UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM FACULDADE INTEGRADA
PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU EM RECURSOS HUMANOS
A ATUAÇÃO DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS
NA PERSPECTIVA DA ADMINISTRAÇÃO POR FIXAÇÃO
DE OBJETIVOS.
LUIZ ANTONIO AMBROZIO GOMES
Marechal Floriano
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2015
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM FACULDADE INTEGRADA
PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU EM RECURSOS HUMANOS
A atuação do gestor de recursos humanos na perspectiva
da administração por fixação de objetivos.
LUIZ ANTONIO AMBROZIO GOMES
Monografia apresentada ao Instituto a Vez do Mestre – IAVM, como requisito parcial à obtenção do título de especialista em Gestão de recursos humanos.
Marechal Floriano
2015
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por revigorar-me a cada manhã e aos
meus familiares por todo incentivo a encontrar no estudo,
um meio de aperfeiçoar o meu trabalho. Agradeço
também ao Instituto A Vez Do Mestre pela oportunidade
de aprendizado e à tutora Narcisa, pela solicitude em
orientar os meus estudos.
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DEDICATÓRIA
À minha família.
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EPÍGRAFE
“O sucesso nasce do querer, da determinação e
persistência em se chegar a um objetivo. Mesmo não
atingindo o alvo, quem busca e vence obstáculos, no
mínimo fará coisas admiráveis".
(José de Alencar)
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RESUMO Este trabalho pretende apresentar que o gestor de recursos humanos pode, na dimensão da sua atuação, considerar a metodologia da administração por fixação de objetivos como uma maneira cooperativa e participativa, a partir da ênfase no funcionário, visto como colaborador, desde o momento da definição dos objetivos a serem alcançados, tanto na esfera individual, quanto coletiva, dentro da organização. Dentre os principais benefícios dessa perspectiva, nota-se a clareza nos objetivos propostos, possíveis melhoras no planejamento e controle de ações, aumento da motivação dos colaboradores além de possibilitar uma avaliação mais concreta, para que o desempenho da organização a partir dos resultados apresentados favoreça funcionários e gestores, auxiliando ainda no processo de previsão organizacional. Palavras-chave: Gestor de recursos humanos – fixação de objetivos - avaliação
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METODOLOGIA
A fim de conhecer as perspectivas de atuação do gestor de recursos humanos
no âmbito da administração por fixação de objetivos, em primeiro plano fez-se
necessário fazer um estudo aprofundado a respeito da temática em questão,
perscrutando a literatura que trata do conceito da administração por fixação de
objetivos. Os principais autores e teóricos que nortearam esta pesquisa foram
Chiavenato, no que tange os preceitos da administração por fixação de
objetivos, Almeida, quando se trata do conhecimento a respeito dos talentos
organizacionais, por último, somos remetidos aos autores Ala-Harja e
Helgason, quando se trata de monitoramento e avaliação.
A partir disso, com referenciais teóricos e informações contextuais, esperou-se
delinear outras possibilidades para o trabalho do gestor de recursos humanos,
exemplificando a administração de uma unidade de uma rede de
supermercados, traçando, para tanto, objetivos coletivos.
Assim, esse trabalho enquadra-se como pesquisa básica, cuja abordagem é
qualitativa, considerando o dinamismo dos recursos humanos. Quanto aos
procedimentos técnicos, a pesquisa será realizada por meio um estudo
qualitativo, de natureza exploratória, que se torna um estudo aprofundado do
tema proposto em suas múltiplas dimensões e dinâmicas.
Assim, desenvolveu-se um trabalho descritivo/analítico para conhecer, e
identificar desafios e possibilidades na atuação do gestor de recursos humanos
na perspectiva da administração por fixação de objetivos.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 10 CAPÍTULO 1 - GESTÃO DE PESSOAS E OS TALENTOS
ORGANIZACIONAIS
13 CAPÍTULO 2 - O GESTOR DE RH E A ADMINISTRAÇÃO POR
FIXAÇÃO DE OBJETIVOS
22 CAPÍTULO 3 - MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS E
PROJETOS
31 CONSIDERAÇÕES FINAIS 40 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 33
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INTRODUÇÃO
O presente trabalho pretende mostrar que o gestor tem um papel fundamental
dentro de qualquer organização em que possa atuar, devendo estruturar suas
ações de modo que os colaboradores tenham as ferramentas básicas para
alcançar a melhor produtividade, visando também a satisfação pessoal e
profissional, além de considerar que cada organização tem sua própria cultura
e a mantém de acordo com os seus objetivos, fazendo com que as decisões e
as ações da organização, incluindo o planejamento, a organização e a direção
sejam baseados na missão inicial, que por sua vez, deve ser constantemente
monitorada e avaliada.
Tendo em vista que a habilidade de gerir não implica apenas em estar ciente
quanto ao exercício de cada sujeito dentro da organização de trabalho, mas
também em apresentar condições de operação na esfera expediente, por meio
do domínio de conhecimentos e meios que possibilitem a promoção de
mudanças capazes de minimizar as desigualdades e desafios que surgem no
trato com os recursos humanos, é necessário refletir a respeito das alternativas
que o gestor pode desenvolver para constituir objetivos de desempenho, a
partir do coletivo, a fim de aprimorar os resultados comuns e também os
pessoais.
Sabe que atualmente o mercado de trabalho exige uma moderna gestão das
pessoas, não podendo limitar-se apenas a recrutar profissionais, mas devendo
também orientá-los e treiná-los, para que haja um empenho coletivo de se
fazer o melhor a cada dia em prol da organização. No que tange esse aspecto:
A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação de desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar, etc. (CHIAVENATO, 2004 p.13)
Visando aumentar a compreensão em relação ao papel do gestor de Recursos
Humanos e a pratica da administração por fixação de objetivos, identificou-se o
seguinte questionamento: De que maneira gestor pode executar um papel
fundamental dentro da organização em que atua, na perspectiva da
administração por fixação de objetivos?
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Assim sendo, este trabalho consiste em uma proposta de estudo a respeito das
perspectivas de atuação do gestor de RH no âmbito da administração por
objetivos, como prática motivacional e de progresso no desempenho das
organizações.
Nesse sentido, a pesquisa em questão apresenta como objetivo geral,
investigar as perspectivas de atuação do gestor de recursos humanos no
âmbito da administração por fixação de objetivos. E a partir disso, foram
traçados os seguintes objetivos específicos:
• Pesquisar sobre o papel do gestor de recursos humanos;
• Averiguar o modelo de administração por fixação de objetivos;
• Exemplificar o direcionamento de esforços através da administração por
fixação de objetivos em uma unidade de uma rede de supermercados;
• Investigar acerca do monitoramento e avaliação de programas e projetos;
Com os objetivos do trabalho identificados, tornou-se possível elaborar uma
hipótese que indica que é possível aprimorar a eficácia na gestão de recursos
humanos a partir do conhecimento a respeito da administração por fixação de
objetivos, por meio do direcionamento de esforços através do planejamento e
controle administrativo, como meio de motivar subordinados e seus
supervisores, delineando o progresso em direção aos objetivos, que por sua
vez devem ser periodicamente avaliados e revistos, sendo as recompensas
alocadas com base nessa evolução.
Assim, no âmbito da fixação de objetivos a organização define os objetivos
globais que pretende alcançar em longo prazo e os prioriza coletivamente,
além disso, enfatiza-se a importância da avaliação e do monitoramento para
que novos objetivos sejam traçados e para verificar se planos originalmente
traçados estão de fato sendo alcançados.
De acordo com Gil (2001, p. 17) "Gestão de Pessoas é a função gerencial que
visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance
dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais". Sobre isso, ainda é
sabido que é preciso levar em conta o ponto de vista da cultura organizacional
no âmbito da gestão de recursos humanos, já que na percepção de Chiavenato
(1999)alguns aspectos de cultura são percebidos outros menos visíveis, sendo
os aspectos formais facilmente perceptíveis (políticas e diretrizes, métodos e
procedimentos, objetivos, estrutura organizacional, tecnologia adotada).
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Assim sendo, já no momento da seleção e admissão de um colaborador, é
preciso capacitá-lo para o exercício de suas responsabilidades, garantindo a
homogeneidade da cultura organizacional e até mesmo programas de
socialização e humanização.
A partir dos estudos feitos verifica-se uma estreita relação entre a gestão por
competência e a gestão de talentos, pois o conceito de talento inclui elementos
como competência, dedicação, conhecimento, habilidade e principalmente
atitude em sua estrutura.
Os desafios que o gestor de recursos humanos enfrenta são múltiplos, pois,
além das atribuições da esfera administrativa, os gestores de talentos também
ajustam a organização e a conduta de motivar, engajar, incentivar, organizar
políticas e várias outras ações no alcance de objetivos.
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CAPÍTULO I
GESTÃO DE PESSOAS E OS TALENTOS
ORGANIZACIONAIS
O capital humano é parte importante das organizações no âmbito da
globalização e da tecnologia, tanto em relação ao aprimoramento e qualidade
profissional, tanto como meio de obter sucesso, tanto enquanto indivíduo,
quanto como organização/instituição/coletivo.
