Planeamiento y Control de Gestin. Alejandro Sureda - Ao 2009 1
Planeamiento y Planeamiento y
Control de Control de
GestinGestin
Planeamiento y Control de Gestin. Alejandro Sureda - Ao 2009 2
Balance Scorecard Balance Scorecard
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
3
No todo lo que se puede contar, No todo lo que se puede contar, cuenta y no todo lo que cuenta, cuenta y no todo lo que cuenta, puede ser contadopuede ser contado
A. EinsteinA. Einstein
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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El proceso de planeamiento estratgicoEl proceso de planeamiento estratgico
Elaboracin de la estrategiaElaboracin de la estrategiaDefinicin de la misin, la visin, las metas y los objetivosDefinicin de la misin, la visin, las metas y los objetivos
Identificacin de las ventajas competitivasIdentificacin de las ventajas competitivasAnlisis del entornoAnlisis del entorno
Accin estratgicaAccin estratgicaFormulacin de estrategiasFormulacin de estrategias
Implantacin y retroalimentacin de la estrategiaImplantacin y retroalimentacin de la estrategiaEl control estratgicoEl control estratgico
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33
22
44
Identificacin de las ventajas competitivasIdentificacin de las ventajas competitivasAnlisis del contexto internoAnlisis del contexto interno
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Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Imagnese que entra en la cabina delpiloto de un moderno avin areaccin, y ve que all hay un nicoinstrumento.
Imagnese que entra en la cabina del piloto de un moderno avin a reaccin, y ve que all hay un nico instrumento.
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Usted viajara en este avin?
Pregunta: Me sorprende ver que Ud. Pilotea el avin con la ayuda de un solo instrumento. Qu es lo que mide?
Respuesta: La velocidad area. En este vuelo,
voy a trabajar sobre la velocidad en el espacio.
P: Bien. La velocidad area parece importante. Pero, qu pasa con la altura?
R: Durante los ltimos vuelos trabaj sobre la altitud y soy bastante bueno con ella. Ahora he de concentrarme en una adecuada velocidad.
P: Me acabo de dar cuenta de que ni siquiera tiene indicador de combustible. No sera til tener uno?
R: Tiene razn, el combustible es importante, pero no puedo concentrarme en hacer bien muchas cosas al mismo tiempo. Primero la velocidad y luego ver el resto de los indicadores.
Concepto Piloto de AvinConcepto Piloto de Avin
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Sospechamos que Ud. No se subira a bordo del avin, despus de tener esta
conversacin. Aunque ningn piloto de jet soara pilotear un avin con un solo
instrumento por qu entonces creemos que un gerente necesita algo menos
que una batera de instrumentos
para guiar a su empresa?
Los directivos como los pilotos,
necesitan utilizar todo un equipo
de indicadores para poder verificar y controlar su viaje hacia excelentes resultados
futuros.
Concepto Piloto de AvinConcepto Piloto de Avin
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Porqu fracasan las organizaciones al ejecutar la estrategia?Porqu fracasan las organizaciones al ejecutar la estrategia?
95% de las personas no comprenden la estrategia.
90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente.
75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia.
60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia.
85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia.
Cul es el problema de fondo en la Cul es el problema de fondo en la Planificacin Estratgica?Planificacin Estratgica?
La mayora de las Empresas, tiene dificultad para ejecutar la estrategia:La mayora de las Empresas, tiene dificultad para ejecutar la estrategia:
Menos del 10% de las estrategias debidamente formuladas, son eficazmente ejecutadas.
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Cul es el problema de fondo en la Cul es el problema de fondo en la Planificacin Estratgica?Planificacin Estratgica?
Cuadro Mando IntegralCuadro Mando Integral
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (Scorecard (BSC)BSC) es un modelo de gestin que ayuda a las organizaciones a transformar la visin y estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la gua para la obtencin de resultados de negocio y de comportamientos estratgicamente alineados de las personas de la compaa.
Robert Kaplan David Norton
The Balance Scorecard, Harvard Business School, 1994
Definicin de Cuadro de Mando IntegralDefinicin de Cuadro de Mando Integral
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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El Tablero de ComandoTablero de Comando es la organizacin
sistemtica de datos e informacin por niveles
de decisin estratgico, tctico y operativo.
Definicin de Tablero de ComandoDefinicin de Tablero de Comando
Robert Kaplan David Norton
The Balance Scorecard, Harvard Business School, 1994
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Tctica
Operacional
Alta Alta DireccinDireccin
Gerentes y/o Gerentes y/o Jefes de lneaJefes de lnea
Personal Personal OperativoOperativo
Da a Da
Estrategia
Estratgica
Tctica
Operacional
Cuadro de Mando Integral y Cuadro de Mando Integral y Tablero de ComandoTablero de Comando
Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando IntegralTa
bler
o de
Com
ado
Tabl
ero
de C
omad
o
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Los indicadores de la contabilidad financiera tradicionales se estaban volviendo obsoletos para el desarrollo de las empresas.
