VV SS EE MM EE AA DD EE SS TT UU DD OO DD EE CC AA SS OO RR HH

Junho de 2001

EQUIPES VIRTUAIS

Liliana Vasconcellos1

Sidnei Bergamaschi2

RESUMO

Atualmente, com o desenvolvimento tecnológico, a formação de equipes de trabalho virtuais está sendo utilizada com maior freqüência em organizações, tendo em vista a globalização, fusões e pressões para redução de custos e prazos,. O objetivo do presente trabalho é identificar os problemas existentes na aplicação de equipes de trabalho virtuais e traçar paralelos com teorias de equipes presenciais. Uma revisão da literatura sobre grupos e equipes virtuais é apresentada, incluindo sua aplicação em organizações e em processos educativos, bem como, seus principais problemas. Em seguida, teorias de grupos e equipes presenciais são comentadas, os problemas destas equipes são mapeados e as características de uma equipe eficaz são identificadas. Com base nesta fundamentação teórica, são sugeridas ações para minimizar os problemas identificados em equipes virtuais. Considerações sobre os problemas encontrados e o impacto da tecnologia encerram o texto.

1 Bacharel em Administração pela Faculdade de Economia, administração e contabilidade da Universidade de São Paulo e atualmente cursando o Programa de Pós-Graduação em Administração da FEA/USP e Consultora na área de recursos humanos. E-mail: lilianav@bigfoot.com

2 Bacharel em Ciência da Computação pela Unesp - Universidade Estadual Paulista , Mestre em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo e atualmente cursando o Programa de Pós-graduação em Administração (doutorado) pela FEA/USP. Professor e coordenador do curso de Sistemas de Informação na USC - Universidade do Sagrado Coração (Bauru, SP) - E-mail: sberga@travelnet.com.br

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1. Introdução

O advento da Internet – e mais especificamente sua grande explosão de uso – na década de 90, pode ser considerado o principal elemento alavancador da formação, difusão e adoção de grupos virtuais. A crescente redução nos custos da tecnologia, bem como a sua melhor qualidade, propiciou meios para se estabelecer comunicação entre grupos, independente da localização geográfica de seus membros.

Muitas empresas e organizações, como conseqüência de pressões para redução de custos e prazos, aumento da margem de lucro e do market share, fusões e globalização, passaram a considerar a formação de equipes virtuais como possível ferramenta para solução de problemas. A redução de prazos para a realização de tarefas, ausência do local de trabalho, redução da necessidade de deslocamento e viagens, entre outros, resulta em redução de custos, o que normalmente é visto com bons olhos pelas organizações.

Outro elemento favorável à formação de grupos virtuais por várias organizações, principalmente aquelas com atividades relacionadas ao conhecimento, é a oportunidade de compartilhar recursos e conhecimentos ao redor do mundo, entre os vários membros de grupos virtuais. Dessa forma, um especialista – que pode estar em qualquer lugar do mundo – pode participar de conferências, reuniões e discutir assuntos com vários grupos, com custos muito mais reduzidos do que seriam no caso de sua participação presencial. Segundo o Gartner Group, em 2004, 80% dos trabalhos executados nas atuais companhias globalizadas, serão realizados por times virtuais (Prencipe, 2001).

Além disso, a formação de grupos virtuais também passou a desempenhar papel importante na educação, pois abriu novas possibilidades ao ensino à distância. Diversas instituições de ensino passaram a oferecer seus cursos – dos mais diversos tipos – para classes virtuais. A democratização do ensino, com acesso à educação para pessoas que não dispunham de tempo ou não tinham condições de deslocamento até uma escola figura como um dos principais benefícios dessa aplicação. O Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) lançou um projeto que prevê a oferta de 2000 cursos universitários gratuitos na Internet (Jacomino, 2001).

Acredita-se que o tema em estudo possua importância no contexto da formação de grupos, pois o mesmo além de ser uma presença já constante em organizações e instituições de ensino, possui tendência de crescimento em quantidade e qualidade, face à crescente melhora das condições de comunicação proporcionadas pela tecnologia.

O objetivo desse trabalho é identificar os problemas existentes na aplicação de equipes de trabalho virtuais e traçar paralelos com teoria de equipes presenciais. Não faz parte do escopo deste trabalho estudar grupos virtuais informais, aqueles formados pela iniciativa e livre participação de seus membros, que compartilham interesses em comum.

Tendo em vista o objetivo proposto, a fundamentação teórica foi organizada em três partes: (1) apresentação dos conceitos de grupo e equipe; (2) análise de pesquisas e artigos sobre grupos e equipes virtuais, incluindo a discussão dos problemas encontrados; (3) análise de teorias de grupos e equipes presenciais, incluindo os problemas encontrados e as características da equipe eficaz. Após estas análises, são apresentadas a metodologia de pesquisa utilizada, as ações sugeridas de melhoria das equipes de trabalho virtuais, as conclusões do estudo e a bibliografia.

