5 Projetos de Gesto de Pessoas por Competncias nas Empresas Telecom Brasileiras
Until one is committed, there is hesitancy, the chance to draw back, always ineffectiveness. Concerning all acts of initiative (and creation) there is one elementary truth, the ignorance of which kills countless ideas and splendid plans: that the moment one definitely commits oneself, then providence moves too.
Johann Wolfgang von Goethe
Neste captulo, sero apresentados os casos estudados, descrevendo a
natureza dos projetos de gesto por competncias e apontando caractersticas
explcitas e implcitas depreendidas pelo conjunto de dados das entrevistas e dos
materiais colhidos.
As organizaes so sistemas complexos moldados pelas especificidades
provenientes de diferentes variveis, tais como magnitude, estrutura
organizacional, contexto local e global, valores, cultura, viso de futuro,
tecnologia e recursos e tambm os talentos que as compem. Mesmo quando as
empresas atuam em segmentos idnticos ou bem prximos e arquitetam projetos
organizacionais de cunho similar, os seus projetos assumem organicidades
especficas. Portanto, para analis-los preciso contar com um conjunto de
elementos que permita traar as semelhanas e diferenas e, ainda mais, entender
os porqus destas particularidades.
Os descritores explicitados na seo 5.1. servem a esta tarefa. Atravs de
sua identificao e caracterizao foi possvel descrever os projetos, compar-los
e perceber de que forma apontam para o xito da mudana de paradigma na gesto
de pessoas.
Na seo 5.2., os projetos de cada uma das empresas que compem o
corpus desta pesquisa foram caracterizados por meio dos indicadores levantados,
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salientando-se as especificidades de cada caso, os elementos que os diferenciam e
tecendo relaes entre as particularidades do projeto e a sua forma de
implantao. A seo 5.3. traz um quadro-resumo com as caractersticas dos casos
investigados.
5.1 Descritores Utilizados para Desvendar os Projetos
Os projetos de gesto de competncias das sete empresas estudadas sero
descritos utilizando um roteiro com cinco categorias-macro e um total de 17
descritores. A caracterizao leva em considerao o desenvolvimento do projeto
em uma linha de tempo associada primeira rodada de aplicao do projeto. O
perodo antes durante depois nesta investigao abarca o planejamento, a
construo, a implementao, as aes j realizadas e as previstas aps a primeira
avaliao. Como a anlise dos casos enfoca a implantao dos modelos, no foi
pretendida uma descrio do momento atual do projeto nas empresas pesquisadas.
Foram includas informaes sobre eventos posteriores aos outputs iniciais
quando serviram compreenso da situao passada.
Os descritores que embasam o exame dos projetos esto arrolados no
quadro da Figura 5.1 agrupados por cinco categorias-macro. Estas cinco
categorias formam as vigas fundamentais que serviram caracterizao dos
projetos. So elas:
- tempo: Quais os marcadores temporais que delimitam o projeto?
- direcionamento: Qual perspectiva que fundamentou a construo do
projeto? O que est em mira na elaborao do projeto?
- encadeamento: Como se insere o projeto nas diferentes atuaes da
organizao?
- estrutura: Como foi construdo o projeto e qual o seu desenho orgnico?
- output: O que o projeto traz para a organizao e para os indivduos?
Quais as repercusses e as propostas provenientes delas?
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Figura 5.1. Macro-categorias e Descritores para o exame dos projetos de gesto de pessoas por competncias
MACRO-CATEGORIA DESCRITOR PLANEJAMENTO E INICIO TEMPO
PERIODICIDADE
MOTIVAO
OBJETIVOS
ABRANGENCIA INICIAL DIRECIONAMENTO
ESCOPO
ALINHAMENTO COM A GESTO ENCADEAMENTO
INTERRELAO EM RH
SENSIBILIZAO PARA IMPLEMENTAO
FORMA DE ELABORAO
CONFIGURAO DAS COMPETNCIAS ESTRUTURA
INSTRUMENTOS
FEEDBACK
RESULTADOS
PERCEPES E RECEPTIVIDADE
EFETIVIDADE
OUTPUT
FOLLOW-UP
A seguir sero definidos cada um dos descritores, explicitando seu
contexto e identificando seus atributos e sub-classificaes. Estes descritores
surgem dos conceitos fundamentados na reviso da literatura e foram re-
elaborados e estendidos conforme os dados que emergiram da pesquisa de campo.
Com vistas a seguir uma lgica temporal e causal, decidiu-se ordenar os
descritores em seqncia diferente daquela em que aparecem na Figura 5.1, onde
predominou o agrupamento de descritores por macro-categoria. A ordem da
explanao dos descritores, conforme seo 5.1, ser seguida na descrio dos
projetos na seo 5.2. Os quadros-resumo que constam da seo 5.3 esto
organizados pelo agrupamento das macro-categorias.
PLANEJAMENTO E INCIO: Delineia o processo de planejamento e
construo do modelo adotado, indicando as pocas em que foram iniciadas as
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primeiras etapas para elaborao do modelo. Tambm apresenta a data da
primeira implementao e a forma como ocorreu.
MOTIVAO: Entende-se por motivao a inteno subjacente ao projeto. Ao
discorrer sobre a motivao do projeto, discorre-se sobre as razes que parecem
ter levado a empresa a implementar um projeto de gesto de pessoas por
competncias e quais as finalidades que parecem estar embutidas no esforo de
estruturar uma ao de mudana desta natureza.
A motivao do projeto no aquilo que dito explicitamente pelos
representantes da empresa, mas o que a pesquisadora captou nas entrelinhas como
o real motivador para que a alta-gerncia investisse neste projeto. Certamente, este
critrio de anlise tem uma perspectiva interpretativa, a partir dos indcios
sugeridos durante a entrevista e na anlise dos documentos.
OBJETIVO: Estaro relacionados nesta seo os objetivos explicitados pelos
representantes da empresa. Foram arroladas as finalidades do projeto,
considerando aquilo que a empresa afirma que deseja alcanar com sua
implantao. Em alguns casos, as empresas explicitam seus objetivos prioritrios
bem como os secundrios seja nos materiais distribudos ou por meio de
cartazes, banners ou no site institucional.
Nem sempre os objetivos divulgados coincidem, de fato, com as intenes
(descritas em motivao), pois as empresas hesitam em revelar claramente
atitudes ou planos que possam de alguma maneira causar insegurana ou outras
reaes negativas em parte ou na totalidade do corpo de funcionrios.
Adicionalmente, faz parte do endomarketing das organizaes, criar estratgias de
estmulo e mecanismos de incentivo para seus colaboradores. H que se levantar
tambm que os objetivos da alta-gerncia podem no coincidir com os objetivos
internalizados por RH ou pela equipe de implementao do projeto.
Os objetivos que so explicitados pela organizao ao divulgar o seu
projeto de gesto de pessoas por competncias servem de esclarecimento queles
que sero alvo das avaliaes. Em muitos casos, buscam direcionar o pensamento
e angariar apoio ao projeto para que todos se sintam estimulados a participar.
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ABRANGNCIA INICIAL: Neste item, ser identificado o pblico-alvo da
primeira avaliao por competncias e, se for o caso, as justificativas para
implantao por etapas. Define-se a abrangncia em funo dos cargos que so
submetidos avaliao: executivos (de quais nveis), no-executivos (todos ou
somente de certos setores); setores especficos ou vrios nveis da estrutura
organizacional.
ESCOPO: Considera-se que o escopo o desenho, ou planta baixa do projeto
de gesto de pessoas por competncias: sua cobertura da empresa - localidades em
que o projeto j est sendo implantado; e a modalidade de avaliao: 90, 180 ou
360. Entende-se por avaliao 360 o processo pelo qual um indivduo avaliado
por seu gestor imediato, por si prprio (auto-avaliao), por seus pares e por
clientes ou fornecedores (normalmente internos a empresa ou a corporao, no
caso das empresas estudadas). J na avaliao 180 no se inclui a avaliao dos
pares ou dos clientes e fornecedores. So abrangidos somente a avaliao dos
colaboradores pelos superiores, e vice-versa, alm da auto-avaliao. um
processo bidirecional, de forma que h um movimento top-down de avaliao e
outro bottom-up. A avaliao 90 restringe-se somente avaliao do superior
imediato do funcionrio, um movimento top-down, com ou sem o espao para o
prprio funcionrio se manifestar.
Dentre os projetos de gesto de competncia relatados na literatura e os
casos estudados nesta pesquisa poucos so os casos em que os projetos elaborados
se restringem somente avaliao 90. Porm, h situaes em que o projeto
prev um escopo mais abrangente, mas na(s) rodada(s) inicial(is) implementou-se
somente a avaliao pelo superior, caracterizando esta aplicao como de 90.
FORMA DE ELABORAO: Cada projeto tem um processo de construo
diferente. Pretende-se, com este descritor, explicitar como foi elaborado o projeto
de gesto por competncias na empresa analisada, quem foram os participantes do
comit de elaborao ou quais segmentos da companhia estiveram representados
nas discusses ou nas estratgias de contribuio ao projeto. Caso a empresa tenha
contratado consultorias para colaborarem na construo do projeto, tambm ser
explicitado o papel destas consultorias no projeto.
A elaborao do projeto pode se caracterizar em cinco modalidades:
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Participativa quando h participao geral e direta de todos os segmentos
da empresa que sero avaliados para colaborarem na construo dos
procedimentos, etapas e/ou no levantamento das competncias. Neste caso,
aparentemente somente possvel em empresas de pequeno porte devido ao escopo
de envolvimento, h efetivamente espao para todos opinarem quanto aos temas a
serem abordados, itens de anlise, mecanismos de avaliao, instrumentos a serem
implantados, definio das categorias de avaliadores, resultados esperados e
espectro das conseqncias derivadas do projeto. Mesmo que a participao de
todos no seja ativa e constante, devido s restries de tempo e de viabilidade de
agrupamentos de grande escala, h nesta modalidade de elaborao momentos
especficos para que todos participem em uma ou mais etapas da construo do
modelo.
