Administrao EstratgicaMrcia Valria Paixo
2013Curitiba-PR
e-Tec Brasil 2 Administrao Estratgica
Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal do Paran
INSTITUTO FEDERAL DO PARAN EDUCAO A DISTNCIAEste Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paran para a rede e-Tec Brasil.
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil
Ministrio da Educao
Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica
Prof. Irineu Mario ColomboReitor
Prof. Joelson JukChefe de Gabinete
Prof. Ezequiel WestphalPr-Reitoria de Ensino PROENS
Gilmar Jos Ferreira dos SantosPr-Reitoria de Administrao PROAD
Prof. Silvestre LabiakPr-Reitoria de Extenso, Pesquisa e Inovao PROEPI
Neide AlvesPr-Reitoria de Gesto de Pessoas e Assuntos Estudantis PROGEPE
Bruno Pereira FaracoPr-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional PROPLAN
Prof. Marcelo Camilo PedraDiretor Geral do Cmpus EaD
Prof. Clio Alves Tibes Jr.Diretor de Ensino, Pesquisa e Extenso DEPE/EaD Coordenador Geral da Rede e-Tec Brasil IFPR
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Prof. Patrcia de Souza MachadoCoordenadora de Ensino Mdio e Tcnico do Cmpus EaD
Prof. Roberto Jos Medeiros JuniorCoordenador do Curso
Prof. Marcia Valria PaixoVice-coordenadora do Curso
Cassiano Luiz Gonzaga da SilvaAssistncia Pedaggica
Prof. Ester dos Santos Oliveira Coordenadora de Design Instrucional
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Eduardo Artigas AntoniacomiVanessa Trevisan MarconDiagramadores
Vanessa dos Santos StanqueviskiRevisora
e-Tec/MECProjeto Grfico
e-Tec Brasil
Apresentao e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo Rede e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional de ensino, que por sua vez constitui uma das aes do Pronatec - Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e Emprego. O Pronatec, institudo pela Lei n 12.513/2011, tem como objetivo principal expandir, interiorizar e democratizar a oferta de cursos de Educao Profissional e Tecnolgica (EPT) para a populao brasileira propiciando caminho de o acesso mais rpido ao emprego.
neste mbito que as aes da Rede e-Tec Brasil promovem a parceria entre a Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC) e as instncias promotoras de ensino tcnico como os Institutos Federais, as Secretarias de Educao dos Estados, as Universidades, as Escolas e Colgios Tecnolgicos e o Sistema S.
A Educao a Distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou economicamente, dos grandes centros.
A Rede e-Tec Brasil leva diversos cursos tcnicos a todas as regies do pas, incentivando os estudantes a concluir o Ensino Mdio e realizar uma formao e atualizao contnuas. Os cursos so ofertados pelas instituies de educao profissional e o atendimento ao estudante realizado tanto nas sedes das instituies quanto em suas unidades remotas, os polos.
Os parceiros da Rede e-Tec Brasil acreditam em uma educao profissional qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar, esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
Ministrio da Educao
Novembro de 2011
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Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de
linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa
realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.
e-Tec Brasil
e-Tec Brasil
Sumrio
Palavra da professora-autora 9
Aula 1 Estratgia 111.1 Conceito de estratgia 11
Aula 2 Planejamento estratgico 15
Aula 3 Misso, viso e valores 213.1 Misso 21
3.2 Viso 22
3.3 Valores organizacionais 23
Aula 4 Objetivos e metas 274.1 Objetivos 27
4.2 Metas 29
Aula 5 Anlise ambiental e postura estratgica 335.1 Anlise ambiental 33
Aula 6 Ferramentas de anlise 416.1 Ciclo de vida da organizao 41
6.2 Matriz produto-mercado (ANSOFF) 43
6.3 Anlise do portflio de produtos 44
Aula 7 Estratgia de negcios 477.1 Estratgias genricas de Porter 48
Aula 8 Estratgias funcionais 538.1 Planejamento Ttico 54
8.2 Planejamento Operacional 55
8.2.1 5W2H 56
Aula 9 Efetividade da estratgia 59
Aula 10 Liderana e pessoas 65
Aula 11 Monitoramento e controle 7111.1 Ciclo PDCA 71
11.2 Indicadores 72
Aula 12 Empresas como sistemas 7912.1 Sistemas abertos 79
Aula 13 Inovao 8313.1 Inovar como estratgia 83
Aula 14 Parcerias 8714.1 Tipos de parcerias 89
Aula 15 Aprendizagem 9315.1 Aprendizagem organizacional 94
15.2 Conhecimento 95
Aula 16 Mudana 9916.1 Resistncia s mudanas 99
Aula 17 Cadeia de valor 10517.1 Cadeia de valor de Porter 105
17.2 Fatores Crticos de Sucesso - FCS 107
Aula 18 Processo de deciso 11118.1 O processo decisrio 111
18.2 Tipos de deciso do administrador 113
Aula 19 Estratgia no varejo 11719.1 Estratgia e o varejo de produtos e servios 117
19.2 Varejo 118
19.3 O planejamento estratgico no varejo 122
Aula 20 Estratgia empreendedora 127
Referncias 135
Atividades autoinstrutivas 141
Currculo da professora-autora 157
e-Tec Brasil
e-Tec Brasil9
Palavra da professora-autora
O pensamento estratgico empresarial na atualidade tem em seu cerne
a inovao, o conhecimento, a aprendizagem individual e organizacional
como fatores essenciais estratgia competitiva. Como um gestor estratgi-
co, voc dever gerir recursos - financeiros, humanos, tecnolgicos e prin-
cipalmente informao, de forma a acompanhar as mudanas do mercado,
identificar tendncias e criar diferenciais para sua empresa a fim de mant-la
competitiva.
Pensar estrategicamente ter a capacidade de criar um caminho uma
estratgia que o leve a se antecipar s necessidades do cliente. ter a
capacidade de monitorar continuamente o ambiente externo, olhar para
o futuro, identificar demandas, ter um modelo de gesto que trabalhe com
equipes, que desenvolva a aprendizagem, promova a melhoria dos proces-
sos, e gere resultados positivos para a organizao.
E o planejamento estratgico a ferramenta que vai auxili-lo a formular
estratgias que vo orient-lo no caminho para o alcance de seus objetivos
e metas.
Esse livro pretende ser um instrumento para que voc construa esse caminho
e assegure um maior desempenho e competitividade para seus negcios.
Professora Mrcia Valria Paixo
e-Tec Brasil11
Aula 1 Estratgia
Nesta aula vamos compreender o conceito de estratgia e como
esse conceito contribui para a atual administrao.
1.1 Conceito de estratgiaA organizao dos elementos, recursos e foras
disponveis para atingir determinado objetivo
estratgia. Originalmente usada na rea militar, passou a ser muito utilizada na rea dos negcios.
Originria do grego strategos a palavra estra-tgia significa a arte do general, pois h mais
de 2000 anos, na Grcia, os strategos eram os generais dos exrcitos e o objetivo da estratgia
era a vitria.
A estratgia o meio (ou conjunto dos meios)
para alcanar um fim (objetivo), que a vitria
sobre o oponente.
Observe o quadro abaixo:
Strats/stratia Exrcito acampado
Stratia Expedio/campanha
Strategeo Liderar como um general
Strategs Comandante de exrcito
Strategia Qualidade e habilidades do general
Fonte: Serra, Torres e Torres, 2002.
Esses conceitos foram introduzidos na administrao de empresas a fim de
auxiliar as organizaes a competirem nos mercados. Desde a sua origem na
Revoluo Industrial, as organizaes passaram por evolues por conta do
progresso das tecnologias o que aumentou a concorrncia e a necessidade
de as empresas buscarem diferenciais para sobreviver.
Figura 1.1: Generais gregosFonte: http://www.ancient-battles.com/
Isso porque, durante a revoluo industrial que teve incio na Inglaterra, em
meados do sculo XVIII, o mundo do trabalho passou da manufatura inds-tria mecnica o que multiplicou o rendimento do trabalho e aumentou a pro-
duo global, aumentando o nmero de empresas concorrendo no mercado.
Assim na dcada de 50, no ps-segunda guerra mundial, comeam a se
intensificar os estudos que vo dar origem Escola da Estratgia. Era uma
poca de forte crescimento econmico, de aumento da Concorrncia, da
Globalizao e do nmero de consumidores, principalmente pelo fenmeno
dos baby-boomers.
Esses fenmenos acabaram por pressionar a indstria para avanos tecnol-
gicos que trouxessem reduo dos preos e aumento da qualidade. O cres-
cimento dos mercados tambm faz com que as empresas passassem a po-
pularizar os produtos e buscar formas de aumentar o desejo pelo consumo.
Os estudos sobre a estratgia tinham como objetivo fazer com que as orga-
nizaes melhorassem seu desempenho por meio de vantagens competiti-
vas sobre seus concorrentes.
Muitos dos conceitos de estratgia empresarial foram construdos sobre os
pensamentos de Sun Tzu (544 496 a.c.), um general chins e terico da
estratgia militar, que escreveu um tratado denominado A Arte da Guerra.
Para Sun Tzu a estratgia pressupe que o exrcito deve conhecer seu opo-
nente, os seus pontos fortes e fracos e as principais ameaas a serem en-
frentadas. E a formulao de uma estratgia deve respeitar quatro princpios
fundamentais:
Princpio da escolha do local de batalha: seleo dos mercados onde a empresa vai competir;
Princpio da concentrao das foras: organizao dos recursos da em-presa. Princpio do ataque: implementao das aes competitivas da
empresa;
Princpio das foras diretas e indiretas: gesto das contingncias.
Desde ento, esses estudos vm acompanhado as mudanas dos ambientes
empresarias e criando novos mtodos de trabalho, de gesto, de incorpo-
Baby-Boomer, no portugus exploso de bebs, so as crianas nascidas durante a
exploso populacional ocorrida entre 1946 e 1964.
Artesanato, manufatura e maquinofatura
Artesanato: o produtor possua os meios de produo: em casa,
com ferramentas e matria-prima, o arteso realizava todas
as etapas da produo.
Manufatura: com a ampliao do consumo, o arteso
aumentou a produo e o comerciante passou a dedicar-
se produo industrial. O manufatureiro entregava ao
arteso a matria-prima, por exemplo, o algodo. E o arteso
produzia, por exemplo, um tapete. Com o tempo, surgiram as fbricas. Os artesos, ento,
foram para as fbricas e passaram a receber salrios.
