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2. ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS: MUDANÇAS AMBIENTAIS; CAPACITAÇÃO, CONTROLE E APRENDIZAGEM DA ORGANIZAÇÃO; INTEGRAÇÃO FUNCIONAL
2.1. MUDANÇ AS AMBIENTAIS
Em relação ao cenário mercadológico, percebe-se que as empresas
estão passando por uma revolução baseada no trinômio: informação –
tecnologia – estratégia, que pode ser comparada à Revolução Industrial.
Estruturas flexíveis, visibilidade entre toda a cadeia de negócios, maior
controle sobre os custos e tecnologia da informação adequada aos estágios de
desenvolvimento dos negócios são elementos vitais para as empresas que
pretendem ser bem-sucedidas nesse universo marcado pela exacerbada
competição.
Além da informação e da tecnologia, para poder atuar nesse cenário
competitivo, as empresas devem desenvolver estratégias mais adequadas às
exigências do mercado.
Empresa
Tecnologia
Informação
Estratégia
Competitividade Mercado
O termo estratégia é derivado do grego strategos, que significa “a arte
do general”.
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“Em termos de dicionário, a palavra estratégia se refere ao uso
militar, como por exemplo, o conceito de estratégia é a “arte de traçar os
planos de uma guerra”.”
“Do mesmo modo, a palavra “estratégia” é um termo criado pelos
antigos gregos que significava um magistrado ou comandante-chefe militar.
Ao longo dos dois milênios seguintes, refinamentos do conceito de
estratégia continuaram a focalizar as interpretações militares”.
“ Em termos empresariais, pode-se definir a estratégia como a
mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando
atingir objetivos de longo prazo.
“Na Segunda Revolução Industrial, ocorrida no século XIX, nos
Estados Unidos, deu-se a emergência da estratégia como forma de moldar
as forças do mercado e de afetar o ambiente competitivo.”
A estratégia de uma empresa é um modelo de decisão, no qual estão
determinados os objetivos e metas, as normas e os planos para o alcance dos
objetivos e metas desejados. Esse modelo também delimita as fronteiras do
negócio e da atuação empresarial. Além disso, congrega decisões estratégicas
que se mostram eficazes ao longo do tempo e tende a modelar o caráter, a
imagem e a individualidade dos componentes e da empresa como um todo.
Alguns aspectos do modelo de decisões podem se manter estáveis por
um longo período de tempo, como, por exemplo, fatores que determinam o
caráter da empresa. Outros aspectos de uma estratégia, no entanto, devem se
adaptar a mudanças ambientais.
29
Andrews (apud MINTZBERG, 1991) chama atenção para o fato de
que, apesar de estarem em níveis diferentes, as estratégias de caráter e as de
ação devem estar integradas, pertencendo ao mesmo modelo. A definição
resumida de estratégia elaborada pelo autor engloba a linha de produtos e
serviços oferecida pela empresa, os mercados e segmentos a que se destinam
os produtos e os canais de distribuição.
Porter (1990), em sua análise, apresenta que a estratégia competitiva é a
combinação dos fins (missão, objetivos e metas) que a empresa busca e os
meios (políticas ou estratégias) utilizados pela empresa para sua
concretização.
Além disso, a estrutura organizacional tem uma forte influência na
determinação das regras competitivas, assim como das estratégias
potencialmente disponíveis à empresa.
Percebe-se, então, que a competitividade passou a ser a palavra-chave
dentro de um novo cenário empresarial que valoriza a maior proximidade com
o mercado e que coloca o mundo como motor-contínuo para as empresas
inteligentes.
No entanto, entender e participar desse jogo já não é suficiente. Melhor
ainda é antecipar-se às tendências de mercado e ocupar o lugar certo na hora
apropriada, oferecendo oportunidades para rever novos comportamentos
gerenciais, adotando estratégias mercadológicas (marketing) que ousem
quebrar os paradigmas.