Semi-participativa Esta talvez seja a modalidade mais comum e mais
vivel. Trata-se da participao nos comits de elaborao do projeto de
representantes de diferentes segmentos dos grupos a serem avaliados. Estes
representantes, freqentemente, tm a liberdade de expor, aos colegas que
representam, o andamento das discusses e ainda trazerem sugestes para o
trabalho do comit. Assim, ao longo do processo os passos e definies do projeto
vo sendo validados mesmo que informalmente pelos que sero envolvidos na
avaliao por competncias. Dentre os projetos analisados nesta pesquisa, esta foi
a modalidade mais freqente e, na grande maioria dos casos, o representante no
comit era o supervisor ou gestor da equipe (ou, no caso de muitas equipes do
mesmo nvel hierrquico, um gestor representante daquele nvel hierrquico).
Contratada Quando o projeto elaborado totalmente por uma empresa de
consultoria contratada, ou praticamente exclusivamente por ela, trata-se da
modalidade contratada. Nestes casos, a consultoria teria acesso a valores,
cultura, aos objetivos da empresa e poderia observar e pesquisar procedimentos,
de modo a construir um projeto que se coadunasse com os interesses e
necessidades da empresa. A participao de representantes da empresa contratante
restrita s solicitaes da contratada.
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Importada Este o caso de projetos de gesto de competncias trazidos
da empresa me, ou da controladora do grupo que pode ser uma organizao
nacional ou internacional. H pouca ou nenhuma transposio do modelo j
elaborado cultura nacional ou organizacional da empresa em estudo, limitando-
se, muitas vezes, traduo do material para a lngua portuguesa quando se trata
de um modelo trazido de uma controladora internacional ou uma re-impresso,
ou algo equivalente, com troca de logomarcas.
H casos de projetos elaborados na empresa-controladora internacional, ou
em outras empresas do grupo fora do pas, que tiveram a participao de uma
consultoria para a elaborao inicial. No entanto, quando a empresa de consultoria
no se envolveu com uma transposio do projeto para a empresa nacional e o
projeto foi implantado praticamente como veio da controladora, ele se caracteriza
como sendo importado.
Adaptada / aculturada Muitos projetos so trazidos da companhia
controladora, mas sofrem vrias ou algumas adaptaes de modo a se ajustarem
cultura e estrutura da empresa em estudo. H uma preocupao, nestes casos, de
harmonizar o modelo de gesto por competncias usado na matriz ou controladora
com as especificidades da empresa onde ser aplicado. Pode haver, tambm, o
levantamento de novas competncias a serem incorporadas ao corpo do projeto
pois refletem melhor e mais especificamente a linha de atuao desta empresa, em
relao empresa-me.
A forma de elaborao do projeto pode ser um fator crtico para o sucesso
de sua implantao. Dependendo do grau de participao e envolvimento dos
gestores e pessoas abrangidas, o processo utilizado pode ou no criar a
legitimidade e a credibilidade necessrias para o sistema (Dutra, 2004: 87). O
comprometimento com os resultados advm, em muitos casos, da forma com que
cada um participou do processo de estruturao e criao do projeto.
ALINHAMENTO COM A GESTO: Neste item, sero discutidos os aspectos
relativos ao entrelaamento do projeto de gesto de pessoas por competncias
com outras estratgias da organizao e se o projeto de gesto por competncias
da empresa est focado no plano estratgico, nos valores, na misso e na viso da
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empresa para o momento da implantao. Espera-se que as empresas busquem
convergir todas as suas aes para seus objetivos estratgicos. Algumas o fazem
de forma mais clara e anunciam estas relaes, de modo a fazer com que todos os
colaboradores tenham esta conscincia. Ento, neste item, sero apontados os
comentrios dos entrevistados sobre o entrosamento entre os objetivos do projeto
de competncias, a viso estratgica e os valores da organizao.
CONFIGURAO DAS COMPETNCIAS: As competncias definidas em
cada projeto agrupam-se de forma a salientar os comportamentos, atitudes e
habilidades que so valorizados naquele ambiente organizacional. Podem se
referir a um perfil genrico, com as competncias essenciais empresa como um
todo, que seriam compartilhadas por todos os nveis avaliados ou, ento, podem
dizer respeito a conhecimentos e desempenho de atividades tcnicas
particularizadas por funo ou atividade profissional.
Ao analisar cada projeto, importante observar quantas e quais as
categorias de competncias idealizadas em cada empresa, que comportamentos
particularizam cada competncia, o que caracteriza a entrega das competncias,
como se estruturam os nveis de desempenho ou a complexidade deste, e as
diferenciaes que existem por nvel hierrquico ou funo.
Na pontuao ou marcao de cada competncia, os projetos iro se
distinguir entre aqueles que adotam, na atribuio de escores, os critrios de
intensidade (no atende, atende parcialmente, atende, supera), de freqncia
(nunca, s vezes, frequentemente ou sempre) ou de graus numricos (aceitando ou
no pontuaes intermedirias).
SENSIBILIZAO E IMPLANTAO: Trata-se de apresentar quais as
estratgias, materiais e instrumentos que foram escolhidos para sensibilizar a
comunidade-alvo na empresa ao projeto de avaliao por competncias que seria
implantado. Esta fase de fundamental importncia para ao sucesso do projeto,
como apontam inclusive as teorias de mudana quando falam na prontido para os
novos comportamentos a serem instaurados (Gramigna, 2002; Armenakis, 2002).
Na medida em que tenham sido revelados e disponibilizados para a pesquisadora,
estes materiais e estratgias sero descritos. Tambm informaremos quem
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participou das diferentes etapas de sensibilizao e como foi escalonada a
implantao do modelo criado para a empresa sob anlise.
INTERRELAO EM RECURSOS HUMANOS: Este item visa expor em
que medida o modelo de gesto de competncias da empresa analisada se alinha
com as diferentes frentes de atuao tradicionalmente alocadas a recursos
humanos, tais como: Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento,
Carreira e Oportunidades, Avaliao de Desempenho e Prticas Salariais e
Remunerao. A operacionalizao do conceito de competncia e de
procedimentos de avaliao e feedback com base nas competncias deveria
atravessar as diferentes atuaes na gesto de pessoas, de forma que todos os
processos de gesto do capital humano estejam envolvidos em um sistema
integrado e estratgico (Dutra, 2004).
Embora os diferentes modelos de gesto de competncias possam ser
alinhados a diferentes aes abrangidas na gesto das pessoas nas organizaes,
nem sempre os procedimentos so realmente entrosados. Cabe tambm comentar
que, em muitos casos, no houve, por parte dos entrevistados, uma nfase na
integrao da avaliao de competncias com alguns dos demais processos de
gesto de pessoas. Para a pesquisadora, esta omisso, ou superficialidade nos
comentrios deste assunto, significou que no havia interesse em demonstrar este
entrelaamento.
PERIODICIDADE: Neste item, aponta-se qual o intervalo previsto entre uma
avaliao das competncias e a seguinte. A partir da literatura, consideramos que
a periodicidade esperada de um ano de modo a haver tempo hbil para a
realizao da avaliao propriamente dita e de aes de desenvolvimento a partir
dos dados apontados na avaliao. No entanto, algumas empresas mostraram
projetos que previam periodicidades diferentes devido aos objetivos a serem
alcanados.
INSTRUMENTOS: Aqui sero descritos quais os instrumentos, informatizados
ou no, que fazem parte dos procedimentos de cada etapa do modelo implantado.
Incluem-se referncias aos formulrios, s categorias de respondentes, aos
caminhos que as informaes percorrem e aos tipos de acesso s informaes.
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FEEDBACK: Uma das etapas cruciais de todos os modelos de gesto de
competncias a fase de feedback ao prprio avaliado. Embora integrante de
todos os projetos estudados nesta pesquisa, a etapa de feedback se realiza de
formas diferentes com menor ou maior grau de participao de representantes do
RH da empresa e com nveis diferenciados na intensidade de discusso e
negociao. Neste item da anlise, descreve-se a forma em que realizado o
feedback se, meramente, atravs da constatao dos resultados das avaliaes, se
h interlocuo entre avaliador e avaliado, ou se h um processo circular em que
as avaliaes podem ser revistas e alteradas.
RESULTADOS: Os resultados a serem observados so os que integram o projeto
que tipo de repercusso o projeto teve em outros processos da empresa e de que
forma as informaes colhidas pela avaliao das competncias serve de insumo
para outras aes na organizao.
Entre os resultados esperados, considera-se, especialmente, o planejamento
e organizao de programas de treinamento e desenvolvimento, atendendo a
necessidades apontadas na avaliao, quer sejam pensados em termos de aes
coletivas para um grupo ou em termos de capacitaes individualizadas. Outras
empresas usam a avaliao de competncias como insumo para o estabelecimento
de metas individuais que podero servir de instrumento para avaliao da
performance do funcionrio. O projeto tambm poder, direta ou indiretamente,
estar ligado a indicadores que definiro gratificaes, bnus ou salrios
adicionais.
Realocaes, promoes, oportunidades de job-rotation tambm so
resultados que podem advir da aplicao do projeto de gesto de competncias da
empresa.
So considerados resultados as aes decorrentes do processo de avaliao
das competncias tanto do ponto de vista de etapas de gesto da organizao,
quanto da perspectiva do indivduo e seu processo de crescimento e
conscientizao.
