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Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico6º Engenharia6º Engenharia / / 7º Administração 7º Administração
Pfa Alessandra [email protected]
Pfa Alessandra [email protected]
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Objetivos:Objetivos:
Possibilitar aos alunos conhecer os aspectos relevantes da avaliação de ambientes competitivos, avaliação de forças que interferem na estratégia corporativa, construção de cenários, formulação estratégica, metodologia para implantação de planejamento estratégico.
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CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
UNIDADE I – Introdução e Histórico do Planejamento Estratégico
- Princípio do Planejamento Estratégico
- Conceitos fundamentais do planejamento estratégico
- Evolução do Pensamento Estratégico e Financeiro.
- Administração e Planejamento Estratégico contemporâneo.
- Institucionalização do processo de administração estratégica.
UNIDADE II – Processo de Planejamento Estratégico e a intenção estratégica
- Etapas do Processo de Planejamento Estratégico
- Formulação da Visão e da Missão
- Delimitação do negócio
- Inventário das competências distintivas
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UNIDADE III – Diagnóstico Estratégico- Diagnóstico estratégico externo- Análise dos públicos relevantes e das forças competitivas- Diagnóstico estratégico interno- Construção de cenário- Interação entre cenários, missão e objetivos.
UNIDADE IV – Formulação Estratégica- Campo de atuação e estratégia vigente- Valores e Políticas- Política de Negócios- Formulação de estratégias- Definição de objetivos e metas- Formulação do orçamento - Estratégias funcionais e Diretrizes
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UNIDADE V – Implementação Estratégica- Definição de parâmetros de Avaliação e controles- Implementação de estratégias- Projetos e Planos de ação estratégico- Interação entre cada plano de ação funcional com o cenário proposto
e com as estratégias corporativas.- Liderança Estratégica
UNIDADE VI – Avaliação e Reavaliação Estratégica- Auditoria de desempenho e resultados- Controles e avaliações- Ações e cronogramas
UNIDADE VII – Novas propostas- Competências essenciais- O BSC como um instrumento de gestão estratégica
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BIBLIOGRAFIA BÁSICA:OLIVEIRA, D P R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia, práticas. SP: Atlas, 2004.TAVARES, M C. Gestão Estratégica. 2 ed. SP: Atlas, 2005.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:CERTO, S C. e PETER, J P. Administração Estratégica: fundamento e implantação da estratégica. 2 ed. SP: Pearson Prentice Hall, 2005 HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John A.; PIERCY, Nigel F. Estratégia de Marketing e Posicionamento Competitivo. 3 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.MAUBORGNE, Renée; KIM, W Chan. A estratégia do Oceano Azul. RJ: Elsevier, 2005PORTER, M E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7 ed. RJ: Campus, 1986.PORTER, M E. Competição: estratégias competitivas essenciais – “on competition”. RJ: Campus, 1999.PRAHALAD, C.K. e HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanhã. RJ: Campus, 1995.SAPIRO, A. e CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. RJ: Campus, 2003.VASCONCELOS FL. Paulo de. e PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo Estratégia para Vencer. 10 Ed. RJ: Elsevier, 2001.
BIBLIOGRAFIA BÁSICA:OLIVEIRA, D P R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia, práticas. SP: Atlas, 2004.TAVARES, M C. Gestão Estratégica. 2 ed. SP: Atlas, 2005.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:CERTO, S C. e PETER, J P. Administração Estratégica: fundamento e implantação da estratégica. 2 ed. SP: Pearson Prentice Hall, 2005 HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John A.; PIERCY, Nigel F. Estratégia de Marketing e Posicionamento Competitivo. 3 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.MAUBORGNE, Renée; KIM, W Chan. A estratégia do Oceano Azul. RJ: Elsevier, 2005PORTER, M E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7 ed. RJ: Campus, 1986.PORTER, M E. Competição: estratégias competitivas essenciais – “on competition”. RJ: Campus, 1999.PRAHALAD, C.K. e HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanhã. RJ: Campus, 1995.SAPIRO, A. e CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. RJ: Campus, 2003.VASCONCELOS FL. Paulo de. e PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo Estratégia para Vencer. 10 Ed. RJ: Elsevier, 2001.
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O QUE É PLANEJAMENTO?
“Compreende a definição das metas de uma organização, o estabelecimento de uma
estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de
planos abrangente para integrar e coordenar atividades. Diz respeito,
portanto, aos fins (o que será feito) e também aos meios (como será feito).”
(Robbins, S. Administração: mudanças e perspectivas. SP: Saraiva, 2003: p.116)
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MAS... “O que ocorre é que não dá mais para esperar o
fim de um ciclo anual de planejamento para
orientar o curso das ações. Ainda que um
planejamento tenha sido realizado com todo o
conhecimento disponível, em muito pouco
tempo, mudanças acabam ocorrendo e os
ajustes, quando, por sorte, a mudança só exige
ajustes, precisam ser feitos em curto espaço
de tempo, sem o que o negócio naufraga”.
(DALLEDONNE, Jorge, Indicadores Empresariais. RJ: Impetus, 2004:3)
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O QUE É ESTRATÉGIA?
“Um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações, cujo objetivo é explorar as competências essenciais e
alcançar uma vantagem competitiva”.
(Hitt, p.144)
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ASSIM, PERGUNTAMOS:ASSIM, PERGUNTAMOS:ASSIM, PERGUNTAMOS:ASSIM, PERGUNTAMOS:
COMO AS INTENÇÕES DE UMA EMPRESA SE
DIFUNDEM ATRAVÉS DO SISTEMA
ORGANIZACIONAL PARA SE
TORNAREM COMPARTILHADAS?
