Respostas tipo para as perguntas frequentes dos exames:

Índice de hefindahl:

Traduz o somatório das quotas de mercado ao quadrado das empresas/produtos,

excluindo aqueles que tem um valor inferior a 1%.

<=0.2 conc perfeita

0.2-0.3 conc monopolista

0.3-0.6 oligopólio

>0.6 monopólio

Pape QM QM2

Soma-se tudo e ve-se qto da e que perfil é.

Nova situaçao:

junta-se os valores da Fusao e Faz-se dos outros e soma-se no fim da mma forma

Índice de Herfindahl – traduz o somatório das quotas de mercado ao quadrado

excluindo

aquelas que são inferiores a 1%.

Índice de Herfindahl Estrutura de Mercado

Até 0.2 (aproximadamente) Concorrência Perfeita

Entre 0.2 e 0.3 Concorrência

Monopolista

Entre 0.3 e 0.6 Oligopólio

Superior a 0.6 Monopólio

Tabela dada no exame

Exemplo:

2010

QM QM₂

Empresa A 22.5% 0.050625

Empresa B 17.9% 0.032041

Empresa C 15.3% 0.023409

Empresa D 15.2% 0.023104

Empresa E 14.5% 0.021025

Índice de

Herfindahl

0.150204 =Concorrência

Perfeita

Para o ano 2011 existiu uma fusão da empresa B e da empresa C:

2011

QM QM₂

Empresa A 22.5% 0.050625

Empresa B+C 33.2% 0.109561

Empresa D 15.2% 0.023104

Empresa E 14.5% 0.021025

Índice de

Herfindahl

0.20462 =Concorrência

Monopolista

Análise qualitativa

Se for inferior a 1% não faço ao quadrado

OPORTUNID.

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

Estratégia Ofensiva

Estratégia Adaptativa

Estratégia Defensiva

Estratégia de Sobrevivência

AMEAÇAS

Estratégia Defensiva

Estratégia de Sobrevivência

AMEAÇAS

Análise Quantitativa (exemplo):

Vantagens: É uma análise dos pontos fortes e fracos da organização, relativamente ao

ambiente de mercado; Identifica, os pontos fortes, em que nos devemos apoiar; os

pontos fracos que devemos superar, as oportunidades que temos que aproveitar e as

ameaças que temos de nos defender; NÃO PODE SER uma simples identificação de

pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças, caso contrário deixa de ser uma

ferramenta de planeamento de diagnóstico e prognóstico.

: Simplicidade; Menores custos; Flexibilidade; Integração e síntese; Colaboração.

Análise externa (ambiente de mercado)

Análise interna (nós)

Ameaças Oportunidades

P F

P f

A1 A2 A3 A4 O1 O2 O3 O4

Pf1 Pf2 Pf3 Pf4 Pfr1 Pfr2 Pfr3 Pfr4

1 0 0 3

0 1 0 0

2 2 2 4

1 2 1 1

4 4 3 2

1 0 4 2

3 2 2 2

2 3 0 1

Posição dos Pontos Fortes e Fracos e das Ameaças e Oportunidades está trocado propositadamente

Tecnicamente deveríamos considerar os 4 quadrantes mas se procurarmos saber quais são os aspectos a minimizar ou a potenciar fazemos só estes 2.

Nota:Se tivermos4a 4Pf3º3PfrTemos de eliminar 1a e 1 Pfo nº de factores tem de ser igual

Valores da relação [0,4]:0=nenhuma relação1=pouca relação2=alguma relação3=bastante relação4=muita relação

Total: 4 1 10 5__Total: 13 7 10 6__

Factor que melhor me permite fazer mkt defensivo

Factor que melhor me permite fazer mkt ofensivo

1º Aspecto a trabalhar já que tem muita relação temos de potenciar esses aspectos

Aspectos a Corrigir Prontoriamente:1)………………………..……(10)2) ………………………..…… (5)3) ………………………..…… (4)4) ………………………..…… (1)

Aspectos a Potenciar Prontoriamente:1)………………………..……(13)2) ………………………..…. (10)3) ………………………..…… (7)4) ………………………..…… (6)

Caso prático

4 medidas mkt estrategico:

(médio prazo)

-redifinir o posiciona/ da marca

-novos investimentos

-novo processo de fusoes de empresas da area

-introduçao de novas campanhas pub

-definiçao de um novo tipo de prod, embalagem ou design

-decisao de passar a utilizar terceiros na rede

4mdidas mkt operacional:

(curto prazo)

-campanha promocional

-ajustament embalagem

-alargamnt da rede d distr

-medidas concretas na gestao da margem e preçagem de prod/serv

-negociaçao c os agentes e operadores turisticos

-dinamizaçao da estrt d serviço on line.