Maquinofatura: trabalhadores passaram a utilizar mquinas e estavam submetidos gerncia
do empresrio.
Fonte: (Coggiola, 2010)
Administrao Estratgicae-Tec Brasil 12
rao das inovaes tecnolgicas a fim de auxiliar os gestores a tomarem
deciso, determinar os objetivos e metas e formular planos para o alcance
dos objetivos da empresa.
Figura 1.2: Caminho estratgicoFonte: Elaborado pelo autor
SITUAO ATUALSITUAO DESEJADA
Assim, podemos dizer que a estratgia o caminho, ou caminhos, que a
organizao segue para assegurar seu desempenho e sua sobrevivncia.
Com a necessidade de pensar estrategicamente, os estudos evoluem para o
nascimento do processo de planejamento estratgico.
ResumoVimos nesta aula como a estratgia auxiliou as empresas a repensarem seu
modo de atuar frente s mudanas no ambiente de competio e o surgi-
mento do planejamento estratgico.
Atividades de aprendizagem Pesquise sobre os significados de estratgia na antiguidade e faa uma
relao com as empresas na atualidade.
e-Tec BrasilAula 1 Estratgia 13
e-Tec Brasil15
Aula 2 Planejamento estratgico
Nesta aula, conheceremos o Planejamento estratgico e sua im-
portncia enquanto um processo de elaborao da estratgia
que definir a relao entre a empresa e ambiente.
O Planejamento estratgico definido como um curso de aes com que
visa garantir que a organizao alcance seus objetivos, ou seja, a capacida-
de da empresa em projetar e selecionar estratgias para que possa alcanar
seus objetivos e a escolha de como evoluir de uma situao presente para
uma situao desejada no futuro.
Acontece que isso no to simples. Como vimos na primeira aula as em-
presas operam em um mercado de intensa competio, de muitas incertezas
e constantes mudanas.
Figura 2.1: Gesto estratgicaFonte: Elaborado pelo autor
ACIRRAMENTO DA COMPETIO
NOVAS ASPIRAES INDIVIDUAIS
ESCASSEZ DE RECURSOS
PLURALIDADE DE CONSUMIDORES
GLOBALIDADE
INCERTEZA
Desta maneira o planejamento estratgico uma ferramenta que vai auxiliar
as organizaes a buscarem informaes que serviro de base para o pro-
cesso de tomada de deciso de forma a antecipar-se s mudanas no mer-
cado de atuao. Lembra-se do que Sun Tzu falava sobre estratgia? Pois ,
planejar conhecer o territrio onde vamos competir a fim de escolher as
melhores armas para lutar.
Segundo Albrecht (1994) planejar pro-
jetar um conjunto de aes para atingir
um resultado claramente definido, com
a certeza da situao em que as aes
acontecero.
O administrador que no planejar, vai acabar se concentrando excessiva-
mente nas tarefas operacionais e, como dizemos, ficar o tempo todo apa-
gando incndios. E o pior: por estar apenas executando, no consegue
enxergar as causas dos incndios.
Figura 2.2: o gestor como um bombeiroFonte: www.galeria.colorir.com
Matos e Chiavenato (1999, p.30) apresentam as cinco principais caractersti-
cas de um planejamento estratgico:
1. est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mu-tvel;
2. orientado para o futuro, longo prazo;
3. envolve organizao como um todo, sistmico;
4. deve ser uma construo consensual, tendo a aceitao de todos os fun-cionrios envolvidos;
5. uma forma de aprendizagem a partir do momento em que a empresa passa a aprender a adaptar-se ao seu ambiente competitivo e mutvel.
A figura 2.3 a seguir, mostra como se d o processo do planejamento es-tratgico:
Administrao Estratgicae-Tec Brasil 16
Figura 2.3: O processo do planejamento estratgicoFonte: Chiavenato e Sapiro (2010)
Declarao da Viso e da Misso do negcio
Anlise do am-biente Externo
(Oportunidades e Ameaas)
Formulao de Estratgia
Anlise do ambiente Interno
(Foras e Fraquezas)
Formulao de Metas e Objetivos
Implementao
Feedback e Controle
O planejamento estratgico de uma empresa deve, em primeiro lugar, estar
orientado pela estratgia coorporativa, que traduzida pela misso e viso.
Depois, outras etapas so elaboradas:
Declarao da Misso, Viso e valores ou polticas;
Anlise do ambiente interno: Pontos Fortes e Pontos Fracos da organiza-o e do Ambiente externo: Ameaas e Oportunidades;
Formulao de Objetivos e Metas;
Definio das Estratgias;
Implementao do Plano Estratgico;
Controle e feedback.
Essas etapas visam responder a questes fundamentais: o que fazer? - por-qu de fazer? como fazer? quando fazer? onde chegar?
Veja a definio de estratgia de Mintzberg e Quinn (2001, p. 20), para o PE:
e-Tec BrasilAula 2 Planejamento estratgico 17
o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e se-
quncia de aes de uma organizao em um todo coerente. Uma
estratgia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de
uma organizao para uma postura singular e vivel, com base em
suas competncias internas e relativas, mudanas no ambiente
antecipadas e providncias contingentes realizadas por oponentes
inteligentes.
Nessa definio possvel identificar todas as fases de um planejamento
estratgico e, independente do tamanho de sua empresa, micro, pequena,
mdia ou grande, a adoo desse processo vai auxili-la para uma contnua
atualizao do negcio para a sua permanncia e destaque em seu ramo de
atividade. um plano, pois o desenho de um mapa, um projeto com aes
ou medidas a serem tomadas.
um todo coerente, pois vai orientar todos na empresa, estratgico, ttico
e operacional, para os mesmos objetivos. Vai ordenar e alocar os recursos
necessrios humanos, tecnolgicos, financeiros - para que misso, viso e
objetivos sejam alcanados.
Ao mapear suas necessidades, o gestor vai identificar que competncias in-
ternas conhecimentos so necessrias para que a estratgia possa ser
colocada em ao.
E ainda com a ateno voltada s mudanas que possam estar ocorrendo
no ambiente, o gestor poder acompanhar as contingncias incertezas e
eventuais aes que possam ser realizadas por oponentes - concorrentes
- que tambm esto atentos aos ambientes. Planejar encontrar uma vantagem competitiva sobre os concorrentes.
Figura 2.4: DiferencialFonte: tipratica.wordpress.com
Administrao Estratgicae-Tec Brasil 18
ResumoNessa aula aprendemos o que Planejamento Estratgico e suas etapas.
Aprendemos, tambm, as perguntas fundamentais a serem respondidas
para que o planejamento estratgico seja eficiente, so elas: O que fazer o porqu de fazer como fazer quando fazer onde quero chegar.
Atividades de aprendizagem Leia a frase a seguir do filsofo romano Sneca No h vento favorvel
para aquele que no sabe aonde vai. Fazendo uma analogia com as nossas empresas, como podemos interpretar essa frase?
e-Tec BrasilAula 2 Planejamento estratgico 19
e-Tec Brasil21
Aula 3 Misso, viso e valores
Nesta aula vamos apresentar os primeiros componentes do pro-
cesso de administrao estratgica: misso e viso e polticas
empresariais e, ao final dela, voc dever ser capaz de compre-
ender como se estabelecem e qual a sua importncia no plano
estratgico.
3.1 MissoVamos iniciar essa aula com a leitura da misso da Petrobrs:
Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e am-
biental, nas atividades da indstria de leo, gs e energia, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s
necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento
do Brasil e dos pases onde atua.
Ao olharmos a frase acima, podemos perceber que a misso da Petrobrs
est resumindo sua razo de ser. Isso nos leva ao seu objetivo que o de
contar para o mercado o motivo pelo qual existe. Ela declarada, comu-
nicada a clientes, funcionrios, fornecedores, comunidade e sociedade em
geral. Por esse motivo, ela deve conter informaes como produto ou servio
ofertado, pensamento no cliente, valores, entre outros.
Veja a misso da Fiat:
Desenvolver, produzir e comercializar carros e servios que as pessoas
prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criao
de valor e a sustentabilidade do negcio.
A misso deve levar toda a empresa para a ao. Essa ao conduz busca
ao alcance dos objetivos estratgicos comuns que s sero atingidos quando
todos na organizao sentirem-se estimulados e comprometidos com essa
misso. Ela deve ser constantemente revista e deve ser clara de maneira que
todos os envolvidos a entendam.
3.2 VisoA viso deve mostrar aonde a empresa quer chegar em determinado perodo
de tempo que meios sero necessrios para alcance esse objetivo. A viso
estabelecida como fonte estimuladora de todos os envolvidos e afim de
acompanhar a evoluo durante o tempo; como um mapa do caminho
que deve ser seguido para que a empresa chegue em seus objetivos.
Uma viso bem elaborada deve responder s seguintes perguntas:
Qual nosso objetivo?
Que forca nos impulsiona?
Quais so os nossos valores bsicos?
O que fazemos melhor?
O que desejamos realizar?
Aonde queremos chegar?
O que desejamos ser?
O que pode nos ameaar?
Com as respostas a essas perguntas, teremos uma compreenso mais clara
dos negcios e da situao atual da empresa, que objetivos devem ser esta-
belecidos e como as metas e planos para alcan-las nos serviro de mapa
do caminho a ser percorrido.
Veja como exemplo a viso da Petrobras:
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do
mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.
E como Atributos da Viso 2020 a Petrobras elenca que:
Nossa atuao se destacar por:
Forte presena internacional;
Administrao Estratgicae-Tec Brasil 22
Referncia mundial em biocombustveis;
Excelncia operacional, em gesto, em eficincia energtica, em recursos humanos e em tecnologia;
Rentabilidade;
Referncia em responsabilidade social e ambiental;
Comprometimento com o desenvolvimento sustentvel.
Voc pde perceber claramente na elaborao da viso a resposta s per-
guntas colocadas e tambm que, para isso, valores tiveram que embasar
essa viso.
3.3 Valores organizacionaisValores so os princpios bsicos, as regras sobre as quais a empresa vai
orientar seus negcios e sua gesto. So regras morais, princpios ticos que
vo simbolizar os atos dos gestores e funcionrios.
Vamos conhecer os valores da Petrobrs:
Valores:
Desenvolvimento sustentvel;
Integrao;
Resultados;
Prontido para mudanas;
Empreendedorismo e inovao;
tica e transparncia;
Respeito vida;
Diversidade humana e cultural;
e-Tec BrasilAula 3 Misso, viso e valores 23
Pessoas;
Orgulho de ser Petrobras.
