Iniciou-se a partir de 1962 para facilitar o crescimento e
desenvolvimento das organizaes aplicando as cincias do
comportamento (Teoria comportamental) 2
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Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua
existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona
com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo
das condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela
opera. Os autores do DO adotam uma posio antagnica (ao contrrio) ao
conceito tradicional da organizao, salientando as diferenas
fundamentais existentes entre os sistemas mecnicos (tpicos do
conceito tradicional) e os sistemas orgnicos (abordagem do DO).
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CONSTANTE E RPIDA MUDANA DO AMBIENTE; NECESSIDADE DE CONTNUA
ADAPTAO; INTERAO ENTRE INDIVDUO E ORGANIZAO; A MUDANA
ORGANIZACIONAL DEVE SER PLANEJADA; NECESSIDADE DE PARTICIPAO E
COMPROMETIMENTO; A MELHORIA DA EFICCIA ORGANIZACIONAL DEPENDE DA
COMPREENSO E APLICAO DOS CONHECIMENTOS SOBRE A NATUREZA HUMANA;
VARIEDADE DE MODELOS ESTRATGICOS A DO UMA RESPOSTA S MUDANAS.
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FOCALIZAO NA ORGANIZAO COMO UM TODO ORIENTAO SISTMICA AGENTE DE
MUDANA (AS PESSOAS) SOLUO DE PROBLEMAS APRENDIZAGEM EXPERIENCIAL
(OS PARTICIPANTES APRENDEM PELA EXPERINCIA) PROCESSOS DE GRUPOS E
DESENVOLVIMENTOS DE EQUIPES RETROAO ORIENTAO CONTIGENCIAL
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES ENFOQUE INTERATIVO 6
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OS TIPOS DE MUDANA ORGANIZACIONAL Mudanas na Estrutura
Organizacional Mudanas na Tecnologia Mudanas nos Produtos / Servios
Mudanas na Cultura Organizacional Redesenho da organizao. Mudana do
formato do trabalho. Nova configurao do negcio. Novos equipamentos.
Novos processos de trabalho. Redesenho do fluxo de trabalho. Novos
produtos. Novos servios. Desenvolvimento de produtos. Novos
clientes. Novas atitudes, percepes, Expectativas. Nova mentalidade.
Novas habilidades e competncias. Novos resultados. Desempenho
Organizacional Melhorado 7
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CULTURA ORGANIZACIONAL 8
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O ICEBERG DA CULTURA ORGANIZACIONAL Aspectos formais e abertos:
Estrutura organizacional Ttulos e descries de cargos Objetivos e
estratgias Tecnologia e prticas operacionais Polticas e diretrizes
de pessoal Mtodos e procedimentos Medidas de produtividade Aspectos
informais e ocultos: Padres de influenciao e poder Percepes e
atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Crenas, valores
e expectativas Padres informais de integrao Normas grupais Relaes
afetivas Componentes visveis e publicamente observveis, orientados
para aspectos operacionais e de tarefas Componentes invisveis e
cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e
psicolgicos 9
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ASPECTOS FORMAIS E ABERTOS Estrutura organizacional, ttulos e
descries de cargos, objetivos e estratgias, tecnologia e prticas
operacionais, polticas e diretrizes de pessoal, mtodos e
procedimentos, medidas de produtividade fsica e financeira etc,
ASPECTOS INFORMAIS E OCULTOS Padres de influenciao e de poder,
percepes e atitudes das pessoas, sentimentos e normas de grupos,
crenas, valores, expectativas, padres de integrao informais, normas
grupais, relaes afetivas etc. 10
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A cultura de uma organizao no esttica e permanente, mas sofre
alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou
externas. Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua
cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras
permanecem com sua cultura amarrada a padres antigos e
ultrapassada. Os autores do D.O. consideram que mudar a estrutura
organizacional no suficiente para mudar uma organizao. A nica
maneira vivel de mudar uma organizao mudar sua cultura, isto , os
sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as
organizaes possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a
renovao e a revitalizao, deve-se mudar a cultura organizacional.
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Alm da cultura organizacional, os autores do DO pem nfase no
clima organizacional. O clima organizacional constitui o meio
interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica em
cada organizao. O clima organizacional est intimamente ligado ao
moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes.
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o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado
momento, estado momentneo e passvel de alterao mesmo em curto espao
de tempo em razo de novas influncias surgidas, e que decorre das
aes da empresa, das reaes dos empregados e/ou ambos os casos. Marco
Antnio Oliveira 13
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MUDANA DA CULTURA E DO CLIMA ORGANIZACIONAL Para mudar a
cultura e o clima a organizao precisa: Ser adaptvel (capacidade de
resolver problemas e reagir ao meio ambiente); Possuir senso de
identidade (conhecimento do seu passado e do presente e
compartilhar objetivos com os participantes); Compreender o meio
ambiente em que est inserida; Integrar os seus participantes.
