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Ps-Graduao em Gesto
Educacional
Liderana e Motivao de Pessoas
Mitie Maemura
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UNIDADE 1 - A LIDERANA E A MOTIVAO DE PESSOAS NAS
ORGANIZAES ............................................................................................... 10
1.1 A Administrao nos Cenrios Atuais .......................................................... 11
1.2 Habilidades dos Administradores ................................................................. 12
1.3 Funes do Administrador ............................................................................ 13
1.4 O Setor de Recursos Humanos ...................................................................... 15
1.5 Funes Principais do RH ............................................................................. 16
1.5.1 Desafios do RH .............................................................................................. 18
1.6 Mas o que Liderana? E o que Motivao? ............................................. 20
1.6.1 Funes do RH Motivao e Liderana de Funcionrios ............................ 20
1.7 Leitura Recomendada: .................................................................................. 21
1.8 Referncias Bibliogrficas ............................................................................ 22
1.9 Na Prxima Unidade ..................................................................................... 23
UNIDADE 2 - LIDERANA .................................................................................... 24
2.1 O que Liderana? ....................................................................................... 26
2.2 Todo Administrador Lder? ........................................................................ 272.3 A Viso do Lder ........................................................................................... 28
2.3.1 Novas Concepes de Estratgia .................................................................... 30
2.3.2 As Vises dos Lderes esto sempre Adequadas? .......................................... 31
2.4 Papis do Administrador ............................................................................... 33
2.5 Cenrios Turbulentos .................................................................................... 34
2.6 Crise de Liderana ........................................................................................ 36
2.7 A liderana pode ser Aprendida? .................................................................. 372.8 Diferenas entre Sexos na Liderana ............................................................ 39
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2.9 Concluses e Reflexes ................................................................................ 40
2.10 Leituras Recomendadas ................................................................................ 40
2.11 Referncias Bibliogrficas ............................................................................ 41
2.12 Na Prxima Unidade ..................................................................................... 42
UNIDADE 3 - AS TEORIAS DA LIDERANA ...................................................... 43
3.1 A Liderana e as suas Teorias ....................................................................... 44
3.2 Teorias dos Traos ........................................................................................ 44
3.3 Teorias Comportamentais ............................................................................. 46
3.3.1 Estudos da Universidade Estadual de Ohio .................................................... 47
3.3.2 Estudos da Universidade Federal de Michigan .............................................. 48
3.3.3 Grid Gerencial ................................................................................................ 49
3.4 Teorias das Contingncias............................................................................. 51
3.4.1 Modelo de Fiedler .......................................................................................... 52
3.4.1.1 Identificao do estilo de liderana ...................................................... 52
3.4.1.2 Definindo a Situao ............................................................................ 53
3.4.1.3 Adequao de Lderes s Situaes ...................................................... 54
3.4.1.4 Teoria do Recurso Cognitivo (TRC) .................................................... 54
3.5 A Teoria Situacional de Hersey Blanchard ................................................ 55
3.6 Teoria da Troca entre Lder e Liderados ....................................................... 56
3.7 Teoria da Meta e do Caminho ....................................................................... 56
3.7.1 Os Comportamentos do Lder em Relao a seus Liderados ......................... 57
3.7.2 Variveis Contingenciais e Previses ............................................................. 57
3.8 Concluses e Reflexes ................................................................................ 58
3.8.1 Leituras Recomendadas .................................................................................. 59
3.9 Referncias Bibliogrficas ............................................................................ 59
3.10 Na Prxima Unidade ..................................................................................... 60
UNIDADE 4 - O QUE CONSTRI A LIDERANA .............................................. 614.1 A Liderana e a Confiana ............................................................................ 62
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4.2 Mas o que a Confiana? ............................................................................. 62
4.2.1 Integridade ...................................................................................................... 63
4.2.2 Consistncia.................................................................................................... 63
4.2.3 Abertura .......................................................................................................... 64
4.2.4 Lealdade ......................................................................................................... 64
4.2.5 Competncia ................................................................................................... 64
4.3 Tipos de Confiana ....................................................................................... 65
4.3.1 Confiana Baseada na Intimidao ................................................................ 65
4.3.2 Confiana Baseada no Conhecimento: ........................................................... 66
4.3.3 Confiana Baseada na Identificao ............................................................... 66
4.4 A Experincia e a Liderana ......................................................................... 67
4.5 Poder ............................................................................................................. 68
4.5.1 Definio ........................................................................................................ 69
4.5.2 Fontes de Poder .............................................................................................. 70
4.5.2.1 Poder Formal ........................................................................................ 70
4.5.2.2 Poder Pessoal ........................................................................................ 71
4.6 A Dependncia .............................................................................................. 72
4.7 Enquadramento ............................................................................................. 74
4.8 Concluses e Reflexes ................................................................................ 75
4.8.1 Leituras Recomendadas .................................................................................. 76
4.9 Referncias Bibliogrficas ............................................................................ 77
4.10 Na Prxima Unidade ..................................................................................... 78
UNIDADE 5 - CARACTERSTICAS DA PERSONALIDADE DO LDER E
AS CARACTERSTICAS DOS LIDERADOS.................................................... 79
5.1 O que a Personalidade? .............................................................................. 81
5.2 O que so Traos de Personalidade? ............................................................. 81
5.2.1 Modelo Big Five ............................................................................................. 825.2.2 Centro de Controle Interno ............................................................................. 84
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5.2.3 Autoestima...................................................................................................... 86
5.2.4 Automonitoramento ........................................................................................ 87
5.2.5 Personalidade Proativa ................................................................................... 88
5.3 A personalidade pode ser Mudada? .............................................................. 88
5.4 Abordagens Contemporneas da Liderana .................................................. 89
5.4.1 Inteligncia Emocional ................................................................................... 90
5.4.2 Liderana Carismtica .................................................................................... 92
5.4.3 Liderana Transformacional ........................................................................... 96
5.5 Os Liderados ................................................................................................. 97
5.6 Concluses e Reflexes ................................................................................ 99
5.7 Leituras Recomendadas .............................................................................. 100
5.8 Referncias Bibliogrficas .......................................................................... 100
5.9 Na Prxima Unidade ................................................................................... 101
UNIDADE 6 - FUNDAMENTOS DA MOTIVAO NO AMBIENTE DE
TRABALHO ......................................................................................................... 102
6.1 A Motivao e seus Conceitos Bsicos ....................................................... 105
6.2 Motivao no Trabalho Teorias Clssicas ............................................... 107
6.2.1 Hierarquia de Necessidades de Maslow ....................................................... 108
6.2.2 Teoria X e Y ................................................................................................. 109
6.2.3 Teoria dos dois Fatores de Herzberg (ou Teoria da Higiene Motivao) ............................................................................................................ 111
6.3 Motivao no Trabalho Teorias Contemporneas ................................... 113
6.3.1 Teoria das Necessidades de McClelland ...................................................... 114
6.3.2 Teoria da Fixao de Objetivos .................................................................... 116
6.3.3 Teoria da Equidade ....................................................................................... 118
6.3.4 Teoria da Expectativa ................................................................................... 120
6.3.5 Teoria do Planejamento do Trabalho ........................................................... 1226.4 Concluses e Reflexes .............................................................................. 123
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6.5 Leitura Recomendada ................................................................................. 123
6.6 Referncias Bibliogrficas .......................................................................... 123
6.7 Na Prxima Unidade ................................................................................... 124
UNIDADE 7 - A FRUSTRAO E A MOTIVAO ............................................ 125
7.1 A Tenso e a Motivao .............................................................................. 126
7.2 Frustraes no Ambiente de Trabalho ........................................................ 129
7.2.1 Mudana ....................................................................................................... 131
7.3 Grupos nas Organizaes ............................................................................ 136
7.3.1 O que so Grupos? ....................................................................................... 136
7.3.2 Como os Grupos se Formam? ...................................................................... 137
7.3.3 Como o Lder deve Agir na Gesto de Grupos? ........................................... 139
7.4 Concluses e Reflexes .............................................................................. 140
7.4.1 Leituras Recomendadas ................................................................................ 140
7.5 Referncias Bibliogrficas .......................................................................... 141
7.6 Na Prxima Unidade ................................................................................... 141
UNIDADE 8 - O QUE CONSTRI A MOTIVAO ............................................. 142
8.1 Teoria do Planejamento do Trabalho .......................................................... 144
8.1.1 Modelo de Caractersticas do Trabalho ........................................................ 144
8.2 Remunerao e a Motivao ....................................................................... 149
8.3 Motivao para o Desempenho ................................................................... 1498.4 Concluses e Reflexes .............................................................................. 150
8.5 Leitura Recomendada ................................................................................. 150
8.6 Referncias Bibliogrficas .......................................................................... 151
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Prezado Aluno
O mdulo Liderana e
Motivao busca capacit-lo para
compreender qual o real impacto do lder da
motivao dos funcionrios. Buscaremos tambm,por meio do presente mdulo, identificar se a liderana
e a motivao tm mesmo um impacto positivo na
produtividade da organizao.
primeira vista, estas duas questes parecem bvias, no?
