FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL

UTILIZAÇÃO DE OPERADORES INTEGRADORES NA CADEIA DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA DA INDÚSTRIA DE PETRÓLEO E GÁS NO BRASIL: UMA PROPOSTA DE VALOR DOS OPERADORES

PARA OS GESTORES DA INDÚSTRIA

BRUNO RODRIGUES BALLA Rio de Janeiro - 2016

DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS

BRUNO RODRIGUES BALLA

UTILIZAÇÃO DE OPERADORES INTEGRADORES NA CADEIA DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA DA INDÚSTRIA DE PETRÓLEO E GÁS

NO BRASIL: UMA PROPOSTA DE VALOR DOS OPERADORES PARA OS GESTORES DA INDÚSTRIA

Dissertação de Mestrado apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Gestão Empresarial. Orientador: Prof. Ricardo Sarmento

Rio de Janeiro

2016

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV

Balla, Bruno Rodrigues Utilização de operadores integradores na cadeia de suprimentos e logística da indústria de petróleo e gás no Brasil : uma proposta de valor dos operadores para os gestores da indústria / Bruno Rodrigues Balla. – 2016. 88 f.

Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. Orientador: Ricardo Sarmento Costa. Inclui bibliografia. 1. Logística empresarial. 2. Administração de material. 3. Indústria

petrolífera - Brasil. 4. Petróleo. 5. Gás natural. I. Costa, Ricardo Sarmento. II. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título.

CDD – 658.7

Aos meus pais, Wellington Balla e Angela Balla, por serem os grandes incentivadores da minha formação, do meu desenvolvimento como profissional e pessoal. Eles são os reais patrocinadores da minha caminhada ao longo da vida e, por isso, serei eternamente grato por tê-los por perto.

Pai, Mãe, muito obrigado pelo apoio, pela ajuda, pela criação. Sem vocês, eu não seria a pessoa que sou hoje e, certamente, não teria conseguido realizar o mestrado.

Agradecimentos

À minha irmã, Patrícia Balla, por ter participado de forma fundamental no desenvolvimento desta dissertação, apresentando-me características e questões sobre o mercado de petróleo e

gás e viabilizando as entrevistas que conduzi com especialistas deste mercado.

À minha querida esposa, Aline Fernandes, por todo o amor, carinho e compreensão que tornam a vida um casal melhor. Por ter aceitado compartilhar sua rotina comigo, e com isso,

ter me ajudado no dia-a-dia, nas tarefas e nos momentos mais estressantes.

À empresa que trabalho atualmente, Wilson, Sons, por ter acreditado no meu potencial e no meu caráter, contribuindo financeiramente com a minha caminhada no mestrado.

Ao meu professor orientador, Prof. Ricardo Sarmento, por ter me ajudado imensamente no desenvolvimento deste trabalho, através de sua orientação sempre pertinente, focada e consistente, e por ter me dado a oportunidade de absorver parte de seu conhecimento.

Aos professores da FGV-EBAPE pelos grandes ensinamentos, especialmente o Prof. Joaquim Rubens, o qual dispôs seu tempo para me ajudar com questões específicas sobre a dissertação.

A Aline Gouveia da FGV-EBAPE, por sempre ser muito solícita e por sempre procurar resolver com pró-atividade as questões administrativas relacionadas ao mestrado.

Aos grandes colegas da turma de 2015 do MEX, pelas ótimas experiências trocadas, conversas, reflexões e trabalhos realizados. Espero tê-los sempre por perto.

A todos os meus demais familiares e grandes amigos, os quais contribuíram, cada um à sua maneira, para que eu pudesse concluir o mestrado.

Muito obrigado por tudo!

i

Resumo

BALLA, Bruno Rodrigues. Utilização de Operadores Integradores na cadeia de suprimentos e

logística da Indústria de Petróleo e Gás no Brasil: Uma proposta de valor dos operadores para os

gestores da indústria. Dissertação (Mestrado em Gestão Empresarial), Escola Brasileira de

Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas, Rio de Janeiro, 2016.

Este estudo teve como objetivo central investigar quais atributos de valor um operador

integrador, chamado de 4PL, deve ofertar a possíveis clientes provenientes da indústria de

petróleo e gás, de forma que seu serviço seja adequado aos principais anseios e demandas

gerenciais presentes na rotina operacional desta indústria. Para tanto, com base no referencial

bibliográfico, uma proposta de valor para estes operadores foi elaborada, possibilitando a

averiguação desta sobre sua adequação ao mercado em questão. A proposta de valor baseou-se

nos princípios de diferenciação referentes à cadeia logística e de suprimentos deste mercado,

como a integração de fluxos e o desenvolvimento de capacidades operacionais e de gestão, e nas

principais características dos operadores integradores, relacionadas à sua capacidade de aportar

conhecimento e experiência à operação, de prover fluidez operacional através de tecnologia e de

gerir a rede operacional de relacionamento de seus clientes. Foram realizadas 6 (seis) entrevistas

semiestruturadas com gestores operacionais das principais empresas atuantes deste setor no

Brasil. O resultado da análise sobre as entrevistas não refutou totalmente a utilização deste

operador por parte das empresas desta indústria, no entanto chamou atenção para itens com os

quais este tipo de operador deveria preocupar-se, como: a possibilidade de acréscimo de custos, o

nível de atendimento exigido pelas empresas, os problemas operacionais relacionados à incerteza

sobre a demanda e aos riscos operacionais, a confiança restrita geralmente atribuída aos

fornecedores e a maturidade do mercado em geral, seja por parte das empresas contratantes ou

dos fornecedores disponíveis.

Palavras-Chave: Logística, Cadeia de Suprimentos, Operadores Integradores, 4PL, Petróleo e Gás

ii

Abstract

BALLA, Bruno Rodrigues. The Use of Fourth Party Logistics Operators in the Oil & Gas

Industry Logistics and Supply Chain in Brazil: A value proposal from operators to industry

managers. Thesis (Master in Business Administration), FGV’s Brazilian School of Public and

Business Administration, Rio de Janeiro, 2016.

The main objective of this study was to investigate which value attributes a fourth party logistics

(4PL) operator must offer to potential oil & gas clients, in order to properly serve the managing

worries and orders commonly present in such industry operational routine. With this intent and

based on the theoretical framework, a value proposal was elaborated for these operators, allowing

us to verify its consistency within the referred market. The proposal was both based on the

market’s supply and logistics chain differentiation principles, such as flow integration or

operational and management capacities development, as on the main characteristics of the 4PL

operator, related to their capacity to bring knowledge and experience to the operation, to provide

operational flow through technology and to manage their clients’ network operations. 6 (six) semi

structured interviews were applied to operations’ managers of major companies operating in this

sector in Brazil. The interviews outcomes are not entirely opposed to the use of an operator like

these within the industry’s companies. It has called attention, however, to topics with which these

operators should be worried about, such as: a possible cost increase, the level of service required

by the business, the operational issues attached to the uncertainty over demand & operational

risks, the strict trust usually attributed to suppliers and the maturity of the market itself, whether

concerning contractors or available suppliers.

Keywords: Logistics, Supply Chain, Fourth Party Logistics Operator, 4PL, Oil & Gas

iii

Sumário

1. Introdução ........................................................................................................................................ 1

2. Problema de Pesquisa ........................................................................................................................... 3

2.1 Formulação do Problema de Pesquisa ............................................................................................. 3

2.2 Objetivo Principal .......................................................................................................................... 3

2.3 Objetivos Intermediários ................................................................................................................ 3

2.4 Relevância do Estudo ..................................................................................................................... 3

2.5 Delimitação do Estudo ................................................................................................................... 4

3. Referencial Teórico .............................................................................................................................. 5

3.1 A Indústria de Petróleo e Gás ......................................................................................................... 5

3.2 A Indústria de Petróleo e Gás no Brasil .......................................................................................... 7

3.3 A Cadeia de Suprimentos e a Logística no contexto da Indústria de Óleo e Gás ............................ 10

3.3.1 O Detalhamento da Cadeia de Suprimentos na Indústria de Petróleo e Gás. ............................ 10

3.3.2 A Logística no contexto da Indústria de Petróleo e Gás .......................................................... 13

3.4 O Enfoque da Estratégia para a Indústria de Petróleo e Gás .......................................................... 15

3.4.1 Vantagem Competitiva através da Integração da Cadeia de Suprimentos da Indústria de Petróleo e Gás ................................................................................................................................ 16

3.4.2 Vantagem Competitiva Através do Desenvolvimento de Capacidades na Cadeia de Suprimentos da Indústria de Petróleo e Gás ........................................................................................................ 18

3.4.3 A Logística como Fonte de Vantagem Competitiva ................................................................ 21

3.5 A Evolução da Logística a partir dos Operadores Logísticos ......................................................... 23

3.5.1 Tipos de Fornecedores ........................................................................................................... 24

3.5.2 O Operador Integrador ........................................................................................................... 27

3.5.3 Evolução dos Operadores Integradores .................................................................................. 33

3.5.4 Foco Operacional em Tecnologia ........................................................................................... 35

3.5.5 Diferenciação Baseada na Atividade dos Operadores Integradores ......................................... 36

4. Metodologia ....................................................................................................................................... 39

5. Proposta de Valor ............................................................................................................................... 43

5.1 Valores da Quarteirização logística ............................................................................................... 43

