Visões sobre o Varejo

A GS&AGR é resultado da fusão de 25 anos de

estratégia em serviços da Gouvêa de Souza

com 10 anos de implementação de projetos da

AGR Consultores.

A GS&AGR une a Estratégia com

Produtividade, o Planejamento com a

Execução e o Pensamento Futuro com a

Melhoria da Produtividade.

Exercitamos nossa reflexão sobre o que

impacta o varejo e a indústria ao publicarmos

mensalmente nossos artigos, onde

evidenciamos nossas experiências, nossas

visões e nossos projetos.

Este material é uma breve compilação de alguns

artigos que apresentam as diferentes visões dos

Heads da consultoria.

Abordamos os diferentes assuntos sob óticas

distintas que nos fazem um consultoria única.

Estratégia, tendências, análise de canais, foco

no lucro, melhoria da produtividade são

assuntos recorrentes em nossas rotinas de

sempre buscar o melhor como resultado de

nossos projetos.

Conheçam um pouco mais da GS&AGR

Consultores nas próximas páginas.

GS&AGR CONSULTORES

Potencialize seu Ecossistema –

Vamos crescer receitas e diminuir despesas?ANA PAULA TOZZI

Na minha matéria publicada na última edição

da Revista Mercado & Consumo, destaco a

importância de alguns temas extremamente

explorados no NRF 2016, em janeiro deste ano,

em Nova Iorque (EUA). Um desses temas é o

desenvolvimento de parcerias estratégicas,

criando mais do que um simples acordo: um

planejamento de negócios conjuntos.

A abertura do evento contou com um case de

uma rede hoteleira Choice Hotels e o famoso

UBER. Um projeto interessante, onde serviços

exclusivos são oferecidos por ambas as

partes para ambos os clientes. Até aqui nada

muito novo. Qual a novidade?

Para a realização do projeto, ambas as

empresas fizeram investimentos desde a

construção de um business plan, passando

pelo desenho dos serviços e finalizando no

investimento em aplicativos e tecnologia.

Durante as diversas apresentações, ao longo

dos quatro dias de evento, podemos identificar

diversos “estudos de caso” na relação varejo,

serviços e indústria.

Como enxergamos esses modelos de negócio

para o Brasil?

Em primeiro lugar, classificamos as relações

entre oportunidades com barreira e

oportunidades sem barreira. As oportunidades

sem barreiras são aquelas as quais a

implementação tem mais variantes de

convergência do que de divergência. Ou seja, a

complementariedade é o ponto de convergência.

Por outro lado, as oportunidades com barreira

são aquelas em que possíveis disputas de

negociação ainda fortalecem uma barreira

cultural entre os negócios. Ou seja, a

concorrência é o ponto de divergência.

Em ambos os casos, nossa sugestão é a de

percorrer a metodologia completa de

construção de um plano de negócio:

1)

Conheça as dores dos seus clientes. Busque

através de pesquisa onde estão as

oportunidades de aumentar as vendas ou de

diminuir as resistência dos seus cliente no seu

negócio;

2)

Inove. Faça um brainstorming estruturado

(espiral inovadora* é a nossa metodologia, por

exemplo);

3)

Identifique no mercado quem seria o parceiro

ideal para complementar esse serviço/produto

ou essa inovação que sua empresa identificou;

4)

Construa um business plan, onde ambos

invistam e ambos vejam os resultados positivos

– destaque as sinergias e convirja os interesses;

5)

Desenhe um modelo de acompanhamento dos

resultados: tenha indicadores de performance

que garantam bons resultados para ambas as

partes. Isso exige transparência!;

6)

Ajuste a rota: o envolvimento das altas

lideranças devem acompanhar os resultados e

focar na relação ganha-ganha.



Claro que o maior desafio está na relação entre

a indústria e varejo onde, habitualmente, não

temos a cultura da transparência dos dados

(vendas principalmente) pelo lado do varejo e

temos o péssimo hábito do empurra pelo lado

da indústria. Essa transformação vem

acontecendo através do Joint Business Plan

(JBP), que apesar do caminho ser um pouco

mais lento, é igualmente vitorioso (é o caso da

Hersheys com a Supervalue).

