A FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
EM FARMÁCIAS E DROGARIAS
LOCALIZADAS NA MESORREGIÃO
NORTE NOROESTE DO ESTADO DO
CEARÁ, À LUZ DAS ESCOLAS DE
MINTZBERG
MARCIO VIEIRA DE SOUZA (INTA )
Marcos Antonio Chaves Ricarte (INTA )
O processo de formulação das estratégias empresariais é um dos
aspectos mais instigantes e relevantes do estudo da gestão. Nesse
sentido, o presente trabalho tem como objetivo verificar o processo de
construção das estratégias em farmácias e drogarias localizadas na
Mesorregião Norte e Noroeste do Estado do Ceará. O estudo, de
caráter exploratório, teve como base as escolas de estratégias proposto
por Mintzberg (2010). A partir das características de cada escola, foi
elaborado um questionário estruturado e fechado, sendo o mesmo
aplicado a uma amostra de 25 gestores de estabelecimentos
farmacêuticos de um universo de 120 existentes na região. Os
resultados mostram que a grande maioria dos gestores destas
empresas afirmou que existe um processo claro de planejamento
estratégico e considerando as abordagens, as que mais preponderaram
foram as escolas de Aprendizagem, Poder, Empreendedorismo e
Ambiental.
Palavras-chaves: Estratégia, Planejamento, Pensamento.
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Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
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1. Introdução
Inseridas em um mercado que faturou R$ 43 bilhões de reais com mais de 2 bilhões de
unidades vendidas em 2011, segundo a Consultoria IMS Health e o Sindusfarma (Sindicato da
Indústria de Produtos Farmacêuticos no Estado de São Paulo), as farmácias e drogarias
exercem um importante papel na economia nacional, principalmente no que tange a
distribuição de medicamentos para a população brasileira.
No mercado farmacêutico varejista da mesorregião Norte Noroeste do estado do Ceará
encontram-se muitas farmácias independentes e de pequeno porte e que ultimamente têm
enfrentado a concorrência de grandes redes de farmácias que avançam dos grandes centros
rumo às cidades de médio porte e apresentam diferenciais competitivos que vão desde o preço
até a massificação da oferta.
A sobrevivência das pequenas organizações nesse mercado extremamente competitivo deve-
se muito à capacidade de seus administradores de moldarem as estratégias de competição às
condições ambientais mutáveis. Portanto, uma questão relevante tanto na teoria como na
prática, consiste em entender quais os principais fatores que influenciam o processo da
formação destas estratégias.
Tendo como pano de fundo o atual cenário vivido pelas farmácias independentes, o objetivo
da pesquisa foi identificar, neste universo de empresas com características tão semelhantes e
ao mesmo tempo com diferentes, posicionamentos frente ao mercado farmacêutico e, assim,
identificar qual (is) a(s) escola (s) de pensamento estratégico predomina(m) na formulação
das estratégias destes estabelecimentos. Os resultados alcançados poderão dar alguns
indicativos de como essas empresas lidam com o processo de estratégia e como os gestores se
posicionam com relação à forma de elabora-las.
2. Mintzberg e a formulação da estratégia
Almeida (2001, p. 21) associa a estratégia com o caminho que a entidade deverá seguir. Para
Cobra Cobra (1992), a estratégia pode ser definida como um conjunto de medidas que vem
sendo usadas indiscriminadamente na área administrativa, compreendendo todo seu ambiente
organizacional. Por outro lado, Stoner (1995) afirma que o conceito de estratégia pode ser
colocado a partir de duas perspectivas. Tais perspectivas tratam-se do que a organização
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pretende fazer e o que a organização eventualmente faz. Por fim, Oliveira (2004, pag.194)
afirma que a estratégia pode ser definida como um caminho, ou maneira, ou ação formulada e
adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos
estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.
No entanto, conforme coloca Mintzberg (1988, pag. 1), não existe uma definição única de
estratégia, tanto que diferentes autores e gerentes utilizam o referido termo diferentemente,
como, por exemplo, alguns que incluem metas e objetivos como parte da estratégia, enquanto
outros fazem firme distinção entre eles.
