Desenvolvendo Equipes de ManutenDesenvolvendo Equipes de Manutençção: ão: da Avaliada Avaliaçção de ão de

Desempenho Desempenho àà Gestão de Desempenho por CompetênciasGestão de Desempenho por Competências

Guilherme Luiz de Carvalho Klingelfus – Gerente MI Petrobras / Repar Maurício Requião Munhoz da Rocha – Coordenador EM Petrobras / Repar

Wilson Luiz Ovande Ramos – Gerente EE Petrobras / ReparMarinho Ayres Fischer – Gerente EI Petrobras / Repar

ABRAMAN NOV/2008ABRAMAN NOV/2008

VIII Seminário Paranaense de Manutenção

IntroduIntroduççãoão

O objetivo deste trabalho é apresentar como foi elaborada e implementada a mudança nos sistemas de Reconhecimento e Gestão de Desempenho para as equipes das gerências de manutenção da Refinaria Presidente Getúlio Vargas (REPAR) - Petrobras, em direção àremuneração por competências.

Estrutura da ManutenEstrutura da Manutençção Industrial (MI) da UNão Industrial (MI) da UN--ReparRepar

A Gerência de Manutenção Industrial (MI) da REPAR é dividida em quatro gerências setoriais:

Gerência de Elétrica e Instrumentação (EI)Gerência de Equipamentos Dinâmicos (ED) – Especialidade MecânicaGerência de Equipamentos Estáticos (EE) – Caldeiraria e ComplementarGerência de Planejamento de Manutenção (PM)

MI

Gerência Geral UN-REPAR

EI ED EE PM

Cargos dos TCargos dos Téécnicos de Manutencnicos de Manutenççãoão

Técnico de Manutenção Junior;Técnico de Manutenção Pleno; Técnico de Manutenção Sênior.

Tabela I – Cargos e salários

Níveis salariais

O problemaO problema

• Grande insatisfação com relação ao crescimento na carreira de manutenção e o caminho a ser seguido para o desenvolvimento – pouca visão de futuro;

• Distribuição do avanço de nível na carreira percebida como injusta e desigual pelos técnicos.

Supervisor

TM SR

TM PL E JR

Restriçãoorçamentária

Ranking dos TRanking dos Téécnicos cnicos –– Modelo anteriorModelo anterior

A oportunidadeA oportunidade

• Compromisso gerencial para construir uma alternativa participativa;

• Elaboração de um modelo de desenvolvimento de competências (fator crítico), alinhado ao plano de cargos e salários da Petrobras.

O desafioO desafio

Passar de simples eventos de Passar de simples eventos de avaliaavaliaçção e reconhecimento ão e reconhecimento ààgestão de desenvolvimento gestão de desenvolvimento profissional e remuneraprofissional e remuneraçção.ão.

Premissas gerenciais1. O sistema de mérito a ser desenvolvido deverá estar submetido a uma dotação

orçamentária, como tudo nas empresas;2. O sistema de mérito deve estar vinculado às competências (técnicas / individuais) e

resultados. Com foco no desempenho esperado em função da experiência e tempo de casa;

3. A análise do mérito deve ser feita resgatando o plano de cargos e o desenvolvimento das pessoas;

4. O sistema deve prever a separação por grupos homogêneos de profissionais;5. O Sistema deverá ser único e padronizado dentro da MI (PM, EI, ED, EE) – 150

pessoas;6. O sistema deverá prever o reconhecimento de desempenhos destacados; 7. Garantir um feedback com qualidade e padronizado para todos;8. As avaliações devem contemplar múltiplas percepções (gerente, supervisão,

colegas);9. O sistema deverá ser desenvolvido com ampla participação das equipes, gerentes e

supervisores em todas as etapas do processo;

Desenvolvendo Equipes de ManutenDesenvolvendo Equipes de Manutençção: ão: da Avaliada Avaliaçção de Desempenho ão de Desempenho àà Gestão de Desempenho por CompetênciaGestão de Desempenho por Competência