Mas no so. Por meio do estudo das temticas do presente
estudo, veremos que as pessoas no possuem as mesmas necessidades
portanto, seus fatores de satisfao (e insatisfao) variam
significantemente entre as pessoas. Entre tanta variedade de fatores
de satisfao e insatisfao, qual o papel da organizao? Qual a
relevncia do lder nestes contextos?
Como vocs podem perceber, no so questes de resposta
simples. Entretanto, para que consigamos compreender profundamenteestes assuntos, o estudo dividido em oito etapas:
Unidade 1: esta unidade ir introduzi-lo ao assunto
Liderana e Motivao. Neste captulo tambm so
abordadas as principais funes do gestor, bem como quais
so as funes do setor de Recursos Humanos e quais os
desafios das organizaes em contextos de mudanas.
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Unidade 2: aborda-se a temtica liderana. Neste tema,
aprofunda-se o conceito de o que , afinal, a liderana e quais so as
ferramentas que fazem com que um lder seja efetivamente inspirador s
pessoas. Trata-se tambm de temticas atuais do tema, como as
diferenas entre sexos na liderana e a chamada crise da liderana.
Unidade 3: o tema analisa quais so as teorias conhecidas que
tentam explicar o que a liderana. Trata das chamadas teorias dos
traos (que buscavam, principalmente, identificar quais traos de
personalidade definem um lder de sucesso) e as chamadas teorias
contingenciais (que buscavam identificar comportamentos prprios de
lderes bem-sucedidos).
Unidade 4: uma liderana efetiva mo existe se os lderes no
acreditam e confiam no lder. Assim, o tema estuda quais so as
dimenses mais profundas existentes na relao estabelecida entre lder e
liderados. Tambm iremos estudar o poder e quais as maneiras pelas
quais ele pode ser exercido pelo lder.
Unidade 5: como foi visto no captulo 3, no existe nenhumapesquisa comprovando que foram definidos traos de personalidade
determinantes para o sucesso do lder. Entretanto, o que se sabe hoje
que existem alguns traos de personalidade que podem ser relevantes
para o sucesso profissional de pessoas. Assim, esta unidade enfoca o
estudo destas caractersticas, que podem ser, at certo ponto, aplicadas
em estudos do temas liderana.
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Unidade 6: nesta unidade trataremos sobre os fundamentos da
motivao das pessoas no ambiente de trabalho. Neste contexto,
apresentado o chamado ciclo motivacional (o processo que origina a
motivao), bem como as chamadas teorias antigas e teorias
contemporneas (que buscam explicar, em suma, como acontece o
processo de motivao no indivduo)
Unidade 7: o que acontece quando o indivduo no consegue
satisfazer suas necessidades? Ele se frustra. sobre esta situao que a
unidade 7 discorre: sobre quais os efeitos da frustrao na motivao do
funcionrio e qual o papel do lder nesta situao. Tambm se discorre
sobre o efeito do stress no desempenho e motivao da equipe.
Unidade 8: Neste captulo exploraremos o que, afinal, constri a
motivao no indivduo. Assim, exploraremos o chamado modelo de
caractersticas do trabalho uma abordagem que pretende enriquecer as
funes do funcionrio de maneira a torn-lo mais satisfeito com as
funes que exerce.
Vale lembrar que no existe uma nica estratgia vlida, nem uma
receita de sucesso para as organizaes.
Como veremos, cada situao vivenciada por cada empresa
demanda diferentes estratgias e alternativas de atuao. Com isso, esta
disciplina no pretende esgotar o assunto, e sim, propiciar ferramental
bsico para que voc, aluno, consiga desenvolver anlises vlidas para
seu contexto.
Bons estudos e boa sorte!
Mitie Maemura
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A LIDERANA E AMOTIVAO DE PESSOAS
NAS ORGANIZAES
Objetivos de aprendizagemNos dias atuais, poucas temticas atraem tanto aateno de pesquisadores e do pblico em geral quanto
estas duas temticas, afinal, de grande interesse depessoas e empresas o aprendizado de tcnicas de liderana (o
famoso como liderar) e de motivao (como motivar meusfuncionrios).
Neste sentido, a misso deste curso tripla: informar, instruir
e inspirar. Assim, com o andamento do curso, espera-se inform-lo(a) sobre temticas relacionadas liderana e a motivao. Espera-se, tambm, que por meio dos conhecimentos apreendidos, voc esteja
apto a compreender como fazer uso dos conhecimentos adquiridos,instruindo voc a fazer uso prtico dos mesmos.
Inspir-lo(a), no em um sentido simplesmente criativo, mas,por meio do desenvolvimento dos dois temas principais desse curso,pretende-se fornecer um senso real de oportunidades ilimitadas demelhorias proporcionadas pelo conhecimento profundo da cultura e
valores de uma organizao. Assim, espera-se que voc, de posse doconhecimento adquirido das maneiras pelas quais valores e culturas
so identificados, possa realizar um processo positivo detransformao e melhora do ambiente onde voc est se inserido.
Espera-se, tambm, que voc se inspire a continuaraprendendo, se aprofundando nas ideias que apreender no
curso e busquem informaes complementares emoutras fontes. Afinal, a construo de novas
habilidades se d pelo aprendizado de novosconhecimentos.
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Gesto Educacional Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 1
1.1 A Administrao nos Cenrios Atuais
Para sobreviver e prosperar, os trabalhadores atuais tm de pensar e
agir estrategicamente. Assim, pessoas e organizaes devem trabalhar
segundo alguns paradigmas, como apontam Bateman e Snell (1998, p. 19):
Competitividade em custos: significa que a organizao gerar
produtos/servios valiosos, a preos aceitos pelo mercado. Uma boa
administrao requer que os custos das organizaes sejam bem
gerenciados, de modo que a organizao fornea preos justos que
cubram custos e que tenham uma margem de lucro razovel, que
justifique a continuidade das operaes da empresa.
Qualidade: refere-se qualidade inquestionvel no fornecimento
de produtos e servios da organizao. Inclui a atratividade, ausncia de
defeitos e confiabilidade. Kotler e Keller (2006) observam que fornecer
produtos com qualidade significa superar as expectativas do consumidor.
Velocidade: significa o tempo de resposta da organizao s
demandas de seus clientes e do mercado em geral. Inclui o lanamento denovos produtos, capacitao de funcionrios na adequao de mudanas
organizacionais. A realizao de servios com velocidade e qualidade
constitui uma importante vantagem competitiva s empresas.
Inovao: significa a capacidade da organizao em criar novosbens e servios valorizados pelo mercado. Deve considerar sempre os
fatores: custo e qualidade.
Vantagem competitiva: para Porter (1989), uma vantagem
competitiva um conjunto de caractersticas de uma empresa que a
permite se diferenciar por entregar mais valor aos seus clientes em
com ara o aos seus concorrentes e sob o onto de vista dos clientes.
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Gesto Educacional Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 1
Bons profissionais encontram maneiras de tornar suas organizaes
bem-sucedidas. Para isso, o profissional deve ser plenamente qualificado
para atender s demandas do ambiente onde a empresa est inserida, s
demandas organizacionais e, muito especificamente, dos demais
funcionrios da organizao.
1.2 Habilidades dos Administradores
A princpio, o administrador possui a funo primordial de tomar
decises. Para que essas decises sejam tomadas, o administrador deve
possuir trs habilidades bsicas, como podem ser vistas no Quadro 1.
Habilidades de administrao Caractersticas
Habilidades tcnicas Refere-se capacidade doadministrador em realizar tarefas
especializadas que requeiram um determinado
mtodo ou processo. As habilidades tcnicas
so cada vez menos exigidas na medida em
que o indivduo ascende na organizao.
Habilidades interpessoais e
de comunicao
Refere-se maneira como o
administrador trabalha com as pessoas.
Executivos seniores passam mais da metade
de seu tempo interagindo com outras pessoas.
A habilidade de comunicao fundamental
para uma carreira bem-sucedida.
Habilidades conceituais e de
deciso
Envolvem o reconhecimento de
questes complexas e dinmicas e o exame de
fatores numerosos e conflitantes que
influenciam estas questes. medida que se
adquirem maiores responsabilidades, devem-
se exercitar as habilidades conceituais e dedeciso com freqncia crescente.
QUADRO 1: HABILIDADES ESSENCIAIS DOS ADMINISTRADORES
FONTE:BATEMAN E SNELL (1998),MINTZBERG,AHLSTRAND E LAMPEL (2000),CHIAVENATO (2008)
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1.3 Funes do Administrador
Toda a cincia da organizao fundamentada em pressupostos de
eficcia e eficincia.
O que eficcia e eficincia?
Ser eficaz significa atingir os objetivos organizacionais. Ser
eficiente atingir os objetivos organizacionais fazendo o melhor uso
possvel dos recursos disponveis.
Bateman e Snell (1998) observam que bons administradores
tm foco na eficincia e na eficcia.
