Faculdade Integrada Brasil Amazônia

Área Ciências Sociais Aplicadas

MBA em Inovação e Estratégia Empresarial

Ewerton Parga

Marcos Mattos

FICHAMENTO DAS TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO COMPETITIVA E AS DIFERENTES FORMAS DE NEGOCIAR

Belém-PA

2011

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EWERTON PARGA

MARCOS MATTOS

FICHAMENTO DAS TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO COMPETITIVA E AS DIFERENTES FORMAS DE NEGOCIAR

Trabalho do Módulo Estratégias e Táticas de Negociação do professor Fernando Queiroz do MBA em Inovação e Estratégia Empresarial da FIBRA.

Belém-PA

2011

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FICHAMENTO

TÁTICA DE NEGOCIAÇÃO COMPETITIVA

Na estratégia competitiva, as táticas são usadas para pressionar, extrair concessões e obter vantagens e poder.

Em uma negociação competitiva, as táticas são utilizadas para se fortalecer, para enfraquecer o outro negociador, ou seja, para vencer!

TÁTICAS PESSOAIS

São as relativas à atitude e a postura do negociador. A negociação que ocorre de forma agressiva, quase sempre terá agressividade como resposta, mas se iniciar de forma cordial e assertiva terá suavidade como resposta.

Tática do Japonês (Persistência)

Essa tática tem seus fundamentos no fato de que as pessoas levam “certo tempo” para se acostumar com fatos ou idéias novas, mas, à medida que elas se tornam mais familiares, a aceitação é facilitada.

Tática do Dr. Tancredo

Essa tática tem outra forma: não seja o dono da verdade. Não queria ter todas as idéias, sempre deixe algumas para o outro negociador.

Separe as Pessoas do Problema

Um ponto importante sobre negociação e de que os negociadores se esquecem com facilidade é que as negociações são conduzidas por pessoas e não por representantes abstratos “do outro lado”.

A elaboração de um acordo envolve a solução de um problema, de preferência utilizando a racionalidade e administração do seu estado emocional e do outro negociador é fundamental para que um bom acordo seja alcançado. Pessoas diferentes têm posições e pontos de vista diferentes, e temos que aceitar este fato naturalmente para alcançar melhores acordos.

TÁTICAS DE ASSOCIAÇÃO

Visam juntar esforços com outras pessoas ou organizações para aumentar chances de obter os resultados desejados com a negociação.

Intimidade

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Essa tática objetiva aliviar resistências por meio de informalidade, criando relacionamento íntimo com o outro negociador, e com isso, obter vantagens ou informações privilegiadas. Quando utilizada de tal forma, essa tática é perigosa e você deve está sempre atento para evitar surpresas.

Conexão

O negociador insinua alianças ou amizades com pessoas de nível hierárquico superior ao outro negociador (às vezes inacessível a ele) com objetivo de obter concessões.

Alianças

Nas alianças, usa-se o poder de outras pessoas ou instituições, concentrem-se nos que são mais respeitados e influentes, se você conseguir convencê-los do mérito de suas ideias, eles o apoiarão quando seus interlocutores tentarem ignora a sua posição durante os encontros. Melhor ainda, forme uma coalizão de apoio fora das negociações.

TÁTICAS PARA OBTER INFORMAÇÕES

O primeiro ponto importante quando se fala sobre táticas para obter informações é o reconhecimento de que você jamais vai saber tudo o que gostaria.

Coleta de informações é uma atividade que inicia no planejamento da negociação, continua na presença do outro negociador e continua ainda depois de ter fechado o acordo. Em outras palavras: não deve terminar nunca.

Na estratégia competitiva, informação é usada como arma muito perigosa. Como o grau de confiança é baixo, você só deve informar ao outro o que lhe puder trazer vantagens e deve evitar revelar seus pontos fracos.

Hipótese

Hipótese, também chamada “e, se...”, é uma das táticas mais eficientes e simples para obter informações sem se comprometer.

A apresentação de várias hipóteses é uma tática muito eficiente e, quando descoberta, pode causar desconforto e prejudicara comunicação.

Agenda Prévia

Muito usual entre os diplomatas, mas ainda é pouco utilizado nas relações comerciais.

Uma agenda é uma tática de negociação valiosa, ela representa a oportunidade de conquistar e manter a iniciativa do processo, além de possibilitar a solução de alguns problemas antes da negociação.

