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SEMINÁRIO NACIONAL DE INOVAÇÃO - 2011
Marcelo Rodrigues
Maio de 2011
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Esta apresentação tem por finalidade discutir o modelo de gestão
adotado pela Alcoa.
Não tem a pretensão de trazer verdades absolutas.
Expõe os aprendizados que o sistema ABS ( Alcoa Business
System) trouxe para a Alcoa.
Alguns aprendizados pessoais.
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1) ALCOA
2) ABS, ALCOA BUSINESS SYSTEM
4) VISÃO SISTÊMICA
3) OEE, OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
5) DEPLOYMENT E EXECUÇÃO
6) FERRAMENTAS DE SUPORTE
7) APRENDIZADOS
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1) ALCOA
2) ABS, ALCOA BUSINESS SYSTEM
4) VISÃO SISTÊMICA
3) OEE, OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
5) DEPLOYMENT E EXECUÇÃO
6) FERRAMENTAS DE SUPORTE
7) APRENDIZADOS
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• 45 anos no Brasil• 63 mil funcionários • 31países – Faturamento Global de US$ 22 Bi.• Membro Fundador do Green Building Council• Foi eleita por cinco vezes consecutivas uma das empresas mais sustentáveis do mundo no Fórum Econômico Mundial de Davos, na Suíça.
Alcoa no Mundo
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Presença Global
Desde 1888, um dos maiores líderes mundiais na produção de alumina, alumínio primário e produtos fabricados de alumínio
31 Países63.000 Funcionários5 Regiões
EUA
Europa
OutrosBrasil
Austrália
Receita por Região (2007)
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BRASIL
1 SÃO LUÍS (Primários)2 MRN (Bauxita)3 ITAPISSUMA (Transformados)4 POÇOS DE CALDAS (Primários)5 UTINGA (Transformados)6 TUBARÃO (Transformados)7 MACHADINHO (Usina Hidrelétrica)8 BARRA GRANDE (Usina Hidrelétrica)
OUTROS PAÍSES DA AMÉRICA LATINA & CARIBE
9 SURINAME (Bauxita, Alumina)10 TRINIDAD & TOBAGO (Primários)11 JAMAICA (Bauxita, Alumina)
PRINCIPAIS OPERAÇÕESNA AMÉRICA DO SUL
PRIMÁRIOS
TRANSFORMADOS (LAMINADOS, EXTRUDADOS)
TRINIDAD & TOBAGO
1
3
4
6
Brasília
960 miles
540 miles
BRASIL
JAMAICA
SURINAME
8
São Luís
2MRN
7 São Paulo
5
1,250 miles*
* Distance by road
9
10
11
Principais unidades Alcoa – América Latina e Caribe
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Alcoa – Tubarão -SC
550 funcionáriosCapacidade de Extrusão 2.000,0 ton./mêsCapacidade de Anodização 700,0 ton./mêsCentro de Distribuição 500,0 ton./mês80% dos funcionários engajados em trabalhos voluntários
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• Primários
• Extrudados
•Laminados
• Aeroespacial
•Mineração
Itapissuma
Tubarão Alumar
Poços de Caldas
Sorocaba Juruti
Utinga
Alcoa América do Sul – Unidades de Negócio
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Indústria
Transportes Máq. e Equip.Ind. Elétrica Bens de Consumo
Ar-condicionado
Bicicletas
Cadeiras de praia
Linha Branca
Escadas
Móveis
Dissipadores
Barramento elétrico
Módulos de potência
Condutores elétricos
Conectores
Painéis Elétricos
Tubos de irrigação
Máquinas agrícolas
Indústria Metalúrgica
Perfis p/ bancadas
Auto-peças
Imp. rodoviários
Naval
Ônibus
Ferroviário
C. Civil
Fachadas Comerciais
Linhas Residenciais
Fachadas comerciais
Portas e janeiras
Interiores (divisória, box, etc.)