Agora pense em tudo isso como uma forma de

inovar, aumentar mix sem necessariamente

investir em capital de giro, melhorar a entrega

sem aumentar o custo logístico, aumentar a

exposição sem aumentar o custo de mídia.

Hummm, ao meu ver, o céu é o limite!

Ana Paula Tozzi

Com ampla experiência no setor de varejo, Ana

Paula Tozzi, ao longo da carreira de consultoria,

realizou projetos em empresas de médio e grande

porte com foco em estratégia, redesenho de

processos, reestruturação de empresas, gestão

financeira, seleção de soluções em tecnologia e

outros projetos de gestão.

Formada em Administração de Empresas pela FEA-

USP com MBA Executivo Internacional pela

Fundação Instituto de Administração FIA-USP

possui diversos cursos de especialização no Brasil

e no Exterior.



Em momentos de crise econômica, moral e

ética como o que enfrentamos, diversas

ferramentas importantes estão sendo

utilizadas pelas empresas para que consigam

sobreviver ou ainda emergirem mais fortes.

Um método que vem sendo muito utilizado é a

revisão de despesas de forma inteligente,

otimizando gastos ao invés de cortar

indiscriminadamente as despesas, chamado,

entre outras formas, de Orçamento Base Zero.

Além de reduzir gastos, ele deixa como legado

uma nova forma de gestão.

Mas, o que mais podemos fazer?

Olhar para o capital de giro buscando

eficiência também é um importante e relevante

trabalho. Por vezes este tema é deixado de

lado principalmente pela dificuldade em medi-

lo, causada pela falta de controle e de

indicadores, mas definitivamente, ele merece

atenção.

O capital de giro é mais conhecido pelas contas

de clientes, fornecedores e estoques, porém há

uma série de contas que também fazem parte

das operações da empresa que acabam por

consumir ou contribuir com ele, tais como:

trabalhistas, impostos, despesas, antecipação

de fornecedores, antecipação de clientes, entre

outros.

Um planejamento inadequado de capital de giro

ou análise incorreta de sua necessidade, pode

levar empresas lucrativas para situações de

dificuldade de caixa e/ou perda de rentabilidade.

Construir metas de capital de giro não é um

trabalho fácil. Um bom planejamento necessita

de um orçamento do DRE e do Fluxo de Caixa.

Para se ter um orçamento que considere todas

as contas, são necessários controles que

permitam calcular o planejamento de compras,

produção, estoque, vendas, créditos e débitos

de impostos, entre outros.

Orçamento Base Zero no capital de giroJÉSSICA COSTA


Existem dois principais caminhos dentro da

eficiência de Capital de Giro. O primeiro é

negociação com fornecedores e clientes. Aqui

vale saber trabalhar bem e criar indicadores de

desempenho.

O principal, porém, são os processos. Os

processos que geram o capital de giro estão

entrelaçados por várias áreas como vendas,

estoques e compras, ressaltando a política de

cada um deles.

O quão eficiente é o planejamento de

compras? A empresa consegue analisar o

custo de oportunidade de gerar estoques

comprando com desconto versus o custo

financeiro do tempo de giro destes estoques?

Cálculo simples, porém muitas vezes

subestimado. O mesmo vale para o

planejamento de produção e o planejamento de

vendas. Eles precisam ser assertivos,

objetivos e acurados. Se, por exemplo, as

vendas ficam sempre abaixo do esperado, o

plano de produção gera mais estoques. Um

problema que não é simples de resolver

quando uma empresa possui milhares de

SKUs.

O quão eficiente é o planejamento de compras?

A empresa consegue analisar o custo de

oportunidade de gerar estoques comprando

com desconto versus o custo financeiro do

tempo de giro destes estoques? Cálculo

simples, porém muitas vezes subestimado. O

mesmo vale para o planejamento de produção e

o planejamento de vendas. Eles precisam ser

assertivos, objetivos e acurados. Se, por

exemplo, as vendas ficam sempre abaixo do

esperado, o plano de produção gera mais

estoques. Um problema que não é simples de

resolver quando uma empresa possui milhares

de SKUs.

Vale também revisar "problemas" nos

processos de contas a pagar e contas a receber.

