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ANÁLISE SOBRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR PÚBLICO: A POSSIBILIDADE DE UTILIZAÇÃO DO BSC NO PROGRAMA DE EAD DA

FACULDADEDE MATEMÁTICA DA UFPA

Gleice Carvalho Fernandes¹

Maria Macilene Barroso dos Santos²

Resumo: Este artigo apresenta uma proposta para implantação do Balanced Scorecard a

partir das perspectivas de adaptações no planejamento estratégico já estruturado na

Faculdade de Matemática, com a missão e visão estratégicas institucionais. Visa a

capacitação dos seus funcionários afim de garantir melhorias no desenvolvimento,

procura entender os fatores relevantes na condução desse processo.

Palavras-chave: Balanced Scorecard. Planejamento estratégico.

______________________________Bacharel em Ciências ContábeisUniversidade Federal do Para – UFPA E-mail: gleiceuniderp@gmail.com2 Tecnólogo em Gestão Pública Centro Universitário Anhanguera – UNIDERPE-mail: macilene2007@yahoo.com.br

1- INTRODUÇÃO

O planejamento é um diagnóstico ambiental analisando seu meio externo e

identificando as oportunidades e as ameaças existentes que podem comprometer a

organização, sua missão, objetivos, e o seu desempenho, como também as forças - que

são os pontos fortes da organização. Dessa forma pode-se destacar o Planejamento

Estratégico-PE como uma tomada de decisão que produz efeitos e consequências

futuras.

O Planejamento Estratégico passou por várias mudanças e adaptações quando

de sua introdução e utilização efetiva pela Administração Pública, porém, ainda

permanece com seus pressupostos originais como uma ferramenta imprescindível na

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execução de planos de ação objetivando o alcance de resultados na organização, sempre

buscando atingir os objetivos traçados, com suas metas, avaliações, correções e

finalização.

No livro Manual de Gestão Pública Contemporânea do escritor Matias-Pereira

destaca o papel do Planejamento Estratégico como uma ferramenta.

[...] planejar estrategicamente é utilizar técnicas administrativas para ordenar ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia). Ordenando as ideias é preciso ordenar as ações, implementando assim o plano estratégico para que a organização caminhe de acordo com o desejado. (MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 132).

Assim, podemos ressalta que o Planejamento Estratégico é uma tarefa vital

para a sobrevivência da organização, uma ferramenta que estabelecem diretrizes e metas

a serem alcançada e organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução

dessas decisões e medir o resultado.

A gestão estratégica se constitui hoje, como indicador de suma importância no

contexto organizacional na medida em que viabiliza o dimensionamento de práticas

públicas sob várias perspectivas, tendo como pilares: o ambiente socioeconômico, o

cliente/cidadão, as organizações públicas e privadas, o governo e as demandas da

sociedade.

A opção da gestão estratégica no ambiente dos serviços públicos vem

contribuindo para o desenvolvimento das organizações públicas no tocante ao seu

posicionamento frente ao mercado de produtos e serviços, compatível com a nova

gestão pública em função das expectativas do cidadão e/ou sociedade na qual se insere.

Para que haja alterações significativas na administração pública visando

agilizar os processos de trabalho, faz-se necessária a adesão de programas de qualidade

focados nos serviços realizados pela organização que requer mudanças estruturais, das

regras, dos processos, e medidas efetivas objetivando a criação que visa contemplar as

posições das partes envolvidas, possibilitando ao cidadão cliente influenciar no

direcionamento das políticas públicas em prol do bem comum.

Matias-Pereira (2009) ressalta que o grande desafio da gestão pública é

transformar as estruturas administrativo-burocráticas em estruturas mais flexíveis e

empreendedoras. Para tal, é necessário que os gestores estejam capacitados, adotem

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padrões e instrumentos de gestão mais desenvolvidos. Isso significa buscar uma

eficiência e melhoria na qualidade do serviço público prestado.

Planejamento Estratégico faz parte do processo que tenta responder qual a

missão da gestão pública, qual a função que ela desempenha no mercado para tornar-se

útil e justificar os seus resultados perante a população-contribuinte.

Pode uma organização se tornar bem sucedida e permanecer assim por várias

décadas? É possível lidar com a gama de alterações que ela sofrerá no decorrer de sua

existência? Existe uma fórmula padrão? Qual é o melhor momento e com qual

frequência devo fazer o Planejamento Estratégico? Que métodos devem utilizar? Quais

são suas etapas de desenvolvimento? Como transformar a estratégia

do Planejamento em execução?

