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Diagnóstico | set/out 2011 01Diagnóstico | jul/ago 2011 |

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ImpressoEspecial

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V. MIDIA

O que pensa, a visão de mercado e os desafios da nova geração que comanda o setor de saúde no Nordeste

A REVISTA DOS LÍDERES DA SAÚDE DO NORDESTE

O TERMÔMETRO DO MERCADOPesquisa inédita feita pela Diagnóstico/Abimo/Anahp revela o nível de otimismo do mercado médico-hospitalar brasileiro em relação à crise econômica internacional

do mercado de saúde não pretende alterar os planos de investimento e se diz otimista em relação à crise internacional

60%dos hospitais filiados à Anahp confiam que a presidenta Dilma Rousseff fará uma transição sem turbulências

54,5%dos empresários vinculados à indústria da saúde se dizem pessimistas em relação ao atual cenário econômico

64%

Diagnóstico | set/out 201102

Fotos: Roberto Abreu

ÍNDICEGERAL

06 ENTREVISTAMarcelo Noll BarbozaCEO da Dasa fala com exclusividade sobre as estratégias de ampliação de mercado e consolidação da companhia

11 ARTIGOMaísa DomenechArticulista aponta reflexos para os prestadores da Resolução CMED nº 3 e Resolução Normativa nº 241 da ANS

14 ENSAIOMaria Teresa RoscoeEm sua estreia na Diagnóstico, professora da Fundação Dom Cabral faz análise sobre gestão familiar

17 BOAS PRÁTICASLaboratório SabinAs ações que garantem a satisfação das equipes na instituição eleita “Melhor Empresa para Você Trabalhar”

20 CARREIRAJovens gestoresLideranças do trade nordestino falam sobre ambições, projetos e realizações em um setor cada vez mais em evidência

30 PRESTADOR REFERÊNCIAHospital PortuguêsInstituição centenária na Bahia entra em novo ciclo de expansão com serviços inéditos e parcerias estratégicas

36 DIRETO AO PONTOMarlene SchmidtInternacionalização e dificuldades para exportar são temas de conversa com a diretora executiva da Fanem

37 ARTIGOPaulo LopesNo artigo Mudanças no perfil do executivo do século XXI, autor reflete sobre as habilidades do líder

38 EMPREENDEDORISMOEstácio RamosTeste rápido de compatibilidade sanguínea consagra médico baiano vice-campeão do desafio OminiCompete

40 CARO GESTOROsvino SouzaComo conciliar as funções de médico e gestor? Esse e outros questionamentos são alvo do professor da Dom Cabral

44 CAPACrise internacionalMercado prevê manutenção do crescimento e aposta na reação do país, mas está atento ao cenário externo

48 CONTRAPONTOEmenda 29Nova seção da Diagnóstico traz argumentos favoráveis e contrários sobre grandes temas para o trade de saúde

06

Marcelo BarBoza, da dasa: prioridade é aumentar a rentabilidade das operações thalles Melo, do são

Marcos (pe): liderança

o hospital aliança, associado da anahp, eM salvador: instituições vão manter os investimentos

44

20Marcelo Soares

O mercado do Nordeste parece ter se acostumado com a definição de “menina dos olhos” da maior economia da América Latina. Com um crescimento médio 20% superior ao restante do país, a região foi a única a avançar na crise 2008/2009 e pode novamente se descolar

de uma eventual desaceleração do mercado brasileiro. Um otimismo – discreto, é preciso dizer – comprovado por números de uma pesquisa exclusiva feita pela revista Diagnóstico, com o apoio da Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp), Abimo, que representa a indústria do setor, e operadoras.

Trata-se de um panorama, traçado pela visão dos próprios players, que pode ajudar a entender melhor um cenário cada vez mais influenciado pela dinâmica dos mercados globais. E ensinar algumas lições para o trade de saúde, por que não?

Foi assim com os lucros abundantes do mercado financeiro na década de 90, que colocaram em segundo plano investimentos em modernização gerencial, controle de custos etc. Era época de investir em poupança e fundos de curto prazo, como o overnight. Uma ciranda que deixou pelo caminho, após a estabilização da moeda, grandes operações, como a Golden Cross, que jamais se recuperou da “opção pelo mercado”, e vários serviços de saúde Brasil afora. Os que sobreviveram foram obrigados a se reestruturar diante da “fuga de capitais”.

Se a crise vai atingir ou não nosso mercado e com qual intensidade ninguém sabe afirmar com precição. Mas quantos hospitais e operadoras estão preparados para enfrentá-la? Quantos serviços de saúde ainda mantêm práticas de comando com base na gestão familiar pouco profissionalizada e foco na intuição?

Somente o mercado, senhor de todas as pesquisas, saberá responder. Boa leitura!

O senhor de todas as pesquisas

Reinaldo BragaPublisher

PublisherReinaldo Braga – (MTBa 1798)

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Diretor ExecutivoHelbert Luciano – [email protected]

Diretoria Jurídica Giovana Rocha – [email protected]

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Danielle Villela – (MTBa 3956) [email protected]

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RecifeRaíssa Ebrahim

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ComercialRicardo Messias – [email protected]

Financeiro Ana Cristina Sobral – [email protected]

FotosFrancisco Fontenele

Marcelo SoaresRoberto Abreu

IlustraçõesTulio Carapia

Revisão Calixto Sabatini

Tratamento de Imagens Roberto Abreu

CapaMaicon Santos

EstagiáriosAdalton dos Anjos – [email protected]

Maicon Santos – [email protected]

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Gestão em Saúde

A Revista Diagnóstico não se responsabiliza pelo conteúdo editorial do espaço Prestador Referência, cujo texto é de responsabilidade de seus autores. Artigos assinados não

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EDITORIAL

Diagnóstico | set/out 2011 05

A PPP da Saúde é um divisor de águas para o mercado médico-hospitalar brasileiro. Além da oportunidade de novos negócios para o setor de saúde suplementar, a iniciativa pode ser um aliado valioso para balizar os parâmetros de qualidade dos próprios hospitais públicos”Amanda Morais, São Luís-MA

PPP dA SAúdeO Hospital do Subúrbio na Bahia é case de sucesso que precisa ser replicado em todo o Brasil. Juarez Soares, Recife-PE

Um hospital público onde não falta gase, o tomógrafo não quebra, e o médico não falta. O modelo já existe. Só falta replicarJônatas Soledade,

Teresina-PI

Caro GestorGostaria de parabenizar o professor Osvino Souza pelas suas colocações sempre valiosas para o mercado de saúde do país. São informa-ções que nos fazem refletir.Ivan Gomes, Olinda-PE

Muito importante a provo-cação feita na última edição da revista sobre ética nos negócios, publicada na seção

A FORÇA DO INTERIORLeitores de diversas partes do Nordeste comentaram sobre os investimentos que vêm sendo feitos por grandes instituições de saúde da região, que estão fora das capitais, “mas quase nunca ganham destaque na mídia”, como pontuou o petrolinense Aldo Silva. Segundo ele, há no interior do Nordeste diversos “Samurs” – referência ao hospital de Vitória da Conquista, tema da seção Prestador Referência da última edição. “A revista Diagnóstico deveria dar mais cobertura ao que acontece no interior”, sugere o pernambucano André F, de Olinda.

Caro Gestor. Acho que pou-co se debate sobre a questão e, quando o assunto vem à tona, há sempre respostas prontas. No setor em que atuamos, o assunto deveria ser pauta diária de qualquer reunião.Gustavo Morais,

Itabuna-BA

HOSPITALARA presença do Nordeste na 18ª Hospitalar, realizada em São Paulo, em maio passa-do, mostrou como a região está atenta às oportunidades de crescimento do merca-do médico-hospitalar. Não por acaso, nossa presença tem crescido de forma tão relevante.Aparecido Gomes, Natal-RN

Adorei a cobertura da Diag-nóstico na Hospitalar. Pela primeira vez, a região se viu e foi vista em uma publica-

ção de relevância. Não se trata de bairrismo, mas se nós não valorizarmos nosso mercado, quem o fará?Danilo Pontes, Salvador-BA

bencHmARkIngFoi com enorme prazer que li sobre a premiação Benchma-rking Saúde, organizada pela revista Diagnóstico. Acho que esse tipo de iniciativa só faz fortalecer mais ainda o mercado médico-hospitalar da região. Amaury Seixas, Recife-PE

mARceLO bOegeR Concordo plenamente com Marcelo Boeger (Entrevista). O investimemento em hote-laria é, de fato, um grande aliado dos hospitais que querem se destacar no mer-cado. Espero sinceramente que esse entendimento possa, um dia, ser compreendido

pelas operadoras de saúde, que insistem em ignorar a remuneração diferenciada para hospitais que investem em hotelaria.Joseph Castro, Caruaru-PE

Parabéns ao especialista Mar-celo Boeger pela excelente entrevista. Muito informativa.Wagner Oliveira, Aracaju-SE

PAuLO LOPeS Gostaria de parabenizar o articulista Paulo Lopes, em especial pelo texto da última edição Mudanças na cultura organizacional. É incrível como a estrutura piramidal, aquela que imputa na alta direção o monópolio do pensamento estratégico, ainda perdura. É preciso, como ele brilhantemente cita, que haja uma abordagem mais orgânica, democrática e participativa.Antônio L., Recife-PE

Roberto Abreu

[email protected]

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“cerca de 500 hospitais de todo brasil podem ser nossos clientes”Danielle Villela

Marcelo Boeger é coordenador da especialização em hotelaria hospitalar do Instituto de Ensino e Pesquisa Albert Einstein

ENTREVISTAMARCELO BARBOZA

O executivo Marcelo Noll Barboza, diretor--presidente da Diagnósticos das Améri-cas (Dasa), tem um currículo do tamanho do desafio para gerir a maior empresa de medicina diagnóstica do Brasil, com re-ceita na casa dos R$ 2 bilhões. Formado em Engenharia Elétrica e com mestrado

em Business Administration pela Harvard Business School, Barboza tem passagem pelo setor de saúde (GE Healthcare) e financeiro – em 2001, foi escolhido pela revista Institucional Investor como um dos “world´s top 40 leaders in online finan-ce”, época em que era diretor-geral da InvestShop Corretora. Uma combinação quase obrigatória para quem precisa dialo-gar com o mercado, sem perder as rédeas da complexidade do

setor de saúde. Com frases comedidas e gestos polidos para falar de negócios – bem ao estilo de Wall Street –, Barboza vem sendo pressionado pelo conselho a aumentar a rentabilidade da operação, algo que se tornou mais proeminente com os reveses nos balanços divulgados até agora (queda de 2,6% e 45,2% no lucro líquido, no primeiro e segundo trimestres de 2011, respectivamente). Não por acaso, o foco da operação mudou. Se a prioridade eram aquisições, o objetivo agora é ampliar o mercado de marcas como o Cerpe, em Pernambu-co, o Labpasteur, em Fortaleza, e o Image Memorial, na Bahia – no caso específico do Nordeste. “Temos interesse em con-versar”, pondera Barboza, sobre a possibilidade de eventuais incorporações. “Mas é preciso ter uma boa marca”. Em visita a Salvador, o executivo falou a Diagnóstico.

Marcelo BarBoza, diretor- presidente da diagnósticos das aMéricas (dasa): foco agora é crescimento orgânico

Roberto Abreu


Diagnóstico – Qual a representativida-de do mercado nordestino nos negó-cios da Dasa?Barboza – Não divulgamos esse percen-tual. Mas posso afirmar que o Nordeste não tem uma participação tão relevan-te quanto potencialmente deveria ter na receita da Dasa. Estimamos que, ao longo dos próximos anos, a companhia deve crescer de forma orgânica acima de 12%. O crescimento da região será acima da média nacional.

Diagnóstico – A Dasa ainda busca no-vos players para aquisição no Nordes-te?Barboza – Mais do que comprar uma empresa neste ou naquele estado, nosso maior gancho é colocar energia e capi-tal para valorizar o que já temos. Nos-so posicionamento no Nordeste é de marcas campeãs. Temos grandes opor-tunidades de crescimento no Ceará, na Bahia e em Pernambuco, com a expan-são das marcas Labpasteur, em Forta-leza, Image Memorial, em Salvador, e Cerpe, em Recife. Enquanto o Image Memorial sempre se dedicou ao diag-nóstico por imagem, o Cerpe tem um volume de atuação mais voltado para a área de análises clínicas. Proporcional-mente, inclusive, é muito equilibrada a inversão da atuação nas duas praças e são enormes as possibilidades de au-mentar o mix de serviços dentro de nos-sas próprias marcas.

Diagnóstico – Quais são as prerrogati-vas para que uma instituição desperte o interesse da companhia?Barboza – Ser líder, com uma boa mar-ca, uma boa gestão e com um preço atraente. Nossa tendência é comprar operações em lugares onde ainda não temos atuação. Temos interesse em conversar, mas não é nosso principal foco no momento. Há cerca de um ano fizemos um negócio com o Cerpe, em Pernambuco, e acabamos de realizar uma transação de quase R$ 2 bilhões para aquisição do MD1, com mais de 4 mil pessoas se juntando à empresa. Estamos em um momento de integrar essas operações. Se aparecer uma boa aquisição, vamos fazer, a exemplo do que fizemos em São Paulo, com a Pre-vilab e a Citolab.

Diagnóstico – Há um limite na relação

valor final/EBTIDA?Barboza – Algo em torno de cinco a sete vezes. Por uma razão ou outra, poderíamos estar dispostos a pagar um pouco mais em alguns casos, mas acre-ditamos que esses números represen-tam uma zona de conforto.

Diagnóstico – Qual o caixa disponível da Dasa para aquisições? Barboza – Não existem números fe-chados. No passado, até formalizáva-mos esse valor para o mercado, mas não mais. Não acredito em guiders ou indicativos de quanto vai ser gasto em aquisições.

Diagnóstico – E no que se refere ao crescimento orgânico? Barboza – Os investimentos devem chegar a R$ 150 milhões até o final deste ano (R$ 40 milhões a menos que em 2010). Em 2012, esses valores serão 20% a 25% maiores em relação a 2011. Provavelmente, teremos um recorde de investimentos, mas ainda não fizemos o orçamento para o próximo ano e nem aprovamos com o conselho. Não temos ainda um número fechado.

Diagnóstico – A Dasa já identifica re-sultados satisfatórios com as alianças operacionais?Barboza – Sim, principalmente na área de análises clínicas. Achamos que faz todo sentido para um hospital terceiri-zar e ter um fornecedor com o perfil da Dasa. Estamos entre os cinco principais clientes do mundo quando se trata dos principais itens de consumo de reagen-tes e materiais ligados à área técnica de laboratórios. Não negociamos mais no Brasil, mas direto nas matrizes. Ou seja, a diferença de custo que temos em relação ao hospital de médio porte é muito grande.

Diagnóstico – Como essa vantagem se expressa em números?Barboza – Não revelamos esse tipo de informação, mas posso dizer que temos a possibilidade de oferecer uma equa-ção custo x benefício bastante interes-sante para os hospitais. Por isso mes-mo, estamos otimistas quanto à nossa expansão nesse segmento.

Diagnóstico – Pode haver guerra de preços?

Barboza – Partimos do princípio de que temos que garantir um retorno ao acio-nista, então não é nosso costume entrar na região e praticar preços abaixo do mercado. Essa não tem sido a nossa prática e não vejo nenhuma sinalização de mudança. Achamos que devemos praticar preços de mercado e oferecer uma equação de qualidade do serviço prestado versus custos. Hoje atuamos em cerca de 80 hospitais, e nossa meta é dobrar, provavelmente, chegando a 150 hospitais nos próximos cinco anos.

Diagnóstico – Qual o tamanho do mer-cado de diagnóstico nos hospitais nor-destinos? Barboza – Estimamos que, em todo Brasil, haja aproximadamente 500 hos-pitais privados que poderiam ser nos-sos clientes. A quantidade de hospitais é muito grande e estamos estruturando um time comercial para escolher algu-mas instituições e bater na porta de to-das elas. A maioria dos hospitais ainda não terceirizou seus serviços de análi-ses clínicas e diagnóstico por imagem, e acredito que essas atividades estão mais verticalizadas dentro da própria instituição. Especificamente no Nor-deste, queremos ter uma participação

“ A maior empresa do mundo em medicina

diagnóstica, a Labcorp,

tem valor de mercado

de US$ 8,2 bilhões. A

Dasa, US$ 3,5 bilhões.

Ou seja, a diferença

não é tão grande. Não

é todo mundo que tem

um cheque nesse valor


ENTREVISTAMARCELO BARBOZA

muito forte na área hospitalar, com a estratégia de adotar uma modelagem parecida com a que montamos no Hos-pital Santa Izabel, em Salvador. Atua-mos em oito hospitais em Fortaleza, sete em Recife e um em Salvador.

Diagnóstico – A emissão de laudos a distância vem avançando no segmen-to de diagnóstico por imagem, uma realidade em mercados maduros, como o americano. A Dasa já estuda a adoção desse mecanismo?Barboza – Pode ocorrer, mas para nós é algo pouco provável, pois acreditamos muito que o médico e o radiologista têm que estar no local, falando com o paciente, entendendo as questões. A te-lerradiologia, para nossa companhia, é um acessório importante apenas como uma revisão, uma segunda opinião. A grande operação de nossos laudos vai continuar sendo em nossas próprias unidades.