As empresas, às vezes, não sabem que pagam

atrasado com juros ou adiantado. É muito

comum erros nos cadastros e falta de revisão de

assertividade dos pagamentos.


Uma forma eficiente de analisar o capital de

giro é atrelar todas as contas de capital de giro

com custos financeiro. Ratear as despesas

financeiras conforme os centros de custos de

cada conta do capital é uma forma interessante

de distribuir o custo financeiros para as

atividades de vendas, compras e produção.

Outra armadilha muito comum está nas

diretrizes de redução de custos e despesas em

detrimento do aumento das despesas

financeiras. Imagine que o gerente da sua

indústria prefira realizar produções de grande

escala, acumulando grandes estoques

favorecendo a redução de custos com setup e

parada de máquina. Esse tipo de estratégia

implica em aumentar estoques e, portanto, em

aumento de capital de giro.

Tudo isto posto, seguramente uma profunda

revisão na estratégia e no capital de giro

tendem a trazer eficiência na gestão e mais

oportunidade de crescimento e de

fortalecimento do negócio.

Jéssica Costa

Administradora de empresas com pós-graduação em Análise de Sistemas e extensão em Tecnologia da Informação e Gestão de Projetos. Atuou por 16 anos em empresas de serviços, sendo responsável pela definição de estratégia de implementação ERP, avaliação de desempenho de performance, definição e gestão de centros de custo e centros de lucro. Atuou como gestora de programas, integrando projetos de infraestrutura, soluções de backoffice e frente de loja. Sólida experiência em Projetos de Diagnóstico Empresarial, Identificação e Implementação de Oportunidades de Melhoria Operacionais, redesenho de processos, reestruturação, gestão financeira, seleção de soluções em tecnologia, OBZ e CSC.

Inovação na LogísticaGIULIANA GRINOVER

Estamos diariamente envolvidos em projetos e

clientes que são cada vez mais exigentes e que

nos requisitam conhecimento e experiências

inovadoras. E isso acontece também na área

da Logística e Supply Chain. Claro, precisamos

estar sempre atentos às novidades e

inovações. Mas será que toda empresa está

preparada? Será que toda empresa precisa ter

todas as inovações? Será que as novidades

aplicam-se ao nosso País?

As inovações permeiam todas as áreas da

Logística:

• Inovações nas embalagens, que reaproveitam

ítens ou têm embalagens permanentes vai-

volta, locação de embalagens, preocupados

com a sustentabilidade e com os custos

envolvidos;

• Movimentação de materiais utilizando

equipamentos inteligentes, empilhadeiras,

elevadores, todos de alta tecnologia;

• Estruturas de armazenagem modulares de

materiais resistentes e ao mesmo tempo

flexíveis, esteiras e pontes rolantes;

• Automação implacável com o uso de

elevadores, robôs e paletizadores automáticos;

• Leitores e coletores de dados, com comando

de voz, RFID e outros dispositivos;

• Integração das informações com fornecedores,

clientes e prestadores de serviço, para garantir

a tomada de decisão correta em tempo ágil.

A tecnologia vem nos mostrando cada vez mais

que pode facilitar a operação do dia a dia dos

centros de distribuição, porém tem um custo,

muitas vezes elevado!

As empresas estão se mobilizando para atingir

sua melhor produtividade em toda a cadeia

logística. Os varejistas, mesmo com toda a crise

do País, têm feito investimentos importantes.

Muitas inovações já são realidade para muitas

empresas.

Inovação na LogísticaGIULIANA GRINOVER

De qualquer forma, esses investimentos

devem ser calculados e recalculados, para que

tenham o retorno esperado. E cada setor

empresarial tem suas características e

complexidades, bastante importantes, a serem

levadas em conta.

Importante também é observar e estudar as

melhores práticas aplicadas aqui no Brasil e

fora do País, em setores semelhantes ou

completamente diferentes aos da empresa.

Nem sempre o que é melhor para uma empresa

na Europa, por exemplo, pode ser bem

aplicada no Brasil e atingir os mesmos

patamares de eficiência. A análise é válida sim,

mas traduzir, ou como muitos dizem,

“tropicalizar” as best practices são coisas bem

diferentes. Os estudos são fundamentais para

aplicar todas as inovações disponíveis na

logística e, constantemente, outras novidades

são lançadas. Temos que ficar atentos!