O primeiro passo apara entendermos o processo do PE é identificar quando é o

melhor momento para realizá-lo, qual será sua frequência, qual será seu horizonte de

visão e por fim, qual será o horizonte do plano.

Almeida (2001) ensina que a organização que não prioriza o processo de

constante inovação do seu modelo de negócio para aproveitar as oportunidades que

venham a surgir num futuro não muito distante, está fadada na melhor das hipóteses à

estagnação ou ao consequente desaparecimento. A estratégia, segundo o autor, serve

para múltiplas funções, sendo elas a de dar rumo, permitir a concentração dos esforços,

definir a organização e servir como fonte de coerência interna. O planejamento

estratégico é utilizado até mesmo para conferir consistência e demonstrar confiança para

com fornecedores, oferecendo uma perspectiva de resultados de longo prazo.

Este trabalho vem propor um modelo de gestão para Faculdade de Matemática

do Instituto de Ciências Exatas e Naturais da Universidade Federal do Pará-

FACMAT/ICEN/UFPA, fundamentado no Balanced Scorecard, voltado ao

monitoramento, de forma integrada, das diversas iniciativas organizacionais, no sentido

de auxiliar na racionalização do uso dos recursos e materiais disponíveis,

principalmente junto ao programa de Ensino a Distância (EAD) da Faculdade.

Como é possível aumentar a eficiência e a produtividade através do BSC,

ferramenta do PE na gestão da Faculdade de Matemática?

2 - EFICIÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA APLICAÇÃO

DE RECURSOS PÚBLICOS

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A nova administração pública pretende dotar o Estado de uma governança

eficiente, isto é, que realize mais com menos recursos, que preste serviço com mais

qualidade, visando à satisfação do público usuário (BENTO, 2003).

Matias – Pereira (2008) em sua posição sobre governança refere-se “a forma

com que recursos econômicos e sociais de um país são gerenciados, com vista a

promover o desenvolvimento”.

Relações éticas; conformidade em todas as suas dimensões; transparência;

prestação responsável de contas; a presença destas práticas necessita ser encarada

como pré-requisito para que a gestão pública possa desenvolver-se com segurança,

eficácia, adotando propósitos embasados nos princípios ético-morais.

É de se suma importância a prestação de contas no serviço público, com adoção

da transparência em sua gestão, onde a organização pública deve estar voltada para

assegurar a integridade do que faz com transparência e capacidade técnica.

A União responde por cerca de 18% do total dos recursos da Educação, os

Estados e o Distrito Federal por 42% e os Municípios pelos 40% restantes. O dinheiro

que abastece a Educação deriva de duas fontes principais. A primeira, responsável por

cerca de 20% do total de verbas, é o salário-educação, uma contribuição social feita

pelas empresas ao governo com valor correspondente a 2,5% da folha de pagamento

anual. Os outros 80% vêm dos impostos, que são convertidos em orçamento

municipal, estadual ou federal. O passo seguinte, o repasse às escolas, é regulado pela

Constituição brasileira por meio de uma regra pouco encontrada em outros países. É a

chamada "vinculação de recursos", que determina um percentual mínimo do

orçamento a ser investido em Educação. Para estados e municípios, esse valor é de

25%. Para a União, 18%.

A maior parte dos recursos (cerca de 60% do total) é consumida pelo pagamento

de gestores, professores e funcionários. Outros 27% são destinados à manutenção e ao

funcionamento das instituições de ensino, 6,6% para reformas e construções de novas

escolas, 6% para os chamados encargos sociais (contribuições previdenciárias e

trabalhistas) e apenas 0,4% na área de pesquisa e desenvolvimento.

Administrar o orçamento requer organização, responsabilidade e transparência,

uma vez que a gestão dos recursos públicos é regulada pelas leis federais de Direito

Financeiro (4.320/64) e de Licitações (8.666/93) e pela lei complementar de

Responsabilidade Fiscal (101/2000).

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Conforme Albuquerque, Medeiros e Silva (2008), o processo de gestão dos recursos

públicos tem as seguintes etapas de elaboração das propostas de instrumentos de

planejamento.

O Plano Plurianual PPA, a Lei de Diretrizes Orçamentárias LDO e a Lei

Orçamentária Anual LOA;

Execução orçamentária e financeira da receita e despesa;

Controle e avaliação da execução orçamentária financeira e patrimonial,

realizado por meio de um conjunto de mecanismos jurídicos e administrativos,

exercendo o poder de fiscalização e de revisão da atividade dos agentes

públicos.