Os gestores precisam, além de motivar os seus colaboradores, buscar o seu
comprometimento, a fim de fazer com que as instituições despertem para
importância dos ambientes positivos, onde os colaboradores possam encontrar
condições favoráveis para trabalhar, desenvolver seus talentos e suas
carreiras.
Para Leme (2005, p.119) a seleção por competências é uma metodologia que
permite identificar no candidato suas características comportamentais, ou seja,
suas competências comportamentais. E nesse âmbito, é relevante investigar a
cerca das experiências vivenciadas por cada colaborador, bem como suas
competências técnicas e as competências comportamentais, irrompendo as
competências que o profissional possui.
[...] as competências técnicas é tudo o que o profissional precisa saber para saber desempenhar sua função, já as competências comportamentais, é tudo que o profissional precisa demonstrar como seu diferencial competitivo e tem impacto em seus resultados, por exemplo, criatividade, flexibilidade, foco em resultados e no cliente, organização, planejamento, liderança e tantas outras. Leme (2005, p. 15).
Nesse sentido, a gestão de pessoas insere-se de maneira fundamental na
lapidação dos talentos já existentes, para que estes além de contribuírem para
o progresso da empresa desdobrem-se como parte integrada deste.
“Ao ingressar numa organização, o novo empregado deveria receber todos os conhecimentos necessários à identificação dos chamados símbolos organizacionais para poder distinguir o que é e o que não é primordial logo no início de suas atividades. Isso, no entanto, não acontece. Apenas algumas empresas realizam o chamado treinamento introdutório; dessas, a maioria se limita a dar ao novo empregado apenas informações sucintas com relação às normas do departamento pessoal e segurança no trabalho. Nada de fala sobre comportamentos, valores, cultura organizacional ou sistema de liderança” Marras (2009, p. 38).
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Tendo em vista as novas demandas percebidas no cenário econômico global, é
necessário que se faça um processo inovador no que diz respeito aos
programas de atração e manutenção de seus talentos. Quando se fala em
gestão de talentos considera-se um modelo em que a estratégia de negócios
tem um papel importante para uma corporação e isso diz respeito não apenas
à liderança, mas à maneira com que essa liderança atua e se relaciona com os
seus colaboradores.
“Enquanto as organizações preocupam-se em ser mais competitivas, produzindo mais e melhor a custos menores, os empregados buscam no interior das empresas onde trabalham a compensação do estresse causado pela busca frenética de resultados. A conscientização do desejo de viver qualitativamente melhor é algo patente e palpável para a grande massa de trabalhadores” Marras (2009, p. 31).
O capital humano configura-se dentro das organizações como um diferencial
competitivo, uma vez que o sucesso ou o fracasso envolvem o empenho e a
preocupação com a carreira, sendo assim, a gestão dos talentos ocupa um
lugar privilegiado na gestão do negócio e a partir desse conhecimento, são
necessárias práticas para atrair e reter talentos nas instituições.
Segundo Chiavenato (2004), boa parte da vida, as pessoas passam
trabalhando dentro das empresas a fim de atingir os seus objetivos pessoais e
profissionais. Nessa perspectiva, as empresas, para poderem atingir as metas
e produzir os seus bens, dependem diretamente das pessoas, ou seja, sem
elas, as empresas certamente não existiriam, pois uma depende da outra.
Ao ponderar o conceito de competência, remetemo-nos a Rabaglio (2004):
“Competência é composta pelo CHA (conhecimento, habilidade e atitude) que devem estar agregado às competências técnicas e comportamentais de cada indivíduo, sendo a primeira referente a conhecimento e desenvoltura em técnicas ou desempenhos específicos e a segunda em maneiras e condutas compatíveis com as atribuições das tarefas a serem executadas. As principais competências observadas nos indivíduos são: adaptabilidade comas mudanças e situações duvidosas, capacidade de pensar taticamente, tomar decisões ajustadas diante de pressão, disposição para trabalhar aprendendo com os colegas de trabalho, tomar decisões com exatidão, saber trabalhar em equipe, saber negociar quando houver problema, sobressair de situações difíceis, diferenciar trabalho da vida pessoal, ter bom humor e ser flexível”.
Tendo em vista, que a gestão de pessoas tem o papel de capacitar,
desenvolver e envolver todo o capital humano percebe-se que representa uma
área tocante à mentalidade que predomina nas organizações, portanto, é
sabido que essas abordam inúmeros aspectos, como a cultura, a estrutura
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organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da
organização e a tecnologia utilizada, os processos internos entre outras
variáveis importantes. De acordo com Almeida (2004 p. 16), “talento refere-se a
pessoas que trazem em sua bagagem um conjunto privilegiado de
competências, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de
outras”, isso faz com que o diferencial da organização esteja focado nas
pessoas. Almeida (2004 p. 17) ainda acrescenta “muitos talentos tornam-se
candidatos passivos, isto é, mesmo empregados, estão sempre antenados
para captar novas oportunidades”, por isso, cabe à organização conduzir o
trabalho dos colaboradores de modo a apontar talentos que preconizem o
sucesso.
Gerir talento humano é uma variável, um indicador para o sucesso das
organizações. Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. Para ter
talento, a pessoa precisa possuir algum diferencial que a valorize
(CHIAVENATO, 2004). Entende-se assim, que o gestor tem um papel
fundamental nesse campo, pois é ele quem pode avaliar (de maneira coletiva)
e provocar transformações no ambiente organizacional, de modo a
Remetendo a Robbins (2002), dentre todas as conhecidas atribuições da
Administração de Recursos humanos, atualmente percebe-se a necessidade
de aumentar o enfoque às pessoas, não mais apenas na condução e análise
de cargos, previsão da necessidade de trabalho, recrutamento, orientação,
gerenciamento de remuneração, avaliação de desempenho e treinamento, mas
especialmente na transformação do empregado para agente colaborador, tal
como um recurso positivo, e, portanto, a autora traz a perspectiva de novas
metodologias e ações que visam incorporar competências e habilidades
múltiplas como via de ampliação dos avanços organizacionais.
Para tanto, ainda de acordo com Robbins (2002), cabe ao gestor incentivar os
talentos e administrar a justiça ao lidar com os recursos humanos.
Ao abordar o tema “Cultura organizacional X cultura”, remete-se a vários
estudiosos, dentre os quais se destaca Robbins (2002, p.204) ao conceituar
cultura organizacional como “um sistema de valores compartilhados pelos
membros que difere uma organização da outra", apontando que cada
organização tem sua própria cultura, que por sua vez pode direcionar a
conduta da empresa e o trabalho conjunto.
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Ao buscar um conceito para o termo cultura, vários autores trazem conceitos
adequados, mas destaca-se o conceito trazido por Dias (2001, p. 59-60), que
afirmou que a "cultura é todo aquele complexo que inclui conhecimento,
crença, arte, moral, direito, costumes e outras capacidades e hábitos
adquiridos pelo homem como membro da sociedade", diante o qual Dias (2001)
observa que culturas são formadas a partir das diferenças entre os sujeitos que
compõem um grupo e que por esse motivo, pode sofrer transformações.
Assim, diversos componentes (visíveis ou invisíveis) orientam a formação da
cultura dentro de aspectos formais abertos ou informais e ocultos, portanto, a
cultura deve ser considerada no momento de traçar objetivos e estratégia para
o desenvolvimento de organização, o que é muito plausível dentro do conceito
de gestão de recursos humanos, já que a cultura é a composição das pessoas,
tanto empregados (agora vistos como colaboradores) quanto do público
consumidor de serviços.
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização Chiavenato (1999, p. 172).
Diante dessa abordagem, entende-se que a área de Recursos Humanos possui
uma atuação estratégica, já que contribui generosamente para os resultados
das organizações, uma vez que um posicionamento que valorize talentos e
considere a cultura na qual estão inseridos os recursos humanos e a
comunidade atendida pelo serviço prestado, alinha a missão bem como os
objetivos e as metas da empresa pertinentes às ações do gestor de recursos
humanos. Pessoas de bom nível, capazes de atuar como equipes constituem
imenso patrimônio para qualquer empresa. Para conseguir boa eficiência, faz-
se necessário uma boa administração dos sistemas de remuneração,
instrumento indispensável para reter bons profissionais e motivá-los a trabalhar
em equipe (LACOMBE, 2005).
Por último, também nos pressupostos trazidos por Dessler (2003) nota-se que
os investimentos em recursos humanos perpassam pela seleção de
colaboradores, bem como pelo treinamento, qualificação profissional e
motivação à satisfação pessoal, pois por meio da valorização de talentos, a
partir da mudança de cultura, o empregado se torna um colaborador, cabendo
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dessa maneira, ao gestor, o papel de promover essa mudança de concepção.