Estudio de un ao de duracin sobre mltiples empresas: La medicin de los resultados en la empresa del futuro.
Estudio de 1990, liderado por David Norton (Nolan Norton Institute, divisin de investigaciones de KPMG) y Robert Kaplan, asesor acadmico.
Empresas incluidas en el estudio: Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett-Packard y Shell Canad.
EvolucinEvolucin
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Se analiza el cuadro de mando corporativo, sistema innovador empleado por Analog Devices.
Describa un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de mejora continua.
Adems de varios indicadores financieros tradicionales, contena metrics relacionados con
Plazos de entrega a los clientes, Calidad Tiempos de ciclo de los procesos de fabricacin.
La investigacin expande esta iniciativa hasta desarrollar el Cuadro de Mando Integral,o en ingls Balance Scorecard, organizado en torno a 4 perspectivas (financiera, cliente, interna, innovacin y formacin).
EvolucinEvolucin
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
Varios participantes experimentaron contruyendo prototipos de Cuadros de Manto Integrales en instalaciones piloto de sus empresas.
1992, en Harvard Business Review, se publican los descubrimientos en un artculo El Cuadro de Mando Integral.
Implementacin del CMI con ejecutivos interesados: Norman Chambers (Rockwater) y Larry Brady (FMC Corporation).
Importancia de vincular al CMI con la estrategia de la organizacin.
Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin comprensiva del negocio.
Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.
EvolucinEvolucin
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Un buen Cuadro de Mando IntegralUn buen Cuadro de Mando Integral
Segn la definicin de los autores Kaplan y Norton, Un buen Cuadro de Mando Integral debe "contar la historia "contar la historia de su estrategia",de su estrategia", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.
El Cuadro de Mando Integral es la representacin en una estructura coherente de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidoscon los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldadospor un conjunto de iniciativas o proyectos.
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Visin FuturaEstrategia
Tablero deComando
Balanceado
MedicinRealimentacin
AprendizajeComunicacin
PlaneamientoObjetivos
Un buen Cuadro de Mando IntegralUn buen Cuadro de Mando Integral
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El Tablero de Comando EstratgicoTablero de Comando Estratgico contiene informacin interna por indicadores seleccionados de reas clave de resultados y externa sobre el sector / entorno. Define objetivos estratgicos y benchmarking.
El Tablero de Comando TcticoTablero de Comando Tctico es un monitor que contiene informacin interna por indicadores especficos de reas clave respecto de objetivos planificados.
El Tablero de Comando OperativoTablero de Comando Operativo contiene informacin interna diaria por indicadores operativos de resultados de un sector o proceso para tomar medidas correctivas en relacin a estndares.
Un buen Cuadro de Mando IntegralUn buen Cuadro de Mando Integral
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Por qu es tan Difcil Ejecutar la Estrategia?
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles.
Porcentaje de valor de mercado en relacin con...
62 %62 % 38%38% 15%15%
1982 1992 1998
Brookings InstituteAnlisis de Baruch Lev para las 500 empresas del ndice S&P
Activos Intangibles
Activos tangibles
Cul es el problema de fondo en la Cul es el problema de fondo en la Planificacin Estratgica?Planificacin Estratgica?
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VALORES VALORES Qu es lo importante para nosotros?
VISINVISINQu queremos ser?
ESTRATEGIAESTRATEGIACmo pensamos alcanzar la Visin?
METAS E INICIATIVASMETAS E INICIATIVASQu deberamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALESOBJETIVOS PERSONALESQu necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATGICOS
MISINMISINPor qu existimos?
ACCIONISTASSatisfechos
CLIENTESEncantados
PROCESOSEficientes
PERSONASMotivadas/Preparadas
Cul es el problema de fondo en la Cul es el problema de fondo en la Planificacin Estratgica?Planificacin Estratgica?
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VALORES VALORES Qu es lo importante para nosotros?
VISINVISINQu queremos ser?
ESTRATEGIAESTRATEGIACmo pensamos alcanzar la Visin?
MISINMISINPor qu existimos?
METAS E INICIATIVASMETAS E INICIATIVASQu deberamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALESOBJETIVOS PERSONALESQu necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATGICOS
ACCIONISTASSatisfechos
CLIENTESEncantados
PROCESOSEficientes
PERSONASMotivadas/Preparadas
Cul es el problema de fondo en la Cul es el problema de fondo en la Planificacin Estratgica?Planificacin Estratgica?
BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARDMedir, Alinear y Focalizar
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VALORES VALORES Qu es lo importante para nosotros?
