VALOR - Análise Setorial Indústria Hoteleira

Mercado – Perspectivas – Perfis de Empresas

A Indústria Hoteleira no Brasil

� Valor análise setorial IndústrIA HotElEIrA

Valor Econômico S.a.

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Valor análise setorial �IndústrIA HotElEIrA

A Indústria Hoteleira no Brasil

1 – Apresentação

2 – Introdução

3 – turismo

4 – Fluxo de turistas internacionais

5 – Mercado de eventos

6 – Viagens domésticas

7 – desempenho

8 – Perspectivas

9 – Estrutura do setor

10 – Investimentos

11 – Movimentos das empresas

12 – Panorama internacional

13 – Perfis de empresas

14 – Fontes de informação

15 – Índice de gráficos e tabelas

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Índice

apresentação .............................................. 8Introdução ..................................................10 Impactos da Copa do Mundo e da olimpíada ........................................10 diárias em recuperação ......................11 Exportação de turistas .......................11 oportunidades ........................................12 Perspectivas no setor externo ........12 Hotéis com menos propriedades ........................................... 13Turismo..........................................................14 Fluxo de turistas internacionais .......................................... 15 Principais países de origem .......................................... 15 destino interno .........................16 Competitividade .................................... 17 Investimentos em turismo .......18 BndEs ProCopa Arenas .......... 20 Infraestrutura deficitária ........ 20 Mercado de eventos ............................21 Expansão dos eventos internacionais no País ................21 Captação de novos eventos .....21 Viagens domésticas ............................ 22 Movimentos de passageiros ..................................... 22 Investimentos em aeroportos ....................................... 22 Emprego ................................................... 22 Crescimento constante ............. 22 Perspectivas ....................................23Desempenho...............................................24 ocupação ...................................................24 diária média ........................................... 25 revpar ........................................................ 26 Indicadores por segmento .............. 28 os hotéis econômicos ganham espaço ..................................... 30 Expansão das redes regionais ........ 31 origem dos hóspedes .......................... 31 legislação trabalhista inflexível .....................................................32Perspectivas ..............................................33 Fundos de Investimento Imobiliários ..............................................33 Maxinvest .........................................37 Yield management ...............................37 Prodetur nacional ................................ 38 Empregos gerados .............................. 38 divisas internacionais .........................39Estrutura do setor ................................40 número de hotéis no Brasil ............40 Projeções ...................................................41 Principais empresas .............................41 Marcas nacionais ..................................43

Mais negociações ................................. 44 Hotéis dos EUA preparam expansão no Brasil .............................. 44 diferenciação e sofisticação ........... 45 Ecoturismo ...................................... 45 Golfe ................................................... 45 sofisticação .................................... 46 the leading Hotels of the World ................................... 46 roteiros de Charme .....................47 Internet e comércio eletrônico ......47Investimentos ......................................... 50 Financiamento ....................................... 50 Movimentação das empresas .........51 sol Meliá ...........................................51 Confide .............................................. 52 transamérica ................................. 52 Vila rica.............................................53 Grupo rio Quente .........................53 teixeira duarte ...............................53 Hotéis Bourbon ..............................53 nogueira Porto ...............................53 Accor .................................................. 54 Iberostar .......................................... 54 InterCity ........................................... 54 IHG ...................................................... 54 BHG (ex-Invest tur) ....................55 Vila Galé ............................................55 Pestana ..............................................55 othon ................................................. 56 Hdez ................................................... 56 tivoli ................................................... 56 Funcef ................................................ 56Panorama internacional ................... 58 o mercado de hotéis .......................... 58 As maiores redes hoteleiras do mundo ................... 58 turismo......................................................60 Chegadas de turistas .................60 receitas ............................................60 despesas .......................................... 62 Prognósticos da oMt ................ 62PErFIS DE EMPrESaS ......................63accor.............................................................. 64 Breve histórico ...................................... 64 Breve perfil da rede no mundo ..... 64 Estrutura no Brasil .............................. 64 Bandeiras da rede ....................... 64 Certificações ........................................... 68 Canais de vendas.................................. 68 Programas de fidelidade .......... 68 Principais fornecedores .................... 69 desempenho ........................................... 69 Faturamento e lucro ................... 69 revpar ............................................... 69 Investimentos ........................................ 69

Perspectivas ............................................ 69 Programa de expansão ............. 69 Aquecimento da economia ......70 Copa do Mundo e olimpíada ......................................70atlantica Hotels ......................................72 Estrutura ...................................................72 recursos humanos ...............................72 Principais segmentos de atuação ................................................72 Bandeiras administradas ..................72 distribuição por categoria .......72 distribuição geográfica .............73 desempenho ............................................73 Principais canais de comercialização ...............................73 Programa de fidelidade .....................74 Plano de expansão ................................74 Qualidade internacional .....................75 Perspectivas .............................................75Beach Park ..................................................76 Estrutura ...................................................76 Infraestrutura dos resorts ...............76 Investimentos .........................................77 Perspectivas .............................................77BHG ..................................................................78 Breve histórico .......................................78 Breve perfil do grupo controlador ................................78 Composição acionária ........................78 segmentos de atuação ......................78 distribuição geográfica dos hotéis .................................................80 Unidades hoteleiras.............................80 Infraestrutura ........................................80 Canais de venda ....................................80 Programas de fidelidade ...........81 desempenho ............................................81 Investimentos .........................................81 Perspectivas ............................................ 82Blue Tree ..................................................... 85 Breve histórico ...................................... 85 Grupo Chieko Aoki ............................... 85 Estrutura .................................................. 85 Bandeiras ......................................... 85 Principais serviços ............................... 85 Principais clientes ................................ 85 Vendas pela internet .................. 86 Principais fornecedores .................... 86 desempenho ............................................87 Investimentos .........................................87 Principais estratégias .........................87 Perspectivas .............................................87Casa Grande Hotel ................................ 89 Grupo tavares de Almeida .............. 89 Estrutura .................................................. 89


Espaço para eventos .................. 89 sustentabilidade ................................... 89 Principais clientes ................................90 Canais de comercialização ..............90 Investimentos ........................................90 Perspectivas ............................................90Club Med ......................................................91 Breve histórico .......................................91 Breve perfil da rede no mundo ......91 Estrutura ...................................................91 Village Itaparica ...........................91 Village trancoso ............................91 Village rio das Pedras ...............91 Programa de fidelidade .................... 92 Perspectivas ............................................ 92Deville .............................................................93 Breve histórico .......................................93 Breve perfil do grupo controlador ................................93 Unidades hoteleiras..............................93 segmento de atuação .........................93 Principais serviços oferecidos ........93 Canais de venda .................................... 94 desempenho ........................................... 94 Faturamento e lucro ................... 94 revpar ............................................... 94 Investimentos ........................................ 94 Perspectivas ............................................ 95Estanplaza .................................................. 96 Grupo Concivil-Estanplaza .............. 96 Estrutura .................................................. 96 Empreendimentos hoteleiros ......................................... 96 Bandeiras ......................................... 96 Perfil das unidades ...................... 96 Infraestrutura.................................97 Certificações ............................................97 Investimentos .........................................97Grand Hyatt São Paulo ...................... 98 Hyatt Hotels Corporation ................ 98 Estrutura .................................................. 98 spa urbano ...................................... 98 Espaço de eventos ....................... 98Grupo rio Quente ................................100 divisões de negócios ........................100 Hospitalidade ...............................100 Entretenimento ...........................100 operação turística .....................100 Vacation ownership ..................100 Estrutura do rio Quente resorts .................................... 101 Hospitalidade ............................... 101 Eventos ............................................ 101 Principais serviços ..................... 101 Perfil das unidades hoteleiras ........................................ 101

Certificações .........................................102 desempenho .........................................102 Investimentos ......................................102 Perspectivas .......................................... 103Grupo Solare ...........................................104 Breve perfil do grupo controlador .............................104 Estrutura ................................................104 Bandeiras do grupo ..................104 Empreendimentos em operação .........................................104 Infraestrutura ......................................105 Certificações .........................................105 Canais de venda ..................................105 Principais fornecedores ..................106 desempenho .........................................106 Investimentos ......................................106Hotelaria Brasil .....................................109 Estrutura ................................................109 Composição acionária .............109 segmentos de atuação ...........109 Infraestrutura..............................109 Principais clientes ..............................109 Principais fornecedores ..................109 desempenho .........................................109 Investimentos ...................................... 110 Perspectivas .......................................... 110Iberostar .................................................... 111 Breve histórico ..................................... 111 Grupo Iberostar ................................... 111 Estrutura ................................................. 111 Iberostar Grand Amazon ....... 111 Iberostar Bahia ...........................112 Iberostar Praia do Forte .........112 Espaço para eventos .........................112 spa sensations .....................................113IHG ................................................................114 Breve perfil da rede no mundo ................................................114 Estrutura .................................................114 Bandeiras ........................................114 Unidades hoteleiras ...................114 Infraestrutura...............................114 sistemas de reservas ........................114 Programas de fidelidade .................115 desempenho ..........................................115 Investimentos .......................................115 Perspectivas ...........................................116InterCity ....................................................117 Breve histórico .....................................117 Breve perfil do grupo controlador ..............................117 Estrutura .................................................117 InterCity Premium .....................117 InterCity Express ........................117 InterCity Membership .............117

Hotéis em operação ...................117 Infraestrutura .......................................117 Principais serviços ..............................117 Principais clientes .............................. 118 Programa de fidelidade .......... 118 Principais fornecedores .................. 118 desempenho ......................................... 118 Faturamento ................................. 118 revpar ..............................................119 Valor médio da diária ...............119 Investimentos .......................................119 Perspectivas ..........................................120Naoum ..........................................................121 Breve histórico .....................................121 Estrutura .................................................121 Unidades hoteleiras ...................121 Canais de venda ...................................121 Principais fornecedores .................. 122 desempenho ......................................... 122 Investimentos ...................................... 122 Perspectivas .......................................... 122othon ........................................................... 124 Breve histórico .................................... 124 Estrutura ................................................ 124 Unidades hoteleiras .................. 124 número de funcionários ......... 124 Infraestrutura.............................. 124 desempenho ......................................... 124 Investimentos ...................................... 125Pestana ....................................................... 127 Breve histórico .................................... 127 Grupo Pestana ..................................... 127 Estrutura ................................................ 127 Unidades hoteleiras ..................128 Infraestrutura..............................128 reservas on-line ..................................128 Investimentos ......................................129royal Palm ................................................130 Breve histórico ....................................130 Grupo Arcel ...........................................130 Estrutura ................................................130 Empreendimentos .....................130 Infraestrutura..............................130 Certificações .........................................130 Canais de venda ..................................130 Programas de fidelidade ........130 Principais fornecedores ...................131 desempenho ..........................................131 Investimentos .......................................131Salinas do Maragogi ......................... 132 Breve histórico .................................... 132 salinas de Maceió ..................... 132 Grupo salinas ....................................... 132 Estrutura ................................................ 132 Empreendimentos ..................... 132 Infraestrutura.............................. 133


Principais clientes .............................. 133 Principais fornecedores .................. 133 Canais de venda .................................. 134 reservas pela internet ............ 134 desempenho ......................................... 134 Investimentos ...................................... 134 Perspectivas .......................................... 134Slaviero ...................................................... 136 Estrutura ................................................ 136 Bandeiras ....................................... 136 Infraestrutura.............................. 136 Principais serviços ............................. 136 Canais de venda .................................. 136 Principais fornecedores ..................138 desempenho .........................................138 Investimentos ......................................138 Perspectivas ..........................................138SuperClubs...............................................140 Breve histórico ....................................140 Breve perfil da rede no mundo ...............................................140 segmentos de atuação ...................140 Bandeiras da rede ..............................140 Infraestrutura ......................................140 Certificações ......................................... 142 Principais clientes .............................. 142 Investimentos ...................................... 142 Perspectivas .......................................... 142Tivoli Hotels & resorts ................... 143

Breve histórico .................................... 143 Breve perfil da rede no mundo ............................................... 143 Estrutura ................................................ 143 tivoli Ecoresort Praia do Forte .......................................... 143 tivoli são Paulo – Mofarrej ..........................................144 Público-alvo...........................................144 Infraestrutura ......................................144 Certificações .........................................144 Principais clientes .............................. 145 reserva pela internet............... 145 Programas de fidelidade ........ 145 desempenho ......................................... 145 Investimentos ...................................... 145 Perspectivas .......................................... 145Transamérica .........................................146 Breve histórico ....................................146 Conglomerado Alfa ...........................146 Empreendimentos hoteleiros .......146 Hotel transamérica são Paulo ......................................146 Centro de convenções ......... 147 Hotel transamérica Ilha de Comandatuba ........................ 147 transamérica Hospitality Group ............................................... 147 Certificações .........................................148

Canais de venda ..................................148 Programas de fidelidade ................148 desempenho .........................................148 Faturamento .................................148 revpar .............................................148 Valor médio da diária ..............148 Investimentos ...................................... 149Versare ........................................................151 Breve histórico .....................................151 Estrutura .................................................151 Unidades hoteleiras ...................151 segmentos de atuação ............151 Infraestrutura...............................151 Principais clientes ...............................151 Programas de fidelidade ........ 152 Principais fornecedores .................. 152 desempenho ......................................... 152 Investimentos ...................................... 152 Perspectivas .......................................... 153Windsor .....................................................154 Breve histórico ....................................154 Unidades hoteleiras...........................154 Estrutura ................................................154 Principais clientes ..............................154 Investimentos ......................................154 Perspectivas .......................................... 155Fontes de informação ...................... 156Índice de gráficos e tabelas ........158Índice de empresas citadas .........160

Índice


Apresentação

Em movimento iniciado nos anos 90, a hotelaria brasileira ainda vive um

período de transformação. Intensificação da concorrência, diversificação de

destinos e modalidades de hospedagem, consolidação de alguns grandes centros

de negócios e a emergência de outros polos são apenas alguns dos ingredientes

que compõem o cenário atual do setor. Antes caracterizada por ser essencialmente

familiar, hoje a gestão no setor é marcada pela atuação de grandes redes nacionais

e internacionais, que vêm incrementando a sua profissionalização.

Tendo tal cenário como pano de fundo, o Valor Análise Setorial “A Indústria

Hoteleira no Brasil” aborda a evolução do mercado no Brasil nos últimos anos.

Baseado nas principais fontes do setor, apresenta toda a cadeia de negócios, as

transformações recentes, o desempenho dos agentes envolvidos, as estratégias

implementadas pelos players, bem como as principais tendências que vêm se

delineando para o mercado, às voltas com excelentes perspectivas para os

próximos anos.

O estudo está estruturado em duas grandes partes. A primeira traz dados

e informações gerais do setor hoteleiro. A segunda, os perfis de algumas das

principais empresas que nele atuam.

Apresentação


A primeira parte mostra a conjuntura atual: as transformações ocorridas,

os novos modelos de gestão, a entrada de novos players no mercado, o papel

das construtoras, incorporadoras, fundos imobiliários e fundos de pensão.

Analisa o desempenho recente do mercado hoteleiro no Brasil, com base

em informações quantitativas e qualitativas, como número de hotéis, novos

empreendimentos, número de quartos, taxa média de ocupação, receita por

apartamento disponível, entre outras.

A segunda grande parte do trabalho traz os perfis das principais empresas

que atuam no setor hoteleiro nacional: redes hoteleiras internacionais,

nacionais e regionais, bem como alguns dos principais hotéis independentes.

Esses perfis descrevem dados como histórico, estrutura, unidades hoteleiras,

número de quartos, desempenho e investimentos, entre outros.

As informações para a confecção deste estudo foram obtidas a partir de

extensa pesquisa bibliográfica em publicações e sites nacionais e internacionais

e, principalmente, por meio de entrevistas junto às principais fontes do

mercado: empresários, executivos, consultores e dirigentes das instituições

representativas do setor.

10 Valor análise setorial IndústrIA HotElEIrA

Introdução

A Associação Brasileira da Indústria Hoteleira (ABIH) calcula a existência de aproximadamente 25 mil meios de hospedagem no País. Segundo a associação, o setor possui patrimônio imobilizado de R$ 78,7 bilhões, gasta em média R$ 2 bilhões por ano com mão de obra e mais de R$ 30 milhões com Contribuição para Financiamento da Securi-dade Social (Cofins).

Apesar do avanço dos últimos anos, o parque hoteleiro brasileiro ainda é formado, na imen-sa maioria, por hotéis familiares, tendo o setor começado a crescer em nível nacional somente a partir da década de 90, com a entrada, em maior número, de investidores e redes internacionais, com consequente maior profissionalização das empresas brasileiras.

No País, ainda não existe um modelo de ho-tel que possa ser considerado proeminente, pois, dada a diversidade de regiões, climas e destinos, há atratividade para investimentos em empreen-dimentos para todos os segmentos turísticos. Nos últimos anos, os destaques têm sido os segmentos de negócios, de eventos, de lazer e ecológico, com empreendimentos espalhados por todo o Brasil.

Impactos da Copa do Mundo e da olimpíada

Para os próximos anos, as perspectivas de crescimento para o setor são boas, dado que o Brasil será sede de dois dos principais acon-tecimentos esportivos do mundo – a Copa de 2014 e a Olimpíada de 2016. Tais eventos, além de trazer investimentos diretos para o setor, deverão divulgar ainda mais a imagem do País como destino turístico, o que poderá gerar uma

demanda consistente para o setor hoteleiro. Visando padronizar e qualificar as práticas do turismo – hospedagem incluída – para esses eventos, o Ministério do Turismo elaborou no-vas matrizes de classificação para o setor. Para tanto, foram definidos os critérios para a ob-tenção da classificação representada por selos e certificados, que confere ao empreendimento chancela oficial.

Pelo menos para a área hoteleira, o País não deverá enfrentar sérios problemas para suprir o crescimento da demanda decorrente de tais even-tos. Segundo estudo realizado pelo Fórum de Op-eradores Hoteleiros do Brasil (FOHB) – cujos 26 associados administram 500 hotéis, que disponibi-lizam 77 mil quartos –, 10 de 12 cidades brasileiras que abrigarão os jogos terão uma oferta de leitos acima da recomendada pela entidade máxima do futebol, a FIFA. Apenas Cuiabá e Manaus teriam déficit de leitos durante a competição.

Para o FOHB, o temor segue a linha oposta: o receio de uma onda desenfreada de investimentos em novos hotéis por causa da Copa do Mundo de Futebol, o que aumentaria a capacidade ociosa em cidades que já teriam baixa taxa de ocupação mes-mo sem novos projetos, especialmente Cuiabá e Manaus. A experiência da sobreoferta verificada no fim da década de 90 e princípio desta, em grandes cidades (como São Paulo), justifica tal temor.

O estudo da entidade mostra que a maior parte das cidades-sede da Copa estará apta a rece-ber a competição. Mas, segundo o estudo, Cuiabá poderá ter um déficit de 4.096 leitos em 2014, mesmo com a ampliação da oferta prevista para os próximos quatro anos.

Introdução

Valor análise setorial 11IndústrIA HotElEIrA

O critério usado no estudo foi o determinado pela FIFA: uma cidade precisa ter uma oferta de lei-tos equivalente a 30% da capacidade dos estádios que serão usados na Copa. A quantidade atual e a futura de leitos foram calculadas considerando-se a oferta de apartamentos multiplicada por 1,75 (ou quase duas pessoas por leito), que é a média de ocupação padrão em hotéis localizados em ci-dades que já abrigaram uma Copa do Mundo.

Para o FOHB, a rede hoteleira de Cuiabá poderá ter uma taxa de ociosidade de até 86% após a Copa, considerando-se que os hotéis terão taxa de ocupa-ção de 14% após a ampliação da oferta de leitos pre-vista para os próximos quatro anos. Sem novos lei-tos, a taxa de ocupação ficaria em 36%. Em Manaus, a estimativa é de ocupação de 22%, o que daria uma ociosidade de 78%, considerando-se o cenário de no-vos leitos. Sem eles, a taxa de ocupação seria de 38%. Os cálculos do FOHB levam em conta um crescimen-to anual de 4% da oferta hoteleira até 2014.

Diárias em recuperaçãoNo passado recente, a grande vilã do setor foi

a explosão do lançamento de novos empreendi-mentos por conta da construção de novos hotéis em um curto espaço de tempo, que acabou por se antecipar a um crescimento real da demanda. Em São Paulo, por exemplo, o aumento da oferta entre 1998 e 2004 foi tão maior do que a evolução da demanda que os empreendimentos derrubaram suas diárias na disputa por hóspedes. O resultado foi uma queda, no início da década, de nada me-nos do que 70% na receita por apartamento e um enorme mal-estar entre as redes hoteleiras e os in-vestidores – muitos dos quais pessoas f ísicas que foram atraídas pela promessa de rentabilidade feita pelas próprias redes e incorporadoras.

O excesso de oferta ocorrido no início da déca-da teve como principal impulsionador o fenômeno do financiamento pulverizado dos flats e condo-hotéis (hotéis erguidos a partir de poupança indi-vidual, mas que não permite o seu uso irrestrito, ao contrário dos flats), que viveu seu apogeu entre 1997 e 2001. Nesse período, muitos hotéis foram construídos sob tal modelo, que, em muitos casos, privilegiava a lógica imobiliária. Ou seja, o hotel seria uma opção ao investimento em construção de residências, comerciais ou shopping centers, por exemplo, em detrimento de uma avaliação mais criteriosa quanto às reais perspectivas da de-manda hoteleira no médio e longo prazos.

O cenário melhorou bastante nos últimos anos. Mas muitas cidades brasileiras ainda sofrem a ressaca da superoferta de flats ocorrida no prin-cípio da década, que faz com que o Brasil ainda hoje tenha diárias hoteleiras entre as mais baratas do mundo, a despeito do câmbio defasado.

Na atualidade, além de moderaram a aber-tura de novas unidades, as redes hoteleiras pa-recem ter entrado num consenso implícito entre elas para segurar os preços, pois perceberam que baixar o preço da diária para atrair cliente do outro pode ser uma estratégia equivocada: o número de hóspedes não aumenta e os inves-tidores não se aproximam dos resultados alme-jados. Além disso, a experiência passada mostra que o público corporativo viaja independente-mente do preço do hotel e é pouco estimulado por diminuição de tarifas.

Exportação de turistasUm impedimento para o crescimento da de-

manda hoteleira é o fato de que o Brasil ainda é distante dos principais mercados emissores do mundo. A distância é f ísica e também organiza-cional. Com isso, nos últimos dez anos, o fluxo de demanda externa tem se mantido estagnado em torno dos 5 milhões de visitantes/ano. Com a taxa de câmbio no patamar em torno de R$ 1,70, não é de se esperar que esse fluxo aumente muito, dado o encarecimento do produto turístico brasileiro no setor externo. Divulgação limitada, problemas de infraestrutura e violência também dificultam a consolidação do setor.

Com isso, os produtos hoteleiros em geral, e os de lazer em particular, estão atualmente focados no público interno brasileiro. Nos últimos anos, com a situação da taxa de câmbio, o País passou a exportador de mercado (do ponto de vista de fluxo de divisas, o País é importador de produtos turísticos estrangeiros). Estima-se que 2,5 milhões de residentes em território brasileiro viajem todo ano aos Estados Unidos e à Europa.

Existe uma forte correlação estrutural entre nível de atratividade e preço. Mas há um desequi-líbrio introduzido pela atual taxa de câmbio, que beneficia fortemente os produtos dolarizados. Dessa maneira, viagens ao exterior e, principal-mente, cruzeiros marítimos acabam ficando mais competitivos e ganham mercado, enquanto os resorts do Nordeste e outros produtos hoteleiros domésticos são prejudicados e perdem hóspedes.

1� Valor análise setorial IndústrIA HotElEIrA

oportunidadesOs investimentos nos grandes projetos de re-

sorts no Nordeste planejados para o turista eu-ropeu diminuíram. No entanto, a estabilidade econômica brasileira favoreceu o ingresso de novos investidores – brasileiros e estrangeiros – para adquirirem e implantarem hotéis midscale e upscale nas principais capitais, especialmente para a Olimpíada Rio 2016 e sedes e subsedes da Copa 2014.

Além disso, há investimentos para a con-strução de hotéis econômicos por todo o País e hotéis-convenções – urbanos e suburbanos – próximos a parques empresariais. Nesse con-texto, surgem novas bandeiras internacionais e as redes nacionais evoluem.

Relatório elaborado pela Jones Lang LaSalle Hotels aponta que a oportunidade mais significa-tiva no Brasil é a de desenvolver hotéis de padrão superior (midscale) nas cidades secundárias de todo o País. A consultoria também ressalta que im-portantes grupos americanos e mesmo a britânica InterContinental (IHG) ainda estão timidamente representados e que ainda há espaço para que mais hotéis se filiem às redes.

Embora sobrem pontos de vista otimistas so-bre o mercado hoteleiro, também há muitos aler-tas. Para a consultoria HVS, as grandes cidades brasileiras ainda sofrem os efeitos da superoferta de hotéis que ocorreu no início do milênio. A pre-visão dela é que, somente em três ou quatro anos, novos hotéis serão economicamente viáveis. Para a HVS, não há espaço para mais hotéis e os em-preendimentos existentes estão desvalorizados: em sua análise, comprar um apartamento exis-tente custa menos da metade do que construir um novo.

Dessa forma, além dos modernos hotéis econômicos, existem diversos outros nichos de mercado potenciais a serem explorados pelo País, tanto em aquisição de hotéis em operação quanto em planejamento e construção de novos:

• Hotéis midscale em centros regionais finan-ceiros, políticos, administrativos, comerciais, industriais e de prestação de serviços, de médio e grande portes, como as capitais e principais ci-dades dos estados mais poderosos.

• Hotéis upscale nas maiores capitais brasilei-ras, como São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília, Belo Horizonte, entre outras, que comportem receber hotéis de luxo, com mais de 300 apartamentos e

projetos diferenciados. Algumas variações desse produto, como os hotéis-butique e os hotéis-de-sign, vêm tendo muito sucesso nas principais ci-dades e esse mercado tende a crescer.

• Hotéis-convenções: trata-se de um segmento em forte expansão, pois o setor de eventos cresce de forma acelerada nos últimos anos e somente os dois mais importantes destinos brasileiros – São Paulo e Rio de Janeiro – situam-se entre os principais promotores de eventos do mundo, se-diando por ano milhares de eventos corporativos, empresariais, institucionais, industriais, médicos, culturais, de entretenimento, esportivos e soci-ais. São dois os modelos de hotéis-convenções: os empreendimentos urbanos midscale ou upscale e os situados fora do perímetro urbano e nas prox-imidades das grandes metrópoles, nos mesmos padrões dos anteriores, estruturados para conven-ções de médio e grande portes e com instalações de resorts, para os períodos de baixa temporada de eventos, estabelecendo o equilíbrio na taxa de ocupação. Ambos os modelos têm se mostrado eficientes, com resultados positivos nos hotéis-convenções localizados a até 150 quilômetros dos grandes centros.

Perspectivas no setor externoSegundo estudo divulgado pela Ernst & Young

– “Global Hospitality Insights” –, três fatores ser-virão de trampolim para a retomada do cresci-mento da economia hoteleira mundial. Baseado em estimativas de mercado, o relatório aponta que o turismo em todo o mundo deverá aumentar no curto e médio prazos, amparado em iniciativas dos governos de países emergentes, principal-mente China, Índia e Brasil.

O continente africano foi o primeiro a sentir os efeitos da retomada econômica para o setor ho-teleiro, em função de um grande evento: a Copa do Mundo de futebol, realizada entre junho e julho de 2010, que deve ter impulsionado sozinha uma recuperação entre 1% e 3% no turismo global em 2010, segundo a OMC (Organização Mundial do Comércio).

Na China, espera-se que o país experimente um crescimento vertiginoso nos negócios rela-cionados ao turismo em função do aumento de rendimento da classe média e do aumento da circulação de pessoas no polo regional Ásia-Pací-fico. Hoje, a China recebe 30% da movimentação da região.

Valor análise setorial 1�IndústrIA HotElEIrA

O Brasil também é destacado no cenário. Com o recente anúncio dos Jogos Olímpicos de 2016, no Rio de Janeiro, somando-se à Copa do Mundo de 2014, a expectativa global é de que o País rece-ba uma quantidade significativa de investimento público e privado em infraestrutura, que deverá incrementar a qualidade da oferta turística e au-mentar o apelo global do País.

Depois da crise econômica mundial, que afetou toda a cadeia turística em 2009, e da pandemia de H1N1, que também teve impacto negativo sobre o setor, a expectativa é positiva. Na sequência de quedas significativas proporcionadas pela crise, o setor experimentou diminuição na procura por hotéis de luxo, impulsionada pela redução drásti-ca das despesas de viagens corporativas, que foi superada recentemente.

Hotéis com menos propriedadesNos últimos anos, tem ocorrido um embate de

modelos de gestão em nível global. Enquanto gru-pos hoteleiros como Marriott e Starwood Hotels & Resorts Inc. vendiam os imóveis para se concen-trar nas marcas, a também gigante Accor insistia na manutenção da posse dos hotéis que adminis-tra. A segunda maior rede do mundo, a Wyndham Worldwide Corp., dona das marcas Ramada e How-ard Johnson, é o maior grupo hoteleiro do mundo em número de imóveis franqueados, com mais de 7 mil unidades, mas não opera nem é dona de ne-nhum deles. A Accor, por sua vez, ainda tem a pro-priedade de 4,1 mil hotéis ao redor do mundo.

Mudando o seu rumo, a empresa – dona de marcas como Sofitel, Novotel e Mercure – plane-ja vender 450 hotéis nos próximos quatro anos, um pacote que calcula valer 1,6 bilhão de euros (US$ 2 bilhões). O objetivo de tal estratégia é tor-nar a Accor proprietária de cerca de 20% de seus imóveis, ante os 40% atuais. Apesar da diminuição das posses, a empresa planeja aumentar o número de quartos em 40% até 2015, para 700 mil, prin-cipalmente por meio de franquias e contratos de administração. A Accor também reservou 200 mil-hões de euros por ano para seu plano de expansão até 2015, ante 500 milhões de euros em 2009.

A utilização de marcas conhecidas nas fachadas de hotéis já existentes permitiu que grupos como

Wyndham e InterContinental Hotels Group PLC, este dono da marca Holiday Inn, se expandissem. A Accor relutou em aceitar esse modelo de cresci-mento, preferindo controlar os próprios imóveis (em 2004, era dona de 60% de seus hotéis).

A Marriott, concorrente mais próxima da Ac-cor, publicou no início de 2010 que planeja do-brar sua presença na Europa Continental, o que aumentaria a pressão para a Accor expandir sua rede e melhorar os seus resultados. Para isso, a in-tenção da Accor é focar investimentos em hotéis econômicos independentes na Alemanha, no Re-ino Unido, na Itália e em outros países europeus, na esperança de conseguir persuadi-los a se trans-formar em marcas da rede, como Mercure e All Seasons, esta criada para abarcar seus hotéis que destoavam do padrão, mas especialmente bem adaptados aos centros das cidades europeias.

Apesar da tendência de diminuição de ativos, a Accor não pretende abandonar inteiramente o con-trole dos hotéis e a construção de novas unidades. Para se expandir mais rapidamente em mercados emergentes como Brasil e Índia, onde a hotelaria tem pouca penetração, a Accor espera poder finan-ciar o crescimento de suas redes mais econômicas, como a ibis e a Etap. A Accor já tem mais de 140 ho-téis no Brasil e planeja contar com 225 até 2015. A empresa não pretende vender ativos no País, onde considera que já tem um bom equilíbrio com con-tratos de administração nas cidades mais impor-tantes e franquias nas secundárias.

Com a configuração atual de gigante dos ser-viços, a Accor viu sua ação estagnar nos últimos anos, pressionando seus dois maiores acionistas, o fundo de private equity Colony Capital e a firma de investimentos Eurazeo, que firmaram um acor-do que unifica suas fatias e lhes permite controlar a empresa com 29% do seu capital. Eles pressionar-am a Accor a se desmembrar em duas empresas e a reduzir a carteira de imóveis.

Com a nova diretriz, a Accor Services, empresa que integra as marcas Ticket, Accentiv’Mimética e Build Up, assumiu nova identidade e passou a se chamar Edenred. A mudança marca a criação de uma companhia independente, com presença em 40 países, 6 mil colaboradores e mais de 33 mil-hões de usuários.

Introdução


O Brasil ainda ocupa uma posição marginal no turismo mundial. Em 2009, a participação do País no turismo global foi de apenas 0,54%, quando recebeu 4,8 milhões de turistas. Em 2009, o número de chegadas de turistas internacionais foi de 880 milhões, tendo a Europa representado o principal destino, com 459,7 milhões de turistas, queda de 5,6% em relação ao ano anterior, devido às dificuldades advindas da crise econômica glob-al (na média internacional, o recuo foi de 4,35%.

No período de 2002 a 2009, porém, o cresci-mento acumulado foi de 25,3%. O destino que apre-sentou maior incremento no período foi o Oriente Médio, 90,2%. Veja mais detalhes na Tabela 1.

Na América do Sul, que registrou 20,1 milhões de turistas, a participação brasileira foi de 23,9%. Desde 2003, o crescimento do continente foi de 60,8%, enquanto o Brasil aumentou só 26,3%. Apenas a Europa, principal receptora de turistas,

apresentou expansão menor. Desde 1999, o País está estagnado no recebimento anual médio de 5 milhões de turistas. A Tabela 2 mostra a evolução da chegada de turistas no Brasil desde 1970.

Também maior emissora de turistas do mundo e com alguns dos países mais afetados pela crise econômica mundial, a Europa foi responsável por grande parte do recuo do turismo verificado em 2009. A maior queda foi registrada no mercado português, 17,4%. Na Espanha, foi de 13,8%. Portu-gal e Espanha estão entre os países que foram mais afetados pela crise.

Os argentinos, líderes no ranking de es-trangeiros que mais visitam o Brasil, não só man-tiveram a posição como vieram em número ainda maior para o Brasil em relação aos anos anteriores. Foi 1,211 milhão em 2009, 193,5 mil a mais do que em 2008. A maioria desses novos turistas argenti-nos, 101 mil, veio ao Brasil por terra.

turismo

turismo

Região/Ano 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009* Var.% 2002/2009 2008/2009

Chegada de turistas internacionais por destinoEm milhões

Fontes: Embratur. Estatísticas Básicas de turismo, Brasil, 2009 e oMt. Barômetro Mundial do turismo. * Preliminar.

T1

Mundo 702,6 697,0 765,5 802,5 847,3 904,3 920,0 880,0 25,25 -4,35

Europa 399,8 408,6 424,5 438,7 462,2 487,4 487,1 459,7 14,98 -5,63

Ásia e Pacífico 122,4 114,2 145,4 155,3 167,0 181,9 184,1 180,5 47,47 -1,96

África 29,1 30,7 33,4 37,3 41,4 45,1 45,7 48,1 65,29 5,25

oriente Médio 27,6 30,0 36,3 38,0 40,9 47,0 55,6 52,5 90,22 -5,58

Américas 114,9 113,1 125,9 133,2 135,8 142,9 147,1 139,6 21,50 -5,10

América do sul 12,5 13,7 16,2 18,2 18,7 20,0 20,8 20,1 60,80 -3,37

Brasil 3,8 4,1 4,8 5,4 5,0 5,0 5,1 4,8 26,32 -5,88


Em 2009, foram registrados 56 milhões de de-sembarques aéreos domésticos, recorde histórico e número 3,7% maior que o registrado em 2008. O resultado do ano representou recuo de 4,9% em relação ao período anterior. Nos dois anos

precedentes, o crescimento já havia sido bastante tímido, de 0,2% em 2007 e 0,5% em 2008. Nos anos de 2003, 2004 e 2005, entretanto, a entrada de turistas estrangeiros aumentou, em média, mais de 12% ao ano, conforme pode ser observado no Gráfico 1.

Fluxo de turistas internacionaisPrincipais países de origem

Os argentinos são os principais turistas es-trangeiros no Brasil, ao menos em quantidade. Em 2009, eles representaram 25,2% dos turistas estrangeiros, pouco mais do que o dobro do se-gundo colocado, os Estados Unidos, responsáveis pela emissão de 12,57% dos turistas ao Brasil.

Em 2009, o Chile foi o país que apresentou a maior queda em termos de participação, passan-do da 5ª para a 11ª posição. Paraguai e Espanha também caíram no ranking. Veja mais detalhes no Gráfico 2.

A grande maioria dos emissores registrou re-tração em 2009, em função da crise financeira in-ternacional e da gripe suína. Apenas Argentina, que permanece como principal emissor, Suíça e Canadá apresentaram aumento de emissão de turistas ao Brasil. Para o Ministério do Turismo, a queda nos números se deu em decorrência da retração do turismo mundial, que afetou a en-trada de visitantes no País. Veja mais detalhes na Tabela 3.

Ano Total Ano Total

Chegadas de turistas ao Brasil

Fontes: departamento de Polícia Federal e Ministério do turismo.

T2

1970 249.900 1990 1.091.067

1971 287.926 1991 1.228.178

1972 342.961 1992 1.692.078

1973 399.127 1993 1.641.138

1974 480.267 1994 1.853.301

1975 517.967 1995 1.991.416

1976 555.967 1996 2.665.508

1977 634.595 1997 2.849.750

1978 784.316 1998 4.818.084

1979 1.081.799 1999 5.107.169

1980 1.625.422 2000 5.313.463

1981 1.357.879 2001 4.772.575

1982 1.146.681 2002 3.784.898

1983 1.420.481 2003 4.132.847

1984 1.595.726 2004 4.793.703

1985 1.735.982 2005 5.358.170

1986 1.934.091 2006 5.017.251

1987 1.929.053 2007 5.025.834

1988 1.742.939 2008 5.050.099

1989 1.402.897 2009 4.802.217

4,0

-10,2

-20,7

9,2

16,0

11,8

-6,4

0,2 0,5

-4,9

4,0

-25

-20

-15

-10

-5

0

5

10

15

20

Fonte:Embratur. * Projeção oMt.

Entrada de turistas estrangeiros no BrasilEm var.%

2001 2002 2003 2004 20052000 2007

G1

2006 2010*20092008


Nas viagens ao Brasil, o último dado dis-ponível (de 2008) da Embratur mostrou que os hotéis, pousadas e flats são o principal tipo de hospedagem utilizado pelos turistas es-trangeiros no País, representando 53,8% (ver Gráfico 3). O segundo meio mais importante são as casas de amigos e parentes, que hospedam 27,3% dos turistas.

destino internoSegundo a Embratur, o estado de São Paulo

é o destino mais procurado pelos turistas es-trangeiros que visitam o Brasil a negócios, even-tos e convenções, e o terceiro colocado nas via-gens de lazer. No geral, o estado foi o responsável pela atração de 38,4% dos turistas estrangeiros, sendo seguido pelo Rio de Janeiro (18,9%), Paraná (13,8%) e Rio Grande do Sul (12,8%), conforme mostra o Gráfico 4.

Países de origem dos turistasestrangeiros no Brasil – 2009Em %

Argentina25,2

Fonte:Embratur.

outros18,4

G2

EUA12,6

Inglaterra3,6

Holanda1,6

Uruguai3,9

Chile3,6

Peru1,6

suíça1,5

Alemanha4,5

Japão1,4

Canadá1,3

Espanha3,6Paraguai3,8Portugual3,8

França4,3

Itália5,3

Principaispaíses 2005 2006 2007 2008 2009emissores/Ano Total Part.%Posição TotalPart.%Posição TotalPart.%Posição TotalPart.% Posição TotalPart.% Posição

Chegadas de turistas ao Brasil, segundo principais países emissores


T3

Total 5.358.170 100,00 – 5.017.251 100,00 – 5.025.834 100,00 – 5.050.099100,00 – 4.802.217 100,00 –

Argentina 992.299 18,52 1º 933.061 18,60 1º 921.679 18,31 1º 1.017.675 20,15 1º 1.211.159 25,22 1º

Estados Unidos 793.559 14,81 2º 721.633 14,38 2º 695.749 13,91 2º 625.506 12,39 2º 603.674 12,57 2º

Itália 303.878 5,67 6º 287.898 5,74 4º 268.685 5,35 4º 265.724 5,26 3º 253.546 5,28 3º

Alemanha 308.598 5,76 5º 277.182 5,52 5º 257.740 5,35 6º 254.264 5,03 4º 215.595 4,49 4º

França 263.829 4,92 7º 275.913 5,50 6º 254.367 5,06 7º 214.440 4,25 8º 205.860 4,29 5º

Uruguai 341.647 6,38 4º 255.349 5,09 7º 226.111 4,50 8º 199.403 3,95 10º 189.412 3,94 6º

Portugal 357.640 6,67 3º 299.211 5,96 3º 280.438 5,58 3º 222.558 4,41 6º 183.697 3,83 7º

Paraguai 249.030 4,65 8º 198.958 3,97 9º 212.022 4,11 10º 217.709 4,31 7º 180.373 3,76 8º

Espanha 172.979 3,23 9º 211.741 4,22 8º 216.891 4,31 9º 202.624 4,01 9º 174.526 3,63 9º

Inglaterra 169.514 3,16 11º 169.627 3,38 11º 176.970 3,52 11º 181.179 3,59 11º 172.643 3,60 10º

Chile 169.953 3,17 10º 176.357 3,52 10º 260.439 5,18 5º 240.087 4,75 5º 170.491 3,55 11º

Bolívia 68.670 1,28 16º 55.169 1,10 18º 61.990 1,23 17º 84.072 1,66 14º 83.454 1,74 12º

Peru 60.251 1,12 18º 64.002 1,28 16º 96.336 1,92 12º 93.693 1,86 13º 78.975 1,64 13º

Colômbia 47.230 0,88 20º 50.103 1,00 20º 45.838 0,91 20º 96.846 1,92 12º 78.010 1,62 14º

Holanda 109.708 2,05 12º 86.122 1,72 12º 83.566 1,66 13º 81.936 1,62 15º 75.518 1,57 15º

suíça 89.789 1,68 13º 84.816 1,69 13º 72.763 1,45 14º 61.169 1,21 20º 72.736 1,51 16º

México 73.118 1,36 15º 70.862 1,41 15º 58.804 1,17 18º 77.193 1,53 17º 68.026 1,42 17º

Japão 68.066 1,27 17º 74.638 1,49 14º 63.381 1,26 16º 81.270 1,61 16º 66.655 1,39 18º

Canadá 75.100 1,40 14º 62.603 1,25 17º 63.983 1,27 15º 62.681 1,24 18º 63.296 1,32 19º

Venezuela 48.598 0,91 19º 50.471 1,01 19º 46.019 0,92 19º 62.622 1,24 19º 53.886 1,12 20º

outros 594.714 11,10 – 611.535 12,19 – 662.063 13,27 – 707.448 14,01 – 600.685 12,51 –


Nas viagens de negócios, porém, a importância do município de São Paulo é incontestável, dado que absorveu em 2008 mais da metade (53,8%) dos turistas que chegaram ao País para fazer negó-cio. Veja o Gráfico 6.

Entre os turistas estrangeiros que o Brasil recebeu em 2008, 73% chegaram ao País por via aérea. Esses números têm mantido, assim como a entrada de turistas estrangeiros, certa estabili-dade desde 2004. Se considerada a série de 2002 a 2009, o crescimento é de 39,95% no período. O ano de 2009 registrou pequena queda, inferior a 1%, em relação a 2008. Esses desembarques inter-nacionais incluem, além dos turistas estrangeiros, brasileiros voltando do exterior. Veja o Gráfico 7.

CompetitividadeApesar da estagnação no número de visitantes,

o Brasil vem melhorando sua competitividade no cenário internacional. O Índice de Competitivi-dade em Viagens e Turismo (ICVT) 2009, elabora-do pelo Fórum Econômico Mundial (FEM), coloca o Brasil em 45º lugar, quatro posições acima de sua última colocação, em 2008.

Os países europeus estão na liderança desse ranking: Suíça, Áustria e Alemanha se mantêm à frente do ranking global. Em relação aos demais países das Américas, o Brasil é o quinto colocado. Na primeira edição do índice, em 2007, o Brasil foi listado em 59º lugar. Em 2008, após uma mudan-ça na metodologia, subiu para 49º.

O indicador avalia em cada país a capacidade de estimular o desenvolvimento da indústria do turismo, criando para isso um ambiente capaz de atrair novos investimentos para o setor. A lista com os dez primeiros colocados inclui ainda França (4º), Canadá (5º), Espanha (6º), Suécia (7º), Esta-dos Unidos (8º), Austrália (9º) e Cingapura (10º).

Os itens analisados para o ranking foram:1) Regras e regulamentações; 2) Sustentabilidade ambiental; 3) Segurança e bem-estar; 4) Saúde e higiene; 5) Prioridade dada ao setor de viagens e turismo; 6) Infraestrutura de transporte aéreo; 7) Infraestrutura de transporte terrestre; 8) Infraestrutura para o turismo; 9) Infraestrutura de tecnologia das informa-

ções e comunicações; 10) Competitividade de preços;

A Tabela 4 mostra que, enquanto São Paulo recebeu 1,84 milhão de turistas em 2009, o Rio de Janeiro foi responsável pela acolhida de 906,7 mil deles.

Apesar de representar a maior parcela de en-trada de turistas no Brasil, em termos de viagens de lazer, a cidade de São Paulo é apenas o quarto destino mais importante, sendo superada por Foz do Iguaçu (PR) e Florianópolis (SC), como mostra o Gráfico 5.

turismo

Tipo de hospedagem utilizadanas viagens ao Brasil – 2008*Em %

Casa própia3,9

Fonte:Embratur. * último dado disponibilizado pela fonte.

Casa de amigose parentes27,3

G3

Hotel, flat ou pousada

53,8Casa alugada8,4

Camping / albergue3,4 outros

3,2

Entrada de turistas estrangeirosno Brasil por UF – 2009Em %

Fonte:Embratur.

Paraná13,8

G4

são Paulo38,4

rio de Janeiro18,9

distrito Federal0,6

Bahia3,0

santa Catarina2,7

rio Grandedo sul12,8

Ceará2,1

Pernambuco1,8 Amazonas

0,8

Minas Gerais1,0

Mato Grosso do sul1,2

rio Grande do norte1,1

Pará0,4outros

1,4


11) Capital humano; 12) Afinidade com viagens e turismo; 13) Recursos naturais; e14) Recursos culturais.O ranking, que avaliou 133 países em todo o

mundo, posiciona o Brasil em segundo lugar na análise de recursos naturais e em 14ª posição no quesito recursos culturais, com muitos “patrimônios mundiais, uma grande proporção de terra protegida e a fauna mais diversificada do mundo”, de acordo com o documento divulgado pelo FEM. Segundo a

análise dos autores do estudo, essa posição também é sustentada pelo 33º lugar verificado no quesito sustentabilidade ambiental. A posição do Brasil e dos líderes do ranking pode ser observada na Tabela 5.

Investimentos em turismoSegundo dados do Ministério do Turismo, o

investimento em infraestrutura turística, ao longo dos últimos anos, cresceu 52 vezes. Representava R$ 52,8 milhões, em 2003, passando para R$ 1,7 bilhão em 2009. Em 2010, serão R$ 2,72 bilhões.

Mês/UF Total UnidadesdaFederação Amazonas Bahia Ceará Distrito MatoGrosso Minas Pará Federal doSul Gerais 2008 2009 2008 2009 2008 2009 2008 2009 2008 2009 2008 2009 2008 2009 20082009

Chegadas de turistas ao Brasil, por Unidades da Federação, segundo os meses


T4

Brasil 5.050.0994.802.217 34.574 37.135 178.571 143.509 98.590 98.882 29.485 28.983 49.508 58.395 20.115 49.07924.58820.791

Janeiro 735.708 764.468 4.385 4.524 26.832 23.990 12.082 14.065 3.130 3.850 6.715 19.747 1.215 5.299 4.252 2.593

Fevereiro 603.529 553.758 2.675 5.037 23.336 21.460 8.972 15.018 2.258 3.518 6.073 13.896 1.248 3.125 3.052 1.591

Março 535.361 485.572 3.137 4.885 18.167 17.345 8.433 8.740 2.138 3.876 6.252 13.527 1.626 4.441 3.514 2.240

Abril 330.477 384.682 3.124 2.284 10.707 12.410 4.916 5.930 2.154 2.550 2.922 3.821 1.315 3.461 2.517 1.565

Maio 284.928 273.186 2.523 1.564 9.336 6.759 3.863 3.825 1.817 1.879 3.243 1.162 1.435 3.163 1.182 1.911

Junho 300.029 248.456 2.614 2.763 10.033 4.062 4.734 3.830 1.877 1.567 2.675 955 1.594 3.240 1.229 752

Julho 400.763 299.564 2.784 3.005 14.260 7.791 7.877 5.481 2.362 2.251 3.462 2.035 2.004 5.744 2.777 1.579

Agosto 384.670 338.662 2.835 2.546 16.232 11.132 9.611 10.582 2.711 2.683 3.702 1.401 1.840 6.339 1.462 1.904

setembro 320.722 318.889 2.666 2.091 11.868 9.609 5.708 5.626 2.062 2.147 3.070 964 1.778 3.860 1.153 1.839

outubro 335.914 359.851 2.406 2.417 11.101 9.860 6.873 5.703 2.541 1.531 2.746 361 1.616 3.578 1.129 1.620

novembro 367.910 388.852 2.268 2.863 11.795 10.048 12.548 11.902 3.135 1.686 3.431 269 2.074 3.627 682 1.666

dezembro 450.088 386.277 3.157 3.156 14.904 9.043 12.973 8.180 3.300 1.445 5.217 257 2.370 3.202 1.639 1.531

Mês/UF Paraná Pernambuco Riode RioGrande RioGrande Santa SãoPaulo Outros Janeiro doNorte doSul Catarina 2008 2009 2008 2009 2008 2009 2008 2009 2008 2009 2008 2009 2008 200920082009Brasil 605.217 663.237 81.715 88.818 766.083 908.667 70.541 54.211622.675613.274104.974127.8262.289.6401.842.79673.82366.614

Janeiro 99.718 88.568 10.002 11.581 93.357 104.566 10.933 7.944 200.370 237.050 37.719 50.516 216.539 178.540 8.459 11.635

Fevereiro 74.843 67.677 7.267 8.923 87.135 91.455 9.290 5.746 121.799 112.734 32.587 43.716 215.069 149.764 7.925 10.098

Março 55.020 50.104 8.114 12.396 88.757 104.941 9.020 4.770 86.272 49.482 13.917 15.073 224.100 186.684 6.894 7.068

Abril 32.749 55.151 3.199 8.378 55.429 75.302 4.708 3.762 22.389 50.553 1.812 5.506 176.140 148.889 6.396 5.120

Maio 27.038 34.099 2.716 2.684 48.937 59.401 2.633 3.105 15.771 15.124 1.349 1.037 159.002 133.721 4.083 3.752

Junho 22.232 26.873 3.479 2.655 48.329 54.566 2.639 2.587 14.983 11.341 1.161 683 178.384 129.056 4.066 3.526

Julho 44.402 50.821 6.463 3.508 60.630 59.950 5.738 3.742 22.751 14.541 1.629 1.291 216.637 133.716 6.987 4.109

Agosto 44.964 43.201 6.435 5.481 60.783 72.897 5.060 6.051 18.020 12.454 937 811 204.230 156.528 5.848 4.652

setembro 39.616 53.100 4.691 3.346 53.176 60.710 4.775 3.431 20.284 22.476 1.505 1.218 164.471 144.611 3.899 3.861

outubro 45.652 68.399 5.158 5.513 51.226 68.276 4.231 3.305 20.741 19.735 1.662 1.136 173.665 165.443 5.167 2.974

novembro 55.286 61.548 10.518 13.616 52.491 79.355 5.196 4.214 24.597 22.219 2.243 1.901 176.324 169.340 5.322 4.598

dezembro 63.697 63.696 13.673 10.737 65.833 77.248 6.318 5.554 54.698 45.565 8.453 4.938 185.079 146.504 8.777 5.221


Para 2010, a expectativa dos empresários é de aumento de 14,6% no faturamento do setor de turismo em relação a 2009, segundo pesquisa re-alizada com as 80 principais empresas de turismo no País, de diferentes segmentos, que respondem por faturamento de R$ 35 bilhões e empregam 85 mil profissionais. Os dados, coletados entre janei-ro e fevereiro de 2010, fazem parte da 6ª Pesquisa Anual de Conjuntura Econômica do Turismo (PA-CET), uma parceria do Ministério do Turismo com a Fundação Getulio Vargas (FGV).

Além da aprovação de R$ 2,72 bilhões no Orça-mento Geral da União (OGU) para infraestrutura turística em 2010, há os investimentos financiados

8,7


Cidades de destino mais visitadas no Brasil em viagens de lazer – 2008*Em %

Foz do Iguaçu (Pr)

Florianópolis (sC)

são Paulo (sP)

salvador (BA)

0 5 10 15 25

14,9

16,9

29,1

3020

G5

19,0

rio de Janeiro (rJ)

35

4,6


Cidades de destino mais visitadas no Brasil em viagens de negócios – 2008*Em %

Belo Horizonte (MG)

Porto Alegre (rs)

são Paulo (sP)

Curitiba (Pr)

0 10 40

4,7

5,0

53,8

5020

G6

20,4rio de Janeiro (rJ)

6030

pelo Prodetur, uma linha de crédito do Banco Inte-ramericano de Desenvolvimento (BID) e da Corpo-ração Andina de Fomento (CAF), para que estados e municípios possam aplicar em infraestrutura turística. Criado em 2008, o Prodetur tem US$ 1 bilhão para financiar os investimentos.

Até o fim do primeiro semestre de 2010, o Pro-detur Nacional contava com 31 propostas de finan-ciamento em diferentes estágios de preparação. Considerando as cartas de estados e municípios, o total de pedidos de financiamento somava US$ 1,56 bilhão. Para atender as cidades-sede, o Ministério está negociando junto ao BID e à CAF a expansão da linha de financiamento em mais R$ 1 bilhão.

turismo

�0 Valor análise setorial IndústrIA HotElEIrA

BNDES ProCopa arenasVoltada à construção ou à reforma dos está-

dios que sediarão os jogos, bem como às obras no seu entorno, a linha BNDES ProCopa Arenas tem verba de R$ 4,8 bilhões. O financiamento máximo permitido para cada uma das 12 arenas (desde que esse valor não ultrapasse 75% do valor total do projeto apresentado) é de R$ 400 milhões.

Para a construção de novos hotéis, ampliação e reforma dos já existentes, o Ministério do Tur-ismo, em parceria com os bancos públicos, lançou

linhas de crédito que totalizam R$ 1,8 bilhão. Ver mais detalhes no item “Financiamento”.

Infraestrutura deficitáriaEstudo sobre turismo realizado pelo Fórum

Econômico Mundial (FEM) mostrou que a rede de transporte terrestre brasileira continua deixando a desejar, classificando a qualidade das estradas, dos portos e das ferrovias em 110º, 123º e 86º lugares, respectivamente. A segurança continua sendo um problema bastante sério, colocando o País na 130ª posição, depois de África do Sul e Rússia.

Segundo a análise, o Brasil sofre imensamente por não ter um “preço competitivo” (91ª posição), o que foi atribuído em parte aos impostos altos, de-stacando as taxas aeroportuárias. O País também não foi bem avaliado sob os aspectos que importam para abertura de novos negócios para o desenvolvi-mento do setor (95ª posição). Segundo a análise dos técnicos do FEM, pesaram nesse quesito o tem-po que se leva para abrir um negócio e regras que desencorajam o investimento direto estrangeiro.

A infraestrutura aérea também deixa a dese-jar. Tentando reverter tal cenário, o Ministério do Turismo quer expandir malha aérea e hotéis no Nordeste. Além disso, o Ministério da Defesa tem projeto específico para a aviação regional e tem dis-cutido o assunto com os governadores dos estados nordestinos, que têm se interessado pela questão. Entre as propostas em discussão está a redução no valor do Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) para a aviação regional.

Vias de acesso da entrada deturistas estrangeiros no Brasil– 2009 Em %

Via fluvial0,8

Fonte:Embratur.

Via terrestre27,0

G7

Via aérea69,7

Via marítima2,4

País/Ano 2007 2008 2009 Posição Pontuação Posição Pontuação Posição Pontuação

ranking de competitividade no setor de viagens e turismo

Fonte: World Economic Forum, Genebra, suíça, 2009.

T5

suíça 1º 5,66 1º 5,63 1º 5,68

Áustria 2º 5,54 2º 5,43 2º 5,46

Alemanha 3º 5,48 3º 5,41 3º 5,41

França 12º 5,23 10º 5,23 4º 5,34

Canadá 7º 5,31 9º 5,26 5º 5,32

Espanha 15º 5,18 5º 5,30 6º 5,29

suécia 17º 5,13 8º 5,27 7º 5,28

Estados Unidos 5º 5,43 7º 5,28 8º 5,28

Austrália 13º 5,21 4º 5,34 9º 5,24

Cingapura 8º 5,31 16º 5,06 10º 5,24

Brasil 59º 4,20 49º 4,29 45º 4,35

Valor análise setorial �1IndústrIA HotElEIrA

Mercado de eventos

Pesquisa realizada pela Fundação Getulio Vargas (FGV) e pela Embratur em 2008, a respei-to do mercado brasileiro, indica que o impacto econômico de um evento internacional na cidade que o recebe é bastante significativo, pois o gasto médio diário do turista estrangeiro de eventos in-ternacionais é de US$ 285, ante US$ 68 de um tur-ista de lazer, também em média.

Uma projeção realizada pela FGV aponta que apenas os 254 eventos internacionais contabiliza-dos pela International Congress and Convention Association (ICCA) em 2008 no Brasil geraram US$ 122 milhões em gastos dos visitantes que vi-eram para esses eventos.

Expansão dos eventos internacionais no País

Um fator que influencia positivamente e sinaliza para a expansão do mercado internacional do tur-ismo no Brasil refere-se à realização de eventos inter-nacionais no País. Nos últimos anos, o Brasil subiu posições no ranking da International Congress and Convention Association (ICCA) relativo aos maiores captadores de eventos do mundo. O País passou da 19ª posição, em 2003, para a 7ª posição em 2008, quando foram realizados 254 eventos internacio-nais. Veja mais detalhes na Tabela 6.

Em 2009, o Brasil registrou crescimento ainda mais significativo no número de eventos interna-cionais realizados e, pelo quarto ano consecutivo, consolidou-se entre os dez países que lideram o ranking da ICCA, ocupando a sétima posição. Com 39 eventos a mais que no ano anterior, em 2009 foram 293 eventos internacionais sediados no País. É o primeiro e único país latino-americano a ocupar essa posição, desde 2006.

De acordo com dados consolidados pelo es-tudo da ICCA, o Brasil cresceu 15,4%, enquanto o mundo cresceu 10,8%. Além disso, tem sido reg-istrada forte descentralização na realização de eventos no País: em 2009, 48 cidades brasileiras realizaram eventos internacionais, contra 45 em 2008. Em 2003, quando começou o programa de captação de eventos internacionais da Embratur, o País ocupava a 19ª posição no ranking da ICCA e 22 cidades sediavam eventos internacionais. Veja mais detalhes na Tabela 7.

São Paulo realizou 79 eventos em 2009, quatro a mais que no ano anterior, ocupando a primeira posição entre as cidades brasileiras no ranking e o 18ª lugar no ranking mundial de cidades. O Rio de Janeiro registrou um salto, de 41 eventos re-alizados em 2008 para 62 em 2009, subindo dez posições no ranking global de cidades – do 36º lugar, em 2008, para o 26º lugar em 2009.

Salvador, Florianópolis, Foz do Iguaçu, Recife, Búzios, Brasília, Curitiba, Belo Horizonte, Gramado, Campinas, Fortaleza e Porto Alegre são as outras ci-dades brasileiras que também figuram no ranking, tendo realizado, no mínimo, cinco eventos interna-cionais em 2009. De 2004 a 2009, a cidade de São Paulo passou do 82º lugar para o 12º lugar.

Captação de novos eventosAlém de figurar entre os dez países que mais

recebem eventos internacionais no mundo, o Bra-sil alcançou novo patamar com a conquista da Copa do Mundo de 2014 e a Olimpíada de 2016, no Rio de Janeiro. Para dar continuidade à ascen-são do País, a Embratur lançou recentemente novo

Ranking País Eventos

Número de eventos por país - 2008

Fonte: ICCA.

T6

1º Estados Unidos 595

2º Alemanha 458

3º Espanha 360

4º Itália 350

5º reino Unido 345

6º França 341

7º Brasil 293

8º Japão 257

9º China 245

10º Áustria 236

Holanda 236

12º suíça 214

13º Canadá 213

14º suécia 184

15º Coreia do sul 176

16º Austrália 169

17º Portugal 168

18º dinamarca 151

19º Argentina 145

20º Bélgica 130

turismo

�� Valor análise setorial IndústrIA HotElEIrA

programa para ampliar a captação de eventos in-ternacionais no País. O foco agora, além de eventos técnicos e associativos, serão os eventos esportivos – 240 eventos esportivos internacionais (eventos únicos ou etapas de campeonatos mundiais) po-dem potencialmente acontecer no Brasil.

Além do impacto econômico, os grandes even-tos internacionais geram visibilidade, atraindo turistas não só para a cidade, mas para o restante do País. Pelo menos 102 importantes eventos, en-tre seminários e congressos, serão realizados no Rio de Janeiro em 2010, gerando uma receita es-timada da ordem de US$ 100 milhões. Até 2017, estão agendados mais 44 eventos, com receita es-timada de mais US$ 150 milhões.

Viagens domésticasMovimentos de passageiros

As viagens domésticas no Brasil também vêm crescendo muito nos últimos anos. Segundo dados

da Infraero (Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroportuária), o movimento de passageiros em voos domésticos evoluiu de 61,3 milhões, em 2003, para 114,6 milhões em 2009, um salto de quase 100% no período. Veja mais detalhes no Gráfico 8.

Investimentos em aeroportosA segunda fase do Programa de Aceleração do

Crescimento (PAC-2) destinou R$ 3 bilhões para investimentos em 14 aeroportos a partir de 2011, 60% dos quais desembolsados pela Infraero. Ap-enas o projeto de construção de um terceiro ter-minal de passageiros no Aeroporto Internacional de Cumbica, em Guarulhos (SP), está estimado em R$ 1,5 bilhão.