Diagnóstico – A companhia registrou queda de 45,2% em seu lucro líquido no segundo trimestre de 2011. Pode comentar?Barboza – O lucro líquido caiu por vá-rias razões. Uma delas é que a taxa de juros é maior, então nossa despesa fi-nanceira é maior proporcionalmente do

que era há um ano. Tínhamos uma dívi-da de US$ 250 milhões e recompramos praticamente 90% desse passivo, o que provocou um impacto muito grande no curto prazo. A gente acredita que a ope-ração como um todo é muito lucrativa, mas isso teve um impacto neste segun-do trimestre e uma despesa financeira além do normal. Apesar de termos re-gistrado essa queda no lucro líquido, a EBTIDA em relação ao ano anterior foi substancialmente maior.

Diagnóstico – Analistas do mercado financeiro avaliam que os últimos re-sultados da Dasa indicam que a com-panhia terá dificuldades para cumprir suas projeções para esse ano. A em-presa já se adequou a esse novo ce-nário?Barboza – Já fizemos uma revisão des-sas projeções. Tínhamos uma projeção para o ano de R$ 590 milhões de mar-gem EBTIDA e esse montante foi rede-finido para a faixa de R$ 560 milhões a R$ 580 milhões. Foram duas as razões principais para a necessidade de rever essa margem para baixo. Primeiro, con-távamos com algumas licitações gran-des no Rio de Janeiro ainda no primeiro trimestre, o que não ocorreu e, obvia-mente, houve um atraso na receita e na margem. A segunda questão é o fato de

“ nosso limite de valor finalpara aquisição é de

algo em torno de

cinco a sete vezes em

relação à EBTIDA. Por

uma razão ou outra,

poderíamos estar

dispostos a pagar um

pouco mais em alguns

casos, mas acreditamos

que esses números

representam uma zona

de conforto

unidade do cerpe, eM pernaMBuco: prioridade da dasa é aumentar a rentabilidade

Tania Collier


“o CADE ainda não ter concluído a aná-lise do processo da MD1. Temos sete marcas diferentes no Rio de Janeiro e já estávamos trabalhando, fechando al-gumas unidades. Tínhamos programa-do vários processos de sinergia que não vão mais acontecer esse ano [a entre-vista foi concedida antes do Cade de-cidir pelo congelamento da operação].

Diagnóstico – A atual crise econômica nos mercados financeiros internacio-nais pode afetar o mercado brasileiro de laboratório e diagnóstico por ima-gem?Barboza – Nossa indústria não é afeta-da no curto prazo por uma crise inter-nacional. Não exportamos, nem vende-mos bens de capital para exportadores. O nosso negócio está baseado em um consumo interno. Além disso, com crise ou sem crise, as pessoas ficam doentes, buscam atendimento, vão ao médico e fazem seus exames. A crise de 2008/2009 mostrou que, na verdade, houve até uma aceleração do mercado de saúde naquele momento, porque você tinha mais gente, por exemplo, que estava com medo de perder o em-prego e queria saber como andava sua saúde. No curto prazo, não vemos ne-nhum tipo de impacto. Tenho certeza que 2012 será um ano favorável, até porque o passado mostrou que, mesmo em crises maiores, não há impacto em nosso mercado em um prazo curto, de até 12 meses.

Diagnóstico – Mas a empresa tem se mostrado mais cautelosa com endivi-damento...Barboza – Estamos mais cautelosos e mais conservadores na gestão finan-ceira porque não sabemos como a taxa de juros vai se comportar. Por isso, eli-minamos praticamente todas as nossas dívidas em dólar, porque não queremos correr esse risco cambial. Sabemos que, se a crise afetar o Brasil de forma pro-longada, vamos ver uma diminuição do crescimento do número de segurados. Mas prefiro evitar falar se isso pode acontecer ou não, porque economia não é meu forte.

Diagnóstico – O Grupo Fleury decidiu eleger uma bandeira única para tra-balhar aqui no Nordeste. A política da Dasa, ao contrário, é de manutenção

das marcas locais. Trata-se de uma medida temporária?Barboza – Não há razão para eliminá--las. Se tivéssemos marcas fracas, tal-vez fizéssemos esse movimento. Mas temos uma força local e não há marcas no Nordeste que possam tirar a partici-pação da outra, ou seja, o Image Memo-rial, o Cerpe, o Labpasteur não chocam umas com as outras. Naturalmente, há também uma dinâmica de respeito cul-tural, a importância que isso tem para a região e o orgulho que os funcionários têm com a marca.

Diagnóstico – Quais estados nordes-tinos, ainda sem operação pela Dasa, seriam candidatos a receber investi-mentos da empresa?Barboza – A atratividade de um estado é composta por várias questões, desde tamanho de zona metropolitana, pene-tração dos seguros de saúde e nossa po-tencial relação com as fontes pagado-ras, além de um bom time médico. Não vamos falar neste ou naquele estado, porque olhamos essa combinação de fa-tores, incluindo o perfil da empresa que está disponível para conversar conosco e o seu preço. Mas posso afirmar que temos interesse em toda região metro-politana que tenha aproximadamente um milhão de habitantes, considerando ainda dados específicos de cobertura por plano privado. Há algumas praças interessantes na Região Norte, como Manaus e Belém, mas não é nosso foco. Podemos falar em expansão na Região Norte através das operações de apoio, que são extremamente interessantes. Acreditamos muito nesse mercado, pois conseguimos atuar no Brasil intei-ro sem necessidade de ter uma marca própria.

Diagnóstico – Qual a posição do apoio na área de negócios da Dasa?Barboza – O principal negócio da com-panhia é o mercado privado, formado por nossas próprias marcas e unidades como o Image Memorial, em Salvador, o Cerpe, em Recife, e o Labpasteur e a Unimagem, ambos em Fortaleza. Esse mercado concentra dois terços da nossa receita. O outro terço é dividido entre a área de apoio e a prestação de serviços a hospitais privados e públicos. A área de apoio ainda é o quarto mercado nos negócios da Dasa, mas nós enxergamos

possibilidade de expansão em vários estados. Atualmente, o mercado de la-boratórios no Brasil ainda é muito pul-verizado, são mais de 16 mil institui-ções. Desse total, apenas cinco mil são nossos clientes de apoio, concentrados, principalmente, em São Paulo e Rio de Janeiro.

Diagnóstico – Quando se fala em aqui-sições, se fala muito de quem com-pra como agente ativo no processo. A Dasa também recebe muitas propos-tas de venda?Barboza – Muita gente nos procura, o que é natural. Em alguns casos, anali-samos, em outros não. A diferença é que há outros compradores no mercado, que ficou mais competitivo. A maior em-presa do mundo em medicina diagnós-tica, a Labcorp, tem valor de mercado de US$ 8,2 bilhões. A Dasa, US$ 3,5 bilhões. Ou seja, a diferença não é tão grande. Não é todo mundo que tem um cheque nesse valor.

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nosso lucro líquido caiupor várias razões.

Uma delas é que a

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então nossa despesa

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Resoluções da AnS: solução ou problema?

Maisa Domenech é engenheira civil, pós-graduada em Administração Hospitalar e consultora

Tadeu Miranda

No modelo de cobrança das contas médico-hospitalares ain-da vigente, temos uma importante não conformidade: valores de taxas e diárias que distam de forma expressiva do custo das estruturas hospitalares e taxas de administração aplicadas sobre os materiais e medicamentos que minimizam o déficit das pri-meiras.

A partir de consenso entre as diversas entidades representati-vas do segmento de saúde, tais como CNS, FBH, Anahp, CMB, Abramge, Fenasaúde, Unidas e Unimed, a Agência Nacional de Saúde (ANS) vem liderando estudo sobre novas formas de remuneração do serviço médico-hospitalar, na busca de alter-nativas para minimizar a imprevisibilidade dos gastos, otimi-zação de processos e padronização. Os encaminhamentos em andamento apontam para a diária global e pacotes cirúrgicos no caso de eventos de alta previsibilidade. Tal estudo prevê ainda a transposição de margens atualmente alocadas nos materiais e medicamentos para as taxas e diárias, itens estes que deveriam remunerar efetivamente a estrutura hospitalar. Sobre a forma de transposição das referidas margens, ainda não existe consenso e, portanto, definição.

Como dito no documento Orientação Geral para Atendimen-to à Resolução CMED nº 3 e à Resolução Normativa nº 241 da ANS, datado de março de 2011, elaborado em consenso com as entidades representativas acima discriminadas, este instrumen-to, como explicitado na própria denominação, tem por objetivo a adequação pelas operadoras de planos de saúde e prestadores de serviços hospitalares ao disposto na Resolução CMED 3 e RN 241 da ANS e deveria nortear o processo de negociação no setor. O referido instrumento esclarece ainda que o desenvolvi-mento do novo modelo de remuneração dos hospitais pressupõe atividades com horizonte de aplicação a médio e longo prazos, não havendo, portanto, espaço para tentativas imediatas de so-lução sobre questões estruturais. Ainda no referido instrumento, encontra-se descrito que não deveremos ter variações positivas ou negativas dos níveis de receita dos hospitais, ou seja, tal va-riação deverá ser neutra quanto ao valor global, variando apenas a distribuição e alocação de recursos.

Apesar da referida orientação, temos assistido em todo o país a uma intensa movimentação no sentido de reduzir as margens dos prestadores de serviços médico-hospitalares referentes à co-

brança dos medicamentos estritamente hospitalares, margens es-tas historicamente acordadas com as operadoras, seja através de instrumento contratual ou tacitamente. A citada movimentação, de uma forma geral, aparece com o argumento equivocado de que, a partir da Resolução CMED 3 e RN 241, os prestadores de serviços médico-hospitalares deverão apenas cobrar o Preço de Fábrica (PF) divulgado no Brasíndice, sem a margem historica-mente existente entre o Preço Máximo ao Consumidor (PMC) e o Preço de Fábrica (PF). Partindo da falsa premissa, temos visto diversas propostas/imposições aos prestadores de serviços, de taxa de administração de 10%, 18%, 25%, como se fosse conces-são de bônus, ou até mesmo sem qualquer taxa. Tais ofertas, na verdade, representam verdadeiros ônus para o prestador de servi-ço, já que considerando a lista positiva do Brasíndice, que integra a grande maioria dos medicamentos, a taxa a ser cobrada sobre o preço de fábrica é de aproximadamente 38,24%. Se considerar-mos os itens integrantes da lista negativa do Brasíndice, teremos uma taxa de aproximadamente 33,07% (ICMS de 17%) e na lista neutra uma taxa de aproximadamente 41,34% (ICMS de 17%). Portanto, a referida movimentação gera redução de custos em favor da operadora de plano de saúde e perdas para o prestador de serviço, não somente no curto prazo como também no médio e longo prazos, pois pouco ou nada os prestadores de serviços terão para transpor em termos de margens para os valores de taxas e diárias quando da conclusão dos estudos acima referidos, com-prometendo, assim, a manutenção da estrutura de atendimento. Tal comprometimento tornar-se-á mais grave e com sérias con-sequências para os prestadores de serviços e, consequentemente, para os usuários do sistema de saúde suplementar, se a referida movimentação relacionada aos medicamentos de uso restrito aos hospitais e clínicas tiver o escopo de sua aplicação ampliado para os demais itens de medicamentos e até mesmo materiais, sem a adequada transposição de margens. A taxa de administração ou taxa de serviços, historicamente apelidada de “taxa de comer-cialização” pelo mercado, constitui remuneração devida, im-prescindível aos prestadores de serviços, e correspondente aos serviços de seleção, programação, armazenamento, distribuição, manipulação, fracionamento, unitarização, dispensação, controle e aquisição, previstos na RN 241 da ANS, Artigo 1, Inciso II .

Sobre o assunto em pauta, as entidades representativas dos prestadores de serviços médico-hospitalares têm cooperado, de forma incansável, com o encaminhamento constante à ANS de informações relacionadas ao não cumprimento da Orientação Geral para Atendimento à Resolução CMED nº 3 e à Resolução Normativa nº 241 da ANS, de modo a facilitar e contribuir com o exercício do papel fiscalizador e disciplinador desta agência. Apesar da visível inércia demonstrada pela ANS frente à situação reinante, não podemos fraquejar. As instituições prestadoras de serviços médico-hospitalares necessitam cada vez mais se articu-lar e, com o apoio das entidades representativas, evitar o compro-metimento da sobrevivência dos hospitais e clínicas.

De suma importância, também, será a articulação entre enti-dades representativas do segmento, para que juntas façam com que o papel da ANS, de grande valor para o mercado de saúde suplementar, seja efetivamente exercido, contribuindo para ate-nuar as conturbadas relações entre operadoras de planos de saú-de, prestadores de serviços e beneficiários, fazendo cumprir de forma isenta as normas estabelecidas e colaborando ativamente para a melhoria do sistema de saúde como um todo.

Maisa DomenechARTIGO


mercadoegestãocapital

O show dos investidoresA provável abertura do mercado de saú-de brasileiro para o capital externo tem tornado cada vez mais constante a pre-sença de grandes investidores em even-tos do setor de saúde. No último deles, no I Congresso Nacional de Hospitais Privados (Anahp), realizado em setem-bro, em São Paulo, o banqueiro André Esteves, dono do BTG Pactual e sócio da Rede D´Or, falou para uma plateia qua-lificada e impávida, como se estivesse diante de um pop star.

Em uma aparição relâmpago, Este-ves tripudiou do governo (“O governo tem medo que o investidor estrangeiro vá embora e leve o hospital debaixo do braço para a França?”) e tergiversou quando instado a dar mais detalhes da parceria com Jorge Moll (“É muito baca-na”). Sinal evidente de que o show está apenas começando.

MAIS DINHEIRO – Na outra ponta, sem meias palavras, o bilionário Eike Ba-tista (Grupo EBX): “Estamos investindo US$ 15 bilhões, nos próximos dois anos, e mais US$ 40 bilhões em dez anos. O foco será em educação e saúde. Novas universidades e hospitais”.

VENDENDO O BRASIL – “Investing in Brazilian Healthcare” é tema do encon-tro que deverá reunir em Nova Iorque, nos dias 14 e 15 de novembro, algumas das principais autoridades do setor de saúde do país, entre elas o presidente da Bradesco Seguros, Márcio Coriolano, Francisco Balestrin, da Anahp, Leandro Reis, diretor de regulação da ANS, Mau-rício Neves, da Unimed Paulistana, Edu-ardo Dantas, da Associção Brasileira de Direito Médico, e Augusto Gitirana, CEO do Memorial São José, de Pernambuco. O evento tem como subtema “The only event focused on increasing investment & deal-making on the $ 200 billion brazi-lian healthcare market”.

Em bom português: a temporada de pré-abertura do mercado de saúde vai bem, obrigado.

ReinalDo BRaga

Roberto Abreu

governança

Hospital Aliança Vem cabendo à Dom Cabral a definição do planejamento estratégico do Hospital Aliança, em Salvador. Um dos ícones no segmento de alto padrão no Nordeste, a unidade aderiu ao Programa para Exce-lência (Paex), da escola de gestão mi-neira.

Unimed

FalênciaEnquando a Unimed Recife comemora o bom momento, com a inauguração de mais um hospital e investimentos de R$ 18 milhões, a cooperativa baiana, via Unihosp, repassou para um investidor o desafio de reabrir a unidade, fechada desde o início do ano. Uma das apostas foi entregar a operação para grupos lo-cais que atuam na área de diagnóstico por imagem e oncologia. Sem sucesso.

hospital uniMed, de salvador: em busca de um investidor

tUrismo médico

nicho africanoUm dos consensos do “I Simpósio Norte Nordeste de Gestão Hospitalar”, realiza-do em setembro, em Recife: continuar fazendo com que africanos ricos cruzem o Atlântico em busca de tratatamento de ponta em Pernambuco é um nicho, mas não o suciente para tornar realidade o mercado de turismo médico no Nordes-te. “Para se ingressar no negócio inter-nacional de turismo, não basta apenas ter hospitais com selo da JCI e ser um bom destino”, disse à coluna a consultora da Prime Medical Concierge, Mariana Pa-lha. “É preciso conhecimento e, pricipal-mente, divulgação”. Um desafio que as autoridades pernambucanas devem per-seguir. No quesito excelência técnica, os hospitais pernambucanos nada têm a de-ver, seja qual for o destino mundo afora.

negócio

AmilA função número um do executivo per-nambucano Geraldo Matos, que acaba de assumir o departamento de relação com prestadores da Amil, depois de 18 anos no Grupo Hope/Esperança e outros três no D’Or: inaugurar uma nova fase com o mercado e contornar os desconten-tamentos pontuais, mas crescentes, na rede de prestadores.

aQUisiçÕes

consolidadorOs movimentos do Grupo Delfin – líder no segmento de diagnóstico por imagem no Nordeste (faturamento de R$ 180 mi-lhões/ano) – têm despertado a curiosi-dade do mercado. Depois de adquirir o NHC, em Natal, acaba de assumir a ges-tão da Santa Casa de Santo Antônio de Jesus (BA).

carreira

Rede d’Or

HOSPITAL DO AÇÚCAR – Com dívi-das que ultrapassam os R$ 50 milhões, o tradicional Hospital do Açúcar, segundo maior de Alagoas, escolheu o médico Va-nilo Soares da Silva para ser o timoneiro de uma nau há muito fora de controle. Com passagem pela Unimed local, Soares teve o nome referendado por unanimida-de pelo conselho, formado por represen-tantes do Ministério da Saúde, que herdou a unidade do antigo Instituto do Açúcar e do Álcool (IAA), usineiros e plantadores.Há menos de um mês à frente do desafio, o executivo vem negociando parte das dí-vidas com fornecedores à espera de um bote salva-vidas. Leia-se, governo.