Mercados de atuação de Extrudados
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1) ALCOA
2) ABS, ALCOA BUSINESS SYSTEM
4) VISÃO SISTÊMICA
3) OEE, OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
5) DEPLOYMENT E EXECUÇÃO
6) FERRAMENTAS DE SUPORTE
7) APRENDIZADOS
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Alcoa Business System – Lean na Alcoa
Modelado a partir do Toyota Production System desde 1997Mobiliza todos a buscar os requisitos dos clientes e dos negócios da CiaBaseado em sistema e não em ferramentasAplicado em todas as Fábricas da Alcoa no Mundo
Foco em: Cliente Qualidade Pessoas
O que é o ABS?
Expor os Desperdícios
Eliminar os Desperdícios
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Evolução do ABS
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PRINCÍPIOS DO ABS
1. FAZER PARA O USO
3. PESSOAS É QUE FAZEM ACONTECER
2. ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
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ABS na Alcoa
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Nós estamos construindo algo que chamamos de ABS – Busca contínua pela Excelência Operacional.
Não está baseado em ferramentas.
É o sistema de gestão da Alcoa.
Foco Satisfação do cliente
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O que buscamos com o sistema Lean
O modelo Lean busca a melhor forma de vender, planejar, produzir
e entregar para que o cliente possa perceber sempre algo
excelente ao longo da cadeia.
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O que gera valor para o Cliente ?
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ALCOACLIE
NTE
SOLUÇÕES DE PROCESSO
ATENDIMENTO NA DATA SOL./ ACORD.
QUALIDADE
SERVIÇO
SOLUÇÕES EM SEU PROCESSO
FOCO DO CLIENTE
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As cadeias produtivas estão cada vez mais usando a filosofiia Lean
para gerar valor, mesmo sem saber ao certo que ferramentas ou
métodos estão aplicando.
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Fonte: UFC - Universidade Federal do Ceará/Gercon – Construções e Incorporações. Outubro de 2010 - Imagem da Internet.
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1) ALCOA
2) ABS, ALCOA BUSINESS SYSTEM
4) VISÃO SISTÊMICA
3) OEE, OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
5) DEPLOYMENT E EXECUÇÃO
6) FERRAMENTAS DE SUPORTE
7) APRENDIZADOS
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OEE - OVERALL EQUIPMENT
EFFECTIVENESS
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O que é o OEE ? OEE – Rendimento Global do Equipamento : Representa o efetivo aproveitamento dos ativos , comparando com a condição ideal, isto é , equipamentos trabalhando todo o tempo possível, produzindo na capacidade nominal e toda a produção dentro das especificações de qualidade.
OEE = resultado da multiplicação de três parcelas :
IDO ID IQ = X X OEE
Indíce de Disponibilidade
Operacional
Indíce de Desempenho Operacional
Indíce de Qualidade
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Componentes do OEE
Tempo total – Tempo de paradas
Tempo Total
Tempo Trabalhado
Produção real apontada
Produção teórica possível
Produção aprovada
Produção real apontada
IDO
ID
IQ
Baseado no TEEP ( Total Effectiveness Equipment Performance ) , que considera como tempo total , o tempo calendário
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Eliminando perdas
IDO
ID
IQ
Manutenções programadas Manutenções corretivas Set-up e ajustes nos equipamentos Paradas de processo Treinamentos Paradas programadas de produção Falta de mão de obra Falta de carteira
Integração das Atividades
Perdas OEE
Variações no processoPequenas paradas Tempo morto
Rejeição por problemas de qualidade Rejeição por problemas de processoRejeições no Set-UpDevoluções
Ferramentas
CONFIABILIDADE TPM
GER. PROCESSO
Best Practices
PROJETOS A3 SOL. PROBLEMA
KAIZEN
5S
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Falhas que interferem na performance
Eliminando perdas
Falha crônica
Falha esporádica
Causa Única
Fácil detecção e eliminação Visivelmente reconhecida como perda Geralmente decorrente de causa única
Causa Múltiplas ou inter-relacionadas
Difícil detecção e eliminação Geralmente não reconhecida como problema Sua solução requer inovação no tratamento
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1) ALCOA
2) ABS, ALCOA BUSINESS SYSTEM
4) VISÃO SISTÊMICA
3) OEE, OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
5) DEPLOYMENT E EXECUÇÃO
6) FERRAMENTAS DE SUPORTE
7) APRENDIZADOS
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CD
Extrusão Clientefinal
Reforma ou construção auto gerida
Aquisição de imóvel Comercial ou residencial
Alumínio & Cia
Fer. Central
Tarugo
Outros Forn.