O acerto de uma agenda prévia com outro negociador pode ser usado para obter informações, além de ser uma forma de você colocar suas posições em primeiro lugar e evitar surpresas.

TÁTICAS PARA SURPREENDER

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A surpresa é um elemento normal em qualquer negociação. Por melhor que tenha sido o planejamento, sempre existe a possibilidade de ser apanhado de surpresa e não ter a resposta ou atitude adequada no momento necessário. A capacidade de se sair bem de situações inesperadas é característica dos negociadores excepcionais.

A surpresa também pode ser utilizada como tática de forma planejada ou intuitiva, e os negociadores que aplicam acreditam que podem obter vantagens surpreendendo o outro.

Negociadores inexperientes muitas vezes acreditam que obtêm vantagens quando surpreendem o outro, mas as táticas de surpresa devem ser utilizadas com bastante cautela.

Mudança de Rumo

Consiste em fazer mudanças imprevisíveis no decorrer da negociação com objetivos de confundir ou impedir que a outra parte descubra padrões de comportamento que fragilizem sua posição.

Troca de Negociador

Adota posturas e comportamentos totalmente diversos do negociador anterior, “endurecendo” a negociação e exigindo mais concessões, ou até mesmo retirando concessões dadas anteriormente.

TÁTICAS DE COMPARAÇÃO

Nas táticas de comparação, um dos negociadores estabelece paralelos entre a situação atual e alguma situação anterior que favoreça sua posição. Podem ser usadas para realçar pontos positivos da proposta atual.

A contra tática básica para anular táticas de comparação é considerar cada negociação como única independente das anteriores. Vários estudos mostraram que o valor final de um acordo é mais influenciado pelo valor inicial do que pelas concessões dadas a partir daí, e esse é o princípio da ancoragem. O valor inicial, se aceito pelo comprador, funciona como uma âncora que baliza todo o processo de negociação.

Alívio Induzido (Tática do Bode)

O negociador apresenta exigências fortes no início (e não precisa delas) e vai aliviando-as no decorrer da negociação, mediante concessões, criando um clima favorável.

Aposta Alta

Essa tática dá bons resultados quando o valor de mercado do item negociado não é bem conhecido, ou mesmo desconhecido, como é o caso de negociação de obras de arte, ou venda de serviços ou produtos que ainda não têm valor de mercado definido.

Vários estudos mostraram que o valor final do acordo é mais influenciado pelo valor inicial do que pelas concessões dadas a partir daí, e esse é o princípio da ancoragem. O valor inicial, se aceito pelo comprador, funciona como uma âncora que baliza todo o processo de negociação.

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Se desejar utilizar essa tática peça um valor alto, mas descubra uma razão aceitável para justificar o valor proposto.

Chances para Melhorar

Se o outro negociador lhe dá preferência é porque sua proposta tem algo de melhor quando comparada com a dos concorrentes. Pode ser que sua empresa seja mais confiável, ou o usuário interno prefira seu produto ou qualquer outro motivo. O ponto importante é: em algum ponto (ou em mais de um), sua oferta é melhor e por isso é preferido. Para que então igualar o preço de uma oferta inferior? Descubra quanto seu produto vale a mais para ele e cobre um valor justo por isso.

TÁTICAS DE AUTORIDADE

As táticas de autoridade são muito eficazes porque transferem a responsabilidade da decisão (de forma fictícia) para outro negociador, que normalmente não está presente no momento em que tática é aplicada.

Essa tática demonstra um fato interessante sobre autoridade, muitos negociadores acreditam que se fortalecem perante o outro quando demonstra que têm autonomia total para fechar qualquer negócio, mas isso, por mais paradoxal que possa parecer, enfraquece-o. O aparente aumento do poder pessoal na verdade o deixa vulnerável, já que o impede de utilizar qualquer das táticas de autoridade.

Autonomia Limitada

Consiste em limitar o poder de decisão dos negociadores – o primeiro negociador não possui autonomia para ir além de determinado limite e trabalha para extrair informações ou concessões de outra parte. Quando já obteve resultado desejado, paralisa a negociação, passando o comando para seu superior hierárquico que retoma o processo obtendo novas concessões e concluindo o negócio.

Orçamento Limitado

É uma das táticas mais eficazes de negociação, normalmente utilizada por compradores, e é também uma variação da tática anterior. Um dos negociadores afirma que não pode pagar mais que um valor determinado (se comprador) ou aceitar menos que determinado preço (vendedor).