Após a elaboração e aprovação do Plano Plurianual e da Lei de Diretrizes

Orçamentária, é definido o terceiro instrumento de planejamento, a Lei Orçamentária

Anual, ou seja, a formalização do orçamento para o próximo exercício financeiro,

o qual corresponde ao ano civil. Por meio do orçamento, as ações são estabelecidas, as

metas são fixadas, os agentes responsáveis pela sua execução são determinados e os

recursos correspondentes são atribuídos, de forma a manter equilíbrio entre as

necessidades da população e a capacidade de recursos.

Á necessidade de se elaborar um orçamento público anual que não permita que

gastos superem a arrecadação e que viabilize as realizações para que as estratégias

sejam implementadas nos vários setores representativos da gestão pública.

A evidenciação das contas públicas encontra-se amparada pela Constituição

Federal de 1988 (BRASIL, 1988), pela Lei complementar nº 101 de 2000 (BRASIL,

2000), conhecida como Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF, e pela Lei 12.527

de 2011 (BRASIL, 2011), Lei de Acesso à Informação. De acordo com o art. 37 e seu

§ 1º da CF/88, um dos princípios da administração pública é o da publicidade,

informando que a publicidade dos atos, programas, obras, serviços e campanhas dos

órgãos públicos deverá ter caráter educativo, informativo ou de orientação social,

não podendo constar nomes, símbolos ou imagens que caracterizem promoção

pessoal de autoridades ou servidores públicos.

Slomski (2009) argumenta que a prestação de contas (accountability) na gestão

pública é essencial não só com relatórios exigidos pela legislação, mas também com

instrumentos que facilitem a transparência dos atos, permitindo ao cidadão fazer

comparações com resultados do setor privado. Essa comparação permite verificar

se a gestão pública está sendo eficiente no gasto dos recursos públicos no curto prazo,

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no médio e no longo prazo para perceber a eficácia dos atos administrativos. No

âmbito da área pública, Bergue (2005) propõe as perspectivas do BSC da seguinte

forma:

Perspectiva financeira (contribuinte) em organizações públicas pode ser vista

como catalizadora do sucesso dos clientes, no caso cidadãos. O que pode verificar as

restrições entre as quais a organização deve operar. Autores como Motta (2003) e Melgaço (2003) afirmam que, para organizações públicas, a perspectiva financeira não é o objetivo final, mas sim um meio para obtenção de recursos necessários para o cumprimento de sua função social. A boa execução orçamentária e a ampliação da captação de recursos financeiros são fatores essenciais para tornar uma instituição pública mais sólida e apta a cumprir sua missão. Por isto, no setor público a perspectiva financeira, ao invés de estar focada no lucro, está orientada para a execução do orçamento.

A perspectiva financeira ao ser colocada na base do Balanced Scorecard permite

um melhor funcionamento da organização. Um bom andamento dos objetivos

financeiros impacta positivamente nas outras perspectivas.

A perspectiva de cliente emerge da missão, e não de recursos financeiros, a

partir dos stakeholders da empresa.

Na Perspectiva dos processos determinados derivam-se geralmente os objetivos

e indicadores escolhidos na perspectiva de cliente e condiciona o funcionamento da

entidade, o que pode auxiliar a estratégia delineada.

A perspectiva de estrutura (aprendizagem e crescimento) tem papel essencial na

administração pública, especialmente nos seguimentos processos, pessoas, usuários e

contribuintes. Oferece as fundações para que as demais perspectivas do BSC

obtenham sucesso. Funcionários estimulados com competências e ferramentas

adequadas, operando num clima organizacional delineado para sustentar as inovações

adotadas nos processos, são os elementos principais para a melhoria contínua, dentro

das limitações financeiras, em direção ao sucesso dos cidadãos e à realização da

missão.

3 – O BALANCED SCORECARD E O SETOR PÚBLICO

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Robert Kaplan, professor de Harvard, e David Norton, consultor de empresas, no

início da década de 90 criaram a ferramenta chamada Balanced Scorecard- BSC que

consiste em um método que mede o desempenho da empresa para alcançar o

alinhamento entre planejamento estratégico e as atividades operacionais que ela exerce.

Atualmente o BSC é um dos conceitos mais utilizados na gestão estratégica alcançando

o êxito no mundo inteiro em centenas de organizações no setor privado, público e não

governamental, contribuindo para uma compreensão e melhor comunicação das

organizações que se propõe utiliza-lo.

