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Avaliação de desempenho no modelo de gestão por competências: umaexperiência de utilizaçãoJanayna Formosi de Lara e Marlene Bühler da Silvajana@pow.com.brJanayna Lara está graduando do 5º ano de Psicologia da Universidade Tuiuti do Paraná. Marlene Silvaé professora do curso de Psicologia da Universidade Tuiuti do Paraná, Supervisora EstágioOrganizacional.2004

Artigo apresentado como trabalho de conclusão de curso atendendo aos requisitos necessários para aobtenção do título de Psicólogo, na Universidade Tuiuti do Paraná.

Idioma: português do BrasilPalavras-chave: Avaliação desempenho, avaliação competências, avaliação de potencial.

Resumo

O presente artigo relata uma vivência em avaliação de gestores de uma organização, através domapeamento de competências, com o objetivo de informá-los sobre a sua própria atuaçãoprofissional, visando o desempenho de alta performance e obtenção de êxito nas estratégias/metasrelacionadas a suas áreas de atuação. Avaliações estão sempre ocorrendo, de forma natural econstante no dia-a-dia das pessoas, dentro e fora das organizações. A Avaliação de Competências éum processo que busca auxiliar na estruturação de uma visão mais objetiva do potencial de cadafuncionário, por se tratar de uma avaliação sistemática, que envolve não só o funcionário, mastambém os supervisores ou aqueles que estejam familiarizados com os métodos de trabalho e com asmetas da organização. A metodologia utilizada foi à aplicação de instrumentos, que são: Questionáriode Auto Avaliação, Life Orientations, IAT, ADT e Janela de Johari. O objetivo da avaliação foicontribuir para o desenvolvimento dos colaboradores em seus postos de trabalho, possibilitando umapercepção mais fidedigna do perfil e do planejamento estratégico individual no contexto diário dasatividades. A implantação da Avaliação de Desempenho por Competências mostrou-se positiva,aumentando o estímulo e motivação para o trabalho, pois a objetividade, clareza e transparênciacontribuem na obtenção dos objetivos e resultados individuais e conseqüentemente, nos resultados daorganização.

 

 

A prática da avaliação, em seu sentido genérico, é inerente à natureza humana assim como é tambéma base para tomada de decisão que está presente em toda escolha. As organizações buscam atrair eselecionar colaboradores que compartilham de seus valores e crenças e utilizam sistemas dereconhecimento para estimular e tentar garantir os desempenhos considerados adequados edesejáveis às suas realidades. Contudo, entre o desempenho real e o desempenho esperado podeocorrer um hiato, que é muitas vezes designado como discrepância de desempenho. Para sanar essasituação é comum vermos as organizações delinearem diversas atividades e implantarem conceitos emetodologias que nem sempre atendem suas próprias necessidades. Muitas vezes, nestes processos,ocorrem efeitos opostos aos desejados, onde muitas expectativas são criadas e poucas são atendidasde forma positiva, ou que venham a representar um ganho representativo na trajetória dedesenvolvimento pessoal/profissional dos trabalhadores. A partir desta realidade surge a indagação sea metodologia tradicionalmente usada para mensurar o desempenho é adequada e contribuiefetivamente para que o trabalhador alcance o sucesso em suas metas.

Partindo desta questão, vivenciada no estágio em psicologia organizacional, o presente artigo relata ademanda da empresa de avaliar seus gestores através de uma nova proposta: o mapeamento decompetências. O objetivo do mapeamento é, prioritariamente, levantar através de técnicas e testesapropriados, o potencial individual, e informa-los sobre a sua própria atuação profissional, visando odesempenho de alta performance e sucesso nas estratégias e metas previamente definidas.

A Avaliação de Desempenho foi originalmente estruturada para mensurar o desempenho e o potencialdo funcionário, tratando-se de uma avaliação sistemática, feita pelos supervisores ou outroshierarquicamente superiores familiarizados com as rotinas e demandas do trabalho. Ela étradicionalmente definida como o processo que busca mensurar objetivamente o desempenho efornecer aos colaboradores informações sobre a própria atuação, de forma que possam aperfeiçoá-lasem diminuir sua independência e motivação para a realização do trabalho. O desempenho reflete-seno sucesso da própria organização e talvez por isso é característica mais obvia a ser medida.