PERCEPES E RECEPTIVIDADE: A implantao de projetos novos nas
empresas gera sempre reaes dos envolvidos nos projetos. essencial, tratando-
se de um projeto que atinge diretamente as pessoas da empresa, investigar quais
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as repercusses nos funcionrios que foram avaliados, que efeitos estes
funcionrios atribuem ao projeto em termos de suas carreiras e seu crescimento
como profissional e qual o clima que se instaura na empresa a partir da
implantao do projeto. Em um primeiro momento, esta anlise ter a tica dos
representantes de RH entrevistados. Porm, indcios da real percepo e
receptividade dos funcionrios podem, muitas vezes, ser extrados dos
comentrios durante a entrevista, especialmente quando so informadas as aes
pretendidas para momentos posteriores ou novos perodos de avaliao.
EFETIVIDADE: A implementao de projetos de gesto de pessoas por
competncias pode ser um processo de agregao de valor empresa (Dutra,
2004: 98), mas preciso que esta contribuio seja percebida pelos participantes
da empresa. Entendemos efetividade como a capacidade de coordenar os
esforos e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a
manuteno da empresa no ambiente (Oliveira, 1999: 36) e, assim, o projeto
trar contribuies efetivas se atingir resultados globais ao longo do tempo e for
adequado para transformar ou consolidar a empresa no ambiente em que ela se
insere.
Ao analisar a efetividade do projeto de gesto de competncias implantado
nas empresas estudadas, buscamos verificar que tipos de contribuio e melhorias
na empresa os representantes da empresa perceberam.
FOLLOW-UP DO PROJETO: Neste item, sero apresentados os passos e
etapas antevistas para perodos subseqentes. Descrevendo o que as empresas
pretendem implementar, como planejam ampliar o escopo do projeto, ou que
alteraes tm em vista, possvel perceber como avaliam o projeto implantado e
que futuro antevem para ele. As aes pensadas como follow-up do que j foi
implementado revelam, na essncia, at que ponto o modelo j se integrou ao dia-
a-dia da empresa e em que medida h espao para ampli-lo ou h a necessidade
de ajust-lo para torn-lo mais adequado s necessidades da empresa e aos
interesses dos seus avaliadores e avaliados.
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5.2 Caracterizao e Especificidades dos Projetos Investigados
Os sete projetos investigados para esta tese apresentam vrias
caractersticas comuns e muitas particularidades. Foram, na sua maioria,
elaborados internamente na empresa para responder a objetivos imediatos
diferentes, mas buscaram, em ltima anlise, realizar uma transformao
paradigmtica na gesto de pessoas na organizao.
Nesta seo, sero descritos os sete projetos, com base nos 17 descritores
explicitados na seo 5.1, e resumidos na figura 5.1 (pgina 166), de modo a
traar as semelhanas e divergncias entre os modelos adotados e desvendar as
interrelaes com os resultados e procedimentos posteriores.
As informaes que constam das descries que se seguem foram obtidas
nas entrevistas e nos materiais fornecidos pelos entrevistados folhetos, banners,
brindes, impressos de pginas da intranet ou dos sistemas utilizados para suporte
do projeto de gesto por competncias.
Trechos das transcries esto citadas, em corpo destacado, com aspas
duplas, fonte Times New Roman, tamanho 11, em itlico, e trechos dos materiais
(notadamente os folhetos e os impressos) foram reproduzidos, tambm em corpo
destacado, com aspas simples, fonte Times New Roman, normal, tamanho 11. As
falas aparecem como foram emitidas nas entrevistas e, ocasionalmente, foi
necessrio inserir uma palavra ou expresso em colchete para tornar mais claro o
depoimento do entrevistado. Foram realizadas ligeiras correes de concordncia,
que se fizeram necessrias uma vez que o clima informal das entrevistas acarretou
relaxamento com as normas da lngua padro.
Adotou-se um ttulo metafrico para cada caso estudado, para atrair a
ateno do leitor e dar-lhe um prisma de interpretao. De fato, no captulo 7
(seo 7.2) sero explicitados a origem e o sentido da metfora, bem como a razo
pela qual ela se torna uma representao simblica do projeto, construda pelos
arquitetos do projeto e re-construda pelos seus participantes.
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5.2.1 A Rgua da VIVO
PLANEJAMENTO E INCIO: O projeto Sistema de Gesto de Performance
da VIVO foi implantado pela primeira vez em final de 2003. Com a fuso da
Portugal Telecom e Telefnica Mbiles e o nascimento da VIVO, o modelo de
competncias que estava sendo trabalhado na Telefnica precisou ser re-alinhado
para ter sintonia com o novo perfil da empresa.
Implantamos na Vivo em 2003, j mais pro final de 2003, definimos as competncias muito na linha do conhecimento, habilidade, atitude, voltado pra uma entrega, quer dizer, ela se explicita atravs do comportamento demonstrado pelo nosso colaborador, alinhado nossa misso, nossa viso, s nossas estratgias, aonde a gente quer chegar. Definimos o que ns chamamos de competncias humanas-estratgicas; no temos definidas as competncias ditas essenciais ou core-competences l do Hamel ou do Prahalad, no temos essas competncias definidas, explicitadas, vamos dizer assim, acho que elas esto, circulam na organizao.
OBJETIVO: O objetivo principal definido em seus materiais de divulgao o
de permitir a cada profissional da VIVO conhecer e receber avaliaes concretas
sobre sua performance. A partir deste foco no desempenho do funcionrio, a
empresa estabelece alguns efeitos contguos, deste instrumento de avaliao do
desempenho, quais sejam:
permitir a elaborao de planos de desenvolvimento e capacitao entre os gestores e as suas equipes de trabalho; obter o reconhecimento pelos nveis de desenvolvimento alcanados que os profissionais, distintamente, venham a apresentar. (Manual do Sistema de Gesto de Performance, p.2)
A VIVO tambm salienta que o sistema ter impacto sobre a definio de
objetivos de trabalho e sobre o planejamento de carreira de seus profissionais.
MOTIVAO: A motivao maior que parece estar subjacente implantao do
projeto na VIVO est no aprimoramento da gesto do capital humano, no que
tange a julgamentos sobre o desempenho profissional e a entrega de resultados.
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Tal motivao tem somente um vnculo indireto com a definio de (novas)
estratgias organizacionais ou com o reforo das estratgias j delineadas na
VIVO. Constata-se que a avaliao realizada por meio do projeto visa aferir o
desempenho a partir de um conjunto pr-determinado de expectativas e no
desvendar as competncias existentes na empresa. Os instrumentos utilizados no
do margem a revelar talentos ou competncias que poderiam auxiliar a
redirecionar processos ou metas de atuao da empresa. Assim, v-se um elo
muito tnue com a formulao de novas estratgias e reas de atuao da
organizao.
ABRANGNCIA INICIAL: A VIVO implantou seu Sistema de Gesto de
Performance em toda a empresa (em todos nveis e em todas localidades em que
tem escritrios), em um total de 6100 funcionrios poca da primeira
implantao. Separou os grupos, gestores e demais colaboradores, e aplicou
primeiramente ao grupo de gestores e dois meses depois ao outro grupo.
Salienta-se o carter ousado desta implantao geral j na primeira rodada.
ESCOPO: O projeto abrangeu as competncias que expressem o esprito da
organizao (Manual do Sistema, p. 2) e envolveram as necessidades
corporativas, o conjunto de comportamentos que a VIVO espera de seus
colaboradores. So, portanto, competncias aplicadas a todos
independentemente de suas atividades e denominadas pela empresa de
competncias humano-estratgicas. Ou, seja no abarcaram nessa fase as
competncias e habilidades mais ligadas s tarefas dirias, ou seja, s funes do
ponto de vista tcnico das atividades realizadas. Esta perspectiva de anlise ficou
pensada para um segundo momento.
...a gente pretende agora, no outro trabalho, explicitar essas competncias. Na medida em que estamos falando de educao corporativa, de gesto do conhecimento, a gente t sentindo uma necessidade de ampliar isso a -- tanto do ponto de vista das competncias organizacionais essenciais, quanto das competncias mais tcnicas, alocadas a eixo de carreira ou a eixo profissional, conforme a gente queira nomear. Ento, o que ns temos hoje um modelo de competncias que a gente chama humanas-estratgicas.
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Na primeira implantao (2003-2004), o projeto previu a avaliao dos
funcionrios com duas etapas: auto-avaliao e avaliao do gestor. A segunda
implantao (2005), j incluiu a avaliao do gestor pela sua equipe ou seja,
abriu para uma avaliao de 180.
Alm de prever, para uma nova etapa, a definio de competncias por
eixo profissional, a VIVO tambm j esboou uma avaliao horizontal entre as
reas. Inicialmente, caberia aos diretores avaliarem suas prprias reas e tambm
aquelas com que tm interface funcionando como fornecedores ou clientes
internos. Esta ampliao do projeto o caracterizaria como uma avaliao 360.
Esta avaliao est planejada para ser realizada pelos gestores somente.
No uma avaliao das pessoas e sim da performance da rea como um todo.
Para esta etapa, as competncias especficas da avaliao entre reas sofrem um
ajuste em relao s competncias VIVO e so reduzidas para cinco.
FORMA DE ELABORAO: O projeto na VIVO baseou-se nas competncias
que j haviam sido elaboradas no grupo TELEFONICA, uma vez que a empresa
um desmembramento do grupo, e contou o apoio de uma consultoria externa. J
as competncias do projeto da TELEFONICA haviam sido elaboradas com
assistncia de outra empresa de consultoria.
No transporte do projeto da empresa-me para a VIVO, foi sentida a
necessidade de se re-estruturarem algumas competncias e inclurem novas.