COMO AS AÇÕES PASSAM A SER EXERCIDAS
EM UMA BASE COLETIVA E, NO ENTANTO,
CONSISTENTE?
COMO AS INTENÇÕES DE UMA EMPRESA SE
DIFUNDEM ATRAVÉS DO SISTEMA
ORGANIZACIONAL PARA SE
TORNAREM COMPARTILHADAS?
COMO AS AÇÕES PASSAM A SER EXERCIDAS
EM UMA BASE COLETIVA E, NO ENTANTO,
CONSISTENTE?
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O GRANDE DILEMAO GRANDE DILEMAO GRANDE DILEMAO GRANDE DILEMA
“... NO CENÁRIO ATUAL, ESTRATEGICAMENTE,
A PERMANÊNCIA NO MERCADO DE UMA
ORGANIZAÇÃO SÓ SE DARÁ CASO SUA
GERÊNCIA MAIOR SOUBER ADMINISTRAR
COM PROPRIEDADE OS MOMENTOS DE
CONTINUIDADE E DE RUPTURA.”
(DALLEDONNE, Jorge, Indicadores Empresariais. RJ: Impetus, 2004:6)
“... NO CENÁRIO ATUAL, ESTRATEGICAMENTE,
A PERMANÊNCIA NO MERCADO DE UMA
ORGANIZAÇÃO SÓ SE DARÁ CASO SUA
GERÊNCIA MAIOR SOUBER ADMINISTRAR
COM PROPRIEDADE OS MOMENTOS DE
CONTINUIDADE E DE RUPTURA.”
(DALLEDONNE, Jorge, Indicadores Empresariais. RJ: Impetus, 2004:6)
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DUAS PALAVRAS CHAVE:DUAS PALAVRAS CHAVE:DUAS PALAVRAS CHAVE:DUAS PALAVRAS CHAVE:
PERSPECTIVA
(visualizar e acreditar nos
objetivos propostos)
CONSISTÊNCIA
(nas ações rumo aos objetivos)
PERSPECTIVA
(visualizar e acreditar nos
objetivos propostos)
CONSISTÊNCIA
(nas ações rumo aos objetivos)
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PARA QUE SERVE A ESTRATÉGIA?PARA QUE SERVE A ESTRATÉGIA?PARA QUE SERVE A ESTRATÉGIA?PARA QUE SERVE A ESTRATÉGIA?
Ela dá o rumo
Risco: pode funcionar como biombo e mascarar os perigos.
(A estratégia como bíblia)
Permite a concentração de esforços
(Evita o cabo de guerra)
Define a organização, dando sentido às coisas, ajudando as
pessoas a compreenderem a empresa e a diferenciarem das
outras.
Ela é uma fonte de coerência interna, podendo, então, ser
vista como uma teoria/estrutura cognitiva destinada a simplificar
e apreender o mundo e, assim, facilitar a ação.
Ela dá o rumo
Risco: pode funcionar como biombo e mascarar os perigos.
(A estratégia como bíblia)
Permite a concentração de esforços
(Evita o cabo de guerra)
Define a organização, dando sentido às coisas, ajudando as
pessoas a compreenderem a empresa e a diferenciarem das
outras.
Ela é uma fonte de coerência interna, podendo, então, ser
vista como uma teoria/estrutura cognitiva destinada a simplificar
e apreender o mundo e, assim, facilitar a ação.
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O QUE UMA ORGANIZAÇÃO DEVE FAZER PARA ALCANÇAR O SUCESSO?
O QUE UMA ORGANIZAÇÃO DEVE FAZER PARA ALCANÇAR O SUCESSO?
DESENPENHO SUPERIOR AO DOS SEUS CONCORRENTESRESULTANTE DE UMA ESTRATÉGIA
QUE SE FUNDAMENTA EMOBJETIVOS COERENTES E NA COMPREENSÃO DO NEGÓCIO.
VANTAGEM COMPETITIVA
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Rentabilidade sustentada a longo prazo se deve:Rentabilidade sustentada a longo prazo se deve:
Ao setor do qual a empresa pertence (rentabilidade do negócio).
ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL: 20% da lucratividade
Ao desempenho superior da organização: qualidade individual, independente do conjunto do setor (rentabilidade da posição). BASEIA-SE EM SEUS RECURSOS (disponibilidade e uso)
Ao setor do qual a empresa pertence (rentabilidade do negócio).
ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL: 20% da lucratividade
Ao desempenho superior da organização: qualidade individual, independente do conjunto do setor (rentabilidade da posição). BASEIA-SE EM SEUS RECURSOS (disponibilidade e uso)
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PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Ambiente Externo Ambiente Interno
Intenção Estratégica
Formulação da Implantação da Estratégia Estratégia
Competitividade estratégica
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VOLTANDO AO QUE FAZER PARA VOLTANDO AO QUE FAZER PARA ALCANÇAR O SUCESSO (ex.)ALCANÇAR O SUCESSO (ex.)
VOLTANDO AO QUE FAZER PARA VOLTANDO AO QUE FAZER PARA ALCANÇAR O SUCESSO (ex.)ALCANÇAR O SUCESSO (ex.)
Gerar valor comparável a umcusto mais baixo.
Gerar valor comparável a umcusto mais baixo.
Custos unitários médios maisbaixos.
Custos unitários médios maisbaixos.
Gerar mais valor aos clientes(cadeia de valor)
Gerar mais valor aos clientes(cadeia de valor)
Preços unitários médios mais elevados.Preços unitários médios mais elevados.
Fazer com que o produto/serviçoreduza o custo operacional do cliente.
Fazer com que o produto/serviçoreduza o custo operacional do cliente.