1.1 Grupos

De acordo com Gibson (1990), um grupo é uma unidade social que consiste de dois ou mais indivíduos mutuamente dependentes, interativos e que se esforçam para atingir metas comuns.

Albino (1999), analisando a literatura sobre o assunto, categoriza os grupos organizacionais em formais e informais. Grupos formais são os criados pela própria organização, como por exemplo, os grupos funcionais, grupos de projeto e comitês. Grupos funcionais, às vezes chamados de grupos de tarefa, são compostos de indivíduos que trabalham juntos em uma base regular. Grupos de projeto são constituídos de indivíduos de departamentos diferentes ou áreas que foram reunidas para buscar uma meta comum. Depois que aquela meta é alcançada, o grupo é desmanchado. Comitês podem ser grupos que se reúnem normalmente por um longo período de tempo, ou ad hoc, quando são temporários em sua natureza e desaparecem quando o seu propósito foi atingido.

Grupos informais, diferentemente dos grupos formais, são criados pelos próprios participantes. Nesse caso, a participação é decidida pelos interesses coletivos comuns.

De acordo com Littlejohn (1982), a comunicação é um processo básico que possibilita o trabalho em grupo, apresentando-se como função importante nas organizações modernas. Algumas disciplinas, tais como o comportamento da comunicação, estudam certas condutas específicas do processo de comunicação em grupo, como a aplicabilidade dos princípios da comunicação em situações práticas como: trabalho, política, administração, etc.

Um grupo de trabalho pode ser caracterizado como um grupo que interage, principalmente, para partilhar informações e para tomar decisões que ajudem cada membro a se desempenhar na realização de suas

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responsabilidades (Robbins, 1999). Desta forma, o desempenho do grupo é simplesmente a soma das contribuições individuais de cada membro.

Grupos de trabalho têm uma estrutura que molda o comportamento dos membros e torna possível explicar e prever parte do comportamento individual dentro do grupo, assim como o desempenho do próprio grupo. São variáveis estruturais: liderança formal, papéis, normas, status do grupo, tamanho do grupo, composição do grupo e grau de coesão do grupo. Entre os processos que ocorrem dentro de um grupo de trabalho incluem-se os seguintes aspectos: padrões de comunicação para trocas de informação, processos de decisão de grupo, comportamento do líder, dinâmicas de poder, interações conflitantes, etc. O nível potencial de desempenho de um grupo é, em grande parte, dependente dos recursos que seus membros individuais trazem para o grupo: habilidades e características de personalidade (Robbins, 1999).

1.2 Equipes

Em uma equipe, ao contrário de um grupo, os membros têm que depender da cooperação dos elementos do grupo para alcançar suas metas. De acordo com Robbins & Finley (1997), em nossa vida profissional e pessoal, as equipes ocupam um lugar importante. Porém, segundo os autores, um grupo de pessoas não é uma equipe. O que caracteriza uma equipe é o alto grau de interdependência dos componentes, direcionada para a realização de uma meta ou tarefa. As pessoas concordam sobre uma meta e concordam que a única maneira de atingi-la é trabalhar em conjunto (Albino, 1999). Neste contexto, a equipe de trabalho gera uma sinergia positiva; ou seja, o nível de desempenho é maior que a soma dos esforços individuais (Robbins, 1999).

Segundo Peters (1987), as equipes inevitavelmente obtêm melhores resultados que uma coleção de indivíduos. Como os membros da equipe compartilham recursos e divulgam informação, as equipes coordenadas experimentam maior produtividades, usam recursos mais efetivamente e resolvem problemas melhores que os indivíduos. A Figura 1 apresenta a comparação entre grupos e equipes de trabalho, com base na meta, sinergia, responsabilidades e habilidades (Robbins, 1999).

Figura 1 - Comparando grupos de trabalho e equipes de trabalho

Fonte: Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional. 8a. ed., Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora, 1999. p. 182. A equipe de trabalho virtual é caracterizada pelo distanciamento físico de seus membros e pela utilização da

tecnologia para interação, além da existência de um objetivo definido e da necessidade de interação para gerar resultado.

2. Grupos e Equipes Virtuais

A formação de grupos virtuais pode ocorrer pelas mais diversas razões. Educação à distância, onde um grupo virtual é formado com o objetivo de realizar um curso ou obter informações é uma delas. Os grupos virtuais também podem surgir pela aglutinação de indivíduos com interesses em comum, dispostos a discutir esses interesses. São os grupos de discussão, onde o objeto da discussão é dos mais variados, como política, sexo, esportes, saúde, entre outros.

As empresas ou organizações promovem equipes virtuais como forma de trabalho de seus funcionários ou colaboradores, normalmente em razão da necessidade de cooperação constante entre diferentes regiões geográficas.