Assim, o conjunto de competncias a serem avaliadas na VIVO abrangeria
caracterizaes de comportamento humano e de competncias profissionais
estratgicas para a empresa como ela se caracterizava ento e dentro das suas
demandas. Neste sentido, pode-se caracterizar o projeto da VIVO, no tocante
forma de elaborao, como um projeto adaptado, com alteraes realizadas por
meio de uma participao de alguns segmentos como explicitado a seguir.
A partir da orientao da consultoria, a empresa iniciou seu redesenho do
projeto buscando envolvimento dos executivos de seu quadro. Assim, via intranet,
transmitiu-lhes os conceitos bsicos de competncia e o esquema planejado para
implantao do sistema de gesto da performance. Solicitou que dessem inputs de
modo a identificar as competncias chaves para a empresa.
Essas contribuies foram levantadas e organizadas por um grupo
consultivo, composto de 12 pessoas, aproximadamente, que representavam
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5. Projetos de Gesto de Pessoas por Competncias nas Empresas Telecom Brasileiras
179
diferentes diretorias e reas importantes na VIVO. Coube a este grupo analisar e
estruturar o que havia sido levantado entre os executivos na forma de um conjunto
de competncias que comporiam o quadro de anlise na VIVO e, em um segundo
momento, elaborar suas definies.
Aps elaborao e consolidao das competncias, com um papel atuante
da diviso de Recursos Humanos, a proposta foi apresentada direo da
empresa, os Corporate Executive Officers, para aprovao e autorizao para
implantao do projeto. Estavam definidas competncias diferenciadas para
gestores e para os demais colaboradores que atuam na empresa VIVO.
Foi um modo semi-participativo de construir as competncias, j que
contou com a participao mais direta de nveis hierrquicos superiores, sem
consulta direta a todos os nveis da empresa.
Ento teve uma participao; no foi assim aberto a todo mundo, embora ns colocamos pro gerente que ele podia dividir com a equipe, etc e tal, mas no foi um processo totalmente participativo.
ALINHAMENTO COM A GESTO: Embora esteja claro o alinhamento do
Sistema de Gesto de Performance implantado na VIVO com as funes de RH,
a interface com a estratgia geral da empresa e com seus valores no est to
claramente exposta no material divulgado e no foi ventilada durante a entrevista.
H indicao de que o sistema tem relevncia para as tomadas de deciso da
empresa; porm, o foco das decises citadas em torno dos espectros da gesto de
recursos humanos. O manual traa a concluso de que o sistema
tem importncia estratgica, orientando as decises gerenciais no encaminhamento de aes voltadas a programas de capacitao, movimentaes internas, carreiras, reviso salarial, etc. (Manual do Sistema de Gesto de Performance, p.3)
No se encontra neste documento nenhuma meno a uma interface do
projeto de anlise das competncias do capital humano da empresa com as
decises estratgicas corporativas, no sentido de utilizar as foras da empresa
(identificadas em seus funcionrios individualmente ou em suas equipes) para
direcionar esforos tcnicos, operacionais ou comerciais, por exemplo. H que se
mencionar, porm, que trs das competncias analisadas, tanto para os gestores
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5. Projetos de Gesto de Pessoas por Competncias nas Empresas Telecom Brasileiras
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quanto para os demais profissionais, relacionam-se a questes estratgicas da
organizao, quais sejam:
Foco no negcio e no resultado
Comprometimento com os objetivos organizacionais
Capacidade de adaptao s mudanas / Gesto de Mudanas (para os
gestores).
O vnculo dos resultados das avaliaes com aes da organizao, ou
seja, a viso que se ter dos integrantes da empresa, que constituem a empresa no
seu verdadeiro sentido, no est nitidamente salientada.
Em outro ponto do Manual, l-se que
A organizao ganha em saber quais os pontos fortes e de melhoria e as oportunidades de Treinamento e Desenvolvimento estruturados s necessidades da empresa, no canalizando investimentos de forma subjetiva. (Manual do Sistema de Gesto de Performance, p. 8)
Ainda no se pode apontar nesta afirmao uma relao concreta com os
objetivos estratgicos da empresa.
CONFIGURAO DAS COMPETNCIAS: H dois conjuntos de
competncias no projeto da VIVO: COMPETNCIAS VIVO, que so as
habilidades e atitudes de que todos os profissionais da VIVO devem demonstrar e
COMPETNCIAS VIVO GESTORES, que se aplicam aos profissionais da
VIVO que tm cargos que exigem a gesto de equipe(s). Cada um dos conjuntos
tem 7 competncias, como mostra a figura 5.2.
Observa-se que as competncias dos dois grupos esto bem alinhadas entre
si. H somente uma mudana de perspectiva, ocasionada pela diferenciao de
posio na equipe ou na empresa lder ou liderado. Este entrelaamento entre as
competncias delineadas para os dois grupos sinaliza uma sinergia entre o
desempenho esperado para todos os funcionrios VIVO, independente da funo
que exercem.
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5. Projetos de Gesto de Pessoas por Competncias nas Empresas Telecom Brasileiras
181
Figura 5.2: Quadro de Competncias da VIVO
COMPETNCIAS VIVO: COMPETNCIAS VIVO Gestores:
Capacidade tcnica
Foco no negcio e nos resultados
Comprometimento com os objetivos organizacionais
Empreendedorismo
Capacidade de adaptar-se s mudanas
Disponibilidade para o trabalho em equipe
Auto-desenvolvimento
Liderana
Foco no negcio e nos resultados
Comprometimento com os objetivos organizacionais
Empreendedorismo
Gesto de mudanas
Gesto de relacionamentos
Auto-desenvolvimento Fonte: Material de divulgao da VIVO, 2004
As competncias foram redigidas visando descrever comportamentos que
as caracterizam. Para cada uma das sete competncias, foram definidas cinco
caractersticas e estas so aferidas em termos de cinco graus de desempenho. O
Manual descreve o que representa conceitualmente cada nvel, bem como a curva
de distribuio esperada para os resultados dos funcionrios avaliados, como se v
no quadro da figura 5.3.
Figura 5.3: Distribuio Sugerida de Resultados das Equipes - VIVO
NVEL DE PERFORMANCE DISTRIBUIO % ESPERADA RESULTADOS DE PERFORMANCE
Nvel 5: Performance Excelente 5 %
Nvel 4: Performance Muito Boa 25 %
Nvel 3: Performance Boa 55 %
Nvel 2: Performance Regular 10 %
Nvel 1: Performance Insuficiente 5 % Fonte: Manual do Sistema de Gesto de Performance, p. 12
So muito interessantes os comentrios no manual quanto postura
esperada dos gestores ao desempenharem sua avaliao. H orientaes quanto
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aos processos de julgamento, principalmente no tocante objetividade e
imparcialidade do avaliador e a possveis vises tendenciosas subjacentes
percepo das aes, atitudes e fatos a serem apreciados nas equipes de trabalho.
SENSIBILIZAO E IMPLANTAO: A primeira fase, realizada entre
outubro de 2004 e maro de 2005, incluiu a avaliao de todos os funcionrios
que estavam na empresa h, pelo menos, trs meses, anteriores avaliao. Foram
trs meses de sensibilizao (outubro a dezembro de 2004) atravs da campanha
de lanamento do Sistema, que incluiu mensagens eletrnicas, materiais na
intranet, cartazes espalhados pela empresa, brindes (uma rgua em um envelope) e
folhetos distribudos para os funcionrios.
Foram desenhados dois tipos de cartazes que foram distribudos no prdio
dos escritrios da VIVO. Estes dois cartazes se diferenciavam apenas pela
chamada -- isto , a manchete que visava atrair a ateno do leitor. Ambos
tinham lado a lado a lista das sete competncias, as do gestores no lado direito e
as dos demais profissionais do lado esquerdo. No meio, o bonequinho vivo...
Esta forma de reunir os dois conjuntos de competncias no mesmo
material transmite a idia da integrao entre os dois nveis de atuao. Alm do
fato de comunicar as semelhanas em termos de expectativas, uma vez que as
competncias so muito paralelas, deixa claro que o projeto para todos.
INTERRELAO EM RECURSOS HUMANOS: O programa de GESTO
DE DESEMPENHO da VIVO integra todas as reas de gesto de Recursos
Humanos. Est diretamente relacionada avaliao do desempenho dos
funcionrios e anlise de sua relevncia ou contribuio para as diferentes reas
de atuao da empresa.
A inter-relao com as estratgias de seleo e recrutamento tambm so
claras, j que estes processos abrangem a observao e avaliao das
competncias dos candidatos, inclusive para os participantes do Programa Trainee
na empresa. O projeto de competncias da VIVO est bem entrelaado com o
treinamento, na medida em que uma das conseqncias de sua aplicao foi a
elaborao de um plano de desenvolvimento da equipe de diretores
PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO VIVO GESTORES -- em parceria
com uma empresa externa, usando estratgias de Blended Learning. Os focos
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principais deste plano de desenvolvimento de gestores foram: empreendedorismo,
capacitao mudana, trabalho em equipe e capacidade tcnica.
H tambm a integrao com a definio de remunerao, mas somente na
parte varivel de bonificaes dos gestores. Desta forma, incute-se nos gestores
uma motivao para levar sua equipe a se superar no desempenho, pois isto
acarretaria para este gestor um bnus financeiro. No h relao com faixa
salarial, no entanto.
PERIODICIDADE: O processo na VIVO est planejado para ciclos anuais com
todos os colaboradores.
poca da entrevista, estava planejado um novo ciclo de avaliao para o
final de 2005, iniciado por uma fase de sensibilizao, que j tinha sido realizada
a partir de junho daquele ano. Esta fase incluiu um treinamento dos gestores, com
workshops nas regionais, sobre seleo e avaliao por competncias.