Os estudos sobre o processo de formação das estratégias nas empresas têm crescido muito
ultimamente e muitas são as perspectivas e os enfoques teóricos que norteiam os estudos na
área, sendo este um assunto demasiadamente complexo, sofrendo influência de diversas
variáveis, tais como a experiência e a história de vida dos estrategistas, modelos mentais dos
principais gestores, dinâmica do mercado competitivo, capacidade de aprendizagem
organizacional, crenças e valores predominantes no âmbito da empresa, entre outros
(MINTZBERG; QUINN, 2001; JENKINS; AMBROSINI, 2002).
Apesar da sua variedade, esta pesquisa partiu da concepção das escolas de formulação de
estratégias proposto por Henry Mintzberg, descritos no livro Safári da Estratégia: um roteiro
pela selva do planejamento estratégico, que apresenta uma taxonomia da literatura disponível
na área de administração estratégica, sendo considerada uma compilação do assunto.
Segundo Mintzberg, Ahlstrande e Lampel (2010) existem dez escolas com abordagens
diferentes sobre estratégia, que podem ser agrupadas em escolas prescritivas [...],descritivas
[...] e, por fim, o grupamento que reúne todas as escolas anteriores, na visão da configuração.
O quadro a seguir traz um resumo conceitual destas escolas.
Figura 1. As escolas do pensamento estratégico.
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Fonte: Adaptado de Mintzberg et al. (2000).
Uma vez apresentado os conceitos iniciais sobre o tema, o artigo avançará agora na
explicação das escolas de acordo com as abordagens consideradas por Mintzberg.
2.1. As escolas prescritivas
As escolas prescritivas perseguiam o objetivo de estabelecer um conjunto de ações padrão
para situações possíveis, de modo que o gerente pudesse aplicar rapidamente ações que
garantissem o sucesso de suas empreitadas. Essa categoria é formada pelas escolas de Design,
Planejamento e Posicionamento.
Considerada uma das correntes mais influentes do processo de formação da estratégia, a
Escola do Design, compreende a formação da estratégia como um processo de concepção,
estabelecendo adequações entre as capacidades internas da organização e as possibilidades
externas (Matriz SWOT). Tem como premissas a figura do executivo principal como único
estrategista, resultando em estratégias simples, informais e únicas.
Na Escola do Planejamento, a estratégia deve ser formatada a partir de um procedimento
formal e processual, também conhecido pelo nome de planejamento estratégico. Defende que
as estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal,
decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checagem de listas e apoiada por
técnicas. A responsabilidade por todo o processo está, em principio, com o executivo
principal, mas de fato, a responsabilidade pela execução está com os planejadores. As
estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para serem executadas
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através de uma atenção detalhada nos objetivos, orçamentos, programas e planos
convencionais de vários tipos.
Ainda discorrendo sobre a corrente prescritiva, chega-se à Escola do Posicionamento. Nela,
há uma clara concepção de que estratégia é a definição de posicionamentos genéricos que a
empresa deve tomar, perante a um determinado cenário. Utilizando-se de cálculos analíticos,
diferenciação de produtos e escopo focalizado no mercado, os defensores desta escola
utilizam-se de modelos, como, por exemplo, a Matriz BCG, Curva de experiência, Modelo de
Análise Competitiva, Estratégias Genéricas de Porter e a Cadeia de Valor.
2.2. As escolas descritivas
As escolas de natureza descritivas são as que cercam o desenvolvimento de ações a partir de
esforços internos da organização. Essa categoria é formada pelas escolas do
Empreendedorismo, Cognitiva, Aprendizado, Poder, Cultural e Ambiente.
Iniciando pela Escola do Empreendedorismo, tem-se que a formação da estratégia é vista
como um processo visionário, totalmente contrário à visão da escola do design,
principalmente com relação ao líder formal, que é o “arquiteto” da estratégia. A escola
empreendedora não somente focaliza essa formação do processo na liderança única, como
também enfatiza o “mais inato dos estados e processos”, que é a intuição, julgamento,
sabedoria, experiência e critério. Isto promove uma visão de estratégia como perspectiva
associada com imagem e senso de direção e visão.
Na Escola Cognitiva, a formação da estratégia é vista como resultado de um processo mental,
que parte do princípio de que os estrategistas são autodidatas, desenvolvem suas estruturas de
conhecimento e seus processos de pensamento, principalmente através da experiência direta.
Tal experiência dá forma àquilo que eles sabem, que, por sua vez, dá forma ao que eles fazem,
moldando assim sua experiência subsequente.
