexibilidade - estrutura administrativa flexível para
adaptação às constantes e diversas mutações nacionais e
globais;
7. coordenação - estabelecer meios de cooperação entre as
instituições públicas e os demais atores;
8. aprendizado - aprender com os erros constatados, e
utilizá-los para aperfeiçoar a gestão.
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Um interessante exemplo de rede na gestão pública é a
implementação da política de aumento no grau de conteúdo nacional na
produção de navios. A ideia básica é que a produção da indústria naval
nacional deve se utilizar de fornecedores de produtos e serviços nacionais para
gerar um maior impacto econômico no Brasil.
Neste sentido, uma ação tomada em rede foi o estabelecimento do
Catálogo de Navipeças, nas quais diversas organizações do setor público,
privado e terceiro setor se uniram para mapear e disponibilizar um catálogo de
fornecedores de peças nacionais para a indústria naval. Alguns atores
presentes nesta iniciativa foram: Petrobras, Sebrae, Sinaval, ABDI, Onip,
Abimaq, ...
Apesar de apresentar vantagens associadas à maior participação da
sociedade e a uma maior eficácia dos resultados, as redes também criam
alguns problemas, pois aumentam a dificuldade de coordenação dos recursos e
atores envolvidos, além de dificultar a prestação de contas dos recursos
públicos empregados, uma vez que são várias as pessoas e instituições que os
utilizam.
Uma aliança estratégica acontece quando as organizações
independentes cooperam para que possam atuar sobre suas vendas, produção
ou desenvolvimento de produtos ou serviços.
A ideia básica é que as organizações possam manter posições no
mercado de forma mais consolidada através dessas alianças estratégicas, que
podem ser de três tipos (Barney e Hesterly, 2011):
1. Aliança sem participação acionária: a cooperação entre
empresas é administrada diretamente por meio de contratos
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entre as partes sem participação acionária ou a criação de uma
empresa independente.
2. Aliança com participação acionária: os contratos de
cooperação são suplementados por investimentos em
participação acionária de uma parceira na outra. Às vezes,
esses investimentos são recíprocos.
3. Joint-ventures: empresas em cooperação formam uma
empresa independente na qual investem. O lucro dessa
empresa independente remunera as partes por seu
investimento.
As organizações que operam por meio de alianças estratégicas ou por
meio de redes organizacionais podem melhorar seu desempenho no mercado
pois, ao mesmo tempo que se fortalecem para enfrentar competidores em
comum, reduzem a competição com as empresas que se tornam parceiras.
Vamos agora para o próximo tópico de nossa aula!
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6. Administração por objetivos (APO).
A administração por objetivos faz parte da abordagem neoclássica da
administração, tendo surgido na década de 1950 pelas mãos de Peter Drucker.
Sua ideia central consiste em focalizar os objetivos da organização,
ou seja, seus resultados, ao invés dos meios administrativos utilizados para
atingi-los.
De forma geral, para compreender a APO, é preciso entender que ela
busca dar um salto, saindo da preocupação com a eficiência (voltada para os
processos) e enfatizando a eficácia na busca pelos objetivos (o seu
atingimento). Neste sentido, para a melhoria do desempenho dos indivíduos a
APO considera que é preciso seguir os seguinte princípios básicos:
• Objetivos específicos: objetivos específicos melhoram mais o
desempenho do que objetivos genéricos. Assim, é importante
que a organização seja o mais específica possível no que diz
respeito aos objetivos a serem atingidos por seus funcionários,
departamentos e pela organização como um todo;
• Prazo: é preciso que seja definido o prazo específico para o
atingimento de cada objetivo. A não definição de prazos faria
com que os indivíduos não se esforçassem para atingir o que se
busca.
• Feedback: trata-se da retroação necessária ao indivíduo sobre o
seu desempenho em relação aos objetivos fixados. Sem
feedback, o funcionário fica sem saber se está indo no caminho
correto ou não! Hoje em dia já se sabe que o feedback
autogerenciado tende a gerar melhorias ainda mais importantes
sobre o desempenho do que o que é gerenciado por terceiros!
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É importante destacar que, no seu inicio, a APO era tida como
bastante autocrática, pois a prática organizacional de sua implementação
envolveu objetivos fixados pelos gerentes sem a concordância dos
funcionários. Esses funcionários eram posteriormente cobrados pela realização
desses objetivos, que muitas vezes eram irrealistas e tidos como impossíveis
de ser realizados, o que gerava um clima organizacional bastante negativo.
Hoje em dia, administrar por objetivos também é um processo que
envolve a fixação de objetivos para os subordinados pela gerência. Mas, além
disso, esses objetivos devem ser de comum acordo com o funcionário, para
que possa haver maior comprometimento. Assim, a APO passa a ser
considerada participativa, servindo de base para a avaliação do desempenho
humano e para uma melhor motivação e desempenho do pessoal.
Existem diferentes modelos que explicam como funciona a APO hoje
em dia nas organizações. As diferenças são pequenas, então resolvi trazer
para vocês um mais amplo, que congrega diferentes atividades e que funciona
de maneira participativa para a avaliação de desempenho dos funcionários com
base em objetivos:
1. Formulação de objetivos em consenso: trata-se do primeiro
passo para a realização da avaliação participativa por objetivos.
Os objetivos a serem atingidos pelo funcionário não são
impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente
e funcionário. Perceba como esta ideia traz em si conceitos
modernos de motivação, como os da Teoria de Fixação de
Objetivos e os da Autoeficácia.
2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos
objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser
formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os
funcionários e os gerentes tem que concordar de fato com o que
está sendo combinado. Não cabe ao gerente coagir o funcionário
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para que este assine um papel concordando com os objetivos
se, na verdade, este não está comprometido com os mesmos. O
processo de negociação e aceite dos objetivos em consenso
busca fazer com que o funcionário se comprometa no seu íntimo
em alcança-los. Assim, ele certamente se motivará mais para a
busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da
Fixação de Objetivos é uma boa referência. Além dela a
Autoeficácia também se faz presente, pois o funcionário só
concordará e entrará em consenso com um objetivo se acreditar
que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra
autoeficácia, melhorando, por si só, o desempenho;
3. Negociação com o gestor para a alocação de recursos
necessários para o alcance dos objetivos: uma vez
definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitação e
comprometimento do funcionário, deverá haver uma negociação
entre o gestor e o funcionário quanto aos recursos a serem
alocados para a realização dos objetivos. Neste sentido, os
recursos representam os meios para atingir os fins fixados,
podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para
viagens, máquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situação
na qual seja fixado o objetivo de vender 100 aviões de uma
nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para
vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento
técnico e recursos para viajar em busca de compradores em
potencial. Se estes recursos não estiverem disponíveis, o
objetivo não poderá ser atingido! Por isso, é papel do gestor
proporcionar o apoio e recursos necessários para que os
objetivos possam ser alcançados;
4. Desempenho: é a realização do trabalho pelo funcionário no
sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para
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Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO está
aqui. O funcionário deve escolher livremente a estratégia
pessoal a ser utilizada para alcançar os objetivos, com
autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que
achar mais apropriada. O papel do gerente não é o de impor e
controlar o trabalho do funcionário, mas sim o de oferecer
aconselhamento e orientação, sempre com foco nos objetivos a
serem atingidos.
5. Contínuo monitoramento e comparação dos resultados
com os objetivos fixados: é nesta etapa que os resultados
vão sendo medidos conforme vão sendo obtidos, o que
possibilita o acompanhamento do esforço empreendido e dos
resultados alcançados. É importante que a ferramenta de
medição apresente resultados reais e que, sempre que possível,
o próprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o
papel do gestor é ajudar o funcionário em sua autoavaliação,
isto é, a comparação do desempenho real com o fixado
inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximação
desta metodologia com a Teoria da Fixação de Objetivos;
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: trata-
se de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO. É
aqui que o funcionário deverá receber informações sobre como
está caminhando para o atendimento dos objetivos fixados.
Além disso, ele deve receber suporte de comunicação para
reduzir dissonâncias entre o que ele percebe e a realidade. O
foco estará no aumento das consistências informacionais. Com
base nas informações repassadas e no monitoramento contínuo,
o funcionário avaliará em conjunto com o seu gerente a relação
esforço realizado/desempenho obtido.
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De forma muito parecida pensa Chiavenato (2011) que diz que a APO
trabalha dentro do seguinte esquema:
1. Gerente e subordinado se reúnem, discutem,
negociam e em conjunto formulam os objetivos de
desempenho para o subordinado. Objetivos, metas
e resultados são negociados entre eles. A
formulação de objetivos é consensual e
participativa.
2. A partir daí, o gerente se compromete a
proporcionar apoio, direção e recursos para que o
subordinado possa trabalhar eficazmente orientado
para o alcance de objetivos. O gerente cobra
resultados e garante os meios e recursos
(treinamento, habilidades, equipamentos etc.) para
que o subordinado possa alcançá-los.
3. O subordinado passa a trabalhar para desempenhar
metas e cobra os meios e recursos necessários para
alcançar os objetivos.
4. Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem
para uma avaliação conjunta dos resultados e do
alcance dos objetivos.
5. A partir da avaliação conjunta, há uma reciclagem
do processo: os objetivos são reavaliados ou
redimensionados, bem como os meios e recursos
necessários.
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Destaco que o mesmo autor (CHIAVENATO, 2011) apresenta as sete
características da APO, as quais recomendo que vocês memorizem, pois são a
base de tudo o que discutimos sobre este assunto até agora:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o
gerente e o seu superior.
2. Estabelecimento de objetivos para cada
departamento ou posição.
3. Interligação entre os vários objetivos
departamentais.
4. Ênfase na mensuração e no controle de
resultados.
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos
planos.
6. Participação atuante das gerências e dos
subordinados.
7. Apoio intensivo do staff.
- Bem, vamos agora resolver algumas questões de concurso
sobre os assuntos que vimos na aula de hoje.
Divirta-se! =)
Um abraço!
Prof. Carlos Xavier.
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7. Questões comentadas
QUESTÕES SOBRE MATRIZ SWOT
1. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM TI/NS/2010)
Na matriz SWOT, a existência de colaboradores com
formação especializada em área de interesse da
organização é vista como exemplo de força.
Comentário:
Está certo pessoal! É um aspecto interno e que facilita o aproveitamento de oportunidades pela organização.
GABARITO: CERTO.
2. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM TI/NS/2010)
O aumento de preços dos produtos e serviços de que a
organização necessita para desempenhar as suas
atividades é um exemplo de fraqueza, segundo a matriz
SWOT.
Comentário:
Antes de responder eu faço uma pergunta: o aumento dos preços dos
insumos da organização é externo ou interno? R.: EXTERNO.
Se for externo, só pode ser oportunidade ou ameaça. Neste caso, é
algo que gera efeitos negativos, então é uma ameaça.
GABARITO: ERRADO.
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3. (CESPE/SEBRAE2/ANALISTA-ÁREA8/NS/2010) Suponha
que o dono de uma padaria em franco crescimento
disponha de uma excelente equipe de padeiros. Nessa
situação, a constatação da excelência dessa equipe, em
uma análise SWOT, é considerada oportunidade.
Comentário:
Acabamos de ver uma muito parecida com essa, não foi?!
Atenção: a excelência da equipe é um fator interno, e é positivo,
então é uma força da organização!
GABARITO: ERRADO
4. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010) Com
relação à abordagem SWOT ⎯⎯⎯⎯ do acrônimo strengths
(forças), weaknesses (fraquezas), opportunities
(oportunidades), threats (ameaças) ⎯⎯⎯⎯, assinale a opção
correta.
A) No processo de elaboração de estratégias competitivas, as
empresas devem analisar, de forma secundária, os aspectos
relativos ao ambiente externo.
B) Os stakeholders das organizações compõem uma categoria
central na análise do ambiente interno.
C) A oportunidade consiste em uma circunstância que, se bem
explorada no ambiente organizacional, contribui para a
redução da competitividade estratégica.
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D) A capacidade de inovação no ambiente organizacional é
considerada uma ameaça à estratégia competitiva de uma
empresa, visto que desestabiliza as estratégias elaboradas.
E) Recursos tangíveis, tais como os financeiros, organizacionais,
físicos e tecnológicos, são ativos que podem ser distinguidos
e quantificados.
Comentário:
Vamos ver as alternativas uma a uma:
A alternativa A está errada por dizer que os aspectos externos são
secundários. Na verdade, tanto os aspectos internos quanto externos são
fundamentais na análise SWOT.
A alternativa B diz que o foco da análise SWOT está no público de
interesse (stakeholders). Na verdade sabemos que não, pois o foco está na
interação entre os ambientes interno e externo da organização.
A alternativa C peca ao falar em redução da competitividade
estratégica. Na verdade, uma oportunidade bem aproveitada gera aumento
da competitividade estratégica!
A alternativa D diz que capacidade de inovação é ameaça, quando na
verdade é uma força, por isso está errada.
A alternativa E está perfeitamente correta, sendo a resposta da
questão.
GABARITO: E
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5. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010)
Considere que certa empresa que fabrica produtos da
linha infantil, durante o processo de planejamento
estratégico, tenha feito o levantamento de alguns dados
visando à análise SWOT. Nesse caso, os dados obtidos
acerca do envelhecimento da população brasileira e da
diminuição da taxa de natalidade devem ser tratados
como
A) ameaça.
B) ponto forte.
C) ponto fraco.
D) oportunidade.
E) ponto neutro.
Comentário:
Se a empresa fabrica produtos de linha infantil, quanto mais crianças
no mundo melhor, certo?!
Se, na análise SWOT, ela verifica que a taxa de natalidade está
caindo, então haverá menos crianças no mundo.
Como se trata de um aspecto externo à organização que pode
ameaçar seus objetivos, é uma ameaça.
GABARITO: A
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6. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-25/NS/2010) Com
relação à análise da matriz FOFA (forças, oportunidades,
fraquezas e ameaças), assinale a opção correta.
A) Indisponibilidade de recursos financeiros pode ser
considerada uma fraqueza da empresa.
B) A localização estratégica da empresa pode ser considerada
uma oportunidade para a empresa.
C) A existência de poucos concorrentes na região pode ser
considerada uma força da empresa.
D) Impostos elevados e exigências legais rigorosas podem ser
considerados fraquezas da empresa.
E) Custos de manutenção elevados podem ser considerados
uma ameaça para a empresa.
Comentário:
Olhem o que eu disse durante a aula! Aqui eles chamaram a matriz
SWOT de FOFA! Vejam só!! Vamos analisar cada uma das alternativas para ver
qual delas está correta.
A alternativa A está correta! A indisponibilidade de recursos
financeiros é interna e é ruim, então é uma fraqueza.