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2.2. CAPACITAÇ ÃO, CONTROLE E APRENDIZAGEM DA
ORGANIZAÇ ÃO
MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000) definem estratégia
como um conjunto de cinco conceitos:
• A estratégia é um plano que indica uma direção, um guia ou um
curso de ação para o futuro;
• A estratégia é um padrão, que é uma função da consistência em
comportamento ao longo do tempo;
• A estratégia é uma posição ou localização de determinados produtos
em determinados mercados;
• A estratégia é uma perspectiva, ou seja, a maneira fundamental de
uma organização fazer as coisas;
• A estratégia é uma manobra específica para enganar um
concorrente.
Considera-se que é muito difícil definir a estratégia com fundamentos
tão abrangentes e complementares, tendo cada um sua importância maior em
diferentes mercados.
Situando a estratégia no tempo, vincula-se seu conceito ao passado, ao
presente e ao futuro. O passado é a história dos resultados decorrentes de
ações tomadas e da sua interação no ambiente concorrencial. O presente passa
a ser o resultado de interações existentes no momento a partir de estratégias
passadas e direcionamentos para o futuro.
O futuro será determinado pela habilidade em perceber a situação
presente, dentro da história construída, e programar a capacitação dos
31
recursos, por meio do controle e da aprendizagem da organização,
condicionando a estrutura na forma planejada para a possível obtenção do
sucesso empresarial.
O passado, o presente e o futuro alinham-se na definição da estratégia
da empresa, fazendo com que esta resulte da capacidade do empresário de
perceber os contextos passado e futuro.
O empresário situa-se entre um passado que o capacita
empreendedoramente e um futuro de oportunidades de mercado, associado a
um conhecimento da organização e do ambiente em que ela está inserida,
tornando o passado presente na projeção do futuro.
Nesse contexto, o empresário traduz em estratégia a sua perspectiva de
novos nichos de mercado e oportunidades, lançando mão de uma estratégia
deliberada, para parametrizar o caminho que a empresa deseja seguir, e de
uma estratégia emergente, para avaliar os “atalhos” que surgem com as
mutações econômicas.
Destarte, a estratégia competitiva é definida aqui como a capacidade de
estabelecer formas de ações planejadas e deliberadas a partir da compreensão
do objetivo e das características da empresa, aliada à flexibilidade em
compreender o ambiente e a sua estrutura de mercado para identificar novas
ações que permitam a consecução dos principais objetivos empresariais: a
realização do lucro e a sobrevivência no mercado.
A estratégia competitiva não é um conceito estanque; ela se altera e se
molda no sistema econômico, variando de empresa para empresa, na criação
de nichos de mercado explorados e mantidos pela organização.
32
As estratégias direcionadas para sobrevivência ou lucratividade das
organizações são diferenciadas pela forma que cada firma avalia o ambiente
em que se alinha.
CASTRO et al. (1996, p.139) resumem a importância da estratégia
dizendo que são as estratégias competitivas utilizadas pelas firmas em seu
processo de enfrentamento no mercado, ou seja, como conquistam e/ou
mantêm suas posições competitivas e, principalmente, como constroem e
renovam seus potenciais competitivos ao longo do tempo, que passam a
ocupar um lugar de destaque na formulação do discurso econômico.
Na base destas estratégias, a existência de diferentes capacitações,
graus de competência e objetivos ocupam uma posição fundamental para a
explicação dos fenômenos econômicos.
A estratégia reflete a participação da empresa no mercado, pois define
os meios pelos quais a organização pretende se diferenciar dos concorrentes
no mercado. A estratégia se torna um ângulo diferente de competitividade, em
que a característica da empresa no mercado é fundamentada pela realização
da sua estratégia. Dessa forma, a estratégia competitiva ocupa papel
importante e decisivo no sucesso da empresa, por construir ou renovar os seus
potenciais competitivos.