Giuliana Grinover

Atuando desde 2005 em projetos de varejo e

suplly chain. Anteriormente, atuou na gestão do

desenvolvimento de produtos e produção em

empresas de confecção, coordenando pequenas

fábricas de pilotagem de produtos e grandes

fábricas na produção de produtos de tecido

plano, que inclui modelagem, encaixe, corte,

costura e acabamento de pedidos. Profissional

que atuou também no mercado de luxo, nas

áreas de planejamento de produto e logística.

O shopper mudou. E sua estratégia de canais?ALEXANDRE VAN BEECK

Empresas de produtos de consumo buscam

sempre desenvolver uma estratégia eficiente de

atuação em canais. Porém, estamos passando por

um momento único na história do varejo, onde os

novos hábitos de compra estão transformando os

tradicionais canais e estimulando o surgimento de

novos formatos de lojas.

Tudo começa pelo shopper, aquele personagem

fundamental que sempre realizou a compra na sua

loja e que sempre decidiu o que iria comprar na

frente da prateleira. Isso é passado. Ele mudou e

não mudou hoje. A tecnologia, que está em todo

lugar, facilitou tanto a sua vida, tornou tão fácil a

comparação de preço, ganhou agilidade na

“compra com um clique”, e que hoje está

avançando para entregas quase que imediata das

mercadorias, acostumou tão bem o shopper, que

ele está buscando essa facilidade do mundo

digital no mundo físico através de uma palavra:

conveniência.

A busca pela conveniência, aliada ao equilíbrio do

preço cobrado, está impactando diretamente as

características dos canais tradicionais do varejo.

Você conhece o novo atacado? Como os

hipermercados estão reagindo a esse movimento?

O que são as lojas de proximidade? As lojas de

conveniência não são mais as mesmas e você

precisa entender no que elas se transformaram.

Quais as oportunidades das farmácias no novo

varejo?

ATACADO

Para aqueles que acompanham de perto o

desenvolvimento deste canal, percebe que está

havendo uma transformação principalmente em

função do perfil de quem está visitando suas lojas

- e aqui vale uma ressalva sobre o momento

econômico que estamos vivendo no País. Comer

fora de casa foi um dos hábitos que o consumidor

brasileiro mudou nos últimos dezoito meses.

Quando o cinto apertou, o brasileiro diminuiu a

pizza de todos os domingos e, para economizar,

começou a ficar mais em casa, já que temos hoje

novas alternativas de entretenimento sem sair do

domicílio.

O que isso impacta no atacado?

Os principais clientes do atacado sempre foram os

“transformadores”, isto é, pizzarias, restaurantes e

pequenos negócios de alimentação fora do lar que

compravam em função do preço mais acessível

que esse canal oferece.

O shopper brasileiro, atento a essa oportunidade,

passou a fazer compras nos atacados. As famílias e

amigos se organizam para fazer compras

planejadas de produtos para abastecer o mês

inteiro e no final da compra, dividem a conta. Pela

redução de compra das pessoas jurídicas e o

crescimento das pessoas físicas, em algumas lojas,

o percentual de participação já está equilibrado em

50%.

Não é à toa que este canal vem crescendo nos

últimos meses e o atacado está se transformando

em atacarejo (atacado + varejo) por força do novo

consumidor. Como todo crescimento é doído, este

canal está tendo que rever sua operação de sua

loja, a gestão de seus funcionários e o sortimento

oferecido, para atender melhor um cliente que tem

um tíquete médio menor que um transformador e

que tem exigências distintas, sem deixar de atender

bem seu cliente de maior volume.


HIPERMERCADO

Fazer compras em hipermercado já não seduz

mais o shopper como ocorria antes. Grandes

lojas, longos corredores, centenas de opções

de produtos e em uma loja em que o shopper

faz tudo sozinho. Apesar de bons preços,

definitivamente essas características não

combinam com conveniência. O consumidor

sabe disso e os hipermercados estão

passando por um momento delicado de

revisão do seu modelo para torná-lo mais ágil

e mais moderno para atender o novo shopper.

A busca por eficiência e produtividade das

suas operações é constante, assim como a

rentabilidade dos milhares de metros

quadrados de suas lojas.