A motivação é que determina a conduta e as atividades individuais das
pessoas. Motivação é um conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou
inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre
si e determinam a conduta de um individuo (GONÇALVES, 2003).Ou seja, o
sucesso e os resultados das empresas dependem dos colaboradores e de sua
valorização. Para isto, é necessário saber quem, onde, quando e como utilizar
seus talentos (percebendo tudo isso por meio de sua cultura), a fim de alcançar
as metas e os objetivos da organização, garantindo que cada colaborador
sinta-se parte importante de todo o processo, bem como que a clientela fique
agradado com os serviços ofertados. Ainda segundo Gonçalves (2003, p. 3)
motivo é “algo que pode mover, é uma força que ativa o comportamento
humano, o que faz o ser humano mover-se, ativando o comportamento, são
seus sonhos e desejos, materializados em projetos e metas”, é preciso
ponderar todos esses motivos na gestão de recursos humanos.
É claro que as pessoas continuarão a deixar seus empregos. Em mercados que são competitivos por qualificações escassas, pessoas e grupos serão cortejados e seduzidos [...] Algumas empresas são notoriamente mais capazes de manter seu pessoal do que outras, mesmo em setores que empregam habilidades altamente vendáveis no mercado de trabalho. O dinheiro, por si só, pode não ser motivo suficiente para que as pessoas se mudem. Lealdade, relacionamentos, um tipo especial de trabalho ou o fato de se sentir confortável como a cultura da organização podem ser suficientes para manter o funcionário. Entretanto, quanto mais as pessoas se mudam de um trabalho para outro, mais se acostumam a essas mudanças. A primeira mudança é sempre a mais difícil. (MAYO 2003, p. 101 apud PELOSO e YONEMOTO, 2010, p. 12).
Tendo em vista os conceitos apresentados, as organizações em geral, podem
considerar no processo de alcance dos objetivos e metas, os anseios de seus
colaboradores, levantando e ponderando quais são os fatores motivadores da
sua permanência na equipe. Conforme Robbins (2009, p. 121) “a avaliação de
desempenho exerce um papel importante na influência sobre a motivação dos
trabalhadores”. Enquanto isso, Aquino (1980 p. 181) afirma que “a avaliação de
desempenho ainda é o melhor caminho para a empresa testar os resultados de
seus esforços com treinamento”, já que é por meio dessa avaliação que a
organização concebe mudanças de comportamento que possam acontecer,
além das transformações necessárias ao desenvolvimento.
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É observado que, em geral, as instituições que oferecem oportunidade de
ascensão aos seus colaboradores no desenvolvimento de suas habilidades,
bem como progressão em suas respectivas carreiras profissionais, podem
alcançar em menor tempo, as metas pretendidas, além de aumentarem as
chances de desdobramento de propósitos organizacionais.
Dentro de uma organização, cada colaborador procura papéis que lhe
interessam profissionalmente, caracterizando uma busca pela sua identidade
na organização. De acordo com Araujo (2006 p. 124), “identidade é se sentir
melhor com tal pessoa ou tal grupo de amizades, possuir identidade com uma
organização é gostar de sua missão, de seus valores, de considerá-la
importante para a comunidade e para o país”. À vista disso, quando
relacionamos motivação, permanência e identidade, motivação, nota-se que
motivação para permanência ocorre de maneira individual, sendo assim, cada
colaborador apresenta os seus propósitos de motivação para dar continuidade
ao seu trabalho na organização. Para Bolgar (2002), o talento é fruto de muito
trabalho, dedicação e aperfeiçoamento. Entretanto, existe algo que aparece na
maior parte das pessoas ditas “talentosas”. Elas gostam do que fazem, ou seja,
possuem uma dedicação movida pelo prazer de fazer aquilo que gostam.
Tudo isso faz tornar enfático e fundamental o papel do gestor de RH, tendo em
vista que este pode se tornar um instigador de talentos haja vista que estes são
elementos de alto valor estratégico e como tais, devem ser agregados,
atualizados e protegidos. Ou seja, o gestor deve ser capaz de reconhecer e
atrair profissionais talentosos assim como de oferecer oportunidade para que
esses talentos possam progredir em suas devidas carreiras na organização.
Segundo Robbins (2004, p. 21), “a satisfação no trabalho refere-se à atitude
geral de uma pessoa no tocante ao trabalho que realiza. Um indivíduo com alto
nível de satisfação com o trabalho apresenta atitudes positivas em relação a
ele, enquanto o insatisfeito manifesta atitudes negativas”.
No âmbito da Gestão de Pessoas, a organização viável é aquela que não
somente consegue captar e aplicar adequadamente os seus recursos
humanos, como também os mantém satisfeitos em longo prazo na
organização, sendo assim, de forma abrangente, a gestão de talentos para
Tarique e Schuler (2010) é o uso sistemático da gestão de pessoas para atrair,
desenvolver e reter indivíduos com altos níveis de capital humano
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(competência, personalidade e motivação) consistente com as diretrizes
estratégicas da organização em um ambiente dinâmico, altamente competitivo
e global, trazendo também, a perspectiva de que parece começar a haver um
consenso quanto ao significado de “gestão de talentos” ao citar o trabalho de
Lewis e Heckman (2006) que após revisarem a literatura sobre o assunto,
observaram que a literatura caminha para três correntes de pesquisa:
a) Gestão de talentos é conceituada em termos de típicas práticas de recursos
humanos de departamentos e funções;
b) Gestão de talentos é definida em termos de planejamento de RH e
projetando empregado e necessidades de pessoal;
c) Gestão de talentos é tratada como uma entidade que se concentra em
pessoas de alto desempenho ou de elevado potencial de talento.
Sabe-se ainda que para um desempenho melhor no âmbito organizacional,
também é importante considerar a formação dos gestores e para tanto, é
fundamental desenvolver competências relacionadas à atuação do líder, por
meio do autodesenvolvimento, como forma de aprimorar as formas de gestão
de pessoas e equipes, adquirindo, como consequência, ferramentas de
diagnósticos, análise e intervenções organizacionais no gerenciamento das
mudanças e na implementação de novos programas e processos, para que
estes se tornem habilidades essenciais a gestores de recursos humanos.
Dentre as estratégias para atrair e reter talentos mais utilizadas pelas
organizações estão (ALMEIDA, 2004):
a) Política voltada para talentos;
b) Imagem positiva e real da organização perante o mercado;
c) Orientação para as pessoas;
d) Atração como processo contínuo;
e) Seleção orientada para competências e desempenho;
f) Automatização da Atração e Seleção; e,
g) Avaliação dos resultados.
Ou seja, a atração e a seleção de pessoas envolvem questões como
remuneração, oportunidade de aprendizado, perspectiva de desenvolvimento,
feedback, ambiente de trabalho, qualidade de vida, estilo de liderança
(PONTES; SERRANO, 2008), devendo a organização sinalizar que é um bom
lugar para se trabalhar (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006) e agir com
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proatividade, de modo estratégico, visando atrair e desenvolver talentos para o
presente e para o futuro da organização (ALMEIDA, 2004).
Com a chegada da tecnologia em diferentes áreas do mercado, é importante
destacar que não basta oferecer bons serviços, é necessário viabilizar o
contato e o conhecimento do produto também por meio do fator tecnológico,
por meio do qual também é destacável a atuação do capital intelectual na
gestão de pessoas, provando que um bom produto/serviço, depende de
pessoas capazes, bem direcionadas e motivadas, para chegar de forma
satisfatória ao cliente.
O capital humano é elemento estratégico das organizações. É a fonte do
conhecimento. Ao considerar o capital humano como elemento estratégico, as
organizações adquirem as competências essenciais à sua sobrevivência
(PONCHIROLLI, 2000).
Nesse sentido um grande desafio das organizações é posicionar o seu foco
nas pessoas como estratégia fundamental de obtenção dos resultados
esperados, a partir dos objetivos traçados, transformando os desafios em
potenciais no que diz respeitos aos produtos e/ou serviços ofertados.
O Planejamento de RH procura estimar as necessidades futuras de pessoal,
gerando diretrizes, sistemas e ações que permitam satisfazer essas
necessidades e assegurar as estratégias organizacionais (PONTES:
SERRANO, 2005). O Planejamento de pessoas facilita a Atração e a Seleção
de pessoas, bem como todos os processos de Gestão de Pessoas (PONTES,
2008).
Assim, no âmbito do mercado e da competição tangente a ele, é fundamental
identificar, incentivar e reter talentos, visando o alcance de resultados e lucros
esperados, ale da satisfação pessoal e profissional dos colaboradores
envolvidos em todo esse processo, tendo em vista que, dentre outros, os
seguintes fatores é que contribuem para a permanência de talentos nas
organizações: bom ambiente de trabalho, possibilidade de crescimento e
de desenvolvimento profissional, além do vínculo com os colegas de trabalho,
por isso, é tão importante investir em integração, pois esta potencializa não
apenas as competências individuais, mas soma também
as competências organizacionais como um todo, corroborando que investir nas
pessoas, é investir em sucesso organizacional.
