ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
DAADMINISTRAÇÃO
Teoria Comportamental da Administração(Dinamizando a Empresa por meio de Pessoas)
• As Origens da Teoria Comportamental.• As Novas Proposições sobre Motivação Humana.• Os Estilos de Administração.• A Organização como um Sistema Social Cooperativo.• O Processo Decisório.• O Comportamento Organizacional.• O Conflito entre objetivos organizacionais e individuais.• As Novas Proposições sobre Liderança.• Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
Hierarquia das Necessidades segundo Maslow
Necessidades Secundárias
Necessidades Primárias
Necessidades deAuto-realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
• Trabalho criativo e desafiante• Diversidade e autonomia• Participação nas decisões
• Responsabilidade por resultados• Orgulho e reconhecimento• Promoções
• Amizade dos colegas• Interação com clientes• Chefe amigável
• Condições seguras de trabalho• Remuneração e benefícios• Estabilidade no emprego
• Intervalos de descanso• Conforto físico• Horário de trabalho razoável
Hierarquia de Necessidades
• Alimento
• Repouso
• Abrigo
• Sexo
• Relacionamento
• Amizade
• Aceitação
• Afeição
• Compreensão
• Consideração
• Segurança
• Proteção contra:
•Perigo•Doença•Incerteza•Desemprego
• Satisfação do ego
• Orgulho
• Status e prestígio
• Auto-respeito
• Reconhecimento
• Confiança
• Progresso
• Apreciação
• Admiração dos colegas
• Auto-realização
• Auto-desen- volvimento
• Excelência pessoal
•Competência
•ExpertiseFisiológicas
Segurança
Auto-Realização
Estima
Sociais
Fatores Motivacionais e Higiênicos (Herzberg)
Conteúdo do Cargo (Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo):
1. Trabalho em si.
1. Realização.
1. Reconhecimento
1. Progresso profissional.
1. Responsabilidade.
Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relação à sua empresa):
1. Condições de trabalho.
2. Administração da empresa.
3. Salário.
4. Relações com o supervisor.
5. Benefícios e serviços sociais.
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos (Satisfacientes) (Insatisfacientes)
. O enriquecimento vertical e horizontal Carga Vertical(maior profundidade)
Carga Horizontal(maior amplitude)
Atribuirresponsabilidades mais elevadas
Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos
Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros
Incluir opré-trabalho
Incluir otrabalhoposterior
1. As pessoas são indolentes e
2. Falta-lhes ambição e evitamo trabalho.
3. Resistem às mudanças
4. Sua dependência as tornaincapazes de autocontrolee autodisciplina.
Teoria X Teoria YTeoria X e Teoria Y
1. As pessoas gostam de atividade.
2. As pessoas não são passivas.
3. Têm motivação e potencial dedesenvolvimento.
4. Aceitam responsabilidade.
5. Têm imaginação e criatividade.
1. A Administração é um processo dedirigir esforços das pessoas
2. As pessoas devem ser persuadidase motivadas.
3. As pessoas devem receberincentivos econômicos comorecompensa.
1. A Administração é um processo de dirigir o comportamento daspessoas em direção dos objetivosorganizacionais e pessoais.
2. A tarefa da Administração é criarcondições organizacionais
através das quais as pessoaspossam atingir seus objetivospessoais.
Variáveis Autoritário Autoritário Consultivo Participativo Principais: Coercitivo Benevolente
Processo Centralizado Centralizado Consulta Descentralizado Decisório na cúpula com pequena permitindo A cúpula define
delegação, de delegação e políticas e
rotina participação controla
resultados
Sistema Muito precário Precário Fluxo vertical Eficiente e de Só verticais e Descendentes (descendente básico
paraComunicações descendentes prevalecem sobre e ascendente) o
sucesso da carregando ordens ascendentes e horizontal
empresa
Relações São vedadas e São toleradas Certa confiança Trabalho emInterpessoaisprejudiciais à mas a organização nas pessoas e equipe com
empresa informal é uma nas relações.Formação de
ameaça grupos.
Participação e
envolvimento
Sistemas Punições e ações Menor arbitrarie- Recompensas Recompensas
de disciplinares dade. Recompen- materiais e sociais e
Recompensas Obediência cega sas salariais e sociais. Rarasmateriais.
e Punições raras sociais punições.
