LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 1
Agenda
O sector bancário hoje:
uma “tempestade perfeita”
A transformação digital da banca
Impacto para o sector
Desafios para os Bancos
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 2
Crise
económico-financeira
1 Amostra de ~45 bancos europeus – estimativa de diminuição do ROE originada pelas exigências regulatórias
Sector bancário: a tempestade perfeita
Sector bancário
Fonte: McKinsey & Company
Desafios conjunturais?
Restrições ao funding e
necessidades capital
Desafios estruturais
Baixas taxas de juro e
margens comprimidas
Recessão económica e
imparidades
Proliferação de
iniciativas regulatórias
e de supervisão
▪ Requisitos de capital
▪ Requisitos de liquidez
▪ Proteção do
consumidor
Transformação digital
dos hábitos de
consumo
▪ Que impacto no
sector?
▪ Ameaça ou
oportunidade?
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 3
ROE, Cost of Equity
Percentagem
-5
0
5
10
15
20
25
13E11090705032001
Nos últimos 5 anos, a destruição de valor no sector foi superior aos
ganhos acumulados nos 7 anos anteriores
Fonte: Capital IQ, Relatório e contas anuais
10%
-181
193
Valor
acumulado
Anos de
destruição
de valor
374
Anos de
criação
de valor
9%
Sector bancário europeu
Resultado económico
Biliões de euros
RoE reportado CoE médio
RoE CoE
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 4Fonte: McKinsey Global Banking Pools
A crise atual teve essencialmente reflexo no custo do risco, com
receitas e custos estáveis desde 2007
808792783800815
600
605560
618601
749
543
433429434432441
351
-203
20102009200820072006200520042003
-165-199
-65
2013E20122011
ESTIMATIVA
Sector bancário europeu
Receitas de clientes, custos do risco e custos operacionais em biliões de euros
Custo do risco Custo operacional Receita após custo do riscoReceita antes de custo do risco
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 5
17x17x
22x
18x
20x
25x
15x
22x
2007
21x
2005
21x
20032001
20x
2000
-21%
+3%
20122009
Ao mesmo tempo, a desalavancagem efetuada nos bancos
reduziu a capacidade de gerar receitas
Fonte: Thomson Reuters; McKinsey Global Banking Pools
Ativo total / capital próprio do sector bancário mundial (múltiplos)
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 6
O aumento da regulação não é só em número e abrangência, como
também em complexidade
Fonte: BCBS; Comissão Europeia; Imprensa
848
544516435
333
22
Basileia
II
Basileia
I
Dodd-
Frank
Act,
overall
9.000
Basileia
III
Dodd-
Frank
Bill
EU
CRD IV
FATCA
Número de páginas em documentos de reguladores
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 7
União bancária Europeia irá afetar de forma relevante o sector
Três pilares da união bancária “Comprehensive assessment”
1. Definição de portefólios a
analisar
2. Análise de metodologia e
modelos
3. Asset quality review
4. Stress tests
130 instituições abrangidas
Sistema integrado de supervisão
Financeira
Mecanismos Europeus de
Resolução de Crises Bancárias
Fundo de Garantia de Depósitos
+
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 8
Em particular, Basileia III terá um impacto negativo muito elevado
Impacto em ROE da introdução dos requisitos de Basileia III
Pontos percentuais
Fonte: McKinsey & Company
10,70,60,20,1
1,31,3
0,815,0
Pós
Basel III
(2019)
Financia-
mento
(NSFR)
Liquidez
(LCR)
Rácio
Alavan-
cagem
Rácio
Capital
MercadoDeduçõesPré
Basel III
-4,3pp
Necessidades
adicionais bancos
europeus
1.050 B€ capital
600B € liquidez
curto prazo
2.200 B€ funding
longo prazo
Proteção ao consumidor
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 9
O contexto do sector obriga a uma transformação profunda no modelo
operativo e de negócio dos bancos
FONTE: Thomson Reuters; McKinsey Global Banking Pools
Bancos da Europa Ocidental1
46
7068
-34%
Target
para ROE
de 15%2
20122011
284
184189+54%
Target
para ROE
de 15%2
20122011
Cost-to-income
Percentagem
Margem após custo de risco
Pontos base
1 Baseado numa amostra de 125 bancos dos 300 maiores por capitalização bolsista (por razões de disponibilidade de informação)
2 Antes de impostos
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McKinsey & Company | 10
Agenda
O sector bancário hoje:
uma “tempestade perfeita”
A transformação digital da banca
Impacto para o sector
Desafios para os bancos
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 11
Aceleração da adoção de novas tecnologias numa verdadeira