A localização estratégica poderia ser considerada uma força, este é o
erro da alternativa B.
A existência de poucos concorrentes na região é algo positivo, mas é
externo, por isso seria uma oportunidade! Alternativa C errada.
Impostos elevados e exigências legais são externos e negativos, por
isso são ameaças. Alternativa D errada.
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Custos de manutenção elevados são internos à organização, por isso
são fraquezas, não ameaças! Alternativa E errada!
GABARITO: A
7. (CESPE/DPF/Agente/2012) A matriz SWOT consiste em
ferramenta típica de planejamento operacional.
Comentário:
A matriz SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico.
GABARITO: Errado.
8. (CESPE/EBC/Analista/Administração) Os obstáculos à
consecução de estratégias de uma organização são
denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que
constituem aspectos sobre os quais os gestores não têm
controle.
Comentário:
Segundo a Matriz FOFA, ou SWOT, as fraquezas são fatores negativos
e internos à organização, por isso, estariam sob controle dos gestores!
GABARITO: Errado.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de
elaboração do planejamento estratégico de determinada organização
pública, produziu-se, por meio da análise SWOT, diagnóstico em que
constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitação dos
servidores; II possíveis restrições orçamentárias impostas pelo
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governo; III existência de potenciais empresas privadas interessadas
em realizar parcerias; IV eficiência dos processos de apoio; V
necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão; VI necessidade de
maior número de servidores alocados na atividade-fim do órgão para a
melhoria da qualidade de atendimento ao cidadão; VII necessidade de
fusão de três setores de apoio para a alocação de mais servidores na
atividade-fim. Considerando as informações acima apresentadas, julgue os
itens que se seguem, acerca de planejamento estratégico.
9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto I
é exemplo de ameaça.
Comentário:
Falta de capacitação é negativa e é interna, sendo uma fraqueza.
GABARITO: Errado.
10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto
II é exemplo de fraqueza.
Comentário:
Restrições orçamentárias impostas externamente são externas e
negativas, portanto são ameaças.
GABARITO: Errado.
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11. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto
III é exemplo de força.
Comentário:
Empresas privadas que querem realizar parcerias são positivas para a
organização, mas são externas, constituindo oportunidades.
GABARITO: Errado.
12. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto
IV é exemplo de oportunidade.
Comentário:
Os processos de apoio eficientes são internos e positivos, portanto são
forças.
GABARITO: Errado.
13. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012O
aumento de empréstimos seria um exemplo nominal de
meta estratégica construído para garantir a obtenção de
resultados da TKX.
Comentário:
A possibilidade de contrair novos empréstimos é um fator externo que
favorece a empresa, portanto é uma oportunidade.
GABARITO: Errado.
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14. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4 - 2013)
Considere que, após a realização da análise SWOT, a
equipe de planejamento da empresa X tenha verificado
que a maior parte dos seus consumidores reside em
países que estão em crise econômica e que, por esse
motivo, devem reduzir a compra de produtos fornecidos
pela empresa X. No entanto, a referida organização
apresenta pontos fortes dominantes. Baseando-se
apenas nesse contexto, é correto afirmar que a
organização deve adotar a postura estratégica de
manutenção.
Comentário:
Note que, no contexto oferecido pela questão, há uma predominância
de pontos fortes no ambiente interno. Apesar disso, a maior parte dos
consumidores residem em locais em crise econômica (fatores externos
negativos predominantes).
Assim, há a predominância de fatores externos negativos (ameaças) e
fatores internos positivos (forças), o que pede a adoção da postura estratégica
de “manutenção” pela organização, conforme previsto pela questão!
GABARITO: Certo.
15. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4 - 2013)
A análise SWOT consiste em uma ferramenta própria
para a elaboração do planejamento operacional, que
possibilita a avaliação da adequação das etapas previstas
em cada procedimento.
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Comentário:
A análise SWOT é uma ferramenta típica da administração
estratégica, e não operacional. Além disso, ela possibilita a análise do
ambiente, e não a adequação entre etapas de procedimentos - o que não tem
nada a ver com a ferramenta!
GABARITO: Errado.
16. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4 - 2013)
Considere que um fornecedor internacional indique a
possibilidade de não cumprir o contrato de fornecimento
de equipamentos celebrado com uma empresa de
petróleo. Nesse sentido, essa situação deve ser
considerada, pela equipe de planejamento da referida
empresa, como um exemplo de ameaça.
Comentário:
Se é externo e negativo, temos um exemplo de ameaça, sem dúvidas!
GABARITO: Certo.
17. (CESPE/TRT-10 - DF/TO/ Analista Judiciário/2013) A
alavancagem é uma estratégia oriunda da combinação
entre os pontos fortes e as oportunidades identificados
na análise SWOT.
Comentário:
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Esta questão vem cobrando um conhecimento que não é tão de
costume. Trata-se do resultado da combinação de itens da matriz SWOT,
conforme a seguir:
• Alavancagem: Oportunidades + forças. Busca maximizar forças
e utilizá-las para aproveitar oportunidades.
• Limitações/Restrições: Oportunidades + fraquezas.
• Vulnerabilidades: Ameaças + forças.
• Problemas: ameaças + fraquezas.
GABARITO: Certo.
18. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário -
Administração/2012) A análise situacional das forças e
fraquezas pela matriz SWOT permite ver a situação da
organização frente ao ambiente, ou seja, os aspectos
positivos e negativos que devem ser aprimorados pela
empresa.
Comentário:
Isso mesmo, minha gente! Ao se realizar a análise SWOT, a empresa
consegue agir sobre os seus fatores internos controláveis - forças e fraquezas -
, para que eles possam funcionar melhor dado os fatores externos não
controláveis - oportunidades e ameaças.
GABARITO: Certo.
(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao
elaborar seu planejamento estratégico para fixação de
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objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de
aspectos do ambiente interno e externo à empresa e
chegou às seguintes conclusões: o capital para novos
investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves
encontra-se com idade avançada, os funcionários são
altamente qualificados, a concorrência com outras
empresas que estão realizando fusões com companhias
internacionais está acirrada e o governo federal pretende
liberar uma linha de crédito para empresas de aviação
que possuam projetos de expansão bem definidos e com
período de implementação de curto prazo.
19. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A
possibilidade de o governo liberar uma linha de crédito
para empresas de aviação que possuam projetos de
expansão é um exemplo de oportunidade a ser
considerada na análise estratégica de cenários.
Comentário:
A possibilidade de liberar uma linha de crédito é algo positivo para a
organização, certo? Além disso, é algo do ambiente externo, portanto é uma
oportunidade!
A segunda parte da questão, que fala em oportunidade “a ser
considerada na análise estratégica de cenários” busca apenas confundir você,
pois aí não há nada demais!
GABARITO: Certo.
(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao
elaborar seu planejamento estratégico para fixação de
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objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de
aspectos do ambiente interno e externo à empresa e
chegou às seguintes conclusões: o capital para novos
investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves
encontra-se com idade avançada, os funcionários são
altamente qualificados, a concorrência com outras
empresas que estão realizando fusões com companhias
internacionais está acirrada e o governo federal pretende
liberar uma linha de crédito para empresas de aviação
que possuam projetos de expansão bem definidos e com
período de implementação de curto prazo.
20. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A
empresa TKX, em sua análise estratégica, considera que
a concorrência com outras empresas que estão
realizando fusões com companhias internacionais
caracteriza-se como uma ameaça.
Comentário:
A concorrência com as empresas mencionadas na questão está
acirrada, em outras palavras, está ruim para a empresa TKX. Isso quer dizer
que esta concorrência (fator externo) é negativa, o que a caracteriza como
uma ameaça.
GABARITO: Certo.
21. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) No
cenário denominado manutenção tem-se a
preponderância de forças em contraposição às ameaças.
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Comentário:
Como você já sabe, a “manutenção” é a postura estratégica
resultante de forças do ambiente interno somadas a ameaças do ambiente
externo.
A questão, por sua vez, diz que há forças “em contraposição” às
ameaças. É possível entender que isto se refere à posição na matriz (o que
estaria correto) ou que está em oposição, ou posição oposta (contrária) às
ameaças. Por isso, faz o candidato pensar ainda nas “oportunidades”...
Enfim, questão mal redigida que merecia ter sido anulada.
GABARITO: Considerado certo.
22. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -
Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Na análise externa, os pontos
fortes e fracos de uma empresa devem ser determinados
por meio da relação entre os segmentos de mercados e a
atual posição dos produtos ou serviços dessa empresa.
Comentário:
Os pontos fortes e fracos não são da análise externa, mas sim da
análise interna!
GABARITO: Errado.
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23. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -
Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Quanto menos uma empresa
conhece sobre seu concorrente, menor o risco
estratégico dessa empresa em face das estratégias do
concorrente.
Comentário:
É o contrário! A empresa deve buscar conhecer sobre seus
concorrentes justamente para minimizar os riscos face suas estratégias!
GABARITO: Errado.
24. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -
Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Ameaças são fatores do
ambiente externo que impactam diretamente nas
organizações, podendo ser controladas antes de
prejudicarem o desenvolvimento das empresas.
Comentário:
Os fatores do ambiente externo (oportunidades e ameaças) não
podem ser controlados pela organização!
GABARITO: Errado.
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25. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -
Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Os pontos fortes e fracos
correspondem a variáveis controláveis por uma empresa,
enquanto as oportunidades e as ameaças correspondem
a variáveis não controláveis.
Comentário:
Certo, pessoal! Os pontos fortes e fracos são do ambiente interno,
que é controlável. As oportunidades e ameaças são do ambiente externo, que
não é controlável.
GABARITO: Certo.
26. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) Em uma
análise SWOT, o baixo número de especialistas em
regulação de saúde suplementar é considerado uma
ameaça.
Comentário:
Uma informação importante para resolver esta questão corretamente
é perceber que se trata de uma prova para a Agência Nacional de Saúde
Suplementar. Assim, o baixo número de especialistas é um fator interno e
negativo, portanto uma fraqueza!
GABARITO: Errado.
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27. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de
Telecomunicações – Administrativo/2013) Ao realizar a
análise SWOT no processo de planejamento, a
organização deve identificar as variáveis externas,
mesmo sabendo que elas não poderão ser controladas.
Comentário:
Isso mesmo! A análise SWOT pressupõe a análise tanto do ambiente
interno quanto do ambiente externo! Além disso, é preciso ter em mente que
as variáveis internas são controláveis e as externas não o são!
GABARITO: Certo.
28. (ESAF/CGU/AFC/2012) Como ensina a Análise SWOT,
nos casos em que, da combinação entre ambientes e
variáveis resultar a predominância simultânea de pontos
fortes e de ameaças, espera-se que a organização se
decida pela(o):
a) Sobrevivência.
b) Desenvolvimento.
c) Manutenção.
d) Crescimento.
e) Confrontação
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Comentário:
Essa questão foi uma inovação da ESAF. Trata-se de uma questão
cujo conhecimento dependia de conhecer e ter decorada a matriz de inter-
relações entre os ambientes da matriz SWOT. A matriz é a seguinte:
GABARITO: C.
29. (FCC/Metrô-SP/Analista Trainee –
Administração/2008) O diagnóstico estratégico da
organização apresenta componentes que consideram o
ambiente e suas variáveis relevantes no qual está
inserida. As oportunidades de negócios compõem esse
ambiente estratégico e constitui a variável
a) externa e não controlável.
b) interna e não controlável.
c) interna e controlável.
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d) externa e controlável.
e) interna híbrida.
Comentário:
Questão bastante genérica. Você precisaria reconhecer que uma
oportunidade vem de fora da organização e não é controlável por ela, podendo
sim ser aproveitada!
GABARITO: A.
30. (CESGRANRIO/ELETROBRAS/Analista de Sistemas
Júnior – Processos de Negócios/2010) São possíveis
fontes de oportunidades e ameaças para uma
organização a serem consideradas na análise da matriz
SWOT:
a) distribuição de renda da população nacional, filosofias e
políticas educacionais do país e novidades tecnológicas de
comunicação.
b) distribuição de renda da população nacional, filosofias e
políticas educacionais do país e recursos tangíveis e intangíveis
da organização.
c) distribuição de renda da população nacional, filosofias e
políticas educacionais do país e vantagens competitivas da
organização.
d) distribuição de renda da população nacional, recursos
tangíveis e intangíveis da organização e vantagens competitivas
da organização.
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e) pontos críticos da organização, recursos tangíveis e
intangíveis da organização e vantagens competitivas da
organização.
Comentário:
Questão bastante simples de ser resolvida. Oportunidades e ameaças
são fatores externos, portanto o candidato deveria buscar a única alternativa
dentre as mencionadas que se refere exclusivamente a fatores que acontecem
fora da organização. A única resposta possível é a alternativa A.
GABARITO: A.
31. (FCC/TRE-PE/Técnico Judiciário - Área
Administrativa/2011) O Mapa Estratégico da empresa
INTERLIGA S/C está delineado, pela metodologia
Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos
processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As
perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam
da eficiência operacional, atuação institucional e saúde e
bem-estar dos seus empregados, os quais são variáveis
a) não controláveis e do ambiente externo.
b) não controláveis e do ambiente interno.
c) controláveis e do ambiente externo.
d) controláveis e do ambiente interno.
e) transversais e não controláveis do ambiente externo.
Comentário:
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A forma de resolver isto é muito fácil. Estes fatores são do ambiente
interno ou externo?! Interno! Por definição, se são do ambiente interno eles
são controláveis.
GABARITO: D.
32. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006) No
processo de planejamento estratégico, o diagnóstico
estratégico corresponde à primeira fase e procura
diagnosticar acerca da real situação da empresa quanto
ao seu macroambiente e microambiente. Apresenta
variáveis de análise classificadas como
I.variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável
para a empresa em relação ao seu ambiente.
II.variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar
condições desfavoráveis para a instituição.
III.variáveis controláveis, que provocam uma situação
desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente.
IV.variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar
condições favoráveis para a empresa, desde que esta tenha
condições e ou interesse de usufruí-las.
É pertinente concluir que, na análise do binômio variável u
ambiente,
a) I e II têm, respectivamente, relação com o macroambiente e
com o microambiente.
b) I e IV têm relação com o macroambiente.
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c) I e III têm relação com o microambiente.
d) II e III têm, respectivamente, relação com o microambiente
e com o macroambiente.
e) III e IV têm relação com o microambiente.
Comentário:
Minha gente! Questão parece confusa, mas é fácil. Basta lembrar que
as variáveis controláveis são do ambiente interno (microambiente) e as não
controláveis são do ambiente externo (macroambiente).
Com isso, facilmente você identifica que os itens I e III são do
microambiente e os itens II e IV são do macroambiente.