5.2 Valores da Indústria de Petróleo e Gás .......................................................................................... 47

iv

5.3 Objetivos Estratégicos Operacionais ............................................................................................. 49

5.4 Elaboração da Proposta de Valor .................................................................................................. 52

6. Entrevistas e Coleta de dados ............................................................................................................. 54

6.1 Características Operacionais da Cadeia ......................................................................................... 55

6.2 Custos: ......................................................................................................................................... 60

6.3 Percepção do Mercado ................................................................................................................. 62

6.4 Reflexão sobre a atuação com operadores integradores. ............................................................... 64

6.4.1 Características Operacionais .................................................................................................. 65

6.4.2 Atendimento .......................................................................................................................... 65

6.4.3 Custo ..................................................................................................................................... 66

6.4.4 Confiança .............................................................................................................................. 68

6.4.5 Maturidade do Mercado ......................................................................................................... 70

6.4.6 Observações Gerais ............................................................................................................... 71

7. Análise do Conteúdo das Entrevistas .................................................................................................. 74

7.1 O Papel do Operador Integrador. .................................................................................................. 74

7.2 Objetivos Estratégicos da Manufatura ........................................................................................... 76

7.3 Desafios operacionais da indústria de petróleo e gás ..................................................................... 78

8. Considerações Finais .......................................................................................................................... 81

9. Referências Bibliográficas .................................................................................................................. 84

10. Anexos ............................................................................................................................................. 88

10.1 Anexo 1: Relação de perguntas constantes na entrevista .............................................................. 88

v

Lista de figuras

Figura 1 - Croqui sobre as operações da bacia do Pré-sal. (BARATA ET AL, 2014) .................. 10

Figura 2 - Exemplos de insumos de produção. Retirado de Livro ................................................ 12

Figura 3 - Diagrama sobre a evolução dos operadores logísticos. Adaptado de Hernández-Apam et al (2013) ..................................................................................................................................... 33

Figura 4 - Modelo operacional das empresas de exploração, produção e comercialização. (RIBAS ET AL, 2010) ................................................................................................................................. 47

Figura 5 - Desafios da cadeia de óleo e gás. Do autor................................................................... 49

Figura 6 - Esquema sobre a proposta de valor. Do autor .............................................................. 53

vi

Lista de Tabelas

Tabela 1 – Relação entre Fases da Cadeia, materiais e serviços. (BARATA ET AL, 2014) ..................... 12

Tabela 2: Comparativo entre tipos de Operadores Logísticos. Adaptado de Hernández-Apam et al (2013) .............................................................................................................................................................. 26

Tabela 3: Competências dos Operadore Integradores. Adaptado de Vivaldini (2015) .............................. 31

vii

Lista de Abreviaturas e Símbolos

1PL – First-Party Logistics

2PL – Second-Party Logistics

3PL – Third-Party Logistics

4PL – Fourth-Party Logistics

ANP – Agência Nacional do Petróleo

ONIP – Organização Nacional da Indústria do Petróleo

OPEC – Organization of the Petroleum Exporting Countries

OPEP – Organização dos Países Exportadores de Petróleo

OSV – Offshore Support Vessel – embarcação de apoio offshore

PSV – Platform Supply Vessel – embarcação de apoio à plataforma

REPETRO - regime aduaneiro especial de exportação e de importação de bens destinados às atividades de pesquisa e de lavra das jazidas de petróleo e de gás natural

TSP – Total Service Providers

VMI – Vendor Management Inventory

1

1. Introdução

A Indústria de petróleo em um contexto mundial enfrenta desafios diversos, os quais

necessitam de gestão e desenvolvimento de capacidades para suplantar adversidades. A

obrigatoriedade em trazer valor ao acionista e a incerteza inerente à indústria, seja ela de ordem

mercadológica ou operacional, aliada à pressão cada vez mais presente sobre a preservação do

meio ambiente, trazem aos processos componentes da indústria uma complexidade maior a cada

momento. Isso torna a gestão das empresas de petróleo e gás um desafio, em que a busca por um

estado de diferenciação e vantagem competitiva acaba sendo uma combinação de: ativos

tangíveis, como novas tecnologias inerentes às operações, aos materiais e equipamentos; e ativos

intangíveis, como novas tecnologias de gestão, além das habilidades e experiências adquiridas

pelas empresas ao longo de sua atuação no mercado.

Com o desenvolvimento tecnológico observado na indústria de uma maneira geral e a

facilidade de acesso à informação, fato característico da sociedade atual, as empresas da indústria

de petróleo e gás vêm buscando soluções dentro deste contexto tecnológico. Um recurso

observado na atuação das empresas é a integração de operações, que tem como objetivo trazer

capacidades operacionais de forma a aumentar o valor do produto final, como agilidade,

flexibilidade e confiabilidade. Esse recurso impacta a cadeia de valor da indústria como um todo,

principalmente sua cadeia de suprimentos e logística, trazendo importância ao estudo das

dinâmicas intrínsecas a estes aspectos.

A cadeia de suprimentos e as operações logísticas são elementos que, quando mal geridos,

podem se tornar problema sistêmico para gestores desta indústria, dado a incerteza sobre a

demanda e as pesadas penalidades que acompanham os problemas operacionais. Por outro lado,

podem funcionar como uma ferramenta poderosa para atingir ganhos sobre a cadeia, pois modela

o atendimento da demanda elo a elo, calibrando esforços e recursos, além de possibilitar a dita

integração operacional.

Nesse contexto, a logística funciona como um tecido que une os atributos operacionais da

empresa, ao mesmo tempo que mostra ao mercado seus aspectos tangíveis. A busca por eficiência

nesse quesito parte de várias possibilidades, sendo uma delas a utilização de operadores logísticos

integradores, chamados de 4PL, os quais possuem em seu conceito de serviços o provimento de

ferramentas específicas de gestão e operação, acompanhadas de tecnologia e experiência, fato

que permite à empresa que utiliza seus serviços obter a almejada integração de suas operações.

2

O presente estudo busca entender os itens de valor demandados pela indústria de petróleo

e gás do ponto de vista operacional e os itens de valor oferecidos pelos operadores integradores,

possibilitando realizar uma investigação junto a especialistas sobre o quanto pode ser benéfica ou

não a utilização desse tipo de fornecedor.

Para fins de realização desta pesquisa, considera-se o contexto da indústria de petróleo e

gás no Brasil e suas características operacionais, as quais são analisadas como possíveis fontes de

valor e vantagem competitiva para o negócio das empresas operadoras deste mercado. O foco da

pesquisa direciona-se para um determinado modelo de terceirização, onde a possibilidade de

utilização de operadores logísticos integradores apresenta-se como uma possível fonte para a

obtenção de vantagem competitiva por parte das empresas contratantes.

Constitui o objetivo geral deste trabalho evidenciar a relação entre as características e

demandas intrínsecas à cadeia de valor da indústria de petróleo e gás, com foco em sua cadeia de

suprimentos, e as características e valores oferecidos por operadores logísticos integradores,

permitindo compreender a adequação do perfil operacional deste tipo de fornecedor às

características operacionais do mercado de petróleo e gás, bem como elencar benefícios que as

empresas contratantes possam adquirir através da parceria com este tipo de fornecedor.

3

2. Problema de Pesquisa

2.1 Formulação do Problema de Pesquisa

A questão levantada por este trabalho é: “a contratação de operadores logísticos integradores

pode trazer valor para as empresas da indústria de petróleo e gás?”

2.2 Objetivo Principal

O objetivo principal desta pesquisa, conforme exposto pela questão formulada

anteriormente, é analisar se a forma como atuam os operadores integradores pode trazer valor

para as empresas operadoras do mercado de petróleo e gás no Brasil, considerando as

peculiaridades da cadeia de suprimentos deste mercado e o escopo de atuação e características

operacionais destes operadores.

2.3 Objetivos Intermediários

Este trabalho tem como objetivos intermediários:

•. Identificar as principais fragilidades percebidas na gestão da cadeia de suprimentos das

empresas pertencentes à indústria de petróleo e gás no Brasil.

•. Identificar os aspectos de valor oferecidos pelos operadores logísticos integradores para a

cadeia logística e de suprimentos de seus clientes.

2.4 Relevância do Estudo

O momento da economia brasileira e do mercado global de petróleo e gás serve como

justificativa para o desenvolvimento do presente estudo. O cenário de baixo crescimento da

economia brasileira traduz-se em um cenário de baixa demanda, o qual contribui para a derrocada

nos investimentos das empresas e investidores em geral, aliado a um cenário de baixos preços do

valor do barril de petróleo. Com isso, as empresas operadoras passam por dificuldades na gestão

de seus orçamentos e começam a atentar-se para ferramentas que auxiliem no controle e na

redução de custos. A possibilidade de atuação junto a operadores integradores pode funcionar

como esta ferramenta, dado que vantagens competitivas que tragam perenidade ao negócio da

empresa, invariavelmente, implicam no seu resultado geral, seja via redução de custos ou

aumento de receitas.

4

2.5 Delimitação do Estudo

A presente pesquisa limita-se ao mercado de petróleo e gás no Brasil, centrando na figura

do fornecedor de serviços logísticos, priorizando o conceito da cadeia de suprimentos e de

logística desta indústria, discorrendo apenas sobre aspectos relativos à sua atividade fim. A

pesquisa não visa detalhar a atuação desse fornecedor sob nenhum aspecto diferente do proposto

e também não visa dar um enfoque específico sobre as empresas contratantes, referenciando-as

de forma única, dentro do conceito de organização, como empresas operadoras da indústria de

óleo e gás.