No contexto de Matias-Pereira defini BSC como sendo:

[...] um instrumento de gestão organizacional relevante, capaz de fornecer um referencial de análise da estratégia orientada para a criação de valor futuros (...). É preciso definir claramente os objetivos e estratégias (...) e alinhar o resto da organização com objetivo proposto; revisar os processos internos ineficazes para o entendimento desses objetivos; definir indicadores controláveis e quantificáveis, e efetuar seu controle sistemático. Nesse sentido, busca-se proceder inicialmente um alinhamento entre visão e missão da organização e objetivos e estratégias, tanto gerais como de cada área. (MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 141).

O modelo Balanced Scorecard, estabelece uma forma de gestão dos objetivos

institucionais sinérgica com as áreas/temáticas que envolve as instituições, tendo como

base os indicadores tangíveis: "o objetivo é o de estabelecer um processo estruturado

para a criação de medidas financeiras e não financeiras representadas por objetivos

estratégicos e metas em todos os níveis, possibilitando a integração entre esses grupos

e proporcionando o alinhamento de toda a organização". Para o alcance desse objetivo,

o BSC adota quatro perspectivas interligadas em uma relação de causa e efeito com a

Missão, a Visão e a Estratégia da organização, o BSC não só contemplam os resultados

financeiros da organização, ele contempla, também, o sucesso esperado no futuro,

avaliado dentro de quatro perspectivas:

• Perspectiva do cliente: A instituição deverá traduzir em medidas específicas os

fatores importantes para os clientes, obtendo assim a satisfação e fidelização.

• Perspectiva financeira: Monitora se a estratégia da instituição está contribuindo para a

melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com a

rentabilidade e o crescimento.

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• Perspectiva dos processos internos: Nesta perspectiva as organizações identificam os

processos críticos para a realização dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os

processos devem criar as condições para que a organização ofereça propostas de valor

ao cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuação.

• Perspectiva do aprendizado e do crescimento: A capacitação da organização se dará

por meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa, em sistemas e nos

recursos humanos da empresa.

Estas perspectivas são relacionadas entre si através de uma relação de causa e

efeito, permitindo que os gestores/gerentes percebam as correlações entre diversas áreas

e atividades, o que é compatível com o andamento de inúmeras iniciativas do mundo

organizacional moderno, tais como: melhoria contínua, responsabilização das equipes e

o processo de inovação. Contudo, sua aplicação em cenário diferente - o da

administração pública - é um desafio a vencer, exigindo especial atenção para sua

customização exitosa.

No âmbito da Administração Pública é frequente a utilização da perspectiva

orçamentária (financeira) como base para as demais perspectivas do BSC (FELIX e

FELIX, 2011).

A proposta dos criadores do Balanced Scorecard, KAPLAN E NORTON (1992),

para a fusão de medidas financeiras e não financeiras, permite uma abordagem ampliada

da mensuração do desempenho. Os autores afirmam que a aplicação do BSC possibilita

traduzir a visão e a estratégia da organização, comunicando os objetivos estratégicos e

motivando o desempenho em face das metas estabelecidas.

Os idealizadores do BSC afirmam que, embora o foco e a aplicação iniciais desse

sistema estivessem voltados para o setor privado, a oportunidade de o mesmo melhorar

a administração de empresas públicas e instituições sem fins lucrativos é, no mínimo,

maior. Essa afirmação é compactuada por Wickham (In: Wallace, 1998), que afirma

também acreditar nos enormes benefícios que o setor público pode obter com o uso do

BSC. Olve et al (1999) compartilham com essa visão argumentando que, como a ideia

fundamental do Balanced Scorecard é de que as medidas financeiras nem sempre

capturam o que é importante, o modelo é particularmente apropriado para organizações

onde o lucro não é o principal objetivo.

O BSC pode permitir que organizações públicas como às universidades federais,

utilizem essa ferramenta para planejar, controlar, tomar decisões e avaliar desempenho,

ou seja, gerir eficientemente os recursos consumidos em cada uma de suas atividades.

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Com o uso desse modelo, acredita-se que os gestores de órgãos públicos, em particular

os gestores de universidades, passarão a dispor de valiosos caminhos para clarificar a

tomada de decisões e monitorar o progresso da universidade em relação às metas

estabelecidas e, consequentemente, à sua missão.

A implementação do BSC contempla a necessidade de sistematizar uma ação

estratégica, assegurando uma organização alinhada e focada na implementação da sua

estratégia.

As organizações públicas, guiadas por uma diversidade de normas legais e

pressionadas pela escassez orçamentária, estão atualmente colocadas perante a

necessidade urgente de adaptar novos instrumentos de gestão pública, que possibilitem a

melhoria de vida do cidadão/sociedade, da economia do país, e apresentem resultados

de grande visibilidade e dimensão, que possam fazer do serviço público um serviço de

qualidade, eficiente, transparente e compatível com os impostos cobrados.