Para que o administrador consiga atuar com eficincia e eficcia,
ele precisa se atentar s quatro principais funes do administrador,
inicialmente descritas por Fayol:
Quem foi Fayol?
No incio do sculo XX, um industrial francs chamado Henri
Fayol escreveu que todos os executivos realizavam cinco funes
gerenciais: planejavam, organizavam, comandavam, coordenavam e
controlavam. Hoje, essas tarefas foram condensadas em quatro:
planejamento, organizao, liderana e controle.
Planejamento significa definir metas para o desempenho
organizacional futuro e decidir sobre as tarefas e o uso de recursos
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necessrios para sua realizao (GIL, 2007). Significa tambm,
especificar objetivos a serem atingidos e aes preferenciais para o
atingimento desses.
Organizao a funo da organizao acompanha o
planejamento e reflete o esforo da empresa em realizar seus planos.
Envolve a designao de tarefas, o agrupamento de tarefas entre os
departamentos e a locao de recursos.
Direo (ou Liderana) o uso de influncia para motivar os
funcionrios a atingirem suas metas organizacionais. Liderar envolve o
trabalho com pessoas, a criao de uma cultura e valores comuns
empresa.
Controle existe o monitoramento das atividades dos
funcionrios, a verificao de que a empresa est na direo certa, rumo a
seus objetivos. Esse controle se d pela medio do desempenho dos
envolvidos.
Como podemos constatar, todas as atividades do administradoresto vinculadas s pessoas e seu adequado gerenciamento. Hoje, tem-se
a concepo de que, as pessoas so o principal fator de evoluo das
empresas (CHIAVENATO 2008, p. 10).
Porm, nem sempre foi assim. Nos primrdios da evoluo das
empresas, as organizaes tinham completo enfoque na produo, os
funcionrios eram meramente vistos como instrumentos para aobteno de maiores nveis de produo. Assim, a principal funo dos
administradores da poca era fornecer recursos (equipamentos,
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treinamentos) adequados para que as pessoas pudessem exercer suas
funes. A principal preocupao dos administradores da poca estava
em produzir maiores quantidades de produtos.
Esse paradigma comeou a mudar em 1930, com os estudos de
Elton Mayo (denominados Estudos de Hawthorne), Mayo constatou que
fatores sociais impactavam na produo dos funcionrios, ou seja,
ambientes de trabalho mais amigveis e cooperativos, tendiam a ser mais
produtivos do que ambientes de trabalho onde eram adotadas posturas
coercitivas (por meio de supervises inadequadas).
Esse fato impulsionou o desenvolvimento de novas abordagens no
estudo da administrao. O enfoque, ento, lentamente deixou de ser
puramente o aspecto produtivo para se tornar um estudo que
contemplasse as pessoas no ambiente de trabalho.
Em suma, administradores so aqueles que trabalham com e por
entre as pessoas, distribuindo recursos no esforo de se atingir objetivos
(DECENZO; ROBBINS, 2001). Elas cumprem seus objetivos por meio
de quatro atividades crticas, fazendo uso de suas habilidadesinterpessoais.
1.4 O Setor de Recursos Humanos
Atualmente, muitas companhias reconhecem a importncia do
pessoal na realizao de seus objetivos. A administrao de RH, portanto,
deve equilibrar duas responsabilidades principais:
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Ser um parceiro estratgico nos negcios
Ser um representante dos empregados
A administrao de recursos humanos a parte da organizao que
trata da dimenso pessoas (LACOMBE, 2005). Decenzo e Robbins
(2001) constatam que a administrao de recursos humanos pode ser
considerada por um dos dois modos: pela funo de apoio aos
funcionrios a organizao e tambm como uma funo a ser exercida
por todos os administradores de todas as reas. Afinal, os
administradores de cada um dos setores de uma organizao tambm
gerenciam pessoas.
Assim, o setor de RH necessariamente funciona interligado s
demais reas da empresa. O RH, sozinho, no toma decises, elas so
tomadas em conjunto com os demais departamentos da organizao. Para
que uma medida seja adotada, o RH precisa da colaborao e integrao
de todos os demais departamentos.
A administrao de recursos humanos uma rea extremamente
sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Por isso, contingencial e situacional, dependendo da cultura existente nas
organizaes e da estrutura organizacional adotada.
1.5 Funes Principais do RH
O setor de Recursos Humanos tem seis principais atribuies nas
organizaes, como pode ser visto na Figura 1. Como mostra a figura, oprocesso todo se autoalimenta, ou seja, de acordo com as necessidades da
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organizao, o setor de Recursos Humanos ir desenvolver estratgias
para o acompanhamento destas necessidades.
Assim, os processos no tm um ponto final, so constantemente
revalorados e desenvolvidos.
Estas seis principais funes podem ser assim descritas
(DECENZO, ROBBINS, 2001):
I. Processos de agregar pessoas: so os processos utilizados para
incluir novas pessoas na empresa. So as funes de recrutamento
e seleo de pessoas.
II. Processos de aplicar pessoas: so os processos utilizados para
desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa.
So as funes de descrio e anlise de cargos.
III. Processos de recompensar pessoas: so os processos utilizados
para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades
individuais mais elevadas. So as funes responsveis pelas
recompensas e remunerao de funcionrios.
IV. Processos de desenvolver pessoas: so os processos utilizados
para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional epessoal dos funcionrios. So as aes de treinamento e
desenvolvimento de pessoas.
V. Processo de manter pessoas: so os processos utilizados para
criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as
atividades das pessoas (higiene e segurana no trabalho,
motivao e liderana utilizada na organizao).
VI. Processos de monitorar pessoas: so os processos utilizadospara acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar
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resultados. So os processos de avaliao de desenvolvimento e
de comunicao entre a empresa e funcionrio.
FIGURA 1:SEIS FUNES PRINCIPAIS DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
FONTE:DECENZO E ROBBINS (2001, P.5)
1.5.1Desafios do RH
Por atuar em um ambiente muito dinmico, as organizaes
constantemente devem se renovar e se preparar para as inevitveis
mudanas do meio ambiente. Essas mudanas, muitas vezes, tm um
grande impacto sobre as pessoas dentro das organizaes.
O Quadro 2 mostra algumas das mudanas pelas quais asorganizaes vm passando, bem como suas principais caractersticas:
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Mudanas organizacionais e suas principais caractersticas
Avanos tecnolgicos: o ambiente em que as organizaes se situam apresenta-
se cada vez mais voltil. A cada dia surgem softwares e mquinas mais inteligentes, que
determinam as mudanas de aspectos produtivos das organizaes. Com tais mudanas,
existem resistncias entre os funcionrios. Cabe empresa adotar medidas de
minimizao de resistncia s mudanas.
Competitividade: a organizao deve manter sua produtividade alta e seus
custos baixos. Para que isso ocorra, a organizao deve selecionar adequadamente seu
pessoal, manter relaes de trabalho harmoniosas e criar programas de qualidade. Para
que tais programas tenham eficincia, cabe organizao estimular a adoo desses
procedimentos por parte dos funcionrios.
Integrao dos empregados cadeia de valor: trata-se de mudar o foco das
operaes da empresa da produo para o consumidor. Nesse sentido, conhecimentos,
atitudes e habilidades passam a ser avaliados pela perspectiva do consumidor final.
Downsizing: refere-se s reestruturaes peridicas pelas quais as organizaespassam. Nessas reestruturaes, no raro a organizao diminui o nmero de seus
funcionrios. Cabe tambm ao setor de RH o corte destes funcionrios e o
gerenciamento dos funcionrios que permaneceram.
Autogerenciamento de equipes: trata-se do conceito que, as pessoas trabalham
melhor sem a superviso de um chefe. Assim, o RH deve propiciar recursos e meios
para que esse novo formato organizacional encontre espao na empresa.
Terceirizao: trata-se da ao de se repassar a terceiros, funes que no
agregam valor organizao. Cabe ao RH, contudo, analisar se a terceirizao no est
abrangendo servios vitais organizao. A terceirizao um mtodo de aumento de
produtividade.
Cultura Organizacional: implica na manuteno dos valores principais da
cultura organizacional de uma empresa, mesmo em meio a tantas mudanas. Trata-se,
tambm, de manter o clima organizacional positivo, atendendo a funo de manuteno
de pessoas na organizao.
QUADRO 2:MUDANAS ORGANIZACIONAIS E SUAS PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
FONTE:GIL(2007, P.38-46)
Todos os fatores anteriormente citados causam impacto
diretamente na satisfao com o trabalho. Ento, cabe ao gestor exercer
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suas habilidades de liderana, buscando, com isso, gerenciar seus
funcionrios de maneira a fazer realidade a sua viso. Assim, busca-se
motivar o funcionrio para que ele tenha um desempenho favorvel
organizao.
1.6 Mas o que Liderana? E o que Motivao?
So temas que discutiremos com maior profundidade. Mas, de
antemo, podemos definir a liderana como sendo a capacidade de
influenciar um grupo para atingir metas (ROBBINS 2005, p. 258).