Não faz parte do escopo desse trabalho criticar ou julgar a atuação das empresas com os

operadores que utilizam atualmente ou com suas próprias áreas de gestão logística. O enfoque

fixa-se na atuação com os operadores integradores, nas características positivas e negativas de

sua atuação no contexto da cadeia de suprimentos da indústria de petróleo e gás no Brasil e na

possibilidade de ganhos em competitividade por parte das empresas contratantes na utilização

deste tipo de fornecedor. Além disso, o estudo não pretende construir um modelo replicável de

análise a ser aplicado a uma realidade específica de alguma empresa que estude a contratação de

um fornecedor dessa natureza.

5

3. Referencial Teórico

3.1 A Indústria de Petróleo e Gás

Atualmente, segundo Chima (2007) há uma percepção de que a indústria global de

petróleo e gás pode ter entrado em uma era de recursos escassos. No entanto, como observado

através das reservas registradas, o potencial de extração do óleo ainda é extenso, não sendo este o

principal problema de escassez de abastecimento de óleo no mundo. Segundo pesquisas recentes,

as reservas registradas podem atender à previsão de demanda mundial por mais 50 (cinquenta)

anos. Dessa forma, os principais desafios para a cadeia de valor da indústria de óleo e gás

passam, na verdade, pela complexidade do processo de exploração e produção dessas reservas,

onde o objetivo é entregar o produto acabado ao consumidor final pelo menor custo possível.

Lima et al (2015) citam que o petróleo continua a ser a principal fonte de energia no

mercado, respondendo por aproximadamente 30% (trinta porcento) da geração de energia

mundial. Essa commoditie é usualmente considerada fundamental à economia global, sendo

valorada constantemente acima de insumo básico de produção. A volatilidade dos seus preços no

mercado sempre foi característica, seja em ciclos de curto ou longo prazos. A incerteza sobre

estes valores tem sido um desafio para as empresas operadoras de óleo e gás, dado que estas, para

vencer os cenários inconstantes, estão enveredando não apenas por investimentos em ativos e

tecnologia, mas também em novos modelos de gestão e redesenho de processos.

Moerkerk e Crijns-Graus (2016) definem que este cenário demonstra que a dependência

deste recurso pode ser nociva em determinados momentos, como nas crises de 1973 e 1979, na

guerra do golfo em 1990 e na disrupção agregada nos anos 2000, onde, por motivações

geopolíticas, os países exportadores alteraram o volume de produção, acarretando picos nos

preços de comercialização. Esses acontecimentos possuem impactos globalizados, dado que 60%

do abastecimento mundial é negociado internacionalmente, e há, naturalmente ou artificialmente,

desbalanceamento entre oferta e demanda em escala mundial.

Moerkerk e Crijns-Graus (2016) citam que, considerando o contexto de abastecimento de

óleo no mundo, a Organização dos Países Exportadores de Petróleo – OPEP, em português, ou

OPEC, em inglês – detém 73% (setenta e três porcento) das reservas registradas, porém controla

apenas 43% (quarenta e três porcento) de sua produção. Muitos dos países considerados neste

prisma são caracterizados por concentração das reservas e alta instabilidade política, causando

6

dessa forma insegurança para a continuidade do abastecimento mundial. A demanda mundial

concentra-se nos EUA, Europa e Asia, respondendo por 77% (setenta e sete porcento) da

demanda mundial. Dois terços desse montante é transportado por navios tipo longo curso,

concentrados em passagens singulares como o estreito de Homuz, o estreito de Málacca, o canal

de Suez e o estreito de Bab-el-mandeb. No entanto, o centro de gravidade da demanda vem

mudando para economias emergentes como China, Índia e Oriente Médio, levando a uma

previsão de aumento na ordem de 33% (trinta e três porcento) sobre a demanda atual até 2035.

Ainda em relação à dependência do petróleo como fonte de energia, Salazar-Aramayo et

al (2013) citam que os países mais industrializados são altamente dependentes e, com isso, as

empresas operadoras de petróleo no mundo imprimem alta intensidade sobre suas operações para

atender a essa demanda, cuja tendência nos próximos anos é de crescimento e diversificação.

Segundo o autor, algumas pesquisas caracterizam a indústria de petróleo e gás no mundo segundo

as seguintes dimensões: geração de receitas significativas; alto volume de investimentos, algumas

vezes sem retorno; concentração de reservas em países enfraquecidos institucionalmente, com

altos riscos políticos; variação de riscos ao longo do processo de exploração e produção; alta

demanda e preços voláteis. Com uma alta absorção de investimentos e uma cadeia complexa, o

risco sobre o processo decisório nesta indústria se torna consideravelmente alto e complexo.

As fases que demandam mais investimentos, segundo Piquet (2010), seriam as fases de

prospecção e desenvolvimento da produção, quando os poços são perfurados e demais

equipamentos junto às plataformas são instalados. Com alta diversidade e complexidade dos

serviços e produtos demandados para esta fase da indústria, alguns países possuem dificuldades

em atender a toda a demanda localmente e competitivamente, sendo possível dessa forma

caracterizar os países segundo suas capacidades:

1. Países com pequena produção e fraca participação de fornecedores locais, sendo exemplos a

Bolívia e o Equador;

2. Países com grande produção e fraca participação de fornecedores locais, como Nigéria,

Venezuela e alguns países da OPEP;

3. Países com pequena produção de petróleo e grandes fornecedores internacionais, como França

e Itália;

7

4. Países com grande produção de petróleo e grande participação de fornecedores locais,

incluídos nesse caso os Estados Unidos, Noruega, Inglaterra e Brasil.

Como o Brasil se encaixa em uma das categorias mais desenvolvidas dessa indústria,

podemos fazer uma imersão no histórico da indústria brasileira a fim de compreender como ela se

posiciona atualmente.

O entendimento de sua evolução ocorre a partir de alguns marcos históricos, que

impactaram diretamente o seu funcionamento.

3.2 A Indústria de Petróleo e Gás no Brasil

Segundo Lucchesi (1998), no ano de 1939 o governo Brasileiro cria o Conselho Nacional

de Petróleo (CNP), com o intuito de regular o funcionamento do mercado e, consequentemente,

criar o monopólio sobre as jazidas de petróleo em posse do governo brasileiro. Antes desse

momento, a indústria no país era incipiente e marcada pela livre iniciativa. Sua atuação visava a

regulação dos processos inerentes à indústria, como a exploração, o refino e o transporte de óleo

e gás realizado por diferentes empresas, porém sem eximir o direito da União sobre o produto.

No decorrer do tempo, o trabalho de licitação dos poços, permitindo que outras empresas

operassem o processo de exploração, passa a ser sua prioridade, porém com garantias de

conteúdo local. O autor afirma que a criação do CNP surge como uma maneira de proteger a

indústria local, dado que, pela competição global, seria natural que as empresas operadoras

sempre contratassem as empresas mais experimentadas nesse quesito. Com a atuação do CNP

pode-se acompanhar um desenvolvimento do conteúdo local, até o surgimento da Petrobrás.

Segundo Iachan (2009), a Petrobrás foi criada em 1953 como uma empresa estatal, para

atuar no setor de exploração, produção e comercialização de petróleo e derivados. A empresa se

tornou a maior empresa brasileira, levando o Brasil, em 1997, a ingressar no hall dos 16

(dezesseis) maiores países produtores de petróleo, com 1.000.000 (um milhão) barris/dia. Em

2003, empresa dobrou esse número, ultrapassando 2.000.000 (dois milhões) barris/dia. A

empresa está presente em 27 (vinte e sete) países e, em 2007, foi eleita, pela Petroleum

Intelligence Week, como a sétima maior empresa de petróleo e gás com ações negociadas no

8

mercado. A Petrobrás é um hoje uma empresa integrada, com suas operações definidas como:

exploração, produção, gás e energia, suprimentos e internacional.

Piquet (2010) atesta que os desafios da Petrobrás à época das décadas de 50 e 60 não

restringiam apenas a parte técnica. As empresas locais em geral não possuíam expertise para

atender as demandas da empresa, levando esta a buscar recursos especializados no exterior. Com

isto, passa a enveredar por uma maratona de incentivo ao conteúdo local, possibilitando a

formatação do parque industrial para o setor, principalmente através de parcerias com empresas

estrangeiras. Investe em capacitação tecnológica, em recursos humanos e em empresas. Dessa

forma, passa a dispor de uma rede de fornecedores de bens e serviços, constituídos por

fabricantes de materiais e equipamentos, prestadores de serviços especializados, empresas de

construção civil, montagem e mecânica, logística, engenharia, projetos e estaleiros. Enquanto nos

anos 50 a média das aquisições de empresas nacionais girava em torno de 10% (dez porcento),

nos anos 80 essa média sobe para 60% (sessenta porcento).

Piquet (2010) cita os anos 70 como o período da descoberta da plataforma continental da

bacia de campos, o que levou a Petrobrás e eleger Macaé como base de suas operações, causando

uma reviravolta na economia da região. Essa deixou de ser unicamente agrário-açucareira,

passando a dividir suas atividades com empresas oriundas do cenário tecnológico e competitivo

do mercado de petróleo e gás. Iachan (2009) cita que a plataforma da bacia de campos passa a ser

responsável por 85% (oitenta e cinco porcento) da produção, alterando a configuração industrial e

de serviços da região, como por exemplo o mercado de navegação, o qual se expandiu dentro do

escopo de embarcações de apoio offshore.