Observa-se que em muitas empresas o desempenho e a produtividade da equipe são muitovalorizados, porém poucos funcionários parecem apresentar o perfil e o desempenho esperado.Segundo GIL (2001), é necessário para uma organização que ela mantenha um sistema de Avaliação deDesempenho tecnicamente elaborada. Sendo esta, uma maneira de evitar que a avaliação seja feitade forma superficial e unilateral, do chefe em relação ao supervisionado.

No entanto na visão de SCOTT (1998), a Avaliação de desempenho deveria preocupar-se com o nívelhabitual de desempenho no trabalho atual, em determinado período, a contar desde a ultimaavaliação.

Avaliação do pessoal é a apreciação sistemática de um subordinado segundo um trabalho feito, suasaptidões e outras qualidades necessárias à boa execução de seu trabalho; esta ligada,freqüentemente, mas não necessariamente, as vantagens financeiras a titulo de encorajamento.

CHIAVENATO (1981), nos coloca que a Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação dedesempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento.

Em muitas organizações a Avaliação de Desempenho é tratada como um procedimento de grandeimportância na gestão de recursos humanos. Muitos gestores vêem na avaliação de desempenho umconjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade, sendo um meio para desenvolveros recursos humanos da organização, pois torna possível identificar o grau de contribuição de cadaempregado para organização, identificar os empregados que possuem qualificação superior àrequerida pelo cargo, identificar em que medida os programas de treinamento tem contribuído para amelhoria do desempenho dos empregados, promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimentodos empregados, além de fornecer subsídios para definir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos,

 

 

 

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remuneração e promoção, e também para elaboração de planos de ação para desempenhossatisfatórios.

CHIAVENATO (1981) através da avaliação podem ser observadas e avaliadas competências como: visãoestratégica, planejamento, organização, responsabilidade, acompanhamento, liderança, delegação,tomada de decisão, solução de problemas, iniciativa, proatividade, criatividade e inovação,orientação a resultados, autodesenvolvimento, administração de conflitos, capacidade de negociação,flexibilidade e adaptação a mudanças, competências interpessoal e trabalho em equipe.

A avaliação de desempenho é um instrumento utilizado pelas organizações há muito tempo, percebe-se que em muitas organizações há uma preocupação crescente em implantar algum sistema deavaliação, que vise conhecer a extensão em relação a cada um dos colaboradores, tais comoidentificar problemas de integração, supervisão, motivação, sub aproveitamento do potencial eoutros.

 

Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho

Para CHIAVENATO (1981) avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às políticas depromoção das organizações. O processo é efetuado periodicamente, normalmente com caráter anual,e consiste na análise objetiva do comportado do avaliado no seu trabalho, e posterior na comunicaçãodos resultados. Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando àavaliação sujeita a correções posteriores para que os resultados finais sejam compatíveis com apolítica de promoções. A seguir estaremos apresentando alguns dos métodos tradicionalmenteutilizados para avaliar desempenho.

Métodos da Escala Gráfica: É o método de Avaliação de desempenho mais utilizado, divulgado esimples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliadorpara evitar interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através defatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, noqual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho; enquanto ascolunas em sentido vertical, representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores sãopreviamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar.

Método da Escolha Forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio e frasesdescritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ouconjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenasuma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. As frasespodem variar, porem basicamente existem duas formas de composição: 1- os blocos são formados porduas frases de significado positivo e de duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, aojulgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho doavaliado. 2- Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado positivo. O supervisor ouavaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

Método de Pesquisa de Campo: é feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) emAvaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre odesempenho de seus respectivos subordinados. Embora a Avaliação seja responsabilidade de cadachefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa.

Métodos dos Incidentes Críticos: Baseia-se no fato de que no comportamento humano, existem certascaracterísticas extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meioda qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatosexcepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto asexceções positivas como as negativas no desempenho das pessoas.

Método de Comparação aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e seanota na coluna da direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao desempenho.

Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliação. Assim, cada folha do formulário seria ocupada por umfator de avaliação de desempenho.

Método de Frases Descritivas: é um método que não exige obrigatoriedade na escolha de frases. Oavaliador assimila apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “s”)e aquelas que realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “-“ ou “n”).

Método da Auto-Avaliação: é o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer umasincera análise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar sistemáticas variáveis,inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação dodesempenho já descritos.

Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de Administração por Objetivos. Estemétodo baseia-se numa comprovação periódica entre os resultados fixados (ou separados) para cadafuncionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultadospermitem a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providênciasnecessárias para o próximo período. É considerado um método prático, embora seu funcionamentodependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação dodesempenho.

