1 de 91
Gerenciamento Pelas Diretrizes
A
DC
P
Gerência de Planejamento e GestãoJunho 2010
2 de 91
Objetivos: Habilidades e Competências
Capacitar os participantes para o estabelecimento e desdobramento das metas anuais da organização.
Capacitar os participantes a comunicação das metas em todos os níveis da organização.
Capacitar os participantes a inovação dos processos organizacionais, obtendo ganhos expressivos relativos à Qualidade, Produtividade, Custos e Entrega, Segurança e Meio Ambiente.
Apresentar a metodologia do Gerenciamento Pelas Diretrizes
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Conteúdo Programático
1. Análise da Pesquisa Interna
2. Nivelamento de entendimento
3. Gerenciamento Pelas Diretrizes
4. Introduzindo o GPD
5. Planejamento do GPD
6. Execução, Controle e Ação Corretiva
7. Exercícios
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Estratégia de Ensino
Aulas Expositivo-Dialogadas; Exercícios em Equipe (Atividades práticas); 50% de Teoria e 50% de Prática; Apresentação das atividades; Discussões; Filmes.
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Referências
Pesquisa Interna
Regulamento do Gerenciamento Pelas Diretrizes
CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004
___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
PESSOA, Gerisval A. PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São Luís: FAMA, 2007.
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FORÇA1. Pesquisa Interna
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Visão Geral da Pesquisa
Participantes: 19 unidades
Entrevistados: chefes das unidades
Estrutura da pesquisa:– Conhecimento– Aderência– Propostas
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Resultados
Conhecimento
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Você fez alguma capacitação em GPD?
Você conhece o manual do GPD?
SIM NÃO10 9
SIM NÃO
9 10
10 de 91
Resultados
Aderência
11 de 91
Você acha a metodologia útil pra o dia-a-dia da sua área?
Sim
Não
Não Usa
Sim Não Não Usa
10 6 3
53% 32% 16%
12 de 91
Você conseguiria apontar a maior dificuldade da metologia?
Desconexão com a prática e a rotina
Falha na aplicação
Cultura Organizacional
Desconexão com a prática e a rotina Falha na aplicação Cultura Organizacional
7 8 4
37% 42% 21%
13 de 91
A maior dificuldade é cultural. Para superar precisamos de capacitação permanente e persistência.
Cultura
Capacitação das lideranças / Cultura organizacional.
Acredito que a maior dificuldade da metodologia é que existem coisas que não dependem só do nosso esforço e que mesmo assim há cobranças neste sentido.
Quanto a metodologia não tem dificuldade. O Confea não se pauta administrativamente para dar consecussão ao GPD / No dia-a-dia as relações levam a outras prioridades que acabam virando uma demanda mais importante do que o GPD.
A rotina da Unidade é pesada / Dificuldade em desmembrar as metas em medidas, fica muito longo e trabalhoso / Precisa de todo entendimento da equipe / A rotina não deixa.
Desconexão com a prática e a rotina
A maior dificuldade é separar a rotina das metas de melhoria e os indicadores de avaliação de resultados.
Complexidade da metodologia. Sinto uma sincera dificuldade em enxergar a utilidade prática no dia-a-dia.
Afasta a realidade. Existe novas melhorias que não são medidas pelo GPD. Existe lacunas entre as metas previstas e a rotina. Existe descompaço entre o planejado e a rotina.
As metas estipuladas estão distantes da rotina / realidade.
Conciliar rotina com planejamento. Utilização da ferramenta. Mudanças constantes das metas. Não aceitação das metas escolhidas pela área e falta de retorno. A mensuração não retrata a realidade de execução e causa frustração.
Prejudicado por não ter colocado em prática, pelo menos de forma constante.
Falha na aplicação.
Muito subjetiva / Sem assossiação do esforço para atingir as metas / Falta acompanhamento da gerência responsável pela gestão da ferramenta / Falta suporte.
Não é possível visualizar os resultados / As atividades não aparecem nos resultados das atividades dos planos de ação.
Ferramenta burocrática / Dificuldade de acesso a ferramenta / Muitas páginas / Complexa / Muitas mudanças de versões / Muitas mudanças no lay out da ferramenta.
Linguagem complexa e prolixa.