Analise pest ( ambiente macro) benefícios para planeamento:

1. Fatores ambientais internos, como: funcionários (ou clientes internos), tecnologia

do escritório, salários e finanças, etc.

2. Fatores micro-ambientais, tais como: clientes externos, agentes e distribuidores,

fornecedores, a competição, etc.

3. Fatores macro-ambientais, tais como: Poderes Políticos (e legais), poderes

econômicos, Sociocultural, e Tecnológicos. Estes são conhecidos como fatores PEST.

(Fatores Políticos, Econômicos, Socioculturais, Tecnológicos.

Fatores Políticos

A área política representa enorme influência sobre as regras empresariais, e o poder

de compra de clientes e outras empresas.

Fatores Econômicos

Comerciantes precisam considerar o estado de uma economia de negócios no curto e

longo prazo. Isto é especialmente real no planejamento de marketing internacional.

Você deve considerar:

Fatores Socioculturais

As influencias sociais e culturais de uma empresa variam de país para país. É de

estrema importância que estes fatores sejam considerados, incluindo:

relação a fatores ambientais?

Fatores Tecnológicos

Tecnologia é vital para atingir uma vantagem sobre a competição, e é um fator

principal da globalização.

Contingência:

2 cenários possíveis (apenas exemplos):

*diminuiçao do poder de compra dos clientes (ver razoes no texto)

>pouca atractivdd da emp

SOLUÇOES (2 pa cada)

*baixa de preços

*acçoes de mkt mais eficazes de modo a chamar a atençao dos clientes.

>aumentar leque de ofertas

>investir em mkt relacional

Elabore plano de auditoria de mkt:

6. Redacção do briefing

7. Concurso e escolha do fornecedor

Enunciação do problema de marketing e comunicaçãoO que se passou, passa ou pode vir a passar?Definição do problema de AuditoriaComo saber, avaliar, melhorar, resolver…?

3. Identificação do objecto e dos alvos de Auditoria

Objecto: situação, fenómeno, factoAlvos: população(ões) em análise

4. Estabelecimento de objectivos da Auditoria

O que a Auditoria se propõe fazer para melhorar ou resolver a situação identificada no problema de marketing

5. Identificação das necessidades de informação

Que dados teremos que recolher para responder ao problema de Auditoria e atingir os objectivos?

8. Análise e interpretação dos resultados

9. Conclusões e recomendações

10. Plano de implementação das recomendações

11. Avaliação dos resultados

Ex: plano de auditoria de mkt de comunicação ate 5 medidas

Inovação dos métodos técnicos

Apoio da gestão de topo

Avaliação da performance

Cordenação interfuncional

O planeamento de mkt

O planeamento de mkt é um processo através do qual é possível delinear a posição

que as empresas pretendem alcançar para si e para os seus produtos tendo em conta

as exigências dos seus mercados (mercados cada vez mais competitivos).

Planeamento implica obter informação sobre o ambiente em que opera, sendo uma

forma de evita que as organizações fiquem obsecadamente agarradas ao passado, uma

que o planeamento contribuiu para que se olhe para a organização de um modo novo,

que internamente, quer no contexto do mundo em que ela compete.

O planeamento de mkt como um processo do qual resultam decisões que deverão ser

postas em prática de forma a atingir objectivos específicos, dando, por isso, orientação

àquilo que deve ser feito no futuro.

Planeamento de Mkt

Processo de decisões – DIRIGIR POCA

P – planear

O - organizar

C – coordenar

A - Acompanhar,

com uma visão de futuro....

Planeamento estratégico de MKT: definição dos alvos de MKT, da vantagem

competitiva, no âmbito da missão e objectivos globais da organização.

Planeamento Táctico de MKT: são os ingredientes do MKT MIX e os requisitos

para accionar estes programas.

Processo de planeamento de MKT (= planeamento + execusão + controlo) = Plano MKT

Missão

Objectivos corporativos

Auditoria de MKT

Análise SWOT

Premissas

Objectivos e Estratégias de MKT

Eliminar resultados esperados

Identificar planos e Mix alternativos

Orcamentos

Programa detalhado de implementação para o 1º ano

1ª FASE: Determinação de metas

2ª FASE: Revisão da situação

3ª FASE: Formulação da Estratégia

4ª FASE: Alocação de recursos e monitorização

Estrutura planeamento:

Estrutura formal:

1Estabelecimento de metas e alvos.