Fazer com que o produto/serviço permita à empresa cobrar mais caro de seus clientes.
Fazer com que o produto/serviço permita à empresa cobrar mais caro de seus clientes.
e/oue/ou
Porter, 1999Porter, 1999Porter, 1999Porter, 1999
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Cenário competitivo do século XXI
• Velocidade das mudanças• Limites do negócio• Flexibilidade, inovação, integração• Hiperconcorrência• Economia globalizada• Padrões globalizados• Mudanças tecnológicas• Patentes• Conhecimento útil
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Tabela 7.1Exemplos de objetivos organizacionais e estratégias relacionadas para
duas organizações em diferentes áreas de negócios
Empresa Tipo de negócio Ex. de objetivos organizacionais Estratégia p/ atingir objetivos
Ford Motor Fabricação de 1. Recuperar a participação de 1. Redimensionar e reduzir os atuais Company automóveis mercado perdida modelos
para a General Motors 2. Continuar a produzir carros 2. Recuperar a reputação de populares, subintermediários e
qualidade que foi perdida em de luxo virtude das explosões do 3. Enfatizar o uso de motores de tanque de gasolina do mod. Pinto combustão programada em vez de motores a diesel
Burger Fast-food 1. Aumentar a produtividade 1. Aumentar eficiência das pessoasKing 2. Aumentar eficiência das máquinas
.
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Gerenciamento estratégico
ANÁLISE AMBIENTAL
O ambiente geral componente econômico componente social componente político componente jurídico componente tecnológicoO ambiente operacional componente cliente componente concorrência componente mão-de-obra componente fornecedor componente internacionalO ambiente interno
ESTABELECIMENTO DA DIREÇÃO ORGANIZACIONAL
Determinação da missão organizacional
Desenvolvimento da declaração de uma missão
Importância da missão organizacional
Relacionamento entre missão e objetivos
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ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA EXTERNAANÁLISE AMBIENTALANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA EXTERNA
Oportunidades, ameaças,
competição setorial e
análise da concorrência
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ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA EXTERNAANÁLISE AMBIENTALANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA EXTERNA
Modo particular de cada organização:
perceber as variáveis de cada segmento ambiental;
julgar sua relevância para a organização;
interpretar o comportamento das variáveis consideradas
relevantes;
analisar as implicações para a organização; e
tomar decisões motivadas por tais implicações.
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ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA
Indústria de Computadores
Indústria de Segurança Residencial
Indústria do Turismo
Indústria de Máquinas de
Escrever
Oportunidade Ameaça
Avanços Tecnológicos (Mudança Positiva)
Aumento da Taxa de Criminalidade
(Mudança Negativa)
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VAMOS FAZER UM EXERCÍCIO SIMILAR?
x
z w
y
Oportunidade Ameaça
Aponte um fator ambiental + (Mudança Positiva)
Aponte um fator ambiental -
(Mudança Negativa)
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AMBIENTALAMBIENTAL GERAL GERAL
OU OU
MACROAMBIENTEMACROAMBIENTE
(fatores presentes no (fatores presentes no mapeamento ambiental)mapeamento ambiental)
AMBIENTALAMBIENTAL GERAL GERAL
OU OU
MACROAMBIENTEMACROAMBIENTE
(fatores presentes no (fatores presentes no mapeamento ambiental)mapeamento ambiental)
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AMBIENTE ECONÔMICO
Ambiente Econômico
Ambiente Político e
Legal
Ambiente Sócio-cultural
Ambiente Natural
Ambiente Tecnológico
Ambiente Competitivo
MAP P
P P
Definição: A economia em geral, incluindo ciclos de negócios, renda do consumidor e padrões de gastos.
Definição: A economia em geral, incluindo ciclos de negócios, renda do consumidor e padrões de gastos.
35
Taxa de Juro Influência no custo de funcionamento da empresa. Influência no custo de compra dos equipamentos, materiais e bens. Influência no preço de venda dos produtos. Influência nas vendas.
Fontes de Financiamento
Disponibilidade de fontes de financiamento. Adequação das fontes de financiamento. Poder das fontes de financiamento.
Política Cambial Influência no custo de compra dos equipamentos, materiais, bens e serviços. Influência no preço de venda. Influência no custo de financiamento.
Inflação Influência no preço de venda dos produtos. Impacto no volume de vendas.
Sistemas de Tributação da Atividade da
Empresa
Influência das formas de tributação dos lucros e rendimentos. Influência das formas de tributação dos produtos. Influência das formas de tributação de equipamentos, materiais, bens e serviços. Política aduaneira na importação de produtos intermediários para a produção. Política aduaneira na importação de bens finais. Política aduaneira na exportação.
Sistemas de Tributação do Rendimento
dos Clientes
Impacto da legislação fiscal IR, lei de mecenato etc.
Política de Rendimentos e Aspectos
Sociais.
Influência nos custos de pessoal da empresa. Influência do clima social na atividade empresarial.
Incentivos à Atividade Empresarial
Impacto dos incentivos disponíveis ao investimento. Impacto dos incentivos disponíveis para a internacionalização. Impacto dos incentivos ao consumo.
Política de Emprego e Formação
Profissional
Características da regulamentação trabalhista. Influência do movimento sindical. Política de formação e ensino (por exemplo: falta de pessoal qualificado) Qualificação dos recursos disponíveis. Impacto da taxa de desemprego no recrutamento da mão-de-obra. Impacto da taxa de desemprego nas vendas.
Ambiente Econômico Genérico
Influência do investimento privado. Influência do investimento público. Clima de confiança dos empresários. Clima de confiança dos clientes. Previsão do produto interno bruto total. Previsão do produto interno bruto do setor.