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Tudo isso é entendido a partir da noção de que a globalização oportunizou de
maneira enfática e decisiva, discussão de diversos temas relacionados à
gestão de pessoas, como o aumento da concorrência global para o emprego,
tipos de mercados e talentos.
Esse cenário reflete em um ambiente global, complexo e altamente competitivo
e volátil para as organizações que trazem consigo a necessidade de enfrentar
os desafios também globais de fluxo de talentos, gestão de várias gerações de
empregados trabalhando simultaneamente e lidando com uma escassez de
competências essenciais (TARIQUE; SCHULER, 2010).
Ao que tange toda a discussão apresentada, é preciso considerar a maneira
pela qual o capital humano é administrado e principalmente gerido, pois a
retenção de talentos nos tempos atuais é quesito de sobrevivência
organizacional, fazendo-nos admitir que a gestão de pessoas deva estar
preocupada não apenas em oferecer um bom salário, mas também com outros
fatores importantes, como a seleção, treinamento, desenvolvimento, motivação,
qualidade de vida, valorização e reconhecimento profissional dos talentos, com
o intuito de criar de situações que efetivamente demonstrem que a organização
procura corresponder às expectativas de seus colaboradores e clientes.
Portanto, o processo de retenção de talentos apresenta inúmeras
especificidades sendo considerável, além de apresentar uma cultura
diferenciada, dependendo assim do conhecimento analítico de sua natureza e
realidade, para que, a partir disso, sejam tomadas atitudes em prol das
mudanças e avanços necessários, sendo relevantes, nesse processo, a
monitoração e avaliação do grau de satisfação dos talentos colaboradores, já
que estes são o diferencial competitivo da organização e se não estiverem
motivados, bem como comprometidos, de nada adiantará ter a melhor
tecnologia ou maior diversidade nas opções de serviços.
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CAPÍTULO II
O GESTOR DE RECURSOS HUMANOS E A
ADMINISTRAÇÃO POR FIXAÇÃO DE OBJETIVOS
A prática efetiva da gestão de pessoas nas empresas brasileiras evidencia o
surgimento de novas práticas no desenvolvimento da gestão organizacional e
nesse sentido, o trabalho feito por Fischer e Albuquerque (2001), por meio de
extensa pesquisa realizada na área de RH no Brasil, confirma que os
formadores de opinião em gestão de pessoas no Brasil adotam novos
discursos que defendem a politização dos indivíduos nas organizações.
Sabe-se que o ato de gerir compreende inúmeras competências e habilidades,
dentre as quais se destacam planejar, organizar, dirigir, comunicar, motivar e
controlar, todas essas ações em conjunto levam ao alcance dos objetivos de
qualquer organização, pois a ideia do modelo organizacional mecânico, não
contempla já há algum tempo, as necessidades de muitas organizações
contemporâneas.
Em vista disso, temas tais como: novos modelos de gestão de pessoas,
fortalecimento de equipes multifuncionais de trabalho, delegação de
responsabilidades e a aprendizagem organizacional emergem desta discussão,
conforme Castells (1999) mostra, ao ressaltar que este fenômeno acontece em
contexto de transição entre o modelo industrial e pós-industrial.
Considera-se assim, como um dos principais produtos da Teoria Neoclássica o
chamado APO – Administração por Objetivos, que surgiu em 1954 quando
Peter Drucker publicou seu livro “The Practice of Management”, no qual o
referido autor explica a APO como “um processo em que gerentes e
subordinados identificam e negociam objetivos comuns, definem as áreas de
responsabilidade de cada um e os resultados esperados, utilizando esses
objetivos como guias para suas atividades”. Ainda de acordo com Drucker
(2006), é preciso definir objetivos e cobrar resultados nas áreas estratégicas a
seguir:
• Participação no mercado
• Inovação
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• Credibilidade e Compromisso
• Produtividade
• Recursos físicos e financeiros
• Rentabilidade
• Desempenho e aprimoramento gerencial
• Desempenho e atitudes dos trabalhadores
• Responsabilidade pública
Nesse sentido, entende-se que o gestor apresenta um papel fundamental
dentro de organização, devendo estruturar suas ações de modo que os
colaboradores tenham as ferramentas básicas para alcançar a melhor
produtividade, conseguindo obter satisfação pessoal e profissional.
A base da Administração por Objetivos é o processo do qual participam o chefe e sua equipe (ou um subordinado em particular). Esse processo participativo substitui o processo hierárquico, no qual o chefe simplesmente define os objetivos e os transmite pela cadeia de comando abaixo, para depois Credibilidade e Compromisso transmite pela cadeia de comando abaixo, para depois avaliar o desempenho da equipe. Fez muito sucesso nos anos 60 e 70, mas declinou nos anos seguintes. No final dos anos 90, quando os métodos participativos estão substituindo os hierárquicos, a essência da Administração por Objetivos, tornou-se redundante. (MAXIMIANO, 2000, pág. 189).
Apesar de a motivação ser um processo íntimo e que, portanto, não é
controlável, o gestor de pessoas pode propiciá-la por meio da fixação de
objetivos, priorizando benefícios coletivos, ambiente seguro e harmonioso,
observando acompanhamentos e feedbacks, bem como treinamentos mais
assertivos. Fisher (2002) apud Maachar fazem um registro interessante sobre a
importância de um indivíduo estar motivado, satisfeito e bem atendido, mas
acrescenta que isso deixa o colaborador pronto para agir, mas não
necessariamente que esteja alinhado ao objetivo da empresa. Por isso, é
ponderoso adequar os objetivos pessoais aos organizacionais. De acordo com
Chiavenatto (1999, p.352), a qualidade de vida no trabalho representa o grau
em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas
necessidades pessoais através de sua atividade na organização.
Assim, gerir não envolve somente ter consciência quanto ao lugar social
ocupado por cada sujeito, mas também em apresentar condições de operar na
esfera pública ou privada, por meio do domínio de conhecimentos e meios que
23
possibilitem a promoção de mudanças capazes de minimizar as desigualdades
e desafios que surgem no trato com os recursos humanos.
É necessário, portanto, que o gestor tenha o máximo de conhecimento a
respeito dos projetos pretendidos, fixando coletivamente objetivos para que
seja possível organizar os seus andamentos, seja quanto aos recursos físicos,
humanos ou financeiros e para que contratempos sejam evitados, pois, a
gestão eficiente e eficaz de um negócio é um fator determinante para sua
prosperidade e exige preparo, conhecimento e habilidades dos líderes para
atuar inclusive em situações adversas.
Em relação à hierarquia dos objetivos, apresentam-se os seguintes tipos:
a) Estratégicos: São os objetivos amplos que atingem toda a organização
como uma totalidade, são amplos e de longo prazo.
b) Táticos: São os objetivos departamentais, possuem ligação com cada
departamento e são de médio prazo.
c) Operacionais: São os objetivos referentes de cada atividade ou tarefa, são
detalhados e de curto prazo.
Nesse âmbito, a diversas organizações auxiliam os seus colaboradores a
constituir objetivos de desempenho para tentar alcançar os objetivos
organizacionais e um modo de fazer isso é pelo processo da administração por
objetivos. E nessa perspectiva, Robbins; Decenzo (2004, p. 58) afirmam que a
administração por objetivos é um sistema em que os objetivos específicos de
desempenho são determinados em conjunto pelos subordinados e seus
supervisores, o progresso em direção aos objetivos é periodicamente revisto e
as recompensas são alocadas com base nesse progresso. Ou seja, ao invés
de usar os objetivos para controlar, a administração por objetivos usa-os para
motivar.
Ainda nessa esfera, apresenta-se o seguinte:
A grande vantagem da Administração por Fixação de Objetivos é a conversão dos objetivos organizacionais em objetivos específicos para as unidades organizacionais e os indivíduos. A Administração por Fixação de Objetivos operacionaliza o conceito de objetivo por provocar um processo de cascata de cima para baixo através da organização. Todos os objetivos gerais da organização são transladados em objetivos específicos para cada nível inferior – como divisional, departamental, individual. Para que as unidades mais baixas participem conjuntamente do estabelecimento de seus próprios objetivos, a Administração por Fixação de Objetivos funciona simultaneamente de cima para baixo e de baixo para cima. O resultado é uma hierarquia de objetivos que liga objetivos de um nível
24
a outro com aqueles que estão nos níveis inferiores (CHIAVENATO, 1999, p. 275).
Para estabelecer os objetivos, é imprescindível que os colaboradores atinem
para o que pretendem atingir. Segundo os autores Robbins; Decenzo (2004, p.
61), o estabelecimento de tais objetivos deve seguir algumas diretrizes:
identificar as tarefas-chave do cargo de um funcionário; estabelecer objetivos
específicos e desafiadores para cada tarefa-chave; permitir que o funcionário
participe ativamente; priorizar os objetivos; construir mecanismos de feedback
para avaliar o progresso do objetivo; e ligar as recompensas ao cumprimento
dos objetivos.
Nessa perspectiva, a APO funciona como uma abordagem amigável,
democrática e participativa servindo como base para novos esquemas de
avaliação de desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo para
exista compatibilidade entre os objetivos organizacionais e individuais.