2.Analise previa/revisao da situaçao;

3.Formulaçao da estrat

/planeamnt do mkt mix;

4.Alocaçao ds recursos/ gestao e controlo;

5.Avaliaçao e revisao.

DEstacar 1 fase mkt defens:

2.Analise previa/ revisao da situaçao, em q, de modo a ter uma acçao de mkt

defensiva, as emp tem obrigatria/ q analisar o amb de mkt, detectar forças e fraquezas

da emp, oport e ameaças do merc, evitando assim surpresas.

EFEITO CONSTANTE?

nao tem um efeito constante pq há variaveis externas q se alteram inevitavel/ sem

controlo possivel, o q faz c q o processo de planea/ tem q ser rectificado à medida q s

verificam essas mudanças, por ex: aumento do iva, aum da inflaçao, zona em crise,

maior preocupaçao c o amb, etc.

FORMULAÇAO E IMPLMENTAÇ:

o modelo do processo de planeamnt é uma sequencia lógica de actvdd q terminam c a

implemntaçao do plano, sendo a implementaçao claramente separada da sua

formulaçao. Segundo a visao convencional do process de planeamnt, as qestoes sao

tratadas de uma forma sequencial e a implementaçao do mkr surge cm uma fase

necessaria pa levar a cabo as decisoes imp tomadas durante a formulaçao, mas q

apenas se pode realizar dps de td o resto.

Segundo as tres abordagens da dicotomia entre a formulaçao e impl da estrat de mkt

(abordagem convencional, qestao formal do planeamento, integrando os 2 processos),

a implem surge sempre no fim do processo de formulaçao.

Assim, a formulaçao é essencial para a implementação, sendo mais importante. :D

A diferença entre o planeamento de mkt e auditoria de mkt reside basicamente nos

objectivos perseguidos: no 1o caso, escolher a estrategia de mkt pa ajustar a realidade

empresarial e de negocio à realiadde desejada; no segundo caso o objectivo é definir

medidas correctivas, detectoras de novas oportunidades, na gestao de mkt da

empresa.

Stakeholders sao individuos, grupos de interesses e organizaçoes q disputam o

controlo de recursos e resultados de uma org para proveito dos proprios.

Analise sobre quem tem interesses na organizaçao:

1.Identificaçao de stakeholders;

2.Criterios de avaliaçao

3.Avaliçao do desempenho

4.Poder e Interesses

Fases de análise:

*identificação de stakeholders;

*identificar KPI;

*quantificar KPI;

*nivel interesses dos stakeholders

*poder dos stakeholders;

*construçao da matriz;

*identificar medidas.

Informação que deve Fornecer:

- Interesses e expectativas no projecto;

- Caracterização – Potencialidades e Debilidades;

- Importância e acção para sucesso do projecto;

- Grau de influência no projecto e vice-versa

Matriz de Analise:

Stakeholders Características Interesses

e

Expectativas

Sensibilidade

e respeito por

temas

transversais

Potencialidades

e

Debilidades

Implicações

para o

Projecto

Social,

económica,

organização

….

Interesses e

Objectivos

Protecção

meio

ambiente,

igualdade de

oportunidades,

de género …

Recursos,

conhecimentos,

experiência,

contribuição

potencial

Acção

eventualmente

necessária

A

B

I

Análise das variáveis, do plano de mkt

Missão:

É uma declaração escrita que traduz as responsabilidades e pretensões no mercado e

define o “negócio” da empresa, delimitando o seu ambiente de actuação. A missão da

organização representa a sua razão de ser, o papel da empresa na sociedade, qual a

natureza do negócio da empresa, quais as actividades em que a organização deve

concentrar os seus esforços, para efeitos de satisfazer alguma necessidade do ambi

ente externo. Ela é, claramente, uma definição que está na base do prognóstico

estratégico.

Visão:

Traduz uma imagem e vontade de organização no momento da realização dos seus

propósitos no futuro. Trata-se não de predizer o futuro, mas de o assegurar no

presente. A visão de negócios cria um “estado de tensão” positivo entre o mundo

como ele é e como gostaríamos que fosse (sonho), i.é, a visão refere-se àquilo que a

organização deseja no futuro; pode servir como fonte inspiradora, um chamamento

que estimule e motive as pessoas a verem realizada com sucesso a missão declarada.

A VISÃO de NEGÓCIOS associada a uma MISSÃO (declaração) de NEGÓCIOS formam a

Intensão estratégica.