VISINVISINQu queremos ser?
ESTRATEGIAESTRATEGIACmo pensamos alcanzar la Visin?
MISINMISINPor qu existimos?
METAS E INICIATIVASMETAS E INICIATIVASQu deberamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALESOBJETIVOS PERSONALESQu necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATGICOS
ACCIONISTASSatisfechos
CLIENTESEncantados
PROCESOSEficientes
PERSONASMotivadas/Preparadas
Cul es el problema de fondo en la Cul es el problema de fondo en la Planificacin Estratgica?Planificacin Estratgica?
BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARDMedir, Alinear y Focalizar
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Es importante ya que en una empresa se requiere, un
control integral de todas las funcionestodas las funciones que se realizan en la
empresa y no slo las financieras.
Todo proceso de control asegura que lo que se intenta
hacer se cumpla. Incluye la definicin de una meta, la
medicin del desempeo, la comparacin de la meta con el
resultado actual y las acciones correctivas.
Por qu es importante un Sistema Por qu es importante un Sistema Integral de Control de Gestin?Integral de Control de Gestin?
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Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser:
Entendibles
Seguir la estructura de la Organizacin
Rpidos
Flexibles
Econmicos
Por qu es importante un Sistema Por qu es importante un Sistema Integral de Control de Gestin?Integral de Control de Gestin?
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Sistema de control de gestin que incluye variables financieras y no
financieras, para medir evolucin del negocio.
EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard
y el consultor David Norton. Es considerado uno de los ms
importantes avances en gestin en los ltimos aos.
El BSC es El BSC es un sistema de Control de Gestin que traduce
la Estrategia y la Misin en un conjunto de OBJETIVOS relacionados
entre si, medidos a travs de indicadores y ligados a planes de accin
que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la
organizacin.
Qu es el Balanced Scorecard o Qu es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral?Cuadro de Mando Integral?
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El BSC es tambin un Sistema de Medicin del Desempeo, que
ms aceptacin ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto
pblicas como privadas.
El BSC es un modelo de gestin organizacional nacido en los
inicios de los aos 90, que tiene como objetivo comunicar la
estrategia de la organizacin hacia sus diferentes niveles operativos y
de ste modo reflejarla en los procesos de negocio.
El BSC es utilizado como un modelo de gestin, una herramienta
de comunicacin y, en sus mejores implantaciones, una herramienta
de cambio organizacional.
Qu es el Balanced Scorecard o Qu es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral?Cuadro de Mando Integral?
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Este modelo de gestin parte de un principio bsico enunciado como
slo se puede gestionar lo que se puede medir.
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accin.
Qu es el Balanced Scorecard o Qu es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral?Cuadro de Mando Integral?
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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VISION
MISION
OBJETIVOS INSTITUCIONALES
VENTAJAS COMPETITIVAS
ESTRATEGIASCOMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
VALORES Y CREDO
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL
BALANCED SCORECARD
OPORTUNIDADES
FUERZAS DEBILIDADES
AMENAZAS
PROCESOS INTERNOS
EVALUACION DEL DESEMPEO
La Planeacin Estratgica y el B.S.C.La Planeacin Estratgica y el B.S.C.
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Beneficios del BSCBeneficios del BSC
Alineamiento estratgicoAlineamiento estratgico
Integracin entre diversos nivelesIntegracin entre diversos niveles
Seguimiento y control de planesSeguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacin, motivacin e Herramienta de comunicacin, motivacin e
incentivoincentivo
Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el ao 2000.implementar el BSC desde el ao 2000.
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Falta compromiso de la Direccin.
Falta de continuidad en el proceso.
Mantener el BSC en la alta direccin solamente.
Errnea interpretacin del concepto de Cuadro de Mando
Integral versus Tablero de Control.
Pocos empleados implicados.
Proceso de desarrollo demasiado largo.
Introducir el BSC slo para los incentivos econmicos.
Factores Factores dde Riesgo e Riesgo ppara ara eel xito l xito dde e uun Bn BSCSC
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La Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas bsicas:
FINANZASFINANZAS
CLIENTESCLIENTES
PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Elementos Elementos dde e uun Bn BSCSC
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Clientes
ProcesosInternos
Tablero deComando
Balanceado
Financiera
AprendizajeCrecimiento
Elementos Elementos dde e uun Bn BSCSC
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Qu procesos debemos dominar
para satisfacer a accionistas y clientes
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
PERSPECTIVA FINANCIERACmo
deseamos que nos
vean nuestros
accionistas
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
PERSPECTIVA DEL CLIENTECmo
deseamos que nos
vean nuestros clientes
Cmo necesitamos cambiar para
lograr las anteriores
perspectivas
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIEJNTO
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS
Y
ESTRATEGIA
Elementos Elementos dde e uun Bn BSCSC
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Financiera
AprendizajeCrecimiento
Clientes
ProcesosInternos
Si logramos aprender msde nuestros procesos
Nos permitir mejorarlos
Esto provocar un efectopositivo en nuestros clientes
Y mejores resultados paranuestra organizacin
Elementos Elementos dde e uun Bn BSCSC
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Los OE definen:
Qu? se va a lograr
Cundo? sern alcanzados los resultados especficos, por medio del cumplimiento de la misin bsica.