Além do orçamento enxuto para o setor, o PAC-2 não contempla intervenções mais profundas. Os terminais internacionais de Brasília e Guarulhos – que, com Congonhas (SP), são os aeroportos mais movimentados do Brasil – têm como nova ação programada a instalação de terminais itinerantes, que são módulos de ferro e alumínio: um em Bra-sília e dois em Guarulhos. As demais obras nesses aeroportos já estão em curso.

No Aeroporto Antonio Carlos Jobim, o Galeão, que no PAC atual teve a reforma da pista e dos ter-minais de passageiros e carga como destaques, a ação principal é a modernização dos dois termi-nais de passageiros. Os valores individuais das ob-ras não foram informados. No total, 14 aeropor-tos terão intervenções monitoradas pelo PAC-2. A maior parte delas está focada nos terminais de passageiros, seguidos por pista, pátio e torre de controle. Só há dois projetos de ampliação, nos terminais de Joinville (SC) e Santarém (PA).

EmpregoCrescimento constante

A dimensão econômica do turismo no Brasil também pode ser avaliada por meio da metodo-logia de Contas Satélites do Turismo, conforme re-comendação da Organização Mundial de Turismo (OMT), que delimita os segmentos da economia relacionados à indústria do turismo. Esses setores, denominados Atividades Características do Tur-ismo (ACTs), constituem a base para a avaliação do mercado de trabalho do turismo, a partir dos dados da Relação Anual de Informações Sociais (RAIS), do Ministério do Trabalho e Emprego, que registram as ocupações formais no País.

Ranking Cidade Eventos

Número de eventos por cidade - 2008

Fonte: ICCA.

T7

1º Viena 160

2º Barcelona 135

3º Paris 131

4º Berlin 129

5º Cingapura 119

6º Copenhague 103

7º Estocolmo 102

8º Amsterdã 98

lisboa 98

10º Beijing 96

11º Buenos Aires 90

seul 90

13º Budapeste 87

Madri 87

15º Praga 86

16º londres 83

17º Istambul 80

18º são Paulo 79

19º Bangkok 76

20º Atenas 75

Valor análise setorial ��IndústrIA HotElEIrA

De acordo com metodologia da OMT e dados da RAIS, o mercado formal de trabalho nas Atividades Características do Turismo no Brasil passou de 1,71 milhão de pessoas empregadas, em 2002, para 2,27 milhões em 2008, o que representa crescimento de 32,70% em seis anos. Em 2008, esse número corre-spondeu a 5,76% do total de empregos formais acu-mulados no País. Veja a evolução no Gráfico 9.

PerspectivasA perspectiva é de crescer ainda mais nos próxi-

mos anos. O turismo nacional poderá chegar a 2014, ano de realização da Copa do Mundo no Brasil, com a geração de 2 milhões de ocupações no setor.

O documento foi construído pelas principais entidades e lideranças do turismo nacional. Apre-senta uma avaliação sobre o dinamismo do setor dentro do ambiente econômico nacional e inter-nacional e se antecipa aos principais desafios que a iniciativa pública e a privada terão para preparar o turismo brasileiro para a Copa do Mundo de 2014.

Os estudos elaborados pelo Instituto de Pes-quisa Econômica Aplicada (Ipea), com o apoio do Ministério do Turismo (MTur), indicam, também, que a proporção da ocupação formal e informal varia sensivelmente nas ACTs e que, quando con-sideradas em seu conjunto, cada emprego formal corresponde a 1,3 ocupação informal.

61,2771,49

83,4890,00

97,95 99,94

114,61119,65

0

20

40

60

80

100

120

140

Fonte:Infraero. * Acumulado de 12 meses até fevereiro/2010.

Movimento de passageiros em voos domésticosEm milhões de passageiros

2005 2006 2007 20082003 2004

G8

2009 2010*

1,71 1,721,82

1,93 1,992,12

2,27

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

Fontes:rAIs/ MtE / Ministério do turismo.

Estoque de ocupações formais nas atividades características do turismo – aCTsEm milhões

2004 2005 2006 20072002 2003

G9

2008

turismo


Após os dif íceis anos do início da década, a hotelaria brasileira mostra que está em recupera-ção. Para os próximos anos, a indústria hoteleira também deverá se beneficiar de um maior afluxo de capital estrangeiro, por conta dos grandes eventos que sediará. Sob tal cenário de recupe-ração, em 2009, o mercado hoteleiro brasileiro foi pouco afetado pela crise mundial gerada pela turbulência do crédito ao setor imobiliário, prin-cipalmente americano.

Segundo estudos da consultoria imobiliária Jones Lang LaSalle, a oportunidade mais significa-tiva é a de desenvolver hotéis de padrão superior (midscale) nas cidades secundárias de todo o País. Já os destinos internacionais como São Paulo e Rio de Janeiro oferecem oportunidades para a maio-ria dos tipos de produtos hoteleiros. Há também potencial para o desenvolvimento de resorts em várias áreas do litoral. Para a consultoria, investir em imóveis hoteleiros no Brasil representa uma oportunidade contrária ao que vem acontecendo nos Estados Unidos e Europa Ocidental.

Os números acumulados até maio de 2010, divulgados pelo Fórum de Operadores Ho-teleiros do Brasil (FOHB), mostram que, de 2009 para 2010, o setor continua acumulando re-sultados bastante satisfatórios. No acumulado até maio, comparado com o mesmo período de 2009, a diária média de hotéis no País evoluiu de R$ 170,8 para R$ 180,7, ao passo que a taxa de ocupação subiu de 57,5% para 63,9%. Com isso, o revpar (receita por apartamento disponível) evoluiu para R$ 115,21 no período, após ter reg-istrado R$ 98,2 em 2009, conforme pode ser ob-servado no Gráfico 10.

ocupaçãoO crescimento do índice de ocupação e da

diária média do setor, impulsionado pela melhora da economia do País e aliado ao menor ritmo de expansão da oferta hoteleira, indica a tendência de melhora significativa do desempenho dos ho-téis nos próximos anos.

Segundo dados da consultoria imobiliária Jones Lang LaSalle Hotels, em seu estudo “Hote-laria em Números 2010”, a média da taxa de ocu-pação foi de 62% em 2009. Desde 2003, essa taxa é crescente, com exceção de 2006, quando apresen-tou declínio na comparação com o ano anterior. Em 2003, essa média era de 52%.

Tal recuperação na taxa de ocupação dos hotéis brasileiros deveu-se fundamentalmente aos hotéis urbanos, dado que os resorts têm tido sua taxa de ocupação praticamente estagnada desde 2003, quando era de 45%. Nessa modalidade de meio de hospedagem, a taxa de ocupação foi de 44% em 2009, após ter atingido 51% em 2008, o maior valor desde 2003, conforme pode ser observado na Tabela 8.

Na base de dados do FOHB, na comparação com os cinco primeiros meses de 2010 frente ao mesmo período de 2009, a maior taxa foi registra-da na região Sudeste, com 64,4%, um pouco acima da média brasileira para o período (63,8%), con-forme pode ser observado no Gráfico 11.

Para o mesmo período e base de comparação, o maior valor absoluto registrado por cidade foi verificado no Rio de Janeiro, com 78,3%, seguido por Fortaleza, com 71,6%. Na comparação anual, a maior evolução foi verificada em Guarulhos, que atingiu 68,2% em 2010, contra uma ocupação de 49,9% em 2009. Veja mais detalhes no Gráfico 12.

desempenho

desempenho


Diária médiaEm movimento paralelo ao da taxa de ocupação,

a diária média também vem apresentando cresci-mento consistente nos últimos anos, tendo evoluído de R$ 151 em 2003 para R$ 181 em 2009, segundo dados da Jones Lang LaSalle. No período, a diária média nos hotéis urbanos evoluiu de R$ 138 para R$ 165. Já nos resorts, esse indicador permaneceu mais estável entre 2003 e 2008 e teve evolução signif-icativa em 2009, conforme se observa na Tabela 9.

Na média Brasil, apurada pelo FOHB, nos cinco primeiros meses de 2010, o valor estava em R$ 180,7 e o maior montante era observado na região Nor-deste (R$ 212), conforme mostra o Gráfico 13. A

180,74

63,85

115,40

170,83

57,50

98,23

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Fonte:FoHB (sistema de Estatística). nota: dados extraídos em 22/06/10. Amostra de hotéis = 362.

Evolução dos indicadores de hotelariaG10

20102009

diária média (em r$) taxa de ocupação (em %) revPAr (em r$)

Ano Hotéisurbanos* Resorts MédiaBrasil

Evolução da taxa de ocupação de hotéis urbanos e resortsEm %

Fonte: Jones lang lasalle Hotels. * Hotéis & flats.

T8

2003 52,0 45,0 52,0

2004 55,0 47,0 55,0

2005 60,0 47,0 59,0

2006 58,0 47,0 57,0

2007 63,0 48,0 61,0

2008 65,0 51,0 63,0

2009 63,0 44,0 62,0

63,16 63,51

61,20

64,41

62,13

63,85

56,29

61,07

56,9857,49

55,48

57,50

50

52

54

56

58

60

62

64

66


Taxa de ocupação por regiões (acumulado do ano)Em %

Centro-oeste

G11

20102009

nordeste sulnorte sudeste Brasil


menor diária média era verificada na região Norte, com R$ 159,87, que representou incremento de 5,4% em relação ao mesmo período do ano anterior.

Por cidade, o maior valor absoluto nos primei-ros meses de 2010 foi registrado no Rio de Janeiro, com R$ 255,57, o que representou crescimento de apenas 1,1% na comparação com o ano anterior. A maior variação foi verificada em Fortaleza: era de R$ 124,32 em 2009 e passou a R$ 141,59, com ganho de 13,9%. Veja mais detalhes no Gráfico 14.

revparComo visto, em 2009, mesmo com a retração

econômica, os hotéis conseguiram elevar o valor das diárias e o índice de ocupações. Como resulta-do, o revpar, que é obtido pela multiplicação des-

sas variáveis, também evoluiu. Os dados do levan-tamento “Hotelaria em Números 2010” mostram que o revpar médio do País cresceu 7,7% em 2009, atingindo R$ 112. Em 2003, esse valor era de R$ 78, conforme se observa na Tabela 10. Nos resorts, a variação foi ainda mais positiva, de 15,1%, tendo atingido R$ 183, após ter sido de R$ 159 no ano anterior. Em 2008, os resorts registraram o melhor ano da série, quando cresceram 19,5%.

Na base de dados do FOHB, o maior valor de revpar foi registrado na região Nordeste, nos primei-ros cinco meses de 2010, seguida pela Sudeste (R$ 119,98), que é pouco superior à média brasilei-ra. Apesar do maior montante absoluto apresenta-do no Nordeste, a variação verificada na região foi a menor do País, pois oscilou positivamente apenas 9,6%, bem abaixo da média brasileira, de 17,5% para o período. As maiores variações foram regis-tradas nas regiões Sudeste e Centro-Oeste, ambas com 18,9%. Veja mais detalhes no Gráfico 15.

Por cidade, o melhor resultado em termos de revpar foi verificado no Rio de Janeiro, onde a mé-dia nos hotéis da cidade atingiu R$ 200,07, expansão de 11,7% na comparação com o mesmo período de 2009. O menor revpar, por sua vez, foi verificado em Goiânia, com R$ 80,8, que apresentou crescimento de 15,7% no período. Em termos relativos, a maior variação foi encontrada em São Paulo, cujo revpar evoluiu 27,1% no período de janeiro a maio de 2010, ante o mesmo período do ano anterior. A menor variação relativa, por sua vez, foi mostrada em Salva-dor (5,4%). Veja mais detalhes no Gráfico 16.

63,71

78,28

64,1268,81

71,58

64,90 62,60 62,56

67,76 68,2066,08

54,02

70,86

62,4364,31 65,09 64,24

55,86 56,8359,64

49,88

60,23

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

Fonte:FoHB (sistema de Estatística). nota: dados extraídos em: 22/06/10. Amostra de hotéis = 218.

Taxa de ocupação por principais cidades (acumulado do ano)Em %

sP

G12

20102009

rIo ForVIX BH GYnssA BsB CWB PoA GrU

Ano Hotéisurbanos* Resorts MédiaBrasil

Evolução da diária média de hotéis urbanos e resortsEm r$


T9

2003 138,00 335,00 151,00

2004 124,00 315,00 137,00

2005 131,00 315,00 140,00

2006 140,00 271,00 152,00

2007 148,00 278,00 158,00

2008 153,00 314,00 164,00

2009 165,00 416,00 181,00

Valor análise setorial ��IndústrIA HotElEIrAdesempenho

166,22

212,03

159,87

186,28

139,16

180,74

156,86

201,23

151,66

175,57

132,11

170,83

50

80

110

140

170

200

230


Evolução da diária média por regiões (acumulado do ano)Em r$

Centro-oeste

G13

20102009


182,97

255,57

175,81170,40

141,59

192,31209,73

134,16

176,76

122,31

154,74169,82

252,76

169,00153,29

124,32

184,40195,43

127,17

170,07

115,98

150,86

0

50

100

150

200

250

300


Evolução da diária média por principais cidades (acumulado do ano)Em r$

sP

G14

20102009


Ano Hotéisurbanos* Var.% Resorts Var.% MédiaBrasil Var.%

Evolução do revpar de hotéis urbanos e resortsEm r$


T10

2003 72,00 - 152,00 - 78,00 -

2004 68,00 -5,6 148,00 -2,6 75,00 -3,8

2005 78,00 14,7 149,00 0,7 83,00 10,7

2006 82,00 5,1 127,00 -14,8 87,00 4,8

2007 93,00 13,4 133,00 4,7 97,00 11,5

2008 99,00 6,5 159,00 19,5 104,00 7,2

2009 104,00 5,1 183,00 15,1 112,00 7,7


Indicadores por segmentoApesar do crescimento do segmento de

hospedagem, o total das receitas em 2009 caiu aproximadamente 2%. Com a crise, as empresas reduziram significativamente a realização de eventos, impactando negativamente as receitas de alimentos e bebidas.

Com menor taxa de ocupação, os hotéis di-minuíram suas receitas em 2009 com telefonia, estacionamento, lavanderia e outros serviços. As despesas operacionais seguiram a inflação e tiveram crescimento entre 5% e 7% em relação a 2008.

Segundo dados do estudo da Jones Lang La-Salle Hotels, o revpar médio dos hotéis no Brasil,

em 2009, foi de R$ 113,5, para uma diária média de R$ 186,3. Os hotéis com diária acima de R$ 255 apresentaram diária média de R$ 450,6, com taxa de ocupação de 55,2% (revpar de R$ 248,7). Já os hotéis médios, com diárias entre R$ 155 e R$ 255, tiveram diária média de R$ 195,1 e ocupação de 57,3% (revpar de R$ 111,8), conforme pode ser ob-servado na Tabela 11.

Os principais segmentos de demanda hotelei-ra no Brasil são: comercial, turistas e grupos de eventos. Dependendo do tipo do hotel, a partici-pação percentual de cada um desses segmentos varia consideravelmente.

De acordo com os números da “Hotelaria em

104,98

134,66

97,84

119,98

86,46

115,40

88,31

122,89

86,41

100,93

73,30

98,23

20

35

50

65

80

95

110

125

140

155


Evolução do revpar por regiões (acumulado do ano)Em r$

Centro-oeste

G15

20102009


116,57

200,07

112,73 117,26101,36

124,80 131,28

83,93

119,78105,53

80,8291,74

179,11

105,5198,59

80,92

118,46109,16

72,27

101,44

75,29 69,85

20

50

80

110

140

170

200

230


Evolução do revpar por principais cidades (acumulado do ano)Em r$

sP

G16

20102009



Números”, o segmento comercial corporativo é o grande cliente da indústria hoteleira e responde por 43% do total, sendo seguido pelo comercial in-dividual (18,1%). Ou seja, 61% da demanda é com-posta por hóspedes a negócios.

A participação dos turistas de lazer só é supe-rior na demanda dos resorts, onde atinge 50,6%. Mesmo nesse grupo, a participação do segmento comercial alcança 16,7%, por conta dos eventos de negócios que se realizam nesses empreendimen-tos. Na demanda total, os grupos de turistas de lazer ainda representam apenas 23%.

Com outra nomenclatura, os dados do FOHB mostram que, nos primeiros meses de 2010, a diária média dos hotéis upscale foi de R$ 270, expansão de 1,5% sobre iguais meses do ano anterior. O segmento midscale apre-sentou diária média de R$ 181,91, evolução de 5,7%. Já o econômico foi o que registrou maior variação relativa, de 8,1% no período, ao atingir

R$ 121,1. Veja mais detalhes no Gráfico 17.Os hotéis econômicos conseguiram a maior

variação em termos de valores das diárias. Por sua vez, o melhor resultado quanto à taxa de ocupação foi obtido no segmento de alto pa-drão, que evoluiu 16,4%. Nos primeiros meses de 2009, a ocupação nesse segmento era de 52,7% e passou para 61,42%. O padrão midscale também apresentou variação bastante positiva no perío-do (13,6%), atingindo 60,6%. Veja mais detalhes no Gráfico 18.

Com tais resultados, a melhor evolução em termos de revpar foi registrada nos hotéis mid-scale, que variaram positivamente 20%, saindo de R$ 91,87 em 2009 para R$ 110,23 em 2010. O revpar dos hotéis upscale também cresceu signifi-cativamente e atingiu R$ 166,28 em 2010, incre-mento de 18,2% em relação ao ano anterior. Já o revpar dos econômicos aumentou 14,9%, con-forme mostra o Gráfico 19.

Indicadores Hotéis Resorts MédiaBrasil Diáriamédia Diáriamédiaentre Diáriamédia acimadeR$255 R$155–R$255 abaixodeR$155

Evolução da diária média por faixas de preços

Fonte: Jones lang lasalle Hotels. nota: Em r$ por apartamento disponível.

T11

diária média (em r$) 450,5 195,1 113,3 415,8 186,3

ocupação (em %) 55,2 57,3 69,3 44,2 60,9

revpar (em r$) 248,7 111,8 78,5 183,7 113,5

121,12

181,91

270,87

112,15

172,18

266,88

0

50

100

150

200

250

300

Fonte:FoHB (sistema de Estatística). nota: dados extraídos em: 22/06/10. Amostra de hotéis = 352 (110 econômicos, 202 midscale e 40 upscale).

Evolução da diária média por categorias (acumulado do ano)Em r$

Econômico

G17

20102009

Midscale Upscale

desempenho


os hotéis econômicos ganham espaço O crescimento do mercado de viagens interno,

proporcionado pelo barateamento das passagens aéreas e pela incorporação de novos consumidores de menor poder aquisitivo, determinou também a ampliação da atuação das marcas para os segmen-tos econômico e intermediário de público.

O hotel econômico não é sinônimo de hotel barato, sem atrativos. Possui custos de opera-ção mais baixos, menor dimensão, menor var-iedade de serviços (não há “service room” 24 horas, por exemplo). Mas obedece a princípios e práticas de gestão bastante rígidos, cumprin-

do requisitos essenciais de forma satisfatória.No entanto, uma característica fundamental para

o hotel econômico ser rentável é ter custos baixos. Por isso, não há a possibilidade de transformar outros ti-pos de hotéis, como os midscale, em hotéis econômi-cos. Esses últimos já foram construídos, muitas vezes, em grandes dimensões, com áreas de lazer, entre out-ros, e já têm custos fixos de manutenção. O Formule 1, da rede Accor, hotel do segmento supereconômico, por exemplo, possui número reduzido de funcionári-os. Para tanto, muitos serviços são do tipo self service, tais como máquinas de café e refrigerantes por andar, despertadores nos quartos, entre outros.

73,06

60,60 61,42

68,68

53,35 52,76

0

10

20

30

40

50

60

70

80


Evolução da taxa de ocupação por categorias (acumulado do ano)Em %

Econômico

G18

20102009

Midscale Upscale

88,49

110,24

166,38

77,03

91,87

140,81

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180


Evolução do revpar por categorias (acumulado do ano)Em r$

Econômico

G19

20102009

Midscale Upscale


Várias empresas europeias que investiram pesado em resorts no Nordeste encontram dificul-dades para conseguir o retorno do investimento. Depois de atingir o recorde de 5,3 milhões de es-trangeiros em 2005, o movimento está estagnado em 5 milhões de pessoas por ano, desde 2006.

Diante desse cenário, para o qual não há per-spectiva de mudança, as redes hoteleiras estão adaptando seus empreendimentos para atrair o turista doméstico ou o sul-americano. As adap-tações não são poucas; vão de remarcações – para baixo – dos preços a inclusão de pratos regionais nos cardápios.

A espanhola Iberostar, que chegou ao Brasil em 2004, está se remodelando para atender o pú-blico predominantemente brasileiro nos dois ho-téis que possui na Bahia. Quando o primeiro hotel foi aberto, a expectativa era que de 60% a 70% dos quartos fossem ocupados por estrangeiros, e hoje eles são responsáveis por 40%.

A rede hoteleira catalã Serhs e a portuguesa Pestana, por sua vez, remarcaram seus preços. Na Pestana, desde meados de 2008, a tabela de preços foi modificada. Nos hotéis nordestinos, nas cidades da Natal, Salvador e São Luís, as tari-fas foram reduzidas entre 10% e 15%. Já os preços de alta temporada, que antes eram aplicados na maior parte dos feriados nacionais, passaram a valer apenas para o Réveillon e Carnaval. Estraté-gia similar foi adotada pela Serhs.

O turista doméstico foi crucial para o bom des-empenho dos hotéis nos primeiros meses de 2010. Em 2005, por exemplo, os hotéis da rede Pestana no Nordeste tinham 70% de público estrangeiro, agora têm 70% de brasileiros.

Na Serhs, a substituição do público internacio-nal pelo doméstico ainda não é completa, mas já existe um número crescente de turistas brasileiros. O crescimento da renda da população em geral e

Tal tipo de hotel é adequado para a renda mé-dia do brasileiro. Portanto, representa um mer-cado em expansão. O público desse segmento de mercado era atendido por hotéis pequenos que, sem reformas, foram ficando obsoletos e, por isso, vêm perdendo mercado para as redes.

Expansão das redes regionais Com estratégia de divulgação muito mais fo-

cada e com conhecimento pleno de seu mercado, as redes regionais vêm ganhando espaço recente-mente e espera-se que elas consigam ampliar ai-nda mais a sua participação nos próximos anos.

Uma cadeia que cresceu muito é a InterCity, uma cadeia do sul do País, que começou investin-do em seus próprios hotéis. Depois, comprou uni-dades em Florianópolis e está em busca de novas oportunidades. Na mesma linha, a Mabu está ar-rendando vários hotéis e investindo em reformas.

A Bourbon Hotéis e Resorts, uma das maiores redes nacionais, sediada no Paraná, tem atuação fo-cada nas regiões Sul e Sudeste do País. Está presente nos estados de São Paulo, Santa Catarina e Paraná.

Também sediada no Paraná, a Slaviero opera 16 hotéis, num total de 890 quartos, com a con-centração – 67% de seus hotéis – na cidade de Curi-tiba (PR). Outra rede brasileira com negócios con-centrados regionalmente é a rede Windsor, com unidades hoteleiras apenas no Rio de Janeiro.

origem dos hóspedesOs hóspedes estrangeiros representaram 15%

do total da amostragem de hotéis em 2009. A maior concentração, 42,8%, encontra-se nos hoté-is de cidade com diária média acima de R$ 255. Em 2009, o Brasil recebeu 4,8 milhões de visitantes es-trangeiros, cerca de 5% a menos do que em 2008. Nos resorts, sua participação foi de apenas 14% em 2009. Veja mais detalhes na Tabela 12.

Origem Hotéisurbanos* Totalhotéis Resorts MédiaBrasil Diáriamédia Diáriamédiaentre Diáriamédia urbanos acimadeR$255 R$155–R$255 abaixodeR$155

origem dos hóspedes – 2009Em %

Fonte: Jones lang lasalle Hotels. * Hotéis + flats.

T12

Brasileiros 57,2 83,1 89,5 85,0 86,0 85,0

Estrangeiros 42,8 16,9 10,5 15,0 14,0 15,0

Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

desempenho


o avanço da classe C – que se tornou um pilar de sustentação de diversos segmentos da economia e já atinge 100 milhões de pessoas – impulsionaram as viagens dentro do País.

Os números da CVC, a maior operadora turísti-ca nacional, dão uma ideia do aumento da pro-cura dos brasileiros por férias dentro do próprio País. Em 2009, 308,7 mil pessoas compraram pa-cotes para resorts nacionais. Em 2010, somente até julho, o volume já chegava a 280,2 mil clientes. A empresa calcula que os empreendimentos no Nordeste representam 80% dessas vendas.

legislação trabalhista inflexível Um detalhe bastante criticado pelos em-

presários do setor hoteleiro é a inflexibilidade da

legislação trabalhista, que está desajustada da re-alidade do setor hoteleiro, sujeito a grandes sazon-alidades. Para muitos, a legislação brasileira está defasada. A questão do FGTS e a multa rescisória, além de encarecerem os custos laborais, favorecem a instabilidade, porque para resolver um problema extemporâneo o empregado faz de tudo para ser demitido e usufruir daqueles recursos.

Para os empresários do setor, a solução seria adotar o modelo utilizado nos Estados Unidos, muito mais flexível e que permite a utilização de jovens em período de férias ou o trabalho por horas, por exemplo. No caso dos hotéis, no qual o fator sazonal é extremamente impactante, essa flexibilização contribuiria para a maior rentabili-dade do empreendimento.

desempenho


A hotelaria brasileira deverá continuar regis-trando o grande crescimento dos últimos anos. Segundo a consultoria Jones Lang LaSalle, existem significativas oportunidades de investimento em hotéis fora das duas maiores cidades – São Paulo e Rio de Janeiro –, especialmente na linha de produ-tos econômicos e midscale.

O foco deverá ser nas cidades com população entre 500 mil e 2 milhões de habitantes, que fre-quentemente têm apenas de 15 a 25 hotéis, e há muito poucos produtos afiliados a redes hoteleiras. No momento, a maioria dos hotéis de marca nessas cidades está no segmento econômico e midscale.

Belo Horizonte, Salvador, Brasília, Curitiba, Manaus e Recife estão entre as diversas cidades com várias oportunidades de desenvolvimento. Empreendimentos de uso misto com um hotel mid-scale como âncora podem ser lucrativos. Em termos de redes internacionalmente reconhecidas, Recife, uma cidade de 1,5 milhão de habitantes, tem ap-enas dois hotéis da marca Accor e um Holiday Inn.

As cidades com forte base industrial no Cen-tro-Oeste do Brasil, como Campo Grande e Cuiabá, também são pouco atendidas, oferecendo opor-tunidades para empreendimentos econômicos ou midscale. No Sul, Porto Alegre está prosperando e pode comportar muitos outros empreendimentos de nível midscale. A Copa do Mundo de Futebol de 2014 a ser realizada no Brasil aumenta a demanda em todos os mercados de cidades que vão sediar os jogos.

Os investidores devem procurar empreendi-mentos que estarão abertos bem antes da Copa do Mundo. Os hotéis midscale e econômicos ofere-cem maiores lucros. Durante os últimos três anos,

operadores como Atlantica Hotels International obtiveram crescimento médio anual do revpar de 12% a 14%. Os hotéis de marcas econômicas da Atlantica, em Manaus e Campinas, tiveram a ocu-pação média de 80% em 2007. Em comparação, esse indicador no segmento de hotéis econômi-cos nos Estados Unidos foi de 56,9% em 2007.

Fundos de Investimento Imobiliários Um novo mecanismo para financiamento da

construção de hotéis é a constituição de Fundos Imobiliários, que estão crescendo no Brasil. Os Fundos Imobiliários são formados por grupos de investidores, com o objetivo de aplicar recursos, solidariamente, no desenvolvimento de empreen-dimentos imobiliários ou em imóveis prontos. Do patrimônio de um fundo podem participar um ou mais imóveis, parte de imóveis, direitos a eles relativos etc.

Dados da Comissão de Valores Imobiliários (CVM) mostram que atualmente há 91 fundos de investimento imobiliários (Tabela 13) no País, com um patrimônio líquido de R$ 5,9 bilhões.

A forte demanda do investidor por fundos imo-biliários, que trouxe de volta ao mercado grandes bancos, como Citibank, Bradesco, Santander e Caixa Econômica Federal, continua atraindo mais players para esse mercado. Depois da entrada do Morgan Stanley em 2010, o Banco Fator também entrou no mercado. O banco já se prepara para dar início à distribuição de seu primeiro fundo imobiliário, o Fator Verita, voltado para a compra de Certificados de Recebíveis Imobiliários (CRIs), Letras de Crédito Imobiliário (LCIs) e debêntures, entre outros.

Perspectivas

Perspectivas


Número Razãosocialdofundo Administrador Data ValordoPL N°de cotas EmR$

Cadastro de patrimônio líquido de fundos de investimento imobiliárioT13

1 BBFIIProgressivo CaixaEconômicaFederal 31/07/2010 206.158.888,39 130.000

2 BCFundodeFundosdeInvestimento BancoOurinvestS.A. 31/07/2010 29.481.527,70 305.000

Imobiliário-FII

3 CSHGBrasilShopping-Fundode CreditSuisseHedging-GriffoCVS.A. 31/07/2010 192.330.649,77 160.000

InvestimentoImobiliário-FII

4 CSHGLogística-FundodeInvestimento CreditSuisseHedging-GriffoCVS.A. 31/07/2010 101.736,21 100

Imobiliário-FII

5 CSHGRealEstate-FundodeInvestimento CreditSuisseHedging-GriffoCVS.A. 31/07/2010 160.949.029,09 150.000

Imobiliário-FII

6 CSHGRecebíveisImobiliáriosBC-Fundo CreditSuisseHedging-GriffoCVS.A. 31/07/2010 109.960.580,71 104.709

deInvestimentoImobiliário-FII

7 DovelFII BNYMellonServiços 31/07/2010 30.919.116,20 29.500

FinanceirosDTVMS.A.

8 FAlphavilleII RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 0,00 1.200.000

deTítuloseValoresMobiliáriosLTDA.

9 FBrasilioMachadoII RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 10.924.027,10 14.000.000


10 FFortalezaII RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 35.769.589,44 500.000


11 FJKII RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 0,00 26.218.723


12 FSigmaII RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 7.043.781,18 80.000


13 FII-PresidenteVargas BEMDTVMLTDA. 31/07/2010 190.877.700,00 195.000

14 FIIABCPlazaShopping RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 79.387.924,68 48.655.841


15 FIIAncarIC BancoOurinvestS.A. 31/07/2010 120.125.478,51 276.117

16 FIIAnhangueraEducacional BancoOurinvestS.A. 31/07/2010 37.914.063,15 381.378

17 FIIAraucárias RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 -1.213.526,08 10.000


18 FIIBcoBBMBarraFirstClass BancoBBMS.A. 31/07/2010 1.688.681,17 469

19 FIIBMAsset BrazilianMortgages 31/07/2010 221.916,26 13.000

CompanhiaHipotecária

20 FIIBrazilianCapitalRealEstateFund BancoOurinvestS.A. 31/07/2010 498.597.329,35 5.635.000

21 FIICaixaCedae CaixaEconômicaFederal 31/07/2010 65.898.457,09 68.518

22 FIICentroTêxtilInternacional RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 38.748.672,53 36.319.906


23 FIIComercialProgressivo BancoOurinvestS.A. 31/07/2010 17.658,61 29.000

24 FIIComercialProgressivoII BancoOurinvestS.A. 31/07/2010 253.195.952,07 2.976.700

25 FIIContinentalSquareFariaLima BR-CapitalDTVMS.A. 31/07/2010 57.580.032,72 69.033.500

26 FIICR2JardimBotânico BancoCR2S.A. 31/07/2010 473.235,45 35.000

27 FIICR2Laranjeiras BancoCR2S.A. 31/07/2010 310.558,37 44.720

28 FIICR2RJZII BancoCR2S.A. 31/07/2010 391.925,22 38.400

29 FIIEdAlmiranteBarroso BancoOurinvestS.A. 31/07/2010 72.633.474,07 104.800

30 FIIEdifícioCastelo BancoOurinvestS.A. 31/07/2010 131.457.769,14 1.327.300

continua

Valor análise setorial ��IndústrIA HotElEIrAPerspectivas

31 FIIEdifícioOurinvest OliveiraTrustDTVMS.A. 31/07/2010 20.183.426,63 236.000

32 FIIEuropar BanifBancodeInvestimento(Brasil)S.A. 31/07/2010 27.680.119,99 355.000

33 FIIExcellence BancoOurinvestS.A. 31/07/2010 26.690.000,00 275.000

34 FIIFCM RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 336.891,45 46.971


35 FIIFidelidade RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 -87.105,84 280


36 FIIGafisaBcoBBMBayViewResServ BancoBBMS.A. 30/06/2010 1.025.479,47 840

37 FIIGafisaBcoBBMInterativeflat BancoBBMS.A. 30/06/2010 421.954,20 500

38 FIIGeoGuararapes BancoSchahinS.A. 31/07/2010 411.217,79 12.583.000

39 FIIGWICondomíniosLogísticos BancoOurinvestS.A. 31/07/2010 43.321.054,11 440.796

40 FIIHermes RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 45.615.919,89 54.316


41 FIIHospitaldaCriança BancoOurinvestS.A. 31/07/2010 12.928.605,00 200.000

42 FIIHotelMaxinvest BancoOurinvestS.A. 31/07/2010 57.138.792,23 655.000

43 FIIManhattan RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 10.103.409,76 106.700


44 FIIMaxRetail BancoOurinvestS.A. 31/07/2010 58.775.993,25 59.245

45 FIIMemorialOffice Coin-DTVMLTDA. 31/07/2010 50.075.581,02 508.008

46 FIIMiistral RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 33.767.685,66 8.703.994


47 FIINosaSenhoradeLourdes BancoOurinvestS.A. 31/07/2010 120.933.426,67 1.144.800

48 FIINovaMorada C&DDTVMS.A. 31/07/2010 8.032.850,87 66.100

49 FIIOnix BrazilianMortgages 31/07/2010 500.000,00 5.000


50 FIIPanamby BancoBrascanS.A. 31/07/2010 271.055.331,29 758.400

51 FIIParqueDomPedroShoppingCenter BancoOurinvestS.A. 31/07/2010 24.335.341,68 119.000

52 FIIPateoMoinhosdeVento BR-CapitalDTVMS.A. 31/07/2010 58.973.109,69 69.033.500

53 FIIPatrimonialII PentagonoS.A.DTVM 31/07/2010 10.000,00 100

54* FIIPatrimonialIV RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/05/2010 10.000,00 100


55 FIIPeninsula BancoOurinvestS.A. 31/07/2010 -272.857.332,25 69.231

56 FIIPhorbis RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 53.237.862,42 17.669


57 FIIPremierRealty BancoOurinvestS.A. 31/07/2010 2.120.248,68 1.401.074

58 FIIPrimePortfolio BancoOurinvestS.A. 31/07/2010 278.457.430,24 2.815.000

59 FIIProjÁguaBranca Coin-DTVMLTDA. 31/07/2010 77.440.116,30 750.000

60 FIIProperty RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 110.661.295,71 54.000


61 FIIPropertyInvest BrazilianMortgages 31/07/2010 47.464.282,74 662.000


62 FIIRBLogística RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 2.522.894,12 117.127.515


63 FIIRodobens BancoOurinvestS.A. 31/07/2010 3.756.762,35 40.000

64 FIIRubi BrazilianMortgagesCompanhiaHipotecária 31/07/2010 500.000,00 5.000



continuação

continua


65 FIISãoFernando RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 10.056.385,50 981.472


66 FIIShoppingParqueDPedro BancoOurinvestS.A. 31/07/2010 135.567.888,54 1.629.280

67 FIIShoppingPátioHigienópolis RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 106.446.924,23 578.353


68 FIIShoppingWestPlaza BancoOurinvestS.A. 31/07/2010 88.065.741,79 959.000

69 FIISuperquadra311Norte RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 1.625.170,40 279.872


70 FIITorreAlmirante BancoOurinvestS.A. 31/07/2010 81.512.718,36 104.700

71 FIITorreNorte BancoOurinvestS.A. 31/07/2010 545.657.427,05 3.935.562

72 FIITropical RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 1.840.394,86 20.041.000


73 FIIVereda RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 31.799.095,62 311.694


74 FIIViaParqueShopping RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 80.861.965,86 2.120.589


75 FIIVilledeFrance RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 1.647.008,34 1.200


76 FIIVotorantimSecurities VotorantimAsset 31/07/2010 233.423.128,06 224.314

ManagementDTVMLTDA.

77 FloripaShopping-FII BancoOurinvestS.A. 31/07/2010 46.608.547,95 48.000

78 FPFAndromedaFII CoinvaloresCCVMLTDA. 31/07/2010 131.747.888,19 1.510.000

79 FundodeInvestimentoImobiliário- PentagonoS.A.DTVM 31/07/2010 60.000.000,00 600.000

FIITopCenter

80 FundodeInvestimentoImobiliário RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 10.184.199,39 10.000

DaycovalRendaItaplan deTítuloseValoresMobiliáriosLTDA.

81 FundodeInvestimentoImobiliário RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 39.467.094,62 52.482.481

RioBravoRendaCorporativa deTítuloseValoresMobiliáriosLTDA.

82 GuanabaraFII RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 7.599.256,12 3.000


83 JPPFII-FII BEMDTVMLTDA. 31/07/2010 14.908.350,00 15

84 LagraFII MomentoDTVMLTDA. 31/07/2010 133.856.499,99 56.701

85 LoginvestFIIIndustrial RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 45.209.792,95 17.100


86 OpportunityFII BancoOpportunityS.A. 31/07/2010 342.009.653,00 322.902

87 RBCapitalAgre-Fundode PentagonoS.A.DTVM 31/07/2010 68.750.000,00 687.500

InvestimentoImobiliário-FII

88 RBCapitalRendaIFII RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/07/2010 125.736.623,46 927.162


89* RBCapitalRendaIIFundode RioBravoInvestimentos-Distribuidora 31/05/2010 10.000,00 100

InvestimentoImobiliário-FII deTítuloseValoresMobiliáriosLTDA.

90 RealMinasFII OliveiraTrustDTVMS.A. 31/07/2010 27.672.768,86 288.208

91 SCPFII BR-CapitalDTVMS.A. 31/07/2010 22.689.501,62 4.200.000

Total 5.902.442.897,98 --



Fonte: CVM. * representam informações desatualizadas.

continuação


Fundo que representa bem a nova tendência do mercado – investir não num único imóvel, mas sim em vários ativos de um setor específico –, o FII Hotel Maxinvest aplica seus recursos na aquisição de flats na cidade de São Paulo. Com 580 flats em seu patrimônio, a maioria (73%) composta de flats de categoria superior, o fundo é administrado pelo Ourinvest, que é assessorado pela HVS Inter-nacional na gestão da carteira.

Além dessa carteira, outras duas ofertas já con-hecidas no mercado devem começar em breve: as dos fundos West Plaza e Hotel Maxinvest, ambos administrados pelo Banco Ourinvest. No site da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), as ofer-tas em análise somam R$ 1,250 bilhão, sendo R$ 110,770 milhões apenas dessas três operações.

A maior das três ofertas é a do Fator. A emissão pode chegar a R$ 100 milhões, em cotas com valor unitário de R$ 1,00. A aplicação mínima, contudo, é de R$ 20 mil, segundo a minuta do prospecto ar-quivada na CVM.

O fundo tem prazo de 12 anos e deverá distri-buir aos cotistas, no mínimo, 95% dos rendimen-tos auferidos semestralmente, em junho e dezem-bro. A rentabilidade-alvo da carteira é a variação do IGP-M mais 8% ao ano. A carteira terá suas cotas negociadas em Bolsa. A taxa de administração será de 1,5% ao ano, no primeiro ano do fundo, e de 1% após esse período.

Outro que prepara sua estreia no segmento é o BTG Pactual. O banco já protocolou na CVM oferta de um fundo que também tem como foco rece-bíveis imobiliários. Segundo fontes do mercado, a operação pode chegar a R$ 1 bilhão.

O banco expediu, no início do segundo se-mestre de 2010, a 10ª emissão de cotas do fundo imobiliário West Plaza, lançado inicialmente em 2008. Os recursos serão usados na expansão do shopping que leva o mesmo nome, localizado na zona oeste de São Paulo, e que conta com 235 lo-jas. O objetivo é construir sete salas de cinema de última geração, para se diferenciar em relação à concorrência. No lançamento, foram ofertadas 30.339 cotas, cada uma delas ao custo de R$ 100, o que significa uma operação total de R$ 3,033 mil-hões. A taxa de administração é de 0,25% ao ano.

MaxinvestNo segundo semestre de 2010, o fundo Ho-

tel Maxinvest chegou à sua 12ª emissão. O fundo aplica em flats e foi lançado inicialmente em

2008. Na nova emissão, deverão ser ofertadas 59.516 cotas, com valor unitário de R$ 130, o que significa um total R$ 7,737 milhões. Os re-cursos levantados com a emissão serão usados na aquisição de 76 unidades do imóvel Howard Johnson Faria Lima, localizado na zona oeste de São Paulo. A taxa de administração cobrada pelo fundo é de 0,52% ao ano.

Um dos grandes atrativos dos fundos imobil-iários é o fato de a rentabilidade dessas aplicações ser isenta de Imposto de Renda para pessoa f ísica. Mas isso só vale se o investidor não tiver mais de 10% das cotas do fundo. Convém lembrar que, ape-sar do lastro em imóveis, esses fundos são consid-erados aplicações de renda variável. Isso porque tais carteiras têm dois componentes de ganhos: a variação das cotas e o rendimento distribuído originado de receitas de aluguel.

Como são fundos fechados, não há resgate das cotas. O cotista as vende a terceiros no mercado secundário, como no caso das ações de compan-hias abertas, por exemplo. O resultado da maior procura por parte dos investidores interessados na renda tem sido a valorização das cotas.

Yield managementAs companhias americanas foram pioneiras

em desenvolver o chamado revenue management ou yield management (gerenciamento de receitas) nos anos 80. O termo refere-se a todo um processo que visa entender e prever o comportamento do consumidor e determinar uma política de vendas que gere a maior receita possível.

Com base num histórico de dados, por ex-emplo, projeta-se a demanda para certo voo em determinada data. Na prática, os assentos do avião são separados em vários grupos de tarifas e, conforme os mais baratos vão sendo vendidos, sobram os mais caros. O que a companhia aérea pode fazer é ajustar a quantidade de assentos em cada grupo e os valores estabelecidos para eles. Os cálculos são tão avançados que os preços das passagens variam a todo o momento e conforme o canal de vendas.

Na hotelaria, o revenue management faz a mesma coisa só que com os apartamentos de um hotel. A rede americana Marriott foi a primeira a aplicar a metodologia no Brasil, em 1998. A InterContinental, também dos Estados Unidos, e a Pestana, de Portugal, adotaram o sistema em seus hotéis brasileiros há três e dois anos,

Perspectivas


Prodetur NacionalO Programa Nacional de Desenvolvimento do

Turismo (Prodetur) é um reforço do Ministério do Turismo que auxilia estados e municípios no planejamento e na execução de obras e projetos de interesse turístico, com recursos do Banco In-teramericano de Desenvolvimento (BID) e do gov-erno federal.

O Prodetur tem propostas de financiamento de US$ 1,5 bilhão. Os recursos do BID permitirão que o MTur aumente a sua capacidade técnica para acompanhar e orientar os estados na apli-cação dos recursos do programa. Atualmente, 20 estados e 10 municípios participam do Pro-detur e novos contratos devem ser assinados ai-nda em 2010.

O Documento Referencial Turismo no Brasil 2011/2014 teve elaboração coordenada por um Comitê Gestor, formado por representantes do Ministério do Turismo (MTur), Embratur, Con-selho Nacional de Turismo e Fórum Nacional de Secretários e Dirigentes Estaduais de Turismo (Fornatur). Ele apresenta um diagnóstico sobre a atividade turística no País e as perspectivas para o crescimento do setor até 2014.

O documento foi concebido pelas principais entidades e lideranças do turismo nacional e faz uma avaliação sobre o dinamismo do setor dentro do ambiente econômico nacional e internacional e se antecipa aos principais desafios que a inicia-tiva pública e a privada terão para preparar o tur-ismo brasileiro para a Copa do Mundo de 2014.

O documento aponta para a consolidação do turismo como produto de consumo do brasileiro. Estima que os desembarques domésticos saltem dos 56 milhões, registrados em 2009, para 73 milhões em 2014. Projeta também a geração de 2 milhões de ocupações no setor de 2010 a 2014. A entrada de divisas internacionais deverá crescer 55%, no mesmo período, saltando de R$ 6,3 bil-hões para R$ 8,9 bilhões no ano de realização da Copa do Mundo no Brasil.

Empregos geradosSegundo o BNDES, os investimentos em in-

fraestrutura previstos para o Brasil entre 2010 e 2013 deverão superar os realizados entre 2005 e 2008. Os projetos para energia elétrica, portos, telefonia, estradas e ferrovias deverão chegar a R$ 274 bilhões – 37,3% a mais do que os R$ 199 bil-hões investidos no período anterior.

respectivamente. Mas só agora é que as maiores empresas do setor – Accor e Atlantica – e grupos nacionais, como o Othon, estão se preparando para fazer o mesmo.

Em 2010, a rede francesa Accor também está determinada a usar o revenue management. Em 2005, iniciou o treinamento das equipes. No ano seguinte, padronizou computadores e programas usados em cada um de seus 140 hotéis. Em 2007, finalmente, conseguiu montar o histórico de da-dos de demanda do ano inteiro.

A rede Atlantica, vice-líder de mercado no Bra-sil, começou a treinar suas equipes há dois anos. A integração tecnológica de todas as unidades teve início em 2009 e vai até o fim de 2010. A Atlan-tica investiu R$ 1,5 milhão em tecnologia e prevê aplicar mais R$ 500 mil por ano. Com o geren-ciamento de receitas, é possível determinar com mais precisão os grupos de tarifas ou os canais de venda que podem ficar inacessíveis aos clientes em determinado período do ano, quando se tem a perspectiva de conseguir vendas melhores em outros canais.

Os esforços das redes hoteleiras podem gerar um aumento de receita entre 10% e 30%, conforme estimativas das empresas consultadas. São eleva-ções significativas especialmente para uma indús-tria que viu as taxas de ocupação dos hotéis em grandes centros caírem muito nos primeiros anos da década devido à explosão da oferta. Há algum tempo, as redes são pressionadas pelos investi-dores a apresentarem resultados melhores – elas apenas administram os empreendimentos, mas raramente detêm sua propriedade.

Em certo grau, as cadeias hoteleiras já alteram seus preços conforme a demanda. Basta ver as pro-moções que alguns hotéis voltados ao público de negócios realizam nos fins de semana, quando a ocupação cai. O que elas querem, porém, é sofisti-car seus sistemas de tal forma que a flutuação das diárias seja mais frequente e assertiva.

Com a tecnologia e as equipes prontas, a Ac-cor pôde estabelecer novas regras de venda. Antes, a rede definia tarifas fixas válidas por seis meses para agências de viagens corporativas. Desde ja-neiro de 2010, porém, as diárias variam conforme a demanda. A Accor explica que, antes da mudan-ça, os hotéis chegavam a rejeitar alguns clientes das agências num período mais movimentado, porque a tarifa fixa era menor do que seria pos-sível cobrar de outro hóspede.


A FGV elaborou estudos para o Ministério do Turismo sobre as perspectivas do setor de turismo. Para isso, considerou três cenários básicos: um mais otimista (com ganhos de competitividade e maior expansão econômica); outro mais modera-do (com pequenos ganhos de competitividade); e um terceiro, com problemas de competitividade e menor ritmo de crescimento da economia.

No cenário mais otimista, o número de ocu-pações criadas por ano até 2014 pode atingir 500,6 mil, partindo de uma geração de 345 mil postos em 2010. No cenário conservador, seriam gerados 357 mil postos em 2014; e no pessimista,

o número cairia para 229,5 mil em 2014. Veja mais detalhes no Gráfico 20.

Divisas internacionaisSegundo o mesmo estudo da FGV e MTur,

as divisas internacionais geradas pelo turismo serão crescentes até 2014, mesmo sob o pior cenário. Neste, a entrada de divisas partirá de um patamar de R$ 5,4 bilhões em 2010 para atingir R$ 6,7 bilhões em 2014. Já o cenário oti-mista mostra evolução de R$ 5,74 bilhões/ano em 2010 para R$ 8,9 bilhões em 2014. Veja o Gráfico 21.

156.838

96.832

151.058182.061

229.488250.940

196.938

258.136297.884

357.025345.043300.319

372.172

424.869

500.641

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

Fontes:Mtur e FGV.

Projeção das ocupações criadas nas atividades características do turismoG20

Comganhosdecompetitividade ComproblemasdecompetitividadeCompequenosganhosdecompetitividade

2014201220112010 2013

5,40 5,53 5,63 5,77

6,65

5,57 5,88 6,176,52

7,65

5,746,26

6,797,42

8,89

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Fontes:Mtur e FGV.

Projeção de divisas internacionais geradas pelo turismoEm r$ bilhõesG21


2014201220112010 2013

Perspectivas


Segundo cálculos da Associação Brasileira da Indústria Hoteleira (ABIH), o setor de hote-laria possui patrimônio imobilizado em torno de US$ 10 bilhões e receita bruta anual de cerca de US$ 2 bilhões. Dando origem a esse fatura-mento, a entidade calcula a existência de 25 mil meios de hospedagem no Brasil.

De maneira geral, os hotéis brasileiros podem ser divididos em três grandes grupos: o primeiro é formado principalmente pelas empresas de gestão familiar – tradicional –, também chamado de “ho-téis independentes”; o segundo, pelas grandes ca-deias hoteleiras de capital nacional; e, finalmente, pelas grandes redes internacionais que se insta-laram no País.

Os hotéis independentes, que, em sua grande maioria, são de pequeno porte, ainda represen-tam cerca de 70% dos estabelecimentos do País e as cadeias hoteleiras nacionais e internacionais respondem pelo restante. Mas a participação das redes cresceu muito a partir da década de 1990 e são delas os principais empreendimentos mais re-centes, bem como os hotéis mais modernos e com atendimento mais padronizado.

A efervescência de lançamentos ocorrida nos anos 1990 conduziu a um grande aumento da oferta de novos hotéis e quartos. Reflexo disso, o setor entrou na crise de preços que marcou o iní-cio desta década. Mas, após passar por um período de baixas taxas de ocupação e queda das diárias médias entre 2001 e 2004, o mercado hoteleiro brasileiro apresentou sinais de recuperação em 2005 e 2006.

Essa recuperação se deve em parte a uma de-saceleração dos investimentos hoteleiros e tam-

bém ao encerramento da atividade de alguns ho-téis antigos, somados ao incremento de demanda ocorrido, em razão do crescimento, ainda que tímido, da economia brasileira.

Os principais custos do setor hoteleiro são:• 39%, depreciação – elevado investimento em

imobilizado/manutenção;• 39%, mão de obra; e• 22%, água, energia elétrica, mercadorias em ger-

al (alimentos, produtos de limpeza), entre outros.De acordo com o Fórum de Operadores Ho-

teleiros do Brasil (FOHB), os investimentos anuais nos empreendimentos hoteleiros devem ser cres-centes, entre 1% e 5% do faturamento bruto nos cin-co primeiros anos de vida, passando a ser em torno de 5% após o quinto ano. As grandes reformas es-truturais, que devem ocorrer a cada 10/12 anos, representam entre 20% e 30% dos aportes iniciais.

A durabilidade dos equipamentos/merca-dorias hoteleiros é:

• Gerador de energia e louças de banheiro – dez anos;

• Televisor, frigobar, ar-condicionado – de seis a sete anos; e

• Enxovais de cama, mesa e banho – de dois a três anos.

Número de hotéis no BrasilNo cenário cada vez mais competitivo da hote-

laria brasileira, com entrada de players internacio-nais altamente profissionalizados e capitalizados, ainda é bastante importante a participação dos chamados hotéis independentes, que, segundo da-dos do estudo da Jones Lang LaSalle Hotels, repre-sentaram quase 75% dos quartos no País em 2009.

Estrutura do setor

Estrutura do setor


Entre as vantagens que possuem está a de con-hecer muito bem seu cliente. Essa proximidade traz a oportunidade de se estabelecer, de forma bem clara e definida, o perfil e o comportamento do seu consumidor e do seu público-alvo. Podem assim se esforçar para prestar o melhor atendi-mento ao seu cliente. Além disso, têm maior mo-bilidade e flexibilidade na tomada de decisões e podem usar com muito mais ênfase a agilidade e a criatividade dos seus funcionários.

Apesar das vantagens imediatas, tal modelo também apresenta os seus problemas, entre os quais a gestão pouco profissionalizada. Frente ao crescimento da concorrência, para a grande maio-ria desses hotéis uma saída é adotar uma bandeira, uma marca consagrada. Mas para tal transforma-ção é necessário capital para a troca de person-alidade que o mercado exige e os financiamentos continuam escassos.

A Tabela 14 mostra o levantamento realizado pela Jones Lang LaSalle Hotels. Percebe-se que os hotéis e flats de cadeias nacionais e internacionais representam apenas 7,5% dos estabelecimentos. Mas trabalham numa escala muito maior, já representando quase 26% dos quartos do País.

Na divisão de hotéis por região do País, a su-premacia é da Sudeste, que acolhe 48% dos esta-belecimentos e 47% dos quartos. A segunda mais importante é a Nordeste, com 23% dos hotéis e 21% dos quartos. A Sul, por sua vez, detém 19% dos ho-téis e 21% dos quartos, como mostra a Tabela 15.

ProjeçõesComo já destacado no tópico “Perspectivas”,

a FGV elaborou estudos para o Ministério do Tur-ismo considerando três cenários básicos: um mais otimista (com ganhos de competitividade e maior crescimento econômico); outro mais moderado; e um terceiro, com menor ritmo de expansão.

Com base em tais cenários, estimou a evolução do número de estabelecimentos hoteleiros no País.

Se a ABIH estima a existência de 25 mil estab-elecimentos no País já em 2009, o estudo da FGV e o da MTur calculam que em 2010, num cenário otimista, o número já estará bem próximo de 27 mil, chegando a 35,4 mil em 2014 se esse cenário perdurar. E para 2010, as expectativas dos analis-tas, ouvidos pelo Banco Central em seu Relatório Focus, já dão conta de um crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) da ordem de 7% no ano.

Sob um cenário mais conservador, o número de 2010 será de 24,2 mil estabelecimentos, poden-do chegar a 31,9 mil em 2014. Já sob a perspectiva mais pessimista, em um cenário com problemas de competitividade, a expectativa ainda assim é positiva, podendo o Brasil ter, em 2014, 29,5 mil estabelecimentos hoteleiros. Veja o Gráfico 22.

Principais empresasNo ranking das administradoras hoteleiras

– incluindo-se aí as empresas nacionais e inter-nacionais –, a liderança do mercado cabe à Accor, que em 2010 contava com 138 hotéis e 23,030 mil

Tipo Hotéis Part.% Quartos Part.%

Total de hotéis e flats no Brasil 1

Em r$

Fonte: Jones lang lasalle Hotels. 1 Inclui hotéis e flats inaugurados até julho de 2010.

T14

Hotéis e flats de cadeias nacionais 354 3,7 47.766 10,8

Hotéis e flats de cadeias internacionais 361 3,8 65.979 15,0

Hotéis independentes com até 20 qtos 3.486 36,6 38.518 8,7

Hotéis independentes com mais de 20 qtos 5.323 55,9 288.594 65,5

Total 9.524 100,0 440.857 100,0

Região Hotéis Quartos

Indicadores de hotéis e quartos por regiãoEm %

Fonte: Jones lang lasalle Hotels.

T15

norte 3 3

nordeste 23 21

sudeste 48 47

sul 19 21

Centro-oeste 7 8

Brasil 100 100


quartos no País; a segunda posição coube à Atlan-tica (74 hotéis e 12,189 mil quartos), seguida pela BHG (com 33 hotéis e 5,499 mil quartos). O rank-ing, apresentado na Tabela 16, foi elaborado pela Jones Lang LaSalle, com as informações disponibi-lizadas pelos hotéis até julho de 2010.

A Accor é dona de várias marcas de hotéis (como Sofitel, Novotel, Mercure, ibis, Formule 1, entre outros) e é a quinta maior empresa do setor no mun-do. Ela pretende aumentar o número de quartos em 40% até 2015, quanto deve atingir 700 mil, principal-mente por meio de franquias e contratos de adminis-tração. Embora planeje crescer, o grupo prevê vender 450 hotéis nos próximos quatro anos, em um pacote de 1,6 bilhão de euros (cerca de US$ 2 bilhões).

A Atlantica Hotels foi criada em 1998. Com sede em São Paulo, a administradora está presente em 41 cidades brasileiras, com 75 hotéis (um a mais do que no ranking mencionado) e mais de 12 mil aparta-mentos para hospedagem. Os hotéis estão classifi-cados nas categorias Econômico (Go Inn), Midclass (Comfort, Sleep Inn, Park Inn & Suítes), Superior (Comfort Suítes, Quality, Park Suítes), Luxo (Radis-son, Four Points by Sheraton, Clarion) e Resorts. A Atlantica Hotels representa com exclusividade no Brasil as marcas dos grupos norte-americanos Carl-son Companies, dono das bandeiras Radisson Hotels & Resorts, Park Inn e Park Suítes, e Choice Hotels In-ternational, dono das bandeiras Sleep Inn, Comfort, Comfort Suites, Quality e Clarion. As marcas Go Inn e Atlantica Collection formam o portfólio de bandei-ras próprias da administradora.

A BHG (Brazil Hospitality Group) já é uma das maiores redes hoteleiras no País, com hotéis próprios e administrados, divididos nas catego-rias 3, 4 e 5 estrelas. A marca surgiu após uma operação societária de incorporação envolvendo a Invest Tur Brasil e a Latin America Hotels (LAHo-tels), realizada em fevereiro de 2009. A compan-hia é controlada pela GP Investments, com 52% de seu capital social total e votante. A Invest Tur Brasil realizou, em julho de 2007, sua Oferta Pública Ini-cial de Ações (OPA) na BM&FBovespa.

A LAHotels foi constituída em dezembro de 2007, com o intuito de adquirir e administrar hotéis ou companhias que possuam ativos hoteleiros no Brasil e em outros países da América Latina. Terceira maior empresa do setor hoteleiro, iniciou as ativi-dades administrando 15 hotéis da rede Chambertin, administradora de hotéis que possui franquia das bandeiras holandesas Golden Tulip e Tulip Inn.

Desde 2008, o maior gestor de fundos de par-ticipações do Brasil vem comprando hotéis de três e quatro estrelas e implementando a sua própria administração. A Accor, maior administradora de hotéis do País, foi a primeira a registrar uma baixa por conta da entrada da BHG. O hotel de 117 quartos que a rede operava em Angra dos Reis (RJ), dentro do empreendimento Porto Bali, foi com-prado pela empresa da GP em junho de 2008, por R$ 27 milhões. Imediatamente após a aquisição, a Accor foi informada que não iria mais geri-lo. Em seu lugar, entrou a administração da então LA e a marca Golden Tulip.

21.80123.346

25.00026.772

29.488

24.22325.940

27.77829.746

31.885

26.91428.822

30.864

33.052

35.394

10.000

13.000

16.000

19.000

22.000

25.000

28.000

31.000

34.000

37.000

Fontes:Mtur e FGV.

Projeção do número de estabelecimentos hoteleirosG22


2014201220112010 2013


Outra grande rede que assistiu à entrada da empresa num dos hotéis que administra foi a In-terContinental. Em meados de 2008, a LA adquir-iu, por R$ 12,5 milhões, 103 apartamentos que pertenciam à construtora São José num hotel em Salvador, operado com a bandeira Holiday Inn. Com esse número de quartos, a LA passou a deter 43% do empreendimento, que foi construído num modelo de flats e as unidades restantes estão pul-verizadas entre diversos proprietários.

Mais tarde, a empresa comprou os três hotéis que pertenciam à rede Luxor, no Rio de Janeiro – em um deles, a participação é de 25% e, nos outros, é de 100%. Embora sejam antigos, os empreendimentos estão sendo reformados e têm boa localização, numa ci-dade onde praticamente inexistem terrenos para no-vos empreendimentos em bairros cobiçados. A em-presa também adquiriu o hotel Della Volpe, em São Paulo, além de hotéis em Angra dos Reis e Salvador.

No setor hoteleiro, a estratégia da BHG destaca-se porque une investimentos em propriedades com a administração dos hotéis, dois negócios que, nos

últimos anos, andaram separados. A ideia da em-presa é ganhar, ao mesmo tempo, com a valoriza-ção imobiliária e com a atividade hoteleira em si.

Marcas nacionaisNo ranking das marcas nacionais, a liderança

é da Blue Tree, que em julho de 2010 contava com 24 hotéis e 4,149 mil quartos, sendo seguida pela Nacional Inn, que possui mais hotéis (31), mas com menos quartos do que a primeira colocada, possuindo 3,747 mil. A terceira colocada nacional é a Transamérica. Veja mais detalhes na Tabela 17.

A marca Blue Tree Hotels teve início em 1997. Em 1998, foi consolidada e o primeiro hotel oficial-mente começou a atender como “Blue Tree” no Re-cife (PE). Em 2000, a rede já contava com 11 hotéis e 1,9 mil apartamentos. Em 2007, iniciou as opera-ções na Argentina. Em 2008, a rede tinha mais de 4 mil unidades habitacionais, 2,5 mil colaboradores e ocupação média de 71%. Em 2009, passou a atuar também no Chile, em Santiago, com o começo das operações do Blue Tree Hotels Fundador.

Administradorahoteleira Nºdehotéis Nºdequartos 2010 2009 2010 2009

ranking das administradoras hoteleiras nacionais e internacionais 1

Fonte: Jones lang lasalle Hotels. 1 Inclui hotéis e flats inaugurados até julho de 2010.