Na etapa seguinte seria includa a avaliao realizada pelas reas de
interface ou seja, os clientes e fornecedores internos, mas at o momento as
competncias que seriam o foco desta avaliao horizontal ainda no estavam
definidas.
INSTRUMENTOS: O projeto efetivado por meio de um sistema eletrnico
(denominado de Conexo RH) que exige que o profissional se conecte para ter
acesso s telas pertinentes sua participao no programa i.e. auto-avaliao
e/ou avaliao dos membros de sua equipe.
O projeto de Gesto de Performance da VIVO inicia com a auto-avaliao
de cada colaborador do quadro da VIVO. A partir da, o gestor da equipe analisa
as respostas de cada colaborador em sua auto-avaliao e reflete sobre o seu grau
de discordncia ou concordncia em relao ao que foi estipulado pelo
colaborador. Prev-se uma reunio de feedback entre o gestor da equipe e cada
colaborador individualmente para discusso dos itens e graus de desempenho
atribudos. O objetivo desta reunio chegar a um consenso que seria, ento,
validado e armazenado. No h como verificar se este encontro de feedback
realmente aconteceu, se houve a reflexo conjunta sobre os itens de discrdia, ou
se houve uma definio do gestor sobre o resultado final da avaliao de
desempenho de cada colaborador sem nova consulta ao indivduo, mesmo nos
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casos de grande grau de discordncia de viso entre o funcionrio e seu superior.
De fato, no h nem como rastrear se houve diferena entre a avaliao que o
funcionrio fez de sua prpria atuao e a de seu gestor sobre a atuao deste
funcionrio.
H um manual do sistema disposio de todos. Nele so apresentadas as
bases do projeto, os conceitos principais, todas as competncias e forma de
avaliao. Tambm esto explicitados os benefcios esperados e o cronograma
estipulado para aplicao do sistema.
O Manual tem o foco no profissional busca convencer que o Sistema de
Gesto de Performance VIVO bom para ele. Em poucos momentos h meno
s vantagens que adviro para a organizao.
FEEDBACK: Na entrevista, ficou claro que ainda preciso trabalhar a cultura da
avaliao. H claramente expressa no manual uma preocupao com os
parmetros de julgamento e para tanto foram listadas alguns cuidados especiais
para no distorcer a percepo dos fatos (Manual do Sistema, p. 11). Foi,
tambm, apresentado um quadro com a curva de distribuio percentual dos
resultados esperados, em termos de expectativa do percentual de funcionrios que
seriam contemplados com avaliaes de desempenho excelente, muito bom, bom,
regular ou insuficiente. Estes fatos so indicativos de que havia uma ateno
especial para a necessidade de imprimir parmetros que contribussem para evitar
avaliaes desvirtuadas em termos de resultados de equipe.
Ento eu acho que uma coisa de cultura, das pessoas realmente saberem avaliarem, avaliarem com propriedade, saberem discriminar as pessoas, saberem... muito complicado avaliar.
Certamente, uma das preocupaes com a avaliao advm do fato de que
nos dois primeiros anos da implantao do Sistema de Gesto de Desempenho, os
resultados serviram de input para remunerao varivel a que os gestores teriam
direito. Como no momento da entrevista no havia ainda a definio de que se iria
suspender este elo com a remunerao, pairava um questionamento com relao
real objetividade da avaliao implantada para fins de desenvolvimento
profissional.
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A bonificao que ns temos anual. Pros gestores. E obviamente, se os gestores se sentem avaliados e contam com a sua bonificao, isso acaba sendo, no mnimo, psicologicamente efeito de cascata. Porque se eu sou bem avaliada e sou bem bonificada sobre isso, a minha equipe vai na mesma linha, ou mais ou menos. E isso uma questo que a gente discute muito internamente, e a nossa tendncia, muito provavelmente, no vincular remunerao varivel. Porque ns queremos realmente que possa servir com foco realmente em desenvolvimento.
RESULTADOS: Participaram da primeira rodada, 90% do pblico-alvo
pretendido o que consideraram uma excelente resposta.
Dentre os benefcios esperados, conforme comentados no Manual,
destaca-se a oportunidade para sinalizar quais so as prioridades da empresa e da
rea (Manual, p.8). No est explicitado que tipos de sinais so esperados nem
que instrumento ou que procedimento no Sistema fornecer estes indicativos.
Incluem-se entre os resultados advindos do projeto a sua interrelao com
o desenvolvimento do funcionrio. O prprio sistema informatizado, aps o
encerramento das etapas finais de avaliao, oportuniza o preenchimento de um
Plano de Desenvolvimento Individual.
Este plano deve remeter a duas competncias, dentre as avaliadas, cujos
escores indicam que h espao para desenvolvimento. Alm de apontar as
competncias VIVO que ficaram aqum do grau mximo de avaliao, o avaliado
poderia incluir tambm:
- alguma das competncias em que, mesmo j tendo obtido uma avaliao
boa ou superior, fosse essencial maior empenho para seu crescimento na empresa;
ou
- uma competncia tcnica especfica em que seu investimento seria crucial
para o desenvolvimento de sua equipe ou para consecuo de novos
empreendimentos na empresa.
H, tambm, no Plano de Desenvolvimento Individual, lugar para indicar
modalidades de treinamento variadas para atingir o desenvolvimento das
competncias citadas. Estas modalidades podero incluir tanto cursos
sistematizados (realizados internamente, online ou em instituies externas),
quanto outras formas de capacitao.
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PERCEPES E RECEPTIVIDADE: O projeto todo, no olhar da entrevistada,
tem sido importante para o desenvolvimento individual e melhoria da
performance das diferentes equipes da VIVO. Os resultados trazem insumos
importantes do ponto de vista de dois outros projetos da empresa, quais sejam o
PA Plano de Ao de Diretoria que define o que fazer para melhorar a
performance da rea e o PDD Plano de Direo da diretoria que envolve aes
de desenvolvimento para a equipe.
O trabalho maior que a empresa sente que precisa desenvolver para que o
projeto tenha melhores resultados com os gestores, na medida em que no vem
estas tarefas como prioritrias dentro da gama de responsabilidades que
acumulam. Os gestores se sentem muito ocupados, e dentro de sua cadeia de
valores, as prioridades no se voltam para o programa de desenvolvimento e
educao. Esto muito orientados para resultados mais concretos; eles vem as
pessoas como elemento importante, porm esto muito pressionados a
desenvolver aes que desemboquem diretamente na produo.
Dentro do conjunto de colaboradores, a receptividade parece ser positiva.
H uma grande ansiedade em torno do retorno dos gestores e uma expectativa em
termos da elaborao do plano de desenvolvimento.
EFETIVIDADE: Das aes resultantes do projeto da VIVO, destaca-se a
elaborao do Plano de Desenvolvimento Individual que ir desenhar as aes de
desenvolvimento a serem empreendidas. Este spin-off do projeto tem sido
recebido com muito entusiasmo pelos colaboradores da empresa que se sentem
valorizados e estimulados a crescer profissionalmente.
Outro bom resultado j apontado pela gerncia de RH da VIVO foram as
avaliaes inter-reas. Os dados obtidos pelas anlises feitas por gestores sobre as
reas com que sua equipe tm interface (seja como fornecedores ou clientes
internos) tm revelado o perfil da rea em termos dos valores da empresa. Assim,
tem sido possvel refletir sobre a interao entre as reas dentro da prpria
empresa e de que forma pode haver maior integrao ou entrosamento. A VIVO,
que tem buscado focar mais no cliente, entende que bons relacionamentos entre
reas dentro da empresa se refletiro no relacionamento com os clientes externos.
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FOLLOW-UP DO PROJETO: Como um dos subprodutos do projeto de gesto
da performance por competncias, a VIVO planejou um programa de mentoring
para gestores para desenvolverem a gesto de carreira. Acreditam que este projeto
tambm ir reforar a importncia da avaliao.
A VIVO manter o projeto, aprofundando seu alcance, expandindo para
incluir a avaliao de reas de interface perfazendo o ciclo 360, buscando atingir
tambm as competncias tcnicas e reforando a cultura da avaliao como
instrumento de desenvolvimento pessoal, profissional e organizacional.
5.2.2 O Foco da CLARO
PLANEJAMENTO E INCIO: A CLARO iniciou o planejamento de seu
projeto em setembro de 2000. Na sua primeira fase, levantou as competncias que
seriam esperadas e organizou os procedimentos que seriam utilizados na
implantao do projeto. Em julho de 2001 comeou a implantar o Programa
FOCO.
MOTIVAO: O Programa visou, inicialmente, os funcionrios do call-center
da empresa. A Claro possua um call-center prprio, parte integrante da
organizao, e sentia que precisava aprimorar o trabalho deste setor, uma vez que
o segmento da empresa que estabelece a ligao direta com o cliente. Um call-
center mais eficiente traria resultados melhores em satisfao do cliente,
adequao dos servios s necessidades dos usurios e menor ndice de abandono
na relao de servio. Tambm entendia que o call-center reunia vrios sub-
setores com atividades diferenciadas e funcionrios de nveis diferenciados de
conhecimentos, mas com remunerao similar.
OBJETIVO: O Programa FOCO cita seu objetivo como sendo o de focar o
crescimento e disponibilizar uma importante fonte de motivao na busca de
autodesenvolvimento profissional (cartilha de divulgao, CLARO).
Na viso do representante de RH, o Programa visava re-estruturar
determinados setores da empresa, no caso inicial do call-center, e aprimorar os
servios oferecidos. Havia a conscincia de que da forma em que estava
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anteriormente organizado, o call-center era mal-estruturado, abrigando pessoas
com diferentes formaes e potenciais em nveis de atuao similares ou, ento,
equipes que desempenhavam funes mais complexas situadas em nveis de
carreira semelhantes a equipes de atividades menos complexas. Ento, definindo
melhor as competncias e habilidades necessrias a cada grupo de atividades do
call-center poder-se-ia implementar um fluxo de atendimento melhor,
possibilidades de gerenciamento de carreira e crescimento na empresa.