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MUDANA Mudana a transio de uma situao para outra diferente ou a
passagem de um estado para outro diferente. FASES DA MUDANA:
Descongelamento do padro atual de comportamento (as velhas idias e
prticas so derretidas) Mudana (adoo de novas atitudes, valores e
comportamentos) Recongelamento (incorporao de um novo padro)
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exgenasendgenas O processo de mudana organizacional comea com o
aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da
organizao. Essas foras podem ser exgenas ou endgenas organizao.
Exgenas Exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias,
mudana em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do
ambiente (econmico, poltico, legal e social). Essas foras externas
criam a necessidade de mudana organizacional interna. As foras
endgenas que criam necessidade de mudana estrutural e
comportamental provm da tenso organizacional: tenso nas atividades,
interaes, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.
Estas foras de mudana representam condies de equilbrio j perturbado
dentro de uma ou mais partes da organizao. 16
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A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver- se.
Essa tendncia tem suas origens em fatores endgenos (internos, sejam
eles estruturais ou comportamentais, e relacionados com a prpria
organizao em si) e exgenos (externos e relacionados com as demandas
e influncias do ambiente). O desenvolvimento um processo lento e
gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena
realizao de suas potencialidades. Assim, o desenvolvimento de uma
organizao lhe permite: 17
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1. Um conhecimento profundo e realstico de si prpria e de suas
possibilidades; 2. Um conhecimento profundo e realstico do meio
ambiente em que opera; 3. Um planejamento adequado e realizao
bem-sucedida de relaes com o meio ambiente e com os seus
participantes; 4. Uma estrutura interna suficientemente flexvel com
condies para se adaptar em tempo s mudanas que ocorrem, tanto no
meio ambiente com que se relaciona como entre os seus
participantes; 5. Os meios suficientes de informao do resultado
dessas mudanas e da adequao de sua resposta adaptativa. 18
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A mudana acontece num campo de foras competitivas Foras
Positivas (apoio e suporte) Foras Negativas (oposio e resistncia)
Foras positivas mudana so maiores do que as foras negativas Foras
negativas mudana so maiores do que as foras positivas Velha Situao
Tentativa de mudana bem-sucedida Tentativa de mudana mal-sucedida
Nova Situao Nova Situao 19
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As foras positivas e negativas mudana Foras Impulsionadoras e
Favorveis Foras Restritivas e Impeditivas Mudana Desejo de mudar
Vontade de melhorar Novas idias Criatividade Inovao Inconformismo
Empreendedorismo Desejo de ficar Vontade de manter o status quo
Velhas idias Conservantismo Rotina Conformismo Burocracia Passagem
de um estado para outro ++++++++ -------- 20
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As etapas da mudana organizacional Foras Ambientais OU Externas
Foras Internas Necessidade de Mudana Diagnstico da Mudana
Implementao da Mudana Competio globalizada, clientes, concorrentes,
fornecedores, etc. Misso, objetivos, planos, problemas e
necessidades da organizao Anlise dos problemas e necessidades
Definio das mudanas necessrias em tecnologias, produtos, estrutura
e cultura Utilizao da anlise de campo de foras e tticas de
ultrapassar a resistncia mudana 21
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As tcnicas de DO Tcnicas de DO Intra-organizacional Intergrupal
Intragrupal Interpessoal Intrapessoal Retroao de Dados Reunies de
Confrontao Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes
Anlise Transacional Treinamento da Sensitividade 22
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Caso Introdutrio: A empresa Nunca Fui Santa apesar do nome
bastante instigante vem de famlia tradicional, atuante no mercado
regional no segmento de langeri. Sua estrutura enxuta, sem cargos
definidos e os 15 colaboradores que fazem parte do quadro de
funcionrios possui apenas o ensino mdico. Apesar das grandes
vendas, tem-se percebido nos ltimos meses uma queda no faturamento
o que tem preocupado seus fundadores. A pouco tempo duas grandes
empresas no mesmo ramo abriu unidades prximas a loja. Uma das
empresas do ramo tem realizado promoes e desfiles mensalmente. A
pouco tempo a sociedade local abriu uma ONG para capacitao de
jovens e j consegui a parceria das empresas de bairro. A sua
empresa esta sendo contratada para prestar consultoria para a Nunca
Fui Santa. Apresente uma anlise da empresa fazendo comparaes as
Teorias estudadas e uma proposta (planejamento) que contribua para
adaptao da empresa junto ao ambiente em que atua assim como o
resgate da marca junto ao mercado atuante. 23