Utilização do método de Scrum para escritórios de Arquitetura

Dezembro/2018

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Ano 9, Edição nº 16 Vol. 01 Dezembro/2018

Utilização do método de Scrum para escritórios de Arquitetura

Thaise Cristine Rosa - thaisee_r@hotmail.com

Gestão de Projetos em Engenharia e Arquitetura

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

Resumo

O objetivo principal do presente artigo é estudar como o método de Scrum pode auxiliar os pequenos e

médios escritórios de Arquitetura a melhorar o sistema organizacional e a ajudar a descobrir onde

exatamente os erros estão acontecendo e como evitá-los, aplicando no meu prórprio escritório de

Arquitetura. Com o aumento da concorrência e a crise atual que o país esta passando, a demanda cada

vez maior por excelência em projetos de arquitetura se torna imprescindível para atrair novos clientes,

isso tudo através de um gerenciamento bem estruturado. No presente artigo vou demostrar através do

Método Scrum como é possível trabalhar com menos gente e menos tempo e mesmo assim alcançar

resultados de alto nível. Scrum é uma ferramenta que pode trazer diversos benefícios em comparação

a outras formas de se conduzir projetos, mas somente se bem utilizada, e que pode permitir reduzir os

riscos de insucesso, reduzir o tempo e lidar com as inevitáveis mudanças de escopo, transformando-as

em vantagem competitiva. Vou demonstrar as vantagens de se aplicar esse método em qualquer

escritório de Arquitetura e como o Gerente de Projeto pode transformar a sua equipe e alcançar o

rendimento almejado; baseado nos métodos apresentados no livro “A Arte de fazer o dobro do trabalho

na metade do tempo” de Jeff Sutherland, cocriador do Método de Scrum e do livro “Scrum, Gestão

Ágil para Projetos de Sucesso”, de Rafael Sabbagh.

Os resultados encontrados no presente artigo demonstram o quanto o Método de Scrum pode auxiliar

os pequenos escritórios de Arquitetura, e nõo sendo favoráveis apenas a grandes corporações. Após 3

meses de estudo a qualidade e a agilidade do trabalho entregue melhoraram considerávelmente,

provando a eficácia do método. A equipe conseguiu diminuir seus erros, melhorar a comunicação,

rapidez na entrega e uma crescente motivação dos mesmos.

Palavras-chave: Scrum. Metodologia ágil. Projeto. Sprint.

1. Introdução

Atualmente o mercado de Engenharia Civil e Arquitetura esta em constante crescimento, e em

constante evolução, gerando clientes cada vez mais exigentes, que buscam um profissional qualificado

e apto a gerenciar sua obra. O mercado necessita de profissionais que consigam acompanhar esse

crescimento e que estejam sempre em busca de novos conhecimentos e novas técnicas, como o Scrum.

O Scrum teve origem no universo do desenvolvimento de software, hoje ele está presente em uma

infinidade de outros ambientes de trabalho. Vários tipos de negócios usam o método com diversos

objetivos. Dentro de um escritório de arquitetura; principalmente em escritórios voltados quase que

exclusivamente a interiores; existem diversas etapas a serem executadas, como o estudo preliminar que

é o primeiro contato com os clientes e onde se consegue todas as informações necessárias para iniciar

um projeto, até o detalhamento final dos móveis, revestimentos, luminárias e etc. São diversas etapas

que precisam ter uma sequência para que a obra ocorra da forma esperada. Através de uma pesquisa

descobri os principais problemas que são comuns a quase todos os pequenos escritórios, são eles:

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falhas de comunicação interna e com clientes, falta de conferência de orçamentos, falta de

comprometimentos de funcionários e o retrabalho. No presente artigo será abordado um método ágil

chamado Scrum, e como ele pode auxiliar pequenos e médios escritórios a minimizar o tempo gasto e

evitar o retrabalho. O método de Scrum foi criado por Jeff Southerland e Ken Schwaber no início dos

anos 1990, como um jeito mais rápido, confiável e eficiente de desenvolver softwares da indústria de

tecnologia, porém atualmente é um método amplamente utilizado no mundo todo e para setores fora

também do ramo de tecnologia Scrum é uma ferramenta ágil, utilizada para gestão do desenvolvimento