Cada organização tem a sua própria estratégia, alavancada pelas suas
capacitações e as suas competências. A capacitação da organização é aqui
entendida como um conceito absoluto, significando suas habilidades para
produzir um produto. A competência considera as habilidades como algo
relativo, pois será determinada a partir de um padrão de produção de mercado.
33
No cotidiano da empresa, a solução de certos problemas do processo
produtivo resulta em respostas criativas emergentes do chão de fábrica, que
são incorporadas à curva de aprendizagem, transformando rotinas e mudando
a capacitação da organização.
Assim sendo, “a importância das mudanças que nascem no interior
das firmas – e hoje, não raro, no pátio das fábricas – obriga a ter em conta
mais uma questão omitida pela microeconomia convencional” (CASTRO et
al., 1996, p.13).
Na literatura econômica, considera-se que a capacitação tecnológica da
organização pode ser avaliada a partir de uma abordagem funcional. Para
FURTADO (1994, p.10-12), as formas de capacitação tecnológica ao nível da
firma são:
• Capacitação em produção no processo e no produto;
• Capacitação do projeto;
• Capacitação em pesquisa e desenvolvimento;
• Capacitação em recursos humanos.
A capacitação, vista pela composição de tais níveis, é conclusiva na
avaliação das habilidades internas. O conhecimento de tais habilidades da
organização é elemento básico na definição de uma estratégia de mercado, ou
seja, na tomada de decisões, seja de curto, seja de longo prazo. O domínio da
capacitação tecnológica, somado aos demais condicionantes de
competitividade, poderá resultar em decisões otimizadoras que serão
validadas pelo mercado.
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Nesse posicionamento, o controle que a organização detém é sobre sua
capacitação tecnológica, sendo possível determinar ações a partir de uma
postura racional.
O conceito tradicional de racionalidade econômica resulta em posturas
metodológicas que limitam o grau de compreensão de uma realidade
econômica, pois tais posturas sustentam alicerces teóricos que excluem
diferentes aspectos que interferem na ação da organização no processo de
atuação no mercado.
2.3. INTEGRAÇ ÃO FUNCIONAL
2.3.1. Finanças
A função de finanças, segundo TUBINO (1997), está encarregada de
administrar os recursos financeiros da empresa e alocá-los onde forem
necessários.
Orçamentação, acompanhamento de receitas e despesas, provisão de
fundos, aplicações, novos investimentos, fluxo de caixa e outros são funções
de finanças.
“Em GITMAN (1997) pode-se definir “finanças” como a arte e a
ciência de administrar fundos. Ela ocupa-se do processo, instituições,
mercados e instrumentos envolvidos na transferência de fundos entre
pessoas, empresas e governos.”
GAITHER (2001) descreve que os gerentes na função de finanças são
responsáveis por atingir os objetivos financeiros da organização.
35
Entretanto, apesar dos resultados financeiros serem avaliados por meio
das análises de vendas e lucratividade, é necessário avaliar também a
satisfação do cliente.
Em uma empresa, o último teste para uma estratégia de marketing é
verificar se ela satisfaz os clientes e se é lucrativa.
Mesmo as organizações com fins lucrativos precisam garantir que as
decisões de marketing sejam economicamente viáveis.
Dessa maneira, os profissionais de marketing devem ser capazes de
trabalhar com os números financeiros que ajudam a predizer a viabilidade dos
planos, e, depois, medir o sucesso das operações.
Como o lucro de uma empresa é a diferença entre o total de suas
receitas e o total de suas despesas, os profissionais de marketing têm que ir
buscar estes números, informando-se muitas vezes com o pessoal de
contabilidade e finanças no demonstrativo operacional ou de lucros e perdas
(demonstração de resultados).
“Receita das vendas de um dado período - convencionalmente, um
mês, a partir da freqüência usual de emissão dos principais instrumentos de
informações contábeis -, refere-se ao valor das receitas geradas, ou seja, o
valor originado de todas as entregas aos clientes, efetuadas ao longo do
período, independente das vendas terem sido feitas para recebimento à
vista, dentro do mês de referência, ou a qualquer prazo de recebimento, em
função de eventuais financiamentos concedidos aos clientes.”