Alm de serem as fortes bases para as decises dos gestores, as polticas
empresariais ou valores possuem ainda cinco funes de acordo com Buskirk
(1971):
Uniformidade do comportamento: evitar incoerncia de posturas de tra-tamento e comportamento. O que significa isso? Significa que todos os
funcionrios passaro a adotar posturas que sero condizentes, harm-
nicas com as regras e crenas da empresa;
Continuidade das decises: no perder padres de trabalho. Todos ns sabemos como difcil quando gestores so alterados e no h continui-
dade nos planos que estavam em andamento. Dessa maneira, uma su-
cesso far com que os impactos no trabalho sejam os menores possveis
evitando resistncias;
Sistema de comunicao: transmisso aos funcionrios das expectativas da empresa. Um sistema de comunicao essencial em qualquer em-
presa de qualquer porte. Seja pela intranet em grandes empresas, seja
por quadro de avisos nas pequenas, importante que todos conheam e
discutam as polticas empresariais para uma maior sinergia entre todos;
Facilitador na tomada de deciso: a poltica prope procedimentos ou linhas de pensamento que diminuam o volume de decises do adminis-
trador e facilitem o processo por meio de respostas-padro;
Proteo contra presses imediatistas: preveno contra negligncias. A negligncia, ou descuido, falta de ateno, acaba por se reduzindo por
conta dos padres a serem atendidos, impedindo que decises displicen-
tes sejam tomadas.
ResumoNesta aula, compreendemos a importncia de uma empresa possuir uma
misso declarada e como a viso poder auxili-la a conquistar mercados,
orientando-a para o futuro. Vimos tambm, que valores devem ser declara-
dos a fim de servirem de bases para a atuao dos gestores e funcionrios.
Administrao Estratgicae-Tec Brasil 24
Atividades de aprendizagem Escreva uma misso, viso e valores para a sua empresa ou para a em-
presa de um amigo. Caso ela j possua, faa uma reviso dos mesmos e
reescreva-os como sugesto de melhoria.
Anotaes
e-Tec BrasilAula 3 Misso, viso e valores 25
e-Tec Brasil27
Aula 4 Objetivos e metas
Aps determinar a misso, a viso e os valores da organizao,
est na hora de estabelecer objetivos. Os objetivos vo servir de
mapa que orientar a empresa no caminho a ser seguido para o
alcance da misso e viso da empresa. isto que estudaremos
nesta aula.
4.1 ObjetivosOs objetivos devem ser:
coerentes com a declarao da misso;
reflexos das crenas e os valores bsicos da empresa.
Um objetivo organizacional uma meta para a qual a organizao direciona
seus esforos. Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, a
organizao, a motivao e o controle. Sem objetivos e sem uma comunica-
o efetiva, a organizao pode tomar qualquer direo.
Objetivos so resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa
alcanar em prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir
sua Misso. Os objetivos podem ser quantitativos e qualitativos.
4.1.1 Objetivos quantitativosSo aqueles objetivos passveis de serem medidos. Por exemplo, reduzir a
taxa de produtos defeituosos para 3% ou conquistar 4% do mercado local.
Mas eles ainda devero indicar o tempo, de forma que permita saber se eles
foram ou no alcanados.
Em nosso exemplo reduzir a taxa de produtos defeituosos para 3% at o fi-
nal de 2013 ou conquistar 4% do mercado local at o final do ano de 2015.
Os objetivos podem ser de curto, mdio ou longo prazo e devem ser viveis,
mas desafiantes. Todos os funcionrios devem ter conhecimento dos mes-
mos. Os objetivos ainda devem ser passveis de mensurar e nunca em grande
nmero reduzido, para que os esforos no se dispersem.
Os objetivos acabam por direcionar nossos esforos. Como as empresas pos-
suem recursos limitados, a seleo de um ou mais objetivos orientam a em-
presa na forma como usar seus recursos.
John Young, presidente da HP diz:
"Os Objetivos da empresa so uma espcie de cola, o senso bsico de direo que une todo mundo."
4.1.2 Objetivos qualitativos Vamos agora ver alguns exemplos de objetivos qualitativos:
Ampliar a liderana no mercado de venda de computadores;
Ter o melhor quadro de funcionrios do mercado.
Conseguiu perceber a diferena entre os objetivos quantitativos e qualitati-
vos?
Os objetivos qualitativos se dirigem a uma qualidade especfica que a empre-
sa quer alcanar. J os quantitativos so expressos em quantidade. Mesmo
assim, os dois devem ser passveis de ser mensurados.
Temos um modelo de gesto que trabalha fortemente os esforos dirigidos
para o atingimento de objetivos em uma empresa. a Administrao por Objetivos (APO). Para Stadler (2011) um tipo de administrao democr-tica. Envolve os gestores de mdio escalo que elaboram os planos tticos
departamentos - e atribuem responsabilidades e indicadores para mensurar
os resultados pretendidos. Para Chiavenato (2004) as caractersticas da APO
so:
Os objetivos so estabelecidos entre a direo e gerentes, acabando por envolver toda a equipe de trabalho;
Cada departamento estabelece seus objetivos (quantitativos) que vo contribuir no atingimento do objetivo estratgico da empresa;
Os objetivos dos departamentos so interligados, um somatrio para o alcance do objetivo global da organizao;
Administrao Estratgicae-Tec Brasil 28
Todos os planos, tticos e operacionais, devem ser passveis de mensura-o e controle;
Os planos devem ser avaliados de forma contnua a fim de que falhas sejam imediatamente identificadas e corrigidas;
O lder tem papel fundamental no modelo da APO;
A equipe deve receber apoio constante.
4.2 MetasAgora sua empresa est pronta para es-
tabelecer as metas para o atingimento
dos objetivos. Mas metas so diferentes
de objetivos? Sim! So diferentes
Como exemplo, vamos falar de futebol.
O objetivo de todo time ganhar o jogo
certo? Mas para que isso acontea, os
jogadores tm pelo menos uma meta a
cumprir: marcar gols.
Em nosso exemplo de objetivo reduzir a taxa de produtos defeituosos para
3% at o final de 2013, as metas poderiam ser:
Treinar 100% dos funcionrios nos processos de produo no segundo semestre de 2012;
Implantar controle de qualidade no primeiro trimestre de 2013;
Alcanar 95% de satisfao dos clientes at o final de 2013.
Ou se objetivo conquistar 4% do mercado local at o final do ano de 2015,
a meta seria:
Vender 5.000 pares de sapatos no ano de 2013 com incremento de 10% ao ano at o final de 2015.
Observe que todas as metas, bem como os objetivos, comeam com verbos
no infinitivo: fazer, vender, treinar etc. Isso significa ao.
Figura 4.1: Meta fazer golFonte: www.lazeresportes.com
e-Tec BrasilAula 4 Objetivos e metas 29
Em relao s metas, siga as seguintes dicas:
Tabela 4.1: Planejamento
Planejamento estratgico Nvel de direo longo prazoMissoVisoPolticasObjetivos organizacionaisEstratgias
Planejamento ttico Nvel de departamento mdio prazoObjetivosEstratgiasMetas
Planejamento operacional Unidades operacionais individuais curto prazoMetasExecuo
Fonte: adaptado de Kotler, 2004.
O planejamento estratgico define os objetivos empresariais em todas as
reas. Estes se tornam metas para os departamentos, que elaboram o plane-
jamento em nvel ttico (gerentes, supervisores). Essas metas determinam o
plano de ao, executado pelo nvel operacional.
ResumoNessa aula aprendemos que os objetivos devem ser traados a fim de auxiliar
a empresa a cumprir sua misso e viso. Mas no podemos nos esquecer de
que eles devem estar fortemente calados pelos valores empresariais.
Atividades de aprendizagem Na aula anterior, estabelecemos misso, viso e valores para a sua empre-
sa ou a de seu amigo. Vamos agora elaborar os objetivos e metas?
Administrao Estratgicae-Tec Brasil 30
Anotaes
e-Tec BrasilAula 4 Objetivos e metas 31
e-Tec Brasil33
Aula 5 Anlise ambiental e postura estratgica
Nessa aula compreenderemos a importncia de se fazer anli-
ses, observando fatores internos e externos que influenciam o
desempenho de uma organizao.
5.1 Anlise ambientalA anlise do ambiente ou diagnstico o monitoramento das variveis am-
bientais. Externamente, so conhecidas como variveis incontrolveis, inter-
namente, controlveis. Um diagnstico da atual situao De uma empresa
propicia uma viso daquilo que ela e em que situao ela se encontra.
Quando uma pessoa vai ao mdico, ele faz dezenas de perguntas, solicita
exames a fim de oferecer ao paciente o diagnstico dos sintomas. Depois
disso, ele receita o tratamento.
Nas organizaes no diferente. Precisamos descobrir quem a empresa,
o que ela tem, qual a sua doena e depois trat-la por meio de estratgia.
Assim, o diagnstico vai avaliar, interpretar e distribuir informaes sobre os
fatores ambientais
As empresas bem sucedidas reconhecem que o ambiente est constante-
mente apresentando novas oportunidades e ameaas e compreendem a im-
portncia de continuamente monitorar e se adaptar ao ambiente. Por esse
motivo, vo buscar informaes para que se inicie o processo de formulao
da estratgia.
Essas informaes so traduzidas em ameaas e oportunidades que o am-biente externo pode oferecer e de pontos fortes e fracos que o ambiente interno que possam impedir a empresa de aproveitar uma oportunidade ou
evitar uma ameaa.
5.1.1 Ambiente externoObserve a figura 5.1 a seguir:
Figura 5.1: Ambiente externo da empresaFonte: http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais
Como voc pode observar, as empresas recebem fortes influncias do am-
biente externo que podem impactar diretamente seus negcios. Essas vari-
veis so a economia, poltica, leis, sociedade, cultura, demografia, tecnologia,
aes dos concorrentes e alteraes no comportamento dos consumidores
que cada vez mais pedem por produtos de maior qualidade e preos justos.
Vamos conhec-las melhor apoiando-nos em Paixo (2008):
Ambiente demogrfico: os mercados so compostos de pessoas. Por-tanto, caractersticas da populao devem ser analisadas: tamanho e taxa
de crescimento da populao, faixa etria, composio tnica, nveis de
instruo, padres domiciliares, caractersticas regionais, ndice de na-
talidade, distribuio geogrfica da populao, mobilidade da popula-
o, taxa de crescimento e de envelhecimento da populao, taxa de
casamentos, de natalidade e de mortalidade, estrutura familiar, nvel de
escolaridade, composio tnica e religiosa da populao, entre outros.