ECONÔMICO
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AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL
Ambiente Econômico
Ambiente Político e
Legal
Ambiente Sócio-cultural
Ambiente Natural
Ambiente Tecnológico
Ambiente Competitivo
MAP P
P P
Definição: As leis, regulamentações e pressões políticas que afetam as decisões.
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Política Internacional do
Governo
Influência de acordos internacionais no desenvolvimento do mercado interno.Influência dos acordos internacionais no desenvolvimento do mercado externo.Influência dos acordos internacionais na obtenção de matérias-primas e outros bens e serviços.Influências das restrições ou impedimento às transações internacionais por fatores de natureza política.
Regulamento Comercial
Restrições ou impedimentos à exploração do negócio.Política de regulamentação das relações concorrenciais.Responsabilidade civil.Regulamentação das condições de acesso à distribuição.Regulamentação do preço de venda do produto.Regulamentação dos meios e formas de comunicação.
Regulamenta-ção Técnica
Regulamentação dos locais de produção.Regulamentação e normas técnicas de concepção de produtos.Regulamentação e normas técnicas de segurança.Regulamentação e normas técnicas de materiais.Regulamentação e normas técnicas de energia.Regulamentação e normas técnicas de comercialização.Regulamentação e normas técnicas de qualidade.Requisitos de proteção do ambiente.
POLÍTICO-LEGAL
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AMBIENTE SÓCIO-CULTURAL
Ambiente Econômico
Ambiente Político e
Legal
Ambiente Sócio-
culturalAmbiente Natural
Ambiente Tecnológico
Ambiente Competitivo
MAP P
P P
Definição: As pessoas de uma sociedade e seus valores, crenças e comportamentos.
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Fenômenos de opinião/moda.
Movimentos de defesa do consumidor.Grupos de pressão.Fenômenos de moda.Convicções e normas de natureza religiosa.Convicções e normas de natureza política.Convicções e normas de outra natureza.Influência dos meios de comunicação.Influência dos líderes de opinião.
Fatores demográficos.
Taxa de crescimento da população.Distribuição da população por regiões.Distribuição da população por sexos.Estrutura etária da população.Taxa de natalidade.Taxa de mortalidade.Fluxos migratórios.
Fatores sociais.
Repartição das famílias por classes sociais.Repartição de riqueza por regiões.Composição das famílias. Evolução dos casamentos.Evolução dos divórcios.Ciclo de vida das famílias.
Fatores culturais.
Repartição da população por níveis de habilitações.Exposição aos meios de comunicação.
Hábitos de consumo.
Propensão à mudança.Motivações genéricas de compra.Atitudes genéricas do consumidor face ao produto.Grau de adesão do consumidor ao produto.
Hábitos de compra
Locais de compra.Quantidades de compra.Freqüência de compra.
SÓCIO-CULTURAL
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AMBIENTE NATURAL
Definição: Os recursos naturais disponíveis para a organização ou por ela afetados.
Ambiente Econômico
Ambiente Político e
Legal
Ambiente Sócio-cultural
Ambiente Natural
Ambiente Tecnológico
Ambiente Competitivo
MAP P
P P
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AMBIENTE TECNOLÓGICO
Ambiente Econômico
Ambiente Político e
Legal
Ambiente Sócio-cultural
Ambiente Natural
Ambiente Tecnológico
Ambiente Competitivo
MAP P
P P
Definição: O conhecimento científico, pesquisa, invenções e inovações que resultam em bens e serviços novos ou aperfeiçoados.
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Influência da Tecnologia na
Produção
Surgimento de novos materiais.Surgimento de novas fontes energéticas.Surgimento de novas técnicas produtivas diretas.Surgimento de novas técnicas de gestão da produção.Surgimento de novos equipamentos.
Influência da Tecnologia no
Mercado
Alteração das necessidades dos clientes.Desenvolvimento do produto atual.
Influência na Tecnologia na Comercializa-
ção
Influência no desempenho da embalagem.Influência nos processos de armazenagem.Influência nos meios e custos de transportes.Influência no grau de satisfação dos clientes.
TECNOLÓGICO
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AMBIENTE COMPETITIVO
Ambiente Econômico
Ambiente Político e
Legal
Ambiente Sócio-cultural
Ambiente Natural
Ambiente Tecnológico
Ambiente Competitivo
MAP P
P P
Definição:Composto por todas as organizações que poderiam potencialmente criar valor para um determinado mercado.
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ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA EXTERNAANÁLISE AMBIENTALANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA EXTERNA
A análise de tendências não revela normalmente as mudanças mais críticas. Elas são o resultado de interação entre as
tendências.