O Carrefour, por exemplo, está incorporando

novos serviços em suas lojas (através do real

estate) e na França, já estão em testes algumas

soluções tecnológicas para ajudar o shopper

quando passa pelas suas gôndolas.

O WalMart, no Brasil, está mudando a estratégia

de “preço baixo todo dia”, para ação de

promoções de preço em períodos específicos.

Já o Extra está revitalizando suas lojas, revendo

o sortimento e incluindo também prestação de

serviços.


LOJAS DE PROXIMIDADE (OU DE

VIZINHANÇA)

As grandes empresas proprietárias de redes

de hipermercado não estão paradas. Sabendo

da dificuldade de mobilidade urbana, aliada à

busca pela conveniência, redes como

Carrefour e CBD estão investindo pesado no

desenvolvimento das lojas de proximidade, ou

as chamadas lojas de vizinhança. São lojas

menores que um supermercado, que

concorrem diretamente com a lojinha de

bairro, com a vantagem de ter suas compras

centralizadas e com todo o know how do

grande varejo.

Atenta a esse movimento, a rede Dia%

anunciou a expansão de mais de 250 lojas e a

inclusão de novos serviços como açougue,

frios fatiados e pão fresco.

As lojas de proximidade têm um sortimento

adequado à área de influência da loja e uma

quantidade restrita de funcionários por loja, o

que facilita o treinamento, melhorando o nível

de serviço oferecido.

Como fica mais conveniente para o shopper

encontrar o que procura, como o nível de

atendimento, é melhor que um auto-serviço: o

cliente se permite pagar mais por esse serviço.


LOJAS DE CONVENIÊNCIA

Ir ao posto para abastecer e aproveitar para

comprar bebida e cigarro. Esse era o perfil das

lojas de conveniência até pouco tempo atrás.

Hoje talvez seja o período de maior

transformação desse canal. Apesar dos preços

mais altos, as lojas de conveniência estão se

tornando a principal solução como um

facilitador de compra, com um bom nível de

serviço.

No final do ano passado, quando participei da

última NAC’s Show (maior feira de lojas de

conveniência e postos de combustíveis do

mundo) essa tendência ficou clara. Não só no

exterior, mas também no mercado brasileiro,

as lojas mais modernas ampliaram os serviços

oferecidos e contam com padarias, área de

produtos frescos e saudáveis (FLV), refeições

feitas na hora, farmácias e o shopper pode até

abastecer o carro.

A ampla capilaridade e o hábito de ir até o posto

de combustível complementam as fortalezas

desse canal aqui no Brasil. Um posto de

combustível que tem uma loja de conveniência

junto do seu negócio, fatura em média de 20% a

30% a mais de combustível. Em países onde o

varejo é mais desenvolvido, as lojas de

conveniência conseguem atuar independente do

posto de combustível, se aproximando das

características de uma loja de proximidade.


FARMÁCIAS

A legislação brasileira talvez seja o maior

entrave para que este canal se torne uma

solução completa para o varejo. Segundo uma

pesquisa desenvolvida pelo mercado

farmacêutico (IQTC), 31% dos consumidores

pesquisados enxergam as farmácias como um

minimercado, 25% como uma loja de

conveniência e 28% como uma loja de

cosméticos.

Existe uma grande oportunidade de

desenvolvimento deste canal, hoje liderado

pela busca natural por medicamentos e

produtos de higiene e beleza. Algumas redes,

de forma pontual, estão experimentando a

inclusão de produtos alimentares que atendem

a exigência da regulamentação vigente.

O benchmarking americano, onde não existe essa

barreira, com lojas de um sortimento e nível de

serviço muito próximos de uma loja de

conveniência, a capilaridade que já possuem e a

força que esse canal já tem no digital são a

fortaleza para seu crescimento.


Entender o perfil e os caminhos de

transformação que cada canal está seguindo é

fundamental para a estratégia de qualquer

indústria que atua no varejo. Assim como ser

ágil em adequar o formato das lojas, melhorar

seus processos, rever o sortimento e a

estratégia de preço é fundamental para o

varejo permanecer competitivo e atender

melhor seu shopper.