Piquet (2010) afirma que o conteúdo local continuou sendo desenvolvido, também por

inciativa da Organização Nacional da Indústria do Petróleo (ONIP), que se tornou a indústria

mais desenvolvida no país, recebendo o maior aporte de investimentos ao longo dos anos. A fim

de garantir uma participação competitiva nesta indústria, essas empresas tiveram que enfrentar a

concorrência das empresas estrangeiras, levando a uma corrida pelo desenvolvimento técnico de

excelência. Não apenas pela questão técnica, mas também pela desconfiança de empresas

multinacionais que vieram a trabalhar em território brasileiro.

Piquet (2010) considera que o bom resultado desta indústria se deve ao fato desta ter

despontado em meados do século passado, onde já havia um cenário industrial no país, de grande

9

porte e diversificado, com elevado consumo de combustíveis. Além disso, o processo produtivo

no Brasil se deu de forma particular, onde as reservas são consideradas de propriedade da nação,

com uma empresa constituída para realizar as atividades de exploração e produção como um

monopólio. Dado ao seu pioneirismo no processo de exploração e produção em águas profundas,

a Petrobrás se tornou referência técnica no assunto.

Em 1997, segundo Piquet (2010), o cenário muda novamente com a chamada lei do

petróleo, acabando com o monopólio da Petrobrás. Com isso, a estatal brasileira tem seu espaço

dividido com empresas operadoras multinacionais, as quais passam a trabalhar também no

ambiente offshore. Essa mudança no cenário gera várias oportunidades, mas também várias

restrições, pois o ambiente regulatório dificulta a entrada de novas empresas no cenário.

Também nos anos 90, segundo Iachan (2009), a Petrobrás criou um novo departamento,

encarregado das atividades de comercialização e transporte de gás natural. Esse passo foi

importante, pois, conforme a demanda por infraestrutura de transporte do gás via modal

dutoviário, foi necessário desenvolver uma inteligência de otimização das operações através de

pesquisas e modelos matemáticos, de forma a otimizar a cadeia, trazendo mais expertise à

empresa.

Atualmente Iachan (2009) cita que 90% dos novos volumes de produção de Petróleo no

Brasil advêm de jazidas onshore ou das jazidas do Pré-sal. Essas descobertas só fazem complicar

ainda mais a complexa rede de operações intrincada para a realização de atividades de exploração

e produção, levando à necessidade de uma gestão apurada sobre esses novos ativos.

10

Figura 1 - Croqui sobre as operações da bacia do Pré-sal. (BARATA ET AL, 2014)

Com o objetivo de analisar a indústria de óleo e gás com um olhar operacional, será

necessário entender as características de sua cadeia de suprimentos, suas necessidades e impactos

sobre o negócio.

3.3 A Cadeia de Suprimentos e a Logística no contexto da Indústria de Óleo e Gás

As operações envolvidas na cadeia de suprimentos exercem papel determinante para a

obtenção de resultados positivos na condução das atividades da indústria de petróleo e gás. Para

isso, é importante entender sua configuração e características, bem como analisar o contexto da

gestão de suprimentos e operações no contexto da indústria em geral.

Como complementação ao conceito da cadeia de suprimentos da indústria e operações,

considera-se a logística em seu papel de executora da movimentação de materiais e de gestora

dos resultados operacionais, como prazos, níveis de atendimento e custos envolvidos. O conceito

da cadeia de suprimentos foi analisado a partir de uma visão geral e depois aplicado ao contexto

da indústria de petróleo e gás e a mesma abordagem será utilizada para o conceito da logística.

3.3.1 O Detalhamento da Cadeia de Suprimentos na Indústria de Petróleo e Gás.

Para Saad, Udin e Hasnan (2014), a cadeia de suprimentos na indústria de petróleo e gás

pode ser tipicamente caracterizada pelos níveis de decisão de influência sobre esta, como o

estratégico, o tático e o operacional. A cadeia de uma maneira geral é caracterizada pela vasta

dispersão geográfica dos componentes gerais da cadeia, pela complexidade do processo de

exploração, pela produção e refino e pela incerteza inerente à demanda. Tal incerteza sobre

fluxos e processos impacta diretamente nos resultados financeiros, sendo observada sob três

aspectos: a volatilidade da demanda no mercado, a volatilidade dos preços e o tipo de óleo

encontrado nos poços ao longo do processo de produção.

Da mesma forma, Ribas, Hamacher e Street (2010) atestam que a cadeia de suprimentos

desta indústria é caracterizada por uma série de atividades interligadas, como exploração,

produção, transporte, refino e distribuição. O processo como um todo possui complexidades de

11

diversas naturezas, seja em função do processo operacional de exploração até o processo químico

de refino, o qual define-se pela transformação do petróleo cru em produtos de maior valor

agregado, como gasolina e diesel.

Chima (2007) define a cadeia de suprimentos como um sequenciamento das atividades

principais da operação da indústria:

Exploração → Produção → Refino → Marketing/Vendas → Consumo

Esses links representam de uma maneira geral o fluxo de materiais e recursos ao longo da

cadeia e o sequenciamento destes. Este fluxo ocorre de maneira contínua e sem interrupções, já

que as operações de exploração e produção ocorrem sem intervalos, demandando dessa forma

uma cadeia de suprimentos robusta.

Chima (2007) ainda cita que várias atividades de serviços compõem a cadeia como um

todo. Por exemplo, o processo de exploração abrange atividades como operações de sísmica,

geofísica e geologia; o processo de produção abrange a perfuração, armazenagem e engenharia de

poços; o refino abrange os processos químicos de transformação do óleo em produtos de maior

valor agregado; e marketing, vendas e consumo estão relacionados ao link das empresas de

petróleo ao mercado. Todas essas atividades, monitoradas a partir de seus custos e benefícios,

podem ser realizadas separadamente por empresas distintas ou serem integradas a partir da gestão

por uma empresa operadora de petróleo e gás.

Uma outra visão muito utilizada pelo mercado é apresentada por Piquet (2010), que

divide a cadeia mostrada anteriormente entre duas partes, upstream, ou a montante, e

downstream, ou a jusante. O fluxo chamado de upstream envolve os processos de exploração e

produção, enquanto o downstream envolve o transporte, refino e distribuição dos produtos. Um

tópico importante abordado pelo autor é que as atividades são realizadas por empresas com

características de prestação de serviços distintas, sendo coordenadas pelas operadoras de petróleo,

integrantes de um pequeno e seleto grupo de empresas tais como Exxon, Shell, Chevron e

Petrobrás. Estas empresas são detentoras do capital e contratam outras, operadoras de oligopólios

internacionais devido ao nível de especialização exigido, para realizar os subprocessos inerentes a

cada elo da cadeia, como sísmica, geologia, engenharia, operações e logística.

12

Tabela 1 – Relação entre Fases da Cadeia, materiais e serviços. (BARATA ET AL, 2014)

Chima (2007) indica que há uma vasta gama de opções de configurações desta cadeia,

tornando a possibilidade de otimização sempre uma oportunidade, tanto pela variedade de itens a

serem embarcados e utilizados no processo de exploração e produção, como tubulação, brocas,

equipamentos de movimentação, materiais para completação de poços, quanto pela quantidade

desses materiais sendo enviados ou movidos dos pontos de exploração diariamente, onshore e

offshore, localmente ou globalmente. Para Yusuf et al (2014), a miríade de fornecedores que

caracterizam a cadeia de suprimentos de petróleo e gás pode de fato vir a ser uma vantagem

competitiva, considerando a integração e a agilidade necessárias sobre as atividades da cadeia.

Figura 2 - Exemplos de insumos de produção. Grace (2007)

Para Piquet (2010) e Yusuf et al (2014), a vantagem competitiva da cadeia de suprimentos

passa pelo relacionamento com os fornecedores utilizados ao longo da cadeia, mais até do que

por suas capacidades internas, dado que estes fornecedores suportam e potencializam o contato

com o consumidor final da empresa contratante. Em suma, várias atividades inerentes à cadeia de

13

valor desta indústria são realizadas por fornecedores externos, fazendo com que o esforço pela

integração destes atores seja necessário para alcançar a eficiência da cadeia como um todo.

3.3.2 A Logística no contexto da Indústria de Petróleo e Gás

Os aspectos logísticos da indústria de óleo e gás definem-se de forma não muito distante

das outras indústrias no mercado. Para Leal e Gutiérrez (2015), a gestão logística da industria de

óleo e gás relaciona-se em boa parte com a disponibilidade imediata de materiais e equipamentos

ao longo da cadeia, visando atender à criticidade das atividades operacionais desta cadeia. Em

uma visão mais abrangente, Dempster et al (2000) citam que a atividade logística desta indústria

trata diretamente as complexidades inerentes às atividades de suprimentos, transformação,

estoque e transporte, sobre uma rede complexa de empresas, transportando materiais distintos, de

dimensões distintas, em um fluxo contínuo e a partir de uma quantidade discreta de embarques

programados em diferentes escalas de tempo. Dada a interligação complexa das atividades, a

hierarquia de tomada de decisões deve ser respeitada, considerando decisões de longo prazo

como estratégicas, médio prazo como táticas e curto prático como o dia-a-dia da logística.