Ex: Shell
Cenário1. Redução nos níveis de reserva de petróleo 2. Paises da OPEP começavam a Antecipou-se
dar sinais de fortalecimento a crise do petróleo,3. Consumo crescente estratégia e tecnologia4. Problemas políticos do Oriente Médio p\ exploração no mar norte
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MALHA DE VARIÁVEIS DO MACROAMBIENTEMALHA DE VARIÁVEIS DO MACROAMBIENTE MALHA DE VARIÁVEIS DO MACROAMBIENTEMALHA DE VARIÁVEIS DO MACROAMBIENTE
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ANÁLISE DO AMBIENTE DAANÁLISE DO AMBIENTE DA
INDÚSTRIA OU SETORINDÚSTRIA OU SETOR
(intensidade competitiva)(intensidade competitiva)
ANÁLISE DO AMBIENTE DAANÁLISE DO AMBIENTE DA
INDÚSTRIA OU SETORINDÚSTRIA OU SETOR
(intensidade competitiva)(intensidade competitiva)
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MODELO DAS CINCO FORÇAS (PORTER)
Ameaça de produtos
substitutos
Poder de barganha
dos compradores
Rivalidade entre
concorrentesexistentes
Poder debarganha
dosfornecedores
Ameaça denovos
entrantesGOVERNO
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GOVERNO
• Regulamentação
• Proteção ao consumidor
• Controle do comércio exterior
• Impostos, subsídios e taxas
• Taxa de juros e risco de mercado
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MODELO DAS CINCO FORÇASMODELO DAS CINCO FORÇASAA – – NOVOS NOVOS ENTRANTESENTRANTES
AMEAÇASNovas empresas com desejo de conquistar fatias do
mercadoPerda de lucratividadeDepende das barreiras de entrada
BARREIRAS DE ENTRADAEconomias de escalaDiferenciação de produtoNecessidade de capitalCustos de trocaAcesso aos canais de distribuiçãoAção governamentalOutras desvantagens de custo
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MODELO DAS CINCO FORÇASMODELO DAS CINCO FORÇAS
B B – RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO SETOR– RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO SETOR
RIVALIDADESente pressão ou vê oportunidade de melhorar posição
GRAU DE RIVALIDADE SE INTENSIFICA QUANDO:Concorrentes numerosos e/ou equilibradosSetor “estagnado” (sem crescimento)Custos fixos altos em relação ao valor adicionadoAusência de diferenciação e/ou custos de troca para o compradorOs “degraus” de aumento de capacidade são necessariamente altosDiversidade comportamental entre concorrentesDisposição (por alguns concorrentes) em correr riscos elevadosAltas barreiras de saída (ativos especializados, custos fixos de saída,
restrições governamentais)
51
C – FORNECEDORESC – FORNECEDORES
PODER DE BARGANHAAumento de preçoRedução da qualidade
GRUPO DE FORNECEDORES É PODEROSO QUANDO:Poucas empresas dominam o setor ou a concentração é maior do que
a existente no setor para o qual vendemNão estão obrigados a lutar contra produtos substitutos para vender ao setorSetor não é um cliente importanteO produto do fornecedor é um insumo importante para o compradorOs produtos dos fornecedores são diferenciados ou apresentam custos de trocaOs fornecedores ostentam uma ameaça de integração para frente
MODELO DAS CINCO FORÇASMODELO DAS CINCO FORÇAS
52
MODELO DAS CINCO FORÇASMODELO DAS CINCO FORÇASDD – CLIENTES – CLIENTES
PODER DE BARGANHA Forçam preço para baixo Exigem melhor qualidade e serviços
GRUPO DE CLIENTES É PODEROSO QUANDO: É concentrado ou compra grandes volumes em relação às vendas do
fornecedor Os produtos que compra do setor representam uma parcela
significativa dos seus custos/compras Os produtos que compra do setor não têm diferenciação Enfrenta poucos custos de troca Ostentam ameaça de integração O produto (matéria-prima) não pesa na qualidade dos produtos ou
serviços produzidos É muito bem informado
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MODELO DAS CINCO FORÇASMODELO DAS CINCO FORÇAS
EE – PRODUTOS SUBSTITUTOS – PRODUTOS SUBSTITUTOS
AMEAÇASProdutos que possam desempenhar as mesmas funções que
os do seu setorSubstitutos limitam os retornos potenciais de um setor
SUBSTITUTOS MAIS IMPORTANTESPreços mais competitivos que os do setorSão produzidos por empresas que tenham altos lucrosSurgem a partir de inovações tecnológicasMudanças em custos relativos e qualidade
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COMPONENTES DA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
• OBJETIVOS FUTUROS
• Como nossas metas se comparam as de nossos concorrentes?
• Onde estará orientada a ênfase no futuro?
• Qual a atitude adotada em relação aos riscos?
• ESTRATÉGIAS ATUAIS
• Como estamos concorrendo atualmente?
• Essa estratégias suporta mudanças na estrutura competitiva
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COMPONENTES DA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
• SUPOSIÇÕES
• Estamos supondo que o futuro será volátil?• Estamos operando sob status quo?• Quais as suposições que nossos concorrentes
fazem a respeito do setor e de si próprios?
• CAPACIDADE
• Quais nossos pontos fracos e fortes?• Qual a nossa classificação em comparação a
nossos concorrentes
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OBJETIVOS FUTUROS
ESTRATÉGIAS ATUAIS
SUPOSIÇÕES
CAPACIDADE
Respostas:1. O que os nossos concorrentes farão no futuro?2. Onde temos vantagens em relação aos nossos
concorrentes?3. De que forma mudaremos o relacionamento com os
nossos concorrentes?
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Recursos:
• Todas as “entradas” no processo de produção
• Habilidades de cada empregado
• Patentes (P&D)
• Recursos financeiros
• Gerentes de talentos
60
Recursos tangíveis:
São os bens que podem ser vistos e quantificados
Exemplos: recursos financeiros, organizacionais, físicos e
tecnológicos
Recursos intangíveis:
Incluem bens que se encontram profundamente enraizados na
história da empresa, que se acumularam com o passar do
tempo.
Exemplos: recursos humanos, de inovação, reputação
Mais difícil de imitar, porém mais difícil de trabalharMais difícil de imitar, porém mais difícil de trabalhar
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Análise da cadeia de valor
“a idéia essencial da cadeia de valor é adicionar o tanto quanto possível de valor da forma menos dispendiosa possível”.
