bullA globalizaccedilatildeo cada vez mais acentuada dos mercados e da produccedilatildeo estaacute pondo em questionamento a competitividade das pequenas empresas
bull Sem duacutevida a natildeo ser que a pequena empresa tenha um bom nicho de mercado local dificilmente ela teraacute alcance globalizado se continuar atuando de forma individual Mas mesmo que ela tenha um mercado local natildeo estaacute livre de a qualquer momento serldquoatropeladardquo por uma empresa do exterior em seu tradicional mercado
O conceito amplo de Estrateacutegia Empresarial pode ser apresentado com o a definiccedilatildeo dos objetivos da empresa e a maneira como se vai atingi-los tudo em funccedilatildeo da anaacutelise dos ambientes externo (oportunidades e ameaccedilas) e interno (pontos fortes e fracos)
bull Para Porter (1998 p5) estrateacutegia ldquoeacute a busca deliberada de um plano de accedilatildeo para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresardquo
bull Segundo Oliveira (1997 p173) numa empresa a estrateacutegia estaacute relacionada agrave arte de utilizar adequadamente os recursos fiacutesicos financeiros e humanos tendo em vista a minimizaccedilatildeo dos problemas e a maximizaccedilatildeo das oportunidades
bull A estrateacutegia empresarial eacute definida por Mintzberg (1983 p1) como uma forma de pensar no futuro integrada no processo decisoacuterio com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma programaccedilatildeo
Porter (1991 p16) conceitua estrateacutegia competitiva como sendo uma combinaccedilatildeo dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (poliacuteticas) pelos quais ela estaacute buscando alcanccedilar os objetivos
bullA estrateacutegia torna-se importante para a empresa porquanto cria uma posiccedilatildeo de defesa e ataque da organizaccedilatildeo frente agraves ameaccedilas e oportunidades do ambiente interno e externo bullA essecircncia da formulaccedilatildeo de uma estrateacutegia
competitiva conforme Porter (1986 p 22) eacute relacionar uma empresa ao seu meio ambiente Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo abrangendo tanto as forccedilas sociais como econocircmicas bullA estrutura da empresa tem uma forte influecircncia
na determinaccedilatildeo das regras competitivas do jogo assim como das estrateacutegias potencialmente disponiacuteveis para a empresa Forccedilas externas em geral afetam todas as empresas o ponto baacutesico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas Este estado depende das cinco forccedilas competitivas
ameaccedila de novos entrantes potenciais
ameaccedila de produtos ou serviccedilos substitutos
rivalidade entre as empresas existentes - os concorrentes na induacutestria
poder de negociaccedilatildeo dos compradores e
poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores
bullComo defesa contra esta possibilidade existem barreiras de entradas que dificultam o ingresso de novas empresas seis fontes foram mencionadas por Porter (1986 p 25-31) como sendo as principais
bull economias de escala
bull diferenciaccedilatildeo do produto
bull necessidades de capital
bull custos de mudanccedila
bull acesso aos canais de distribuiccedilatildeo
bull desvantagem de custo independente de escala e
bull poliacutetica governamental
bullA identificaccedilatildeo de produtos substitutos eacute conquistada atraveacutes de pesquisa na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma funccedilatildeo que aquele da induacutestria PORTER (1986 p40)
bullDe acordo com Porter (1986 p 40) os produtos substitutos que exigem maior atenccedilatildeo satildeo aqueles que
bull estatildeo sujeitos a tendecircncias de melhoramento do seu trade-off` de preccedilo-desempenho com o produto da induacutestria e
bull satildeo produzidos por induacutestrias com lucros altos
bullOs principais fatores estruturais que ocasionam a rivalidade satildeo
bull concorrentes numerosos ou bem equilibrados
bull crescimento lento da induacutestria
bull custos fixos ou de armazenamento altos
bull ausecircncia de diferenciaccedilatildeo ou custos de mudanccedila
bull capacidade aumentada em grandes incrementos
bull concorrentes divergentes
bull grandes interesses estrateacutegicos
bull barreiras de saiacuteda elevadas
bull Porter (1986 p 41) afirma que um grupo comprador eacute poderoso se as seguintes circunstacircncias forem verdadeiras bull se o grupo estaacute concentrado ou adquire grandes volumes
em relaccedilatildeo agraves vendas do vendedor bull os produtos que ele adquire da empresa representam uma
fraccedilatildeo significativa de seus proacuteprios custos ou compras bull os produtos comprados satildeo padronizados ou natildeo
diferenciados bull se ele enfrenta poucos custos de mudanccedila bull se consegue lucros baixos bull o produto da induacutestria natildeo eacute importante para a qualidade
dos produtos ou serviccedilos do comprador e bull o comprador tem informaccedilotildees suficientes sobre o mercado
bull Esta situaccedilatildeo pode reduzir a rentabilidade de uma induacutestria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus proacuteprios preccedilos Conforme Porter (1986 p 43) um grupo fornecedor eacute poderoso se haacute aplicabilidade das proposiccedilotildees abaixo bull o mercado eacute dominado por poucas companhias e eacute mais
concentrado do que a induacutestria para a qual vende bull natildeo estaacute obrigado a lutar com outros produtos substitutos na
venda para a induacutestria bull a induacutestria natildeo eacute um cliente importante para o grupo
fornecedor bull o produto dos fornecedores eacute um insumo importante para o
negoacutecio do comprador bull os produtos do grupo de fornecedores satildeo diferenciados ou o
grupo desenvolveu custos de mudanccedila e bull o grupo de fornecedores eacute uma ameaccedila concreta de
integraccedilatildeo para frente
bull Na elaboraccedilatildeo da estrateacutegia competitiva as cinco forccedilas supracitadas devem ser consideradas na definiccedilatildeo de accedilotildees ofensivas eou defensivas de modo a criar uma posiccedilatildeo confortaacutevel para a entidade Tais accedilotildees podem ser pautadas consoante as assertivas abaixo relacionadas bull posicionar a empresa de modo que suas capacidades
proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de forccedilas competitivas bull influenciar o equiliacutebrio de forccedilas atraveacutes de movimentos
estrateacutegicos e assim melhorar a posiccedilatildeo relativa da empresa bull 1048766 antecipar as mudanccedilas nos fatores baacutesicos das forccedilas e
responder a elas explorando assim a mudanccedila atraveacutes da escolha de uma estrateacutegia apropriada ao novo equiliacutebrio competitivo antes que os rivais a identifiquem
O conceito amplo de Estrateacutegia Empresarial pode ser apresentado com o a definiccedilatildeo dos objetivos da empresa e a maneira como se vai atingi-los tudo em funccedilatildeo da anaacutelise dos ambientes externo (oportunidades e ameaccedilas) e interno (pontos fortes e fracos)
bull Para Porter (1998 p5) estrateacutegia ldquoeacute a busca deliberada de um plano de accedilatildeo para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresardquo
bull Segundo Oliveira (1997 p173) numa empresa a estrateacutegia estaacute relacionada agrave arte de utilizar adequadamente os recursos fiacutesicos financeiros e humanos tendo em vista a minimizaccedilatildeo dos problemas e a maximizaccedilatildeo das oportunidades
bull A estrateacutegia empresarial eacute definida por Mintzberg (1983 p1) como uma forma de pensar no futuro integrada no processo decisoacuterio com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma programaccedilatildeo
Porter (1991 p16) conceitua estrateacutegia competitiva como sendo uma combinaccedilatildeo dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (poliacuteticas) pelos quais ela estaacute buscando alcanccedilar os objetivos
bullA estrateacutegia torna-se importante para a empresa porquanto cria uma posiccedilatildeo de defesa e ataque da organizaccedilatildeo frente agraves ameaccedilas e oportunidades do ambiente interno e externo bullA essecircncia da formulaccedilatildeo de uma estrateacutegia
competitiva conforme Porter (1986 p 22) eacute relacionar uma empresa ao seu meio ambiente Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo abrangendo tanto as forccedilas sociais como econocircmicas bullA estrutura da empresa tem uma forte influecircncia
na determinaccedilatildeo das regras competitivas do jogo assim como das estrateacutegias potencialmente disponiacuteveis para a empresa Forccedilas externas em geral afetam todas as empresas o ponto baacutesico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas Este estado depende das cinco forccedilas competitivas
ameaccedila de novos entrantes potenciais
ameaccedila de produtos ou serviccedilos substitutos
rivalidade entre as empresas existentes - os concorrentes na induacutestria
poder de negociaccedilatildeo dos compradores e
poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores
bullComo defesa contra esta possibilidade existem barreiras de entradas que dificultam o ingresso de novas empresas seis fontes foram mencionadas por Porter (1986 p 25-31) como sendo as principais
bull economias de escala
bull diferenciaccedilatildeo do produto
bull necessidades de capital
bull custos de mudanccedila
bull acesso aos canais de distribuiccedilatildeo
bull desvantagem de custo independente de escala e
bull poliacutetica governamental
bullA identificaccedilatildeo de produtos substitutos eacute conquistada atraveacutes de pesquisa na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma funccedilatildeo que aquele da induacutestria PORTER (1986 p40)
bullDe acordo com Porter (1986 p 40) os produtos substitutos que exigem maior atenccedilatildeo satildeo aqueles que
bull estatildeo sujeitos a tendecircncias de melhoramento do seu trade-off` de preccedilo-desempenho com o produto da induacutestria e
bull satildeo produzidos por induacutestrias com lucros altos
bullOs principais fatores estruturais que ocasionam a rivalidade satildeo
bull concorrentes numerosos ou bem equilibrados
bull crescimento lento da induacutestria
bull custos fixos ou de armazenamento altos
bull ausecircncia de diferenciaccedilatildeo ou custos de mudanccedila
bull capacidade aumentada em grandes incrementos
bull concorrentes divergentes
bull grandes interesses estrateacutegicos
bull barreiras de saiacuteda elevadas
bull Porter (1986 p 41) afirma que um grupo comprador eacute poderoso se as seguintes circunstacircncias forem verdadeiras bull se o grupo estaacute concentrado ou adquire grandes volumes
em relaccedilatildeo agraves vendas do vendedor bull os produtos que ele adquire da empresa representam uma
fraccedilatildeo significativa de seus proacuteprios custos ou compras bull os produtos comprados satildeo padronizados ou natildeo
diferenciados bull se ele enfrenta poucos custos de mudanccedila bull se consegue lucros baixos bull o produto da induacutestria natildeo eacute importante para a qualidade
dos produtos ou serviccedilos do comprador e bull o comprador tem informaccedilotildees suficientes sobre o mercado
bull Esta situaccedilatildeo pode reduzir a rentabilidade de uma induacutestria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus proacuteprios preccedilos Conforme Porter (1986 p 43) um grupo fornecedor eacute poderoso se haacute aplicabilidade das proposiccedilotildees abaixo bull o mercado eacute dominado por poucas companhias e eacute mais
concentrado do que a induacutestria para a qual vende bull natildeo estaacute obrigado a lutar com outros produtos substitutos na
venda para a induacutestria bull a induacutestria natildeo eacute um cliente importante para o grupo
fornecedor bull o produto dos fornecedores eacute um insumo importante para o
negoacutecio do comprador bull os produtos do grupo de fornecedores satildeo diferenciados ou o
grupo desenvolveu custos de mudanccedila e bull o grupo de fornecedores eacute uma ameaccedila concreta de
integraccedilatildeo para frente
