A importncia do gerenciamento do tempo nos projetosLucas Marques da Silva

Resumo O Gerenciamento do Tempo ou Prazo em Projetos, que o PMBOK define como sendoos processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo estimado, cujaimportncia procura tratar este artigo, normalmente tem destacada influncia para o xito dosprojetos e, portanto, na grande maioria deles, demanda cuidados constantes de gesto, desde oplanejamento at a entrega final. Assim, como no poderia deixar de ser, requer disciplina econtrole eficiente, para permitir corrigir em tempo hbil os possveis problemas com prazos,objetivando impedir que se tornem graves e, muitas vezes, irreversveis no decorrer da execuodos projetos. Sero destacadas algumas questes importantes sobre as estimativas de tempo e anecessidade de, cada vez mais, buscar conhecer, aprimorar e aplicar as boas prticasrecomendadas para tentar evitar ou, pelo menos, minimizar os atrasos nas entregas dos projetos. 1. Introduo A gesto do tempo em projetos e sua importncia so incontestveis, exigindondices altos de acertos e que, portanto, as estimativas referentes s atividades fiquem dentro demargens de erro cada vez menores. Os atrasos na concluso dos projetos so normalmentedanosos aos mesmos, pois, alm de quase sempre comprometer o custo, retardam a entrega dosseus produtos e, consequentemente, a disponibilidade de iniciar a utilizao dos mesmos e/ouentrarem em operao; sendo que, pode-se afirmar, genericamente, que o custo de umequipamento parado, sem produzir, muito maior que o custo do gerenciamento do projeto paraviabilizar a sua entrada em operao. A pergunta chave, inerente ao tempo de execuo dosprojetos, que normalmente feita : "Por que nenhum projeto consegue terminar no prazoprevisto?". Embora essa questo, conforme colocada acima, seja apenas um paradigma daexecuo de projetos, o que se observa na prtica que no deixa de ser uma verdade que umnmero significativo de projetos realmente concludo com atraso. Num estudo feito pelo StandishGroup Internacional, avaliando projetos de TI, foi levantado que 88% dos projetos apresentamatrasos no cronograma, sendo que, a mdia do atraso em relao ao cronograma inicial de 222%(PMnetwork, abril/2002). O problema com o prazo de execuo que est essencialmente ligadouma previso feita, que pode ser prazo previsto, prazoestimado, prazo planejado, etc. Estas previses so feitas durante a fase deplanejamento do projeto, ou seja, antes da execuo efetiva do projeto. Sabemos que asprevises, como o prprio nome indica, esto sujeitas a no ocorrerem 100% daforma esperada e que, mesmo para os mais experientes planejadores, o acerto total poucoprovvel de ocorrer. No obstante, para elaborarem-se os planejamentos, ser sempreimprescindvel estimar-se os prazos das atividades. Portanto, devemos procurar fazer previsescom altas probabilidades de ocorrer, visando obter os maiores ndices de acertos possveis. Umasituao estimar 15 dias para execuo de uma atividade e esta vir a ser realizada em um, doisou trs dias a mais; bem diferente seria levar, por exemplo, 25 a 30 dias ou mais para execut-la. A utilizao de metodologias eficientes e boas prticas so imprescindveis para se atingir umndice satisfatrio no cumprimento de prazos nos projetos. 2. Estimando o Tempo das Atividades na Elaborao de Cronogramas Quanto maior for o tempogasto com planejamento em todas as fases do ciclo de vida do projeto, maiores as chances desucesso do mesmo (Cleland, 1999). Assim, elaborar a programao do projeto ou o cronograma doprojeto, como mais conhecido, uma atividade que deve demandar tempo e esforo condizentescom sua importncia para os projetos. O cronograma deve ser elaborado com criterioso cuidado e apartir de previses que sejam as mais fundamentadas possveis; o que nem sempre ocorre: muitasvezes, os cronogramas so elaborados considerando marcos contratuais, de faturamento ou deentrega, pr-acordados, sem que seja feita uma anlise adequada, para verificar a viabilidade realda sua execuo. Nestes casos, os planejamentos esboam muito mais um desejo ou uma meta aser perseguida, ou at mesmo imposta, no sendo necessariamente uma estimativa consciente evivel de ser alcanada e o seu cumprimento pode tender a ser um insucesso. Quanto maisaudaciosos forem os prazos estimados em um projeto, tanto maior ser a possibilidade de haverematrasos. Portanto, deve-se evitar considerar no planejamento prazos excessivamente justos e/ou