Ambiente econmico: poder de compra, renda, preos, juros, dlar, dis-ponibilidade de crdito, inflao, nvel de emprego, cmbio, distribuio
de renda, balana de pagamentos, Produto Interno Bruto (PIB) e outros.
Administrao Estratgicae-Tec Brasil 34
Ambiente natural: preocupao com as ameaas e oportunidades re-lativas escassez de matria-prima, o custo mais elevado de energia,
os nveis mais altos de poluio, mudana no papel dos governos como
consequncia da conscincia ambiental.
Ambiente tecnolgico: a taxa de crescimento da economia afetada pelo nmero de novas tecnologias que so desenvolvidas. Novas tecnolo-
gias criam consequncias de longo prazo que nem sempre so previsveis,
mas devem ser monitoradas. A tecnologia tambm pode significar inova-
o ou adaptabilidade a novos processos com mais agilidade e rapidez.
Devemos observar o surgimento de novas matrias prima, a velocidade
das mudanas tecnolgicas, incentivos governamentais ao desenvolvi-
mento tecnolgico, entre outros.
Ambiente poltico-legal: formado por leis, rgos governamentais e grupos de presso que podem influenciar e limitar as organizaes; tipo
de governo, poltica monetria, fiscal, tributria e previdenciria, poltica
de relaes internacionais, legislao sobre proteo ambiental, sade e
segurana, legislao federal, estadual e municipal, Leis de Proteo ao
Consumidor etc.
Ambiente sociocultural: esto associados s crenas, valores, costumes e normas da sociedade, hbitos de compras, influncias de associaes,
clubes, igrejas; aspiraes pessoais, mobilidade entre classes, situao so-
cioeconmica de determinado segmento, fora de trabalho, nveis edu-
cacionais, preocupao com o meio ambiente, com a sade, demografia,
estilo de vida, atitudes em relao ao lazer etc.
A essas variveis, ainda devem ser acrescentadas aquelas que so chamadas
de Ambiente Operacional ou imediato. um nvel de ambiente externo organizao, composto de setores que normalmente tm implicaes es-
pecficas e relativamente mais imediatas na empresa.
Cliente: devido aos fatores de influncia, s novas tecnologias, mdias, moda, o comportamento de compra das pessoas alterado constante-
mente, e as empresas devem estar atentas a isso. Devemos estar atentos
ao perfil e comportamento daqueles que compram produtos e servios fornecidos pela empresa;
e-Tec BrasilAula 5 Anlise ambiental e postura estratgica 35
Concorrncia: esta anlise ajuda a organizao a avaliar seus pontos fortes e fracos em comparao com os concorrentes. A concorrncia
um importante elemento a ser considerado. Essa varivel pode afetar o
posicionamento, a produtividade e a prpria sobrevivncia da empresa.
Uma boa maneira de acompanhar os concorrentes realizando o Bench-
marking, por meio do qual se pode comparar o desempenho da empresa
com o das outras organizaes, buscando sempre melhorar;
Mo-de-obra: so fatores que influenciam a disponibilidade de mo-de--obra: nvel de conhecimento, treinamento, salrios etc.
Fornecedor: a qualidade relativa dos materiais oferecidos pelos fornece-dores, a credibilidade nas entregas, crdito etc.
Quanto mais competitivo for o mercado em que a empresa atua, maior o
peso das variveis incontrolveis e maior o risco ao negcio. No podemos
anul-las, mas possvel antecipar-se.
5.1.2 Ambiente internoNo basta apenas olhar para fora. Precisamos tambm olhar para dentro de
nossas empresas. Esse olhar deve se dar por meio de anlise das principais
reas funcionais: marketing, finanas, produo e pessoas e ainda a estru-tura organizacional, que vai dizer respeito a compreender as exigncias do
mercado, as necessidades da organizao, os processos para a busca de
eficincia, as polticas internas, entre outros.
Uma tcnica de benchmarking tambm bem vinda, pois podemos nos comparar com os concorrentes.
O que benchmarking?
Benchmarking o processo contnuo de medio de produtos, servi-
os e prticas em relao aos mais fortes concorrentes, ou s empresas
reconhecidas como lderes em suas indstrias (CAMP, 1998, p. 8 e10).
Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar pro-
dutos, servios e processos de trabalho de organizaes que so reco-
nhecidas como representantes das melhores prticas, com a finalidade
de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1994, p.10).
Administrao Estratgicae-Tec Brasil 36
O ambiente interno o nvel de ambiente da organizao que est dentro
dela e que normalmente tem implicao imediata e especfica em sua admi-
nistrao:
Estrutura Organizacional: comunicao, estrutura, objetivos, polticas, processos, regras etc.;
Marketing: segmentao do mercado, estratgia do produto, estratgia de preo, comunicao, entre outros;
Finanas: liquidez, lucratividade, oportunidades de investimento;
Pessoal: relaes trabalhistas, recrutamento, seleo e reteno de funcio-nrios, sistema de avaliao de desempenho, remunerao, entre outros;
Produo: pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, matria-prima etc.
Veja no exemplo abaixo as variveis internas que devem ser monitoradas a
fim de que se identifiquem pontos fortes e fracos da empresa de acordo com
o autor Chiavenato (2007):
Tabela 5.1: Variveis internas
Produes-operaes Arranjo fsico,sequencia de operaes, mtodos de trabalho.Idade e limpeza das mquinas e equipamentos e instalaes.Flexibilidade dos recursos produtivos.
Marketing e vendas Capacidade de entender o mercado,conhecimento de tcnicas de pesquisa e marketing,experincia como mercado.
Desempenho no lanamento de produtos.
Recursos humanos Existncia de um departamento de recursos humanos.Polticas de administrao de recursos humanos.
Finanas Fluxo de caixa.Liquidez.Solvncia.Retorno sobre o investimento.
Fonte: Chiavenato, 2007.
Os professores da Harvard Business School, Kenneth Andrews e Roland Christensen, criaram uma ferramenta para auxiliar os gestores a realizarem
esse diagnstico: a Matriz SWOT.
SWOT uma sigla de origem inglesa que significa: Foras (Strengths), Fra-quezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats) e vai identificar o comportamento estratgico atual da empresa. Veja como:
A Harvard Business School uma universidade americana, sediada em Boston, EUA, com 100 anos de existncia e conhecida mundialmente como o maior centro de formao de lderes no mundo.
e-Tec BrasilAula 5 Anlise ambiental e postura estratgica 37
Ambiente internoPredominncia de
Pontos fracos Pontos fortes
Sobrevivncia Manuteno
Crescimento Desenvolvimento
Am
bie
nte
ext
ern
o
Pred
omin
nci
a de Am
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sO
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unid
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Fonte: Rodrigues et al.(2005).
Uma empresa em postura de crescimento tem mais oportunidades do que ameaas, mas ainda tem problemas de organizao. A empresa pode adotar
uma estratgia de inovao, lanando novos produtos e servios; ou ainda
internacionalizar, expandir ou associar-se a outras empresas (joint venture).
Em postura de manuteno a empresa possui mais pontos fortes do que fracos. Normalmente uma empresa j estabelecida e nessa postura tende
a se acomodar, ao que chamamos de estratgia de estabilidade com o
equilbrio entre despesas e receitas, a nfase no controle. Mas ela tambm
pode optar por estratgias de nicho e especializao ao buscar a conquista
de novos segmentos por meio das vantagens competitivas que j possui.
A postura de sobrevivncia trata de uma empresa desorganizada interna-mente, com mais pontos fracos do que fortes. A estratgia ser a de reduo
de custos ou liquidao de negcio.
A empresa em desenvolvimento tem mais pontos fortes do que fracos, e oportunidades que podem ser aproveitadas. momento de abrir novos
mercados, desenvolver novos produtos ou servios, comprar ou fundir-se
com outra empresa, diversificar entrando em um mercado totalmente novo.
A postura estratgica proporciona um quadro geral da empresa, confron-
tando pontos fortes e fracos para analisar sua capacidade de aproveitar as
oportunidades e enfrentar as ameaas que o ambiente impe, tambm cor-
responde maneira mais adequada para alcanar os propsitos da misso,
respeitando a situao atual da empresa.
Administrao Estratgicae-Tec Brasil 38
ResumoNesta aula aprendemos que as empresas so sistemas abertos que intera-
gem com o meio, ou ambiente, e que esse ambiente deve ser continuamen-
te monitorado para identificarmos tendncias, aproveitando oportunidades
que o mercado possa oferecer, e ainda se precavendo para possveis amea-
as ao negcio.
Atividades de aprendizagem Leia o artigo abaixo, da revista Isto Dinheiro, acessando o link:
http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/6066_A+NOVA+ CLASSE+MEDIA+BRASILEIRA. Depois, descreva que variveis podemos retirar do texto que impactariam uma grande loja de departamentos que
vende apenas com carto de crdito parcelado em 3 vezes e se esse im-
pacto seria uma oportunidade ou ameaa para ela e por que.
e-Tec BrasilAula 5 Anlise ambiental e postura estratgica 39
e-Tec Brasil41
Aula 6 Ferramentas de anlise
Nesta aula, vamos conhecer algumas das ferramentas mais uti-
lizadas pelas empresas na gesto estratgica que englobam a
anlise da prpria organizao.
Vimos na aula anterior como a elaborao de uma matriz SWOT nos auxilia
na resposta a essas perguntas. De acordo com a postura estratgica ado-
tada, possvel empresa decidir se vai continuar crescendo, se preciso
reduzir a velocidade, ou so necessrias aes emergenciais para no morrer.
O diagnstico procura identificar problemas e encontrar possveis solues.
Sua principal funo auxiliar a empresa enxergar tendncias de mercado e
antecipar-se s mudanas.
Mas a matriz SWOT sozinha no suficiente para elencarmos que estratgia
adotar. Assim, autores desenvolveram ferramentas de anlise das organiza-
es a fim de conhecermos nossas empresas.
6.1 Ciclo de vida da organizaoToda empresa nasce, cresce, amadurece, entra em declnio e morre. Essas
fases, ou estgios, trazem dificuldades e desafios. So vrias as abordagens
existentes sobre o ciclo de vida das organizaes. Vamos trabalhar com a
que classifica a empresa de acordo com 4 estgios: introduo, crescimento,
maturidade e declnio.
Na medida em que passa de um estgio para outro, instaura-se uma crise.
Por isso a importncia de conhecer em que estgio sua empresa se encontra.