de produtos complexos imersos em abientes complexos Scrum utiliza uma abordagem interativa e

incremental para entregar valor com frequênciae assim, reduzir os riscos do projeto. A adoção do

método de Scrum não significa que todos os problemas estão resolvidos. Ele é apenas uma ferramenta

que pode trazer diversos benefícios em comparação a outras formas de se conduzir projetos, mas

somente se bem utilizada. É possível ver uma melhora de 300% a 400% na produtividade dos grupos

que executam bem o Scrum, o que acaba dobrando a qualidade do seu trabalho. Em um discurso para

líderes empresariais japoneses em 1950 William Edwards Deming declarou:

Não importa que seus técnicos sejam excelentes, vocês, lideres, devem buscar sempre

aprimoramento da qualidade e a uniformidade do produto para que seus técnicos consigam

fazer melhorias. Portanto, o primeiro passo pertence a gerência. Em primeiro lugar, os técnicos

da sua empresa e suas fábricas precisam saber que vocês se dedicam fervorosamente ao avanço

da uniformidade e da qualidade dos produtos e a um senso de responsabilidade em relação à

qualidade do produto. Nada acontecerá se vocês apenas falaram sobre o assunto. As ações são

importantes. (Deming,1950)

Schwaber (2004) ressalta que o Scrum é: uma metodologia ágil para dirigir e coordenar trabalho; um

invólucro metafórico no sentindo de envolver todas as práticas existentes de engenharia; um

agrupamento dos indivíduos na concepção de times para desenvolver produtos e sistemas de forma

iterativa e incremental, em ambientes complexos e dinâmicos; um processo que administra as

adversidades inerentes dos conflitos de interesses e requisitos; um meio de melhorar as inter-relações e

maximizar participação dos membros; uma maneira de constatar e retirar impedimentos que

prejudiquem o desenvolvimento e entregas de produtos; um método que serve para aumentar o

rendimento da produção e dos processos; utilizável de apenas um projeto até a totalidade de uma

organização, com diversos projetos inter-relacionados; uma forma de criar um ambiente que promova

o bem-estar geral em relação as suas atividades, suas contribuições, e que faça com que eles trabalhem

excelentemente, promovendo o melhor que eles poderiam realizar; uma metodologia que exige

trabalho árduo e exige compromisso de todos envolvidos.

O método de Scrum podem ser listados da seguinte forma: equipes pequenas de trabalho, busca da

maximização da comunicação e da troca de conhecimento tático e informal e minimização de

overhead; adaptação às solicitações de mudanças técnicas ou de clientes, assegurando a entrega do

melhor resultado possível; entregas frequentes de versões que podem ser testadas, ajustadas,

executadas, documentadas e liberadas para a produção; divisão de trabalho e das responsabilidades da

equipe de projeto em pequenas entregas; habilidade em atender a necessidade do cliente ou do

negócio. Essas vantagens poderão acelerar o crescimento da empresa e melhorar significativamente a

qualidade do produto final oferecido aso clientes.

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2.Desenvolvimento

2.1 Referencial teórico

Através de uma pesquisa com 10 escritórios de arquitetura em Blumenau e região constatei quais são

os pontos críticos, e onde acontecem a maior quantidade de erros.

- detalhamento de mobiliário

- orçamentos

-

acompanhamento de obra

Figura 2.1 (Etapas com maior número de erros)

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Analisando o resultado do gráfico a cima podemos analisar que a fase mais crítica para uma grande

porcentagem dos escritórios é a fase de acompanhamento de obras. Baseado nessa informação,

questionei aos escritórios quais os motivos desta fase ser a mais crítica, e a conclusão foi que devido a

inúmeros erros de etapas anteriores o acompanhamento de obra não acontece da forma como deveria,

existe a necessidade de muitas modificações para corrigir o erro ocorrido nas etapas iniciais de projeto.

Modificações essas que não teriam necessidade se o projeto não viesse com essas falhas. Mas porque

essas falhas continuam acontecendo? Como é possível reduzi-las?