Alguns comentários e expectativas dos técnicos

1. Criar soluções que proporcionem alguma garantia de reconhecimento para aqueles que não são contemplados, exclusivamente, devido à limitação orçamentária;

2. O processo deve ser transparente para que todos conheçam antecipadamente os critérios de avaliação de desempenho e as competências exigidas pelo seu cargo ou função;

3. Transparência na divulgação dos resultados do processo para gerar oportunidades de desenvolvimento da equipe e individual;

4. A distribuição de verba deve manter a proporcionalidade de acordo com os cargos (Técnicos Jr, Pleno, Sênior e Supervisor) e a avaliação de desempenho deve ser realizada de acordo com as exigências de cada cargo.

Desenvolvendo Equipes de ManutenDesenvolvendo Equipes de Manutençção: ão: da Avaliada Avaliaçção de Desempenho ão de Desempenho àà Gestão de Desempenho por CompetênciaGestão de Desempenho por Competência

– Primeira etapa• Grupos setoriais da Manutenção (EI, ED, EE, PM) com 7

componentes (técnicos Jr, Pl e SR e supervisores)• 4 reuniões (16 horas)• Total de 28 participantes

Forma de trabalho

– Segunda etapa e Consolidação• Grupo da Manutenção com 2 representantes de cada Setor• Participação dos gerentes e supervisores• 2 reuniões (16 horas)• Total de 12 participantes

Desenvolvendo Equipes de ManutenDesenvolvendo Equipes de Manutençção: ão: da Avaliada Avaliaçção de Desempenho ão de Desempenho àà Gestão de Desempenho por CompetênciaGestão de Desempenho por Competência

– Anualmente grupos setoriais se reúnem para fazer análise crítica e revisão do processo.

MetodologiaMetodologia

MetodologiaMetodologia

As competências As competências ttéécnicascnicas e e iinndividuaisdividuais são avaliadas pelo supervisor imediato são avaliadas pelo supervisor imediato e pela equipe conforme pesos da tabela. As competências e pela equipe conforme pesos da tabela. As competências complementarescomplementares são são atribuatribuíídas pelo supervisor em fundas pelo supervisor em funçção das atividades desenvolvidas no ano ão das atividades desenvolvidas no ano (participa(participaçção em GTão em GT’’s, CIPA, elaboras, CIPA, elaboraçção de procedimentos e manuais, atuaão de procedimentos e manuais, atuaçção ão como instrutor, ...).como instrutor, ...).

Critério Peso Equipe%

Supervisor / Gerente%

Sistema

Comp.Técnica (C – H) 26 30 70 MATRIZ

Comp. Individual (A)26 70 30 DIC.

Resultados (metas negociadas) - CHA 40 - - GD

Complementares 8 - - MATRIZ

MetodologiaMetodologia

Competências TCompetências Téécnicas cnicas –– EX: InstrumentaEX: Instrumentaççãoão

Competências TCompetências Téécnicas cnicas –– EX: InstrumentaEX: Instrumentaççãoão

Área de conhecimento

Nível de Competência

Grau de proficiência

Competências IndividuaisCompetências Individuais

Missão,Visão eValores

Petrobras

FOCONO

CLIENTE

CAPACIDADEDE

DECISÃO

APRENDIZAGEM

CONTÍNUA

CRIATIVIDADE E INOVACAO

TRABALHOEM

EQUIPE

INICIATIVA

LIDERANÇADE

PESSOAS

ORIENTAÇÃOPROCESSOS

ERESULTADOS

ATUAÇÃOESTRATÉGICA

Competências IndividuaisCompetências Individuais

1. ATUAÇÃO EM OUTRAS UNIDADES;

2. AUDITORIA DE SMS;

3. *CONFIGURAÇÃO DE SDCD/SCMD;

4. * CONFIGURAÇÃO DE SIMULADORES;