J a motivao pode ser definida como o processo responsvel
pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para
o alcance de uma determinada meta (ROBBINS 2005, p. 132).
As duas temticas so abordadas em conjunto no presente estudo
por serem, em muitas circunstncias, conjuntas.
Veremos que a liderana tem impacto determinante na
produtividade e na motivao do funcionrio na organizao. Assim,podemos afirmar que, em muitas circunstncias, o lder pode influenciar,
positivamente ou negativamente, no desempenho e na satisfao do
funcionrio com o trabalho.
1.6.1Funes do RH Motivao e Liderana de Funcionrios
Como descrito na seo 1.4, uma das funes do RH manter
pessoas na organizao.
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Para que esta funo seja adequadamente cumprida, necessrio
que o gerente propicie a seus funcionrios um local de trabalho adequado
com estmulos para o cumprimento da tarefa (que vo desde estmulos
financeiros realizao pessoal do indivduo). Esta uma funo que os
conhecimentos dos fundamentos da motivao podero te proporcionar.
Por outro lado: para o desempenho do funcionrio atender aos
requisitos da organizao, o funcionrio deve possuir uma liderana
adequada a seu perfil. Assim, com o estudo da temtica liderana, so
minimizados problemas que podem ser causados pela inadequao de
estilos de gerenciamento de pessoas...
Assim, atingindo aos objetivos propostos, o presente estudo ser
dividido em duas partes:
Parte 1: Captulos 2, 3, 4 e 5 Tpicos da liderana no trabalho
Parte 2: Captulos 6, 7 e 8 Motivao de pessoas
Assim, com base nos estudos dos temas descritos, pretende-sequalific-lo a lidar com questes relacionadas liderana e motivao
de pessoas no ambiente de trabalho.
1.7 Leitura Recomendada:
Livro: O livro de ouro da liderana, de John C. Maxwell. Editora
Thomas Nelson, 2008.
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John C. Maxwell, o maior treinador de lderes da atualidade,
passou os ltimos dez anos pensando em escrever este livro, O livro de
ouro da liderana, que descreve uma jornada que comeou em 1964,
quando ele tinha 17 anos. Aos 22, Maxwell assumiu seu primeiro cargo
como lder. Aos 29, convenceu-se de que tudo comea e termina com a
liderana. Juntamente com essa crena, desenvolveu uma paixo: a de
estudar e ensinar sobre o assunto.
As lies passadas por Maxwell em O livro de ouro da liderana so
fundamentadas em suas experincias pessoais, ao longo de toda a sua
vida como lder. Seus conselhos so importantes na escalada em busca da
liderana.
1.8 Referncias Bibliogrficas
BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A.. Administrao: construindo
vantagem Competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, I.. Recursos Humanos: o capital humano nas
organizaes. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2008.
DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P.. Administrao de Recursos
Humanos. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
GIL, A.C.. Gesto de pessoas: enfoque nos papis tradicionais. So
Paulo: Atlas, 2007.
KOTLER, P.; KELLER, K.L.. Administrao de Marketing. 12
edio. So Paulo: Prentice-Hall, 2006.
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LACOMBE, F.. Recursos Humanos: Princpios e tendncias. So
Paulo: Saraiva, 2005.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.. Safri de
estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Traduo
Nivaldo Montigelli Jr.. Porto Alegre: Bookman, 2000.
PORTER, M.E.. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Ed.
Campus, 1989.
ROBBINS, S.P.. Comportamento Organizacional. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.
1.9 Na Prxima Unidade
Na prxima unidade estudaremos alguns conceitos relacionados
liderana. Identificaremos as diferenas entre um administrador e um
lder. Iremos compreender o que significa o desenvolvimento de uma
viso e compreenderemos que impacto essa viso tem no liderado.
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LIDERANA
Atualmente as organizaes e asociedade vivem num ciclo de mudanas
constantes. Tais mudanas alteramradicalmente todo o contexto social e econmico
dos pases.
Neste contexto de mudanas intensas e rpidas,Schumpeter (1947 apud MINTZBERG, AHLSTRAND E
LAMPEL, 2000) props que, a organizao moderna deveser preparada para estar constantemente inovando em seus
processos. Em sua concepo, as organizaes devem praticar adestruio criativa.
Segundo o autor, destruio criativa significa que asorganizaes devem estar preparadas para abandonarsistematicamente tudo aquilo que conhecido. Considera que, osprocessos de negcios atuais, de to rpidos, atropelam asorganizaes que se acostumaram a agir com base em procedimentosrotineiros.
Nesse sentido, inmeras estratgias podem ser desenvolvidaspelas organizaes nesse intuito. Mas, para o adequado gerenciamentode todas as variveis de uma readequao, uma figura fundamentalpara que este processo tenha sucesso: o lder da organizao.
Qual a importncia do lder nas organizaes?
Robbins (2005, p. 258) argumenta que a figura
do lder estabelece vises atravs do
desenvolvimento de uma viso de futuro.
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Objetivos de aprendizagem
Por meio do estudo do presente Captulo voc estar apto a:
Comparar a liderana e a administrao.
Compreender de que maneira a viso do lder impacta na
estratgia a ser seguida pela organizao.
Analisar quais as diferenas de gneros relacionadas ao
desempenho de lderes.
Voc se lembra?
Voc observa, pelos noticirios, pelas pessoas e pelas suas
experincias, que, a cada dia que passa o ambiente em que estamos
inseridos se torna mais e mais turbulento.
Qual o papel do lder nestas circunstncias?
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2.1 O que Liderana?
Hoje, ouvimos muito falar sobre o tema liderana. So palavras
continuamente utilizadas pela imprensa, organizaes e escolas de
administrao.
Existem inmeras definies para o termo liderana, a fim de,
atingirmos nossos propsitos, podemos definir a liderana como a
capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas (ROBBINS
2005, p. 258).
Nessa definio, est implcita uma das principais habilidades do
lder: o relacionamento interpessoal. Para que um lder exista, so
necessrios liderados. A eficincia do lder se mede, em algumassituaes, pelo nmero de seguidores (BATEMAN E SNELL, 1998).
Assim, quanto maior o nmero de seguidores inspirados pelas aes do
lder, maior sua eficincia. O Exemplo 1 mostra a eficincia
organizacional advinda do lder.Exemplo 1: Uma pessoa que faz toda a diferena Andrea Jung
Uma pessoa realmente faz diferena no desempenho de uma organizao? AndreaJung, presidente da Avon, est provando que sim. Jung entrou na Avon em 1994, comexperincia em grandes empresas varejistas. Sua funo inicial na Avon era criar umamarca internacional. E foi o que ela fez: conseguiu unificar a imagem da empresa,criando uma imagem uniforme com seu slogan uma empresa para as mulheres.
Por causa dessa sua ao bem-sucedida, Andrea foi promovida presidncia em1999. A Avon tinha, ento, srios problemas: cada vez menos mulheres se candidatavampara ser representantes da empresa e as vendas despencavam. Andrea desenvolveu,ento, uma linha totalmente nova de negcios com produtos de forte apelo. Decidiuaumentar em 46% as verbas do setor de pesquisa e desenvolvimento para permitir que osprodutos entrassem logo no mercado. Criou, tambm, programas de incentivo arepresentantes que trouxessem outras representantes. Com isso, ela conseguiu ampliar onmero de revendas da marca. Hoje dois teros do faturamento da empresa vm de forados Estados Unidos. Os lucros da empresa so 20% maiores a cada ano e as aes daempresa se valorizaram 99% desde que ela assumiu a presidncia.
Adaptado de Robbins (2005, p. 257)Por causa das suas aes,
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2.2 Todo Administrador Lder?
Administradores eficazes no so necessariamente lderes
verdadeiros. Assim, como relatam Bateman e Snell (1998), muitos
administradores, supervisores e altos executivos desempenham suas
atividades sem serem grandes lderes.
Posies hierarquicamente superiores proporcionam ao profissional
a possibilidade de se desempenhar papis de liderana o que nem
sempre realizado. Assim, Minicucci (2008, p. 169) descreve que a
habilidade de liderar distingue administradores excelentes de medianos.
Os administradores, devem necessariamente saber lidar com a
complexidade do ambiente. Os verdadeiros lderes sabem administrar
essa complexidade e conseguem idealizar mudanas necessrias. Os
lderes verdadeiros conseguem desenvolver uma viso de futuro para a
organizao e no s se ocupam com rotinas administrativas. Alm disso,
os lderes conseguem fazer com que essa viso de futuro motive e inspire
seus liderados.
Como se pode constatar, nem todos os administradores conseguem
criar essa viso de futuro, menos ainda, influenciar comportamentos de
outros funcionrios. Assim, uma posio importante na hierarquia das
organizaes no determina, necessariamente, a liderana.
Decenzo e Robbins (2001, p. 24) observam que durante toda a
dcada de 80 e 90 os executivos se preocuparam essencialmente com oatingimento de indicadores de sucesso financeiro das organizaes.
