Agregação de valor em Gerenciamento de programas
Rio de Janeiro, 26 de junho de 2009
Werther Krause
Sumário
• Resumo executivo
• Motivação para Gerenciamento de programas
• Práticas de mercado• Práticas de mercado
• Abordagem orientada a agregação de valor
• Desafios de implantação e gestão
• Conclusão e temas em aberto
Resumo executivo
– A Gestão de Programas vem evoluindo sua maturidade, estimulada pelas exigências de mercado com forte apelo ao paralelismo de projetos. Contudo, desafios fundamentais permanecem desafios fundamentais permanecem na gestão de programas e este estudo propõe uma abordagem que integra elementos de Arquitetura Empresarial e Alinhamento com os objetivos estratégicos da organização.
Sumário
• Resumo executivo
• Motivação para Gerenciamento de programas
• Práticas de mercado• Práticas de mercado
• Abordagem orientada a agregação de valor
• Desafios de implantação e gestão
• Conclusão e temas em aberto
Motivação para Gerenciamento de programas
– Histórico de problemas reais na execução de projetos interdependentes
• Backlog de cada um dos projetos• Estágios distintos das
arquiteturas existentes e novas• Projetos de transformação x
produtos & serviços x produtos & serviços x manutenção corretiva
• Conflitos organizacionais, prioridades e gerência de configuração
– Reconhecimento da ineficiência e riscos da abordagem clássica para projetos interdependentes
Motivação para Gerenciamento de programas
– Ampliação da concorrência e da complexidade do ambiente de negócios, motivando iniciativas estratégicas elaboradas, suportadas por um conjunto de projetos multi-departamentais, cujos componentes tem forte interdependênciainterdependência
– Maior pressão por prazos e resultados, forçando maior paralelismo dos projetos
– Maturidade no gerenciamento de projetos como instrumento elementar para o desenvolvimento da abordagem orientada por gerenciamento de programas
Sumário
• Resumo executivo
• Motivação para Gerenciamento de programas
• Práticas de mercado• Práticas de mercado
• Abordagem orientada a agregação de valor
• Desafios de implantação e gestão
• Conclusão e temas em aberto
• Hierarquia Estratégia, Programas e Projetos
Práticas de mercado
Visão Estratégica
MobilizaçãoObjetivos
EstratégicosOpções
EstratégicasPortfólio
Estratégico
Projetos
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento& Controle Encerramento
Fonte: adaptado do “The Standard for Program Manager, 2nd Edition”, PMI, contribuição Jefferson Anselmo
AtividadesPré Programa
ConstituiçãoPrograma
Criação daInfra-estrutura
Entrega de Benefícios
Incrementais
Encerramento do Programa
TransiçãoOperaçõesContínuas
Programas
• Interação Programa & ProjetosGerenciamento de ProgramasGerenciamento de Programas
Práticas de mercado
• Objetivos• Objetivos • Riscos• Riscos
Fonte: adaptado do PMI. Projetos
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento & Controle Encerramento
• Objetivos• Benefícios• Abrangência
• Objetivos• Benefícios• Abrangência
• Mudanças• Pendências e desafios• Mudanças• Pendências e desafios
• Program Life Cycle & Benefits Management
Entrega de benefícios
G1 G2 G3 G4
Práticas de mercado
Preparação Constituição InfraEncerra-mento
G4
Gerenciamento dos benefíciosGerenciamento dos benefícios
IdentificaçãoIdentificação Análise e planejamentoAnálise e planejamento
Reconheci-mentoReconheci-mento
Consolidação e transiçãoConsolidação e transição
1 2 3 4
Fonte: adaptado do “The Standard for Program Manager, 2nd Edition”, PMI,
Sumário
• Resumo executivo
• Motivação para Gerenciamento de programas
• Práticas de mercado• Práticas de mercado
• Abordagem orientada a agregação de valor
• Desafios de implantação e gestão
• Conclusão e temas em aberto
“You can’t solve a problem with the same thing that caused it .” caused it .”