De acordo com Chiavenato (1999) os princípios básicos do APO constituem:
1 - Objetivos específicos: Identificar as principais áreas de resultados e
estabelecer objetivos específicos imensuráveis.
2 – Tempo definido: define-se um prazo específico para a realização de cada
objetivo, com prazos intermediários para verificação de desempenho da
equipe.
3 – Feedback sobre desempenho: No decorrer do prazo de realização dos
objetivos, a equipe é avaliada.
Assim, administração participativa por objetivos determina que todos os
agentes da organização definam metas e as especifiquem em estratégias,
táticas e operacionais para que cada área da organização possa contribuir para
o sucesso coletivo. Em relação aos benefícios da Administração por fixação de
Objetivos, remeto-me novamente a Chiavenato (1999, p. 271), que afirma que
a administração por Objetivos é um estilo de administração que enfatiza o
estabelecimento conjunto de objetivos tangíveis, verificáveis e mensuráveis.
Quando os objetivos são definidos, é imprescindível que os detalhes sejam
considerados, portanto, não se deve deixar espaço a interpretações duvidosas.
É possível até mesmo determinar alguns questionamentos para garantir a
especificidade do objetivo, dentre as quais, destacam-se:
• Quem está envolvido?
25
• O que se quer atingir exatamente?
• Qual é o período no qual este objetivo deve ser atingido?
• Quais são os requerimentos e restrições?
• Quais propósitos ou benefícios existem em atingir este objetivo?
A partir do que foi acima exposto, é possível reconhecer que a construção
coletiva de objetivos no âmbito dos recursos humanos, está diretamente
relacionada ao planejamento estratégico impelido ao gestor, que por sua vez
deve incluir novas técnicas de gestão, como é o caso da administração por
fixação de objetivos. Por meio dessa técnica, é possível asseverar a motivação
dos colaboradores, definindo objetivos claros e que possam abranger todos
que fazem parte do sistema.
Sobre as fases do planejamento estratégico, temos:
1. Formulação dos objetivos organizacionais: A organização define os
objetivos globais que pretende alcançar em longo prazo e os prioriza.
2. Análise interna das forças e limitações da organização, tais como recursos
(financeiros, humanos, matéria-prima, tecnologia); estrutura organizacional;
avaliação do desempenho da organização (lucratividade, produção,
produtividade, inovação, crescimento, entre outros).
3. Análise externa do meio ambiente, no que tange aos mercados abrangidos,
concorrência e fatores externos, como conjuntura econômica, tendências
políticas, sociais, legais.
Ao traçar objetivos, é imprescindível que a organização inicie o processo com
um estudo detalhado de mercado interno, das limitações e possibilidades, além
do mercado externo, com foco nos fatores econômicos, sociológicos,
tecnológicos e políticos, alternativas para que se consiga alcançar os objetivos
traçados e da concorrência, comparando o desempenho de outras
organizações, bem como a estatística relacionada ao interesse do público
atendido.
A fixação por objetivos é o ponto de partida para a APO e dentre os benefício
associados, aponta-se:
1. Proporciona à organização uma diretriz certa no sentido de uma finalidade
comum.
2. Promove o trabalho em equipe e podem ser usados para eliminar as
tendências egocêntricas de grupos existentes na organização
26
3. Serve de base segura para verificar o valor das metas e dos planos e
ajudam a evitar erros devidos à omissão.
4. Torna maior a possibilidade de previsão do futuro.
5. Os objetivos ajudam a orientar e a prever distribuição criteriosa dos
recursos
Sabendo, portanto, que a gestão eficiente e eficaz de um negócio é um fator
determinante para sua prosperidade e, por isso, exige preparo, conhecimento e
habilidades dos líderes para atuar inclusive em situações adversas, é
fundamental que estes estejam fundamentados em um modelo que contemple
as necessidades de sua organização e nesse sentido, é necessário que o
gestor tenha o máximo de conhecimento a respeito dos projetos pretendidos,
fixando coletivamente objetivos para que seja possível organizar os seus
andamentos, seja quanto aos recursos físicos, humanos ou financeiros e para
que contratempos sejam evitados.
No quadro abaixo, foram traçados objetivos, a fim de aprimorar a eficáciana
administração de uma unidade de uma rede de supermercados, por meio do
direcionamento de esforços através do planejamento e controle administrativo,
como exemplo simples de aplicação da APO pelo gestor da organização:
Cronograma e Objetivos do Setor
AÇOUGUEIRO
CAIXA
GERENTE DA PADARIA
1ª semana • Reunião setorial para definição dos aspectos prioritários a sofrerem mudanças e estabelecimento de objetivos a serem alcançados, com a participação de todos os funcionários do setor. • Formação de uma equipe de avaliação de caráter grupal e participativo, para conferir transparência ao processo, que faça um estudo detalhado da rotina de trabalho interno, das limitações e possibilidades da organização • Todos os aspectos levantados serão colocados em tabela e afixados em um mural para apreciação.
• Reunião setorial para definição dos aspectos prioritários a sofrerem mudanças e estabelecimento de objetivos a serem alcançados, com a participação de todos os funcionários do setor. • Formação de uma equipe de avaliação de caráter grupal e participativo, para conferir transparência ao processo, que faça um estudo detalhado da rotina de trabalho interno, das limitações e possibilidades da organização. • Todos os aspectos levantados serão colocados em tabela e afixados em um mural para apreciação.
• Reunião setorial para definição dos aspectos prioritários a sofrerem mudanças e estabelecimento de objetivos a serem alcançados, com a participação de todos os funcionários do setor. • Formação de uma equipe de avaliação de caráter grupal e participativo, para conferir transparência ao processo, que faça um estudo detalhado da rotina de trabalho interno, das limitações e possibilidades da organização. • Todos os aspectos levantados serão colocados em tabela e afixados em um mural para apreciação.
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2ª semana • Aplicação de um questionário de avaliação de desempenho pessoal, setorial e da gestão, para avaliação e comparação com os objetivos traçados na reunião anterior. • Elaboração coletiva de um fluxograma para o alcance das prioridades elencadas.
• Aplicação de um questionário de avaliação de desempenho pessoal, setorial e da gestão, para avaliação e comparação com os objetivos traçados na reunião anterior. • Elaboração coletiva de um fluxograma para o alcance das prioridades elencadas.
• Aplicação de um questionário de avaliação de desempenho pessoal, setorial e da gestão, para avaliação e comparação com os objetivos traçados na reunião anterior. • Elaboração coletiva de um fluxograma para o alcance das prioridades elencadas.
3ª semana • Oferta de uma palestra motivacional sobre “Limpeza e segurança dos equipamentos, instrumentos e utensílios peculiares ao trabalho do açougueiro”. • Criação de uma rotina para que os funcionários do setor possam de maneira alternada/escalada, participar do recebimento da carne, proceder à verificação da qualidade, fazer o retalhamento das peças, utilizar instrumentos e técnicas apropriadas. • Observação contínua a respeito da ordem e higiene do local, a fim de evitar acidentes e proliferação de insetos, conservando a qualidade do produto e certamente a satisfação do cliente. • Disponibilização de café aos funcionários antes de eles iniciarem a jornada de trabalho, além de pausa fixa para almoço, com uma hora por dia. Ao longo da jornada possibilitar pausas não fixas para utilizarem o sanitário além de tomarem água e café. • Implantar um programa de manutenção preventiva e corretiva dos equipamentos. • Rever com os fornecedores de produtos
• Oferta de uma palestra motivacional sobre “O código de Defesa do Consumidor”, para garantir aos operadores de caixa maior autonomia no que diz respeito à solução de problemas do dia-a-dia e no trato com os clientes. • Definição das cargas de trabalho com base em três componentes: o físico, o cognitivo e o psíquico. • Disponibilização de café aos funcionários antes de eles iniciarem a jornada de trabalho, além de pausa fixa para almoço, com uma hora por dia. Ao longo da jornada possibilitar pausas não fixas para utilizarem o sanitário além de tomarem água e café. • Proposta para oferta de intervalos para autoregulação (um pequeno descanso mental e também para recuperação da musculatura dos membros superiores). • Monitorar e facilitar o troco para as operadoras, por meio de uma escala para essa função específica, alternando essa tarefa com a tarefa direta no caixa. • Implantar um programa de manutenção preventiva e corretiva dos
• Oferta de uma palestra motivacional sobre “Tendências em Panificação e Confeitaria”. • Observação contínua a respeito da ordem e higiene do local, a fim de evitar acidentes e proliferação de insetos, conservando a qualidade do produto e certamente a satisfação do cliente, bem como zelo pela guarda, conservação, limpeza e segurança dos equipamentos, instrumentos e utensílios peculiares ao setor da padaria. • Disponibilização de café aos funcionários antes de eles iniciarem a jornada de trabalho, além de pausa fixa para almoço, com uma hora por dia. Ao longo da jornada possibilitar pausas não fixas para utilizarem o sanitário além de tomarem água e café. • Implantar um programa de manutenção preventiva e corretiva dos equipamentos. • Alternar os integrantes do setor (incluindo o gestor) para cuidar para que a padaria esteja sempre atraente • Implantar um rodízio para os intervalos dos atendentes.