O GPD não é prioridade. Existem coisas/atividades da Unidade que são prioritárias. A metodologia não foi bem implantada. Não vingou.
Nivelamento de conhecimento de todos os envolvidos no processo.
Ferramenta não é eficaz para as metas do dia-a-dia. Não funciona no estratégico e nem no operacional.
Falta o cruzamento/interações dos planejamentos impactando nas atividades prioritárias das áreas e sua execução de acordo com as diretrizes estabelecidas. Para atender uma diretriz do Confea, cada Unidade faz seu planejamento individual, quando ele deveria ser em conjunto entre todas.
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Aponte até 5 vantagens do GPD:
Oferece Diretriz
Acompanhamento
Oferece Diretriz Acompanhamento
75% 25%
15 de 91
Aponte até 5 desvantagens do GPD:
Complexidade
Não contempla rotina
Inadequada a organização
Complexidade Não contempla rotina Inadequada a organização
47% 53% 33%
16 de 91
Por que sua unidade não usa?
Realidade da rotina
Falta de conhecimento
Realidade da rotina Falta de conhecimento
65% 35%
17 de 91
Propostas
18 de 91
Propostas de melhoria
CapacitaçãoAcompanhamento
Domínio daferramenta Definição das
metas
S1
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Capacitação 85%
Acompanhamento 65%
Domínio da ferramenta 60%
Definição das metas 50%
19 de 91
20 de 91
Conclusão 01:
Percepção dominante
A metodologia não é aderente a realidade do dia a dia e a
ferramenta de apoio usada é muito complexa.
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Falhas na aplicação: capacitação e
acompanhamento
Conclusão 02:
Causas Presumidas
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É só no Confea?!?
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Antídotos
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Ações GPG
Capacitação mais freqüente Instrumentalização prática Coaching
25 de 91
Nivelando entendimentos
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FORÇA2. Gerenciamento
27 de 91
• As pessoas que trabalham em uma empresa exercem funções dentro
de uma estrutura hierárquica.
• Essas funções são divididas em dois grupos: operacionais e
gerenciais.
FunçõesFunções
OperacionaisOperacionais
SupervisãoSupervisão
OperaçãoOperação
DireçãoDireção
GerenciamentoGerenciamento
GerenciaisGerenciais
Funções da Pessoas na EmpresaFunções da Pessoas na Empresa
28 de 91
Responsabilidade de Cada FunçãoResponsabilidade de Cada Função
29 de 91
Qual a “rotina” de uma função gerencial?
30 de 91
Quais as faces da função gerencial?
Líder Chefe
Gerente
31 de 91
Gerente
Gerenciamento de recursos – pessoas, dinheiro, tempo, espaço, etc.Foco na ação planejada
32 de 91
Líder
•Liderança de pessoas – motivação, trabalho em equipe, desenvolvimento de talentos.•Foco na persuasão
33 de 91
Chefe
Chefia de posição – tomar decisão, delegar, autoridade, disciplinamentoFoco no cargo
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O segredo é o equilíbrio
Nenhuma das faces é inadequada!!
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Como ter uma visão do equilíbrio?
Caneta e papel!!
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Teste de Liderança:
Sua equipe está motivada? Como você sabe?
37 de 91
Teste de gerenciamento Qual a finalidade, as competências e as metas de sua
unidade? Você sabe o porquê de cada um deles? Você conhece as habilidades e conhecimento de todos os
empregados de sua área? Você saberia responder o que cada um de seus empregados
fará essa semana? E semana que vem? Você sabe com está a execução orçamentária de sua
unidade? Você orienta com clareza como cada um de seus
empregados irá realizar sua demanda? Você sabe os prazos necessários e os disponíveis para que
sua unidade atenda seus resultados?
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Teste de chefia
Penso que meu papel é coordenar as pessoas para que façam o que tem que ser feito?
Após receber uma diretriz discuto com a equipe ou delego as tarefas para serem cumpridas?
Vejo os empregados como pessoas ou como recursos para atingir o resultado?
Busco me afirmar com líder pelo que faço ou pelo que as pessoas pensam que faço?
O que mais me preocupa: os resultados do ponto de vista da organização ou da alta administração?
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Qual a “rotina” de uma função gerencial?