“revolução digital”
Período para atingir 50 milhões
de pessoas
Anos
0,81,03,04,0
13,0
38,0
Rádio iPod FacebookInternet TwitterTV
~95% dos telemóveis
serão 3G/4G em 2015
Hoje há mais
equipamentos móveis
com acesso à internet
que PCs
O Facebook seria o
terceiro maior país do
mundo em população
Cloud pode reduzir
custos de data centers
em 2/3
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 12
A revolução digital está a transformar hábitos de consumo
1 Fragmentação dos perfis do
consumidorDe segmento a individuo
2 Erosão da lealdadeMais informação, mais atributos,
mais pontos de entrada
3 Evolução das atitudes e
exigências: aqui e agoraValor desproporcional do “já”
4 Revolução dos media sociais Word of mouth na rede
5 Prevalência do valor da marcaEmergência das marcas
digitais
6 Vida digital Online e multicanal
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 13
Digitalização da interação com bancos já evidente
28
34
34
122
2010
30
4
70Balcão
5
19
ATM
Internet
Telefone
Outros
2015E
5
25
2
28
2
2000
Interações com bancos1
Europa
Percentagem
FONTE: Inquérito da McKinsey sobre banca e utilização multicanal na Europa
1 Inclui todos os pontos de interação, nomeadamente, compra, aconselhamento, pesquisa de informação e realização de transações
Exemplo
francês:
70% das
aquisições de
produtos de
poupança
utilizaram
múltiplos
canais
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 14
Muitos serviços financeiros inovadores, lançados sobretudo por attackers
Financiamento
Categoria
▪ Financiamento peer-to-peer
▪ Crowd funding
▪ Empréstimos instantâneos via sms
▪ Compra de derivados de taxa de juro online
Attackers
Pagamentos
▪ Carteira virtual
▪ Pagamentos peer-to-peer, NFC/Bluetooth
▪ Ofertas e descontos geo-referenciados e
associados a hábitos de pagamento
Depósitos
▪ Leilões de depósitos
▪ Divisas virtuais
▪ Depósito de cheques via smartphone
Distribuição
▪ Balcão virtual
▪ Vendas via mobile e redes sociais
▪ Integração seamless multicanal
▪ Máquinas de empréstimos 100% automatizada
Tradicionais
Players
Exemplos de inovação
Ilustrado de seguida
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 15
Attackers a entrar agressivamente em toda a cadeia de
valor de pagamentos…
Fonte: Prática de pagamentos da McKinsey
Serviços ao
consumidor
Meio de
pagamento Rede
Meio de
aceitação MerchantIssuer Acquiror
Empresas
tecnológicas
Startups
Telcos
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 16Fonte: Imprensa
…criando ecossistema de players com drivers de negócio muito distintos
EMPRESAS TECNOLÓGICAS
STARTUPS
REDES DE PAGAMENTOSEMPRESAS DE TELECOM
MERCHANTS
MERCHANT ACQUIRERS
TRADICIONAIS
Margens em queda via regulação
e quebra de consumo
Alavancagem do negócio core para
pagamentos (p.ex. Google subsidia
pagamentos para gerar receitas
publicitárias)
Baixo custo de entrada e
elevada escalabilidade
(p.ex. Square aproveita rede
existente)
Aquisição de ativos para criação
de novos negócios (p.ex.
lançamento do V.me da Visa via
aquisição da CyberSource)
Resposta a perda de margens
para produtores de conteúdo
(p.ex. JV para pagamentos
móveis - ISIS)
Proteção de margens face a
crescente pressão nos custos
(p.ex., sistema de pagamentos
em loop-fechado da Starbucks
– Target REDCard)
Inovação impulsionada pela ameaça de
comoditização (p.ex., desenvolvimento
de plataforma open source pela Verifone)
Bancos
PRODUTORES DE TERMINAIS
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 17
Get ready to leave your bank
Pagamentos “one
touch”
“Invitation
only”
Orçamentos
baseados em
objetivos
Serviço sem licença
assente em Banco
Private Label
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 18
Agenda
O sector bancário hoje:
uma “tempestade perfeita”
A transformação digital da banca
Impacto para o sector
Desafios para os bancos
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 19
A transformação digital pode conduzir a transferências
de valor significativas numa indústria
Fonte: BookStats, 2012; Association of American publishers; Newspaper Association of America; Wikipedia; Imprensa;
The Guardian; BizJournals; Technologizer
+13% p.a.
-7% p.a.
2011
5,2
15,4
10
4,8
16,0
09
4,6
17,5
08
4,2
19,0
2007
3,2
20,5
Players digitais
Sector tradicional
Receitas mundiais de música
Biliões de USD
Receitas de publicidade na imprensa
EUA. Biliões de USD
23,925,827,637,845,449,349,4
3,23,02,73,13,22,72,0
0807 2011
+8% p.a.