4 . IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, BEM COMO OS BENEFÍCIOS PARA O ICEN.

Muitas faculdades públicas têm utilizado o planejamento estratégico como

instrumento de gestão universitária. Porém os Planos carecem de sua utilização como

instrumento de trabalho, com a aplicação sistemática do plano de ações no processo

decisório, e nas rotinas do dia-a-dia proposto quando da implementação de um

Planejamento Estratégico.

A eficácia do Planejamento Estratégico está associada ao entendimento, ao

envolvimento, ao feedback de todos os níveis, administrativo, tático e operacional.

Assim o diálogo deve ser uma constante em todas as etapas do PE apresentando

diagnóstico, formulação de diretrizes, estratégias, delimitação dos objetivos,

dimensionamento em sua operacionalização, seguido de avaliação dos resultados

alcançados.

O processo de Planejamento Estratégico é um processo interativo, conforme

apresentado na Figura 1, onde as relações interinstitucionais são fundamentais para o

seu melhor resultado.

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Fig.1

Autor: Processo de Planejamento Estratégico Institucional (adaptado de MACROPLAN 2001)

O Instituto de Ciência Exata e Natural – ICEN/UFPA é composto por várias

faculdades da área de ciências exatas e naturais. Os recursos que são utilizados para a

manutenção, ampliação e para a melhoria do próprio Instituto e as faculdades que dele

pertencem são, em sua maioria, originários da UFPA e de outras fontes externas, como

o Ministério da Educação-MEC. Para que esses recursos sejam administrados

corretamente, o ICEN e outros institutos da UFPA tem implementado em suas rotinas

administrativas o Planejamento Estratégico como instrumento de trabalho. O processo

de desenvolvimento do planejamento estratégico ocorre de forma contínua, gerando a

aprendizagem do grupo e da instituição, no qual os gestores definem as diretrizes

organizacionais, analisam possíveis cenários e planejam estratégias para entender seu

próprio funcionamento.

5. ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA FACULDADE DE MATEMÁTICA DA UFPA

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No caso do ICEN as faculdades administram seus próprios projetos, sendo uma

delas a Faculdades de Matemática, que buscou gerenciar corretamente as funções dos

instrumentos de planejamento e suas aplicações, utilizando o Planejamento Estratégico

como forma de organizar e executar suas atividades.

No entanto, faz-se necessário primeiramente, apresentar a faculdade desde sua

origem até sua atual forma de atuação e como ela tem utilizado o planejamento

estratégico, o que será feito nos tópicos seguintes.

5.1 - Histórico da Faculdade de Matemática (ICEN/UFPA).

No dia 15 de março de 2007, por meio do Decreto Lei nº 252/67, foi aprovado o

novo Regimento que autorizou a Reforma Universitária definindo uma nova estrutura e

organização acadêmico-administrativa. Com a reforma administrativa da UFPA, o

Centro de Ciências Exatas e Naturais-CCEN, passou a se chamar Instituto de Ciências

Exatas e Naturais – ICEN e, a partir do mês de setembro do ano de 2007, o Colegiado e

o Departamento de Matemática fundiram-se, formando a Faculdade de Matemática

(FACMAT). O curso de Licenciatura em Matemática, na modalidade a distância, passou

também a fazer parte desta subunidade do ICEN.

Entretanto, com as mudanças ocorridas no referido período, os gestores da

Faculdade preocupados com a implementação dessa nova estrutura de gestão,

começaram a implementar novos mecanismos de planejamento, sendo o principal deles

o Planejamento Estratégico.

A Faculdade de Matemática - FACMAT, incentivada pela estrutura proposta

pela UFPA, implementa seu Planejamento Estratégico, com a finalidade de englobar

todos os seus programas, projetos e rotinas em um Plano que respondesse as

necessidades exigidas após a reestruturação advinda do Novo Regimento de 2007.

Esta gestão engloba cursos de graduação, com público alvo e modalidade de

ensino diferenciado – o Curso de Licenciatura em Matemática, na modalidade em

regime extensivo, nos municípios de Belém, Capanema, Cametá, Breves, Marabá,

Macapá/AP, Tucuruí, Santarém, Oriximiná, Altamira, Bujaru, Goianésia, Dom Eliseu,

Parauapebas, Santana/AP, Juruti e Tailândia, dentro dos Projetos Pró-Licenciatura e

Universidade Aberta do Brasil-UAB. Englobou ainda os Cursos de Pós-Graduação Lato

Sensu - Curso de Especialização em Matemática do Ensino Superior, na capital e o -

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Curso de Especialização em Matemática do Ensino Básico, em Belém, Castanhal,

Altamira, Breu Branco, Tucuruí, Oriximiná, Limoeiro do Ajuru e Belém.