T16

Accor 138 133 23.030 22.510

Atlantica 74 71 12.189 12.056

BHG Brazil Hospitality Group 33 28 5.499 4.942

Blue tree 24 23 4.149 4.092

nacional Inn 31 27 3.747 3.404

sol Meliá 14 13 3.395 3.131

transamérica 19 18 2.774 2.620

Windsor 10 9 2.726 2.129

othon 20 21 2.717 2.813

IHG 6 5 2.211 2.006

InterCity 16 14 2.131 1.797

Posadas 11 10 2.095 1.869

Bourbon 10 10 2.015 2.018

Hotéis slaviero 16 15 1.966 1.779

Bristol Hotelaria 16 21 1.934 2.528

deville 11 10 1.668 1.462

travel Inn 24 14 1.645 1.077

Vila Galé 5 5 1.575 1.575

Pestana 9 8 1.528 1.430

GJP 9 7 1.451 882

Estrutura do setor


Mais negociaçõesEm agosto de 2009, o fundo de investimentos

Meridia Capital, sediado em Barcelona e especial-izado em hotelaria, adquiriu o hotel InterConti-nental, na Alameda Santos, na capital paulista, controlado pela rede inglesa InterContinental Hotels Group (IHG). O caso do Meridia ganha de-staque por envolver, pela primeira vez no setor ho-teleiro, um fundo de investimentos internacional. Para alguns especialistas, é inclusive sinal de que, no futuro, haverá mais compras de hotéis por fun-dos de participação ou de pensão estrangeiros.

Às operações já citadas, somam-se mais algu-mas de grande porte. Em maio, a Previ, o fundo de pensão dos funcionários do Banco do Brasil, ven-deu o tradicional Le Méridien no Rio de Janeiro para a rede carioca Windsor, por um montante estimado em R$ 170 milhões. Pouco antes, no mesmo mês, a empresa portuguesa Porto Bay ha-via adquirido o L’Hotel, um conhecido empreen-dimento paulistano do tipo butique.

A rede Blue Tree é outra que fez uma aquisição – a primeira de sua história. A rede comprou 60% do hotel Eduardo VII, em Curitiba (PR). Os out-ros 40% foram adquiridos por um investidor cujo nome não foi divulgado.

Entre as razões que explicam a movimentação no setor, há pelo menos um denominador comum: de algum tempo para cá, comprar hotéis urbanos é melhor negócio do que construir novos. As re-ceitas dos hotéis no Brasil são muito menores do que em outros lugares – enquanto a diária média cobrada em São Paulo é de R$ 108, em Nova York alcança R$ 590 –, mas os custos de construção de um hotel são semelhantes. Um empreendimento de nível intermediário requer investimento entre R$ 140 mil e R$ 200 mil por quarto no Brasil, e en-tre R$ 175 mil e R$ 260 mil nos Estados Unidos ou na Europa.

Hotéis dos EUa preparam expansão no Brasil

As cadeias Hilton, Marriott, Hyatt e Starwood preparam expansão no mercado brasileiro, colo-cando fim a anos de inércia dessas empresas na região. A Starwood, a maior das quatro no Bra-sil, tem apenas cinco hotéis no País. O número em nada se compara ao das líderes do mercado: a francesa Accor, com 138 empreendimentos, e a Atlantica, com 75, que, apesar de ser brasileira, opera marcas dos grupos americanos Choice e Carlson. As quatro empresas têm em comum o

Marcasnacionais Nºdehotéis2 Nºdequartos 2010 2009 2010 2009

ranking das marcas hoteleiras nacionais 1

Fonte: Jones lang lasalle Hotels. 1 Consideramos cadeias nacionais aquelas que possuem mais de 600 apartamentos. 2 Inclui hotéis e flats inaugurados até julho de 2010.

T17

Blue tree 24 23 4.149 4.092

nacional Inn 31 28 3.747 3.492

transamérica 19 18 2.774 2.620

Windsor 10 9 2.726 2.129

othon 20 25 2.717 3.362

Bourbon 11 11 2.671 2.674

slaviero 16 15 1.966 1.779

Bristol Hotelaria 16 21 1.934 2.528

nobile 11 n.d. 1.730 n.d.

InterCity 13 11 1.723 1.389

travel Inn 24 17 1.645 1.405

solare 12 10 1.426 1.178

deville 10 9 1.356 1.150

Estanplaza 10 10 1.281 1.281

rede Bristol 16 17 1.202 1.232

Promenade 14 15 1.045 1.102


de 20% ao ano), transformando-se num dos seg-mentos mais promissores, principalmente em países com significativas reservas naturais, como os da América Latina.

Vários fatores contribuem para a expansão do ecoturismo: o estresse nas áreas urbanas, a maior conscientização da população mundial quanto à necessidade de preservação do meio ambiente, a padronização dos destinos de turismo de massa, entre outros.

Há uma percepção geral de que o ecoturismo representa um novo segmento que pode aumen-tar a competitividade de países e regiões como destinos internacionais de turismo de lazer. Para tanto, essas localidades precisam contar com cer-tos fatores favoráveis, como a existência de áreas de grande beleza natural, de infraestrutura ad-equada e de mão de obra qualificada.

Tem sido cada vez mais frequente a associação entre resort e o ecoturismo, formando os chama-dos “eco-resorts”. Assim, foram construídos, nos últimos anos no Brasil, o Blue Tree Village Bonito – Zagaia Eco-Resort, em Bonito (MS), e o Itacaré Eco-Resort, entre outros.

O Blue Tree, em Manaus, é resultado de uma parceria firmada entre a rede hoteleira e a Incor-poradora Senso Engenharia, de Manaus (AM). Mas talvez o mais célebre dos hotéis de selva da Amazônia seja o Ariaú. O hotel oferece atividades que ajudam a conhecer a região: caminhar pela selva, passear de canoa, pescar piranha, nadar com os botos, por exemplo.

GolfeOutro caminho de diferenciação no mercado

é captar as tendências que estão surgindo, como é o caso dos hotéis com campo de golfe, um esporte que vem ganhando cada vez mais espaço e adep-tos no mundo todo.

Já consolidado no mundo há vários anos, o turismo de golfe vem aumentando no Brasil nos últimos tempos. Esse tipo de turismo, que alia a prática esportiva ao lazer, é formado por um pú-blico de alto poder aquisitivo e que costuma viajar para praticar esse esporte.

O turista de golfe tem um gasto elevado, está disposto a pagar diárias superiores a US$ 500 e a ficar no mínimo dez dias nos destinos. Dos cerca de 60 milhões de jogadores no mundo, 20 mil-hões viajam para praticar o esporte pelo menos uma vez por ano, segundo estimativas da Confed-

fato de terem fincado apenas suas marcas de alto padrão no Brasil. Agora, para darem um passo além, elas buscam investidores dispostos a erguer hotéis urbanos de nível intermediário, com ban-deiras inéditas no País.

O caso da Hyatt é ilustrativo. A companhia ad-ministra o Gran Hyatt de São Paulo, um dos mais luxuosos da capital paulista, cuja diária fica em torno de R$ 450. O próximo estágio é trazer a ban-deira Hyatt Place, lançada em março de 2010, que promete atender as necessidades profissionais e pessoais dos hóspedes ao mesmo tempo.

O projeto da Hilton é introduzir as marcas Gar-den Inn, Hampton Inn e Doubletree no Brasil e em outros países da América do Sul. A prioridade da empresa é vender as franquias das bandeiras, mais do que gerenciar os empreendimentos que adota-rem essas marcas. Hoje, a companhia administra um hotel próprio em São Paulo e um hotel de ter-ceiros em Belém, ambos com a marca Hilton.

A Starwood quer alavancar especialmente a marca Aloft, também de hotéis urbanos no seg-mento intermediário, com quartos que parecem lofts e lobbies aconchegantes. A principal aposta da Marriott será na marca Courtyard, voltada especial-mente para os hóspedes que viajam a negócios. At-ualmente, o principal parceiro da Marriott no País é a Funcef, fundo de pensão da Caixa Econômica Federal, dona do Renaissance de São Paulo.

Diferenciação e sofisticaçãoFrente ao crescimento da concorrência nos

mercados mais padronizados (tanto de lazer como de negócios), verifica-se uma tendência de as em-presas investirem na diferenciação do produto. Com isso, aproveitam certas características do lo-cal onde estão instaladas, como os hotéis de selva ou o próprio design do hotel.

EcoturismoO Brasil possui grande potencial para o tur-

ismo ecológico, por apresentar variados ecos-sistemas ainda preservados e áreas diferenciadas climática e geomorfologicamente (dada a grande extensão territorial), além de uma diversificada cultura e gastronomia.

Segundo projeções da WTO (World Tourism Organization), o ecoturismo já é praticado por cerca de 5% do contingente total de viajantes e apresenta perspectivas de crescimento acima da média do mercado turístico convencional (cerca

Estrutura do setor


eração Brasileira de Golfe (CBG). Nesse quesito, o Brasil possui uma vantagem clara: a inexistência de inverno rigoroso que comprometa a qualidade do campo. Contar com um campo de 18 buracos é um ingrediente a mais para a atração de uma cli-entela com alto poder aquisitivo.

O Brasil já possui grande quantidade de cam-pos, muitas vezes associados a resorts, complexos hoteleiros de luxo com belas paisagens e serviços de primeira linha. E a maioria deles está na Bahia. São campos de alto nível técnico, que atendem des-de o golfista amador com suas tacadas imprecisas até o mais exigente dos profissionais. E o melhor de tudo: são envoltos por paisagens exuberantes compostas de dunas, falésias monumentais, mar, sol e Mata Atlântica.

sofisticação Originalmente, o termo “hotel-butique” indi-

cava um hotel pequeno (com menos de 100 apar-tamentos), com estrutura diferenciada e moderna. Atualmente, as variações do conceito abrangem hotéis grandes ou pequenos, luxuosos ou econômi-cos, independentes ou filiados a cadeias hoteleiras. Uma característica comum nesse tipo de hotel é sua arquitetura e design diferenciados, quase sempre com elementos de vanguarda e que, por isso, fre-quentemente são chamados de “hotel-design”.

No Brasil, grande parte dos exemplos de hotéis-butique está localizada em São Paulo, entre eles o Hotel Fasano, o Emiliano e o Unique. Inaugurados nos últimos cinco anos, esses empreendimentos se destacaram no mercado de São Paulo, onde o seg-mento de hotéis de luxo contava com grandes ho-téis filiados a cadeias hoteleiras internacionais.

Em pouco tempo, os hotéis Fasano e Emil-iano passaram a ter taxas de ocupação e diárias muito superiores às dos demais hotéis de luxo da cidade, apesar de não serem filiados a cadeias ho-teleiras internacionais.

O hotel Marina All Suítes, no Rio de Janeiro, por exemplo, consta no renomado guia Condé Nast Johansens (um dos principais guias de luxo da hotelaria). Foi eleito internacionalmente o melhor dentro da categoria hotel-butique. A decoração diferenciada e os poucos quartos foram alguns dos itens que contribuíram para a seleção. Possui 38 suítes, todas com vista para o mar. Cada uma leva o nome de uma pedra preciosa, que dá o tom das cores da decoração: diamante, opala, ônix, turmalina, âmbar, esmeralda, topázio e rubi.

the leading Hotels of the World A Leading Hotels of the World é uma associa-

ção de hotéis de luxo, criada em 1928 por inicia-tiva de alguns hoteleiros europeus, que tinham como objetivo atingir e atender essa categoria de viajantes, suprindo todas as suas necessidades e exigências. Em 1971, foi aberto o escritório com sede em Nova York para estreitar o relacionamen-to com hóspedes e agentes de viagens.

Atualmente, são 24 escritórios regionais nas principais cidades do mundo (80 países), rep-resentando mais de quatro centenas de hotéis de luxo. No Brasil, o grupo possui um escritório desde 1981, na cidade de São Paulo. A associação congrega, ao todo, 430 hotéis no mundo, em duas categorias: Leading Small Hotels, com até 100 quartos, e Leading Hotels, com mais de 100. O Bra-sil tem seis integrantes: Fasano, Emiliano, L’Hotel e Casa Grande, em São Paulo, Convento do Carmo (BA) e Copacabana Palace (RJ).

O mercado de hotéis de luxo, que reúne ban-deiras como Copacabana Palace e Fasano, no Bra-sil, ou o Grand Hotel Quisisana, em Capri (Itália), busca recuperar parte das perdas provocadas pela crise financeira. Em 2009, o faturamento de 450 hotéis de luxo pertencentes à associação The Lead-ing Hotels of the World ficou em US$ 486 milhões ou 30% a menos do que em 2008.

Para 2010, a previsão é de a receita mundial aumentar 15%, impulsionada pelo desempenho de países como o Brasil, que já está entre os dez maiores mercados mundiais para a organização e deverá ter expansão de 10% em 2010, segundo a entidade.

Alguns hotéis da Leading Hotels tiveram de re-duzir o preço de suas diárias em 2009 para poder atravessar a crise. Mas a associação não exerce ne-nhuma influência nesse tipo de medida. O preço médio das diárias nos hotéis da Leading Hotels passou de US$ 386, de janeiro a abril de 2009, para US$ 417 no mesmo quadrimestre de 2010.

Os hotéis do Brasil tiveram faturamento de US$ 22 milhões em 2009. Apesar de representar queda de 13% em relação a 2008, esse foi um dos melhores resultados mundiais para a associação. A Leading Hotels do Brasil estima que a receita de seus associados poderá alcançar US$ 25 milhões em 2010.

Por ano, a associação recebe até 60 pedidos de hotéis que querem fazer parte da entidade, mas só em torno de 25 conseguem ingressar. O processo


de inspeção e avaliação engloba cerca de 800 itens. A cada 18 meses é feita uma reavaliação para que o empreendimento possa adotar o selo Leading Hotels.

roteiros de Charme A Associação de Hotéis Roteiros de Charme,

uma organização não governamental (ONG) que reúne vários empreendimentos hoteleiros, hospeda mais de 100 mil pessoas por ano. Anual-mente, é feita uma seleção com cerca de 180 meios de hospedagem que querem fazer parte da asso-ciação. Mas, em geral, apenas quatro conseguem entrar para esse clube.

A associação, fundada pelo proprietário do Hotel Rosa dos Ventos, Helenio Waddington, em 1992, como entidade privada e sem fins lucrativos, congrega atualmente 51 hotéis, pousadas e refú-gios ecológicos situados de norte a sul do Brasil, em 13 estados e 42 destinos turísticos. Para se en-quadrar ao estilo dos Hotéis Roteiros de Charme, a estrutura f ísica deve estar integrada ao ambiente, ter entre 10 e 60 apartamentos e funcionar há dois anos sob a mesma direção.

Além disso, é preciso que os estabelecimentos sigam um Código de Ética e Conduta Ambiental, que envolve preocupações com conservação de energia, água, tratamento de esgoto, preservação de áreas de importância ambiental, reutilização e reciclagem, redução da poluição sonora e atmos-férica, controle no uso de substâncias tóxicas e adversas, eliminação de desmatamento. E, final-mente, envolvimento dos fornecedores e presta-dores de serviço com as políticas do código. Por isso, em cada hotel com o selo Roteiros de Charme, há um representante responsável pelo controle da execução dessas diretrizes.

Internet e comércio eletrônicoO surgimento da internet trouxe o desenvolvi-

mento da tecnologia, gerando oportunidades para diversos setores da economia, inclusive para o turismo e a indústria hoteleira. Tamanho desen-volvimento fez com que as empresas se atualizas-sem para se manter no mercado e acompanhar a evolução da competição que surgiu com o comér-cio eletrônico, oferecendo produtos e serviços a seus clientes.

A internet facilitou a forma de os hotéis con-hecerem o perfil do cliente que procura os seus serviços, além de tornar muito mais simples a re-alização de reservas e contrato de serviços.

As reservas efetuadas por meio dos canais in-ternet são lançadas diretamente na base de dados da unidade de forma automática, podendo ficar ou não sujeitas à confirmação – dependendo do sistema escolhido. O sistema permite que os fun-cionários da empresa tenham acesso às reservas, contratos, tarifas, disponibilidades e estatísticas de forma remota, via internet.

O número de usuários de internet no mundo é crescente. No período de 2000 a 2008, o incremen-to mundial foi de 305%; na China, a expansão foi de 1.024%, índice um pouco abaixo do verificado na Índia, que registrou 1.100%. O Brasil, por sua vez, teve a quantidade de usuários expandida em 900% no período, conforme mostra a Tabela 18.

Segundo dados do e-bit, o número de consum-idores que utilizam a internet para fazer suas com-pras (os e-consumidores) atingiu 23 milhões em 2010, o que representou incremento de 30% em relação ao resultado do ano anterior. Esta, aliás, tem sido a tônica de expansão do setor, que em 2006 cresceu 46%, diminuiu o ritmo para 36% no ano seguinte, evoluiu para 39% (quando atingiu 13,2 milhões de e-consumidores) e aumentou 33% em 2009, conforme mostra a Tabela 19.

Com a evolução do número de consumidores, cresce também o volume de negócios realizados no varejo on-line no Brasil. Segundo os dados do e-bit, o faturamento em 2010 chegou a R$ 13,6 bil-hões, após ter registrado R$ 10,6 bilhões no ano anterior. Destaque-se que, no início da década, o faturamento era de apenas R$ 500 milhões, como mostra o Gráfico 23.

O varejo on-line de turismo e o de bens de con-sumo movimentaram, em 2009, R$ 4,5 bilhões e R$ 9,2 bilhões, respectivamente. Em 2010, o tur-ismo, composto por passagens e serviços turísti-cos, deve alcançar R$ 5,2 bilhões – crescimento de 15,5% em comparação com 2009 – e o de bens de consumo (duráveis e não duráveis), composto por artigos como CDs, DVDs, livros, eletroeletrônicos, aparelhos de telefonia, cosméticos, brinquedos e vestuário, entre outros, chegará a R$ 10,7 bilhões – aumento de 16,3%. Veja o Gráfico 24.

Estrutura do setor


Posição Paísouregião Usuários Adoçãoda Part.% População Cresc.%dos internet(em%) deusuários (em2008) usuários(2000/2008)

os 20 países com maior número de usuários da internet

Fontes: http://www.internetworldstats.com e Institutos diversos.

T18

1º China 253.000.000 19,0 17,3 1.330.044.605 1.024,4

2º Estados Unidos 220.141.969 72,5 15,0 303.824.646 130,9

3º Japão 94.000.000 73,8 6,4 127.288.419 99,7

4º Índia 60.000.000 5,2 4,1 1.147.995.898 1.100,0

5º Alemanha 52.533.914 63,8 3,6 82.369.548 118,9

6º Brasil 50.000.000 26,1 3,4 191.908.598 900,0

7º reino Unido 41.817.847 68,6 2,9 60.943.912 171,5

8º França 36.153.327 58,1 2,5 62.177.676 325,3

9º Coreia do sul 34.820.000 70,7 2,4 49.232.844 82,9

10º Itália 34.708.144 59,7 2,4 58.145.321 162,9

11º rússia 32.700.000 23,2 2,2 140.702.094 954,8

12º Canadá 28.000.000 84,3 1,9 33.212.696 120,5

13º turquia 26.500.000 36,9 1,8 71.892.807 1.225,0

14º Espanha 25.623.329 63,3 1,8 40.491.051 375,6

15º Indonésia 25.000.000 10,5 1,7 237.512.355 1.150,0

16º México 23.700.000 21,6 1,6 109.955.400 773,8

17º Irã 23.000.000 34,9 1,6 65.875.223 9.100,0

18º Vietnã 20.159.615 23,4 1,4 86.116.559 9.979,8

19º Paquistão 17.500.000 10,4 1,2 167.762.040 12.969,5

20º Austrália 16.355.388 79,4 1,1 20.600.856 147,8

Os20mais 1.115.713.572 25,4 76,2 4.388.052.548 284,5

Restodomundo 347.918.789 15,2 23,8 2.288.067.740 391,2

Totaldeusuáriosmundo 1.463.632.361 21,9 100,0 6.676.120.288 305,5

Indicadores/Ano 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*

Quantidade de e-consumidores no BrasilEm milhões

Fonte: e-bit. * Projeção.

T19

E-consumidores 1,1 2,0 2,6 3,4 4,8 7,0 9,5 13,2 17,6 23,0

Var.% - 81,8 30,0 30,8 41,2 45,8 35,7 38,9 33,3 30,7


0,6 0,8 1,21,8

2,5

4,4

6,4

8,2

10,6

13,6

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Fonte:e-bit (compilação www.e-commerce.org.br). não considera as vendas de automóveis passagens aéreas e leilões on-line. * Projeção.

Evolução do varejo on-lineEm r$ bilhões

2003 2004 2005 2006 20072001 2002

G23

2008 2009 2010*

Fonte:IBGE. * Projeção.

Crescimento do varejo on-lineEm r$ bilhões

2002 2003 2004 2005 2006

G24

BensdeconsumoAutos Turismo

2007 20080

5

10

15

20

25

30

2,90,50,9

3,3

1,40,6

4,2

2,11,2

5,1

2,91,9

6,4

4,1

2,8

8,2

8,1

4,1

8,1

9,2

4,5

7,5

6,1

3,7

9,0

10,7

5,2

2009 2010*

Estrutura do setor


A Copa do Mundo de Futebol de 2014, que será realizada no Brasil, deverá provocar um efeito dominó capaz de quintuplicar os investimentos a serem feitos no País. Segundo estudo elaborado pela consultoria Ernst & Young e pela Fundação Getulio Vargas (FGV), serão injetados R$ 142,39 bilhões adicionais na economia brasileira nos próximos quatro anos para fazer frente às deman-das de sediar uma Copa do Mundo.

Desse total, R$ 22,4 bilhões serão investimen-tos diretos para garantir a infraestrutura e a orga-nização necessárias para o evento. Ainda serão gas-tos mais R$ 7 bilhões com despesas operacionais e de visitantes. Outros R$ 112,79 bilhões deverão ser gerados indiretamente por diversos setores da economia. Foram analisados 55 subsetores envol-vendo indústria, comércio, serviços e construção civil. O “efeito Copa” será especialmente sentido na indústria e no mercado de trabalho.

Dos investimentos a serem realizados, o setor de mídia – centros de informação internacional e anúncios em jornais e revistas – deverá receber o maior aporte: R$ 6,5 bilhões. Esse valor supera os gastos que serão necessários para deixar os estádios das 12 cidades-sede aptos a receberem partidas.

O estudo prevê que o número de turistas es-trangeiros vai alcançar 7,4 milhões de pessoas em 2014 – um aumento de 64,4% frente ao registrado em 2009. A expectativa é que a receita do setor salte dos US$ 5,31 bilhões registrados em 2009 para US$ 8,73 bilhões em 2014.

FinanciamentoNo estudo elaborado pelo Ministério do Turis-

mo, a perspectiva é que, no cenário otimista (com

ganhos de competitividade), o volume de finan-ciamento para o setor privado a partir dos ban-cos federais chegue a R$ 14 bilhões em 2014. No cenário moderado, tal financiamento chegaria a R$ 8,99 bilhões e, na perspectiva mais pessimista, com o País enfrentando problemas de competitiv-idade, o montante atingiria R$ 6,84 bilhões, con-forme mostra o Gráfico 25.

O crédito para financiar reformas e con-struções do setor hoteleiro sempre foi um prob-lema para os empresários do setor. A situação, porém, começa a mudar. O BNDES lançou a linha especial de crédito Pró-Copa Turismo, que finan-ciará projetos de melhoria e aumento da capaci-dade hoteleira do País, com prazos inéditos, taxa de juros e garantias, adequados às características dos negócios de hotéis, pousadas, albergues, entre outros meios de hospedagem.

A linha, no valor total de R$ 1 bilhão, visa ad-equar o setor hoteleiro às demandas e exigências da FIFA e do Comitê Olímpico Internacional (COI). Os detalhes sobre o acesso a esse novo crédito ai-nda estão sendo definidos pelo banco.

Outra mudança definida pelo BNDES é o fato de o prédio do hotel ou pousada poder ser ofer-ecido como garantia do financiamento. O limite dos empresários de hotelaria para o cartão BNDES também subiu, de R$ 500 mil para R$ 1 milhão.

A questão ambiental tornou-se importante elemento da análise de concessão de crédito para os meios de hospedagem, que incentiva e ben-eficia projetos voltados à eficiência energética e sustentabilidade. Desde que sejam certificados por entidades reconhecidas pelo Instituto Na-cional de Metrologia (Inmetro), poderão obter

Investimentos

Investimentos


ampliação de prazos e créditos. Os prazos máxi-mos de 12 e 18 anos, para reformas e construção, respectivamente, serão concedidos aos projetos que contemplarem, ainda, o uso racional da água e a gestão dos resíduos sólidos.

A taxa de juros da nova linha de crédito con-tinuará sendo a mais baixa do mercado. Nas op-erações diretas com o BNDES (ou acima de R$ 3 milhões), os juros para micro, pequenas e médias empresas devem ficar em torno de 6,9% a.a. e, para as grandes empresas, podem chegar a 8,8 % a.a.

A linha conta com três categorias: Hotel Padrão, Hotel Eficiência Energética e Hotel Sustentável. Nes-sas duas últimas, os empreendimentos precisam ter certificações reconhecidas pelo Inmetro. Cada categoria conta com regras diferenciadas.

Os prazos de pagamento em operações desti-nadas à reforma são de 8, 10 ou 12 anos. Já para a construção de novos empreendimentos, são de 12, 15 e 18 anos. Tanto em um caso quanto em outro, os hotéis-padrão terão os prazos menores para pagamento da dívida, ao passo que os susten-táveis terão os maiores.

As aprovações de financiamentos em 2010 – contando os dados acumulados no espaço de 12 meses encerrado em março – atingiram R$ 176,6 bil-hões, ao passo que os desembolsos, no mesmo perío-do, alcançaram R$ 144,3 bilhões. Há cinco anos, o volume desembolsado representa pouco mais de um terço do volume atual: em 2006, as aprovações foram de R$ 74,3 bilhões e os desembolsos atingi-ram R$ 52,3 bilhões, como mostra o Gráfico 26.

Movimentação das empresasSol Meliá

O Grupo Sol Meliá, com 350 hotéis espalhados pelo mundo, está com uma obra em andamento a 30 quilômetros de Salvador (BA), na praia de Guarajuba. Batizado de Complexo Turístico e Imo-biliário Guarajuba, o empreendimento está numa área de 5 milhões de metros quadrados.

O projeto prevê quatro megarresorts, totali-zando 1,8 mil quartos. Também terá mil residên-cias ou villages, no jargão da empresa, que poderão servir de segunda residência para quem mora em Salvador ou ser sublocados por investi-dores individuais.

A primeira fase do complexo inclui a con-strução do primeiro hotel, com 150 quartos, que terá a bandeira The Reserve Paradises, com o siste-ma “All Inclusive” (todos os serviços incluídos na diária). Essa etapa inicial também contará com 50 unidades residenciais.

O investimento previsto na primeira fase é de R$ 120 milhões. A Sol Meliá vai apenas adminis-trar o hotel. Os recursos estão sendo alavancados junto a investidores individuais ou institucionais, como fundos de pensão.

No Brasil, a rede espanhola tem 11 hotéis da bandeira Trip, de quatro estrelas e voltados para o segmento de negócios, mais três com a marca Meliá, de cinco estrelas e focado em turismo de lazer.

4,51 5,005,55

6,166,84

6,146,75

7,438,17

8,99

6,70

8,10

9,72

11,67

14,00

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Fontes:Mtur e FGV.

Financiamento concedido para o setor privado pelos bancos federaisEm r$ bilhõesG25


2014201220112010 2013


2010 e de R$ 300 milhões até 2014, além de se tor-nar uma das maiores gestoras de empreendimen-tos hoteleiros do País.

A outra meta é dobrar o número de hotéis ad-ministrados em quatro anos, chegando a 34. Já a taxa de ocupação média acumulada nos primei-ros três meses de 2010 é de 61%, contra 50%, nessa base comparativa.

A Transamérica Hospitality Group substitui a marca Transamérica Flats. Sob o guarda-chuva da nova marca de gestão de hotéis, nascem seis no-vas marcas de segmentos de hotéis: Transamérica Fit, Transamérica Executive, Transamérica Classic, Transamérica Prime, Transamérica Club e Transa-mérica Prestige. A Transamérica Hospitality Group vai administrar essas seis novas marcas.

Todas as marcas novas estão dentro da classi-ficação internacional de midscale, upscale e luxo, de forma que o segmento econômico não foi con-templado. No entanto, a empresa não descarta a atuação nesse setor. Os 17 empreendimentos que faziam parte da bandeira Transamérica Flats vão ser reposicionados de forma que se enquadrem nas marcas Executive e Classic.

A expectativa da empresa é fechar, até o fim de 2010, ao menos cinco novos contratos de adminis-tração de empreendimentos. Um deles é o Transa-mérica Prime, um hotel cinco estrelas localizado no Recife (PE), lançado pela incorporadora Mou-radubeux, com previsão de entrada em operação ao término de 2010. Os demais quatro contratos se referem a hotéis que começarão a operar em 2012.

O objetivo do grupo é passar dos atuais 11 ho-téis Trip para até 22 em 2015. Já a bandeira Meliá deverá ir de três para até oito unidades nos próxi-mos cinco anos. Porto Alegre, Belo Horizonte, São Paulo, Rio de Janeiro, Fortaleza, Salvador e Recife são as principais candidatas a receber novos em-preendimentos do Grupo Sol Meliá.

ConfideO Grupo Confide está colocando o pé pela primei-

ra vez no Brasil, a 120 quilômetros de Fortaleza (CE), com um complexo conhecido como Fazenda Praia Canoé, com investimento total de R$ 600 milhões.

O grupo chegou ao Brasil em 2005. Naquela época, procurava oportunidades de investimento também na Indonésia e Marrocos. O complexo terá quatro hotéis, sete condomínios residenciais e um campo oficial de golfe, com 18 buracos.

A primeira fase consumirá investimentos de R$ 100 milhões para a construção de um hotel com até 250 quartos e um primeiro condomínio com 160 residências. O Confide tem faturamento anual de 210 milhões de euros e conta com 12,1 mil apartamentos em hotéis e resorts voltados para a terceira idade, na Espanha.

TransaméricaO conglomerado Alfa, detentor da Rede Trans-

américa, lançou uma nova marca de administra-dora de hotéis, a Transamérica Hospitality Group. A expectativa do grupo é atingir, com a bandeira, um faturamento superior a R$ 100 milhões em

74,30

98,70

121,40

170,20176,50

52,3064,90

92,20

137,40144,30

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Fonte:BndEs. Elaboração: APE/BndEs. * dados acumulados em 12 meses encerrados em março de 2010.

Desembolsos e aprovações do BNDESEm r$ bilhões

2006

G26

AprovaçõesDesembolsos

2007 2008 2009 2010*


Vila ricaA rede de hotéis da Vila Rica, do Grupo Ser-

son, investiu mais de R$ 12 milhões para erguer um novo hotel, mas delegou a gestão do em-preendimento à multinacional Accor, como uma tentativa de diversificar os investimentos. O em-preendimento, inaugurado em 2010, em Belém (PA), funciona com a marca ibis, da Accor, e ofer-ece diárias econômicas.

O grupo também está construindo um se-gundo hotel em parceria com a Accor em Porto Velho (RO), também com a marca ibis. Juntas, as duas unidades vão consumir investimentos de R$ 25 milhões, sendo 30% financiados pelo Banco da Amazônia e, o restante, pelo próprio Grupo Serson.

Grupo rio QuenO Grupo Rio Quente tem projetos ambiciosos

para os próximos anos. Depois de investir R$ 34,7 milhões nos últimos dois anos, o grupo prevê des-tinar mais de R$ 150 milhões para novas instala-ções nos próximos quatro anos.

“Nossa meta é chegar a 2 milhões de hós-pedes e visitantes até 2013”, afirmou o diretor de marketing e vendas, Manoel Carlos Cardoso. Todos os investimentos devem somar R$ 213 milhões até 2013.

O Grupo Rio Quente pretende reforçar ainda sua participação no segmento corporativo. Para tanto, planeja entregar, em três anos, dois hotéis com 580 novos apartamentos – o Hotel Conven-ções, com 360 suítes família, e o Gran Vacation Hotel & Resort, com 196 suítes família.

Com investimento de mais de R$ 2 mil-hões, em setembro de 2009 teve início, no Rio Quente Resorts, a reforma do restaurante do Hotel Pousada. O estabelecimento ganhou ar-condicionado, novos pisos, forros, banheiros e móveis. Sua capacidade será ampliada de 260 para 360 lugares e toda a entrada e o acesso ao restaurante serão reformulados.

Teixeira DuarteO grupo português Teixeira Duarte está ace-

lerando sua atuação no mercado imobiliário brasileiro. Com foco pulverizado em vários seg-mentos em Portugal – do comércio de alimentos e combustíveis às concessões rodoviárias e hote-laria –, a empresa escolheu o setor para ampliar sua presença no Brasil, embora por aqui também

siga o caminho da diversificação e tenha desde pequenas centrais hidrelétricas até exploração de petróleo no recôncavo baiano. O grupo tam-bém começa a olhar negócios imobiliários na área de varejo e tem projetos hoteleiros em fase de aprovação.

Com encolhimento dos negócios em Portugal – cuja receita recuou 10% em 2009 –, o grupo, dono de faturamento global de 1,2 bilhão de euros, vem procurando a expansão geográfica. O Brasil, que, em 2008, gerou volume de negócios de 53 milhões de euros, fechou o exercício de 2009 com 78,2 mil-hões de euros, aumento de 46,4%.

Hotéis Bourbon A rede Bourbon de hotéis e resorts está

expandindo sua atuação em direção ao mer-cado internacional. A bandeira da empresa pa-ranaense será colocada no empreendimento que está sendo construído pela Confederação Sul-Americana de Futebol (Conmebol), em As-sunção, no Paraguai, que deverá ser inaugurado em maio de 2011.

Além disso, a empresa estuda oportunidades em Santiago (Chile) e Buenos Aires (Argentina), ao mesmo tempo em que negocia novas unidades para administrar no Brasil, em municípios como Porto Alegre, Brasília, Salvador e Cuiabá. A rede também prepara a estreia de uma nova marca, a Rio, para o segmento econômico.

A rede conta com 11 hotéis, sendo 4 próprios. A unidade que vai administrar no Paraguai uti-lizará o nome Bourbon Conmebol Convention Hotel. Terá 168 apartamentos e, ao lado dele, fi-cará um centro de eventos e o Museu Sul-Ameri-cano de Futebol.

Os investimentos que estão sendo feitos pela Conmebol no novo hotel somam cerca de US$ 30 milhões e ele será o maior da cidade. O contrato de concessão ao Bourbon é de 25 anos e pode ser renovado. A rede vai usar trabalhadores daquele país, que serão treinados pela equipe brasileira.

Nogueira PortoO Grupo Nogueira Porto, administrador da

Rede Vitória Hotéis na região metropolitana de Campinas (SP), está investindo R$ 60 milhões na construção de um novo empreendimento de pa-drão luxo e na ampliação de outros dois, da mes-ma categoria. As obras devem ser concluídas até o fim de 2010.

Investimentos


Os novos investimentos foram motivados pelo crescimento do nível de ocupação dos hotéis e da existência de uma demanda para novos quar-tos nessa área. Segundo a empresa, o turismo de negócios na região movimentou R$ 450 milhões no primeiro trimestre de 2010, 10% mais que no mesmo período de 2009.

O hotel de luxo que a Nogueira Porto está con-struindo vai demandar R$ 35 milhões e fica na Rodovia D. Pedro, ao lado do Shopping Galeria, de Campinas. Outros dois hotéis da rede, o Vitória Hotel Campinas e o Vitória New Port Residence, estão sendo ampliados. O primeiro terá mais 120 apartamentos (hoje tem 140), dois novos restau-rantes e mais quatro salões de convenção. Já o flat Vitória New Port passará a contar com 105 aparta-mentos, quase o dobro do atual.

A Nogueira Porto também lançará, até o fim de 2010, um empreendimento comercial para grandes empresas na Estrada de Jaguariúna. Além de hotelaria – com três unidades em Campinas e três em Indaiatuba, Sumaré e Jaguariúna –, o gru-po atua em construção civil e emprega cerca de 600 funcionários.

accorO grupo francês Accor e parceiros, como fun-

dos de pensão e incorporadoras, vão investir R$ 1,2 bilhão para inaugurar 75 hotéis na América Latina até 2012. O Brasil, onde a rede é líder de mercado com 143 unidades, vai concentrar 80% dos inves-timentos, pois vai receber quase R$ 1 bilhão para o lançamento de 63 empreendimentos, sendo apenas dois de propriedade da Accor – ambos da bandeira Formule 1, sendo um em Piracicaba (SP) e outro em Porto Alegre (RS). São apenas nestes casos que a empresa aplica recursos próprios. Nos demais, os desembolsos são feitos pelos investi-dores e a gestão é da Accor.

Dos 63 hotéis programados para o Brasil, 44 serão da bandeira ibis, 6 serão da bandeira For-mule 1, as quais atuam no segmento econômico, e os 13 restantes serão focados na hotelaria de quatro estrelas, por meio das marcas Novotel (4) e Mercure (9).

Iberostar A Iberostar pretende incrementar sua partici-

pação na América Latina. Deverão ser 40 hotéis nos próximos cinco anos e entre os primeiros es-tão os hotéis com os quais a rede espanhola já está

em negociações em Buenos Aires. Com as novas características, a Iberostar também entrará no cir-cuito de administração de empreendimentos não necessariamente sob sua construção direta. Um detalhe pertinente a todos esses projetos é que eles serão erguidos em cidades turísticas.

Um dos modelos dessa nova categoria está na reforma do hotel Mencey, em Santa Cruz de Tenerife, com aplicação de 20 milhões de euros. Depois da capital Argentina, o próximo deverá ser em Havana, em seguida Paris, Londres, Roma, Florença, Praga, Budapeste, Barcelona, Madri e Rio de Janeiro.

Considerando a Espanha como “um destino cansado”, a empresa está confiante na recuperação do turismo no México, onde já tem um empreen-dimento, e no do Brasil, onde a empresa já tem dois resorts prontos: o Iberostar Bahia e Iberostar Praia do Forte.

InterCityA gaúcha InterCity planeja a expansão de sua

rede hoteleira especializada no segmento corpo-rativo. A meta é assumir a gestão de cinco novas unidades em 2010, ante apenas uma em 2009, quando o foco da companhia foi direcionado para a preservação do caixa e da rentabilidade da base de negócios já existente.

A InterCity fechou 2009 com 14 hotéis, dos quais 6 no Rio Grande do Sul (em Porto Alegre, Caxias do Sul, Gramado e Gravataí), 4 em São Paulo (na capital e em Jundiaí), 1 em Santa Catarina (Flo-rianópolis), 1 em Mato Grosso (Cuiabá), 1 no Rio Grande do Norte (Natal) e 1 no Ceará (Fortaleza). Cinco deles são próprios (no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina) e os demais são administrados pela rede.

Em janeiro de 2010, a empresa também as-sumiu a gestão do hotel Nações Unidas, em São Paulo (capital), e em abril inaugurou uma unidade em João Pessoa (PB) – totalizando 16 hotéis –, ao mesmo tempo em que planejava assumir mais três empreendimentos ainda no primeiro semestre: um em Manaus (AM), outro em Maceió (AL) e mais um na capital paulista. Para 2011, já está programada a inauguração de um hotel em Salvador (BA).

IHGA InterContinental Hotels Group (IHG), maior

rede hoteleira do mundo em oferta de apartamen-tos, quer dobrar de tamanho nos próximos dez


anos na América Latina, onde tem atualmente 73 empreendimentos, dos quais 13 no Brasil. Para au-mentar sua presença no mercado latino-americano, a IHG, de origem britânica, planeja alavancar com fundos de investimento e de pensão, mais incorpo-radoras, entre outros investidores, R$ 1,2 bilhão.

Desse total, a IHG vai reservar R$ 750 milhões para o Brasil, onde pretende administrar mais 50 hotéis até 2020, sendo a maioria da bandeira Holi-day Inn, que tem uma versão Express, com preços mais econômicos.

Os planos de expansão no mercado brasileiro também incluem a abertura de hotéis da bandeira de luxo InterContinental, em capitais, além da pos-sibilidade de lançar no País a marca Indigo, que atua num segmento conhecido como “Butique”, no qual os quartos são decorados com quadros de artistas conhecidos e as áreas internas do hotel com aromas e música, por exemplo.

Os hotéis mais novos inaugurados pela IHG na América Latina são da bandeira Holiday Inn. São dois no Brasil, em Manaus (AM) e São Luís (MA). Outras duas unidades são da versão Holiday Inn Express, sendo uma em San Pedro Sula (Honduras) e outra em Rosario (Argentina). O grupo anunciou recentemente um investimento global de US$ 1 bil-hão para o relançamento da marca Holiday Inn.

BHG (ex-Invest Tur)A Brazil Hospitality Group (BHG, nova de-

nominação da Invest Tur) ampliou para 75,1% sua participação no Condomínio Edifício Bahia Mar, hotel quatro estrelas localizado no bairro do Rio Vermelho, em Salvador (BA). Por montante não divulgado, a BHG comprou 50 apartamentos, equivalentes a 24,52% das frações ideais do em-preendimento, da BT Salvador Empreendimentos.

Em fevereiro de 2009, a GP assumiu o controle da Invest Tur, uma empresa que captou quase R$ 1 bilhão na Bolsa em 2007 com planos de criar megaprojetos imobiliários no litoral brasileiro. O projeto da BHG, que já é a terceira maior rede ho-teleira em número de quartos do País, é se tornar a maior cadeia da América do Sul, com foco no seg-mento de hotéis urbanos, voltado principalmente para executivos em viagens de negócios.

Vila GaléA rede portuguesa Vila Galé assumiu, em

setembro de 2009, a administração dos hotéis da Funcef, fundo de pensão dos funcionários da Caixa

Econômica Federal, em Cabo de Santo Agostinho (PE) e Angra dos Reis (RJ). O contrato prevê a ter-ceirização da gestão por dez anos.

A cadeia hoteleira portuguesa se comprom-eteu a investir R$ 17 milhões nos próximos três anos na melhoria dos dois empreendimentos. Ainda em 2010, os hotéis serão redecorados, com um aporte de R$ 1,1 milhão. O empreendimento no Cabo de Santo Agostinho ganhará um novo restaurante e um spa.

Segundo a direção do Vila Galé, a remunera-ção da empresa pela Funcef será feita com base no lucro que os empreendimentos obtiverem. Para conseguir bons resultados, o executivo afirmou que também investirá em um reposicionamento de imagem dos hotéis, principalmente do Eco Re-sort do Cabo.

Desde 2006, depois de terminar uma parceria com a rede Blue Tree em meio a uma disputa ju-dicial, os dois hotéis estavam meio à deriva, sendo administrados pela Funcef, sem a contratação de uma bandeira hoteleira. Houve uma breve tenta-tiva de contratação de uma rede hoteleira no início de 2007, quando o Grupo Posadas assumiu o em-preendimento do litoral pernambucano. No en-tanto, devido a prejuízos acumulados, nove meses depois a empresa desistiu do projeto, que retornou às mãos do fundo de pensão. Em fevereiro de 2009, a Funcef decidiu abrir um novo processo de concor-rência, que acabou com a vitória da Vila Galé.

PestanaA rede portuguesa de hotéis Pestana vai inve-

stir US$ 20 milhões para estrear sua operação no Uruguai. O grupo adquiriu o prédio que abrigava a antiga sede do Jockey Club de Montevidéu e pretende iniciar a reforma do imóvel ainda em 2010. As obras deverão ser concluídas até o fim do primeiro trimestre de 2012.

A rede Pestana conta atualmente com nove hotéis no Brasil, dois na Argentina e um na Ven-ezuela. Ao todo, o grupo português tem 43 hotéis, sendo a maioria em Portugal. Também está pre-sente na África do Sul e Inglaterra. O faturamento da empresa foi de 457 milhões de euros em 2008.

Os recursos para o primeiro hotel uruguaio do Pestana deverão vir do caixa da companhia, mas não descarta a possibilidade de o grupo pleitear um financiamento. O empreendimento terá 100 quartos, com padrão cinco estrelas. A fachada do edifício, construído nos anos 30, será preservada.

Investimentos


othonA rede brasileira de hotéis Othon, fundada

em 1943, pretende investir R$ 50 milhões até 2013 para reformar seus principais empreen-dimentos no País. Após essa etapa, a empresa quer vender até 40% de suas ações para um fun-do de investimento.

Com faturamento de R$ 110 milhões em 2009, a rede Othon tem 20 hotéis no Brasil, sendo a metade no Rio de Janeiro, onde está a sede da em-presa. Também opera cinco empreendimentos no exterior, sendo um nos Estados Unidos (São Fran-cisco), três em Portugal (dois em Porto e um em Lisboa) e outro na Espanha (Madri).

O plano do grupo é obter a gestão de hotéis em São Paulo e interior, além de Brasília, regiões prioritárias para a empresa. Já as reformas, que tiveram início em 2009 em dois empreendimen-tos no Rio de Janeiro, serão direcionadas para hotéis de cidades como Salvador e Belo Hori-zonte. Uma das reformas mais importantes será a do Rio Othon Palace, maior hotel da bandeira Othon no Rio de Janeiro, inaugurado em 1975, com 600 quartos.

HDezA HDez Empreendimentos, sediada em Join-

ville (SC), está dando início ao sistema de fran-quias e à sua expansão fora da região Sul. Com a marca Hotel 10, voltada a hotéis econômicos e hoje somente presente em Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul, a empresa chegará à cidade de Dourados, em Mato Grosso do Sul, em 2010, in-augurando sua sexta unidade.

O objetivo da empresa em 2010 é abrir out-ras duas unidades no Paraná, uma em Cascavel e outra em Garapuava, também pelo sistema de franquias. Além de um avanço no Paraná, estão nos planos da empresa o interior de São Paulo e Minas Gerais, mas ainda não há proje-tos concretos.

Os investimentos das três unidades chegarão a R$ 18 milhões, feitos pelos franqueados. Em 2009, apenas um novo Hotel 10 foi aberto, em São Leop-oldo (RS), com R$ 6 milhões em investimentos.

Implantada em 2004, a bandeira Hotel 10 ex-iste em outros cinco municípios: Itajaí (SC), Join-ville (SC), Curitiba (PR), União da Vitória (PR) e São Leopoldo (RS). A empresa vem estudando a entrada de um sócio estratégico para acelerar sua expansão nos próximos anos.

TivoliA rede portuguesa Tivoli, braço hoteleiro do

Grupo Espírito Santo e dona do Ecoresort Praia do Forte, vai investir R$ 50 milhões no vizinho Tivoli Ecoresidences, um condomínio de casas, integra-do ao resort.

O Ecoresidences será o primeiro investimento em um empreendimento residencial da Tivoli. O grupo português também está estruturando um projeto de grande porte para ser desenvolvido ao longo de dez anos ao sul de Lisboa, mas faz a sua estreia nesse segmento no mercado brasileiro. O Brasil e a África do Sul foram os dois países escol-hidos pela rede para sua expansão internacional.

A empresa adquiriu o terreno junto com a compra do hotel em 2006 e começou a trabalhar no projeto do residencial há dois anos, mas só ag-ora – depois de completar uma reforma de cerca de R$ 10 milhões no tradicional resort e de uma sensível melhora do mercado – tirou o projeto das casas do papel.

O projeto possui 42 residências com metra-gens entre 320 metros quadrados e 650 metros quadrados, com preços que vão de R$ 1,4 milhão a R$ 2,3 milhões. Os moradores podem usar toda a infraestrutura e serviços do resort, como é habit-ual nesse tipo de projeto. O valor geral de vendas (VGV) do empreendimento é de R$ 70 milhões.

Em 2010, os investimentos realizados nos hoté-is do grupo em Portugal e no Brasil somaram 19,8 milhões de euros (R$ 51,5 milhões). O Grupo Tivoli arrendou da família Mofarrej o tradicional hotel paulistano e investiu R$ 27 milhões na reforma.

Funcef Para fazer investimentos imobiliários, a Funcef

tem orçamento de R$ 400 milhões anuais, e entre R$ 120 milhões e R$ 150 milhões do total podem ser alocados para a hotelaria. A meta da Funcef deve representar uma aceleração significativa na construção de hotéis econômicos.

Com preços mais baixos em troca de quartos pequenos e sem luxo, diárias que não incluem café da manhã e oferta de serviços enxuta, a categoria econômica é a que vem recebendo mais investimentos.

Uma projeção do Fórum dos Operadores Ho-teleiros do Brasil (FOHB) mostra que o Brasil terá cerca de 200 novos hotéis entre 2007 e 2010. Metade deles será da categoria econômica e o restante ficará dividido entre a faixa intermediária e a luxuosa.


O objetivo da Funcef é formar uma espécie de rede entre todos os hotéis que permita mais gan-hos de escala e sinergias de vendas. Os empreen-dimentos novos, contudo, deverão ser administra-dos por empresas hoteleiras diferentes.

Os planos da Funcef nos segmentos mais caros, por ora, estão estagnados. O fundo de pensão é dono do Eco Resort de Cabo de Santo Agostinho (PE), do Eco Resort de Angra dos Reis (RJ), do hotel Brasília Alvorada, na capital

brasileira, e do Renaissance, em São Paulo. Com exceção deste último, todos os outros foram construídos durante a sociedade da Funcef com a operadora Blue Tree. A rede portuguesa Vila Galé assumiu, em setembro de 2009, a administ-ração dos hotéis da Funcef, fundo de pensão dos funcionários da Caixa Econômica Federal, em Cabo de Santo Agostinho (PE) e Angra dos Reis (RJ). O contrato prevê a terceirização da gestão por dez anos.

Investimentos


O mercado hoteleiro é formado, em âmbito mundial, por grandes cadeias hoteleiras que atu-am em praticamente todos os principais mercados do mundo e também por hotéis independentes, assim como na configuração brasileira. Trata-se de um mercado em constante transformação, com grandes processos de aquisições de empresas e propriedades e fusões entre negócios.

Como um caminho de expansão, as grandes empresas mundiais também têm direcionado o seu desenvolvimento na aquisição de grandes re-des locais, acrescentando, ao seu portfólio, novas bandeiras de hotéis.

Outra transformação bastante recorrente nos últimos anos tem sido a opção de algumas cadeias hoteleiras de se transformarem em operadoras e gerenciadoras de franquias de hotéis, muitas vezes desfazendo-se de propriedades e se concentrando na gestão dos empreendimentos.

Este capítulo também retrata os últimos da-dos do turismo internacional. O setor hoteleiro, sendo um elo importante do mercado turístico em geral, tem seu desempenho dependente deste, visto que a demanda por quartos é maior ou menor de acordo com o aumento ou diminu-ição do fluxo de turistas.

o mercado de hotéis

A capacidade total do mercado mundial de meios de hospedagem é estimada atualmente em, aproximadamente, 20 milhões de quartos. As dez maiores companhias mundiais detêm cerca de

20% desse montante. Segundo ranking da Hotels Magazine, referente ao ano de 2008, o número exa-to de quartos das dez maiores seria de 4,2 milhões. A lista das 50 maiores companhias hoteleiras do mundo pode ser observada na Tabela 20.

as maiores redes hoteleiras do mundoA lista das maiores empresas hoteleiras do

mundo é encabeçada pela britânica IHG – In-terContinental Hotels Group, com 4.186 hotéis e 691.851 apartamentos. Em 2007, a rede tinha 3.949 hotéis e 585.094 quartos. A empresa é dona de marcas internacionais bastante reconhecidas, como InterContinental Hotels & Resorts, Crowne Plaza Hotels & Resorts, Hotel Indigo, Holiday Inn Hotels and Resorts, Holiday Inn Express, Candle-wood Suítes e Staybridge Suites.

Com sede em New Jersey, a americana Wyndham, segunda colocada, conta com 7.043 hotéis, mas um número de apartamentos bem menor do que a líder: 592.880. Em 2008, a em-presa registrou crescimento de 7,7% no número de apartamentos por conta da aquisição – por US$ 131 milhões – de duas marcas da Global Hyatt: a econômica Microtel Inns e a Hawthorn Suites (para estadias mais longas), que trouxe para o grupo 400 novas propriedades.

Com sede em Washington DC, a terceira ca-deia hoteleira internacional é a americana Mar-riott, que contava, em 2008, com 3.178 hotéis e 560.681 apartamentos. Nos últimos anos, a Mar-riott International tem crescido a uma média anual de 4,7% e vem anunciando grandes planos de expansão, com a aquisição de 800 hotéis e 125 mil novos quartos.

Panorama internacional



Posição Rede Hotéis Quartos

ranking das maiores redes hoteleiras do mundo - 2008

Fonte: Hotels Magazine.

T20

1º InterContinentals Hotels Group 4.186 619.851

2º Wyndham International 7.043 592.880

3º Marriot International 3.178 560.681

4º Blackstones 3.265 545.725

5º Accor Group 3.982 478.975

6º Choice Hotels 5.827 472.526

7º Best Westwern 4.000 305.000

8º starwood Hotels & resort 942 284.800

9º Carlson 1.013 151.077

10º Global Hyatt 375 114.332

11º Westmont Hospitality Group 689 106.097

12º tUI AG/tUI Hotels & resorts 297 83.728

13º Jin Jiang International Hotels 465 80.164

14º Golden tulip Hospitality Group 788 76.779

15º the rezidor Hotel Group 361 76.740

16º Extended stay Hotels 686 76.384

17º sol Melia 304 76.335

18º lQ Management llC 721 75.832

19º Groupe du louvre 856 61.077

20º Vantage Hospitality Group 845 60.354

21º Home Inns 471 55.578

22º MGM Mirage 17 49.919

23º n H Hoteles s.A 341 49.677

24º Barceló Hotels & resorts 186 47.000

25º Interstate Hotels & resorts 226 46.448

26º Harrah’s Entertainment 35 38.000

27º Whitbread Plc 568 38.000

28º riu Hotels & resorts 100 37.000

29º red roof Inn 343 36.654

30º Iberostar Hotels & resorts 100 36.000

31º Fairmont raffles Hotels International 91 34.712

32º Walt disney World Co. 38 34.000

33º Millennium & Copthorne Hotels Plc 119 33.726

34º shangri-la Hotels and resorts 58 27.987

35º Club Méditerranée 80 26.807

36º travelodge Hotels ltd. 370 25.000

37º scandic Hotels 138 24.898

38º Columbia sussex Corp. 70 24.448

39º Prince Hotels 58 22.210

40º ocean Hospitalities 136 20.598

41º Grupo Posadas 110 19.800

42º White lodging services 139 19.580

43º HK Cts Hotels Co. ltd. 58 19.268

44º Four seasons Hotels & resorts 82 19.184

45º John Q. Hammons Hotels & resorts 78 19.021

46º JAl Hotels Co. ltd. 59 18.833

47º Highgate Hotels 36 18.321

48º Jinling Hotels & resorts Corp. 73 18.075

49º drury Hotels Co. llC 124 16.981

50º Barony Hotels & resorts Worldwide 56 16.369


Também americana, mas com sede na Califór-nia, a Hilton Hotels Corp é a quarta maior com-panhia hoteleira. A empresa, que é controlada pela firma de private equity Blackstone, logrou a maior taxa de crescimento no número de aparta-mentos entre as Top 10, com 9,3%, chegando à casa dos 500 mil. Em 2008, foram adicionadas 300 no-vas propriedades, com destaque para a expansão da marca La Quinta.

Líder no Brasil, a Accor é a quinta maior rede hoteleira do mundo, com 3.982 hotéis e 478.975 apartamentos. Com sede em Paris (França), o pla-no da empresa é se posicionar entre as três maio-res companhias globais de hotelaria. Para isso, promoveu uma grande reestruturação interna di-vulgada ao mercado no fim do primeiro semestre de 2010; no processo, seus acionistas aprovaram a divisão da empresa em Accor Hospitality e Accor Services, agora chamada Edenred. A Accor Hospi-tality passou a se chamar apenas Accor e concen-tra o negócio de hotelaria do grupo, que conta com as marcas Sofitel, Pullman, Novotel, Mercure, ibis e Formule 1.

Os acionistas da Accor deverão receber uma ação da Edenred para cada ação da Accor em sua posse. Será pago um dividendo em dinhei-ro de 1,05 euro por ação. O objetivo da ação é permitir que a Accor tenha um foco exclusivo em hotelaria. Na América Latina, a empresa pretende chegar a cerca de 300 hotéis em 2015, praticamente dobrando sua presença – hoje, opera 160 hotéis.

O planejamento da Accor na América Latina segue as diretrizes do plano estratégico global da empresa, denominado Ariane 2015. A estra-tégia envolve a abertura de 40 mil apartamentos por ano, em todo o mundo, e também a possibili-dade de aquisições regionais ou globais. O Brasil é considerado estratégico para as operações da Accor – é o quarto principal mercado da empresa no mundo, atrás somente de França, Alemanha e Estados Unidos.

turismoAs atividades turísticas ao redor do mun-

do, em 2009, sofreram com os efeitos da crise econômica mundial iniciada em setembro do ano anterior e do surto da gripe “A” (H1N1). En-tretanto, segundo o Barômetro Mundial do Tur-ismo (2010), editado pela Organização Mundial

de Turismo (OMT), o último trimestre de 2009 apresentou crescimento no número de chegadas de turistas internacionais, fazendo com que o re-sultado do exercício fosse melhor do que o pre-visto inicialmente.

Chegadas de turistasOs levantamentos preliminares da OMT indi-

cam que as chegadas de turistas internacionais di-minuíram 4% em 2009, comparativamente a 2008, atingindo, em termos absolutos, 880 milhões de turistas. Segmentando por regiões do mundo, Eu-ropa (-6%), Ásia e Pacífico (-2%), Américas (-5%) e Oriente Médio (-6%) foram afetadas pela crise, en-tretanto na África houve aumento de 5% no núme-ro de turistas internacionais. Para 2010, as esti-mativas da OMT quanto ao número de chegadas de turistas internacionais projetam crescimento entre 3% e 4%.

Quanto às receitas geradas, as estimativas para 2009 apontam decréscimo de 6%. Resultado con-siderado satisfatório dado o ambiente econômico pouco favorável, principalmente quando com-parado com a queda estimada de 12% nas exporta-ções mundiais, como resultado da crise financeira internacional. Segundo ainda o relatório da OMT, os consumidores, quando em época de crise, ten-dem a viajar para lugares mais próximos às suas residências, fortalecendo o turismo interno, caso do Brasil, China e Espanha.

A França é o país mais visitado do mundo, tendo recebido, em 2009, 74,2 milhões de turistas, um número mais de 25 vezes superior ao recebido pelo Brasil no mesmo ano. Na sequência, vem os Estados Unidos (54,9 milhões), seguidos de perto pela Espanha (52,2 milhões de turistas), conforme pode ser observado na Tabela 21.

receitasEm termos de receitas, as estimativas da OMT

dão conta de um faturamento global de US$ 852 bilhões (611 bilhões de euros) em 2009, contra US$ 942 bilhões (641 bilhões de euros) em 2008, representando, em termos absolutos, declínio de US$ 90 bilhões (mas de apenas 30 bilhões de euros, devido à apreciação do dólar em relação a diversas moedas, em particular o euro). Em ter-mos reais (considerando os ajustes às flutuações das taxas de câmbio e à inflação), a OMT apurou declínio de 5,8% em 2009, na comparação com o ano anterior.


Segundo a OMT, quase todas as regiões apresentaram queda de receita em termos reais em 2009 (o continente africano constituiu ex-ceção). A Ásia e Pacífico (-1%) e o Oriente Mé-dio (-3%) apuraram ganhos superiores à média mundial. As maiores perdas foram registradas nas Américas, com menos US$ 22 bilhões do que em 2008 (-11%), e na Europa, com menos US$ 60 bilhões (-7%, embora a queda em euro tenha sido de 26 bilhões).

Por sub-região, apenas a Oceania (+5%) e o Nordeste Asiático (+1%) mostraram cresci-mento real, e, apesar dos resultados negati-vos verificados no norte da Europa, no sul da

Ásia, no Caribe, na América do Sul e no norte da África, as receitas provenientes do turismo internacional em 2009 foram maiores do que a média mundial.

Embora não seja o país que, individualmente, mais receba turistas, os Estados Unidos são os que mais geram receitas internacionais, tendo recebido, em 2009, US$ 94,2 bilhões, volume bas-tante superior ao da França (US$ 48,7 bilhões), principal destino mundial, que também é super-ada pela Espanha (US$ 53,2 bilhões). A lista dos dez países com maior receita internacional ad-vinda da atividade turística pode ser observada na Tabela 22.


Ranking Discriminação 2006 2007 2008 2009*

Chegadas internacionais de turistas segundo países de destinoEm milhões de turistas

Fonte: UnWto. * Previsão abril/2010.

T21

Mundo 846,0 900,0 919,0 880,0

1º França 77,9 80,9 79,2 74,2

2º Estados Unidos 51,0 56,0 57,9 54,9

3º Espanha 58,0 58,7 57,2 52,2

4º China 49,9 54,7 53,0 50,9

5º Itália 41,1 43,7 42,7 43,2

6º reino Unido 30,7 30,9 30,1 28,0

7º turquia 18,9 22,2 25,0 25,5

8º Alemanha 23,6 24,4 24,9 24,2

9º Malásia 17,5 21,0 22,1 23,6

10º México 21,4 21,4 22,6 21,5


receitas internacionais do turismo por paísesEm Us$ bilhões

Fonte: UnWto. * Previsão abril/2010. nota: n.d. = não disponível.

T22

Mundo 744,0 859,0 942,0 852,0

1º Estados Unidos 85,8 97,1 110,1 94,2

2º Espanha 51,1 57,6 61,6 53,2

3º França 46,3 54,3 55,6 48,7

4º Itália 38,1 42,7 45,7 40,2

5º China 33,9 37,2 40,8 39,7

6º Alemanha 32,8 36,0 40,0 34,7

7º reino Unido 34,6 38,6 36,0 30,1

8º Austrália 17,8 22,3 24,8 25,6

9º turquia 16,9 18,5 22,0 21,3

10º Áustria 16,6 18,9 21,8 n.d.


DespesasPelo lado das despesas com turismo, os alemães

são os que mais despendem recursos (US$ 80,8 bil-hões em 2009), o que deixa o país deficitário em termos de divisas de turismo, pois recebeu US$ 34,7 bilhões. Os Estados Unidos, por sua vez, são altamente superavitários (US$ 21 bilhões), com dispêndios de US$ 73,1 bilhões. Veja mais de-talhes na Tabela 23.

Prognósticos da oMTPara 2010, os prognósticos da OMT são de cresci-

mento do turismo internacional de 3% a 4%. Apesar da incerteza que ainda existe por conta do lento ritmo de recuperação das economias americana e europeias, o grupo de especialistas da OMT se mostra bastante oti-mista: 62% deles acreditam em um resultado melhor ou muito melhor. Apenas 32% classificam o cenário como igual e os restantes 7% consideram-no pior.


Dispêndio com o turismo internacional por paísesEm Us$ bilhões

Fonte: UnWto. * Previsão abril/2010.