Assim, a única alternativa correta é a C, que afirma que I e III são do
microambiente.
GABARITO: C.
33. (FCC/TRT 8ª Região - AP e PA/ Analista Judiciário -
Área Administrativa/2010) A Matriz SWOT é composta
por quatro itens de análise que auxiliam a identificar
a) missão; valores; resultados esperados e competências.
b) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.
c) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.
d) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.
e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.
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Comentário:
Questão super direta ao ponto. Quais são os quatro focos de análise
da Matriz SWOT?
- Forças.
- Fraquezas.
- Oportunidades.
- Ameaças.
GABARITO: E.
34. (FCC/AL-SP/Agente Técnico Legislativo
Especializado/2010) No processo de elaboração do
planejamento estratégico o gestor público identifica as
variáveis controláveis e não controláveis originadas no
ambiente em que se insere a organização. Nesse sentido,
é correto afirmar que
a) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.
b) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e
as variáveis não controláveis no ambiente interno.
c) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e
as variáveis não controláveis no ambiente externo.
d) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.
e) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no
planejamento estratégico.
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Comentário:
Questão fácil. As variáveis controláveis são de onde? Ambiente
interno.
E as não controláveis? Ambiente externo.
GABARITO: C.
35. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008) Na análise
SWOT são atributos da organização
a) as ameaças e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as
ameaças são considerados condições externas.
b) as metas e os obstáculos, porém os fatores críticos de
sucesso e os pontos fortes são considerados condições
externas.
c) as oportunidades e os pontos fracos, porém os pontos fortes
e as ameaças são considerados condições externas.
d) os pontos fortes e fracos, porém as ameaças e as
oportunidades são consideradas condições externas.
e) as metas e os fatores críticos de sucesso, porém as ameaças
e os pontos fortes são considerados condições externas.
Comentário:
Para que você entendesse a questão mais rápido, faltou no comando
da questão algo como “complete a frase”. Assim você ia perceber que as
primeiras características seriam atributos internos da organização, enquanto as
que aparecem depois do “porém” deveriam ser as do ambiente externo.
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Neste sentido, a única alternativa correta é a letra D.
GABARITO: D.
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QUESTÕES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA (PORTER)
36. (FUNRIO/MJ/Administrador/2009) De acordo com o
modelo de Michael Porter, quais são as cinco forças que
atuam numa situação competitiva?
a) Poder de Pressão dos Clientes / Poder de Pressão dos
Fornecedores/ Barreiras à Saída de Novos Concorrentes /
Barreiras à Entrada de Novos Concorrentes / Nível de
Rivalidade
b) Poder de Pressão dos Clientes/Poder de Pressão dos
Fornecedores/ Barreiras à Entrada de Novos Concorrentes /
Ameaça de Produtos Substitutos / Nível de Rivalidade
c) Poder de Pressão dos Clientes/Poder de Pressão dos
Fornecedores/ Barreiras à Entrada e Saída de Novos
Concorrentes / Ameaça de Produtos Substitutos / Nível de
Rivalidade
d) Poder de Pressão dos Clientes/Poder de Pressão dos
Stakeholders/ Barreiras à Entrada de Novos Concorrentes /
Ameaça de Produtos Substitutos / Nível de Competição
e) Poder de Pressão dos Stakeholders/Poder de Pressão dos
Fornecedores/ Barreiras à Entrada de Novos Concorrentes /
Ameaça de Produtos Substitutos / Nível de Competição
Comentário:
Questão simples e objetiva. Bastava você se lembrar das cinco forças
de Porter:
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• Poder de barganha dos clientes
• Poder de barganha dos fornecedores
• Ameaça de novos entrantes
• Ameaça de produtos substitutos
• Rivalidade entre os concorrentes atuais.
O examinador trocou a palavra “barganha” por “pressão”, e
transformou a ameaça de novos entrantes em “barreiras à entrada” de novos
concorrentes. Ainda assim, continua certo!
Lembre-se que estes assuntos são todos pensados por estudiosos em
língua estrangeira e a banca sempre pode usar uma tradução diferente em
cada caso!
GABARITO: B.
37. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As capacidades de adaptação de uma organização são exemplos das características organizacionais das estratégias competitivas propostas por Michael Porter.
Comentário:
As estratégias competitivas de Porter são: liderança em custo total,
enfoque e diferenciação. Não há uma estratégia de “adaptação”!
GABARITO: Errado.
38. (CESPE/MMA/Analista/2011) A diferenciação de
produtos constitui uma barreira de entrada para novos
produtos no mercado.
Comentário:
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As principais barreiras de entrada são: economias de escala,
diferenciação do produto, necessidades de capital, custos de mudança, acesso
aos canais de distribuição e as desvantagens de custo independente de escala.
GABARITO: Certo.
39. (CESPE/MMA/Analista/2011) O poder de barganha
dos fornecedores é uma das cinco forças competitivas
descritas por Michael Porter.
Comentário:
As cinco forças são: poder de barganha dos fornecedores, poder de
barganha dos clientes, ameaça de produtos substitutos, ameaça de novos
entrantes, rivalidade entre concorrentes atuais.
GABARITO: Certo.
40. (FCC/TST/Analista-Análise de Sistemas/2012) O
modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael
Porter em 1979 e tem por objetivo a análise da
competição entre empresas. O modelo considera cinco
fatores importantes, as chamadas forças competitivas,
que devem ser estudadas para o desenvolvimento de
uma estratégia empresarial eficiente. Segundo o modelo,
as forças competitivas que atuam sobre uma empresa
são: poder de barganha dos fornecedores, poder de
barganha dos clientes/consumidores, ameaça de novos
entrantes no mercado, ameaça de produtos e serviços
substitutos e
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a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.
b) facilidade de criação de novos produtos e renovação da
gama atual.
c) potencial de aquisição de produtos pelos
clientes/consumidores.
d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos
fornecedores.
e) manutenção do grau de satisfação dos
clientes/consumidores.
Comentário:
São as cinco forças de Porter, pessoal! A alternativa que traz a única
força que falta é a alternativa A.
GABARITO: A.
41. (FCC/BACEN/Analista-Administração/2006) Tratando-
se de estratégias competitivas, o modelo de Porter - as
cinco forças competitivas de Porter - apresenta uma
metodologia analítica para que se compreendam as
relações entre o empreendimento e a concorrência,
conforme representação abaixo.
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Da síntese dos elementos dispostos acima, é pertinente afirmar
que
a) a ameaça de entrada de novos concorrentes em potenciais
coloca um limite nos preços e modula o investimento exigido
para deter novos entrantes.
b) o poder do comprador não influencia os preços que as
empresas podem cobrar, da mesma forma que não influencia a
ameaça de substituição.
c) o poder dos compradores não influencia o custo e o
investimento, porque compradores poderosos não exigem
serviços dispendiosos.
d) o poder de negociação dos fornecedores não determina os
custos das matérias-primas e de outros insumos.
e) a intensidade da rivalidade não influencia os preços, assim
como os custos da concorrência
Comentário:
A imagem é dispensável, pessoal. O importante é que você conheça o
modelo das cinco forças de Porter para poder observar que:
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a) a ameaça de entrada de novos concorrentes em potenciais
coloca um limite nos preços e modula o investimento exigido
para deter novos entrantes.
Alternativa certa! A ameaça de novos concorrentes faz com que as
empresas busquem não praticar preços muito altos para não atrair novos
competidores a um mercado. Além disso, buscam adquirir vantagens de escala
que custam caro para novos concorrentes poderem bater ao ingressar no
mercado.
b) o poder do comprador não influencia os preços que as
empresas podem cobrar, da mesma forma que não influencia a
ameaça de substituição.
Alternativa errada. O poder do comprador influencia o preço! Quanto
mais poderoso o comprador, menor o preço que a empresa terá que praticar.
c) o poder dos compradores não influencia o custo e o
investimento, porque compradores poderosos não exigem
serviços dispendiosos.
Errada. O poder do comprador pode influenciar o custo e o
investimento da organização, já que ele pode exigir que sejam desenvolvidos
novos produtos e que a organização proveja um serviço caro.
d) o poder de negociação dos fornecedores não determina os
custos das matérias-primas e de outros insumos.
Errado! Quanto maior o poder dos fornecedores mais eles podem
pressionar por preços elevados das matérias primas de um negócio!
e) a intensidade da rivalidade não influencia os preços, assim
como os custos da concorrência.
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Errado! Quanto mais competitivo um setor mais baixos tendem a ser
os preços. Os custos da concorrência também tendem a baixar o preço, já que
eles podem praticar preços mais baixos para dominar o mercado.
GABARITO: A.
42. (FCC/BACEN/Analista-Administração/2006) Porter, no
delineamento do seu modelo de estratégia competitiva
genérica afirma que, embora uma empresa possa ter
inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação
com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de
vantagem competitiva que uma empresa pode possuir:
baixo custo e diferenciação. Esses dois tipos básicos de
vantagem competitiva, combinados com o escopo de
atividades, levam a três estratégias genéricas que são
liderança de custo,
a) enfoque e diversificação.
b) diferenciação e diversificação.
c) diferenciação e enfoque
d) diferenciação e desenvolvimento de mercado.
e) enfoque e desenvolvimento de produto.
Comentário:
Questão simples! Bastava ter em mente que as estratégias genéricas
que conduzem à vantagem competitiva são: liderança de custo total,
diferenciação e enfoque.
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Lembrem-se que a Banca poderia ter desmembrado “enfoque” e
falado em “enfoque com diferenciação” e “enfoque com liderança em custo”.
Como ela não fez isso, ficou ainda mais fácil!
GABARITO: C.
43. (FCC/TJ-AP/Analista – Administração/2009) Um fator
fundamental para garantir a vantagem competitiva de
empresas num ambiente globalizado é o
desenvolvimento de estratégias de
a) fidelização entre cliente e fornecedor.
b) concentração e verticalização da relação entre cliente e
fornecedor.
c) redução dos preços médios dos fornecedores.
d) democratização das relações entre cliente e fornecedor.
e) integração e parceria entre cliente e fornecedor.
Comentário:
Questão bastante genérica e com pouca teoria envolvida. Nestes
casos, o melhor é usar o bom senso mesmo – o que era possível nesta
questão.
Com isto em mente, é “mais certo” falar em fidelização ou em
parceria?! Parceria, sem dúvida! Isso porque a fidelização viria como
consequência de uma parceria onde tanto o cliente quanto o fornecedor
ganham.
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A fidelização poderia ser feita por outros meios (contratos, por
exemplo), que não garantiriam a satisfação das duas partes e uma vantagem
competitiva para a organização.
GABARITO: E.
44. (FCC/TST/ Analista Judiciário - Análise de
Sistemas/2012) Uma das estratégias que podem ser
utilizadas por uma empresa para que possa realizar
atividades de uma forma diferente de uma concorrente e
aumentar sua competitividade no mercado é estratégia
de nicho, que consiste em
a) trabalhar com parceiros de negócio em alianças, joint
ventures ou empresas virtuais
b) aumentar a fatia de mercado, adquirir mais clientes ou
vender mais produtos.
c) selecionar um segmento de curto alcance e ser o melhor em
qualidade, velocidade ou custo nesse mercado.
d) introduzir novos produtos e serviços, adicionar novos
recursos aos produtos e serviços existentes ou desenvolver
novas maneiras de produzi-los.
e) produzir produtos e/ou serviços com o custo mais baixo na
indústria.
Comentário:
De forma geral, escolher um “nicho” significa a mesma coisa que
escolher um segmento focado e pequeno, numa estratégia típica de enfoque.
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GABARITO: C.
45. (FCC/BAHIAGÁS/Analista de Processos
Organizacionais - Administração/2010) O processo de
administração estratégica
a) implementa uma estratégia que os concorrentes não
conseguem copiar ou consideram custosa demais para imitar.
b) formula e implanta com sucesso uma estratégia de criação
de valor.
c) é o conjunto de compromissos, decisões e ações necessários
para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retorno
acima da média.
d) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir
bens e serviços com características aceitáveis pelos clientes ao
menor custo em comparação com o dos concorrentes.
e) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir
bens ou serviços (a um custo aceitável) que os clientes
percebem como diferentes, de maneira que sejam importantes
para eles.
Comentário:
Trata-se de uma questão sobre estratégia em geral, mas que está
bastante relacionada com a vantagem competitiva de Porter. Vamos analisar
cada uma das alternativas:
a) implementa uma estratégia que os concorrentes não
conseguem copiar ou consideram custosa demais para imitar.
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Errado. O processo de administração não faz apenas implementar.
b) formula e implanta com sucesso uma estratégia de criação
de valor.
Errado. Existem outras estratégicas.
c) é o conjunto de compromissos, decisões e ações necessários
para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retorno
acima da média.
Certo. De forma geral, o que se busca é que a empresa obtenha
vantagem competitiva para proteger seus retornos acima da média.
d) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir
bens e serviços com características aceitáveis pelos clientes ao
menor custo em comparação com o dos concorrentes.
Errado. Essa não é a única estratégia.
e) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir
bens ou serviços (a um custo aceitável) que os clientes
percebem como diferentes, de maneira que sejam importantes
para eles.
Errado. Essa não é a única estratégia.
GABARITO: C.
46. (CESGRANRIO/Chesf/Administrador/2012) Segundo
Michel Porter, podem-se identificar algumas estratégias
genéricas potencialmente bem sucedidas caso se queira
obter um desempenho melhor que os competidores na
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indústria, como, por exemplo: Liderança em Custo,
Diferenciação e Enfoque.
Nesse sentido, sobre as estratégicas genéricas, constata-se que
a
a) posição de liderança em custo, para ser alcançada,
normalmente necessita de market share significativo, que traga
ganhos de escala, ou outras vantagens, entre as quais o acesso
privilegiado à matéria-prima.
b) característica única dos produtos ou serviços em uma
estratégia de diferenciação também permite a obtenção de
menores margens, aumentando a necessidade de adoção de
uma posição de baixo custo.
c) estratégia de diferenciação implica que a firma deve ignorar
custos para reforçar a sua posição competitva, já que a
liderança em custo não é uma ação do seu planejamento.
d) estratégia de liderança em custo e a estratégia de enfoque
têm como meta atingir seus objetivos em toda a indústria; por
outro lado, a estratégia de diferenciação é construída visando a
atender um alvo em particular.
e) diferenciação dificulta a obtenção de vantagens competitivas,
porque cria lealdade do consumidor à marca, o que resulta em
maior sensibilidade ao preço.
Comentário:
Questão bastante interpretativa, mas que traz uma abordagem
interessante. Vamos analisar cada uma das alternativas para encontrar a
correta:
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a) posição de liderança em custo, para ser alcançada,
normalmente necessita de market share significativo, que traga
ganhos de escala, ou outras vantagens, entre as quais o acesso
privilegiado à matéria-prima.