A Escola do Aprendizado, por sua vez, considera a formação da estratégia como um processo
emergente. Embora o líder também deva aprender, e às vezes, pode ser o principal aprendiz,
em geral é o sistema coletivo que aprende. Na maior parte das organizações há muitos
estrategistas em potencial e estes podem ser aproveitados nas empresas. Este aprendizado
acontece de forma emergente, através do comportamento que estimula o pensamento
retrospectivo para que se possa compreender a ação.
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Considerada uma das escolas mais instigantes, a Escola do Poder considera que a formulação
da estratégia é o resultado do processo de negociação. As organizações não atuam de forma
isolada, mas em complexas redes de interações com outros agentes e organizações, inclusive
fornecedores, concorrentes e clientes. A estratégia coletiva tem natureza “conjunta” da
formação de estratégia entre os membros de uma rede. Colaboração no lugar da concorrência.
Nesta realidade as alianças e terceirizações estratégicas, com variações de arranjos
cooperativos (mais comum em P&D) entre fornecedores e clientes e entre parceiros, que
podem ser concorrentes em outros mercados. As principais premissas da Escola do Poder é a
formação de estratégia moldada por poder e política, seja como um processo dentro da
organização ou como o comportamento da própria organização em seu ambiente externo.
A Escola Cultural, por sua vez, considera a formação da estratégia como um processo
coletivo, frutos de interpretações que são compartilhadas coletivamente, em um processo
social. Portanto, não há culturas particulares, algumas atividades podem ser individuais, mas
sua importância é coletiva. Desta forma, cultura organizacional deve estar associada à
percepção e conhecimento coletivo. Ela passa a ser a “mente da organização”, as crenças
comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais
tangíveis como histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos. Assim, a Escola Cultural
defende que a formação de estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e
interpretações comuns aos membros de uma organização.
Por fim, a Escola Ambiental considera que a formação da estratégia é resultado do processo
reativo às mudanças do ambiente mutável e complexo. O ambiente é um conjunto de forças
fora da organização e a Escola Ambiental o vê como ator, na verdade, o ator desta forma,
considera-se a organização passiva. Ela passa todo o seu tempo reagindo a um ambiente que
estabelece a pauta. Isto reduz a geração de estratégia a uma espécie de processo de
espelhamento. Por outro lado esta escola ajuda a colocar em equilíbrio a visão global da
formação de estratégia, posicionando o ambiente como uma das forças centrais no processo,
ao lado de liderança e organização, apesar de vê-las como subordinadas ao ambiente.
2.3. As escolas integrativas
As escolas integrativas atualmente contêm apenas a escola de Configuração, esta fica isolada
por trazer conceitos das escolas Descritivas e Prescritivas. Nesta escola a elaboração das
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estratégias é vista como um processo de transformação das empresas através das
configurações e respectivas transformações que são assumidas ao longo do tempo.
A Escola de Configuração vê a formação da estratégia como um processo de transformação,
ou seja, são dois lados de uma mesma moeda. Configurações são estados da organização e do
contexto que a cerca e a Transformação é processo de geração de estratégia. Isto quer dizer
que, se uma organização adota estados de ser, então a geração de estratégia torna-se um
processo de saltar de um estado para outro. Em outras palavras, a transformação é uma
conseqüência inevitável da configuração. Há um tempo para coerência e um tempo para
mudar.
Existem alguns aspectos Importantes a se observar sobre como as diferentes dimensões de
uma organização se agrupam sob determinadas condições para definir “estados”, “modelos”
ou “tipos ideais”. As organizações jovens, por exemplo, em indústrias emergentes, tendem a
depender de líderes empreendedores e estratégias visionárias. À medida que a organização
empreendedora envelhece, o estágio inicial dá lugar a uma estrutura mais formalizada, dando
espaço a gerentes profissionais, que dependem de processos de planejamento.
3. Mercado farmacêutico na mesorregião norte noroeste do estado do Ceará
Segundo o Conselho Regional de Farmácias, o Brasil contava com aproximadamente 66 mil
estabelecimentos em 2011, sendo o país com maior número de pontos de vendas em todo o
mundo.
A descrição do contexto acima exige um entendimento da forma segmentada como o setor de
farmácias funciona no Brasil. De um lado, em franco desenvolvimento, tem-se as grandes
redes de farmácias e drogarias que operam com mais de uma loja sob a mesma direção,
também denominadas de redes. Estas empresas se caracterizam pela modernização,
informatização do estoque, diminuição do número médio de funcionários por loja e
administração concentrada a partir de um centro de distribuição.