(Hitt p.120)
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A CADEIA DE VALORInfra-estrutura da empresa
(e.g. Administração Geral, Planejamento, Finanças, Gerência da Qualidade, Contabilidade, Assuntos Legais etc)
Gestão de recursos humanos(e.g. Recrutamento, Seleção, Treinamento, Avaliação,
Promoção, Relações Industriais etc)
Desenvolvimento tecnológico(e.g. Geração do Know How, procedimentos e
tecnologias para todas as atividades da cadeia de valor)
Fornecimentos(e.g. Aquisição de matérias-primas, suprimentos e
outros itens de consumo, inclusive ativos fixos)
Logística de Saída
(e.g., Processamento
de Pedidos, Armazenagem, Preparação de
Relatórios)
Operações
(e.g., Montagem, Fabricação de Componentes, Operações das
Filiais)
Ati
vid
ades
de
apo
io
Logística de entrada
(e.g., Almoxa-rifado, Coleta de
Dados, Atendimento,
Acesso ao Cliente)
Serviçospós-Venda
(e.g., Instalação,Apoio aoCliente,
AssistênciaTécnica)
Marketinge Vendas(e.g., Forçade Vendas,
Propaganda,Feiras e Shows,
Redação dePropostas)
Fonte: Michael Porter
M
A
R
G
E
M
Atividades Principais
63
COMO MELHORAR SUA CADEIA DE VALOR?
BUSQUE SINERGIA
1. Processo de realização de novos produtos
2. Processo de administração de estoque
3. Processo pedido-recebimento
4. Processo de serviços aos clientes
65
ESTABELECENDO O CONCEITO DO NEGÓCIOESTABELECENDO O CONCEITO DO NEGÓCIO
NECESSIDADES
COMO PRETENDE ATENDER
GRUPOS DE CLIENTES
POSSÍVEIS NECESSIDADESDOS GRUPOS DE CLIENTES
POSSÍVEIS GRUPOS DE CLIENTES
POSSÍVEIS FORMAS DE COMO ATENDER ÀSNECESSIDADES DOS GRUPOS DE CLIENTES
Fonte: Ronald Degen
66
COMPONENTES DA ESTRATÉGIACOMPONENTES DA ESTRATÉGIACOMPONENTES DA ESTRATÉGIACOMPONENTES DA ESTRATÉGIA
Trade Off (Opções Excludentes):Trade Off (Opções Excludentes):
Deve-se escolher o que NÃO deve ser feito.Deve-se escolher o que NÃO deve ser feito.
Estratégia é escolher quais necessidadesde quais clientes
a empresa quer satisfazer.
Estratégia é escolher quais necessidadesde quais clientes
a empresa quer satisfazer.
A estratégia consiste em NÃOsatisfazer todas as
necessidades do cliente.
A estratégia consiste em NÃOsatisfazer todas as
necessidades do cliente.
67
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Pensamento estratégico
Análise das mudanças no ambiente
Análise das forças e fraquezas da organização
PLANEJAMENTO A
LONGO PRAZO
Projeção de tendências
Análise de lacunas
EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
ANOS 50 e 60 ANOS 70 ANOS 80 ANOS 90
PLANEJAMENTO
FINANCEIRO
Orçamento
Anual
GESTÃO ESTRATÉGIA
Flexibilidade
Ênfase na informação
Conhecimento como recurso crítico
Integração de processos, pessoas e recursos
ÊNFASE
PROBLEMA
Cumprimento do orçamento Projetar o futuro Definir a estratégia
Integrar estratégias e organização
Orientado pela disponibilidade financeira
Não previsão de mudança
Dissociação entre planejamento e implementação
ABRANGÊNCIA
Maior complexidade de abordagem
Fonte: Figura 1.1 do Livro Gestão de Marketing, TAVARES, M. C. (2005) Fonte: Figura 1.1 do Livro Gestão de Marketing, TAVARES, M. C. (2005)
68
A COMPETIÇÃO PELO FUTUROA COMPETIÇÃO PELO FUTUROA COMPETIÇÃO PELO FUTUROA COMPETIÇÃO PELO FUTURO
Busca da competitividade
Reestruturação do
Portfólio e
Downsizing
Reestruturação do
Portfólio e
Downsizing
Benchmarking
Reengenharia deProcessos e Melhoria Contínua
Reinvenção dos setores e Regeneraçãode Estratégias
Menor Igual Melhor Diferente
Fonte: Figura 1.10 – TAVARES (2005, p.47) Adaptada de Hamel e PrahaladFonte: Figura 1.10 – TAVARES (2005, p.47) Adaptada de Hamel e Prahalad
70
NÍVEL ESTRATÉGICO
NÍVEL TÁTICO
NÍVEL OPERACIONAL
DecisõesEstratégicas
Decisões táticas
Decisões Operacionais
Planejamento estratégico
Planejamento Tático
Planejamento Operacional
Fonte: OLIVEIRA (2004;45)Fonte: OLIVEIRA (2004;45)
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TIPOS DE TIPOS DE PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO
TIPOS DE TIPOS DE PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO
Planejamento estratégico: proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando um otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora.
Planejamento tático: tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo.