Certa! A liderança em custo significa que a empresa irá praticar
preços mais baixos em todo mercado de forma sustentável, então ela tem que
ter custos mais baixos de forma igualmente sustentável, como através de
ganhos de escala quando a participação de mercado (market share) é elevada,
ou acesso privilegiado aos seus insumos. É a resposta!
b) característica única dos produtos ou serviços em uma
estratégia de diferenciação também permite a obtenção de
menores margens, aumentando a necessidade de adoção de
uma posição de baixo custo.
Errada. As características dos produtos na diferenciação permite
justamente o oposto: que a empresa pratique margens maiores e lucre com
isso!
c) estratégia de diferenciação implica que a firma deve ignorar
custos para reforçar a sua posição competitva, já que a
liderança em custo não é uma ação do seu planejamento.
Errada. Os custos não devem ser ignorados! Eles apenas não são o
foco! Se os custos fossem ignorados seria possível que a empresa acabasse
tendo prejuízo e fosse à falência!
d) estratégia de liderança em custo e a estratégia de enfoque
têm como meta atingir seus objetivos em toda a indústria; por
outro lado, a estratégia de diferenciação é construída visando a
atender um alvo em particular.
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Errada. As estratégias que servem para toda a indústria são a de
liderança em custo e diferenciação. A estratégia de enfoque é que visa um alvo
em particular!
e) diferenciação dificulta a obtenção de vantagens competitivas,
porque cria lealdade do consumidor à marca, o que resulta em
maior sensibilidade ao preço.
Errada. A diferenciação realmente pode criar lealdado do consumidor
à marca, mas isso faz com que ele tenha menor sensibilidade ao preço. Em
outras palavras, quando o preço sobe, o consumidor leal sente menos do que o
consumidor que não é leal (este último termina trocando de marca). Assim, a
diferenciação na verdade contribui para a vantagem competitiva, ao contrário
do que diz a questão.
GABARITO: A.
47. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador/2010) Um
fabricante de óleos lubrificantes atua em um grande
mercado e se esforça para reduzir os custos de produção
e de distribuição dos seus produtos. Assim, consegue
oferecer sua linha de óleos com preços mais baixos que
os concorrentes. De acordo com a proposta de
estratégias genéricas de Porter, a estratégia desse
fabricante é classificada como
a) liderança total em custos.
b) diferenciação.
c) foco.
d) desinvestimento.
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e) diversificação.
Comentário:
Questão de aplicação direta da teoria. As três estratégias genéricas
são: liderança em custo, diferenciação e enfoque. Esta última pode ser
subdividida em enfoque com diferenciação e enfoque com liderança em custo.
Quando o comando da questão fala em mercado grande e preços
mais baixos que a concorrência, está se referindo claramente à liderança em
custo (total), resposta presente na alternativa A.
GABARITO: A.
48. (CESGRANRIO/ELETROBRAS/Analista de Sistemas
Junior – Processamento de Dados/2010) O modelo das
cinco forças de Michael Porter é uma ferramenta
bastante utilizada para análise da indústria de uma
organização. As cinco forças de Porter são:
a) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação
de compradores, Penetração de mercado dos concorrentes,
Ameaça de substitutos e Rivalidade de concorrentes.
b) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação
de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaça de
substitutos e Rivalidade de concorrentes.
c) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação
de compradores, Penetração de mercado dos concorrentes,
Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
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d) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de
fornecedores, Poder de negociação de compradores, Ameaça de
substitutos e Rivalidade de concorrentes.
e) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de
fornecedores, Poder de negociação de compradores, Cultura de
uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
Comentário:
Questão extremamente direta e fácil, cobrando apenas que o
candidato conheça as cinco forças de Porter que encontram-se mencionadas –
sem nenhuma pegadinha - na alternativa D.
GABARITO: D.
49. (CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2009) A análise
estrutural é caracterizada, segundo Michael Porter, por
forças competitivas que definem o potencial de
rentabilidade do setor industrial. Com base no modelo de
Cinco Forças de Porter, especificamente no que se refere
às barreiras de entrada e de saída, analise os cenários
representados na figura e as afirmações a seguir.
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PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise
das indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus,
2005. p. 23. (Adaptado)
I - O Cenário C1 tem boa rentabilidade e risco elevado.
II - O Cenário C2 tem baixa rentabilidade e risco elevado.
III - O Cenário C3 tem boa rentabilidade e baixo risco.
IV - O Cenário C4 tem baixa rentabilidade e baixo risco.
São corretas APENAS as afirmativas
a) I e II.
b) II e III.
c) II e IV.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.
Comentário:
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Questão interessante que faz o candidato pensar com base no que
estudou. O raciocínio é o seguinte:
• Barreiras de entrada elevadas protegem mercados com
melhores rentabilidades.
• Barreiras de saída elevadas dificultam a saída do mercado,
aumentando o seu risco.
Com base neste simples raciocínio, percebe-se que:
• C1 = baixos risco e rentabilidade
• C2 = alto risco e baixa rentabilidade
• C3 = baixo risco e alta rentabilidade
• C4 = altos risco e rentabilidade
Assim, apenas as alternativas II e III, relativas aos cenários de
mesmo número, estão corretas.
GABARITO: B.
50. (CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2008) As forças
competitivas em uma indústria, segundo o modelo
proposto por Michael Porter, são função de:
I - pressões competitivas entre firmas rivais, que por sua vez
resultam da disputa por uma melhor posição no mercado e das
manobras para obter vantagem competitiva;
II - disponibilidade de produtos substitutos que têm custos
competitivos e/ou ameaça de entrada de novos participantes no
mercado;
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III - capacidade de fornecedores e compradores exercerem
poder de barganha.
Está(ão) correto(s) o(s) item(ns)
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
Comentário:
Questão bastante direta, que bastava o candidato lembrar-se das 5
forças competitivas de Porter para verificar que todos os itens estão corretos.
Relembrando, as 5 Forças são:
• Rivalidade entre concorrentes atuais
• Ameaça de produtos substitutos
• Ameaça de novos entrantes
• Poder de barganha dos clientes
• Poder de barganha dos fornecedores
GABARITO: E.
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QUESTÕES SOBRE BALANCED SCORECARD
51. (ESAF/STN/AFC/2008) Sobre o uso do Balanced
Scorecard, como ferramenta gerencial no âmbito de
organizações públicas e instituições sem fins lucrativos,
é incorreto afirmar:
a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de
organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, deve
ser medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas
organizações atendem às necessidades de seus participantes e
clientes. O papel desempenhado pelas considerações
financeiras será favorecedor ou inibidor, mas, raramente, será
o objetivo básico.
b) o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e
instituições sem fins lucrativos é inadequado, uma vez que
toda sua estrutura é montada a partir dos objetivos
financeiros, o que não reflete o contexto no qual essas
organizações se inserem.
c) no caso de organizações públicas e instituições sem fins
lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard
passa a ser tratada como uma limitação e não como um
objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva
financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos
e sua compatibilidade com orçamentos prévios.
d) no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins
lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco,
motivação e responsabilidade, oferecendo a base lógica para a
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existência de tais organizações (que é servir clientes e partes
interessadas, além de manter os gastos dentro de limites
orçamentários), e comunicando externa e internamente os
resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas
realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos.
e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas
e instituições sem fins lucrativos, o simples fato de tais
organizações operarem com gastos abaixo dos valores orçados
não implica em eficácia e nem satisfação às necessidades dos
clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos,
devem ser criados indicadores capazes de analisar o nível e a
qualidade dos serviços prestados.
Comentários:
Como vimos, o Balanced Scorecard é facilmente aplicável às
organizações públicas, por isso a alternativa B está errada.
GABARITO: B
52. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) BSC (balanced
scorecard) é uma ferramenta de apoio ao planejamento
operacional, visto que seus fundamentos são balizados
em um sistema de indicadores.
Comentário:
O BSC é uma importante ferramenta de gestão estratégica, alinhando
toda a organização ao seu planejamento estratégico.
A questão, por falar em planejamento operacional, está errada!
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GABARITO: Errado.
53. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é uma ferramenta que
traduz a missão e a estratégia das organizações em um
conjunto abrangente de medidas de desempenho que
serve de base para um sistema de medição e gestão
estratégica.
Comentário:
Certo. O BSC é uma importante ferramenta para a gestão
estratégica! A afirmativa como um todo está correta!
GABARITO: Certo.
54. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é similar a todos os
outros modelos de gestão, diferenciando-se apenas
quanto à quantidade de indicadores utilizados no nível
operacional.
Comentário:
O BSC não é similar aos outros modelos de gestão. Ele é diferente,
sendo o único a alinhar a organização em função de sua estratégia, definindo
objetivos e monitorando por meio de indicadores.
GABARITO: Errado.
55. (CESPE/TCU/ACE/2008) A característica que
singulariza o BSC é a ênfase nos indicadores financeiros,
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que propiciarão o controle da organização em todos os
níveis.
Comentário:
O BSC é singular justamente por considerar diferentes perspectivas
adicionais à perspectiva financeira!
GABARITO: Errado.
56. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) O gestor que utiliza o BSC (balance
scorecard) como ferramenta de gestão estratégica
privilegia o acompanhamento de aspectos contábeis e
financeiros da organização.
Comentário:
Sabemos que isto está errado. São quatro as perspectivas utilizadas
no balanced scorecard: financeira, clientes, processos internos, e
aprendizagem e crescimento.
GABARITO: ERRADO
57. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) O quadro de bordo organizacional utilizado
no BSC contempla os indicadores vitais capazes de
sinalizar com segurança os resultados da organização.
Comentário:
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O quadro de bordo nada mais é do que uma referência à gestão por
meio do painel de bordo!!! Atenção que os nomes podem mudar, mas o
conteúdo é o mesmo!
GABARITO: CERTO
58. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)
Segundo Robert Kaplan e David Norton, na década de 80,
menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia
foram implementadas com êxito por empresas nos
Estados Unidos da América, e uma das causas para isso,
segundo eles, foi a precariedade dos sistemas de
mensuração das estratégias. Assinale a opção correta
sobre sistemas de medição do desempenho.
A) No contexto do balanced scorecard, um sistema de medição
de desempenho monitora um conjunto de hipóteses sobre
relações de causa e efeito, traduzidas em indicadores, que
são testadas ao longo do processo de apuração e avaliação
dos resultados.
B) Os sistemas de gestão de indicadores contribuem para a
eficiência dos processos internos, porém mascaram
problemas de alocação de recursos na organização.
C) Os sistemas de medição do desempenho são incapazes de
atender a demanda por dados objetivos dos altos
executivos.
D) Os mapas de estratégia e os balanced scorecards contribuem
para a mensuração dos ativos tangíveis de uma organização
mas são deficientes na mensuração dos ativos intangíveis.
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E) O sistema de medição do desempenho do balanced scorecard
é alimentado por outros bancos de dados da organização e
produz relatórios extensos sobre os indicadores operacionais
dessa organização.
Comentário:
Pessoal, logo de cara vemos a alternativa A, que está correta e é a
resposta da questão. Vamos ver as outras para ter certeza:
A alternativa B fala que os sistemas de gestão de indicadores
mascaram problemas na alocação de recursos. Isto não é verdade. O sistema
de gestão de indicadores busca, ao contrário, uma maior transparência dos
objetivos da organização, o que permite uma alocação de recursos mais clara.
A alternativa C está errada. Os sistemas de medição de desempenho
fazem justamente o contrário: apresentam dados objetivos à organização
como um todo.
A alternativa D peca ao dizer que há deficiência na mensuração dos
ativos intangíveis. A perspectiva de aprendizagem e crescimento é de ativos
intangíveis e é perfeitamente mensurável!
A alternativa E peca ao falar em relatórios extensos. O foco do
balanced scorecard é a simplicidade e objetividade da transcrição da estratégia
em ações do dia a dia!
GABARITO: A
59. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)
Considerando que o BSC (balanced scorecard)
proporciona às organizações o alinhamento e a
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focalização de suas equipes executivas, unidades de
negócio, recursos humanos, tecnologia da informação e
recursos financeiros em relação à estratégia da
organização, assinale a opção correta.
a) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas
para a medição e a gestão estratégica do desempenho da
organização, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos
processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do
fornecedor e perspectiva de aprendizagem e crescimento.
b) Em organizações descentralizadas ou dispersas
geograficamente, a utilização do BSC restringe-se a
contextos específicos, uma vez que, se ele foi empregado
indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia.
c) As organizações, por meio do BSC, concentram seus
processos gerenciais em torno da estratégia e maximizam
sua capacidade de implementação.
d) No processo de comunicação da estratégia organizacional, o
BSC é pouco eficiente.
e) De acordo com a perspectiva dos processos de negócios
internos, a organização deve estabelecer prioridades para o
desenvolvimento de um clima propício à mudança, à
inovação e ao crescimento organizacional.
Comentário:
A alternativa A erra nas perspectivas do BSC. Faça o exercício de
tentar lembrar quais são. Se não conseguir, dê uma revisada na aula que é
melhor!
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A alternativa B diz que existe um caso (em organizações dispersas
geograficamente) que o BSC inibe o alinhamento e a sinergia! Errado! O que
ele faz é exatamente o contrário!
A alternativa está certíssima. É a resposta da questão.
Pessoal! Atenção! O BSC, por conseguir traduzir a estratégia em
aspectos do dia a dia da organização, é muito eficiente no aspecto da
comunicação. Exatamente o contrário do que diz a alternativa D.
Olhem a alternativa E, que mistura tudo: “perspectiva dos processos
de negócios internos”... isso existe?! E outra, mesmo que pudéssemos
entender como correto, o clima propício à mudança, inovação e crescimento
está na perspectiva de “aprendizagem e crescimento”! Questão errada!
GABARITO: C
60. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) No
planejamento estratégico, com utilização do balanced
scorecard, a perspectiva que retrata os ativos intangíveis
como fonte de criação de valor sustentável é a
A) interna.
B) dos empregados.
C) financeira.
D) do cliente.
E) de aprendizado e crescimento.
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Comentário:
Como vimos, ativos intangíveis = perspectiva do aprendizado e
crescimento. Notem que as alternativas A e B nem sequer apresentam
perspectivas do BSC...
GABARITO: E
61. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) De
acordo com Kaplan e Norton, durante o processo de
planejamento estratégico, deve-se trabalhar o mapa
estratégico, que
a) representa as relações de causa e efeito entre os
componentes da estratégia de uma empresa.
b) representa a missão, ou seja, a razão de ser da empresa.
c) representa os valores, ou seja, princípios que pautam a
atuação da empresa.
d) representa o negócio, ou seja, o ramo de atuação da
empresa.
e) representa a visão de futuro, ou seja, os limites que os
principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar
dentro de um determinado período de tempo.