40 de 91
Gerenciar recursos(GERENTE) e liderar pessoas(LÍDER) para o fiel
cumprimento(CHEFE) de ações(METAS E ROTINAS)
planejadas!
Rotina!?Rotina!?
41 de 91
Para o travesseiro..
Pra você a rotina das funções gerenciais é padronizável ou gerenciável?
42 de 91
Gerenciamento Pelas Diretrizes
A
DC
P
Gerência de Planejamento e GestãoJunho 2010
43 de 91
FORÇA2. Conceitos Básicos
44 de 91
Sistema de Gestão - ConceitoSistema de Gestão - Conceito
Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos para estabelecer política e objetivos e para atingir estes objetivos.
45 de 91
Sis
tem
a d
e G
estã
o
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
PolíticasAçõesObjetivos
Gerenciamento pelas Diretrizes
Gerenciamento de Projetos
Metas anuais
Gerenciamento das Melhorias
Gerenciamento das Inovações
SIX SIGMA
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia
RESULTADOS
Sistema de Padronização
Orçamento
5 an
os
1 an
o1
dia
Op
eraç
ãoP
lan
o d
e T
rab
alh
o
F
ES
46 de 91
Definição de Meta
É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse
objetivo
Componentes de uma meta:
• Objetivo gerencial
• Valor
• Prazo
• Exemplo:
Reduzir o índice de ocorrências ferroviárias na Estrada de Ferro Horizonte em 30% até dezembro de 2009.
47 de 91
Meta - Exemplos
É um alvo a ser atingido. Uma meta deve ser clara, concisa, estar definida no tempo, ser mensurável e, preferencialmente, ser numérica.
Exemplos: Aumentar a produtividade da empresa em 12%
até o final de 2009”Aumentar a venda da empresa em 20% no ano
de 2009.
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Medidas
São as ações estabelecidas para atingir as METAS.
Exemplo:Meta - “ Aumentar a produtividade da empresa em
12% até o final de 2009”
Medidas1 - Reduzir o custo fixo.2 - Reduzir o custo variável.3 - Aumentar a disponibilidade dos equipamentos.4 - Aumentar as vendas.
49 de 91
Definição de Método
Método: Palavra de origem grega
Método = Meta + Hodos (Caminho)
Situaçãoatual
Meta
É o caminho que leva a uma metaM
étod
o
MELHOR
50 de 91
Método PDCA
O PDCA é um método de gestão
A
DC
P
MÉTODOMÉTODO
Situação atual
Meta
51 de 91
Como?
1. P - Planeje – tendo um problema ou uma meta conhecida, estude, analise, decida o que fazer, e faça um Plano de Ação.
2. D - Execute – conforme o planejado. Total ou parcialmente.
3. C - Verifique – confronte os resultados reais com os
resultados esperados.
4. A - Reaja – aja onde necessário. Faça ajustes onde preciso.
Assegure o bom resultado.
5. Recomece o ciclo.
52 de 91
Gerenciando para Melhorar – Meta de MelhoriaGerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria
EXECUÇÃO:
Atuação de acordo com o "Plano de Ação"
A
P
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO?
PROBLEMA:
Identificação do ProblemaOBSERVAÇÃO:Reconhecimento das características doproblemaANÁLISE:
Descoberta das causas principais
7
6
8
PLANO DE AÇÃO:Contramedidas ás causas principais
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade da ação
PADRONIZAÇÃO:
Eliminação definitiva das causasCONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro
NÃO
SIM
00 012002
J D
META
MELHORNÚMERO
DERECLAMAÇÕES
53 de 91
A
S
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO?
NÃO
SIM
META PADRÃO:Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.