Grupos deTrabalho

Equipes deTrabalho

• Compartilhamento da informação

• Neutro (às vezes negativo)

• Individual

• Aleatório e Variado

• Compartilhamento da informação

• Neutro (às vezes negativo)

• Individual

• Aleatório e Variado

• Desempenho coletivo

• Positivo

• Individual e mútuo

• Complementar

• Desempenho coletivo

• Positivo

• Individual e mútuo

• Complementar

Meta

Sinergia

Responsabilidade

Habilidades

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A constante nesses grupos é a possibilidade de interação sem o contato presencial – total ou parcialmente. Os grupos e equipes virtuais não estão restritos à Internet, mas parece ser inegável que o desenvolvimento da Internet serviu como mola propulsora para o seu desenvolvimento.

2.1 Workgroup Computing

Muitas organizações, com o aumento da concorrência, pressões pela redução de custos, redução de prazos, necessidade de informações e respostas mais rápidas, particularmente a partir dos anos 80, passaram a buscar cada vez mais um compartilhamento de informações e tarefas.

O desenvolvimento da tecnologia também passou a permitir maior interação – tanto em quantidade quanto em qualidade – entre os envolvidos nesses processos. A cooperação, compartilhamento de informações e participação em grupos virtuais de trabalho passou a ser tratada como workgroup computing – ou trabalho em grupo auxiliado por computador.

Esse ambiente, em franco processo de desenvolvimento, como principal alavancador a Internet, cuja principal vantagem segundo Szuprowicz (1996), é o de oferecer uma rede global com enorme potencial para atividades colaborativas. Além disso, a tecnologia da Internet oferece acesso barato e multiplataforma a dados armazenados em ambientes acadêmicos, corporativos e governamentais. Se os fornecedores de tecnologia já tinham soluções para workgroup computing anteriores à Internet, hoje é ponto pacífico que essas soluções migraram para permitir acesso e compartilhamento via Internet.

2.2 Grupos no Contexto da Educação à Distância

A pesquisa teórica realizada sobre educação à distância se restringiu a experiências em que o processo de educação dependia da formação de grupos virtuais formais.

Segundo Todorov (1994), a educação à distância nasceu sob o signo da democratização do saber, por tratar-se de uma inovação educativa que tem por objetivo maior gerar condições de acesso à educação para todos aqueles que, por um motivo ou outro, não estejam sendo atendidos satisfatoriamente pelos meios tradicionais de ensino. Ela representa uma inovação educativa, apesar de possuir muitos anos de experiência.

Com o crescimento da Internet, os cursos à distância se disseminaram e deixaram de ser vistos como algo de “segunda categoria”, passando a ser oferecidos por instituições de ensino das mais renomadas. Entre outros, os fatores escassez de tempo e diferenças geográficas são importantes fatores para esse desenvolvimento.

A distância pode ser um grande desafio, mas não é uma barreira definitiva. O indivíduo que trabalha e não tem horários compatíveis com os rígidos horários escolares, aquele que tem dificuldades físicas de locomoção e aquele que quer criar seu próprio programa de estudo são alguns dos potenciais beneficiados pelas soluções apresentadas pela educação à distância.

Em relação às diferenças entre educação presencial e educação à distância, segundo Albino (1998), “na educação presencial há um contato direto entre educador e educando em um local estabelecido, como exemplo, uma sala de aula. A partir desse encontro, realiza-se a atividade de ensinar e aprender. O educador, transmissor do saber, organiza os conteúdos para propiciar que sejam entendidos pelos alunos no encontro ou diálogo. O educador é o organizador do ambiente onde se realizarão experiências que propiciem a aprendizagem. Já, na educação à distância, o contato entre o educador e educando se dá na forma indireta, através dos meios disponibilizados pela tecnologia. A metodologia deve fazer com que os conteúdos sejam tratados e organizados de forma que os educandos tenham condição de aprender sem a presença do educador”.

Para efeitos desse trabalho, consideram-se os processos de educação à distância formados por grupos virtuais. A tecnologia existente e as características inerentes à sua aplicação ao assunto (assincronicidade, por exemplo) permitem a existência de cursos à distância praticamente “particulares”, onde exista somente um aluno e um professor, ou vários alunos, mas não exista qualquer interação entre esses.

2.3 Problemas de Trabalho em Grupos e Equipes Virtuais

Além dos benefícios possíveis de serem obtidos com os grupos virtuais, como por exemplo redução de custos e facilidade no compartilhamento de recursos, diversos autores relatam problemas na formação e no desenvolvimento de trabalhos em grupos virtuais. Os trabalhos e projetos desenvolvidos por esse tipo de grupo devem ser bem estruturados, com metodologia clara e definida, que facilite o processo de comunicação e interação entre os membros, possibilitando-lhes desenvolver seu trabalho sem o contato presencial.

Em um ambiente virtual a informação precisa ser explícita e a comunicação clara e objetiva, muito mais do que em um ambiente que permita contato pessoal, evitando que a comunicação se torne subjetiva, desordenada e

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dispersa. Outros aspectos a serem considerados dizem respeito às diferenças de horários ao redor do mundo, diferenças culturais e pessoais, que deverão ser levadas em conta na formação de um grupo virtual.