Destaca-se a importância da oferta destes diversos cursos para o

desenvolvimento de nosso Estado, que hoje conta com profissionais capacitados ou em

processo de capacitação a fim de possibilitar a qualidade do ensino em nossas escolas.

A abrangência, competência técnica, organização financeira e orçamentária,

junto a esta nova realidade operacional e de gestão, fizeram com que a FACMAT

buscasse, junto ao Planejamento Estratégico, a ferramenta que viabiliza seu

funcionamento e adequação a essa nova realidade.

Um dos programas que mais cresceram na Faculdade foi o Ensino a Distância-

EAD, impelindo a gestão da FACMAT a organizar uma proposta de Planejamento

Estratégico condizente com os desafios de gestão propostos pela ampliação e inovação

do EAD.

5.2 Histórico do Planejamento Estratégico na Faculdade de Matemática: Ênfase do

Planejamento Financeiro Orçamentário.

A Faculdade de Matemática coordenou as atividades desenvolvidas no Curso de

Licenciatura em Matemática, na modalidade à distância, através do Programa Pró-

Licenciatura I que iniciou no ano de 2006 até 2011 com a parceria da Universidade do

Estado do Pará-UEPA.

A UFPA ofertou vagas em 10 turmas nos municípios de Altamira, Breves,

Capanema, Cametá, Marabá, Macapá, Tucuruí, Oriximiná, Santarém e Belém e 6

turmas nos municípios de Moju, Paragominas, Conceição do Araguaia, Salvaterra, São

Miguel do Guamá e Vigia de Nazaré.

Neste período, o Planejamento Estratégico tornou-se indispensável para as

tomadas de decisões administrativas, pelo fato da Faculdade de Matemática ter a

responsabilidade de gerenciar os recursos SEED/MEC(extenso), que obrigatoriamente

conduziu a Faculdade a implementar novos métodos de gestão, entre eles o

Planejamento Estratégico.

Dentre várias medidas traçadas pelo projeto podem ser citados a reprodução dos

matérias didáticos, postagem de provas, aquisição de material de consumo permanente,

emissão de passagens e diárias para as visitas de coordenação e para orientação de

Trabalho de Conclusão de Curso – TCC, tanto para atender os cursos de Licenciaturas

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em Matemática a distâncias dos polo da UFPA e da UEPA, sempre lembrando as

dificuldades de logística operacional quando se fala e inter-institucionalidade, e os

desafios de organização, gestão e controle nas dimensões e diversidades do Estado do

Pará.

Buscando promover a melhoria na estrutura das ofertas do curso de Licenciatura

em Matemática os gestores da faculdade elaboraram planos de trabalho, que após

aprovados, tornou possível melhorar as condições de trabalho de professores efetivos,

colaboradores e alunos nos polos do Curso de Matemática a distância dos municípios,

através de metas aprovadas no projeto que eram distribuídas na aquisição de materiais

permanentes, materiais de consumo, aquisição de diárias e passagens, compra de acervo

bibliográfico para todos os polos, de equipamentos como computadores e data-shows

que equiparam os Laboratórios de Informática e os Laboratórios de Jogos Matemáticos

e de Física.

O recurso adquirido também possibilitou melhorias do prédio do ICEN com

instalações da rede sem fio e de dois sistemas operacionais (Windows e Linux) no

LABMAC – Laboratório de Matemática sendo que, no final do projeto eram realizadas

as prestações de conta por meio de relatórios que detalhavam todas as metas que foram

aprovadas.

No ano de 2008 a Faculdade de Matemática recebe as novas turmas da

Universidade Aberta do Brasil - UAB que são coordenadas academicamente pela

faculdade e tiveram com ordenador de despesas a Assessoria de Educação a Distância -

AEDI.

Com o término da Pró-Licenciatura em 2011, a Faculdade de Matemática deixa

de executar os movimentos financeiros e orçamentários, ficando apenas com a gestão

administrativa, havendo a necessidade de reajustar o seu Planejamento Estratégico.

5.3 Planejamentos Estratégicos na gestão da Faculdade de Matemática hoje.

Com a Implementação do Planejamento Estratégico voltada para melhorias do

desempenho das ações dentro das áreas acadêmicas e administrativas e execução das

mesmas a Faculdade contou com a participação ativa de todos os docentes, técnicos,

bolsistas e colaboradores visando a constante melhoria do desempenho institucional e a

identificação de novos indicadores de resultados que permitiram avançar em pesquisa,

ensino e extensão, com o desafio de integração dos diversos atores envolvidos, quando

se trata de uma instituição pública de ensino superior.