2.2. Definição de funções

Após a descoberta dos itens a serem trabalhados deverá ser definido quem será o Product Owner e o

Scrum Master e os demais seriam o Time de Desenvolvimento. O Product Owner é a única pessoa

responsável por gerenciar o Product Backlog, suas decisões sobre as necessidades de negócios em

relação ao produto devem ser respeitadas, de forma que ninguém além dele pode mudar as prioridades

por ele estabelecidas. O Product Owner conta com o apoio de outras pessoas ou equipes envolvidas no

projeto; como fornecedores e o próprio cliente e além da ajuda do Time de Desenvolvimento. De

acordo com o livro Scrum: Gestão Ágil para projetos de sucesso, as metas do Product Owner são:

Definir qual a meta a ser atingida dentro do Sprint, colocar-se disponível e acessível para tomar

decisões e esclarecer dúvidas do Time de Desenvolvimento, Interagir com o Time de

Desenvolvimento para que, juntos preparem itens para o próximo Sprint, estar sempre presente

na reunião de Sprint Review para, junto com o Time de Desenvolvimento, obter feedback dos

clientes dos projetos e demais partes interessadas sobre o trabalho realizado no Sprint, estar

presente na reunião de Sprint Retrospective para ajudar o Time de Desenvolvimento a

melhorar seu trabalho e se tornar mais produtivo e interagir frequentemente com os clientes e

demais partes interessadas ao longo de todo o projeto para entender suas necessidades de

negócios, obter seu feedback sobre o trabalho já entregue e atualizar o Backlog com as novas

informações. (Scrum: Gestão Ágil para projetos de Sucesso, 2013:110)

O Scrum Master trabalha para facilitar e potencializar o trabalho do Time de Scrum, ajuda o Product

Owner e o Time de desenvolvimento a serem mais eficientes na realização do seu trabalho. O Scrum

Master também remove ou gerencia a remoção dos impedimentos que atrapalham o trabalho do Time

de Desenvolvimento e ajuda a prevenir que os impedimentos aconteçam. Na tabela abaixo é possível

identificar o papel de cada um no Time de Scrum:

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Através da implantação do método de Scrum é possível identificar todos os pontos críticos de um

projeto de arquitetura e criar ferramentas para solucioná-los. Scrum utiliza-se de poucos conceitos

novos, e essa é uma de suas grandes qualidades: juntar práticas de mercado já conhecidas e

consagradas de uma forma organizada e que funciona. Alguns dos benefícios do Scrum; segundo o

livro “Scrum - Gestão Ágil de Projetos de Sucesso de Rafael Sabbagh; os benefícios para a

implantação desse método são inúmeras, como: redução dos riscos do projeto, maior qualidade no

produto gerado, visibilidade do progresso do trabalho, redução do desperdício, aumento de

produtividade.

Abaixo vou listar todas as etapas que constam em um projeto desde sua fase inicial.

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2.2 Aplicando o método de Scrum.

2.2.1 Apresentação do Método

O método de Scrum foi aplicado em um escritório de arquitetura com 6 funcionários por 3 meses e

avaliado os resultados. O escritório consta atualmente com 2 sócios, 1 Arquiteto e 3 estagiários O

metodo foi aplicado seguindo os 10 passos apresentados no Livro de Jeff Sutherland, “A arte de fazer

o dobro do trabalho na metade do tempo”:

·Escolha um Product Owner, é a responsável pela visão do se vai construir ou entregar no projeto;

·Escolha uma equipe que tenha todas as habilidades necessarias para desenvolver o projeto e que esteja

sempre motivada;

·Escolha um Scrum Master; que ira ajudar a eliminar qualquer obstáculo que esteja deixando o Time

mais lento ou que impeça o progresso das atividades;

·Crie um Product Backlog, que sera uma lista detalhada de tudo o que precisa ser realizado para

transformar a visão do produto em realidade;

·Elaborar as estimativas do Product Backlog. A equipe deve inserir o respectivo esforço para cada um

dos itens do backlog. Isso é essencial para se determinar a produtividade ou velocidade do projeto;

·Planejamento do Sprint; esta é a primeira das reuniões do Scrum. A Equipe, o Scrum Master e o

Product Owner se reúnem para planejar o Sprint, que sempre tem um uma duração recomendada

menor do que um mês. Para cada Sprint é definido um Sprint Backlog, que é o alvo principal que deve

ser realizado dentro do tempo determinado para aquele Sprint. Apos isso realizado, a equipe olha para

as tarefas no topo do Backlog e estimam o quanto podem fazer naquele Sprint;

·Torne o trabalho visivel. Elabore um quadro com os itens a fazer, fazendo e feito;

·Realizar as chamadas Daily Scrum. Essa reunião serve para a equipe inteira saber exatamente em que

ponto estão no Sprint.