Alexandre van Beeck

20 anos de experiência em marketing e varejo.

Background em empresas de produtos de consumo,

com grande experiência em planejamento

estratégico e comunicação, pesquisa e análises de

tendências de consumo, trade e shopper insights,

promoção ao consumidor.

Habilidade no desenvolvimento de insights para o

desenvolvimento e execução de estratégias de

negócios e marketing.


O fim das lojas de calçados multimarcas está

próximoALEXANDRE MACHADO

Este artigo é fruto de uma pergunta que me foi

feita na semana passada, quando estava na

presença de um grupo de lojistas associados à

ABLAC – Associação Brasileira de Lojistas de

Artefatos e Calçados. Estávamos fazendo uma

comparação das boas práticas adotadas nas

lojas monomarcas e a realidade da maioria das

lojas multimarcas. A diferença entre os dois

modelos é brutal e a pergunta do varejista foi

direta: “As lojas multimarcas vão morrer?"

De fato, é um artigo provocativo, mas há dados

concretos de movimentos deste segmento do

varejo que levam a afirmação exposta no título

do dele.

As lojas especializadas de calçados

multimarcas, com proposta de atender toda a

família (principalmente a grande massa de

consumidores), também conhecida no

mercado como sapatarias, têm obtido

resultados e crescimentos muito inferiores,

quando comparado às lojas monomarcas

especializadas, ou segmentadas por público.

É fato que o mercado multimarcas é um

segmento do setor calçadista muito pulverizado

e sem a presença de uma marca com cobertura

nacional que atue de forma representativa e

consistente. Diferente do segmento de

vestuário, que conta com marcas reconhecidas

como C&A, Riachuelo, Renner e Marisa. A maior

rede multimarcas no Brasil em número de

pontos de venda é a Paquetá, que atualmente

possui não muito mais que 200 pontos de venda

(considerando todas as marcas do grupo,

inclusive franquias), seguida por outras marcas

regionais tais como Itapuã Calçados, Di Santinni

e Calcenter (Studio Z e Gabriela), dentre outras

centenas com menos de 100 pontos de venda.

Para efeito de comparação, somente o Grupo

Arezzo (com suas quatro marcas bem

posicionadas e direcionadas para públicos

específicos) já conta com mais de 500 lojas.



De maneira geral, as lojas multimarcas são

empresas familiares que passam por um

processo lento de profissionalização e é ainda

muito comum a presença da primeira geração

no dia a dia do negócio e, como consequência,

um alto grau de resistência às mudanças. Os

velhos métodos, ortodoxos ou não, que deram

certo no passado e contribuíram para o

crescimento não são garantias de sucesso

hoje.

Este tipo de empresa precisa estar atenta ao

que ocorre ao seu redor. Tem que estar

disposta a mudar o jeito de pensar. Precisa

colocar o consumidor no centro das decisões,

pois ele está em constante processo de

mudança, cada vez mais empoderado,

exigindo mais das marcas e das lojas e com

muito mais acesso à comparação de preços ou

àquilo que está na moda, por exemplo.

Para não mencionar também os projetos

arquitetônicos desatualizados, vitrines

abarrotadas de produtos, variedade em excesso

- confundindo o processo de compra dos

clientes - atendimento não especializado e

aquém daquele recebido nas lojas monomarca,

dentre outros pontos que qualquer consumidor

normal consegue diferenciar e valorizar nas

lojas monomarca. Ah, e aqui não vou nem entrar

no mérito da gestão dos estoques, mas posso

afirmar que a performance é muito inferior

quando comparada à das lojas monomarca.

Obviamente, esse movimento de deterioração

do varejo multimarcas é mais sentido em praças

maduras e com forte presença de marcas

nacionais. Sempre haverá espaço para aquela

marca que trabalha de forma consistente os

alicerces de relacionamento com clientes,

gestão do crédito, exposição, marcas de

produtos reconhecidas, preços competitivos e

que dessa forma conseguiu conquistar seu

espaço na região.



Para contribuir com o senso de urgência

dessas empresas, é importante lembrar que a

década de ouro do varejo definidamente

terminou e que, somente em 2015, mais de 95

mil lojas (entre todos segmentos de varejo)

foram fechadas segundo dados da CNC -

Confederação Nacional do Comércio.