T23

Mundo 744,0 859,0 942,0 852,0

1º Alemanha 73,9 83,1 91,0 80,8

2º Estados Unidos 72,1 76,4 79,7 73,1

3º reino Unido 63,1 71,4 68,5 48,5

4º China 24,3 29,8 36,2 43,7

5º França 31,2 36,7 43,1 38,9

6º Itália 23,1 27,3 30,8 27,8

7º Japão 26,9 26,5 27,9 25,1

8º Canadá 20,6 24,7 26,9 24,3

9º Federação russa 18,1 21,2 23,8 20,8

10º Holanda 17,0 19,1 21,7 20,7



Este parte do estudo traz os perfis das principais empresas com operação no setor hoteleiro nacional: redes hoteleiras internacio-nais, nacionais e regionais, bem como alguns dos destacados hotéis independentes. os perfis descrevem dados como histórico, estru-tura, unidades hoteleiras, número de quartos, desempenho, investi-mentos e perspectivas, entre outros.

Perfis de empresas

Perfis de empresas


accorAccor Brasil s.A.

Breve históricoA Accor iniciou suas atividades hoteleiras no

Brasil em 1977, com a abertura do Novotel Mo-rumbi, em São Paulo. Doze anos depois, a empresa iniciou forte processo de expansão, com a chegada das marcas Sofitel e ibis, para atuar nos segmentos de alto luxo e econômico, respectivamente.

Em 1992, para melhorar ainda mais o trein-amento de seus colaboradores e oferecer o mais alto nível de serviço, a Accor fundou a Accor Académie, sua Universidade Corporativa; em 2009, ela foi responsável por mais de 130 mil horas de treinamento.

Em 1999, chegou ao Brasil a rede Mercure, para explorar um novo conceito de hotelaria con-ciliando charme e conforto. Dois anos depois, a Accor inaugurou o conceito internacional de hospedagem supereconômica, com a chegada da Formule 1.

Atualmente, a Accor está presente em oito países na América Latina, com cerca de 160 hotéis e mais de 25 mil quartos das redes Sofitel, Pull-man, Novotel, Mercure, ibis e Formule 1.

A Accor aplica o Código de Conduta para Pro-teção de Crianças contra Exploração Sexual em Viagens e Turismo, The Code – uma iniciativa da ECPAT International financiada pela Unicef e pela UNWTO, apoiada pelo Ministério do Turismo.

A Accor é há 13 anos uma das Melhores Empre-sas para se Trabalhar no Brasil, conforme eleição do Great Place to Work Insitute. Também foi eleita oito vezes como uma das empresas mais admi-radas do Brasil, em eleição realizada pela revista Carta Capital.

Breve perfil da rede no mundo A rede francesa Accor está presente em 91

países, com 4,1 mil hotéis e, aproximadamente, 500 mil quartos.

O amplo portfólio de marcas da Accor – Sofitel, Pullman, MGallery, Novotel, Suite Novotel, Mercu-re, Adagio, ibis, All Seasons, Etap Hotel, Formule 1, hotelF1 e Motel 6, e as atividades relacionadas, Thalassa Sea & Spa e Lenôtre – representa uma di-versificada oferta, do luxo ao econômico. Com 145 mil funcionários no mundo, o grupo tem 45 anos de experiência em hotelaria.

Em 2009, o negócio de hotelaria representou 73,4% da receita do grupo. Em 2009 (comparado com 2008), registrou diminuição da receita de 7,9% em dados comparáveis e a abertura de 237

hotéis, com 27.332 quartos. Em 2008 (em relação a 2007), havia apresentado crescimento da receita de 2,8% em dados comparáveis e a abertura de 209 hotéis (27.982 quartos).

Presente na América Latina desde 1977, a Accor detém a maior e mais completa oferta de hospeda-gem da região. Juntos, os hotéis operados pela Ac-cor são responsáveis pela geração de cerca de 10 mil empregos diretos. Oferecem, ainda, estrutura completa para a realização de eventos de grande, médio e pequeno portes. O Brasil é bastante es-tratégico para as operações da Accor – é o quarto principal mercado da empresa no mundo, atrás somente de França, Alemanha e Estados Unidos.

O Grupo Accor anunciou a divisão de seus negócios de serviços e hotelaria. A Accor Services passou a se chamar Edenred, empresa que integra as marcas Ticket, Accentiv Mimética e Build Up. Por sua vez, a Accor Hospitality passou a ser ap-enas Accor e concentrará o negócio de hotelaria do grupo.

A operação, segundo a empresa, permitirá que a Accor tenha um foco exclusivo em hote-laria. “Algo fundamental para mantermos nosso programa de expansão com qualidade nos ser-viços prestados”, afirmou, por nota, Roland de Bo-nadona, CEO da Accor para a América Latina.

A Accor faz parte dos índices Down Jones Sus-tainability Index; Global 100; ASPI Eurozone; FT-SE4Good; Ethibel Sustainability Index; e Tomor-row’s Value Rating.

Estrutura no BrasilA empresa é controlada 100% pela Accor Fran-

ça. Os principais segmentos de atuação são hotéis urbanos e turísticos, em localizações estratégicas. O público-alvo são viajantes a negócios e a turismo.

Bandeiras da redeA Accor opera no Brasil com as redes Sofitel,

Novotel, Mercure, ibis e Formule 1. São 144 hotéis e quase 24 mil apartamentos.

Em 2009, o Grupo Accor mobilizou 6.977 funcionários, ante 7.708 em 2008. Segundo a empresa, essa variação é explicada pelo fato de alguns hotéis terem deixado de fazer parte da rede no período.

A Tabela 24 traz o perfil das unidades hotelei-ras da Accor, com dados como localidade, número de funcionários, número de unidades habitacio-nais etc.

Valor análise setorial ��IndústrIA HotElEIrAPerfis de empresas

Hotel Cidade Estado Nºaptos Func. diretos

Unidades hoteleiras da rede accor no BrasilT24

Sofitel

sofitel Florianópolis Florianópolis santa Catarina 115 78

sofitel Jequitimar Guarujá Guarujá são Paulo 301 358

sofitel rio de Janeiro rio de Janeiro rio de Janeiro 388 417

sofitel são Paulo são Paulo são Paulo 215 193

Novotel

novotel Campo Grande Campo Grande Mato Grosso do sul 87 35

novotel Jaraguá são Paulo Conventions são Paulo são Paulo 415 230

novotel Manaus Manaus Amazonas 166 97

novotel Porto Alegre Porto Alegre rio Grande do sul 126 71

novotel rio de Janeiro santos dumont rio de Janeiro rio de Janeiro 149 90

novotel rondonópolis rondonópolis Mato Grosso 107 33

novotel são Bento do sul são Bento do sul santa Catarina 74 22

novotel são José dos Campos são José dos Campos são Paulo 144 74

novotel são Paulo Center norte são Paulo são Paulo 363 179

novotel são Paulo Ibirapuera são Paulo são Paulo 80 41

novotel são Paulo Morumbi são Paulo são Paulo 190 72

novotel Vitória Vitória Espiríto santo 162 89

Mercure

Mercure Aracaju del Mar Aracaju sergipe 113 68

Mercure Belo Horizonte lifecenter Belo Horizonte Minas Gerais 86 26

Mercure Belo Horizonte lourdes Belo Horizonte Minas Gerais 384 89

Mercure Belo Horizonte Minascentro Belo Horizonte Minas Gerais 107 44

Mercure Belo Horizonte My Place Belo Horizonte Minas Gerais 42 23

Mercure Belo Horizonte Vila da serra nova lima Minas Gerais 111 30

Mercure Blumenau Blumenau santa Catarina 56 27

Mercure Brasilia Eixo Monumental Brasilia distrito Federal 277 144

Mercure Brasília lider Brasilia distrito Federal 271 97

Mercure Camboriu Internacional Balneário Camboriú santa Catarina 201 80

Mercure Campinas Campinas são Paulo 196 73

Mercure Curitiba Batel Curitiba Paraná 146 54

Mercure Curitiba Centro Curitiba Paraná 81 36

Mercure Curitiba Golden Curitiba Paraná 114 40

Mercure Curitiba Parque Barigui Curitiba Paraná 62 25

Mercure Curitiba sete de setembro Curitiba Paraná 88 29

Mercure Florianópolis Centro Florianópolis santa Catarina 85 37

Mercure Florianópolis Convention Florianópolis santa Catarina 176 48

Mercure Fortaleza Meireles Fortaleza Ceará 101 47

Mercure Grand Hotel são Paulo Ibirapuera são Paulo são Paulo 353 180

Mercure Guaratinguetá Guaratinguetá são Paulo 48 15

Mercure Guarulhos Aeroporto Guarulhos são Paulo 166 47

Mercure Jaraguá do sul Jaraguá do sul santa Catarina 78 21

Mercure Joinville Platz Joinville santa Catarina 64 20

Mercure Joinville Prinz Joinville santa Catarina 111 33

Mercure Jundiaí Jundiaí são Paulo 77 27

continua




Mercure Macaé Macaé rio de Janeiro 100 38

Mercure Manaus Manaus Amazonas 89 34

Mercure Mogi das Cruzes Mogi das Cruzes são Paulo 68 26

Mercure niteroi orizzonte niteroi rio de Janeiro 139 40

Mercure Porto Alegre Beverly Hills Porto Alegre rio Grande do sul 52 27

Mercure Porto Alegre Il Giardino Porto Alegre rio Grande do sul 44 27

Mercure Porto Alegre Manhattan Porto Alegre rio Grande do sul 145 51

Mercure recife Metropolis recife Pernambuco 52 26

Mercure recife navegantes recife Pernambuco 87 39

Mercure rio de Janeiro Arpoador rio de Janeiro rio de Janeiro 46 32

Mercure rio de Janeiro Botafogo rio de Janeiro rio de Janeiro 63 50

Mercure rio de Janeiro Ipanema rio de Janeiro rio de Janeiro 47 31

Mercure rio de Janeiro leblon rio de Janeiro rio de Janeiro 42 36

Mercure salvador rio Vermelho salvador Bahia 175 105

Mercure santo André santo André são Paulo 126 63

Mercure são Bernardo do Campo são Bernardo do Campo são Paulo 44 18

Mercure são Caetano são Caetano do sul são Paulo 129 40

Mercure são José dos Campos são José dos Campos são Paulo 154 50

Mercure são luis Mont Blanc são luis Maranhão 79 36

Mercure são Paulo Augusta são Paulo são Paulo 128 45

Mercure são Paulo Berrini são Paulo são Paulo 121 40

Mercure são Paulo Bienal são Paulo são Paulo 101 28

Mercure são Paulo Central towers são Paulo são Paulo 139 42

Mercure são Paulo Funchal são Paulo são Paulo 126 27

Mercure são Paulo Itaim Bibi são Paulo são Paulo 51 20

Mercure são Paulo Jardins são Paulo são Paulo 126 72

Mercure são Paulo Moema são Paulo são Paulo 96 28

Mercure são Paulo nações Unidas são Paulo são Paulo 166 36

Mercure são Paulo nortel são Paulo são Paulo 320 67

Mercure são Paulo Pamplona são Paulo são Paulo 64 27

Mercure são Paulo Paraiso são Paulo são Paulo 92 32

Mercure são Paulo Paulista são Paulo são Paulo 154 62

Mercure são Paulo Pinheiros são Paulo são Paulo 286 67

Mercure são Paulo Privilege são Paulo são Paulo 159 50

Mercure são Paulo the World são Paulo são Paulo 287 62

Mercure são Paulo times square são Paulo são Paulo 255 93

Mercure são Paulo Vila olimpia são Paulo são Paulo 247 62

Mercure Vitória Vitória Espiríto santo 49 25

Ibis

Ibis Aracaju Aracaju sergipe 120 28

Ibis Araçatuba Araçatuba são Paulo 108 22

Ibis Belém Aeroporto Belém Pará 128 38

Ibis Belo Horizonte liberdade Belo Horizonte Minas Gerais 130 28

Ibis Betim Betim Minas Gerais 168 34

Ibis Blumenau Blumenau santa Catarina 110 22

continua

continuação




Ibis Campinas Campinas são Paulo 234 54

Ibis Campo Grande Campo Grande Mato Grosso do sul 101 22

Ibis Caxias do sul Caxias do sul rio Grande do sul 140 25

Ibis Criciuma Criciúma santa Catarina 110 22

Ibis Curitiba Aeroporto são José dos Pinhais Paraná 114 19

Ibis Curitiba Batel Curitiba Paraná 150 26

Ibis Curitiba Centro Cívico Curitiba Paraná 80 19

Ibis dourados dourados Mato Grosso do sul 98 29

Ibis Florianópolis Florianópolis santa Catarina 198 51

Ibis Fortaleza Fortaleza Ceará 171 44

Ibis Goiânia Goiania Goiás 118 21

Ibis Guarulhos Guarulhos são Paulo 288 48

Ibis Indaiatuba Indaiatuba são Paulo 120 25

Ibis João Pessoa João Pessoa Paraíba 101 22

Ibis Joinville Joinville santa Catarina 126 25

Ibis lins lins são Paulo 85 29

Ibis Macaé Macaé rio de Janeiro 126 34

Ibis Maceió Pajuçara Maceió Alagoas 99 24

Ibis Manaus Manaus Amazonas 120 27

Ibis Maringá Maringá Paraná 130 24

Ibis navegantes Itajai Itajai santa Catarina 105 21

Ibis Paulinia Paulinia são Paulo 100 25

Ibis Piracicaba Piracicaba são Paulo 100 24

Ibis Porto Alegre Aeroporto Porto Alegre rio Grande do sul 154 31

Ibis Porto Alegre Moinhos de Vento Porto Alegre rio Grande do sul 154 46

Ibis ribeirão Preto ribeirão Preto são Paulo 144 28

Ibis rio de Janeiro Centro rio de Janeiro rio de Janeiro 200 55

Ibis rio de Janeiro santos dumont rio de Janeiro rio de Janeiro 330 82

Ibis salvador rio Vermelho salvador Bahia 252 64

Ibis santo André santo André são Paulo 180 44

Ibis são Carlos são Carlos são Paulo 112 18

Ibis são José sao Jose santa Catarina 136 40

Ibis são José do rio Preto são José do rio Preto são Paulo 125 28

Ibis são José dos Campos são José dos Campos são Paulo 120 25

Ibis são José dos Campos Colinas são José dos Campos são Paulo 144 26

Ibis são Paulo Congonhas são Paulo são Paulo 391 101

Ibis são Paulo Expo são Paulo são Paulo 286 77

Ibis são Paulo Interlagos são Paulo são Paulo 144 32

Ibis são Paulo Morumbi são Paulo são Paulo 376 75

Ibis são Paulo Paulista são Paulo são Paulo 236 67

Ibis sorocaba sorocaba são Paulo 112 25

Ibis tamboré Barueri são Paulo 144 33

Ibis taubaté taubaté são Paulo 140 25

Ibis teresina teresina Piauí 72 17

Ibis Uberlândia Uberlândia Minas Gerais 120 36

continua

continuação

Perfis de empresas




Ibis Vitória Vitória Espiríto santo 140 33

Ibis Vitória serra serra Espiríto santo 116 23

Formule1

Formule 1 Belém Belém Pará 208 41

Formule 1 Belo Horizonte Belo Horizonte Minas Gerais 241 48

Formule 1 Curitiba Curitiba Paraná 263 33

Formule 1 rio de Janeiro Centro rio de Janeiro rio de Janeiro 250 37

Formule 1 são Paulo Jardins são Paulo são Paulo 399 56

Formule 1 são Paulo Morumbi são Paulo são Paulo 378 76

Formule 1 são Paulo Paraiso são Paulo são Paulo 300 50

Formule 1 são Paulo Paulista são Paulo são Paulo 399 58

Formule 1 são Paulo são João são Paulo são Paulo 260 34

Formule 1 tamboré Barueri são Paulo 207 28

Formule 1 Vitória Vitória Espiríto santo 220 44

Fonte: Accor. dados de agosto de 2010.

CertificaçõesA empresa possui as certificações ISO 9001 e

ISO 14001.

Canais de vendasA Tabela 25 traz os principais canais de venda

da Accor, com destaque para as agências de via-gens corporativas (21% das reservas).

Programas de fidelidadeA rede oferece o programa mundial de fi-

delidade dos hotéis, o A|Club. O novo programa, mais completo, trouxe para os mais de 650 mil clientes fidelizados dos hotéis Accor no Brasil o acúmulo de pontos em mais de 2 mil hotéis nos cinco continentes.

O A|Club permite que os clientes adquiram pontos no âmbito das marcas que fazem parte da rede Accor – Sofitel, Pullman, MGallery, Novotel, Mercure, Suitenovotel, ibis, All Seasons e Adagio, além do Thalasso Spa – e está disponível em mais de 2,3 mil estabelecimentos do grupo, em mais de 90 países.

Os pontos adquiridos serão convertidos em vouchers eletrônicos, que podem ser utilizados 365 dias por ano nos hotéis Accor. Também podem ser usados com parceiros como Multi-plus Fidelidade, Club Mediterranée ou Europ-car, ou ainda convertidos em milhas junto das principais companhias aéreas (Air France-KLM, British Airways, Delta Airlines, Lufthansa, Sin-gapore Airlines, Thaï Airways, US Airways, TAM e Qantas).

Além do A|Club, a Accor apresenta três pro-gramas de fidelidade para o público B2dB (Busi-ness to Business), ou seja, para os distribuidores Accor na região:

continuação

Canais Em%

Principais canais de vendas da accor

Fonte: Accor.

T25

Grandes agências corporativas 21,0

Agências de viagens 13,0

operadoras de turismo e consolidadoras 6,0

Agências on-line (otAs) 3,0

Vendas diretas pela internet,

call center ou direto nos hotéis 57,0

A internet possui 20% de participação entre os canais de venda, uma das maiores fatias entre os canais de distribuição.

As principais operadoras e agências que a rede op-era são: Carlson Wagonlit, Flytour/Amex, Maringá, Ala-tur, Avipam, BBTUR, Kontik, Tour House, CVC e Trend.


• A.Gente: voltado aos agentes de viagens de toda a América Latina que fazem reservas de hospedagem nos hotéis das marcas Pullman, No-votel e Mercure.

• Accor Meeting Rewards: para os organiza-dores de eventos que fazem reservas de eventos nos hotéis das marcas Pullman, Novotel e Mercure na América Latina.

• Fidélité: destinado ao segmento corpora-tivo que faz reservas de eventos nos hotéis Sofitel, situados da América do Sul.

Principais fornecedores Os principais fornecedores da rede Accor são:• Eletricidade, gás e água: Comgás, Liquigás

e Sabesp.• : Atmosfera.• Segurança: GP Guarda.• Tecnologia e telecomunicações: LG, Sky

e Embratel.

DesempenhoFaturamento e lucro

O faturamento da rede Accor nos últimos anos tem sido crescente. Em 2009, atingiu R$ 987 milhões, ante R$ 974,3 milhões no ano anterior. Em 2010, a previsão é de au-mentar para R$ 1,2 bilhão. Veja a evolução no Gráfico 27.

Por sua vez, a companhia registrou lucro líqui-do constante nos últimos anos. Em 2009, alcançou R$ 27,5 milhões, ante R$ 18,5 milhões em 2008 e R$ 16,9 milhões em 2007.

revparA receita média por apartamento disponível

(revpar) da Accor também foi crescente. Em 2009, foi de R$ 98,9 e a previsão para 2010 é aumentar para R$ 104,7. Veja a evolução no Gráfico 28.

InvestimentosSegundo informou, a empresa investiu R$ 22

milhões em 2009 e prevê mais R$ 13 milhões em 2010. Veja o Gráfico 29.

A companhia ressaltou que os investimentos na construção dos hotéis são feitos pelos seus parceiros, como fundos de pensão e incorpora-doras. Indicou também que os investimentos na manutenção dos ativos são realizados pelos par-ceiros, na maioria dos casos, exceto sobre contra-tos específicos.

PerspectivasPrograma de expansão

O plano da Accor para a América Latina é de quase dobrar o número de hotéis na região, dos atuais 160 para 300 em 2015. Atualmente, a em-presa já conta com a abertura de 72 novas uni-dades até 2013 – são quase 36 mil quartos.

Assim serão inauguradas, nos próximos três anos, mais uma unidade Sofitel, uma Pullman (marca com foco nos viajantes a negócios não tinha presença no Brasil), 4 Novotel, 9 Mercure, 51 ibis e 6 Formule 1. O Brasil concentra o grande volume dessa expansão, com 63 novos hotéis já confirmados: 4 Novotel, 9 Mercure, 44 ibis e 6 Formule 1.

Perfis de empresas

798,9

974,3 987,0

1.199,2

550

650

750

850

950

1.050

1.150

1.250

Fonte:Accor. * Previsão.

Faturamento da rede accorEm r$ milhões

2008 20092007

G27

2010*


Conforme publicado no Valor Econômico, o Grupo Accor e parceiros deverão investir R$ 1,2 bilhão na América Latina até 2012. O Brasil vai concentrar 80% dos investimentos, com cerca de R$ 1 bilhão para o lançamento de 63 empreendi-mentos, dos quais só dois de propriedade da Ac-cor. São apenas nestes casos que a empresa aplica recursos próprios. Nos demais, os desembolsos são feitos pelos investidores e a gestão é da Accor.

Aquecimento da economiaQuanto aos impactos do aquecimento da econo-

mia brasileira, a Accor acredita que seu amplo port-fólio de marcas, que abrange do supereconômico

ao luxo, responde às variadas demandas que sur-girão do crescimento econômico continuado há alguns anos. “A melhoria dos índices econômicos representa uma maior procura por viagens corpo-rativas e de lazer, e a classe C representará uma fatia cada vez maior desse processo no Brasil.”

Dessa forma, para a empresa, “o seu planejamen-to futuro prevê oferecer a solução ideal para hosped-agem, tanto em localização quanto em serviços e custos, para um número crescente de viajantes”.

Copa do Mundo e olimpíadaA empresa avalia como bastante favorável

a realização dos grandes eventos esportivos no

96,90

98,90

104,70

92

94

96

98

100

102

104

106


receita média por apartamento disponível da accorEm r$

2009 2010*2008

G28

29,0

22,0

13,0

0

5

10

15

20

25

30

35


Investimentos da accorEm r$ milhões

2008 2009

G29

2010*


Brasil. As cidades-sede da Copa do Mundo de 2014 (Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte, Porto Alegre, Curitiba, Manaus, Cuiabá, Brasí-lia, Salvador, Natal, Recife e Fortaleza) também são as principais capitais dos maiores estados brasileiros e polos de desenvolvimento econômi-co do País.

Já fazia parte dos planos de desenvolvimento da Accor ter hotéis nessas localidades. Somando-se as 12 cidades-sede da Copa, a empresa opera atualmente 74 hotéis das marcas Sofitel, Novotel, Mercure, ibis e Formule 1. Há ainda 17 hotéis em construção, que representam investimentos de parceiros e da Accor.

A companhia aposta também na melhoria dos seus serviços. A Accor acredita que o desenvolvimen-to se dará alinhando as iniciativas governamentais e os treinamentos internos. No primeiro nível, por exemplo, o programa “Olá turista”, do Ministério do Turismo, pretende capacitar 60 mil profissionais a falar inglês e espanhol. A Accor já incentiva os seus colaboradores a participar dessa iniciativa.

A Accor possui um extenso programa de trein-amentos, liderado pela Académie Accor, primeira Universidade Corporativa do País. São programas voltados a diversos níveis profissionais. Em 2009, quase 19 mil pessoas frequentaram os cursos, to-talizando mais de 130 mil horas de treinamento.

Perfis de empresas


atlantica HotelsAtlantica Hotels International do Brasil ltda.

A Atlantica Hotels International é uma ad-ministradora hoteleira multimarcas, operando hotéis nas categorias econômico, superior e luxo. Não possui ativos, ou seja, administra apenas ativos de terceiros. Atua com bandeiras ameri-canas e oferece gestão a marcas independentes. A empresa opera ainda com bandeira própria, a Atlantica Collection, com cinco hotéis indepen-dentes nos segmentos resort, econômico, supe-rior e luxo.

A Atlantica Hotels foi fundada em 1998 por Paul J. Sistare, atual presidente e CEO da compan-hia. Com sede em São Paulo, é a maior administra-dora de hotéis de capital privado da América do Sul. Recentemente, foi listada entre as 50 maiores do setor hoteleiro no mundo, de acordo com o mais recente estudo da Lodging Magazine, um dos títulos mais respeitados da indústria hoteleira dos Estados Unidos.

A empresa mantém alianças estratégicas com a Choice Hotels International (dona das marcas Sleep, Comfort, Comfort Suites, Quality e Clarion) e com o Carlson Companies (bandeiras Radisson, Park Inn e Park Suites), além das marcas próprias Go Inn e Atlantica Collection, para hotéis inde-pendentes.

A Atlantica Hotels é apoiadora do Childhood Brasil, instituição criada pela rainha Silvia, da Sué-cia, para o combate à exploração infantil e em fa-vor do turismo sustentável.

EstruturaCom sede em São Paulo, a Atlantica Hotels está

presente em 41 cidades brasileiras, com 75 hotéis e mais de 12 mil apartamentos para hospeda-gem. Os hotéis estão classificados nas categorias Econômico (Go Inn), Midclass (Comfort, Sleep Inn, Park Inn & Suites), Superior (Comfort Suites, Quality, Park Suítes), Luxo (Radisson, Four Points by Sheraton, Clarion) e Resorts.

Por meio de alianças estratégicas, a Atlantica Hotels representa com exclusividade no Brasil as marcas dos grupos norte-americanos Carlson Companies, dono das marcas Radisson Hotels & Resorts, Park Inn e Park Suites, e Choice Hotels International, dona das bandeiras Sleep Inn, Com-fort, Comfort Suites, Quality e Clarion. As marcas Go Inn e Atlantica Collection formam o portfólio de bandeiras próprias da administradora.

O primeiro hotel Go Inn, com 215 apartamen-tos, foi aberto em 2010 e está localizado em Manaus

(AM). Além das 75 unidades em operação, a Atlan-tica Hotels possui mais de 90 projetos assinados, que somam quase US$ 1 bilhão em investimentos por parte de terceiros. As alianças internacionais com a Choice International e o Grupo Carlson per-mitem que a Atlantica Hotels mantenha no port-fólio mais 6 mil apartamentos ao redor do mundo para reservas de hospedagem.

recursos humanosEm 2008 e 2009, a Atlantica Hotels manteve

uma média de 3,6 mil funcionários. A empresa criou em 2008 sua Universidade Corporativa para reforçar a política de treinamento e reciclagem. As iniciativas na área de recursos humanos já deram à companhia o título de Melhor Empregadora na América Latina, em 2006, segundo a revista Améri-ca Economia.

Em 2005, a Atlantica Hotels também constou da lista das 150 Melhores Empresas para se Trab-alhar no Brasil, da revista Exame. Em 2010, pelo segundo ano consecutivo, a companhia recebeu o Gallup Great Workplace, homenagem oferecida a poucas empresas ao redor do mundo que exibe as melhores práticas de gestão de pessoas.

Principais segmentos de atuaçãoOs principais segmentos de atuação da At-

lantica Hotels são hotéis e flats, com foco no seg-mento corporativo. Mais de 80% dos clientes são hóspedes em viagem de negócios.

Entre os principais itens oferecidos pela rede em sua infraestrutura estão: piscina, business cen-ter, estrutura para convenções e eventos, estac-ionamento, restaurantes, estrutura de lazer e es-porte, academia e estrutura de spa.

Bandeiras administradas Em maio de 2010, a Atlantica Hotels chegou à

marca de 75 unidades em operação no País, inclu-indo dois centros administrativos. Eram 12.656 apartamentos para hospedagem. A Tabela 26 mostra a relação de bandeiras administradas pela rede Atlantica Hotels, com o número de unidades hoteleiras e a quantidades de apartamentos.

distribuição por categoriaCerca de 80% das unidades hoteleiras adminis-

tradas pela rede são das categorias Superior (com 49,3% do total e 36 hotéis) e Midclass (31,5% e 23). Veja mais detalhes no Gráfico 30.


distribuição geográficaA rede hoteleira Atlantica Hotels está pre-

sente em todas as regiões do País. O Sudeste lidera, com 43 unidades (59% do total), seguido do Nordeste, com 10 (13,7%). Veja mais detalhes na Tabela 27.

A Atlantica Hotels tem, sob a sua administra-ção, hotéis em 41 cidades do País. Está presente em 16 capitais: Aracaju, Belo Horizonte, Brasília, Curitiba, Fortaleza, Goiânia, João Pessoa, Manaus,

Maceió, Natal, Porto Alegre, Recife, Rio de Janeiro, São Paulo, Vitória e São Luís.

No estado de São Paulo, são 45 hotéis, com a seguinte distribuição: São Paulo, 15 unidades; Região Metropolitana (Barueri e Guarulhos), 4; e interior, 16.

DesempenhoA Atlantica Hotels registrou crescimento de

21% nas receitas do primeiro semestre de 2010, em comparação com igual período de 2009. Quando considerados os hotéis inaugurados após o primeiro semestre de 2009, a alta foi de 26%. O revpar (indicador de resultado por apartamento) cresceu 20% no primeiro semestre.

No mesmo período, a diária média aumentou 6,77% e a ocupação, 12,45%. “Tivemos uma primei-ra metade do ano bastante satisfatória para a ho-telaria e apostamos na permanência desse aqueci-mento para o segundo semestre”, informou Annie Morrissey, vice-presidente de vendas e marketing da Atlantica Hotels.

Nos primeiros seis meses de 2010, outros quatro hotéis foram agregados à rede de hotéis administra-da pela Atlantica Hotels. Foram inaugurados o Com-fort Inn & Suítes Ribeirão Preto, o Go Inn Manaus, o Park Suítes Manaus e o Clarion Hotel Lourdes, em Belo Horizonte. Além das novas unidades, mais 2.015 apartamentos foram confirmados para o in-gresso à rede em inaugurações futuras.

Principais canais de comercializaçãoAs agências de viagens são o principal canal de

comercialização da rede, com 44% do total, segui-das pelas vendas corporativas, com 24%. Veja mais detalhes no Gráfico 31.

Perfis de empresas

Bandeiras Aptos Unidades

Bandeiras administradas pela rede atlantica Hotels

Fonte: Atlantica Hotels – Comunicação Corporativa. Agosto de 2010.

T26

sleep Inn 792 6

Comfort 2.286 17

Comfort suites 1.371 7

Quality 4.649 26

Clarion 272 2

Four Points by sheraton 165 1

Go Inn Manaus 215 1

Park suites 528 2

radisson 1.125 6

Atlantica Collection 1.253 5

Totaldeunidadeshoteleiras 12.656 73

Centrosadministrativos – 2

Totaldeunidadesadministradas 12.656 75

Distribuição das unidadeshoteleiras da rede atlantica Hotelspor categoria - Em % e em unidades

resort5,5% (4)

Fonte:Atlantica Hotels – Comunicação Corporativa. Agosto de 2010.

luxo12,3% (9)

G30

Econômico1,4% (1)

Midclass31,5% (23)

superior49,3% (36)

Distribuição Unidades

Unidades hoteleiras da atlantica Hotels por região

Fonte: Atlantica Hotels – Comunicação Corporativa. Agosto de 2010.

T27

Centro-oeste 6

norte 2

nordeste 10

sudeste 43

sul 8

Presença em capitais/distrito Federal 16

Totaldecidades 41


A rede Atlantica Hotels opera com todas as prin-cipais operadoras e agências de viagens do mer-cado, sendo, segunda a empresa, “as maiores que, obviamente, trazem o maior volume de negócio”.

Ainda de acordo com a rede, a internet vem ganhando importância na sua operação. No en-tanto, o seu uso está se dando muito mais para a realização de consultas e não para efetivação de reservas.

Programa de fidelidadeNo Brasil, mais de 2,5 milhões de pessoas se

hospedam anualmente nos hotéis da rede, duran-te viagens de negócio ou de lazer. Conforme indi-cou, a todos os clientes são oferecidas vantagens exclusivas como os programas 100% Satisfação Garantida!, Dotz, Smiles!, Fidelidade TAM, Café da Manhã Cortesia e acesso gratuito à internet.

A rede oferece prêmios por reserva ao hós-pede, ao agente de viagens e à secretária que re-alizar a compra.

Plano de expansãoA rede Atlantica Hotels anunciou, em julho de

2010, a oferta de quase 4 mil novos apartamentos para hospedagem nos próximos cinco anos, como resultado da inauguração de 22 novos hotéis que já estão com contratos assinados para administração pela rede. Do total das novas inaugurações, 14 ho-téis serão abertos em destinos nos quais a Atlantica

Hotels ainda não está presente. Os demais refor-çarão a participação em mercados já trabalhados. No fim desse período, a rede deverá ultrapassar as 100 unidades, com quase 16 mil apartamentos para hospedagem.

Segundo Paul J. Sistare, presidente e CEO da Atlantica Hotels, a expansão “é consequência da estratégia de focar na qualidade dos produtos e na transparência junto aos investidores sobre a ad-ministração”. Para o executivo, “crescer é apenas uma resposta positiva do mercado e tal amplia-ção é coerente com o propósito da companhia de se expandir pelo interior do País, contemplando capitais de menor porte, assim como cidades com vocação para o turismo de negócio”.

O atual portfólio da rede consolida a vice-lider-ança de mercado e, conforme indicou, é resultado do sucesso tanto na área de novos negócios como na conversão de bandeiras. Do total de 75 hotéis, quase 40% resultaram da migração de hotéis vin-dos de redes concorrentes. De acordo com Sistare, os 22 novos hotéis confirmados são, portanto, ap-enas um exemplo do plano conservador de desen-volvimento, pois as conversões devem contribuir para uma alavancagem ainda maior, ultrapassan-do a marca das 100 unidades. “Apesar das excelen-tes projeções de crescimento da rede, manteremos o foco em sermos a melhor administradora de ho-téis”, disse o presidente.

Para a companhia, esse modelo de negócio responde por grande parte do seu sucesso, “gra-ças à inovadora oferta de bandeiras multimarcas internacionais para o setor hoteleiro, associada à prática comercial dinâmica. Ao iniciar suas ativi-dades, a Atlantica Hotels contou com uma diver-sidade de marcas da Choice Hotels International que logo foi ampliada com a aliança estratégica com a Carlson Hotels, ambas norte-americanas com operações mundiais”.

Ainda conforme Sistare, “além de migrarem para uma rede em crescimento e com ampla opção de bandeiras, os novos hotéis sempre conquistam resultado superior de distribuição de lucro aos in-vestidores, logo no primeiro mês de operação sob nossa administração. Esse desempenho favorável foi cada vez mais nos credenciando como espe-cialistas em conversão de marca”.

De acordo com Sistare, a Atlantica Hotels detém uma equipe especializada na avaliação de produtos hoteleiros e sobre a viabilidade de cada marca ser associada a diferentes mercados.

Participação nas vendas daatlantica Hotels por tipo clienteEm %

Fonte:Atlantica Hotels – Comunicação Corporativa. Agosto de 2010.

operadoras20,0

G31

Agênciasde viagem

44,0

Empresas24,0

Particular12,0


“Fomos a primeira empresa a oferecer conversões para bandeiras internacionais. Isso permitiu que nossa capacidade de análise ficasse cada vez mais apurada para que a migração de uma marca para outra jamais significasse uma frustração ao nosso novo cliente. E felizmente temos renovado todos os contratos originados de conversões.”

Conforme indicou, a Atlantica Hotels não investe recursos próprios em construção de no-vas unidades, apenas administra. A empresa tem mantido a média de R$ 20 milhões em investimen-to em reformas e modernizações a título de ad-ministração de verba previamente aprovada pelos investidores, não se tratando de recursos próprios. A companhia tem 75 programas de treinamento disponibilizados na TV Corporativa AHI e também em apresentações presenciais, informou Annie Morrissey, vice-presidente de marketing e vendas da empresa.

Qualidade internacionalA Atlantica Hotels também credita seu suces-

so à política de qualidade que aplica em todos os hotéis da rede. Ancorada em padrões inter-nacionais de qualidade, a Atlantica Hotels tem se destacado também pelo reconhecimento de seus parceiros internacionais quanto às práticas adotadas pelos hotéis que administra no Brasil, indicou a empresa.

Entre os parceiros da Choice Hotels Interna-tional, por exemplo, a companhia detém o maior número de Platinum e Gold Awards, importantes reconhecimentos concedidos anualmente aos hotéis de bandeira Choice, os quais adotam com fidelidade as práticas de manutenção e limpeza recomendadas pela franqueadora norte-ameri-cana para padrões globais de qualidade. “Nosso crescimento está pautado no tripé qualidade, abrangência estratégica e valor reconhecido pelos investidores e hóspedes”, afirmou Sistare.

PerspectivasQuanto às perspectivas da rede para os próxi-

mos anos, com a realização da Copa do Mundo (2014) e da Olimpíada (2016) no Brasil, a em-presa afirmou que estará presente nas principais cidades-sede.

Para a Atlantica Hotels, não há a necessidade de construção em massa de novos hotéis por conta desses eventos, pois, especialmente nos seus hoté-is, haverá a substituição da demanda de turismo e eventos de negócio pelo hóspede da Copa do Mundo. “E, de forma geral, as cidades-sede já estão bem servidas de hotéis, com raras exceções como Manaus, onde apostamos que possa haver o apoio sazonal de navios de cruzeiros. É preciso ter cui-dado com a superoferta de hotéis que pode haver após esses megaeventos”, afirmou Morrissey.

Perfis de empresas


Beach Park Beach Park Hotéis e turismo s.A.

O Beach Park é um complexo turístico, dis-tribuído numa área total de mais de 180 mil metros quadrados, por onde circulam todo ano 1.150.000 pessoas.

Localizado em Porto das Dunas, a 16 quilômet-ros de Fortaleza (CE), o Beach Park nasceu em 1985 de um restaurante na beira da praia. Em 1989, inau-gurou seu parque aquático, o primeiro da América Latina, com três toboáguas. No mesmo ano, a área da praia ganhou novas atrações: o Portal da Praia, o Museu da Jangada, o Caminho de Garrafas, o Largo do Peixe, a Cascata da Sereia e esculturas. O Restau-rante da Praia continuou suas atividades.

Em 1996, o complexo ganhou um novo hotel, o Beach Park Suites Resort, com 175 suítes, seguin-do o padrão dos melhores hotéis do mundo.

Em 2008, foi inaugurado o segundo resort do complexo, o Beach Park Acqua Resort. Também localizado à beira-mar, o Acqua Resort possui o Acqua Link, um rio artificial que leva os hóspedes direto ao parque aquático por meio de uma boia.

Atualmente, o complexo Beach Park possui uma completa estrutura de turismo e lazer, sen-do um dos maiores do País, composto por praia, parque aquático e resorts.

O Beach Park é filiado a importantes órgãos de turismo e lazer, no Brasil e no exterior. Faz parte da World Waterpark Association (WWA); da International Association of Amusement Parks and Attractions (IAAPA); da Associação Brasileira de Restaurantes e Empresas de Entretenimento (ABrasel); e da Associação Brasileira da Indústria Hoteleira (ABIH).

EstruturaOs principais segmentos de atuação do Beach

Park são resorts e parque aquático. O seu o público-alvo é composto por hóspedes de todas as idades, em especial famílias de brasileiros da classe A.

O complexo turístico possui atualmente dois resorts: o Beach Park Acqua Resort e o Beach Park Suites Resort. Ambos se situam na área que abrange o empreendimento, localizado na praia Porto das Dunas, a 16 quilômetros de Fortaleza. Ao todo, os dois resorts somam mais de 400 apar-tamentos. O complexo possui um total de 1,2 mil funcionários. O Beach Park oferece 18 grandes at-rações e o restaurante da praia.

O valor médio anual da diária do Beach Park era a seguinte: na Suíte Júnior do Resort, R$ 1,4 mil, e no Aqua Resort (mesma suíte), R$ 1 mil.

Infraestrutura dos resortsBeach Park Suites Resort • Estrutura: piscinas, quadras de esportes, sau-

nas, sala de convenções, Restaurante Porto das Du-nas, Jangada’s Bar (bar molhado).

• Pensão Completa: café da manhã, almoço, jantar, bebidas nas refeições servidas no restau-rante do hotel (água mineral, refrigerante, suco, chope e vinho nacional), incluídos na diária.

• Diversão e Lazer: shows de humor e músi-ca, sala de jogos, escolinha de surf, Kid’s Club, Beach Friends.

• Infraestrutura de Apoio: sala de internet, loja de conveniência, massagem, academia de ginásti-ca, baby-sitter, guest service, acompanhamento nu-tricional aos hóspedes com restrições alimentares, lavanderia e room service.

• Fitness Club – Academia: academia exclusiva para os hóspedes funciona todos os dias, das 7h15 às 21h. Os hóspedes têm a sua disposição aulas de alongamento, aeróbica, step e ritmos latinos, cir-cuit training e hidroginástica recreativa, temática e localizada.

Beach Park Acqua Resort: possui área útil que compreende mais de 13 mil metros quadrados.

• Estrutura: piscina com borda infinita, piscina infantil, quadras de esportes, Restaurante Aquiraz, Toaçu Bar (bar molhado) e o Acqualink, um rio ar-tificial que dá acesso exclusivo ao hóspede para entrar no parque aquático.

• Pensão Completa: café da manhã, almoço, jantar, bebidas nas refeições servidas no restau-rante do hotel (água mineral, refrigerante, suco, chope e vinho nacional), incluídos na diária.

• Lazer e Diversão: shows de humor e música, mesas de jogos, escolinha de surf, Kid’s Club, Beach Friends – serviços de animação e esporte desenvolvi-dos para atender crianças, adolescentes e adultos.

• Infraestrutura de Apoio: Wi-Fi no lobby, loja de conveniência, academia de ginástica, baby-sit-ter, guest service, lavanderia, acompanhamento nutricional aos hóspedes com restrições alimen-tares e room service.

Aqua Park: possui 18 grandes atrações, entre as quais se destacam um rio artificial, uma piscina com ondas e brinquedos.

• Alimentos e Bebidas: além do restaurante self-service Beach Grill, o parque conta com lanchone-tes como Wave Bar, Sarcoffee, Bar do Maremoto e Beach Burguer. Um carrinho estilizado circula pelo parque vendendo bebidas e sanduíches naturais.


Investimentos O Beach Park está realizando expressivos in-

vestimentos, com destaque para a construção do Beach Park Wellness Resort, lançado em março de 2008. Os apartamentos estão programados para serem entregues em dezembro de 2011.

Ao todo, foram colocados 360 apartamentos à venda. Após a inauguração do novo resort, o Beach Park terá um total de 760 apartamentos.

Os investimentos totais no Wellness Resort somam cerca de R$ 100 milhões até 2010. Além disso, serão aplicados R$ 7 milhões em marketing para a divulgação do complexo em 2010.

PerspectivasEntre as principais estratégias do Beach Park

para os próximos anos estão “expansão – Well-ness Resort – do 3º resort do complexo; e con-stantes investimentos em treinamento e capaci-tação de funcionários.

Quanto às perspectivas da realização da Copa do Mundo (2014) no Brasil, a empresa indicou que a Copa foi considerada no plano de expansão do Beach Park para receber mais turistas. O Beach Park está investindo em infraestrutura, aumentando o número de atrações no parque, contratando mão de obra e implementando ações de marketing.

Perfis de empresas


BHG BHG s.A. – Brazil Hospitality Group

Breve históricoA BHG S.A. – Brazil Hospitality Group é uma

das maiores redes hoteleiras do País. Possui ho-téis próprios e administrados, divididos nas categorias três, quatro e cinco estrelas. A marca surgiu após uma operação societária de incor-poração envolvendo a Invest Tur Brasil e a Latin America Hotels (LAHotels), realizada em fever-eiro de 2009.

A Invest Tur Brasil – Desenvolvimento Imobil-iário Turístico S.A. foi a primeira empresa brasilei-ra a atuar exclusivamente no setor de desenvolvi-mento imobiliário turístico, com foco em turismo de lazer e de negócios. Em julho de 2007, a Invest Tur realizou sua Oferta Pública Inicial de Ações (OPA) na BM&FBovespa.

A LAHotels foi constituída em dezembro de 2007, com o intuito de adquirir e administrar ho-téis ou companhias que possuam ativos hoteleiros no Brasil e em outros países da América Latina. É a terceira maior empresa do setor hoteleiro e ini-ciou as atividades administrando 15 hotéis da rede Chambertin. Atualmente, são 32 hotéis (16 próprios), totalizando 5.703 quartos administra-dos. Veja no Fluxograma 1 a evolução e os objeti-vos da empresa para os próximos anos.

A BHG faz parte do Novo Mercado da BM&FBovespa, grau máximo de governança cor-porativa no mercado de capitais brasileiro, e se destacou como a única empresa de capital aberto com foco no setor de turismo.

Breve perfil do grupo controlador A companhia é controlada pela GP Invest-

ments, com 52% de seu capital social total e vo-tante. Em maio de 2006, a GP Investments tornou-se a primeira empresa de Private Equity listada em Bolsa da América Latina.

Líder no mercado de Private Equity, a GP Invest-ments concluiu 48 investimentos em 15 diferentes setores. Tem um histórico de 22% de retorno anual em US$ e já captou mais de US$ 4 bilhões.

Composição acionáriaOs principais acionistas e suas participações

estão listados no Fluxograma 2.

Segmentos de atuação A BHG está orientada para o turismo de negó-

cios (hotéis três e quatro estrelas) em regiões de grande atividade econômica.

Atualmente, a BHG administra 5.703 quartos, entre próprios e administrados, aproveitando as sin-ergias de escala na operação de ambos. Tem exclusiv-idade para a utilização das três bandeiras da Golden Tulip na América do Sul. Em julho de 2009, a Golden Tulip foi adquirida pela Starwood Capital, passando a ser a oitava maior cadeia de hotéis do mundo.

A Golden Tulip Hotels, Inns & Resorts possui as seguintes marcas:

• Royal Tulip Hotels – São hotéis de categoria cinco estrelas, que oferecem as mais elegantes e luxuosas facilidades, com conforto e serviços per-sonalizados;

• Golden Tulip Hotels – São hotéis de catego-ria quatro estrelas, com padrões internacionais de conforto, serviços e facilidades. Estão situados em locais-chave, nos centros das cidades, ou próxi-mos a aeroportos e principais rodovias, distritos comerciais ou a centro de convenções, e

• Tulip Inns – São hotéis com apartamentos confortáveis de categoria três estrelas e estão lo-calizados nos centros da cidade ou próximos às rodovias de principal acesso. Eles oferecem aparta-mentos confortáveis e funcionais e serviços quali-ficados e também um excelente custo x benefício.

Na carteira de marcas hoteleiras está tam-bém a Txai Resort, de propriedade da BHG. Atu-almente, possui um empreendimento com essa bandeira localizado em Itacaré (Bahia). Segundo informou, ele foi premiado pelo guia de hotéis de luxo Condé Nast Johansens como o “Most Excel-lent Resort” da América do Sul em 2007 e foi con-siderado pelo jornal The New York Times como um dos dez melhores destinos turísticos do mundo em 2008. O resort possui um trabalho reconhe-cido em favor da sustentabilidade, já tendo sido eleito “Hotel mais sustentável do ano em 2008” pelo Guia 4 Rodas.

De acordo com a BHG, o contrato de exclusivi-dade com a rede Golden Tulip agrega valor às op-erações hoteleiras, uma vez que essa parceria pro-porciona os seguintes benef ícios: (i) exposição nacional e internacional, adequando o empreen-dimento a um conceito operacional projetado por uma marca forte e reconhecida no setor hoteleiro; (ii) rede internacional, provendo um suporte profissional e infraestrutura tecnológica para identificar clientes-alvo, suas necessidades potenciais e transformá-los em reservas efetivas; (iii) centrais de reservas nacionais e, por intermé-dio da Golden Tulip Hospitality Group, call centers


mundiais; (iv) equipe de vendas; (v) iniciativas de marketing e ações focadas, combinadas com acordos institucionais, que beneficiam tanto os membros participantes como seus clientes; (vi)

procedimentos operacionais padrões; e (vii) su-porte e treinamentos contínuos.

A BHG indicou que possui um importante land bank (banco de terrenos) de 16 terrenos localizados

Perfis de empresas

Evolução e objetivos da BHG para os próximos anosF1

Fonte:BHG – Brazil Hospitality Group.

Consolidarosetorhoteleiroatravés:

•Aquisiçãodehotéisemoperação

•Gestãodehotéisdeterceiros

•Desenvolvimentodehotéiseconômicos

•Desenvolvimento/monetizaçãodobancodeterrenos

Chambertininiciasuas

operaçõescomoadministradora

dehotéis

1998

Chambertinapareceentreas15maiores

administr.dopaís,com15hotéissobgestão

2006

InvestTurrealizaseuIPO,captandoR$945milhões

2007

GPadquireaChambertin,

constituindoaLAHotels

janeiro08

Aquisiçãodoshotéis:Regente,Continentale

CopacabananoRiodeJaneiro

fevereiro08

AquisiçãodohotelBelasArtesem

SãoPaulo

abril08

AquisiçãodohotelPortoBaliem

AngradosReisedohotelHIemSalvador

junho08

AquisiçãodoshotéisBatel,

SJPinhais,StaFelicidadee

CampoLargoemCuritiba

setembro08

IncorporaçãodaLAHotelspela

InvestTur

fevereiro09

AdministraçãodoComplexo

BrasíliaAlvorada

julho09

SurgimentodaBHG,

desdobramentodasações,eaquisiçãodoHotelAlbert

janeiro10

Aquisiçãodoshotéis

InternacionalFozeRecife

Palaceeaumentodepart.noGTRioVermelho

março10

AquisiçãodohotelOdaraemCuiabá

julho10

PréLAHotels PósLAHotels

ObjetivoPósLAHotels

2.703 3.321 3.456 3.833

4.365 4.408 5.251 5.293 5.599 5.703

Apartamentos em operação (próprios e administrados)


em pontos turísticos estratégicos do litoral brasileiro. Segundo informou, para esse land bank, a empre-sa adota as seguintes estratégias: monetização das propriedades por meio de agregação de valor com licenciamento e/ou parceria; desenvolvim-ento de projetos de segunda residência em des-tinos estabelecidos; e alavancagem da marca Txai nos empreendimentos.

Distribuição geográfica dos hotéisA BHG está presente em nove estados e no

Distrito Federal, com um portfólio de 32 hotéis, sendo 16 hotéis próprios, conforme exemplifica o Mapa 1.

A BHG possui um portfólio de 5.703 quartos, dos quais 2.279 (40% do total) são próprios e 3.424 são administrados (60%).

O público-alvo dos seus hotéis são pessoas via-jando a negócios (turismo corporativo).

Unidades hoteleirasA Tabela 28 mostra todos os hotéis administra-

dos pela BHG. Traz a localidade, a classificação e o número de apartamentos.

InfraestruturaSegundo informou, por estar direcionada a

atender as demandas do público de negócios, a rede oferece uma infraestrutura prática e funcio-nal. Dispõe de business center, estrutura para con-venções e eventos, estacionamento, restaurantes e academia, entre outras.

Canais de vendaO Gráfico 32 mostra as participações dos prin-

cipais canais de venda da BHG. As agências de viagens e as reservas para as empresas, cada canal com 30%, são os dois mais importantes.

As principais operadoras e agências que a rede opera são:

• Trend Operadora;• Flytour/Amex; • CVC;• Quickly Travel; • Maringá Turismo; e• Carlson Wagonlit.Atualmente, o volume de reservas pela inter-

net/eletrônico é de 12% do total.

Programas de fidelidadeA rede oferece três programas de fidelidade,

conforme a seguir:• Ambassador Club: é voltado aos agentes de

reservas corporativos. Esse banco de dados ofer-ece aos hotéis um instrumento de comunicação, ao mesmo tempo provém uma ferramenta para otimizar a retenção dos clientes.

• Flavours: é destinado ao hóspede final, per-mitindo acumular pontos para trocá-los por esta-das grátis e presentes. Além disso, conforme sua categoria – Advanced, Silver ou Gold –, são conce-didos benefícios durante sua estada.

• Connections: provê acesso aos membros dos 17 programas de fidelidade das companhias aéreas, permitindo-lhes acumularem milhas

Composição acionária da BHG – Brazil Hospitality Group – Em 31 de julho de 2010F2

Fonte:BHG – Brazil Hospitality Group.

52,0%

LatinAméricaHotelsLLC+

GPCP4Management Tesouraria

MFCGlobalInv.(JohnHancock)

ESTourismEuropeS.A. Outros

BHG–BrazilHospitalityGroup

2,2% 2,5% 7,1% 6,2% 30,0%

56,7%


durante suas estadas nos hotéis Golden Tulip e Tulip Inn. Em contrapartida, possibilita à Golden Tulip comunicar ofertas especiais e promoções a esses membros por meio de publicações em ma-teriais das companhias aéreas.

DesempenhoA BHG apresentou receita líquida de R$ 76,9 mil-

hões e EBITDA de R$ 19,4 milhões em 2009. O resulta-do financeiro em 2009 foi de R$ 2,6 milhões. O fatura-mento da empresa, em 2009, foi de R$ 84,9 milhões e a previsão para 2010 é atingir R$ 130 milhões.

No segundo trimestre de 2010, a receita líquida foi de R$ 29 milhões e o EBITDA, de R$ 6,1 milhões. No entanto, nesse período, a empresa registrou prejuízo líquido de R$ 5,3 milhões, ante o prejuízo líquido de R$ 2,1 milhões no primeiro trimestre de 2010. Veja mais detalhes na Tabela 29.

A receita média por apartamento disponível (revpar) da rede em 2009 foi de R$ 130,30 e a pre-visão para 2010 é de R$ 127,9. A diária média da empresa foi de R$ 200 em 2009, devendo manter o mesmo valor em 2010.

Segundo ressaltou, é importante notar que existe um prazo de maturação até que os hotéis recém-adquiridos entrem em regime de operação. Nos hotéis operados há mais de um ano, a com-panhia teve ganhos expressivos. Nas unidades adquiridas nos últimos meses, ainda há bastante trabalho a ser feito. A empresa acredita que, em 12 meses, esses hotéis que entraram recentemente na rede estarão operando no patamar de 30% de margem EBITDA.

InvestimentosEm 2009, foram adicionados ao portfólio da BHG

1.505 apartamentos, dos quais 25% foram por meio de aquisições. Para 2010, a companhia tem uma meta agressiva e está trabalhando para alcançar um mix total de 50% próprios e 50% administrados.

Atualmente, a BHG está investindo em melho-rias nas seguintes unidades: Golden Tulip Belas Artes, em São Paulo; Tulip Inn Copacabana, no Rio de Janeiro; Golden Tulip Regente, no Rio de Janeiro (construção de mais 100 quartos); e Hotel Albert, futuro Tulip Inn Centro Histórico, localizado em Porto Alegre.

Perfis de empresas

Fonte: BHG – Brazil Hospitality Group

Distribuição geográfica dos hotéis da BHG – Brazil Hospitality GroupM1

3 hotéis administrados


1 hotel próprio1 hotel administrado

3 hotéis próprios


1 hotel próprio

4 hotéis próprios

1 hotel próprio7 hotéis administrados

5 hotéis próprios1 hotel administrado

1 hotel próprio

Cidades Copa 2014

Áreas com hotéis estabelecidos


presa, “em um cenário onde a atividade comer-cial do Brasil está em plena expansão, combinado com o ambiente natural único do País, surge uma dinâmica extremamente favorável ao turismo”.

Segundo indicou, “a política da empresa é a de buscar boas oportunidades de negócios em todo o País”. Para a companhia, a Copa do Mundo (2014) e a Olimpíada (2016) no Brasil “são importantes e movimentam o setor, mas não podemos focar em algo que acontece pontualmente”. Por outro lado, Copa e Jogos Olímpicos vão muito além da esfera

PerspectivasA estratégia da BHG é consolidar o mercado de

hotelaria por meio das seguintes ações: aquisição de hotéis, administração de hotéis de terceiros e de-senvolvimento e construção de hotéis três e quatro estrelas em locais onde exista uma demanda atual e futura e não tenha capacidade hoteleira de quali-dade. Segundo informou, a BHG tem o objetivo de ser a maior companhia de hotelaria do Brasil.

A BHG está otimista quanto aos impactos do aquecimento da economia no setor. Para a em-

Estado Cidade Hotel Classificação Nºaptos

Hotéis administrados pela BHG

Fonte: BHG – Brazil Hospitality Group. dados de agosto de 2010.

T28

Bahia Itacaré txai resort 40

Bahia salvador tulip Inn Centro de Convenções 3 estrelas 252

Bahia salvador Golden tulip rio Vermelho 4 estrelas 202

Ceará Fortaleza Golden tulip Iate Plaza 4 estrelas 232

Ceará Fortaleza tulip Inn saint Martin 3 estrelas 190

Ceará Fortaleza Praia Mansa suíte Hotel 3 estrelas 110

distrito Federal Brasília Golden tulip Brasília Alvorada 4 estrelas 448

distrito Federal Brasília royal tulip Brasília Alvorada 5 estrelas 395

Mato Grosso Cuiabá Golden tulip Pantanal 4 estrelas 104

Pernambuco recife Golden tulip recife Palace 4 estrelas 299

Pernambuco recife tulip Inn recife 3 estrelas 240

Paraná Curitiba tulip Inn santa Felicidade 3 estrelas 100

Paraná Curitiba tulip Inn sJ dos Pinhais 3 estrelas 96

Paraná Curitiba Bonaparte Express Curitiba 3 estrelas 96

Paraná Curitiba tulip Inn Campo largo 3 estrelas 88

Paraná Curitiba tulip Inn Batel 3 estrelas 72

Paraná Foz de Iguaçu Golden tulip Internacional Foz 4 estrelas 214

rio de Janeiro Angra dos reis Golden tulip Porto Bali 4 estrelas 141

rio de Janeiro rio de Janeiro Golden tulip Continental 4 estrelas 280

rio de Janeiro rio de Janeiro Golden tulip regente 4 estrelas 228

rio de Janeiro rio de Janeiro tulip Inn Copacabana 3 estrelas 117

rio Grande do norte natal Golden tulip Interatlântico 4 estrelas 171

rio Grande do norte natal tulip Inn Potengi 3 estrelas 104

rio Grande do sul Porto Alegre Albert (tulip Inn Centro Histórico) 3 estrelas 148

são Paulo são Paulo Golden tulip Paulista Plaza 4 estrelas 378

são Paulo são Paulo Golden tulip Park Plaza 4 estrelas 216

são Paulo são Paulo Grand Plaza 3 estrelas 165

são Paulo são Paulo Golden tulip Belas Artes 4 estrelas 140

são Paulo são Paulo tulip Inn Interative 3 estrelas 132

são Paulo são Paulo Hampton Park 3 estrelas 112

são Paulo são Paulo luz Plaza 3 estrelas 102

são Paulo são Paulo tulip Inn Paulista Convention 3 estrelas 91


esportiva. Além de reforçarem a imagem do País no exterior, exigirão aportes significativos em in-fraestrutura por parte do governo (transporte, se-gurança pública, saúde e comunicação) e também do setor privado.

“E, obviamente, estamos atentos a todos os eventos que podem trazer maior fluxo de clien-tes para os hotéis, mas nenhum empreendimento vive em função de um único mês de Copa do Mun-do. Portanto, olhamos as localidades em que há carência estrutural de capacidade hoteleira.”

A empresa indicou que está muito bem posi-cionada para aproveitar os dois grandes eventos. Possui presença na maioria das cidades-sede e, em especial, no Rio de Janeiro, tem mais de 600 apartamentos em operação e 100 quartos em construção. Dessa forma, a rede deverá captar uma grande parcela do upside da Copa do Mundo e da Olimpíada.

Perfis de empresas

Principais canais de vendasda BHGEm %

direto8,0

Fonte: BHG – Brazil Hospitality Group.

sistemas12,0

G32

Agênciasde viagens

30,0

Empresas30,0

operadoras20,0


DREConsolidado-EmR$mil 2T10 2T10vs1T10 1T10 2T10vs2T09 2T09 Emvar.% Emvar.%

Desempenho operacional e financeiro consolidado da BHG

Fonte: BHG – Brazil Hospitality Group. notas: A&B = Alimentos e bebidas.

T29

receita de hospedagem 20.925 25,2 16.714 64,4 12.731

receita de A&B e outros 7.910 47,4 5.367 103,0 3.896

taxas de administração 2.820 65,0 1.709 82,2 1.548

Aluguéis 420 -21,8 537 37,3 306

Receitaoperacionalbruta 32.076 31,9 24.327 73,6 18.481

Impostos e deduções -3.060 36,7 -2.238 80,1 -1.699

Receitaoperacionallíquida 29.015 31,4 22.089 72,9 16.782

Custos de hospedagem -4.468 40,1 -3.189 70,2 -2.624

Custos de A&B e outros -5.354 38,9 -3.855 66,5 -3.216

Resultadodasatividades 19.193 27,6 15.045 75,4 10.942

Gastos gerais e administrativos -9.048 57,9 -5.732 114,4 -4.221

Gastos com manutenção -1.705 36,7 -1.247 74,0 -980

Gastos de marketing e comerciais -2.338 54,8 -1.510 51,4 -1.544

EBITDAHoteleiro 6.102 -6,9 6.556 45,4 4.197

Margem (em %) 21,0 29,7 25,0

Gastos corporativos -4.422 4,9 -4.216 107,2 -2.134

Gastos de desenvolvimento imobiliário -1.688 -13,5 -1.952 -23,4 -2.204

EBITDABHG -8 388 -94,3 -141

Margem (em %) 0,0 1,8 -0,8

Gr Capital -1.937 0,0 -1.937 0,0 -1.937

depreciação e amortização -4.358 26,3 -3.451 22,4 -3.561

receita financeira 4.322 -18,6 5.311 -57,6 10.204

despesa financeira -3.439 41,3 -2.434 46,0 -2.355

Gastos extraordinários - -216 -1.826

outros resultados não operacionais -201 521 -277

Participação de minoritários 539 67,6 322 259,3 150

Provisão para Ir e Cs -174 -71,3 -607 -90,5 -1.835

Lucro/prejuízolíquidodoperíodo -5.256 149,8 -2.104 233,2 -1.578

ocupação média (em %) 57,6 68,2 60,2

diária média (em r$) 184,6 209,5 181,2

revpar (em r$) 106,4 142,8 109,1


Blue TreeBlue tree Hotels & resorts do Brasil s.A.