Se tiver conhecimento sobre a situao atual em que se encontra, poder
desenvolver habilidades para passar pelas crises sem dificuldades e entrar em
um novo estgio. Esse conhecimento tambm importante pelo fato de que
novas capacidades e medidas so exigidas a cada estgio (KAUFMANN, 1990).
Sobre isso Lezana (1996, p.10), vai dizer que o empreendedor, que no incio
se preocupava fundamentalmente com a sobrevivncia, ter que lidar com
cenrio e estratgias quando a empresa alcanar um patamar mais elevado".
1) Introduo:Esse estgio corresponde ao nascimento da empresa. Aqui, o gestor deve
voltar sua ateno ao planejamento, pois h necessidade de recursos fsi-
cos, humanos e financeiros. preciso estar atento, pois a grande carga de
trabalhos operacionais pode afastar o gestor dos objetivos empresariais. Os
principais problemas so a ausncia de delegao e de relacionamento com
clientes e fornecedores, os planos so de curto prazo e problemas podem
levar a direo a realizar vendas a qualquer custo.
2) Crescimento:Neste estgio a empresa precisa ocupar espao no mercado e encontrar es-
tabilidade financeira. Dever ter institucionalizado controles e procedimentos.
Aqui j existe a diviso entre os nveis estratgico, ttico e operacional, um
planejamento mais elaborado, e processos de racionalizao para conquistar
aumento de produtividade. O objetivo ter sistemas organizacionais mnimos
que garantam um futuro crescimento por meio do aumento das vendas.
Com essa fase vem a deciso de permanecer como est ou continuar a
crescer. A maioria das pequenas empresas acaba por permanecer a mesma,
pois crescer demanda delegao, inovao, diversificao de produtos ou
servios (pois a competio aumenta), reestruturao da organizao a fim
de que possa comportar o crescimento e atualizao tecnolgica.
3) Maturidade:A maturidade sinnimo de consolidao da empresa no mercado. Nesse
estgio h uma relativa tranquilidade. Normalmente no so mais e passam
a investir fortemente em planejamento, pois, daqui h apenas 3 possibilida-
des: estabilizao; voltar ao crescimento por meio de estratgias de inovao
contnua ou o declnio.
Para no cair em declnio, as empresas destinam altos recursos para comu-
nicao. O crescimento se d em ritmo lento, com tendncia a se estabilizar,
pois o nmero de concorrentes elevado.
4) Declnio:Aqui as vendas comeam a cair drasticamente. Concorrentes comeam a
deixar o setor. A empresa caminha para a morte.
Administrao Estratgicae-Tec Brasil 42
Ciclo de Vida
Fonte: Porter (1986, p.158).
6.2 Matriz produto-mercado (ANSOFF)Esse modelo de anlise constitui-se por uma matriz de dupla entrada que
trabalha com dois vetores (produto e mercado). A anlise conjunta desses
vetores, considerando-se num vetor produto (atuais e novos) e no outro
mercado (atuais e novos), proporciona quatro opes de aes estratgicas
de crescimento intensivo:
penetrao de mercado (produtos atuais em mercados atuais);
desenvolvimento de mercado (produtos atuais em novos mercados);
desenvolvimento de produtos (novos produtos para os mercados atuais);
diversificao (novos produtos para novos mercados).
Matriz Produto-Mercado
Fonte: Ansoff (1977, p. 92).
e-Tec BrasilAula 6 Ferramentas de anlise 43
6.3 Anlise do portflio de produtos Desenvolvida pelo BCG Boston Consulting Group, essa matriz de anlise
se d por meio de duas variveis: taxa de crescimento do mercado e quota
de mercado relativa da empresa que se relacionam com o fluxo de caixa dos
produtos analisados.
Os quadrantes so distribudos da seguinte forma:
vaca leiteira: produto com alta participao em mercado de baixo cresci-mento, mas com altos lucros;
estrela: produto em mercado de alto crescimento, lder de mercado, mas com fluxo de caixa equilibrado;
criana problema ou ponto de interrogao: produto em mercado com altas taxas de crescimento, baixa participao e que demandam investi-
mentos. Sem uma estratgia adequada, pode tornar-se abacaxi;
abacaxi: produto em mercado com baixa taxa de crescimento e fluxo de caixa negativo. Geralmente, a empresa acaba por desistir desse produto.
Essa matriz, de acordo com Paixo (2011), oferece uma anlise estratgica ba-
seada no crescimento de mercado e participao de mercado. Isso possibilita
a projeo de movimentos estratgicos para cada produto. Com base no con-
ceito de ciclo de vida do produto, a empresa vai instituir valor em longo prazo
oferecendo um portflio de produtos com altas taxas de crescimento (exigem
investimentos) e produtos de baixo crescimento (geradores de receita).
Anlise do portflio de produtos
Fonte: baseado no modelo do Boston Consulting Group (BCG)
Administrao Estratgicae-Tec Brasil 44
Providos destas ferramentas, podemos realizar uma anlise estratgica com
o objetivo de entender a posio estratgica da organizao. Essas ferramen-
tas nos auxiliam a identificar as principais influncias no presente e futuro
da empresa, bem como equacionar as oportunidades que esto sendo pro-
porcionadas pelo ambiente externo juntamente s competncias internas.
ResumoNesta aula, conhecemos algumas matrizes de anlise que podem ser usadas
para nos auxiliar a escolher as melhores estratgias para nossas organiza-
es. So elas: Ciclo de Vida, Matriz produto mercado BCG.
Atividades de aprendizagem Pesquise sobre o conceito de anlise estratgica e elabore nesse espao
uma definio usando suas palavras:
e-Tec BrasilAula 6 Ferramentas de anlise 45
e-Tec Brasil47
Aula 7 Estratgia de negcios
Nessa aula vamos comear a conhecer as principais estratgias
que sua empresa poder adotar para competir no mercado.
O propsito enquanto gestores responder:
o que ns queremos ser? (empresa)
o que nos permitido fazer? (ambiente externo)
o que ns sabemos fazer? (capacitao)
Olhamos para o ambiente externo:
Fonte: Adaptado de Ansoff (1977)
E ento olhamos para dentro:
Fonte: Adaptado de Ansoff (1977)
Agora podemos caminhar para o futuro!
Quando duas ou mais empresas disputam o mesmo consumidor ou pblico-
-alvo, algumas estratgias acabam sendo adotadas, mesmo que o gestor
no saiba explicar.
Chama-se aquilo que a empresa decide fazer para que seus produtos ou
servios sejam preferidos pelos consumidores.
A vantagem competitiva procura identificar propriedades especificas e
combinaes individuais de produtos e mercados que do a empresa uma
forte posio concorrencial (ANSOFF,1977, p. 93).
7.1 Estratgias genricas de PorterSabemos que uma empresa deve buscar ser mais eficiente e eficaz do que
seus concorrentes. Contudo, somente isso no basta. preciso criar valor. O cliente tem que olhar para nossa oferta e enxerga-la como aquela que
melhor do que a do concorrente.
Acontece que esse valor pode ser facilmente copiado, fazendo com que a
vantagem competitiva adquirida se torne temporria. Ento, o foco deve es-
tar em desenvolver uma estratgia apoiada em atividades diferenciadas, ser
diferente por meio da criao de diferentes conjuntos de valor, produzindo
um mix diferenciado (PAIXO, 2011). Mas para que isso seja possvel, a em-
presa deve possuir uma estratgia. Michael Porter identificou trs tipos ge-
nricos de estratgia: liderana em custos, diferenciao e foco ou enfoque.
Liderana em custos
Para Porter (2004) a liderana no custo exige que a empresa possua instala-
es em escalas, est continuamente buscando a reduo de custos e tem
por objetivo atingir uma grande parcela de mercado. Assim, essas empresas
esto sempre investindo em novos produtos, demandando novas tecnolo-
gias e investimentos, suas margens altas so utilizadas para reinvestir em
novos equipamentos, mantendo a liderana de custo.
Administrao Estratgicae-Tec Brasil 48
Diferenciao
A empresa que adota essa estratgia escolheu alcanar um diferencial, uma
vantagem competitiva perante os concorrentes. A estratgia de diferen-
ciao enfoca o investimento contnuo na criao e no desenvolvimento de
caractersticas que diferenciam um bem ou servio em formas que o cliente
valoriza (HITT, 2002, p. 161).
A estratgia de diferenciao faz com que a empresa conquiste a lealdade
dos consumidores. Esse diferencial pode estar: no preo; na imagem, nas
garantias, na qualidade, no design, atendimento, entre outras, que vo des-
tacar produtos e servios da concorrncia.
Enfoque
Veja o que Porter fala sobre esta estratgia:
[...] No enfoque no custo, uma empresa procura uma vantagem de
custo em seu segmento-alvo, enquanto no enfoque na diferenciao
uma empresa busca a diferenciao em seu segmento alvo. Ambas
variantes da estratgia de enfoque baseiam-se em diferenas entre os
segmentos-alvo... Os segmentos-alvo devem ser compradores com ne-
cessidades incomuns, ou o sistema de produo e entrega que atenda
da melhor forma; o segmento-alvo deve diferir do de outros segmen-
tos da indstria. O enfoque no custo explora diferenas no compor-
tamento dos custos em alguns segmentos, enquanto o enfoque na
diferenciao explora as necessidades especiais dos compradores em
certos segmentos [...] (PORTER, 1989, p. 13).
Com essa definio, podemos perceber que ao adotar a estratgia de enfo-
que a empresa dirige sua ateno a apenas alguns segmentos de mercado, o
que permite que ela atenda muito bem esse mercado. ser capaz de atender
um segmento especfico de forma mais efetiva do que os concorrentes ou
com custos mais baixos que ou com um grande diferencial, ou ambos.
Observe o quadro abaixo:
e-Tec BrasilAula 7 Estratgia de negcios 49
Fonte: Certo e Peter (1993, p. 137)
Voc deve estar imaginando como isso pode ser materializado em uma pe-
quena empresa.
Uma pequena empresa no conseguir adotar uma estratgia de liderana
em custos, pois, no ter capital para altos investimentos em tecnologias e
instalaes. Mas em nossos pequenos negcios: uma padaria, uma loja de
mveis ou um restaurante, podemos adotar a estratgia de enfoque pela
diferenciao, por exemplo, oferecendo produtos ou servios altamente
diferenciados e que satisfaam a necessidades especficas de um nicho de
mercado.
Se o meu produto ou servio no se distingue dos fornecidos por meus concorrentes, como criar uma distino, na cabea de meus clientes, para que eles optem pelos meus?