Establecen direccin.
Ayudan a la evaluacin.
Producen sinergia.
Revelan prioridades, permiten la coordinacin.
Deben ser pocos, desafiantes, mensurables, consistentes,razonables y claros, y se refieren a reas estratgicas.
Objetivos EstratObjetivos Estratgicosgicos (OE)(OE)
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Representacin grfica y simplificada de la estratgia de una organizacin, que le ayuda a saber dnde ha de conducirse en el futuro.Es una representacin visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa.Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia, de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores.Proporciona el eslabn que faltaba entre la formulacin de la estrategia y su ejecucin.Est representacin grafica expone los objetivos estratgicos (en los valos), para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto.
Mapas EstratMapas Estratgicosgicos
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Garantizar lasGarantizar lasCompetencias ClavesCompetencias Claves
del personal del personal
Equilibrio Financiero Equilibrio Financiero
Motivar y Motivar y alinear el personalalinear el personal
Mapa Estratgico de una ConsultoraMapa Estratgico de una Consultora
Precios Precios Bajos Bajos
Servicio aServicio atiempotiempo
Aumento Aumento CoberturaCobertura
Contribuir a garantizarContribuir a garantizarla disponibilidad de la disponibilidad de
los recursoslos recursos
Garantizar la calidadGarantizar la calidadtcnica y de servicios tcnica y de servicios de nuestros consultoresde nuestros consultores
Optimizar uso de Optimizar uso de recursos de los recursos de los
consultoresconsultores
SatisfacerSatisfacernecesidades de necesidades de
los clienteslos clientes
FINANZASFINANZAS
CLIENTESCLIENTES
PROCESOS PROCESOS INTERNOSINTERNOS
APRENDIZAJE Y APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOCRECIMIENTO
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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IngresosIngresos ProductividadProductividad
RENTABILIDADRENTABILIDAD
Satisfaccin delSatisfaccin delClienteCliente Nuevos Nuevos
ClientesClientes
Calidad de los Calidad de los ProcesosProcesos
Empleados Empleados MotivadosMotivados
Mapa Estratgico de una EmpresaMapa Estratgico de una Empresa
FINANZASFINANZAS
PROCESOS PROCESOS INTERNOSINTERNOS
APRENDIZAJE Y APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOCRECIMIENTO
CLIENTESCLIENTES
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IndicadoresIndicadoreso Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir
el desempeo de un objetivo estratgico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores, aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.
MetasMetaso Las metas representan aquellos valores que deben
alcanzar los indicadores, en un perodo determinado de tiempo.
IniciativasIniciativaso Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar
las metas, y pueden ser tantos como se requieran.
Elementos Elementos dde e uun Bn BSCSC
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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IndicadoresCmo medir el xito en
la consecucin del objetivo estratgico
IniciativasProgramas clave de accin
que se requieren para facilitar la consecucin
de los objetivos.
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
Mejorar la calidad de la recepcin
Rapidez del check-out
Indice de satisfaccin declientes
2 minutos/Cliente
>7,5 de 10
Cursos Orientacin alCliente.
MetasNivel de resultado necesario
en un determinado perodo paraconseguir el objetivo estratgico
Elementos Elementos dde e uun Bn BSCSC
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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En el proceso de construccin del BSC, se distinguen las
siguientes etapas bien diferenciadas:
1. Diseo del BSCDiseo del BSC:: En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ARMAR
el BSC.
2. Implementacin del BSCImplementacin del BSC:: En esta etapa nos encontramos
con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la
construccin e instalacin del software o Sistemas de
Informacin.
CConstruccin de un onstruccin de un BSCBSC
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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En el proceso de construccin del BSC, se distinguen las
siguientes etapas bien diferenciadas:
3.3. Integracin del BSC:Integracin del BSC: Es el proceso de identificacin de
fuentes de datos para alimentar el BSC, as como el
proceso de comunicacin por el cual se consigna la
implicacin de todos los miembros de la organizacin.
4.4. Seguimiento del BSCSeguimiento del BSC: Este debe permitir la
retroalimentacin y mejora de todo el proceso, de la
estrategia y de su despliegue.
CConstruccin de un onstruccin de un BSCBSC
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
43
Elegir el equipo del BSC.