bull Na elaboraccedilatildeo da estrateacutegia competitiva as cinco forccedilas supracitadas devem ser consideradas na definiccedilatildeo de accedilotildees ofensivas eou defensivas de modo a criar uma posiccedilatildeo confortaacutevel para a entidade Tais accedilotildees podem ser pautadas consoante as assertivas abaixo relacionadas bull posicionar a empresa de modo que suas capacidades
proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de forccedilas competitivas bull influenciar o equiliacutebrio de forccedilas atraveacutes de movimentos
estrateacutegicos e assim melhorar a posiccedilatildeo relativa da empresa bull 1048766 antecipar as mudanccedilas nos fatores baacutesicos das forccedilas e
responder a elas explorando assim a mudanccedila atraveacutes da escolha de uma estrateacutegia apropriada ao novo equiliacutebrio competitivo antes que os rivais a identifiquem
bull Para Porter (1998 p5) estrateacutegia ldquoeacute a busca deliberada de um plano de accedilatildeo para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresardquo
bull Segundo Oliveira (1997 p173) numa empresa a estrateacutegia estaacute relacionada agrave arte de utilizar adequadamente os recursos fiacutesicos financeiros e humanos tendo em vista a minimizaccedilatildeo dos problemas e a maximizaccedilatildeo das oportunidades
bull A estrateacutegia empresarial eacute definida por Mintzberg (1983 p1) como uma forma de pensar no futuro integrada no processo decisoacuterio com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma programaccedilatildeo
Porter (1991 p16) conceitua estrateacutegia competitiva como sendo uma combinaccedilatildeo dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (poliacuteticas) pelos quais ela estaacute buscando alcanccedilar os objetivos
bullA estrateacutegia torna-se importante para a empresa porquanto cria uma posiccedilatildeo de defesa e ataque da organizaccedilatildeo frente agraves ameaccedilas e oportunidades do ambiente interno e externo bullA essecircncia da formulaccedilatildeo de uma estrateacutegia
competitiva conforme Porter (1986 p 22) eacute relacionar uma empresa ao seu meio ambiente Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo abrangendo tanto as forccedilas sociais como econocircmicas bullA estrutura da empresa tem uma forte influecircncia
na determinaccedilatildeo das regras competitivas do jogo assim como das estrateacutegias potencialmente disponiacuteveis para a empresa Forccedilas externas em geral afetam todas as empresas o ponto baacutesico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas Este estado depende das cinco forccedilas competitivas
ameaccedila de novos entrantes potenciais
ameaccedila de produtos ou serviccedilos substitutos
rivalidade entre as empresas existentes - os concorrentes na induacutestria
poder de negociaccedilatildeo dos compradores e
poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores
bullComo defesa contra esta possibilidade existem barreiras de entradas que dificultam o ingresso de novas empresas seis fontes foram mencionadas por Porter (1986 p 25-31) como sendo as principais
bull economias de escala
bull diferenciaccedilatildeo do produto
bull necessidades de capital
bull custos de mudanccedila
bull acesso aos canais de distribuiccedilatildeo
bull desvantagem de custo independente de escala e
bull poliacutetica governamental
bullA identificaccedilatildeo de produtos substitutos eacute conquistada atraveacutes de pesquisa na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma funccedilatildeo que aquele da induacutestria PORTER (1986 p40)
bullDe acordo com Porter (1986 p 40) os produtos substitutos que exigem maior atenccedilatildeo satildeo aqueles que
bull estatildeo sujeitos a tendecircncias de melhoramento do seu trade-off` de preccedilo-desempenho com o produto da induacutestria e
bull satildeo produzidos por induacutestrias com lucros altos
bullOs principais fatores estruturais que ocasionam a rivalidade satildeo
bull concorrentes numerosos ou bem equilibrados
bull crescimento lento da induacutestria
bull custos fixos ou de armazenamento altos
bull ausecircncia de diferenciaccedilatildeo ou custos de mudanccedila
bull capacidade aumentada em grandes incrementos
bull concorrentes divergentes
bull grandes interesses estrateacutegicos
bull barreiras de saiacuteda elevadas
bull Porter (1986 p 41) afirma que um grupo comprador eacute poderoso se as seguintes circunstacircncias forem verdadeiras bull se o grupo estaacute concentrado ou adquire grandes volumes
em relaccedilatildeo agraves vendas do vendedor bull os produtos que ele adquire da empresa representam uma
fraccedilatildeo significativa de seus proacuteprios custos ou compras bull os produtos comprados satildeo padronizados ou natildeo
diferenciados bull se ele enfrenta poucos custos de mudanccedila bull se consegue lucros baixos bull o produto da induacutestria natildeo eacute importante para a qualidade
dos produtos ou serviccedilos do comprador e bull o comprador tem informaccedilotildees suficientes sobre o mercado
bull Esta situaccedilatildeo pode reduzir a rentabilidade de uma induacutestria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus proacuteprios preccedilos Conforme Porter (1986 p 43) um grupo fornecedor eacute poderoso se haacute aplicabilidade das proposiccedilotildees abaixo bull o mercado eacute dominado por poucas companhias e eacute mais
concentrado do que a induacutestria para a qual vende bull natildeo estaacute obrigado a lutar com outros produtos substitutos na
venda para a induacutestria bull a induacutestria natildeo eacute um cliente importante para o grupo
fornecedor bull o produto dos fornecedores eacute um insumo importante para o
negoacutecio do comprador bull os produtos do grupo de fornecedores satildeo diferenciados ou o
grupo desenvolveu custos de mudanccedila e bull o grupo de fornecedores eacute uma ameaccedila concreta de
integraccedilatildeo para frente
bull Na elaboraccedilatildeo da estrateacutegia competitiva as cinco forccedilas supracitadas devem ser consideradas na definiccedilatildeo de accedilotildees ofensivas eou defensivas de modo a criar uma posiccedilatildeo confortaacutevel para a entidade Tais accedilotildees podem ser pautadas consoante as assertivas abaixo relacionadas bull posicionar a empresa de modo que suas capacidades
proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de forccedilas competitivas bull influenciar o equiliacutebrio de forccedilas atraveacutes de movimentos
estrateacutegicos e assim melhorar a posiccedilatildeo relativa da empresa bull 1048766 antecipar as mudanccedilas nos fatores baacutesicos das forccedilas e
responder a elas explorando assim a mudanccedila atraveacutes da escolha de uma estrateacutegia apropriada ao novo equiliacutebrio competitivo antes que os rivais a identifiquem
Porter (1991 p16) conceitua estrateacutegia competitiva como sendo uma combinaccedilatildeo dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (poliacuteticas) pelos quais ela estaacute buscando alcanccedilar os objetivos
bullA estrateacutegia torna-se importante para a empresa porquanto cria uma posiccedilatildeo de defesa e ataque da organizaccedilatildeo frente agraves ameaccedilas e oportunidades do ambiente interno e externo bullA essecircncia da formulaccedilatildeo de uma estrateacutegia
competitiva conforme Porter (1986 p 22) eacute relacionar uma empresa ao seu meio ambiente Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo abrangendo tanto as forccedilas sociais como econocircmicas bullA estrutura da empresa tem uma forte influecircncia
na determinaccedilatildeo das regras competitivas do jogo assim como das estrateacutegias potencialmente disponiacuteveis para a empresa Forccedilas externas em geral afetam todas as empresas o ponto baacutesico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas Este estado depende das cinco forccedilas competitivas
ameaccedila de novos entrantes potenciais
ameaccedila de produtos ou serviccedilos substitutos
rivalidade entre as empresas existentes - os concorrentes na induacutestria
poder de negociaccedilatildeo dos compradores e
poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores
bullComo defesa contra esta possibilidade existem barreiras de entradas que dificultam o ingresso de novas empresas seis fontes foram mencionadas por Porter (1986 p 25-31) como sendo as principais
bull economias de escala
bull diferenciaccedilatildeo do produto
bull necessidades de capital
bull custos de mudanccedila
bull acesso aos canais de distribuiccedilatildeo
bull desvantagem de custo independente de escala e
bull poliacutetica governamental
bullA identificaccedilatildeo de produtos substitutos eacute conquistada atraveacutes de pesquisa na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma funccedilatildeo que aquele da induacutestria PORTER (1986 p40)
bullDe acordo com Porter (1986 p 40) os produtos substitutos que exigem maior atenccedilatildeo satildeo aqueles que
bull estatildeo sujeitos a tendecircncias de melhoramento do seu trade-off` de preccedilo-desempenho com o produto da induacutestria e
bull satildeo produzidos por induacutestrias com lucros altos
bullOs principais fatores estruturais que ocasionam a rivalidade satildeo
bull concorrentes numerosos ou bem equilibrados
bull crescimento lento da induacutestria
bull custos fixos ou de armazenamento altos
bull ausecircncia de diferenciaccedilatildeo ou custos de mudanccedila
bull capacidade aumentada em grandes incrementos
bull concorrentes divergentes
bull grandes interesses estrateacutegicos
bull barreiras de saiacuteda elevadas
bull Porter (1986 p 41) afirma que um grupo comprador eacute poderoso se as seguintes circunstacircncias forem verdadeiras bull se o grupo estaacute concentrado ou adquire grandes volumes
em relaccedilatildeo agraves vendas do vendedor bull os produtos que ele adquire da empresa representam uma
fraccedilatildeo significativa de seus proacuteprios custos ou compras bull os produtos comprados satildeo padronizados ou natildeo
diferenciados bull se ele enfrenta poucos custos de mudanccedila bull se consegue lucros baixos bull o produto da induacutestria natildeo eacute importante para a qualidade
dos produtos ou serviccedilos do comprador e bull o comprador tem informaccedilotildees suficientes sobre o mercado
bull Esta situaccedilatildeo pode reduzir a rentabilidade de uma induacutestria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus proacuteprios preccedilos Conforme Porter (1986 p 43) um grupo fornecedor eacute poderoso se haacute aplicabilidade das proposiccedilotildees abaixo bull o mercado eacute dominado por poucas companhias e eacute mais
concentrado do que a induacutestria para a qual vende bull natildeo estaacute obrigado a lutar com outros produtos substitutos na
venda para a induacutestria bull a induacutestria natildeo eacute um cliente importante para o grupo
fornecedor bull o produto dos fornecedores eacute um insumo importante para o
negoacutecio do comprador bull os produtos do grupo de fornecedores satildeo diferenciados ou o
grupo desenvolveu custos de mudanccedila e bull o grupo de fornecedores eacute uma ameaccedila concreta de
integraccedilatildeo para frente
bull Na elaboraccedilatildeo da estrateacutegia competitiva as cinco forccedilas supracitadas devem ser consideradas na definiccedilatildeo de accedilotildees ofensivas eou defensivas de modo a criar uma posiccedilatildeo confortaacutevel para a entidade Tais accedilotildees podem ser pautadas consoante as assertivas abaixo relacionadas bull posicionar a empresa de modo que suas capacidades
proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de forccedilas competitivas bull influenciar o equiliacutebrio de forccedilas atraveacutes de movimentos
estrateacutegicos e assim melhorar a posiccedilatildeo relativa da empresa bull 1048766 antecipar as mudanccedilas nos fatores baacutesicos das forccedilas e
responder a elas explorando assim a mudanccedila atraveacutes da escolha de uma estrateacutegia apropriada ao novo equiliacutebrio competitivo antes que os rivais a identifiquem
bullA estrateacutegia torna-se importante para a empresa porquanto cria uma posiccedilatildeo de defesa e ataque da organizaccedilatildeo frente agraves ameaccedilas e oportunidades do ambiente interno e externo bullA essecircncia da formulaccedilatildeo de uma estrateacutegia