Outras Ind.Estamp./ Mad.
Anodização
Pintura
Acessórios
FabricanteEsquadrias
Lead Time totalLead Tim
e
Influenciadores
At:
EG:
Rej:
At:
EG:
Rej:
At:
EG:
Rej:
At:
EG:
Rej:
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EG:
Rej:
At:
EG:
Rej:
At:
EG:
Rej:
At:
EG:
Rej:
Comercial Alcoa
Planej.Central
Vidro
Rej:
At:
EG:
Planej.Fabr. Esq.
Planej.A&C.
Visão sistêmica
O Lean, sua cultura , filosofia e ferramentas só fazem sentido se os benefícios chegam até os Clientes e são percebidos, em tudo que fazemos nosso foco deve estar no Cliente .
Mapeamento estendido do fluxo de valor de Extrudados
Lean não é somente manufatura, também ha uma relação direta com o fluxo de informações. Lean é uma forma de pensar que gera intolerância aos desperdícios.
Esta apresentação possui informações que não devem ser compartilhadas
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Revendo conceitos sobre o papel da liderança na gestão Lean
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Não tragam problemas, tragam soluções
Problemas como “tesouros”.
Velhos paradigmas
Fonte da imagem: Lean Interprise InstituteLean Transformation: Understanding the Hidden Rules of Engagement
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Diferentes níveis de atuação
Alta liderança
Média liderança
Linhas de frente
Fornecer Visão e Incentivo
Promover a mudança real nas operações
Fazer
Dificuldades na gestão de nível médio e nas linhas de frente
Variação/ Flutuação
Variação/ Flutuação / Sobrecarga
Desperdícios
O papel da liderança
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1) ALCOA
2) ABS, ALCOA BUSINESS SYSTEM
4) VISÃO SISTÊMICA
3) OEE, OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
5) DEPLOYMENT E EXECUÇÃO
6) FERRAMENTAS DE SUPORTE
7) APRENDIZADOS
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Transformando planos em resultados
Business Caseda BU
Business Caseda BU
Verificação mensal e trimestralcom Staff
A3 sub áreas Gerenciamento Diário
Verificação diária com Gerencia e lideranças
A3depart.
Gerenciamento Diário Verificação horária , turno à
turno e ou diária com lideranças , operadores
e adm.
Deployment doplano da B.U
P
D C
A
Garantir que o ciclo PDCA rode constantemente gerando aprendizados e resultados
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Business Caseda BU
Business Caseda BU
Verificação mensal e trimestralcom Staff
A3 sub áreas Gerenciamento Diário
Verificação diária com Gerencia e lideranças
A3depart.
Gerenciamento Diário Verificação horária , turno à
turno e ou diária com lideranças , operadores
e adm.
Deployment doplano da B.U
P
D C
A
Business Case da B.U Diz o que é necessário
A3 da Fábrica : A contribuição da Fábrica para o resultado do negócio , diz o como fazer.
A3 das áreas : Como as áreas suportam a estratégia da fábrica e
contribui com os objetivos.
A3 das turmas : Resolução de problemas que impactam nos
requisitos . Garantir que o ciclo PDCA rode constantemente gerando aprendizados e resultados
Transformando planos em resultados
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Garantir que os ciclos PDCA rodem em toda estrutura alinhado com os requisitos do negócio e os resultados esperados.
O papel da liderança
Gerente
Produção Manuten. RH Processo Qualidade Control. ABS EHS
P
D C
A P
D C
A P
D C
A P
D C
A
PESSOAS + EXECUÇÃO+EXCELÊNCIA
A3, Kaizens, Grupos de Melhoria, Projetos, Treinamentos, TPM
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2000
Nivel possívelde operação
Capacidadefull real
1500
2200
Nivel real de operação
Hor
as
Prog
ram
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Reje
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Que
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tem
po m
orto
1800
17001650
1500
Alta administração Vendas e marketing
Liderança operacional
Perdas / Oportunidades
O papel da liderança
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Modelos Mentais por Pascal Dennis
Lider participa/Coaching.