-11% p.a.
09 10062005
Vencedores VencedoresVencidos Vencidos
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 20
12
23
15
25
31
17
45
3837
44
578
111214
2223
4244
Turquia RússiaEspanhaFrança ItáliaSuécia PolóniaReino
Unido
AlemanhaHolanda
Percentagem de consumidores
que adquirem produtos
bancários em canais digitais
Percentagem de consumidores
que adquirem produtos não
bancários em canais digitais
Fonte: McKinsey & Company
Com algumas exceções, a Banca tem sido mais
resistente à transformação digital que outros sectores…
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 21
0
5
10
15
20
25
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Potencial de redução de custosPercentagem dos custos totais
Transporte aéreo
Equipamentos eletrónicos
Distribuição de música
Seguros não vidaBanca de retalho
Distribuição de roupa
Telecomunicações móveis
Distribuição alimentar
…mas está na linha da frente para a próxima vaga de transformação
Transformação radical Sectores com
produtos
desmaterializados
e custos
associados
essencialmente ao
serviçoPós-digital
Digitalização progressiva
Vendas online em 2017
Percentagem do total
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 22
Concor-
rentes
tradicionais
captam
quota
Erosão
de
margens
Novos
modelos
de
negócio
captam
quota
Grandes
players
deixam de
usar
interme-
diários
bancários
Apareci-
mento
de
novas
pools de
receitas
Redução
de custos
Presença
digital
impulsiona
oportunida-
des de
vendas
Impacto
Total
Ameaças
Oportunidades
A revolução digital representa uma ameaça e uma oportunidade
para os bancos tradicionais
Fonte: Prática profissional de Instituições Financeiras da McKinsey&Company
3-5
0
1-31-8
2-4
8-20
00
Impactos da digitalização, % de Resultado Líquido – perspetiva de médio prazo
00
13-216-8
3-5
1-31-2
1-2
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 23
Em particular, a digitalização de processos é a
maior oportunidade para os bancos…
25
50
20
15
100% =
Atutomatização
total
Alavancados tecno-
logicamente
“Lean” (manual)
Não otimizados
End-state
100
35
Hoje
100
5
50
▪ 50% dos processos
ainda totalmente
manuais
▪ Potencial para duplicar
número de processos
alavancados
tecnologicamente
▪ Oportunidade de
automatizar 7x mais
processos
INSTITUIÇÃO FINANCEIRA
DE GRANDE DIMENSÃO
Nível de automatização dos processos
% dos processos, mercado maturo
23Fonte: Análise McKinsey, casos de clientes
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 24
Agenda
O sector bancário hoje:
uma “tempestade perfeita”
A transformação digital da banca
Impacto para o sector
Desafios para os bancos
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 25
Exemplos de outros sectores mostram que é necessário questionar todas
as premissas de negócio
Check-in Boarding ImigraçãoCompra
Bilhete em papel é
o documento
crítico para a
confiança
c.95% dos bilhetes
são emitidos como
e-tickets
Premissa
Hoje
Uma pessoa tem de
colocar questões de
segurança, pesar as
malas…
Check-in online
obrigatório & entrega
de bagagem self-
service
Análise crítica dos
documentos de viagem
feita por uma pessoa
Policiamento humano
na linha da frente
~40% dos
passageiros no
aeroporto de
Frankfurt usam
bilhetes self-scan
Toda a UE 27
introduziu e-
Passaportes
biométricos
Redução do staff dos aeroportos mesmo com maiores exigências de segurança
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 26
O banco digital do futuro terá que apresentar uma proposta de
valor reformulada….