competitiva conforme Porter (1986 p 22) eacute relacionar uma empresa ao seu meio ambiente Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo abrangendo tanto as forccedilas sociais como econocircmicas bullA estrutura da empresa tem uma forte influecircncia
na determinaccedilatildeo das regras competitivas do jogo assim como das estrateacutegias potencialmente disponiacuteveis para a empresa Forccedilas externas em geral afetam todas as empresas o ponto baacutesico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas Este estado depende das cinco forccedilas competitivas
ameaccedila de novos entrantes potenciais
ameaccedila de produtos ou serviccedilos substitutos
rivalidade entre as empresas existentes - os concorrentes na induacutestria
poder de negociaccedilatildeo dos compradores e
poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores
bullComo defesa contra esta possibilidade existem barreiras de entradas que dificultam o ingresso de novas empresas seis fontes foram mencionadas por Porter (1986 p 25-31) como sendo as principais
bull economias de escala
bull diferenciaccedilatildeo do produto
bull necessidades de capital
bull custos de mudanccedila
bull acesso aos canais de distribuiccedilatildeo
bull desvantagem de custo independente de escala e
bull poliacutetica governamental
bullA identificaccedilatildeo de produtos substitutos eacute conquistada atraveacutes de pesquisa na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma funccedilatildeo que aquele da induacutestria PORTER (1986 p40)
bullDe acordo com Porter (1986 p 40) os produtos substitutos que exigem maior atenccedilatildeo satildeo aqueles que
bull estatildeo sujeitos a tendecircncias de melhoramento do seu trade-off` de preccedilo-desempenho com o produto da induacutestria e
bull satildeo produzidos por induacutestrias com lucros altos
bullOs principais fatores estruturais que ocasionam a rivalidade satildeo
bull concorrentes numerosos ou bem equilibrados
bull crescimento lento da induacutestria
bull custos fixos ou de armazenamento altos
bull ausecircncia de diferenciaccedilatildeo ou custos de mudanccedila
bull capacidade aumentada em grandes incrementos
bull concorrentes divergentes
bull grandes interesses estrateacutegicos
bull barreiras de saiacuteda elevadas
bull Porter (1986 p 41) afirma que um grupo comprador eacute poderoso se as seguintes circunstacircncias forem verdadeiras bull se o grupo estaacute concentrado ou adquire grandes volumes
em relaccedilatildeo agraves vendas do vendedor bull os produtos que ele adquire da empresa representam uma
fraccedilatildeo significativa de seus proacuteprios custos ou compras bull os produtos comprados satildeo padronizados ou natildeo
diferenciados bull se ele enfrenta poucos custos de mudanccedila bull se consegue lucros baixos bull o produto da induacutestria natildeo eacute importante para a qualidade
dos produtos ou serviccedilos do comprador e bull o comprador tem informaccedilotildees suficientes sobre o mercado
bull Esta situaccedilatildeo pode reduzir a rentabilidade de uma induacutestria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus proacuteprios preccedilos Conforme Porter (1986 p 43) um grupo fornecedor eacute poderoso se haacute aplicabilidade das proposiccedilotildees abaixo bull o mercado eacute dominado por poucas companhias e eacute mais
concentrado do que a induacutestria para a qual vende bull natildeo estaacute obrigado a lutar com outros produtos substitutos na
venda para a induacutestria bull a induacutestria natildeo eacute um cliente importante para o grupo
fornecedor bull o produto dos fornecedores eacute um insumo importante para o
negoacutecio do comprador bull os produtos do grupo de fornecedores satildeo diferenciados ou o
grupo desenvolveu custos de mudanccedila e bull o grupo de fornecedores eacute uma ameaccedila concreta de
integraccedilatildeo para frente
bull Na elaboraccedilatildeo da estrateacutegia competitiva as cinco forccedilas supracitadas devem ser consideradas na definiccedilatildeo de accedilotildees ofensivas eou defensivas de modo a criar uma posiccedilatildeo confortaacutevel para a entidade Tais accedilotildees podem ser pautadas consoante as assertivas abaixo relacionadas bull posicionar a empresa de modo que suas capacidades
proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de forccedilas competitivas bull influenciar o equiliacutebrio de forccedilas atraveacutes de movimentos
estrateacutegicos e assim melhorar a posiccedilatildeo relativa da empresa bull 1048766 antecipar as mudanccedilas nos fatores baacutesicos das forccedilas e
responder a elas explorando assim a mudanccedila atraveacutes da escolha de uma estrateacutegia apropriada ao novo equiliacutebrio competitivo antes que os rivais a identifiquem
ameaccedila de novos entrantes potenciais
ameaccedila de produtos ou serviccedilos substitutos
rivalidade entre as empresas existentes - os concorrentes na induacutestria
poder de negociaccedilatildeo dos compradores e
poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores
bullComo defesa contra esta possibilidade existem barreiras de entradas que dificultam o ingresso de novas empresas seis fontes foram mencionadas por Porter (1986 p 25-31) como sendo as principais
bull economias de escala
bull diferenciaccedilatildeo do produto
bull necessidades de capital
bull custos de mudanccedila
bull acesso aos canais de distribuiccedilatildeo
bull desvantagem de custo independente de escala e
bull poliacutetica governamental
bullA identificaccedilatildeo de produtos substitutos eacute conquistada atraveacutes de pesquisa na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma funccedilatildeo que aquele da induacutestria PORTER (1986 p40)
bullDe acordo com Porter (1986 p 40) os produtos substitutos que exigem maior atenccedilatildeo satildeo aqueles que
bull estatildeo sujeitos a tendecircncias de melhoramento do seu trade-off` de preccedilo-desempenho com o produto da induacutestria e
bull satildeo produzidos por induacutestrias com lucros altos
bullOs principais fatores estruturais que ocasionam a rivalidade satildeo