Não se basear somente nos nos relatórios.
Atividades e processospadronizados.
Resolva os problemas na hora que acontecerem paranão se tornarem maiores.
Quadros e andontem o objetivo de revelar problemas para que sejamsolucionados.
Modelo mental ABS
Fonte: “Fazendo acontecer a coisa certa”Pascal Dennis Comentários : Robson Gouveia
Quão distante estamos do alvo ?
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1) ALCOA
2) ABS, ALCOA BUSINESS SYSTEM
4) VISÃO SISTÊMICA
3) OEE, OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
5) DEPLOYMENT E EXECUÇÃO
6) FERRAMENTAS DE SUPORTE
7) APRENDIZADOS
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OBJETIVO
Mostrar resumidamente os programas e suas ferramentas, que são utilizadas no dia a dia da Alcoa. Estes programas aliados ao comprometimento das pessoas torna possível a busca da melhoria contínua e a excelência operacional.
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PROGRAMA 5S
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TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
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5S – Base para Implantação
1 - Limpeza eInspeção
2 - Eliminar Fontes de Sujeirae Local de Difícil Acesso
3 - Padrões Provisórios de Limpeza Inspeção e Lubrificação
4 - Inspeção Geral
5 - Inspeção Autônoma
6 – Sistematização da Manutenção Autônoma
7 - Gerenciamento Autônomo
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QUADRO DO TPM
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A3 da área IndicadoresCheck da liderança
Apontamento hora á hora
Work design(Padronização de
tarefas)
Cadeia de Ajuda
POC- Ponto de causa
Indicadores maiores paradas
A3 Solução de problemas
aberto
Contra medida
Acompanhamento mesa
cheia
Controles de A3 de Solução de
problemas
GERENCIAMENTO DIÁRIO
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KAIZEN
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PF
PF
Ponte
Forno deEnvelhecimento
LotSerra
Estic. Auxil. Estic. Princ.
Montagem
Painel
Set-up
Forno Ferram.Serratarugo
Painel do forno
Op
. S
iste
ma
Insp. Qual.
Op. Montador
Op. Prensa
Op. Serra
Forneiro
Op. Est.
Princ.
Op. Aux.Serra
STANDARDIZED WORK – TRABALHO PADRONIZADO
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HELP CHAIN – CADEIA DE AJUDA
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1) ALCOA
2) ABS, ALCOA BUSINESS SYSTEM
4) VISÃO SISTÊMICA
3) OEE, OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
5) DEPLOYMENT E EXECUÇÃO
6) FERRAMENTAS DE SUPORTE
7) APRENDIZADOS
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Aprenda a arte de solucionar problemas.
Lideres aprendem através do seu próprio
envolvimento e solução de problemas.
Desenvolva uma organização capaz de se
desenvolver continuamente.
Remova os desperdícios em todo fluxo de valor. Trabalhe
as barreiras culturais.
Solução de Problemas e Mudança Cultural
Alguns aprendizados sobre o Lean
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Refletindo…
“Cheguei a conclusão, com toda a minha experiência,de que são três as palavras que fazem uma empresa realmente valer a pena: execução, pessoas e excelência. Porque fazer é o que conta ( execução), porque o começo e o fim de tudo são as pessoas e porque é preciso ter qualidade e emoção no que se faz (excelência)”.
Autor:Tom Peters
Entrevista a HSM Management – Edição de Nov. e Dez. De 2010
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Foco no Cliente /
Resultado
Liderança
Ver o sistema como
Gestão
Buscar Valor na Cadeia
Necessidade e
Paixão
Um plano e
Execução
Engajamento das pessoas
GESTÃOLEAN
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Foco
Excelência RESULTADOS
Execução
COMPROMETIMENTO
FOCO
Resultados
COMPROMETIMENTO
Gestão
Execução
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MUITO OBRIGADO
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SESSÃO DE PERGUNTAS E RESPOSTAS;
www.alcoa.com.br
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