Comentário:
A questão poderia ser simplesmente para completar “mapa
estratégico significa...”
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Pelo que vimos, ele representa as relações de causa e efeito entre os
vários fatores que compõem os objetivos estratégicos da organização. É um
mapa que facilita a visualização destas inter-relações.
Deste modo, a única alternativa que pode estar correta é a
alternativa A.
GABARITO: A
62. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é organizado em torno
de quatro perspectivas distintas — financeira; dos
clientes; dos processos internos; do aprendizado e
crescimento —, que são padronizadas, o que permite a
mesma utilização em qualquer organização.
Comentário:
As perspectivas do BSC possuem uma padronização básica, mas
devem ser adaptadas para a utilização em algumas organizações, como as do
setor público, por exemplo, onde a perspectiva financeira passa a ser tratada
como “custo”.
GABARITO: Errado.
63. (CESPE/TCU/ACE/2008) Segundo a metodologia do
BSC, os participantes da organização devem acompanhar
e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, para que
haja sucesso na implementação do plano.
Comentário:
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A metodologia do BSC desdobra a estratégia em diversos aspectos a
serem monitorados no trabalho de cada uma das pessoas da organização. É o
que está dito neste item, em outras palavras!
GABARITO: Certo.
64. (CESPE/TCU/ACE/2008) Uma organização que vise
implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os
indicadores relevantes.
Comentário:
O primeiro passo não é identificar indicadores, mas sim traçar a
estratégia da organização para que ela possa ser traduzida em indicadores!
GABARITO: Errado.
65. (CESPE/TCU/ACE/2008) No que tange ao foco nos
recursos humanos, a adoção do BSC possibilita a
utilização da remuneração variável.
Comentário:
A pergunta básica por trás desta questão é: O BSC pode contribuir
para a utilização de remuneração variável? R.: Sim! O BSC estabelece metas e
indicadores que ajudam no uso da remuneração variável!
GABARITO: Certo.
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66. (CESPE/TCU/ACE/2008) Um mapa estratégico deve
contemplar os objetivos estratégicos, que poderão estar
desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos.
Comentário:
Está certa! É exatamente o que vimos! O mapa estratégico do BSC
deve desdobrar os objetivos estratégicos em todas as perspectivas e temas!
GABARITO: Certo.
67. (CESPE/TCU/ACE/2008) A cadeia de causa e efeito
deve permear todas as perspectivas de um BSC,
garantindo encadeamento entre os objetivos das
perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e
efeito assumidas na formulação das estratégias.
Comentário:
O BSC deve estabelecer uma cadeia de causa e efeito entre os
diversos objetivos, de modo que o objetivo final seja a própria estratégia da
organização! É o que está na questão, em outras palavras!
GABARITO: Certo.
68. (CESPE/TCU/ACE/2008) De acordo com a metodologia
do BSC, são os temas estratégicos que refletem os únicos
grandes e importantes focos de atenção dos gerentes
para implementação da estratégia da organização. Os
temas estratégicos refletem os grandes e importantes
focos de atenção dos gerentes para implementação da
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estratégia da organização, porém não são os únicos
importantes.
Comentário:
A própria questão se contradiz! Ou são os únicos importantes ou não
são. Na verdade, os gerentes devem estar preocupados com a totalidade do
seu trabalho. Na implementação da estratégia, os temas estratégicos são os
mais importantes.
GABARITO: Errado.
69. (CESPE/TCU/ACE/2008) Pode-se dar como exemplos
de temas estratégicos para uma organização pública: na
perspectiva de processos internos, a excelência
operacional; na perspectiva do aprendizado e
crescimento, a capacitação dos funcionários e o clima
organizacional para a ação.
Comentário:
A questão traz exemplos corretos de temas que podem constar nas
diferentes perspectivas!
GABARITO: Certo.
70. (CESPE/TRE-ES/Técnico/2011) O uso de ferramentas
como o Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo
de gestão estratégica, dado o nível de atuação desse
modelo.
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Comentário:
Na verdade, o BSC não só é viável como é utilizado como uma
importante ferramenta de gestão estratégica!
GABARITO: Errado.
71. (CESPE/ANTAQ/Analista-Informática/2009) O BSC é
composto de um sistema de medição de desempenho que
contempla os indicadores financeiros como elementos
suficientes para a gestão estratégica de uma
organização.
Comentário:
Segundo o BSC, existem outras perspectivas que são importantes
para a gestão estratégica de uma organização além da financeira!
GABARITO: Errado.
72. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC é voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balanço, fluxo de caixa, índices etc.
Comentário:
Segundo o BSC, existem outras perspectivas que são importantes
para a gestão estratégica de uma organização além da financeira!
GABARITO: Errado.
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73. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC cria um
contexto para que as decisões estejam relacionadas com
a estratégia e a visão organizacional.
Comentário:
Certo! O BSC permite o alinhamento da organização com sua
estratégia (incluindo a visão).
GABARITO: Certo.
74. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC busca
estratégias e ações equilibradas em todas as áreas cujos
efeitos afetem o negócio da organização como um todo.
Comentário:
De forma mais ampla, o BSC balanceia (equilibra) as ações da
organização em diversas áreas através do uso das diferentes perspectivas.
Como está alinhado com a Estratégia, o BSC atua sobre questões que
consideram a organização como um todo.
Assim, a questão está correta!
GABARITO: Certo.
75. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2009) Em
um mapa estratégico do balance scorecard, a
a) perspectiva financeira descreve os resultados intangíveis da
estratégia, uma vez que se espera sua concretização no longo
prazo.
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b) perspectiva do cliente estabelece a proposição de valor para
os clientes-alvo que, por sua vez, define o contexto para a
criação de valor a partir dos ativos intangíveis.
c) essência da execução da estratégia é representada pela
perspectiva dos clientes internos e a organização deve buscar o
alinhamento consistente das ações e habilidades que agregam
valor.
d) identificação de todos os processos que exercem algum
impacto sobre a estratégia e que agregam algum valor para a
organização ocorre na perspectiva dos processos internos.
e) perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos
tangíveis essenciais para a estratégia e estão relacionados aos
cargos, sistemas e clima organizacional necessários para
suportar os processos internos que criam valor.
Comentário:
Vamos relembrar:
• Perspectiva financeira: focada nos resultados financeiros
tangíveis.
• Perspectiva do cliente: voltada para as necessidades do cliente
e como a organização satisfaz estas necessidades através de
sua geração de valor.
• Perspectiva dos processos internos: voltada para a melhoria
dos processos internos, de modo a gerar consequências
positivas para a organização.
• Perspectiva do aprendizado e crescimento: é a perspectiva mais
light, sendo a que representa os ativos intangíveis da
organização e que proporcionam o crescimento no longo prazo.
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Com base nesta breve explicação, percebemos que as alternativas A,
C, e E encontram-se claramente erradas.
A alternativa D, por sua vez, está mal redigida. Relembremos:
d) identificação de todos os processos que exercem
algum impacto sobre a estratégia e que agregam algum valor
para a organização ocorre na perspectiva dos processos
internos.
Apesar de parecer correta, a banca considerou errada. Provavelmente
porque não são todos os processos que são mostrados na perspectiva dos
processos internos, mas apenas aqueles que geram consequências estratégicas
e para os quais serão estabelecidas metas específicas de funcionamento.
Na verdade, toda vez que qualquer banca falar “todos” na matéria de
administração, mantenha o olho bem aberto que pode ser uma pegadinha!
GABARITO: B.
76. (FCC/TJ-PE/Analista Judiciário - Análise de
Sistemas/2012) Um significado do Balanced Scorecard
(BSC), de forma objetiva para os colaboradores de uma
organização, é
a) um sistema de controle gerencial.
b) um conjunto de indicadores financeiros.
c) um sistema que traduz a estratégia em objetivos, medidas,
metas e iniciativas.
d) um painel de informações gerenciais.
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e) uma lista de indicadores-chave de performance.
Comentário:
Sem dúvida nenhuma, a forma mais resumida de se definir o BSC é
dizer que ele é um sistema que traduz a estratégia em objetivos e metas do
dia a dia, alinhando a estratégia, tática e operações por toda a organização.
Deste modo, a alternativa que explica isto claramente (sem tantos
detalhes) é a alternativa C.
GABARITO: C.
77. (FCC/TJ-PE/Analista Judiciário - Análise de Sistemas/
2012) A estratégia da empresa é refletida em quatro
diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. NÃO se
trata de uma perspectiva do BSC:
a) Financeira.
b) Cliente.
c) Colaboradores.
d) Processos internos.
e) Aprendizagem e renovação.
Comentário:
Questão bem direta ao ponto! As quatro perspectivas são: clientes,
financeira, processos internos, aprendizado e crescimento.
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De qualquer modo, alguns devem ter ficado em dúvida na alternativa
E, mas ela simplesmente apresenta outra tradução para os mesmos termos,
por isso deve ser considerada certa, sem duvidas.
Assim, “colaboradores” é a única afirmativa que não corresponde a
uma das perspectivas do BSC.
GABARITO: C.
78. (FCC/TJ-PE/Analista Judiciário - Análise de Sistemas/
2012) As ferramentas para traduzir as declarações
estratégicas genéricas em hipóteses, objetivos,
indicadores e metas específicas são fornecidas pelo
Balanced Scorecard (BSC) que, nessa perspectiva
conceitual,
a) narra a história da estratégia.
b) cria a consciência estratégica nos colaboradores.
c) explica o destino estratégico da organização.
d) estimula o diálogo na organização.
e) coloca a visão em movimento.
Comentário:
Questão bastante interpretativa! Vejamos, sobre o BSC:
- Ele narra a história? R.: não. Seu foco é traduzir a visão e objetivos
da empresa em metas do dia a dia.
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- Ele cria a consciência estratégica? R.: bem... de certo modo... mas
se é pra ser objetivo, NÃO! As pessoas, de fato, passam a lidar com a
estratégia no dia-a-dia, mas elas muitas vezes não estão preocupadas com a
estratégia como um todo mas sim com a sua pequena tarefa.
- Ele explica o destino da organização? R.: Não. Não faz nenhum
sentido!
- Ele estimula o diálogo? R.: Não. Também não tem nada a ver...
- Ele coloca a visão em movimento? R.: SIM! Como?! Traduzindo a
visão em aspectos do dia-a-dia das pessoas para que elas tomem atitudes e
trabalhem de modo que a visão seja concretizada no futuro! Assim, de forma
bastante interpretativa, é possível dizer que o BSC coloca a visão em
movimento!
GABARITO: E.
79. (FCC/TRE-PE/Analista Judiciário - Área
Administrativa/2011) A empresa Directa utiliza o BSC -
Balanced Scorecard como pedra angular de suas ações
estratégicas. Diante da missão e visão definidas no Mapa
Estratégico, a gestão da competência de seus
colaboradores, com o desenvolvimento de
conhecimentos, habilidades e atitudes, é um dos
objetivos estratégicos alinhados com a perspectiva
a) dos processos externos.
b) financeira.
c) do cliente.
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d) dos processos internos.
e) de aprendizado e crescimento.
Comentário:
Questão bem objetiva. Onde é que se encaixa o desenvolvimento de
competências das pessoas, dentro do BSC?
Na perspectiva de aprendizado e crescimento!
GABARITO: E.
80. (FCC/TRE-RS/Técnico Judiciário - Programação de
Sistemas/2010) O Balanced Scorecard, segundo o
modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estratégia
em objetivos e medidas, organizados nas seguintes
perspectivas:
a) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento,
dos fornecedores.
b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da
concorrência.
c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos
concorrentes entrantes potenciais.
d) financeira, do cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento.
e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e
dos processos internos.
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Comentário:
Questão tranquila, não é?!
Bastava ter memorizado as quatro perspectivas tradicionais do BSC
que você saberia que elas se encontram na alternativa D.
GABARITO: D.
81. (FCC/AL-SP/ Agente Técnico Legislativo Especializado
- Gestão de Projetos/2010) Empresas inovadoras
utilizam o Balanced Scorecard como
a) um sistema de indicadores do próprio desempenho
financeiro.
b) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou
processos com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes
do setor.
c) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico
situacional.
d) um método de implementação de estratégia de redução dos
níveis hierárquicos.
e) a estrutura organizacional básica dos seus processos
gerenciais.
Comentário:
Pessoal! Que questão interessante! Tendo em vista todo o seu
conhecimento sobre administração e aplicando o seu conhecimento de BSC, é
preciso que analise as afirmativas relacionando o uso do BSC como:
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a) um sistema de indicadores do próprio desempenho
financeiro.
Errado! Pessoal, o BSC vem justamente superar a antiga visão que se
baseia apenas em indicadores financeiros!
b) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou
processos com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes
do setor.
Errado! A banca buscou lhe confundir com o Benchmarking!
c) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico
situacional.
Errado! Não faz nenhum sentido!
d) um método de implementação de estratégia de redução dos
níveis hierárquicos.
Errado! A banca quis lhe confundir, pois o BSC realmente é um
método de implementação da estratégia da organização, mas não
necessariamente de uma estratégia de redução de níveis hierárquicos, como
disse a afirmativa.
e) a estrutura organizacional básica dos seus processos
gerenciais.
Certo! É isso mesmo! Os gerentes passam a atuar basicamente com
referência ao painel de desempenho do BSC, acompanhando o desempenho de
seus funcionários, o atingimento das metas, etc!
GABARITO: E.
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82. (FCC/TRE-RS/Analista Judiciário - Área
Judiciária/2010) O BSC - Balanced Scorecard
I. esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a
médio e longo prazos.
II. utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas
de curto prazo e orçamentos anuais.
III. em seu processo de construção, esclarece os objetivos
estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos
que determinam os objetivos estratégicos.
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os
executivos identifiquem os processos internos críticos nos quais
a empresa deve alcançar a excelência.
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos
identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a
unidade de negócios competirá e suas medidas de
desempenho.
É correto o que consta SOMENTE em
a) III, IV e V.
b) I, II e III.
c) II e IV.
d) I e III.
e) II, IV e V.
Comentário:
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Sobre o BSC, temos que analisar cada uma das afirmativas. Vamos
lá:
I. esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a
médio e longo prazos.
Errado. A banca é preciosista! Para ela, faltou dizer que a estratégia e
visão são traduzidas no curto, médio e longo prazo! O fato de ela falar em
“curto prazo” no item II foi a dica para você perceber o erro!
II. utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas
de curto prazo e orçamentos anuais.