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“Dessa forma, é sempre possível determinar, com absoluta precisão, o
valor da receita das vendas mensais nas empresas.”
“A receita bruta das vendas e serviços compreende o produto da
venda de bens nas operações de conta própria, o resultado auferido nas
operações de conta alheia e o preço dos serviços prestados.”
“Na receita bruta não se incluem os impostos não cumulativos
cobrados destacadamente do comprador ou contratante, além do preço do
bem ou serviço (IPI), e do qual o vendedor dos bens ou prestador do serviço
seja mero depositário.”
“Da mesma forma, para que a apuração dos resultados não sofra
distorções não se computam no custo de aquisição das mercadorias para
revenda e das matérias-primas os impostos não cumulativos que devam ser
recuperado. O ICMS integra a receita bruta e é considerado como uma
parcela redutora para fins de apuração da receita líquida.”
“Receita líquida de vendas e serviços é a receita bruta diminuída:
a. das devoluções e vendas canceladas;
b. dos descontos concedidos incondicionalmente;
c. dos impostos e contribuições incidentes sobre vendas.”
A demonstração de resultados assume cifras de desempenho para um
determinado período de tempo, normalmente um trimestre ou um ano e figura
nos relatórios anuais das companhias de capital aberto.
Normalmente, a organização também distribui este tipo de informação
aos gerentes para ajudá-los a controlar as atividades de seu grupo.
37
Comparar, por exemplo, demonstrações do resultado ao longo de vários
períodos evidenciam se algumas categorias de despesas estão crescendo muito
depressa e se os lucros estão acompanhando os aumentos nas vendas.
Precisamos conhecer a estrutura da empresa para controlar
adequadamente o custo; para criar as condições operacionais para obter
ganhos de eficiência e escala; saber auto-avaliar a situação operacional e
financeira, para dar melhores condições de tomar decisões mais adequadas;
reduzir os custos administrativos e operacionais; transferir os ganhos de
eficiência ao cliente.
Conceitos Básicos:
Custo
Todas as empresas, independentemente da área de atuação (comércio,
indústria ou serviços), possuem gastos. Estes gastos se subdividem
genericamente em custos, despesas variáveis e despesas fixas. A análise
destes gastos se faz necessária, para a apuração correta de sua lucratividade e,
também, para o gerenciamento financeiro mais eficiente.
Custos do produto
Os custos referem-se aos gastos efetuados com materiais e insumos (na
produção do bem, no caso da indústria), aquisição do produto (no caso do
comércio) ou realização dos serviços.
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Despesas variáveis
São aquelas que variam proporcionalmente ao volume produzido ou ao
volume vendido, ou seja, só haverá despesa, se houver venda ou unidades
produzidas.
Exemplo: comissões sobre vendas, impostos.
Para se obter um bom resultado financeiro, no processo gerencial, os
empresários devem acompanhar permanentemente e avaliar os resultados
financeiros das operações. Para isso, faz-se necessário um bom planejamento
financeiro, uma boa gestão do capital de giro, avaliar o desempenho do
negócio, através dos indicadores financeiros e operacionais, analisar o retorno
dos investimentos, analisar as melhores alternativas em termos tributários
para o estabelecimento.
Despesas fixas
São aquelas cujo total não varia proporcionalmente ao volume
produzido (na indústria), ou ao volume de vendas (comércio e serviço), ou
seja, existem despesas a serem pagas independentemente da quantidade
produzida ou do valor de vendas. Exemplo: aluguel, honorários de contador,
seguro da empresa, salário dos funcionários, entre outros.
Estrutura de resultados
Trata-se de uma ferramenta utilizada para realizar uma análise
econômica da empresa e apurar o lucro operacional por determinado período.
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A Estrutura de Resultados é composta pelas vendas totais, custos,
despesas variáveis, despesas fixas, permitindo determinar a margem de
contribuição, ponto de equilíbrio e lucro operacional.