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frios e congelados a possibilidade de melhorar a qualidade das etiquetas de preço que, quando molhadas dificultam a leitura na leitora óptica do caixa.
equipamentos (principalmente os dispositivos que compõem o caixa).
4ª semana • Conceder (como brinde) um dia semanal de folga alternado aos funcionários do setor em função do cumprimento do fluxograma de atividades estabelecidas na segunda semana.
• Conceder (como brinde) um dia semanal de folga alternado aos funcionários do setor em função do cumprimento do fluxograma de atividades estabelecidas na segunda semana.
• Conceder (como brinde) um dia semanal de folga alternado aos funcionários do setor em função do cumprimento do fluxograma de atividades estabelecidas na segunda semana.
5ª semana • Reorientação dos encarregados de setor quanto à abrangência de suas atuações, de forma que cada um fique responsável pelo trabalho do seu setor não interferindo no trabalho dos demais.
• Reorientação dos encarregados de setor quanto à abrangência de suas atuações, de forma que cada um fique responsável pelo trabalho do seu setor não interferindo no trabalho dos demais.
• Reorientação dos encarregados de setor quanto à abrangência de suas atuações, de forma que cada um fique responsável pelo trabalho do seu setor não interferindo no trabalho dos demais.
6ª semana • Avaliação coletiva para compatibilizar resultados alcançados e objetivos traçados.
• Avaliação coletiva para compatibilizar resultados alcançados e objetivos traçados.
• Avaliação coletiva para compatibilizar resultados alcançados e objetivos traçados.
7ª semana • Implantação de um plano para participação dos lucros aos funcionários do estabelecimento, constituindo uma mudança de cultura nas relações entre empregado e empregador, além de representar resultados comprovadamente auferidos.
• Implantação de um plano para participação dos lucros aos funcionários do estabelecimento, constituindo uma mudança de cultura nas relações entre empregado e empregador, além de representar resultados comprovadamente auferidos.
• Implantação de um plano para participação dos lucros aos funcionários do estabelecimento, constituindo uma mudança de cultura nas relações entre empregado e empregador, além de representar resultados comprovadamente auferidos.
QUADRO 1 – Exemplos da aplicação do APO em um supermercado
Fonte: Elaborado pelo autor
Em geral, o Gestor de RH pode avaliar o ambiente interno e externo da
organização, contudo é relevante considerar que esse processo deve estar
claro para todos os colaboradores. Nesse sentido, os gestores devem estar
preocupados com a permanência e relevância dos resultados de cada ação, a
médio e longo prazo, ainda que após a avaliação final.
Conforme aponta Ribeiro (2003) a APO envolve um processo cíclico e
recorrente: O resultado de um ciclo permite correções e ajustamentos no ciclo
29
seguinte, por meio da retroação proporcionada pela avaliação dos resultados.
Dessa maneira, em geral, o ciclo do APO corresponde ao exercício fiscal da
empresa (geralmente um ano) para facilidade de execução e de controle.
Ao longo de todo o processo de fixação de objetivos, é possível notar a
existência de pontos frágeis, que por sua vez podem desencadear ao fracasso,
Dentre as principais causas, observa-se, a baixa participação dos altos
diretores; fixação de objetivos numéricos como base; simplificação demasiada
de todos os procedimentos relacionados aos objetivos almejados; falta de
participação e empenho de todos os colaboradores; pessoal desqualificado;
inexistência de monitoramento e avaliação.
Ainda nesse campo, as ações devem ser fomentadas a partir do planejamento,
que por sua vez deve ser ético, visando uma melhor um cenário profissional
colaborativo e de respeito à diversidade, incorporando decisões e critérios que
estejam focados nos objetivos traçados, demonstrando que antes de qualquer
coisa, o contexto no qual o plano será aplicado é conhecido em suas
peculiaridades pelos agentes envolvidos (especialmente pelos gestores), desde
o planejamento até a execução de todas as ações. Para tanto, destaca-se a
importância da investigação e do estudo aprofundado sobre a realidade da
organização.
30
CAPÍTULO III
MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS E
PROJETOS
Antes de tratar do processo de monitoramento e avaliação de programas e
projetos, é interessante trazer a definição de alguns conceitos, disponíveis em
<http://www.significados.com.br> acesso em 23 de Dezembro de 2014, para a
compreensão dos estudos iniciados neste capítulo. O primeiro conceito a ser
apresentado é do planejamento, que é uma ferramenta administrativa, que
possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial
futuro, estruturando o trâmite adequado e reavaliar todo o processo a que o
planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da ação. Tratando-se
de um processo de deliberação abstrato e explícito que escolhe e organiza
ações, antecipando os resultados esperados. Esta deliberação busca alcançar,
da melhor forma possível, alguns objetivos pré-definidos. Algumas de nossas
ações necessitam de planejamento, mas muitas não. Em nossas atividades
diárias, estamos sempre agindo, e antecipamos os resultados de nossas
ações, mesmo que não estejamos completamente cientes dessa antecipação.
Mas agimos com muito mais frequência do que planejamos, explicitamente,
nossas ações: poucas vezes temos consciência de estarmos executando um
processo de deliberação antes da ação. Assim que tomamos conhecimento de
uma ação, ou quando executamos comportamentos bem treinados para os
quais possuímos planos previamente armazenados, ou quando o curso de uma
ação pode ser livremente adaptado enquanto ela estiver sendo executada,
então, geralmente agimos e adaptamos nossas ações sem planejá-las
explicitamente. Uma atividade premeditada exige deliberação quando se volta
para novas situações ou tarefas e objetivos complexos ou quando conta com
ações menos familiares. O planejamento também é necessário quando a
adaptação das ações é coagida, por exemplo, por um ambiente crítico
envolvendo alto risco ou alto custo, por uma atividade em parceria com mais
alguém, ou por uma atividade que necessite estar sincronizada com um
sistema dinâmico. Uma vez que o planejamento é um processo muito
complicado, que consome muito tempo e dinheiro recorremos ao planejamento
31
apenas quando é realmente necessário ou quando a relação custo X benefício
nos obriga a planejar. Além disso, geralmente, procuramos somente planos
bons e viáveis ao invés de planos ótimos. É importante que o planejamento
seja entendido como um processo cíclico e prático das determinações do
plano, o que lhe garante continuidade, havendo uma constante realimentação
de situações, propostas, resultados e soluções, lhe conferindo assim
dinamismo, baseado na multidisciplinaridade, interatividade, num processo
contínuo de tomada de decisões
O segundo conceito a ser destacado, também muito importante, é o que fala de
ética, nome geralmente dado ao ramo da filosofia dedicado aos assuntos
morais. Diferencia-se da moral, pois, enquanto esta se fundamenta na
obediência a normas, tabus, costumes ou mandamentos culturais, hierárquicos
ou religiosos recebidos, a ética, ao contrário, busca fundamentar o bom modo
de viver pelo pensamento humano. Na filosofia clássica, a ética não se resumia
à moral, mas buscava a fundamentação teórica para encontrar o melhor modo
de viver e conviver, isto é, a busca do melhor estilo de vida, tanto na vida
privada quanto em público. A ética incluía a maioria dos campos de
conhecimento que não eram abrangidos na física, metafísica, estética, na
lógica, na dialética e nem na retórica. Assim, a ética abrangia os campos que
atualmente são denominados antropologia, psicologia, sociologia, economia,
pedagogia, às vezes política, e até mesmo educação física e dietética, em
suma, campos direta ou indiretamente ligados ao que influi na maneira de viver
ou estilo de vida. Um exemplo desta visão clássica da ética pode ser
encontrado na obra Ética, de Espinoza. Porém, com a crescente
profissionalização e especialização do conhecimento que se seguiu à
revolução industrial, a maioria dos campos que eram objeto de estudo da
filosofia, particularmente da ética, foram estabelecidos como disciplinas
científicas independentes. Assim, é comum que atualmente a ética seja
definida como "a área da filosofia que se ocupa do estudo das normas morais
nas sociedades humanas" e busca explicar e justificar os costumes de um
determinado agrupamento humano, bem como fornecer subsídios para a
solução de seus dilemas mais comuns. Neste sentido, ética pode ser definida
como a ciência que estuda a conduta humana e a moral é a qualidade desta
conduta, quando se julga do ponto de vista do bem e do mal. A ética também
32
não deve ser confundida com a lei, embora com certa frequência a lei tenha
como base princípios da ética.
O terceiro conceito é o de diagnóstico, que consiste na análise da situação-
problema ou da realidade sobre a qual se pretende atuar. Essa análise subsidia
a formulação de todas as etapas do projeto. O trabalho no diagnóstico é reunir
informações das diferentes esferas organizacionais.