O executivo Frederico Bandeira, que já está de malas prontas para Recife – deixa o São Rafael –, tem tudo para se tornar homem forte da Rede D’Or no Nordeste.


O cartão fidelidade Vida e Saúde da Santa Casa de Misericórdia de Maceió foi eleito case de sucesso na Sessão Pôster do 1º Congresso Nacional de Hospitais Privados da Anahp, no final de setembro, em São Paulo. Criado há quatro anos, o cartão aumentou em cerca de 40% o faturamen-to da rede de diagnóstico da instituição. Atualmente, o Vida e Saúde possui 70 mil associados. “O programa de fidelidade é o segundo mais aceito na Santa Casa de Misericórdia de Maceió, ficando atrás so-mente da Unimed local”, salienta o geren-te comercial do hospital, André Carneiro.

Cada cartão tem um custo de R$ 0,45

para a entidade e não é cobrada anui-dade dos clientes. A solicitação pode ser feita através do site da empresa, com a entrega feita em casa.

Além da Santa Casa de Misericór-dia de Maceió, os hospitais Mater Dei (Minas Gerais) e Barra D’Or (Rio de Janeiro) tiveram seus trabalhos se-lecionados no evento da Anahp, em um total de 131 inscritos. Os respon-sáveis pelos três melhores projetos voltados para a saúde no país foram premiados com a participação na Mé-dica, que acontece em novembro, em Düsseldorf, na Alemanha.

santa casa de Maceió é premiada pela anahp

empreendedorismo

cincoperguntas

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destaQUe

>> FDG – Preços competitivos, proximidade do mercado, com voos diretos e ho-rários diferenciados para fornecimento. Essas são algumas das vantagens ofere-cidads pela Biofármaco (do Grupo Delfin, de Salvador), que quer ser o fornecedor preferencial de FDG para o mercado nordestino e parte da Região Norte. Em fase de pré-operação, iniciada há dois meses, a empresa aguarda apenas a autoriza-ção da Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN) para começar a operar. O investimento para criação da primeira fábrica de biofármacos privada do Nordeste foi de R$ 31 milhões.

>> JAAR ANDRADE – Sobre a nota publicada nessa seção (edição 10 da Diag-nóstico), o Hospital Jaar Andrade, de Salvador, enviou a seguinte informação à nossa redação: “O Hospital Jaar Andrade não está sendo negociado, muito menos para a empresa Hapvida”.

Conversamos com o médico paulis-ta Fernando Cembranelli, fundador do Empreender Saúde, uma orga-nização voltada para o fomento da inovação e empreendedorismo no setor de saúde.

O que é o Empreender Saúde?Utilizamos o site www.empre-endersaude.com.br para disse-minar ideias e iniciativas ligadas ao empreendedorismo em saúde. Realizamos eventos também com o mesmo propósito.

Como surgiu essa ideia?Da paixão de um médico e de um acadêmico de medicina por empreendedorismo em saúde e da percepção de que não existia nenhuma organização focada em incentivar e discutir o empreende-dorismo na área de saúde. O que é preciso fazer para in-tegrar essa “rede”?Apenas se cadastrar em nosso site. A partir daí, o interessado passa a receber informações sobre o as-sunto. Também possuímos uma rede social, onde é possível se cadastrar e compartilhar comentá-rios, vídeos e fotos. Por que os médicos têm difi-culdades em iniciar um negó-cio?A formação médica não prevê o ensino destas habilidades. Há muitos profissionais de saúde que possuem um grande potencial em-preendedor, tanto para iniciativas sociais, a exemplo da Pastoral da Criança, quanto para iniciativas com fins lucrativos. A faculdade continua distante dessa realidade?A academia tem se aproximado desta realidade ao permitir que estudantes da área de saúde mon-tem ligas de gestão de saúde e empresas júnior, a exemplo da Es-cola Paulista de Medicina, Unifesp e da Medicina USP.

fachada ilustrativa da BiofárMaco, do grupo delfin: desafio é ser o fornecedor preferencial de fdg para o mercado nordestino

andré carneiro, da santa casa de Maceió: finalista junto com projetos do Mater dei e Barra d’or


No ideal das empresas familiares nos de-paramos com senhores e senhoras que iniciaram seus negócios com intuito de contribuir para o desenvolvi-mento das famílias e da socieda-de. Na fase inicial muitas vezes possuem uma forte identifica-

ção com o setor, fruto de um interesse pessoal ou necessidade e, por vezes, um sonho de crescerem, se fortalecerem e deixarem sua marca. À medida que os negócios crescem e a família amadurece, algumas questões precisam de encaminhamento: como es-truturar os negócios para garantir a qualidade pretendida pelos sócios e exigida pelo mer-cado, como atrair profissionais capazes de se identificar com a missão da orga-nização e como desenvolver equipes alinhadas e capazes de levar adiante a estratégia da organização são al-gumas das questões que inquietam os gestores.

Na dimensão das famílias proprietárias, na medida em que os jovens iniciam suas escolhas profissionais, ques-tões como o interesse pelos negócios da família, as possibilidades de se des-

ENSAIOGESTÃO FAMILIAR

A profissionalização da gestão é necessária, mas não significa a exclusão das famílias proprietárias

Maria teresa roscoe, gerente de projetos e professora da fundação dom cabral; coordenadora da rede parceria para o desenvolvimento de acionistas (pda)

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tacarem em seu campo de atuação, as melhores orientações a serem dadas e a legitimidade de se influenciar ou não as escolhas dos filhos costumam vir à tona.

É natural que certa inquietação em alguns períodos ocor-ra em cada um dos sistemas – família, empresa e propriedade –, mas é importante que estas inquietações e desconfortos sejam impulsionadores de processos de desenvolvimento que levem a escolhas capazes de contribuírem para o fortale-cimento das pessoas, dos negócios e das famílias. Entender o estágio de vida e carreira de cada um dos envolvidos é relevante para a adoção de medidas que possibilitem a con-tribuição futura diferenciada de cada um.

A harmonia, o equilíbrio e a geração de resultados dife-renciados pode ser um ideal poderoso na mobilização dos envolvidos para promoção de processos que favoreçam o desenvolvimento. Em fases de transição, a contribuição de profissionais externos, especialistas, educadores, pessoas que tenham acompanhado processos semelhantes em outras organizações costuma ser relevante.

saÍda de memBros da FamÍlia – Na dimensão das famílias, a busca pela construção de um ambiente de diálogo produtivo, construção de relações de confiança, onde as pes-soas possam se colocar, refletir, buscar contribuições e haja apoio mútuo é um grande desafio. Por vezes, nos deparamos com famílias com vínculos em alguma proporção prejudi-cados, relações de confiança abaladas e disputas abertas ou veladas. Algumas famílias, por receio e dificuldade em “en-

carar a situação” de frente, acabam por adiar o processo de revisão do quadro e só tomam medidas quando a situação se agrava.

Importante dizer que, quanto mais cedo a medida de es-tabelecimento de regras como relacionamento entre os só-cios, entrada e saída dos membros das famílias dos negócios e da sociedade, critérios de remuneração do trabalho e do capital, critérios para seleção dos representantes das famí-lias que acompanharão os negócios no futuro, melhores as chances de sucesso. Partindo do princípio de que, embora por vezes algumas famílias se agarrem à ilusão de que as coisas se resolvem por si mesmas e de que o tempo é o me-lhor remédio, nossa experiência tem mostrado o risco desta abordagem e o quanto famílias que cuidam de estabelecer critérios, negociar participações e planejar com antecedência o seu envolvimento com os negócios conseguem se dedicar de forma mais focada e produtiva na obtenção de resultados diferenciados.

Por vezes, somos procurados por sócios apreensivos

quanto ao futuro profissional dos filhos. Algumas vezes nos deparamos com pais, mães, tios e profissionais de confiança das famílias que nos demandam contribuição para o processo de desenvolvimento dos membros das famílias empresárias. Nossa recomendação é de que haja um esforço organizado no sentido de conhecer melhor cada membro das famílias, seus interesses, formação, disponibilidade de dedicação, identificação com os negócios sempre considerando o está-gio de desenvolvimento de cada um. Sugerimos não se im-pactarem negativamente, de forma precipitada, com um ou outro comprometimento momentâneo de algum membro e considerarem que o acompanhamento organizado, cuidadoso dos membros das famílias traz a possibilidade de contribui-ção para a definição de medidas de formação e desenvol-vimento capazes de despertar em cada um a vontade de se desenvolver e encontrar seu caminho.

No que diz respeito à formação das famílias empresárias, temos na Fundação Dom Cabral nos dedicado a desenvolver programas em parceria com várias famílias, com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento dos membros das fa-mílias para compreenderem, saberem buscar seu espaço e atuarem de forma alinhada com os valores e as políticas das famílias e das empresas, contribuindo como sócios para o desenvolvimento das famílias e das empresas.

A educação das famílias proprietárias deve considerar que as primeiras gerações, que iniciaram os negócios mui-tas vezes em situações de grande desafio, poucos recursos e muito empenho, trabalho e dedicação, enfrentaram um

contexto por vezes diferente do contexto enfrentado pelas próximas gerações. Estas frequentemente encontram a pos-sibilidade de um mundo de facilidades do ponto de vista de acesso a recursos que podem, se não forem tomados os cui-dados necessários, levar à perda ou diluição da cultura de valor e dedicação ao trabalho, necessária para desenvolver os negócios nas próximas gerações.

As gerações há mais tempo em atividade por vezes bus-cam apoio para encontrar os caminhos para se conectar com a próxima geração. Interesses diferentes, formação diversa, dificuldades de comunicação, respeito mútuo e realizações conjuntas, frustrações constantes são indicadores de que algo precisa ser feito. Medidas planejadas e estruturadas que visem à integração entre gerações são necessárias especial-mente em ambientes em que a integração já não ocorra na-turalmente.

A sobreposição entre os sistemas família, negócio e pro-priedade é natural, e parte da força das empresas familiares vem justamente da capacidade de transitar entre os mesmos.

AlgumAs fAmíliAs, por receio e dificuldAde em “encArAr A situAção” de frente, AcAbAm por AdiAr o processo de revisão do quAdro e só tomAm medidAs quAndo A situAção se AgrAvA.


O importante é ter a capacidade de reconhecer estas sobrepo-sições e seu impacto. Além disto, buscar um equilíbrio entre as dimensões e evitar as posições extremas, seja de descone-xão forçada, seja de fusão entre os sistemas, que podem levar a disfunções, com consequências para os resultados dos ne-gócios e comprometimento das próximas gerações. Para os que se encontram à frente dos negócios, pode parecer distan-te a necessidade de inclusão dos demais sócios. Familiares não atuantes na gestão, por sua vez, quando não envolvidos de alguma forma no entendimento sobre seu papel, no conhe-cimento sobre os resultados e os rumos dos negócios, podem se sentir excluídos, o que pode levar a ruído nas relações e posturas desalinhadas que prejudicam decisões-chave.

integraçÃo com o mercado – Em um ambiente de negócios mais exigente e complexo, as famílias e os profis-sionais que atuam nas organiza-ções se veem frente à necessi-dade de adquirir melhores conhecimentos para sa-ber buscar um melhor equilíbrio entre os recursos disponíveis e as exigências do setor. A profissio-nalização da gestão é obrigatória, mas não significa a ex-clusão das famílias proprietárias. Pelo contrário, signifi-ca a necessidade de preparação das famí-lias proprietárias e do corpo profissional das empresas para lidar com os desafios. Os profissio-nais familiares e de mercado, trabalhando de forma integrada, têm possibilidades de aproveitamen-to das oportunidades que levem a decisões capazes de colocar a organização em novos pata-mares, com maior alinhamento com a missão da organização, com resultados e contribuição significativa para o mercado e a sociedade.

A necessidade de implantação de sistemas de decisão, monitoramento e acompanhamento da gestão, aperfeiço-amento e revisão dos modelos adotados requer abertura e investimentos constantes e gradativos. A busca por interlo-cutores com visão externa com aporte de conhecimento e experiência, somada à experiência e ao conhecimento pre-sentes nos profissionais formados e desenvolvidos na casa, tem se mostrado um caminho capaz de gerar consistência à cultura, políticas e valores da organização. Do ponto de vista dos sócios, a minimização dos conflitos, a necessidade de segurança quanto a resultados atuais e futuros tem esti-mulado a adoção de práticas de desenvolvimento contínuo das organizações. Se por um lado práticas adotadas até então

com resultados satisfatórios foram possíveis, cada vez mais ficam claras as possibilidades de contribuição de um corpo de profissionais de gerações diferentes, atuando interativa e simultaneamente, alinhados e comprometidos com os obje-tivos maiores das organizaçõesProjetos de apoio às fases de transição têm-se mostrado eficazes para lidar com diferentes interesses, sentimentos decorrentes de percepções diferen-tes, formação e estágios do ciclo de vida dos envolvidos. Os profissionais especializados de dentro e de fora das organiza-ções, com capacidade de reconhecimento das forças atuantes nos processos, da estrutura de poder e decisão, das forças de mercado e dos desafios atuais e futuros são capazes de con-tribuir para adoção de práticas recomendadas.

Na busca por uma estruturação adequada, os dirigentes por vezes se veem frente à necessidade de defini-

ção de uma estrutura de governança capaz de contribuir para o desenvolvimento

dos negócios. A adoção de fóruns adequados ao porte, à cultura,

fundamentados em neces-sidades atuais e futuras, é

fundamental. A implanta-ção de estruturas sofisti-cadas prematuramente, sem a necessária refle-xão sobre sua razão de ser, pode perpetuar e por vezes agravar questões não enfren-tadas abertamente pe-los sócios.

As questões de desempenho, padrões

tecnológicos e de pres-tação de serviços devem

ser enfrentadas nas esfe-ras adequadas, o ideal que

de forma proativa. Os mais jovens, no impulso de se alinhar

com as tendências de mercado, pos-suem papel importante neste processo.

O equilíbrio dos que trazem a contribuição do que há de mais novo no mercado, aliado à ex-

periência dos que estão há mais tempo nas organizações, é um poderoso ingrediente ao alinhamento com o mercado. Lembrando que jovens, neste caso, nem sempre diz respeito à idade. Alguns atingem esta jovialidade justamente com o passar dos anos, e também podemos encontrar pessoas que, apesar da pouca idade, adotam posições rígidas, dificultando a utilização de práticas exigidas ao melhor alinhamento com as exigências do mercado e a estratégia da organização. A busca por um posicionamento estratégico para os negócios, alinhamento entre os sócios e planejamento do desenvolvi-mento dos negócios, clarificação da estrutura, organização e preparação do corpo profissional das empresas, contando com equipes com formação diferenciada, tem sido capaz de contribuir de forma significativa para o crescimento e a ge-ração de resultados diferenciados.

Como vocês se encontram em relação a estes aspectos?

ENSAIOGESTÃO FAMILIAR


O Laboratório Sabin, com 69 unidades distribuídas pelo Distrito Federal, Goiás e Bahia, entrou, pelo sétimo ano consecutivo, para a seleta lista das “Melhores Empresas para Você Trabalhar”, do Guia Você S/A Exame. Se-gundo a publicação da Editora Abril, 96,8% dos funcionários se identificam com o laboratório e 91,9% estão satisfeitos e motivados. Mas o que faz do Sabin o melhor lugar para se trabalhar? A revista Diagnóstico foi conferir as ações adotadas pela empresa para garantir a satisfação de sua equipe. Retenção de talentos – Para manter o índice de absenteísmo inferior a 1% ao mês e controlar a taxa de turnover – rotatividade de pessoal –, o laboratório aposta no desenvolvimento de carreira com oportunidades para os seus colabo-radores. Nesse contexto, todos os gestores das 67 filiais da empresa vieram de processo interno, segundo a diretora administrativa e sócia-fundadora Janete Vaz. “Acreditar no potencial dos colaboradores é uma rotina já incorporada pela cultura da organização”, justifica. A instituição também possui um pacote dife-renciado de benefícios, que tem como pilares desenvolver, desafiar, reconhecer, recompensar e comemorar. “Criamos, ainda, o Prêmio Fidelidade, para valorizar os nossos colaboradores”, informa a superintendente de Gestão e RH do La-boratório, Marly Vidal. As medidas de incentivo incluem a divisão entre seus funcionários de mais de R$ 2,5 milhões de participação nos negócios em 2010, aproximadamente um salário e meio para cada um dos 1.070 colaboradores. Investimentos proveitosos, que levaram a um incremento de 387% no número de clientes, 455% a mais no faturamento dos últimos oito anos da empresa – cerca de R$ 144 milhões em 2010. Dentre os mimos, está um carro zero para quem completa 20 anos de empresa. “Dividir resultados com certeza é a chave do su-cesso para as organizações que sonham em se manter competitivas no mercado”, avalia Janete.