Contudo, tais executivos esqueceram-se da funo social de seu papel,
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com isso, priorizaram o alcance de indicadores financeiros s custas,
muitas vezes, da construo do comprometimento por parte dos
funcionrios.
Essa estratgia mostrou-se temerria. Como relatou Robbins (2005,
p. 209) o funcionrio que tem comprometimento tem menor
probabilidade de abandonar a organizao. Alm disso, um funcionrio
comprometido entrega melhores resultados organizao. Esses fatores
so, em muitos aspectos, mais relevantes para o crescimento em longo
prazo do que o sucessivo atingimento de objetivos em curto prazo.
2.3 A Viso do Lder
Chiavenato (2008) e Marras (2009) observam que a principal
atribuio do lder se criar uma viso.
O que uma viso?
A viso representa uma perspectiva ou uma descrio geral de um estado
que se deseja alcanar em um certo tempo futuro, ajudando a motivar e orientar as
aes empresariais.
Como um ponto a ser atingido, a viso modificada de tempos em tempos
Assim, um lder deve, antes de tudo, desenvolver uma viso do
futuro da empresa e buscar adequar os recursos da organizao para
este fim.
Para Bateman e Snell (1998), uma viso um estado futurodesejvel para as organizaes. Com base nessa viso, grandes lderes
imaginam um futuro ideal para suas organizaes. Assim, lderes devem
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olhar para a frente e definir as direes para as quais pretendem conduzir
suas organizaes.
As vises podem ser grandiosas ou pequenas e existir em todos os
nveis da organizao. Os pontos mais importantes relacionados ao
estabelecimento de uma viso so (GIL 2007, p. 221):
I. Uma viso de futuro necessria para uma liderana eficaz.
II. Uma pessoa pode desenvolver viso para qualquer funo,
unidade de trabalho ou organizao
III. A grande maioria das pessoas que no se tornam fortes lderes,
geralmente, no tem uma viso de futuro clara ao invs disso,
buscam, basicamente, solucionar problemas de natureza
cotidiana.
Acima de tudo, para que um lder seja considerado eficiente, ele
precisa conduzir pessoas aos objetivos por ele traados. Mas como
deveria um lder levar as pessoas a seguir esse caminho?
Por meio do uso de suas habilidades interpessoais e decomunicao, o lder eficiente, deve levar os seus liderados a
compartilhar da mesma viso de futuro que ele tem. Para que isto ocorra,
o lder precisa divulgar sua viso de futuro e buscar seguidores que
compartilhem dessa mesma viso de futuro. Com base no
compartilhamento e aceitao dessa viso, o lder desenvolve estratgias
necessrias para atingi-la.
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2.3.1Novas Concepes de Estratgia
Antes de prosseguirmos, muito importante que vocs tenham em
mente, as implicaes das estratgias organizacionais no desempenho de
um lder e nas mudanas pelas quais as organizaes atualmente esto
expostas.
Ansoff (1990, p. 15) descreve a estratgia como o conjunto de
regras na tomada de deciso para orientao do comportamento de uma
organizao. Levy (1986) complementa a descrio de Ansoff
descrevendo que o vnculo da empresa com o seu meio e o mecanismo
que garante sua consistncia interna.
Oliveira (1995) observa que, uma situao consideradaestratgica quando existe o vnculo entre os aspectos internos e externos
da empresa. Por esse motivo, uma estratgia no pode ser considerada
vlida, nem completa, se no abranger aspectos tcnicos, polticos e
culturais (TICHY, 1983 apud CARVALHO 2008).
O aspecto tcnico engloba a aquisio e aplicao de
conhecimento cientfico para maximizar o desempenho da organizao.
muito vinculado ao estabelecimento de metas.
O aspecto poltico se encarrega da alocao de poder e status
dentro da organizao, bem como a distribuio de recursos financeiros e
no-financeiros dentro da organizao. Esse aspecto se reflete nas
decises relacionadas s carreiras das pessoas, planos de oramento de
departamentos e estruturas de poder.
Observe-se que departamentos com menor status dentro da
organizao podem ser contemplados com menores verbas do que
outros departamentos considerados mais poderosos.
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O aspecto cultural o que conduz, afinal, a cultura da empresa.
Para Carvalho (2008), associado aos problemas de valores e crenas, ou
seja, valores e crenas que os funcionrios necessariamente devem
compartilhar para que a cultura seja slida e considerada
institucionalizada.
Estratgias organizacionais que no contemplem esses trs aspectos
esto fadadas ao fracasso.
Boa parte das estratgias organizacionais desenhadas atualmente
visam, to somente, a satisfao imediata dos stakeholders
organizacionais. Com isso, a organizao se torna viciada em repetir os
mesmos mtodos e tcnicas, adotando, cada vez mais, uma viso mais
reacionista do que antecipadora de novas tendncias.
Por este motivo, a figura do lder tem importncia central para as
estratgias desenvolvidas pelas organizaes, por meio de sua viso, o
lder consegue desenhar uma viso de futuro para a organizao. Assim,
a organizao abandona a postura de s responder s demandas do
ambiente, passando a efetivamente agir para prevenir e transformar o seuambiente.
2.3.2 As Vises dos Lderes esto sempre Adequadas?
Nem todas as vises dos lderes so adequadas, na concepo de
Bateman e Snell (1998). Para os autores, em muitas situaes, as visespodem no ser as mais adequadas para a organizao (tampouco produzir
resultados benficos) por dois motivos principais:
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A viso do lder pode refletir apenas as necessidades pessoais do
lder (por poder, autoafirmao ou conceitos errneos sobre
mudanas de mercado e comportamento de consumidores).
A viso do lder pode no ser tica (ter objetivos que foquem, por
exemplo, exclusivamente a destruio de um concorrente
importante).
A viso desenvolvida pode ser incua, pela falta de aceitao do
mercado ou daqueles que deveriam, em tese, implement-la.
Um exemplo claro da inadequao de vises de lderes pode ser
compreendida no Exemplo 2.
Exemplo 2: Como no liderar
O trabalho de um CEO pode subir-lhe cabea. conhecido dos pesquisadores
a chamada enfermidade do CEO que a crena de alguns presidentes de que so
onipotentes, sendo o resultado disso uma liderana ruim. A maioria dos CEOs no
possui essa viso. Aqueles que a possuem exibem os seguintes sintomas:
Acreditam que no fazem nada errado e se recusam a admitir erros
Rodeiam-se de pessoas que dizem sim a tudo o que dizem
Acreditam ser gnios, de quem depende o sucesso da empresa
Responsabilizam os outros pelos prprios erros
Querem tomar todas as decises, mesmo que outros tenham conhecimento de
fatos mais relevantes.
Importam-se muito com o respeito que impe (ou acredita que deveria) impor
na organizao
Apreciam a ateno da mdia no pela empresa mas por ganhos pessoais.
A enfermidade do CEO no aumenta seu poder ao invs disso, ela o conduz
ao seu fim. Atinge a empresa, trazendo danos motivao de seus funcionrios e
criando disputas internas.
Adaptado de Bateman e Snell (1998, p. 31)
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2.4 Papis do Administrador
Como visto no captulo 1, os lderes tm quatro funes especficas
(planejamento, organizao, liderana e controle).
Como pde ser constatada, a habilidade de liderar foi elevada auma das principais funes do administrador. Para que o gerente possa
desempenhar com sucesso essas funes, Mintzberg (1973 apud
ROBBINS 2005) concluiu que os executivos desempenham dez
diferentes papis na organizao. Estes dez papis foram agrupados em
relao s suas caractersticas bsicas relacionadas aos relacionamentos
interpessoais, transferncia de informaes ou tomada de decises:
Papel Descrio
INTERPESSOAL
Figura de proa Papis de natureza cerimonial e simblica.
Lder Contrataes, treinamento, motivao, disciplina, etc.
Ligao Contato com os fornecedores de informao para o
executivo.
INFORMAO
Monitor Obteno de dados externos (concorrncia, mercado,
perfil do consumidor).
Disseminador Transmissor de informaes coletadas.Porta-voz Representante da organizao em evento externo.
DECISES
Empreendedor Incio e superviso de novos projetos para a melhora
do desempenho organizacional.
Gerenciador de turbulncias Atitudes corretivas diante de problemas imprevistos.
Alocador de recursos Responsveis pela obteno dos recursos fsicos,
humanos e financeiros.
Negociaddor Discutem e barganham com as demais unidades da
organizao objetivando obter vantagens para a
prpria unidade.
QUADRO 3: PAPIS DOS EXECUTIVOS
FONTE:ROBBINS (2005, P.4)
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As caractersticas descritas no Quadro 3 condizem com o que
muitos de ns acreditamos ser papis do lder. O fato : independente do
cargo ocupado pelo indivduo na organizao, a atitude de liderana
certamente ensejar o desenvolvimento de vrios dos papis
relacionados.
Por que so demandadas tantas habilidades e papis aos lderes?
Basicamente, porque os lderes sero os principais agentes que
levaro a organizao a sobreviver (ou no) s turbulncias vivenciadas
pelas organizaes.