Também CHIAVENATO (1981) propõe a Avaliação por objetivos: Neste método de avaliação o gestor eo colaborador negociem os objetivos a alcançar durante um período de tempo. Os objetivos devem serespecíficos, mensuráveis e estar alinhados aos objetivos da organização. Periodicamente o gestor e ocolaborador devem se reunir e discutir o nível de desempenho, podendo ser renegociados osobjetivos. O colaborador precisa estar motivado para apresentar planos, propor correções e sugerirnovas idéias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado (ou desagrado) perante osresultados alcançados e propor também correções. A avaliação vai assim tomando forma através daanálise do desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivosnegociados. O gestor nunca deve ter em conta aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ouque não tivessem sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar asua auto-avaliação e discuti-la com o gestor.

Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliação dos seus colaboradores, tanto um como ooutro, têm consciência dos resultados que foram alcançados e se foram satisfeitos, ou não, osobjetivos. Desta forma, o colaborador sabe de antemão o que se espera dele, e sabe se a avaliaçãoque lhe foi atribuída é justa ou não, pois já recebeu previamente o feedback do seu gestor. Por outrolado, não poderá pôr em causa a avaliação dos colegas, pois os objetivos são negociadosindividualmente.

A política de progressão de carreiras, ou de aumentos salariais, também pode estar incluída nesteprocesso, podendo os colaboradores e o gestor negociar mediante o alcance dos resultados esperados.Em todo e qualquer passo da Avaliação de Desempenho é fundamental que as informações sejamcorretas e reais, para que se possa, ao final, obter resultados reais sobre os empregados.

Métodos Mistos: é muito comum organizações que se caracterizam pela complexidade de seus cargos,recorrerem a uma mistura de métodos na composição do modelo de Avaliação de Desempenho.

Como se pode ver existem diversos métodos de Avaliação de Desempenho, tanto nos aspectosrelacionados com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas, quanto na sua mecânica de

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funcionamento, pois há uma tendência de cada organização ajustar os métodos ‘as suaspeculiaridades e necessidades’.

Observa-se que o leque de desvantagens é grande e pode comprometer os efeitos que se pretendecom a avaliação de desempenho.

 

Pontos Críticos e Desvantagens dos Sistemas tradicionais

Muitas das metodologias de avaliação evidenciam sua precária objetividade, provocando efeitosnegativos. A subjetividade do processo pode ser atribuída a várias causas: julgamento, avaliadores,processo, política da organização e inflexibilidade do método.

Além disso, há o erro de julgamento, que é uma das causas freqüentes da subjetividade da avaliação.Pode existir um erro constante, em que o avaliador tende a avaliar exageradamente alto ouexageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os colaboradores de igual forma. Pode dar-se umerro de viés, em que uma característica do colaborador, por ser avaliada demasiado alta, influência aapreciação global. O julgamento não meditado por parte do avaliador, provocado por pressa, aversãoà discriminação, ou outros motivos, penaliza os colaboradores injustamente avaliados. E pode ocorrero erro de prestígio, em que o avaliador tende a dar importância a determinadas características,fugindo ao peso dos parâmetros estabelecidos.

No que diz respeito aos avaliadores pode também ocorrer ambigüidade na avaliação provocada porfalta de informação ou informação errônea sobre os colaboradores. Nem sempre o avaliador estápresente para observar o comportamento dos colaboradores, fato que pode provocar umadesigualdade injusta de avaliações. O método para medir o desempenho pode não ser adequado, osparâmetros especificados podem não estar de acordo com o que se espera do trabalhador, e a faltade feedback deixa o colaborador sem noção do que se espera dele.

A política da organização também condiciona o efeito da avaliação, em muitas organizações aavaliação de desempenho é apenas um mero ritual, sendo considerada uma perda de tempo. Noutras,a avaliação de desempenho serve para definir a remuneração, e em alguns casos apenas para atribuirum pequeno prêmio aos colaboradores melhor avaliados.

De fato, o que se passa entre os colaboradores é que a desigualdade e as injustiças da avaliação dedesempenho tiram a credibilidade de todo o processo e geram desmotivação. Este efeito assumedimensões consideráveis quando a avaliação de desempenho está associada à política de progressãode carreira. É comum a uniformidade de avaliações individuais ao longo do tempo, o que condiciona aprogressão global dos colaboradores. Enquanto uns colaboradores vão sendo promovidosgradualmente, outros que têm as mesmas competências nunca são promovidos, criando um fosso nasequipes de trabalho. Esta desigualdade pode ser responsável por comportamentos altamentedesmotivados naqueles que obtiveram baixa classificação e por outro lado, desconforto naqueles queobtiveram melhor avaliação.