Para Leal e Gutiérrez (2015), os espaços operacionais na indústria petrolífera devem

preocupar-se com a recepção, contabilização, armazenagem, custódia e conservação dos insumos

necessários para que as atividades da indústria aconteçam. Neste caso, a gama de atividades

existe em função do modo como essa demanda acontece, seja pela especificação técnica sobre os

insumos necessários, seja pelo momento adequado para a utilização de determinado material.

Segundo Nascimento et al (2016), a indústria de óleo e gás possui uma preocupação com

a perenidade e com a sustentabilidade das suas operações, dados os riscos ambientais inerentes ao

seu processo. Todos os aspectos técnicos, como custos operacionais, transporte de materiais,

custos ambientais e custos sociais, devem ser vistos como parte de um sistema logístico

sustentável que ao longo do tempo pode trazer ganhos financeiros.

Saad, Udin e Hasnan (2014) fazem uma abordagem abrangente sobre o papel da logística

nas operações de óleo e gás, mostrando que a dispersão geográfica exerce impacto sobre a

configuração da rede e sobre quais recursos, como navios, oleodutos e gasodutos ou

equipamentos de movimentação tipo tanques, deverão ser utilizados para movimentar a rede

14

conforme a demanda, levando o óleo cru do poço à refinaria, ou produtos acabados da refinaria

até os centros de distribuição e, posteriormente, ao cliente final. Qualquer perturbação ao

funcionamento ou à configuração da cadeia pode gerar efeitos propagados ao longo desta,

alterando a eficiência e a qualidade dos processos e, consequentemente, a lucratividade e a

satisfação do cliente final. Este impacto surge em função do ambiente de incerteza da indústria,

seja pelas peculiaridades do processo produtivo em si ou da volatilidade do mercado. O processo

logístico deve ser visto como um sistema orgânico a ser monitorado e otimizado constantemente.

Como exemplo, Chima (2007) cita a movimentação de materiais tubulares ao longo do

processo. Estes produtos, em geral, são os mais movimentados na rotina das operações e passam

por diversas fases do processo, considerando desde o momento da colocação do pedido, como

fabricação, transporte, estoque, preparação e instalação dos equipamentos de extração no poço. O

gerenciamento deste produto especificamente pode ser um pesadelo do ponto de vista logístico.

Qualquer atraso na colocação destes equipamentos no processo de exploração ou produção pode

causar custos excedentes à operação.

Dempster et al (2000) consideram o planejamento logístico como peça importante no

sistema operacional da indústria de óleo e gás, e salienta que tal planejamento deve ser realizado,

sob uma visão geral, em dois níveis:

- Planejamento estratégico e tático: todas as atividades logísticas gerenciadas, objetivando

redução do custo global e desdobramento das estratégias; e

- Planejamento operacional: atividades do dia-a-dia, visando a eficiência em processos

operacionais, como o apontamento de embarques e a movimentação de materiais.

Em relação ao plano estratégico, Nascimento et al (2016) citam a sinergia das operações

logísticas com aspectos sustentáveis da cadeia e com conceitos sobre produção enxuta como

recursos para o planejamento logístico estratégico. Essa oportunidade pode reduzir os custos

globais, já que reduz a variabilidade e os ciclos operacionais, aumenta a flexibilidade, elege um

gerenciamento adequado, configura a rede logística visando fluidez e valor e ajusta os tempos de

entrega à demanda por produtos, tratando simultaneamente todas as informações em comum. O

planejamento estratégico logístico visa assim integrar as partes de gestão, de forma que a

operação funcione de forma constante e enxuta.

15

Neste sentido, Saad et al (2014) citam que o relacionamento de longo prazo com

fornecedores da cadeia pode ser um item estratégico e ser considerado no plano geral, de forma

que, se bem gerenciado pode gerar vantagem competitiva para a empresa. De uma maneira geral,

as empresas operadoras de óleo e gás percebem a cadeia logística de óleo e gás como um item

constante de melhoria, que, de fato, pode funcionar como um diferencial no mercado.

3.4 O Enfoque da Estratégia para a Indústria de Petróleo e Gás

O enfoque estratégico da cadeia de suprimentos, do ponto de vista prático, pode ser fonte

de desenvolvimento de capacidades e habilidades benéficas ao negócio ou, do ponto de vista da

gestão, fonte de desenvolvimento de ativos intangíveis, trazendo vantagem competitiva para a

empresa.

Considerando uma visão mais ampla da cadeia de suprimentos, podemos extrapolar seu

impacto ao ambiente empresarial generalista. Para Nowodziński (2013), a cadeia de suprimentos

pode exercer duas funções estratégicas: seja como uma fonte natural de vantagem competitiva, na

qual as empresas líderes de seus setores definem padrões operacionais, que funcionam como

padrões de mercado a serem seguidos inclusive por seus competidores; seja pelo suporte direto a

produtos e mercados, entregando produtos ou serviços diferenciados. Neste contexto, as

operações logísticas tornam-se um fator diferencial, pois solidificam as estratégias elaboradas

para a cadeia de suprimentos. Por um lado, através das funções logísticas é possível identificar

oportunidades para o futuro, pois seu planejamento a longo prazo pode servir como padrão para

envolvidos em geral, principalmente parceiros de negócios ou fornecedores. Por outro, essa

função de fato planeja, coordena e executa as ações desenhadas a partir de sua estratégia de

suprimentos.

Nowodziński (2013) também cita a atuação da cadeia de suprimentos no contexto

estratégico, partindo de uma visão proativa, em que ajuda a manter as competências principais da

empresa e sua razão de existir, aumentando receitas, reduzindo custos e mantendo sua posição de

vantagem competitiva, ou perfazendo uma postura reativa, na qual responde a peculiaridades

provenientes do ambiente que a circunda. De uma maneira geral, a cadeia de suprimentos de uma

empresa provê estabilidade para o negócio da empresa, pois protege o funcionamento de sua

16

cadeia de valor contra imprevistos e incertezas. A cadeia de suprimentos pode ser considerada

como uma rede de interconexões que permite operacionalizar um programa de objetivos

estratégicos.

Hingley et al (2011) citam como exemplo a cadeia de diferentes varejistas, detentores de

uma infinidade de opções para executar as diretrizes planejadas para sua cadeia de suprimentos.

Olhando o histórico deste mercado, as opções logísticas foram inteiramente exploradas e

utilizadas como fatores da estratégia. Desde a mudança de pontos centrais de distribuição, tirando

ou provendo importância para os fornecedores da cadeia, bem como alterando os pontos de

armazenagem e distribuição com o intuito de otimizar a rede ou reduzir estoques ao longo da

cadeia. Todos esses recursos foram escolhidos e executados primando pelo desdobramento de

uma estratégia operacional, certamente com impactos em redução de custos e colaboração para

manter vantagem competitiva.

As atividades ligadas à gestão e operação da cadeia de suprimentos de uma empresa

impactam diretamente em seu ambiente estratégico, podendo em alguns casos serem fonte de

vantagem competitiva. Neste caso podemos analisar alguns fatores, dentro do contexto da

indústria de óleo e gás e de sua cadeia de suprimentos e operações, os quais podem exercer o

papel de diferenciação para as empresas deste setor.

3.4.1 Vantagem Competitiva através da Integração da Cadeia de Suprimentos da Indústria

de Petróleo e Gás

O conceito de cadeias de suprimentos, assim como já mostrado anteriormente, define-se

pela configuração, coordenação e aprimoramento constante de um determinado sequenciamento

de operações, tendo como principal objetivo atender às expectativas do cliente final da cadeia ao

menor custo possível.

Chima (2007) considera a integração como um desafio para a cadeia de petróleo e gás,

pois, historicamente, a tendência na gestão de cadeias de suprimentos é o gerenciamento separado

entre processos dotados de tecnologia e processos manuais, entre operações intensivas em capital

e operações intensivas em serviços e entre processos que geram produtos ou serviços

padronizados em larga escala e processos com produtos customizados. É desejável que uma

17

empresa possua características homogêneas entre seus produtos e serviços. No caso da indústria

de óleo e gás, durante o processo de exploração e produção, há uma variabilidade ao longo da

cadeia entre os aspectos apresentados, tornando a gestão da cadeia de fato um desafio. Ainda

segundo Chima (2007), o desafio é potencializado pelas características da cadeia, cujo

planejamento é realizado antecipadamente, ao longo de seu sequenciamento. O cliente final gera

a demanda para os distribuidores, os distribuidores geram a demanda para a refinaria e a refinaria

gera a demanda para os poços de petróleo. Em resumo, a integração deve ser realizada em

processos conectados, porém distintos, de forma coesa e antecipada.

Chima (2007) cita também que, de uma maneira geral, as empresas envolvidas na

execução dos processos da cadeia de suprimentos em óleo e gás devem responder rapidamente às

necessidades de seus clientes diretos, proteger-se de problemas com fornecedores e trabalhar com

estoques para enfrentar a incerteza característica. No entanto, um dos pontos fracos neste

contexto é a busca individual por lucratividade. Perde-se a coordenação das atividades ao longo

da cadeia e o foco no cliente final, gerando maiores custos de estoques, retrabalho, inspeções

redundantes e outras atividades que não geram valor.