Segundo Strom (1995), a utilização de grupos virtuais e workgroup computing em organizações e empresas, encontrou dificuldades relacionadas aos funcionários e à cultura de trabalho interno da organização.

Com o advento da Internet, pode-se observar uma grande utilização de grupos virtuais, particularmente, aplicado à educação à distância. A idéia da democratização do acesso à educação, fim das limitações geográficas e de tempo podem ser fatores muito favoráveis a esse processo. Porém, alguns autores têm-se mostrado céticos em relação ao processo, particularmente em relação aos reais objetivos e aos resultados obtidos.

Noble (1998) afirma que por trás do esforço para promover a tecnologia na educação estão aqueles que vêem ser o computador como uma panacéia. Além disso, estariam também presentes grandes interesses comerciais, que estariam sobrepondo uma análise crítica dos interesses dos envolvidos e das reais qualidades dos resultados obtidos. Hara & Kling (1999) afirma que os estudos em EDMC - Educação à Distância Mediada por Computador – não são sistematizados ou críticos.

Hara & Kling (1999) identifica, no trabalho de vários autores (e.g., Abrahamson, 1998; Brown, 1996; Rahm and Reed, 1998) como principais problemas dos grupos submetidos à educação à distância o isolamento dos alunos e a falta de aconselhamento efetivo. Além disso, os autores (Hara & Kling, 1999) desenvolveu um estudo com um grupo de alunos de curso à distância de uma grande universidade americana e constatou elevado grau de frustração nos mesmos.

A frustração entre os participantes ocorreu por diferentes razões, entre elas a dificuldade em usar a tecnologia e os recursos presentes. Em um chat, por exemplo, muitas vezes era possível usar os recursos presentes, mas os mesmos pareciam ser insuficientes para estabelecer uma comunicação adequada. A velocidade da digitação, a impossibilidade de cumprimentar alguém que se juntou ao grupo enquanto se responde uma pergunta, etc.

Também o fato de membros do grupo trabalharem sozinhos por horas, devendo escolher o material desejado e realizar as tarefas indicadas parece ter gerado frustração.

Nas discussões via e-mail as principais frustrações foram não poder interromper uma discussão ou mesmo não poder participar dela, pois as ações são assíncronas. Os horários de cada indivíduo, para ler e responder seus e-mails, poderiam deixá-lo fora da discussão e sem oportunidade de opinião. O volume de e-mail e, muitas vezes, a necessidade de imprimi-los ou copiá-los também demonstraram ser frustrantes.

Também na comunicação escrita os alunos sentiram-se limitados em relação à comunicação que teriam possibilidade se estivessem presentes em uma sala de aula. A falta de um feedback por falta do instrutor – que seria possível na forma presencial – pode ser um elemento importante nesse aspecto.

Albino (1999), em um experimento com grupos virtuais relata elevada taxa de desistência. O grupo, apesar de poder ser considerado formal, era formado por voluntários em participar do experimento, e que não seriam penalizados em caso de desistência.

Em um dos grupos, com 21 participantes iniciais, 8 desistiram logo nas primeiras sessões, alegando diversas razões. Os aspectos de tecnologia, tais como lentidão, dificuldade de uso, falta de intimidade com informática, etc. estiveram sempre presentes entre essas razões.

Em outro grupo, com 14 participantes iniciais, 5 desistiram, com semelhantes alegações. Entre elas, a dificuldade em obter informações sobre o que deveriam fazer, em instalar o software necessário e a velocidade de acesso ao site.

Com base nas altas taxas de desistência do experimento (38% e 36% respectivamente) pode-se especular que as barreiras apresentadas aos participantes foram grandes o suficiente para motivar a uma desistência. Apesar de serem voluntários ao experimento, pode-se especular que a desistência não é o objetivo no momento da adesão, e que a mesma pode ser motivada por diversos fatores.

A Figura 2 consolida os problemas identificados na literatura, resultantes da aplicação de grupos e equipes virtuais. Os problemas foram agrupados em quatro categorias que contribuem para frustração do membro do grupo, resultando na baixa participação ou desistência: limitações tecnológicas, limitações sociais, limitações de habilidade e problemas relacionados ao desenho do projeto

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Figura 2 - Problemas de Grupos e Equipes Virtuais

3. Grupos e Equipes Presenciais

3.1 Problemas em Grupos e Equipes Presenciais

Os grupos virtuais, assim como os presenciais estão sujeitos a vários problemas. Segundo Albino (1999), na literatura de trabalho em grupo, freqüentemente são relatadas as dificuldades para a coordenação e o efetivo rendimento das atividades inerentes a essa modalidade de trabalho. Muitas dessas dificuldades decorrem de problemas com o status dos indivíduos, pressões para consenso, groupthink, não comprometimento com as decisões tomadas, dentre outras.