bull concorrentes numerosos ou bem equilibrados
bull crescimento lento da induacutestria
bull custos fixos ou de armazenamento altos
bull ausecircncia de diferenciaccedilatildeo ou custos de mudanccedila
bull capacidade aumentada em grandes incrementos
bull concorrentes divergentes
bull grandes interesses estrateacutegicos
bull barreiras de saiacuteda elevadas
bull Porter (1986 p 41) afirma que um grupo comprador eacute poderoso se as seguintes circunstacircncias forem verdadeiras bull se o grupo estaacute concentrado ou adquire grandes volumes
em relaccedilatildeo agraves vendas do vendedor bull os produtos que ele adquire da empresa representam uma
fraccedilatildeo significativa de seus proacuteprios custos ou compras bull os produtos comprados satildeo padronizados ou natildeo
diferenciados bull se ele enfrenta poucos custos de mudanccedila bull se consegue lucros baixos bull o produto da induacutestria natildeo eacute importante para a qualidade
dos produtos ou serviccedilos do comprador e bull o comprador tem informaccedilotildees suficientes sobre o mercado
bull Esta situaccedilatildeo pode reduzir a rentabilidade de uma induacutestria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus proacuteprios preccedilos Conforme Porter (1986 p 43) um grupo fornecedor eacute poderoso se haacute aplicabilidade das proposiccedilotildees abaixo bull o mercado eacute dominado por poucas companhias e eacute mais
concentrado do que a induacutestria para a qual vende bull natildeo estaacute obrigado a lutar com outros produtos substitutos na
venda para a induacutestria bull a induacutestria natildeo eacute um cliente importante para o grupo
fornecedor bull o produto dos fornecedores eacute um insumo importante para o
negoacutecio do comprador bull os produtos do grupo de fornecedores satildeo diferenciados ou o
grupo desenvolveu custos de mudanccedila e bull o grupo de fornecedores eacute uma ameaccedila concreta de
integraccedilatildeo para frente
bull Na elaboraccedilatildeo da estrateacutegia competitiva as cinco forccedilas supracitadas devem ser consideradas na definiccedilatildeo de accedilotildees ofensivas eou defensivas de modo a criar uma posiccedilatildeo confortaacutevel para a entidade Tais accedilotildees podem ser pautadas consoante as assertivas abaixo relacionadas bull posicionar a empresa de modo que suas capacidades
proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de forccedilas competitivas bull influenciar o equiliacutebrio de forccedilas atraveacutes de movimentos
estrateacutegicos e assim melhorar a posiccedilatildeo relativa da empresa bull 1048766 antecipar as mudanccedilas nos fatores baacutesicos das forccedilas e
responder a elas explorando assim a mudanccedila atraveacutes da escolha de uma estrateacutegia apropriada ao novo equiliacutebrio competitivo antes que os rivais a identifiquem
bullComo defesa contra esta possibilidade existem barreiras de entradas que dificultam o ingresso de novas empresas seis fontes foram mencionadas por Porter (1986 p 25-31) como sendo as principais
bull economias de escala
bull diferenciaccedilatildeo do produto
bull necessidades de capital
bull custos de mudanccedila
bull acesso aos canais de distribuiccedilatildeo
bull desvantagem de custo independente de escala e
bull poliacutetica governamental
bullA identificaccedilatildeo de produtos substitutos eacute conquistada atraveacutes de pesquisa na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma funccedilatildeo que aquele da induacutestria PORTER (1986 p40)
bullDe acordo com Porter (1986 p 40) os produtos substitutos que exigem maior atenccedilatildeo satildeo aqueles que
bull estatildeo sujeitos a tendecircncias de melhoramento do seu trade-off` de preccedilo-desempenho com o produto da induacutestria e
bull satildeo produzidos por induacutestrias com lucros altos
bullOs principais fatores estruturais que ocasionam a rivalidade satildeo
bull concorrentes numerosos ou bem equilibrados
bull crescimento lento da induacutestria
bull custos fixos ou de armazenamento altos
bull ausecircncia de diferenciaccedilatildeo ou custos de mudanccedila
bull capacidade aumentada em grandes incrementos
bull concorrentes divergentes
bull grandes interesses estrateacutegicos
bull barreiras de saiacuteda elevadas
bull Porter (1986 p 41) afirma que um grupo comprador eacute poderoso se as seguintes circunstacircncias forem verdadeiras bull se o grupo estaacute concentrado ou adquire grandes volumes
em relaccedilatildeo agraves vendas do vendedor bull os produtos que ele adquire da empresa representam uma
fraccedilatildeo significativa de seus proacuteprios custos ou compras bull os produtos comprados satildeo padronizados ou natildeo
diferenciados bull se ele enfrenta poucos custos de mudanccedila bull se consegue lucros baixos bull o produto da induacutestria natildeo eacute importante para a qualidade
dos produtos ou serviccedilos do comprador e bull o comprador tem informaccedilotildees suficientes sobre o mercado
bull Esta situaccedilatildeo pode reduzir a rentabilidade de uma induacutestria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus proacuteprios preccedilos Conforme Porter (1986 p 43) um grupo fornecedor eacute poderoso se haacute aplicabilidade das proposiccedilotildees abaixo bull o mercado eacute dominado por poucas companhias e eacute mais
concentrado do que a induacutestria para a qual vende bull natildeo estaacute obrigado a lutar com outros produtos substitutos na
venda para a induacutestria bull a induacutestria natildeo eacute um cliente importante para o grupo
fornecedor bull o produto dos fornecedores eacute um insumo importante para o
negoacutecio do comprador bull os produtos do grupo de fornecedores satildeo diferenciados ou o
grupo desenvolveu custos de mudanccedila e bull o grupo de fornecedores eacute uma ameaccedila concreta de
integraccedilatildeo para frente
bull Na elaboraccedilatildeo da estrateacutegia competitiva as cinco forccedilas supracitadas devem ser consideradas na definiccedilatildeo de accedilotildees ofensivas eou defensivas de modo a criar uma posiccedilatildeo confortaacutevel para a entidade Tais accedilotildees podem ser pautadas consoante as assertivas abaixo relacionadas bull posicionar a empresa de modo que suas capacidades
proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de forccedilas competitivas bull influenciar o equiliacutebrio de forccedilas atraveacutes de movimentos
estrateacutegicos e assim melhorar a posiccedilatildeo relativa da empresa bull 1048766 antecipar as mudanccedilas nos fatores baacutesicos das forccedilas e
responder a elas explorando assim a mudanccedila atraveacutes da escolha de uma estrateacutegia apropriada ao novo equiliacutebrio competitivo antes que os rivais a identifiquem
bullA identificaccedilatildeo de produtos substitutos eacute conquistada atraveacutes de pesquisa na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma funccedilatildeo que aquele da induacutestria PORTER (1986 p40)
bullDe acordo com Porter (1986 p 40) os produtos substitutos que exigem maior atenccedilatildeo satildeo aqueles que
bull estatildeo sujeitos a tendecircncias de melhoramento do seu trade-off` de preccedilo-desempenho com o produto da induacutestria e
bull satildeo produzidos por induacutestrias com lucros altos
bullOs principais fatores estruturais que ocasionam a rivalidade satildeo
bull concorrentes numerosos ou bem equilibrados
bull crescimento lento da induacutestria
bull custos fixos ou de armazenamento altos
bull ausecircncia de diferenciaccedilatildeo ou custos de mudanccedila
bull capacidade aumentada em grandes incrementos
bull concorrentes divergentes
bull grandes interesses estrateacutegicos
bull barreiras de saiacuteda elevadas
bull Porter (1986 p 41) afirma que um grupo comprador eacute poderoso se as seguintes circunstacircncias forem verdadeiras bull se o grupo estaacute concentrado ou adquire grandes volumes
em relaccedilatildeo agraves vendas do vendedor bull os produtos que ele adquire da empresa representam uma
fraccedilatildeo significativa de seus proacuteprios custos ou compras bull os produtos comprados satildeo padronizados ou natildeo
diferenciados bull se ele enfrenta poucos custos de mudanccedila bull se consegue lucros baixos bull o produto da induacutestria natildeo eacute importante para a qualidade
dos produtos ou serviccedilos do comprador e bull o comprador tem informaccedilotildees suficientes sobre o mercado
bull Esta situaccedilatildeo pode reduzir a rentabilidade de uma induacutestria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus proacuteprios preccedilos Conforme Porter (1986 p 43) um grupo fornecedor eacute poderoso se haacute aplicabilidade das proposiccedilotildees abaixo bull o mercado eacute dominado por poucas companhias e eacute mais
concentrado do que a induacutestria para a qual vende bull natildeo estaacute obrigado a lutar com outros produtos substitutos na
venda para a induacutestria bull a induacutestria natildeo eacute um cliente importante para o grupo
fornecedor bull o produto dos fornecedores eacute um insumo importante para o
negoacutecio do comprador bull os produtos do grupo de fornecedores satildeo diferenciados ou o
grupo desenvolveu custos de mudanccedila e bull o grupo de fornecedores eacute uma ameaccedila concreta de
integraccedilatildeo para frente
bull Na elaboraccedilatildeo da estrateacutegia competitiva as cinco forccedilas supracitadas devem ser consideradas na definiccedilatildeo de accedilotildees ofensivas eou defensivas de modo a criar uma posiccedilatildeo confortaacutevel para a entidade Tais accedilotildees podem ser pautadas consoante as assertivas abaixo relacionadas bull posicionar a empresa de modo que suas capacidades
proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de forccedilas competitivas bull influenciar o equiliacutebrio de forccedilas atraveacutes de movimentos
estrateacutegicos e assim melhorar a posiccedilatildeo relativa da empresa bull 1048766 antecipar as mudanccedilas nos fatores baacutesicos das forccedilas e
responder a elas explorando assim a mudanccedila atraveacutes da escolha de uma estrateacutegia apropriada ao novo equiliacutebrio competitivo antes que os rivais a identifiquem
bullOs principais fatores estruturais que ocasionam a rivalidade satildeo
bull concorrentes numerosos ou bem equilibrados
bull crescimento lento da induacutestria
bull custos fixos ou de armazenamento altos
bull ausecircncia de diferenciaccedilatildeo ou custos de mudanccedila
bull capacidade aumentada em grandes incrementos
bull concorrentes divergentes
bull grandes interesses estrateacutegicos
bull barreiras de saiacuteda elevadas
bull Porter (1986 p 41) afirma que um grupo comprador eacute poderoso se as seguintes circunstacircncias forem verdadeiras bull se o grupo estaacute concentrado ou adquire grandes volumes
em relaccedilatildeo agraves vendas do vendedor bull os produtos que ele adquire da empresa representam uma
fraccedilatildeo significativa de seus proacuteprios custos ou compras bull os produtos comprados satildeo padronizados ou natildeo
diferenciados bull se ele enfrenta poucos custos de mudanccedila bull se consegue lucros baixos bull o produto da induacutestria natildeo eacute importante para a qualidade
dos produtos ou serviccedilos do comprador e bull o comprador tem informaccedilotildees suficientes sobre o mercado
bull Esta situaccedilatildeo pode reduzir a rentabilidade de uma induacutestria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus proacuteprios preccedilos Conforme Porter (1986 p 43) um grupo fornecedor eacute poderoso se haacute aplicabilidade das proposiccedilotildees abaixo bull o mercado eacute dominado por poucas companhias e eacute mais
concentrado do que a induacutestria para a qual vende bull natildeo estaacute obrigado a lutar com outros produtos substitutos na
venda para a induacutestria bull a induacutestria natildeo eacute um cliente importante para o grupo
fornecedor bull o produto dos fornecedores eacute um insumo importante para o
negoacutecio do comprador bull os produtos do grupo de fornecedores satildeo diferenciados ou o
grupo desenvolveu custos de mudanccedila e bull o grupo de fornecedores eacute uma ameaccedila concreta de