Capacitar en el Modelo BSC.
Formular el Modelo BSC.
o Visin, Misin, Valores y Polticas.
Desarrollar Estrategia General del Negocio.
o Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 aos. La estrategia define de que manera, la organizacin piensa alcanzar su Visin.
Anlizar Situacin Actual.
o Anlisis FODA, Anlisis de Mercado, Anlisis Econmico-Financiero y Anlisis de la Capacidad Operativa.
Etapas en el diseo de un BSCEtapas en el diseo de un BSC
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Descomponer en Objetivos Estratgicos
o Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo.
o Los objetivos debern estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento.
Crear Mapa Estratgico.
o Una vez definidos la estrategia y objetivos, dentro de cada una de las perspectivas, se hace un anlisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenndose, y afectndose entre s.
Etapas en el diseo de un BSCEtapas en el diseo de un BSC
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Definir Indicadores:
o Una vez construido el mapa estratgico, dnde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cules sern los indicadores clave, que nos permitirn saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo.
Etapas en el diseo de un BSCEtapas en el diseo de un BSC
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Definir Indicadores:
o Todas las recomendaciones indican, que no debera excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcin:
o 22% Financieras
o 23% - 25% Orientadas al Cliente
o 28% - 30% Procesos Internos
o 23% - 25% Procesos Internos
Etapas en el diseo de un BSCEtapas en el diseo de un BSC
Gatee antes de caminar, camine Gatee antes de caminar, camine antes de correr!antes de correr!
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Definir Indicadores:
o Estas medidas, adems se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que est relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecucin de un objetivo).
Identificar y Disear nuevas iniciativas.
o Este es el ltimo paso del proceso, y consiste en definir cules van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.
Etapas en el diseo de un BSCEtapas en el diseo de un BSC
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Rentabilidad. Crecimiento de ingresos/mezcla. Productividad en reduccin de costos. Utilidad de operacin Crecimiento del ingreso Ingresos provenientes de los productos Margen de utilidad Reducciones de costos en reas clave Valor Econmico Agregado (EVA) Rendimientos sobre la inversin Mejora en Cash Flow
Indicadores: TiposIndicadores: Tipos
FINANZASFINANZAS
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Indicadores: TiposIndicadores: Tipos
ndice de satisfaccin de personal.
Retencin de Talento Humano.
Horas de entrenamiento.
Educacin y Skills del empleado
Tasa de rotacin del personal
% Procesos con controles avanzados
% Sugerencias (Kaizen) puestas en prctica
% de remuneraciones basadas en incentivos individuales y de equipo
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Indicadores: TiposIndicadores: Tipos
CLIENTESCLIENTES Participacin de mercado.
Atraccin de clientes.
Retencin de clientes.
Rentabilidad por cliente.
ndice de satisfaccin de clientes.
Participacin del mercado
Tiempo necesario para cumplir las solicitudes de los clientes
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Indicadores: TiposIndicadores: Tipos
Cantidad de Nuevos Productos o Servicios Tiempos de desarrollo de productos Rendimiento Tasa de defectos - Calidad Tiempo de entrega de los productos Tiempo necesario para fabricar un pedido Demoras en fabricacin Utilizacin de capacidad Tiempo para reemplazar o reparar productos
defectuosos
PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS
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No todos los entornos son apropiados No todos los entornos son apropiados para un BSCpara un BSC
Debe estar impulsado desde arriba
o CEO como sponsor
o Compromiso del equipo de ejecutivos lderes
Se requiere un claro sentido de propsito para:
o Impulsar el cambio
o Aclarar y lograr consenso sobre la estrategia
o Focalizar la organizacin
o Lograr la integracin entre reas
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Equipos de soporte para implementacinEquipos de soporte para implementacin
Balanced Balanced ScorecardScorecard
Equipo ejecutivoEquipo ejecutivo
FacilitadorFacilitador
Lder de proyectoLder de proyecto
Equipo deEquipo deimplementacinimplementacin
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Equipo ejecutivoEquipo ejecutivo
Disea la estrategia de la organizacin
Desarrolla los objetivos y los
resultados deseados (target)
Asigna recursos
Practica la comunicacin de doble va (feedback)
Elimina las barreras que se interponen para la
implementacin
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Equipo de implementacinEquipo de implementacin
Integra el scorecard a su sistema de gerenciamiento
Desarrolla las medidas adecuadas para los objetivos
estratgicos planteados
Adquiere conocimientos, y
los aplica, sobre mtodos
de medicin
Rene, analiza y muestra datos
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
56
Es el timonel del proyecto. Es una persona clave.
Responsable por el xito o fracaso de la implementacin.