Muita calma nessa hora...Nem tudo está

perdido, mas o desafio é grande para o

segmento calçadista.

A palavra de ordem continua sendo o aumento

da produtividade e eficiência, porém, não se

devem postergar as estratégias de

diferenciação. Somente assim as marcas

estarão preparadas para superar a crise, já

que, como sabemos, historicamente ela tem

data de validade.

Alexandre Machado

Carreira iniciada no varejo e atualmente com 15

anos de experiência em projetos de consultoria

estratégica e operacional para grandes e médias

empresas varejistas,

industriais e de prestação de serviços, nas

áreas de Canais de Distribuição, Comercial,

Marketing e Supply Chain. Contador formado

pela Universidade São Judas

Tadeu, Especialista em Marketing no Varejo pela

FGV–EAESP e Pós-graduação em Logística

Empresarial pela Universidade Presbiteriana

Mackenzie.

Foco no lucroJEAN PAUL REBETTEZ

Escrevo aqui minha experiência pessoal como

executivo de vendas e consultor em mais de 25

anos de varejo, onde posso afirmar para vocês

que CEO’s, executivos e gestores, de uma

forma geral, não pensam obstinadamente em

LUCRO como deveriam!

Muitas coisas transitam na cabeça destes

profissionais. Muitos investem o valioso tempo

em processos burocráticos, outros em

networking, outros em viagens.

No entanto, poucos ou raros que conheci

mantêm o foco obstinado no que gera LUCRO!

Suas conversas, reuniões e atitudes

geralmente não estão voltadas 100% para esta

questão.

Caros, uma direção que não deixa claro e não

mantém a obstinação no LUCRO, não é

vencedora e tenderá à mediocridade, investirá

menos em tecnologia e produtos, remunerará

menos e logo terá as piores equipes, gerará

pouca inovação e competitividade.

Me pergunto: por que a geração de lucro não é

tão clara para a direção? Por que visar o LUCRO

é quase um sacrilégio? Nunca se desculpe por

focar no LUCRO. Tudo começa e termina por

ele. Ele é a razão de estarmos fazendo parte de

uma organização! O time que move a

organização entenderá a importância do foco,

pois se beneficiará do resultado.

Por que não atestamos isso logo de saída, na

cultura da empresa, no processo orçamentário,

nas contratações, no dia a dia da operação e nas

atitudes que valem por mil palavras?

Recomendo a reflexão sobre algumas questões

que levam a duplicar o LUCRO das empresas

em muito pouco tempo.


São eles:

Liderança - menos foco nos processos e mais

foco no LUCRO. Seus gestores deveriam ser

capazes de expressar e manter este propósito

claro, de integrar e dar a direção, gerir emoção

e dar suporte as iniciativas e ideias que geram

LUCRO!

Criar a cultura de que “somos os melhores” -

deixe claro a missão da sua empresa (para que

sua liderança possa expressá-la!). Chega de

missões metafisicas, demonstre claramente

que seu objetivo é ser o melhor no que faz.

Mostre isso no dia-a-dia!

Meritocracia? Pratique isso! Incentive seus

talentos que geram LUCRO para organização.

Demita, remunere e promova pela

performance! Ao não exercer a meritocracia

arruinamos tudo!

Resultados e não processos! Cuidado com os

processos burocráticos, que tomam o tempo

das pessoas e não focam em resultado. Pense

que se realmente assumimos um novo conceito

(da moda ou não), pergunte-se: qual a maneira

mais rápida, direta e simples de implantá-lo?

Estimule todos a fazer mais com menos: custos

são gerenciáveis até o ponto de sobrevivência.

É muito importante que saibamos diferenciar os

custos estratégicos - aqueles que geram LUCRO

e devem ser mantidos até em tempos vacas

magras - dos que não são: corte, elimine todos

os dias! Até o osso!

Não delegue demais e nem deixe de delegar!

Não se delegam as questões que envolvem

LUCRO ou que podem gerar LUCRO!


Não desperdice tempo! Se você já sabe a

resposta, ainda que intuitivamente, tome a

decisão! Excesso de estudos e demonstrações

atrasam as decisões! Invista tempo nas

questões estratégias do seu negócio. Tempo

estratégico acabará em LUCRO, tempo não

estratégico acabará em processo burocrático!