Meritocracia e competitividade – O laboratório vê na avaliação e reconheci-mento do mérito individual e coletivo um incentivo à superação dos limites e à atuação em equipe e, por isso, adota políticas de premiação. A Diagnóstico indagou se esse tipo de conduta, que costuma estimular a competitividade inter-na, não gera desconforto no ambiente de trabalho. Para o Sabin, essa competição não é um entrave, mas um fator fundamental para o crescimento, desde que a política de premiação seja transparente em todas as etapas. “Temos um excelente time de profissionais, felizes e com possibilidade de crescer e se desenvolver. Algo que gera resultados diretos no desempenho do Sabin”, afirma a sócia-di-retora Sandra Costa. O investimento em pessoas inclui ainda financiamento do primeiro carro e reforma da casa própria, com juros subsidiados, além de auxílio babá e enxoval. Ações de ginástica laboral, programa gestação para as futuras mamães, check-ups regulares e acompanhamento nutricional compõem o arsenal de benefícios oferecidos pelo laboratório. E, claro, todos os colaboradores do Sabin possuem plano de saúde e assistência odontológica.

Desenvolvimento pessoal e profissional – O Sabin implantou em 2008 o Programa Desenvolver Líderes, com o objetivo de capacitar líderes e potenciais gestores. São oferecidos cursos presenciais e online, além de workshops, con-gressos e seminários. De acordo com a superintendente de Gestão e RH, neste ano a empresa contabilizou uma média de 85 horas de treinamento por colabo-rador, somando mais de 50 mil horas no total. “Toda essa estrutura de educação corporativa tem como base o mapeamento das competências que atendem às necessidades da organização”, destaca. O laboratório, que possui colaboradores com idade média de 29 anos, já concedeu bolsa educação a 106 funcionários, custeando até 80% dos cursos de ensino médio, graduação, pós-graduação/MBA, mestrado e doutorado. “O colaborador, junto com o cliente, é o nosso principal parceiro. Precisamos valorizá-lo”, setencia a diretora Sandra.

dividir resultados com certeza é a chave do sucesso para as organizações que sonham em se manter competitivas no mercado

Janete vaz, do laBoratório saBin: eleito pelo sétimo ano consecutivo melhor empresa para se trabalhar (Guia Você S/A Exame)

“

LABORATÓRIO SABINboaspráticas

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O perfil do executivo tende a sofrer modificações ao longo do tempo devido à reestruturação das empresas, às mudanças no relacionamento com os clientes e ao alto índice de competitivida-de do mercado. Na projeção do perfil do gestor internacional do século XXI, constata-se que há uma sensível mudança nas carac-terísticas desse profissional, principalmente em relação à diver-sificação de suas necessidades, da localização geográfica das se-des das empresas onde trabalham, do crescimento do número de países representados e dos seus níveis hierárquicos. A seguir, as características mais desejáveis nos executivos da atualidade, com denominações que representam um conjunto de atributos possíveis: alpinista, navegador, empreendedor, viajante e malabarista.

O “navegador” expressa a evolução das caravelas aos astronautas. A metáfora indica a percepção da necessidade de atualização tecnológica, em função da complexidade das viagens, e a evidência de que é preciso do-minar os instrumentos disponíveis. Ele não perde o norte; evolui da observação das es-trelas ao desafio das viagens entre elas; sabe especificar e usar os instrumentos; avalia e define rotas alternativas; comunica com cla-reza sua posição.

A representatividade do “alpinista” deve-se aos seguintes traços: esportivo, coloca sua vida em risco a cada empreitada, atua com alto grau de eficiência, sempre estimulado pela visão do conjunto que lhe impulsiona e o faz, após a façanha realizada, sonhar novamente e arquitetar sua próxima escalada. Destacam--se no conjunto de atribuições a definição clara de missão e obje-tivos, sem perder de vista as fases intermediárias; o planejamento detalhado com avaliação de riscos e alternativas; decisões consis-tentes; eficácia nas relações custo/benefício e trabalho em equipe, para a equipe, com a equipe.

A presença marcante das características do “empreendedor” mostrou a forte tendência dos diretores em serem “conhecedores de negócios” e não somente de suas funções. Ficou clara a ne-cessidade de visão de conjunto, presente nas modernas estruturas organizadas, tendo em vista a satisfação do cliente. Os traços que formaram seu perfil estão relacionados à competência em gerir, motivar, unir e trabalhar com pessoas, considerando que são elas que formam o capital humano, representando os recursos que

Paulo Lopes é CEO do Grupo Organiza, diretor da Associação Comercial da Bahia, headhunter, coach, palestrante e autor do livro “Segredos de um Headhunter”

mais precisam de atenção hoje nas empresas. Suas característi-cas são: clara noção dos riscos; usa a intuição como instrumento da gestão; profundo interesse pelo gênero humano; persistência e perspicácia; trabalha e decide com variáveis não dominadas; transita bem nos ambientes pluralistas e multiculturais.

O “malabarista” apresenta o mais polêmico conjunto de tra-ços do executivo do século XXI. A organização clássica, racio-nal, cartesiana sempre criticou aqueles que desenvolviam várias tarefas ao mesmo tempo. Falta de foco e de sentido prioritário eram críticas constantes àqueles que desenvolviam uma gama de atividades simultâneas. Hoje, a organização horizontal e a re-dução dos níveis hierárquicos exige do executivo alto grau de flexibilidade e agilidade. Contemporaneamente, é fundamental a competência para manter “12 pratinhos rodando ao mesmo tem-po”, correndo quando um precisa de cuidados prioritários para se manter em equilíbrio, sem tirar os olhos dos outros; ter a proprie-dade de atuar em diversas atividades simultâneas, sem perder a noção de prioridade.

O perfil do “viajante” parece o mais fácil de ser preenchido, mas é um dos mais complexos. A competitividade global, a ne-cessidade de uma polivalência cultural, atualmente, obriga todos os gerenciadores a estarem abertos a novas culturas, novos hábi-tos e costumes. Em países extensos, como o Brasil, o executivo precisa entender o país, suas diferentes características regionais e, depois, abrir-se para o mundo, que fica cada vez menor. São características do viajante: aprender em cada viagem; entender outras culturas, idiomas e histórias; preparar a educação da famí-

lia para algo mais cosmopolita.O executivo do século XXI é uma

combinação dos cinco perfis citados, sendo muito importante ter todas as características e procurar mantê-las atualizadas por meio de um constante autodesenvolvimento. Em algumas si-tuações é fundamental ser mais alpinis-ta, em outras ser mais empreendedor, por exemplo.

Em se tratando do perfil do executi-vo brasileiro, destacam-se os atributos necessários para atender às mudanças

geradas pela globalização. A integridade é fundamental; depois, gerenciamento de inovação; visão estratégica; capacidade de li-derar, delegar e decidir; conhecimento da empresa; capacidade de integrar as diversas áreas funcionais, de focalizar resultados, negociar, suspender situações de estresse e frustração e adminis-trar conflitos; apresentar motivação, inclusive para o autodesen-volvimento; ética no trato das questões profissionais e sociais e habilidade nas relações interpessoais.

E mais: capacidade de correlacionar fatos com repercussão para a empresa, autogerenciamento, experiência, predisposição ao risco e à mobilidade pessoal. Ser proativo, empreendedor, in-tuitivo, humilde, reativo e criativo. Capacidade para tratar com culturas diversas é tão essencial quanto conhecer culturas de outros países, os negócios internacionais e outros idiomas. Estar aberto a novas ideias, saber dimensionar o tempo, viabilizar e implementar ideias, gostar do que faz, desenvolver pessoas, so-lucionar problemas, conhecer processos de alianças e joint ventu-res. Antecipar ameaças e oportunidades são outras atribuições do executivo do terceiro milênio.

Iracema Chequer

“NO PERFIL DO EXECUTIVO BRASILEIRO, OS ATRIBUTOS DEVEM ATENDER àS MUDANçAS GERADAS PELA GLOBALIzAçãO”

Paulo LopesARTIGO

mudanças no perfil do executivo do século XXI


umA VISÃO dO meRcAdO de SAúdeJovens lideranças do trade médico-hospitalar nordestino falam sobre suas ambições, projetos e realizações em um segmento cada vez mais em evidência

CARREIRAGESTÃO

Intuição e técnicaMaurício Bernardino | Farmacêutico, com habilitação em Análises Clínicas, com MBA em Gerência de Saúde (FGV) e Finanças Corporativas (Unifacs). Fez carreira no Labchecap.

Ilhas de excelênciaSeverino Moura | Contador com pós-graduação em Auditoria Contábil e Fiscal e MBA Executivo em Saúde e em Controladoria e Finanças (FGV). Foi contador na Secretaria Municipal de Saúde de Maceió e auditor na Controle S/C.

decisões estratégicasAdemir Novais | Analista de sistemas. Foi gerente de TI no Grupo Santa Helena (BA) e no Grupo Meddi (BA), antes de assumir o cargo no Real Hospital Português em Pernambuco.

Tecnologia gera eficiênciaAndré Silveira | Analista de sistemas, com MBA internacional em Gestão de Negócios (Unijorge) e pós-graduação em Gestão de TI (Ruy Barbosa). Iniciou carreira na Medicware aos 16 anos como programador.

A saúde das pessoasRoberta Medeiros | Graduada em Ciências Contábeis, com especialização em Gestão de Pessoas (UFPE) e mestrado em Administração e Comportamento Organizacional (UFPE). Foi gerente geral no Hospital de Olhos Santa Luzia (PE).

médico e gestorThalles Melo | Médico. Antes de assumir a diretoria executiva do Hospital São Marcos, foi médico plantonista na instituição, tendo passado pela Coordenação da Clínica Médica, Coordenação do Setor de Emergência e Diretoria Operacional.

momento de expansãoÉrika Rocha | Administradora de empresas, com especialização em Administra-ção Hospitalar e MBA em Gestão de Serviço. Fez carreira no Grupo José Rocha de Sá e fundou a Hospitalav, primeira lavanderia hospitalar do Recife.

Segurança ao beneficiárioPhillipe Brandão | Atuário com pós-graduação em Gestão de Custos de Entidades Hos-pitalares e Operadoras de Saúde Suplementar. Atuou na Oi e na Cooperativa de Médicos de Fortaleza, antes de entrar na Camed.

mercado desafiadorFábio Brinço | Administrador de empresas com pós-graduação em Finanças (FGV), Gestão de Empresas (Ambev) e Gestão Empresarial (FGV). Foi gerente re-gional no Banco Econômico e gerente de suprimentos no Hospital Espanhol (BA)

Danielle Villela


“ Apesar de ser sócio do Itaigara Memorial des-de a sua fundação (1997), nunca havia atuado na empresa até o convite realizado em 2004, quando assumi uma posição no corpo diretivo do hospital. Mesmo com uma rápida passagem pelo Hospital Espanhol (1994/95), não havia, até então, a pre-tensão de retornar à área de saúde, porém dois fatores contri-buíram para isso – a venda do meu negócio familiar para a Ambev, em 2003 (éramos os maiores distribuidores Antarctica da Bahia), e a necessidade do Itaigara Memorial em aumentar a profissionalização da empresa, à época capitaneada por Ra-fael Amoedo, sócio-fundador e principal gestor. Diria que foi um casamento perfeito, pois estava em busca de novos desa-fios e o Itaigara Memorial em busca de um executivo que desse continuidade a essa história de sucesso.

Meu objetivo permanente é manter a nossa insti-tuição como um núcleo hospitalar de referência. Além disso, o desafio diário de trabalhar em um segmento onde muitas vezes sobreviver já é uma vitória também é um fator motivacional importante (tem de ser). Acredito que todas gerações tiveram, têm e terão um papel fundamental na história de qualquer em-presa. As gerações anteriores criaram os “alicerces” para que as próximas pudessem dar continuidade ao seu trabalho. Te-mos todas as condições de consolidar essa profissionalização.

Itaigara memorial (bA) Fábio Brinço | CEO | 41 anos mercado desafiador

Roberto Abreu

“ Considero que estou em uma instituição forte e em constante evolução. O Real Hospital Português é o maior hospital privado do Norte/Nordeste do país e gerir toda esta es-trutura me faz pensar que estou no caminho certo. Naturalmente que, para chegar a esse ponto, algumas ações foram importantes, como o modo como passamos a atender nossos clientes internos, com uma participação estratégica da TI nas decisões. Paralelo a isso, reformulamos toda infraestrutura tecnológica do hospital, do cabeamento a servidores e passamos a nos antecipar aos pro-blemas. Foi uma etapa muito complexa, pois fizemos toda mi-gração com o hospital em funcionamento e em curto espaço de tempo. Demandamos um esforço extra de nossos colaboradores, parceiros e fornecedores até atingir um ponto satisfatório.

Um dos mais importantes projetos realizados sob minha gestão, contudo, foi o de alta disponibilidade do banco de dados. Construímos um segundo datacenter para replicação dos dados em tempo real e redundância em caso de falha do data-center principal. Em 2011, lançamos vários projetos que trarão resultados significativos, entre eles a rastreabilidade de ativos, o uso de dispositivos móveis para o corpo clínico e automação na execução de exames. Ainda temos muito a fazer, mas costumo dizer que tiramos a roupa de bombeiro e passamos a pensar em gestão, em como extrair melhores resultados.

Hospital Português de beneficência (Pe) Ademir Novais | Gestor de TI | 34 anos decisões estratégicas em ti

Marcelo Soares


“ Em 2003, estreei a minha carreira como colabo-rador de instituições de saúde suplementar. Durante os cinco anos de trabalho na cooperativa de médicos de Fortaleza como estagiário do segmento atuarial passei por várias promoções, e o último cargo ocupado foi de analista atuarial sênior. Em 2008 surgiu um convite para trabalhar na Camed – Operadora de Pla-no de Saúde, como atuário. Após seis meses, assumi o cargo de gerente de Relacionamento Empresarial, que perdurou por qua-tro meses. O convite seguinte surgiu para gerenciar, de forma interina, a Controladoria. Após esse prazo, retornei às minhas atividades atuariais, quando um novo convite apareceu: assumir a Gerência de Produtos e Suporte a Clientes de forma efetiva.

Um dos principais fatores de motivação na gestão de uma instituição de saúde é dar segurança e garantia ao bene-ficiário de que ele disporá do serviço adquirido quando precisar. Infelizmente, ainda há muitas práticas danosas ao mercado, que deixam o beneficiário como secundário, principalmente quando falamos de vendas de materiais especiais (órteses e próteses e medicamentos). Ainda assim, sou extremamente otimista com o mercado médico-hospitalar nordestino, pois o SUS, pela sua natural precariedade, fornece total condição para o mercado de saúde privada se consolidar cada vez mais.

camed (ce) Phillipe Brandão | Ger. Produtos | 28 anos segurança ao beneficiário

Francisco Fontenele


“ No início, precisei dar o dobro de mim, pois acre-ditava que todos os funcionários achavam que eu tinha entrado pela janela, por ser filho do dono. Minha formação acadêmica reúne habilidades na área laboratorial e de gestão, isso ajudou muito, além do fato de ser a segunda geração da companhia, o que me levou a ser preparado para assumir o cargo. Acredito que o setor médico-hospitalar passa por uma transição para um modelo empresarial e isto, sem dúvida, é impulsionado por esta nova geração de gestores. O mercado mudou muito, as margens diminuíram, e a concorrência se acirrou. Vem cabendo a essa nova liderança se adaptar à realidade com estratégias inovado-ras e criatividade. Mas acredito muito no legado da “antiga ge-ração”, mais intuitiva que a nossa – um sentimento que sempre vai ajudar na tomada de decisões do gestor profissional. Afinal, diante de um mundo de negócios recheado de promessas e ilu-sões, quando a técnica falha, é sempre bom contar com o que seu estômago te diz. Sempre gostei de desafios e não pensamos em passar o negócio à frente. Mesmo assim, acredito que exis-tem ciclos na gestão e que o gestor precisa se reciclar periodi-camente para que possa perenizar o crescimento da companhia em que atua. Se o gestor consegue se motivar, motivar a equipe, liderar com inovação e continuar entregando resultados, a hora de sair vai estar sempre mais distante.

Labchecap (bA) Maurício Bernardino | CEO | 30 anos intuição e técnica

Roberto Abreu

“O mercado médico-hospitalar nordestino tem muito a evoluir. Possuímos algumas ilhas de excelência prin-cipalmente em Salvador e Recife, mas o caminho passa neces-sariamente pela profissionalização. A Santa Casa de Maceió é um exemplo de um hospital localizado em uma região pobre que conseguiu se destacar pelo nível de profissionalização do seu quadro de gestores. Em 2006, definimos, em consenso com os demais gerentes, as regras de implementação do orçamento descentralizado. Neste modelo, todos os gestores passaram a ser monitorados semanalmente e avaliados mensalmente sobre o percentual de desembolso definido para cada gestor. Com isso, os gastos com medicamentos, pessoal, repasse médico, entre outros puderam ser acompanhados de forma sistêmica, evitando que se gastasse mais que o valor arrecadado, fazendo valer as metas de superávit. Com esta medida, conseguimos investir, só em 2009, o montante de R$ 7 milhões. Outra ini-ciativa inovadora que realizamos – na época era gestor finan-ceiro – foi realizar concorrência com envelopes fechados para obtenção de capital de giro. O custo financeiro caiu de 1,80% para uma inacreditável taxa de 0,97% ao mês. De tão ousadas, as práticas de gestão adotadas foram objeto de reconhecimento pela revista Isto É Dinheiro, que premiou a Santa Casa como a quinta melhor empresa no segmento saúde do país, em 2008.