5. CONTRIBUIÇÃO EM GRUPOS/COMITÊS FORMAIS;

6. ELABORAÇÃO/REVISÃO DE PROCEDIMENTOS;

7. ELABORAÇÃO/REVISÃO DE MANUAIS;

8. EXERCÍCIO DE SUPERVISÃO;

9. FACILITADOR DE GINÁSTICA LABORAL;

10. *FACILITADOR DE SISTEMAS DA QUALIDADE;

11. FACILITADOR DO GESTÃO SEM LACUNAS;

12. IMPLEMENTAÇÃO DE EP´s E PROJETOS;

13. INSTRUÇÃO EM TREINAMENTO;

14. LIDERANÇA DE EQUIPES DE EMERGÊNCIA;

15. * PLANEJAMENTO E COORDENAÇÃO DE MANUTENÇÃO.

Competências ComplementaresCompetências Complementares

* competências que podem ser uma função específica

Foram criados grupos homogêneos para classificação dos técnicos:

Técnico Junior, Pleno, Sênior e supervisores são avaliados separadamente;

A competência dos técnicos é analisada em função do tempo de experiência, gerando uma expectativa de desenvolvimento ao longo da carreira:

• até 2 ano; • de 2 a 8 anos; • de 8 a 12 anos; • maior que 12 anos.

MetodologiaMetodologia

GRGRÁÁFICO REFERENCIAL DE REMUNERAFICO REFERENCIAL DE REMUNERAÇÇÃOÃO

MetodologiaMetodologia

Após a realização das avaliações de todos os técnicos, elas são aprovadas pelo gerente e por todos os supervisores, em reunião específica para esse fim. Nessa ocasião são analisadas três condições:

a) a posição do técnico dentro do seu grupo homogêneo. Ex. téc. Junior, Pleno ou Senior;

b) a posição do técnico no gráfico referencial de remuneração x desempenho esperado;

c) definição dos planos de desenvolvimento.

MetodologiaMetodologia

Restriçãoorçamentária

RestriRestriçção Orão Orççamentamentáária por Grupo homogêneoria por Grupo homogêneo

TM SR

TM JR E PL

Restriçãoorçamentária

Restriçãoorçamentária

Supervisor

O sistema GEDE O sistema GEDE –– Banco de DadosBanco de Dados

• Desenvolvido em 2006;• Acesso individual;• Gera relatórios de feedback;• Estatísticas e histórico;• Disponível on-line.

O sistema O sistema -- GEDEGEDE

O sistema O sistema -- GEDEGEDE

O sistema O sistema -- GEDEGEDE

Curva Real Curva Real

CURVA DE AVANÇO DE NÍVEL E PROMOÇÃO 2008

438

448

458

468

400 500 600 700 800 900 1000

DESEMPENHO

REM

UN

ERA

ÇÃ

O

EvoluEvoluçção Pesquisa Ambiência ão Pesquisa Ambiência

(*) Questão 34Sou informado sobre os critérios básicos para a concessão de avanço de nível

REPAR / MI – setor xx

(*) Questão 35Sou avaliado de acordo com o resultado do meu trabalho

(*) Questão 38Estou satisfeito com as práticas de reconhecimento e recompensa da empresa

ConclusãoConclusão

• Sem dúvida, com a definição de um processo de avaliação de desempenho com critérios bem definidos, com a diminuição da subjetividade, com maior transparência e com feedback de qualidade, considerando principalmente o envolvimento das equipes nas definições, deixando claro o que se espera de cada um e garantindo a participação ativa no processo de desenvolvimento profissional, teremos pessoas satisfeitas e motivadas.

• A gestão de desempenho gera o mapeamento das competências de cada especialidade da manutenção, apontando para os planos de treinamento, reposição de pessoal e identificação de áreas críticas do conhecimento.

FimFim

Obrigado pela atenção!

Wilson Luiz Ovande RamosGerente Setorial de Equipamentos Estáticos

Petrobras / UN-REPARwilsonr@petrobras.com.brFone: XXX41-3641-2567