Aprovação Superior

Normalmente, aplicada quando a negociação está chegando ao fim. O negociador informa que os termos do acordo que está sendo proposto só podem ser aprovados por uma pessoa de nível superior, e que isso pode ser demorado e complicado. Ao utilizar a pessoa desse superior ausente, o negociador demonstra baixo poder pessoal, mas na prática se fortalece perante o outro, que muitas vezes não pode esperar ou não deseja que a consulta seja feita.

Especialistas

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Os negociadores fundamentam os argumentos de sua proposta com base em pareceres de especialistas aceitos como tal por todas as partes. É utilizada para evitar barganhas, já que a autoridade do especialista dá poucas chances à contestação.

TÁTICAS DE PRESSÃO

As táticas de pressão têm por objetivo pressionar a outra parte para que decida rapidamente e a favor de quem utilizou à tática. Pode ser que decida rapidamente e a favor de quem utilizou à tática. Pode ser exercida de várias formas, como forçar prazos “está é minha ultima proposta”, fato consumado (por exemplo, divulgar o acordo na imprensa antes do fechamento final), ou impasse premeditado (simular um impasse). Para lidar com táticas de pressão, é preciso ter muito segurança, tranqüilidade e flexibilidade. Pode-se ganhar tempo (pedir uma pausa- não se apressar), demonstrar firmeza (não cede mesmo sobre pressão forte) ou mesmo sair da negociação.

Impasse Premeditado

O impasse premeditado é uma tática de alto risco (porque o impasse pode ser permanente), mas muito eficiente, porque trabalha com o sentimento de perda e incompetência que alguns negociadores erradamente têm quando não conseguem chegar a qualquer acordo.

Existem algumas saídas para quando esta tática for utilizada contra você. A primeira consiste em não fazer nada: continue apresentando seus argumentos como se nada tivesse acontecido, talvez apresentando novas propostas de soluções. Outra saída é ignorar o encerramento das negociações que o outro anunciou e pedir uma pausa, talvez mais longa. Outra saída, mais arriscada, é pagar pra ver. Se o outro convidar para continuar, mesmo após a uma pausa longa, você volta com muito poder.

Tática do “Bom” e do “Mau”

Usada muitas vezes nos filmes policiais. Um dos negociadores (o “mau”) apresenta demandas iniciais extremamente altas ou alternativas muito ruins, mostra-se inflexível e leva a negociação para um confronto aberto. O outro negociador (o “bom”) mostra-se mais flexível, prestando-se a realizar o papel do conciliador, acalmando o primeiro negociador, obtendo dele algumas concessões previamente combinadas (normalmente pequenas). É uma tática agressiva e de resultados duvidosos, já que é muito conhecida.

Leilão

É baseada no poder da concorrência. O negociador (quase sempre o comprador) deixa claro que está consultando várias alternativas (fornecedores) e fará o acordo com aquele que oferecer as melhores condições.

Ameaças

As ameaças são uma forma de pressão, mas, ao contrário de parece, quase sempre geram exatamente o oposto que objetivam. Uma pessoa quando ameaçada, pode ter normalmente duas reações: a primeira é uma reação contrária (igual ou maior) que é representada pela ameaça e a segunda é a de submissão. Quem ameaça normalmente

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deseja a submissão do outro, mais isso quase nunca acontece. A resposta mais comum a uma ameaça são contra-ameaças, acompanhadas de um endurecimento da posição que pode levar a um impasse ou mesmo à destruição de um relacionamento.

TÁTICAS DE TEMPO

São quase sempre utilizadas quando a estratégia é competitiva e quando um dos negociadores dispõe de mais tempo que a outra parte, ou está mais bem preparado para administrá-lo. O tempo é uma variável importantíssima na negociação competitiva, e o negociador que melhor administrá-lo ganha poder. O ideal é negociar sem restrição de tempo ou, na pior das hipóteses administrar cuidadosamente o tempo disponível.

Esticar o Assunto

Muito usada quando um dos negociadores está limitado pelo tempo e esse fato é do conhecimento do outro.

Prazo Fatal

Uma das partes impõe uma data-limite para o fechamento do acordo, informando que, depois dessa data, as condições anteriormente acordadas não serão mais válidas.

Pausa

Embora não seja um costume do negociador brasileiro, pedir um recesso pode ser uma boa tática. Uma forma de evitar ser considerada “parte fraca” por pedir uma pausa é aproveitar as pausas “naturais” como intervalo para o lanche, almoço ou jantar ou até mesmo simular um intervalo.