Albert Einstein
Abordagem orientada a agregação de valor
• Decisões orientadas ao negócio– Visão sistêmica e holística
– Balanceando e priorizando necessidades
– Cultura colaborativa fim a fim– Cultura colaborativa fim a fim
– Gestão de mudanças
– Modelo de governança
– Gestão de desempenho do programa orientada aos objetivos estratégicos do negócio
Visão sistêmica e holística
Estratégia do negócio
Iniciativas estratégicas
Configuração Recursos
Arquitetura/ Engenharia Básica
� Equilibrar foco no novo
– Tendências tecnológicas
– Competitividade
– Soluções comprovadas
� Atacar desafios chaves
– Existência de legadosConfiguraçãoSistemas
Recursos
Políticas
Produtos&
Serviços
Make vs. Buy
Organização
Processos
– Existência de legados
– Integração de múltiplas tecnologias, processos distintos e culturas de trabalho conflitantes
– Detalhes de implantação e detalhes operacionais
� Estruturar a gestão de
mudanças
– Impacto nos integrantes
– Áreas afetadas
– Transformação organizacional
Soluções
Engenharia
Desenvolvimento de software
Operador logístico
Visão sistêmica e holística
ILUSTRATIVO
Parceiros
Cliente“ Orquestrador ”
Fornecedores
ConstrutorMontador
Fonte: Empresa de Empreendimentos
Visão sistêmica e holísticaModelos de chegada TO BE (Arquitetura Corporativa)
Planejamento estratégico e orçamentário
ILUSTRATIVO
Benchmarking de transformação
Modelo de tomada de decisão
• Reconhecimento da diversidade das múltiplas organizações afetadas
• Reconhecimento da complexidade da empreitada
• Estabelecimento de parcerias em múltiplas esferas
Gestão estratégica de mudanças
Road Map do Programa
orçamentário
Programa de regionalização de sistemas
Fonte: Empresa de Telecomunicações
de decisão
Modelo de Governança
em múltiplas esferas• Evangelização dos objetivos
comuns• Adaptar-se continuamente, ainda
que “com dor”• Contínua revisão dos
alinhamentos estratégicos• Comunicação, comunicação,
comunicação– Valor, Desafios, Conquistas
• Ações priorizadas, compartilhada
Demandas• Inovação e crescimento
• Novos
Ob
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Balanceando e priorizando necessidades
compartilhadas e comprometidas pela organização estendida (inclui clientes e forcedores )
• Novos empreendimentos
• Lançamentos de produtos & serviços
• Fusões & Aquisições• Otimização operacional• Demandas regulatórias• Manutenção corretiva• Manutenção evolutiva
Ob
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• Alinhamento estratégico, regulatório ou prioridade da unidade de negócio
• Métricas e indicadores de
Identificação de oportunidades
Análise e priorização
Plano de implementação
• Identificação das oportunidades, dos conflitos, riscos e impactos
• Comparação da situação
• Priorização das atividades (revisada)
• Matriz de responsabilidades revisada
Balanceando e priorizando necessidades
• Métricas e indicadores de sinergias
• Resultados esperados• Prazos• Complexidade• Recursos necessários• Precedência – dependência• Foco no incremento da
agilidade e da sustentabilidade
• Comparação da situação atual com os objetivos futuros
revisada• Plano de comunicação das
decisões (Gestão de mudanças)
• Benefícios esperados• Desafios apresentados• Riscos identificados e
respectivos planos de mitigação
• Plano de ações (p.ex. negociação com fornecedor)
• Revisão da estratégia• Revisão da arquitetura
CRM Vendas Billing CobrançaInterconexão ERPDW, BI, SAD,
SEI
DW, BI, SAD,
Situação atual: 150 sistemas e módulos
Legado Novo
ILUSTRATIVO
Balanceando e priorizando necessidades
CRM Vendas Billing CobrançaInterconexão ERPDW, BI, SAD,
SEI
Situação planejada: 1 sistema substituído com 5 módulos – 65 interfaces revisadas, tecnologia de ponta SOA flexível
Legado
• Prioridades/orçamento
• Incompatibilidades
• Conflitos
• Governança
• Estabilidade
Novo
• Visibilidade
• Benefícios
• Tecnologia
• Mudanças
• Adaptação e estabilização
Fonte: Empresa de Telecomunicações
CRM Vendas Billing CobrançaInterconexão ERPDW, BI, SAD,
SEI
DW, BI, SAD,
Situação atual: 150 sistemas e módulos
ILUSTRATIVO
Balanceando e priorizando necessidades
CRM Vendas Billing CobrançaInterconexão ERP
Barramento BSS
DW, BI, SAD, SEI
CRM Vendas Billing CobrançaInterconexão ERPDW, BI, SAD,
SEI
Situação planejada: 1 sistema substituído com 5 módulos – 65 interfaces revisadas, tecnologia de ponta SOA flexível