...o que a gente tinha no atendimento at ento? Voc tinha equipes com exigncia maior, n, uma complexidade maior de atividades, uma exigncia maior de competncias que no pagava a mesma coisa por um pblico que tinha um nvel menor. Com base nisso, a gente tinha como objetivos fazer essa integrao...
ABRANGNCIA INICIAL: No momento da sua primeira implantao o call-
center da CLARO era composto de 700 funcionrios (praticamente a metade da
fora de trabalho de 1500 funcionrios na empresa), que eram organizados em
equipes de cerca de 15 subordinados a um supervisor. A cada cinco supervisores
havia um coordenador que respondia a um gerente geral do call-center.
ESCOPO: poca da entrevista (setembro de 2004), o programa j atingia 70%
da empresa, considerando o eixo Rio-Esprito Santo e a empresa j estava
iniciando a implementao do Projeto em outras regies do pas e planejando sua
implantao em diferentes setores de atividades, tais como: as lojas, rea de
preveno fraude, em todo o atendimento, em vendas corporativas e no setor de
vendas indiretas (que so agncias autorizadas a vender os produtos e servios
CLARO). A inteno era de que fosse, gradativamente, implantado em toda a
empresa e que seria, possivelmente, gerenciado de So Paulo, uma vez que a sede
da empresa estava de mudana planejada para aquela cidade.
FORMA DE ELABORAO: A elaborao do projeto, comandada pela equipe
de Recursos Humanos da empresa, contou com a participao dos coordenadores,
gerente e diretor da rea. Podemos caracterizar este projeto como semi-
participativo, na medida em que foi elaborado pelo grupo de lderes (de vrios
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nveis hierrquicos) que atuam no setor que seria alvo da implantao. Coube a
este grupo fazer o levantamento das competncias necessrias s funes diversas
abrigadas no call-center, de forma co-ordenada com um projeto de re-estruturao
do call-center em setores, ou ilhas como os denominaram, e levar as definies
para validao com os diferentes grupos de pessoal e tambm com os diferentes
nveis da direo da empresa.
...e a gente envolveu todo o grupo, n, todos os representantes do processo l dentro, montando o grupo de trabalho... ... a gente montou uma equipe de trabalho, n, ento a gente tinha aqui, esse grupo aqui. Tambm tem tanto pessoas aqui dos recursos humanos como pessoas da rea cliente, ento, desde o diretor da rea na poca que ele entrava em determinados momento, como o gerente dos supervisores. E por fim, validao. O cronograma, no vou entrar nos detalhes, mas a gente teve uma srie de validaes com o diretor pra gente poder chegar no que seria o modelo que ele queria.
ALINHAMENTO COM A GESTO: Ficou evidenciado, ao longo dos estudos
para o Projeto, que seria necessrio reorganizar o call-center para viabilizar
melhor atendimento s solicitaes que eram dirigidas aos funcionrios. O call-
center foi re-estruturado a partir de uma diviso em ilhas, para atender a diferentes
tipos de usurio desde usurios corporativos a indivduos de plano carto. Desta
forma, foram identificadas competncias diferenciadas para cada grupo de
atendimento, alm de conhecimentos e habilidades tcnicas distintas que
precisavam ser empregados ao servir aos diferentes tipos de chamados. Este
planejamento tambm revelou certa hierarquizao entre reas de atendimento no
call-center, baseada no nvel e abrangncia de conhecimentos e competncias
necessrias para desempenhar a funo de forma adequada. Neste sentido, o
Programa FOCO caracterizou-se como um projeto de novo modelo de gesto do
SAC (Servio de Atendimento ao Cliente) que estava alinhado estratgia de
negcio da empresa (Projeto de Segmentao de Clientes) (cartilha de
divulgao, ATL). O que se percebe um interesse em reajustar um setor de
modo a impactar os resultados organizacionais a curto prazo, tornando o setor
mais produtivo e mais focado na fidelizao e encantamento do cliente.
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De certa forma, o Projeto tambm tem caractersticas de plano de
carreira, uma vez que tambm so divulgados os critrios de recrutamento
interno e o percurso de insero nas equipes. A empresa apresentou uma nova
organizao do SAC, como apresentada na Figura 5.4. Figura 5.4: Organizao do SAC - CLARO
Fonte: cartilha do Programa FOCO, ATL /CLARO, p. 3
CONFIGURAO DAS COMPETNCIAS: As competncias foram definidas
pelo grupo que elaborou o projeto a partir de um levantamento das funes e
requisitos necessrios em cada ilha e do grau de atuao de cada funcionrio por
ilha. De fato, a identificao das ilhas e a estruturao das competncias foram
sendo construdas simultnea e interativamente, uma vez que os dois processos
acabaram alimentando-se mutuamente.
So denominadas de competncias especficas e so de duas naturezas: as
que sero analisadas em todos os colaboradores do call-center e as direcionadas
para segmentos especficos. As comuns so quatro:
Foco no Cliente
Flexibilidade e Resistncia Presso
Iniciativa
Comunicao
As demais competncias relacionam-se a capacidades, conhecimentos
tcnicos e habilidades essenciais ao desempenho das funes especficas dos
setores do call-center. Cada setor tem o seu conjunto de competncias deste grupo
Ps Pago
Pr - Pago
Welcome Calls
Internet
RAT
Cobrana Corporativo
Reteno
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que, somadas s competncias essenciais comuns perfazem o rol a ser analisado
nos colaboradores. O nmero total de competncias e descries subjacentes a
cada categoria de competncia varivel conforme a complexidade da funo no
desenho do SAC.
A medida das competncias feita por critrios de proficincia em 5
graus, descritas como a seguir nos formulrios de Perfil do Cargo, disponveis na
intranet:
No aplicvel - quando as atividades desempenhadas pelo associado no as
requer
No atende O associado no possui a competncia ou ainda no permite a
avaliao.
Desenvolvimento A competncia demonstrada parcialmente. Ela est em
estgio de aprimoramento e o profissional consegue solucionar questes de
baixa complexidade, mas para questes mais complexas precisa de recorrer
ao supervisor.
Aplicao O profissional atua de forma autnoma, atendendo s expectativas
na maioria das situaes, independente de sua complexidade.
Excelncia A superao das expectativas constante, solucionando problemas
e orientando outros associados.
O perfil de cada funo no call-center exigir um conjunto diferente de
competncias, a partir de uma combinao entre certas competncias comuns e
outras associadas funo, definidas em nveis de proficincia diferenciados. Por
exemplo, no segmento Welcome Calls h que se demonstrar grau de iniciativa 3
(em aplicao), mas no segmento Crdito preciso que o profissional
demonstre grau 4 (excelncia) a um mesmo subconjunto de competncias.
Percebe-se que o projeto de competncias da CLARO bem estruturado,
mas de aplicao restrita a uma camada profissional. Na medida em que foi
desenhado especificamente para atender necessidade de re-estruturao do
servio de atendimento aos clientes, no tem uma viso mais geral da organizao
e nem teve a preocupao de estabelecer competncias mais interligadas com
valores ou a viso estratgica da empresa como um todo.
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5. Projetos de Gesto de Pessoas por Competncias nas Empresas Telecom Brasileiras
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Uma ampliao do projeto para atender a outros setores da organizao e
outras camadas profissionais se pretendida precisa comear de outras bases, j
que este projeto piloto no satisfar as demais necessidades.
SENSIBILIZAO E IMPLANTAO: Assim que toda a estrutura do
Programa FOCO ficou pronta, a CLARO iniciou a implantao. Chamou os
supervisores para um treinamento de dois dias, onde foram apresentados os
conceitos principais, competncia e desempenho, bem como os pilares do
programa e suas normas de funcionamento. Este segmento da empresa precisaria
estar muito bem preparado e ter internalizado os objetivos e procedimentos do
Projeto, pois seriam os multiplicadores deste contedo entre seus subordinados a
equipe de funcionrios sob sua superviso. Tratava-se de pessoal localizado em
diferentes regies do pas e atendendo a todo tipo de pblico dos servios da
empresa CLARO.
Para a divulgao macia do Projeto, a empresa contou com um suporte de
comunicao interna, constitudo de folhetos, cartilha, banners e algum material
na intranet, especialmente para os supervisores.
Criaram personagens representativos dos diferentes tipos de funcionrios
envolvidos no Programa todos com o tpico acessrio da funo os fones de
ouvido acoplados a microfone. No entanto, os personagens eram vestidos e
ambientados conforme o tipo de atendimento que representavam: desde o
atendimento mais tcnico (o personagem estava representado no centro da figura,
envolto por computadores, torres de transmisso e fones mveis), o atendimento a
questes administrativo-financeiras (o personagem aparece segurando uma fatura
e com ar de calculista), ao atendimento corporativo (o personagem est em frente
a grandes prdios e a outras figuras de executivos). Estes personagens, alm de
constarem da capa da cartilha de divulgao, foram utilizados amplamente nos
materiais de comunicao empregados na implantao e execuo do Programa.
INTERRELAO EM RECURSOS HUMANOS: De fato, o Programa FOCO
descreve especificamente como ocorre a inter-relao entre as diferentes reas de
atuao de Recursos Humanos. A cartilha se prope a esclarecer as dvidas
relativas a Recrutamento e Seleo, Avaliao de Competncias, Treinamento e
Remunerao . Explicita as etapas de recrutamento interno e os critrios de
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elegibilidade e seleo que subjazem ao processo seletivo de vagas nas diversas
equipes. Tambm apresenta a tabela de remunerao com informao sobre os
valores de salrio-referncia de cada equipe.