·Sprint Review; Esta é uma reunião aberta na qual a equipe demonstra o que conseguiu colocar na

coluna Feito. Pode não ser o produto completo, mas deve ser um atributo entregável do produto.

Qualquer pessoa pode participar, não apenas o Product Owner, o Scrum Master e a equipe, mas

também os stakeholders, os gestores, os cliente e qualquer outra pessoa interessada.

·Retrospectiva do Sprint; ela determina o comportamento da Sprint através de uma avaliação do que

aconteceu durante esta iteração, proporcionando assim uma lista de lições aprendidas. Esta é uma

reunião de feedback que visa aprimoramento no processo, também conhecida como processo Kaizen,

isto é, como tão bem proclamado na cultura japonesa, é a busca pela melhoria contínua.

Após a apresentação de como seria realizado o trabalho a todos os envolvido, pode perceber certa

resistência e ceticismo por parte da equipe, que julgou o novo método como ineficaz, mas que estariam

dispostos a seguir para ver quais seriam os resultados encontrados. Apõs muita pesquise pude verificar

que essa resisntência acontece em muitos escritórios, o medo da mudança parece afetar os donos de

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pequenos escritórios, tendo no pensamento que esses métodos ágeis sõ funcionam em grandes

companhias e que seria inútil aplica-lo em sua empresa.

2.3.1 - Sprints

O primeiro item a ser aplicado no escritorio foram os Sprints, que são reuniões semanais de curta

duração para planejar o que será feito na próxima semana para cada integrante da equipe. A equipe

determina a quantidade de trabalho que julgam ser capaz de realizar nas duas semanas seguintes, o que

é apenas uma previsão, e estabelecem um objetivo ou meta de negócios a ser alcançada com o

desenvolvimento desses itens, chamada de Meta do Sprint. Após determinar o que cada um deverá

fazer, foi escrito em um painel onde todos possam visualizar o que deverá ser feito e riscado da lista

assim que for concluído, assim o Product Owner conseguirá acompanhar a evolução da equipe em

relação a determinado trabalho a ser concluído. Além de definir os itens e a meta a serem feitos o time

de desenvolvimento juntamente com o Product Owner realiza um plano de tarefas a serem realizados

durante o Sprint. Esse conjunto de tarefas e o plano é chamado de Sprint Backlog, e esta representado

na figura abaixo:

Figura 2.3.1 – Quadro de tarefas representando o Sprint BacklogFonte: Sabbagh, Rafael. Scrum:

Gestão ágil para projetos de sucesso (Locais do Kindle 958-959).

2.3.2 Daily Scrum

A cada dia do Sprint é realizado uma reunião de curta duração, de no máximo 15 minutos, realizada

preferencialmente no mesmo horário chamada de Daily Scrum. Ela tem como objetivo disseminar

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conhecimento sobre o que foi feito no dia anterior, identificar impedimentos e priorizar o trabalho a ser

realizado no dia que se inicia. O Daily Scrum além de melhorar a comunicação e o engajamento da

equipe, corrige os rumos, mitiga os riscos e ainda proporciona o uso dos 3 pilares do Scrum, que é a

inspeção ( do progresso) e adaptação (ajustes e impedimentos) diariamente e transparência (todos

sabem o que está acontecendo). Reuniões Diárias melhoram as comunicações, eliminam outras

reuniões, identificam e removem impedimentos para o desenvolvimento, destacam e promovem

rápidas tomadas de decisão, e melhoram o nível de conhecimento do Time de Desenvolvimento. Essas

reuniões foram aplicadas todos os dias por 15 minutos ou na primeira hora do trabalho da manhã ou na

primeira hora do trabalho da tarde, dependendo de quem estava envolvido em determinado projeto. Em

cada uma dessas reuniões diárias foram definidos os backlogs referente aos projetos que cada um da

equipe era responsável e após foi definido a ordem de prioridade dos itens. Cada dia foi analisado o

que foi concluído no dia anterior e o que seria realizado no mesmo dia, para assim minimizar o erro

mais recorrente: a definição de prioridades. Após um mês de análise já foi possível relatar grandes

melhorias no trabalho dos funcionários como podemos ver nas 2 tabelas a abaixo:

Após a análise desse mês inicial o que se observou foi uma melhora significante no trabalho realizado,

tanto na produtividade quanto na qualidade do trabalho. Esses resultados foram obtidos pois a falta de

comunicação que antes era um grande problema, não existe mais, devido as reuniões diárias realizadas.

A equipe se mostrou mais engajada e mais focada, perguntando mais quando houve dúvida e

corrigindo seus erros na mesma hora. A forma de trabalhar também mudou, cada funcionário não se

dedicou a várias tarefas simultaneamente como anteriormente, o que fazia a equipe se tonar mais lento

e ter um desempenho pior nas tarefas. As horas diárias que cada funcionário trabalhou também se

tornou constante, 8 horas diárias, sem horas extras, e sem trabalhos nos finais de semana, e mesmo

assim a quantidade de trabalho realizado não diminuiu, ao contrário, a produtividade aumentou.

Trabalhar demais resultava em mais erros, e mais horas perdidas para concertar os mesmos. Após o

término de casa semana o Product Owner dava o seu feedback a equipe em relação a todos os projetos

realizados na semana, colocando os pontos negativos e positivos de cada item, sendo possível assim, a

equipe entender onde errou e como não repetir o mesmo erro na próxima semana. Esse feedback foi

fundamental para o crescimento e fortalecimento da equipe, resultado disso é a considerável

diminuição dos erros ocorridos.

2.3.3 Sprint Review e Sprint Retrospective

Análise do trabalho realizado após aplicar o Método de Scrum

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No final da semana é feito uma reunião com todos os envolvidos no projeto, juntamente com o Product

Owner e o Scrum Master, reunião chamada de Sprint Review. Durante essa reunião o Time de

Desenvolvimento apresenta o que foi alcançado durante o Sprint ao Product Owner que, por sua vez,

analisa a resolução de cada uma e decide se a mesma está “Pronta” ou não. Caso algum iten seja

reprovado, a mesma é reinserida no Product Backlog ficando disponível para uma

próxima sprint. A reunião de revisão da sprint é informal, e não se caracteriza como uma reunião de

status, a apresentação do incremento destina-se a motivar, obter comentários e promover a

colaboração. A Sprint Retrospective ocorre após a revisão da sprint e antes da reunião de

planejamento da próxima sprint. Nesta reunião a equipe reflete sobre o que ocorreu bem ou não

na sprint, discutindo um plano de melhorias para serem aplicadas na próxima. Dessa forma a cada

nova sprint a equipe vai aprendendo e melhorando o seu processo de desenvolvimento. O objetivo

desse processo de melhoria contínua é tornar o Time de Scrum cada vez mais efetivo. Apósa a reunião

o Scrum Master e o Product Owner repassam ao Time de Desenvolvimento um feedback de como foi a

finalização do Sprint e repassa todas as lições aprendidas para que os erros ocorridos não foltem a se

repetir. Após concluida o Sprint Retrospective é encerrado o Sprint e outro Sprint se inicia de

imediato.

2.3.4 Comunicação

Um dos grandes problemas apresentrado no escritório em estudo foi a falta de comunicação entre o

Time de Desenvolvimento, o Product Owner e o Scrum Master, o que acabava gerando falhas no

projeto ou retrabalho por parte da Equipe, por desconhecer exatamente o que precisa ser executado e

não conseguir identificar quais eram as prioridades do projeto. O ideal é fazer a comunicação com

todas as partes envolvidas pessoalmente, porém isso nem sempre é possivel, por isso o Time de

Desenvolvimento deverá aproveitar ao máximo o tempo em que o Product Owner e o Scrum Master

estão disponíveis, esclarecer dúvidas pessoalmente, nos momentos de disponibilidade dos mesmos, é

um bom momento para pensar em boas soluções. Para que a comunicação aconteca com fluidez, é

necessário também analisar as particularidades de cada membro envolvido na equipe, saber respeitar

essas diferenças é fundamental para uma boa comunicação.