Senso de Urgência, decisões que levam meses

devem ser descartadas!

Maximizar a satisfação do cliente leva a

empresa a bancarrota! Cuidado em oferecer

serviços além das expectativas do cliente sem

que necessariamente eles queiram pagar por

isso! Acrescente diferenciação que os clientes

pagam por ela!

Traduzindo cultura em ação, com palavras não

transformaremos a organização, com ações

sim! Quer saber mais como podemos duplicar

ou triplicar os LUCROS da sua empresa com

ações? Entre em contato. Somos experts em

eficiência e geração de LUCRO!

Jean Paul Rebetez

Executivo de varejo a mais de 20 anos, estando

a frente de grandes marcas nacionais no

segmento de moda, decore housewear. Larga

experiência em gestão, expansão e processos.

Foco em resultado e posicionamento. Executivo

premiado e reconhecido com vários prêmios

Top of Mind por onde passou.

NACS Show - tendências e oportunidades

pouco exploradasARTUR MOTTA

Na última NACS, realizada no início de

outubro, em Las Vegas, havia uma grande área

de exposição de soluções de foodservice.

Algumas tradicionais, outras altamente

disruptivas, mas certas tendências são muito

aderentes à realidade em que vivemos no País

e nos permitem refletir sobre oportunidades

ainda pouco exploradas. Compartilharei

algumas delas:

Take Home

Há, cada vez mais, consumidores adquirindo

refeições, com pouca ou nenhuma

necessidade de preparo, para consumo em

suas residências. Além do conforto do lar,

esse movimento decorre da falta de tempo,

mudança no perfil social da população, nova

tecnologias, entre outras.

Em momentos anteriores, destacamos a

evolução do foodservice e a necessidade de

prover experiência no espaço de consumo.

Esse ano, ficou evidente que o consumo está

migrando de local e as lojas de proximidade

são um modelo aderente à oportunidade.

Observamos que há fornecedores se

especializando em soluções distintas, quando

se trata de "Take Home" para casa e "Take

Home" para o ambiente de trabalho.

Nitidamente, propostas de consumo distintas.

Apresentação

Merece destaque a evolução na qualidade das

embalagens, apresentação dos produtos e

propostas de conservação. Gôndolas e

embalagens impactantes e apetitosas convidam

ao consumo. A atenção ao apelo visual dos

produtos resulta na conquista de espaços

nobres na loja.

Quero destacar a proposta da Maki Shop, em

Washington (EUA), que entrega sushis com os

ingredientes embalados individualmente,

permitindo melhor conservação. Na página

inicial do site você poderá verificar a proposta

deles.

NACS Show - tendências e oportunidades

pouco exploradasARTUR MOTTA

Customização

Relevante também foi a quantidade de

soluções para oferecer customização no

preparo e consumo dos produtos de

foodservice, muitas vezes operadas pelo

próprio consumidor.

Encontramos pizzas customizadas,

sanduiches customizados, cafés customizados

e conseguimos testar a máquina que

customiza a Coca-Cola.

Essas propostas são interessantes e permitem

oferecer incontáveis alternativas aos

consumidores, atendendo uma gama maior de

necessidades e atraindo consideravelmente

mais clientes.

Modelos de interação similares vêm sendo

testados e explorados por diversas empresas,

em uma tentativa de atrair os millennials, uma

massa de 80 milhões de pessoas nos EUA.

Mas as propostas para fidelizar esse público

abordaremos no próximo texto.

Artur Motta

Administrador de Empresas, formado pela PUC.

Pós Graduado em Marketing e Mestre em

Administração de Empresas pela FGV. Atuação

em empresas líderes do mercado de bens de

consumo, alimentos e na indústria farmacêutica.

Mais de 17 anos de atuação nas áreas de

Marketing, Trade Marketing e Comercial em

organizações de grande e médio porte.

Experiência no varejo, na indústria e empresas

de distribuição. Empreendedor no setor de

serviços e alimentação fora do lar. Professor na

FECAP– Fundação Escola de Comércio Álvares

Penteado.

Visões sobre o Varejo

Retail

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