NEGOCIAÇÃO BASEADA EM ESTRATÉGIA

AS DIFERENTES FORMAS DE NEGOCIAR

Existem formas diferentes de negociar que devem ser utilizadas em função do objetivo desejado na negociação.

Evidente que, para atingir seu objetivo, você deve negociar de forma diferente em cada caso, utilizando a estratégia mais adequada, que pode ser escolhida com a ajuda das respostas a essas perguntas.

Matriz da Estratégia

Vamos colocar agora essas situações em uma matriz. No eixo “x” está sua determinação ou necessidade e no eixo “y”, a necessidade de manter ou preservar relacionamentos presentes ou futuros.

Temos quatro alternativas: na primeira sua preocupação com ganhos financeiros é alta e a importância do relacionamento no futuro é baixa, na segunda a preocupação com ganhos financeiros continua alta, mas você também está preocupado com o

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relacionamento, e no terceiro o relacionamento é mais importante que os ganhos financeiros, já no quarto, nem relacionamentos nem vantagens financeiras são importantes: na realidade, quase nunca se configura uma situação de negociação.

Estratégia de Competição

Quando a necessidade de obtiver vantagens financeiras é alta e a necessidade de manter um relacionamento futuro é baixa você normalmente negocia utilizando essa estratégia. É o caso mais comum das negociações comerciais.

Se ele não atender a suas expectativas, você vai comprar no concorrente dele, já que o relacionamento com ele não é importante.

Estratégia de Cooperação

Nesse caso, a necessidade de obter vantagens financeiras continua alta, mas existe também a necessidade de preservar o relacionamento. No lado corporativo pode ser uma parceria entre empresas: todas querem ganhar, mas é importante manter o relacionamento em um nível aceitável para que a parceria seja bem sucedida.

Estratégia de Relacionamento

Quando a necessidade de manter ou construir um relacionamento é mais importante do que as vantagens financeiras utiliza-se a estratégia de relacionamento.

É normalmente a estratégia que deve ser utilizada em negociações internas dentro de uma organização. Pode ser também a estratégia mais adequada quando se deseja oferecer vantagens temporárias a um cliente importante para “entrar no negócio”.

Indiferença

Finalmente chegamos ao quadrante onde nem relacionamento nem vantagens financeiras são desejados ou importantes para negociadores. Podemos considerar que, nesse quadrante, não se configura uma situação real da negociação, e que ele está na matriz apenas por coerência, mas existem casos em que alguma negociação pode acontecer.

A NEGOCIAÇÃO TRAIÇOEIRA

A negociação traiçoeira acontece quando um dos negociadores usa formas de negociação baseadas em truques sujos e em táticas ilegítimas e não éticas, com o objetivo de ganhar vantagens a qualquer custo. A negociação traiçoeira nada mais é do que uma de negociar inadequada e não a negociação em si.

ESTRATÉGIA X CRESCIMENTO DO VALOR DO NEGÓCIO

Negociação é um processo no qual os interesses das partes envolvidas quase sempre são parcialmente coincidentes e parcialmente antagônicos. Isso leva os negociadores a adotarem estratégias baseadas na competição, na cooperação, ou em uma mistura entre as duas estratégias básicas.

Na estratégia competitiva, os negociadores lutam para obter a maior fatia possível, aumentando sua parte em detrimento da parte do outro negociador.

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A estratégia cooperativa parte do princípio oposto, de que os recursos não são finitos e de que é possível chegar ao acordo por meio da cooperação entre os negociadores com o aumento do valor total do negócio, e conseqüentemente, da parte de cada um.

O PAPEL DA CONFIANÇA

O nível de confiança entre os negociadores é um dos fatores a serem considerados para a determinação da estratégia a utilizar. Todos conhecem o valor da confiança mútua e o custo da suspeita mútua. As negociações conduzidas em clima de desconfiança são lentas, cautelosas e pouco produtivas; é comum gastar mais tempo procurando formas de não ser enganado em longos contratos do que com o objetivo da negociação propriamente dito.

O QUE É NEGOCIAR

A negociação é um processo social utilizado para fazer acordos e resolver ou evitar conflitos. É utilizada quando as partes interessadas desejam estabelecer regras de relacionamento mútuo ou quando desejam mudar as regras de um acordo já existente.