A acrescentar a estes efeitos negativos há ainda a questão da periodicidade da avaliação dedesempenho. Apesar de esta ser tradicionalmente anual, existe a tendência de avaliar o desempenhocomo uma característica inerente ao avaliado, e não a considerar apenas o período estabelecido.Desta forma gera-se a uniformidade das avaliações individuais, referida acima, que se prolonga aolongo do tempo.

É claramente constatável que qualquer das formas de avaliação até então apresentadas implicam emprocessos permeados pela subjetividade de ambos, avaliador e avaliado.

Os métodos até agora apresentados, considerados tradicionais, possuem uma característica comumque é olhar quase que exclusivamente para o cargo e tarefas que o funcionário desempenha,desconsiderando as competências pessoais. Tendências atuais apontam para a necessidade demudanças nos parâmetros das avaliações, onde o mais importante a ser considerado é entendermosque a apreciação de um fato sempre sofre influencia dos valores e crença de quem julga.

Para SOUZA (2002) a base da avaliação como vinha sendo praticada, está em conceitos mecanicistasonde o dogma central é a insistente busca do padrão e da objetividade, percebidos pelos dirigentescomo indispensáveis para exercer o controle sobre os resultados empresariais.

Entretanto, o panorama atual caracteriza-se pelas contínuas mudanças de padrões de comportamentopessoal, profissional, cultural e organizacional. Para manter sua competitividade as organizaçõesnecessitam reformular seus modelos e práticas de gerenciamento de desempenho. Essa novaabordagem implica em mudar a ênfase da avaliação passiva para centrar-se na análise ou avaliaçãoativa do desempenho.

 

Tendência Contemporânea: A Avaliação por Competências

Para VROOM, ( 1997) o primeiro passo nesta nova abordagem consiste na reformulação do papel dosfuncionários no sistema de avaliação. Eles devem fazer uma auto-avaliação, identificando não apenasseus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser objetos passivos e passama ser agentes ativos da avaliação de seu desempenho.

Os talentos humanos nunca foram tão assediados e valorizados quanto nesta década. As empresasvoltam-se cada vez mais para a identificação da “prata da casa”. Afinal o que é mais vantajoso?Investir naqueles que já estão engajados na cultura e nos empreendimentos em andamento, que têmpotencial para ir mais além, ou contratar mais pessoas para ocupar as funções novas e cargos vagos? Éevidente que em algumas ocasiões, injetar “sangue novo” pode ser tão saudável quanto estratégicopara a efetivação de mudanças. Porém, torna-se cada vez mais comum reconhecer os méritos doscolaboradores que se destacam no dia-a-dia de trabalho e dar-lhes a oportunidades para ampliar seucampo de desafios. O retorno reflete-se na motivação das pessoas e no aumento do nível decompetitividade da empresa que valoriza o potencial de suas equipes.

 

A Avaliação por Competências

A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou pode aprender – a identificar suas própriascompetências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capazde determinar o que é melhor para si. O papel dos superiores e da área de RH, passa a ser o de ajudaro funcionário a relacionar seu desempenho às necessidades e à realidade da organização.

Esse novo modelo desperta dúvidas e uma delas é sobre a conceituação do que são competências. Porser um termo amplamente utilizado e com diversas conotações, escolhemos a definição de LEBOYER(1997) “Competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizaçõesdominam, o que as faz destacar de outras em contextos específicos”. É importante ressaltar que oconceito destaca a excelência, o que torna necessário estabelecer um processo sistematizado, commetodologias específicas, passível de mensuração e comparação de performances entre os várioscolaboradores de uma instituição, quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado.

GRAMIGNIA (2002) refere que é possível pensar a avaliação de desempenho por competências comoum poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a

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qualidade das relações dos funcionários e superiores, assim como estimular aos funcionários a assumira responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e empresariais.

A gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar os funcionários na competênciaprofissional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes. Competências são aquientendidas como as capacidades, os conhecimentos e as características pessoais que distinguem osprofissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada função.

O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por Competências é uma ferramenta queidentifica as competências essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da eficáciaprofissional e também as lacunas de qualificação do funcionário para tarefas específicas e fornecerecursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um quadro de funcionários mais talentosose mais produtivos.