Santa casa de maceió (AL) Severino Moura | Ger. Suprimentos | 39 anos ilhas de excelência

Silvio Romero


“Antes de atuar na área de gestão hospitalar, fui coordenadora e professora de cursos de graduação e pós-gra-duação em instituições de ensino do Recife e também atuei em atividades de auditoria e consultoria contábil e empresa-rial. Após mais de cinco anos atuando neste mercado, já es-tudei bastante sobre a indústria da saúde, que passa por gran-des transformações. Nos últimos anos, as maiores operadoras do país e os maiores grupos da saúde privada “invadiram” o mercado do Norte e do Nordeste, fato que estimulou a com-petitividade e o crescimento da população com acesso à saúde privada, mas também promoveu estrangulamento na oferta de leitos e de outros serviços assistenciais.

Procuro sempre valorizar os aspectos positivos dessas transformações. Porém, enxergo com cautela e com cer-ta crítica a atuação de algumas empresas, tanto prestadores, como operadoras. Apesar da grande necessidade da profissio-nalização da indústria da saúde, a essência desta área ainda é a “saúde das pessoas”, e isso pressupõe qualidade na assistência, acima de tudo. Outra questão que deve ser analisada por todos que atuam neste segmento é o papel do governo, em todas as esferas (municipal, estadual e federal). É obrigação constitu-cional do Estado promover saúde gratuita, mas também pro-mover a sustentabilidade da saúde suplementar.

Hospital de Ávila (Pe) Roberta Medeiros | Dir. executiva | 38 anos a saúde das pessoas

Marcelo Soares


“Ainda muito cedo comecei a trabalhar como pro-gramador na Medicware, empresa fundada por meu pai junto com outro sócio. Entrei com 16 anos, continuei durante o período da faculdade e pouco a pouco, em um processo sucessório natu-ral, fui assumindo as atividades de direção da empresa. Sempre me dediquei totalmente à Medicware. Fiz uma pós-graduação na área administrativa para ganhar experiência com as competên-cias de gestão, mas sempre exerci uma liderança técnica que, de certa forma, me investiu de autoridade. Não segui essa posição por ser filho de quem era, mas pelo conhecimento do sistema, dos processos, do negócio.

A Medicware começou com apenas três pesso-as e hoje conta com quase 100 colaboradores. Ao longo desse caminho, tivemos que estruturar diversas áreas da empresa. A profissionalização da gestão é algo bem recente, principalmente no setor de saúde, que era conduzido por pessoas sem a formação adequada para suas funções. Isso tem mudado bastante. A com-petitividade tem forçado a busca por mais eficiência, além da evolução dos cursos específicos para a área, que estão dispondo de capital humano mais preparado. O setor de saúde é muito de-safiador, e o próprio crescimento da Medicware acompanha essa evolução. Para nós, é motivador desenvolver tecnologias que au-xiliam as organizações a atuar com mais eficiência.

medicware (bA) André Silveira | Diretor executivo | 33 anostecnologia gera eficiência

“Acredito muito no mercado de saúde. Em Re-cife, possuímos os mesmos equipamentos que em qualquer lugar do mundo, além de termos uma excelente capacidade técnica. Não existe mais diferença entre o Sudeste e o resto do país, tanto que Pernambuco vem se preparando para o tu-rismo médico. Do ponto de vista dos investimentos do Grupo José Rocha de Sá, vivemos um momento de franca expansão. Acabamos de inaugurar um centro de medicina nuclear e, até o final do ano, vamos abrir mais um centro, chamado Instituto Diagnóstico José Rocha de Sá. Também já iniciamos as obras da Unidade 3 do Multimagem, que funcionará a partir de 2013. Do ponto de vista gerencial, estamos investindo muito na área de TI e no controle de custos, principalmente porque temos um perfil bem conservador, e todo nosso crescimento foi realizado com capital próprio.

Tenho muito orgulho de ter participado efetiva-mente da construção do crescimento do grupo, sempre contan-do com o apoio do seu fundador e presidente, José Rocha de Sá, um homem de muita visão empreendedora e meu maior mentor. Em 1995, eu e minha irmã enxergamos uma carência no mercado e inauguramos a primeira lavanderia hospitalar do Recife, a Hospitalav, responsável hoje pelo processamento de 12 toneladas de roupa por dia.

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grupo José Rocha de Sá (Pe) Érika Rocha | Dir. adm. financeira | 42 anosMOMENTO DE EXPANSÃO

Roberto Abreu Marcelo Soares


“O Hospital São Marcos era uma empresa de for-te tradição familiar, e a chegada do Grupo D’Or marcou uma maior profissionalização da instituição. Passei alguns meses vi-sitando hospitais da rede e recebendo treinamentos para assumir o cargo de diretor operacional. Depois de dois anos, assumi a Diretoria Executiva. Pessoalmente, foi um grande crescimen-to profissional conhecer hospitais com processos operacionais bem definidos.

A dinâmica e a responsabilidade de gerenciar um hospital, liderar e desenvolver uma equipe, além de ter o foco na assistência, são muito prazerosas. Isso exige, por outro lado, um comando cada vez mais qualificado. O crescimento de uma estrutura organizacional está no desenvolvimento das pessoas. Tenho certeza que o fato de ser médico e ter observado as di-ficuldades diárias dos nossos pacientes também me ajuda mui-to a tomar decisões. Penso que fica mais fácil administrar um hospital geral sendo da área de saúde. Claro que temos vários exemplos de hospitais bem conceituados onde o executivo não é médico. Mas acredito que, sendo médico, ele já sai na frente. É muito difícil conciliar a medicina e a gestão. Como sou muito exigente comigo mesmo, estou focando realmente a área admi-nistrativa. Minha principal motivação é que a unidade hospitalar seja reconhecida como exemplo em qualidade assistencial.

Hospital São marcos (Pe) Thalles Melo | Diretor executivo | 36 anos médico e gestor

Marcelo Soares


W W W . D I A G N O S T I C O W E B . C O M . B R


Ousadia e tradição

o Hospital Português da Bahia, uma das mais tradicionais unidades de saúde do Nordeste, está pondo em prática um plano ambicioso de expansão de seus serviços e melhoria nos proces-sos de gestão e governança. Depois da inauguração da Maternidade Santa

Maria em 2009 – na qual foram investidos mais de R$ 25 mi-lhões, um dos maiores aportes realizados na região nos últimos dez anos –, a instituição vem ampliando seu conjunto de ativi-dades em áreas de alta demanda e de baixa oferta em Salvador. Em dezembro de 2010, o hospital inaugurou o novo serviço de emergência 24 horas em ortopedia, cuja estrutura dispõe de oito leitos para observação e acompanhamento médico e dois consultórios com acesso a prontuário eletrônico. Outra novida-de iniciada neste segundo semestre e ainda inédita na Bahia foi a abertura de um serviço completo de oftalmologia, com aten-dimento cirúrgico, clínico e de urgência, em parceria com a Of-talmodiagnose, uma das mais conceituadas clínicas de olhos da

HospitAl portuguÊs dA bAHiA, instituição com mAis de 150 Anos de HistóriA, entrA em novo ciclo de eXpAnsão com serviços inÉditos e pArceriA estrAtÉgicA com o grupo delfin

Hospital Português da bahia

capital baiana.Toda a estrutura física do hospital foi preparada para acomodar o conjunto de procedimentos disponibilizados pela clínica em subespecialidades como córnea, catarata, glau-coma, refrativa e retina. O atendimento clínico oftalmológico vem sendo realizado no centro médico da instituição, enquanto os casos de emergência são atendidos no próprio hospital, e os procedimentos cirúrgicos ocorrem no Day Hospital. O serviço, que inclui a aquisição do microscópio cirúrgico Lumera – úni-co na Bahia –, também é aberto a outros cirurgiões parceiros que já compõem o quadro do Português. Com investimento total de cerca de R$ 1 milhão, foram adquiridos ainda outros equipamentos para a realização de cirurgias a laser e diagnós-tico, como OCT e Pentacam. O aporte total nos novos servi-ços de oftalmologia e ortopedia é de aproximadamente R$ 1,7 milhão, com média de aproximadamente 1,3 mil atendimentos realizados por mês.

Outros R$ 5 milhões estão sendo investidos no reaparelha-mento e modernização do setor de diagnóstico por imagem do hospital, através de parceria com o Grupo Delfin. A expansão

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do hospital inclui ainda o acréscimo de 13 leitos de UTI – três na unidade de gastro-hepatologia, três na unidade coronariana, dois na unidade de pós-operatório de cirurgia cardíaca e cinco na unidade geral, que passou a contar com o total de 29 leitos. A instituição abriu também uma unidade de terapia semi-intensiva com 20 leitos – todos já ocupados, além de outros 13 leitos na área de cirurgia geral, instalada em um andar inteiro do prédio Marcos José dos Santos, onde funciona a Maternidade Santa Maria. “Essa abertura de leitos atende à necessidade social da população de Salvador e à necessidade da população do próprio Hospital Português, que experimenta taxas de ocupação muito altas, variando entre 80% e 85%”, ressalta o executivo Álvaro Nonato, gerente técnico da instituição.

Todo o processo de expansão do Português vem sendo con-duzido com a assessoria da Result, do empresário e consultor Marcelo Britto. A incorporação da oferta de serviços em parce-ria com a iniciativa privada está justamente entre as mudanças sugeridas pelo staff da empresa à cultura da unidade, fundada

em 1866 pela Real Sociedade Portuguesa de Beneficência De-zesseis de Setembro. “Como instituição filantrópica de grande porte, o Hospital Português precisa estar atento às necessidades da sociedade, cabendo ao nosso planejamento identificar essas demandas e traçar as iniciativas apropriadas”, avalia Britto, que divide as funções da Result com a presidência da Associação dos Hospitais e Serviços de Saúde do Estado da Bahia (Ahseb). “Além de possibilitar a ampliação do nosso leque de procedi-mentos de maior complexidade e um aumento no número de atendimentos, as parcerias trazem mais profissionalismo à ges-tão do Português”, justifica Nonato. Sob o comando da Result, as equipes médicas da instituição foram divididas por especiali-dades, e lideranças foram estabelecidas para atuar no modelo de gestão com base em resultados. “O corpo clínico fará com que essa máquina de expansão funcione bem, trazendo resultados tanto em relação à qualidade do atendimento, como também quanto aos índices financeiros”, conclui. O Português conta com 2 mil médicos, outros 2.400 funcionários e cerca de 300 leitos distribuídos entre cinco unidades de internação, cinco unidades de cuidados especiais, uma unidade de emergência e a Maternidade Santa Maria.

diagnóstico por imagem – A ampliação no conjun-to de atividades da instituição inclui ainda uma parceria com o Grupo Delfin nos setores de bioimagem e medicina nuclear. Presente no Hospital Natal Center, no Rio Grande do Norte, e ainda no Hospital São Rafael, em Salvador, o Grupo Delfin pro-move uma modernização do parque tecnológico do Português, com a aquisição de equipamentos como o PET-CT, acelerador linear, ressonância magnética e câmara de medicina nuclear, além de atualizar os equipamentos já existentes na unidade. “Trata-se de um investimento que marca a chegada do Grupo Delfin a um dos hospitais mais tradicionais da região”, resume o empresário Delfin Gonzalez, cujo grupo é o terceiro maior do país.

fachada principal do português (esq.), nova unidade de ortopedia (alto esq), fachada da maternidade e estrutura de diagnóstico por imagem: ampliação do atendimento

“ Além de possibilitar aampliação do nosso leque

de procedimentos de maior

complexidade, as parcerias trazem

mais profissionalismo à gestão do

Português

álvaro nonato, gerente técnico do português



Tecnologia&Investimento

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“o mundo é móvel, e nós precisamos ser uma empresa multicanal”

O diretor de TI da Amil Assistên-cia Médica, Telmo Pereira, falou à Diagnóstico sobre o novo serviço de agendamento de consultas online da empresa. Cerca de 5 milhões de be-neficiários devem ter acesso à ferra-menta até dezembro.

Revista Diagnóstico – Quais as vantagens do novo sistema?Telmo Pereira – De forma simples e rápida, o beneficiário pode agen-dar diretamente suas consultas, es-colhendo a região em que gostaria de ser atendido, a especialidade, o profissional, o horário e dia da se-mana. A confirmação é feita em até 48 horas, por meio do envio de um SMS para o cliente, que também será lembrado do compromisso com uma nova mensagem 72 horas an-tes da visita ao médico. Na rotina dos hospitais, a ferramenta propicia melhor controle da agenda médica, com atualização em tempo real.

Diagnóstico – O investimento em TI é a solução para otimiza-ção dos serviços?Pereira – A tecnologia permite uma série de melhorias no relacionamen-to com o cliente, na otimização de

serviços e na gestão médica eficaz. Para a operadora, o principal benefício está na agilidade de atendimento das neces-sidades do cliente com flexibilidade e na garantia da qualidade da gestão médica.

Diagnóstico – E os resultados em termos de economia?Pereira – Por meio do agendamento online, o cliente agiliza a sua marcação em apenas alguns cliques, sem a ne-cessidade de entrar em contato com a central de atendimento. Os serviços na web são sempre mais econômicos do que os acessos tradicionais. O mundo é móvel, o mundo é digital, e nós precisa-

mos, cada vez mais, ser uma em-presa multicanal.

Diagnóstico – Quais as expec-tativas com a nova ferramenta?Pereira – Bastante positivas. To-dos os usuários de São Paulo e Rio de Janeiro conseguem fazer o agendamento online. Disponibiliza-mos o serviço em agosto, e cerca de 13% do total de marcações na capital paulista foi realizado por meio da internet. No Rio, o núme-ro sobe para 20%, devido ao maior número de especialidades disponí-veis. Até dezembro, o serviço esta-rá disponível nas demais filiais do Paraná, Minas Gerais, Pernambuco, Rio Grande do Norte, Bahia e Bra-sília.

Diagnóstico – A Amil investe em outras soluções na área de TI?Pereira – Sim. Exemplo disso é a emissão de boleto online e a pes-quisa da rede credenciada, entre outros serviços disponíveis em nos-so site. Desenvolvemos ainda fer-ramentas para aplicativos móveis voltados para os corretores que co-mercializam planos Amil, como ce-lulares e iPads com acesso a todas as linhas de produtos e simulador de preços. Para os médicos, tam-bém disponibilizamos acesso móvel a exames e protocolos.

serviços online

telmo pereira, da amil

fleury investe r$ 6,4 milhõesO Grupo Fleury investirá R$ 6,4

milhões em pesquisas nas áreas de medicina personalizada, fisiopatologia e patogênese molecular, entre outras. Cada um dos 17 grupos selecionados por meio de chamada de pesquisa pú-blica será contemplado com verbas de até R$ 500 mil. “A qualidade dos pro-jetos apresentados fez com que am-

pliássemos em R$ 1,4 milhão o valor inicialmente planejado”, afirma Jeane Tsutsui, diretora de Pesquisa e Desen-volvimento da companhia. O único re-quisito solicitado aos inscritos era que um pesquisador do Fleury fizesse parte da equipe para que fosse configurada a parceria. “Além do financiamento, o aproveitamento do conjunto de pesqui-

sadores, áreas químicas e equipamen-tos do Grupo Fleury são algumas das vantagens”.

Do total de 67 propostas inscri-tas, foram selecionados projetos de instituições como Instituto do Cora-ção (InCor), Hospital Alemão Oswaldo Cruz, Instituto Sírio Libanês de Ensino e Pesquisa e Hospital Israelita Albert Einstein, além de parcerias de univer-sidades brasileiras com instituições internacionais como Universidade da Califórnia San Diego (UCSD) e Leiden University Medical Centre.

pesQUisa


ufpe desenvolve equipamento pioneiro

inFecçÃo hospitalar

Francês radicado em Pernambuco, Ber-trand Gourgue comemora o momento de expansão do Portal Síntese de Compras Hos-pitalares (www.portalsintese.com.br). O canal vem triplicando seu volume de negócios, todos os anos, desde 2008. “Apenas 20% dos hospitais utilizam esse tipo de ferramenta e, há dois anos, esse número era apenas a meta-de”, revelou à Diagnóstico. “Há uma demanda grande e muito espaço para crescermos”.

portal síntese triplica volume de negóciosvendas na rede

Estudantes do Centro de Informáti-ca da Universidade Federal de Pernam-buco (UFPE) desenvolveram um equi-pamento capaz de evitar a proliferação de infecções hospitalares. O CleanCare detecta resíduos nas mãos do profis-

sional por meio de luzes ultravioleta e seu sistema de rádio acusa quando a higienização não foi realizada correta-mente. “Identificamos a infecção cru-zada como um grande problema em diversas instituições públicas e priva-

das”, detalha Cristiano Araújo, profes-sor responsável pelo projeto.

O CleanCare deve ser comerciali-zado através do modelo de concessão a partir de 2013, com taxa de adesão estimada em R$ 59 mil e mensalida-des de R$ 20 mil. Até lá, instituições interessadas em implementar o proje-to-piloto podem investir R$ 15 mil no equipamento ou até R$ 135 mil na par-ceria de financiamento. O Real Hospital Português de Beneficência em Pernam-buco e o Hospital das Clínicas da UFPE já manifestaram interesse.