Margem de contribuição
É a diferença entre a receita total menos as despesas variáveis da
empresa. A margem de contribuição é a parcela da receita total que ultrapassa
os custos e despesas variáveis e que contribuirá para cobrir as despesas fixas
e, ainda, formar o lucro.
MC = RT – (C + DV)
Onde,
MC= margem contribuição
RT = receita total
C = custos
DV = despesas variáveis
Ponto de equilíbrio
É o valor das vendas que permite a cobertura dos gastos totais (custos,
despesas fixas e despesas variáveis).
Neste ponto, os gastos são iguais à receita total da empresa, ou seja, a
empresa não apresenta lucro nem prejuízo.
Normalmente fazemos as seguintes perguntas:
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– Quanto terei que faturar para conseguir pagar os meus custos,
despesas fixas e variáveis?
– Quais as quantidades que terei que produzir/vender para poder ter
lucro?
O ponto de equilíbrio é que vai definir e esclarecer essas dúvidas.
Ciclo operacional
É o período entre a compra de mercadoria e o recebimento das vendas.
Quanto maior for o ciclo operacional, mais tempo a empresa estará
demorando para transformar o seu estoque em dinheiro, no caixa.
Significa que quanto maior o tempo, menos disponibilidade imediata a
empresa terá.
Ciclo de caixa
É definido como o período de tempo que vai do ponto em que a
empresa faz um desembolso para adquirir o produto A (ou matéria-prima), até
o ponto em que é recebido o dinheiro da venda desse produto.
Giro de caixa
Refere-se ao número de vezes por ano que o caixa da empresa
realmente se reveza. Pode-se calcular o giro de caixa de uma empresa,
dividindo 360 (o suposto número de dias do ano) pelo ciclo de caixa.
Quanto maior for o giro de caixa, menos caixa requer.
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Balanço Patrimonial
É um relatório para retratar a situação e saúde financeira da empresa,
em uma determinada data. Em sua essência, o balanço registra a relação entre
o ativo e o passivo da empresa.
Ativo circulante
Parte do ativo que registra os valores imediatamente disponíveis
(dinheiro, depósitos bancários) e os que podem ser convertidos em dinheiro a
curto prazo.
Passivo circulante
Parte do passivo que registra as dívidas e obrigações da empresa que
vencem, até o exercício seguinte; passivo exigível a curto prazo.
Lucro líquido
É o valor que sobra das vendas menos todos os custos e despesas. Tem
por objetivo remunerar o investimento feito na empresa. Calcula-se da
seguinte forma: Lucro líquido = Vendas – Custo das mercadorias vendidas –
despesas variáveis – despesas fixas.
Lucro bruto
Diferença entre a receita de vendas de uma empresa e o custo do seu
processo de fabricação ou prestação de serviço.
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Lucro operacional
Margem de contribuição – custo fixo
Prazo médio de recebimento (PMR)
O prazo médio de recebimento representa o número médio de dias em
que a empresa transforma suas vendas em dinheiro.
Contas a receber
PMR = --------------------------------------------------------
Venda média diária a prazo
Prazo médio de pagamento (PMP)
O prazo médio de pagamento representa o número médio de dias em
que as compras são pagas.
Contas a pagar
PMP = ---------------------------------------------------------
Compra média diária a prazo
2.3.2. Recursos Humanos
TUBINO (1997) cita como função de suporte da produção os recursos
humanos cuja responsabilidade é recrutar, contratar e treinar os novos e
antigos empregados da organização. Deverá atuar também no relacionamento
com os sindicatos, discutindo a política salarial e negociando contratos.
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Gestão de Pessoas - A Principal Ferramenta para o Sucesso
Por Fernando Italiani - 21/05/2002
A Gestão de Pessoas vem passando por um amplo processo de
transformação, na medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados
como referencial - centrados em cargos - vem demonstrando fragilidades
diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual vem passando as
organizações.