Mas como definir de fato a integração da cadeia de petróleo e gás? Lima et al (2015)

afirmam que a integração de operações considera a sinergia entre pessoas, processos e tecnologia,

visando o aprimoramento do processo de tomada de decisão e de execução das atividades. Além

disso, é preciso viabilizar o compartilhamento simultâneo de informações, o uso de tecnologias

colaborativas e de conhecimentos diversificados entre áreas, organizações e localizações

geográficas.

Para Chima (2007), os processos dessa indústria são semelhantes entre as empresas

operadoras, com os mesmos tipos de materiais comprados e movimentados e com fornecedores

semelhantes. Dessa forma, a integração da cadeia nesta indústria se faz necessária, uma vez que

um dos poucos fatores de diferenciação para as empresas operadoras é a eficiência aportada à

operação. A competitividade ao final sempre está relacionada à eficiência das entregas no tempo

e ao comprometimento de custos desse quesito.

Chima (2007) ainda cita que, para alcançar essa eficiência, alguns aspectos relacionados

ao gerenciamento da demanda devem ser levados em consideração, dado que desvios em relação

ao planejamento propagam-se ao longo da cadeia, causando perdas financeiras e ineficiências.

18

Para reduzir estes problemas, faz-se necessário o entendimento não apenas das partes, mas

também do todo, de forma que as decisões sejam tomadas não apenas priorizando reduções

pontuais de custos, mas sim o que for mais atrativo para o negócio como um todo. Em uma

maneira geral, pesquisas abordam assuntos detalhados sobre problemas em cadeias de

suprimentos, mas deixam de lado problemas globais de abastecimento das empresas, em que, de

fato, pode haver uma oportunidade de aprimoramento. A integração, como já dito, permite a

visão da cadeia como um todo, reduzindo desperdícios e, consequentemente, custos.

Um outro ponto relacionado à integração da cadeia de suprimentos é a decisão por gerir

ou não um determinado processo. Para Chima (2007), a cadeia da indústria de petróleo e gás

encaixa-se muito bem no conceito de verticalização, dado que seus processos possuem

características sequenciais bem definidas, dentre input e output de serviços e informações. O

output “processo de exploração” é input para o processo de produção. O output do processo de

produção é input do processo de transporte e refino, seguindo-se assim até a entrega do produto

final. Nestes casos, a decisão por executar um processo passa pelo valor deste para a cadeia e o

retorno, financeiro ou de qualidade, que a empresa teria com a sua execução.

De um modo geral, para se obter a integração da cadeia de suprimentos da indústria de

óleo e gás, as empresas devem suplantar as dificuldades demonstradas. Esse processo pode ser de

grande valia para as empresas pois podem desenvolver vantagens competitivas a partir dos

referidos desafios encontrados.

3.4.2 Vantagem Competitiva Através do Desenvolvimento de Capacidades na Cadeia de

Suprimentos da Indústria de Petróleo e Gás

A integração da cadeia de suprimentos, conforme citado no texto, possui interface direta

com o desenvolvimento estratégico da empresa e com sua diferenciação ou busca por vantagem

competitiva. Busca-se, com a integração, a diferenciação através do desenvolvimento de

capacidades ao longo da cadeia, não apenas no âmbito de capacidades qualificadoras ou

habilitadoras para a execução do processo na cadeia de óleo e gás, mas também de capacidades

diferenciadas que mantenham a empresa em um patamar de desenvolvimento constante.

19

Para Garcia, Lessard e Singh (2014), as capacidades desenvolvidas pela empresa podem

ser de ordem operacional ou dinâmica. As capacidades operacionais relacionam-se aos processos

discretos componentes do modelo de negócio, como análises sísmicas, perfuração, produção,

logística e operações, tendo como conteúdo o “como fazer” e o quanto de valor esse processo

gera para o produto final. As capacidades ou habilidades dinâmicas relacionam-se mais ao

aspecto sistêmico e de gestão da empresa, com aspectos de diferenciação desenvolvidos e

orquestrados visando manter vantagem competitiva. Nesse caso, a ideia não é desenvolver a

melhor capacidade dinâmica, mas desenvolver as capacidades certas e coordená-las de forma que

se obtenha a diferenciação no mercado. Para o autor, o redesenho ou a reinvenção da cadeia de

valor são resultados que podem ser alcançados com as capacidades dinâmicas.

Garcia, Lessard e Singh (2014) reforçam que as capacidades dinâmicas são ferramentas

que possibilitam respostas rápidas às demandas dos clientes, dado que estas podem ser

diretamente aplicadas à cadeia de suprimentos de uma empresa. Com uma visão sistêmica mais

apurada, a empresa é capaz de enquadrar com mais exatidão suas necessidades e planejar as

respostas certas. Além disso, é possível também identificar os atributos de valor necessários para

o cumprimento das atividades da cadeia de suprimentos ou o seu planejamento, como compras

simultâneas, reavaliação de parcerias e tecnologias.

Garcia, Lessard e Singh (2014), no entanto, citam que capacidades dinâmicas são raras e

difíceis de serem desenvolvidas e aplicadas. Elas devem partir das disciplinas ou assuntos

impactados pela atuação da empresa, para, a partir daí, serem desenvolvidas. Como passam por

vários aspectos, a dificuldade surge já na gestão de todas as disciplinas e capacidades advindas

destas, onde a interação pode ocorrer de forma cruzada ou entre mais de uma capacidade ou

disciplina. Há, dessa forma, a necessidade de se estabelecer um sistema para gerir a continuidade

e o desenvolvimento das capacidades, visto que estes não os únicos recursos geridos, havendo

também recursos internos, fornecedores e outros envolvidos, possivelmente dotados de

relacionamentos independentes, dinâmicos ou apenas distintos, de forma a aumentar a

complexidade. Em geral, as empresas de energia têm sua complexidade relacionada à sua

atuação, agravada ainda por fatores externos, como a confiança de comunidades, a relação com

os governos, o desafio de aumentar o valor ao acionista e o cuidado com o meio ambiente.

20

Garcia, Lessard e Singh (2014) citam que o desenvolvimento das capacidades se inicia

pelo dilema entre centralização ou dispersão da gestão. Focar em gestão centralizada, retendo

talentos técnicos para trabalhar em um determinado processo ou diferenciar-se simplesmente por

desenvolver tecnologias de extração de óleo longe da costa. Estes são caminhos que uma empresa

de petróleo e gás pode enfrentar para diferenciar-se no mercado, porém a complicação advém do

processo decisório, pois este baseia-se em previsões e estimativas sobre o mercado. Atualmente,

as empresas desse mercado estão se especializando cada vez mais, devido à constante excelência

buscada, o que torna cada vez mais complexa a tarefa de extração de petróleo. No passado, desde

que fosse possível extrair o óleo, as empresas enveredavam pelo caminho que se fizesse

oportuno. Agora, as empresas têm se especializado, seja na extração de gás, na extração de águas

profundas, áreas remotas etc. Com isso, a tarefa de extrair o óleo com eficiência, frente a uma

empresa especializada, torna-se severamente complexa. Hoje, os ativos relativos às reservas de

petróleo e gás estão perdendo espaço para os ativos de gestão e tecnologia nas empresas.

Garcia, Lessard e Singh (2014) atestam que a verticalização, durante muito tempo, foi o

item de diferenciação das empresas exploradoras de petróleo e gás, dado que necessitavam de

robustez para conquistar mercado e manter sua lucratividade. Pode-se considerar que eram outros

tempos, com um parque industrial mais restrito e com menos desenvolvimento tecnológico.

Como citado anteriormente, percebe-se hoje que a integração da cadeia desta indústria está

migrando da sua antiga configuração, horizontal, baseada no resultado final da cadeia de valor da

indústria, sendo cada vez mais focada em habilidades especificas das empresas. Dessa forma, a

especialização torna os desafios do processo de exploração e produção menos complexos.

Garcia, Lessard e Singh (2014) abordam um aspecto interessante, quando defendem que

as empresas desprovidas de uma determinada habilidade específica podem realizar parcerias com

empresas especializadas no aspecto que lhes falta, principalmente no tocante aos aspectos de

valor da cadeia, permitindo que seus fatores de diferenciação sejam complementados. Essa

possibilidade se dá pelo compartilhamento de ativos entre as empresas, tanto tangíveis, como

equipamentos, terminais e materiais, quanto intangíveis, como metodologias de gestão em geral.

O autor aponta algumas possibilidades de parcerias: (i) entre empresas especializadas em um

determinado processo da cadeia com grandes petroleiras; (ii) entre petroleiras com o intuito de

compartilhar capacidades; ou (iii) entre petroleira e empresa técnica em questões independentes

21

da cadeia, objetivando o suporte à empresa petroleira em um aspecto específico, porém sem

responsabilidade sobre a operação.

Garcia, Lessard e Singh (2014) concluem os fatores de diferenciação, citando que a

empresa que souber desenvolver as capacidades corretas, em função dos reais desafios do

mercado, irá desfrutar de um papel de liderança. O desafio está em manter o processo de

identificação e desenvolvimento dessas capacidades, dado que estas podem ser copiadas ao longo

do tempo ou perderem-se com a mudança do mercado.