Antes da expansão deste modelo de negócio, existiam apenas grupos que se uniam para
realizar compras de mercadorias em forma de cooperativas, não envolvendo o
compartilhamento de marcas, diversificação do mix de produtos, desenvolvimento de marcas
próprias, promoção, serviços adicionais dentre outras ações.
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As grandes redes desfrutam de certa vantagem competitiva proporcionada pela compra de
larga escala e diretos das indústrias farmacêuticas, eliminando as empresas distribuidoras e
possuindo uma política agressiva de preços já que obtém descontos diferenciados na hora da
compra. Estas redes, juntas, representam apenas 4% do universo de farmácias do mercado.
Do outro lado, estão as farmácias denominadas como independentes, que representam 96%
das empresas do mercado. Para sobreviverem, estas empresas precisam buscar estratégias de
sobrevivência diante de tal cenário de competição acirrada. Elas agem de forma isolada uma
das outras, não possuem poder de barganha com os fornecedores (Distribuidores), sua
administração geralmente é familiar, já possuem uma estrutura de trabalho e cultura bem
definidas e muitas vezes não se encontram em condições de fazer frente às grandes redes.
Uma grande parte deste contingente de farmácias fracassa em um dos seus objetivos
essenciais pelos quais são criadas, ou seja, gerar lucro e rentabilidade. Um dos possíveis
motivos, além da concorrência das grandes redes é a dificuldade de se preparar para enfrentar
as variações mercadológicas com estratégias assertivas, em um ambiente onde as mudanças,
são cada vez mais rápidas, contínuas e sofrendo interferências, tanto de fatores internos, como
externos.
O entendimento da essência de cada escola se faz necessário para a aplicabilidade da
pesquisa, deste modo, após revisar a literatura e os conceitos das escolas de pensamento
estratégico, o presente estudo observou os dados econômicos da região pesquisada, do qual se
destaca o crescimento da economia do estado do Ceará entre 2002 e 2010, o Produto Interno
Bruto (PIB) do estado em 2010 foi o equivalente a R$ 74,94 bilhões.
Os números do Instituto de Pesquisa e Estratégia Econômica do Ceará – IPECE (2011), Órgão
vinculado à Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG) do Governo do Estado, colocam
os municípios de Sobral e Itapipoca, dois dos quatro municípios pesquisados, entre as quinze
maiores economias do estado.
Segundo o IBGE, Sobral, possui uma população de 193.134 habitantes e um PIB de
aproximadamente R$ 2.3 bilhões, apresentando um PIB per capita de R$ 12.472,49, sendo a
quinta economia do estado, pois a mesma abriga grandes indústrias locais e nacionais. Outra
cidade mencionada pelo IPECE foi Itapipoca que possui uma população de 116.065
habitantes e um PIB de R$ 626 milhões, apresentando um PIB per capita de R$ 5.398,00,
sendo inclusive uma das oito cidades com mais de 100 mil habitantes do Ceará.
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A delimitação à Mesorregião Norte Noroeste, se dá pela atuação crescente das grandes redes
de farmácias, e além de Sobral e Itapipoca, esses empreendimentos também chegaram às
cidades de porte menores como Crateús e Tianguá. A cidade de Crateús conhecida como a
capital dos Inhamuns, possui uma população de 72.853 habitantes, um PIB de
aproximadamente R$ 399 milhões e apresenta um PIB per capita de R$ 4.209,65, enquanto a
cidade de Tianguá, conhecida como a capital da Serra da Ibiapaba, possui uma população de
72.853 habitantes, um PIB de aproximadamente R$ 319 milhões e apresenta um PIB per
capita de R$ 4.209,65.
Observa-se que as cidades inseridas na mesorregião supracitada, no qual foi desenvolvida a
pesquisa, juntas possuem uma população de 454.905 habitantes, compondo um Produto
Interno Bruto (PIB) de aproximadamente, R$ 3.6 Bilhões, desta forma, o volume da amostra
se mostra significativa para a realização da pesquisa.
Figura 2 – Localização das cidades de Sobral, Itapipoca, Crateús e Tianguá no mapa do Ceará.
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Fonte: IPECE, 2011.