Debe ser un individuo respetado, con amplios
conocimientos y mucha energa
Asigna tareas y controla su cumplimiento
Organiza reuniones y sus respectivas
agendas
Mantiene a todo el grupo focalizado
Comunica los progresos a todos los interesados
Es tambin miembro de los equipos
Lder de proyectoLder de proyecto
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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PerspectivasPerspectivas
En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas
tradicionales son suficientes.
Objetivos EstratgicosObjetivos Estratgicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado
Equilibrados por perspectivas.
Reflexiones sobre el BSCReflexiones sobre el BSC--CMICMI
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
58
Indicadores Indicadores
No existen indicadores perfectos.
Entre uno y tres por objetivo estratgico es lo habitual
Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.
Es mejor medir aproximadamente que no medir
MetasMetas
Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables
Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.
Reflexiones sobre el BSCReflexiones sobre el BSC--CMICMI
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Relaciones de causaRelaciones de causa--efectoefecto
Su discusin produce un gran aprendizaje.
Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacin
causa-efecto.
Responsables Responsables
Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben
tener un responsable para su seguimiento
(monitorizacin).
Reflexiones sobre el BSCReflexiones sobre el BSC--CMICMI
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
60
Alineamientos de recursosAlineamientos de recursos
Es fundamental asignar los recursos humanos
necesarios.
Es fundamental alinear los objetivos personales con
los de la empresa.
El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con
los Presupuestos y con otros sistemas de Gestin.
Reflexiones sobre el BSCReflexiones sobre el BSC--CMICMI
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Gestin del CambioGestin del Cambio
La implementacin eficaz del Balanced Scorecard,
requiere de acciones complementarias de Gestin
del Cambio con el fin de conseguir modificar
comportamientos y alinearlos con la nueva
estrategia.
Reflexiones sobre el BSCReflexiones sobre el BSC--CMICMI
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Consideraciones sobre determinacin Consideraciones sobre determinacin de indicadoresde indicadores
Los indicadores financieros son tpicamente las ms fciles de crear. Nos resultan familiares y los datos ya existen. Habitualmente, el principal desafo suele ser reducirlas a un nmero razonable
A medida que ingresamos en las otras perspectivas se torna ms complejo obtener buenos indicadores.
Disponibilidad de los datos: Disponibilidad de los datos:
Una vez que se han seleccionado las medidas , el equipo de implementacin debe comenzar a completar el BSC con nmeros.
Hay varias razones por las cuales los datos pueden no estar disponibles:
o ineficiencia de los sistemas de ITo no existen, nunca antes han sido medidoso falta de disciplina en la entrada de datos que trae como
consecuencia la no confiabilidad de los mismoso procesos de medicin inexistentes o escasamente definidos
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Consideraciones sobre determinacin Consideraciones sobre determinacin de indicadoresde indicadores
Disponibilidad de los datos:Disponibilidad de los datos:
Una vez que se han seleccionado las medidas , el
equipo de implementacin debe comenzar a completar
el BSC con nmeros.
Hay varias razones por las cuales los datos pueden no
estar disponibles:o Ineficiencia de los sistemas de IT.o No existen, nunca antes han sido medidos.o Falta de disciplina en entrada de datos, que trae como consecuencia la no confiabilidad de los mismos.o Procesos de medicin inexistentes o escasamente definidos.
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Consideraciones sobre determinacin Consideraciones sobre determinacin de indicadoresde indicadores
Disponibilidad de los datos:Disponibilidad de los datos:
Los targets comunican
o Cantidad de mejora esperadao Qu indicadores van a sufrir cambios radicales.o Tipo de iniciativas que es necesario emprender
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Nueva forma de pensar
Concentra en la visin futura
Influencia en la comunicacin
Indicadores del Tablero como apoyo a la Estrategia
Discusin esencia proceso
Contribucin individual al resultado
Valor en el efecto producido
Beneficios de su AplicacinBeneficios de su Aplicacin
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Plan de Accin
Factores Crticosde Exito
Perspectivas
IndicadoresEstratgicos
Visin Futura Cul es nuestra visin del futuro?
Si nuestra visin tiene xito, enqu seremos diferentes?
Cules son los factores crticos dexito para alcanzar nuestras metasestratgicas?
Cules son los indicadores crticosque indican nuestra direccin estratgica?
Cul tendra que ser nuestro Plan deAccin para tener xito?
Beneficios de su AplicacinBeneficios de su Aplicacin
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Barreras a la implementacin del BSCBarreras a la implementacin del BSC
Una cultura basada en el pensamiento cortoplacista
Que los mximos ejecutivos piensen que ya tienen las medidas adecuadas, y perciban al BSC como otro reporte ms.
La falta de involucramiento de los mximos ejecutivos, resulta en un BSC que no refleja la visin
Hablar de estrategia y basar las compensaciones en resultados financieros de corto plazo
Cuando hay hambre, medio sandwich es mejor que nada. No hay que descartar el concepto por no tener todas las piezas.