PADRÃO:Estabelecido para atingir as metas padrão
EXECUÇÃO:Cumprir o PADRÃO
VERIFICAÇÃO:Confirmação da efetividade do PADRÃO
AÇÃO CORRETIVA:Remoção do SintomaAção na causa (ANÁLISE)
RELATO (Verbal ou Escrito)RELATO (Verbal ou Escrito)
• Treinamento OJT• Supervisão• Diagnóstico
Gerenciando para Manter – Meta PadrãoGerenciando para Manter – Meta Padrão
54 de 91
PDCA Aplicado com os Objetivos de Manter e MelhorarPDCA Aplicado com os Objetivos de Manter e Melhorar
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
PROBLEMASCRÔNICOS
PRIORITÁRIOS
REVISÃOPERIÓDICA
DOSPROBLEMASCRÔNICOS
METAS ANUAIS
S
D
A
C
AÇÃOCORRETIVA PADRONIZAÇÃO
P
D
A
C
MELHORIA
MANTÉM
PRODUTOS
55 de 91
Ações Gerenciais na Busca da Excelência
AC
PD
Plano
PROCESSO NOVO
Definir novos padrões ( produto novo ) para
atingir metas
PadrãoPROCESSO EXISTENTE
Cumprir os padrões estabelecidos
verificando os resultados e corrigindo as anomalias
AC
PD
AC
PD
Plano
PROCESSO EXISTENTE
Alterar padrões para atingir novas metas
56 de 91
Melhoramento Contínuo
NÍVEL
DO
RESULTADO
TEMPO
“PROCESSO EXISTENTE”
“PROCESSO EXISTENTE”
“NOVO PROCESSO”
INOVAÇÃO (breakthrough)
AC
SD
AC
PD
AC
PD
57 de 91
PDCA no Gerenciamento
Fluxograma
Padrão Executar OK ?
Ações sobre o sintoma
Ações sobre causas imediatas
(bloqueio)
Manter como está
Acompanhar
Ideiasnovas
Melhorar
Manutenção
Melhoria
ResultadoN
S
58 de 91
Item de Controle - Meta
São indicadores estabelecidos, a partir dos resultados do trabalho realizado, que deverão ser acompanhados, gerenciados.
Exemplos: Índice de Reclamações, Taxa de Frequência de Acidentes com Afastamento, Ações no prazo, Volume de produção, etc.
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Item de Verificação - Medidas
São indicadores estabelecidos, entre os fatores causais que mais afetam os resultados do trabalho realizado, que deverão ser acompanhados, gerenciados.
Exemplo: Se o volume de produção for um item de controle, a disponibilidade de equipamentos será um item de verificação.
60 de 91
Gráfico Sequencial para Item de Controle
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M
0
20
10
VALORMÉDIO
(16)
BENCHMARK
META(8)
(4)
MELHOR
LINHA DE META
VALORMÉDIO2006
VALORMÉDIO2007
2008 2009 2010
NÚ
MER
O D
E A
CID
EN
TES
Elementos importantes do gráfico:1.Indicador escolhido2.Histórico (valor médio) dos 3 últimos anos3.Benchmark atual4.Valores das metas5.Linha de meta
Modelo Conceitual
61 de 91
PDCA
J F M A M J J A S O N D
Gráfico de Controle de Processos Processo-Causas
Problema
A meta no final de março não foi alcançada
Ações Imediatas
Ações tomadas sobre resultado (efeito) e as causas imediatas
Importante
Qualquer anomalia deve ser relatada pelo executante. Após ações sobre o sintoma e causas imediatas deve-se
emitir um relatório , iniciando-se assim o PDCA”
Resultado
25
50
75
100
62 de 91
PDCA
Gráfico de Controle de Processos Processo-Causas
Reavaliação
Ao reavaliar, por exemplo,no meio do mês de abril nota-se a tendência de
cumprimento da meta.
Ações complementares
Simultaneamente a reavaliação, ações complementares decorrentes de estudo e
analises estão sendo adotadas para eliminar a reincidência
Eliminação de Reincidência
Uma falha/defeito repetitivo deve ser vergonhosa para um empregado, assim toda anomalia deve ser priorizada para ser estudada e analisada para se
descobrir suas causas fundamentais
J F M A M J J A S O N D
Resultado
25
50
75
100
63 de 91
PDCA
Expectativa Futura
Em função das ações até aqui tomadas, pode-se ter a expectativa de que no final de abril a meta seja alcançada. Contudo, deve-se analisar o que os interessados
fizeram relativo a este mesmo problema.
Ações para o futuro
Conhecer e analisar as soluções que os interessados deram para o mesmo
problema . Adota-las se forem indicadas para o nosso processo
Lembrete
Evite apreciar uma história ou Relatório com final feliz
25
50
75
100
Resultado
Gráfico de Controle de Procesos Processo-Causas
J F M A M J J A S O N D
64 de 91
Plano de Ação Gerencial
• Os planos de ação gerencial devem conter as anomalias selecionadas para um estudo mais acurado.