Voc pode transformar sua loja de roupas em um comrcio especializado
em roupas tamanho especial, ou sua padaria em um comrcio especializado
em doces caseiros, ou uma loja de produtos naturais apenas para diabticos,
enfim, de acordo com as necessidades de mercado e depois de uma anlise
adequada dos ambientes da empresa.
Administrao Estratgicae-Tec Brasil 50
ResumoNesta aula conhecemos as estratgicas genricas de Porter a fim de posicio-
nar sua empresa no mercado. So elas: Liderana de custos, Diferenciao
e Enfoque.
Atividades de aprendizagem Leia a reportagem a seguir e, ento, discuta com o seu grupo qual foi a
estratgia adotada pela empresa justificando sua escolha:
N edio: 582 | 26.NOV.08 - 10:00 | Atualizado em 16.01 - 11:10
Isto dinheiro disponvel em: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/3174_O+ELIXO+VALE+OURO
O e-lixo vale ouro
Empresas lucram com o descarte de equipamentos eletrnicos e ajudam a recolocar milhes de toneladas de matria-prima no mercado
Neste ano, o natal de Edgar Garcia promete ser mais farto. Para sua
alegria, apesar da crise, a compra de eletroeletrnicos no Pas deve con-
tinuar batendo recordes. At o final do ano, o segmento de informtica
dever faturar R$ 35,8 bilhes, 14% a mais do que no mesmo perodo
de 2007, de acordo com a Associao Brasileira da Indstria Eltrica e
Eletrnica (Abinee). Ao contrrio do que se pode imaginar, o homem
que aparece sorridente na foto ao lado no dono de nenhuma em-
presa de tecnologia. O sustento de sua famlia, na verdade, vem do lixo
eletrnico. Proprietrio da Ativa Reciclagem, mensalmente ele descon-
tamina e transforma de cinco a oito toneladas de sucata de informtica
em matria-prima. "Percebi que o mercado de equipamentos obsoletos
carecia de empresas que pudessem dar um fim aos resduos perigosos",
conta Garcia, que h um ano atua nesse segmento. Assim como ele, uma
legio de pessoas descobriu no descarte de equipamentos tecnolgicos
um rentvel negcio.
Em 2007, foram comercializados no Pas 10,5 milhes de computadores
e, segundo a Abinee, o crescimento estimado das vendas para este ano
de 28%. Hoje, o Brasil contribui com apenas 1% dos 50 milhes de
toneladas de resduos eletrnicos, tambm chamado de e-lixo, gerados
e-Tec BrasilAula 7 Estratgia de negcios 51
anualmente no mundo. Mas, levando em considerao que at 2010
o Pas poder ocupar o terceiro lugar no ranking mundial de venda de
computadores, esse volume deve aumentar sensivelmente. Isso porque
o tempo mdio de troca de computadores residenciais por aqui tem sido
de menos de quatro anos, e o de celulares, de dois anos. Grande parte
desses equipamentos descartados vai parar em lojas como as da rua San-
ta Ifignia e dos Andradas, no centro de So Paulo. A regio se tornou
um reduto de equipamentos de segunda mo. No ano passado, as lojas
Z11 Informtica a Z9 Computadores, que fazem parte da holding Cobra
Informtica, comercializaram quase dois milhes de itens usados. "Dete-
mos 23% do market share de material de informtica de segunda mo",
comemora Hernando Dias, scio da holding. Os fornecedores de Dias
so, em sua maioria, fabricantes como Positivo, Dell, IBM e HP. Sua em-
presa compra lotes de equipamentos fora de uso ou de baixa performan-
ce, linhas descontinuadas e sobras de produo. Sucatas encontradas na
rua tambm so aproveitadas. Na Cobra Informtica, os equipamentos
que tm conserto so reparados e posteriormente vendidos nas lojas do
centro. Quando no podem ser consertados, o destino a reciclagem.
Tubos de imagem e materiais perigosos so vendidos para a Ativa Reci-
clagem. Baterias e pilhas so transferidas para reciclagens especializadas.
O restante transformado pela prpria Cobra e vendido para compa-
nhias como Gerdau e Usiminas. "Nada perdido", afirma Dias. Uma
empresa como a dele chega a faturar, em mdia, R$500 mil anualmente.
Administrao Estratgicae-Tec Brasil 52
e-Tec Brasil53
Aula 8 Estratgias funcionais
Nesta aula, conheceremos as reas funcionais e seus papis na estratgia
empresarial.
Aps selecionar a estratgia genrica por meio da qual a empresa vai com-
petir, inicia-se um novo processo. O plano das reas funcionais: ttico e ope-
racional.
Cada departamento formular objetivos e metas que suportem a estratgia
da empresa. Em grandes empresas, os departamentos possuem at misso
e viso prprias. Olhe a figura abaixo. Nela podemos visualizas os trs nveis
de planejamento:
Figura 8.1: nveis do planejamentoFonte: Elaborado pelo autor
Planejamento Estratgico: definido pela cpula e pensado em longo prazo, como visto nas aulas anteriores.
Planejamento Ttico: mdio prazo e feito por cada unidade ou rea da empresa. Busca otimizar os resultados da rea e no da empresa. Cada
departamento recebe os objetivos empresariais e estabelece estratgias
para atingi-los, elaborando metas.
Planejamento Operacional: de curto prazo, visa atingir as metas da rea. Envolve tarefas ou atividades isoladas, elaborando planos de ao.
a rea que coloca em prtica os planos tticos, alm de criar condies
para que os trabalhos dirios sejam realizados.
8.1 Planejamento Ttico
Figura 8.2: planejamento tticoFonte: Elaborado pelo autor
A fim de auxiliar a empresa a atingir seus objetivos, as reas funcionais de-
vero desenvolver seus planos e estratgias que sero repassados. Essas es-
tratgias so bem mais detalhadas do que as organizacionais, com um ho-
rizonte de tempo menor e devem reforar a estratgia competitiva. Vamos
compreender sobre o que cada rea dever pensar:
Estratgias de Marketing
A rea de dever desenvolver um plano estratgico onde as aes devero
convergir com a estratgia da empresa. Sendo a responsvel pela identifica-
o das necessidades do mercado bem como a entrega dos produtos e ser-
vios ao consumidor, as estratgias podero envolver linha de produtos ou o
desenvolvimento ou agregao ao portflio existente de um novo produto,
qualidade, desempenho, obsolescncia de produtos. Poder ter que selecio-
nar novos fornecedores, incluir novos servios aos clientes, realizar pesquisa
de mercado, nova poltica de preos, vendas, comunicao, posicionamento.
Estratgias de Recursos Humanos
O departamento de recursos humanos tambm dever elaborar estratgias
e aes que podero abordar plano de carreira, contratao e reteno de
funcionrios; treinamento para a nova estratgia adotada, plano de benef-
cios; melhoria do ambiente de trabalho, problemas de produtividade, clima
organizacional, entre outros.
Administrao Estratgicae-Tec Brasil 54
Estratgias de Produo
A rea de produo responsvel pela transformao das matrias-primas
em produtos e servios, armazenamento e movimentao de materiais.
Essa rea dever pensar em como fazer ou vender produtos ou servios me-
lhores do que a concorrncia, com gastos menores, com maior velocidade,
esse preparando para sempre ser capaz de adaptar-se rapidamente s mu-
danas de mercado.
Estratgias financeiras
Aqui, o gestor financeiro dever pensar em estratgias que otimizem as fon-
tes de recursos financeiros (rentabilidade) e ainda previnam a empresa con-
tra a necessidade de investimento de recursos (liquidez).
Para que seja eficaz, um plano ttico dever apresentar:
metas de curto prazo e prazos;
aes a serem realizadas para alcanar as metas;
aes a serem desenvolvidas para criar um ambiente motivador;
recursos e procedimentos necessrios para a implantao;
resultados finais esperados;
responsveis pela sua execuo e implantao.
8.2 Planejamento OperacionalO planejamento operacional devem pensar em recursos, procedimentos,
prazos e resultados.
So vrios os planos que uma empresa pode ter. Observe no quadro a seguir:
e-Tec BrasilAula 8 Estratgias funcionais 55
Fonte: Chiavenato e Sapiro, 2003.
Os planos operacionais so de responsabilidade dos funcionrios ligados di-
retamente com a produo de bens e servios da empresa: tcnicos, auxi-
liares, vendedores, operrios, atendentes, entre outros. Esses planos devem
envolver o maior nmero de funcionrios e tratam das atividades do dia a dia
da empresa: envolve os planos de ao, cronogramas, relao das atividades
do dia, da semana.
8.2.1 5W2HPara a elaborao dos planos, existe uma ferramenta que pode auxili-lo no
processo. a 5w2h.
Vamos conhec-la:
uma ferramenta em forma de checklist lista de checagem das atividades que devero ser desenvolvidas para que o plano alcance os resultados espe-
rados. Ela funciona como um mapa de atividades.
Nela so estabelecidos:
What? O qu ser feito? Why? Por qu deve ser feito? Who? Quem o responsvel? Where? Onde ser feito?
Administrao Estratgicae-Tec Brasil 56
When? Quando ser feito? (cronograma) How? Como ser feito? How much? Quanto custar para ser feito? (oramento)
Veja um exemplo:
Tabela 8.1: Checklist
What? O qu ser
feito?
Why? Por qu deve ser feito?
Who? Quem
o respon-svel?
Where? Onde ser
feito?
When? Quando ser feito? - cronograma
How? Como ser
feito?
How much? Quanto
custar para ser feito? - oramento
treinamento de todo o pessoal de vendas
para melhorar o atendi-mento e diminuir as reclamaes
Joo gerente
sala de reunies
1 semana de julho 1 semana de agosto3 semana de setembro1 semana de dezembro
contratao de empresa especializada RH Formao
R$. 1.500,00
Fonte: Elaborado pelo autor
So vrias as ferramentas existentes que podem auxiliar voc na construo
de seus planos. O importante que ele seja conhecido por todos, esteja
sempre vista e que seja monitorado constantemente.
E para a monitorao e controle desses planos, vamos conhecer outra ferra-
menta em nossa prxima aula.
ResumoNesta aula vimos a importncia dos planos ttico e operacional para a im-
plantao do Planejamento Estratgico e como podem ser desenvolvidos.
Atividades de aprendizagem Consulte outras ferramentas para elaborao de planos de reas funcio-
nais ttico e operacional. Descreva-as e apresente aos colegas.
e-Tec BrasilAula 8 Estratgias funcionais 57
e-Tec Brasil59
Aula 9 Efetividade da estratgia
Nessa aula vamos conhecer o Modelo MEG de Excelncia em
Gesto e como ele pode nos auxiliar na efetividade da estratgia.