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Dessa forma, a FACMAT vem contribuindo para atender as demandas sócio -

ambientais da região e o seu desenvolvimento ao cumprir com a missão de produzir,

socializar e transformar o conhecimento na Amazônia para a formação de cidadãos

capazes de promover a construção de uma sociedade sustentável na capital e em

diversos municípios do interior do Estado do Pará, ampliando assim sua área de

atuação. Considerando a importância das ofertas de diversos cursos para o

desenvolvimento de nosso Estado que hoje conta com profissionais capacitados ou se

aperfeiçoando atuando em nossas escolas.

As atividades exercidas hoje na Faculdade de Matemática são desenvolvidas

desde a efetivação da matrícula dos alunos do curso a distância, feita pelo Sistema SIE,

como por meio do atendimento aos professores, tutores e os alunos através dos e-mails,

telefone e Plataforma, participar de reuniões realizada tanto pela Assessoria da

Educação a Distância – AEDI, bem como pela administração do ICEN, realização de

visitas técnicas e administrativas aos polos onde tem existem os Cursos de Licenciatura

em Matemática à Distância. Participar na organização do planejamento pedagógico e

capacitação de tutores e secretarias, as colações de grau realizado nos polos dos cursos à

distância, exigindo um rigoroso controle orçamentário, financeiro, lastreado por um

Planejamento Estratégico integrado.

O Planejamento Estratégico é o primeiro passo para o alcance dos objetivos da

organização. Após planejar, é preciso comunicar, executar e avaliar periodicamente a

estratégia para manter e acompanhar o PE proposto.

ORGANOGRAMA ICEN UFPAFig 2

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Fonte: Autoras/2016

6. BSC COMO POSSIBILIDADE DE APRIMORAMENTO NA GESTÃO DA FACULDADE DE MATEMÁTICA.

Com o surgimento de vários cursos na Faculdade de Matemática, tornou-se

necessário que o Planejamento Estratégico, já existente na mesma, fosse aprimorado

tanto em sua estrutura, quanto no sistema e na gestão. Neste sentido, a forma mais

indicada para esse aprimoramento é o uso do Balanced Scorecard-BSC.

O Balanced Scorecard-BSC funciona como ferramenta do Planejamento

Estratégico, servindo para que este seja melhor aplicado e perpassa a organização como

um sistema de avaliação e alinhamento dos processos operacionais, dando suporte na

tomada de decisão.

O Planejamento Estratégico tem sido amplamente utilizado para busca de

melhorias no setor administrativo da Faculdade de Matemática, onde pode-se observar a

existência de avanços e falhas na organização do Plano de trabalho e a existência de

lacunas nas suas aplicações gerando “uma incoerência fundamental entre o

desenvolvimento e a formulação da estratégia e a sua implementação” (Kaplan e

Cooper, 1997, p. 199).

Neste sentido, uma das falhas observadas na FACMAT é a ausência de

feedback sobre como a estratégia está sendo implementada, bem como seus resultados.

Essas falhas podem ser superadas com a integração do Balanced Scorecard-BSC como

novo sistema de gestão estratégico, isto porque o BSC consegue preencher o vácuo

existente entre o desenvolvimento e a formulação da estratégia e sua implementação, ou

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seja, relacionar a estratégia de longo prazo das organizações com suas ações de curto

prazo.

A meta de longo prazo que precisa ser invertida é a reciclagem dos

funcionários e aperfeiçoamento nas tecnologias de informação nos sistemas

implementados na universidade, buscando o alinhamento dos procedimentos e rotinas

organizacionais, fundamentais na FACMAT/UFPA, diante de seus inúmeros programas,

mais especificamente os de EAD, onde as ações ocorrem tanto na própria Faculdade,

como nos diversos Polos, onde faz-se necessário uma integração constante entre

gestores, a ações implementadas (ou em fase de planejamento e/ou implementação),

controle e avaliação dos resultados.

O BSC, com sua lógica de contemplar não apenas os resultados financeiros da

organização, e sim as demais perspectivas necessárias na gestão contemporânea,

permitiria a FACMAT uma forma ágil e precisa para contemplar viabilizar metas,

preservando sua missão institucional, sua visão a curto e longo prazo, agindo com

inúmeros cenários e atores, que impelem a um melhor planejamento de suas ações, tanto

as rotineiras, como aquelas que ocorrem fora dessas rotinas, muito comuns tratando-se

situações comuns quando se trata de um programa amplo e diversificado como o EAD.