A ferramenta oferecida pelo Portal Síntese integra o sistema de estoque das unidades a um banco de dados de for-necedores de todo Brasil, automatizando processos de cotação de preços e solicita-ção de produtos. O canal também presta consultoria especializada, entre outros ser-viços. Com dez anos de mercado, a em-presa acaba de ganhar novo endereço: o Porto Digital, no Recife Antigo.

Bertrand gourgue, da síntese

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Fundado há 35 anos na capital baiana, o hospital de olhos Of-talmoclin é referência local em

tecnologia entre os centros médicos do trato ocular, com o emprego de cerca de R$ 1 milhão por ano em constante mo-dernização. Dirigida pelo seu fundador, o médico José Martins Leitão Guerra Filho, a instituição possui 18 médicos no corpo clínico, com seis consultórios na unidade do tradicional bairro dos Barris, em Salvador, e quatro na clínica de Lauro de Freitas, na região metropo-litana da capital.

Seguindo o padrão de qualidade e tecnologia da marca Oftalmoclin, a uni-dade de Lauro de Freitas se dedica ao atendimento ambulatorial e diagnóstico. Funcionando desde 2003, em 2009 ga-nhou nova sede, resultado de um inves-timento de R$ 500 mil em estrutura físi-ca no novo prédio e mais de R$ 300 mil destinados à compra de equipamentos. Já na unidade dos Barris funciona o Day Hospital, com centro cirúrgico capaz de realizar de 30 a 40 procedimentos por dia, inclusive cirurgias de grande porte, como de catarata com implante de LIO, plástica palpebral e outras. A unidade no centro de Salvador também passou por uma grande reforma, com amplia-ção de alguns ambientes durante o ano de 2011, tornando-se mais ampla e con-fortável.

Constante modernização – “Mu-damos constantemente, desde os layouts de consultórios, até investimento em equipamentos sofisticados, como o IOL Master, aparelho que mede a biometria ocular sem contato e que poucas clíni-cas em Salvador possuem”, explica Ale-xandre Garcez Leitão Guerra, gerente administrativo da clínica. A renovação de equipamentos é também uma preo-

Oftalmoclin é referência em atendimento oftalmológico em Salvador e região metropolitana

cupação da Oftalmoclin, que busca a constante renovação da tecnologia dis-ponível para os atendimentos, seja em cirurgias ou exames.

O tomógrafo de coerência ótica OCT e o Pentacam, equipamentos adquiridos pela instituição, revolucionaram os exa-mes de análise de córnea, retina e má-cula. “O OCT permite localizar lesões em fibras nervosas da retina, além de fazer avaliação e acompanhamento do glaucoma”, explica Dalise Leitão Guer-ra Freaza, especialista em glaucoma e oftalmologista da Oftalmoclin.

Com 35 anos de mercado, clínica investe todos os anos cerca de R$ 1 milhão em modernização

INFORME PUBLICITÁRIO

Sócios da Oftalmoclin: Marcos Gonçalves Faiçal, José Martins Leitão Guerra Filho, Dalise Leitão Guerra Freaza e Luciano Freaza Rivas

Acima, sede da clínica nos Barris e tomógrafo OCT

“ Mudamos constantemente, desde os layouts de consultórios, até investimento em equipamentos sofisticados

ALEXANDRE GUERRA, GERENTE ADMINISTRATIVO DA OFTALMOCLIN



Líder no Brasil em produtos de neonatologia, a Fanem inaugurou, em setembro último, sua primeira unidade industrial internacional, em Ban-galore, na Índia. Companhia brasileira com maior representatividade internacional na indústria de equipamentos médicos, a Fanem também opera ativamente no Oriente Médio, através de um escritório em Amã, na Jordânia. “Sair do Brasil demora muito”, critica Marlene Schmidt, di-retora executiva da Fanem. Nos últimos cinco anos, as exportações para mais de 90 países resultaram no crescimento de 250% no faturamento da empresa. “Outros mercados estão começando a surgir em países como Moçambique e Angola”, comenta. Da fundação em 1924, pelo alemão Arthur Schmidt, ao atual processo de internacionalização, a Fanem se tornou exemplo de indústria brasileira bem sucedida. “Lamento que não haja mais empresas com esse idealismo”.

“Os brasileiros têm medo de exportar”

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Marlene Schmidt, diretora executiva da Fanem: “Nasce um bebê por segundo na Índia, por isso decidimos estar lá”

COM MARLENE SCHMIDT

QUal a sUa avaliaçÃo do atUal processo de interna-cionalizaçÃo da Fanem?É muita ousadia uma empresa familiar de porte médio como a nossa ter a co-ragem de montar uma fábrica na Índia. Apesar de a inauguração oficial ter ocor-rido em setembro, a Fanem vem tendo visibilidade no mercado indiano desde o início do ano. Fornecemos cerca de 500 equipamentos para diversas unida-des do país, equipamos a ala neonatal do hospital Bapuji Child Health Institute e nomes de produtos nossos já são vistos nas concorrências públicas. Portanto, estamos colhendo os primeiros frutos. Na Jordânia, montamos um liaison offi-ce com show-room e assistência técnica para atender melhor nossos represen-tantes no Oriente Médio, que represen-ta 35% das nossas exportações. Sair do Brasil demora muito, e nós queremos distribuir de forma mais eficiente e rá-pida para países como Arábia Saudita, Iêmen e Emirados Árabes, além de Ásia e norte da África.

a FÁBrica na Índia seria o primeiro passo para a transFerÊncia do mercado FaBril Brasileiro para paÍ-ses com grande demanda

e mÃo de oBra Barata, ca-Bendo ao Brasil, no FUtU-ro, se dedicar apenas ao desenvolvimento de pro-dUtos?Ainda não pensamos nessa estratégia. Neste primeiro momento, a unidade na Índia será uma montadora e, no próximo passo, passará a ser fabricante. Nossa proposta é atender ao mercado indiano e, em seguida, passaremos a distribuir para outros países, como Malásia e In-donésia. Nasce um bebê por segundo na Índia, por isso escolhemos estar lá.

a ÁFrica é Um mercado real? Sim, sobretudo em países como Egito, Líbia, Tunísia e Marrocos. O mundo árabe, incluindo a região muçulmana da África, representa 45% das nossas ex-portações. Também temos negócios na região sul do continente, principalmente na África do Sul. Embora ainda de for-ma tímida, outros mercados começam a surgir em países como Sudão, Moçam-bique e Angola.

a Fanem é reFerÊncia QUan-do se trata de “indÚstria Brasileira médico-hospi-talar QUe deU certo”. por

QUe esses eXemplos sÃo cada vez mais escassos?Os brasileiros têm medo de exportar. Os empresários não investem no seu po-tencial de atuar no exterior e ficam apa-vorados diante das adversidades dentro do nosso próprio país. Os impostos são muito altos, e a estrutura de transportes é péssima. Queríamos exportar para Ni-carágua e descobrimos que só tinha um navio de bandeira por mês, enquanto na China são três navios por semana. O brasileiro se deixa engolir pelas multi-nacionais. Assim como essas empresas estão invadindo o Brasil, a Fanem está entrando em outros países. Lamento que não haja mais empresas com esse idea-lismo.

como mUdar esse cenÁrio?O governo precisa auxiliar a indústria nacional de forma mais direta. Nossas mercadorias atendem a uma série de exigências. Quando lançamos um pro-duto novo, a liberação da Anvisa demo-ra quase um ano. Temos que lutar pela produção da indústria brasileira. Nosso setor também pode auxiliar barateando os preços e melhorando cada vez mais a qualidade para competir de uma for-ma mais forte com os produtos estran-geiros.

diretoaoponto

o Médico e pesquisador estácio raMos: solução poderá ser aplicada em unidades hospitalares e em situações de grande flagelo

Iracema Chequer

CIÊNCIAEMPREENDEDORISMO


Diagnóstico – O que é o Desafio Global OmniCompete?Estácio Ramos – É um dos mais impor-tantes eventos do mundo voltado ao estí-mulo à inovação em diversas áreas; este ano foram abordadas saúde, segurança e energia. Cerca de quatro mil trabalhos, de 300 universidades do mundo inteiro, participaram da disputa. Meu projeto, batizado de iMatch®, foi vice-campeão, entre os cinco finalistas da competição, organizada por investidores, militares, indústria e governos da Europa e dos Es-tados Unidos. Não havia nenhum outro brasileiro na disputa, uma das mais im-portantes do mundo.

Diagnóstico – O que é o iMatch®?Ramos – É um dispositivo simples, pou-co maior que um porta-cartão de visitas, capaz de revelar com precisão e segu-rança o resultado de compatibilidade sanguínea em pouco tempo, usando ape-nas reação imunoquímica. Basta colocar gotas do sangue do doador e do receptor e em poucos minutos o resultado é reve-lado. Ele permite, inclusive, a transfusão de sangue quente, em qualquer lugar do planeta. Apresentei em Londres também outro invento complementar, o iTest®, que agrega em um único kit testes para doenças como HIV, sífilis e AIDS.

Diagnóstico – Quem se interessaria pelo seu invento?Ramos – Governos de países suscetíveis a terremotos e grandes catástrofes e insti-tuições como a Cruz Vermelha. As forças armadas americanas, pela sua atuação constante em situações extremas, seria um candidato a adotar esse tipo de tec-nologia.

Diagnóstico – O iMatch® poderia ser útil também para hospitais?Ramos – A compatibilidade tradicional é

ineficiente. Está amarrada a laboratórios, a gente treinada, refrigeração, ou seja, uma infraestrutura gigantesca, cara e len-ta. Em um hospital médio, usando toda a tecnologia – e se tudo correr bem – , o pedido de sangue à transfusão demora 70 minutos. Devido às características da pro-va de compatibilidade, para cada transfu-são, uma logística complexa e de muitos passos é operada. Algumas vezes, o pa-ciente não pode esperar por esta rotina.

Diagnóstico – Qual o tamanho desse mercado?Ramos – Um por cento da população mundial precisa de transfusão de sangue todo ano. São 93 milhões de coletas de sangue feitas por ano no mundo. Mas há um déficit gigantesco não mensurável, representado por aqueles que precisaram e padeceram por falta de sangue. Esse é meu foco. A vida está por um fio quan-do a pessoa precisa de sangue. E esse fio é o tempo para que a pessoa receba, na veia, esta transfusão. Milhões de pessoas precisando de transfusão não têm acesso em tempo a sangue seguro. A maioria das pessoas morre porque o sangue não está disponível mesmo em algumas institui-ções de saúde urbanas.

Diagnóstico – E em termos de retorno financeiro?Ramos – Este é um negócio, como um todo, de 600 milhões de euros por ano que beneficiaria milhões de pessoas por ano. Só para efeito comparativo, no terremoto do Haiti, quando as primeiras bolsas de sangue enviadas pela Cruz Vermelha che-garam, 50 mil pessoas já haviam morri-do por hemorragia. Foram feitas 200 mil amputações e essas cirurgias foram feitas sem prova de compatibilidade.

Diagnóstico – O produto já está pronto para ser produzido em escala industrial?

Ramos – Não. Tenho a concepção e o desenho em fase pré-industrial. Mas o desenvolvimento é relativamente barato. Com R$ 300 mil, uma empresa holandesa me entrega o protótipo pronto.

Diagnóstico – O Brasil continua sendo um entrave à pesquisa científica?Ramos – Não estamos preparados para a cultura da tecnologia. Somos um país vendedor de insumos básicos, usuários e reprodutores da tecnologia alheia. Não consigo convencer ninguém no Brasil a fazer um produto desses. A burocracia é muito grande, e os empresários vivem sendo extorquidos. Há 11 anos patenteei um dispositivo, um kit, contendo drogas anti-HIV e testes rápidos para se fazer na hora em caso de contaminação aciden-tal, dentro de uma unidade de saúde, por exemplo. Estive cinco vezes com o minis-tro da saúde da época, José Serra. De lá para cá, nada avançou.

Diagnóstico – Os críticos dizem que o iMatch® não é seguro.Ramos – A margem de erro é a mesma dos sistemas convencionais. Tanto é as-sim que eu submeti o projeto aos críticos, porque eu não poderia submeter à crítica dos pacientes, principalmente aqueles que morreram por falta de sangue.

Diagnóstico – O Norte e o Nordeste se-riam as regiões onde esta tecnologia mais se aplicaria?Ramos – Sim, claro, pela carência natural de infraestrutura.

Diagnóstico – Em quanto tempo um produto deste estaria disponível para a humanidade?Ramos – Nos Estados Unidos, cinco anos. Para validar e operar o teste na Ásia, no Paquistão e na Índia, seis meses. No Brasil, dez anos. Talvez nunca.

ele quer vender para a máquina de guerra americanaVice-campeão do Desafio Global OmniCompete, realizado em outubro, em Londres, o médico baiano Estácio Ramos quer comercializar seu invento – um teste rápido de compatibilidade sanguínea – para as forças armadas americanas


carogestorOsvino Souza é gerente de projetos e professor da Fundação dom cabral nas áreas de comportamento Organizacional e desenvolvimento Organizacional

Participe: [email protected]

Muito já se falou sobre o delay entre o setor médico-hospitalar e segmentos mais “maduros” de nossa economia como indústria e grande varejo. trabalhei em uma grande multinacional antes de assumir o desafio de gerir um hospital de grande porte em pernambuco. encontrei uma gestão atrasada, com práticas e controles de 20 anos atrás. isso é normal mesmo? (anônimo)

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É verdade. Dizer que a gestão do setor da saúde está defasada com relação à gestão de outros setores é uma fala comum atualmente. No entanto, é preciso considerar que há instituições mais e menos atrasadas neste sentido. E há instituições que estão avançadas, também, embora sejam poucas. Além disso, é preciso considerar que tudo tem seu tempo para amadurecer. Não há como forçar o amadurecimento de um setor se este não encontra condi-ções apropriadas para isto. Até o início dos anos 1990, a

grande maioria da indústria brasileira estava fortemente defasada com relação a seus correspondentes de outros países. Na indústria siderúrgica, onde trabalhei muitos anos, dizia-se que esta defasagem era de 10 a 20 anos. Na indústria da tecnologia da informação não era mui-to diferente. Havia muitas razões para isto, entre elas, a reserva de mercado. A abertura da economia, ocorrida então, provocou uma forte reação de capacitação das em-presas brasileiras visando à sua sobrevivência no compe-


sou médico e tenho incorporado cada vez mais as funções de gestão dentro dos negócios da família – todos voltados para o setor médico-hospitalar. até quando posso conciliar as duas funções? elas são de fato excludentes?(J.a. – recife, pe)

Excludentes, não são. Conheço profissionais de su-cesso que mantêm as duas atividades. No entanto, é uma questão frequente e não é exclusiva dos médicos. Ocorre em todas as profissões. As competências do empreende-dorismo e da gestão podem existir, estar latentes ou serem desenvolvidas por profissionais de qualquer formação. Não fosse assim, não teríamos por aí tantos hospitais, clínicas, laboratórios, entre outras instituições, só para ficar na área da saúde. Foram profissionais da saúde, que em geral nunca tiveram qualquer formação em adminis-tração, mas em algum momento tiveram a boa ideia, a iniciativa e a energia para criar um “negócio”. Uso aspas porque há muito preconceito com o uso da palavra ne-gócio quando se trata do setor de saúde. A maioria quase absoluta desses negócios continua sendo dirigida por pro-fissionais do segmento. Sendo um negócio familiar, não deixe de ver as edições anteriores da revista em que trato deste tipo de empresa. Até quando você vai conseguir ou vai poder conciliar as funções de médico e de gestor vai depender de você e da organização. Do seu lado, você deve avaliar constantemente seu nível de felicidade no exercício de cada uma e das duas funções. Qual delas o faz mais feliz? Com qual delas você mais se identifica? Haverá altos e baixos em cada uma, fique certo. Não é o fato de ser formado em Medicina que o obriga a continu-ar sendo médico para o resto de sua vida. Nem é o fato de ser de uma família empreendedora que o obriga a ser gestor da instituição. Há outras soluções possíveis para esta equação. Ainda pensando do seu ponto de vista, uma questão que não pode passar em branco é sua qualidade de vida. Exercer a contento uma só função já é difícil, o que se dirá de duas e concorrentes por seu tempo e dedi-cação? E as outras atividades de sua vida? Que lugares ocupam em sua lista de prioridades? Além disso, em ne-nhuma delas é possível fazer um bom trabalho sem deixar de investir na sua atualização e desenvolvimento. Do lado da organização, você terá que apresentar resultados. Ser um bom médico e um bom gestor, gerando os resultados desejados “todo o tempo”, será cada vez mais exigido pela organização. Aí poderá chegar a hora em que você terá que decidir por uma ou por outra, ou se manter nas duas, quem sabe?

sou diretor médico em um hospital cuja nova gestão quer fazer com que eu atue como empreendedor. a ideia é impor metas de faturamento, resolutividade e, consequentemente, mais retorno para a empresa. não há, contudo, uma política de bônus por desempenho. pode dar certo? (anônimo)

Você tem, certamente, um grande desafio pela fren-te. Recorrendo à resposta anterior, não há como evitar que as instituições privadas, mesmo da saúde, sejam tratadas como “negócios”. Afinal de contas, sejam elas empresas familiares ou não, pequenas, médias ou gran-des, foram criadas por empreendedores, quase sempre, médicos. São cada vez mais comuns as que estão nas mãos de investidores, que não são profissionais da saúde. Como investidores, eles vão querer o retorno do capital investido. Um verdadeiro negócio. É evidente que ainda há, e tomara que continuem existindo, aqueles que o fa-zem por “amor à causa” da saúde. Mas todos terão que se empenhar para sobreviver num mercado cada dia mais competitivo, e isto exige uma gestão focada na eficiência, na eficácia e na efetividade da instituição. As metas que você cita são todas resultantes destes desafios. Quando outras indústrias se viram diante deste quadro, a reação foi muito intensa e muitos questionaram a força capita-lista das ideias predominantes. Mas o consumidor saiu ganhando. Na saúde, o desafio é fazer esta transformação de forma que o cidadão saia ganhando, ou seja, que tenha mais saúde com menor custo. Difícil, mas não impossí-vel. Os empresários e executivos do setor terão que se preparar para isto. Antevemos a necessidade de grandes e profundas transformações no setor, mas tudo ocorrerá a seu tempo, com algum sofrimento para aqueles que não souberem reagir a contento, infelizmente. Mas sua per-gunta me desperta mais duas questões. Imposição não é a melhor forma de promover mudanças, embora muitas vezes funcione, e o pagamento por desempenho é um dos caminhos para promover o engajamento no novo sistema

titivo mercado global. Algumas se saíram bem e estão aí, profundamente modificadas, na maioria das vezes, outras não sobreviveram. O mesmo pode estar para acontecer no setor da saúde. Alguns sinais são visíveis. O consumidor brasileiro saiu ganhando com o aumento da competiti-vidade, em consequência das medidas adotadas. Espera-mos que o consumidor do sistema de saúde, em geral o paciente, também saia ganhando com isto. O desafio dos empresários, dos executivos e dos gestores do setor é, em primeiro lugar, despertar para isto, entender o fenômeno, com suas singularidades (por exemplo, o paciente não é um simples consumidor), e agir com a rapidez, eficiência e eficácia suficiente para se manter no “negócio”. Mas trata-se de um processo de mudança e como tal cabe ao agente da mudança identificar e respeitar as capacidades e a tolerância de cada instituição, sob o risco de ver todos os seus esforços se perderem, mesmo tendo um objetivo nobre e “inquestionável”.

de trabalho, mas não o único. Neste último tópico, há que se definir com muito cuidado o que é desempenho, que desempenho se deve incentivar e como recompensá-lo. Erros nestes quesitos são frequentes e costumam levar a resultados desastrosos. “O tiro pode sair pela culatra”. Li-ções aprendidas de outros setores da economia.