Breve históricoA rede Blue Tree Hotels foi fundada pela em-

presária Chieko Aoki e se tornou referência para o mercado hoteleiro pela sua elegância, estilo próprio, inovação e excelência dos serviços, produ-tos e pessoas. A construção da marca Blue Tree Ho-tels teve início em 1997. Em 1998, o primeiro hotel começou oficialmente a atender como “Blue Tree”, no Recife (PE).

Desde o início de suas operações, a Blue Tree Hotels teve como objetivo administrar hotéis lo-calizados em regiões estratégicas do Brasil. Moti-vada pelo seu crescimento natural e pela carência de hotéis com alto padrão de serviços, a empresa entrou, já no começo de sua atuação, nos segmen-tos de business, luxo e resorts.

Em 2000, a rede já contava com 11 hotéis, 1,9 mil apartamentos, 1,3 mil colaboradores e 300 mil hóspedes. Em 2007, ocorreu a internacionalização da marca, com o início das operações na Argentina. Em 2008, a rede apresentou os seguintes números: 27 hotéis, mais de 4 mil unidades habitacionais, 2,5 mil colaboradores e ocupação média de 71%.

O ano de 2009 marcou mais um avanço inter-nacional, dessa vez em Santiago, no Chile, com o início das operações do Blue Tree Hotels Funda-dor. No mesmo ano, o Grupo Chieko Aoki lançou um novo conceito de hotelaria, a rede Spotlight Hotels, com ótima relação custo x benefício, con-correndo com hotéis chamados “econômicos”.

Em 2010, com o Blue Tree de Manaus, na Amazônia, a rede chegou à região Norte do País. A empresa fechou o primeiro semestre com quase 30 hotéis no seu portfólio, incluindo os dois ho-téis internacionais e as duas unidades Spotlight.

Grupo Chieko aokiAs quatro empresas que fazem parte do Grupo

Chieko Aoki e os respectivos segmentos de atu-ação são:

• Blue Tree Hotels: 28 hotéis ativos em três países da América do Sul, que somam mais de R$ 1 bilhão, mais de 4 mil apartamentos, cerca de 2 mil colaboradores e 2 milhões de hóspedes por ano;

• Spotlight Hotels: dois hotéis, em São Paulo e Salvador;

• Noah Gastronomia e Eventos: gastronomia em hotéis, hospitais, espaço para eventos, também especializado em sobremesas e 500 funcionários; e

• CP Hotéis: central de reservas das duas redes hoteleiras (Blue Tree e Spotlight), 16 colaborador-

es, 20 mil ligações por mês e faturamento anual de R$ 2 milhões.

EstruturaA principal acionista da rede Blue Tree é a em-

presária Chieko Aoki, com participação de 99,9%.Os segmentos de atuação da rede (Blue Tree

e Spotlight) são hotéis urbanos, flats e resort (no interior de São Paulo). A rede está presente em 10 capitais e 18 cidades brasileiras.

Em 2009, a rede tinha 1,7 mil colaboradores, ante 1,8 mil no ano anterior. Até junho de 2010, a empresa empregava 1.870 pessoas.

BandeirasAs duas redes do Grupo Chieko Aoki possuem

cinco bandeiras: • Blue Tree Park: resorts e hotéis de categoria

luxo, cinco estrelas com grandes áreas de lazer e/ou eventos;

• Blue Tree Premium: hotéis upscale, quatro es-trelas com serviços de cinco estrelas;

• Blue Tree Towers: hotéis midscale, focados no segmento executivo;

• Blue Tree Hotels: marca internacional; e• Spotlight Hotels: hotéis econômicos.O público-alvo da rede são executivos a negó-

cios nos dias de semana e turistas a lazer nos fins de semana, feriado e férias.

A Tabela 30 mostra a relação de unidades ho-teleiras do Grupo Chieko Aoki, sua localização e o número de apartamentos.

Principais serviçosSegundo informou, todos os hotéis Blue Tree

oferecem business center, estrutura para eventos, estacionamento, restaurante e academia.

Cada empreendimento conta com infraestru-tura diferenciada. O resort Blue Tree Park Lins (na cidade de Lins, no interior de São Paulo), por exemplo, tem equipe especializada de lazer. No Blue Tree Premium Verbo Divino, em São Paulo, há uma unidade do salão de beleza Jacques Ja-nine. As outras unidades oferecem spa, entre out-ros serviços e facilidades.

Principais clientes Os principais clientes da rede são funcionári-

os de empresas, com 42% do total, seguidos de agências de viagem. Veja mais detalhes no Grá-fico 33.

Perfis de empresas


Segundo informou, os principais canais de co-mercialização da rede são as agências afiliadas à Associação Brasileira de Agências de Viagens Cor-porativas (Abracorp) e as empresas atendidas por essa entidade.

Vendas pela internetA empresa aposta na força de vendas pela internet.

A cada ano, a rede observa o incremento do uso desse canal e prevê que, em curto espaço de tempo, mais de 50% das transações serão feitas por esse canal.

No entanto, a rede acredita que a internet só não tem uma representatividade maior porque o mercado brasileiro tem uma peculiaridade, que

é a necessidade de comunicação por telefone. A companhia está desenvolvendo ferramentas

para alavancar as vendas via internet, com mais atratividade e rapidez. Hoje, cerca de 10% das reser-vas da rede Blue Tree são por meio do seu site.

A rede informou que atualmente está desen-volvendo o seu programa de fidelidade.

Principais fornecedores Os principais fornecedores da empresa estão

relacionados à contratação de serviços como lavan-deria, segurança e estacionamento terceirizados. Além disso, há os fornecedores dos produtos de limpeza, materiais gráficos, elétricos e hidráulicos.

Unidade Localidade NºdaUHs

Unidades hoteleiras do Grupo Chieko aoki

Fonte: Grupo Chieko Aoki. dados de 1º setembro de 2010. nota: UHs = Unidades habitacionais (apartamentos).

T30

Blue tree Premiuim Manaus Manaus (AM) 163

spotlight Hotels salvador salvador (BA) 120

Blue tree Premium Fortaleza Fortaleza (CE) 248

Blue tree towers Goiânia Goiânia (Go) 110

Blue tree Premium My Place savassi Belo Horizonte (MG) 42

Blue tree Premium londrina londrina (Pr) 132

Blue tree towers Curitiba Curitiba (Pr) 108

Blue tree towers recife recife (PE) 143

Blue tree towers Macaé Macaé (rJ) 132

Blue tree Millenium Porto Alegre Porto Alegre (rs) 177

Blue tree towers Caxias do sul Caxias do sul (rs) 132

Blue tree towers Porto Alegre Porto Alegre (rs) 132

Blue tree Premium Brusque Brusque (sC) 104

Blue tree towers Florianópolis Florianópolis (sC) 95

Blue tree towers Joinville Joinville (sC) 84

Blue tree Premium Morumbi são Paulo (sP) 400

Blue tree Premium Verbo divino são Paulo (sP) 380

Blue tree Premium Faria lima são Paulo (sP) 338

spotlight Hotels Pinheiros são Paulo (sP) 241

Blue tree Premium Paulista são Paulo (sP) 234

Blue tree towers santo André santo André (sP) 200

Blue tree Park lins lins (sP) 180

Blue tree Premium Berrini são Paulo (sP) 176

Blue tree towers Anália Franco são Paulo (sP) 134

Blue tree towers são José dos Campos são José dos Campos (sP) 125

Blue tree Jardins Premium Capcana são Paulo (sP) 64

Blue tree Hotels recoleta Ker Buenos Aires (Argentina) 91

Blue tree Hotels Fundador santiago (Chile) 147

Total=28 4.632


DesempenhoA rede Blue Tree vem registrando taxas de

crescimento nos últimos anos. Sem indicar valores absolutos, a empresa informou que o seu fatura-mento em 2009 aumentou 6% sobre 2008, após crescer 35% em 2008 em relação a 2007. Para 2010, a companhia prevê expansão de 7%, comparado com 2009.

Por sua vez, a empresa estima para 2010 um incremento de 13% no seu lucro bruto operacio-nal sobre 2009, ano em que registrou queda de 8%, depois de evoluir 45% em 2008.

A receita média por apartamento disponível (revpar) da rede tem sido crescente nos últimos anos. Em 2009, atingiu R$ 159, ante R$ 152. Para 2010, a empresa prevê chegar a R$ 173. Veja a evolução no Gráfico 34.

Segundo informou, o valor médio da diária da rede é de R$ 218.

Investimentos De acordo com a empresa, os investimentos

variam muito conforme o empreendimento. A Blue Tree e a Spotlight trabalham com fundos de reservas, que são aprovados anualmente pe-los investidores em assembleias. Por hotelaria ser uma atividade que tem um grande desgaste ao patrimônio f ísico, é formado uma reserva, que varia de hotel para hotel, para reformas das unidades.

Os principais destinos dos investimentos são: • Construção de novas unidades: atualmente,

a rede tem vários novos projetos em andamento e que estão em processo de composição de funding para construção dos empreendimentos nas princi-pais cidades do País. São voltados principalmente para o segmento business.

• Novos negócios: a empresa tem um planeja-mento estratégico, que prevê um hotel da marca em todas as capitais do Brasil, assim como nas grandes cidades de interesse estratégico para a rede, além das 12 cidades-sede da Copa do Mundo de 2014.

O foco principal da rede é o segmento busi-ness, em localização privilegiada. A companhia possui parceria com fundos de investidores e construtoras, que participam desde a elaboração inicial do projeto, da construção, aquisição, ar-rendamento etc.

Quanto às principais fontes de financiamento, a empresa indicou que “os investimentos são dos próprios proprietários das unidades habitaciona-is ou por meio de bancos como o BNDES, bancos comerciais, de investimento e financiamentos”.

Principais estratégiasEntre as principais estratégias da rede para os

próximos anos está “crescer de forma sustentável, com bastante qualidade e alto retorno para os in-vestidores. Isso requer inovação, velocidade, mod-ernização dos atuais empreendimentos e muito treinamento de pessoal. Hotelaria é formada por pessoas e esse é o nosso maior patrimônio”, afir-mou a empresa.

PerspectivasSegundo indicou a companhia, em 2010

foi observado um desempenho bastante posi-tivo. Ela fechou o primeiro trimestre do ano com uma receita bruta recorde histórica para o grupo, com crescimento de 15% sobre o mesmo período de 2009.

Por sua vez, a taxa de ocupação, de janeiro a março de 2010, foi 14% superior em relação aos três primeiros meses de 2009. O número de even-tos foi 60% mais alto do que em 2009.

Para a empresa, “a economia aquecida favorece as viagens de negócios e de lazer e movimenta to-dos os envolvidos na indústria do turismo e da ho-telaria. A cada dia, mais pessoas viajam e aumenta a demanda por hospedagem. Com o crescimento

Perfis de empresas

Participação nas vendas daBlue Tree por tipo de clienteEm %

operadoras10,0

Fonte:Blue tree. dados de agosto de 2010.

Particular18,0

G33

Empresas42,0Agências

de viagens30,0


esperado do PIB brasileiro, é essencial a con-strução de novos hotéis na mesma proporção dos investimentos em infraestrutura para suportar esse crescimento”.

Quanto às perspectivas com a realização da Copa do Mundo (2014) e da Olimpíada (2016), a empresa indicou que, até 2012, estará presente

em pelo menos nove cidades-sede, ou seja, 75% delas: São Paulo, Porto Alegre, Curitiba, Fortale-za, Manaus, Natal, Recife, Belo Horizonte e Salva-dor (Spotlight).

A empresa indicou também que está investin-do bastante em treinamento de pessoal, “que é a essência da excelência dos serviços”.

144,0

152,0

159,0

173,0

100

110

120

130

140

150

160

170

180

Fonte:Blue tree. * Previsão.

receita média por apartamento disponível da rede Blue TreeEm r$

2008 20092007

G34

2010*


Casa Grande Hotel Casa Grande Hotel resort & spa

O Casa Grande Hotel Resort & Spa está local-izado em frente à Praia da Enseada, no Guarujá (SP), a apenas 70 quilômetros de São Paulo. Foi construído pela família D’Estefano nos anos 1970.

Com 38 anos de história, o Casa Grande Hotel Resort & Spa passou por uma completa renovação quando foi adquirido pelos atuais proprietários, em 1994. Em outubro de 2002, começou a fazer parte da The Leading Hotels of the World, conceituada associa-ção que reúne os hotéis mais luxuosos do mundo.

Para se tornar membro da associação, o hotel deve preencher os mais exigentes requisitos de qualidade em todas as áreas que asseguram o con-forto e o bem-estar dos hóspedes. Atualmente, a en-tidade reúne 430 dos melhores hotéis do mundo.

Grupo Tavares de almeidaFundado há mais de 50 anos, o Grupo Tavares

de Almeida é atualmente um diversificado con-glomerado empresarial, com atividades nos merca-dos financeiro, agroindustrial, industrial, hoteleiro, metalúrgico, de agronegócios e de comercialização, incorporação e administração imobiliária.

O grupo controla várias empresas e marcas importantes, como Banco Luso Brasileiro, IRB – In-dústrias Reunidas de Bebidas (marca Velho Bar-reiro) e Casa Grande Hotel Resort & Spa, entre out-ras. Veja a seguir as companhias do grupo e suas áreas de atuação:

• Setor financeiro: Banco Luso Brasileiro;• Setor imobiliário: Tavares de Almeida Partici-

pações, Tavares de Almeida Empreendimentos Imo-biliários e TAZ Participações e Empreendimentos;

• Setor aeroviário: LMS Empreendimentos e Participações;

• Setor hoteleiro: Casa Grande Hotel Resort & Spa; • Setor industrial: IRB – Indústrias Reunidas

de Bebidas e Motocana – Máquinas e Implemen-tos Agrícolas;

• Setor agroindustrial: Agroindustrial Vista Alegre & Agrícola Almeida, Agrícola Bela Vista & Engenho São Pedro e Fazenda São Benedito.

Estrutura Construído em autêntico estilo colonial brasileiro,

o Casa Grande Hotel Resort & Spa está instalado em uma área de 45 mil metros quadrados, entre jardins e palmeiras tropicais. O hotel possui três chalés e 268 espaçosos apartamentos e suítes. Entre 2008 e 2009, o resort empregou, em média, 330 funcionários. O valor médio da diária é de R$ 700 (lazer).

O público-alvo do resort são hóspedes em via-gens de lazer ou participantes de eventos de um modo geral. Há também os clientes que procuram a estrutura e os tratamentos do Spa Med Guarujá.

O Casa Grande Hotel tem de ampla estrutura de lazer, esportes, gastronomia e convenções. Possui pi-scinas externa e interna climatizadas, terraços com vista para o mar ou jardins, heliponto, salas de jogos, cinema, quadras de tênis e poliesportiva. O resort dis-põe ainda de um completo spa com 1,4 mil metros quadrados, que oferece mais de 30 procedimentos, e da Casa da Criança, com minicampo de golfe de nove buracos e duas piscinas de biribol e piscina climatiza-da. Também conta com exclusivo serviço de praia.

O Casa Grande Hotel conta com nove opções de restaurantes e bares, como o Thai, especializa-do em cozinha tailandesa e do Sudeste Asiático, e o Atlântico, com cardápio baseado na cozinha brasileira contemporânea.

Espaço para eventos Segundo informou, o resort oferece o Espaço

de Exposições, um dos maiores fora de São Paulo. É o único no litoral brasileiro totalmente clima-tizado e de frente para o mar. O local, em formato de auditório, comporta até 1,5 mil pessoas e pode ser dividido em salas modulares ou abrigar even-tos com mais de 100 estandes, em sua área total de cerca de 4 mil metros quadrados.

Além do Espaço de Exposições, o Casa Grande Hotel mantém outros espaços, como o Centro de Convenções, com uma área total de mais de mil met-ros quadrados, com capacidade para receber até mil pessoas, além de salas modulares diversas, que po-dem ser montadas de acordo com a conveniência do evento. O espaço também pode ser transformado em até cinco salas de 200 metros quadrados cada uma.

Sustentabilidade Em apoio às ações sustentáveis, o Casa Grande

Hotel é a primeira empresa brasileira a fazer parte da Green Hotels Association. Sediada nos Estados Unidos, a entidade internacional tem como objetivo motivar seus associados a promover atividades que reduzam o impacto ao meio ambiente. O consumo racional de água e energia e a redução de lixo sólido são algumas das ações incentivadas pela associação.

Desde 2006, o resort adota ações de consumo consciente de recursos. Foram instalados chuveiros que reduzem o consumo de água em 20% sem alterar a qualidade e o conforto do banho. As torneiras das

Perfis de empresas


áreas sociais e de serviço possuem arejadores que di-minuem o consumo em 15%. Também foram insta-lados capacitores para correção de fator de potência, melhorando a eficiência energética. As lâmpadas incandescentes e halógenas foram substituídas por minifluorescentes, uma economia de até 60% nos ambientes contemplados.

Entre os hotéis cinco estrelas associados nos Estados Unidos destacam-se Hyatt, Intercontinen-tal, Renaissence, Sheraton, Hilton e Wyndham, bem como o famoso resort cinco estrelas tailandês The Evason Phuket Resort and Spa.

Principais clientes Os hóspedes em viagem de lazer são o princi-

pal público do resort, com 55% dos clientes, segui-dos de clientes corporativos. Veja as participações no Gráfico 35.

O Casa Grande oferece o Programa de Fideli-dade “Habitué”, próprio do resort.

Investimentos Conforme indicou, para aprimorar a qualidade

de seus serviços, o Casa Grande Hotel Resort & Spa realiza constantes investimentos em estrutura, além de treinamento e reciclagem dos funcionários.

Para 2010, por exemplo, o resort prevê investir R$ 1 milhão na reforma do Centro de Convenções e dos apartamentos Standard e Premium.

PerspectivasPara a empresa, o aquecimento da economia é

extremamente favorável, uma vez que fomenta o surgimento de novos nichos de mercado. O cresci-mento econômico cria e amplia a demanda nos segmentos de turismo de negócios e de lazer.

Quanto aos impactos da realização da Copa do Mundo (2014) e da Olimpíada (2016) no Bra-sil, na avaliação da empresa, “a perspectiva para o resort é também positiva, pois, além da gera-ção de receita e demanda nos dois eventos, há a divulgação e projeção dos destinos turísticos de uma maneira geral.

A empresa indicou que está se preparando para responder ao aumento da demanda procu-rando “antecipar as possíveis necessidades em termos de serviços, seja das seleções de futebol, dos torcedores ou dos atletas e turistas da Copa do Mundo e da Olimpíada”.

Perfil dos clientes do CasaGrande Hotel resort & SpaEm %

Fonte:Casa Grande Hotel resort & spa. dados de agosto de 2010.

Mercado corporativode eventos40,0

G35

Mercadode lazer

55,0

spa5,0

Principais canais de comerciali-zação do Casa Grande Hotelresort & Spa Em %

operadoras de viagem10,0

Fonte:Casa Grande Hotel resort & spa. dados de agosto de 2010.

G36

Público direto50,0

Agências deviagens40,0

Canais de comercializaçãoO Gráfico 36 mostra os principais canais de com-

ercialização das diárias do resort, com destaque para o público que vem direto, com 50% do total, seguido das vendas por meio de agências de viagens (40%).

A CVC é a principal operadora. O Casa Grande trabalha com várias agências de viagens.

De acordo com o resort, a “importância da internet está mais no caráter informativo. A sua participação no total das reservas ainda é inferior a 5%”. Mas, segunda a empresa, “com boa perspec-tiva de crescimento nos próximos anos”.


Club MedClub Med do Brasil s.A.

Breve histórico O Club Med chegou ao Brasil em 1979, quan-

do inaugurou seu primeiro village e também o primeiro resort do País, o Village Itaparica (Ilha de Itaparica – Bahia). O Club Med introduziu o con-ceito de resort no Brasil e no mundo.

Após Itaparica, foi inaugurado o Village Rio das Pedras (Mangaratiba – RJ), em 1988, e o Vil-lage Trancoso (Bahia) em 2003. Atualmente, a em-presa está se preparando para iniciar a construção do seu quarto resort no País, que será na praia do Peró, em Cabo Frio (RJ), com inauguração prevista para 2012.

Breve perfil da rede no mundo O Club Med foi o primeiro resort do mundo.

Nasceu em 1950 na Ilha Maiorca, no Mediterrâ-neo. Segundo indicou, a rede criou o conceito de resort, All Inclusive, Buffet e o Mini Club Med.

O Club Med está presente em 27 países em to-dos os continentes. A sede da empresa é em Paris, na França. É a maior rede de resorts do mundo, com 80 villages em todos os continentes.

Em nível mundial, o Club Med fechou o primeiro semestre do ano fiscal (novembro 2009 a abril 2010) com crescimento de 16% no resul-tado operacional, atingindo a cifra de 28 milhões de euros. O lucro líquido da empresa ficou em 3 milhões de euros.

Estrutura O Club Med possui três villages no Brasil: Rio

das Pedras (Mangaratiba – RJ), Itaparica (na Bahia) e Trancoso (também na Bahia). O número de fun-cionários da rede no País é de 1,5 mil.

O público-alvo da rede são famílias, casais e grupos de amigos. O valor médio da diária é de R$ 400. Veja a seguir detalhes de cada unidade.

Village Itaparica• Área e capacidade: área total de 31 hectares e

333 quartos com banheiro, ar-condicionado, tele-fone, TV a cabo, secador de cabelo, cofres e frigobar.

• Localização: acesso ao village se dá por via terrestre ou por ferryboat (cerca de 2 horas saindo de Salvador), ou táxi-aéreo (15 minutos) ou ainda de lancha, cujo tempo de travessia é estimado em 20 minutos (mediante fretamento exclusivo, com capacidade máxima de 25 lugares).

• Atividades esportivas: 14 quadras de tênis, esc-ola de circo, vela, golfe, paddle, arco e flecha, quadra

poliesportiva coberta, futebol de salão e futebol de campo, squash, vôlei de praia, caminhada, sala de musculação, ginástica, hidroginástica, alongamen-to, body pump e body combat, entre outras.

• Lazer: duas piscinas – uma com 700 metros quadrados de superfície e outra com 80 metros quadrados para crianças –, sauna, artes aplicadas, noites Club Med com shows dos GOs (Gentis Orga-nizadores) e discoteca.

• Serviços: butique, bazar, Club Med Baby Wel-come, Mini Club Med e Junior’s Club Med, centro de convenções, excursões, enfermaria, fotografia, internet cyber, cabeleireiro e lavanderia.

• Funcionários: Cerca de 400, incluindo GOs (Gentis Organizadores) e GEs (Gentis Empregados, como são chamadas as pessoas que prestam ser-viço, como camareiras, cozinheiras, entre outras).

Village trancoso• Área e capacidade: área total de 27 hectares

e 250 apartamentos com banheiro, telefone, TV a cabo, ar-condicionado, secador de cabelo, cofre e frigobar.

• Atividades esportivas: campo de golfe com 18 buracos, trapézio voador, equitação, arco e flecha, quadras iluminadas de tênis, futebol de salão, futebol de grama, vôlei, vôlei de praia, basquete, caminhada, hidroginástica, muscula-ção, alongamento, body pump, body combat, step e ginástica localizada.

• Lazer: duas piscinas – uma com superfície de mil metros quadrados e outra com 100 metros quadrados no Mini Club Med –, saunas seca e a va-por, noites Club Med com shows dos GOs (Gentis Organizadores) e discoteca.

• Serviços: butique, bazar, Club Med Baby Welcome, Petit Club Med, Mini Club Med, Junior’s Club Med, Spa Biotherm by Club Med, centro de convenções, excursões, cabeleireiro, enfermaria, fotografia, Cyber Club e lavanderia.

• Funcionários: 370, entre GOs (Gentis Orga-nizadores) e GEs (Gentis Empregados).

Village rio das Pedras• Área e capacidade: área total de 33 hectares e

324 quartos com banheiro, telefone, TV a cabo, ar-condicionado, secador de cabelo, cofre, frigobar.

• Atividades esportivas: esqui aquático, wake-board, caiaque, quadras de vôlei e de vôlei de praia, quadra poliesportiva, quadras iluminadas de tênis, sendo três cobertas, quadras de squash,

Perfis de empresas


arco e flecha, caminhadas ecológicas e energé-ticas, sala de musculação com mais de dez aparel-hos, ginástica, hidroginástica, alongamento, step, body pump e body combat, entre outras.

• Lazer: duas piscinas – uma com superfície de mil metros quadrados e outra com 130 metros quadrados –, sauna seca e a vapor, artes aplicadas, noites Club Med com shows dos GOs e discoteca.

• Serviços: butique, bazar, Club Med Baby Welcome, Petit Club Med, Mini Club Med, Junior’s Club Med, centro de convenções, Club Med Spa, excursões, salão de cabeleireiro, enfermaria, foto-grafia, Cyber Club e lavanderia.

• Funcionários: cerca de 400, incluindo GO (Gentis Organizadores) e GEs (Gentis Empregados.

O Club Med trabalha com o sistema “All Inclu-sive”. Todas as atividades de lazer e esportivas, re-feições, lanches e bebidas estão incluídos no valor da diária.

Programa de fidelidade A rede oferece o programa de fidelidade chama-

do “Great Members”, o qual é válido para todos os villages do mundo. O hóspede acumula pontos e sobe de status (Turquoise, Silver, Gold) de acordo com as diárias consumidas ou gastos. O programa tem as seguintes regras de elegibilidade:

• Great Members Gold: o cliente dever ter con-sumido 80 diárias ou mais, ou R$ 41 mil.

• Great Members Silver: o cliente dever ter con-sumido 35 diárias ou mais, ou R$ 12 mil.

• Great Members Turquoise: a partir da 1ª diária consumida

O principal objetivo do Great Members é recon-hecer os clientes e, assim, estreitar o relacionamen-to. Como o programa é mundial, o cliente brasileiro ganha pontos no Great Members se hospedando em qualquer um dos villages do grupo no mundo, desde que a compra tenha sido feita no Brasil.

As vantagens para os clientes Great Members englobam transfer personalizado e gratuito, up-grade de quartos, check in prioritário, late check out, atendimento personalizado no call center, descon-tos em produtos das butiques nos villages e nas excursões, além de receberem comunicação e pro-moções exclusivas.

PerspectivasNa avaliação do Club Med, “o crescimento da

economia está diretamente ligado ao seu negó-cio. Viajar é uma atividade de lazer. Se a economia cresce e o poder aquisitivo da população também, viajar se torna uma das principais escolhas na hora de se divertir”.

Ainda segundo a empresa, “eventos como Copa do Mundo e Olimpíadas significam investimento em infraestrutura, transporte e qualidade de vida, o que casa perfeitamente para o crescimento do turismo”. A companhia indicou também que pos-sui uma estrutura bem completa para receber grandes grupos. Os seus villages podem recebem, em média, 600 pessoas por dia.

Valor análise setorial ��IndústrIA HotElEIrAPerfis de empresas

DevilleCapdeville Administração de Bens e Participações ltda.

Breve histórico Fundada em 1974 por Jayme Canet Junior e João

Canet Netto, a Rede Deville iniciou suas atividades na cidade de Curitiba, capital do estado do Paraná. Em 1993, a rede inaugurou o primeiro hotel cinco estrelas de aeroporto do Brasil, o Deville Guarulhos – atualmente franqueado da marca Marriott.

Além dessas unidades, a rede está presente em Porto Alegre (RS), Maringá, Cascavel (am-bas no Paraná), Florianópolis (SC), Guaíra (RS) e Cuiabá (MT).

Após mais de três décadas de atividade, a em-presa opera 11 hotéis em 9 cidades brasileiras e conta com 1,4 mil colaboradores.

Breve perfil do grupo controlador As empresas que fazem parte do grupo e os re-

spectivos segmentos de atuação são:• Capdeville Administração de Bens e Partici-

pações Ltda.: empresa holding;• Hotel Deville Guarulhos Ltda.: proprietária

das unidades de Guarulhos, Porto Alegre, Cuiabá, Salvador; e

• Hotéis Deville Ltda.: proprietária das uni-dades de Cascavel, Maringá, Guaíra.

A família Canet controla 100% das quotas da Cap-deville Administração de Bens e Participações Ltda.

Unidades hoteleirasOs hotéis da rede Deville estão listados na

Tabela 31.

Segmento de atuaçãoO principal segmento de atuação da rede são

hotéis urbanos, com vocação para eventos. Suas uni-dades estão distribuídas em três bandeiras distintas:

• Deville: duas unidades nas cidades de Curi-tiba, Maringá, Porto Alegre, Cuiabá e Salvador, nas categorias Midscale e Luxo

• Deville Express: Florianópolis, Curitiba, Guaíra e Cascavel, na categoria Econômica.

• São Paulo Marriott Hotel: Guarulhos (SP), na categoria Luxo.

O público-alvo são, prioritariamente, viajantes a negócios e eventos.

Principais serviços oferecidosA estrutura varia de acordo com as caracter-

ísticas de cada unidade. Com exceção do spa (dis-ponível em três hotéis), piscina (não há no Deville Curitiba e no Express Curitiba) e estrutura para es-portes, todos contam com os principais serviços, conforme a seguir.

• Canais TV por assinatura, frigobar, business center, locação de veículos, fitness center, spa (Rayon, Cuiabá, Porto Alegre), campo de golfe (Salvador).

• Internet (rápida e Wi-Fi) gratuita em toda a rede.• Transfer gratuito entre aeroporto e hotel (em

Porto Alegre e Guarulhos).• Guest service: atendimento aos hóspedes

centralizado num só ramal (exclusivo para ban-deira Deville).

• Restaurantes próprios em todas as unidades.

Unidade Categoria NºUHs Nºdesalas paraeventos

Hotéis da rede Deville

Fonte: deville. dados de agosto de 2010. nota: UHs = Unidades habitacionais (apartamentos e suítes).

T31

1.deville Curitiba Midscale 123 7

2.deville Express Cascavel Econômico 104 3

3.deville Express Guaíra Econômico 66 1

4.deville Maringá Midscale 158 7

5.são Paulo Airport Marriott Hotel luxo 311 19

6.deville Porto Alegre Aeroporto luxo 201 10

7.deville Express Curitiba Econômico 114 4

8.deville Cuiabá luxo 174 9

9.deville Express Florianópolis Econômico 72 2

10.deville rayon (em Curitiba) luxo 136 6

11.deville salvador luxo 206 8

Total 1.665 76


Canais de venda O Gráfico 37 mostra as participações nas ven-

das dos principais clientes da rede, com destaque para o segmento corporativo, com 37% do total.

um dos mais estratégicos e tem merecido atenção e investimentos importantes.

No momento, a rede não oferece programas de fidelidade, mas tem projeto para implementar em breve.

DesempenhoFaturamento e lucro

Os principais indicadores financeiros da rede vêm registrando números expressivos nos últimos anos. Em 2009, o faturamento foi de R$ 72 milhões e a estimativa para 2010 é de R$ 94,5 milhões. O lucro líquido da empresa em 2009 foi de R$ 22 milhões e a previsão é alcançar R$ 31 milhões em 2010. Veja mais detalhes no Gráfico 38.

revparO Gráfico 39 mostra a receita média por aparta-

mento disponível (revpar) da rede nos últimos anos. O valor médio da diária é de cerca de R$ 200.

InvestimentosA rede Deville está programando investir quase

R$ 14 milhões em 2010, depois de aplicar mais de R$ 12 milhões em 2009. Os principais destinos dos investimentos são reformas e melhorias da rede (previsão de R$ 6,9 milhões em 2010) e construção de novas unidades (R$ 4,8 milhões em 2010). Em propaganda e marketing, a empresa planeja apli-car R$ 1,7 milhão em 2010. Veja mais detalhes na Tabela 32.

As principais fontes de financiamento dos investimentos são recursos próprios e o Banco

Principais clientes darede DevilleEm %

operadoras de turismo6,0

Fonte:deville. dados de agosto de 2010.

Particulares16,0

G37

Empresas37,0Agências

de viagens33,0

Companhias aéreas8,0

As principais agências com as quais a rede opera são as grandes agências que atuam no seg-mento de contas corporativas. Entre as maiores es-tão Carlson Wagonlit, Maringá Turismo, Avipam, Alatur, BBTur e Flytour.

As reservas feitas pela internet representam cerca de 5% do total mensal de reservas na rede. Segundo a empresa, o canal on-line é considerado

Fonte:deville. * Previsão.

Principais indicadores financeiros da rede DevilleEm r$ milhões

2009 2010*2008

G38

58,7

71,6 72,0

94,5

0

20

40

60

80

100

10

15

20

25

30

35

LucrooperacionalFaturamento

18,0

22,0

2007

24,0

31,0


Nacional de Desenvolvimento Econômico e So-cial (BNDES).

PerspectivasEntre as principais estratégias para os próxi-

mos anos está a expansão da rede, “tanto no mod-elo de administração para terceiros quanto com arrendamentos e aquisições de novas unidades”.

Para a Deville, o aquecimento da economia é muito positivo para o setor, pois “implica mais investimentos por parte das empresas na realiza-ção de eventos – lançamentos de novos produ-tos, treinamentos, convenções etc. –, bem como

Perfis de empresas

um aumento no número de viagens de negócios – visitas a novas unidades, assistência técnica, su-porte operacional. Por sua vez, no segmento de viagens de lazer, “o aumento da renda também leva a um crescimento das viagens de férias”, apontou a companhia.

Para aproveitar as oportunidades com a real-ização da Copa do Mundo (2014) e da Olimpíada (2016) no Brasil, a estratégia da empresa será “manter as propriedades atualizadas e os colab-oradores bem treinados. Temos hotéis em quatro cidades-sede da Copa do Mundo”. Para tanto, a rede vai investir pesado em obras e treinamentos.

87,50

100,85

73,45

106,23

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

Fonte:deville. * distorção pela entrada da unidade de salvador em outubro. ** realizado janeiro a junho.

receita média por apartamento disponível da rede DevilleEm r$

2008 2009*2007

G39

2010**

Investimento 2008 2009 2010*

Investimentos da rede DevilleEm r$

Fonte: deville. * Previsão.

T32

Construção/aquisição de novas unidades 1.933.719 8.652.741 4.889.413

reforma e melhorias na rede 4.799.127 3.201.567 6.940.311

novos negócios 43.320 40.578 38.043

Propaganda e marketing – – 1.700.000

outras ações 225.851 343.701 100.453

Total 7.002.017 12.238.587 13.668.220


EstanplazaEstanplaza Administradora Hoteleira

A Rede Estanplaza “oferece às empresas um Sistema Integrado de Multissoluções em Hospeda-gem, Eventos e Longa-Permanência, que abrange, por sua diversidade, as necessidades corporativas em um único atendimento. Aos hóspedes, atribu-tos únicos inspirados na alma, sons e sabores brasileiros, agregados à hospedagem, proporcio-nam momentos de encantamento e bem-estar”, informou a empresa.

Grupo Concivil-Estanplaza As empresas que fazem parte do grupo e os re-

spectivos segmentos de atuação são:• Rede Estanplaza: administradora hoteleira e

suporte comercial e operacional. Atua com hotéis-butique quatro estrelas, hotéis-butique com con-vention center e no segmento cinco estrelas.

• Rede Estanconfor: administradora condo-minial de edifícios residenciais com soluções de conforto e síndica de seus empreendimentos, viabiliza os sistemas de locação para longa per-manência. Opera com soluções para períodos mínimos de 30 dias, com três ou quatro estrelas.

• Rede Estancorporate: administradora con-dominial de edifícios comerciais com soluções de conforto, viabiliza os sistemas de locação para escritórios.

• Concivil: construtora e incorporadora do grupo. Cria e realiza conceitos imobiliários de bem-estar.

• Lucius: empresa patrimonial envolvida nos empreendimentos do grupo, sendo proprietária de unidades.

EstruturaOs principais segmentos de atuação da Rede

Estanplaza são hotéis urbanos e residenciais com serviços. O público-alvo são o mercado corporativo, executivos de companhias, famílias e particulares.

O quadro de funcionário da empresa, em 2009, foi de 900 pessoas, ante 700 no ano anterior. A previsão para 2010 é aumentar para 1,1 mil co-laboradores.

Empreendimentos hoteleirosOs empreendimentos hoteleiros do grupo são:• Rede Estanplaza – hotéis-butique: Estanplaza

Ibirapuera, Estanplaza Paulista, Estanplaza Nações Unidas, Estanplaza Berrini, Estanplaza Funchal-Faria Lima e Estanplaza International. Hotel cinco estrelas: Gran Estanplaza Berrini.

• Rede Estanconfor – NYC Berrini Estanconfor, Villa Jardins Estanconfor, Estanconfor Moema, Estanconfor Upscale, Gran Estanconfor Itaim, Es-tanconfor Paulista, Estanconfor Funchal e Gran Estanconfor Berrini.

• Estancorporate – Gran Estancorporate Berrini.

BandeirasAs bandeiras que fazem parte da Rede Estan-

plaza são:

Estanplaza• Boutique Hotels: Ibirapuera, Paulista, Nações

Unidas, Berrini. • Boutique Hotels Convention Center: Funchal-

Faria Lima e International. • Gran Estanplaza: Gran Estanplaza São Paulo.

Estanconfor• Estanconfor Apartments: NYC Berrini e Moema.• Residence Palace: Gran Estanconfor Itaim,

Gran Estanconfor Berrini, Funchal e Paulista.• Great Apartments: Villa Jardins, Upscale,

Gran Estanconfor Itaim e Veranda.

Estancorporate• Gran Estancorporate Berrini.

Perfil das unidades Veja a seguir um breve perfil das unidades ho-

teleiras da rede, com informações como localidade, número de funcionários e apartamentos etc.:

• Estanplaza Ibirapuera: São Paulo (Moema), com 154 apartamentos, 16 andares, 4 elevadores, 2 andares de subsolo, 4 salas para eventos e con-venções e 70 funcionários.

• Estanplaza Paulista: São Paulo (Cerqueira César), com 120 apartamentos (divididos entre luxo e executivo), 15 andares, 3 elevadores, 2 an-dares de subsolo, 2 salas para eventos e conven-ções e 80 funcionários.

• Estanplaza Nações Unidas: São Paulo (Brook-lin), com 112 apartamentos, 16 andares, 3 eleva-dores, 2 andares de subsolo, 4 salas para eventos e convenções e 60 funcionários.

• Estanplaza Berrini: São Paulo (Brooklin), com 130 apartamentos, 14 andares, 3 elevadores, 2 andares de subsolo, 3 salas para eventos e con-venções e 80 funcionários.

• Estanplaza Funchal-Faria Lima: São Paulo (Vila Olímpia), com 168 apartamentos, 20 andares, 3


elevadores, 3 andares de subsolo, 6 salas para even-tos e convenções e 100 funcionários.

• Estanplaza International: São Paulo (Chácara Santo Antônio), com 146 apartamentos, 18 an-dares, 4 elevadores, 3 andares de subsolo, 7 salas para eventos e convenções e 100 funcionários.

• Gran Estanplaza Berrini: São Paulo (Brook-lin), com 209 apartamentos, 14 andares, 5 eleva-dores, 2 andares de subsolo, 3 salas para eventos e convenções e 109 funcionários.

• NYC Berrini Estanconfor: São Paulo (Brook-lin), com 164 lofts de pé-direito duplo, 24 andares, 5 elevadores, 3 andares de subsolo e 35 funcionários.

• Estanconfor Moema: São Paulo (Moema), com 104 apartamentos, 13 andares, 3 elevadores, 2 andares de subsolo e 33 funcionários.

• Estanconfor Upscale: São Paulo (Vila Nova Conceição), com 150 apartamentos, 26 andares, 9 elevadores, 3 andares de subsolo e 25 funcionários.

• Gran Estanconfor Itaim: São Paulo (Itaim Bibi), com 130 apartamentos, 17 andares, 5 eleva-dores, 2 andares de subsolo e 42 funcionários.

• Villa Jardins: São Paulo (Ministro Rocha Azevedo), com 64 apartamentos, duas torres e 25 funcionários.

• Veranda Gran Estan: São Paulo (Brooklin), com 145 apartamentos (com cinco tipos de uni-dades diferentes) e 23 andares. Essa unidade será entregue em 2013.

• Villa Funchal Bay: São Paulo (Vila Olímpia), com 132 apartamentos (com quatro tipos de unidades) e 21 andares. Essa unidade será entregue em 2013.

• Villa Paulista: São Paulo (Cerqueira César), com 170 apartamentos (com três tipos de uni-dades diferentes) e 16 andares. Essa unidade será inaugurada em 2013.

os valores médios das diárias da rede são:• Hotéis-butique (quatro estrelas): variam entre

R$ 149 (tarifas especiais de fim de semana) e R$ 769 (a suíte executiva do Estanplaza Funchal).

• Gran Estanplaza (cinco estrelas): o aparta-mento Luxo, o mais simples do hotel, custa entre R$ 250 (tarifa especial de fim de semana) e R$ 950 (tarifa balcão), enquanto a suíte presidencial varia entre R$ 1.097 (tarifa especial de fim de semana) e R$ 3.019 (tarifa balcão).

A participação da internet no total das reser-vas é de cerca de 5%.

InfraestruturaA infraestrutura oferecida pela rede dispõe de

pontos de telefone, TV a cabo, conexão de internet banda larga gratuita, ar-condicionado, cofre, room service 24 horas, fitness center, piscina, sauna, res-taurante, estacionamento, lavanderia, passadoria, conciergerie, pacotes de experiências culturais.

CertificaçõesA empresa possui as seguintes certificações

e prêmios:• Estanplaza Paulista – Prêmio Expedia

2009 – considerado o melhor hotel de São Pau-lo, avaliado por especialistas da agência e via-jantes cadastrados.

• Gran Estanplaza – Prêmio Guia 4 Rodas – “Melhor Hotel Para Se Hospedar a Dois”.

• Gran Estanplaza – Prêmio Performance 2008, categoria Luxo – Guia Hotéis e Convenções.

• Rede Estanplaza – Certificado no SPCBB, des-de 2002.

Investimentos Sem indicar valores, a rede Estanplaza informou

que os investimentos programados para os próxi-mos anos serão nas novas unidades a serem lançadas em 2013: Estanconfor Paulista, Estanconfor Funchal e Gran Estanconfor / Estancorporate Berrini.

Perfis de empresas


O hotel conta com 470 quartos, 34 suítes, um spa urbano (Amanary), um restaurante de coz-inha francesa contemporânea (Eau French Grill), um restaurante de cozinha japonesa (Kinu), um restaurante de cozinha italiana (Grand Caffé), um bar com música ao vivo (Upstairs Bar), uma adega (Wine Library) e uma área de eventos (dois salões com capacidade para até 1,4 mil pessoas, dez salas de reunião e completa infraestrutura tecnológica).

O Grand Hyatt São Paulo oferece aos hospedes ar-condicionado ambiente em todas as dependên-cias, quatro aparelhos de telefone com duas linhas de voice mail e acesso à internet por banda larga (via cabo e wireless). Além disso, pode usufruir do atendimento personalizado no Grand Club – tudo criado com o objetivo de otimizar o tempo livre, permitindo-lhe desfrutar melhor dos ser-viços exclusivos do Spa Amanary, dos restaurantes Eau French Grill (francês contemporâneo), Kinu (japonês) e Grand Caffé (italiano), do Upstairs Bar & Lounge ou da piscina externa.

spa urbanoUma das atrações do Grand Hyatt São Paulo é o

spa urbano, o Amanary. Desenvolvido nos moldes de spas instalados nos hotéis da cadeia em todo o mundo, a unidade oferece os produtos e trata-mentos exclusivos da marca francesa Mary Cohr. O Amanary conta com 700 metros quadrados de área, uma piscina coberta e aquecida, e sete salas de tratamento individual, com ducha, banheira e os modernos equipamentos Cosmopro.

A lista de tratamentos do Amanary inclui ses-sões de massagem Thai, tratamentos ayurvédicos e opções relaxantes como reflexologia, aromate-rapia, shiatsu, além de tratamentos faciais e cor-porais. Os cuidados com cabelos, mãos e pés são oferecidos pelo salão The Cutting Room.

Espaço de eventosO Grand Hyatt São Paulo conta com um es-

paço para eventos e convenções – o Espaço Grand Hyatt, capacitado para receber até 3 mil convida-dos, com mais de 3 mil metros quadrados de área e sete metros de pé-direito. Esse espaço é dividido em um imponente ballroom para 1,4 mil pessoas, outro ballroom, menor, para 640 convidados e dez salas privativas para até 60 pessoas.

Nos eventos de negócios, o espaço oferece a mais moderna tecnologia de infraestrutura, inclu-sive acesso Wi-Fi para internet de banda larga.

Grand Hyatt São PauloGrand Hyatt são Paulo

O Grand Hyatt São Paulo foi o primeiro hotel da rede Hyatt no Brasil. Está instalado na nova área de negócios de São Paulo, a região da Avenida Berrini. Ele foi construído com um novo conceito em design, com três áreas distintas e entradas independentes: quartos, área gastronômica e área de eventos.

O Grand Hyatt São Paulo é um dos principais endereços para o turismo de negócios e lazer na capital paulista. O hotel é resultado da sociedade entre a SLI – Sociedad Latinoamericana de Inver-siones (Grupo Liberman) e a família Pritzker, pro-prietária da marca, num investimento de mais de US$ 100 milhões.

Com uma arquitetura imponente, o Grand Hyatt São Paulo é um hotel cinco estrelas de padrão internacional, que apresenta no luxo das instala-ções e no detalhamento dos serviços os principais diferenciais de uma rede com 50 anos de tradição e mais de 380 empreendimentos em todo o mundo.

Suas amplas instalações decoradas em estilo contemporâneo e a arquitetura de vanguarda, que integra interior e exterior, garantem ilumi-nação natural em todas as dependências: 470 apartamentos e suítes, três restaurantes, coffee bar Nespresso, bar com música ao vivo e terraço, spa e área de eventos e convenções.

Hyatt Hotels Corporation O Hyatt Hotels Corporation, sediado em Chica-

go, nos Estados Unidos, é uma das principais com-panhias hoteleiras do mundo. O Hyatt foi fundado por Jay Pritzker, em 1957, quando ele comprou o motel Hyatt House, adjacente ao Aeroporto Inter-nacional de Los Angeles.

Os hotéis da rede Hyatt estão presentes em 45 países. As subsidiárias da empresa detêm, operam, administram ou franqueiam mais de 380 hotéis e resorts no mundo por meio das marcas Hyatt, Park Hyatt, Andaz, Grand Hyatt, Hyatt Regency, Hyatt Place e Hyatt Summerfield Suites. A rede tem em-preendimentos adicionais em desenvolvimento nos cinco continentes.

O Hyatt Vacation Ownership, Inc., uma sub-sidiária da Hyatt Hotels Corporation, desenvolve e opera propriedades das marcas Hyatt Vacation Club e Hyatt Residence Club.

EstruturaAtualmente, o Grand Hyatt São Paulo possui

cerca de 500 funcionários. A faixa média da diária é a partir de R$ 600.


Além das instalações, o hotel oferece vanta-gens especiais como uma cozinha independente, equipe exclusiva para banquetes sob o comando

do chef Tommy Fransilla e do chef Rui Gomes e uma equipe de profissionais capacitados para ga-rantir o sucesso de qualquer comemoração.

Perfis de empresas


Grupo rio Quenterio Quente resorts

Com sede no município de Rio Quente, no interior do estado de Goiás, o Grupo Rio Quente administra o maior conjunto de águas quentes naturais e correntes do mundo. É o maior parque aquático da América do Sul, com uma praia em pleno Centro-Oeste brasileiro. Conta também com uma operação turística própria e o maior clube de férias por tempo compartilhado do País.

O Grupo Rio Quente é controlada pelos grupos Algar (Uberlândia-MG) e Gebepar (Goiânia-GO), com participação de 50% cada um.

O Grupo Rio Quente movimentou mais de R$ 230 milhões em 2009 e recebeu 1,5 milhão de clientes. A companhia gera 1,7 mil empregos diretos e indiretos. Em 2008, deu início a um pla-no de investimentos no montante de R$ 172 mi-lhões, para construção de dois hotéis, um centro de convenções, um centro de entretenimento no-turno e uma nova grande atração em seu parque aquático, o Hot Park. O complexo mobiliza mais de 1,8 mil funcionários.

Divisões de negóciosAtualmente, o grupo mantém quatro divisões

de negócios. São elas:

HospitalidadeO Rio Quente Resorts foi fundado em 1964 no

Cerrado brasileiro, onde sol e calor brilham o ano inteiro. As suas piscinas de águas quentes naturais atraem visitantes de todo o Brasil, oferencendo 24 horas de atividades de lazer e relaxamento. Situa-se em uma área de 49,7 hectares, equivalente a 497 mil metros quadrados.

O complexo disponibiliza aos hóspedes uma completa infraestrutura com quadras de tênis, spa, academia, quadra de futebol, restauran-tes, bares, shows e as piscinas quentes. Suas 18 nascentes têm vazão de 6,5 milhões de litros por hora, a uma temperatura de 37,5º C. Pos-sui também um amplo Centro de Convenções, com capacidade para 750 pessoas. O Rio Quente Resorts alcançou a ocupação de 98% no último verão de 2009.

Entretenimento Ao lado do resort, o Hot Park, com 50 mil

metros quadrados, é o maior parque aquático da América do Sul desde 1998. É voltado principal-mente para o público jovem e acessível também aos hóspedes do resort.

Antes com 25 mil metros quadrados, o parque dobrou de tamanho em 2008, com a construção da Praia do Cerrado – considerada a maior praia de águas quentes naturais e correntes do mundo, com capacidade para 15 mil pessoas. Sua inaugu-ração ampliou em 30% as vendas do Hot Park.

operação turísticaPara ampliar seu alcance de distribuição e ven-

das, o Grupo Rio Quente criou em 1986 sua ope-radora oficial. A Valetur conta com 37 pontos de venda em 27 cidades de todo o Brasil. A empresa mantém fretamentos aéreos com a TAM e rodoviá-rios exclusivos para o resort.

Mais de 450 voos são operados por ano, o que faz do grupo o segundo maior cliente de charter do Brasil. Cerca de 40% do movimento anual do grupo vem da Valetur – junto com agências de via-gens – e o restante são vendas para clientes diretos e outros canais. Segundo informou, atualmente cerca de 5% das vendas são efetuadas pela internet. A empresa foi eleita a segunda Melhor Operadora do Brasil, pela revista Viagem & Turismo, em 2007.

Vacation ownershipCom a criação do Rio Quente Vacation Club

(RQVC), em 1999, o grupo ingressou no programa de clubes de férias por tempo compartilhado. É o segmento do turismo que mais cresce em nível global, com a proposta de dividir em semanas uma unidade de um condomínio ou hoteleira.

Consiste na compra de direitos de uso de hos-pedagem, válidos por até dez anos e que podem ser trocados por semanas em resorts espalhados pelo Brasil e pelo mundo. O Grupo Rio Quente lidera as vendas desse sistema no País, movimen-tando R$ 75 milhões em 2009.

O programa RQVC conta com mais de 14 mil famílias associadas. Sua média anual de cresci-mento é de 30%. Tem três produtos diferenciados: RQVC, Passaporte Praia e Experience Club.

As hospedagens custam em média 30% menos do que a tarifa vigente e o programa de tempo compartilhado pode ser financiado em até 36 parcelas. O cliente RQVC também se beneficia de tarifas exclusivas para períodos dentro ou fora da temporada. “Hoje lideramos no País as ven-das pelo sistema e somos um dos três maiores em número de contratos fechados na América Latina”, ressaltou Francisco Costa Neto, diretor-executivo da empresa.

Valor análise setorial 101IndústrIA HotElEIrA

Estrutura do rio Quente resortsO Rio Quente Resorts é o maior parque aquáti-

co da América do Sul, com a atração Praia do Cer-rado, na qual foram investidos R$ 13 milhões. Foi fundado em 1964, como Estância Thermas Pousa-da do Rio Quente. São sete hotéis, academia, spa, quadras de futebol, restaurantes, bares, shows no-turnos e extensa programação de eventos e festi-vais. Os clientes têm ainda acesso ao Hot Park.

Segundo o grupo, o Rio Quente Resorts é líder disparado em ocupação hoteleira – média de 82% em 2009, com índice recorde de 98% na última temporada de verão. Os números representam 20% do market share nacional e 20% das acomo-dações em resorts no País. Do estado de São Paulo vêm 63,8% do total de hóspedes, seguido por Dis-trito Federal (13,5%), Minas Gerais (9,8%), Goiás (4,2%) e Rio de Janeiro (4,2%). A grande maioria, 65%, é formada por famílias com filhos, que en-contram no complexo um espaço único em maté-ria de prazer e relaxamento.

HospitalidadeO Rio Quente Resorts dispõe de ampla oferta

de 1.022 apartamentos, distribuídos por sete ho-téis. Três deles estão dentro do complexo: Turismo, Pousada e um exclusivo para clientes fidelizados, o Rio Quente Vacation Villa. Outros três – Giardino, Rio Quente Suíte & Flat I e Rio Quente Suíte & Flat III – estão a 800 metros de distância da entrada principal. Já a 3,5 quilômetros está o Eco-Chalés & Camping Hot Park Destination, de categoria econômica e destinado ao público das cidades mais próximas.

EventosO Rio Quente Resorts também disponibiliza

pelo menos 220 dias de eventos por ano, entre semanas temáticas, torneios de tênis e provas de triatlo, Seminário Nacional sobre Desenvolvimen-to da Mente, viagens de formatura – o Hot Trip –, programação para melhor idade – Noites Doura-das – e uma peregrinação católica, além dos shows diários oferecidos aos hóspedes.

Já para reuniões e eventos empresariais, o Rio Quente Resorts possui infraestrutura completa para a realização de banquetes, palestras, trein-amentos ou debates em salas especialmente planejadas para atender qualquer necessidade. São seis salas modulares e intercambiáveis que podem receber até 750 pessoas ou servir um

banquete para até 420 convidados, um auditório com 160 lugares fixos, duas salas de apoio: uma para 10 pessoas e outra para 50 pessoas.

Cada sala conta com todos os equipamentos audiovisuais necessários, tem equipes especial-izadas e cardápios diferenciados. Para atrair esse público, o resort criou o conceito After Six, que aproveita toda a estrutura do complexo para ofer-ecer ao viajante a negócios muito mais diversão e entretenimento depois de um dia de trabalho.

Principais serviçosOs hóspedes têm à disposição os seguintes serviços:• Wi-Fi gratuito;• Guarda-volumes;• Cofre;• Baby-sitter;• Banheira para bebê;• Carrinho de bebê (aluguel);• Copa da Mamãe;• Butiques;• Business center;• Capela;• Fotos e vídeos;• Lavanderia;• Transporte interno;• Carrinho elétrico;• Assistência médica 24 horas;• Farmácia; e• Bancos e caixas eletrônicos.

Perfil das unidades hoteleiras O complexo Rio Quente mobiliza mais de 1,8

mil funcionários e possui mais de mil apartamen-tos, em sete hotéis. Veja mais informações a seguir:

• Hotel Pousada: 239 apartamentos, divididos nas categorias Standard (apartamentos para casal), Família (para até cinco hóspedes), Garden (para casal) e Suítes Diamante (para até cinco hóspedes).

• Hotel Turismo: 122 apartamentos, divi-didos nas categorias Standard (apartamentos para até três pessoas) e Suítes Luxo (suítes para até duas pessoas).

• Rio Quente Vacation Villa: 24 apartamentos exclusivos para os clientes do Rio Quente Vacation Club. Cada apartamento tem 24 metros quadra-dos, com capacidade para até três pessoas.

• Giardino Suítes: 217 apartamentos, divididos nas categorias Família (com quarto e sala para até cinco hóspedes) e Superior (apartamentos para até sete pessoas).

Perfis de empresas


• Rio Quente Suítes & Flat I: 181 apartamentos, divididos nas categorias Superior (dúplex para até sete pessoas) e Família (para até cinco pessoas).

• Rio Quente Suítes & Flat III: 77 apartamentos, divididos nas categorias Superior (apartamentos dúplex para até sete pessoas), Família (apartamen-tos para até cinco pessoas) e Master (unidades trí-plex para até duas pessoas).

• Eco-Chalés & Camping Hot Park Destination: 20 apartamentos com capacidade para três pes-soas, 11 chalés para quatro pessoas e seis bangalôs para até quatro pessoas. O hotel é voltado ao mer-cado de categoria econômica.

CertificaçõesSegundo informou, o Rio Quente Resorts está

comprometido com a qualidade na prestação de serviço e na preservação ambiental. Para tanto, definiu em seus objetivos empresariais um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) em consonância com os requisitos da norma internacional ISO 14.001.

O Rio Quente Resorts representa também um dos principais polos de preservação do País, tendo passado por todas as etapas necessárias pelos au-ditores credenciados pelo Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro). “Desde então, intensificamos a gestão ecológica em mais parcerias com entidades públi-cas e privadas, a promoção de eventos de consci-entização, o combate a incêndios florestais, além da adequação à legislação e análise e prevenção dos impactos ambientais no parque e em áreas vizinhas”, afirmou Manoel Carlos Cardoso, diretor de marketing e vendas.

Além dos projetos ambientais, o Rio Quente Resorts desenvolve programas de controle racio-nal de recursos naturais, monitoramento da qual-idade da água, controle de resíduos sólidos, com-bate a incêndios florestais e educação ambiental.

Um dos destaques é o monitoramento da qualidade da água, feito por profissionais creden-ciados, com amostras das nascentes, das piscinas e da água para consumo. O Rio Quente Resorts trata seus efluentes na estação do município, re-sponsável pelas águas geradas pelo complexo e pelo bairro Esplanada, na cidade de Rio Quente. O sistema conta com um emissário próprio de 5 quilômetros de extensão. Coleta seletiva e recicla-gem do lixo também são práticas comuns do re-sort, realizadas em parceria com empresas e coop-erativas locais.

DesempenhoOs principais indicadores financeiros do Gru-

po Rio Quente registraram curva ascendente nos últimos anos. O faturamento gerencial alcançou R$ 235 milhões em 2009 e a previsão para 2010 é subir para quase R$ 260 milhões. Veja na Tabela 33 a sua evolução e de indicadores como geração de caixa, revpar e diária média.

Investimentos Segundo informou, o Grupo Rio Quente

tem projetos ambiciosos para os próximos anos. Depois de investir R$ 34,7 milhões nos últimos dois anos, o grupo prevê destinar mais de R$ 150 milhões para novas instalações nos próximos quatro anos. “Nossa meta é chegar a 2 milhões de hóspedes e visitantes até 2013”, afirmou o diretor de marketing e vendas, Ma-noel Carlos Cardoso.

A primeira fase do plano de expansão foi apre-sentada em junho de 2008. A Praia do Cerrado ocupa 25 mil metros quadrados no Hot Park e tem nove tipos de ondas. Exibe uma arena para even-tos, palco para shows e estrutura para esportes aquáticos, além de lounges e restaurantes. A atra-ção, na qual foram investidos R$ 13 milhões, deve incrementar em 1 milhão o número de visitantes até 2013.

No primeiro semestre de 2009, o resort inau-gurou o Rio Quente Vacation Villa, hotel desti-nado exclusivamente aos clientes do Rio Quente Vacation Club (RQVC) – programa de férias por tempo compartilhado mantido pelo complexo. Foi apresentado também o Eco-Chalés & Camping Hot Park Destination, de categoria econômica e com foco nos viajantes da região.

O parque aquático também ganhará um shop-ping ao ar livre, chamado de Hot City. “O espaço deve receber recursos superiores a R$ 10 milhões. Com um conceito diferenciado, vai abrigar uma vila temática com lojas, restaurantes, bares, cin-emas, local para jogos e uma casa de shows com 8 mil metros quadrados e capacidade para 3 mil pessoas. Assim, vamos ampliar nossas opções de entretenimento noturno”, disse Cardoso.

O Grupo Rio Quente pretende reforçar ainda sua participação no segmento corporativo. Para tanto, planeja entregar, em três anos, dois hotéis com 580 novos apartamentos – o Hotel Conven-ções, com 360 suítes família, e o Gran Vacation Hotel & Resort, com 196 suítes família.


Também faz parte da estratégia de expansão a inauguração de uma nova área para um Centro de Convenções, com 7 mil metros quadrados e ca-pacidade para 1.440 pessoas em nove salas modu-láveis. “Até 2013, alcançaremos ainda a marca de 1.517 unidades habitacionais, número 57% supe-rior ao de 2008”, indicou o executivo.

Com investimento de mais de R$ 2 milhões, em setembro de 2009 teve início, no Rio Quente Resorts, a reforma do restaurante do Hotel Pousada. O esta-belecimento ganhou ar-condicionado, novos pisos, forros, banheiros e móveis. Sua capacidade será am-pliada de 260 para 360 lugares e toda a entrada e o acesso ao restaurante serão reformulados.

Em 2009, iniciou-se a ampliação do Hotel Turismo, um de seus mais tradicionais empreen-dimentos. As obras foram orçadas em R$ 5,5 mil-hões. O hotel passará a ter 144 unidades hoteleiras (UHs), que serão equipadas com TVs de plasma, duas camas king size e internet wireless. Também serão criadas seis salas de eventos moduláveis, com dois elevadores anexos, e que podem se trans-formar em um grande salão para até 240 pessoas em auditório.

O grupo ainda está realizando investimentos expressivos em formação e treinamento de mão de obra. A previsão é destinar para a área mais de R$ 650 mil, ante quase R$ 200 mil em 2009 e R$ 90 mil em 2008.

Todos esses investimentos devem somar R$ 213 milhões até 2013. Atualmente, foram investidos mais de R$ 10 milhões na compra de 36 ônibus zero-quilômetro da Mercedes-Benz e de uma

unidade do Buddha Spa, tudo isso para trazer mais conforto e facilidade aos hóspedes.

Perspectivas Nos últimos anos, o aquecimento da econo-

mia e a facilidade de crédito alavancaram vários setores e o turismo foi um dos que mais se benefi-ciaram. “Com as boas perspectivas da estabilidade da economia, o turismo ainda tem muito a crescer. Como reflexo, as famílias com filhos continuarão viajando. Particularmente no Rio Quente Resorts, temos percebido aumento de mais de 15% ao ano”, afirmou Cardoso.

Para o executivo, é muito positivo para o Brasil receber grandes eventos como a Copa do Mundo (2014) e a Olimpíada (2016), principalmente para o mercado de turismo. “A hotelaria tem muito a ganhar, pois turistas do mundo todo vêm acom-panhar esses megaeventos. O Rio Quente Resorts está próximo de uma das 12 cidades-sede da Copa do Mundo – que é Brasília – e a cerca de 1 hora de avião da cidade de São Paulo. Além disso, nos-sos diferenciais, como sol o ano todo, piscinas de águas quentes 24 horas por dia e a atração Praia do Cerrado, darão repercussão internacional para o complexo.”