No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, a
organização precisa estar alinhada em torno de definições estratégicas claras,
sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação. Uma
organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar
em conta que há um fluxo de conhecimentos que afeta a produção como um
todo.
É preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a força de
trabalho, baseado em respeito mútuo em uma comunicação aberta, ou seja,
com o envolvimento dos clientes internos e externos.
O momento atual exige ampla transformação, uma nova "filosofia de
gestão", o que implica uma grande mudança no paradigma anterior.
Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas formas
organizacionais em torno de equipes e processo.
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As duas formas principais de modelos de sucesso atualmente é a gestão
por competências e o desenvolvimento de verdadeiros líderes que vamos
discorrer a seguir:
Ao estabelecer um modelo de gestão por competências, faz-se
necessário adotar algumas atitudes básicas relacionadas às ações gerenciais:
• Conscientização de que cada tipo de organização necessita de
pessoas com perfis específicos e que cada posto de trabalho
existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupado
por profissionais que apresentem um determinado perfil de
competências.
• Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de liderança
são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o
desenvolvimento e a aquisição de novas competências.
• Crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de
novas competências e o que hoje é exigido para a boa execução de
um trabalho, poderá agregar novas exigências amanhã .
Estas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura
geral e serem internalizadas nas atitudes e comportamento de todos.
Desenvolvimento de Liderança
A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma
organização, nomeadamente no que se refere à sua gestão. Abaixo temos um
comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo atual, mais próximo
e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe.
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Um novo Modelo de Liderança
• Anteriormente:
* Ser um chefe;
* Controlar as pessoas;
* Centralizar a autoridade;
* Estabelecimento de objetivos;
* Dirigir com regras e regulamentos;
* Confrontar e combater;
* Mudar por necessidade e crise;
* Ter um enfoque eu e meu departamento.
Futuro Líder:
* Ser um coach e facilitador;
* Empowerment;
* Distribuir a liderança;
* Conciliar visão e estratégia;
* Guiar com valores compartilhados;
* Colaborar e unificar;
* Ter um enfoque mais amplo;
* Ter um enfoque de minha empresa.
Papel Estratégico do Novo Líder:
Mercado estável - As empresas:
* Abordagem de linha de montagem a respeito da estratégia;
* Maximizam controle interno e ordem;
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* Protegem-se contra a variação auditoria e disciplina;
* Tem lutas de poder entre níveis e unidades.
Papel do Líder:
* Definir táticas e definir o orçamento;
* Controlar o desempenho de indivíduos e atitudes;
* Tomar ação corretiva quando a conduta está fora do esperado;
* Tomar decisões consistentes com a estratégia geral da empresa.
Mercado em Constante Mudança:
As empresas:
* Abordagem de contingência a respeito da estratégia;
* Maximizam velocidade, flexibilidade e inovação;
* Protegem-se contra a obsolescência e ignorância;
* Tem altos níveis de comunicação, colaboração e inovação entre
níveis.
Papel do Líder:
* Interpretar a realidade emergente;
* Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente;
* Desenvolver e promover novas capacidades em resposta às
mudanças;
* Facilitar criação, captação e disseminação de conhecimento.
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Todas estas habilidades expressam a importância na valorização do
capital humano, possibilitando não somente o desenvolvimento de suas
potencialidades, mas também da superação dos seus limites.
2.3.3. Tecnologia
A capacitação tecnológica é um conjunto de habilidades que
permite processos produtivos adequados e melhorias internas à empresa,
sendo um elemento importante na determinação do nível de competitividade
de uma organização no mercado.
Nesse aspecto, a capacitação é algo singular, pois é no ambiente da
empresa que se tornam possíveis o incentivo e o desenvolvimento de
habilidades que possibilitam um diferencial na organização.
Assim como a informática está possibilitando que os profissionais de
marketing ajustem melhor suas ofertas para criar valor para os clientes, ela
também torna possível para os pesquisadores de marketing atender às
necessidades específicas de usuários individuais dentro da organização.