Fonte: OLIVEIRA (2004)Fonte: OLIVEIRA (2004)
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Tipo
Planejamento Estratégico
Op
era
cio
nal
NívelEstratégico
Planejamento mercadológico
Plano de preços e produtos
Plano de promoção
Plano de distribuiçã
o
Plano de vendas
Plano de pesquisas de mercado
Planejamento financeiro
Planejamento de
despesas
Plano de investiment
o
Plano de compras
Plano de fluxos de
caixa
Plano orçamentári
o
Planejamento da
produçãoPlano de
capacidade de produção
Plano do controle de qualidade
Plano de estoques
Plano de utilização de mão-de-obra
Plano de expedição de
produtos
Planejamento de recursos
humanosPlano de
recrutamento e seleção
Plano de treinamento
Plano de cargos e salários
Plano de promoções
Plano de capacitação
interna
Planejamento
organizacional
Plano de rotinas
administrativas
Plano de estrutura
organizacional
Plano diretor de sistemas
Plano de informações gerenciais
Plano de comunicação
Fonte: OLIVEIRA (2004)Fonte: OLIVEIRA (2004)
Tipos e níveis de planejamento nas empresasTipos e níveis de planejamento nas empresas
TáticoTático
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Planos Táticos Planos Operacionais
PlanejamentoEstratégico
PlanejamentoFinanceiro
Planejamentoda Produção
Planejamentode Marketing
Planejamentode RecursosHumanos
Fluxo deCaixa
Plano deInvestimentos
Plano deAplicações
Plano deProdução
Plano deManutenção
Plano deAbastecimento
Plano deVendas
Plano dePropaganda
Plano deTreinamento
Alcance dosObjetivos
Departamentais
Esquema típico de planos táticos e operacionais
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Planejamento operacional: pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Cada um dos planejamentos operacionais devem conter com detalhes:
– Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação.
– Os procedimentos básicos a serem adotados.
– Os resultados finais esperados.
– Os prazos estabelecidos.
– Os responsáveis por sua execução e implantação.
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Elementos
Dimensão
Estratégia Tática
Abrangência Organização Área funcional
Tempo Unidade Parcelas
Alcance Fins Meios
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Institucionalização do processo Institucionalização do processo de Gestão Estratégicade Gestão Estratégica
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INTITUCIONALIZAÇÃODO PROCESSO
Explicitaçãodo
processo
Adoção de umalinguagem
comum
Definição da abordagem aser seguida
Definição dasetapas da gestão
estratégica
78
Explicitaçãodo
processo
• Etapa do processo em que todos os participantes
discutem a definição do conteúdo da gestão
estratégica, os procedimentos a serem adotados, a
estratégia de comunicação, as atribuições (segundo
suas habilidades) e responsabilidades de cada um e
de cada área, o cronograma das atividades, os
instrumentos a serem utilizados, além de outros
fatores intervenientes.
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Definição da abordagem aser seguida
• Natureza da organização – público e privado• Porte da organização• Experiência em mudanças• O estilo de gestão• Cultura
• Abordagem descendente
• Abordagem ascendente
• Abordagem mista
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Adoção de umalinguagem
comum
• Consiste no desenvolvimento e no estabelecimento de conceitos, significados e de posturas relacionadas ao processo de gestão estratégica.
81
Definição dasetapas da ges-tão estratégica
• A definição das etapas a serem seguidas e as exigências de ações implícitas em cada uma delas
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ESTRATÉGIAS GENÉRICASESTRATÉGIAS GENÉRICASESTRATÉGIAS GENÉRICASESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Ref.: Bethlem, Agricola. Estratégia Empresarial: Ref.: Bethlem, Agricola. Estratégia Empresarial: Conceitos, processo e administração estratégica. Conceitos, processo e administração estratégica. 5ª Edição. SP: Atlas, 2004.5ª Edição. SP: Atlas, 2004.
Slides 84 ao 101Slides 84 ao 101
83
Estratégia como fenômeno complexoUm de seus objetivos é
buscar a MELHOR formade adaptação da empresaa “n” possíveis aspectos
ambientaisCada “n” com seus
elementos dominantes que se examinados sob 2
pontos de vista já trarão x cenários diferentes
Internamente reações e adaptações dos órgãos internos da empresa
mais pontos de vista diferentes e outras
centenas de variáveis com desdobramentos de outras
alternativas de ação
85
Estruturas de Poder
“Impõe” objetivos que deseja perseguir ou influencia. Qual a diferença disso?
Assim vai se formulando:
- O que a empresa é?
- O que a empresa faz?
- Como a empresa está?
- Onde?
Previsões:
- O que vem por aí?
- Como vai afetar a empresa?
Respostas aos desafios:
- O que a empresa será?
- O que a empresa fará?
- Como e onde a empresa estará?
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Ao iniciar um Plano Estratégico:
A primeira coisa é pensar em como alcançar uniformidade de linguagem e ação.
Definir bem conceitos e metodologia.
Um processo de “vender” ideias e aprender.
Discordância e conflito são normais, a condução disso é que vai garantir melhores resultados.
Risco de paralisia. Se superar, o próximo exercício se apresenta a seguir:
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Este exercício inclui:
avaliação da situação interna, dos recursos, carências, forças e fraquezas da empresa;
avaliação da situação externa à empresa, análise das características do seu meio ambiente e de seu mercado, oportunidades, obstáculos e ameaças, inovações e mudanças previsíveis (se possível resumidas pela elaboração de cenários), e avaliação da posição competitiva, vantagens e desvantagens da empresa em face da competição e das inovações.
Desse exercício saem então os objetivos da empresa, suas estratégias, e podem sair planos operacionais, orçamentos, listagens de recursos necessários a ser alocados ou obtidos e, se for o caso, modificações a serem feitas nos processos, métodos, sistemas, organização e estrutura.
89
Os produtos mais comuns são:
uma lista de ações necessárias para o prosseguimento do planejamento e a implantação das estratégias;
uma lista de ações operacionais em função das análises feitas e dos desvios detectados.
Durante essa fase, costuma ocorrer a "Segunda Paralisação". Os desvios descobertos na análise interna levam a direção da empresa, muitas vezes, a abandonar o planejamento estratégico e a visão do futuro, e a concentrar-se no conserto dos desvios e na melhoria da situação presente. (Ref. pg´s 35 e 36)
90
Ao tentar corrigir “desvios” novas paralisias no processo. Se
conseguir superar novamente as condições, segue rumo à
execução e implementação de ações.