Errado. Aqui faltou o médio e longo prazo. Além disso, fala-se dos
orçamentos anuais, o que não tem relação alguma.
III. em seu processo de construção, esclarece os objetivos
estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos
que determinam os objetivos estratégicos.
Certo! São os vetores, ou fatores, presentes no mapa estratégico.
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os
executivos identifiquem os processos internos críticos nos quais
a empresa deve alcançar a excelência.
Certo! São os processos importantes, onde serão estabelecidas metas
a serem cumpridas.
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos
identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a
unidade de negócios competirá e suas medidas de
desempenho.
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Certo. Os gerentes podem identificar o mercado e estabelecer
medidas e metas. Ex.: participação de 30% no mercado de leites para bebês
recém-nascidos.
GABARITO: A.
83. (FCC/SEFAZ-SP/Agente Fiscal de Rendas/2009) Com
relação ao método do Balanced Scorecard, considere:
I. Foi desenvolvido a partir da constatação de que os métodos
tradicionais de acompanhamento do desempenho das
organizações não eram suficientes para atender ao grau de
complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial
contemporâneo.
II. Os vetores considerados na avaliação de desempenho do
Balanced Scorecard são o financeiro, os clientes, os processos
internos e o aprendizado e crescimento.
III. Inicia-se com a definição da visão e da missão atribuídas à
organização, analisando, prioritariamente, os ambientes
externo e interno, é seguida pela formulação de metas, depois,
pelos objetivos e as estratégias e, finalmente, pela
implementação.
IV. Os níveis a partir dos quais se estrutura um Balanced
Scorecard são o explicativo, o normativo, o estratégico e o
tático-operacional.
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliação e
performance empresarial, porém, a aplicação em empresas
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proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de
gestão estratégica.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e V.
b) I, II, III e IV.
c) I, III e V.
d) II e III.
e) II e IV.
Comentário:
Questão diferente, mas que dava para resolver sem dificuldades.
Vamos analisar cada um dos itens:
I. Foi desenvolvido a partir da constatação de que os métodos
tradicionais de acompanhamento do desempenho das
organizações não eram suficientes para atender ao grau de
complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial
contemporâneo.
Certo. A ideia era justamente ir além da simples métrica financeira.
II. Os vetores considerados na avaliação de desempenho do
Balanced Scorecard são o financeiro, os clientes, os processos
internos e o aprendizado e crescimento.
Certo. Aqui ele fala dos principais “vetores” ou perspectivas, todos
corretos.
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III. Inicia-se com a definição da visão e da missão atribuídas à
organização, analisando, prioritariamente, os ambientes
externo e interno, é seguida pela formulação de metas, depois,
pelos objetivos e as estratégias e, finalmente, pela
implementação.
Errado. Esta afirmativa está confusa, misturando um monte de coisa
de uma forma sem sentido. Imagine o que a questão disse: primeiro as metas,
depois os objetivos, depois as estratégias? Confuso e errado!
IV. Os níveis a partir dos quais se estrutura um Balanced
Scorecard são o explicativo, o normativo, o estratégico e o
tático-operacional.
Errado. Também não faz sentido nenhum.
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliação e
performance empresarial, porém, a aplicação em empresas
proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de
gestão estratégica.
Certo. Isso mesmo. Isso não costuma ser abordado em provas, por
ser mais um aspecto do surgimento da ferramenta do que do seu
funcionamento, mas está certo.
Na verdade, você nem precisava saber disso. Se percebesse que a
afirmativa III está errada e a I e II estão certas, só lhe restaria a alternativa A
como resposta!
Acho que a ideia da banca foi só gerar um certo desespero no
candidato... não se deixe levar!
GABARITO: A.
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Questões sobre mecanismos de rede
84. (CEPERJ/SEPLAG-RJ/Analista Executivo – Perfil
I/2012) Considerando-se a construção do Estado-rede, a
afirmação que se refere ao princípio da Coordenação é:
A) Define a legitimidade do processo. Sem ela não se assegura
a legitimidade do Estado nem uma descentralização ef caz.
B) Revê a situação do funcionalismo, contratando
profissionais,principalmente administradores.
C) Estabelece mecanismos de controle para evitar a corrupção.
A transparência deve ocorrer no controle externo do Estado,
apoiado na sociedade.
D) O Estado precisa adaptar-se às constantes mudanças no
mundo. Também deve ser negociador, em vez de decretador.
E) É imprescindível para a flexibilidade e para a
descentralização. Deve estender-se além dos limites políticos
nacionais e interagir com as administrações locais, regionais,
nacionais e supranacionais.
Comentário:
A atuação em rede pelo estado pressupõe que ele possa coordenar as
atividades dos diferentes entes envolvidos com a ação estatal, incluindo as
administrações locais, regionais, nacionais e supranacionais, além dos atores
paraestatais envolvidos com a ação governamental.
A única alternativa que está de acordo é a letra E.
GABARITO: E.
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Questões sobre administração por objetivos
85. (CEPERJ/SEPLAG-RJ/Analista Executivo – Perfil
I/2012) Um dos componentes da fi losofi a de Alfred
Sloan (General Motors, 1920) era a defi nição de
objetivos e a cobrança de resultados pela matriz da
empresa, fi cando as divisões responsáveis pela
operacionalização e execução dos detalhes. Essa prática
foi elaborada por Peter Drucker (1995), que acrescentou
outros componentes e a chamou de Administração por
Objetivos - APO. No final dos anos de 1990, quando os
métodos de estratégias substituíram os hierárquicos, a
essência da APO tornou-se redundante. No entanto, em
qualquer sistema de administração, os três princípios da
APO continuam válidos. Estes princípios são:
A) realidade, totalidade e sistemas
B) objetivos específicos, prazo e feedback
C) tecnologia, ambientes e processos
D) autoridade, unidade e recompensa
E) análise dos ambientes, objetivos e escala
Comentário:
Os elementos essenciais para a melhoria do desempenho com base
na APO são os objetivos específicos, o estabelecimento de prazos e a
disponibilidade de feedback!
GABARITO: B
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8. Lista de questões.
QUESTÕES SOBRE MATRIZ SWOT
1. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM TI/NS/2010)
Na matriz SWOT, a existência de colaboradores com
formação especializada em área de interesse da
organização é vista como exemplo de força.
2. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM TI/NS/2010)
O aumento de preços dos produtos e serviços de que a
organização necessita para desempenhar as suas
atividades é um exemplo de fraqueza, segundo a matriz
SWOT.
3. (CESPE/SEBRAE2/ANALISTA-ÁREA8/NS/2010) Suponha
que o dono de uma padaria em franco crescimento
disponha de uma excelente equipe de padeiros. Nessa
situação, a constatação da excelência dessa equipe, em
uma análise SWOT, é considerada oportunidade.
4. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010) Com
relação à abordagem SWOT ⎯⎯⎯⎯ do acrônimo strengths
(forças), weaknesses (fraquezas), opportunities
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(oportunidades), threats (ameaças) ⎯⎯⎯⎯, assinale a opção
correta.
A) No processo de elaboração de estratégias competitivas, as
empresas devem analisar, de forma secundária, os aspectos
relativos ao ambiente externo.
B) Os stakeholders das organizações compõem uma categoria
central na análise do ambiente interno.
C) A oportunidade consiste em uma circunstância que, se bem
explorada no ambiente organizacional, contribui para a
redução da competitividade estratégica.
D) A capacidade de inovação no ambiente organizacional é
considerada uma ameaça à estratégia competitiva de uma
empresa, visto que desestabiliza as estratégias elaboradas.
E) Recursos tangíveis, tais como os financeiros, organizacionais,
físicos e tecnológicos, são ativos que podem ser distinguidos
e quantificados.
5. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010)
Considere que certa empresa que fabrica produtos da
linha infantil, durante o processo de planejamento
estratégico, tenha feito o levantamento de alguns dados
visando à análise SWOT. Nesse caso, os dados obtidos
acerca do envelhecimento da população brasileira e da
diminuição da taxa de natalidade devem ser tratados
como
A) ameaça.
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B) ponto forte.
C) ponto fraco.
D) oportunidade.
E) ponto neutro.
6. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-25/NS/2010) Com
relação à análise da matriz FOFA (forças, oportunidades,
fraquezas e ameaças), assinale a opção correta.
A) Indisponibilidade de recursos financeiros pode ser
considerada uma fraqueza da empresa.
B) A localização estratégica da empresa pode ser considerada
uma oportunidade para a empresa.
C) A existência de poucos concorrentes na região pode ser
considerada uma força da empresa.
D) Impostos elevados e exigências legais rigorosas podem ser
considerados fraquezas da empresa.
E) Custos de manutenção elevados podem ser considerados
uma ameaça para a empresa.
7. (CESPE/DPF/Agente/2012) A matriz SWOT consiste em
ferramenta típica de planejamento operacional.
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8. (CESPE/EBC/Analista/Administração) Os obstáculos à
consecução de estratégias de uma organização são
denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que
constituem aspectos sobre os quais os gestores não têm
controle.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de
elaboração do planejamento estratégico de determinada organização
pública, produziu-se, por meio da análise SWOT, diagnóstico em que
constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitação dos
servidores; II possíveis restrições orçamentárias impostas pelo
governo; III existência de potenciais empresas privadas interessadas
em realizar parcerias; IV eficiência dos processos de apoio; V
necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão; VI necessidade de
maior número de servidores alocados na atividade-fim do órgão para a
melhoria da qualidade de atendimento ao cidadão; VII necessidade de
fusão de três setores de apoio para a alocação de mais servidores na
atividade-fim. Considerando as informações acima apresentadas, julgue os
itens que se seguem, acerca de planejamento estratégico.
9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto I
é exemplo de ameaça.
10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto
II é exemplo de fraqueza.
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11. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto
III é exemplo de força.
12. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto
IV é exemplo de oportunidade.
13. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012O
aumento de empréstimos seria um exemplo nominal de
meta estratégica construído para garantir a obtenção de
resultados da TKX.
14. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4 - 2013)
Considere que, após a realização da análise SWOT, a
equipe de planejamento da empresa X tenha verificado
que a maior parte dos seus consumidores reside em
países que estão em crise econômica e que, por esse
motivo, devem reduzir a compra de produtos fornecidos
pela empresa X. No entanto, a referida organização
apresenta pontos fortes dominantes. Baseando-se
apenas nesse contexto, é correto afirmar que a
organização deve adotar a postura estratégica de
manutenção.
15. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4 - 2013)
A análise SWOT consiste em uma ferramenta própria
para a elaboração do planejamento operacional, que
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possibilita a avaliação da adequação das etapas previstas
em cada procedimento.
16. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4 - 2013)
Considere que um fornecedor internacional indique a
possibilidade de não cumprir o contrato de fornecimento
de equipamentos celebrado com uma empresa de
petróleo. Nesse sentido, essa situação deve ser
considerada, pela equipe de planejamento da referida
empresa, como um exemplo de ameaça.
17. (CESPE/TRT-10 - DF/TO/ Analista Judiciário/2013) A
alavancagem é uma estratégia oriunda da combinação
entre os pontos fortes e as oportunidades identificados
na análise SWOT.
18. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário -
Administração/2012) A análise situacional das forças e
fraquezas pela matriz SWOT permite ver a situação da
organização frente ao ambiente, ou seja, os aspectos
positivos e negativos que devem ser aprimorados pela
empresa.
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(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao
elaborar seu planejamento estratégico para fixação de
objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de
aspectos do ambiente interno e externo à empresa e
chegou às seguintes conclusões: o capital para novos
investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves
encontra-se com idade avançada, os funcionários são
altamente qualificados, a concorrência com outras
empresas que estão realizando fusões com companhias
internacionais está acirrada e o governo federal pretende
liberar uma linha de crédito para empresas de aviação
que possuam projetos de expansão bem definidos e com
período de implementação de curto prazo.
19. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A
possibilidade de o governo liberar uma linha de crédito
para empresas de aviação que possuam projetos de
expansão é um exemplo de oportunidade a ser
considerada na análise estratégica de cenários.
20. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A
empresa TKX, em sua análise estratégica, considera que
a concorrência com outras empresas que estão
realizando fusões com companhias internacionais
caracteriza-se como uma ameaça.
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21. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) No
cenário denominado manutenção tem-se a
preponderância de forças em contraposição às ameaças.
22. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -
Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Na análise externa, os pontos
fortes e fracos de uma empresa devem ser determinados
por meio da relação entre os segmentos de mercados e a
atual posição dos produtos ou serviços dessa empresa.
23. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -
Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Quanto menos uma empresa
conhece sobre seu concorrente, menor o risco
estratégico dessa empresa em face das estratégias do
concorrente.
24. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -
Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Ameaças são fatores do
ambiente externo que impactam diretamente nas
organizações, podendo ser controladas antes de
prejudicarem o desenvolvimento das empresas.
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25. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -
Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Os pontos fortes e fracos
correspondem a variáveis controláveis por uma empresa,
enquanto as oportunidades e as ameaças correspondem
a variáveis não controláveis.
26. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) Em uma
análise SWOT, o baixo número de especialistas em
regulação de saúde suplementar é considerado uma
ameaça.
27. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de
Telecomunicações – Administrativo/2013) Ao realizar a
análise SWOT no processo de planejamento, a
organização deve identificar as variáveis externas,
mesmo sabendo que elas não poderão ser controladas.
28. (ESAF/CGU/AFC/2012) Como ensina a Análise SWOT,
nos casos em que, da combinação entre ambientes e
variáveis resultar a predominância simultânea de pontos
fortes e de ameaças, espera-se que a organização se
decida pela(o):
a) Sobrevivência.
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b) Desenvolvimento.
c) Manutenção.
d) Crescimento.
e) Confrontação
29. (FCC/Metrô-SP/Analista Trainee –
Administração/2008) O diagnóstico estratégico da
organização apresenta componentes que consideram o
ambiente e suas variáveis relevantes no qual está
inserida. As oportunidades de negócios compõem esse
ambiente estratégico e constitui a variável
a) externa e não controlável.
b) interna e não controlável.
c) interna e controlável.
d) externa e controlável.
e) interna híbrida.
30. (CESGRANRIO/ELETROBRAS/Analista de Sistemas
Júnior – Processos de Negócios/2010) São possíveis
fontes de oportunidades e ameaças para uma
organização a serem consideradas na análise da matriz
SWOT:
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a) distribuição de renda da população nacional, filosofias e
políticas educacionais do país e novidades tecnológicas de
comunicação.
b) distribuição de renda da população nacional, filosofias e
políticas educacionais do país e recursos tangíveis e intangíveis
da organização.
c) distribuição de renda da população nacional, filosofias e
políticas educacionais do país e vantagens competitivas da
organização.
d) distribuição de renda da população nacional, recursos
tangíveis e intangíveis da organização e vantagens competitivas
da organização.
e) pontos críticos da organização, recursos tangíveis e
intangíveis da organização e vantagens competitivas da
organização.