A negociação é um indicador seguro do grau de desenvolvimento e maturidade das pessoas e instituições porque evidencia claramente se elas abandonaram outra forma disponível para solução de conflitos: a força.

Negociar significa movimentar. Independentemente da estratégia a utilizar (competitiva ou cooperativa), se você está disposto a negociar isso significa, a principio, que você está disposto a ceder.

INFLUÊNCIA NO ESTILO PESSOAL

Muito se tem escrito sobre a influência do estilo pessoal nas negociações, e é importante, nesse ponto, esclarecer a ligação entre estilo pessoal e a matriz da estratégia. Os negociadores podem ser divididos em dois grandes grupos: os competitivos, que veem a negociação como um jogo a ser vencido, e os cooperativos, que estão mais atentos aos interesses da outra parte, muitas vezes até desconsiderando seu próprio interesse.

ÉTICA EM NEGOCIAÇÃO

A ética como exercício da razão surgiu no mundo há 25 séculos com a finalidade de dirimir dúvidas entre comportamentos certos e ações erradas na busca de uma forma que permitisse ao ser humano viver em sociedade, respeitando e sendo respeitado. Chegamos ao início do século XXI em meio a um enorme clamor por ética por parte de toda a sociedade. Existe uma preocupação cada vez maior quanto à ética nas negociações e nas relações empresariais de hoje. Essa preocupação materializa-se na mobilização da população contra falências fraudulentas, escândalos financeiros e políticos em oposição a posições antiéticas defendidas por empresas que visam fundamentalmente ao lucro imediato acima de tudo. A conduta antiética de um negociador resulta da tentativa de atingir metas que muitas vezes o negociador considera impossíveis dentro da postura ética.

OS NEGOCIADORES E A ÉTICA

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Postura de Jogador

Negociadores que adotam essa postura consideram que a negociação, principalmente quando envolve aspectos comerciais e financeiros, é um jogo com suas regras próprias sem nenhuma relação com as regras sociais.

Os jogadores consideram que conduzir dentro das regras do jogo é ético e fora delas, antiético, mas aí parece o maior problema: se a definição do que é ético ou não é uma questão pessoal, um dos negociadores pode considerar que uma atitude tomada pelo outro foi antiética, enquanto o negociador que a tomou pode considerá-la perfeitamente aceitável, o que pode gerar atritos, desconfianças e negociações de baixo ganho.

Postura Idealista

A postura idealista considera, ao contrário da postura anterior, que a negociação é um aspecto da vida social e não uma atividade especial com seu próprio conjunto de regras. Assim, se a utilização de blefes e de táticas enganosas é errada nos relacionamentos sociais, também é errada nas negociações.

Os negociadores que adotam essa postura preferem ser sinceros e honestos quando negociam, mesmo que isso prejudique sua posição estratégica.

Postura Pragmática

Essa postura pode ser considerada como intermediária entre as duas anteriores. Considera a mentira às vezes necessária no processo de negociação, mas prefere não a usar se tiver alternativa melhor. Os negociadores que adotam essa postura a seguem mais por prudência do que por razões idealistas.

A postura pragmática parece, a princípio, mais adequada às relações comerciais por possuir as vantagens inerentes às duas posturas anteriores.

A FUNÇÃO GERENCIAL NO MUNDO CONTEMPORÂNEO

A definição da função gerencial, apesar de muitas pesquisas e estudos diversos, permanece ainda um tanto ambígua e até mesmo misteriosa para muitos dos que tentam se aproximar de seu conteúdo. Ninguém logrou caracterizá-la com exatidão, portanto, não se aprendeu a avaliá-la corretamente. Dirigentes são nomeados e dispensados quase como técnicos em uma equipe de futebol: permanecem com vitórias e se vão com derrotas. Contudo, não se sabe ainda associar concretamente muitos tipos de comportamentos gerenciais a vitórias e derrotas, a despeito de progressos já verificados nessa área.

A função gerencial contrasta com outras funções produtivas (técnicas e administrativas), passíveis de definições claras sobre atribuições funcionais e que condicionam comportamentos, normalmente previsíveis e rotineiros. Numa linha de produção, por exemplo, comportamentos que se desviam de padrões já definidos podem ser facilmente detectados e corrigidos. A maioria dos gerentes dedica-se intensamente a função, e preocupa-se com ela fora dos horários normais de trabalho; leva problemas para casa e tenta evitar, sem sucesso, que eles invadam seu tempo de lazer. Dirigentes normalmente são pressionados por demandas urgentes e raramente encontram tempo

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para se sentar confortavelmente na poltrona, analisar um problema e pensar no futuro de sua empresa.