2.5 Cenrios Turbulentos
As organizaes nos dias de hoje precisam se manter atualizadas e
eficientes em um ambiente cada vez mais dinmico e mutvel. Para se
manter no mercado, as organizaes, por uma srie de fatores, so
foradas a cada vez mais prestarem ateno ao que acontece no ambiente
socioeconmico que as cerca, na busca de melhor compreender seu
mercado e acompanhas as aes de concorrentes j estabelecidos (enovos potenciais concorrentes).
Robbins (2005 p. 423) identificou seis principais foras que
estimulam mudanas por parte das organizaes:
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Fora Exemplos
Natureza da fora de trabalho Maior diversidade cultural dos
funcionrios.
Envelhecimento da populao.
Recm contratados inexperientes.
Tecnologia Democratizao do acesso aos
computadores.
Compartilhamento intenso de arquivos.
Intenso fluxo de informaes.
Choques econmicos Ascenso e queda de empresas.
Mercado instvel.
Globalizao de crises.
Competio Concorrncia globalizada.
Fuses e aquisies em ritmo acelerado.
Expanso das grandes redes varejistas.Tendncias sociais Grande nmero de aposentados.
Maior participao dos consumidores na
determinao de produtos e servios.
Fortalecimento de movimentos sociais.
Poltica internacional Guerras locais.
Abertura de novos mercados (China e
ndia).
Maior ateno ao oriente.
QUADRO 4:FORAS PARA A MUDANA
FONTE: ADAPTADO DE ROBBINS (2005, P.423)
Como se pode constatar, as foras que conduzem as organizaes
s mudanas so vrias, e, de alguma maneira, as organizaes devem
estar aptas a lidar com estas e tantas outras mudanas.
Muitas dessas mudanas resultam em mudanas estruturais das
organizaes. Por serem to intensas, tais mudanas devem ser muitobem elaboradas, para impedir o fracasso da organizao em outros
setores. As organizaes bem-sucedidas, neste processo, sero as que
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melhor se adaptarem s mudanas, tanto estrategicamente quanto
culturalmente.
Neste nterim, a fora de um lder que tenha uma viso estratgica
destas questes origina uma vantagem competitiva indiscutvel
organizao.
2.6 Crise de Liderana
Bateman e Snell (1998) relatam o fato de que muitos estudiosos
acreditam que as empresas norte-americanas perderam vantagens
competitivas por causa da falta de liderana forte na empresa. Entre os
principais motivos pelo fenmeno, os autores indicam a j citada busca
de cumprimento de metas em longo prazo.
Barrett (2000) admite que, as empresas hoje, vivenciam uma
autntica crise de liderana. Para o autor, essa crise engloba os mesmos
fatores apontados anteriormente por Bateman e Snell (1998), com uma
diferena, o autor acredita que se trata muito mais de uma crise de
conscincia de lderes, referindo-se aos nveis mais elevados e ticos deconscincia.
Atualmente, as organizaes se pautam pela avaliao e busca de
resultados tangveis e de curto prazo. Existe uma valorizao maior de
prazos imediatistas e de soluo de problemas urgentes (mas no
necessariamente importantes).
Essas aes, no longo prazo, conduzem a organizao a agir de
maneira rotineira, sempre se apegando a paradigmas e solues prontas,
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antigas e (re) utilizadas, sem a menor reflexo quanto sua validade e
consequncias.
Essas solues podem no ser mais vlidas dentro de um curto
espao de tempo, uma vez que, o contexto atual traz questes
completamente novas para o mundo corporativo.
Cabe, ento, organizao desenvolver mtodos para que se eleve
o nvel de conscincia corporativa (BARRETT, 2000). Agindo assim, a
organizao poder assumir posturas verdadeiramente transformadoras,
bem longe, portanto, da rotina de compromissos urgentes, mas sem
relevncia.
2.7 A liderana pode ser Aprendida?
Vimos at agora que as organizaes, para se manterem ativas no
mercado, buscam, e, precisam de lderes com vises de negcio que
possam motivar funcionrios e estruturas a buscar esse objetivo futuro.
Mas, at agora, tratamos a liderana como se fosse umacaracterstica de poucos escolhidos. Ser a liderana um dom, ou seja,
sortudo o executivo que for abenoado com essa habilidade?
A resposta um retumbante NO. A liderana, como prope
alguns estudiosos (ROBBINS, 2005; MARRAS, 2009; GIL, 2008) uma
habilidade a ser treinada e desenvolvida. Partimos, aqui, do pressuposto
de que podemos treinar algumas habilidades comumente vinculadas aocomportamento de lderes (relacionamentos interpessoais, comunicao)
para o melhor desempenho da liderana.
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Assim, como propem Bateman e Snell (1998), a liderana pode
ser ensinada e aprendida. Assim, a liderana parece ser uma srie de
habilidades possudas por uma maioria, mas, efetivamente utilizadas por
uma minoria. algo que pode ser aprendido por qualquer pessoa e pode
ser ensinado a todos.
Mas quais as principais caractersticas de um comportamento de lderes?
Buscando a resposta a essa questo foi desenvolvida as chamada
Teorias dos Traos (que ser amplamente discutida no Captulo 3). Em
suma, tal teoria nunca foi cientificamente comprovada, mas, ela buscava
identificar quais traos de personalidade os lderes de sucesso tinham.
O que se sabe, hoje, que existem algumas caractersticas que distinguem
lderes eficazes de outras pessoas (KIRKPATRICK; LOCKE, 1991)
Empenho: refere-se a um conjunto de caractersticas que refletem
um grande grau de esforo.
Motivao de liderana: grandes lderes querem realmente liderar.
Sentem grande necessidade disso. Integridade: a caracterstica que significa a adequao entre
aes e palavras.
Autoconfiana: permite que o lder supere obstculos e incertezas
Conhecimento do negcio: alto nvel de conhecimento sobre seus
setores. Isso implica em capacidade de processamento de grandes
quantidades de informaes relativas ao negcio.
Explicaremos mais aprofundadamente o significado de tais
caractersticas ao trmino do Captulo 3.
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2.8 Diferenas entre Sexos na Liderana
Existem diferenas entre a liderana de homens e a liderana de
mulheres?
Na verdade, os resultados apresentados por ambos tm eficcia
idntica. Porm, o que se sabe que dependendo do ambiente o gnero
apresenta diferenas salutares. Assim, homens so mais eficazes em
contextos militares e mulheres em contextos educacionais,
governamentais e de assistncia social (RESZECKI, 2001).
Robbins (2005) observa que mulheres so comumente associadas a
um comportamento mais aberto expresso de sentimentos que os
homens. Elas tambm reagem mais emocionalmente e tem mais empatia
com as demais pessoas que os homens. Comparando o comportamento
feminino com o masculino, percebe-se que mulheres possuem maior
expresso emocional, experimentam de forma mais intensa suas emoes
e demonstram mais frequentemente emoes positivas e negativas.
Mas porque isso acontece?
Existem trs possveis respostas para o fato (ROBBINS, 2005).
Uma delas a diferente maneira pela qual homens e mulheres so
educados. Meninos tendem a ser educados para serem fortes e
competitivos, ao passo que meninas so educadas para serem gentis e
amveis.
Nesse caso, a empatia pode ser compreendida como a capacidade
de entender os sentimentos de outras pessoas.
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Outra explicao que elas podem ter uma capacidade inata maior
do que os homens para perceber as emoes alheias. E uma terceira
explicao que mulheres tm maior necessidade de aprovao social
que os homens e por isso possuem maior propenso a expressar emoes
positivas.
2.9 Concluses e Reflexes
Neste captulo, iniciamos os estudos relacionados liderana e de
quais maneiras ela pde se manifestar. Analisamos a importncia da
viso de um lder em meio a cenrios turbulentos, bem como retomamos
a funo do lder como sendo um dos grandes papis do administrador.
Realizamos, tambm, consideraes sobre as diferenas entre a
liderana masculina e a liderana feminina, buscando identificar causas
para as diferenas comumente apontadas.
2.10 Leituras Recomendadas
Livro: O lder autntico, de Bill George. Editora Campus, 2009.
O autor traa o argumento persuasivo de que, a jornada at a
liderana autntica e sustentvel, que passa pela descoberta do seu
prprio norte, a chave para a liderana em todos os campos, seja ele
negcios, governo ou iniciativa privada. Ao longo de entrevistas com
homens e mulheres marcados por trajetrias de liderana, o autor fornece
um guia para a liderana do sculo 21. O futuro, segundo ele, pertenceaos lderes que querem vencer sem perder de vista os valores.
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2.11 Referncias Bibliogrficas
ANSOFF, H. I. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990.
BARRETT, R.. Libertando a alma da empresa: como
transformar a organizao numa entidade viva. So Paulo: Cultrix, 2000.
BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A.. Administrao: construindo
vantagem Competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
CARVALHO, S.G.. Cultura organizacional como fonte de
vantagem competitiva. In: HANASHIRO, D.M.M.; TEIXEIRA, M.L.M;
ZACCARELLI, L.M.. (orgs.). Gesto do Fator Humano: uma viso
baseada em stakeholders. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2008.