• O planos de ação devem conter também as ações ou medidas definidas pelo nível hierárquico superior.
65 de 91
FORÇA3. Gerenciamento Pelas Diretrizes
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Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD
HO = Método, forma SHIN = Bússola, Direção
KANRI = Gerenciamento, Controle
HOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas DiretrizesHOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas Diretrizes
Significado e definiçãoSignificado e definição
HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratégico
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Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administração determina diretrizes e lidera sua implantação, promovendo desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente, atingidas e executadas por todos níveis gerenciais.
É um método projetado para captar e concretizar os objetivos estratégicos, as perspectivas futuras e também desenvolver os meios para transformá-los em realidade.
Ou seja,
É um processo que fornece, através de fatos e dados, uma estrutura para mover toda a organização na direção desejada.
Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD
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Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito
69 de 91
Diretriz: Conceito
São temas importantes para a gestão dos negócios, cujas metas a serem atingidas estão determinadas pela Alta Administração.
Exemplos:
– Aumentar a produtividade da Empresa
– Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado (ROCE)
– Aumentar o Valor Econômico Agregado (EVA)
– Aumentar o EBITDA
– Aumentar o CFROGI
– Reduzir os índices de Acidentes
70 de 91
Diretriz: Conceito
A
B
EFEITO RESULTADO
PRODUTO
PROCESSOS - MEIOS
DIRETRIZDIRETRIZ
MEDIDAMÉTODOCAMINHOMEIOS
METAOBJETIVOVALORPRAZO
71 de 91
Diretriz: Conceito
• Uma Diretriz consiste de uma META e das MEDIDAS prioritárias e suficientes para se atingir esta meta.
72 de 91
Diretriz: Método de Gerenciamento
A
B
EFEITO RESULTADO
PRODUTO
PROCESSOS - MEIOS
CONHECER A META
CONHECER O PROBLEMA E SUAS CARACTERISTICAS
IMPORTANTES
ANALISAR O PROCESSO, CAUSAS MAIS IMPORTANTES
ANALISAR O PLANO CAUSA
MEDIDAS PLANOS
DIRETRIZ = META + PLANO
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GERENCIAMENTO DA ROTINA
GERENCIAMENTO DA ROTINA
P
DC
AMELHORIA
S2
DC
A
H
DC
AINOVAÇÃO. ATINGIR O ALVO DO NOVO RUMO
S1
DC
APARA MANTER O NÍVELMÍNIMO EXIGIDO S: STANDARD (PADRÃO)
P: PLAN: (PLANO)
H: HOSHIN (DIRETRIZ)
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES (HOSHIN)
74 de 91
FORÇA4. Introduzindo o GPD
75 de 91
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
BOA COMPETÊNCIA EM SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
BOM SISTEMA DE COLETA E ANÁLISE DE
INFORMAÇÕES
FIRME COMPROMETIMENTO
DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
BOM GERENCIAMENTO DA
ROTINA
Premissas para o GPD
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Sistema de Informações Gerenciais
• Estabeleça um Sistema de Informação da Organização.
• O Sistema deve ser tal que os itens de verificação do nível hierárquico superior, na medida do possível, tornem-se itens de controle do nível inferior.
• Ex: SIC, TAG, Implanta, Contex
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Domínio das Informações
UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES
FATOS = Informações Qualitativas Dados = Informações Numéricas
ATINGIR AMETA
PLANOSDE
AÇÃO
PROCESSAMENTO
COLETA
CONHECIMENTOS DOS FATORES CONHECIMENTO TÉCNICOATUAIS DO PROBLEMA ACUMULADO
. O QUE? . QUEM? . COMO? . PSICOLOGIA. ONDE . QUANTOS . QUANDO? . ADMINISTRAÇÃO
. ENGENHARIA, ETC.
VáriasFerramentas daAdministração edo Planejamento
Estatística eFerramentas da
Estatística
DISPOSIÇÃO
ANÁLISE DO
PROCESSO
ANÁLISE DO
FENÔMENO
METAPROBLEMA
78 de 91
Qual é o problema?!?!?
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