arrojados. Um equvoco bastante comum quando se elabora um cronograma quanto disponibilidade considerada para os recursos do projeto. Na prtica, verifica-se que o tempo real deproduo, em um dia normal de trabalho, em torno de 60% a 75%. Diversas atividades pessoais,fisiolgicas e profissionais (reunies, treinamentos, participao em eventos, etc.), dentre outras,impedem uma dedicao integral das pessoas nos projetos. A seguir, resumimos algumasconsideraes e aes importantes, que podem ser teis para auxiliar nos planejamentos eestimativas dos projetos: - Examinar e consolidar bem o escopo antes de estimar os prazos doprojeto; - No tentar enganar a si mesmo e nem a outros, fazendo planejamentos inviveis quesabe que no podem ser realizados; - No aceitar o impulso de estimar os prazos do projeto combase no prazo desejado; - Verificar informaes histricas de outros projetos anteriores e similares,para ter como base ao estimar os prazos de um novo projeto; - Os recursos considerados noprojeto devem possuir disponibilidade real; - A elaborao do cronograma deve envolverpreferencialmente toda a equipe e representar um consenso geral; depois de concludo, o mesmodeve ser bem divulgado, para se tornar do conhecimento de todos os envolvidos e contar com ocomprometimento dos mesmos. - Procurar envolver ao mximo tambm os clientes, no s noplanejamento, como tambm na execuo do projeto; - Obter o mximo de informaes inerentess condies para a execuo do projeto (cultura de trabalho do cliente, suas normas desegurana, de projeto, de obra e outras praticadas; acordos sindicais vigentes no local da execuodo projeto; calendrio religioso/festivo e outros costumes, regionalidades ou leis locais que possamafetar o desenvolvimento do projeto); - Analisar e considerar no planejamento os riscos do projeto; -Monitorar a execuo do projeto e adequar o cronograma sempre que for preciso; - Promoveraes efetivas, envolver e incentivar a equipe para recuperar o cronograma, quando foremidentificados atrasos. A durao desejada do projeto no deve determinar asprevises de durao individuais das atividades. As solues e formas estratgicas para reduodo prazo do projeto, para atender ao requerido pelo sponsor ou pelo cliente, por exemplo, poderovir a ser trabalhadas posteriormente, se necessrio, aps serem concludas as estimativas dostempos de duraes das atividades do projeto e ficar bem conhecido(s) seu(s) caminho(s) crtico(s).No uma novidade para os profissionais de planejamento a afirmao de que as duraesplanejadas, normalmente, apresentam distores com relao s duraes reais realizadas duranteo projeto. Alguns fatores contribuem para isto, tais como: - Trabalhos executados com informaoequivocada ou mesmo de forma errada, que precisam ser refeitos, implicando em tempo adicionalpara concluir as atividades; - Considerar um recurso sendo utilizado durante um determinado tempoou perodo e, na prtica, o tempo de utilizao real ou eficaz ser inferior ao esperado; - Estimar-seum tipo de recurso e na hora utilizar-se outro (p. ex.: quando um profissional experiente que estavaprevisto para executar uma determinada atividade substitudo, seja por qual for o motivo, poroutro menos experiente ou que possui um perfil menos adequado); - Contingncias no previstasno planejamento (greves; atrasos na entrega de materiais, equipamentos ou ferramentas; chuvas,geadas e outros fenmenos meteorolgicos no previstos); 3- Controle da Execuo das Atividades dos Projetos uma funo essencial na gesto do projetoo controle da evoluo do mesmo, monitorando continuamente durante toda sua trajetria, aquantidade j realizada e o tempo gasto na execuo, comparando com a quantidade ainda arealizar e o prazo restante para concluir. Isto possibilitar identificar-se a necessidade de tomadasde aes corretivas, quando forem verificados desvios negativos ou tendncias dos mesmos virema ocorrer, em relao ao que foi planejado. O processo para monitoramento e controle do projetodeve contemplar as atividades relacionadas abaixo, que devero ser executadas ciclicamente,durante toda a durao do projeto, conforme indicado a seguir: FIGURA1 uma tarefa em quecabe toda a equipe do projeto se empenhar e contribuir para que todas as atividades deste ciclosejam executadas com perfeio, de forma a proporcionar que as otimizaes no planejamentopossam ser realizadas corretamente e venham a retornar os resultados esperados. Concluso As diversas variaes de escopos, metas e objetivos, no s dos clientes e sponsors,mas necessariamente tambm dos stakeholders, concomitantemente com a diversidade de fatorese nuanas envolvidas, as possibilidades de estratgias, critrios e diretrizes a adotar, queconcedem aos projetos terem identidades nicas, tornam as estimativas de tempo dos projetos um

desafio constante. Requer utilizar-se muita arte, para se domar esse verdadeiromosaico de perspectivas e os seus obstculos naturais. Para tal, se faz necessrio associar toda aexpertise adquirida nessa atividade a metodologias consistentes, para superar as adversidadesinerentes ao exerccio da mesma. No se devem esperar acertos constantes nas estimativas detempo. Alis, ao contrrio, conforme j foi dito, como so em sua essnciaprevises, elas estaro sempre mais propensas a falhas, que acertos. Por isto, ocontrole e a monitorao ininterrupta so essenciais, para possibilitar a percepo dos desvios emtempo hbil e atuar em suas correes. Isto demanda, certamente, dedicao e aplicao dasequipes, de seus planejadores e gerentes de projeto, na busca para encontrarem em conjunto assolues mais apropriadas, para atender a cada tipo e situaes de seus projetos. Assim, devemoster conscincia que no h verdades absolutas, nem critrios definitivos e infalveis a seremadotados nos projetos. As aes visando ampliar a capacitao e o aperfeioamento dosplanejadores, para atualizao dos conceitos e premissas a serem consideradas, deve ser umapreocupao constante nas empresas. 7. Referncias Bibliogrficas Guia PMBOK / Um guia do conjunto de conhecimentos emGerenciamento de Projetos Terceira Edio 2004 Project Management Institute, FourCampus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA. Baucaui, A.; Borba, D.; Silva, I.;Neves, R. Gerenciamento do Tempo em Projetos, 2. ed. Rio de Janeiro: FGV: 2007. 166 p. Cleland, David; Ireland, Lewis. Gerncia de Projetos, Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002. Saiba mais sobre o curso de ps-graduao em Gesto de Projetos, clicando aqui.