PRAHALAD(1997) afirma que na maior parte das vezes, é a percepção do gerente sobre o funcionárioque define a competência do mesmo. Se for uma percepção correta é ponto a favor do funcionário.Na maior parte das vezes, contudo, a percepção do gerente é incompleta. Ou, então, nãocompreendida pelos funcionários. Ou, ainda, as percepções dos outros podem ser diferentes. Issopode tornar confuso e traiçoeiro o progresso de um funcionário pelo labirinto do desenvolvimentoprofissional, que é por si mesmo repleto de obstáculos. Também existem outras dificuldades, porexemplo, como os funcionários aprendem o que é necessário para ser eficaz? Muitos através detentativa e erro, outros de suposições e até por boatos e lendas. O resultado é que cada funcionáriopossui uma visão diferente e só parcialmente correta sobre o que é preciso para ser eficaz notrabalho.

O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em direção a um maiorsenso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também uma maneira simples de melhoraro desempenho.

O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cadafunção. É importante salientar que definir competência não é definir tudo aquilo que o funcionáriofaz, mas determinar quais capacitações devem ser fomentadas, protegidas ou diminuídas.

 

Avaliação por Competências

Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por base as competências pessoais éimprescindível que tenhamos consciência da agilidade, mobilidade e inovação que as organizaçõesprecisam para lidar com as mudanças constantes, ameaças e oportunidades emergentes.

São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de suas estratégias organizacionais etambém a levam a pensar em quais são as competências necessárias ou desejáveis aos profissionaisque integram seus quadros no momento presente e também no futuro. As pessoas e seusconhecimentos e competências passam a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixamde ser “recursos” e passam a ser tratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos,atitudes, sentimentos, emoções, aspirações, etc.

No modelo de Gestão por Competência a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionárioa clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverãobuscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as competênciasessenciais da própria organização.

A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competênciasnecessárias para o bom desempenho das atividades e perfil do funcionário quanto a estascompetências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências Conceituais (conhecimento edomínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas); Competências técnicas (domínio demétodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e Competências interpessoais(permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).

No presente estudo iniciou-se a avaliação por meio de técnicas e teste que levantaram o potencial decada colaborador participante obedecendo à metodologia proposta que é apresentada a seguir.

 

Metodologia

Através da demanda da empresa foi realizada a avaliação de desempenho por competências, nossetores administrativo e gerencial, no total de 16 gestores, do sexo feminino e masculino, com idadeentre 20 e 40 anos, escolaridade superior.

Inicialmente foi realizada Avaliação de Potencial dos colaboradores participantes, com utilização detécnicas e testes individuais e grupais, foram aplicados cinco instrumentos, sendo eles: Questionáriode Avaliação de Desempenho , Questionário de auto-estima, Janela de Johari (, Teste Lifo , Inventáriode Atitudes no Trabalho – IAT , Formulário de administração de tempo - ADT.

O objetivo da avaliação foi ir além da observação do desenvolvimento dos colaboradores em seuspostos de trabalho, mas sim perceber o perfil e as competências de cada um. Na avaliação foramtambém considerados aspectos relacionados à performance individual de cada colaborador, taís como:sugestões fornecidas e implementadas, não somente para o departamento em que se atua, mas para aempresa em geral. Comprometimento com as quatro perspectivas da empresa, que são: a) ocolaborador alinhado ao Planejamento Estratégico buscando alternativas para obter retornofinanceiro; b) clientes satisfeitos; c) processos internos eficientes e uma organização motivada,inovadora, com novos aprendizados; e d) boa comunicação com todos da empresa.

A etapa final foi realizada individualmente, com uma entrevista devolutiva, para a entrega do dossiêcontendo gráficos e apontando os pontos fortes e pontos a serem desenvolvidos, conclusão esugestões para o desenvolvimento.

 

Discussão dos Resultados

Com a aplicação dos instrumentos para avaliar as competências, foram levantados pontos específicosde cada colaborador. Os resultados foram entregues em forma de dossiê individual, ressaltando suascompetências.

Os resultados foram apresentados em forma de gráfico geral dos pontos positivos e aspectos a seremdesenvolvidos, que mais apareceram nos 16 gestores, o qual segue abaixo.