Gostaria de iniciar essa aula mostrando a figura 9.1 abaixo:
Figura 9.1: falhas na estratgiaFonte: Renaissance Worldwide, INC., 1998.
O que podemos perceber nessa figura? Nove em dez organizaes falham
na execuo das estratgias. Se isso acontece com grandes empresas, con-
segue imaginar como com as micro, pequenas e mdias empresas? Por
serem menores, possuem maior rapidez, flexibilidade, o que lhes geraria um
grande diferencial sobre as grandes.
Mas elas cometem um grande erro: no possuem um planejamento estra-
tgico.
Sem uma anlise de mercado, elas acabam por no estabelecer objetivos e
metas, tomam decises sem informao, principalmente financeiras, contra-
tam mal, no conseguem gerenciar, se atualizar do que acontece no merca-
do, e acabam por fechar suas portas.
Assim, vamos conhecer um modelo de gesto que pode, tambm, nos em-
prestar muitas ideias para que nossa empresa no entre nos nmero apre-
sentados pela figura. o modelo MEG Modelo de Excelncia em gesto da
FNQ Fundao Nacional da Qualidade.
Esse modelo traz uma maneira de ver a empresa de modo que no perca-
mos todos os esforos despendidos quando da elaborao do planejamento
estratgico. Essa maneira de ver a sistmica. Mas o que significa isso? Sig-
nifica a compreenso de que todos somos partes de um todo que formado
por vrias partes.
Por isso a estratgia em todos os seus nveis deve pensar tanto em clientes,
produtos, processos, fluxos de trabalho e como as mudanas que acontecem
no ambiente externo podem impactar tanto nos resultados.
Figura 9.2: Modelo de Excelncia da Gesto Viso sistmicaFonte: Critrios de Excelncia- PNQ (2008)
Os fundamentos do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) so (PAIXO e
SHIMA, 2009, p.7):
1. Pensamento sistmico pensar a empresa como um sistema aberto e que possui uma relao de interdependncia com o ambiente externo e
entre os seus diversos ambientes internos.
2. Aprendizado organizacional - a empresa um espao de crescimento do conhecimento e do aprendizado. Para tanto necessrio favorecer o
compartilhamento de experincias.
3. Cultura da inovao ambiente favorvel criatividade, experimen-tao e implementao de novas ideias, gerando motivao e criando
diferenciais competitivos.
Administrao Estratgicae-Tec Brasil 60
4. Liderana e constncia de propsitos a liderana exercida pelos diri-gentes o exemplo a ser seguido. A inconstncia favorece a inconsistn-
cia e a perda de foco. Abertura e democratizao das relaes favorecem
a constncia e a adeso aos propsitos negociais.
5. Orientao por processos e informaes compreenso da relao que existe entre as diversas atividades de trabalho, dos reflexos de uma
atividade em outra, da necessidade de agregao de valor em cada ati-
vidade e decidir fundamentado em informaes concretas e confiveis.
6. Viso de futuro compreenso das influncias do ambiente externo e as necessidades de sobrevivncia no s no curto mas, principalmente,
no longo prazo.
7. Gerao de valor buscar a melhoria de resultados e o aumento do valor.
8. Valorizao das pessoas proporcionar oportunidades de crescimento humano e profissional aos colaboradores e fora de trabalho. Melhoria
da qualidade de vida das pessoas.
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado o cliente a razo de ser da empresa. Conhecer o cliente e o mercado o principal requisito
para a criao de valores e satisfao de suas necessidades.
10. Desenvolvimento de parcerias a formao de parcerias aumenta a sinergia e traz benefcios mtuos, que nem sempre seriam possveis
individualmente.
11. Responsabilidade social A empresa parte de um sistema, de um ecossistema, est inserido em uma sociedade e os valores que devem
nortear sua atuao incluem tica, transparncia e responsabilidade.
A organizao um sistema orgnico, adaptvel e atravs de meios e sis-
temas de informaes e conhecimento, mantm-se em constante in-terao com o ambiente externo, clientes e sociedade. De posse dessas informaes e conhecimento, a liderana as transforma em aprendizado
e inteligncia e estabelece as estratgias e planos para a organizao. Essas estratgias e planos, transformados em objetivos e metas (resulta-dos) so buscados e atingidos atravs das pessoas e dos processos internos.
e-Tec BrasilAula 9 Efetividade da estratgia 61
A finalidade de uma organizao so os resultados, que devem contemplar, alm dos econmico-financeiros os que melhoram a performance e esto
relacionados com a satisfao dos clientes, conquista de mercados, melhoria
das pessoas e da sociedade, dos processos internos e da relao com os fornecedores. Os resultados se transformam em novas informaes e conhe-
cimento, que por sua vez retroalimentam o processo.
Nesse modelo, podemos perceber:
Informaes e conhecimento: a anlise dos ambientes ou diagnsticos;
Clientes e sociedade: o propsito da empresa;
Liderana: os gestores;
Estratgias e planos: estratgia escolhida para competir e o planeja-mento e planos elaborados;
Resultados: so os objetivos, metas e indicadores;
Pessoas: formas de contratar, reter e capacitar os funcionrios;
Processos internos: as atividades que so realizadas;
Retroalimentao: ou feedback, informaes para correo e melhoria.
Esse modelo nos d uma forma de pensar a empresa no todo, sem que nos
esqueamos de nenhuma parte essencial para o sucesso da estratgia.
Podemos perceber que j tratamos de quase todos esses aspectos at o
momento. Falamos sobre a anlise dos ambientes, sobre as estratgias gen-
ricas como forma de competir, sobre a elaborao do Planejamento Estrat-
gico e os Planos ttico e operacional. Vimos sobre indicadores e PDCA para
nos auxiliar no monitoramento e no ciclo de feedback.
Em nossa prxima aula, ento, vamos tratar da liderana e pessoas.
ResumoNesta aula, pudemos perceber que existem meios de pensar a empresa de
forma a relacionar todas as suas partes ao pensamento estratgico a fim de
otimizar os resultados do planejamento elaborado.
Administrao Estratgicae-Tec Brasil 62
Atividades de aprendizagem Pesquise no site da Fundao Nacional da Qualidade (www.fnq.org.br)
algumas prticas de empresas que se utilizam do modelo e faa um breve
resumo neste espao.
e-Tec BrasilAula 9 Efetividade da estratgia 63
e-Tec Brasil65
Aula 10 Liderana e pessoas
Nesta aula, vamos falar do papel do lder na estratgia e como o
envolvimento das pessoas fator essencial ao atingimento dos
resultados almejados.
A ausncia de liderana e de acompanhamento do gestor pode fazer com
que todo o planejamento seja em vo.
A falta de cultura estratgica, de capacitao da equipe, de controle das
aes planejadas, de compreenso da importncia da influncia do clima na
estratgia so fatores que devem ser eliminados de qualquer ambiente or-
ganizacional. Sem isso, a empresa perde o comprometimento da equipe, di-
minui a produtividade e acaba por no atender s necessidades dos clientes.
Aqui, aparece a fora estimuladora que vai propiciar a instaurao da cultura
da estratgica: o lder.
Mas no o lder dos livros de autoajuda, e sim o lder que compreende os
vrios fatores que influenciam no comportamento das pessoas e que se rela-
cionam motivao. O lder que estuda tem conhecimento sobre motivao.
A motivao algo da pessoa. Ningum motiva ningum. Ns nos motivamos.
Mas para que isso acontea, precisamos de estmulos internos e externos.
Figura 10.1: MotivaoFonte: http://jruiz.com.br/tag/motivacao/
Apesar de as pessoas serem diferentes, nossos comportamentos so mais
ou menos semelhantes. So orientados por objetivos que nos levam a uma
necessidade, que nos desperta um desejo, gerando um impulso.
Figura 10.2: comportamento humanoFonte: Elaborado pelo autor
NECESSIDADE DESEJO
IMPLUSO
Nesse ciclo, o surgimento de uma necessidade causa uma fora que provoca
um desconforto que vai levar a pessoa ao, em busca de satisfazer sua
necessidade. Uma vez satisfeita, ele volta ao estado de equilbrio e essa deixa
de ser motivadora do comportamento. Se ela no satisfeita, a pessoa se
frustra e acaba por encontrar outras maneiras inconscientes - de satisfazer
a necessidade despertada. Essas maneiras podem ser psicolgicas a pessoa
fica agressiva, infeliz, aptica, depressiva ou fisiolgicas a pessoa pode
desenvolver insnia, gastrites, dores de cabea.
Por ser um ciclo, logo uma nova necessidade surge e ele recomea. Por isso
a leitura de um livro de autoajuda e palestras sobre motivao tm efeito
passageiro. Ele ajuda a resolver naquele momento determinada necessidade,
mas logo outra surge.
Dentre as teorias sobre motivao mais conhecidas est a teoria de Maslow ou
hierarquia das necessidades humanas, que j foi assunto de outras disciplinas.
Robbins define a liderana como a capacidade de influenciar um grupo em
direo ao alcance dos objetivos. Assim, ao relacionarmos esse conceito com
o que vimos sobre motivao, a ideia a de que o lder aquele que conse-
gue fazer com que os objetivos da empresa se tornem, tambm, objetivos
dos funcionrios. Lembre-se: se nossos comportamentos so orientados por
objetivos, que nos levam a uma necessidade, que nos desperta um desejo
e gera um impulso, acabaremos por dirigir nossos esforos para a busca de
atingimento dos mesmos.
Ao tornar os objetivos da empresa objetivos dos funcionrios, o lder causa
um estmulo externo que causar a motivao da equipe. Mas, como ela
cclica, esse estmulo deve ser constante. No bastar apenas uma reunio,
Administrao Estratgicae-Tec Brasil 66
ou um evento. O lder dever trabalhar uma sequncia de atividades cont-
nuas e estimuladoras das pessoas.
Olhe o que Bergamini fala sobre motivao:
Liderar , antes de mais nada, ser capaz de administrar o sentido que as
pessoas do quilo que esto fazendo... implica o conhecimento e do-
mnio das caractersticas da cultura da organizao, ao mesmo tempo
em que liderar exige tambm o conhecimento do sentido que cada um
d atividade que desempenha. (Bergamini, 1994, p. 22).
Mas o trabalho de buscar formas de mobilizao das pessoas no tarefa f-
cil. Um lder eficaz deve ser capaz de ajudar seus funcionrios a identificarem
suas prprias necessidades e despertar outras e ainda auxili-los a encontrar
formas de satisfao, por isso ele considerado um parceiro.