De uma maneira geral, analisando os aspectos de vantagem competitiva apresentados

pelos diferentes autores, é possível salientar itens como cooperação, redução dos riscos, redução

da incerteza com previsibilidade da demanda e redução dos desvios na cadeia como desafios a

serem resolvidos pelas empresas de petróleo, utilizando, para suplantá-los, o desenvolvimento de

atributos como agilidade, conhecimento, tecnologia e relacionamento. Mais à frente, serão

apresentadas as características dos operadores logísticos integradores, de potencial valia para

ajudar as empresas na equalização destes desafios.

O desenvolvimento de capacidades deve acontecer concomitantemente aos desafios da

integração da cadeia de suprimentos da indústria de petróleo e gás, fato que, por si só, já

representa um desafio ainda maior. Como citado anteriormente, a logística pode auxiliar neste

sentido, exercendo o papel de fator integrador e desenvolvedor de capacidades.

3.4.3 A Logística como Fonte de Vantagem Competitiva

Nowodziński (2013) define que as operações logísticas das empresas têm sido

consideradas por lideranças das empresas cada vez mais como fonte de vantagem competitiva.

Essa afirmação advém do conceito de perenidade da estratégia, uma vez que funções logísticas

bem executadas e alinhadas com objetivos estratégicos são difíceis de copiar. No contexto

globalizado, algumas conexões possuem cada vez mais um papel dinâmico e complexo, trazendo

um risco maior sobre a gestão das conexões, dado que afetam, podendo comprometer, os

objetivos estratégicos da empresa.

Bragança (2009) afirma que a competitividade obtida com as operações logísticas

baseiam-se no nível de capacidade tecnológica e de gestão agregada à logística, permitindo assim

22

atingir eficiência sobre todos os processos. Com isso, a integração da cadeia não se dá apenas

pela redução de distâncias, mas também pelo balanceamento entre cada função estratégica da

empresa. O autor ainda cita exemplos de funções logísticas que podem representar a estratégia,

como disponibilidade de estoques, frequência de entregas e confiabilidade dos processos. Nesse

caso, assim como posto por Slack et al (1996), Bragança (2009) cita que as funções estratégicas

da manufatura - como rapidez, flexibilidade e confiabilidade – podem ser vistas como funções a

serem também entregues pela logística, de forma a manter a vantagem competitiva sobre as

funções logísticas em geral.

Como exemplo de interseção entre esses aspectos, Bragança (2009) cita a flexibilidade

sobre funções logísticas, que pode tomar várias interpretações. Vivaldini e Pires (2010)

consideram que, das funções estratégicas operacionais, a flexibilidade é a mais importante, pois é

a que de fato permite que se entregue de forma diferente e melhor que a concorrência. Bragança

(2009) considera como exemplo a flexibilidade sobre a demanda, que deve ser balanceada ao

longo da cadeia ou apenas em função de uma resposta rápida ao mercado, como o lançamento de

um novo produto. Um ponto importante nesse contexto é a inovação de processos no âmbito

operacional, também passível de ser considerado um item de flexibilidade. O autor ainda cita a

rapidez como aspecto importante do ponto de vista logístico, pois as empresas são cada vez mais

pressionadas pelo tempo para a entrega de produtos a seus clientes, demandando inovações

operacionais, como avanço de estoque e multimodalidade, entre outras. No contexto de vantagem

competitiva, uma operação lenta e instável conta pontos negativos para a empresa no mercado.

Ainda segundo Bragança (2009), um aspecto importante da integração logística, buscada

através dos atributos colocados até o momento, é o nível de custos das operações como um todo.

As empresas organizam-se em função de suas áreas funcionais - compras, finanças, marketing

etc. – deixando algumas vezes processos operacionais separados, perdendo sinergia e adquirindo

uma conta alta para apurar e gerenciar. O ponto da integração é oferecer o menor custo possível

na execução das atividades.

Bragança (2009) mostra que, do ponto de vista estratégico, a integração depende de como

a empresa organiza suas atividades. As conexões das funções logísticas com as áreas funcionais

da empresa são impactadas por esta organização. Se cada área funcional trabalha de forma

independente, com atividades paralelas e sem sinergia, a integração da cadeia torna-se mais

23

complexa. Nesse sentido, o autor cita níveis de desenvolvimento, onde em um nível menos

desenvolvido, a empresa vê suas áreas funcionais organizadas como silos, sem comunicação e

integração entre si, tornando a tarefa operacional mais complicada. Em um segundo nível, alguns

problemas logísticos críticos em função da falta de integração são reduzidos, como estoques em

processo ou transporte ocioso, porém as decisões são tomadas sem a visão global da empresa. Em

um terceiro nível, as áreas passam a ter uma visão completa de sua cadeia de suprimentos e as

decisões são tomadas com mais sinergia. Em um nível mais avançado, a empresa é capaz de

integrar todas atividades de sua cadeia de suprimentos, seja dentro de suas fronteiras ou com

fornecedores e clientes externos, obtendo assim uma diferenciação perante outras empresas que

ainda avançam ao longo dos níveis inferiores de desenvolvimento.

Um ponto comum colocado por Bragança (2009) é a integração logística como meio de

vantagem competitiva. Atingir esse objetivo é um bem para as empresas, pois é um percurso que

pode acontecer de várias formas e é difícil de ser copiado. Além disso, agrega notáveis aspectos

de valor para as operações, seja de ordem puramente operacional, como qualidade da entrega e

prazos, mas também do ponto de vista financeiro, já que a redução de estoques, o

compartilhamento de ativos e a redução de desvios e penalidades torna a operação mais enxuta e

mais barata, trazendo ganhos diretos à empresa.

3.5 A Evolução da Logística a partir dos Operadores Logísticos

Vivaldini e Pires (2010) explicam que a evolução dos operadores passa pelo movimento

natural que encontram no trabalho junto às empresas, agregando novas atividades a seu escopo.

Além disso, esse fenômeno traz a expectativa sobre estes fornecedores em relação ao seu nível de

atendimento, como o aprimoramento do relacionamento com outras empresas e do conhecimento

sobre a cadeia de suprimentos de seus clientes. Dessa forma, com a evolução dos operadores,

espera-se que eles atinjam uma solução completa para a cadeia de suprimentos em geral, com

aprimoramento constante de tecnologia aportada aos seus serviços, focados na real necessidade

de seus clientes, com relacionamento duradouro e de confiança e com atuação ampla no mercado,

tendo possibilidades de evoluir de fato para uma atuação de integração da cadeia logística.

24

Vivaldini e Pires (2010) afirmam que este fenômeno não parte apenas da atuação destes

operadores. O mercado está evoluído neste sentido, com o avanço tecnológico obrigando as

empresas a aprimorarem a sua rede e trazendo mais complexidade ao trabalho destas, no qual o

fluxo de informações, serviços e produtos é cada vez mais rápido e dinâmico. Nesse caso, o nível

de responsabilidade dos operadores aumenta e um trabalho meramente operacional não irá trazer

resultados expressivos para seus clientes, forçando assim tais fornecedores a acompanharem essa

tendência e planejarem-se para essa transição. O autor reitera a importância de as empresas

atentarem para investimentos em sistemas e tecnologia da informação, de forma a desenvolverem

produtos que atendam à nova dinâmica do mercado.

Gatti Junior (2009) também cita a complexidade do mercado como fator determinante

para o surgimento de operadores mais desenvolvidos. Porém seu postulado cita que o perfil desse

agente deve ser de um integrador, atuando operacionalmente, porém baseado no relacionamento

com os agentes da cadeia de suprimentos de seus clientes. Vivaldini e Pires (2010) focam no

risco inerente a esse modelo de operação, seja pela nova demanda criada pelas empresas, seja

pelo novo perfil desejado dos operadores logísticos. Para considerar a possibilidade de atuação

com estes operadores, deve-se analisar a capacidade destes, de forma a desenvolver uma relação

de confiança e apoio mútuo, dado que o foco não é a mudança de perfil por si só, mas a

manutenção das operações em funcionamento sem perder os atributos de valor por ela

alcançados.

3.5.1 Tipos de Fornecedores

Como citado anteriormente, os operadores logísticos exercem papel importante na

execução das tarefas operacionais e na estratégia operacional das empresas. Vivaldini e Pires

(2010) e Krakovics et al (2008) identificam que os operadores logísticos não devem ser tratados

apenas como meros executores das tarefas operacionais, mas sim como participantes da estratégia

das empresas. Com o passar do tempo, os operadores desenvolvem habilidades sobre a cadeia de

seus clientes, agregando mais tarefas para si, diversificando seu papel, tornando-se um

viabilizador da estratégia de seu cliente.

Hernández-Apam et al (2013) afirmam que as empresas manufatureiras buscam

constantemente a ajuda de operadores terceirizados, que possam comprometer-se com a

25

estratégia e que tragam melhorias para sua cadeia logística. Em um contexto geral, Gatti Junior

(2009) define que o fornecedor comum é contratado para resolver problemas específicos, sendo

avaliado constantemente, objetivando conhecer sua real capacidade de atender às demandas da

empresa. A vantagem de uma relação temporária é o constante estado de avaliação, no qual o

fornecedor deve sempre entregar o melhor. Em um contexto de relacionamento estratégico, vale o

relacionamento de longo prazo, no qual o fornecedor deve alinhar suas entregas à estratégia do

cliente e não apenas à mera resolução de um problema. Este relacionamento pode ser considerado

como o de maior grau, já que possibilita que o fornecedor contribua para o valor a ser entregue

pelo produto ou serviço final de seu cliente. Independentemente do tipo de relacionamento,

Hernández-Apam et al (2013) citam que a vantagem da atuação com provedores de serviços

logísticos é a satisfação do cliente final, em que aspectos como melhor manejo da carga,

segurança da carga e melhor planejamento operacional são ganhos imediatos observados neste

sentido.