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Diseo de un CMIDiseo de un CMI
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Ayuda a que la direccin llegue a una visin conjunta, de cmo ejecutar las estrategias.
No ms de siete objetivos por perspectiva. Los indicadores deben ser cuantificables y objetivos. Herramienta de Herramienta de aprendizajeaprendizaje organizativoorganizativo Los resultados que recogen los indicadores, sirven para Los resultados que recogen los indicadores, sirven para
evaluarevaluar si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia.estrategia.
Comparar lo que se espera con lo que ocurre realmente, Comparar lo que se espera con lo que ocurre realmente, ayuda a ayuda a ajustarajustar los mecanismos los mecanismos operativosoperativos y competitivos de y competitivos de la empresa.la empresa.
La prioridad est en que el mensaje y la informacin, lleguen a las personas de la empresa y no en el nmero o el nombre de las perspectivas.
Vehculo para comunicar la estrategia comunicar la estrategia de la empresade la empresa
Aspectos a tener en cuentaAspectos a tener en cuenta
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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DireccinDireccin
Clulas de Clulas de TrabajoTrabajo
Alineamiento de objetivos desde direccinAlineamiento de objetivos desde direccinhacia clulas de trabajohacia clulas de trabajo
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Gte.Superv
Gte.Superv
Gte.Superv
Areas
S
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BS
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Superv
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SectoresCelulas
BS
Modelo 111 Modelo 222 Logstica Mantenimiento
Superv
Clulas
Superv
Clulas
Superv
Clulas
G
S S S S
D
G G
DirectorGtes.
ProcesoProceso de de revisinrevisin de de objetivosobjetivos
PlantaBS
Manufactura SIAM
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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El control de gestin tradicionalEl control de gestin tradicional
Conclusin: Dificultades para llevar la estrategia al plano operativo.
Qu se necesitaba?Un nuevo sistema de gestin.
Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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El Balanced ScorecardEl Balanced Scorecard
...es una ...es una herramienta de herramienta de medicin y gestinmedicin y gestin que permite que permite traducir la estrategiatraducir la estrategia que una que una organizacin ha diseado para organizacin ha diseado para alcanzar la misin, en un alcanzar la misin, en un conjunto completo de medidas conjunto completo de medidas de desempeode desempeo tal que informa tal que informa a la alta gerencia sobre cmo a la alta gerencia sobre cmo la organizacin avanza hacia la organizacin avanza hacia el el logro de sus objetivoslogro de sus objetivos
KaplanKaplan, R. y , R. y NortonNorton, D. , D. TheThe BalancedBalanced ScorecardScorecard, , 19961996
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Clientes
ProcesosInternos
VISION Y VISION Y ESTRATEGIAESTRATEGIA
Financiera
AprendizajeCrecimiento
Las Perspectivas del Balanced ScorecardLas Perspectivas del Balanced Scorecard
Objetivos Indicadores Targets Iniciativas
Objetivos Indicadores Targets Iniciativas
Objetivos Indicadores Targets Iniciativas
Objetivos Indicadores Targets Iniciativas
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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CMICMICuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral
EjemplosEjemplos
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Caso: Mobil NAM&RCaso: Mobil NAM&R
Transformacin de Mobil desde 1992 hasta 1999, cuando se fusiona con Exxon.
Empresas Petroleras, histricamente buscaban diferenciarse por el Liderazgo por Imagen & caractersticas del Producto.
Diferenciacin difcil, ms si algunos competidores tenan acceso a crudo ms barato.