integraccedilatildeo para frente
bull Na elaboraccedilatildeo da estrateacutegia competitiva as cinco forccedilas supracitadas devem ser consideradas na definiccedilatildeo de accedilotildees ofensivas eou defensivas de modo a criar uma posiccedilatildeo confortaacutevel para a entidade Tais accedilotildees podem ser pautadas consoante as assertivas abaixo relacionadas bull posicionar a empresa de modo que suas capacidades
proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de forccedilas competitivas bull influenciar o equiliacutebrio de forccedilas atraveacutes de movimentos
estrateacutegicos e assim melhorar a posiccedilatildeo relativa da empresa bull 1048766 antecipar as mudanccedilas nos fatores baacutesicos das forccedilas e
responder a elas explorando assim a mudanccedila atraveacutes da escolha de uma estrateacutegia apropriada ao novo equiliacutebrio competitivo antes que os rivais a identifiquem
bull Porter (1986 p 41) afirma que um grupo comprador eacute poderoso se as seguintes circunstacircncias forem verdadeiras bull se o grupo estaacute concentrado ou adquire grandes volumes
em relaccedilatildeo agraves vendas do vendedor bull os produtos que ele adquire da empresa representam uma
fraccedilatildeo significativa de seus proacuteprios custos ou compras bull os produtos comprados satildeo padronizados ou natildeo
diferenciados bull se ele enfrenta poucos custos de mudanccedila bull se consegue lucros baixos bull o produto da induacutestria natildeo eacute importante para a qualidade
dos produtos ou serviccedilos do comprador e bull o comprador tem informaccedilotildees suficientes sobre o mercado
bull Esta situaccedilatildeo pode reduzir a rentabilidade de uma induacutestria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus proacuteprios preccedilos Conforme Porter (1986 p 43) um grupo fornecedor eacute poderoso se haacute aplicabilidade das proposiccedilotildees abaixo bull o mercado eacute dominado por poucas companhias e eacute mais
concentrado do que a induacutestria para a qual vende bull natildeo estaacute obrigado a lutar com outros produtos substitutos na
venda para a induacutestria bull a induacutestria natildeo eacute um cliente importante para o grupo
fornecedor bull o produto dos fornecedores eacute um insumo importante para o
negoacutecio do comprador bull os produtos do grupo de fornecedores satildeo diferenciados ou o
grupo desenvolveu custos de mudanccedila e bull o grupo de fornecedores eacute uma ameaccedila concreta de
integraccedilatildeo para frente
bull Na elaboraccedilatildeo da estrateacutegia competitiva as cinco forccedilas supracitadas devem ser consideradas na definiccedilatildeo de accedilotildees ofensivas eou defensivas de modo a criar uma posiccedilatildeo confortaacutevel para a entidade Tais accedilotildees podem ser pautadas consoante as assertivas abaixo relacionadas bull posicionar a empresa de modo que suas capacidades
proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de forccedilas competitivas bull influenciar o equiliacutebrio de forccedilas atraveacutes de movimentos
estrateacutegicos e assim melhorar a posiccedilatildeo relativa da empresa bull 1048766 antecipar as mudanccedilas nos fatores baacutesicos das forccedilas e
responder a elas explorando assim a mudanccedila atraveacutes da escolha de uma estrateacutegia apropriada ao novo equiliacutebrio competitivo antes que os rivais a identifiquem
bull Esta situaccedilatildeo pode reduzir a rentabilidade de uma induacutestria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus proacuteprios preccedilos Conforme Porter (1986 p 43) um grupo fornecedor eacute poderoso se haacute aplicabilidade das proposiccedilotildees abaixo bull o mercado eacute dominado por poucas companhias e eacute mais
concentrado do que a induacutestria para a qual vende bull natildeo estaacute obrigado a lutar com outros produtos substitutos na
venda para a induacutestria bull a induacutestria natildeo eacute um cliente importante para o grupo
fornecedor bull o produto dos fornecedores eacute um insumo importante para o
negoacutecio do comprador bull os produtos do grupo de fornecedores satildeo diferenciados ou o
grupo desenvolveu custos de mudanccedila e bull o grupo de fornecedores eacute uma ameaccedila concreta de
integraccedilatildeo para frente
bull Na elaboraccedilatildeo da estrateacutegia competitiva as cinco forccedilas supracitadas devem ser consideradas na definiccedilatildeo de accedilotildees ofensivas eou defensivas de modo a criar uma posiccedilatildeo confortaacutevel para a entidade Tais accedilotildees podem ser pautadas consoante as assertivas abaixo relacionadas bull posicionar a empresa de modo que suas capacidades
proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de forccedilas competitivas bull influenciar o equiliacutebrio de forccedilas atraveacutes de movimentos
estrateacutegicos e assim melhorar a posiccedilatildeo relativa da empresa bull 1048766 antecipar as mudanccedilas nos fatores baacutesicos das forccedilas e
responder a elas explorando assim a mudanccedila atraveacutes da escolha de uma estrateacutegia apropriada ao novo equiliacutebrio competitivo antes que os rivais a identifiquem
bull Na elaboraccedilatildeo da estrateacutegia competitiva as cinco forccedilas supracitadas devem ser consideradas na definiccedilatildeo de accedilotildees ofensivas eou defensivas de modo a criar uma posiccedilatildeo confortaacutevel para a entidade Tais accedilotildees podem ser pautadas consoante as assertivas abaixo relacionadas bull posicionar a empresa de modo que suas capacidades
proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de forccedilas competitivas bull influenciar o equiliacutebrio de forccedilas atraveacutes de movimentos
estrateacutegicos e assim melhorar a posiccedilatildeo relativa da empresa bull 1048766 antecipar as mudanccedilas nos fatores baacutesicos das forccedilas e
responder a elas explorando assim a mudanccedila atraveacutes da escolha de uma estrateacutegia apropriada ao novo equiliacutebrio competitivo antes que os rivais a identifiquem
Top Related