...e dentro desse grupo na verdade a gente partiu de uma premissa que era incrementar, integrar, quer dizer, todos os processos de recursos humanos, como o (XXX) falou, com base no perfil dos cargos por competncias, voc consegue integrar a avaliao, voc consegue integrar recrutamento e seleo, com todo mundo falando a mesma lngua, com a mesma base conceitual, com o mesmo objetivo, n?...
Quanto a oportunidades de treinamento, o Programa tem o suporte de um
conjunto de estratgias de capacitao (Grade de Treinamento) para possibilitar
que os funcionrios desenvolvam as competncias necessrias de determinado
perfil, para atuao nas diferentes equipes do SAC.
...E a voc treina com base nas avaliaes que voc tiver, quais so os gaps, bom esse era o nosso principal objetivo e de tambm gerenciar as pessoas...
PERIODICIDADE: Esto previstas avaliaes do desempenho, ou da
demonstrao das competncias, em diferentes perodos:
- aps trs meses de admisso;
- aps um ms em uma nova equipe; e
- semestralmente (janeiro e julho) para todos.
Esta avaliao contnua deixa antever a preocupao da empresa com a
entrega. Os funcionrios so monitorados progressivamente para garantir seu
desempenho a contento na equipe. Este processo to controlado deve manter um
clima de tenso e competitividade, de modo que cada um se preocupe no s em
no perder a sua vaga, mas em conquistar a vaga em outra equipe de maior
exigncia e maior salrio-referncia.
INSTRUMENTOS: Os principais instrumentos de divulgao e comunicao
foram os meios eletrnicos, atravs da intranet corporativa (para supervisores), e
os folhetos e materiais de divulgao, tais como jornal mural e banners na
empresa. Para os supervisores houve um treinamento de dois dias sobre a
conceituao de competncias e princpios de avaliao de desempenho.
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Em termos de instrumentos para a implantao propriamente dita da
avaliao, a empresa utilizou um software prprio para gerenciar as auto-
avaliaes e as avaliaes dos supervisores.
FEEDBACK: No h previso de feedback no projeto implantado na CLARO
dentro dos moldes descritos na literatura ou seja, uma anlise do gestor com o
profissional sobre sua atuao, a partir da pontuao atribuda. Evidentemente, os
resultados da avaliao desembocam em um enquadramento novo ou em uma
confirmao da posio do profissional, mas no h um mecanismo formalizado
de retorno e de planejamento de aes de desenvolvimento.
O papel do avaliado , conforme descrito na cartilha, aproveitar as
oportunidades de desenvolvimento e atuar na busca do autodesenvolvimento.
Esta responsabilidade atribuda ao funcionrio somente (sem o planejamento
conjunto com seu gestor) revela ser o modelo da CLARO um modelo com nfase
na avaliao, e com um desenho de 90 - top-down.
RESULTADOS: Em termos da empresa, parece que os resultados foram bem
satisfatrios, pois conseguiram re-estruturar o setor que carecia de diferenciao
de atividades, detalhamento de funes, maior acompanhamento e definio de
parmetros para remunerao.
Em relao aos funcionrios, no h como deixar de mencionar a
transparncia na disponibilizao interna de vagas e nos critrios de
preenchimento. As competncias a serem requeridos dos candidatos a novas vagas
esto claras o que viabiliza um processo democrtico de competio pelas novas
posies.
A divulgao dos patamares de remunerao de forma clara e objetiva
tambm pode ser considerada um resultado positivo do projeto, na medida em que
uniformiza pela eqidade de competncias.
Na entrevista foram poucas as referncias a spin-offs deste projeto para a
organizao em termos de agregao de valor ou de interface com as aes
estratgicas talvez devido ao fato de ser um projeto muito circunscrito a um s
setor de atuao.
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PERCEPES E RECEPTIVIDADE: Na avaliao dos entrevistados
(representantes de Recursos Humanos da empresa), o Projeto foi muito bem
recebido por todos que foram envolvidos nas aes realizadas. Foi considerado
que o maior diferencial deste projeto residiu na forma de avaliao informatizada
construda pela empresa que possibilitou uma anlise criteriosa das competncias
e um processo reflexivo por parte dos funcionrios e de seus supervisores.
No entanto, este ponto positivo foi tambm acenado como um dos pontos
de entrave do processo. O comentrio feito na entrevista era de que houve algum
problema no sistema no que tange ao feedback. Os supervisores tinham problemas
em acessar o software, seja por uma questo de operacionalidade do sistema (i.e.
um problema de informtica), seja por uma questo de exigidade de tempo para
coordenar esta atividade com todas as suas demais funes.
Um outro ponto positivo levantado foi a possibilidade de diferenciar os
diferenciveis no s aproveitando melhor aqueles que tinham competncias
para atuar em servios mais complexos, como tambm hierarquizando os grupos
em termos dos potenciais exigidos e das atividades a serem desenvolvidas. Esta
pormenorizao de tarefas e funes, com a respectiva definio das
competncias, criou uma escala de carreira clara e acessvel aos que
comprovassem possuir os critrios necessrios para funes mais complexas.
...como existia a questo da gente passar por todos os processos, inclusive por remunerao e diferenciando num momento em que todo mundo era igual; todo mundo ganhava igual e, de repente, a gente define um milho de nveis de competncias diferentes, e tambm, como um pblico operacional , e tambm, no s essa questo que a gente tem at um pblico diferenciado, que so pessoas de nvel universitrio, no todos, mas a gente tem, como qualquer call-center, a gente acaba, pela carga horria atraindo, n? um pblico diferenciado.
Na percepo dos gerenciadores do projeto entrevistados, o programa
FOCO foi bem recebido por todos os envolvidos. Alis, tinham esta grande
preocupao a da aceitabilidade do programa uma vez que havia a conscincia
de que a insatisfao deste grande grupo de funcionrios poderia ser prejudicial
empresa, j que eles fazem a interface direta com clientes de todos os tipos e
nveis, e precisam se sentir satisfeitos e seguros para passarem um clima positivo
durante o atendimento. O call-center a grande linha de frente da empresa e das
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diferentes equipes que a compem; deste setor depende, em grande parte, a
imagem e a eficcia da empresa perante seus usurios.
...se a comunicao sasse alguma coisa errada eram 700 pessoas infelizes e com, , atendendo meu cliente final. Ento imagine o impacto. Hoje, claro, esse conceito foi desenvolvido, eles reconhecem, eles sabem o qu que precisa pra ir de uma equipe para outra, a gente no tem problema trabalhista nenhum, com um modelo bem....
EFETIVIDADE: Os gerenciadores do projeto tm conscincia de que o
Programa Foco no totalmente estruturado como um modelo de gesto de
competncias. Utiliza-se das competncias como base-estratgica para dar
subsdios ao plano de re-estruturao dos servios do call-center.
... embora a gente no esteja numa avaliao completamente gerenciada por um modelo de competncia ou por uma estrutura de gesto por competncia, eu acredito que, independente do modelo, o instrumento de avaliao de desempenho, ele o que basicamente consegue te ajudar em tudo...
Fundamenta-se o projeto da CLARO, na viso de seus organizadores, em
dois princpios: a definio de cargos (que por sua vez ir viabilizar o
planejamento e a definio de remunerao) e a avaliao. Assim, possibilitam
uma anlise em base criteriosa e especfica em funo das caractersticas
esperadas por funo. A definio e a anlise das competncias no se constitui
em um fim em si com desdobramentos para o desenvolvimento do profissional e
da organizao, mas servem a estes dois princpios a definio de cargos com
sua remunerao e a avaliao do desempenho nestes cargos.
Tambm, h a percepo da relevncia dos resultados e da forma em que
so comunicados.
...porque o grande problema, eu diria que da vitria ou do sucesso, ou do fracasso de uma organizao focada em gesto de desempenho est na aplicabilidade de instrumentos. E quando eu digo aplicabilidade de instrumento, eu falo na ntegra, por que ele at muito simples, n? Ele at muito simples na sua orientao e no seu suporte, agora onde ele fica desafiante e difcil quando eu preciso somar a ele a atitude da comunicao, n? E que nem sempre a comunicao que a gente ou gosta de ouvir, ou gosta de falar...
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A relevncia do projeto como forma de integrao e homogeneizao das
diferentes equipes que atuam em todas as regies em que a CLARO opera
tambm reconhecida.
...a CLARO comprou outras empresas em outras regies, n, e l no tinha esse modelo, ento j foi implementando no Centro-oeste, So Paulo ou no interior, isso foi implementado aos poucos porque quando um comea a ter salrios diferenciados sem critrios, ....a a pessoa sai e entra na justia por isonomia.
FOLLOW-UP DO PROJETO: Dentre as aes de follow-up antevistas, pode-se
incluir a extenso do programa a outras reas e a outras regies, como j
mencionado.
Esse pblico que a gente tem um projeto piloto produzido, a gente estendeu pras outras reas da empresa, est estendendo aos poucos, a ltima rea agora rea de vendas, vendas indiretas, que a gente fez um modelo, ento a gente t caminhando, n, e a inteno da empresa , eu acho que no aconteceu ainda por deciso estratgica mesmo, diante das fuses que a gente ta passando, dentro da consolidao desse grupo no Brasil, estender o modelo pra todas as reas da empresa.
Outra ao de aprimoramento apontada na entrevista, foi a necessidade de
reviso do sistema de informtica a fim de torn-lo mais amigvel e menos
suscetvel a impedimentos no seu funcionamento.