31. (FCC/TRE-PE/Técnico Judiciário - Área
Administrativa/2011) O Mapa Estratégico da empresa
INTERLIGA S/C está delineado, pela metodologia
Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos
processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As
perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam
da eficiência operacional, atuação institucional e saúde e
bem-estar dos seus empregados, os quais são variáveis
a) não controláveis e do ambiente externo.
b) não controláveis e do ambiente interno.
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c) controláveis e do ambiente externo.
d) controláveis e do ambiente interno.
e) transversais e não controláveis do ambiente externo.
32. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006) No
processo de planejamento estratégico, o diagnóstico
estratégico corresponde à primeira fase e procura
diagnosticar acerca da real situação da empresa quanto
ao seu macroambiente e microambiente. Apresenta
variáveis de análise classificadas como
I.variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável
para a empresa em relação ao seu ambiente.
II.variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar
condições desfavoráveis para a instituição.
III.variáveis controláveis, que provocam uma situação
desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente.
IV.variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar
condições favoráveis para a empresa, desde que esta tenha
condições e ou interesse de usufruí-las.
É pertinente concluir que, na análise do binômio variável u
ambiente,
a) I e II têm, respectivamente, relação com o macroambiente e
com o microambiente.
b) I e IV têm relação com o macroambiente.
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c) I e III têm relação com o microambiente.
d) II e III têm, respectivamente, relação com o microambiente
e com o macroambiente.
e) III e IV têm relação com o microambiente.
33. (FCC/TRT 8ª Região - AP e PA/ Analista Judiciário -
Área Administrativa/2010) A Matriz SWOT é composta
por quatro itens de análise que auxiliam a identificar
a) missão; valores; resultados esperados e competências.
b) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.
c) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.
d) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.
e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.
34. (FCC/AL-SP/Agente Técnico Legislativo
Especializado/2010) No processo de elaboração do
planejamento estratégico o gestor público identifica as
variáveis controláveis e não controláveis originadas no
ambiente em que se insere a organização. Nesse sentido,
é correto afirmar que
a) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.
b) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e
as variáveis não controláveis no ambiente interno.
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c) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e
as variáveis não controláveis no ambiente externo.
d) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.
e) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no
planejamento estratégico.
35. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008) Na análise
SWOT são atributos da organização
a) as ameaças e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as
ameaças são considerados condições externas.
b) as metas e os obstáculos, porém os fatores críticos de
sucesso e os pontos fortes são considerados condições
externas.
c) as oportunidades e os pontos fracos, porém os pontos fortes
e as ameaças são considerados condições externas.
d) os pontos fortes e fracos, porém as ameaças e as
oportunidades são consideradas condições externas.
e) as metas e os fatores críticos de sucesso, porém as ameaças
e os pontos fortes são considerados condições externas.
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QUESTÕES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA (PORTER)
36. (FUNRIO/MJ/Administrador/2009) De acordo com o
modelo de Michael Porter, quais são as cinco forças que
atuam numa situação competitiva?
a) Poder de Pressão dos Clientes / Poder de Pressão dos
Fornecedores/ Barreiras à Saída de Novos Concorrentes /
Barreiras à Entrada de Novos Concorrentes / Nível de
Rivalidade
b) Poder de Pressão dos Clientes/Poder de Pressão dos
Fornecedores/ Barreiras à Entrada de Novos Concorrentes /
Ameaça de Produtos Substitutos / Nível de Rivalidade
c) Poder de Pressão dos Clientes/Poder de Pressão dos
Fornecedores/ Barreiras à Entrada e Saída de Novos
Concorrentes / Ameaça de Produtos Substitutos / Nível de
Rivalidade
d) Poder de Pressão dos Clientes/Poder de Pressão dos
Stakeholders/ Barreiras à Entrada de Novos Concorrentes /
Ameaça de Produtos Substitutos / Nível de Competição
e) Poder de Pressão dos Stakeholders/Poder de Pressão dos
Fornecedores/ Barreiras à Entrada de Novos Concorrentes /
Ameaça de Produtos Substitutos / Nível de Competição
37. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As capacidades de adaptação de uma organização são exemplos das características organizacionais das estratégias competitivas propostas por Michael Porter.
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38. (CESPE/MMA/Analista/2011) A diferenciação de
produtos constitui uma barreira de entrada para novos
produtos no mercado.
39. (CESPE/MMA/Analista/2011) O poder de barganha
dos fornecedores é uma das cinco forças competitivas
descritas por Michael Porter.
40. (FCC/TST/Analista-Análise de Sistemas/2012) O
modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael
Porter em 1979 e tem por objetivo a análise da
competição entre empresas. O modelo considera cinco
fatores importantes, as chamadas forças competitivas,
que devem ser estudadas para o desenvolvimento de
uma estratégia empresarial eficiente. Segundo o modelo,
as forças competitivas que atuam sobre uma empresa
são: poder de barganha dos fornecedores, poder de
barganha dos clientes/consumidores, ameaça de novos
entrantes no mercado, ameaça de produtos e serviços
substitutos e
a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.
b) facilidade de criação de novos produtos e renovação da
gama atual.
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c) potencial de aquisição de produtos pelos
clientes/consumidores.
d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos
fornecedores.
e) manutenção do grau de satisfação dos
clientes/consumidores.
41. (FCC/BACEN/Analista-Administração/2006) Tratando-
se de estratégias competitivas, o modelo de Porter - as
cinco forças competitivas de Porter - apresenta uma
metodologia analítica para que se compreendam as
relações entre o empreendimento e a concorrência,
conforme representação abaixo.
Da síntese dos elementos dispostos acima, é pertinente afirmar
que
a) a ameaça de entrada de novos concorrentes em potenciais
coloca um limite nos preços e modula o investimento exigido
para deter novos entrantes.
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b) o poder do comprador não influencia os preços que as
empresas podem cobrar, da mesma forma que não influencia a
ameaça de substituição.
c) o poder dos compradores não influencia o custo e o
investimento, porque compradores poderosos não exigem
serviços dispendiosos.
d) o poder de negociação dos fornecedores não determina os
custos das matérias-primas e de outros insumos.
e) a intensidade da rivalidade não influencia os preços, assim
como os custos da concorrência
42. (FCC/BACEN/Analista-Administração/2006) Porter, no
delineamento do seu modelo de estratégia competitiva
genérica afirma que, embora uma empresa possa ter
inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação
com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de
vantagem competitiva que uma empresa pode possuir:
baixo custo e diferenciação. Esses dois tipos básicos de
vantagem competitiva, combinados com o escopo de
atividades, levam a três estratégias genéricas que são
liderança de custo,
a) enfoque e diversificação.
b) diferenciação e diversificação.
c) diferenciação e enfoque
d) diferenciação e desenvolvimento de mercado.
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e) enfoque e desenvolvimento de produto.
43. (FCC/TJ-AP/Analista – Administração/2009) Um fator
fundamental para garantir a vantagem competitiva de
empresas num ambiente globalizado é o
desenvolvimento de estratégias de
a) fidelização entre cliente e fornecedor.
b) concentração e verticalização da relação entre cliente e
fornecedor.
c) redução dos preços médios dos fornecedores.
d) democratização das relações entre cliente e fornecedor.
e) integração e parceria entre cliente e fornecedor.
44. (FCC/TST/ Analista Judiciário - Análise de
Sistemas/2012) Uma das estratégias que podem ser
utilizadas por uma empresa para que possa realizar
atividades de uma forma diferente de uma concorrente e
aumentar sua competitividade no mercado é estratégia
de nicho, que consiste em
a) trabalhar com parceiros de negócio em alianças, joint
ventures ou empresas virtuais
b) aumentar a fatia de mercado, adquirir mais clientes ou
vender mais produtos.
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c) selecionar um segmento de curto alcance e ser o melhor em
qualidade, velocidade ou custo nesse mercado.
d) introduzir novos produtos e serviços, adicionar novos
recursos aos produtos e serviços existentes ou desenvolver
novas maneiras de produzi-los.
e) produzir produtos e/ou serviços com o custo mais baixo na
indústria.
45. (FCC/BAHIAGÁS/Analista de Processos
Organizacionais - Administração/2010) O processo de
administração estratégica
a) implementa uma estratégia que os concorrentes não
conseguem copiar ou consideram custosa demais para imitar.
b) formula e implanta com sucesso uma estratégia de criação
de valor.
c) é o conjunto de compromissos, decisões e ações necessários
para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retorno
acima da média.
d) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir
bens e serviços com características aceitáveis pelos clientes ao
menor custo em comparação com o dos concorrentes.
e) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir
bens ou serviços (a um custo aceitável) que os clientes
percebem como diferentes, de maneira que sejam importantes
para eles.
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46. (CESGRANRIO/Chesf/Administrador/2012) Segundo
Michel Porter, podem-se identificar algumas estratégias
genéricas potencialmente bem sucedidas caso se queira
obter um desempenho melhor que os competidores na
indústria, como, por exemplo: Liderança em Custo,
Diferenciação e Enfoque.
Nesse sentido, sobre as estratégicas genéricas, constata-se que
a
a) posição de liderança em custo, para ser alcançada,
normalmente necessita de market share significativo, que traga
ganhos de escala, ou outras vantagens, entre as quais o acesso
privilegiado à matéria-prima.
b) característica única dos produtos ou serviços em uma
estratégia de diferenciação também permite a obtenção de
menores margens, aumentando a necessidade de adoção de
uma posição de baixo custo.
c) estratégia de diferenciação implica que a firma deve ignorar
custos para reforçar a sua posição competitva, já que a
liderança em custo não é uma ação do seu planejamento.
d) estratégia de liderança em custo e a estratégia de enfoque
têm como meta atingir seus objetivos em toda a indústria; por
outro lado, a estratégia de diferenciação é construída visando a
atender um alvo em particular.
e) diferenciação dificulta a obtenção de vantagens competitivas,
porque cria lealdade do consumidor à marca, o que resulta em
maior sensibilidade ao preço.
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47. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador/2010) Um
fabricante de óleos lubrificantes atua em um grande
mercado e se esforça para reduzir os custos de produção
e de distribuição dos seus produtos. Assim, consegue
oferecer sua linha de óleos com preços mais baixos que
os concorrentes. De acordo com a proposta de
estratégias genéricas de Porter, a estratégia desse
fabricante é classificada como
a) liderança total em custos.
b) diferenciação.
c) foco.
d) desinvestimento.
e) diversificação.
48. (CESGRANRIO/ELETROBRAS/Analista de Sistemas
Junior – Processamento de Dados/2010) O modelo das
cinco forças de Michael Porter é uma ferramenta
bastante utilizada para análise da indústria de uma
organização. As cinco forças de Porter são:
a) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação
de compradores, Penetração de mercado dos concorrentes,
Ameaça de substitutos e Rivalidade de concorrentes.
b) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação
de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaça de
substitutos e Rivalidade de concorrentes.
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c) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação
de compradores, Penetração de mercado dos concorrentes,
Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
d) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de
fornecedores, Poder de negociação de compradores, Ameaça de
substitutos e Rivalidade de concorrentes.
e) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de
fornecedores, Poder de negociação de compradores, Cultura de
uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
49. (CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2009) A análise
estrutural é caracterizada, segundo Michael Porter, por
forças competitivas que definem o potencial de
rentabilidade do setor industrial. Com base no modelo de
Cinco Forças de Porter, especificamente no que se refere
às barreiras de entrada e de saída, analise os cenários
representados na figura e as afirmações a seguir.
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PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise
das indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus,
2005. p. 23. (Adaptado)
I - O Cenário C1 tem boa rentabilidade e risco elevado.
II - O Cenário C2 tem baixa rentabilidade e risco elevado.
III - O Cenário C3 tem boa rentabilidade e baixo risco.
IV - O Cenário C4 tem baixa rentabilidade e baixo risco.
São corretas APENAS as afirmativas
a) I e II.
b) II e III.
c) II e IV.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.
50. (CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2008) As forças
competitivas em uma indústria, segundo o modelo
proposto por Michael Porter, são função de:
I - pressões competitivas entre firmas rivais, que por sua vez
resultam da disputa por uma melhor posição no mercado e das
manobras para obter vantagem competitiva;
II - disponibilidade de produtos substitutos que têm custos
competitivos e/ou ameaça de entrada de novos participantes no
mercado;
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III - capacidade de fornecedores e compradores exercerem
poder de barganha.
Está(ão) correto(s) o(s) item(ns)
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
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QUESTÕES SOBRE BALANCED SCORECARD
51. (ESAF/STN/AFC/2008) Sobre o uso do Balanced
Scorecard, como ferramenta gerencial no âmbito de
organizações públicas e instituições sem fins lucrativos,
é incorreto afirmar:
a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de
organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, deve
ser medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas
organizações atendem às necessidades de seus participantes e
clientes. O papel desempenhado pelas considerações
financeiras será favorecedor ou inibidor, mas, raramente, será
o objetivo básico.
b) o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e
instituições sem fins lucrativos é inadequado, uma vez que
toda sua estrutura é montada a partir dos objetivos
financeiros, o que não reflete o contexto no qual essas
organizações se inserem.
c) no caso de organizações públicas e instituições sem fins
lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard
passa a ser tratada como uma limitação e não como um
objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva
financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos
e sua compatibilidade com orçamentos prévios.
d) no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins
lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco,
motivação e responsabilidade, oferecendo a base lógica para a
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existência de tais organizações (que é servir clientes e partes
interessadas, além de manter os gastos dentro de limites
orçamentários), e comunicando externa e internamente os
resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas
realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos.
e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas
e instituições sem fins lucrativos, o simples fato de tais
organizações operarem com gastos abaixo dos valores orçados
não implica em eficácia e nem satisfação às necessidades dos
clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos,
devem ser criados indicadores capazes de analisar o nível e a
qualidade dos serviços prestados.
52. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) BSC (balanced
scorecard) é uma ferramenta de apoio ao planejamento
operacional, visto que seus fundamentos são balizados
em um sistema de indicadores.
53. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é uma ferramenta que
traduz a missão e a estratégia das organizações em um
conjunto abrangente de medidas de desempenho que
serve de base para um sistema de medição e gestão
estratégica.
54. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é similar a todos os
outros modelos de gestão, diferenciando-se apenas
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quanto à quantidade de indicadores utilizados no nível
operacional.
55. (CESPE/TCU/ACE/2008) A característica que
singulariza o BSC é a ênfase nos indicadores financeiros,
que propiciarão o controle da organização em todos os
níveis.
56. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) O gestor que utiliza o BSC (balance
scorecard) como ferramenta de gestão estratégica
privilegia o acompanhamento de aspectos contábeis e
financeiros da organização.
57. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) O quadro de bordo organizacional utilizado
no BSC contempla os indicadores vitais capazes de
sinalizar com segurança os resultados da organização.
58. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)
Segundo Robert Kaplan e David Norton, na década de 80,
menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia
foram implementadas com êxito por empresas nos
Estados Unidos da América, e uma das causas para isso,
segundo eles, foi a precariedade dos sistemas de
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mensuração das estratégias. Assinale a opção correta
sobre sistemas de medição do desempenho.
A) No contexto do balanced scorecard, um sistema de medição
de desempenho monitora um conjunto de hipóteses sobre
relações de causa e efeito, traduzidas em indicadores, que
são testadas ao longo do processo de apuração e avaliação
dos resultados.
B) Os sistemas de gestão de indicadores contribuem para a
eficiência dos processos internos, porém mascaram
problemas de alocação de recursos na organização.
C) Os sistemas de medição do desempenho são incapazes de
atender a demanda por dados objetivos dos altos
executivos.
D) Os mapas de estratégia e os balanced scorecards contribuem
para a mensuração dos ativos tangíveis de uma organização
mas são deficientes na mensuração dos ativos intangíveis.
E) O sistema de medição do desempenho do balanced scorecard
é alimentado por outros bancos de dados da organização e
produz relatórios extensos sobre os indicadores operacionais
dessa organização.
59. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)
Considerando que o BSC (balanced scorecard)
proporciona às organizações o alinhamento e a
focalização de suas equipes executivas, unidades de
negócio, recursos humanos, tecnologia da informação e
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recursos financeiros em relação à estratégia da
organização, assinale a opção correta.
a) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas
para a medição e a gestão estratégica do desempenho da
organização, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos
processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do
fornecedor e perspectiva de aprendizagem e crescimento.
b) Em organizações descentralizadas ou dispersas
geograficamente, a utilização do BSC restringe-se a
contextos específicos, uma vez que, se ele foi empregado
indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia.
c) As organizações, por meio do BSC, concentram seus
processos gerenciais em torno da estratégia e maximizam
sua capacidade de implementação.
d) No processo de comunicação da estratégia organizacional, o
BSC é pouco eficiente.
e) De acordo com a perspectiva dos processos de negócios
internos, a organização deve estabelecer prioridades para o
desenvolvimento de um clima propício à mudança, à
inovação e ao crescimento organizacional.
60. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) No
planejamento estratégico, com utilização do balanced
scorecard, a perspectiva que retrata os ativos intangíveis
como fonte de criação de valor sustentável é a
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A) interna.
B) dos empregados.
C) financeira.
D) do cliente.
E) de aprendizado e crescimento.
61. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) De
acordo com Kaplan e Norton, durante o processo de
planejamento estratégico, deve-se trabalhar o mapa
estratégico, que
a) representa as relações de causa e efeito entre os
componentes da estratégia de uma empresa.
b) representa a missão, ou seja, a razão de ser da empresa.
c) representa os valores, ou seja, princípios que pautam a
atuação da empresa.
d) representa o negócio, ou seja, o ramo de atuação da
empresa.
e) representa a visão de futuro, ou seja, os limites que os
principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar
dentro de um determinado período de tempo.
62. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é organizado em torno
de quatro perspectivas distintas — financeira; dos
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clientes; dos processos internos; do aprendizado e
crescimento —, que são padronizadas, o que permite a
mesma utilização em qualquer organização.
63. (CESPE/TCU/ACE/2008) Segundo a metodologia do
BSC, os participantes da organização devem acompanhar
e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, para que
haja sucesso na implementação do plano.
64. (CESPE/TCU/ACE/2008) Uma organização que vise
implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os
indicadores relevantes.
65. (CESPE/TCU/ACE/2008) No que tange ao foco nos
recursos humanos, a adoção do BSC possibilita a
utilização da remuneração variável.
66. (CESPE/TCU/ACE/2008) Um mapa estratégico deve
contemplar os objetivos estratégicos, que poderão estar
desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos.
67. (CESPE/TCU/ACE/2008) A cadeia de causa e efeito
deve permear todas as perspectivas de um BSC,
garantindo encadeamento entre os objetivos das
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perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e
efeito assumidas na formulação das estratégias.
68. (CESPE/TCU/ACE/2008) De acordo com a metodologia
do BSC, são os temas estratégicos que refletem os únicos
grandes e importantes focos de atenção dos gerentes
para implementação da estratégia da organização. Os
temas estratégicos refletem os grandes e importantes
focos de atenção dos gerentes para implementação da
estratégia da organização, porém não são os únicos
importantes.
69. (CESPE/TCU/ACE/2008) Pode-se dar como exemplos
de temas estratégicos para uma organização pública: na
perspectiva de processos internos, a excelência
operacional; na perspectiva do aprendizado e
crescimento, a capacitação dos funcionários e o clima
organizacional para a ação.
70. (CESPE/TRE-ES/Técnico/2011) O uso de ferramentas
como o Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo
de gestão estratégica, dado o nível de atuação desse
modelo.
71. (CESPE/ANTAQ/Analista-Informática/2009) O BSC é
composto de um sistema de medição de desempenho que
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contempla os indicadores financeiros como elementos
suficientes para a gestão estratégica de uma
organização.
72. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC é voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balanço, fluxo de caixa, índices etc.
73. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC cria um
contexto para que as decisões estejam relacionadas com
a estratégia e a visão organizacional.
74. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC busca
estratégias e ações equilibradas em todas as áreas cujos
efeitos afetem o negócio da organização como um todo.
75. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2009) Em
um mapa estratégico do balance scorecard, a
a) perspectiva financeira descreve os resultados intangíveis da
estratégia, uma vez que se espera sua concretização no longo
prazo.
b) perspectiva do cliente estabelece a proposição de valor para
os clientes-alvo que, por sua vez, define o contexto para a
criação de valor a partir dos ativos intangíveis.
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c) essência da execução da estratégia é representada pela
perspectiva dos clientes internos e a organização deve buscar o
alinhamento consistente das ações e habilidades que agregam
valor.
d) identificação de todos os processos que exercem algum
impacto sobre a estratégia e que agregam algum valor para a
organização ocorre na perspectiva dos processos internos.
e) perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos
tangíveis essenciais para a estratégia e estão relacionados aos
cargos, sistemas e clima organizacional necessários para
suportar os processos internos que criam valor.
76. (FCC/TJ-PE/Analista Judiciário - Análise de
Sistemas/2012) Um significado do Balanced Scorecard
(BSC), de forma objetiva para os colaboradores de uma
organização, é
a) um sistema de controle gerencial.
b) um conjunto de indicadores financeiros.
c) um sistema que traduz a estratégia em objetivos, medidas,
metas e iniciativas.
d) um painel de informações gerenciais.
e) uma lista de indicadores-chave de performance.
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77. (FCC/TJ-PE/Analista Judiciário - Análise de Sistemas/
2012) A estratégia da empresa é refletida em quatro
diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. NÃO se
trata de uma perspectiva do BSC:
a) Financeira.
b) Cliente.
c) Colaboradores.
d) Processos internos.
e) Aprendizagem e renovação.
78. (FCC/TJ-PE/Analista Judiciário - Análise de Sistemas/
2012) As ferramentas para traduzir as declarações
estratégicas genéricas em hipóteses, objetivos,
indicadores e metas específicas são fornecidas pelo
Balanced Scorecard (BSC) que, nessa perspectiva
conceitual,
a) narra a história da estratégia.
b) cria a consciência estratégica nos colaboradores.
c) explica o destino estratégico da organização.
d) estimula o diálogo na organização.
e) coloca a visão em movimento.
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79. (FCC/TRE-PE/Analista Judiciário - Área
Administrativa/2011) A empresa Directa utiliza o BSC -
Balanced Scorecard como pedra angular de suas ações
estratégicas. Diante da missão e visão definidas no Mapa
Estratégico, a gestão da competência de seus
colaboradores, com o desenvolvimento de
conhecimentos, habilidades e atitudes, é um dos
objetivos estratégicos alinhados com a perspectiva
a) dos processos externos.
b) financeira.
c) do cliente.
d) dos processos internos.
e) de aprendizado e crescimento.
80. (FCC/TRE-RS/Técnico Judiciário - Programação de
Sistemas/2010) O Balanced Scorecard, segundo o
modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estratégia
em objetivos e medidas, organizados nas seguintes
perspectivas:
a) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento,
dos fornecedores.
b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da
concorrência.
c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos
concorrentes entrantes potenciais.
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d) financeira, do cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento.
e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e
dos processos internos.
81. (FCC/AL-SP/ Agente Técnico Legislativo Especializado
- Gestão de Projetos/2010) Empresas inovadoras
utilizam o Balanced Scorecard como
a) um sistema de indicadores do próprio desempenho
financeiro.
b) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou
processos com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes
do setor.
c) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico
situacional.
d) um método de implementação de estratégia de redução dos
níveis hierárquicos.
e) a estrutura organizacional básica dos seus processos
gerenciais.
82. (FCC/TRE-RS/Analista Judiciário - Área
Judiciária/2010) O BSC - Balanced Scorecard
I. esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a
médio e longo prazos.
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II. utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas
de curto prazo e orçamentos anuais.
III. em seu processo de construção, esclarece os objetivos
estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos
que determinam os objetivos estratégicos.
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os
executivos identifiquem os processos internos críticos nos quais
a empresa deve alcançar a excelência.
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos
identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a
unidade de negócios competirá e suas medidas de
desempenho.
É correto o que consta SOMENTE em
a) III, IV e V.
b) I, II e III.
c) II e IV.
d) I e III.
e) II, IV e V.
83. (FCC/SEFAZ-SP/Agente Fiscal de Rendas/2009) Com
relação ao método do Balanced Scorecard, considere:
I. Foi desenvolvido a partir da constatação de que os métodos
tradicionais de acompanhamento do desempenho das
organizações não eram suficientes para atender ao grau de
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complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial
contemporâneo.
II. Os vetores considerados na avaliação de desempenho do
Balanced Scorecard são o financeiro, os clientes, os processos
internos e o aprendizado e crescimento.
III. Inicia-se com a definição da visão e da missão atribuídas à
organização, analisando, prioritariamente, os ambientes
externo e interno, é seguida pela formulação de metas, depois,
pelos objetivos e as estratégias e, finalmente, pela
implementação.
IV. Os níveis a partir dos quais se estrutura um Balanced
Scorecard são o explicativo, o normativo, o estratégico e o
tático-operacional.
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliação e
performance empresarial, porém, a aplicação em empresas
proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de
gestão estratégica.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e V.
b) I, II, III e IV.
c) I, III e V.
d) II e III.
e) II e IV.
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Questões sobre mecanismos de rede
84. (CEPERJ/SEPLAG-RJ/Analista Executivo – Perfil
I/2012) Considerando-se a construção do Estado-rede, a
afirmação que se refere ao princípio da Coordenação é:
A) Define a legitimidade do processo. Sem ela não se assegura
a legitimidade do Estado nem uma descentralização ef caz.
B) Revê a situação do funcionalismo, contratando
profissionais,principalmente administradores.
C) Estabelece mecanismos de controle para evitar a corrupção.
A transparência deve ocorrer no controle externo do Estado,
apoiado na sociedade.
D) O Estado precisa adaptar-se às constantes mudanças no
mundo. Também deve ser negociador, em vez de decretador.
E) É imprescindível para a flexibilidade e para a
descentralização. Deve estender-se além dos limites políticos
nacionais e interagir com as administrações locais, regionais,
nacionais e supranacionais.
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Questões sobre administração por objetivos
85. (CEPERJ/SEPLAG-RJ/Analista Executivo – Perfil
I/2012) Um dos componentes da fi losofi a de Alfred
Sloan (General Motors, 1920) era a defi nição de
objetivos e a cobrança de resultados pela matriz da
empresa, fi cando as divisões responsáveis pela
operacionalização e execução dos detalhes. Essa prática
foi elaborada por Peter Drucker (1995), que acrescentou
outros componentes e a chamou de Administração por
Objetivos - APO. No final dos anos de 1990, quando os
métodos de estratégias substituíram os hierárquicos, a
essência da APO tornou-se redundante. No entanto, em
qualquer sistema de administração, os três princípios da
APO continuam válidos. Estes princípios são:
A) realidade, totalidade e sistemas
B) objetivos específicos, prazo e feedback
C) tecnologia, ambientes e processos
D) autoridade, unidade e recompensa
E) análise dos ambientes, objetivos e escala
Comentário:
Os elementos essenciais para a melhoria do desempenho com base
na APO são os objetivos específicos, o estabelecimento de prazos e a
disponibilidade de feedback!
GABARITO: B
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9. Gabarito.
1-C 11-E 21-C 31-D 41-A 51-B 61-A 71-E 81-E
2-E 12-E 22-E 32-C 42-C 52-E 62-E 72-E 82-A
3-E 13-E 23-E 33-E 43-E 53-C 63-C 73-C 83-A
4-E 14-C 24-E 34-C 44-C 54-E 64-E 74-C 84-E
5-A 15-E 25-C 35-D 45-C 55-E 65-C 75-B 85-B
6-A 16-C 26-E 36-B 46-A 56-E 66-C 76-C
7-E 17-C 27-C 37-E 47-D 57-C 67-C 77-C
8-E 18-C 28-C 38-C 48-D 58-A 68-E 78-E
9-E 19-C 29-A 39-C 49-B 59-C 69-C 79-E
10-E 20-C 30-A 40-A 50-E 60-E 60-E 80-D
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10. Bibliografia Principal
• BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva: conceitos e casos. 3ª Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
• CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública.Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
• CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
• CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
• IGARASHI. Deisy C. C. IGARASHI, Wagner. GASPARETTO, Valdirene. MARTINS, Kátia R. G. Mapa Estratégico e Painel de Desempenho: um estudo numa empresa da grande Florianópolis. Gestão & Regionalidade - V. 23, N. 67, Mai.-Ago. 2007.
• MATIAS-PEREIRA. José. Curso de Gestão Estratégica na Administração Pública. São Paulo: Atlas, 2012.
• KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. 10ª Edição.São Paulo: Prentice Hall, 2000.
• KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12a Edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
• MATIAS-PEREIRA. José. Curso de Gestão Estratégica na Administração Pública. São Paulo: Atlas, 2012.
• OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 30 ed. São Paulo: Atlas, 2012.
• PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
• PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 37ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.
• TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 3ª Ed. São Paulo: Atlas, 2010.
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