A quarta definição é a que se refere a projeto, que se trata de um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos
são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e
repetitivas. Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma
ou mais considerações estratégicas. Estas podem ser uma demanda de
mercado, necessidade organizacional, solicitação de um cliente, avanço
tecnológico ou requisito legal. As principais características dos projetos são:
temporários, possuem um início e um fim definidos; planejados, executado e
controlado; entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos;
desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma elaboração
progressiva; realizados por pessoas; com recursos limitados. O contexto da
gerência de projetos descreve o ambiente em que um projeto opera. Sua
observação é fundamental, já que o gerenciamento das atividades do dia-a-dia
é necessário, mas não é o suficiente para o sucesso do projeto.
A quinta definição é a que se refere a metas, cujo conceito diz respeito a um
fim que se quer atingir, e nesse sentido é sinônimo de alvo tanto como fim a
tingir (lugar ou objeto) como ponto de mira de uma arma ou projétil. A definição
clara de objetivos é de extrema importância em várias áreas de atuação
humana, a nível administrativo e de gestão, orientando a ação dos indivíduos.
A sexta definição é a de etapas, tendo em vista que cada meta está subdividida
em etapas, que dizem respeito a cada uma das ações e atividades que devem
acontecer para se atingir a meta. A etapa organiza o que será desenvolvido, e
estabelece as prioridades de execução das diferentes partes até que se
complete o todo e se realize o objetivo.
Um processo de avaliação deve ser capaz de verificar se planos originalmente
traçados estão de fato sendo alcançados, de acordo com as mudanças e
resultados pretendidos. Leva-se em conta ainda, o caráter de mensuração
33
objetiva de resultados que a avaliação apresenta sob aspectos qualitativos,
constituindo um julgamento sobre o valor das intervenções para todos os
envolvidos nesse processo, já que o mesmo envolve a aplicação de recursos e
por esse motivo, a decisão de aplicar recursos em uma ação instiga-nos a
atribuir de valores e somar legitimidade aos seus objetivos, portanto, o
monitoramento e avaliação de programas e projetos têm ainda a finalidade de
notar o cumprimento das metas estabelecidas.
A todo o momento e em diversos segmentos da sociedade, fatos, atitudes,
processos e projetos estão sendo avaliados de alguma forma, seja no âmbito
da fiscalização do destino dado ao dinheiro público, seja na verificação prática
de resultados ou mudanças pretendidas e alcançadas.
“A definição do que seja avaliação parece ser quase consensual. Segundo a UNICEF (1990), por exemplo, trata-se do exame sistemático e objetivo de um projeto ou programa, finalizado ou em curso, que contemple o seu desempenho, implementação e resultados, com vistas à determinação de sua eficiência, efetividade, impacto, sustentabilidade e a relevância de seus objetivos. O propósito da avaliação é guiar os tomadores de decisão, orientando-os quanto à continuidade, necessidade de correções ou mesmo suspensão de uma determinada política ou programa” (Costa e Castanhar, 2003, p.972).
Enquanto pesquisa social, a metodologia da avaliação fundamenta-se em
aplicar um método científico ao conhecimento de um aspecto da realidade,
tendo como finalidade atingir o conhecimento orientado, visando aprimorar as
maneiras de intervir em uma determinada realidade e interagir com diferentes
públicos, problemas e situações, podendo ser realizada em diferentes
momentos, analisando diferentes propósitos.
Nesse processo, entende-se então, que avaliação final de um projeto,
programa ou política relaciona-se com os resultados alcançados, a partir de
objetivos estabelecidos. Logo, uma análise do cumprimento dos objetivos ou
finalidades imediatas do projeto propiciará a mensuração da eficácia, pois os
projetos objetivam o atendimento de uma demanda, a satisfação de uma
necessidade de determinada população.
Nesse sentido, a eficácia consiste na relação entre alcance de metas e tempo
ou, grau em que se alcançam os objetivos e metas do programa, ao longo de
um determinado período de tempo, não considerando possíveis custos
gerados. Assim pode-se perceber a interferência dos indicadores de
34
resultados, que com a colaboração de outros instrumentos, também irão medir,
em última instância, os impactos de uma dada intervenção.
Vale ressaltar ainda, que instrumentos de medida e avaliação de resultados
fazem parte das exigências de um modelo de gestão que prioriza a
transparência das ações, além de serem orientados pelos interesses e pelas
necessidades do colaborador. Dessa forma, “os sistemas de informações sobre
o desempenho das Instituições/setores e dos resultados alcançados
contribuem para a consolidação do processo de democratização das relações
entre o gestor e o colaborador, ampliando a participação dos indivíduos e dos
grupos nas decisões, e as possibilidades de conhecimento (controle) sobre as
formas e os limites da ação organizacional no atendimento às necessidades do
coletivo.
Nesse sentido, a avaliação sustenta importantes etapas: o planejamento e
formulação das intervenções, o acompanhamento de sua implementação, suas
reformulações e ajustes, assim como as decisões sobre a manutenção ou
interrupção das ações, constituindo, portanto, um instrumento fundamental à
melhoria da eficiência do gasto desprendido, da qualidade da gestão e do
controle sobre a efetividade da ação, assim como para a divulgação de
resultados, finalmente assegurando um maior grau de efetividade e
sustentabilidade no alcance dos objetivos traçados.
Atualmente pode-se notar um consenso de que os motivos para realizar
estudos de avaliação de projetos estão relacionados à transformação da
Administração em algo mais moderno e eficiente, ainda que em alguns países
isto ainda seja apenas um desejo. Segundo Ala-Harja e Helgason (2000), a
avaliação de programas é um mecanismo de melhoria do processo de tomada
de decisões. Embora não se destine a resolver ou substituir juízos subjetivos, a
avaliação permite ao gestor um certo conhecimento dos resultados de um dado
programa, informação que pode ser utilizada para melhorar a concepção ou
implementação de um programa, para fundamentar decisões e para melhorar a
prestação de contas e apresentação de resultados. De acordo com estes
autores, as principais metas da avaliação seriam: a melhoria do processo de
tomada de decisão, a alocação apropriada de recursos e a responsabilidade
para o gestor.
35
É relevante perceber que a avaliação não é uma atividade isolada e auto-
suficiente, mas uma das etapas do processo de planejamento, que agrega a
geração de informações que possibilitam novas escolhas, além de uma análise
de resultados que podem sugerir a necessidade de reorientação das ações
para o alcance dos objetivos traçados. Sobretudo é de fundamental importância
que cada trabalhador assuma essa tarefa de participar de gestão.
Quanto à classificação das avaliações, considerando o agente que as realiza,
temos (Cohen e Franco, 2004; Cotta, 1998):
• Avaliação externa – realizada por pessoas de fora da instituição
responsável pelo programa, em geral com experiência neste tipo de atividade.
Entre as vantagens desta avaliação podem ser citadas a isenção e objetividade
dos avaliadores externos, que não estão diretamente implicados com o
processo, além da possibilidade de comparação dos resultados obtidos com os
de outros programas similares já analisados. Por outro lado, o acesso aos
dados necessários torna-se mais difícil e os que vão ter seu trabalho avaliado
podem se colocar em posição defensiva, fornecendo informações parciais e
minimizando o efeito de melhoria dos programas. Alega-se, também, que o
conhecimento da metodologia de avaliação pode não substituir o conhecimento
sobre as especificidades do programa, e que não existe uma única metodologia
aplicável a todos os casos.
• Avaliação interna – realizada dentro da instituição responsável, com
maior colaboração das pessoas que participam do programa. Citam-se como
vantagens a eliminação da resistência natural a um avaliador externo, a
possibilidade de reflexão e aprendizagem e compreensão sobre a atividade
realizada dentro da instituição. Mas pode-se perder muito em objetividade, já
que os que julgam estão, também, envolvidos, tendo formulado e executado o
programa. Se a avaliação for realizada internamente à instituição, mas por
pessoas que não participam do programa, na tentativa de diminuir a
subjetividade, a situação torna-se análoga à do avaliador externo.
• Avaliação mista – procura combinar os tipos de avaliação anteriores,
fazendo com que os avaliadores externos tenham contato estreito com os
participantes do programa a ser avaliado, na tentativa de manter as vantagens
e superar as desvantagens das avaliações apresentadas acima.
36
• Avaliação participativa – usada principalmente para pequenos projetos
prevê a participação dos beneficiários das ações no planejamento, na
programação, execução e avaliação dos mesmos.
Enquanto isso, quanto à natureza, as avaliações podem ser:
• Avaliações formativas – estão relacionadas à formação do programa.
Adotadas durante a implementação, são voltadas para a análise e produção de
informação sobre as etapas de implementação. Geram informações para os
que estão diretamente envolvidos com o programa, com o objetivo de fornecer
elementos para a realização de correções de procedimentos para melhorar o
programa.
• Avaliações somativas – estão relacionadas à análise e produção de
informações sobre etapas posteriores. São realizadas quando o programa está
sendo implementado há algum tempo ou após a sua implementação, para
verificar a sua efetividade e fazer o julgamento do seu valor geral.