Cardoso indicou ainda que a empresa está se preparando para responder ao potencial de au-mento da demanda a ser gerada por esses grandes eventos. “Nos próximos quatro anos investiremos em novos hotéis, serviços, atrações no parque aquático e nas opções de lazer, além da contrata-ção de profissionais qualificados.”

Perfis de empresas

Indicadores/Ano 2007 2008 2009 2010*

Principais indicadores financeiros do Grupo rio Quente

Fonte: Grupo rio Quente. * Previsão.

T33

Faturamento gerencial (em r$ milhões) 137,40 176,40 235,00 256,90

Geração de caixa (em r$ milhões) 30,09 38,63 73,95 90,60

revpar (em r$) 92,00 226,00 286,00 287,00

diária média (em r$) 342,00 369,00 455,00 452,00


Grupo Solaresolare Administração e Consultoria ltda.

O Grupo Solare é o maior do setor hoteleiro da região Norte/Nordeste, de capital 100% nacional. Tendo à frente o empresário Rogério Tavares, o grupo construiu uma marca sólida no mercado hoteleiro-imobiliário no País. Possui atualmente dez empreen-dimentos em operação nos estados do Maranhão e Pará, com projetos de contínua e acelerada expansão.

Com a marca já consolidada nesses estados, com hotéis nas cidades de São Luís, Barreirinhas e Belém, o Grupo Solare está ingressando em outros mercados promissores, como é o caso de Alagoas e Amazonas. Segundo informou, “o grupo pre-tende, além de fazer bons negócios, continuar com sua finalidade de ser indutor de desenvolvi-mento regional, contribuindo para o crescimento econômico, geração de emprego e renda”.

O Grupo Solare tem sede própria em São Luís, no Maranhão, regional em Belém, no Pará, e gerên-cia comercial em São Paulo.

Breve perfil do grupo controladorAs empresas que fazem parte do grupo são:

Solare Administração e Consultoria Ltda. e Norte Hotelaria Administração e Consultoria Ltda.

Os empreendimentos hoteleiros do grupo são: Expresso XXI Batista Campos, Expresso XXI Nazaré, Expresso XXI Saint Louis, Gran Solare Lençóis Resort, L’authentique Cristal Hotel, Solare Suítes American, Solare Suítes Biarritz, Solare Suítes Number One, So-lare Bellagio Hotel e Solare PraiaBella Hotel.

Os principais acionistas e suas participações no Grupo Solare são: Rogério Tavares, com 35%; Cláudia Tavares (35%); e Andréa Rodrigues (30%).

Atualmente, o Grupo Solare gera 368 em-pregos diretos nos setores hoteleiro e de alimen-tos e bebidas. Até o fim de 2010, a previsão é de esse número chegar a 900 nos dois setores, com 14 empreendimentos em operação. Estima-se ai-nda que, até o fim de 2010, o grupo venha fidelizar 16 novos empreendimentos, gerando muito mais emprego nas regiões em que atua.

EstruturaOs principais segmentos de atuação do Grupo

Solare são hotéis urbanos, flats e resort. O público-alvo da rede são hóspedes em viagens de negócio e de lazer.

Bandeiras do grupoConsiderada a maior rede hoteleira de capital

nacional presente nas regiões Norte e Nordeste, o

Grupo Solare criou cinco diferentes bandeiras, que variam da categoria supereconômica, passando por hotel conceito, até luxuosa, inovando e acompan-hando as demandas e oportunidades do mercado hoteleiro. São elas: Grand Solare; L’authentique; So-lare Hotéis e Suítes; Expresso XXI Hotel; e Soft Inn. Cada uma das bandeiras destina-se a um segmento de público. Veja a seguir mais informações.

• Grand Solare: a bandeira mais sofisticada da rede, utilizada para hotéis de luxo. Sua gama de serviços é extensa e com forte apelo para um público mais exigente e também internacional. Conta com apartamentos bem amplos e uma tec-nologia de ponta à disposição.

• L’authentique: segue as tendências da hote-laria conceito, cuja proposta é proporcionar aos hóspedes uma infraestrutura arrojada, com a ex-clusividade e personalidade de um hotel aconche-gante e requintado.

• Solare Hotéis & Suítes: marca de hotéis de categoria midscale/superior, focada em viagens de negócios, com muito charme, serviços personal-izados e amplas áreas de eventos. As unidades es-tão localizadas em grandes e médias cidades.

• Expresso XXI: marca de hotéis criada para atender as necessidades da classe executiva. Um de seus pontos mais fortes é a localização, uma vez que se situam em regiões centrais, o que facilita o deslocamento do hóspede. As unidades estão sem-pre próximas a importantes centros de negócios e de compras e principais pontos turísticos.

• Soft Inn: marca de hotéis supereconômicos. Com clima informal, serviços práticos e rápidos, essas unidades atendem aqueles viajantes que exi-gem o melhor em estadia com preços atraentes.

Empreendimentos em operaçãoVeja a seguir mais detalhes dos empreendi-

mentos do Grupo Solare em operação:

solare Hotéis e suítes• Number One: foi o primeiro empreendi-

mento do grupo e o primeiro flat do País a receber a certificação de seu sistema de Gestão de Quali-dade, baseado na NBR ISO 9001, já recertificado. Esse empreendimento oferece 112 suítes – execu-tiva, luxo e máster – com um ou dois dormitórios. O Number One está localizado no bairro da Ponta d’Areia, próximo à praia e distante 6 quilômetros do Centro Histórico da capital maranhense. Pos-sui 33 funcionários.


• Solare Bellagio Hotel: foi a primeira unidade da capital maranhense a funcionar na categoria econômica, tendo tarifas reduzidas e serviços dife-renciados. Esse condotel tem 88 apartamentos e 25 funcionários.

• Solare Suítes American: unidade ideal para quem faz turismo a negócios. Oferece 126 suítes – executiva e luxo com um ou dois dormitórios. Possui salão de convenções para até 280 pessoas. A unidade mobiliza 34 funcionários.

• Solare Suítes Biarritz: inaugurado em junho de 2009 e localizado em São Luís, conta com 112 apartamentos e um centro de convenções com ca-pacidade para 270 lugares. Possui 31 empregados. O empreendimento apresenta proposta inovadora para atender a demanda na categoria long stay.

• Solare PraiaBella Hotel: condotel inaugu-rado em 2009 na capital maranhense, possui lo-calização privilegiada na Praia de Calhau, bem em frente ao mar. O empreendimento, dotado de internet Wi-Fi e outras facilidades, tem 78 aparta-mentos e 22 funcionários.

Expresso XXI Hotel• Expresso XXI Batista Campos: em Belém (PA),

o Grupo Solare atua com a bandeira Expresso XXI Hotel – característica executiva, apresentando dois empreendimentos em operação. O pioneiro foi o Expresso XXI Batista Campos. O hotel oferece 90 apartamentos e tem 32 empregados.

• Expresso XXI Nazaré: em 2009, a capital par-aense recebeu a segunda unidade dessa marca, com 100 apartamentos, internet Wi-Fi grátis em todas as áreas e máquina check-in automática. A infraestrutura do empreendimento se completa com piscina para adultos, sauna, sala de ginástica, restaurante, room service 24 horas, business center, estacionamento coberto, bar no mezanino e eleva-dores com leitor óptico. Tem 27 funcionários.

• Expresso XXI Hotel Saint Louis: a marca Ex-presso XXI chegou em 2008 a São Luís (MA). Com excelente localização, o hotel possui 126 aparta-mentos, lobby com estar, cyber café, dois business centers, estacionamento, cobertura com restau-rante panorâmico, piscina e deck, sauna e fitness center. Possui 27 empregados.

Gran solare Hotéis e resorts• Gran Solare Lençóis Resort: é o maior meio

de hospedagem do estado do Maranhão. Com 242 apartamentos, o resort conta com amplo

estacionamento, centro comercial com loja de conveniências, salão de convenções e business center, bosque, playground, saunas, fitness cen-ter, sala de massagem, marina com píer, res-taurante nacional/internacional e scotch bar e piscina com mais de 700 metros quadrados de lâmina d’água. Tem 49 empregados.

Depois de figurar no Guia Quatro Rodas Brasil em 2007, como “Novidade do Ano”, no segmento hotéis na edição de 2008, o empreendimento voltou a ser citado, dessa vez, em função de sua ar-rojada estrutura, como uma das melhores opções para as crianças na região Nordeste.

l’authentique Criado para atender o público a lazer, mas

especialmente o hóspede que viaja a negócios, o L’authentique Cristal São Luís conta com 60 apar-tamentos equipados com TV a cabo, frigobar, tele-fone, internet Wi-Fi, cofre e fechaduras eletrôni-cas, sendo um deles totalmente estruturado para pessoas portadoras de deficiência f ísica.

O hotel L’authentique Cristal possui um min-iauditório para 40 pessoas, uma sala de reuniões para dez pessoas com espaço para secretariado, TV LCD de 42’ e cadeiras de couro e uma sala com três estações de trabalho. Tem 24 funcionários. Foi citado na edição 2009 do Guia Quatro Rodas, como um dos melhores hotéis da capital.

InfraestruturaA infraestrutura oferecida pela rede é a

seguinte: piscina, business center, estrutura para convenções e eventos, estacionamento, restau-rantes, estrutura de lazer, lojas nos hotéis, salões de beleza, academia, estrutura de spa e equipe de monitores etc.

CertificaçõesA empresa possui as seguintes certificações:

Sistema de Gestão de Qualidade Norma ISO 9001:2008 e programa de 8S (Sensos, um dos mé-todos japoneses de gestão).

Canais de vendaOs clientes da companhia são principalmente

do segmento corporativo. Os principais canais de venda são as agências associadas ao Favecc (Fórum das Agências de Viagens Especializadas em Contas Comerciais) e as TMCs (Travel Management Compa-ny, também conhecidas como Agências de Gestão

Perfis de empresas


de Viagens – como AGV). Também são clientes grandes, médias e pequenas empresas.

O Grupo Solare atua com as maiores operado-ras de turismo, sobretudo aquelas com foco em operações de turismo ecológico, a saber:

• Ambiental Expedições;• Freeway Expedições;• Luxtravel;• TAM Viagens;• Viagens Visual; e• Viagens CVC, entre outras.A empresa também disponibiliza para os cli-

entes os serviços da central de reservas (0800), bem como o canal internet.

Principais fornecedoresMuitos dos fornecedores do grupo são empre-

sas locais. Entre os principais, com atuação nacio-nal, estão:

• Teka – enxoval;• Realgem's – amenities (cosméticos);• Copiah – contrato de locação de impressoras;• CM – sistema operacional hoteleiro;• Webconnection e VEX – sistema de internet;• TVN – TV por assinatura digital;• Bradesco Seguros – planos de saúde coletiva; e• Dell – equipamentos de informática.

DesempenhoO Grupo Solare vem registrando indicado-

res financeiros expressivos nos últimos anos. Em 2009, o seu faturamento foi de R$ 14 milhões, ante R$ 15,9 milhões no ano anterior. Por sua vez, o lu-cro líquido em 2009 atingiu R$ 280,2 mil, contra R$ R$ 405,1 mil em 2008. Veja mais detalhes na Tabela 34.

O Gráfico 40 mostra a evolução da receita média por apartamento disponível (revpar) no período de 2000 a 2010 (acumulado de janeiro a julho).

A ocupação média da rede teve a seguinte evolução: 83% em 2008; 76% em 2009; e previsão de 79% em 2010.

InvestimentosO ano de 2010 será marcado pela estreia da

bandeira supereconômica Soft Inn Hotel, com um Soft Inn em Belém e um em São Luís. O empreendi-mento de Belém terá 258 habitações, a maior uni-dade do Grupo Solare. O Soft Inn de São Luís terá 216 apartamentos.

Também em Belém acontece a estreia da cat-egoria luxo do Grupo Solare, com o Gran Solare Connext. Com 127 apartamentos, terá academia climatizada, bar molhado, centro de convenções para até 600 pessoas, deck solarium, fitness center com sala de repouso, centro comercial com lojas de grifes consagradas, além de outros atrativos.

Segundo informou a empresa, até 2012, mui-tas inaugurações deverão acontecer. Entre elas, a de um Complexo Hoteleiro em Manaus, no Ama-zonas. O empreendimento contará com 360 uni-dades distribuídas em uma Torre Expresso XXI, bandeira de classe executiva, e outra Soft Inn, ban-deira supereconômica. A incorporação será uma parceria entre a empresa paraense Liberty e a Em-bracont, de Manaus.

Outro hotel recentemente incluído no port-fólio do Grupo Solare é o Gran Solare Bolonha, em Belém. Ele atuará no segmento de luxo, com 200 apartamentos. Esse empreendimento, além de atender o público executivo, será o hotel de lazer da cidade. A inauguração está prevista para 2011.

Além desses investimentos no estado do Pará, em Ananindeua, região metropolitana de Belém, o Grupo Solare vai responder pela administração de um complexo hoteleiro, com incorporação feita pela Liberty. Será uma torre Soft Inn, com 180 apartamen-tos, e outra da bandeira Solare Suítes, com serviços diferenciados em todos os apartamentos no pool.

O Grupo Solare vai administrar duas tor-res (Solare Suítes e Expresso XXI) previstas para o projeto Pátio Marabá, que contará ainda com shopping center e torres comerciais. A obra, com projeção de 18 meses, tem seu início programado para julho de 2010.

Em Castanhal, a 65 quilômetros de Belém, o Grupo Solare inaugura, em 2012, o Expresso XXI Castanhal, que terá 121 apartamentos. Para esse projeto, o Grupo Solare firmou parceria com a Aliança Hotelaria.

Ano Faturamento Lucrolíquido

Faturamento e lucro líquido do Grupo Solare Em r$ mil

Fonte: Grupo solare. * Previsão. nota: n.d. = não disponível.

T34

2007 11.357 264,2

2008 15.854 405,1

2009 14.008 280,2

2010* 55.000 n.d.


Em Imperatriz (MA), o grupo vai levar a bandeira Expresso XXI, com um empreendi-mento de 180 apartamentos. A capital São Luís também ganhará em 2012 o seu segundo Ex-presso XXI, com 123 apartamentos. A cidade de Imperatriz terá um hotel com a bandeira Soft Inn, com 180 apartamentos.

Em Alagoas, o Grupo Solare vai inaugurar, em 2012, o Gran Solare Sonho Verde Resort, um Condoresort de luxo, a 25 quilômetros de Ma-ceió. No início de 2010, a operadora hoteleira, também em Alagoas, fechou um contrato para administrar o empreendimento turístico-imo-

biliário do ILOA Vida em Família, no litoral sul, próximo de Maceió.

Ao todo, o complexo vai ofertar 96 aparta-mentos em pool hoteleiro do ILOA Condo Resort, o ILOA Residence, 288 residenciais com serviços hoteleiros, e o ILOA Family Club, com piscinas, quadras poliesportivas, áreas de lazer, spa, centro de convenções, kids club e outras facilidades em lazer, segurança e serviços.

A Tabela 35 mostra um quadro dos investimentos programados pelo Grupo Solare nos próximos anos.

As principais fontes de financiamento dos inves-timentos do Grupo Solare são recursos próprios.

receita média por apartamento disponível (revpar) do Grupo SolareEm r$

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*

Fonte:Grupo solare. * Acumulado de janeiro a julho.

54,48

G40Capacidade Produção

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

9085,01

82,74

64,18

43,61

68,86

49,25

60,19

74,68

85,70

77,10

Perfis de empresas


Hotel Cidade Região Nºdequartos Status Investidor

Investimentos programados pelo Grupo Solare

Fonte: Grupo solare.

T35

soft In Hotel Batista Campos Belém (PA) norte 260 Em construção liberty Incorporadora

soft Inn Hangar Belém (PA) norte 252 Em construção liberty Incorporadora

Bologna Belém (PA) norte 240 Em projeto liberty Incorporadora

Expresso XXI Hangar Belém (PA) norte 153 Em construção liberty Incorporadora

Expresso XXI Marabá Marabá (PA) norte 150 Em projeto Grupo leolar

Expresso XXI Castanhal Castanhal (PA) norte 121 Em construção Aliança Incorporadora

solare suites Marabá Marabá (PA) norte 120 Em projeto Grupo leolar

Gran solare Connext loft & office Belém (PA) norte 116 Em construção Quality Incorporadora

Iloa Condo resort Barra de são Miguel (Al) nordeste 384 Em construção Vivendi

Gran solare sonho Verde Maceió (Al) nordeste 208 Em projeto sonho Verde

Catu lake residence &spa Aquiraz (CE) nordeste 256 Em construção Brookfield Incorporações

soft Inn são luís são luís (MA) nordeste 216 Em construção Franere

soft Inn Imperatriz Imperatriz (MA) nordeste 186 Em projeto nBr

Expresso XXI Hotel Imperatriz (MA) nordeste 140 Em projeto Franere

Expresso XXI são Cristovão são luís (MA) nordeste 123 Em projeto novo Horizonte

Hotel Paísdeorigem Investimento Abertura Operadora Estrutura investidor/Incorporador estimado-EmR$ prevista

soft In Hotel Batista Campos Brasil 9.000.000 2010 Grupo solare Hotel

soft Inn Hangar Brasil 12.000.000 2010 Grupo solare Hotel

Bologna Brasil 40.000.000 2013 Grupo solare Hotel

Expresso XXI Hangar Brasil 15.000.000 2010 Grupo solare Hotel

Expresso XXI Marabá Brasil 15.000.000 2013 Grupo solare Hotel

Expresso XXI Castanhal Brasil 12.000.000 2012 Grupo solare Hotel

solare suites Marabá Brasil 14.000.000 2012 Grupo solare Hotel

Gran solare Connext loft & office Brasil 30.000.000 2010 Grupo solare Condo Hotel

Iloa Condo resort n.d. 80.000.000 2012 Grupo solare resort

Gran solare sonho Verde Brasil 18.000.000 2013 Grupo solare resort

Catu lake residence &spa Brasil - - Grupo solare Hotel

soft Inn são luís n.d. 8.000.000 2010 Grupo solare Hotel

soft Inn Imperatriz Brasil 12.000.000 2012 Grupo solare hotel

Expresso XXI Hotel n.d. 12.000.000 2012 Grupo solare Hotel

Expresso XXI são Cristovão Brasil 12.000.000 2011 Grupo solare Hotel

Valor análise setorial 10�IndústrIA HotElEIrAPerfis de empresas

Hotelaria BrasilHotelaria Brasil ltda.

A Hotelaria Brasil, em operação desde 2003, é uma administradora multimarcas. Empresa 100% brasileira, ela tem em seu portfólio marcas própri-as como Matiz Hotéis e Praticis, além das marcas internacionais Sol Inn e Best Western. A sua atu-ação se estende ainda a negócios como adminis-tração de centro de treinamento e condomínios residenciais e comerciais.

Segundo informou, “o foco da companhia é oferecer aos investidores uma gestão diferenciada com produtividade e baixos custos operacionais”. Ficou entre as 100 pequenas e médias empresas que mais cresceram no País em 2007 e 2008, se-gundo pesquisa realizada pela revista Exame PME, em parceria com a consultoria Deloitte.

Ainda de acordo com a companhia, ela “busca no-vas e crescentes oportunidades em gestão de produtos de hospitalidade – hotéis, condomínios residenciais e comerciais, entre outros –, com foco nos resultados, tanto para o investidor quanto para o cliente”.

EstruturaComposição acionária

O Gráfico 41 mostra os principais acionistas da empresa e suas participações.

segmentos de atuaçãoOs principais mercados de atuação da rede

são hotéis nos segmentos midscale e econômi-cos, voltados a executivos (Matiz Hotéis); e con-domínios residenciais e comerciais (Praticis). As marcas internacionais Sol Inn e Best Western atu-

am no segmento econômico. A empresa emprega 290 funcionários.

As quatro bandeiras da rede são: • Matiz Manhattan: nos Jardins, em São Paulo (SP);• Matiz The Premium: em Osasco (SP);• Matiz Guarulhos: em Guarulhos (SP);• Matiz Jaguariúna: em Jaguariúna (SP);• Sol Inn Barão Geraldo: Bairro de Barão Ger-

aldo, em Campinas (SP);• Yacamim Reserva Hotel: em Ilhabela (SP); e • Best Western Dubai Macaé: em Macaé (RJ).Veja a seguir o público-alvo das marcas da rede:• Matiz, Sol Inn e Best Western Dubai Macaé:

clientes executivos.• Yacamim Reserva Hotel: principalmente laz-

er, mas atende também eventos corporativos. A Tabela 37 mostra o perfil das unidades da

rede, com dados como localidade, número de fun-cionário e de apartamentos.

O valor médio da diária, no período de janeiro a julho de 2010, foi de R$ 148,16.

Infraestrutura A infraestrutura dos hotéis da rede oferece:

serviço de quarto, serviço de lavanderia, estacio-namento, restaurante, área de eventos, conexão wireless, lazer (sala de ginástica, piscina, sauna).

Principais clientes Os principais clientes da rede são: CWT, com

4,1 mil pernoites; Kontik, com 3,5 mil pernoites; e Flytour, com 3,1 mil pernoites.

Em julho de 2010, o número de reservas fei-tas pela internet aumentou 34% em relação ao mesmo período de 2009. Os acessos ao site da em-presa passaram de 13.357, em julho de 2009, para 33.238 em julho de 2010.

A rede oferece o programa de fidelidade “Ho-telaria Brasil”. Por meio de cadastro do CPF do hóspede, os pontos são inseridos no cartão, que, atingindo a quantidade estipulada em cada hotel e período, reverte-se em diária cortesia.

Principais fornecedores Alguns dos principais fornecedores da rede

são: Coppola Artes Gráficas e Harus Amenities (cosméticos para hotelaria).

DesempenhoO Gráfico 42 mostra os resultados financeiros

da rede Hotelaria Brasil nos últimos três anos.

Composição acionária daHotelaria BrasilEm %

Camburi7,31

Fonte:Hotelaria Brasil.

CPn9,35

G41

Jowal23,38

sMl16,68

ronaldoAlbertino9,95

rowal23,38

Mauro Kaluf9,95


Unidade Localidade Nºdefuncionários NºUHs

Perfil das unidades da rede Hotelaria Brasil

Fonte: Hotelaria Brasil. dados de agosto de 2010. nota: UHs = Unidades habitacionais (apartamentos).

T36

Matiz Manhattan Jardins, em são Paulo (sP) 34 52

Matiz the Premium osasco (sP) 35 131

Matiz Guarulhos Guarulhos (sP) 65 35

Matiz Jaguariúna Jaguariúna (sP) 28 79

sol Inn Barão Geraldo Campinas (sP) 33 80

Yacamim reserva Hotel Ilhabela (sP) 50 28

Best Western dubai Macaé Macaé (rJ) 47 103

Investimentos Em 2008 e 2009, o principal investimento da

rede foi em um hotel de 304 apartamentos em Sal-vador, no valor de R$ 40 milhões. Foram aplicados ainda R$ 1 milhão em reformas e atualizações em toda a rede. Em recursos humanos e marketing, os investimentos foram de R$ 200 mil.

Para 2010, a empresa prevê investir R$ 1 mil-hão nas áreas de recursos humanos, marketing e vendas, com ênfase em retenção de mão de obra e desenvolvimento de novos negócios.

PerspectivasSegundo informou, entre as principais estraté-

gias da rede para os próximos anos está “a consoli-dação da qualidade operacional, com forte estrutura de recursos humanos e crescimento sustentável”.

A empresa avalia como positivos os impactos do aquecimento da economia nos seus negócios. “Mas

com ressalvas sobre o risco da perda de qualidade em função do apagão de mão de obra. A melhora do poder aquisitivo cria um desafio na retenção da mão de obra qualificada, não obstante o aumento da re-ceita também proporcionar melhores condições de investimentos na área de treinamento”.

Quanto às perspectivas com a realização da Copa do Mundo (2014) e da Olimpíada (2016) no Brasil, a empresa ressalva que “o País ainda não tem a infraestrutura ideal nem para atender a de-manda interna”.

Por isso, entende que o maior desafio ainda é o desenvolvimento de novos empreendimentos, visando o atendimento da demanda natural puxada pelo crescimento econômico. “Os eventos esporádi-cos criam uma euforia ilusória e de alto risco. Veja o exemplo da África do Sul, não sabem o que fazer com a infraestrutura criada para um evento de 30 dias, que é o caso de uma Copa ou Olimpíada”.

9,60

-26,10

-735,20-800

-700

-600

-500

-400

-300

-200

-100

0

100

Fonte:Hotelaria Brasil.

resultados financeiros da rede Hotelaria BrasilEm r$ mil

2008 2009*2007

G42

Valor análise setorial 111IndústrIA HotElEIrAPerfis de empresas

Iberostar Iberostar Hotels & resorts

Breve históricoA Iberostar Hotels & Resorts está presente no

Brasil desde 2005, quando inaugurou o Iberostar Grand Amazon, luxuoso cruzeiro cinco estrelas que navega nas águas do Rio Amazonas e seus afluentes durante todo o ano.

Em junho de 2006, inaugurou o resort Iberos-tar Bahia, na Praia do Forte. Com 632 apartamen-tos, ele introduziu no Brasil o conceito ampliado do sistema “All Inclusive”.

O complexo está localizado em um terreno de 2 milhões de metros quadrados onde, em novem-bro de 2008, foi inaugurado o Iberostar Praia do Forte, o segundo resort cinco estrelas, com catego-ria Premium e 536 apartamentos, todos voltados para o mar.

Um campo de golfe de 18 buracos desenhado por P. B. Dye, um spa e um centro de convenções complementam o complexo. Entre vários prê-mios, ambos os resorts foram escolhidos “Resort do Ano” pelo Guia Quatro Rodas: em 2008 (Iberos-tar Bahia) e 2009 (Iberostar Praia do Forte).

Grupo IberostarO Grupo Iberostar foi fundado em 1930, em

Palma de Maiorca (Espanha). Está presente em 16 países, com mais de 100 hotéis e resorts, além de de-ter o controle de empresas de serviços receptivos.

O grupo é líder do mercado espanhol em sua área de atuação e um dos maiores investidores do setor turístico na Europa e no Caribe. Em 2009, registrou faturamento de 810 milhões de eu-ros, ante de 836 milhões de euros em 2008. Don Miguel Fluxá ocupa atualmente sua presidência e pertence à terceira geração da família que fundou o Grupo Iberostar.

O grupo é formado por três divisões: a agência de receptivos Iberoservice (a maior da Espanha e presente em 12 países), a Iberostar Hotels & Re-sorts (que opera os mais de 100 hotéis) e a Iberos-tate, especializada em empreendimentos imo-biliários dentro dos complexos dos resorts. Essa divisão deverá investir R$ 1,5 bilhão, nos próximos cinco anos, em empreendimentos residenciais nos resorts Iberostar no Brasil, México, República Do-minicana e Marrocos.

A Iberostar Hotels & Resorts foi fundada em 1986. A sua sede é em Palma de Maiorca, Ilhas Baleares, na Espanha. Os principais segmentos de atuação são: hotéis, apartamentos e resorts de quatro ou cinco estrelas.

Atualmente, a rede é formada por mais de 100 hotéis e resorts em 16 países, com 36 mil quartos e mais de 20 mil colaboradores. Mais de 80% dos hotéis da rede têm padrão quatro e cinco estrelas. Veja a seguir o número de unidades por país.

• Espanha (38): Maiorca (16), Andaluzia (6) e Ilhas Canárias (16).

• Mediterrâneo e África do Norte (42): Itália – Sardenha (1), Croácia (3), Montenegro (2), Bulgária (4), Grécia (15), Chipre (1), Turquia (2), Tunísia (12), Cabo Verde (1) e Marrocos (1).

• Caribe (24): Jamaica (3), República Domini-cana (6), Cuba (7) e México (8).

• América Latina (3): Brasil (2) e cruzeiro de luxo Grand Amazon (1).

EstruturaA rede Iberostar no Brasil é formada pelas

seguintes unidades:

Iberostar Grand Amazon • Abertura: 2005. É o único cruzeiro cinco es-

trelas navegando no Rio Amazonas durante todo o ano.

• Localização: Porto de Manaus, estado do Amazonas.

• Conceito expandido, 24 horas por dia, sete dias por semana, no sistema de “tudo incluído” do Grand Collection Iberostar: acomodação e pen-são completa, drinque de boas-vindas, bebidas alcoólicas e não alcoólicas (nacionais e importa-das), cofre eletrônico dentro das cabines, serviço de quarto, minibar, atividades fora do navio com guias Iberostar.

• Características: 2,2 mil toneladas, 70 pés. Eq-uipado com elevador, lavanderia, paramédicos, fitness center, salão de baile e salão de eventos para 150 pessoas.

• Suítes e cabines: equipadas com banheiro, secador de cabelos, camas de solteiro ou king, TV, ar-condicionado, controle de umidade, música.

• Entretenimento: excursões, aulas de dança, pescaria, palestras ecológicas sobre a fauna e a flora locais, música ao vivo e shows temáticos do folclore local (Boi Bumbá), passeios de lancha, trilhas e passeios pela floresta e por lagos, igapós e igarapés.

• Dois restaurantes: Grill e Kuarup, com cu-linária local e internacional.

• Dois bares: Tucano Pool Bar e Lua Night Club Bar.


As diárias do Iberostar Grand Amazon são a partir de R$ 581, por pessoa, em cabine dupla e sistema “All Inclusive”.

Iberostar Bahia • Inauguração: 2006• Localização: Praia do Forte, a 75 quilômetros

de Salvador e a 56 quilômetros do Aeroporto In-ternacional Luís Eduardo Magalhães.

• Conceito expandido de “tudo incluído”: um serviço de alimentos e bebidas alcoólicas e não al-coólicas de alto padrão, atividades, entretenimen-to, minibar e acomodação. Ele não inclui chama-das telefônicas, green fees (taxa de utilização do campo de golfe), internet, traslados, gastos em compras, lavanderia e outras despesas pessoais.

• Número de quartos: 632 apartamentos e suítes, com vista total ou parcial para o mar, ou com vista para a piscina ou para o campo de golfe.

• Entretenimento: a equipe de STARfriends oferece as melhores atividades para crianças e adultos. O Lucy’s Club disponibiliza inúmeros tipos de serviços para crianças de 4 a 12 anos de idade. Os adultos podem ainda utilizar a jacuzzi, a sala de sinuca e a biblioteca.

• Esportes: tênis, vôlei, tiro ao alvo, quadra po-liesportiva, seis piscinas, sala de ginástica, campo de golfe de nível internacional, com 18 buracos, desenhado por P. B. Dye, green fee no sistema “tudo incluído” e club house.

• Para os bebês: babás (custo não incluído no siste-ma “tudo incluído”), miniclube e cozinha privativa.

• Gastronomia: restaurantes Meu Rei (bufê internacional), Mare Nostrum (culinária mediter-rânea), Sakura (culinária japonesa), Coqueiro (cu-linária brasileira) e La Palma (lanches).

• Casas noturnas e bares: Havana Bar & Cigars, Acqua Bar, Abaeté Lobby Bar, Ballada Disco Club e Amphitheatre Bar.

• Eventos e convenções: sete salas de reunião com capacidade máxima de 800 pessoas (formato auditório). Em 2009, quatro novas salas de reunião foram inauguradas, com capacidade adicional de 400 pessoas.

As diárias do Iberostar Bahia são a partir de R$ 463, por pessoa, em apartamento duplo e siste-ma “All Inclusive”.

Iberostar Praia do Forte • Inauguração: 2008• Localização: fica na Praia do Forte, no mesmo

terreno de 2 milhões de metros quadrados, onde está o Iberostar Bahia.

• Conceito expandido de “tudo incluído”: serviço de alimentos e bebidas alcoólicas e não alcoólicas de alto padrão, atividades, entreteni-mento, minibar e acomodação. Ele não inclui chamadas telefônicas, green fees (taxa de uti-lização do campo de golfe), internet, traslados, gastos em compras, lavanderia e outras despe-sas pessoais.

• Número de quartos: 536 apartamentos e suítes, com vista total ou parcial para o mar e para as piscinas.

• Entretenimento: a equipe de STARfriends disponibiliza atividades para crianças e adultos. O Lucy’s Club oferece todos os tipos de serviços para crianças de 4 a 12 anos de idade. Os adultos podem ainda utilizar a jacuzzi, a sala de sinuca, a biblioteca e outras atividades especiais oferecidas pelos STARfriends.

• Esportes: três quadras de tênis, seis piscinas, quiosques para ginástica e aeróbica, campo de golfe de nível internacional, green fee no sistema “tudo incluído” e club house. O campo de golfe do complexo, com 18 buracos, foi desenhado pelo re-nomado arquiteto P. B. Dye.

• Para os bebês: babás (custo não incluído no sistema “tudo incluído”), miniclube e cozinha privativa em cada prédio.

• Gastronomia: restaurante Odoiá (culinária típica baiana), Mai Tai (culinária oriental), Do Lago (restaurante gourmet), Pelô (bufê interna-cional) e Maresias (restaurante de praia). Proibido fumar nos restaurantes.

• Casas noturnas e bares: Yemanjá Aqua Bar, Piatã Lobby Bar, Berimbau Music Bar e Axé Am-phitheatre Bar (com shows diários).

As diárias do Iberostar Praia do Forte são a par-tir de R$ 510, por pessoa, em apartamento duplo e sistema “All Inclusive”.

Espaço para eventosO complexo Iberostar Praia do Forte inau-

gurou, em setembro de 2009, seu novo salão Garcia D’Ávila. Com um espaço de 1,5 mil metros quadrados e capacidade para receber até 2 mil convidados, ele complementa o Centro de Con-venções Castro Alves.

O ambiente conta com equipamentos de alta tecnologia, bares, cozinha, camarim, toaletes e área de recepção. Com sofisticada decoração,


elaborada em tons sóbrios e material fino, per-mite flexibilidade para que o cliente possa dar ao espaço o toque mais apropriado para cada ocasião. Os clientes têm ainda à disposição ser-viços de segurança, recepção, internet, telefonia, aluguel de equipamentos, som, posto médico, entre outros.

Em 2006, quando o Iberostar Bahia foi inaugu-rado, o espaço para eventos tinha capacidade para 200 pessoas. Quatro anos depois, a capacidade foi aumentada em 16 vezes.

O Centro de Convenções Castro Alves abriga toda a estrutura de eventos do complexo e atende os resorts Iberostar Bahia e Iberostar Praia do Forte. Esse espaço, anexo ao Iberostar Bahia, con-ta com 11 salões de eventos. Com o novo Garcia D’Ávila, o Centro de Convenções Castro Alves pas-sa a atender até 3,2 mil pessoas.

Spa Sensations A Iberostar Hotels & Resorts colocou à disposição

dos seus hóspedes o sofisticado Spa Sensations nos re-sorts Iberostar Bahia e Iberostar Praia do Forte. O Spa Sensations está estrategicamente localizado entre um resort e outro e ocupa quase 2,7 mil metros quadra-dos, com nove salas de tratamento, piscina térmica coberta, sauna, hamman (banho turco), salão de ca-beleireiros, loja, vestiários e academia de ginástica.

Segundo informou a Iberostar, um grande dife-rencial do spa é a marca de cosméticos que abas-tecerá os tratamentos e massagens oferecidos: Ger-maine de Cappuccini. A marca foi fundada em Paris em 1964, por Carmen Vidal Ballester, espanhola que passou a infância em Argel (Argélia), onde aprendeu diversos truques de beleza. A empresa hoje é uma das mais conceituadas da Europa no ramo de cos-méticos e está presente em mais de 60 países.

Perfis de empresas


IHG IHG – InterContinental Hotels Group

A entrada da IHG – InterContinental Hotels Group no Brasil deu-se na década de 50, com a ab-ertura do Hotel InterContinental em Belém (PA), projeto que após anos passou para outra marca.

Atualmente, a IHG está presente nas principais capitais brasileiras, adotando o padrão internacional de atendimento com os hotéis InterContinental São Paulo, InterContinental Rio de Janeiro, Crowne Plaza Curitiba, Crowne Plaza Belém, Holiday Inn Parque Anhembi (SP), Holiday Inn Manaus, Holiday Inn For-taleza, Holiday Inn São Luís, Holiday Inn Porto Alegre, Holiday Inn Express Avenida Sumaré (SP), Holiday Inn Express Natal e Staybridge Suites São Paulo.

Breve perfil da rede no mundo A inglesa IHG – InterContinental Hotels Group

é a maior rede hoteleira do mundo em número de apartamentos, com 646.679 unidades em 4.438 hotéis próprios, administrados ou franqueados. São dados, de janeiro de 2010, da pesquisa da Smith Travel Research.

O grupo está presente em cerca de 100 países e territórios, nos cinco continentes. Em 2009, regis-trou receita de US$ 1,887 bilhão, crescimento de 19% sobre 2008 (US$ 1,538 bilhão).

Estrutura A rede IHG possui hotéis urbanos, divididos

em bandeiras, cada uma com perfil diferenciado.

BandeirasNo Brasil, a IHG possui hotéis de cinco bandei-

ras, entre as sete existentes em todo o mundo.

InterContinental Hotels & resorts É a marca de luxo da IHG. Foi a primeira ban-

deira hoteleira verdadeiramente internacional do mundo símbolo de glamour, sofisticação e suces-so. Os hotéis InterContinental oferecem serviços, produtos e instalações especificamente desen-volvidos para clientes internacionais em viagem de negócios ou lazer. Presente em mais de 60 países, a marca InterContinental continua a expandir seus destinos estratégicos ao redor do globo.

Crowne Plaza Hotels & resortsÉ o lugar para realizar reuniões e convenções.

Os hotéis Crowne Plaza contam com fitness center de qualidade e gastronomia de alto padrão. Estão localizados em grandes cidades e aeroportos em todo o mundo.

Holiday Inn Hotels and resorts A mais reconhecida marca de hotéis do mundo,

a Holiday Inn continua a receber mais hóspedes to-dos os anos que qualquer outra marca hoteleira. A Holiday Inn oferece serviços que os viajantes a negó-cio necessitam, com alto padrão de qualidade e ser-viço personalizado. São mais de 1,4 mil hotéis Holi-day Inn no mundo, que oferecem facilidades como restaurantes, room service, piscinas e academia de ginástica, salas e salões para reuniões e convenções.

Holiday Inn ExpressO Holiday Inn Express integra uma rede de ho-

téis modernos para viajantes que buscam preços econômicos e competitivos para viagens de negó-cio e lazer. Essa é a marca de crescimento mais rápido da rede, com a abertura de dois hotéis por semana em média. Todos os empreendimentos oferecem um café da manhã rápido, o Express StartSM Breakfast Bar ou o Smart Roast.

staybridge suitesO Staybridge Suites é a melhor opção para esta-

das de longa duração. Os hotéis Staybridge contam com três tipos de suítes planejadas para refletir o aconchego de uma residência, equipadas inclusive com cozinhas. O Staybridge oferece também serviços complementares como uma loja de conveniência 24 horas, business center 24 horas, lavanderia, fitness cen-ter 24 horas, bufê de café da manhã, bufê de happy hour e internet sem fio em todo o hotel.

Unidades hoteleirasA Tabela 36 traz as unidades hoteleiras da rede

IHG, com dados como número de apartamentos.

InfraestruturaOs hotéis da rede, em sua grande maioria, pos-

suem piscina, business center, estrutura para con-venções e eventos, estacionamento, restaurantes, lojas, salões de beleza e academia.

Sistemas de reservas A IHG possui uma Central de Reservas (0800)

por meio da qual é possível fazer reservas em qualquer um dos mais de 4 mil hotéis do grupo no mundo. Um dos mais recentes investimentos do InterContinental Hotels Group foi feito na área tecnológica, tendo como foco a atualização e a integração dos sistemas de reservas. O objetivo é proporcionar não apenas melhores serviços aos


hóspedes, mas também uma operacionalização mais rápida pelos funcionários.

Além da reserva on-line, via site, o HolidexPlus é um dos mais modernos sistemas do setor e torna mais fácil a escolha entre os hotéis do grupo para intermediários e agentes de viagens. É um sistema agregador, que integra eletronicamente as reservas dos hotéis da rede em nível mundial e pelo qual se pode checar o número de quartos disponíveis em hotéis de marcas diferentes, em países diferentes.

Vinculando mais de 230 mil terminais mundi-almente, o sistema HolidexPlus oferece aos agen-tes de viagens e aos sites de viagem na internet um acesso em tempo real aos hotéis do IHG, por meio de todos os principais Sistemas Globais de Distri-buição (sigla em inglês, GDS). Serviços de reservas por voz também são administrados pelo Holidex-Plus e são canalizados por intermédio de 12 cen-tros de chamadas em sete países.

Programas de fidelidadeA rede IHG oferece programa de fidelidade.

Segundo informou, o seu Priority Club Rewards é o primeiro e maior programa de fidelidade da hotelaria no mundo.

O cliente que se hospeda em um dos hotéis IHG em todo o mundo acumula pontos, que podem ser trocados por hospedagem e benefícios como late check out (conforme categoria e disponibilidade) nos hotéis da rede. O programa possui, hoje, mais de 44 milhões de associados.

DesempenhoA rede IHG fechou 2009 com aumento de

4,5% na diária média de seus hotéis brasileiros, em relação a 2008. Mesmo com queda de 1,6% na ocupação média, que foi de 54,3% no período, a empresa encerrou o ano com crescimento de 1,5% no revpar. O objetivo da rede em 2010 é elevar o revpar em 10%.

“Um dos principais fatores que observamos em 2010 é o reaquecimento do mercado corpora-tivo, que representa 70% do faturamento – os out-ros 30% correspondem aos congressos e eventos”, afirmou Francisco Garcia, gerente de Operações Brasil da IHG.

Até 2020, a rede IHG pretende administrar mais de 50 hotéis no Brasil – hoje são 13. O grupo planeja obter R$ 1,2 bilhão com fundos de inves-timentos e de pensão. Do total, R$ 750 milhões serão destinados ao Brasil.

Investimentos A IHG não faz investimentos com capital

próprio e sim administra ou concede licenças de franquias para parceiros investidores que constroem os hotéis. Os recursos investidos vêm por meio desses investidores de cada empreendi-mento hoteleiro.

Sem informar valores, a rede indicou os princi-pais destinos dos investimentos:

Construção de novas unidades• Holiday Inn Express – Maceió (AL);• Holiday Inn Express – Cuibá (MT);• Holiday Inn Express – Porto Velho (RO);• Holiday Inn Express – Belém (PA); e • Holiday Inn Express – Manaus (AM).

reformas e melhorias da rede• InterContinental – São Paulo (SP);• InterContinental – Rio de Janeiro (RJ);• Com o relançamento mundial da marca

Holiday Inn e Holiday Inn Express, todos os hotéis dessa marca no Brasil passaram por renovações, que incluíram alterações do logo, nova iluminação da fachada e reformulação dos quartos etc.

novos serviços1. Além dos diversos canais de reserva que a

IHG possui, a empresa está lançando um novo ser-viço de reservas por meio de smartphones.

Perfis de empresas

Hotéis Nºaptos

Unidade hoteleira da rede IHG

Fonte: IHG – InterContinental Hotels Group. dados de agosto de 2010.

T37

InterContinental rio de Janeiro 418

InterContinental são Paulo 189

Crowne Plaza Belém 174

Crowne Plaza Curitiba 88

Holiday Inn Parque Anhembi (sP) 780

Holiday Inn Fortaleza 273

Holiday Inn Manaus 240

Holiday Inn Porto Alegre 173

Holiday Inn Express natal 160

Holiday Inn são luís 105

Holiday Inn Express Avenida sumaré (sP) 65

staybridge suites (sP) 214


novos negócios2. A IHG quer trazer para o Brasil a marca In-

digo, o hotel-butique com conceito e design dife-renciados. Atualmente, esta é uma das marcas que mais crescem nos Estados Unidos e na Europa.

Formação e treinamento de mão de obra3. Em todos os períodos do ano, a IHG investe

em programas de formação, treinamento e quali-ficação dos seus funcionários. Além disso, como parte do programa de relançamento das marcas Holiday Inn e Holiday Inn Express, a companhia criou um programa de treinamento para propor-cionar uma nova filosofia de serviços para hotéis dessas marcas. O programa se chama Stay Real.

Propaganda e marketing4. A IHG realiza diversas ações de propaganda

e marketing para suas marcas e hotéis espalhados pelo mundo, dependendo da demanda de cada região. Entre as principais ações realizadas está a do relançamento da marca Holiday Inn em todo o mundo. A campanha se chama “Stay You” e em breve chegará ao Brasil.

5. Além disso, a IHG participa dos principais eventos e feiras nacionais e internacionais que acontecem todos os anos.

Ações de sustentabilidade6. A IHG desenvolve e mantém ações de sus-

tentabilidade em todos os seus hotéis espalhados em mais de 100 países do mundo.

outras ações 7. A IHG identificou mais de 80 cidades no Bra-

sil com forte potencial para desenvolvimento das marcas Holiday Inn e Holiday Inn Express.

8. Forte expansão e procura pelo modelo de fran-quias hoteleiras com marca Holiday Inn Express.

Para os próximos anos, a expectativa da empresa é que haja um aumento com a entra-da de novos investimentos de parceiros locais e internacionais.

As principais fontes de financiamento dos in-vestimentos são:

• Banco do Nordeste;• Banco da Amazônia; e• BNDES.Segundo informou, a IHG está alinhada com

um crescimento constante. “É a companhia ho-teleira que mais cresceu nos últimos anos. As pro-jeções e os números do pipeline para os próximos anos em nível mundial são gigantescos”. E para a companhia, a América Latina não é diferente, e dentro dessa região o Brasil é o país que, sem dúv-ida, oferece mais possibilidades.

PerspectivasA IHG afirmou que está focada no pré e pós

Copa do Mundo de Futebol, mais do que no próprio evento em si. Para a empresa, é evidente que, com o evento, “há melhorias em hotéis exis-tentes e estudos para novos, mas o pensamento da rede não é apenas em um evento, mas sim em antes e depois”.


InterCityIntercity Administração e Hotéis ltda.

Breve histórico A InterCity foi criada, em 1999, pelo empresário

gaúcho Alexandre Gehlen. A primeira unidade da InterCity nasceu em Gravataí, na região metropol-itana de Porto Alegre, no Rio Grande do Sul.

Com rápido e sólido crescimento, a empresa é um dos dez maiores grupos hoteleiros do Brasil. Atualmente, a rede está 35 vezes maior do que quando da sua criação. A empresa tem uma das maiores taxas de ocupação do mercado.

Além de um moderno sistema de reservas on-line, a rede de hotéis mantém acesso gratuito à in-ternet de alta velocidade em todos os apartamen-tos. É também a única rede totalmente interligada entre suas unidades, proporcionando fácil acesso a qualquer tipo de informação.

Após dez anos desde sua inauguração, a rede possui 16 hotéis em operação e 3 unidades em de-senvolvimento, uma delas fora do Brasil, na cidade de Montevidéu, no Uruguai.

Breve perfil do grupo controladorA rede InterCity faz parte da holding Prodesen-

ho, que controla as seguintes empresas:• EcoFrotas – Gerenciamento de frotas (abas-

tecimento e manutenção).• Satys – Gestão de benefícios corporativos.• Quantiza Systems – Desenvolvimento de

sistemas (tecnologia da informação).• Get Net Tecnologia – Soluções e serviços para

o mercado de transações eletrônicas. • Banco Topázio – Financiamentos.• Estância Ana Paula – Pecuária.• Frigorífico Pull – Frigorífico.• Paramount Calçados – Calçadista.

EstruturaA rede InterCity possui sua bandeira própria,

a InterCity, dividida em três categorias: InterCity Premium, InterCity Express e InterCity Member-ship. Em 2009, a empresa tinha 540 funcionários e a previsão para 2010 é atingir 603.

Veja a seguir mais detalhes das categorias de hotéis da rede:

InterCity PremiumOs hotéis InterCity Premium estão localizados

em bairros nobres próximos a grandes centros de consumo e empresariais. Cada hóspede é tratado de forma VIP e possui a sua disposição serviços personalizados e prontamente atendidos por

concierges da rede. Massagens, reuniões, ingressos para disputadas peças teatrais ou carros executi-vos podem ser providenciados. Os hotéis InterCity Premium oferecem uma gama de serviços grátis, que inclui café da manhã, room service 24 horas, check-out inteligente, business center e internet banda larga nos apartamentos e áreas comuns.

InterCity ExpressEstrategicamente localizados próximos a aero-

portos e centros empresariais, os hotéis InterCity Ex-press oferecem serviços inteligentes, cortesia como café da manhã, banda larga nos apartamentos, nas áreas comuns e business center. Dispõem ainda de fa-cilidades como restaurante executivo, room service 24 horas, fitness center, piscina, sauna e salas de eventos.

InterCity MembershipEssa categoria é formada por um grupo seleto

de empreendimentos que possuem personalidades e características próprias. São flats e hotéis de lazer que oferecem serviços sob os padrões InterCity. Ao administrar uma unidade hoteleira independente, a InterCity também fornece sua inteligência de gestão centralizada, forças de vendas e marketing.

Hotéis em operaçãoA Tabela 38 mostra a relação dos 16 hotéis da

rede e sua localização, número de funcionários e apartamentos.

InfraestruturaQuanto à infraestrutura, todos os hotéis da

rede oferecem as seguintes facilidades:• Fitness center;• Business center;• Restaurante;• Salas de eventos;• Piscina; e• Estacionamento.

Principais serviçosOs principais serviços oferecidos pela rede são:• Café da manhã;• Internet wireless grátis nas áreas comuns

e apartamentos;• Acesso grátis ao business center;• Acesso grátis ao fitness center;• Check-out inteligente;• Room service 24 horas; e• 3 salas para eventos.

Perfis de empresas


Principais clientes O perfil dos clientes da rede tem a seguinte

composição:• Público primário: executivos, entre 35 e 55

anos, que viajam a negócios.• Público secundário: casais e famílias jovens

a lazer.A participação nas vendas de cada grupo de

cliente é a seguinte:• 75% são funcionários de empresas, via agên-

cias de viagem e companhias.• 25% são hóspedes em viagens de lazer.As principais agências com as quais a rede opera

são as associadas ao Favecc (Fórum das Agências de Via-gens Especializadas em Contas Comerciais) e as TMCs (Travel Management Company, também conhecidas como Agências de Gestão de Viagens – como AGV).

Programa de fidelidadeA InterCity oferece aos seus clientes corpora-

tivos o Cartão Inteligente InterCity para o paga-mento de despesas de viagens. O cartão identifica um hóspede como preferencial na rede InterCity, registra seu histórico de hospedagens, preferências e se transforma na chave do apartamento a cada hospedagem. Cada vez que o cartão inteligente é

utilizado, a empresa cliente acumula pontos, que são revertidos em hospedagens futuras na InterCity.

Principais fornecedoresOs principais fornecedores da rede InterCity

estão listados na Tabela 39.

Unidade Localidade Nºdefuncionários NºdeUHs

rede de hotéis da InterCity

Fonte: InterCity. dados de agosto de 2010. nota: UHs = Unidades habitacionais (apartamentos e suítes).

T38

Golden Fortaleza Flat Fortaleza (CE) 38 157

InterCity Premium Cuiabá Cuiabá (Mt) 42 80

InterCity Premium João Pessoa João Pessoa (PB) 25 140

InterCity Premium natal natal (rn) 29 115

InterCity Express Porto Alegre Porto Alegre (rs) 68 146

InterCity Premium Caxias do sul Caxias do sul (rs) 63 118

InterCity Premium Gravataí Gravataí (rs) 25 111

Piazza navona Flat Porto Alegre (rs) 39 108

Bavária sport Hotel Gramado (rs) 50 84

InterCity Premium Porto Alegre Porto Alegre (rs) 120 47

InterCity Premium Florianópolis Florianópolis (sC) 68 121

the Universe Flat são Paulo (sP) 40 216

InterCity Premium Ibirapuera são Paulo (sP) 44 206

InterCity Premium nações Unidas são Paulo (sP) 46 170

InterCity Premium Berrini são Paulo (sP) 28 127

InterCity Express Jundiaí Jundiaí (sP) 42 112

Total=16 767 2.058

Principais fornecedores da rede InterCity

Fonte: InterCity.

T39

• Impressos: Gráfica Hamburgo

Envelope check-out inteligente

Porta chaves

Formulário guest comments

outros

• Uniformes Bellicee Uniformes

• lavanderia Chuá e outras

• Amenidades gerais realgems

• ErP e motor de reservas CM e CM net

DesempenhoFaturamento

Os indicadores financeiros da rede InterCity registraram curva ascendente nos últimos anos.


Em 2009, o seu faturamento atingiu R$ 56,4 mil-hões, expansão de 2,4% sobre o ano anterior, que já havia crescido 18,5% em relação a 2007. Para 2010, a empresa prevê o valor de R$ 71,4 milhões. Veja a sua evolução no Gráfico 43.

revparA receita média por apartamento disponível

(revpar) foi de R$ 93,02 em 2009, uma pequena queda de 3,6% sobre o ano anterior (R$ 96,49). No acumulado do primeiro semestre de 2010, au-mentou para R$ 101,66. Veja o Gráfico 44.

Valor médio da diáriaPor sua vez, o valor médio da diária da rede Inter-

City apresentou curva ascendente nos últimos anos.

Em 2009, alcançou R$ 152,98, pequeno aumento de 2,1% em relação ao ano anterior (R$ 149,77). No primeiro semestre de 2010, o montante subiu para R$ 158,20. Veja o Gráfico 45.

Investimentos Sem divulgar valores, a empresa indicou os

principais destinos dos seus investimentos:

Vendas• Ações comerciais, ações promocionais, road

shows e fam tours.

treinamentos• Desenvolvimento de capital humano.• Desenvolvimento interno de treinamentos.

Perfis de empresas

46.459

55.129 56.410

71.448

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

45.000

50.000

55.000

60.000

65.000

70.000

75.000

Fonte:InterCity. * Previsão.

Faturamento da rede InterCityEm r$ mil

2008 20092007

G43

2010*

86,74

96,49

93,02

101,66

75

80

85

90

95

100

105

Fonte:InterCity. * Acumulado primeiro semestre.

receita média por apartamento disponível da rede InterCityEm r$

2008 20092007

G44

2010*

1�0 Valor análise setorial IndústrIA HotElEIrA

• Fomento de complementação técnica e esco-lar externa.

Manutenção e atualização dos hotéis• Plano de atualização anual dos prédios.• Reformas de decoração.• Novos produtos.

Propaganda e marketing e inovação• Contratação de assessorias (agência de pub-

licidade, agência web, assessoria de imprensa).• Publicidade – veiculação de anúncios em re-

vistas especializadas, mídia exterior, links patroci-nados, impressos.

• Feiras e eventos.• Novas tecnologias e inovações.

Investimentos programados para os próximos anos

• Reforma de um empreendimento hoteleiro na cidade de Montevidéu (Uruguai), término da construção de dois empreendimentos em Salvador e em Montenegro. Reforma das unidades InterCity Premium Ibirapuera, InterCity Express Porto Alegre, InterCity Premium Porto Alegre, Piazza Navona Flat, Golden Fortaleza e InterCity Premium Cuiabá.

PerspectivasA estratégia da rede InterCity para as próximos

anos é “manter os hotéis da rede sempre atualiza-dos f ísica e tecnologicamente. O ano de 2010 tem sido um ano de investimentos em modernização

de diversos empreendimentos da rede, principal-mente em São Paulo e Porto Alegre. Outra vertente é a expansão da companhia para cidades onde ai-nda não está instalada”.

Para a empresa, a expansão da economia é um forte motor do negócio hoteleiro. “Estimamos que, a cada ponto percentual de crescimento no Produto Interno Bruto (PIB) nacional, as receitas dos hotéis de negócios aumentem de 3% a 4%. No primeiro semestre de 2010, por exemplo, viven-ciamos incremento de receitas acima de 40%. Con-siderando que a expansão do PIB foi de 7% ou 8%.”

Quanto às perspectivas com a realização da Copa do Mundo (2014) e da Olimpíada (2016) no Brasil, a empresa afirmou que “está investindo junto com os parceiros para ter os hotéis em seu melhor estado na época dos eventos”.

Atualmente, a InterCity mantém hotéis em Porto Alegre, São Paulo, Cuiabá, Fortaleza e Natal, que são cidades-sede. Segundo a rede, “os hotéis de Florianópolis, Caxias do Sul e João Pessoa es-tarão muito bem cotados para receber equipes em treinamento no período que antecederá a Copa do Mundo. Mas, com certeza, teremos unidades Inter-City em outras cidades-sede até lá”.

Conforme informou, a rede tem negociações em andamento em cidades como Manaus, Belo Hori-zonte e Rio de Janeiro, que também serão sedes dos grandes eventos. Adicionalmente, a empresa estru-turou, nos últimos dois anos, um profundo programa de treinamentos e alinhamento de procedimentos de atendimento junto aos funcionários de toda a rede.

138,04

149,77

152,98

158,20

120

130

140

150

160

Fonte:InterCity. * Acumulado primeiro semestre.

Valor médio da diária da rede InterCityEm r$

2008 20092007

G45

2010*

Valor análise setorial 1�1IndústrIA HotElEIrA

Naoumrede naoum Plaza Hotel

Breve históricoA história da Rede Naoum Hotéis começou

com o surgimento de dois novos empreendimen-tos, o Naoum Express Anápolis e o Naoum Express Brasília. A partir daí, o Naoum Plaza Hotel passou a se chamar Naoum Plaza Brasília e foi formada a rede de hotelaria com a marca Naoum.

O Naoum Plaza Hotel foi construído em 1989, em Brasília. Entre as personalidades inscritas no rol de hóspedes ilustres estão os Presidentes Nel-son Mandela, Fidel Castro, o Príncipe Charles e a Princesa Diana.

O Naoum Express Anápolis foi inaugurado em julho de 2007 e o Naoum Express Brasília, no início de 2008, ambos de categoria executiva. Se-gundo a empresa, essa diversificação representa a modernização da marca Naoum, por meio da ex-pansão de suas atividades e a preparação de um novo modelo de negócios.

De acordo com o Gerente de Operações e Novos Negócios da Rede Naoum Hotéis, Rogério Tonatto, “a categoria Express oferece uma gama de serviços essenciais que os homens e mulheres de negócios necessitam durante sua hospedagem”.

EstruturaA empresa é uma sociedade por cotas fecha-

da, tendo dois sócios, com participação de 55% e 45%, respectivamente.

O principal segmento de atuação da rede são os hotéis urbanos. O público-alvo do Naoum Plaza são altos executivos, funcionários de embaixadas, políticos e clientes das classes A e B.

Os empreendimentos hoteleiros do grupo são: Naoum Plaza Brasília, Naoum Express Brasília e Naoum Express Anápolis. A Rede Naoum em-pregava em 2009 um total de 240 funcionários, pequeno crescimento de 2,1% em relação ao ano anterior (235).

Unidades hoteleirasVeja seguir um breve perfil de cada unidade

hoteleira da Rede Naoum:

naoum Plaza Brasília O Naoum Plaza Brasília oferece ambientes

sofisticados e luxuosos. Possui 173 apartamentos distribuídos entre Executivo, Master e VIP Class e 14 suítes VIP Class, uma suíte Presidencial e outra Real, que são as prediletas de Chefes de Estado em visita ao Brasil. Conta com 170 funcionários.

A unidade possui pavimentos reservados ex-clusivamente para fumantes e não fumantes. Ofe-rece ainda fitness center, sauna, piscina, salão de beleza, business center e internet banda larga gra-tuita nas áreas sociais.

O Naoum Plaza Brasília possui instalações para eventos, entre elas o Centro de Convenções, com capacidade para até 700 pessoas, além de diversos salões e salas para reuniões, com variadas opções de montagem.

naoum Express Anápolis O Naoum Express Anápolis é de categoria ex-

ecutiva, especializado no segmento business. O hotel foi inaugurado em julho de 2007 e conta com 80 apartamentos, equipados com mesa de trabalho, correio de voz, janela antirruído, rá-dio-relógio, chamada de despertar automática, TV, minibar, ar-condicionado, internet banda larga gratuita e cofre eletrônico. A unidade pos-sui 40 funcionários.

A área social do hotel é coberta por sinal de internet sem fio, para realizar reuniões e even-tos. O Naoum Express Anápolis possui duas sa-las com capacidade máxima de 60 pessoas cada uma, além de mezanino para abrigar recepções e coffee-breaks.

naoum Express Brasília O Naoum Express Brasília, inaugurado em

janeiro de 2008, é o mais novo empreendi-mento da Rede Naoum. De categoria execu-tiva, especializado no segmento business, o Naoum Express Brasília tem 77 apartamentos e 40 funcionários.

O hotel possui restaurante/bar com café da manhã diferenciado, almoço e jantar, serviços de refeições rápidas nos apartamentos, business cor-ner e lavanderia. Os hóspedes podem utilizar o fit-ness center próximo ao hotel. Para os eventos, há quatro salas com capacidades para até 80 pessoas em auditório.

Canais de vendaO Gráfico 46 mostra os principais canais de

venda da Rede Naoum, com destaque para as agências de viagem, com 40% das reservas.

Os principais clientes da rede são: Carlson Wagonlit, American Express, Pioneer Sementes, Promotional Travel e a estatal Eletrobrás, entre outros.

Perfis de empresas

1�� Valor análise setorial IndústrIA HotElEIrA

A empresa está adotando um direcionamento para que, em 2011, sejam focadas as reservas on-line por meio do site do hotel. Atualmente, já há um grande volume (cerca de 20%) de reservas fei-tas via algum GDS (Sistemas de Distribuição Glob-al), operadoras, agências etc.

Atualmente, a rede não oferece programas de fidelidade, “mas há um projeto para tal”, afirmou a empresa.

Principais fornecedoresOs principais fornecedores da rede são SHV

Gas, Companhia Energética de Brasília (CEB), Celg Distribuição (energia elétrica) e atacadistas de grupos alimentícios.

Desempenho Os principais indicadores financeiros da Rede

Naoum são expressivos. Em 2009, o faturamento da empresa atingiu R$ 23,7 milhões, incremento de 14% sobre o ano anterior. Para 2010, a pre-visão é alcançar R$ 27 milhões. Por sua vez, seu lucro líquido em 2009 foi de R$ 7,6 milhões, ante R$ 7,1 milhões em 2008. Veja mais detalhes na Tabela 40.

A Tabela 41 mostra a receita média por apar-tamento disponível (revpar) da Rede Naoum por unidade hoteleira.