Compromisso com a excelência na prestação de serviços. Esse tem sido o emblema do Grupo baia-no CAM, que recentemente criou na sua estrutura um Núcleo Gestor Compartilhado. A iniciativa pre-

vê que a centralização de todas as áreas administrativas e financeiras do grupo – recursos humanos, compras, finan-ceiro, call center, comercial, faturamento, contas médicas e contabilidade – responda pelo gerenciamento das em-presas integrantes da organização: Clínica CAM, Clínica de Oncologia (CLION), Centro de Diagnóstico da Osteoporose (OSTEO), Instituto de Oncologia da Bahia (ION) e Grupo de Medicina Nuclear (GMN). “Desta forma, as empresas do grupo passam a funcionar especialmente para a área produtiva, mas cada uma com seu respectivo administra-dor como responsável pela gestão da unidade, interagindo diretamente com os coordenadores do núcleo”, explica o diretor executivo da entidade, João Soares de Almeida.

A criação da unidade administrativa centralizada faz parte das ações de consolidação do Grupo CAM, que tam-bém empregou recursos em estrutura física, equipamen-tos adequados, serviços de vanguarda e qualificação técni-ca especializada para as suas empresas. Na área médica, o GMN recebeu a Gama-Câmara Millennium MG – apa-relho especializado na realização de diversos exames em medicina nuclear, como a cintilografia óssea – e mais um Gama-Probe, voltado para a cirurgia radioguiada. O inves-timento também contemplou a Clínica CAM, que adquiriu novos equipamentos de ultrassonografia, todos da marca Toshiba, máquinas consideradas como das mais modernas do mercado, adquiriu também um mamógrafo digital DR e um aparelho de estereotaxia digital, além da implantação de um Serviço de Ressonância Magnética e Radiografia Digital. Segundo o executivo, além das novas aquisições, o grupo investiu R$ 1 milhão em Tecnologia da Informa-ção (TI), implantando conceitos internacionais utilizados em larga escala, para garantir que as operações de suas empresas possam ter suporte a qualquer hora do dia. “E na área profissional, a organização vem buscando contra-


tações para cargos estratégicos e realizando capacitação constante de suas equipes”, completa.

HISTóRIA DO GRuPOEm 2007, a diretoria das empresas que formam o Grupo CAM optou pela consolidação da organização, adotando o conceito de grupo e a criação de uma marca que repre-sentasse a história de todas elas. O intuito da iniciativa era centralizar o controle das empresas, permitindo, com maior facilidade, a contínua atualização tecnológica, estru-tural e profissional, voltada às melhores práticas da medi-cina no mercado baiano e nacional.

A primeira empresa do grupo a ser criada foi a Clínica CAM, em 1978, que teve como proposta oferecer um aten-dimento diferenciado para as mulheres. Com o passar dos anos, a instituição incorporou novos serviços, tornando-se, atualmente, uma das mais modernas e completas institui-ções de saúde da capital baiana, com especialidades para atender a toda a família. Em 1980, surgiu em Feira de Santana, cidade do interior baiano, o Instituto de Oncolo-gia da Bahia (ION), pioneiro nas áreas de quimioterapia e radioterapia no estado. Quatro anos mais tarde, nascia em Salvador a CLION, com o objetivo de atender à demanda de pacientes oncológicos que buscavam um atendimen-to mais humanizado. A expansão dos serviços aconteceu progressivamente e, em 1997, foi criado o OSTEO, espe-cializado em exames para o diagnóstico da osteoporose. O GMN, por sua vez, foi incorporado ao grupo em 2003, visando à disponibilização dos avanços da medicina nucle-ar para o público baiano.

O Grupo CAM foca todos os seus esforços no melhor atendimento para seus clientes. Assim, investe constan-temente na modernização e infraestrutura de suas em-presas. “Para 2012, estamos expandindo nossas unidades para outros municípios do estado, além da implantação de um Day Hospital em Feira de Santana e outros grandes investimentos”, avisa o diretor.

Grupo CAM cria unidade administrativa centralizada

“Para 2012, estamos expandindo nossas unidades para outros municípios do estado, além da implantação de um Day Hospital em Feira de Santana e outros grandes investimentos”

João SoareS de aLmeida, diretor executivo do grupo cam

Roberto Abreu

Apoio

quem lÊ decide.

Flávio Wanderley, presidente da Abramge (Associação brasileira de medicina de grupo) nordeste

quem decide lÊ.

Foto: Marcelo Soares


MERCADOSPESQUISA

OTImISmO cOm cAuTeLA

Sessenta por cento do mer-cado de saúde do Brasil está otimista diante das incertezas da economia internacional, não pre-tende alterar os planos de investimento e confia que

a presidenta Dilma Rousseff fará uma transição sem turbulências diante da cri-se que assola os mercados internacionais. Essas foram as principais conclusões de uma pesquisa inédita feita pela revista Diagnóstico, em parceria com a Asso-ciação Nacional dos Hospitais Privados (Anahp), Unidas e afiliados da Abramge. Foram ouvidos 11 hospitais associados da Anahp e sete representantes das maiores fontes pagadores do país. Os dados foram colhidos entre os dias 5 de setembro e 30 de outubro e representam 25% de todos os integrantes da mais importante entida-de de classe do setor hospitalar brasileiro, com 42 associados. Sírio-Libanês, de São Paulo, os pernambucanos Santa Joana,

Real Hospital Português de Beneficência e Hospital Esperança, além dos baianos Hospital Português e Aliança, foram al-gumas das instituições que responderam aos questionários enviados pela revista. A identificação dos participantes não era obrigatória. Entre as operadoras, a Diag-nóstico ouviu representantes dos setores de autogestão, cooperativas e medicina de grupo, a exemplo das Unimed Pernambu-co e Ceará, Promédica (BA), além de en-tidades representativas do setor. Brades-co, SulAmérica e Amil não responderam às questões.

A Diagnóstico quis saber também se a crise vai atingir o mercado de saúde bra-sileiro: 25% acham que não, que a eco-nomia doméstica se manterá aquecida, e 35% acreditam que o clima de inseguran-ça sempre afeta os negócios. Outros 40% opinaram que o cenário só será favorável se governo e indústria adotarem medidas para se proteger da crise. Entre os que ad-mitiram impacto da retração internacional

no Brasil, 45% acham que ela se estende-rá entre um e dois anos. Cinco por cento disseram que os efeitos não terão força su-ficiente para ultrapassar 12 meses. Já 20% dos entrevistados apostam que o mercado só se recuperará do revés da economia mundial depois de dois anos. Quando a análise se atém apenas às categorias, indi-vidualmente, os números mostram que os hospitais (45,5%) estão menos otimistas que as operadoras (83%). O “índice de aprovação do governo” foi quase unâni-me: apenas 5% dos pesquisados acredi-tam que a presidenta não fará a transição sem turbulência.

A publicação ouviu também a Asso-ciação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios (Abimo), que possui cerca de 320 membros filiados. Dez por cento desse total (32 associados) opinaram sobre o atual cenário econômi-co. Foram justamente da Abimo os maio-res níveis de ceticismo em relação à crise nos mercados globais. Do total de asso-ciados pesquisados, apenas 18% se disse-ram pessimistas em relação ao cenário in-ternacional. Quarenta por cento disseram já ter identificado retração nos negócios, contra 10% dos entrevistados da Anahp e operadoras. Mesmo assim, 55% dos empresários da indústria afirmaram que não pretendem alterar os planos de inves-timento para 2012, e 15% garantem que vão aumentar o volume atual de recursos. Os extremos da pesquisa estão justamente entre os associados da Abimo, com 64% de pessimismo em relação ao atual mo-mento econômico, e nas operadoras com atuação no Nordeste, que, quando ques-tionadas sobre o sentimento em relação à crise dos mercados, 71,4% disseram estar otimistas. “Os resultados da pes-quisa revelam o receio do empresariado com relação às posturas governamentais, talvez afetado por um passado de pouco

Mercado de saúde aposta que o Brasil pode se descolar da crise, mas está atento ao cenário internacional

Fonte: Banco Central

ReinalDo BRaga e MaRa Rocha

crescimento do PIb câmbio Índice de desemprego


O que dIz O meRcAdOoperAdorAs e HospitAis (AnAHp)

60%

5%

35%

Se dizem otimistas em relação à crise

dos mercados internacionais

Pessimistas

Indiferentes

60%

35%

5%

confiam que o governo da presidenta dilma Rousseff

fará uma transição sem turbulência

Acreditam que o governo terá

fracasso no gerenciamento

da crise

Têm dúvidas se o governo

federal irá tomar as rédeas da

economia

90%

10%

Revelaram que os efeitos da crise não tiveram

impacto nos contratos

Já identificaram retração nos

negócios

60%

20%

20%

Afirmam que não pretendem alterar os

planos de investimento para 2012

Pretendem aumentar os

investimentos

Vão reduzir investimentos

AssociAdos dA Abimo

Pessimistasnão pretendem alterar os investimentos em

2012

uS$ 696 mIILHõeS

Tamanho das exportações da indústria médico-hospitalar brasileira

2010 2011 2015

uS$ 1 bILHÃOuS$ 633 mIILHõeS

18%

18%

64%

15%

30%

55%

apoio”, justifica o executivo Ruy Baumer, coordenador titular do Comitê da Cadeia Produtiva da Saúde (Comsaude), a quem coube se pronunciar em nome da Abimo. Segundo ele, mesmo com o pessimismo do empresariado, as empresas participan-tes da Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (ApexBra-sil) foram responsáveis, no primeiro se-mestre deste ano, por exportações 18,82% superiores às do mesmo período em 2010. Para Baumer, isso mostra que o investi-mento em novas tecnologias fez o produto brasileiro conquistar mercados.

“Trata-se de uma indústria madura, que aprendeu a crescer com as próprias forças e que acredita nas suas potenciali-dades”, salienta o executivo. “Tanto é as-sim que mais de 2/3 das empresas ouvidas na própria pesquisa preveem manter e até aumentar os investimentos para 2012”. A meta de atingir US$ 1 bilhão em exporta-ções, até 2015, de acordo com a Abimo, estaria mantida, a exemplo do faturamen-to previsto para 2011 (US$ 696 milhões).

cenÁrio internacional – Se-gundo o analista Christopher Gonzalez, da UE Consulting, consultoria especiali-zada em mercados emergentes, com sede em Amsterdã, na Holanda, países como Brasil e China vão continuar sendo os úl-timos a sentir os efeitos da crise interna-cional e os primeiros a sair dela. “Setores mais sensíveis, como a indústria de ponta, vão sentir com mais acuidade os efeitos da retração internacional”, salienta. Ele explica que o Brasil, em particular, pode sair até ganhando com a crise, motivado justamente pela busca de rentabilidade

“No Nordeste, serviços de diagnóstico por imagem estão abrindo aos sábados e estendendo o atendimento para a noite, um sinal claro de oportunidade de novos negócios”

rogério patrus, ceo da ge healthcare aMérica latina

Divulgação

“o setor mÉdico-HospitAlAr deve mAnter seus investimentos, AtÉ por contA do dÉficit de leitos eXistente nA rede. são Aportes que devem suprir A necessidAde de umA cArÊnciA de ofertA”

francisco Balestrin, vice-presidente da anahp

devem reduzir os investimentos

Vão aumentar os investimentos

Otimistas

Indiferentes


MERCADOSPESQUISA

O cOnSuLTOR bRenO SAnTAnA, dA b&R cOnSuLTORIA: mesmo os hospitais bem geridos não estarão imunes a um eventual agravamento da crise internacional

Fotos: Marcelo Soares

por parte de empresas à procura de mer-cados atraentes.

“A GE mundial já elegeu a América Latina como uma das prioridades entre os mercados internacionais, e o Brasil tem posição estratégica na região”, disse a Diagnóstico o executivo Rogério Patrus, CEO da GE Healthcare América Latina. Para ele, o PIB da saúde no Brasil (esti-mado em US$ 100 bilhões) deverá manter a média de crescimento entre 7% e 8% em 2011. Para o biênio 2012 e 2013, a GE es-tima que esse número chegue a 10%. “Te-mos conhecimento de serviços de diag-nóstico no Nordeste que estão abrindo aos sábados e estendendo o atendimento para a noite, um fenômeno que entendemos ser um sinal claro de oportunidade de novos negócios”, salienta Patrus.

Para o vice-presidente da Anahp, Francisco Balestrin, os ciclos de instabi-lidade vividos pela economia mundial a partir da crise de 2009 e 2011 não serão tão agudos no Brasil. “O setor médico--hospitalar deve manter seus investi-mentos, até por conta do déficit de leitos existente na rede”, salienta. “São aportes que devem suprir a necessidade de uma carência de oferta já consolidada”. Mes-mo assim, a pesquisa revelou um empate técnico entre os associados da Anahp que

se dizem otimistas e pessimistas (45,5%). “O que mais preocupa, e que vem sendo pouco debatido, é que esses momentos de instabilidade continuam sendo geren-ciados por hospitais mal administrados”, opina o consultor Horácio Cata Preta, da Golden Insurance Consultoria, do Rio de Janeiro. Segundo ele, que foi diretor executivo da Fenaseg, as instituições de saúde deveriam aproveitar o momento de crise para aperfeiçoar suas ferramentas de gestão e governança. “Mesmo os hospi-tais bem geridos não estarão imunes a um eventual agravamento da crise internacio-nal”, acredita o consultor Breno Santana, da B&R Consultoria, de Recife. Inde-pendentemente do momento econômico, explica ele, os hospitais sempre estão investindo em tecnologia e insumo, um endividamento que usa moeda estrangeira – o dólar, principalmente – como referên-cia. “A moeda americana já vem sinali-zando uma recuperação acentuada frente ao real, o que já é motivo suficiente para o mercado olhar com mais atenção para o panorama internacional”, sugere Santana, que acredita em um agravamento a curto/médio prazo do atual cenário econômico mundial, com repercussão direta no trade de saúde brasileiro.