Hersey e Blanchard (1986) apontam os princpios bsicos da liderana que
podem nos auxiliar na difcil tarefa de liderar:
a) Dirigir: preciso que a equipe tenha um direcionamento, que vejam o sentido de ser da equipe. Ela precisa de autonomia e de ser desafiada. Aqui
ganha papel essencial a comunicao. Todos devem ser informados dos
propsitos e das aes planejadas. Ao elaborar o plano de aes, o lder
deve estabelecer prazos, responsabilidades, custos, indicadores e critrios
de avaliao, alm de fornecer, sempre, um feedback para a equipe.
b) Motivar: o lder deve ser capaz de criar um ambiente onde a equipe sinta-se integrada e estimulada a buscar o objetivo. Ele deve criar os
meios para que as pessoas sintam-se engajadas. Deve elogiar todos os
seus funcionrios em pblico e corrigir em particular e permitir que a
qualquer momento expressem suas opinies e ideias.
c) Treinar: o treinamento considerado o grande aliado na motivao. Ele mostra o potencial das pessoas e as motiva a enxergar seus problemas e
buscar solues. Os treinamentos devem ser frequentes, prticos, espe-
cficos e rpidos. Devem enfatizar os benefcios que traro para a equipe
enquanto pessoas e profissionais.
d) Delegar: um lder delega. Divide o trabalho, as responsabilidades e a au-toridade entre a equipe. Permite que erros aconteam na fase do apren-
dizado. No fornece respostas, mas aponta os resultados que espera.
Assim, o monitoramento indispensvel liderana.
e-Tec BrasilAula 10 Liderana e pessoas 67
Lderes devem possuir uma forte viso estratgica, mobilizando as pessoas
em direo aos objetivos da empresa estabelecidos no planejamento estrat-
gico. No fcil, pois, alm de se tornar responsvel por planejar frequentes
estmulos a fim de manter suas equipes motivadas, ainda precisa monitorar
seu prprio comportamento.
Em resumo, o lder tem duas funes bsicas: coordenar e desenvolver.
Coordenar
Desenvolver
Planear
Organizar
Influenciar
Controlar
determinados objetivosfazer previsesanalisar problemastomar decisesformular e/ou apoiar polticas
determinar atividades necessrias para alcanar objetivos (as vrias etapas)
classificar e distribuir o trabalho pelos grupos e pelos sujeitos
comunicar de forma a que os indivduos contribuam para a obteno dos obje-tivos, de acordo com as finalidades da organizao
atividade de conferir o realizado como que foi planeado e proposto. Corrigir os desvios verificados. Alterar e readaptar caminhos e planos.
Fonte: Elaborado pelo autor
Nos estudos sobre liderana, vrias so as teorias que tratam dos tipos de
lder. Vamos conhecer o que White e Lippitt (1939) apud Chiavenato (2007)
desenvolveram e que uma das teorias mais utilizadas pelas empresas na
atualidade. Para eles, so trs os tipos de liderana:
lder autoritrio: fixa objetivos e aes sem a participao da equipe e determina as formas de execuo das tarefas e seus responsveis. Esse
gestor acaba por provocar frustrao na equipe. No h espao para a
criatividade e iniciativa e os objetivos esto voltados apenas para resulta-
dos. Na sua ausncia, o grupo deixa de produzir;
lder autoritrio: tambm chamado de laissez faire, esse lder no im-pe regras. A equipe tem total liberdade total para tomar decises. A
ausncia de comando acaba por causar desorganizao, desrespeito,
conflitos. considerado o pior estilo de liderana. No h uma voz;
Administrao Estratgicae-Tec Brasil 68
lder democrtico: esse tipo de lder estimula o debate entre a equipe promove o bom relacionamento, um ambiente de trabalho seguro e sua
funo essencialmente de orientao e de apoio. Objetivos e meios
para o alcance dos mesmos so decididos por todos.
Mas isso no significa que voc deva ser um ou outro, mas sim que o
contexto que vai determinar que posio adotar. Temos que analisar o tipo
de funcionrio que comandamos, nveis de competncia, de experincia.
Liderar pessoas altamente competentes, por exemplo, demanda um estilo
de liderana mais democrtico. Por outro lado, se um lder laissez faire perde
o controle da equipe, ele poder adotar um estilo mais autoritrio. O estilo
varia conforme os fatores que motivam a equipe.
ResumoNesta aula vimos o que liderana e seu papel na estratgia ao lidar com
as pessoas. Tambm compreendemos de que maneira podemos estimular
pessoas para a motivao
Atividades de aprendizagem Pesquisa sobre teorias da motivao e descreva uma delas neste espao.
e-Tec BrasilAula 10 Liderana e pessoas 69
e-Tec Brasil71
Aula 11 Monitoramento e controle
Nesta aula vamos conhecer as formas de monitorar e controlar
as aes, atividades desenvolvidas para cumprimento dos obje-
tivos e metas dos planos elaborados.
De nada adiante elaborarmos planos se no fizermos uma constante checa-
gem de que esto atingindo os resultados pretendidos. Assim, vamos incluir
em nossa ferramenta 5W2H os indicadores por meio dos quais as ativida-des planejadas para atingir as metas sero monitoradas.
Ainda vamos falar de uma maneira de gerenciar esses planos: o PDCA.
11.1 Ciclo PDCAO ciclo PDCA ou PDCL ou ciclo de Deming um mtodo de gesto sistem-tica das atividades. Ele se d em quatro etapas:
Plan (planejar): concepo dos objetivos, metas, mtodos e recursos necessrios para atingi-los;
Do (fazer): execuo do que foi planejado, inclusive o treinamento ne-cessrio e a coleta de dados para verificao;
Check (verificar): anlise dos dados coletados na execuo
para compar-los com os pre-
vistos na fase de planejamento;
Act (agir) ou Learn (apren-der): buscar aes corretivas em caso de no atingimento
dos objetivos, ou, padroniza-
o das atividades em caso de
alcance dos objetivos e metas.Figura 11.1: Ciclo PDCAFonte: http://www.empresasedinheiro.com/ciclo-pdca
O Ciclo PDCA garante que os resultados sejam controlados de forma a me-lhorar sempre. Pode ser utilizado por qualquer empresa e um timo instru-
mento para a soluo de problemas.
Na etapa Plan (Planejar) existem algumas perguntas que podem ajudar na elaborao do planejamento como:
Qual o problema ou objetivo?
Como solucionar este problema ou alcanar este objetivo?
Que mtodos ou aes tomar?
Decidido aonde e como quer chegar voc dever envolver os funcionrios
que executaro as tarefas. Sem comprometimento, voc no alcanar os
resultados previstos. Por isso o ciclo prev treinamentos, reunies, participa-
o das pessoas para buscar formas de motiv-las.
Na fase Do (fazer), sendo implantadas as aes, passamos verificao. Para isso, durante o plano elaborado indicadores devero ter sido elencados
(Check checar). Isso auxilia na fase do Act (agir) onde deve ser verifica-do se os resultados foram alcanados. O objetivo tomar aes corretivas,
analisar os resultados individualmente as possveis causas de insucesso e as
aes a serem tomadas para correo e melhorias.
Por isso a importncia dos indicadores. Vamos conhec-los:
11.2 IndicadoresNo h gesto sem informaes e as principais fontes de informaes so os
indicadores de desempenho.
O que no pode ser medido, no pode ser gerenciado. William Edwards Deming
Medir promove a melhoria do desempenho. Se um bom sistema de medio
como saber se o caminho que a empresa tomou o correto? Como saber
se os planos ou o planejamento estratgico desenvolvidos esto corretos?
Administrao Estratgicae-Tec Brasil 72
Para responder a essas perguntas, todo planejamento dever conter indica-
dores para cada ao, meta e objetivo elaborados. Eles so representaes
quantificveis utilizados para controlar e melhorar ao longo do tempo.
Nveis de Indicadores:
Estratgico (alta direo): avaliao da estratgia da organizao como um todo;
Gerencial: avaliao dos planos estratgicos dos departamentos;
Operacional: avaliao dos planos individuais.
Um indicador deve:
Ser representativo e abrangente;
Ser simples: de simples compreenso e aplicao. desejvel que se utili-zem relaes matemticas simples (mdias aritmticas, percentuais, uni-
dades de tempo, etc.);
Ser de fcil levantamento e de compreenso;
Ser claro e especfico;
Vamos recuperar nossa 5W2H da aula passada e ver como ela ficar agora
com o indicador:
Tabela 11.1: Indicadores
What? O qu ser feito?
Why? Por qu deve ser feito?
Who? Quem o respons-vel?
Where? Onde ser feito?
When? Quando ser feito? - cronograma
How? Como ser feito?
How much? Quanto custar para ser feito? - oramento
indicador
treina-mento de todo o pessoal de vendas
para melhorar o atendi-mento e diminuir as reclamaes
Joo gerente
sala de reunies
1 semana de julho1 semana de agosto3 semana de setembro1 semana de dezembro
contratao de empresa especiali-zada RH Formao
R$1.500,00 % de ven-dedores treinados at de-zembro
Fonte: Elaborado pelo autor
e-Tec BrasilAula 11 Monitoramento e controle 73
Viu como fcil? Fcil e extremamente importante. Normalmente, temos
o hbito de iniciarmos as coisas e no terminarmos. Com a implantao
de indicadores em nossos controles, temos assim a possibilidade de sempre
acompanhar o que foi planejado e com o PDCA buscar a melhoria contnua
de nossas aes e atividades e alcanar os resultados de todas as reas e
consequentemente da empresa.
Mas que indicadores devemos selecionar?
Figura 11.2: indicadoresFonte: http://miguelarino.com/
11.2.1 BSCExiste outra ferramenta chamada BSC Balanced Sore Card que tem por objetivo medir o desempenho da empresa sobre quatro perspectivas: finan-ceira, cliente, processos internos e aprendizado.
No nosso objetivo aqui apresentar essa ferramenta para voc, mas sim
tomar emprestado dela alguns indicadores que podem ser usados em sua
empresa.
Se pensarmos nessas quatro reas quando formos elaborar os indicadores,
estaremos abrangendo a empresa como um todo, e isso o que nos inte-
ressa no ?
Vamos ver ento como o BCS pode nos ajudar:
Na Perspectiva financeira devemos pensar em indicadores que possam medir a melhoria financeira que a estratgia implantada est trazendo.
Como exe