Já quando se leva em conta o momento de sua realização, podem ser
identificadas como (Cohen e Franco, 2004):
• Avaliação ex-ante – realizada ao começo de um programa, com o fito de
dar suporte à decisão de implementar ou não o programa, e ordenar os vários
projetos segundo sua eficiência para alcançar os objetivos determinados. O
elemento central da avaliação ex-ante é o diagnóstico, que auxilia na alocação
dos recursos disponíveis de acordo com os objetivos propostos. Para esta
avaliação podem ser utilizadas as técnicas de Análise Custo-Benefício e
Análise Custo-Efetividade.
• Avaliação ex-post – realizada durante a execução de um programa ou
ao seu final, quando as decisões são baseadas nos resultados alcançados.
Neste tipo de avaliação julga-se, quando um programa está em execução, se
ele deve continuar ou não, com base nos resultados obtidos até o momento e,
se a resposta for positiva, se deve manter a formulação original ou sofrer
modificações. Quando o programa já foi concluído, julga-se a pertinência do
uso futuro da experiência, ou seja, se o mesmo tipo de programa deve ser
implementado novamente ou não. A avaliação ex-post é a mais desenvolvida
metodologicamente e a que tem tido maior aplicação.
37
Em relação ao interesse do gestor na avaliação, pode associá-lo à
preocupação com a eficácia, a eficiência, além da efetividade de suas ações.
Outro fator relevante a ser analisado é a alocação orçamentária racional e a
reorganização dos programas instituídos, com o objetivo de alcançar as metas
estabelecidas ao longo do planejamento.
Nesse processo, entende-se então, que avaliação final de um projeto,
relaciona-se com os resultados alcançados, a partir de objetivos estabelecidos.
Logo, uma análise do cumprimento dos objetivos ou finalidades imediatas do
projeto propiciará a mensuração da eficácia, pois os projetos objetivam o
atendimento de uma demanda. Nesse sentido, a eficácia consiste na relação
entre alcance de metas e tempo ou, grau em que se alcançam os objetivos e
metas do programa, ao longo de um determinado período de tempo, não
considerando possíveis custos gerados. Assim, pode-se perceber a
interferência dos indicadores de resultados, que com a colaboração de outros
instrumentos, também irão medir, em última instância, os impactos de uma
dada intervenção.
Para completar, é importante considerar que o sistema de monitoramento
consiste em um processo de coleta, análise e sistematização constantes de
informações, além da verificação do andamento de um determinado projeto,
permanentemente em comparação com o desempenho pretendido.
Sob o aspecto apresentado ao longo deste capítulo, a gestão de pessoas
insere-se de maneira fundamental na lapidação dos talentos já existentes, para
que estes além de contribuírem para o progresso da empresa desdobrem-se
como parte integrada deste.
Deve-se ter em mente que as idéias de gestão e participação dos
colaboradores estão diretamente relacionadas, já que por meio da participação
na gestão, os colaboradores podem intervir na tomada da decisão
administrativa, orientando a gestão na adoção de medidas que de fato atendam
ao interesse coletivo e que ao mesmo tempo, possam exercer certo controle
sobre a ação da gestão, exigindo que o gestor preste contas de sua atuação,
pois a democracia, bem como a equidade e a participação, podem propiciar
aos colaboradores condições iguais de vida, além de buscar a garantia da
eficácia das políticas organizacionais.
38
É relevante perceber que a avaliação não é uma atividade isolada e auto-
suficiente, mas uma das etapas do processo de planejamento, que agrega a
geração de informações que possibilitam novas escolhas, além de uma análise
de resultados que podem sugerir a necessidade de reorientação das ações
para o alcance dos objetivos traçados.
No que diz respeito à gestão de RH, o planejamento, assim como outros
métodos de organização, existe para que seja possível prever e visualizar o
alcance dos objetivos, além da possibilidade da implementação, execução e
ajuste (no sentido de contextualização do projeto, trabalho ou ação). Ou seja, o
planejamento deve se traduzir em um conjunto de métodos dinâmicos para que
todas as ações propostas contemplem as metas coletivas e levem ao resultado
esperado.
Finalmente, relacionando a APO às metodologias de avaliação, entende-se que
esta funciona como uma abordagem democrática e participativa, servindo,
portanto, como fundamento para reavaliações tanto quanto a uma
remuneração flexível quanto no que diz respeito à compatibilização entre os
objetivos organizacionais e individuais.
Para converter a avaliação em uma ferramenta útil para qualquer tipo de
administração, é necessário que ela esteja integrada às organizações e ao
processo real de tomada de decisão, contudo, ainda não percebemos as
dimensões das desigualdades no cotidiano organizacional e poucas são as
políticas que contemplam os recursos humanos. É necessário ampliar a
quantidade de processos de avaliação feitos nesse campo. Assim, um dos
desafios do gestor é levar essa metodologia, associada aos objetivos
coletivamente traçados, como categoria analítica capaz de produzir
conhecimento que fundamente a proposição de novas ações e promoção da
satisfação no contexto do RH, pois qualquer intervenção nessa realidade por
meio de um processo sistemático de monitoramento e avaliação pode
despertar a possibilidade para mudanças quando promove proposições, ações
e práticas capazes de tornar o conhecimento, o resultado de uma ação em
parceria, com confronto de idéias e espaço para que cada um compartilhe com
seus valores, potenciais, na igualdade de espaços e de oportunidade, com
ações afirmativas de fato, com contribuam para as transformações
necessárias.
39
Para tanto, é preciso antes de qualquer coisa repensar os modos, processos,
estratégias e técnicas do fazer, sobretudo no que diz respeito ao resgate dos
valores que devem motivar os profissionais em assumir suas tarefas,
ampliando as possibilidades de crescimento profissional e aumentando as
perspectivas positivas do processo.
Percebe-se então, que a implementação de programas e políticas de RH gera
impactos diretos na satisfação do colaborador e nesse sentido, monitorar o
clima organizacional é indispensável, já que a prática permite identificar as
variáveis que os colaboradores mais valorizam e priorizam para manter-se no
trabalho. A partir disso, torna-se possível identificar os fatores de maior
apontamento e a empresa pode agir assertivamente, buscando maneiras de
contornar os desafios e conduzir esforços para minimizar pontos fracos no que
diz respeito à gestão do capital humano.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo deste trabalho, buscou-se notar as possibilidades da relação entre o
gestor de recursos humanos e a administração por fixação de objetivos, que
trata de estilo ou sistema de administração que relaciona as metas
organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual e coletivo,
por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos.
Foi abordado o enfoque no papel do gestor de recursos humanos enquanto
agente capaz de aprimorar os talentos existentes na organização. Para tanto, é
preciso considerar alguns pontos tais como os objetivos organizacionais, as
habilidades individuais e coletivas, além da cultura organizacional.
Percebe-se que hoje em dia, uma boa remuneração e benefícios generosos
não garantem a permanência de colaboradores talentosos nas organizações,
sendo preciso incluir políticas e práticas de gestão de pessoal melhor
estruturadas e que possam envolver coletivamente todos os colaboradores, de
modo que estes sintam-se motivados a construir sua carreira no contexto
organizacional, na concepção dos objetivos traçados e na avaliação dos
resultados alcançados.
Diversos benefícios são gerados em organizações que adotam a administração
por fixação de objetivos, dentre os quais, destacam-se o trabalho participativo,
melhoria do planejamento na organização como um todo, definição de objetivos
e, consequentemente, dos processos de trabalho melhor entendidos pelos
colaboradores, maior motivação dos funcionários, já que o método desperta
interesse de participação, avaliação do desempenho com base em resultados
das reavaliações, entre outros.
Entende-se ainda, que o clima organizacional pode ser um indicador do nível
de satisfação ou de insatisfação dos colaboradores nas organizações e nesse
contexto, nota-se que desenvolver um clima organizacional favorável ao
coletivo está se tornando cada vez mais estratégico para a retenção de
talentos, também se pondera que essa prática desempenha maior
produtividade geral.
Em relação à avaliação dos objetivos pretendidos, é essencial considerar que o
monitoramento e avaliação de programas e projetos englobam uma análise
41
sistemática das diversas etapas incluídas nos processos de elaboração e
execução ações, que proporciona um diagnóstico de possíveis entraves e
problemas, além de adequar tudo isso à realidade organizacional como um
todo, oportunizando um processo democrático e sempre possível de melhorias
e transformações.
Para converter a avaliação em uma ferramenta útil na perspectiva do gestor de
RH, é necessário, portanto, que ela esteja integrada às organizações e ao
processo real de tomada de decisão em âmbito coletivo e não apenas
individual, conforme se observou na proposta apresentada no capítulo dois
desse trabalho.
Por fim, entende-se que a habilidade de gerir não implica apenas em estar
ciente de seu lugar na organização, mas também de ter condições de operar
na esfera pública ou privada, dominando conhecimentos e meios que
possibilitem a promoção de ações capazes de minimizar as desigualdades,
bem como de motivar os colaboradores em prol do alcance dos objetivos.
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