O valor médio da diária da rede era a seguinte: Plaza (R$ 310), Express Brasília (R$ 200) e Express Anápolis (R$ 120).

Investimentos Os principais investimentos realizados pela

empresa nos últimos anos foram: • 2008 – A rede investiu R$ 12 milhões na aber-

tura do Naoum Express Brasília.• 2009 – A empresa aplicou recursos em obras

de modernização do Naoum Plaza (R$ 1,35 mil-hão) e do Naoum Express (R$ 400 mil).

• Previsão para 2010 – Investimentos em obras de revitalização/modernização do Naoum Plaza (R$ 1,6 milhão).

Para os próximos anos (até 2013), a compan-hia está programando investimentos de R$ 8 mil-hões em reformas e modernizações.

As principais fontes de financiamento dos in-vestimentos da empresa são recursos próprios e de instituições financeiras.

PerspectivasEntre as estratégias para os próximos anos, a

empresa “prevê a modernização dos equipamen-tos, mantendo o foco de excelência em atendi-mento e serviços. Também estará aberta em busca de novos negócios administráveis”.

Para a companhia, “o aquecimento da econo-mia, com o aumento do volume de negócios, refle-tiu-se no crescimento da diária média e do revpar dos produtos da rede”.

A empresa está se preparando para responder ao potencial de aumento da demanda, com inves-timentos na modernização e preparação da mão de obra.

Principais canais de vendada rede NaoumEm %

Governo10,0

Fonte:rede naoum.

operadoras15,0

G46

Agênciasde viagens

40,0

Corporativo20,0

Clientesdiretos15,0

Ano Faturamento Lucrolíquido

Faturamento e lucro líquido da rede Naoum Em r$ mil

Fonte: rede naoum. nota: n.d. = não disponível. * Previsão.

T40

2007 17.300 4.950

2008 23.000 7.050

2009 23.700 7.635

2010* 27.000 n.d.

Valor análise setorial 1��IndústrIA HotElEIrAPerfis de empresas

Unidade/Ano 2007 2008 2009 2010*

receita média por apartamento disponível (revpar) da rede NaoumEm r$

Fonte: rede naoum. * Previsão.

T41

Plaza 133,00 147,00 155,69 187,50

Express Brasília Início em jan/2008 118,50 142,04 151,00

Express Anápolis Abertura em julho/2007 62,40 63,55 80,00


othonHotéis othon s.A.

Breve histórico Fundada em 1943 com a denominação de Cia.

Brasileira de Novos Hotéis, seu primeiro hotel foi o Aeroporto Othon, inaugurado em 1944, no centro do Rio de Janeiro. Ampliando sua presença em São Paulo, a Rede Othon começou a operar, em 1954, o Othon Palace, junto ao viaduto do Chá, em meio ao coração financeiro da cidade.

A grande ampliação da rede deu-se no Rio de Janeiro, paralelamente ao crescimento do bairro de Copacabana, antevendo o seu potencial turísti-co e antes mesmo que sua praia se tornasse uma das mais famosas do mundo.

Entre 1975 e 1979, a rede começou a expansão na linha dos grandes cinco estrelas, dobrando a sua oferta de apartamentos. São dessa fase os ho-téis Rio Othon Palace, Bahia Othon Palace e Belo Horizonte Othon Palace. A rede Othon tornou-se então a maior da América do Sul e inovou os con-ceitos de gerenciamento de grandes unidades.

Nos anos 90, aproveitando o know how em serviços de hotelaria, a rede passou a ser contratada para admin-istrar hotéis de terceiros no sistema de management.

A rede Othon não parou de crescer. São vários hotéis espalhados pelo Brasil e pelo mundo e com diversas categorias: Othon Palace, Othon Classic, Othon Travel, Othon Suites e Othon Pousadas.

EstruturaO principal segmento de atuação da rede são

os hotéis urbanos. O público-alvo é formado por mercado corporativo, congressos e eventos e gru-pos de lazer. Em 2009, a empresa empregou 1.329 funcionários, ante 1.311 no ano anterior.

Unidades hoteleirasA empresa possui cinco bandeiras: Palace,

Classic, Travel, Suítes e Pousadas. Os hotéis da rede estão listados na Tabela 42.

número de funcionáriosA Tabela 43 mostra o número de funcionário

da empresa por unidade.

InfraestruturaA infraestrutura oferecida pela rede é a seguinte: • Área de lazer com piscina, academia de

ginástica, sala de musculação, sauna, massagem e hidroginástica;

• Academia com aparelhos de musculação de última geração;

• Piscina para hidroterapia; • Aulas de alongamento e dança; • Massagens estéticas; • Sauna seca e a vapor;• Estacionamento;• Restaurante;• Business center;• Estrutura para convenções e eventos; e• Lojas – joalherias, conveniência e salão de beleza.O Othon oferece um programa de atendi-

mento especial para os hóspedes corporativos, o Othon Business. Com esse serviço, o hotel oferece uma série de benefícios exclusivos, como:

• Apartamentos em andares especiais; • Check in e check out expresso em ambiente

diferenciado; • Café da manhã em ambiente privativo; • Prioridade em early check in e late check out,

conforme a disponibilidade; • Jornais diários no apartamento;• Fitness center gratuito; • Acesso à internet com banda larga e/ou Wi-Fi

nos apartamentos e áreas comuns;• Serviço de chá, café, refrigerantes, sucos, dry

snacks ou welcome drink; • Travel light: clientes com hospedagens fre-

quentes poderão deixar uma mala em consigna-ção, e suas roupas serão passadas e colocadas no quarto no dia da nova chegada; e

• Overnight laundry + shoe shine: lavagem de roupas e sapatos durante o período noturno

Ressalte-se que os serviços descritos acima variam de hotel para hotel.

A participação da internet no total das reservas da rede foi de 20% nas vendas de janeiro a junho de 2010.

A rede oferece programa de fidelidade, o Othon Special Guest.

DesempenhoA rede Othon registrou indicadores financeiros

expressivos nos últimos anos. O faturamento alcan-çou R$ 110 milhões em 2009, expansão de 3,4% so-bre o ano anterior. Para 2010, a previsão é atingir R$ 136,7 milhões. Veja mais a evolução no Gráfico 47.

Por sua vez, a empresa registrou lucros con-stantes nos últimos anos. Em 2009, esse indicador atingiu R$ 5 milhões, ante R$ 19,8 milhões em 2008. Veja a evolução no Gráfico 48.

A receita média por apartamento disponível (revpar) da rede também é crescente, como mostra o Gráfico 49.

Valor análise setorial 1��IndústrIA HotElEIrA

Investimentos A rede de hotéis Othon pretende investir

R$ 50 milhões até 2013 para reformar seus prin-cipais empreendimentos no País. Após essa etapa, a empresa quer vender até 40% de suas ações para um fundo de investimento, informou ao Valor Econômico o presidente do Conselho de Adminis-tração do grupo, Álvaro Bezerra de Mello.

“Na hora em que tivermos com nossos ho-téis em ordem, a iniciativa seguinte será agressi-vamente procurar os grandes parceiros”, disse Be-zerra de Mello, filho do fundador da rede, Othon Lynch. Parte dos recursos para as reformas será pleiteada com o Banco Nacional de Desenvolvim-ento Econômico e Social (BNDES), que criou uma linha de financiamento de R$ 1 bilhão focada em obras de reformas de interiores de hotéis, com a preservação da fachada (atividade conhecida como retrofit).

Perfis de empresas

Unidade Localidade NºdeUHs

Unidades hoteleiras da rede othon

Fonte: othon. dados de agosto de 2010. nota: UHs = Unidades habitacionais (apartamentos e suítes).

T42

Belo Horizonte othon Palace Belo Horizonte/MG 295

rio othon Palace rio de Janeiro/rJ 572

leme othon Palace rio de Janeiro/rJ 195

savoy othon travel rio de Janeiro/rJ 145

Califórnia othon Classic rio de Janeiro/rJ 113

olinda othon Classic rio de Janeiro/rJ 100

Macaé othon suítes Macaé/rJ 77

Aeroporto othon travel rio de Janeiro/rJ 76

lancaster othon travel rio de Janeiro/rJ 70

othon Pousada Villa del sol Paraty/rJ 69

Colonna Park othon Classic Búzios/rJ 63

Colonna Galápagos othon Classic Búzios/rJ 35

Baía norte othon Classic Florianópolis/sC 108

the time othon suítes são Paulo/sP 114

Intervale othon travel são José dos Campos/sP 94

oásis Plaza othon Classic ribeirão Preto/sP 66

le Premier othon suítes são Paulo/sP 51

nena suíte othon Classic Franca/sP 15

santo domingo othon Classic Madri/Espanha 205

renoir othon Classic são Francisco/EUA 135

olissippo oriente othon Palace lisboa/Portugal 182

olissippo Marquês de sá othon Classic lisboa/Portugal 164

dom Henrique othon Classic Porto/Portugal 112

olissippo Castelo othon Palace lisboa/Portugal 24

Unidade Nºdefuncionários

Número de funcionário da rede othon por unidade

Fonte: othon. dados de agosto de 2010.

T43

rio othon Palace 421

Bahia othon Palace 215

Belo Horizonte othon Palace 177

leme othon Palace 137

olinda othon Classic 65

savoy othon travel 60

California othon Classic 55

lancaster othon travel 40

Aeroportoothon travel 38

lavanderia 92

Escritório central 86

Escritório são Paulo 13

Total 1.399


101.793106.377

109.972

136.688

70.000

85.000

100.000

115.000

130.000

145.000

Fonte:othon. * Previsão.

Faturamento da rede othonEm r$ mil

2008 20092007

G47

2010*

19.197 19.798

5.047

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

Fonte:othon.

lucro líquido da rede othonEm r$ mil

2008 20092007

G48

104

117

135

60

70

80

90

100

110

120

130

140

Fonte:othon.

receita média por apartamento disponível (revpar) da rede othonEm r$

2008 20092007

G49


PestanaGrupo Pestana

Breve histórico O Grupo Pestana atua no Brasil desde 1999,

com a compra do Rio Atlântica Hotel, do Grupo Globo, atual Pestana Rio Atlântica, em Copacaba-na, no Rio de Janeiro. Veja a seguir os principais fatos que marcaram a trajetória da rede no País:

• 1999 – Aquisição do Rio Atlântica Hotel, do Grupo Globo, atual Pestana Rio Atlântica, em Copacabana.

• 2000 – Compra do Hotel Paraíso dos Reis, atual Pestana Angra Beach Bungalows, na Costa Verde, Angra dos Reis (RJ).

• 2001 – Inauguração do Pestana Bahia Hotel e do Pestana Natal Beach Resort.

• 2002 – Administração do hotel Porto do Sol, adquirido em 2006, atual Pestana São Paulo Hotel.

• 2004 – Inauguração do Pestana Buenos Aires Hotel, Argentina, e do Pestana Curitiba Hotel.

• 2005 – Inauguração do Pestana Convento do Carmo by Pousadas de Portugal.

• 2006 – Gestão das Pousadas de Sauípe.• 2007 – Inauguração do Pestana São Luís Re-

sort Hotel.• 2009 – Abertura do Pestana Bahia Lodge,

em Salvador.

Grupo PestanaO Grupo Pestana continua o seu processo de

internacionalização, tendo já presenças consoli-dadas em nove países (Portugal, Inglaterra, Bra-sil, Argentina, Venezuela, Moçambique, África do Sul, Cabo Verde e São Tomé e Príncipe). Em 2011, está prevista a inauguração de unidades nos Estados Unidos (Pestana Miami) e na Ale-manha, em Berlim.

No primeiro trimestre de 2011 está program-ado o início da construção do Pestana Luanda Bay, que marca a entrada do grupo em Angola. E, recentemente, o grupo anunciou a sua presença no Uruguai, com a abertura do novo cinco estre-las Pestana Montevideu, e também em Marrocos, por intermédio de um acordo para a gestão de um novo condo-hotel de luxo em Casablanca, ambos com inauguração prevista para 2012.

O Grupo Pestana está no Top 100 das empre-sas hoteleiras mundiais. Segundo o Corporate 300 Ranking, publicado pela revista norte-americana Hotels, o Grupo Pestana, com as marcas Pestana Hotels & Resorts e Pousadas de Portugal, ocupa a 93ª posição e é a única marca portuguesa a con-star desse ranking mundial.

Em 2010, a marca Pestana foi distinguida como uma das mais valiosas em Portugal, pelo Brand Valuation Forum. Avaliada em 104 mil-hões de euros, a marca Pestana lidera atualmente o setor de turismo. Recentemente, passou, tam-bém, a figurar na 26ª posição do European Hotel Survey 2010, no ranking da revista Hotel Manage-ment International.

Na área de lazer, o Grupo Pestana possui atual-mente 43 hotéis: dez na Madeira, oito no Algarve, três em Lisboa/Cascais/Sintra, um no Porto, um na Inglaterra, nove no Brasil, três em Moçambique, um na África do Sul, um em Cabo Verde, dois na Argentina, um na Venezuela e três em S. Tomé e Príncipe. Também tem 12 empreendimentos de Vacation Club, cinco campos de golfe, três em-preendimentos imobiliários/turísticos, duas con-cessões de jogo para Casino (Madeira e S. Tomé e Príncipe), participação numa companhia de avia-ção charter, uma agência de viagens e três opera-dores turísticos.

Estrutura A bandeira Pestana Hotels & Resorts possui 44

hotéis, divididos em três continentes: Europa (Lis-boa, Porto, Algarve, Madeira e Londres), América do Sul (Caracas, Buenos Aires, Bariloche, Rio de Janeiro, Angra dos Reis, São Paulo, Curitiba, São Luís, Salvador e Natal) e África (Maputo, Inhaca, Bazaruto, Kruger Park, São Tomé e Cabo Verde).

É também responsável pela gestão de 45 uni-dades da Pousadas de Portugal, uma coleção de hotéis históricos, de charme e luxo, situados em Castelos, Mosteiros e Fortalezas. No Brasil, o Pesta-na Convento do Carmo é o primeiro hotel históri-co de luxo do País.

Segundo informou, cada unidade possui um público-alvo específico:

• Pestana São Paulo e Pestana Curitiba: voltado para o business.

• Pestana Natal e Pestana São Luís: para famí-lias em busca de lazer.

• Pestana Bahia e Pestana Atlântica (Rio de Ja-neiro): para famílias, lazer e business.

• Pestana Convento do Carmo: para um pú-blico em busca da união de luxo e requinte com a história de patrimônios da humanidade.

• Pestana Angra: para o público que procura romantismo e tranquilidade em meio a uma área privilegiada, que é um cenário formado pelo en-contro da Mata Atlântica e do mar.

Perfis de empresas


Em 2009, o Grupo Pestana contava com 1.521 colaboradores na América do Sul, dos quais 1.371 no Brasil, 80 na Argentina e 170 na Venezuela.

Unidades hoteleirasVeja a seguir as unidades hoteleiras do Gru-

po Pestana.• Pestana Angra – Angra dos Reis (RJ): pos-

sui 27 exclusivos bangalôs, com 50 ou 60 metros quadrados, com decoração tropical. Sendo um bangalô Junior Ocean, um bangalô Deluxe Ocean, três bangalôs Junior, dez bangalôs Deluxe e 12 bangalôs da categoria Superior.

• Pestana Bahia – Salvador (BA): dispõe de 430 modernos apartamentos e suítes. Sendo 293 apar-tamentos da categoria Superior, 40 apartamen-tos Luxo, 70 apartamentos Executivo Luxo, cinco suítes da categoria Superior, quatro suítes Luxo, seis suítes Executivo Luxo, duas suítes Smart, uma Presidencial Amalia, uma Presidencial Gal Costa e uma Presidencial Carmen.

• Pestana Convento do Carmo: oferece 79 apartamentos e suítes, dos quais 60 apartamentos Luxo, nove suítes Junior, nove suítes Loft e uma suíte Master.

• Pestana Bahia Lodge: possui 83 luxuosas e espaçosas suítes, com decoração moderna e con-temporânea, com vista para o mar. São 17 suítes Standard – quarto, sala e banheiro (com banhei-ra); 46 suítes Luxo – sala, suíte (com banheira) e lavabo; 11 suítes Loft – sala, banheiro e quarto em mezanino; cinco suítes Presidenciais – sala, suíte (com banheira) e lavabo com gazebo.

• Pestana Curitiba: dispõe de 173 modernos apartamentos e suítes, sendo 115 apartamentos da categoria Superior, 35 apartamentos da cat-egoria Executivo, 17 suítes Junior, 7 suítes da cat-egoria Superior e 3 suítes da Executivo.

• Pestana Natal: oferece 188 apartamentos e suítes, quase todos com vista para o mar. Sendo uma suíte Presidencial, 27 apartamentos da cat-egoria Superior, 155 apartamentos Luxo, quatro suítes da categoria Executivo, uma suíte Família e uma Presidencial.

• Pestana São Luís: dispõe de 124 modernos apartamentos e suítes. São 30 apartamentos da cat-egoria Superior, quatro apartamentos Luxo, quatro apartamentos da categoria Executivo, três suítes da categoria Executivo e uma suíte Oceânica.

• Pestana São Paulo: tem 193 confortáveis apartamentos e suítes, sendo 138 apartamentos

da categoria Superior, 42 apartamentos Luxo, 10 apartamentos da categoria Executivo e 3 suítes da Executivo.

Infraestrutura Entre os principais itens de infraestrutura e

serviços à disposição dos hóspedes estão:• Agência de viagem;• Traslado aeroporto/hotel/aeroporto;• Baby-sitter;• Business center;• Lojas (joalheiras e butiques);• Centro de convenções;• Estacionamento;• Fitness center;• Gift shop; • Internet Wi-Fi;• Kids Club;• Lavanderia;• Spa;• Piscinas infantil e adulto; • Saunas;• Quadras de esportes;• Recreadores e animação; • Restaurantes e bares;• Room service 24 horas;• Sala de ginástica;• Sala de jogos; e• Salão de cabeleireiro.

reservas on-lineSegundo apontou a empresa, atualmente, o

mundo tem se mostrado cada vez mais on-line e executivos buscam cada vez mais facilidade e pra-ticidade ao fazer reserva em um hotel. A reserva on-line está se tornando cada vez mais importan-te e representativa, pois atende essas necessidades do dia a dia do executivo.

Hoje ele não precisa entrar em contato com a Central de Reserva, aguardar até que seja atendido, verificar se tem disponibilidade, verificar valor e aí sim decidir se vai ou não efetuar a reserva. Para faci-litar, basta o cliente acessar o site do hotel, selecio-nar a data e assim já é informado se há ou não dis-ponibilidade, verificar a tarifa e finalizar a reserva.

Sob o ponto de vista de custos, por exemplo, para os hotéis a reserva on-line acaba sendo um método de reserva com menos custo do que uma reserva feita pela Central de Reservas, pois nesta existe pessoas trabalhando e máquinas ligadas 24 horas por dia. Há tempos, isso já é marcante


em alguns países e essa facilidade já esta sendo levada em consideração para o Brasil, indicou o Grupo Pestana.

Investimentos Os principais destinos dos seus investimentos são:

Construção de novas unidades• Estão em andamento as novas unidades em

Angola, Berlim, Troia, Miami e Marrocos.

reformas e melhorias da rede• O grupo deu início a atualização dos aparta-

mentos da unidade Pestana Bahia, em Salvador. O hotel é atualmente o maior e mais tradicional da ci-dade. Tem uma localização privilegiada no bairro do Rio Vermelho, sobre o mar, com vista panorâmica.

• Essa fase de modernização do hotel, iniciada em maio de 2010, busca valorizar o empreen-dimento e proporcionar um espaço ainda mais agradável aos hóspedes da rede. Serão modifica-dos 144 quartos, em seis andares, nos quais serão feitas substituições dos carpetes por piso de ma-deira, mais higiênicos e antialérgicos, nova pin-tura, reforma das esquadrias das varandas. A ex-pectativa para o término da reforma é de agosto de 2010 e o investimento soma R$ 1 milhão.

Ações de sustentabilidade• O Pestana tem um comitê de ecossuficiên-

cia, que trabalha nas unidades sob coordenação do gerente de marketing, com foco em projetos relacionados a obras, reformas e ajustes do dia a dia. Exemplo: substituição de torneiras com temporizador, revisão de sistema elétrico e de iluminação – uso de leds, revisão de sistemas de ar-condicionado, redução de insumos de luz, água e combustível.

• O Pestana tem um guia para conscientização de seus hóspedes, disponível em todos os aparta-mentos dos hotéis da América do Sul, com as boas maneiras ambientais. Dicas para usar em casa, no trabalho etc.

• O Grupo Pestana já substituiu cerca de 20% de toda a papelaria por papel reciclado em 2009. E 500 mil resmas de papel comum foram substituí-das por reciclado.

• Em abril de 2010, o Pestana lançou o pro-grama mundial de sustentabilidade do GP, Planet Guest, com treinamento em todas as uni-dades, com palestrantes convidados. Uma cam-panha de comunicação interna será colocada em prática em breve, com adesivos, cartazes, entre outros materiais, dentro dos moldes do Planet Guest.

Perfis de empresas


royal Palm royal Palm Hotels & resorts

O Royal Palm Hotels & Resorts possui quatro hotéis: Royal Palm Plaza, The Palms, Royal Palm Residence e Royal Palm Tower.

O Royal Palm é o braço hoteleiro do Grupo Ar-cel, que possui diversas concessionárias de veícu-los e atua também no ramo imobiliário.

Breve histórico Em 1997, o Grupo Arcel adquiriu o Royal

Palm Plaza, então com 125 apartamentos e uma área de eventos para 700 pessoas. Em 1998, foi lançado um grande projeto de transformação do Royal Palm Plaza em um hotel de luxo de nível internacional.

Em 2003, o hotel já possuía 384 apartamen-tos e uma área de eventos para 2,5 mil pessoas. Os grandes projetos continuaram e, em 2005, foi inaugurada a Casa de Campo, com grande área de lazer, mais salas de eventos e locais de recreação tematizados, transformando o produto em um dos mais completos resorts do Brasil.

Em 2009, foi adicionado ao complexo o hotel-butique The Palms. Em 2010, o complexo receberá mais um investimento: o restaurante Terraço Gour-met, com 284 lugares e completa infraestrutura.

Atualmente, o Royal Palm Resort é composto pelo Royal Palm Plaza, pelo hotel-butique The Palms e pela Casa de Campo. Sua área de eventos é de 3,7 mil metros quadrados, com capacidade para até 3,5 mil pessoas e uma das mais completas infraestruturas hoteleiras do País.

O Royal Palm Tower foi inaugurado em 2002 e, em 2010, passou por completa renovação, rece-bendo a designação “Sterling Design” da associa-ção internacional Preferred Hotel Group. O Royal Palm Residence faz parte do grupo desde 1998.

Grupo arcelO Grupo Arcel, além do Royal Palm Hotels &

Resorts, possui a Tempo Veículos, que conta com 12 concessionárias de veículos Fiat, Ford e Volk-swagen em Campinas e região. Trata-se de um grupo familiar, fundado por Armindo Dias.

Além desses negócios, o Grupo Arcel possui diversos imóveis de grande porte, como prédios de escritório e centro de distribuição, alugados a terceiros.

EstruturaO principal segmento de atuação da rede é o de

hotelaria, com destaque para resorts e hotéis urbanos.

O público-alvo são eventos, executivos a negócios e hóspedes em viagens de lazer (para o resort).

Em 2009, o segmento de hotelaria do grupo mobilizou 680 pessoas (630 em 2008) e a previsão é alcançar 745 funcionários até o fim de 2010.

EmpreendimentosA rede é composta por quatro empreendimentos

localizados na cidade de Campinas (SP): o Royal Palm Plaza Resort Campinas, um dos melhores e mais com-pletos resorts do Brasil; o The Palms, um cinco estrelas que une a exclusividade de um hotel-butique com toda a estrutura de um resort; o Royal Palm Tower, para períodos de curta estada, com o conforto do pa-drão luxo internacional; e, ainda, o Royal Palm Resi-dence, um hotel ideal para longas estadas.

O Royal Palm Resort é formado pelos hotéis Royal Palm Plaza (384 apartamentos) e The Palms (116 apartamentos), totalizando 500 unidades. O Royal Palm Residence tem 79 apartamentos e o Royal Palm Tower, 83.

InfraestruturaO Royal Palm Resort é um dos mais completos

complexos hoteleiros do Brasil: possui dois he-lipontos, uma capela, um ginásio, um campo de futebol, quatro quadras de tênis, 36 salas de even-tos, business center, um cinema, sete bares e restau-rantes, completo spa, diversas piscinas, duas áreas infantis tematizadas e diversas lojas.

CertificaçõesO Royal Palm Hotels & Resorts possui certifica-

ção e prêmios. É membro da Associação Brasileira de Resorts e da rede de luxo Preferred Hotels & Re-sorts. Foi eleito hotel de luxo do ano de 2010 pelo Guia Quatro Rodas.

Também foi eleito exemplo de empresa cidadã pela Prefeitura de Campinas, além de receber vári-os outros prêmios do segmento turístico.

Canais de venda Os principais clientes da rede são as empresas,

com participação de 71% do total. Veja mais detal-hes no Gráfico 50.

Segundo a empresa, menos de 15% das diárias são vendidas por internet.

Programas de fidelidadeA rede possui programas de fidelidade, nos

quais o hóspede acumula pontos que podem


ser revertidos em hospedagem, sem restrição de datas. Além disso, a empresa tem um pro-grama de fidelidade para os clientes dos bares e restaurantes.

Principais fornecedoresConforme indicou a companhia, há uma vas-

ta gama de fornecedores. Vão desde alimentos a vinhos, passando por produtos de higiene e uni-formes. Os maiores em valores são Sanasa (água) e CPFL (energia).

DesempenhoO faturamento das unidades hoteleiras da

rede Royal Palm registrou curva ascendente nos últimos anos. A Tabela 44 mostra o desempenho de cada empreendimento.

A receita média por apartamento disponível (revpar) da rede Royal Palm era a seguinte:

• Royal Palm Plaza: em 2009, era de R$ 200; em 2010, estava em R$ 230 (dados de agosto);

• Royal Palm Residence: em 2009, era de R$ 108; em 2010, estava em R$ 155; e

• Royal Palm Tower: em 2009, era de R$ 112; em 2010, estava em R$ 150.

O valor médio da diária das unidades da rede era o seguinte em agosto de 2010:

• Royal Palm Plaza: R$ 410;• Royal Palm Residence: R$ 195; e• Royal Palm Tower: R$ 205.

Investimentos Em 2009, a empresa construiu o hotel-bu-

tique The Palms, com 116 apartamentos, sala de eventos, business center. Foi investido um total de R$ 30 milhões.

Em agosto de 2010, a rede finalizou o restau-rante Terraço Gourmet, com 284 lugares e com-pleta infraestrutura de cozinha, com investimento de R$ 7 milhões.

Em 2010, a rede Royal Palm investiu R$ 2 mil-hões na troca de compressores de ar-condicionado. O novo sistema deixa o eixo dos compressores em levitação (polos magnéticos invertidos) e permitirá economia de até 70% no consumo de energia elé-trica. Para a empresa, essa ação trará impactos posi-tivos ao meio ambiente. Também indicou que foi o primeiro hotel do Brasil a utilizar tal tecnologia.

Para os próximos anos, a rede está estudando a construção de um novo resort, com foco em grandes eventos no estado de São Paulo. A em-presa informou que tem interesse em abrir novas unidades fora de Campinas.

A principal fonte de financiamento dos inves-timentos da companhia são recursos próprios.

Perfis de empresas

Principais clientes da rederoyal PalmEm %

operadoras5,0

Fonte:royal Palm Hotels & resorts. dados de agosto de 2010. * Principalmente em viagens de lazer.

Pessoas físicas*15,0

G50

Empresas71,0

Agentes de viagens9,0

Empreendimento/Ano 2008 2009 2010*

Faturamento do grupo royal Palm Em r$ milhões

Fonte: royal Palm Hotels & resorts. dados de agosto de 2010. * Previsão.

T44

royal Palm resort 60,4 60,7 75,0

royal Palm residence 4,3 4,2 5,9

royal Palm tower 4,5 4,6 5,6


Salinas do Maragogisalinas do Maragogi All Inclusive resort

Breve histórico Maior grupo hoteleiro e empregador do setor

no estado de Alagoas, o Grupo Salinas nasceu em 1989. A iniciativa partiu do engenheiro alagoano e atual diretor-superintendente do grupo, Márcio Vasconcellos, que observou naquele trecho da Costa dos Corais do litoral – mais precisamente em Maragogi – uma excelente oportunidade para o desenvolvimento do turismo. Em 1990, a 125 quilômetros de Maceió, o então hotel Salinas do Maragogi foi inaugurado, com 92 apartamentos em três blocos horizontais.

De lá para cá, o empreendimento vem pas-sando por constantes evoluções e renovações. Atualmente, é um destacado resort do Nordeste brasileiro. Em 1996, devido à crescente demanda turística da região, a unidade hoteleira ampliou a capacidade instalada e construiu mais dois blocos com 73 unidades habitacionais.

Em 2000, o Salinas do Maragogi Resort inau-gurou o bloco Praia, com mais 40 apartamentos, totalizando 205 aposentos. Paralelamente, o em-preendimento ganhou uma piscina mais ampla e mais um restaurante, o Rio Mare. No fim de 2007, a empresa implementou mais uma ampliação, de 31 unidades habitacionais.

Em janeiro de 2009, para atender os altos índices de ocupação registrados desde o ano anterior, o resort inaugura mais uma opção gas-tronômica, o Restaurante Tempero do Mediter-râneo, com capacidade para 80 pessoas. Hoje, os 66 mil metros quadrados do resort abrigam rio, Mata Atlântica e praia, tudo a poucos metros dos 236 cômodos, diferenciados por categorias e ta-manhos variados.

Em 2006, a companhia deu início aos primei-ros estudos para implantação do sistema “All In-clusive”. Em 2008, o hotel implantou essa nova opção, passando a se denominar Salinas do Mara-gogi All Inclusive Resort. Também naquele ano, o Grupo Salinas decidiu transferir o escritório cen-tral do departamento de vendas para São Paulo, aproximando-se ainda mais dos principais merca-dos emissores.

salinas de Maceió Em setembro de 2008, o grupo inaugurou o

Salinas de Maceió Beach Resort, o mais novo resort da capital alagoana, que recebeu investimentos de R$ 13 milhões, contando com linhas de financia-mento disponibilizadas pelo Banco do Nordeste.

Com 28 mil metros quadrados, o novo em-preendimento abriga área de lazer (piscinas adulto e infantil, kids club, fitness center, spa e salão de jogos), três blocos de apartamentos, totalizando 131 unidades, todas com varandas voltadas para as piscinas e praia, e três salas de convenções para eventos.

Em seu segundo ano de pleno funcionamen-to, o resort já passa por sua primeira expansão, que dará ao empreendimento mais 21 unidades habitacionais. A partir do primeiro semestre de 2010, o Salinas de Maceió passou a contar com um regime de pensão alimentícia diferenciado, oferecendo seis refeições incluídas a todos os hóspedes do resort.

Grupo SalinasO Grupo Salinas teve origem na indústria

sucroalcooleira. Seus principais empreendi-mentos são o Salinas do Maragogi All Inclusive Resort e o Salinas de Maceió Beach Resort, am-bos enquadrados na categoria resort na indús-tria hoteleira.

O grupo possui outros empreendimentos, todos ligados à hospitalidade, com investimen-tos na região norte de Alagoas. São negócios, de menor porte, distribuídos entre pousada, hotel fazenda e restaurantes.

O grupo emprega cerca de 450 funcionários.

EstruturaOs negócios do grupo contam com diferentes

composições societárias e não estão juridicamente controlados por uma holding. O diretor-superin-tendente Márcio Vasconcellos detém a maioria das ações do Salinas do Maragogi, formalizado como sociedade anônima, e da cota do Salinas de Maceió, que é uma sociedade limitada.

EmpreendimentosOs empreendimentos do Grupo Salinas estão

localizados conforme a seguir:• Salinas do Maragogi All Inclusive Resort: Rodo-

via AL-101 Norte, km 124. O resort fica na praia de Maragogi e entre as capitais Maceió e Recife.

• Salinas de Maceió Beach Resort: Rodovia AL-101 Norte, km 20. O resort fica na exclusiva praia de Ipioca e a 20 minutos do centro de Maceió.

• Fazenda Marrecas Eco-hotel: Rodovia AL-101 Norte, km 126. Está localizado na região rural do município de Maragogi.


O público-alvo das unidades é formado, fun-damentalmente, por famílias das classes A e B, com faixa etária predominante dos 30 aos 45 anos, residentes nos estados de Pernambuco e Alagoas e nos estados da região Sudeste do Brasil. Além disso, no mix de clientes encontram-se grupos de incentivo e da melhor idade, além de uma forte atuação no segmento corporativo.

A Tabela 45 traz o perfil dos empreendimentos do Grupo Salinas, com dados como número de funcionários e de apartamentos.

Em 2009, os resorts empregaram 390 fun-cionários. O total de pessoas mobilizadas em todo o grupo é de cerca 450 colaboradores. Em 2008, eram 360 funcionários nos resorts e 410 no total.

Infraestrutura Veja a seguir a infraestrutura oferecida por

unidade:

salinas do Maragogi All Inclusive resort:• Lazer – complexo aquático: mais de 1,5 mil

metros quadrados, com piscinas, salão de jo-gos, quadra de vôlei de praia, quadras de tênis, caiaque, tirolesa, campo de futebol society e de areia, coqueirismo, academia, trilha ecológica, muro de escaladas, fitness, spa e pesca esportiva. São 31 profissionais em toda a área de lazer. Di-vididos em lazer terrestre, infantil e diversos es-portes náuticos.

• Gastronomia: três restaurantes. Restaurante Mediterrâneo (capacidade para 80 pessoas), Res-taurante Galés (para 380 pessoas) e Restaurante Rio Mare (para 60 pessoas).

• Dois bares: Coral Bar (50 quiosques), com ca-pacidade para quatro pessoas cada um, e Canoas Bar (ponto de apoio na piscina superior).

• Eventos: com 1,4 mil metros quadrados, o Centro de Convenções Cabanos reúne um espa-çoso foyer, salão principal e outras quatro salas de dimensões diferentes, além de infraestrutura

completa com equipamentos de áudio e vídeo, ar-condicionado central com temperatura contro-lada, iluminação especial adequada a cada neces-sidade, entre outros.

salinas de Maceió Beach resort:• Lazer – piscina, finess center, Espaço Zen (spa),

kids club, salão de jogos com tênis de mesa, pebo-lim, cartas, dominó e muito mais, além de quadra de peteca e vôlei de praia.

• Gastronomia: um restaurante. Restaurante Taieira (com capacidade para 260 pessoas).

• Um bar: Bar Marujada (bar de apoio às piscinas).• Uma cafeteria: Chegança (instalada no lobby

do resort).• Eventos: dispõe de uma área de 500 metros

quadrados, com equipamentos e serviços. São três salas de convenção independentes e em ta-manhos diferentes, ar-condicionado central com temperatura controlada, iluminação especial, eq-uipamento de áudio e vídeo, Wi-Fi, computadores com acesso à internet no lobby, diversos tipos de coffee-break e coquetéis.

Segundo informou, a empresa já foi premiada com importantes nominações da hotelaria nacional, como um dos dez melhores resorts de praia do Bra-sil, prêmio concedido pela revista Viagem e Turismo.

Principais clientes Os principais clientes da empresa são grandes

operadoras do turismo nacional e internacional, como CVC, Visual, Luxtravel, Litoral Verde, TAM Viagens, New Line, Blumar, All Seasons, Mundo Vip, Abreu, entre outras.

Principais fornecedoresOs principais fornecedores são distribuidores

de alimentos e bebidas. Entre os destaques estão as distribuidoras locais da marca Coca-Cola e as de alimentos, como Master Boi, Karne Keijo, en-tre outros.

Perfis de empresas

Empreendimento Localidade Nºdefuncionários Nºdeapartamentos

Empreendimentos do Grupo Salinas

Fonte: Grupo salinas. dados de agosto de 2010.

T45

salinas do Maragogi All Inclusive resort Maragogi (Al) 277 236

salinas de Maceió Beach resort Maceió (Al) 114 131

Fazenda Marrecas Eco-Hotel Maragogi (Al) 22 23


Canais de vendaO Gráfico 51 mostra as participações dos prin-

cipais canais de venda da companhia, com de-staque para as operadoras de turismo, com 50% do total.

R$ 32 milhões, ante R$ 20,8 milhões em 2008. A previsão para 2010 é de atingir quase R$ 40 milhões. Veja a evolução no Gráfico 52.

Em 2009, o Salinas do Maragogi obteve um LAIR (Lucro antes do Imposto de Renda) de R$ 6 milhões.

A Tabela 46 mostra a receita média por apar-tamento disponível (revpar) dos resorts do grupo nos últimos anos.

O valor médio da diária das unidades do grupo foi o seguinte:

• Salinas do Maragogi: R$ 450.• Salinas de Maceió: R$ 300.

InvestimentosO Grupo Salinas vem realizando expressivos

investimentos nos últimos anos. Para os próximos dois anos, o grupo planeja grandes investimen-tos em ampliação e melhoria dos resorts, com a construção de novas unidades e equipamentos de lazer e gastronomia, além da reforma das opções já existentes. Veja a evolução no Gráfico 53.

Para 2011, já está definida a ampliação de um restaurante (mais 100 lugares) e de novas 64 unidades habitacionais no Salinas do Maragogi, além da ampliação da área de lazer. No Salinas de Maceió, será concluída a ampliação de mais 21 unidades.

As principais fontes de financiamento dos investimentos do grupo são recursos próprios e linhas de financiamento do Banco do Nordeste e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômi-co e Social (BNDES).

PerspectivasEntre as principais estratégias da rede para os

próximos anos está o “foco na qualidade do ser-viço por meio do monitoramento constante dos índices de satisfação. Pretende-se, assim, expandir a capacidade, a fim de atender mais pessoas com as atuais propostas de hospedagem”.

A empresa avalia de forma positiva os benefí-cios gerados pela realização da Copa do Mundo (2014) e da Olimpíada no Brasil. Para a compan-hia, “os investimentos em infraestrutura de trans-portes são os principais fatores de impacto nos negócios do Grupo Salinas. O Salinas do Mara-gogi All Inclusive Resort, por sua capacidade de hospedagem e qualidade dos serviços, deverá servir aos hóspedes da cidade-sede do Recife, que está a 125 quilômetros de distância”.

Principais canais de vendasdo Grupo SalinasEm %

Agênciasde viagens

5,0

Fonte:Grupo salinas. dados de agosto de 2010.

Clientes diretos15,0

G51

operadorasde turismo

50,0

Eventoscorporativos15,0

operadorasinternacionais15,0

reservas pela internetA internet tem um impacto fundamental

no processo de informação ao hóspede. Sua im-portância se dá muito mais no esclarecimento do que na efetuação da reserva em si, visto que são muitas as variáveis envolvidas na hospedagem em um resort, diferentemente da hospedagem em um hotel de cidade, por exemplo.

No entanto, segundo a empresa, atualmente, “vem se percebendo um crescimento significativo, sendo praticamente a metade de nossas vendas di-retas fechada por meio de um mecanismo de reser-va on-line. Além disso, nossas principais operado-ras contam com ferramentas de vendas on-line”.

O serviço é ofertado para atender os hóspedes que preferem montar seu próprio roteiro, em vez de comprar pacotes turísticos pelas operadoras. Muitos deles o fazem por disporem de milhas para aquisição de passagens aéreas, por serem clientes fiéis aos em-preendimentos ou mesmo por residirem na região Nordeste e optarem pelo acesso rodoviário.

DesempenhoOs resorts do grupo registraram faturamen-

to crescente nos últimos anos. Em 2009, atingiu


12,8

20,8

32,0

38,0

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Fonte:Grupo salinas. * Previsão.

Faturamento dos resorts do Grupo SalinasEm r$ milhões

2008 20092007

G52

2010*

Ano/Resorts SalinasdoMaragogi SalinasdeMaceió

receita média por apartamento disponível dos resorts do Grupo SalinasEm r$

Fonte: Grupo salinas. * Previsão. ** n.d. = não disponível. o índice não se aplica a esse ano, pois a unidade funcionou apenas um trimestre em esquema soft open.

T46

2008 242,46 n.d**

2009 303,48 134,48

2010* 334,38 188,26

15

32

5

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Fonte:Grupo salinas. * Previsão.

Investimentos do Grupo SalinasEm r$ milhões

2009 2010*2008

G53

2011*

Perfis de empresas


SlavieroHotéis slaviero

A rede Hotéis Slaviero é uma das mais tradicio-nais da região Sul do País. Iniciou suas atividades no segmento de hotelaria em 1981, com o Slaviero Palace Hotel na cidade de Curitiba, no estado do Paraná. O passo seguinte foi a reconstrução de um dos hotéis ligados a biografia da cidade – o Sla-viero Braz Hotel, sendo considerado modelo de revitalização hoteleira.

Outro marco decisivo da sua trajetória permi-tiu o direcionamento de suas ações ao desenvolvi-mento de novas alternativas de meios de hosped-agem, captação de aliados e consolidação de competência de gestão hoteleira. Esse movimento acompanha a tendência atual do setor de separar a propriedade da gestão dos negócios.

Dessa forma, a empresa “viabilizou, num pro-cesso de crescimento acelerado, o desenvolvi-mento de bandeiras próprias agrupadas para atender demandas específicas. Veja mais infor-mações a seguir:

• Slaviero Executive: voltada às necessidades do executivo contemporâneo;

• Slaviero Suites: oferece hospedagem com mais de um ambiente, conforto e serviços com-pletos; e

• Slaviero Slim: com a proposta de melhor relação custo/benefício.

Segundo a rede, nesse contexto de inovações, são gerados os primeiros hotéis- conceito do País, a bandeira Slaviero Conceptual: o Slaviero Rock-efeller e Slaviero Full Jazz. Todos esses empreendi-mentos são administrados pela empresa “de acor-do com modernos conceitos de gestão de hotéis com foco em resultados, serviços de qualidade, política de total transparência e comprometimen-to com parceiros e investidores”.

EstruturaA empresa dedica-se exclusivamente ao seg-

mento de hospitalidade, tanto na gestão de hotéis próprios como administrados e franqueados.

Atualmente, a rede conta com 17 hotéis, lo-calizados em Santa Catarina, Paraná, São Paulo e Espírito Santo, sendo duas unidades de serviços de hospedagem rápidos no Aeroporto Interna-cional de São Paulo, em Guarulhos. O grupo re-aliza a comercialização do Centro de Convenções de Vitória (ES).

O público-alvo dos hotéis da rede são pessoas em viagens de negócios e/ou participantes de feiras e eventos técnicos profissionais e empresariais.

Segundo informou, a ênfase da empresa está em hotéis localizados nas principais capitais e cidades de porte médio do País. A companhia indicou que faz parte do seu plano estratégico entrar no seg-mento de resorts em localizações estratégicas.

O quadro de funcionários da empresa, em 2009, foi de 572, ante 496 em 2008. Em agosto de 2010, a empresa tinha 637 empregados.

BandeirasA rede Hotéis Slaviero possui quatro bandei-

ras: Slaviero Conceptual, Slaviero Suites, Slaviero Executive e Slaviero Slim. Os seus hotéis estão localizados nas seguintes cidades: Florianópolis (SC), Joinville (SC), Ponta Grossa (PR), Curitiba (PR), Pinhais (PR), São Paulo (SP), Guarulhos (SP) e Vitória (ES).

A Tabela 47 mostra as unidades hoteleiras da rede, com informações como localidade, número de funcionários e apartamentos.

InfraestruturaSegundo informou a empresa, todos os seus

hotéis têm infraestrutura ideal ao perfil do hós-pede corporativo: apartamentos espaçosos e con-fortáveis com decoração moderna, business center, internet, fitness, salas de reuniões e para eventos sociais e empresariais.

A companhia ressaltou que a unidade Slaviero Executive Ponta Grossa possui o maior centro de convenções da região dos Campos Gerais, com ca-pacidade para atender até 700 pessoas. Também oferece os serviços de alimentação, logística e apoio à realização de eventos sociais e empresariais.

De acordo com a rede Hotéis Slaviero, o cen-tro de convenções de Vitória oferece todas as condições, tanto de infraestrutura como de ser-viços para realização de eventos de grande porte nacionais e internacionais.

Principais serviços Entre os principais serviços oferecidos pela

rede estão: café da manhã, room service, restau-rante, serviços de mensageria – carregar malas, manobrista, pequenas compras, atendimento VIP, concierge on-line.

Canais de vendaO Gráfico 54 mostra os principais canais de

venda da rede Hotéis Slaviero, com destaque para as agências de viagens (35% das reservas).


As principais operadoras com as quais a rede opera são:

• TAM Viagens;• Trend; e• CVC.Entre as principais agências de viagem estão:• Carlson Wagonlit;• Alatur;• Flaytour; e• BBTUR.De acordo com a empresa, a internet é im-

portante para a sua operação. “Diretamente pelo número de reservas efetuadas, atualmente em torno de 15% – computando as reservas diretas e por meio dos GDSs –, e pelo enorme potencial de venda e exposição em função do número de visitas ao site e links patrocinados”.

A rede oferece programas promocionais asso-ciados ao de companhias áreas – como a TAM – e também o cartão Slaviero Previlege associado ao cartão internacional de consumo em restaurantes.

Denominação Localidade Nºde Nºde Categoria aptos colaboradores

Unidades hoteleiras da rede Slaviero

Fonte: Hotéis slaviero. dados de agosto de 2010.

T47

Unidadesadministradas

slaviero Executive Guarulhos Guarulhos – sP 300 40 Midscale

slaviero Executive Jardins são Paulo 164 41 Midscale

slaviero Executive Ponta Grossa Ponta Grossa – Pr 160 43 Midscale

slaviero suítes Curitiba Curitiba 132 34 Midscale

slaviero Palace Hotel Curitiba 112 55 luxo

slaviero slim Alto da XV Curitiba 108 25 Econômico

slaviero slim Joinville Joinville – sC 104 18 Econômico

slaviero slim Braz Hotel Curitiba 89 42 Econômico

slaviero Full Jazz Curitiba 84 24 luxo

slaviero rockefeller Curitiba 78 35 luxo

slaviero Executive Pinhais Pinhais 71 38 Midscale

slaviero Executive Curitiba Curitiba 70 26 Midscale

Unidadesfranqueadas

slaviero slim Vitória Vitória 190 62 Econômico

slaviero Executive Florianópolis Florianópolis 133 45 Midscale

Unidadesserviçosaeroportos

slaviero Fast sleep Guarulhos Ala nacional Guarulhos 57 23

slaviero Fast sleep Guarulhos Ala Internacional Guarulhos 17

Centrodeconvenções

Centro de Convenções Vitória Vitória

Principais canais de vendasda rede Hotéis SlavieroEm %

outros canais5,0

Fonte:Hotéis slaviero. * Global distribuition system (em português, sistemas de distribuiçãoGlobal), nacionais e internacionais.

Internet e Gdss*15,0

G54

Agênciasde viagens

35,0


operadoras15,0

Perfis de empresas


Principais fornecedoresOs principais fornecedores da rede Hotéis Sla-

viero são:

Insumos de hospedagem:• Material de limpeza – Higie Sul Comercial de

Produtos de Limpeza;• Papelaria – Fondes Comércio de Material de

Escritório; e• Gráfica – Gráfica Balgraf.

Insumos de alimentos e bebidas• Carnes – Casa de Carnes Avenida;• Frios – Perdigão;• Bebidas – Marsch Comércio Atacadista de Be-

bidas e Alimentos;• Cereais – Comércio de Cereais Muniz;• Atacadistas – Atacadista Muffatão; e• Frutas e Verduras – Hortiville.

terceiros• Lavanderia – Lavanderia Barra Sul;• Gás – SHV; e• Software – CM Soluções.

DesempenhoOs principais indicadores da rede Hotéis

Slaviero foram expressivos nos últimos anos. O Faturamento atingiu R$ 49,1 milhões em 2009, incremento de 17,2% sobre o ano anterior. Para 2010, a previsão é alcançar R$ 60,8 milhões. Veja mais detalhes no Gráfico 55.

Por sua vez, o valor médio da diária da rede

Hotéis Slaviero também foi crescente. Veja mais detalhes no Gráfico 56.

O Gráfico 57 mostra a evolução da receita mé-dia por apartamento disponível (revpar) da rede Hotéis Slaviero.

Investimentos A rede Hotéis Slaviero prevê investir R$ 4,5 mil-

hões em 2010. Segundo informou, são aplicados de 2,5% a 6% das receitas do empreendimento em reformas e melhorias da rede. Em propaganda e marketing e ações de sustentabilidade, são 2,5% da receita da unidade.

O planejamento da companhia para os próxi-mos anos prevê os seguintes investimentos: na revitalização permanente dos hotéis; no desen-volvimento da qualidade de serviços por meio do treinamento e desenvolvimento dos funcionários; e na busca de novas unidades para administrar nas capitais e cidades de porte médio do País.

As principais fontes de financiamento dos in-vestimentos da companhia são: autofinanciamen-to, por meio de recursos oriundos das operações dos empreendimentos, e, em alguns casos, a em-presa recorre a financiamentos bancários.

PerspectivasPara os próximos anos, a empresa planeja “a

consolidação das unidades existentes e a inaugu-ração de pelo menos quatro unidades por ano”.

Segundo informou, “os impactos em nossos negócios é diretamente proporcional ao aqueci-mento da economia e ao crescimento da renda,

33.056

41.912

49.147

60.828

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

Fonte:Hotéis slaviero. * Previsão.

Faturamento da rede Hotéis SlavieroEm r$ mil

2008 20092007

G55

2010*


o que permite que um maior número de pessoas viagem e utilizem os serviços de hospitalidade”.

Com a realização da Copa do Mundo (2014) e da Olimpíada (2016) no Brasil, as perspectivas da rede são de dobrar o faturamento no mês de real-ização dos eventos nas cidades-sede e cidades próx-imas, como São Paulo e Guarulhos, Curitiba, Pin-hais e Ponta Grossa. “Acreditamos no incremento da demanda por hotéis nas cidades-sede, devido ao

aquecimento da economia pré e pós Copa, princi-palmente nessas cidades”, garantiu a rede.

A rede Hotéis Slaviero está se preparando para responder ao potencial de aumento da demanda a ser gerada por esses grandes eventos. Está “in-vestindo no desenvolvimento dos profissionais da linha de frente dos hotéis e na revitalização dos hotéis para estar preparado para melhor atender essa nova demanda”.

102,0

112,0

122,0

132,0

80

85

90

95

100

105

110

115

120

125

130

135

Fonte:Hotéis slaviero. * Previsão.

Diária média da rede Hotéis SlavieroEm r$

2008 20092007

G56

2010

Perfis de empresas

57

71 70

83

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

90

Fonte:Hotéis slaviero. * Previsão

receita média por apartamento disponível (revpar) da rede Hotéis SlavieroEm r$

2008 20092007

G57

2010*


SuperClubsGrupo superClubs

Breve histórico O Grupo SuperClubs está presente no Brasil

há dez anos, quando inaugurou o Breezes Bahia, na Costa do Sauípe. Outro bem-sucedido em-preendimento é o resort Starfish Ilha de Santa Luzia, em Sergipe.

Em junho de 2010, a rede inaugurou seu ter-ceiro resort, o Breezes Búzios, primeiro resort da rede na região Sudeste. E além dos resorts, o grupo administra no Brasil os hotéis Sonesta São Paulo e Sonesta Brasília.

Breve perfil da rede no mundo O Grupo SuperClubs ganhou destaque inter-

nacional nos anos 70, quando seu presidente John Issa introduziu no mercado hoteleiro da Jamaica o sistema “All-Inclusive”, oferecendo serviços dife-renciados como estratégia para superar a crise ocorrida no início da década.

Assim, em 1976, fundou o Negril Beach Village, primeiro importante resort da ilha, que ganhou de-staque no universo hoteleiro ao criar um novo estilo de receber os hóspedes: o sistema “Super-Inclusive”.

Nele, todas as despesas são incluídas: refeições, bebidas alcoólicas e não alcoólicas, nacionais e im-portadas, entretenimento, esportes aquáticos e ter-restres, que podem ser usufruídos sem limites. Além disso, não existe taxa adicional e os funcionários não aceitam gorjetas. Hoje o sistema “Super-Inclu-sive” está presente em todos os resorts do grupo.

A rede SuperClubs está presente em seis países: Bahamas, Brasil, Cuba, Curaçao, Jamaica e Pan-amá, com 18 hotéis. Os resorts e hotéis do Grupo SuperClubs somam 5 mil quartos e geram US$ 240 milhões por ano.

O grupo tem como único acionista a Família John Issa.

Segmentos de atuaçãoOs principais segmentos de atuação são:• Resorts – Breezes Bahia, Breezes Búzios e Star-

fish Ilha de Santa Luzia; e• Hotéis – Sonesta São Paulo e Sonesta Brasília.As operações do Grupo SuperClubs no Brasil

mobilizam pouco mais de 950 funcionários.

Bandeiras da redeAlém da rede Breezes, Hedonism e Rooms, o

grupo administra as marcas Starfish e Sonesta (no Brasil). Veja a seguir a relação de unidades da rede por país:

Brasil• Breezes Bahia (Costa do Sauípe) • Breezes Resort & Spa Búzios• Starfish Ilha de Santa Luzia• Sonesta São Paulo• Sonesta Brasília

Jamaica• Breezes Grand Resort & Spa Negril • Breezes Resort & Spa Trelawny • Breezes Resort & Spa Rio Bueno• Breezes Resort, Spa & Golf Club Runaway Bay• Rooms Negril • Rooms On the Beach• Hedonism II (Negril Beach)• Super Fun Resort & Spa

Bahamas• Breezes Bahamas

Panamá• Breezes Resort & Spa Panama

Curaçao• Breezes Curaçao

Cuba• Breezes Resort Varadero• Breezes Resort Jibacoa • Breezes Resort Bella CostaO público-alvo dos empreendimentos da rede

tem a seguinte distribuição: • Redes Breezes e Starfish – todas as idades,

famílias inteiras, casais, grupos de amigos.• Hedonism – maiores de 18 anos.• Rooms – a melhor opção em hotéis pequenos

na Jamaica para o viajante que busca aventura em seu destino.

A Tabela 48 mostra o perfil das unidades ho-teleiras do Grupo SuperClubs no Brasil.

Infraestrutura Os resorts do Grupo SuperClubs funcionam sob

o sistema exclusivo da rede, o “Super Inclusive”, por meio do qual todas as refeições, bebidas nacionais e importadas – alcoólicas e não alcoólicas –, ativi-dades culturais e de entretenimento, aquáticas e terrestres, entre outras, já estão incluídas no valor das diárias. Ou seja, os hóspedes fazem apenas um pagamento – nem mesmo gorjetas são permitidas. Veja a seguir mais detalhes de cada unidade:


• Breezes Bahia – 324 quartos e suítes:A unidade possui seis bares, dois restaurantes

bufês – Jimmy’s (principal do hotel) e Tropical, na piscina –; três restaurantes à la carte – Munasan (japonês), Market Place (mediterrâneo) e Mar-tino’s (italiano) –; discoteca Hurricanes; Pelican Piano Bar; oficina de circo com trapézio; piano-bar e karaokê; salão de jogos; três quadras de tê-nis iluminadas; futebol de praia; vôlei de praia; passeios de bicicleta e caminhadas; aula de surfe; atividades com caiaque na piscina; polo aquático; biribol (vôlei na piscina); piscina com bar interno para adultos e área para crianças e piscina infantil; fitness Center; kid’s club, baby club, teen’s club; e spa com sauna seca, a vapor e jacuzzi. O resort tem um centro de convenções para 450 pessoas e dispõe de estacionamento.

• Breezes Búzios resort & spa – 329 quartos, suítes e bangalôs:

O resort tem cinco restaurantes: Munasan (japonês), Martino’s (italiano), Jimmy’s, (bufê internacional), Market Place (mediterrâneo) e Tropical (snack bar); bar musical; discoteca Hur-ricanes; palco para shows na alameda principal (chamada Rua das Pedras); kid’s club e teen’s club; game center; minigolfe com oito buracos; fitness center com equipamentos Reebok, academia ex-terna feita em madeira sustentável de eucalipto; quatro quadras de tênis oficiais (duas cobertas e com piso de saibro e duas rápidas com piso especial); quadra de vôlei de praia e campo de futebol; polo aquático; biribol; hidroginástica; frescobol; esportes aquáticos no mar, como surfe, bodyboard, mergulho livre; e um centro náutico, com pranchas de surfe, caiaques e eq-uipamentos de mergulho.

O Spa Hara é um dos mais conceituados de São

Paulo, com dois ofurôs, piscina aquecida de 20 metros quadrados, uma sala de massagem para casal, sete salas convencionais para massagem, saunas seca e úmida e duchas.

O resort possui um centro de convenções com 512 metros quadrados, que podem ser dividi-dos em quatro salas, cada uma com 128 metros quadrados. Tem capacidade para 600 pessoas, três salas de reunião, cada uma com capacidade para 20 pessoas, e um business center com seis computa-dores à disposição. Todos os quartos têm acesso à internet sem fio. Os bangalôs possuem acesso à pi-scina privativa, jacuzzi exclusiva e deck molhado. Há também estacionamento.

• starfish Ilha de santa luzia – 213 quartos e bangalôs:

A unidade possui três restaurantes temáticos – italiano, japonês e nordestino –, três bares, pisci-na, jacuzzi, duas quadras de tênis, quadra polies-portiva, futebol de areia, vôlei de praia e quadra, fitness center, spa, salão de beleza, salão de jogos, kid’s club, esportes motorizados, lavanderia, salão de beleza, centro de convenções para até 800 pes-soas. Há também estacionamento.

• sonesta Brasília – 159 quartos:O hotel tem a seguinte infraestrutura: restau-

rante Ayala Café, business center, espaço amplo, biblioteca, home theater, sala de reuniões, equi-pamento audiovisual disponível para aluguel, roteiros turísticos, loja de conveniência, fitness center, piscina aquecida, sauna úmida, serviço de secretária. A unidade oferece três salas de reuniões que podem ser configuradas de várias maneiras: teatro, sala de aula, cinema e mesas separadas, com capacidade máxima para 300 pessoas. Há es-tacionamento coberto.

Unidade Localidade Nºdefuncionários NºdeUHs

Perfil das unidades hoteleiras do Grupo SuperClubs no Brasil

Fonte: Grupo superClubs. dados de agosto de 2010. nota: UHs = Unidades habitacionais (apartamentos).

T48

Breezes Búzios Praia de tucuns, Armação de Búzios (rJ) 250 329 suítes e bangalôs

Breezes Bahia (Costa do sauípe) Município de Mata de são João (BA) 250 324 suítes

sonesta são Paulo (sP) 150 225 suítes

starfish Ilha de santa luzia Município de Barra dos Coqueiros (sE) 170 213 suítes e bangalôs

sonesta Brasília (dF) 100 159 suítes

Perfis de empresas


• sonesta são Paulo – 225 quartos:O hotel disponibiliza a seguinte infraestru-

tura: bar e restaurante Tabu, garagem coberta e com manobrista (serviço cobrado a parte), in-ternet banda larga nos apartamentos, fitness center, piscina coberta e aquecida, sauna, busi-ness center, knowledge center, roteiros turísti-cos, secretária eletrônica, wireless gratuito no restaurante, room service 24h, área de eventos e convenções com oito salas, área externa para eventos – gazebo, equipamentos audiovisuais disponíveis para aluguel, tarifas especiais para grupos, serviços de transfer e city tour e área de eventos com 400 metros quadrados, com capa-cidade para até 200 pessoas.

CertificaçõesEntre as principais certificações obtidas pelo

grupo recentemente estão: Certificação ISO 9001-2008, renovação e atualização da versão 2008; e Selo de Compromisso com a Qualidade Profis-sional (2004-2009), concedido pelo Instituto de Hospitalidade, por certificar mais de 70% dos seus colaboradores em “Normas Nacionais de Quali-dade em Serviços” e em “Normas Nacionais de Qualidade em Segurança de Alimentos”.

Principais clientes O Gráfico 58 mostra a participação do Grupo

SuperClubs nas vendas por tipo de cliente.Segundo informou, a participação da internet

nas reservas do grupo no Brasil já representa 16% do total. A rede oferece o programa de fidelidade “Top Prêmio” para agentes de viagens. Também tem parceria com a Gol por meio do seu programa de fidelidade Smiles.

Investimentos Conforme indicou o grupo, a captação de in-

vestimentos é sempre proveniente da rede de in-vestidores da SuperClubs. Em 2009, foram capta-dos R$ 120 milhões e, nos próximos cinco anos, a rede prevê captar R$ 500 milhões para os novos hotéis em expansão.

Os investimentos programados para os próxi-mos anos são “em novos hotéis nas capitais e re-sorts em Alagoas, Ceará e outros estados”. As prin-cipais fontes de financiamento dos investimentos são os sócios e parceiros locais.

PerspectivasXavier Veciana, diretor-geral do Grupo Super-

Clubs, apontou que serão muitas as novidades para os próximos anos, entre elas os novos empreendi-mentos no Recife, Maceió e São Paulo. “A grande expertise internacional, de mais de 30 anos ad-ministrando com sucesso resorts únicos no Caribe e América do Sul, consolida nosso grupo em fase de expansão para novos destinos no mundo”, afir-mou Veciana, que também adiantou novidades da marca Breezes na Colômbia e no México.

Segundo indicou, o grupo encontra-se numa etapa de expansão e o crescimento econômico do Brasil contribui para consolidar essa fase. Também avalia que a realização da Copa do Mundo (2014) e da Olimpíada (2016) no País vai ser favorável à imagem e divulgação do Brasil no mundo.

Participação nas vendas doGrupo SuperClubs por tipode cliente - Em %

Fonte:Grupo superClubs.

Grupos25,0

G58

Clientesindividuais

65,0

outros10,0


Tivoli Hotels & resortsGrupo tivoli Hotels & resorts

Breve histórico O Grupo Tivoli Hotels & Resorts foi fundado em

1933 com o Tivoli Lisboa, um dos primeiros cinco estrelas daquele país, no coração da capital portu-guesa. Nas três décadas seguintes, foram inaugura-das novas unidades (Tivoli Palácio de Seteais, Tivoli Jardim, Tivoli Sintra, Tivoli Porto e Tivoli Coimbra).