Solução de engenharia : Desacoplamento dos processos de negócio e das funcionalidades da arquitetura de sistemas. Foco nas interfaces com legado.Solução de governança : Alinhamento de orçamentos e decisões aos objetivos estratégicos. Analisar Gerenciamento do programa pela Unidade de Negócios
Fonte: Empresa de Telecomunicações
Cultura colaborativa fim a fim
Programa A
Fornecedor Compras Operação Projetos Marketing Vendas Cliente
Programa B
Programa C
Projeto X
GenteCompartilhar e
contribuir
Tecnologia
ProcessosGente
Tecnologia
ProcessosComuns e métricas
adequadasGente
TecnologiaTaxonomia e repositórios
Processos
Projeto/ Fornecedor
• Identificação e análise dos principais acertos para garantir a replicação dos mesmos em projetos e programas futuros
• Identificação, análise dos principais problemasocorridos e elaboração de ações para evitar que os
Cultura colaborativa fim a fim
ILUSTRATIVO
1
Fonte: Empresa de Telecomunicações
PMOCliente
Projeto/Fornecedor
Projeto/Fornecedor
Programa Ação Remota
ações para evitar que os mesmos ocorram em projetos e programas futuros
• Identificação de oportunidades de melhoriae evolução (não necessariamente ligadas à acertos e/ou erros) para colaborar na evolução da maturidade no gerenciamento dos projetos2 3
Principais acertos
identificados na
Estruturação da Equipe do Programa Ação Remota e de PMO centralizado
Reuniões periódicas com os fornecedores
Cultura colaborativa fim a fim
ILUSTRATIVO
Confecção de análise e tratamento pró-ativo de risc os
Documentação e acompanhamento centralizado das pend ências identificadas
identificados na gestão do
Programa Ação Remota
Documentação formal do andamento dos projetos (fram e de controles) e definição de indicadores de risco
Os acertos observados e seus respectivos impactos positivos no programa foram catalogados
Fonte: Empresa de Telecomunicações
Gestão de mudanças
Benefícios Mudanças Riscos
• Existem interdependência entre os elementos: SISTEMATIZE
• Mudanças chaves vão ocorrer: COMUNIQUE
• Riscos são inerentes ao programa: MITIGUE
Transformação
Desempenho Impactos Projetos
ao programa: MITIGUE• Projetos devem ser
envolvidos: PARTICIPE• Impactos são
esperados: PREPARE• Benefícios são
planejados: GARANTAvia gestão efetiva do desempenho do programa
Modelo de governança
Governança do
Programa
Visibilidade das ações de Governança
Gerenciamento da realização dos benefícios
Monitoramente e controle das mudanças do programa
Aprovação da transição do programa
Planejamento e estrutura
Plano de auditoria Plano de qualidade do programa
Aprovação do início do programa
Fonte: adaptado do “The Standard for Program Manager, 2nd Edition”, PMI,
Modelo de governança
EntradaFerramentas &
Técnicas
1. Direção estratégica
2. Plano de gerenciamento do programa
1. Sistemas de Informação do Gerenciamento do Programa
2. Planejamento organizacional
Resultados
1. Plano de governança
2. Processo de escalamento
3. Plano de 3. Plano de
realização de benefícios
4. Organograma e responsabilida-des
organizacional
3. PMO
4. Gerenciamento dos desafios
5. Julgamento de especialistas
6. Biblioteca de melhores práticas
3. Plano de auditoria
Planejamento e estabelecimento da estrutura de governança do programa
Fonte: adaptado do “The Standard for Program Manager, 2nd Edition”, PMI,
Modelo de governança
Sponsor Executi-
voComitê Executi-
vo
Gerente de
projeto
• Metodologia baseada no standard PMI e adaptada à cultura organizacional
• Contínua
Governança do programa
PMO Opera-cional
Gerente do
progra-ma
Suporte & Opera-
ção
Equipe do
projeto
PMOPrograma
• Contínua avaliação dos benefícios, mudanças e impactos
• Atenta monitoração dos detalhes críticos (mitigação de desafios e riscos)
Fonte: adaptado do Standard of Program Management PMI, 2009
Modelo de governança
Comitê
Estraté-gico
Fornece-dores
Gerentes de
projetoContinua orquestração com base nas áreas de conhecimento do PMI,
ILUSTRATIVO
PMO Regional
Unidade de
negócio
Suporte & Opera-
çãoController
Gestão doPrograma
conhecimento do PMI, com foco na regularidade da comunicação e no alinhamento com os stakeholders chaves
Fonte: Empresa de Empreendimentos
ERP
RH
MARIAN
Outros Sistemas
CAD
PROJETOS
CRM
Modelo de governança
ILUSTRATIVO
Sistemas
CorporaçãoCorporação
Unidade de Unidade de negócionegócio
OperaçãoOperação
Gestão Estratégica
Gestão Operacional
Relatórios, Indicadores, etc.