Os 4 sistemas administrativos de Likert
Organização como um sistema social cooperativo
1. Interação entre duas ou mais pessoas.
2. Desejo e disposição para a cooperação.
3. Finalidade de alcançar um objetivo comum.
Gerente
Alcance de objetivos Organizacionais
(Lucro, produtividade,crescimento da empresa, redução de custos)
Alcance de objetivos Individuais
(promoção pessoal, carreira, salário, benefícios, segurança, prestígio)
Eficácia
Eficiência
Teoria das Decisões
Elementos do Processo Decisório
• Tomador de decisão.
• Objetivos a alcançar.
• Preferências pessoais.
4. Estratégia.
5. Situação.
6. Resultado.
Etapas do Processo Decisório
1. Percepção da situação.
2. Análise e definição do problema.
3. Definição dos objetivos.
4. Procura de alternativas de solução.
5. Avaliação e comparação das alternativas.
6. Escolha da alternativa mais adequada.
7. Implementação da alternativa escolhida.
Comportamento Organizacional
Conceitos básicos:
• Incentivos ou alicientes.
• Utilidade dos incentivos.
• Contribuições.
• Utilidade das contribuições.
Teoria do Equilíbrio Organizacional:
1. A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados dos participantes.
2. Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuições àorganização.
3. O participante mantém sua participaçãoenquanto os incentivos que recebe foremiguais ou maiores do que as contribuições.
4. As contribuições dos participantes são afonte na qual a organização se alimentapara dar novos incentivos.
5. A organização será solvente enquanto ascontribuições forem suficientes paraproporcionar incentivos em quantidadesuficiente para induzir os participantesà prestação de novas contribuições.
Os parceiros do negócio
Participantes (Parceiros)
Empregados
Investidores
Fornecedores
Clientes
Contribuições (Investimentos Pessoais)
Contribuem com trabalho, dedicação, esforço pessoal, desempenho, lealdade, assiduidade.
Contribuem com dinheiro ou capital na forma de ações, empréstimos, financiamentos.
Contribuem com matérias-primas, materiais, tecnologias, serviços especializados.
Contribuem com dinheiro pela aquisição dos produtos/serviços e seu consumo ou utilização.
Incentivos (Retorno Esperado)
Motivados por salário, benefícios, prêmios, elogios, oportunidades, reconhecimento, segurança no trabalho.
Motivados por rentabilidade, lucratividade, dividendos,liquidez, retorno do investimento.
Motivados por preço, condições de pagamento, faturamento, garantia de novos negócios.
Motivados pelo preço, qualidade, condições de pagamento, satisfação de necessidades.
Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais
1. É possível a integração das necessidades individuais deauto-expressão com os requisitos de produção daorganização.
2. As organizações que apresentam alto grau de integração entreobjetivos individuais e organizacionais são mais produtivasdo que as demais.
3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial doindivíduo, as organizações podem contribuir para suamelhoria e aplicação.
Negociação
1. Envolve pelo menos duas partes.
2. As partes envolvidas apresentam conflito de interesses.
3. As partes estão temporariamente unidas em um tipode relacionamento voluntário.
4. Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca derecursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes.
5. A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostasde uma parte e, em seguida, as concessões e as contrapropostas.
6. A negociação é um processo, uma atividade seqüencial enão-simultânea.
Novas proposições sobre liderança
Estilos de liderança segundo Likert:
• Autoritário explorador.
• Autoritário benevolente.
• Consultivo.
• Participativo.
Quatro competências do líder segundo Bennis:
• Gerência da atenção.
• Gerência do significado.
• Gerência da confiança.
• Gerência de si próprio.
Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
1. Ênfase nas pessoas.
2. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva.
3. Profunda reformulação na filosofia administrativa.
4. Dimensões bipolares da Teoria Comportamental.
5. A relatividade das Teorias de Motivação.
6. Influência das ciências do comportamento sobre a Administração.
7. A organização como um sistema de decisões.
8. Visão tendenciosa.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)
(Empreendendo a Mudança e a Renovação Organizacional)
• As Origens do DO.• As Mudanças e a Organização.• O Que é Desenvolvimento Organizacional.• O Processo de DO.• Os Modelos de DO.• Apreciação Crítica do DO.
Origens do DO
1. A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa.
2. Os estudos sobre a motivação humana.
3. A criação do National Training Laboratory (NTL).
4. A publicação de um livro sobre T-Groups.
5. A pluralidade de mudanças no mundo.
6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional.
7. Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais.
8. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.