O usuário de um computador pessoal numa rede pode recuperar dados
relevantes para um determinado problema e manipular os dados de forma a
obter uma variedade de tipos de informação. Assim um usuário poderia
acessar o banco de dados para determinar quando repor o estoque, outro
poderia procurar dados para informar preços ou datas de entrega para um
cliente potencial e, ainda, um terceiro usuário poderia identificar as regiões
em que as vendas de um novo produto estão sendo melhores.
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Sistemas de Informações Geográficas (SIG)
“É a combinação de vários tipos de dados demográficos e informações
geográficas em mapas”
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Realidade Virtual
50
51
Internet
52
Áreas de Preocupação Ética em Pesquisas de Marketing
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2.3.4. Marketing
Para TUBINO (1997) a função marketing está encarregada de vender e
promover os bens e serviços produzidos por uma empresa, tomando decisões
sobre estratégias de publicidade e estimativas de preços para os mesmos.
GAITHER (2001) descreve que gerentes na função marketing são
responsáveis por criar demanda para os produtos e serviços de uma
organização.
O relacionamento do marketing com a produção se dá através da
informação à produção acerca da demanda dos produtos ou serviços e
mapeamento sobre as necessidades potenciais dos clientes, ajudando
sobremaneira o desenvolvimento de novos produtos.
Dentro destes enfoques, o marketing buscará clientes que queiram
acordos de longo prazo – equilíbrio da demanda e alimentadores para o
desenvolvimento de novos produtos.
2.3.5. Produção
Em SLACK et al. (1996) a função produção é central para a
organização porque produz bens e serviços que são a razão de sua existência,
mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante.
Outras funções existem e possuem suas próprias responsabilidades, de
tal forma que todas devem estar ligadas à função produção, com vistas a um
objetivo organizacional comum.
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GAITHER (2001) descreve que os gerentes de operações administram
o sistema de produção, tendo como principal preocupação as atividades do
processo de transformação ou produção.
Para SLACK et al. (1996), além da função produção, existem dois
grupos de funções. A primeira é dita principal e está dividida em marketing,
contábil-financeira e desenvolvimento de produto/serviço.
A segunda, conhecida como função de apoio, engloba as funções de
recursos humanos, compras e engenharia/suporte técnico, que segundo
TUBINO (1997) podem ser assim descritas:
• Engenharia: responsável por todas as atividades técnicas do
projeto dos produtos, dos processos de fabricação e montagem
dos bens ou serviços;
• Compras ou suprimentos: cuja função é suprir o sistema
produtivo com as matérias-primas, componentes, materiais
indiretos e equipamentos necessários à produção dos bens ou
serviços;
• Manutenção: encarregada de manter os equipamentos e
instalações do sistema de produção em perfeitas condições de
atividade;
Para TUBINO (1997), os sistemas produtivos exercem uma série de
funções operacionais, que podem ser agrupadas em três categorias: Finanças,
Produção e Marketing. Estes três grupos seguem a tendência de serem inter-
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relacionados, eliminando barreiras funcionais, que limitam o sucesso do
sistema de produção.
Assim, as três funções devem ter suas atividades desenvolvidas em
perfeita harmonia, num livre trânsito de comunicação para os reais objetivos
de melhoria do sistema de produção.
Marketing
Compras
Contabilidade
e
Finanças
Desenvolvimento
de
Produto/Serviço
Engenharia
Suporte Técnico
Recursos
Humanos
Produção
A função produção compreende as atividades de fabricação, montagem,
armazenagem, movimentação, entretenimento, aluguel, permuta, empréstimos
e outras.
A função produção transforma insumos em bens ou serviços por meio
de um ou mais processos adicionando valor aos bens ou serviços durante o
processo de transformação.
INSUMOS
Capital
Trabalho
Materiais
SAÍDAS
Bens
Serviços
CONVERSÃO
Cortar
Alugar
Transportar