Groupthink, segundo Janis (1972), acontece quando um grupo homogêneo altamente coeso está tão preocupado em manter a unanimidade interna que não avalia todas as alternativas e opções. Membros de groupthink se vêem como parte de um grupo tão coeso (in-grupo) que trabalha contra os fora do grupo (out-group) opostos às suas metas.

Maximiano (1986) caracteriza groupthink como uma conseqüência indesejável da coesão, segundo o qual um grupo acaba por se achar proprietário da verdade e centro do universo. O autor apresenta os sintomas de groupthink propostos por Irving Janis: • Ilusões de invulnerabilidade grupal: sentimento de que o grupo está acima de crítica ou ataque. • Racionalização de informações desagradáveis: recusa em aceitar dados contraditórios ou considerar alternativas

com o devido cuidado. • Crença na moralidade inerente do grupo: os membros do grupo sentem que este está “certo” e acima de qualquer

reprovação por quem é de fora. • Estereotipagem da concorrência como fraca, má e burra: recusa em encarar outros grupos de forma realista. • Aplicação de pressões diretas sobre os inconformistas: recusa em tolerar que um participante possa sugerir que o

grupo esteja errado. • Autocensura: recusa dos participantes em comunicar preocupações individuais ao grupo. • Ilusões de unanimidade: aceitação prematura do consenso. • Vigilância da mente: participantes impedem que o grupo leve em conta idéias perturbadoras de quem é de fora.

Em resumo, esse efeito negativo é um modo de pensar no qual as pessoas do grupo se envolvem tão profundamente que anulam a motivação para avaliar realisticamente cursos alternativos de ação.

Parker (1994) apresenta os sinais que podem indicar dificuldades potenciais na equipe: • Dificuldade para descrever a missão da equipe. • Reuniões formais, enfadonhas ou tensas (ambiente formal ou desagradável). • Há muita participação, mas pouca realização.

BaixaParticipação

BaixaParticipação DesistênciaDesistência

FrustraçãoFrustração

LimitaçõesTecnológicos

LimitaçõesTecnológicos

Problemasdo Projeto

Problemasdo Projeto

LimitaçõesSociais

LimitaçõesSociais

Culturarestritiva

Culturarestritiva

Preocupação c/status individual

Preocupação c/status individual

Baixa velocidadede digitação

Baixa velocidadede digitação

Isolamento etrabalho solitário

Isolamento etrabalho solitário

Dificuldade deusar tecnologia

Dificuldade deusar tecnologia

Recursosinsuficientes

Recursosinsuficientes

Limitações deHabilidades

Limitações deHabilidades

Falta deflexibilidade

Falta deflexibilidade

Falta feedbackdo instrutor

Falta feedbackdo instrutor

Lentidão noacesso

Lentidão noacesso

Falta intimidadecom informática

Falta intimidadecom informática

Tarefas poucoclaras

Tarefas poucoclaras

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• Há muita conversa, mas não muita comunicação (espaço para contribuição de outros). • Divergências manifestadas em conversas particulares após a reunião. • Decisões tomadas pelo líder formal com pouco envolvimento significativo dos outros membros da equipe. • Os integrantes da equipe não são francos entre si por causa do baixo nível de confiança (nas etapas iniciais da

formação da equipe é natural). • Confusões e divergências sobre atribuições de papéis ou tarefas (os conflitos normalmente emergem como

questões interpessoais ou emocionais). • Pessoas em outras áreas da empresa, que são fundamentais ao sucesso da equipe, não estão colaborando

(relacionamento com áreas externas). • Equipe tem pessoas demais com o mesmo estilo (limitando o exame de todos os aspectos da eficácia da equipe e

o questionamento de metas e métodos). • A equipe existe há pelo menos três meses, mas nunca avaliou sua atuação.

Maggin (1996) apresenta alguns exemplos de problemas de equipe, o que pode ser percebido, suas possíveis causas e possíveis soluções. A Tabela 1, a seguir, resume alguns dos problemas e suas causas, apresentados pelo autor.

Tabela 1 – Problemas de Equipe e Causas Possíveis

Problema Causas Possíveis

Falta de discordância em reuniões Membros da equipe evitam discordância, não falam abertamente.

Queda do compromisso com a equipe

Benefícios de atingir a meta não foram divulgados. Regras básicas operacionais não estão funcionando.

Conflito aberto, acusações e discussões dividem o grupo

Membros sentem que não estão sendo ouvidos.

Idéias simples e sem originalidade Falta consciência de que inovação, exposição de idéias e diversão no trabalho são permitidas ou a cultura organizacional restringe este comportamento.

Discussões não disciplinadas, com divagações

Líder não controla adequadamente as discussões. Finalidade da discussão não está clara.

Indivíduos inflexíveis e defensivos sobre seus pontos de vista

Problemas não estão sendo discutidos abertamente, reações emocionais são a base da discussão, falta compreensão do background dos outros membros.