CHIAVENATO, I.. Recursos Humanos: o capital humano nas
organizaes. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2008.
DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P.. Administrao de Recursos
Humanos. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
GIL, A.C.. Gesto de pessoas: enfoque nos papis tradicionais.
So Paulo: Atlas, 2007.
KIRKPATRICK, S..; LOCKE, E.. Leadership: do traits matter?
The Executive, n. 5, p. 48 60, May 1991.
MARRAS, J. Administrao de recursos humanos: do
operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2009.
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MINICUCCI, A.. Relaes Humanas: psicologia das relaes
interpessoais. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2008.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.. Safri de
estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Traduo
Nivaldo Montigelli Jr.. Porto Alegre: Bookman, 2000.
OLIVEIRA, D.P.R.. Excelncia na administrao estratgica: a
competitividade para administrar o futuro das empresas. So Paulo:
Atlas, 1995.
RESZECKI, M.C.. Diversidade cultural: analisando a ocupao de
mulheres em cargos de mdia e alta administrao. Cadernos de
Pesquisas em Administrao. So Paulo, v. 8, n. 2, abr.- jul.2001
ROBBINS, S.P.. Comportamento Organizacional. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.
2.12 Na Prxima Unidade
Veremos quais as teorias j desenvolvidas sobre o tema
liderana. Analisaremos, tambm, quais as implicaes prticas de tais
teorias.
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AS TEORIAS DALIDERANA
Muitas teorias j foram desenvolvidas
com o objetivo de se explicar o que a
liderana e em quais condies ela surge.
Vamos analisar neste captulo o que foram tais
teorias e quais concluses tais teorias chegaram.
Objetivos de aprendizagemPelo estudo do presente Captulo voc estar apto a:
Resumir as teorias dos traos. Identificar as limitaes das teorias comportamentais.
Descrever o modelo de contingncia de Fiedler.
Explicar a teoria situacional de Hersey e Blanchard.
Identificar variveis situacionais no modelo de liderana.
Voc se lembra?Em algumas circunstncias da vida profissional, voc ser
abordado por convites de cursos que prometem desenvolver todo o seupotencial de liderana. Assim, estes cursos prometem desenvolver
seus traos de liderana.
Porm, ser que tais cursos so vlidos?
Mais ainda, como os criadores do curso
conseguiram identificar quais traos de personalidade
so vinculados ao comportamento de liderana?
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3.1 A Liderana e as suas Teorias
Como vimos no captulo 2, liderana pode ser compreendida
como a capacidade de algum influenciar outras pessoas para atingir
metas.
Essa definio aparentemente simples no esconde, entretanto, uma
grande e complexa questo afinal, o que fazem as pessoas seguir um
lder? Quais caractersticas esse lder tem para que as pessoas o sigam?
Estes temas so aprofundados neste presente captulo, que foi
dividido em trs partes distintas:
Teorias dos traos
Teorias comportamentais
Teorias contingenciais
3.2 Teorias dos Traos
As teorias dos traos parte do pressuposto de que, existem algumas
caractersticas pessoais que separam os lderes dos no-lderes.
Seguidores desta corrente podem ser vistos a todo o momento
(especialmente na mdia) enaltecendo lderes bem-sucedidos portadores
de caractersticas de liderana.
Esta viso est vinculada s chamadas teoria dos traos. Essas
teorias buscavam identificar quais caractersticas de personalidade,fsicas ou intelectuais lderes bem-sucedidos tinham em comum.
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Os estudos identificadores de traos comearam as ser
desenvolvidos na dcada de 1930. At a dcada de 70, foram
identificados nada menos que 80 traos de liderana em diferentes
estudos, mas apenas cinco caractersticas eram comuns a todos os
estudos.
Na dcada de 90 houve uma grande explorao do assunto. A
temtica liderana tornou-se tema favorito de estudos e correntes de
pesquisa entre os estudiosos da administrao. Ainda assim, depois de
muitos estudos e anlises, concluiu-se que o mximo que se podia
concluir sobre lderes e no-lderes que eles pareciam ter sete traos
comuns (KIRKPATRICK; LOCKE, 1991).
Ambio e energia
Desejo de liderar
Honestidade e integridade
Autoconfiana
Inteligncia
Elevado automonitoramento
Conhecimentos relevantes sobre o trabalho
Robbins (2005) observa que recentemente foram realizadas duas
constataes. A primeira, que os traos podem indicar a liderana. E a
segunda, que os traos podem identificar a emergncia dos traos, mas
no a sua eficincia ou sua eficcia.
Segundo Robbins (2005, p. 83) trata-se de um trao de personalidadeque mede a capacidade de um indivduo se ajustar s situaes doambiente. Em outras palavras: a pessoa que consegue identificar asaes e emoes das pessoas a seu redor, e ajustar seu prpriocom ortamento em fun o disso.
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Alguns autores consideram que a base de todos estes traos reside
na extroverso (ROBBINS, 2000). Porm, estudos mais aprofundados
sobre o tema evidenciam que a extroverso est mais associada ao
surgimento da liderana do que propriamente sua eficcia.
Porque mesmo se tendo identificado alguns traos de
personalidade de lderes a teoria dos traos no foi validada?
Porque para que a teoria fosse validada, seria necessrio encontrar essas
caractersticas comuns em todos os lderes o que no foi possvel, at o
momento.
3.3 Teorias Comportamentais
Como visto no item 3.1, as teorias que buscavam identificar traos
que distinguissem liderem de no-lderes no conseguiram atingir
resultados vlidos. Assim, os pesquisadores mudaram o foco de suas
pesquisas, decidiram analisar o comportamento de lderes bem-sucedidos
para, ento, identificar nestes comportamentos um padro.
Neste tpico, analisaremos trs principais correntes associadas s
chamadas teorias comportamentais:
Se as teorias dos traos fossem comprovadas, caberia s empresas
apenas selecionar o funcionrio que tivesse os traos certos, e assim,
ter um lder em seus quadros. Se as teorias comportamentais estivessem
certas, seramos capazes de treinar pessoas para assumir cargos de
liderana, e assim, ter um estoque inesgotvel de lderes eficazes.
MAS NADA FOI COMPROVADO AT AGORA!
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Estudos da Universidade estadual de Ohio.
Estudos da Universidade de Michigan.
Grid Gerencial.
3.3.1Estudos da Universidade Estadual de Ohio
No final dos anos 40, pesquisadores da Universidade Estadual de
Ohio buscaram identificar dimenses independentes do comportamento
do lder. Partindo de mil definies iniciais (literalmente!), os
pesquisadores acabaram definindo duas principais dimenses que
determinam o comportamento de liderana exibido pelos lderes
(NEWSTROM, 2008). Eles chamaram estas duas dimenses de
estruturas de iniciao e considerao (BLOCK, 2004).
Estruturas de iniciao: refere-se extenso em que um lder
consegue definir e estruturar seus comportamentos e os de seus
funcionrios na busca do atingimento dos objetivos organizacionais. So
lderes que apresentam estruturas de tarefas bastante definidas a seus
liderados.
Estruturas de considerao: a extenso em que o lder capaz
de manter seus relacionamentos com seus liderados baseados na
confiana mtua e respeito por suas ideias. um estilo de liderana
marcado pela preocupao do lder pelo bem-estar de seus funcionrios.
Dubrin (2003) observa que as pesquisas relacionadas s estruturas
de iniciao concluem que lderes com alta estrutura de iniciao econsiderao (os estilos alto-alto) possuem liderados mais satisfeitos e
alto desempenho.
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3.3.2Estudos da Universidade Federal de Michigan
Os estudos da Universidade federal de Michigan tinham o mesmo
objetivo dos estudos da Universidade federal de Ohio (identificar
dimenses independentes do comportamento do lder). Entretanto, foram
estudos realizados separadamente.
Assim como, os resultados obtidos em Ohio, os pesquisadores da
universidade Federal de Michigan, tambm identificaram duas dimenses
de liderana: a orientao para o funcionrio e a orientao para a
produo.
Orientao para a produo: lderes que enfatizavam aspectos
tcnicos do desenvolvimento das funes dos funcionrios. O foco nesse
tipo de liderana o cumprimento de prazos e metas. Os liderados so
subordinados aos cumprimentos dessas metas (WAGNER III,
HOLLENBACK; 2003).
Orientao para o funcionrio: a nfase neste estilo de liderana
est nas relaes interpessoais existentes entre o lder e os liderados.Nesta orientao o lder se mostra bastante atento s necessidades dos
funcionrios (WAGNER III, HOLLENBACK; 2003).
Uma diferena principal encontrada entre as pesquisas de Michigan
e Ohio foram duas concluses: enquanto os estudos de Ohio focavam
especificamente a considerao da eficcia de lderes do tipo alto-alto, os
estudos de Michigan evidenciaram que o lder que provocava maiorprodutividade e satisfao com o trabalho, tinha orientao para o
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funcionrio, enquanto que o tipo orientao para produo gerava
satisfao e produtividade negativas (DUBRIN, 2003).