Fonte: Empresa de Empreendimentos
Gerente de projeto,Unidade de negócios
Elemento-chave
CC Gerenciamento
Suprimentos
Gerente de projeto
Gerente, Compras
Líder do Processo
Diretor de Suprimento
Diretor ExecutivoGerenciamento do Programa
PMO
Modelo de governança
ILUSTRATIVO
CAP / CAR
Tesouraria
Fiscal
Contabilidade
Finanças
Especialista
Especialista
Especialista
Sistemas
(Societária / Gerencial / Ativo Fixo)
Especialista
Viagens EspecialistaAdministração
Gerente de projetoEspecialista
Diretor Finanças
Diretor Administração e Sistemas
Fonte: Empresa de Empreendimentos
Gestão de desempenho do programa
A gestão do desempenho do programa parte da
Gerenciamentode recursos
Governançacorporativa
programa parte da comparação dos indicadores planejados versus os indicadores efetivamente realizados
Fonte: ISACA, ITGC
Gestão de desempenho do programa
• Indicadores devem estar alinhados aos objetivos estratégicos e gerenciais
Outcomes do nívelestratégico
Drivers do nível operacional
NívelOperacional
Outcomes do níveloperacional
NívelGerencial
Outcomes do nívelgerencial
Drivers do nívelgerencial
estratégicoDrivers do nívelestratégico
NívelEstratégico
Fonte: Adaptado PNQ
Perspectiva Econômica Perspectiva Cliente Perspectiva Gente
Perspectiva Processos
Resultados financeiros
Satisfação do cliente
Satisfação dos colaboradores
Metas atingidas
Framework do Painel de Bordo
Perspectiva Meio Ambiente
SMSGerenciado
Gestão de desempenho do programa
ILUSTRATIVO
Perspectiva Conhecimento
Escopo cumpridoOrçamento cumprido
Prazo cumprido
Perspectiva Fornecedores
Contratos gerenciados
Riscos gerenciados
Comunicação gerenciada
Qualidade gerenciada
Lições aprendidas e inovação
Fonte: Empresa de Empreendimentos
Gestão de desempenho do programa
ILUSTRATIVO
Fonte: Empresa de Empreendimentos
Sumário
• Resumo executivo
• Motivação para Gerenciamento de programas
• Práticas de mercado• Práticas de mercado
• Abordagem orientada a agregação de valor
• Desafios de implantação e gestão
• Conclusão e temas em aberto
Desafios de implantação e gestão
– Perspectiva da empresa contratante (cliente)
– Perspectiva da empresa contratada (fornecedor)
– Perspectiva dos demais interessados (stakeholders)interessados (stakeholders)
• Cliente interno da organização contratante
• Cliente externo da organização contratante
• Acionista da organização contratante
• Parceiros de tecnologia• Sociedade e sustentabilidade
Sumário
• Resumo executivo
• Motivação para Gerenciamento de programas
• Práticas de mercado• Práticas de mercado
• Abordagem orientada a agregação de valor
• Desafios de implantação e gestão
• Conclusão e temas em aberto
Conclusão e temas em aberto
– Implementar Gerenciamento de programas é imperativo nas organizações como foco em alavancagem estratégica de seus negócios
– Parcerias e ambiente colaborativo são componentes fundamentais em Gerenciamento de programas bem sucedidossucedidos
– Estratégias sustentáveis alinham a visão de Arquitetura Corporativa com os programas e projetos que a implementam
– Observam-se ainda sérios desafios• Ciclo de aprovação organizacional baseado em projetos
individuais, não contemplando as sinergias, impactos e riscos
• Maturidade organizacional na aplicação das melhores práticas, onde existem poucos profissionais certificados em PgMP
Curriculum Vitae
• Executivo de Tecnologia da Informação, com visão estratégica de negócios, sólida experiência na gestão de programas, projetos, equipes e relacionamento com parceiros e fornecedores, com foco em resultados em empresas como Promon e Telefônica Latino América, destacando-se:
– Projeto de arquitetura corporativa do Grupo Promon– Projetos de arquitetura corporativa e governança de TI nas Diretorias de
Operações em operadoras fixas, moveis e cabo (Oi, TIM e NET)– Gestor de estratégia e governança de TI para as operadoras na America Latina da
TelefonicaTelefonica
• Além de experiência como gestor, tem sólida vivência em consultoria com atuação em processos comerciais e na entrega dos projetos. Certificações internacionais reforçam o conhecimento e as competências desenvolvidas, destacando-se em Gerenciamento de Projetos pelo PMI (PMP), em Governança Corporativa de TI pelo ISACA (CGEIT) e ITIL Foundation (EXIN).
• Fluente em inglês e espanhol, graduado em Engenharia Mecânica pela UFRJ, Pós-Graduado em Análise de Sistemas, Mestrado em Ciência da Computação pela PUC/RJ e MBA pela Stephen M. Ross School of Business, University of Michigan, USA.
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