Objetivo Financiero: ROCE 12% (EBIT/Capital Employed)
Nueva Diferenciacin:Nueva Diferenciacin:
Mayor Productividad, Menores Costos
Mayor Volumen de Productos y Servicios de alto precio
(Fuente: Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral, Kaplan & Norton
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Mapa Estratgico Mobil NAM&RMapa Estratgico Mobil NAM&R
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Pers
pect
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Crec
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Incremento ROCE al 12%Incremento ROCE al 12%
Estrategia productividadEstrategia productividadEstrategia incremento ingresoEstrategia incremento ingreso
Nuevas fuentes de ingresos por productos diferentes a la gasolina
Incrementar rentabilidad clientes mediante marcas especiales
Transformarse en lder del sector en costes
Maximizar uso de activos existentes
Relaciones de ganar Relaciones de ganar con el concesionariocon el concesionario
Encantar al consumidorEncantar al consumidor
CompraRpida
Empleados amables y serviciales
Ms productos de consumo
Ayudar a desarrollar habilidades
empresariales
Reconocer la fidelidad
Construir Construir la la
franquiciafranquicia
Crear productos y
servicios diferentes de la gasolina
Incrementar el Incrementar el valor para el clientevalor para el cliente
Comprender segmentos de consumidores
Los mejores equipos de franquicias
Excelencia OperativaExcelencia Operativa
Mejorar resultados hardware
BuenBuenVecinoVecino
Mejorar el entorno, la salud y la seguridad
Segn especificaciones a
tiempo
Mejorar gestin de inventario
Lder del sector en costos
Clima para la accinClima para la accin
Alineado Crecimiento personal
CompetenciasCompetencias
Excelencia funcional Habilidades de liderazgo Visin integrada
TecnologaTecnologa
Mejora del proceso Y2K
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Mapa Estratgico Mobil NAM&RMapa Estratgico Mobil NAM&R
Fuente: Como utilizar el Cuadro de Mando Integral (Kaplan/Norton)
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Cuadro de Mando Integral de Mobil NAM&RCuadro de Mando Integral de Mobil NAM&R
Temas estratgicos Objetivos estratgicos Indicadores estratgicosPerspectiva Crecimiento financiero Rentabilidad del capital empleado Rendimiento de la inversin
Financiera Utilizacin activos existentes Flujo de cajaRentabilidad Clasificacin por margen neto (vs. Competencia)
Lder del sector en costes Coste total por galn servido (vs. Competencia)
Crecimiento rentable Tasa crecimiento del volumen (vs. El sector)Coeficiente prima
Ingresos y margen por productos diferentes de la gasolina
Perspectiva Encantar al consumidor Satisfacer continuamente al consumidor Cuota en mercados clave seleccionados
Del Cliente elegido como objetivo Clasificacin del comprador misteriosoConstruir relaciones ganar/ganar con el Crecimiento beneficio bruto concesionario
concesionario Encuesta concesionario
Perspectiva Construir la franquicia Productos y servicios innovadores Rentabilidad de la inversin del nuevo productoInterna Tasa aceptacin nuevo producto
Los mejores equipos de franquicias Calificacin calidad concesionario
Seguro y fiable Resultados refinera Diferencia de rendimientoTiempo muerto no planificado
Proveedor competitivo Gestin inventario Niveles de inventarioTasa agotamiento existencias
Lderes del sector en costes Coste por actividad vs. Competencia
Calidad Segn especificaciones, a tiempo Pedidos perfectos
Buen vecino Mejorar entorno, salud y seguridad Nmero de incidentes medioambientalesTasa de das ausentes del trabajo
Perspectiva de Plantilla motivada Clima para la accin Encuesta empleados
Aprendizaje y y preparada Competencias y habilidades fundamentales Cuadro de mando personal (%)
Crecimiento Acceso a la informacin estratgica Disponibilidad competencia estratgicaDisponibilidad informacin estratgica
Fuente: Como utilizar el Cuadro de Mando Integral (Kaplan/Norton)
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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Ejemplo Genrico de un CMIEjemplo Genrico de un CMI
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Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
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BSC software (iPod)BSC software (iPod)
Planeamiento y Control de Gestin. Alejandro Sureda - Ao 2009 82
CMICMICuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral
BSCBSCBalance Balance ScoreCardScoreCard
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de GestinEVOLUCINEVOLUCIN
Los indicadores de la contabilidad financiera tradicionales se estaban volviendo obsoletos para el desarrollo de las empresas.
Estudio de un ao de duracin sobre mltiples empresas: La medicin de los resultados en la empresa del futuro.
Estudio de 1990, liderado por David Norton (Nolan NortonInstitute, divisin de investigaciones de KPMG) y Robert Kaplan, asesor acadmico.
Empresas incluidas en el estudio: Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett-Packard y Shell Canad.
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de GestinEVOLUCINEVOLUCIN
Se analiza el cuadro de mando corporativo, sistema innovador empleado por Analog Devices.
Describa un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de mejora continua.
Adems de varios indicadores financieros tradicionales, contena metrics relacionados con
Plazos de entrega a los clientes, Calidad Tiempos de ciclo de los procesos de fabricacin.
La investigacin expande esta iniciativa hasta desarrollar el Cuadro de Mando Integral,o en ingls Balance Scorecard, organizado en torno a 4 perspectivas (financiera, cliente, interna,
Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin
Las 4 PerspectivasLas 4 Perspectivas
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Inicia
tivas
Objet
ivos
Indica
dores
VisinVisinYY
EstrategiaEstrategia
FinanzasCmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener xito financiero?
Inicia
tivas
Objet
ivos
Indica
dores
Procesos InternosEn qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?
Inicia
tivas
Objet
ivos
Indica
dores
Formacin y CrecimientoCmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visin?
Inicia
tivas
Objet
ivos
Indica
dores
ClientesCmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin?
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Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de GestinDiseo de un CMIDiseo de un CMI
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