Decisões da equipe não são implementadas

Falta de clareza das decisões, falta de envolvimento com metas da equipe ou percepção da sua importância.

Expectativas não estão de acordo com a realidade

Falta de direção, orientações ou limites definidos.

Pessoas importantes não estão envolvidas com a equipe

Falta percepção da necessidade de incluir outros representantes.

Fonte: Maginn, Michael D. Eficiência no Trabalho em Equipe. Tradução Lúcia Leite Rosa. São Paulo: Nobel, 1996. p.93. A Figura 3, apresentada a seguir, consolida os problemas em relação aos grupos e equipes presenciais,

identificados pelos autores estudados, agrupando-os em três categorias: problemas de planejamento, problemas de interação e problemas no processo da equipe. A existência de problemas nestas categorias leva à ineficiência da equipe.

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Figura 3 - Problemas de Grupos e Equipes Presenciais

3.2 Equipe Eficaz e de Alto Desempenho

Robbins (1999) propõe a utilização dos conhecimentos sobre processos de grupo para criar equipes eficazes. O autor apresenta os seguintes fatores a serem considerados para a criação da equipe de alto desempenho: • Tamanho da equipe de trabalho: a equipe não deve ter mais de 12 pessoas, pois dificulta a interação construtiva,

a obtenção de consenso e o desenvolvimento da coesão, comprometimento e responsabilidade necessários para o alto desempenho.

• Habilidades dos membros: a equipe precisa ser composta por pessoas que possuam determinadas habilidades, de forma que a combinação destas possibilite um desempenho eficaz. As habilidades necessárias são: perícia técnica; habilidade para solucionar problemas e tomar decisões, incluindo a identificação de problemas, a geração e avaliação de alternativas e a execução de escolhas adequadas; habilidades interpessoais para ouvir, fornecer retorno, resolver conflitos etc. As habilidades menos presentes podem ser desenvolvidas após a criação do grupo.

• Distribuição de papéis e promoção da diversidade: o autor (Robbins, 1999) apresenta nove possíveis papéis de equipe e propõe que para a equipe ser bem sucedida é necessário ter pessoas atuando em todos estes papéis. Os papéis chave na equipe são: conector (coordena e integra); criador (dá início a idéias criativas); promotor (defende idéias depois de implementadas); assessor (oferece análise perceptiva das opções); organizador (dá estrutura); produtor (dá direção e acompanhamento); controlador (examina detalhes e reforça regras); mantenedor (luta em batalhas externas); conselheiro (estimula a busca por mais informação). Além disso, a combinação das preferências, pontos fortes, estilo e personalidade individuais com os requisitos do papel a ser exercido aumenta a probabilidade do desenvolvimento de um bom trabalho em conjunto.

• Compromisso de um objetivo comum: o objetivo comum é a visão da equipe, que oferece direção, energia e comprometimento para seus membros.

• Estabelecimento de metas específicas: o propósito comum deve ser traduzido em metas de desempenho específicas, mensuráveis e realistas. Essas metas dão energia, facilitam a comunicação e auxiliam na manutenção do foco em resultados.

Ineficiência

Problemas dePlanejamento

Problemas naInteração

Pressões porConsenso/groupthink

Preocupação comstatus individual

Pouca realização

Baixocomprometimento

Baixo envolvimento em decisões

Clareza damissão da equipe

Problemas noProcesso da Equipe

Dificuldade deouvir o outro

Muitas pessoascom o mesmo estilo

Divergências sobreatribuições

Falta avaliação daatuação da equipe

Excesso deformalidade

Baixa colaboraçãode pessoas externas

Baixo nível deconfiança/sinceridade

Equipe limitaconflitos positivos

Benefícios de atingira meta não divulgados

Falta abertura parainovação e criatividade

Líder não controladiscussões

Clareza das metas enível de performance

Falta direção e orientação

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• Liderança e estruturação: os integrantes da equipe devem concordar sobre a distribuição das tarefas, assegurar uma divisão equilibrada da carga de trabalho, buscar a integração das habilidades individuais e determinar a forma de trabalho, a forma de resolução de conflitos, as habilidades que precisam ser desenvolvidas e o processo de tomada de decisões.

• Vadiagem social e responsabilidade: tornando os membros da equipe responsáveis individualmente e coletivamente pelo propósito, metas e abordagem é possível minimizar a tendência à acomodação e a possibilidade de esconder-se por trás do esforço do grupo.

• Avaliação de desempenho apropriada e sistemas de recompensa: a avaliação de desempenho e sistema de recompensa adequados contribuem para a construção da responsabilidade nos níveis individual e coletivo. Além de avaliar e recompensar funcionários por suas contribuições individuais é preciso reforçar o esforço e comprometimento da equipe, através de avaliações baseadas no grupo, divisão de lucro e divisão de ganho.