 

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Como pontos positivos apareceram, Planejamento ( PL) em 62,5% , Conformidade (CO), Organização(OR) e Controle(CN) em 56,25%, Dominância(DM) e Comunicação(CM) em 50%, Decisão(DE), Controle(CN), Persistência(PE) e Autonomia(AU) em 43,75%, Envolvimento(EN), Auto-Controle(AC) eConsideração(CS) em 31,25%, Realização(RE), Abertura(AB), Auto-Exposição(AE), Auto-Confiança(AN)em 18,75%, Motilidade(MO) em 12,5% , Ritmo(RT) e Administração do Tempo(AT) em 6,25%.

Como aspectos a serem desenvolvidos apareceram, Comunicação(CM) e Consideração(CS) em 43,75%,Administração do Tempo(AT) e Auto-Controle(AC) em 31,25%, Confrontação(CF), Planejamento(PL),Organização(OR) e Decisão(DE) em 25%, Persistência(PE), Ritmo(RT), Controle(CN) e Conformidade(CO) em 18,75%, Dominância(DM), Delegação(DL), Tônus(TO) e Abertura(AB) em 12,5%, Autonomia(AU), Realização(RE), Assertividade(ASS) e Envolvimento(EN) 6,25%.

Estes resultados mostraram à empresa e aos gestores a localização de características e atitudes, onível de adequação aos negócios, indicou a integração dos respectivos cargos e tarefas, demonstroupontos fortes e as potencialidades que podem ser melhoradas, proporcionando uma retroação aosgestores sobre o seu desempenho.

 

Considerações Finais

As pessoas com suas atitudes, conhecimentos e habilidades são o principal alicerce das organizações.Neste novo contexto, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser tratadas como seres vivos,dotados de inteligência, sentimentos, aspirações. A cada dia, e cada vez de forma mais intensa, aspessoas se voltam para a busca de desenvolvimento de suas competências. As novas relações decapital e trabalho e também a necessidade de garantir seu grau de empregabilidade requerem daspessoas uma perfeita integração entre desempenho e potencial, ou seja: não basta ter potencial épreciso coloca-lo em ação.

CHIAVENATO (1981) define competências como as características das pessoas que dão a sustentaçãode vantagens competitivas, relacionadas ao trabalho gerencial e profissional, elas ajudam naorganização e no objetivo estratégico do negócio.

A Avaliação de Desempenho por Competências mostrou-se como uma ferramenta gerencial efetivapara incrementar a gestão do desempenho, alcançando um maior nível de profundidade e ajudando aidentificar causas do desempenho deficiente, possibilitando estabelecer uma perspectiva dedesenvolvimento com a participação ativa do funcionário e, talvez o mais importante, fornecerindicadores e critérios objetivos para cada colaborador buscar a maximização de seu desempenhoprofissional.

A implantação da Avaliação de Desempenho por Competências mostrou-se positiva, aumentando oestímulo e motivação para o trabalho, pois a objetividade, clareza e transparência contribuem naobtenção dos objetivos e resultados individuais e conseqüentemente, também nos resultados daorganização.

O desenvolvimento profissional não significa coagir os funcionários a adotar as metas da organização,nem sequer manipular seu comportamento. Muito pelo contrário, o desenvolvimento exige umrelacionamento no qual cada um possa assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de seupróprio potencial de forma planejada e colocada em ação.

Assim, pode-se pensar na avaliação de desempenho por competências como um importante meio paraidentificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade dasrelações dos funcionários e superiores e servir de estímulo nos esforços para alcançar resultadospositivos e satisfatórios para o indivíduo e para a organização.

 

Referências

GIL, C. A, Gestão de Pessoas, São Paulo: Editora Atlas S. A, 2001.GIL, C. A, Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Editora Atlas S. A, 1994.CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Segunda Edição, EditoraAtlas, 1981._______, Gerenciando Pessoas – o passo decisivo para a administração participativa. São Paulo:Makron Books, 1997.BORGES, Américo, Introdução à Administração de Empresas, São Paulo: Editora Atica S. A, 1994.GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo:Pearson Education, 2002.LEBOYER, C. L. Gestión de Las Competencias. Barcelona: Adiciones Gestión 2000,1997.PRAHALAD, C. K; HAMEL, G. Competindo para o futuro – Estratégias Inovadoras para Obter o Controledo seu Setor e Criar os Mercados de Amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.SOUZA, V.L. Gestão de desempenho: Julgamento ou diálogo? Rio de Janeiro: FGV, 2002.ROCHA – PINTO ( org). Dimensões Funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2003.VROOM, V. H. Gestão de pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997.SCOTT, A.G Administração construindo vantagem competitiva. São Paulo, 1998.

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