O setor varejista de medicamentos no estado do Ceará representa 1,56% do Mercado
Farmacêutico Total (MFT) brasileiro. As cidades pesquisadas (Sobral, Itapipoca, Crateús e
Tianguá) na amostra, segundo a Consultoria IMS Health representam aproximadamente 4,7%
do mercado cearense. Levando-se em conta a segmentação de mercado praticada pelas
grandes redes, estas cidades são estrategicamente importantes na atuação de mercado destas
empresas que por conseqüência acabam fazendo concorrência às farmácias independentes
destas cidades. A realidade pesquisada na amostra retrata a mesma dificuldade apresentada
por proprietários de farmácias de outras cidades de médio porte do estado do Ceará.
4. Metodologia
A metodologia utilizada foi uma pesquisa exploratória, descritiva e quantitativa, por se tratar
de uma pesquisa que visa à descoberta, e uma elucidação de fenômenos que não parece ser
evidente como o objeto da pesquisa. Ao mesmo tempo, o registro das constatações precisa ser
analisado para uma melhor estruturação do conteúdo identificado na mesma.
O instrumento de coleta de dados utilizado foi um questionário estruturado e fechado, por se
tratar de um assunto desconhecido pela grande maioria dos respondentes e pela forma prática
como é vista a elaboração das estratégias pelos mesmos, este formato garantiu maior
fidedignidade às respostas.
No questionário aplicado aos gestores de farmácias, as perguntas traduziam afirmações de
características das diferentes escolas de pensamento estratégico proposto por Mintzberg e que
resultaram na identificação de um ou mais posicionamentos dos gestores de farmácia com
relação às escolas onde foi elaborado.
O instrumento foi aplicado a 25 (vinte e cinco) gestores de farmácias e drogarias
independentes na região pesquisada, distribuídos da seguinte forma: 10 (dez) gestores em
Sobral, 6 (seis) em Itapipoca, 6 (seis) em Crateús e 3 (três) em Tianguá de acordo com o seu
volume de compras juntos as principais distribuidoras de medicamentos que atuam na região.
O referido questionário é composto por 47 (quarenta e sete) afirmações classificadas em
grupos, onde cada um deles representava características de uma escola especifica sobre o
planejamento estratégico conforme características definidas por cada uma das escolas de
pensamento estratégico apresentadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel.
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A identificação do respondente com uma determinada escola caracterizava-se na medida em
que o mesmo concordava com as afirmações que trazia uma abreviatura de cada escola antes
do número da questão. A distribuição das afirmações de acordo com cada escola está
representada no quadro a seguir:
Figura 3 – Quantidade de afirmações submetidas aos respondentes.
Fonte: Elaboração própria.
A dificuldade de elaboração de afirmações em uma linguagem que fosse bem entendida pelo
respondente, impossibilitou uma uniformidade na quantidade de itens. Para cada item
avaliado, o respondente dispunha de 4 (quatro) opções para que o mesmo pudesse escolher a
afirmação que mais se aproximava da sua linha de pensamento em relação à formulação das
estratégias. Estas alternativas eram compostas por: Concordo totalmente, Concordo em parte,
Discordo em parte e Discordo totalmente
As variações investigadas por escala de concordância acima, em todos os casos, as respostas
foram agrupadas para fins de análise como “concorda”, as opções Concordo totalmente e
concordo em parte; e foi considerado como “discorda”, as opções onde o respondente se
identificava com discorda em parte e discordo totalmente.
Todos os questionários foram aplicados no ambiente de trabalho dos respondentes e durante a
aplicação dos mesmos, os gestores demonstraram um grande interesse em identificar o seu
perfil de estrategista e principalmente, uma necessidade de consultoria para que possam
nortear de forma mais assertiva suas estratégias e por conseqüência, a gestão de sua empresa.
A análise e interpretação dos dados procederam das respostas que foram tabuladas em uma
planilha para facilitar a leitura e análise dos dados de todos os respondentes (Figura 4), devido
a falta de uniformidade no número de questões em cada escola de pensamento estratégico, foi
adotado percentuais para a identificação dos gestores com as referidas afirmações.
Figura 4 – Planilha eletrônica utilizada na compilação dos dados.
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Numero de afirmações
dividido por 100
Percentual de identificação
Um X é marcado, quando a opção Concordo e Concordo
em parte era escolhida!
Fonte: Elaboração própria
Uma vez explicado o processo de realização da pesquisa de campo, o próximo item traz os
resultados da mesma.