• Desenvolvimento de alto nível de confiança mútua: a confiança é característica de grupos de alto desempenho, ou seja, seus integrantes acreditam na integridade, caráter e capacidade de cada um. O conceito de confiança pode ser compreendido através de cinco dimensões (apresentadas segundo sua ordem de importância): integridade (honestidade e confiança); competência (conhecimentos e habilidades técnicos e interpessoais); coerência (confiabilidade, previsibilidade e bom julgamento); lealdade (desejo de proteger e preservar o outro); abertura (desejo de compartilhar idéias e informações). A confiança demora para ser construída e exige muito cuidado para ser mantida.

A Tabela 2 apresenta as características da equipe eficaz, propostas por Parker (1994).

Tabela 2 – Características da Equipe Eficaz

Propósito claro A visão, missão, meta ou tarefa da equipe foi definida e agora é aceita por todos. Há um plano de ação.

Informalidade O clima tende a ser informal, à vontade, confortável e descontraído. Não há tensões óbvias ou sinais de tédio.

Participação Há muita discussão e todos são incentivados a participar. Ouvir com atenção

Os membros utilizam técnicas para ouvir com eficácia perguntas, paráfrase e resumos para coletar idéias.

Divergência civilizada

Há divergência, mas a equipe se sente à vontade com isso e não evita, não redige nem reprime o conflito.

Decisões de consenso

Para decisões importantes, a meta é essencial, mas não há, necessariamente, unanimidade através da discussão aberta de todas as idéias; evitam-se a votação formal e concessões fáceis.

Comunicação aberta

Os membros da equipe sentem-se livres para expressar seus sentimentos quanto às tarefas e ao funcionamento do grupo. Há poucas questões escondidas.

Papéis e atribuições bem definidas

As expectativas sobre os papéis desempenhados pelos membros da equipe são bem claras. Ao iniciar um trabalho, as atribuições de cada um são claramente definidas, aceitas e cumpridas. Há uma justa distribuição de trabalho entre os membros da equipe.

Liderança compartilhada

Embora a equipe tenha um líder formal, as funções de liderança mudam conforme as circunstâncias, necessidades do grupo e habilidades dos integrantes.

Relações externas A equipe dedica-se a desenvolver relacionamentos importantes fora do grupo, a mobilizar recursos e ganhar credibilidade junto a membros importantes em outras áreas da organização.

Diversidade de estilo

A equipe possui uma grande variedade de tipos de integrantes, inclusive membros que enfatizam a atenção à tarefa, a definição de metas, o processo e o funcionamento da equipe.

Auto-Avaliação Periodicamente, a equipe analisa sua atuação e o que pode estar interferindo em sua eficácia. Fonte: Parker, Glenn M. Team Players & Teamwork: a equipe e seus Integrantes – A nova estratégia competitiva. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1994. p.28.

Maximiniano (1986) apresenta os três requisitos iniciais para uma equipe eficaz, que são: a) Clareza quanto à missão (definição vocacional). b) Clareza quanto aos resultados específicos a serem alcançados (definição operacional) – incluindo as metas

que detalham a missão e as especificações de desempenho. c) Clareza quanto à divisão do trabalho e dos papéis e responsabilidades entre os membros do grupo (definição

instrumental). O autor (Maximiniano, 1986) comenta a importância da cultura (normas de convivência, tradições, valores e

outras regras de conduta) para a eficácia da equipe. Outras razões, além dos valores, contribuem para a existência da coesão: força de atração entre os membros

do grupo; expectativas positivas associadas à participação do grupo; existência de similaridades entre os

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participantes, que compartilham atitudes e ideologias; membros são interdependentes; liderança que sensibiliza e motiva os membros do grupo (Maximiniano, 1986). O autor também ressalta a importância do espírito de equipe, caracterizado por qualidades como lealdade, apoio mútuo e cumprimento dos compromissos assumidos.

Com base na teoria estudada sobre grupos e equipes presenciais, as características da equipe eficaz foram resumidas e estão apresentadas na Figura 4. As categorias de agrupamento são as mesmas utilizadas para agrupar os problemas de grupos/equipes.

Figura 4 - Características da Equipe Eficaz

4. Metodologia de Pesquisa

Esta pesquisa pode ser caracterizada como exploratória, visto que buscou proporcionar maior conhecimento sobre o tema e propor hipóteses e “insights” sobre o tema. O levantamento de dados realizado baseou-se na revisão bibliográfica, incluindo artigos, teses e livros.

É importante ressaltar que este estudo está limitado a uma análise unicamente teórica, resultando apenas em hipóteses e sugestões sobre o tema. A dificuldade de levantar bibliografia sobre o tema, também pode ser compreendida como limitação do estudo.

5. Sugestões de Melhoria das Equipes de Trabalho Virtuais

Com o objetivo de gerar sugestões de ações que poderiam ser consideradas para minimizar os problemas das equipes virtuais, a Tabela 3 apresenta na primeira coluna os problemas de equipes/grupos virtuais identificados (limitações tecnológicas, sociais, de habilidades e problemas no projeto) e na primeira linha as categorias referentes às características da equipe eficaz (planejamento, interação e processo da equipe). Desta forma, os autores buscaram interligar as características da equipe eficaz aos problemas de grupos e equipes virtuais, propondo possíveis ações para minimiza-los, sendo este o conteúdo das células da tabela. É importante relembrar que estas ações são apenas hipóteses teóricas e não foram testadas na prática.