Esses profissionais exercem uma função tensa e estafante, que tem menos haver com construir uma estrada em terreno firme e mais com buscar uma trilha a beira de areia movediça ou atravessar um rio cheio de piranhas. Como regra geral, dirigentes chegam a compreender bem os objetivos de sua organização e julgam-se preparados para alcança-los. Sentem-se surpresos, todavia, com a natureza do processo decisório organizacional, ou seja, como fatores não controláveis conduzem o seu comportamento administrativo a formas diversas do desejado.

A função do dirigente é essencialmente voltada para decisão. Mas a compreensão do trabalho do dirigente jamais pode ser feita exclusivamente pelo estudo da decisão em si. Estudos sobre a decisão sempre envolvem a visão racional antecedente e calculada para se identificar e selecionar alternativas diante de um objetivo predeterminado. O dirigente é parte do processo decisório organizacional. Seu comportamento, como o de qualquer outro funcionário, é determinado por fatores internos e externos à organização. Valores, atitudes individuais, bem como experiência administrativa, são variáveis que determinam o comportamento de um indivíduo, independente de decisões em questão. Por outro lado, existem também condições específicas que influenciam apenas o comportamento de um dirigente, tornando-o ilógico segundo a visão racional da decisão.

Se dirigentes de grandes organizações aprenderam a se comportar de certa maneira, talvez não tenha sido por mero acaso, mas por imposição de uma realidade organizacional que possui padrões comuns e é a compreensão dessa realidade e a sistematização desses comportamentos típicos que envolvem os estudos de gestão no que concerne ao alcance de eficácia na ação gerencial.

A ARTE E O APRENDIZADO DA GERÊNCIA

A gerência é a arte de pensar, de decidir e de agir; é a arte de fazer acontecer, de obter resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que tem de ser alcançados através das pessoas e numa interação humana constante. Profissionais de administração são formados para serem técnicos, analistas, projetistas, para interferirem na realidade através de passos seqüenciais, previamente estruturados segundo uma lógica de natureza científica. A arte de pensar é julgar que caracteriza a gerência exige maior amplitude e lateralidade de pensamento. Por isso é recomendado aos dirigentes que adquiram mais conhecimentos ou mesma formação avançada para estimular a sua mente e curiosidade, na busca de novos horizontes, e perspectivas sobre a realidade em que estão inseridas.

Especialistas em técnicas administrativas são essenciais, mas não mais difíceis de encontrar no mercado de trabalho. Capacidade gerencial é mais rara, pois exige habilidades mais complexas: capacidade analítica, de julgamento de decisão e liderança e de enfrentar riscos e incertezas. O aprendizado gerencial é o processo pelo qual um indivíduo adquire novos conhecimentos, atitudes e valores em relação ao trabalho administrativo; fortalece sua capacidade de analise de problemas; toma consciência de alternativas comportamentais; conhece melhor seus próprios estilos gerenciais e obtêm habilidades para uma ação mais eficiente e eficaz em determinados contextos organizacionais. Pode-se dizer que o objetivo ultimo de todo aprendizado gerencial é fortalecer a capacidade de ação dos dirigentes. Ter domínio cognitivo, analítico ou conhecer alternativas de comportamento só faz sentido, na gerência, se esse domínio conduzir a uma ação mais eficaz. No entanto, a habilidade de ação é a que caracterizada

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como uma categoria a parte, não só para enfatizar sua importância na gerencia, mas, sobretudo para lembrar que o novo conhecimento ou atitude não leva necessariamente a ação.

A ação gerencial é uma expressão individual de autonomia, de reflexão e segurança, de conhecimento de si próprio e de seu papel na organização em que trabalha. Além do mais, a ação reflete o comprometimento, a autodisciplina e a adaptabilidade pessoal na consecução de uma missão. A habilidade da ação gerencial alia; portanto, toda a dimensão de segurança fornecida pelo conhecimento administrativo com o comportamento pessoal na busca de novos horizontes.

Enfim o aprendizado gerencial traz não só a perspectiva de novos conhecimentos, mas também procura levar o indivíduo a adquirir uma nova forma de pensar e agir administrativamente. Possibilita, ainda, participar e avaliar a sua própria vida ou carreira gerencial. Ver, ouvir, ler e debater mais para pensar, julgar e agir melhor.

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