5. Apresentação dos resultados
Após a compilação dos dados, os mesmos foram tabulados e aferidos, onde foi possível
identificar a predominância das escolas de pensamento estratégico na amostra pesquisada com
os 25 (vinte e cinco) respondentes (Figura 5).
Figura 5 – Planilha eletrônica com a tabulação final dos dados.
Fonte: elaboração própria
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O resultado final apontou uma predominância de identificação dos respondentes com mais de
uma escola, que estão retratados no gráfico abaixo (Figura 6).
Gráfico 1 – Resultados da pesquisa.
Fonte: Elaboração própria.
A partir de um modelo conceitual que considera diferentes dimensões, os dados revelaram
que os gestores das pequenas empresas estudadas há a predominância do incrementalismo, ou
seja, processos emergentes de formação de estratégia, combinado com aspectos de
Aprendizagem, Poder, Empreendedorismo e Ambiental.
Essa combinação de dimensões pode ser explicada pelas características das empresas
estudadas. Elas são pequenas empresas, na sua grande maioria, familiares que possuem uma
tradição cultural marcada pela atuação há mais de uma década no mercado. Ao mesmo tempo,
a natureza da atividade no varejo farmacêutico demanda um conjunto de procedimentos que
adéquam a volatilidade do mercado em sua operação diária, o que necessita do exercício da
adoção de ferramentas que acompanhem as necessidades do mercado.
Por fim, a necessidade de enfrentar um mercado cada vez mais competitivo leva à adoção de
mudanças estratégicas incrementais que respondam às transformações percebidas em um
mercado que sofre interferência de legislações que mudam constantemente e de políticas
comerciais que são alteradas a todo instante.
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6. Considerações finais
Em suma, o presente estudo atingiu o seu objetivo, de uma maneira geral, as empresas
pesquisadas apresentam algum processo de planejamento. Segundo Mintzberg etal (2000, pag
17) “a formação de planos é interpretação conceitual mais comum para a estratégia”. A
pesquisa ajuda a compreender as nuances do processo de formação de estratégia em pequenas
empresas, trazendo novas evidências que demonstram a possibilidade de configurações de
dimensões na formação de estratégia nesse contexto.
Foi observada uma limitação do estudo devido à segmentação imposta pela atuação das
grandes redes de farmácias, onde muitos municípios não foram contemplados na pesquisa,
pelo fato das farmácias do tipo independentes, não sofrerem concorrência das redes.
Estudos futuros podem avançar no sentido de explorar quais são as possíveis relações entre
características organizacionais, estratégia competitiva e desempenho das empresas nestes
municípios não convencionados nesta pesquisa. Podendo ainda mergulhar um pouco mais
sobre o perfil de condução das estratégias frente à mudança de gestores e de ciclos de
gerações, como também, observar o comportamento do planejamento estratégico na mudança
de uma geração de gestores para outra em empresas familiares.
Esse conhecimento, ainda em formação no campo da administração estratégica, pode revelar
como diferentes configurações dessas dimensões podem levar a desempenho bem-sucedido
em diferentes mercados, podendo inclusive, estender essa pesquisa a regiões maiores, como
citado acima, para uma observação mais ampla do assunto estudado.
7. Referências
ALMEIDA, Martinho. I. Ribeiro de. Manual de Planejamento Estratégico:
desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilhas de Excel.
São Paulo: Atlas, 2001.
COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 1992.
JENKINS, M.; AMBROSINI, V. Strategic management: a multi-perspective
approach. 2 and ed. New York: Palgrave, 2002.
MINTZBERG. Henry. A criação artesanal da Estratégia. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
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MINTZBERG. Henry; QUINN, J. B. O Processo da Estratégia. 3. Ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
MINTZBERG, H. AHLSTRAND, B. LAMPEL, J. Safari de Estratégia: um roteiro
pela selva do planejamento estratégico. 2a ed. Porto Alegre:Bookman, 2010.
OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos,
metodologias e práticas. 20. Ed. revisada e ampliada. São Paulo: Atlas, 2004.
STONER, James A. Finch; FREEMAN R. Edward. Administração. 5. Ed. Rio de
Janeiro: Pretice Hall, 1995.
IPECE – Instituto de Pesquisa e Estratégia Econômica do Ceará. Informe 02 -
Estimativa do PIB cearense em 2010 e seu desempenho setorial Fortaleza, Março
de 2011.
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