Imediato
Assistido
Simples
Conveniente
Pessoal
Recompensa-
dor
Proposta de valor
▪ Automatização end-to-end
▪ Funcionalidades digitais real-time
▪ Aconselhamento e avisos proativos
▪ Conteúdo educacional abundante alavancando ferramentas visuais
▪ Serviços convertidos em apps
▪ UI/design inteligente e consistente
▪ Autenticação imediata
▪ Integração multicanal
▪ Conteúdo context-sensitive e forte customização: Um cliente, um produto
▪ Perfil pessoal transforma-se num ativo partilhado em crescimento
▪ Conteúdos dinâmicos com as melhores opções para os clientes
▪ Gestão de objetivos convertida em jogos
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 27
… e um modelo operativo assente na tecnologia
Proposta de
valor
Elementos-chave
Agora
Assistido
Simples
Conveniente
Pessoal
Recompensador
Conectividade com
clientes, colaboradores e
fornecedores
Tomada de decisões
baseadas em “big data”
e advanced analytics
Automação,
substituição de trabalho
por tecnologia
On-boarding de
clientes multicanal
alavancando online,
móvel e redes
sociais
Integração
seamless com
parceiros, incluindo
apps conjuntas (open
source APIs)
Industry utilities
Soluções Cloud
flexíveis e
modulares
Novas fontes de
dados (p.ex., web
crawling)
Integração de dados
em plataforma
golden source
Elevada capacidade
de processamento
Modelos de risco
otimizados,
aproveitando toda a
informação
Proposta de valor e
modelo de serviço
por micro-segmento
– segment of one
Processos de
negócio e suporte
inteiramente
digitais/paperless
100% de transações
em canais remotos
Resposta real-time
de sistemas e canais
remotos
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 28
Em termos mais imediatos há um conjunto de elementos-chave para
digitalização da cadeia B2C e B2B
Banca de Retalho (e PME)
Balanceamento de gastos de marketing
Reconfiguração da rede de balcões
Redesenhar produtos para móvel
Digitalizar end-to-end as 50 customer journeys mais relevantes
Estabelecer “golden source’” MIS
Construir plataformas de colaboração social
Desenvolver abordagem específica ao talento da Gen-Y
Transformar funções e arquitetura IT
Mover plataformas para a cloud sempre que possível
Integrar dados externos incluindo redes
sociais
Banca Corporativa e de Investimento
Alavancar força de vendas com
ferramentas digitais
Co-desenvolver produtos com clientes e players
de sectores adjacentes
Melhorar grau de granularidade e de precisão
na análise de dados
Desenv. de
produtos/
serviços
Marketing &
vendas
Operações
IT
Financeira &
MIS
Gestão de risco
RH & org
Facilitadores
Educar executivos de topo
Simplificar governance
Alinhar orçamento digital com oportunidades
Gerir a informação como um ativo
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 29
A maioria dos bancos não tem abordado a transformação
digital de forma estrutural
Foco em oferecer serviços digitais vs. ser um Banco Digital
Resposta
pouco
integrada
▪ Investimentos digitais competem com outras
iniciativas
▪ Visão produto - Cliente não recebe os benefícios
de uma experiência integrada
▪ Mudanças são prioritizadas como “listas” e não
como “degraus”
▪ Desenvolvimento sobre infra-estrutura legacy
com reduzida escalabilidade e elevada
complexidade de overlays
Mudanças
incrementais
▪ Tempo de construção, teste e lançamento de apps
significativo (16 vs. 2-4 meses em melhores
práticas)
▪ Necessidade de integração com canais tradicionais
“Time to
maket” lento
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 30
Será necessário desenvolver sete hábitos comuns nas empresas digitais
Ser irrealisticamente aspiracional
Adquirir novas competências
Proteger e cultivar talento
Questionar tudo
Ser rápido e data-driven
“Follow the money”
Ser obcecado com o cliente
1
5
2
3
6
7
4
Responsável Digital ao nível do Board/CE
Visão digital ambiciosa e coerente
Aquisição em massa de talento
Entrada em mercados adjacentes
Contratação pelas capacidades, não pela experiência no sector
Gestão sénior do talento digital
Proteção do talento digital das pressões do “dia-a-dia”
Questionamento sistemático do status-quo
Abordagem independente e diferenciada
Iteração contínua
Live betas
Estrutura de dados Golden Source
Orçamento digital desenhado de raiz com foco em valor
Roll-out rápido dos sucessos
Aprendizagem em cada interação com o cliente
Iteração repetida da experiência do cliente
LIS-APDC 131105
McKinsey & Company | 31
Algumas questões para discussão
1. Em que medida existe o risco de players sem legacy, com capacidade de
subsidiação dos serviços financeiros, e com marcas globais captarem
receitas da Banca tradicional?
2. Dados os constrangimentos de segurança e prudência na gestão de risco,
poderá a regulação constituir, paradoxalmente, um elemento chave na
proteção das receitas do sector tradicional?
3. Em que ponto está a Banca portuguesa no processo de digitalização? Em
particular, como estão os Bancos a alavancar a digitalização para o esforço
significativo de redução da base de custos que deverão conduzir?
4. Como aproveitar o facto de Portugal ter das infra-estruturas de
telecomunicações (cobertura fibra, cabo DOCSIS 3.0) e IT mais avançadas
da Europa para “liderar” na digitalização do sector?
5. Em que áreas a digitalização deverá ser um esforço conjunto do setor (à
semelhança do exemplo de sucesso da rede multibanco) e que áreas
digitais deverão constituir uma fonte de diferenciação entre bancos?
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