As Mudanças e a Organização
1. Um novo conceito de organização.
2. Conceito de cultura organizacional.
3. Clima organizacional.
4. Mudança da cultura e do clima organizacional.
5. Conceito de mudança.
6. O processo de mudança segundo Lewin.
7. Conceito de desenvolvimento.
8. Fases da organização.
9. Críticas às estruturas convencionais.
Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos
• Ênfase nos cargos e nosindivíduos que os ocupam.
• Relacionamento do tipoautoridade-dependência.
• Rígida adesão à autoridade eresponsabilidade dividida.
• Divisão do trabalho e supervisão rígida.
• Processo decisório centralizado.
• Controle rigidamente centralizado
• Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade.
• Ênfase nos relacionamentosentre e dentro dos grupos.
• Confiança e crença recíprocas.
• Interdependência eresponsabilidade compartilhadas.
• Participação e responsabilidadegrupal.
• Processo decisório descentralizado.
• Compartilhamento de responsabilidade e de controle.
• Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas.
Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos
As Mudanças e a Organização
1. Um novo conceito de organização.
2. Conceito de cultura organizacional.
3. Clima organizacional.
4. Mudança da cultura e do clima organizacional.
5. Conceito de mudança.
6. O processo de mudança segundo Lewin.
7. Conceito de desenvolvimento.
8. Fases da organização.
9. Críticas às estruturas convencionais.
O iceberg da cultura organizacional
Aspectos formais e abertos:
• Estrutura organizacional• Títulos e descrições de cargos• Objetivos e estratégias• Tecnologia e práticas operacionais• Políticas e diretrizes de pessoal• Métodos e procedimentos• Medidas de produtividade
Aspectos informais e ocultos:
• Padrões de influenciação e poder• Percepções e atitudes das pessoas• Sentimentos e normas de grupos• Crenças, valores e expectativas• Padrões informais de integração• Normas grupais• Relações afetivas
Componentes visíveis epublicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas
Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais,orientados para aspectos sociais e psicológicos
. O processo de mudança
Velhas idéias e práticas são derretidas,abandonadas edesaprendidas
Novas idéias e práticas sãoexercitadas e aprendidas
Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamenteao comportamento
Identificação Internalização Suporte Reforço
Descongelamento Mudança Recongelamento
O campo de forças no processo de mudança
Forças Positivas (apoio e suporte)
Forças Negativas(oposição e resistência)
Forças positivas à mudança são maiores do que as forças negativas
Forças negativas à mudança são maiores do que as forças positivas
VelhaSituação
Tentativa de mudança bem-sucedida
Tentativa de mudança mal-sucedida
NovaSituação
Nova Situação
Os tipos de mudança organizacional
Mudanças na Estrutura Organizacional
Mudanças na Tecnologia
Mudanças nosProdutos / Serviços
Mudanças na Cultura Organizacional
Redesenho da organização.Mudança do formato do trabalho.Nova configuração do negócio.
Novos equipamentos.Novos processos de trabalho.Redesenho do fluxo de trabalho.
Novos produtos.Novos serviços.Desenvolvimento de produtos.Novos clientes.
Novas atitudes, percepções,Expectativas.Nova mentalidade.Novas habilidades e competências.Novos resultados.
Desempenho
Organizacional
Melhorado
As etapas da mudança organizacional
Forças Ambientais
Forças Internas
Necessidade de Mudança
Diagnóstico da Mudança
Implementação da Mudança
Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc.
Missão, objetivos, planos,problemas e necessidades da organização
Análise dos problemas enecessidades
Definição das mudançasnecessárias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura
Utilização da análise de campode forças e táticas de ultrapassar a resistência à mudança
As forças positivas e negativas à mudança
ForçasImpulsionadoras e Favoráveis
Forças Restritivase Impeditivas
Mudança
• Desejo de mudar
• Vontade de melhorar
• Novas idéias
• Criatividade
• Inovação
• Inconformismo
• Empreendedorismo
• Desejo de ficar
• Vontade de manter o status quo
• Velhas idéias
• Conservantismo
• Rotina
• Conformismo
• Burocratismo
Passagem
de um
estado
para outro
+
+
+
+
-
-
-
-
Quadro 14.2 Valores organizacionais
Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional
• Avaliação negativa das pessoas
• Visão do homem como um ser definitivo
• Não aceitação das diferenças individuais
• Ênfase nos cargos e não nas pessoas
• Supressão da expressão de sentimentos
• Uso de máscara e representação
• Uso do status para manter poder e prestígio
• Desconfiança em relação às pessoas
• Fuga à aceitação de riscos
• Ênfase na competição entre as pessoas
• Visão das pessoas como seres humanos
• Visão do homem como um ser em crescimento
• Aceitação e utilização das diferenças individuais
• Visão do indivíduo como uma personalidade
• Possibilidade de expressão dos sentimentos
• Adoção do comportamento autêntico
• Uso do status para atingir objetivos organizacionais
• Confiança nas pessoas
• Desejo e aceitação de riscos
• Ênfase na colaboração entre as pessoas
Fases da organização e críticas do DO
Fases da Organização:
1. Fase pioneira.
2. Faz de expansão.
3. Fase de regulamentação.
4. Fase de burocratização.
5. Fase de reflexibilização.
Críticas às estruturas convencionais:
1. O pode da administração frustra e aliena a pessoa.
2. A divisão do trabalho impede o compromisso emocional.
3. A autoridade única restringe a comunicação.
4. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.
As características
1. Focalização na organização como um todo.
2. Orientação sistêmica.
3. Agente de mudança.
4. Solução de problemas.
5. Aprendizagem experiencial.
6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes.
7. Retroação.
8. Orientação contingencial.
9. Desenvolvimento de equipes.
10. Enfoque interativo.1. Criação de um senso de identidade.
2. Desenvolvimento do espírito de equipe.
3. Aprimoramento da percepção comum.
e objetivos do DO
As oito etapas segundo Kotter:1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO.
2. Diagnóstico inicial.
3. Colheita de dados.
4. Retroação de dados e confrontação.
5. Planejamento de ação e solução de problemas.
6. Desenvolvimento de equipes.
7. Desenvolvimento intergrupal.
8. Avaliação e acompanhamento.
Em resumo:1. Colheita de dados.
1. Decisão de utilizar o DO.2. Diagnóstico inicial.3. Colheita de dados.4. Retroação de dados e confrontação.
2. Diagnóstico.1. Identificação dos problemas e conflitos.2. Planejamento da ação e solução de problemas.
3. Ação de intervenção.1. Desenvolvimento de equipes.2. Desenvolvimento intergrupal.3. Avaliação e acompanhamento.
Processo de DO
As técnicas de DO
Técnicas
de
DO
Intra-organizacional
Intergrupal
Intragrupal
Interpessoal
Intrapessoal
Retroação de Dados
Reuniões de Confrontação
Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes
Análise Transacional
Treinamento da Sensitividade
Managerial Grid
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Estilo 1.9
Atenção focada nas necessidades das pessoas, pois relações satisfatórias conduzem a uma atmosfera confortável e a um ritmo de trabalho cordial.
Estilo 9.9
A realização do trabalho é obtida através de pessoas comprometidas, comconfiança e respeito. Há uma interdependência através de um interesse comum no objetivo da organização.
Estilo 5.5
Um desempenho organizacional adequado é obtido através do equilíbrio entre a execução do trabalho e a manutenção do moral em um nível satisfatório.
Estilo 1.1
A aplicação de um esforço mínimopara que o trabalho seja executado e para continuar sendo membro da organização.
Estilo 9.1
A eficiência nas operações decorre de um arranjo do trabalho para que as pessoas interfiram num grau mínimo.
Baixa Preocupação com a Produção Alta
Baix
a
P
reoc
upaç
ão c
om a
s Pe
ssoa
s A
lta
Fases do DO para Lawrence e Lorsch
Diagnóstico
Planejamento da Ação
Implementação da Ação
Avaliação
Habilidades gerenciais básicas:
1. Sensitividade situacional.
2. Flexibilidade de estilo.
3. Destreza de gerência situacional.
Gerente Eficiente:
• Faz as coisas de maneira certa.
• Resolve os problemas.
• Cuida dos recursos.
• Cumpre seu dever.
• Reduz custos.
Gerente Eficaz:
• Faz as coisas certas.
• Produz alternativas criativas.
• Otimiza a utilização dos recursos.
• Obtém resultados.
• Aumenta os lucros.
Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin
Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin
Insumo:• Manutenção de máquinas• Atendimento de pacientes• Concessão de créditos• Educação rural• Freqüência à igreja• Mudança de atitude• Jogar futebol com arte
Produto:• Máquinas disponível para trabalho• Pacientes curados• Cobranças pontuais• Aumento da colheita• Vida cristã• Mudança de comportamento• Ganhar a partida
Relacionado Integrado
Separado Dedicado
OR
OT
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d o p
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ões
Orientado para a Tarefa
Apreciação Crítica do DO
1. Aspecto mágico do DO.
2. Imprecisão no campo do DO.
3. Ênfase na educação “emocional”.
4. Aplicações distorcidas do DO.
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