Em uma oportunidade posterior, em contato com o representante da
CLARO que nos concedeu a entrevista, foi mencionado que o projeto tinha sido
suspenso temporariamente. Sem ter tido a chance de aprofundar esta questo, no
foram dadas explicaes para esta interrupo, a no ser a explicao de que a
empresa havia optado por outro sistema de contratao deste servio.
Como j apontamos anteriormente, o projeto da CLARO aqui descrito
restrito e muito especfico para o segmento operacional para o qual foi
estruturado. A ampliao do escopo de aplicao requer uma re-anlise das
competncias de modo a ajustar o conjunto a outra facetas de atuao na empresa.
Faz-se necessrio preciso abranger novas competncias e, possivelmente,
encampar algumas das atuais em uma outra categoria de maior abrangncia.
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5.2.3 A Pirmide da TIM
PLANEJAMENTO E INCIO: O projeto desenhado pela TIM um processo
espiral que inicia com a avaliao da Gesto de Desempenho, cujo pblico-alvo
so todos os funcionrios da empresa de todos os nveis. A partir dos resultados
desta etapa so aplicadas outras ferramentas, com vistas a analisar o conhecimento
crtico e o potencial de certas camadas de funcionrios, ou na inteno de
aprimorar a atuao dos que ocupam as esferas mais altas da empresa.
O projeto nico para toda a TIM, internacionalmente. Assim, coube
empresa no Brasil, fazer a traduo dos materiais e adequao dos instrumentos
para implement-lo. No incio de 2004 (fevereiro e maro), deu-se partida na
implantao do projeto com o treinamento de consultores para atuarem junto ao
RH e os gestores na utilizao das ferramentas. So duas as consultorias
empregadas com atuao em diferentes nveis do modelo da TIM.
Como o projeto da TIM se caracteriza por ser internacional, a empresa
optou por trabalhar com consultores externos, em algumas das etapas, realizando
as avaliaes de modo a ter resultados livres de interferncia de influncias
pessoais. Em alguns procedimentos, os consultores so advindos da empresa de
consultoria italiana que d suporte holding no pas de origem. Estes so
envolvidos nos processos de avaliao dos gestores sniors.
A gente faz questo que seja consultores externos. A gente forma opinio totalmente isenta no conhecimento da pessoa no dia a dia de trabalho dela.
MOTIVAO: A motivao descrita no folheto de divulgao da gesto de
desempenho diferenciar o desempenho real do funcionrio face a uma
expectativa ou um padro de comportamento estabelecido pela organizao
(folheto Gesto de Desempenho, p. 5). Este foco no gap ou distncia entre o
comportamento ideal e o real (p. 5) denota uma nfase na avaliao, embutido no
processo cclico descrito pela empresa que engloba um antes, um durante e um
depois subsidiados por aes individuais dos funcionrios.
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OBJETIVO: Cada fase do modelo global de avaliao de seu corpo funcional,
embutida no processo cclico que atinge todas as camadas da TIM apresenta
objetivos diferentes. A Gesto de Desempenho, que aplicada a todos os
funcionrios explicitamente uma avaliao da consonncia do funcionrio
com o perfil esperado pela empresa e da sua realizao efetiva. Aqueles
identificados com resultados superiores nesta avaliao podem, ento, ser
submetidos a outros processos que visam desvendar a potencialidade futura e
identificar o capital humano que essencial empresa pelo seu conhecimento
tcnico ou do negcio.
ABRANGNCIA INICIAL: A primeira aplicao ocorreu a partir de maio e
abrangeu todos os funcionrios na aplicao da primeira ferramenta a Gesto de
Desempenho. poca, eram cerca de 4000 funcionrios espalhados no territrio
brasileiro.
Outras etapas do processo tiveram pblico-alvo bem mais restrito, como a
fase do Assessment que focava nos gestores de nvel intermedirio. Esta
abrangeu pouco mais de 300 pessoas na primeira aplicao, na medida em que
na poca era interessante conhecer melhor um grupo mais abrangente de modo a
poder avaliar o potencial de muitos colaboradores, com vistas estruturao
melhor da empresa, ainda muito nova no pas. Inicialmente, abrangeu o nvel de
coordenao para cima, e ainda alguns do nvel de analista 3, que j tinham
alguma experincia em gerncia.
, inicio de dois mil e quatro, fevereiro, maro de 2004 comeou o treinamento, a gente comeou a aplicar em maio, junho, julho e a foi at o final do ano. A gente aplicou em mais de trezentas pessoas. No tinha at ento o critrio definido. Em quem vai ser aplicado, quem no. Quer dizer, tinha desenhado,.. a gente j sabia como ia acontecer, mas como era assim um primeiro momento, a gente queria mesmo abranger muita gente para as pessoas terem a oportunidade de mostrarem o seu potencial, e a gente comear a conhecer um pouco do nosso publico interno, n? A gente j aplicou pra mais de trezentos no Brasil todo.
A previso para 2005 era de aplicao da avaliao de desempenho em
7500 funcionrios com uma projeo de 120 na utilizao dos instrumentos do
Assessment.
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ESCOPO: Todos os funcionrios da TIM so submetidos avaliao da gesto
de desempenho. Os demais instrumentos so mais seletivos e s so pertinentes a
faixas especficas de gestores ou coordenadores. Desta forma, a TIM vai refinando
suas anlises de pessoas com a finalidade de montar um perfil dos talentos que so
crticos para a empresa.
O modelo aplicado do formato de avaliao 90 em todas as suas fases,
mesmo nos grupos selecionados. No inclui avaliao do gestor pelo funcionrio,
pois as avaliaes so sempre top-down seja incorporando a viso do gestor ou,
no caso das etapas do Assessment, realizadas por meio de consultores externos,
com ou sem o acompanhamento do RH local.
FORMA DE ELABORAO: Os valores e as competncias que integram o
projeto da TIM foram elaborados para a empresa-me italiana e foram trazidas
para uso na TIM-Brasil, assim como foram incorporadas em todas as empresas do
grupo mundialmente.
E a gente assume no cenrio de grupo as competncias vindas da Itlia, como assume em todas... todas as empresas do grupo assumem essas vinte e uma competncias, na verdade.
interesse do grupo que seja importado da Itlia, para que seja viabilizada
uma mobilidade internacional resultante do emprego de esquemas de anlise e
avaliao idnticos.
E assim interesse do grupo que seja importado mesmo da Itlia, n?
interesse do grupo a mobilidade internacional, mobilidade entre territrios, ento muito importante que a gente use as mesmas ferramentas pra ter o mesmo peso e medida em uma transferncia pra mesmo importar algum, ou exportar, enfim.
No Brasil, os instrumentos so aplicados por duas consultorias que foram
treinadas para aplicar os diversos instrumentos e dinmicas. H ainda, no nvel
mais alto do processo da TIM, a colaborao de consultores vindo da Itlia para
realizarem as atividades de desenvolvimento com os executivos seniores.
ALINHAMENTO COM A GESTO: No caso dos nveis hierrquicos
intermedirios e altos, isto , coordenador, gerentes, gerentes-snior, gerentes
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corporativos e diretoria, acrescenta-se uma avaliao a partir dos objetivos da
rea. Esta parte da avaliao serve no s avaliao de desempenho, mas
desemboca, tambm, em indicadores para concesso de bnus anuais.
Todo o sistema de avaliao da TIM estruturado em cima do desenho do
seu corpo de funcionrios. Este corpo representado por um tringulo recortado
internamente pelas comunidades abstratas que so definidas pelos resultados de
diferentes procedimentos de anlise e avaliao. Forma-se uma pirmide que tem
trs camadas e subgrupos dentro das camadas (ver figura 5.5).
H um forte entrelaamento do projeto com a mobilidade interna e
deslocamento de recursos para outros territrios de atuao da TIM nacional ou
internacionalmente. Esta mobilidade tanto representa uma oportunidade de
carreira para os gestores, quanto uma fora para a empresa que deixa de ter que
treinar um profissional para assumir certas funes na medida em que pode
identificar o perfil necessrio dentre um conjunto mais amplo de seus
funcionrios.
Outro indcio do alinhamento com a gesto estratgica da organizao o
vinculo de competncias com os valores da organizao um dos elementos de
avaliao no Modelo Gerencial que parte integrante da avaliao dos gestores. A
ligao entre a ao dos gestores e os resultados da organizao est explicitada
na descrio do que se espera dos gestores.
Para o nosso Grupo, os gestores devero incorporar que seus resultados no so s os individuais. As suas aes influenciam diretamente no comportamento da sua equipe e nos resultados da organizao. (Folheto do Development Center, p. 6)
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Figura 5.5: O pessoal da TIM
Fonte: Folheto de divulgao da Gesto do Desempenho, p. 4
CONFIGURAO DAS COMPETNCIAS: So vrios os nveis e
instrumentos de avaliao na TIM, que abrangem desde anlise de desempenho
demonstrado, identificao das competncias possudas e a serem desenvolvidas
at a identificao de potencial. So, portanto, ferramentas distintas, aplicadas em
pblicos diferentes, conforme a identificao da comunidade a que pertencem.
Como o modelo da TIM um modelo complexo e sistmico, preciso
entend-lo no todo para perceber como as competncias descritas para a empresa
se coadunam com as etapas do processo. A figura 5.6. apresenta graficamente o
fluxo dos mecanismos de avaliao na TIM, conforme entendimento da
pesquisadora.
Top Management
Middle Management
Key People
Young Potentials
Recm-formados e estagirios Profissionais
CEO, Diretores de Territrio e Diretores de Famlia Profissional
Diretores-Adjuntos, Gerentes Corporativos,
Gerentes Snior, Gerentes e
Coordenadores
Analistas, Advogados,
Engenheiros I, II e III, Consultores,
Fora de Vendas e Fora de
A
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