Procedimentos da elaboração da Missão

1) Identificar os vários “públicos” da empresa;

2) Inventariar e investigar as necessidades específicas de cada grupo;

3) Condensar as necessidades e padrões de necessidades e formular a declaração

inicial de missão;

4) Promover o debate da declaração inicial pelos vários grupos de colaboradores,

introduzindo modificações;

5) Inquirir todos os colaboradores e rectificar erros;

6) Elaborar a declaração final da missão;

7) Comparar o desempenho actual com o desempenho desejado;

8) Criar um sistema de recompensa e reconhecimento.

Factores que reforçam a Missão:

1) Existência de um líder ou grupo dominante;

2) Resposta a uma crise, a um concorrente ou uma ameaça externa;

3) Se nova (re)orientação/posicionamento da empresa, então nova missão e novos

valores, respeitando sempre os FCS do passado e o bom saber fazer da empresa;

4) Capacidade de decisão da direcção, na definição da declaração escrita da missão,

devendo esta ser realista; Elaborar a declaração final da missão;

5) Sensibilização e debate, necessários p/ promover a mudança comportamental

necessária;

Intensão estratégica:

Representa a alavancarem de todos os recursos internos, capacidades e

competências essenciais de uma organização com a finalidade de cumprir as suas

metas no ambiente competitivo. (qual é o negócio da organização e como ele será no

futuro?; Quais são os clientes e o que eles consideram valioso na organização nos

seus produtos/serviços?;quais são os resultados da organização; a quem interessam

esses resultados?).

Porque é importante:

Planeamento de marketing só é planeamento estratégico se tiver uma boa estratégia

de visão e de aprendizagem. O plano não pode ser prescrito. Tem de ser actualizado.

Se usarmos o plano do ano 2011 para o ano 2012 estamos a elaborar um

planeamento de mkt e não um planeamento estratégico de marketing. Temos de

reinventar a estratégia de 2011.

Intenção Estratégica

A intenção estratégica dá corpo ao desejo de obtenção da posição de liderança e

estabelece o critério que a organização deverá usar nesse processo. Deste modo a

intenção estratégia, é mais do que libertar simplesmente a ambição, é um processo de

gestão activa que incluí:

· Focar a atenção organizacional na essência da vitória;

· Motivar as pessoas, através da comunicação da importância e valor dos objectivos e

alvos a atingir;

· Deixar espaço para as contribuições individuais, fundamentando o entusiasmo;

· Usar a intenção estratégica de forma consciente, para guiar a aplicação de recursos.

Estrutura Auditoria:

Estrutura

1.Organizaçao, adm e cntrl

2.Autoridd,responsbldd e prestaçao de contas

3.Medidas, relatorio d cntrl e rgistos d dsempnho

4.Historial d performance

5.Apoio da gestao de topo e de mkt

6.Inovaçao nos metodos e tecnicas

7.Comun e coord interfuncionais

8.Programas de melhoria informal

9.Recursos.

Componentes 2o Kotler:

*aud do amb da empresa

*aud da estrat de mkt

*aud organizacional e intrna do planeamnt, dos procdmnts e do cntrl de mkt

*aud do sistema

*aud da prodtvdd e performance de mkt

*aud do mix de mkt.

Destacar 1, c impacto dfensivo: aud do mix d mkt:

*pelo facto de poder determinar problemas nas 4 components;

*pelo facto de poder corrigir preços, a comunicaçao, canais de distr e caract do prod;

*pelo facto de prever alteraçoes que prejudiqem o mix da emp;

RELEVANCIA PO PLANEA/:

A aud é uma análise do amb da empr, para det prob e oport, recomendando medidas

correctivas q melhoram os result de mkt e da empr.

Assim, esta insere-se no processo de planeamento de mkt, uma vez que o mantem

atualizado (melhora, corrige) e garante a sua utilidade.

É um instrumento de mkt estratégico pq aplica-se a longo e medio prazo, porque

analisa o mercado e escolhe a melhor estratégia e pq é realizada pela direção do

departamento de mkt.