“O crescimento e a consolidação do

HOSPITAL unImed, em RecIFe, RecÉm-InAuguRAdO: investimento de r$ 18 milhões


setor de saúde no Brasil e no Nordeste estão apenas começando”, prevê o execu-tivo do setor financeiro Bruno Vieira, do banco suíço UBS. Para ele, que integra o conselho administrativo do Hospital Me-morial São José, em Recife, ao mesmo tempo em que muitas operações ganham musculatura para crescer e competir com as grandes redes nos seus mercados, exis-tem ainda várias barreiras legais para o acesso a capital mais barato. A restrição à entrada de capital estrangeiro nos hospi-tais seria a maior delas. Sobre a influência direta da crise em mercados emergentes, como o brasileiro, ele acredita que, assim como em 2008, os efeitos serão passagei-ros. “Apesar de o mundo hoje ser total-mente conectado, nos EUA se têm em-presas gerando resultados muito sólidos. A indústria automotiva está em franca recuperação, e os bancos estão saneados”, avalia Vieira que dirige a operação do UBS em Miami. “Já começam a aparecer no horizonte dados que fazem o medo da recessão ficar cada vez mais remoto”.

investimentos – “Nesse momento, nossa visão é manter nossos investimen-tos em médio prazo”, disse a Diagnóstico o vice-presidente da Rede D’Or, José Ro-berto Guersola. “A impressão que temos é de que essa crise tem prazo limitado e que o Brasil, pelo menos por enquanto, tem uma proteção econômica importante em relação às turbulências externas. Em longo prazo, não é possível prever”. No Recife, onde a Rede D’Or concentra sua operação no Nordeste, os investimentos em reforma e ampliação dos serviços no Hospital Esperança, o maior do grupo, devem somar quase R$ 50 milhões. Até o final de 2012, a unidade vai ganhar um centro de oncologia, com dois equipamen-tos de radioterapia, um de braquiterapia e um novo tomógrafo, além de uma área de quimioterapia e leitos. Um edifício de cinco andares está sendo construído para abrigar 100 novos leitos, que se somarão aos 160 atuais. “Vamos manter o cresci-mento eficaz, tênue, mas constante”, ava-lia o empresário Ronald Cavalcanti, sócio da Rede D’Or no Esperança, em relação ao momento econômico brasileiro.

Em Fortaleza, a Hapvida, maior ope-radora da região, com mais de um milhão de vidas, segue na mesma linha e planeja manter o crescimento de 20% ao ano. So-mente no mês de outubro, foram inaugu-rados uma Hapclínica, em Maceió, uma

“o que mAis preocupA, e que vem sendo pouco debAtido, É que esses momentos de instAbilidAde continuAm sendo gerenciAdos por HospitAis mAl AdministrAdos”

horácio cata preta, da golden insurance

bRunO VIeIRA, dO bAncO ubS, de mIAmI: sinais de recuperação da economia americana já começam a ser sentidos

Heudes Régis

maternidade, com 19 leitos, e o Hospital Zona Norte, ambos em Natal. Com 13 lei-tos, a unidade já nasceu com a previsão de chegar aos 37, ainda em 2012. A Hapvida não revelou o valor dos investimentos.

“Estamos atentos ao atual momen-to internacional”, revelou o presidente da Central Nacional Unimed, Mohamad Akl. Para ele, o mercado de saúde deve se recuperar em menos de um ano dos efeitos da crise internacional no merca-do brasileiro. No Nordeste, as duas ope-rações da Unimed (Recife e Fortaleza) comemoram o bom momento com novos investimentos. Na capital cearense, a coo-perativa acaba de lançar o primeiro plano de saúde do Nordeste com foco na classe A. A meta é atingir 10 mil clientes no pri-meiro ano. O plano, que custará entre R$ 329 e R$ 1.920, com opção de cobertura

no exterior, vai oferecer atendimento ex-clusivo e sem filas em grandes hospitais brasileiros, a exemplo do Sírio-Libanês, HCOR e Oswaldo Cruz, além do Hospital Monte Klinikum, no Ceará. Em Recife, a Unimed acaba de inaugurar um novo hospital, com 54 leitos clínicos e 10 lei-tos de UTI. Por enquanto, a unidade ainda não está funcionando em sua capacidade plena, mas o projeto é que sejam ofereci-dos serviços em cirurgia-geral, ortopedia, neurocirurgia e cardiologia, entre outros.

Mais de R$ 18 milhões foram inves-tidos. “Sempre procuramos ser o mais otimistas possível. Mas como a crise está com essa repercussão maior, é preciso agir com cautela”, salienta o executivo Antônio Cruz, vice-presidente da Uni-med Recife. “Não pensamos em diminuir os investimentos, mas, para 2012, nossa prioridade é consolidar o hospital que acabamos de inaugurar”. De acordo com análise de números do próprio mercado, o cenário mais provável prevê a expansão do PIB em 3,5%, em 2011, e 3,7%, em 2012 – em 2009, esse número foi de 8%. O Nordeste seguiria com taxas até 2,5% acima da média nacional. De acordo com boa parte das previsões, a taxa de inflação seguiria no limite da meta (entre 4,8% e 6,2% – no cenário mais pessimista) e o desemprego em 6% – um dos índices mais baixos da história. No pior dos mun-dos, o número de desocupados atingiria 8%, e o crescimento do PIB ficaria em torno de 2%.

Incrédulos, otimistas e os que torcem o nariz para a crise, façam suas apostas.


a eMenda 29 pode aJudar a resolver o proBleMa da saúde púBlica Brasileira?

contraponto

A pesar de sua importância, a remunera-ção dos hospitais filantrópicos, que são a maior rede de assistência hospitalar do Brasil e respondem por mais de 45% das internações do SUS, não corresponde à re-alidade dos custos da saúde. O segmento filantrópico gastou, em 2009, por exem-

plo, R$ 12,3 bilhões para produzir os serviços prestados ao SUS, mas recebeu apenas R$ 8 bilhões. Logo, é possível afir-mar, sem qualquer receio, que o setor filantrópico está finan-ciando o SUS.

Tem-se questionado o governo quanto à possibilidade de negociar com o Banco Nacional de Desenvolvimento Econô-mico e Social (BNDES) uma linha especial de crédito, com juros subsidiados, como é oferecida a outros segmentos, mas ainda não se alcançou uma resposta positiva. Por causa dos débitos do setor, os hospitais filantrópicos deixam de comprar materiais e serviços com preços competitivos, dificultando ainda mais a atividade.

Com o passar dos anos, o déficit de grande parte dos hos-pitais filantrópicos vem se acumulando e já saltou de R$ 1,8 bilhão, em 2005, para R$ 6 bilhões, em 2009, o que explica o constante e progressivo endividamento do setor. Com a apro-vação da Emenda 29, o que se espera é que os gestores tenham condições de arcar com os valores dos serviços prestados ao SUS, além de melhorar a remuneração, trabalhando como verdadeiros parceiros dos prestadores que têm sustentado o SUS, não deixando que os estabelecimentos corram o risco de fechar suas portas e, assim, deixar a população sem uma assistência de qualidade.

Neste contexto, sem dúvida alguma a regulamentação da

Emenda Constitucional 29 será fundamental para o setor saú-de, uma vez que poderá resultar em melhores condições do fi-nanciamento, além de estabelecer o que são as ações de saúde.O financiamento do setor, hoje, é coparticipativo entre os três entes do governo: a União investe a variação do PIB nominal referente ao ano anterior, estados aplicam 12% de seu orça-mento e municípios investem 15%. Com a regulamentação da emenda, os percentuais de investimento de estados e muni-cípios não sofrerão mudanças, mas a participação da União pode ser modificada, o que explica a resistência do Planalto em levar a votação adiante.

posiçÃo do senado – Da maneira como foi aprovado na Câmara dos Deputados, o Projeto de Lei 306/2008, que re-gulamenta a matéria, não há grandes vantagens. Certo é que a derrubada da base de cálculo para a criação do novo imposto sob a égide da saúde foi aplaudida. No entanto, os deputados também aceitaram a proposta dos governadores e retiraram do cálculo do orçamento dos estados os valores referentes ao Fun-do de Manutenção e Desenvolvimento da Educação Básica e de Valorização dos Profissionais da Educação (Fundeb). Sem este montante, há uma perda de R$ 7 bilhões em relação ao orçamento da saúde já em 2011.

Dessa forma, o que se espera é que a questão seja reavalia-da pelo Senado, casa originária do projeto de regulamentação, recuperando o texto do ex-senador Tião Viana, que previa a aplicação, pela União, de 10% das receitas correntes brutas. Se essa for a redação aprovada, o investimento será progressivo, dividido em quatro anos. Só no primeiro ano, em que a União deverá aplicar 8,5% das receitas correntes brutas, já haverá um acréscimo de cerca de R$ 13 bilhões ao orçamento do setor, chegando a mais R$ 41 bilhões, aproximadamente, quando aplicado o percentual de 10% proposto.

Por outro lado, a parte positiva é a definição do que são as ações de saúde, trazidas na emenda, e que contribuem para que não haja desvios de recursos para outras áreas, como sa-neamento, merenda escolar e até pagamento do INSS, que, atualmente, são cobertas pelos gestores municipais, estaduais e federal para alcançar o mínimo constitucional a ser investido com serviços de saúde. Com o fim dos desvios, espera-se uma potencialização dos recursos, o que também vai contribuir para que haja um incremento no orçamento da saúde.

Em suma, a regulamentação da Emenda 29 poderá trazer sensíveis avanços para resolver alguns problemas da saúde, desde que sejam observados, ainda, o equilíbrio na distribui-ção dos recursos à assistência, atenção básica, medidas de pre-venção e farmácias populares. Porque, afinal, se o montante for canalizado totalmente ou em grande parte para apenas uma dessas áreas, corremos o risco de continuar com o cenário atu-al, mesmo tendo as condições para mudar.

SIMJosé reinaldo nogueira de oliveira, presidente da confede-ração das santas casas de Mise-ricórdia, hospitais e entidades filantrópicas (cMB)

A regulamentação será fundamental para o setor

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A Emenda 29 (EC-29) surgiu da necessidade em se criar uma fonte própria para garantir um atendimento de qualidade e mais recur-sos para a saúde da população brasileira. Eu apresentei o projeto da EC-29 na Câmara, quando eu era deputado federal em 1995. Apesar dos benefícios para a saúde no país,

enfrentamos, na época, resistências políticas. Em 1999, com o apoio do então ministro José Serra, a EC-29 ganhou força. A proposta trazia uma inovação: foi definido que a União passaria a investir o que havia sido gasto com saúde no ano anterior, mais a variação nominal do Produto Interno Bruto (PIB). Na época, acreditava-se que esse valor corresponderia a 10% do PIB. Já os estados e o Distrito Federal (DF) contribui-riam com 12%, e os municípios, 15%.

Depois de aprovada em 2000, era necessário que a EC-29 fosse regulamentada. Começava aí outra luta. A regulamentação é importante, pois define exatamente o que são gastos com a saúde. Hoje, muitos governos contabilizam na saúde gastos com asfalto, lixo e alimentos. Com a regulamentação, colocaríamos um ponto final nessa farra. Atualmente, a União e metade dos estados não cumprem a EC-29, deixando a conta da saúde nas mãos dos municípios. O ex-senador Tião Viana (PT-AC) apre-sentou, em 2007, uma proposta que mantinha basicamente os índices previstos na EC-29. Mas quando chegou na Câmara, no ano seguinte, o projeto foi alterado pelo deputado Pepe Vargas (PT-RS). No último dia 21 de outubro, a proposta de Pepe foi aprovada e retornou ao Senado.

O projeto de Pepe possuía dois dispositivos financeiros que mereciam reparos. O primeiro – que caiu graças à força da opo-sição – criava a Contribuição Social para Saúde (CSS), uma “CPMF” de 0,1%. A população brasileira teria mais um imposto

a pagar. A metade da CSS serviria aos tesouros nacionais e es-taduais, com a desculpa de que seria destinada à saúde. Mas o segundo dispositivo ainda permanece. Ele retira da base de cál-culo sobre a qual recaem os 12% dos estados e do DF os recursos do Fundeb (fundo destinado ao desenvolvimento da educação). Pelo modelo do deputado Pepe Vargas, a regulamentação pro-poria uma perda significativa para a saúde brasileira. A perda anual seria de cerca de R$ 7 bilhões. Isso precisa ser corrigido no Senado. Apoiamos o retorno do projeto do ex-senador Tião Viana, ou seja, as premissas originais devem ser preservadas. A proposta de Tião Viana define a responsabilidade que a União (10% do PIB), estados, DF (12% do PIB) e municípios (15% do PIB) teriam com a saúde.

UniÃo investe menos em saÚde – Entre 2000 e 2008, de acordo com o Ministério da Saúde, os gastos da União com o SUS passaram de R$ 35,16 bilhões para R$ 48,68 bilhões: um crescimento de 38%. Segundo a Rede Interagencial de Infor-mações para a Saúde (Ripsa) e o Sistema de Informações sobre Orçamentos Públicos em Saúde (SIOPS), os estados e municí-pios tiveram um crescimento bem maior. Os gastos dos estados com o SUS cresceram 137%, ao passar de R$ 10,91 bilhões em 2000 para R$ 25,88 bilhões em 2008. Os recursos municipais no financiamento do SUS evoluíram de R$ 12,74 bilhões em 2000 para R$ 31,44 bilhões em 2008: um crescimento real de 147%.

De acordo com a Organização Mundial de Saúde (OMS), o Brasil gasta menos com a saúde que a maioria dos países africa-nos. Em termos absolutos, o governo brasileiro destina à saúde de um cidadão um décimo do que os países europeus. O Brasil está entre os 24 países do mundo que menos investem no setor. Segundo a OMS, a União investiu com recursos públicos na saú-de em 2009 cerca de 4% do PIB. Em geral, a OMS avaliou que os orçamentos nacionais em outros países destinados ao setor é de 13,9%. O gasto total per capta, no mesmo período, no Brasil, foi de R$ 734. Desse valor, apenas R$ 335 eram investimentos públicos.

É necessário um maior aporte de recursos para a saúde. Pre-cisamos investir em nossos procedimentos médicos, como os de alta e média complexidade, melhorar os salários dos profissio-nais do setor e disponibilizar um maior número de consultas e exames em várias especialidades.

A gestão em saúde é outro item que deve ser aprimorado. A humanização do atendimento e a regionalização do serviço são critérios fundamentais para que a população brasileira receba atendimento de qualidade.

A regulamentação da EC-29 trará, com certeza, mais recur-sos e investimentos para o Sistema Único de Saúde (SUS). Pode, às vezes, não solucionar todos os problemas que enfrentamos no setor, mas faremos com que a saúde se torne realmente um direito do cidadão e um dever do Estado.

NÃOex-deputado federal carlos Mosconi (psdB-Mg) e atual deputado estadual, médico e autor do projeto da emenda 29

As premissas originais têm que ser preservadas

com o fim dos desvios,espera-se uma potencialização dos recursos para a saúdeJosé reinaldo nogueira de oliveira, presidente da cMB“ A perda anual para a saúde

será de R$ 7 bilhões, caso o projeto atual seja aprovadodeputado carlos Mosconi, autor do projeto da emenda 29“

Divulgação


Edson Marcos, supervisor operacional e Flávio Freitas, coordenador administrativo das unidades Multimagem Salvador

Clínica Multimagem adquire ressonância que revoluciona o mercadoMais avançado e espaçoso da categoria, Magnetom Espree une conforto, rapidez e qualidade

fobia conseguem fazer o exame sem a necessidade de sedação. Pessoas obesas também não precisam passar por cons-trangimentos. A criança, que se assusta com o exame, agora pode realizá-lo na companhia dos pais”, detalha o biomé-dico Edson Marcos, especializado na área. “A maior propaganda do Espree é feita pelo próprio paciente, que sai sem-pre muito satisfeito e acaba divulgando entre seus amigos e familiares”.

A redução no tempo do atendimen-to, fator de grande importância no setor hospitalar, é outra característica-chave nesta escolha. O exame leva um terço do tempo que levam outros equipamen-tos abertos de ressonância, possibilitan-do a realização de mais exames por dia. “Com as duas máquinas tradicionais, fa-zemos, no máximo, 60 exames por dia. Só com a Espree, realizamos 50, e ain-da não começamos a usar sua potência máxima. Antes da entrada do paciente na sala magnetizada, fazemos uma en-trevista que faz parte de um processo de humanização. O mesmo tempo que le-varíamos fazendo apenas o exame, usa-mos para dar mais atenção ao paciente e ainda realizar o procedimento”, defende Marco Novaes, diretor médico da Multi-magem Pituba.

Passando por um extenso processo de interiorização na Bahia, o Grupo Me-ddi, presidido por José Antônio Barbo-sa, inaugurou, nos últimos seis anos, 11 clínicas em outras oito cidades – Cama-

çari, Itabuna, Feira de Santana, Juazei-ro, Irecê, Santo Antônio de Jesus, Ilhéus e Alagoinhas –, com investimento total de aproximadamente R$ 60 milhões. A rede já é uma das maiores na capital e tem planos de abertura de outras unida-des em curto prazo.


Marco Novaes, radiologista e diretor médico da Multimagem, ao lado do equipamento

José Antônio Barbosa, presidente do Grupo Meddi

Fotos: Roberto Abreu Iracema Chequer

Único em Salvador, o equipa-mento de ressonância magné-tica Magnetom Espree, da Sie-

mens, é um dos poucos disponíveis no mercado que agradam, de forma igual, a médicos e pacientes. Com investimento de R$ 5 milhões, a Multimagem, rede de clínicas do Grupo Meddi, acaba de adquirir o aparelho que representa o mo-delo atual mais avançado de diagnóstico por imagem no mundo, atendendo a im-portantes requisitos do setor e da relação médico-paciente. “Conseguimos unir o útil ao agradável, devido à excelente resolução que um equipamento de alto campo proporciona aos profissionais médicos que necessitam do exame para conclusão do seu diagnóstico e ao con-forto aos nossos pacientes, pelo espaço e agilidade na realização do exame que a ressonância Espree oferece”, explica Flávio Freitas, administrador das unida-des da Multimagem na capital baiana.

A procura pelo serviço na Multima-gem, que oferece ainda a possibilidade de examinar pacientes que não podem usar os equipamentos tradicionais, só tem aumentado. “Pessoas com claustro-


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