O BSC vem para intervir positivamente na condução da gestão e do

planejamento estratégico da Faculdade buscando melhorar o desenvolvimento

administrativo pelos dos cursos presenciais e a distância. A utilização do BSC vem

sendo utilizado como um sistema de medição de desempenho isso demonstra que

algumas empresas ainda não utilizam todo o potencial do BSC, pois, como

afirmamOutro ponto que merece ser citado é a utilização do BSC como ‘medidor” de

desempenho, segundo Kaplan e Norton (1997), o verdadeiro potencial do BSC ocorre

quando ele é usado como um sistema de gestão estratégica, neste caso medindo o desempenho da FACMAT.

Para alcançar os objetivos de longo prazo. Para isso é preciso tomar algumas

ações, dentre as quais podemos citar:

Contribuem para a criação de um consenso entre gestores, técnico

administrativo e as atividades exercidas na FACMAT.

Os gestores devem estabelecer metas para que todo esse planejamento

seja ser feito em acordo com as capacidades reais da Faculdade.

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Melhorar o feedback e tem que como função avaliam diante da

avaiação de desempenho das metas e da estratégia adotada pela

FACMAT permitindo o melhorar o monitoramento no controle da

organização

Portanto, as sugestões apresentadas vão ao sentido permitem contribuir para que,

durante o processo de tomada de decisão gerenciado na FACMAT, as estratégias sejam

mais coesas, construindo um alicerce de aprendizado organizacional, proporcionando o

crescimento e desenvolvimento da mesma, além de satisfação dos funcionários. Em

relação aos programas a serem implementados na Faculdade, seguidas essas

considerações, poderá buscar-se novos resultados e melhorias no desempenho

institucional.

7- CONCLUSÃO

O artigo apresenta tem uma proposta de buscar uma proposta na utilização do

Balanced Scorecard como uma ferramenta do planejamento estratégico desenvolvido na

Faculdade de Matemática com de objetivos mostrar como essa ferramenta pode auxiliar

os administradores encontrarem uma perfeita combinação de resultados otimizados de

gestão.

BSC consiste em verificar a estratégia dos processos de gerenciamento no qual

permite a análise do desempenho da missão através das perspectivas do cliente,

financeira, de processos internos e crescimento e aprendizagem, para que se tenha uma

visão equilibrada do desenvolvimento da instituição, que devem fazer parte das rotinas

de planejamento da FACMAT.

Muitas empresas continuam a criando sistemas de planejamento estratégico sem

fazer nenhuma diferenciação entre presente e futuro. Frisando pela mudança O

Balanced Scorecard de acordo com o contexto estratégico, apresenta-se como um

método inovador que busca transformações perante as limitações provenientes de cada

organização. Através de perspectivas vitais para sobrevivência de uma instituição o

BSC apresenta fatores críticos para que possam as organizações terem sucesso perante

as medidas e os objetivos que foram desenvolvidos para permitir que os gestores

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acompanhem os esforços metódicos da empresa para explorar os fatores considerados

mais críticos para a conquista dos objetivos almejados. Objetivos esses que terão

indicadores e metas que serão medidos e especificados ao longo do tempo

possibilitando o acompanhamento e confirmando ou não as relações de causa e efeito

estabelecidas anteriormente.

A FACMAT apresenta-se inserida em um contexto organizacional complexo, onde deve

compartilhar seu planejamento com o planejamento de outras instituições como o

UAB/MEC e a própria UFPA. Os diversos programas e projetos executados pela

Faculdade impelem um processo de planejamento estratégico multifacetário, que

visualiza diversos cenários e atores. O BSC, como ferramenta do Planejamento

Estratégico, pode possibilitar aos gestores da FACMAT uma visão ampla dos desafios

institucionais e de gestão que se impõe no seu dia-a-dia, verificando o conjunto de

perspectivas que influenciam no andamento de cada ação executada em um determinado

período de tempo. Por ser um técnica integradora, O BSC, quando aplicado na

FACMAT, terá como pressuposto inicial a participação efetiva de seu núcleo

estratégico, tático e operacional, pois sem essa premissa a possibilidade de

implementação e funcionamento do BSC torna-se inexequível.

AMIGA VCS AGORA DEVEM NORMATIZAR O TRABALHO COM URGÊNCIA

E ENVIAR PARA O MEU OK ATÉ O DIA 27/03.

8 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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19

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