Fases de uma auditoria de mkt de acordo com o método OSCAR

Objectivo(s) - da missão - construir o programa;

Standards - estudar os standards, procedimentos e regulamentos;

Comparação - realidade vs standards - o que se fez face ao que deveria ser

feito;

Acções Correctivas - medidas correctivas para corrigir as anomalias verificadas;

Reveificar - garantir a correcção na implementação das acções

Vantagens de Pm: (planeamento. De mkt)

O planeamento de MKT é relevante face a um ambiente feroz e complexo, sendo

uma forma de promover a sobrevivência e garantir a superioridade e a

competitividade;

Melhor coordenação das actividades;

Melhora a comunicação entre os executivos;

Melhor identificação das mudanças e desenvolvimentos esperados;

Obriga a direcção da empresa a pensar de forma sistemática sobre o futuro;

Aumenta a predisposição, a preparação e a agilidade da empresa para a

mudança;

Melhora o ajustamento e alocação dos recursos disponíveis face às

oportunidades do mercado;

Minimiza as reações não racionais a acontecimentos inesperados;

Reduz conflitos sobre objectivos da empresa e os objectivos de MKT;

O planeamento e o plano são instrumentos de revisão contínua das actividades

e operações de MKT;

Vantagens de Planeam. Estrategic de mkt~

Identifica áreas que exigem decisões e garante que a devida atenção lhe será

dispensada, tendo em vista os resultados esperados;

Estabelece um fluxo mais rígido de informações importantes para os

tomadores de decisão e que sejam as mais adequadas para o processo;

Facilita a mudança organizacional durante a execução dos planos

estabelecidos, através de uma comunicação adequada e apropriada;

Procura o envolvimento dos vários elementos da empresa para os objetivos,

desafios e metas através do direcionamento dos esforços;

Facilita e agiliza o processo de tomada de decisão;

Facilita a alocação dos recursos da empresa;

Possibilita maior consenso, compromisso e consistência;

Cria alternativas gerenciais;

Possibilita o comportamento sinérgico das várias unidades organizacionais;

Possibilita a empresa manter maior interação com o ambiente;

Incentiva e facilita a função de direção da empresa;

Transforma a empresa reativa em empresa proativa

Facilita e desenvolve um processo descentralizado de decisão na empresa;

Cria situações em que os administradores da empresa se sentem obrigados a se

afastarem das atividades rotineiras da empresa;

Incentiva a utilização de modelos organizacionais adequados aos diversos

contextos ambientais atuais e futuros;

Orienta o desenvolvimento de outros planejamentos a nível tático ou

operacional;

Possibilita a obtenção de melhores resultados operacionais;

Fortalece e agiliza o processo orçamentário.

Metodologia sectorial de porter:

a cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma

organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda

até à fase da distribuição final. O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985.

Porter apresenta uma metodologia analítica para que se compreendam as indústrias e

a concorrência para a formulação de uma estratégia competitiva global (não só

responde ao meio ambiente, mas também tenta modelar este meio ambiente em

favor de uma empresa). Ele descreve as cinco forças competitivas como determinam a

rentabilidade e a atratividade de uma indústria.

As cinco forças são: A entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o

poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a

rivalidade entre os concorrentes existentes.

Novos entrantes -> Empresas que entram no mercado querendo uma fatia de

determinado setor. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua

inserção, fica mais difícil a sua fixação no mercado. Exemplo de barreiras:

Diferenciação do produto, identidade da marca.

Fornecedores-> O poder de negociação dos fornecedores determina os custos dos

insumos de matéria-prima. Eles são uma fonte de poder. Fornecedores podem

recusar-se a trabalhar com a empresa, ou, por exemplo, cobrar preços excessivamente

elevados para recursos únicos.

Substitutos -> A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que

analisados, desempenham funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica

de barganha que pode afetar as empresas

Compradores-> Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e

serviços. Também competindo com a indústria, forçando os preços para baixo. Assim

jogando os concorrentes uns contra os outros.

Rivalidade entre concorrentes -> Para a maioria das indústrias, esse é o principal

determinante da competitividade do mercado. Às vezes rivais competem

agressivamente, não só em relação ao preço do produto, como também a inovação,

marketing, etc.

As cinco forças competitivas segundo Porter irão determinar a rentabilidade da

indústria porque irão influenciar os preços, os custos e o investimento necessário das

empresas em uma indústria.

O vigor das cinco forças varia de indústria para indústria podendo modificar-se ao

longo tempo. O resultado é que todas as indústrias não são semelhantes, sendo assim,

em indústrias onde as cinco forças são favoráveis, muitos concorrentes obtém

retornos. Mas em empresas onde a pressão de uma ou mais das cinco forças é intensa

(linhas aéreas, têxteis), poucas empresas comandam retornos atrativos.

Em qualquer indústria particular nem todas essas cindo forças terão igual importância.

A metodologia das cinco forças permite quem uma empresa perceba a complexidade e

aponte os fatores críticos para concorrência em sua indústria bem como permite que

ela identifique as inovações estratégicas que melhorariam a rentabilidade da indústria

e a sua própria.