Ao ser adquirida pelo Grupo Espírito Santo, a marca reforçou a oferta no segmento de congres-sos e diversificou os seus serviços turísticos na área de lazer e golfe. O Grupo Tivoli inaugurou um empreendimento turístico de luxo em Vilamoura – “The Residences at Victoria Clube de Golfe – Man-aged by Tivoli Hotels & Resorts” –, composto por 145 apartamentos. Em 2001, foi inaugurado o Tivo-li Oriente, seguindo-se a abertura do Tivoli Madeira em 2002 e do Tivoli Marina Portimão em 2004.

Em 2006, o Grupo Tivoli Hotels & Resorts iniciou um processo de internacionalização, adquirindo a sua primeira unidade no Brasil: o Tivoli Ecoresort Praia do Forte, situado no município de Mata de São João, a 70 quilômetros ao norte de Salvador (BA).

O hotel ganhou o Prêmio de Melhor Resort do Brasil para famílias da Trip Advisor (2009) e o Prêmio de Excelência Condé Nast Johansens como melhor Hotel Spa das Américas do Sul e Central (2006). Em Fevereiro de 2009, o grupo abriu o seu segundo hotel no Brasil, o Tivoli São Paulo – Mo-farrej, na capital paulista. Segundo informou, essa unidade já se consolidou como um dos destaques da hotelaria de alto padrão do Brasil e é membro da The Leading Hotels of the World.

Breve perfil da rede no mundo Subsidiária da Rioforte Investments, do Grupo

Espírito Santo, a cadeia hoteleira conta atual-mente com 13 unidades em Portugal e 2 no Brasil. Com 77 anos de história, a Tivoli Hotels & Resorts “destaca-se pela aposta em experiências únicas para os seus clientes e por um serviço inovador e de excelência”, informou a empresa.

Em 2009, o grupo contabilizou um volume de negócios de 92,8 milhões de euros. Desse total, 68,3 milhões de euros foram apurados em Portu-gal e 24,5 milhões de euros, no Brasil.

Em 2008, a cadeia apostou na renovação e reposic-ionamento de várias unidades para oferecer condições de excelência aos seus clientes. Dos 15 hotéis, 9 sofre-ram remodelações totais ou parciais entre 2007 e 2010, além da abertura do primeiro hotel construído intei-ramente pelo grupo, o Tivoli Victoria, em Vilamoura,

Portugal. Outra estratégia tem sido as parcerias com marcas de reconhecido prestígio internacional. Por exermplo, a marca Spas Banyan Tree está presente, em Portugal, no Tivoli Marina Vilamoura e no Tivoli Victo-ria, e também no Tivoli São Paulo – Mofarrej.

Desde o início de 2010, o Grupo Tivoli Hotels & Resorts integra a rede internacional Global Hotel Alliance (GHA). Com isso, seus clientes passam a ter acesso de forma rápida e eficaz a 223 unidades hoteleiras, com 55 mil quartos, em 45 países. Com a parceria, a Tivoli Hotels & Resorts disponibiliza aos seus clientes um programa especial de fidelização – o GHA Discovery –, lançado em junho de 2010.

Estrutura A Rioforte Investments, do Grupo Espírito San-

to, detém 100% da Tivoli Hotels & Resorts. Atualmente, a rede Tivoli contabiliza oito re-

sorts, seis hotéis urbanos e ainda um empreen-dimento turístico de luxo em Vilamoura, o “The Residences at Victoria Clube de Golfe – Managed by Tivoli Hotels & Resorts”.

Em 2009, o número total de funcionários da Tivoli Hotels & Resorts era de 2 mil colaboradores, dos quais 640 no Brasil. Em 2008, tinha um total de 1,8 mil funcionários, sendo 560 no País.

No Brasil, o grupo Tivoli detém duas unidades. Veja mais detalhes a seguir.

tivoli Ecoresort Praia do ForteNa Bahia, o Tivoli Ecoresort Praia do Forte está

localizado a cerca de uma hora do aeroporto de Salvador. O hotel tem 292 apartamentos, todos de frente para o mar. Possui 460 funcionários.

Segundo informou, foi o primeiro resort no País cujos principais conceitos foram a sustentabili-dade e a preocupação ambiental. Desde o início de sua operação, há 25 anos, um dos principais valores que pautaram todo o projeto do resort foi integrar a população local no processo de desenvolvimento do resort e, consequentemente, de toda a região.

Integrado na área do resort, foi lançado, em 2010, um condomínio de luxo – o Tivoli Ecoresidences Praia do Forte, um condomínio horizontal de luxo, voltado ao público de alta renda. O projeto combina uma proposta arquitetônica inovadora com a com-pleta infraestrutura de lazer e o serviço cinco estrelas de um dos melhores resorts do Brasil.

O condomínio terá 42 casas, de três ou quatro quartos, que têm entre 320 e 650 metros quadrados de área privativa, todas com piscina privativa e preços

Perfis de empresas


que variam entre R$ 1,6 milhão e R$ 2,8 milhões. O Tivoli Ecoresidences Praia do Forte localiza-se em um terreno de mais de 150 mil metros quadrados. A área total construída e de uso comum vai ocupar pouco mais de 10% da área total. O restante vai ser de mata nativa preservada.

tivoli são Paulo – MofarrejNa unidade da capital paulista, o Tivoli São

Paulo – Mofarrej tem o objetivo de ser uma das melhores opções de hospedagem de negócios e eventos, sem deixar de lado uma completa in-fraestrutura de bem-estar e lazer para receber os turistas que vêm à cidade para passear.

Um dos diferenciais do hotel é a suíte presidencial Mofarrej, a maior suíte da América Latina, com 750 metros quadrados. O hotel dispõe de 220 apartamen-tos, todos com vista para a cidade, sendo 4 Collec-tion Master Suite, 12 Collection Suites, 48 Collection Plus, 36 Collection Room, 18 Classic Suites, 54 Supe-rior Rooms, 45 Classic Rooms e ainda 2 apartamentos para deficientes. O hotel tem 220 funcionários.

Membro da The Leading Hotels of the World, o Tivoli oferece produtos diferenciados, como a primeira unidade da América Latina da Banyan Tree, rede internacional de spas premium que op-era mais de 65 unidades em todo o mundo.

Público-alvo A rede Tivoli atua no segmento alto e premium,

com destaque para o cliente de lazer e famílias e também para o de negócios. No Tivoli Ecoresort Praia do Forte, o foco é o turismo familiar, apesar de o resort ser muito procurado por casais em lua-de-mel e para eventos corporativos.

O Tivoli São Paulo – Mofarrej é um hotel voltado para o turismo de negócios e eventos. São realizados, em média, mais de 30 eventos por mês. Pela sua local-ização privilegiada e sofisticação da infraestrutura e serviço, o hotel tornou-se um dos preferidos das co-mitivas internacionais. O hotel já hospedou grupos dos governos da Itália, Chile, Israel, Suécia, Bélgica, Líbia, Síria, Kuwait, Egito, entre outros países.

Infraestrutura O Tivoli Ecoresort Praia do Forte tem oito pisci-

nas, hidromassagem, campo de futebol iluminado, quatro quadras de tênis iluminadas, quadra de vôlei de areia, anfiteatro, spa e fitness center. Ainda há opções de esportes náuticos, mergulho, pesca, aulas de ioga, dança e caminhadas esportivas. O re-

sort tem uma estrutura exclusiva para as crianças. O hotel oferece para os hóspedes o Thalasso SPA,

um espaço de 4 mil metros quadrados totalmente voltado para o bem-estar. O hotel tem três restauran-tes e quatro bares. O Tivoli Ecoresort Praia do Forte tem um espaço de convenções chamado “A Casa da Torre”. São dois amplos salões moduláveis para cinco espaços diferentes, com capacidade total para 720 pessoas, contemplando qualquer tipo de evento.

No Tivoli São Paulo – Mofarrej, a gastronomia é um dos destaques. No 23º andar se localiza o restaurante Arola Vintetres, comandado pelo estrelado chef espanhol Sergi Arola. O Tivoli São Paulo – Mofarrej também tem o Bistrô Tivoli, um local mais descontraído e informal, com opções à la carte e um bistrô francês, que oferece opção de bufê no almoço com mais de 50 itens.

O hotel ainda apresenta o Elements Spa, primeira unidade da América do Sul da rede in-ternacional de spas de luxo Banyan Tree, que tem mais de 65 centros ao redor do mundo. Com pou-cos meses de funcionamento, o Elements foi eleito o melhor spa de hotel do Brasil pelo Guia 4 Rodas.

O hotel também tem um amplo espaço para convenções. O Tivoli São Paulo – Mofarrej tem oito salas de reuniões e eventos. Com capacidade para atender até 1,1mil pessoas, o espaço de eventos disponibiliza equipamento audiovisual e ilumi-nação de última geração. A área de conferências tem um foyer com luz natural, jardins e cascata.

CertificaçõesO Tivoli Ecoresort Praia do Forte integra a seleta

rede de hotéis de luxo Preferred Hotels & Resorts, reconhecimento de qualidade indiscutível dos serviços e infraestrutura diferenciada. Para serem aceitos, os membros da Preferred passam por uma avaliação rigorosa, na qual são verificados 1,6 mil itens, com atenção especial ao serviço.

Por sua vez, o Tivoli São Paulo – Mofarrej é membro da The Leading Hotels of the World, a seleta lista dos melhores hotéis do mundo.

Em Portugal, alguns hotéis do grupo possuem certificados pelas normas internacionais:

Algarve• Tivoli Carvoeiro: certificado em qualidade

pela norma internacional ISO 9001 e em ambiente pela ISO 14001; e

• Tivoli Marina Vilamoura: certificado em am-biente pela norma internacional ISO 14001.


lisboa • Tivoli Oriente: certificado em qualidade pela

norma internacional ISO 9001, em ambiente pela ISO 14001 e em segurança pela OHSAS 18001.

Coimbra• Tivoli Coimbra: certificado em qualidade pela

norma internacional ISO 9001, em ambiente pela ISO 14001 e em segurança pela OHSAS 18001.

Principais clientes Em nível mundial, o segmento corporativo

representa 25% do volume de negócio e o lazer 75%. No Brasil, o Tivoli Ecoresort Praia do Forte apresenta idêntica proporção, enquanto o Tivoli São Paulo – Mofarrej tem 80% de negócio e 20% de lazer (em especial nos fins de semana).

Em Portugal o mercado nacional representa 30% dos clientes, enquanto no Brasil responde por 60% dos hospedes.

Os outros mercados mais importantes estão na Europa, com especial destaque para Reino Unido, Alemanha, Espanha, entre outros.

No Brasil, as operadoras nacionais têm papel importante na distribuição, especialmente pela dimensão continental do País.

reserva pela internetO Grupo Tivoli lançou recentemente um novo

sistema de reservas no seu website, que, segundo informou, vai permitir um aumento do número de reservas on-line, não só pela funcionalidade do sistema, como também por permitir ao cliente diversas opções de alojamento e de serviços extras que podem ser adquiridos pela internet.

Atualmente, as reservas por internet, diretas e indiretas, representam cerca de 20% do total.

Programas de fidelidadeDesde junho de 2010, a rede Tivoli Hotels &

Resorts oferece aos seus clientes o programa de fidelização GHA Discovery, da rede internacional Global Hotel Alliance (GHA).

Além de amenidades para os associados em todas as 223 unidades hoteleiras que fazem parte da rede em todo o mundo, como acesso gratuito à internet, jornal à escolha, água mineral gra-tuita, os portadores dos cartões GHA Discovery poderão desfrutar de “experiências” exclusivas em cada localidade.

O GHA Discovery possui três níveis de privilégios,

de acordo com o número de noites acumuladas: Gold, Platinum e Black.

DesempenhoSegundo indicou, a Tivoli vem registrando cresci-

mento sustentado do seu faturamento, que há cinco anos se situava nos 70 milhões de euros e, em 2010, prevê ultrapassar os 100 milhões de euros.

Investimentos Entre 2006 e 2010, o Grupo Tivoli Hotels & Re-

sorts investiu cerca 175 milhões de euros. Os prin-cipais destinos dos investimentos foram:

• Construção de novas unidades: 125 milhões de euros – Construção do Tivoli Victoria, em Vilamoura; aquisição do Tivoli Ecoresort Praia do Forte; renova-ção integral do Tivoli São Paulo Mofarrej.

• Reformas e melhorias da rede: 40 milhões de euros – Renovação e reposicionamento do Tivoli Lisboa, Tivoli Palácio de Seteais, Tivoli Marina Vilamoura, Tivoli Jardim, Tivoli Ecoresort Praia do Forte e Tivoli Oriente.

• Renovações correntes – 10 milhões de euros.• Ações de sustentabilidade: O Grupo Tivoli Hotels

& Resorts tem um programa de gestão voluntária das emissões de carbono dos seus hotéis. Foram defini-das duas áreas de intervenção, com vista a atingir a neutralidade em emissões de carbono: reduzir as emissões por meio do investimento em eficiência en-ergética, em energias renováveis e na otimização dos recursos já existentes; e compensar as emissões resul-tantes da estadia dos seus hóspedes.

Para os próximos anos, a Tivoli Hotels & Re-sorts vai continuar investindo na renovação e re-posicionamento das suas unidades.

PerspectivasEntre as principais estratégias da rede para os

próximos anos estão “manter a estratégia de ex-celência de serviço e de produto nos hotéis atuais e estar atento a oportunidades de desenvolvim-ento, sobretudo no Brasil”.

Quanto às perspectivas com a realização da Copa do Mundo (2014) e da Olimpíada (2016) no Brasil, a Tivoli informou que “está atenta às novas oportunidades de negócio para os próximos anos em diversas localizações no Brasil”.

Para o grupo, “esses eventos vão dar uma enorme no-toriedade ao País em nível internacional. Os hotéis Tivoli são novos ou renovados, portanto estão adequados às exigências da demanda gerada por esses eventos”.

Perfis de empresas


Transamérica transamérica Hospitality Group

Breve histórico A Cia. Transamérica de Hotéis São Paulo foi

fundada em 1972. A cidade de São Paulo foi es-colhida para sediar o primeiro empreendimento, o Hotel Transamérica São Paulo, inaugurado em novembro de 1985.

A rede de hotéis administrados pelo grupo Transamérica iniciou sua administração e opera-ção hoteleira em 1986, com o hotel Transamérica La Residence, localizado no bairro do Jardim Eu-ropa, em São Paulo (SP). A partir do seu primeiro ano até 1999, a administradora atuava com a mar-ca Transamerica Comercial e Serviços. De 2000 até 2010, a administradora passou a ser conhecida por Transamerica Flats. Desde 2010, a empresa passou a adotar um novo modelo de negócio, com um novo reposicionamento, tanto de mercado quanto de marca.

Atualmente, chamada de Transamérica Hospi-tality Group, a companhia administra 3.120 apar-tamentos por uma única central de reservas, os quais estão distribuídos em 17 empreendimentos espalhados em quatro cidades brasileiras, e po-dendo abranger novos negócios fora da hotelaria, como o setor de condomínios de luxo.

Conglomerado alfaA história do Conglomerado Financeiro Alfa

teve início em 1925, com a Fundação do Banco da Lavoura de Minas Gerais. Em 1972, o Banco da La-voura alterou sua denominação para Banco Real S.A. e, posteriormente, criou as outras empresas financeiras que constituíam o Conglomerado Fi-nanceiro Real. Em 1998, o Banco Real S.A. teve seu controle acionário vendido ao ABN Amro Bank. As empresas financeiras não vendidas (então Banco Real de Investimento, Real Financeira, Real Arren-damento Mercantil e Corretora Real) formaram o novo Conglomerado Financeiro Alfa, completado logo após com a criação do Banco Alfa (banco co-mercial) e da Alfa Seguradora.

O Conglomerado Financeiro Alfa vem desen-volvendo sua atuação principalmente nos seg-mentos de crédito a pessoas jurídicas e f ísicas, Te-souraria, Administração de Recursos de Terceiros, Seguros, Previdência Privada e Private Banking. O controlador do Conglomerado Financeiro Alfa possui ainda relevantes investimentos em áreas não financeiras: hotelaria (Rede Transamérica de Hotéis), materiais de construção (C&C Casa e Construção), agropecuária e agroindústria (Agro-

palma), águas minerais (Águas Prata), alimentos (Sorvetes La Basque), área cultural (Teatro Alfa) e comunicações (Rádio Transamérica).

Sediada em São Paulo, a instituição man-tém filiais no Rio de Janeiro, Brasília, Goiânia, Belo Horizonte, Campinas, Ribeirão Preto, Curi-tiba, Porto Alegre, Salvador, Fortaleza e Campo Grande, todas contando com modernas platafor-mas tecnológicas.

As empresas que compõem o Conglomerado Financeiro Alfa são:

• Banco Alfa;• Banco Alfa de Investimento;• Financeira Alfa;• Alfa Arrendamento Mercantil; e• Alfa Corretora de Câmbio e Valores Mobiliários.Por sua vez, as companhias não financeiras do

grupo são:• Agropalma;• Águas Prata;• Alfa Seguros e Previdência;• Cia Transamérica de Hotéis (Hotel Transa-

mérica São Paulo, Hotel Transamérica Ilha de Comandatuba e Transamérica Hospitality Group – administradora hoteleira);

• C&C – Casa e Construção;• Instituto Alfa de Cultura;• La Basque;• Rádio Transamérica;• Transhopping;• Transamérica Expo Center; e• TV Transamérica.

Empreendimentos hoteleirosVeja a seguir mais informações dos empreen-

dimentos hoteleiros do grupo.

Hotel transamérica são Paulo O Hotel Transamérica São Paulo foi inaugu-

rado em 1985, na Avenida das Nações Unidas, região nobre da área industrial de Santo Amaro. A unidade foi inaugurada com 200 apartamentos e dez salas de convenções, atualmente chamada de torre norte. Em 1993, o hotel duplicou suas instalações, passando a ter 396 acomodações (384 apartamentos e 12 suítes, sendo uma delas a suíte presidencial). O tamanho varia de 32 a 240 metros quadrados.

São 11 tipos de apartamentos e 6 de suítes, incluindo unidades especiais para portadores de deficiências e o Golden Class, que oferece serviços


como recepção individualizada, room-service ex-clusivo, sala privativa para reuniões e serviço de mordomo. As acomodações contam com internet wireless (nas acomodações e áreas sociais), ar-condicionado, TV a cabo, cofres individuais, tele-fone com discagem direta, frigobar, secador de cabelos, room-service 24 horas por dia, lavanderia e concierge.

O público-alvo são executivos, recém-casados/núpcias, famílias e empresas que contratam e pro-movem eventos no hotel.

O hotel emprega atualmente 343 funcionários nas áreas comercial e de marketing, alimentos e bebidas, hospedagem, recursos humanos (RH) e administração.

Centro de convençõesO hotel conta também com o maior centro

de convenções unido à hotelaria em São Paulo. O Centro de Convenções do Hotel Transamérica São Paulo dispõe de 23 salas moduláveis que com-portam até 3,5 mil pessoas, tendo também um auditório com 200 lugares. Há ainda o Centro de Exposições de 1,8 mil metros quadrados, o Grand Foyer, com 600 metros quadrados, auditório com capacidade para 170 lugares e estacionamento para mais de mil vagas com manobrista. O com-plexo inclui ainda o Transamérica Expo Center, com 33 mil metros quadrados, divididos em cinco pavilhões, e o Teatro Alfa, com capacidade para atender 1,2 mil pessoas.

Hotel transamérica Ilha de Comandatuba O Hotel Transamérica Ilha de Comandatuba

foi inaugurado em março de 1989. Localizado no município de Una, no litoral sul da Bahia, ele ofer-ece uma infraestrutura de grandes dimensões.

É um resort de luxo. Está situado na Ilha de Comandatuba, que é uma estreita faixa de terra separada do continente e banhada pelas águas do Oceano Atlântico. É um cenário que oferece priva-cidade e exclusividade em uma paisagem preser-vada da Mata Atlântica. São 363 unidades que se dividem entre apartamentos, suítes e bangalôs. O hotel conta com uma equipe de 534 funcionários e uma área construída de 50 mil metros quadrados.

O público-alvo são casais com filhos, recém-casados/núpcias, empresas que promovem even-tos no hotel, agências de viagens, operadoras e organizadoras de eventos, países emissores de tur-istas a lazer ou corporativo.

O resort abriga o Comandatuba Ocean Course, um campo de golfe de padrão internacional eleito pela revista Golf Digest como um dos melhores do Brasil. Academia de ginástica, salão de beleza, lojas de presentes e conveniência e charutaria são out-ros serviços oferecidos. Possui cinco bares e quatro restaurantes que oferecem desde a cozinha típica baiana a exemplares da culinária internacional em dias temáticos.

O centro de convenções possui nove salas com capacidade para receber mais de mil pessoas no total. Desses espaços, quatro são moduláveis para atender diferentes configurações de público.

transamérica Hospitality GroupA empresa é a administradora hoteleira da

Rede Transamérica. A marca nasceu em 2010 para atender um cenário mais amplo, voltado à op-eração de empreendimentos de caráter hoteleiro, desde resorts, hotéis-butique, hotéis convention e hotéis-spa.

A companhia é o braço de administração da Rede Transamérica que está dividida em duas áreas: hotéis próprios, com operações de luxo em São Paulo e Ilha de Comandatuba, e os empreen-dimentos administrados com características hoteleiras. A administradora nasceu em 1986, operando com longstay e por volta do ano 2000 ampliou suas características, trabalhando com perfil mais executivo.

O Transamérica Hospitality Group mantém 17 empreendimentos, localizados em São Paulo, So-rocaba, Rio de Janeiro, Curitiba e Vila Velha, com mais de 3,2 mil apartamentos administrados. No início de 2011, passará a operar no Recife (PE). Está classificada entre as dez maiores redes e ho-téis do País, segundo estudo de 2009 da Jones Lang LaSalle Hotels.

Os empreendimentos administrados com car-acterísticas hoteleiras pelo Transamérica Hospi-tality Group seguem a classificação internacional padrão, segmentados em midscale, upscale e luxo. Cada empreendimento tem uma identificação secundária que os categoriza no estilo do cliente, atendendo as suas necessidades em hospitalidade. Os empreendimentos são nomeados em Fit, Clas-sic, Executive, Prime, Club e Prestige.

Hotéis para hospedagens de um dia ou para longa estadia são encontrados nos empreendi-mentos do grupo. Todos contam com área de lazer, restaurantes, espaço de eventos e estacionamento.

Perfis de empresas


As acomodações com opções Double (duas camas de solteiro) ou Single (cama de casal) contam com acesso à internet, em cabo ou wireless, minicopa, cofres individuais, TV a cabo, frigobar, secador de cabelos, entre outros. O grupo conta com uma equipe de 1,2 mil colaboradores nas unidades e na área corporativa e de negócios.

Atualmente, o público-alvo é composto por 85% de executivos, entre homens e mulheres, com idade média de 25 a 60 anos e com frequên-cia de hospedagem de duas a três diárias com retorno quinzenal.

CertificaçõesEm junho de 1996, o Hotel Transamérica São

Paulo obteve o certificado de Qualidade Total atendendo a norma ISO 9002, sendo o primeiro hotel das Américas e um dos poucos do mundo a certificar o seu sistema de qualidade pela ISO. Atualmente, o hotel Transamérica São Paulo está certificado na norma ISO 9001:2000, pela BVQI (Bureau Veritas Quality International).

Canais de venda Os principais clientes da rede Transamérica

Hospitality Group são executivos de empresas, com 50% das reservas. Veja mais detalhes no Gráfico 59.

A rede Transamérica atua com todas as princi-pais agências de viagem e operadoras.

Segundo informou, “as reservas efetuadas pela internet estão a cada dia registrando maior

participação no total das reservas”. Atualmente, sem considerar os GDS (Sistemas Globais de Dis-tribuição (sigla em inglês, GDS), responde por 15% das reservas.

Programas de fidelidadeConforme indicou, o programa fidelidade dos

Hotéis Transamérica Ilha de Comandatuba e São Paulo está sendo reformulado para atender o hós-pede de forma mais vantajosa.

Os empreendimentos do Transamérica Hos-pitality Group são associados ao programa Mul-tiplus da TAM. A cada R$ 3 em diárias nos hotéis da rede Transamérica, o hóspede acumula dois pontos e troca por passagens aéreas nacionais e internacionais, roteiros de viagens da TAM Viagens, livros, CDs e DVDs em livrarias creden-ciadas, além de descontos em supermercados, postos de gasolina ou em produtos do catálogo on-line disposto aos participantes.

DesempenhoFaturamento

O Gráfico 60 mostra a evolução do fatura-mento do Transamérica Hospitality Group nos últimos anos. Em 2009, atingiu R$ 81,1 mil-hões, ante R$ 83,9 milhões no ano anterior. Para 2010, a previsão é ultrapassar a marca de R$ 100 milhões. A taxa de ocupação prevista para 2010 é de 67%, superando em seis pontos os 61% do ano anterior.

O Hotel Transamérica São Paulo registrou, no primeiro semestre de 2010, crescimento de 42% no faturamento das três principais receitas: hospeda-gem, eventos e banquetes.

Por sua vez, as vendas de lazer do Hotel Transa-mérica Ilha de Comandatuba aumentaram 18% em 2009 em relação a 2008. Somente entre o Na-tal e o Carnaval de 2009, 20 voos fretados desem-barcaram no resort, somando mais de 3,3 mil hós-pedes no período.

revparO Gráfico 61 traz a receita média por aparta-

mento disponível (revpar) do Transamérica Hos-pitality Group nos últimos anos.

Valor médio da diáriaPor sua vez, o valor médio da diária da rede

Transamérica Hospitality Group é crescente nos últimos anos. Veja mais detalhes no Gráfico 62.

Principais canais de vendas daTransamérica Hospitality GroupEm %

Pessoa física5,0

Fonte:transamérica Hospitality Group.

operadoras15,0

G59

Empresas50,0

Agênciasde viagem30,0


InvestimentosConforme ressaltou, o foco do Transamérica

Hospitality Group é a administração de unidades hoteleiras e, atualmente, “não optamos por par-ticipar da construção”.

Em reformas e melhorias da rede, estão previs-tos investimentos em modernização e revitalização de algumas unidades, no valor de R$ 2 milhões.

Quanto aos novos negócios, o Transamérica Hospitality Group está com projetos nos seguintes estados: Rio de Janeiro, São Paulo, Minas Gerais,

Goiás, Rio Grande do Sul, Bahia e Ceará, além do Distrito Federal.

Em propaganda e marketing, o Hotel Transa-mérica São Paulo investiu R$ 300 mil em sua nova linha de comunicação, lançada em julho de 2010.

A rede de hotéis administrados e próprios (ho-téis Transamérica São Paulo e Ilha de Comandatu-ba) anunciou o investimento de R$ 2 milhões em uma nova plataforma tecnológica proprietária. A ferramenta, batizada de pHoTon, vai operar em to-das as unidades hoteleiras.

Perfis de empresas

76,6

83,981,1

100,7

50

55

60

65

70

75

80

85

90

95

100

105

Fonte:transamérica Hospitality Group. * Previsão.

Faturamento do Transamérica Hospitality GroupEm r$ milhões

2008 20092007

G60

2010*

99,41

116,70112,30

137,02

20

40

60

80

100

120

140

160


receita média por apartamento disponível do TransaméricaHospitality Group / Em r$

2008 20092007

G61

2010*


159,42

174,22

195,17205,02

90

110

130

150

170

190

210

230


Valor médio da diária da rede Transamérica Hospitality GroupEm r$

2008 20092007

G62

2010*


Versare Versare rede de Hotéis

Breve histórico O ponto de partida da formação da Versare

Rede de Hotéis ocorreu em maio de 2003, quando um grupo de hoteleiros iniciou o planejamento de uma rede de hotéis. Os principais objetivos eram: elevar a sua competitividade diante da nova realidade do mercado; manter a administração independente de cada um deles; aumentar suas ocupações e diminuir custos; e trocar experiências e informações.

Os principais fatos que marcaram a sua funda-ção foram:

• Agosto de 2003: o grupo de sócios contra-tou a consultoria do Sebrae para assessorá-lo na estruturação da rede e no desenvolvimento da marca;

• Março de 2004: foi realizada a Assembleia Geral de constituição da Versare Rede de Hotéis, com os sócios fundadores;

• Abril de 2004: foi feito o mapeamento das cidades estratégicas, definindo os hotéis com po-tencial para participar da rede;

• Julho de 2004: aconteceu a adesão dos novos hotéis; e

• Agosto de 2004: foi feito o lançamento da Versare Rede de Hotéis, durante o 3º Salão Gaúcho de Turismo, em Porto Alegre (RS).

EstruturaSegundo informou, todos os hotéis da rede

são referências em suas cidades. Além disso, eles têm a característica de possuírem administração familiar, “o que minimiza a possibilidade de haver troca do controle acionário das empresas, man-tendo da melhor forma o padrão de atendimento Versare, com serviços de qualidade”.

A diretoria da rede, que não é remunerada, é composta pelos seguintes hoteleiros: Jorge Curi (Presidente), Geovani Gisler (Vice-Presidente), Ri-cardo Ritter (Diretor Administrativo Financeiro), Daniel Lé (Diretor de Relações de Mercado) e Ademir Andrighetti (Diretor de Serviços).

Unidades hoteleirasA Tabela 49 lista os 26 hotéis que fazem parte

da Rede Versare, com dados como localização, número de funcionários e de apartamentos. A rede emprega uma média de 1.000 funcionários.

segmentos de atuação A Versare Rede de Hotéis trabalha basicamente

com hotéis urbanos, atendendo viajantes, grupos e famílias, pois possui unidades na fronteira do País na região Sul e na Serra Gaúcha, bem como em cidades litorâneas.

Os hotéis são divididos em categorias: Luxo, Ex-ecutivo e Econômico. Veja mais detalhes a seguir:

Categoria luxo:• Possui ar-condicionado ou calefação nas

áreas sociais, sala de reuniões, restaurante, gara-gem ou estacionamento junto ao hotel e internet para acesso dos hóspedes. E 100% dos apartamen-tos têm ar-condicionado ou calefação, televisor colorido com controle remoto, minigeladeira e telefone com discagem direta.

Executivo:• Tem sala de reuniões, restaurante ou room

service, garagem ou estacionamento junto ao ho-tel e internet para acesso dos hóspedes. E 100% dos apartamentos têm ar-condicionado ou ventilador de teto ou calefação, televisor colorido, minigela-deira e telefone com discagem direta.

Econômico:• Possui garagem ou estacionamento próprio

ou convênio, internet para acesso dos hóspedes. E 100% dos apartamentos possuem ar-condicio-nado ou ventilador de teto ou calefação, televisor colorido e telefone.

InfraestruturaOs hotéis da rede oferecem estrutura variada,

de acordo com o perfil de cada um deles: restau-rante internacional, garagem, estacionamento, lojas, salas para reuniões, academia, business center, área para pesca, quadras de esportes, tril-has para caminhadas, playground, empréstimo de bicicletas.

Principais clientes Entre os principais clientes da rede estão:

hóspedes particulares (60%), clienttes via agên-cias de viagens (30%) e funcionários de empre-sas (8%).

As principais operadoras e/ou agências com as quais rede opera são: Maringá Turismo, Flytour, Liberty Viagens e Costa Turismo.

Segundo indicou, o número de reservas feitas direto pelo seu site está em crescimento. Atual-mente, 12% do total é feito por esse canal.

Perfis de empresas


Programas de fidelidadeA rede oferece o Programa de Fidelidade Ver-

sare. A cada R$ 50,00 gastos em estadias na rede, o cliente acumula 1 ponto. Ao completar 20 pon-tos, ganha R$ 100,00 em bônus a ser gasto em qualquer um dos hotéis da Rede Versare, tanto em diárias quanto em extras.

Principais fornecedoresEntre os principais fornecedores da rede estão

empresas de alimentos e bebidas, de produtos de higiene pessoal e de limpeza.

DesempenhoEm 2009, a matriz da Rede Versare teve fatura-

mento de R$ 152 mil. No primeiro semestre de 2010, obteve R$ 73,4 mil, evolução em linha com 2009.

As diárias são, em média, de R$ 110,00.

Investimentos Segundo informou, a Versare Rede de Ho-

téis está em fase de expansão. Os hotéis estão in-vestindo em qualificação, tanto de estrutura f ísica quanto humana.

A Rede Versare está investindo em várias fren-tes: implantação de unidades e acesso a portadores de deficiências, reformas nos hotéis, renovação de enxoval, compra de novos aparelhos de televisão, minigeladeira, renovação das fachadas, programa de redução de produtos químicos nas lavanderias, melhoria da iluminação, entre outras ações.

A rede está em fase final de estruturação do seu site, que será autoexplicativo. O cliente poderá conhecer melhor os hotéis da rede e suas cidades,

Unidade Localidade Nºfuncionários NºdeUHs

Unidades hoteleiras da rede Versare

Fonte: rede Versare. dados de agosto de 2010. nota: UHs = Unidades habitacionais (apartamentos e suítes). * Em média na alta temporada.

T49

líder Hotel Manaus Manaus (AM) 28 62

Krystal Hotel Manaus (AM) 27 41

Itaimbé Palace Hotel santa Maria (rs) 47 154

Jandaia Hotel santana do livramento (rs) 94 150

Porto Alegre ritter Hotel Porto Alegre (rs) 21 130

ritter Hotel Porto Alegre (rs) 96 107

obino Hotel Bagé (rs) 60 100

Curi Palace Hotel Pelotas (rs) 64 95

Curi Hotel Pelotas (rs) 46 90

san silvestre Passo Fundo (rs) 40 90

Hotel obino são Borja (rs) 22 84

Kolman Hotel Capão da Canoas (rs) 16* 78

Bertelli Chuí Hotel Chuí (rs) 25 70

Grande Hotel Canela Canela (rs) 40 63

Hotel Maerkli santo Ângelo (rs) 35 62

são João Palace Hotel santiago (rs) 19 60

Villablanca Hotel soledade (rs) 9 47

Hotel Monte Carlo Uruguaiana (rs) 13 44

limer Hotel Alegrete (rs) 8 40

Hotel sinuelo Jaguarão (rs) 20 39

Climax Hotel Erechim (rs) 10 38

Hotel norton Express Caxias do sul (rs) 13 35

Colinas Hotel Giruá (rs) 12 30

Charqueada santa rita Pelotas (rs) 10 6

Bavária Mar Hotel Garopaba (sC) 60* 90

san Marcos Hotel Punta del Este (Uruguai) 14 53


verificar a disponibilidade, fazer reservas on-line, checar pontuações no Programa de Fidelidade.

PerspectivasAtualmente, a Versare Rede de Hotéis está

dando continuidade ao seu plano de expansão. A meta imediata é implantar novas unidades na região Sul: Santa Catarina e Paraná, bem como em São Paulo (capital) e em Minas Gerais (região sul do estado).

Gradativamente, a rede pretende chegar a todas as regiões do Brasil, trabalhando preferen-cialmente com a admissão de hotéis em blocos. A rede está também iniciando negociações com mais duas unidades no Uruguai.

Atualmente, a cadeia tem uma média de 10 mil clientes cadastrados e pretende ampliar significa-tivamente esse número no curto prazo.

Para a rede, o aquecimento da economia prov-oca impactos bastante positivos nos seus negócios.

“Esse fato desencadeia uma série de ações funda-mentais para o ramo. O setor de negócios aque-cido gera viagens, o que aumenta a ocupação das unidades habitacionais. O desenvolvimento das empresas traz a necessidade da utilização de sa-las para eventos, como, por exemplo, lançamen-tos de produtos, treinamentos, planejamento es-tratégico e assim por diante. Com a melhoria da renda, as famílias viajam mais, investem no lazer e na melhoria da qualidade de vida. Enfim, todos ganham”, afirmou.

Quanto às perspectivas com a realização da Copa do Mundo (2014) e da Olimpíada (2016) no Brasil, a rede apontou que, atualmente, tem duas unidades em Porto Alegre, o Hotel Ritter e o Porto Alegre Ritter Hotel. Porto Alegre é uma das cidades-sede da Copa. A Rede Versare indi-cou ainda que esses hotéis já estão passando por melhorias na sua estrutura f ísica e moderniza-ção de equipamentos.

Perfis de empresas


WindsorWindsor Administração de Hotéis e serviços ltda.

Breve histórico A rede Windsor é corporativa por vocação.

Nasceu no centro do Rio de Janeiro (Guanabara Palace Hotel). Foi o primeiro hotel na região 20 anos atrás. Depois inaugurou um hotel no bairro do Flamengo (também corporativo) e, na sequên-cia, outra unidade em Copacabana.

Hoje, são dez hotéis, incluindo o ex-Le Meridi-en, que o grupo vai reabrir em dezembro de 2010, com o nome de Windsor Atlantica.

Unidades hoteleirasA Tabela 50 mostra a relação dos dez hotéis da

rede Windsor, com informações como número de funcionários e de apartamentos. As dez unidades mobilizam um total de cerca de 3 mil funcionários.

Todos os hotéis da rede têm área de lazer e a maioria possui centros de convenções.

Principais clientesAs empresas são o principal cliente da rede

Windsor, com 60% das reservas, seguidas das oper-adoras, com 30%. Veja mais detalhes no Gráfico 63.

As principais operadoras e/ou agências com as quais a rede opera são: CVC, Blumar, Opco e Del Bianco.

Segundo a rede, a participação da internet no total das reservas é de cerca de 5% e sua importân-cia é crescente. É um importante segmento. Em setembro de 2010, a rede vai lançar novo site, com mais interatividade.

Investimentos Sem indicar valores, a rede informou que os

principais destinos dos seus investimentos nos próximos anos são:

Construção de novas unidades:• Barra da Tijuca – dois novos hotéis até 2014. • Copacabana – um novo hotel para 2011.

reformas e melhorias da rede:• Flamengo – expansão do Windsor Florida, de

300 para 400 apartamentos até 2011.

Ações de sustentabilidade:• A rede informou que vai “adotar” o boule-

Unidade Nºfuncionários NºdeUHs

Unidades hoteleiras da rede Windsor

Fonte: rede Windsor. dados de agosto de 2010. nota: UHs = Unidades habitacionais. * Abertura prevista para dezembro 2010. ** Previsão.

T50

Windsor Atlântica* 550** 545**

Windsor Guanabara 450 545

Windsor Barra 400 338

Windsor Flórida 280 312

Windsor Plaza 190 237

WIndsor Excelsior 210 223

WIndsor Asturias 130 166

Windsor Miramar 140 156

Windsor Martinique 100 117

WIndsor Palace 80 85

Total=10 2.530 2.724

Com atuação apenas no Rio de Janeiro, os hoté-is da rede estão distribuídos pelos seguintes bair-ros: Copacabana (5 hotéis), Centro (2), Flamengo (1) e Barra da Tijuca (1).

EstruturaA rede é controlada por um grupo de aproxi-

madamente 33 sócios. O sócio majoritário é o em-presário José Oreiro.

O público-alvo são funcionários de empresas (de segunda a sexta-feira) e turistas em viagem de lazer (nos fins de semana). Organizadores de eventos tam-bém são um público importante. A rede possui cerca de 150 salões de eventos na cidade. De acordo com a empresa, é a maior oferta de salões do Rio de Janeiro.

Principais clientes darede WindsorEm %


Fonte:rede Windsor. * diretamente ou via agência de viagens. ** nacionais e internacionais.

operadoras**30,0

G63

Empresas*60,0


vard da Av. Princesa Isabel, portão de entrada de Copacabana, onde vai cuidar dos jardins, da ilu-minação e restaurar os chafarizes do local.

PerspectivasNa avaliação da rede Windsor, o Rio de Janeiro

viverá uma época de grande visibilidade e pro-cura nos próximos dez anos. “Estamos crescendo no Rio de Janeiro para atender essa demanda. Todos os hotéis da rede são no Rio e não pre-tendemos sair da cidade tão cedo para buscar outros mercados.”

Perfis de empresas


Fontes de informação

AnuárioEstatísticoEmbratur. Volume 32, 2005, Bra-sília: Embratur, diretoria de Estudos e Pesquisas.

Accor.dados e informações sobre a empresa, agosto de 2010.

AtlanticaHotelsInternational.dados e informações sobre a empresa, agosto de 2010.

Beach Park. dados e informações sobre a empresa, agosto de 2010.

BHG(BrazilHospitalityGroup).dados e informações sobre a empresa, agosto de 2010.

Blue Tree Hotels. dados e informações sobre a em-presa, agosto de 2010.

BNDES. setorial, rio de Janeiro, no 22, p.111-150, setembro de 2005.

BNDES. setorial, rio de Janeiro, no 16, p. 85-104, setembro de 2002.

CasaGrandeHotelResort&Spa.dados e informa-ções sobre a empresa, agosto de 2010.

ClubMeddoBrasil.dados e informações sobre a em-presa, agosto de 2010.

Exame. Editora Abril, várias edições, 2009 e 2010.

FolhadeS.Paulo. Várias edições, 2009 e 2010.

Gorini,A.P. F.; eMendes,E. F. setor de turismo no Brasil: segmento de hotelaria.

GrandHyattSãoPaulo.dados e informações sobre a empresa, agosto de 2010.

GrupoRioQuente.dados e informações sobre a em-presa, agosto de 2010.

GrupoSolare.dados e informações sobre a empresa, agosto de 2010.

GrupoSuperClubs.dados e informações sobre a em-presa, agosto de 2010.

HotéisDeville.dados e informações sobre a empresa, agosto de 2010.

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HotelariaBrasil.dados e informações sobre a empre-sa, agosto de 2010.

HotelsMagazine. Várias edições, 2009 e 2010.

IberostarHotels&Resorts.dados e informações so-bre a empresa, agosto de 2010.

IHG(InterContinentalHotelsGroup).dados e infor-mações sobre a empresa, agosto de 2010.

InterCity.dados e informações sobre a empresa, agos-to de 2010.

Jones Lang LaSalle Hotels. Hotelaria em números, 2006, 2007, 2008, 2009 e 2010.

Lima,R.P.F. o avanço das redes hoteleiras internaciona-is no Brasil: 1994-2002. Prêmio FGV-Embratur, 2003.

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Prodetur. Caracterização e dimensionamento do tur-ismo doméstico no Brasil. (Apresentação dos Primei-ros resultados). rio de Janeiro: Prodetur nordeste II – Prodetur sul, março 2006.

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Rede Othon. dados e informações sobre a empresa, agosto de 2010.

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Salinas do Maragogi. dados e informações sobre a empresa, agosto de 2010.

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Sites consultadosGrand Hyatt - http://saopaulo.grand.hyatt.com.brABAV - www.abav.com.br ABBtUr - www.abbtur.org.br ABIH - www.abih.com.br Accor - www.accor.com.brAtlantica Hotels - www.atlanticahotels.com.brBeach Park - www.beachpark.com.brBHG - www.bhg.net.brBlue tree - www.bluetree.com.brBndEs - www.bndes.gov.brBureau Brasileiro de turismo e Golfe - www.brasilgolfe.com.br Braztoa- www.braztoa.com.brCasa Grande Hotel - www.casagrandehotel.com.brClub Med - www.clubmed.com.brCVM - www.cvm.gov.br EMBrAtUr - www.embratur.gov.brEstanplaza - www.estanplaza.com.brFAVECC - www.favecc.com.br FoHB - www.fohb.com.br Grupo solare - www.gruposolare.com.brHIA - www.hia.com.brHoteis othon - www.hoteis-othon.com.brHotelaria Brasil - www.hotelariabrasil.com.brHotelier news - www.hoteliernews.com.brHotels Magazine - www.hotelsmag.comHsV - www.hvsinternational.comIAGto - www.iagto.comIberostar - www.iberostar.com.brIntercontinental Hotels - www.ichotelsgroup.comInFrAEro - www.infraero.gov.brInerCity - www.intercityhoteis.com.brnaoum Hoteis - www.naoumplaza.com.br

rede Versare - www.redeversare.com.brrio Quente resorts - www.rioquenteresorts.com.brsalinas Hoteis - www.salinas.com.brslaviero Hoteis - www.slavierohoteis.com.brsuperClubs Brasil - www.superclubsbrasil.comroyal Palm Hoteis - www.theroyal.com.brtivoli - www.tivolihotels.comtUrIsMo - www.turismo.gov.brIdEstUr - www.turismorural.org.brValor online - www.valoronline.com.brVitrine Hotel - www.vitrinehotel.com.brWindsor Hoteis - www.windsorhoteis.com.brWorld tourism organization - www.world-tourism.org WttC - www.wttc.org

associações e entidadesAssociaçãoBrasileiradeAgênciasdeViagem(ABAV)Presidente ABAV nacional: Carlos Alberto Amorim FerreiraAv. são luís, 165 – 1º andarsão Paulo – sP – CEP 01046-001tel.: (11) 323-13077 - Fax: (11) 3259-8327E-mail: [email protected]@abav.com.brHomepage: www.abav.com.br

AssociaçãoBrasileiradaIndústriadeHotéis(ABIH)Presidente: Álvaro Brito Bezerra de MellosCn – Quadra 01 – Bloco F – lojas 121 e 125térreo – Ed. América office towerBrasília – dF – CEP 70711-905tel./fax: (61) 3326-1177.E-mail: [email protected]@abih.com.brHomepage: www.abih.com.br

Associação Brasileira de Operadoras de Turismo(BRAZTOA)Presidente: José Eduardo s. BarbosaAv Ipiranga, 324 – Bloco C – 14º andarsão Paulo – sP – CEP 01046-010tel.: (11) 3259-9500 - Fax: 11 3255-1226E-mail: [email protected]: www.braztoa.com.br

FórumdosOperadoresHoteleirosdoBrasil(FOHB)Presidente: rafael GuaspariAlameda lorena, 800 – sala 502 – Jardim Paulistasão Paulo – sP – CEP 01424-001tel.: (11) 3527-9484 = Fax: (11) 3527-9484E-mail: [email protected]: www.fohb.com.br


FluxogramasF1-Evolução e objetivos da BHG para os próximos anos .................................................79F2-Composição acionária da BHG – Brazil Hospitality Group – Em 31 de julho de 2010 ........................................................ 80

GráficosG1-Entrada de turistas estrangeiros no Brasil .................................................................... 15G2-Países de origem dos turistas estrangeiros no Brasil – 2009 ...................... 16G3-tipo de hospedagem utilizada nas viagens ao Brasil – 2008* ...............................17G4-Entrada de turistas estrangeiros no Brasil por UF – 2009 .........................................17G5-Cidades de destino mais visitadas no Brasil em viagens de lazer – 2008* .......... 19G6-Cidades de destino mais visitadas no Brasil em viagens de negócios – 2008* ......................................... 19G7-Vias de acesso da entrada de turistas estrangeiros no Brasil – 2009 ......................20G8-Movimento de passageiros em voos domésticos ...................................................23G9-Estoque de ocupações formais nas atividades características do turismo – ACts .....................................................23G10-Evolução dos indicadores de hotelaria .............................................................25G11-taxa de ocupação por regiões (acumulado do ano) ...........................................25G12-taxa de ocupação por principais cidades (acumulado do ano) ..........................26G13-Evolução da diária média por regiões (acumulado do ano) ..........................27G14-Evolução da diária média por principais cidades (acumulado do ano) ......................................................................27

G15-Evolução do revpar por regiões (acumulado do ano) ...........................................28G16-Evolução do revpar por principais cidades (acumulado do ano) ..........................28G17-Evolução da diária média por categorias (acumulado do ano) ...................29G18-Evolução da taxa de ocupação por categorias (acumulado do ano) ...................30G19-Evolução do revpar por categorias (acumulado do ano) ...........................................30G20-Projeção das ocupações criadas nas atividades características do turismo ......39G21-Projeção de divisas internacionais geradas pelo turismo .........................................39G22-Projeção do número de estabelecimentos hoteleiros ..........................42G23-Evolução do varejo on-line ...................49G24-Crescimento do varejo on-line ...........49G25-Financiamento concedido para o setor privado pelos bancos federais .......... 51G26-desembolsos e aprovações do BndEs ................................................................52G27-Faturamento da rede Accor ................69G28-receita média por apartamento disponível da Accor ............................................70G29-Investimentos da Accor .......................70G30-distribuição das unidades hoteleiras da rede Atlantica Hotels por categoria ......................................................... 73G31-Participação nas vendas da Atlantica Hotels por tipo cliente ................. 74G32-Principais canais de vendas da BHG ......................................................................83G33-Participação nas vendas da Blue tree por tipo de cliente .........................87G34-receita média por apartamento disponível da rede Blue tree ......................... 88G35-Perfil dos clientes do Casa Grande Hotel resort & spa ............................................ 90

G36-Principais canais de comercialização do Casa Grande Hotel resort & spa ............................................ 90G37-Principais clientes da rede deville .............................................................94G38-Principais indicadores financeiros da rede deville..............................94G39-receita média por apartamento disponível da rede deville ................................95G40-receita média por apartamento disponível (revpar) do Grupo solare ........107G41-Composição acionária da Hotelaria Brasil .................................................. 109G42-resultados financeiros da rede Hote-laria Brasil .............................................................110G43-Faturamento da rede InterCity .................................................................119G44-receita média por apartamento disponível da rede InterCity ........................119G45-Valor médio da diária da rede InterCity ..................................................... 120G46-Principais canais de venda da rede naoum ................................................. 122G47-Faturamento da rede othon ............ 126G48-lucro líquido da rede othon ........... 126G49-receita média por apartamento disponível (revpar) da rede othon ........... 126G50-Principais clientes da rede royal Palm ............................................................ 131G51-Principais canais de vendas do Grupo salinas............................................... 134G52-Faturamento dos resorts do Grupo salinas................................................135G53-Investimentos do Grupo salinas ......................................................135G54-Principais canais de vendas da rede Hotéis slaviero ..................................137G55-Faturamento da rede Hotéis slaviero ................................................... 138

Índice de gráficos e tabelas


G56-diária média da rede Hotéis slaviero ....................................................139G57-receita média por apartamento disponível (revpar) da rede Hotéis slaviero ..................................139G58-Participação nas vendas do Grupo superClubs por tipo de cliente .................. 142G59-Principais canais de vendas da transamérica Hospitality Group ............... 148G60-Faturamento do transamérica Hospitality Group ............................................. 149G61-receita média por apartamento disponível do transamérica Hospitality Group ............... 149G62-Valor médio da diária da rede transamérica Hospitality Group ............... 150G63-Principais clientes da rede Windsor ...................................................... 154

MapaM1-distribuição geográfica dos hotéis da BHG – Brazil Hospitality Group .............81

TabelasT1-Chegada de turistas internacionais por destino .............................................................. 14T2-Chegadas de turistas ao Brasil ............ 15T3-Chegadas de turistas ao Brasil, segundo principais países emissores ......... 16T4-Chegadas de turistas ao Brasil, por Unidades da Federação, segundo os meses ................................................................... 18T5-ranking de competitividade no setor de viagens e turismo .............................20T6-número de eventos por país - 2008....... 21T7-número de eventos por cidade - 2008........................................................22T8-Evolução da taxa de ocupação de hotéis urbanos e resorts ..................................25

T9-Evolução da diária média de hotéis urbanos e resorts .................................................26T10-Evolução do revpar de hotéis urbanos e resorts .................................................27T11-Evolução da diária média por faixas de preços ....................................................29T12-origem dos hóspedes – 2009 .............31T13-Cadastro de patrimônio líquido de fundos de investimento imobiliário ............34T14-total de hotéis e flats no Brasil ......... 41T15-Indicadores de hotéis e quartos por região ................................................................ 41T16-ranking das administradoras hoteleiras nacionais e internacionais ........43T17-ranking das marcas hoteleiras nacionais ............................................44T18-os 20 países com maior número de usuários da internet .................................... 48T19-Quantidade de e-consumidores no Brasil ................................................................... 48T20-ranking das maiores redes hoteleiras do mundo - 2008 ..........................59T21-Chegadas internacionais de turistas segundo países de destino .............................. 61T22-receitas internacionais do turismo por países .............................................. 61T23-dispêndio com o turismo internacional por países ...................................62T24-Unidades hoteleiras da rede Accor no Brasil .....................................................65T25-Principais canais de vendas da Accor ...................................................................68T26-Bandeiras administradas pela rede Atlantica Hotels .............................. 73T27-Unidades hoteleiras da Atlantica Hotels por região ................................................. 73T28-Hotéis administrados pela BHG ........82T29-desempenho operacional e financeiro consolidado da BHG ................... 84

T30-Unidades hoteleiras do Grupo Chieko Aoki ..............................................86T31-Hotéis da rede deville .............................93T32-Investimentos da rede deville ...........95T33-Principais indicadores financeiros do Grupo rio Quente ...................................... 103T34-Faturamento e lucro líquido do Grupo solare ................................................ 106T35-Investimentos programados pelo Grupo solare .......................................................108T36-Perfil das unidades da rede Hotelaria Brasil ...................................................110T37-Unidade hoteleira da rede IHG ........115T38-rede de hotéis da InterCity ..............118T39-Principais fornecedores da rede InterCity ......................................................118T40-Faturamento e lucro líquido da rede naoum ................................................. 122T41-receita média por apartamento disponível (revpar) da rede naoum .........123T42-Unidades hoteleiras da rede othon ........................................................... 125T43-número de funcionário da rede othon por unidade ........................................... 125T44-Faturamento do grupo royal Palm ............................................................ 131T45-Empreendimentos do Grupo salinas ......................................................133T46-receita média por apartamento disponível dos resorts do Grupo salinas................................................135T47-Unidades hoteleiras da rede slaviero ........................................................137T48-Perfil das unidades hoteleiras do Grupo superClubs no Brasil ..................141T49-Unidades hoteleiras da rede Versare ....................................................... 152T50-Unidades hoteleiras da rede Windsor ..................................................... 154


Índice de empresas citadas

aaccor........................................................ 13, 30, 38,

41, 42, 44 53, 54, 60

agrícola Bela Vista & Engenho São Pedro .........................................89agroindustrial Vista alegre & agrícola almeida .........................................89agropalma.......................................................... 146air France-KlM .................................................68alatur ....................................................68, 94, 137alfa arrendamento Mercantil ............. 146alfa Corretora de Câmbio e Valores Mobiliários ...................................... 146alfa Seguradora ............................................. 146alfa Seguros e Previdência .................... 146all Seasons .........................................................133ambiental Expedições ............................... 106american Express ..........................................121ariaú .........................................................................45atacadista Muffatão .................................. 138atlantica Hotels ....................... 33, 38, 42, 44

72, 73, 74, 75atmosfera..............................................................69avipam ............................................................68, 94

BBanco alfa .......................................................... 146Banco alfa de Investimento ................. 146Banco da amazônia .............................. 53, 116Banco do Brasil ..................................................44Banco do Nordeste ...................116, 132, 134Banco Fator .......................................................... 33Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) ............................... 19Banco luso Brasileiro ....................................89Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) .............................50, 87, 95,

116, 125, 134Banco ourinvest ................................................ 37Banco Topázio ................................................... 117BBTUr ...................................................68, 94, 137Beach Park .................................................... 76, 77BHG – Brazil Hospitality Group ....................42, 55, 80, 81Blue Tree .......................................43, 85, 86, 87Blumar ........................................................ 133, 154Bourbon Hotéis e resorts ...........................31Bradesco ................................................................. 33Bradesco Seguros ......................................... 106British airways ..................................................68

BTG Pactual .......................................................... 37BT Salvador Empreendimentos .............55BVQI ....................................................................... 148

CC&C – Casa e Construção ........................ 146Caixa Econômica Federal ...................33, 45,

55, 57Capdeville administração de Bens e Participações ltda. ....................... 93Carlson Companies .................................42, 72Carlson Hotels .................................................... 74Carlson Wagonlit .................. 68, 80, 94, 121Casa de Carnes avenida ........................... 138Casa Grande Hotel resort & Spa ..............................................46, 89Choice Hotels International .......................................42, 72, 75Cia Transamérica de Hotéis ................... 146Citibank ................................................................... 33CM Soluções .......................................... 106, 138Coca-Cola .............................................................133Colony Capital .....................................................13Comércio de Cereais Muniz ................... 138Comgás ....................................................................69Companhia Energética de Brasília (CEB) ............................................ 122Concivil ....................................................................96Convento do Carmo ........................................46Copacabana Palace .........................................46Copiah ................................................................... 106Coppola artes Gráficas ............................ 109Costa Turismo ...................................................151CPFl ........................................................................ 131CP Hotéis ................................................................85CVC .................................................. 32, 68, 80, 90,

106, 133, 137, 154CWT ........................................................................ 109

DDel Bianco ........................................................... 154Dell ........................................................................... 106Delta airlines ......................................................68

Ee-bit ...........................................................................47EcoFrotas ............................................................. 117Edenred ...................................................13, 60, 64Eletrobrás ............................................................121Embracont .......................................................... 106Embratel .................................................................69Embratur ................................................................ 16

Emiliano ..................................................................46Ernst & Young .............................................12, 50Estância ana Paula ....................................... 117Eurazeo .....................................................................13

FFasano ......................................................................46Fazenda São Benedito ...................................89Fiat .......................................................................... 130Financeira alfa ................................................ 146Flytour ...........................................................80, 94,

109, 137, 151Fondes Comércio de Material de Escritório ................................ 138Ford ......................................................................... 130Freeway Expedições .................................... 106Frigorífico Pull .................................................. 117

GGetNet Tecnologia ......................................... 117Golden Tulip Hotels .........................................78GP Guarda .............................................................69GP Investments ....................................... 42, 78Gráfica Balgraf ............................................... 138Grand Hyatt São Paulo ........................ 45, 98Grupo arcel ....................................................... 130Grupo Chieko aoki ...........................................85Grupo Confide.....................................................52Grupo Espírito Santo .......................... 56, 143Grupo Nogueira Porto ...................................53Grupo Pestana ....................................... 127, 128Grupo rio Quente ....................... 53, 100, 102Grupo Salinas ......................................... 132, 133Grupo Serson ......................................................53Grupo Solare ..................................................... 106Grupo SuperClubs ...............................140, 142

HHarus amenities ............................................ 109HDez Empreendimentos ..............................56Higie Sul Comercial de Produtos de limpeza .................................. 138Hilton ........................................................................44Hilton Hotels Corp .......................................... 60Hortiville.............................................................. 138Hotéis Deville ltda. .........................................93Hotéis Slaviero ........................................31, 136,

138, 139Hotelaria Brasil ............................................... 109Hotel Fasano ........................................................46HVS ............................................................................ 12Hyatt Hotels Corporation ...........................98


IIberoservice........................................................111Iberostar Hotels & resorts ............................................ 31, 111, 113Iberostate ............................................................111IHG – InterContinental Hotels Group ......................................................114Inns & resorts ...................................................78Instituto alfa de Cultura ......................... 146InterCity ....................................................... 31, 54,

117, 118, 120InterContinental Hotels Group ........................................ 12, 37, 43,

44, 54, 58IrB – Indústrias reunidas de Bebidas ......................................89

JJacques Janine ..................................................85Jones lang laSalle ........................12, 24, 25,

33, 40, 42

KKarne Keijo .........................................................133Kontik ............................................................68, 109

llavanderia Barra Sul .................................. 138lG ................................................................................69liberty Viagens .................................... 106, 151l’Hotel ......................................................................46liquigás ...................................................................69litoral Verde ......................................................133lMS Empreendimentos e Participações ..................................................89lucius .......................................................................96lufthansa ...............................................................68luxtravel ...................................................106, 133

MMabu ..........................................................................31Marina all Suítes .............................................46Maring· Turismo ......................................68, 80,

94, 151Marriott ...........................................................13, 37,

44, 58Marsch Comércio atacadista de Bebidas e alimentos ............................ 138Master Boi ..........................................................133Morgan Stanley ................................................. 33Mouradubeux ......................................................52Mundo Vip ...........................................................133

NNacional Inn .........................................................43New line ...............................................................133Noah Gastronomia e Eventos ..................85Norte Hotelaria administração e Consultoria ltda. .......................................104

oopco ........................................................................ 154othon ............................................................... 38, 56

PParamount Calçados .................................... 117Perdigão ............................................................... 138Pestana ..................................................... 31, 37, 55Pioneer Sementes ..........................................121Promotional Travel ........................................121

QQantas ......................................................................68Quantiza Systems .......................................... 117Quickly Travel .................................................... 80

rrádio Transamérica ..................................... 146realgem’s ............................................................ 106rede Estanconfor .............................................96rede Estancorporate .....................................96rede Estanplaza ........................................96, 97rede Naoum ............................................ 121, 122rede Versare de Hotéis .........................................151, 152, 153rede Vitória Hotéis .........................................53rioforte Investments..................................143rio Quente resorts .................100, 101, 102royal Palm Hotels & resorts .................................................. 130, 131

SSabesp .....................................................................69Salinas de Maceió Beach resort .....................................................132Salinas do Maragogi all Inclusive resort ......................................132Sanasa.................................................................... 131Santander .............................................................. 33Satys ....................................................................... 117Serhs ..........................................................................31SHV Gás ............................................................... 122Singapore airlines ...........................................68Sky..............................................................................69Smith Travel research ................................114

Solare administração e Consultoria ltda. .......................................104Solare Suítes e Expresso XXI ............... 106Sol Meli ................................................................... 51Sorvetes la Basque ..................................... 146Spotlight Hotels ................................................85Starwood ...................................................... 44, 45Starwood Hotels & resorts Inc. ............13

TTaM ................................................................ 68, 137TaM Viagens ................................106, 133, 137Tavares de almeida Empreendimentos Imobiliários ..............89Tavares de almeida Participações .......89TaZ Participações e Empreendimentos ........................................89Teatro alfa ......................................................... 146Teixeira Duarte ..................................................53Teka......................................................................... 106Tempo Veículos ............................................... 130Thai airways........................................................68The Palms ........................................................... 130Tivoli Hotels & resorts ........... 56, 143, 145Tour House ............................................................68Transamérica Expo Center ..................... 146Transamérica Hospitality Group ............................................................ 52, 146,

147, 148, 149Transhopping .................................................... 146Trend operadora ............................68, 80, 137TVN ......................................................................... 106TV Transamérica ........................................... 146Txai resort ............................................................78

UUnique ......................................................................46US airways ...........................................................68

VValetur ..................................................................100VEX .......................................................................... 106Viagens Visual ................................................. 106Vila Galé ..........................................................55, 57Vila rica ..................................................................53Visual ......................................................................133Volkswagen ....................................................... 130

WWebconnection ............................................... 106Windsor .....................................31, 44, 154, 155Wyndham ...................................................... 13, 58

VALOR - Análise Setorial Indústria Hoteleira

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