2.3.5 Prioridades

Primeiramente é preciso criar uma lista de tarefas e itens que precisam ser feitos para concluir o

projeto, o chamado backlog. É preciso ter uma idéia clara do objetivo final do projeto. Após feita essa

lista, é preciso analisar o que será realizado primeiro e quais os itens que tem o maior impacto no

projeto e que são mais relevantes para o cliente. O ideal é trabalhar primeiro nas tarefas que agregam

mais valor e trazem menos riscos. Após a analise do funcionamento do escritório, pude perceber que

não é feita uma lista de prioridades; tudo é feito de forma aleatória sem um planejamento, o que

acasiona um atraso em certos projetos prioritários e um adiantamento em projetos que não exigem

urgência. E isso ocorre devido ao fato de que Product Owner nao estava estabelecendo com a sua

equipe a lista de prioridades e a lista de backlog, ocasionando certo equivoco na definição do que

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deverá ser feito por primeiro. Sendo assim a equipe se perguntava: O que faremos amanha? O que é

mais importante para o cliente? E essas perguntas também não estavam sendo feitas ao Product Owner,

ocasionando uma severa falta de comunicação entre todos os envolvidos.

3. Gráficos de acompanhamento de trabalho

Os Gráficos de Acompanhamento do Trabalho são ferramentas para a visualização do progresso do

cumprimento de uma quantidade mensurável estimada de trabalho em um determinado tempo.

3.1 Kanban

Kanban é uma palavra japonesa e seu significado literal é “cartão” ou “sinalização”. É um método para

a implantação de mudanças que não prescreve papéis ou práticas específicas. Em vez disso, oferece

uma série de princípios que buscam melhorar o desempenho e reduzir desperdício, eliminando

atividades que não agregam valor para a equipe. Esse sistema é baseado na gestão visual e, por isso, é

muito utilizado, já que permite que colaboradores, líderes e gestores tenham uma visão ampla e rápida

sobre o andamento das atividades. A partir desse conhecimento, o gestor pode tomar decisões a fim de

solucionar problemas e eliminar barreiras que, por ventura, estejam impedindo a realização eficiente

do trabalho. Ao olhar para um quadro Kanban é fácil enxergar como o trabalho seu e de sua equipe

fluem, permitindo não só comunicar o status, mas também dar e receber feedbacks. No escritório foi

criado um quadro em branco com post-it colados, o que representavam as tarefas a serem realizadas e

em que etapa cada uma dessas tarefas estavam, separado por 3 categorias: á fazer, fazendo e concluído.

A equipe toda era responsável por atualizar diáriamente o quadro, sendo possível o product Owner e o

Scrum Master analisarem o andamento do trabalho apenas olhando a tabela. Algumas das vantagens

que analisei ao aplicar o kanban foram: melhora na gestão das mudanças de prioridades, o processo

ficou simplificado, gerou maior visibilidade dos projetos, reduziu o tempo de trabalho, reduziu o custo,

melhoria na motivação de desenpenho da equipe..

3.2 Gráfico de Release Burndow

O gráfico de Release Burndown é o gráfico utilizado pelas equipes Scrum para representar diariamente

o progresso do trabalho em desenvolvimento.Após cada dia de trabalho, o gráfico apresenta a porção

de trabalho finalizada em comparação com o trabalho total planejado. Ao avaliar o gráfico, o Product

Owner pode decidir mudanças de rumo, como mudanças no escopo ou na Meta da Release, adiamento

da Release e até mesmo seu cancelamento

O Gráfico de Release Burndown foi criado sempre nas reuniões de Release Planning e foi atualizado

ao final de cada Sprint com o valor do trabalho previsto restante naquele momento. Abaixo um

exemplo básico do grtáfico de Burndown utilizado no escritório:

Análise do trabalho realizado após aplicar o Método de Scrum

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Figura 3.2 – Modelo de Gráfico de Release Burndown