Garantir o alinhamento é muito importante porque informações
que chegam depois podem:
a. Ser combinadas com informações anteriores gerando uma
nova informação;
b. Rejeitadas por conflitar com as anteriores;
c. Aceitas como chegaram provocando a eliminação das
anteriores.
91
E com que critérios julgamos os fatos e as informações?
Tudo que está em nossa memória e nos diferencia: Escala de valores e critérios de relevância do indivíduo
Seus limites de racionalidade
Objetivos pessoais
Objetivos grupo ou empresa como percebidos e aceitos por ele (“- isso vai promover uma boa imagem para a empresa”; “- é disso que precisávamos”; “isso é para beneficiar beltrano”; “- a empresa está inventando moda”)
Estilo de liderança (determina os sentidos [] e qualidade da informação)
Limitações do ambiente (E x I)
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ESTRATÉGIAS GENÉRICAS X OBJETIVOS GENÉRICOS
SER UMA EMPRESA:
Lucrativa
Crescente
Duradoura
Prestigiosa
Lucro
Crescimento
Sobrevivência
Prestígio
OBJ.
GENÉRICO
É ...
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Ex. Objetivo LUCRO:
INSUMO- comprar mais barato- aumentar eficiência (menos insumo por produto)- usar novos insumos (inovação)
PROCESSO- produzir mais barato- aumentar eficiência do processo
- mudar processo (inovação)
PRODUTO- vender mais caro- vender > qutde
(com > lucro br)- valorizar o produto- enfocar em parte mais favorável do mercado
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Obj. CRESCIMENTOEx. estratégia para maior volume vendas:
a) Conquistar maior faixa mercado
b) Desenvolver novos usos e novas aplicações produto
c) Procurar e ocupar novos mercados
d) Desenvolver e ocupar nichos
e) Desenvolver e comercializar produtos relacionados (diversificação)
f) Desenvolver e comercializar produtos não relacionados (conglomeração)
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Obj. SOBREVIVÊNCIA
Ações preventivas como controle da concorrência; prospecção tecnológica; elaboração cenários.
Ex. na prática:
Alianças estratégicas
96
Case Marcopolo(ônibus rodoviário de uso mundial)
• Suplanta o enfoque predominante no produto
(Porter e Prahalad) => melhor serviço / produto com
melhor preço ou diferencial / melhores atributos e
qualidade, hoje acrescidos do tempo de entrega e
melhor serviço pós-venda para foco incremental no
cliente para ser individualizado (focado), buscando
aumento de valor para ele (demandas específicas)
e para fornecedores => equação econômica total do
cliente
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Case Marcopolo A mais completa e diversificada linha de ônibus rodoviários, urbanos,
intermunicipais e micros que atendem as mais diversas necessidades.
Paradiso 1200
Paradiso 1050
Viaggio 1050
Viaggio 900
Caxias do Sul (RS), 23/072009 - A Tata Marcopolo Motors Ltda., joint venture entre a Marcopolo S.A. e a Tata Motors para a fabricação de ônibus, acaba de comemorar a produção do milésimo ônibus em sua fábrica de Dharwad, na Índia, recentemente inaugurada. A operação, em sua primeira fase de projeto, deverá atingir 1.000 unidades/mês já no segundo semestre para atendimento do mercado indiano e países vizinhos. “A fábrica de Lucknow, a primeira da joint venture, produz ônibus urbanos sofisticados, com piso baixo e motor traseiro movido a gás utilizados em grandes centros, como Nova Delhi”, explicou o executivo.Em Dharwad, está concentrada a fabricação de modelos de tamanho menor, tipo um micro-ônibus. Atualmente, são montadas mensalmente 400 unidades do modelo Starbus e o objetivo é atingir 1.000 ainda no segundo semestre de 2009. Desde junho, a fábrica iniciou também a produção de modelos urbanos Low Entry com motorização a gás e diesel. Esses veículos são similares aos montados na fábrica de Lucknow e serão utilizados no transporte da cidade de Nova Delhi. Com a conclusão da segunda etapa – prevista para 2011 – será a maior do mundo com capacidade para 25 mil unidades/ano.
98
PROCESSOS PARALELOS EM P.E.
1) O próprio metaprocesso gerador do PE (concepção; modelagem; montagem; instalação; desenvolvimento e manutenção)
2) Desenvolvimento constante de equipes que executarão o processo e o desenvolvimento de técnicas + ferramentas humanas (T&D; comunicação; negociação)
3) Sistemas para monitorar elaboração de planos
4) Comunicação e aceitação planos nas fases implementação; monitoração e controle
5) Sistemas de apoio TD que permitam a monitoração ambiental: macroambiente (conjuntura/mercados) / concorrência / modelagem e elaboração de cenários / interna
6) Políticas de incentivo ao pessoal
99
• Para o autor fato marcante no Brasil é que
não há uma única linha de ação, mas
vários paralelos coexistindo no tempo e
eventualmente se entrecruzando.
• Qual o problema disso originado? Pode
haver uma relação com a cultura do
“apagar” incêndios?
100
Modelo do Processo EstratégicoModelo do Processo EstratégicoModelo do Processo EstratégicoModelo do Processo Estratégico
Análisemacroambiental
Análise do ambiente
competitivo dos públicos e dos
tipos derelacionamento
Cenário
Análise doambiente interno
Negócio
VisãoMissão
CompetênciasDistintivas
Valores e políticas
Implantação (*), Avaliação e controle
Gerenciamento e responsabilidade
Formulação da estratégias
Definição de objetivos
Elaboração doorçamento
Adaptado (*) de TAVARES (2005, p. 79)
INTITUCIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (*)
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