3.3.3Grid Gerencial
O Grid gerencial foi desenvolvido pelos pesquisadores Robert
Blake e Jane Mouton. Essa tcnica buscava identificar graficamente onde
o comportamento do lder era situado. Assim, eram representados lderes
preocupados com as pessoas e preocupados com a produo
(ROBBINS, 2005). O Grid tem nove posies, como pode ser visto na
Figura X:
FIGURA 1:GRID GERENCIAL
FONTE:ADAPTADO DE WWW.EPS.UFSC.BR
Como mostra a Figura 1, as pontuaes conjuntas podem cair em
qualquer uma das 81 posies da grade (de 0.1 a 9.9). Com base nestes
estudos os autores concluram que os executivos 9.9 tm melhor
desempenho.
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O uso do Grid Gerencial alvo de muitas crticas, especialmente
por no existirem evidncias concretas de que o estilo 9.9 adequado
para todas as situaes (BATEMAN; SNELL, 1998). Alm disso, a
pessoa ajusta seu estilo de liderana de acordo com a situao, como
mostra o Exemplo 3.
Exemplo 3: A democracia versus ditadura
A chefe de enfermagem de um hospital descreveu a seu entrevistador seu estilo
de liderana:
Meu estilo de liderana uma mistura de todos os estilos. Em alguns pontos,
sou uma ditadora; digo aos meus subordinados o que fazer. Sou um modelo de funo,
lidero pelo exemplo. Nesse ambiente, geralmente deixo que as pessoas participem.
Gosto muito da idia de participao, mas muna situao crtica em que opaciente est morrendo, automaticamente me torno muito autocrtica. voc faz isso,
voc faz aquilo, voc saia da sala, melhor vocs ficarem todos quietos, chame o Dr.
Mansfield. Meu pessoal me diz que esse o nico tipo de situao em que me vem
agir assim. Numa emergncia deste tipo, no se tem tempo para votar, falar muito, ou
para uns gritarem com os outros. hora de algum colocar ordem no recinto.
Lembro-me que uma vez algum disse: Espere um minuto, quero fazer esse
procedimento. Ele queria fazer respirao boca a boca. Eu sabia que a pessoa atrs
dele tinha mais prtica nisso e ento disse: No, ele vai fazer. Esse camarada me
disse mais tarde que o magoei quando gritei daquele jeito na frente de todos os outros
funcionrios e mdicos. Era como se ele no fosse bom o suficiente. Ento eu lhe
expliquei isto: assim que as coisas so. Uma vida estava em jogo. Eu no podia cobri-
lo de elogios. No podia faz-lo se sentir bem porque voc no possua as habilidades
necessrias para fazer o melhor por aquele paciente que deixara de respirar.
Se algum lhe disser que o tipo de lder democrtico, eu no o aceito. Numa
emergncia, se voc for um lder democrtico, eu no ia querer voc gerenciando a
equipe. Existem momentos em que no podemos parar, votar ou ter participao no
que deve ser feito. Quem faz isso o tempo todo no um lder.Fonte: BATEMAN e SNELL (1998, P. 344)
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3.4 Teorias das Contingncias
As teorias contingenciais pressupem que no existe um trao ou
um comportamento de liderana que sirva para absolutamente todas as
situaes, um posicionamento contrrio s teorias dos traos e s teorias
comportamentais.
Assim, os tericos dessa corrente, pressupem que dependendo de
alguns fatores (como o ambiente, a urgncia da situao, o grau de
maturidade dos liderados) o estilo do lder deve se ajustar a essa situao,
ao invs de, se prender a um nico tipo de estilo. Em suma, o lder deve
analisar primeiro a situao para ento decidir o que fazer (BATEMAN;
SNELL, 1998; WAGNER III; HOLLENBACK, 2003).
Essa viso pode ser apreendida no Exemplo 4:
EXEMPLO 4: A ascenso e a queda de Linda Wachner
Linda tem a reputao de ser uma chefe extremamente rgida. Mas, durante muitos anos,seu estilo funcionou. Em 1987 ela se tornou a presidente da Warnaco (uma empresa
americana de confeces). Neste mesmo ano, as receitas da Warnaco eram de 425milhes de dlares anuais. Em 14 anos, ela aumentou o faturamento da empresa para 2.2bilhes de dlares.
Apesar de seu estilo rspido, a maneira de Linda administrar funcionou at 1998. Nesteano, a empresa comeou a ter resultados negativos, causados pela queda da participaode mercado da empresa e a reduo da demanda de produtos da Warnaco. A abordagemagressiva de Linda, que j tinha afastado vrios executivos competentes, agora tambmdistanciava credores, licenciadores e funcionrios.
Em 2001, a Warnaco pediu concordata e o conselho de administrao decidiu demitirLinda. O recado embutido nessa demisso foi simples: o que funcionava como tcnicade liderana em 1990 no funciona mais nos anos 2000.
Fonte: Adaptado de ROBBINS (2005, p. 263)
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O Exemplo 4 mostra um fato j conhecido pelos pesquisadores do
tema liderana, quase impossvel se afirmar que um estilo de
liderana seja favorvel em todas as circunstncias.
Neste tpico estudaremos cinco teorias situacionais:
Modelo de Fiedler
Teoria situacional de Hersey e Blanchard
Teoria de troca entre lder e liderados
Teoria da meta e do caminho
3.4.1Modelo de Fiedler
O Modelo de Fiedler foi desenvolvido por Fred Fiedler. O modelo
proposto por ele pressupunha, basicamente, que a eficcia do
desempenho do grupo depende da adequao do estilo do lder e o grau
de controle que ele tem sobre a situao.
O Modelo de Fiedler dividido em quatro partes que so
explicadas a seguir (ROBBINS, 2000):
3.4.1.1 Identificao do estilo de liderana
Em primeiro momento, o modelo pressupe que se deve identificar
qual o estilo de liderana da pessoa. Para que essa identificao seja
realizada, aplica-se o questionrio do colega menos preferido.
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O que o questionrio do colega menos preferido?
Identifica-se por meio do questionrio se a pessoa voltada ao
relacionamento ou produo. Assim, pede-se aos respondentes que
avaliem os colegas com quem menos gostaram de trabalhar e os
identifiquem com adjetivos. As pessoas que utilizam adjetivos
relativamente positivos so consideradas orientadas para o
relacionamento. As pessoas que usam adjetivos relativamente negativos
so consideradas orientadas para a produo.
BLOCK (2004)
3.4.1.2 Definindo a Situao
Depois da identificao do estilo bsico da pessoa, necessrio
adequar pessoas a situaes. Para que ocorra essa adequao, Fiedler
identificou trs fatores situacionais que determinaram a eficcia da
liderana (BLOCK, 2004):
Relao entre lder e liderados: a relao de confiana e
credibilidade que os liderados tm em relao ao lder. Grau de estruturao da tarefa: o grau de estruturao de tarefas.
Poder da posio: o poder que um lder tem de impactar variveis
importantes na vida do funcionrio (demisses, aumentos
salariais e promoes, contrataes).
Block (2004) e Dubrin (2003) observam que quanto melhor for a
relao lder-liderado, maior o grau de estruturao de tarefas e maisforte o poder de posio ocupado pelo lder e maior o controle do lder
sobre seus funcionrios.
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3.4.1.3 Adequao de Lderes s Situaes
Com os resultados do teste do colega menos preferido e da
identificao de variveis situacionais, o modelo prope que seja
realizada uma adequao entre eles. Assim, Fiedler concluiu que lderes
orientados para a tarefa tendem a ter melhor desempenho em situaes
extremamente favorveis ou desfavorveis. J os lderes orientados para
o relacionamento, tm melhor desempenho em situaes moderadamente
favorveis.
3.4.1.4 Teoria do Recurso Cognitivo (TRC)
A TRC uma evoluo dos pressupostos do modelo de Fiedler. Ela
pressupe que alm das variveis estudadas no modelo (relacionamento
entre lder e liderados, grau de estruturao de tarefa e poder de posio)
existe tambm um importante componente que impacta no estilo de
liderana do lder, o stress da situao.
Assim, Fiedler pressupe que a inteligncia e a experincia influem
significativamente no gerenciamento deste stress. Assim, ele concluiu
que em situaes de alta tenso indivduos experientes tem maior
desempenho que indivduos inteligentes. E que, em situaes de baixa
tenso, os indivduos inteligentes tm maior sucesso que indivduos
experientes (ROBBINS, 2005).
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3.5 A Teoria Situacional de Hersey Blanchard
O modelo de Hersey-Blanchard pressupe que o estilo do lder
deve se adaptar situao. Porm, o foco da teoria centrado nos
liderados (ROBBINS, 2005).
A teoria pressupe que a eficincia e a eficcia da liderana so
derivadas da escolha de um estilo adequado capacidade e motivao de
seus liderados. O Quadro X exemplifica qual o estilo de liderana
prefervel para cada comportamento e