4.Conclusao

Apos 3 meses de aplicacao do metodo de Scrum no escritorio de Arquitetura em estudo foi possivel

observar uma melhoria e; varios aspectos como descritos abaixo:

·Melhoria significativa na comunicacao entre o Time de Desenvolvimento e as partes interessada. O

Scrum ofereceu múltiplas oportunidades para o envolvimento das partes interessadas antes, durante e

depois de cada sprint e, por isso, fortaleceu o contato entre os membros da equipe, clientes e gestores;

o que era um dos problemas mais serios apresentados no escritorio em estudo;

·Aumento na motivacao e produtividade da equipe, como será apresentado na tabela a baixo;

·Melhoria na qualidade do trabalho realizado; ja que o método de Scrum prioriza mais a qualidade do

que o prazo de entrega;

·Reordenacao do trabalho: a segmentação do projeto tornou possível inverter prioridades, de acordo

com o andamento de cada etapa, e concentrando esforços para finalizar etapas que ainda não foram

terminadas. A definicao das prioridades pela equipe era outro problema frequentemente apresentado.

·Grande redução nas falhas em projeto, como a comunicação aumentou, os erros naturalmente

diminuiram, e o retrabalho praticamente não existiu.

No Gráfico de Burndown abixo pode-se observar a melhora antes da aplicação e após a aplicação do

método:

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Gráfico de Burndown: Trabalho realizado em 4 semanas de trabalho sem aplicação do método de

Scrum.

Gráfico de Burndown: Trabalho realizado em 4 semanas de trabalho com aplicação do método de

Scrum.

Após 3 meses de trabalho foi possível analisar que a quantidade de trabalho realizado foi

significativamente maior. A equipe se demonstrou muito mais motivada e comprometida com o

trabalho, havendo menos erros e realizando um trabalho final com muito mais qualidade. Essa melhora

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apresentada foi em grande parte devido as reuniões frequentes e das adaptações, fundamentais para a

eficácia do modelo do Scrum.

5. Referências

AGILE MANIFESTO. Os doze princípios por trás do Manifesto Ágil. Disponível em:

http://www.agilemanifesto.org/iso/ptbr/principles.html. Acesso em: 10.nov.2017

AGILE MANIFESTO. Manifesto para Desenvolvimento Ágil de software. Disponível em:

http://www.agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html. Acesso em: 10.nov.2017

CRUZ, F. Scrum e Agile em projetos: guia completo. Rio de Janeiro, Editora Brasport, 2015

LOPES, S., Métodos Ágeis para arquitetos e profissionais criativos, Editora Brasport, Rio de Janeiro,

2015.

SABBAGH, R. Scrum gestão ágil para projetos de sucesso. São Paulo: Casa do Código, s/d.

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http://www.scrumguides.org/scrum-guide.html. Acesso em: 12.nov.2017

SUTHERLAND, J. Scrum: a arte de fazer o dobro de trabalho em metade do tempo. São Paulo: LeYa,

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KANBAN: DO INÍCIO AO FIM. Disponível em: https://www.culturaagil.com.br/kanban-do-inicio-

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SCRUM: A METODOLOGIA ÁGIL EXPLICADA DE FORMA DEFINITIVA. Disponível em:

http://www.mindmaster.com.br/scrum/ Acesso 25.nov.2017

COMO FUNCIONA O SCRUM. Disponívrl em: https://www.culturaagil.com.br/como-funciona-o-

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DESENVOLVIMENTO ÁGIL COM SCRUM: UMA VISÃO GERAL. Disponível em:

https://www.devmedia.com.br/desenvolvimento-agil-com-scrum-uma-visao-geral/26343 Acesso

03.dez..2017

IMAI, M. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. 51ªed. São Paulo: Instituto IMAM, 1994.

SEGANTIN,Mirian. A comunicação e o fluxo da informação em um escritório de projetos.

Monografia apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo

PRIOLO,Bianca. Projetos de Arquitetura: Gestão Ágil de Processos e suas Ferramentas. Artigo

apresentado a Fundação Escola Comércio Álvares Penteado – FECAP.

ABNT, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 10520: citações: elaboração.

Rio de Janeiro, 2002.

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