Planejamento Interação

Busca do consenso

Equilíbrio entretarefa e relações

Divisão clara de tarefas

Decisões participativas

Definição clara damissão/propósito da equipe

Processo da Equipe

Atenção para ouviroutro membro da equipe

Divisão equilibradada carga de trabalho

Auto-avaliação periódicado processo da equipe

Incentivo àinformalidade

Boas relações compessoas externas à equipe

Estabelecimento dealto nível de confiança

Incentivo à divergênciacivilizada

Definição clara dosistema de recompensa

Comunicação clara eaberta

Definição clara do sistemade avaliação e nível dedesempenho esperado

Liderança compartilhada

Definição clara dasmetas operacionais

Tamanho adequadoda equipe

Presença de habilidadesessenciais e diversidade

de estilos

Distribuição adequada dospapéis e responsabilidades

Equipe Eficaz

Tabela 3 – Ações Sugeridas para Melhoria das Equipes de Trabalho Virtuais

Problemas Equipes Ações sugeridas para melhoria das equipes de trabalho virtuais

Virtuais Planejamento Interação

Limitações Tecnológicas Recursos insuficientes Realizar encontros presenciais esporádicos

Falta de flexibilidade Limitar tamanho da equipe Formar subequipes

Manter atenção no que está sendo comunicado pelos outros

Definir desde o início as regras de participação

Lentidão de acesso Planejar utilização de ferramentas alternativas

Utilizar ferramentas alternativas

Limitações Sociais Cultura restritiva Definir sistema de avaliação que

incentive comportamentos desejados Reforçar comportamentos coerentes, através da comunicação clara e aberta

Manter boas relações externas à equipeAuto-avaliar dinâmica da equipe

Preocupação com status Buscar diversidade de estilos Incentivar o espírito de equipe Compartilhar a liderançaIsolamento e trabalho solitário

Estabelecer alto nível de confiança Incentivar a informalidade Realizar encontros presenciais esporádicos

Incentivar envolvimento e participação nas decisões Auto-avaliar dinâmica da equipe

Limitações de Habilidades Baixa velocidade de digitação

Utilizar ferramentas alternativas

Dificuldade de usar tecnologia

Garantir nível mínimo de conhecimento na seleção da equipe

Treinar membros da equipe na utilda tecnologia

Falta intimidade com informática

Reforçar valores coerentes com a proposta de trabalho

Problemas no Projeto Falta feedback do instrutor Definir nível de desempenho esperado

Definir papéis e responsabilidades com clareza

Manter comunicação clara e aberta instrutor/ líder e membros da equipe Construir confiança entre os membros

Auto-avaliar dinâmica da equipe

Tarefas pouco claras Definir claramente missão e metas da equipe

Manter comunicação clara e aberta Obter consenso na divisComunicar tarefas com clareza

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6. Conclusões

A partir das pesquisas realizadas, chegou-se à conclusão que existe pouca literatura sobre equipes virtuais, principalmente, sobre problemas encontrados na implantação das mesmas.

Tendo em mente que o objetivo deste estudo é levantar hipóteses sobre o assunto, é possível constatar que os problemas das equipes virtuais estão fortemente relacionados à tecnologia, seja na sua concepção ou na sua utilização. Desta forma, parece que as barreiras para o funcionamento da equipe ainda não foram totalmente vencidas, o que pode explicar a grande diferença entre os problemas identificados nas equipes virtuais e os problemas identificados nas equipes presenciais. Ou seja, pode ser que, após a transposição das dificuldades tecnológicas, as equipes virtuais venham a apresentar problemas mais semelhantes aos apresentados pelas equipes presenciais, relacionados ao planejamento, ao processo da equipe e à interação entre seus membros; problemas que poderão ser agravados pelas limitações impostas pela distância. Essa grande difusão do uso de grupos virtuais, se efetivamente ocorrer, pode trazer à tona vários dos problemas hoje encontrados somente nos grupos presenciais, ao que se justifica realizar estudos relacionados ao tema.

A partir das conclusões obtidas, e por tratar-se de assunto novo e pouco explorado – principalmente pelos constantes avanços da tecnologia e seus impactos e reflexos – considera-se que existem diversas possibilidades de pesquisas futuras. Mais especificamente, podem ser desenvolvidos estudos analisando as relações entre o nível de desenvolvimento das equipes virtuais e o grau dos problemas apresentados; a eficácia das ações sugeridas para minimizar os problemas das equipes virtuais; e as características dos grupos mistos, aqueles que mantém contatos presenciais, mas desenvolvem suas atividades de forma virtual.

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