Do ponto de vista do atendimento, Vivaldini e Pires (2010) citam alguns aspectos a serem

apresentados pelo operador no trabalho de auxílio à estratégia de seu cliente, como a

infraestrutura para garantir fluidez à sua cadeia, cultura em linha com os objetivos estratégicos da

cadeia, comunicação eficiente e consistente, controle para medir, prover consenso e integração

entre envolvidos e garantia da operação, não importando o seu tamanho.

Considerando esses aspectos e a postulação de Krakovics et al (2008), as empresas

utilizam operadores logísticos com o objetivo de resolver problemas de ordem operacional – que

demandam tempo, conhecimento e esforço para serem resolvidos – permitindo que as empresas

contratantes foquem em seus serviços ditos fim ou principais, deixando a cargo do operador a

resolução dos problemas e a melhoria de processos nesse sentido.

Krakovics et al (2008) trazem em sua pesquisa denominações globais de mercado sobre

os tipos de operadores logísticos ou operações logísticas:

1PL ou First-Party Logistics: empresa de porte pequeno que executa sua própria logística

sem a utilização de terceiros ou um processo específico logístico de uma empresa, utilizando

ativos próprios e equipes próprias.

2PL ou Second-Party Logistics: empresa de menor porte, fornecedora de serviços

logísticos mais simples e especializados, como operação de armazém ou transporte direto.

26

3PL ou Third-Party Logistics: empresa de maior porte, fornecedora de serviços logísticos

mais amplos e diversificados, atuando também em processos de gestão.

4PL ou Fouth-Party Logistics: empresa com foco em integração da cadeia logística e de

suprimentos de seus clientes, através de expertise, gestão e tecnologia, utilizando outras empresas

2PL ou 3PL para executar os processos logísticos.

Tabela 2: Comparativo entre tipos de Operadores Logísticos. Adaptado de Hernández-Apam et al (2013)

Krakovics et al (2008) atestam que, o desenvolvimento dos operadores ocorre em função

da combinação de atividades físicas (armazém e transporte) com atividades gerenciais, como

citado, itens agregados ao longo de sua atuação dentro das empresas clientes. O surgimento

destes operadores passa por ciclos de desenvolvimento, primeiramente focando com

exclusividade em suas atividades operacionais, agregando posteriormente atividades de gestão e a

dinâmica de redes de entregas. Por fim, o trabalho desses operadores foi complementado com a

entrada de novas empresas no mercado, como consultorias, fundos de investimentos e

fornecedores de equipamentos em geral.

Vivaldini e Pires (2010) acrescentam que os operadores passam por um novo ciclo de

desenvolvimento, os quais vêm agregando mais do que tarefas gerenciais ao seu escopo,

tornando-se de fato agentes integradores da cadeia de suprimentos de seus clientes, pois além de

ativos e gestão, aporta tecnologia ao processo, provendo visibilidade e atuação proativa sobre

toda a cadeia. Esse aspecto torna o operador um agente fundamental para a operação, pois ao

mesmo tempo em que se torna experiente sobre a cadeia de seu cliente, aprendendo com ela, traz

soluções desenvolvidas em outros clientes, potencializando sua participação estratégica.

27

Hernández-Apam et al (2013) explicam que a tendência pelo movimento de integração

dos operadores se dá em função das características gerais do mercado, cada vez mais

globalizados e integrados, com produtos e serviços de curto ciclo de vida, com maior difusão e

alta expectativa dos clientes. As empresas necessitam, dessa forma, de um controle sobre o seu

fluxo total, no qual suas decisões tenham impacto efetivo sobre todos os pontos da cadeia. Além

disso, encontram, em alguns momentos, a necessidade de extrapolar as fronteiras de sua cadeia,

realizando assim parcerias com fornecedores ou empresas complementares.

Para Gatti Junior (2009), a demanda cada vez mais sofisticada do mercado – recursos

tecnológicos, de gestão e de visibilidade preconizados, de forma a garantir vantagem competitiva

às empresas – e o desenvolvimento dos operadores – cada vez mais capacitados para garantir o

atendimento às necessidades de seus clientes – trazem aos operadores a tendência à migração do

conceito de 3PL para 4PL, em que o foco em gestão e integração é bem mais forte. Nesse

contexto, Lu, Meng e Goh (2014) exemplificam essa migração, citando uma determinada

empresa que gerencia operadores logísticos da cadeia de seus clientes, mas também atua como

um integrador de suas cargas, gerenciando diretamente os fornecedores dos produtos

comercializados por essa empresa, efetuando a negociação da compra desses produtos e

garantindo sua entrega para o cliente final.

Lu, Meng e Goh (2014) citam também que a atuação do operador integrador necessita de

um estudo mais aprofundado ou de projetos piloto para discernir sobre seu funcionamento.

Operadores tipo 3PL ainda possuem no mercado um perfil muito voltado à resolução de

problemas específicos, nos quais a coordenação completa de uma cadeia demanda uma visão

mais ampla do negócio e uma empresa alheia às nuances de um determinado mercado pode

enfrentar dificuldades para gerenciar a operação de forma eficiente.

3.5.2 O Operador Integrador

Como citado por Vivaldini e Pires (2010), as empresas passam por um processo de

reestruturação de sua rede logística, baseada em aprimoramento das relações e do

compartilhamento de conhecimento e experiência e de disseminação de ações integradoras e de

coordenação ao longo da cadeia. Este fenômeno, segundo o autor, pode ser considerado como o

surgimento de um novo mercado dentro da indústria de logística, em que novos serviços são

28

demandados e novas empresas surgem para atender a eles. Tal movimento parte, como já citado,

dos operadores logísticos, no momento que se flexibilizam e absorvem outros serviços,

ampliando dessa forma a oferta. Fabbe-Costes, Jahre e Roussat (2009) acrescentam que, de uma

maneira geral, a gestão sobre fluxos e movimentação de produtos sempre foi uma demanda das

empresas que esbarrava nas limitações dos operadores, os quais demonstraram evolução ao longo

do tempo. Essa evolução passou pelo processo de customização em função do perfil de seus

clientes agregado ao trabalho destes operadores, contribuindo para o dito processo de evolução.

Świtała e Klosa (2015) citam que este movimento passou a salientar um papel

fundamental na gestão da cadeia de suprimentos, sendo responsabilidade do integrador, da

empresa ou da área operacional da empresa. Responsabilidades estas compostas pelo

monitoramento dos fluxos, pelo acompanhamento e pela coordenação das atividades ao longo da

cadeia, visando benefícios de qualidade e custos. Assim como dito por Fabbe-Costes, Jahre e

Roussat (2009), este papel pode ser executado pelos operadores integradores, os chamados 4PL -

Fouth-Party Logistics, que perfazem um perfil dotado de todas as características sobre a evolução

dos operadores tratada até o momento.

Gatti Junior (2009) cita o alto grau de complexidade característico das operações na

atualidade, acompanhando a diversidade de recursos e entidades envolvidos em todo o processo

de gestão da cadeia de suprimentos. A combinação desta complexidade com a diversidade indica

um novo cenário, caracterizado por um modelo de organização em rede. Nesse caso, o termo

“integrador” pode ser considerado como uma evolução do termo “operador”, capaz de integrar os

processos característicos da gestão da cadeia de suprimentos. Esse termo, o “integrador”, segundo

o autor é amplamente aceito no mercado, sendo cunhado de acordo com a necessidade, como um

integrador logístico, um integrador da cadeia ou um integrador da rede.

Para Nowodziński (2013), Gatti Junior (2009) e Saglietto (2013), o termo 4PL foi

cunhado pela empresa de consultoria Arthur Andersen, atual Accenture, referindo-se à evolução

dos operadores logísticos, focados em atividades específicas como armazenagem e transporte,

para um perfil mais focado em integração de atividades. O conceito de 4PL preconiza a gestão

completa da cadeia, com soluções integradas e adição de valor, através do redesenho da cadeia

logística e de processos internos da empresa. O perfil integrador vem acompanhado de conceitos

como a gestão de recursos, como outros operadores logísticos, capacidades e tecnologias

29

aplicadas ao longo da cadeia, visando a melhoria global de resultados. A atuação com este tipo de

empresa deve ser dotada integralmente por uma relação de confiança e parceria entre operador e

cliente, dado o papel estratégico que este serviço pode vir a ter para a empresa.

Algumas características podem ser salientadas a partir do perfil de atuação deste operador.

Para Nowodziński (2013) e Gatti Junior (2009), do ponto de vista das funções logísticas da

empresa, o operador integrador atua como um gestor das empresas tipo 3PL alocadas em cada

função logística da empresa, aportando conhecimento e experiência à operação, padronizando

processos de gestão e melhorando resultados. Hingley et al (2011) salientam que os processos de

gestão passam pela combinação de atributos de tecnologia, processos e gestão, resultando no

aporte à operação de ativos intangíveis, sistemas de informação, estratégia operacional e

reengenharia de processos.

Hernández-Apam et al (2013) salientam que este tipo de operador tem como característica

não utilizar ativos próprios, como armazéns, caminhões, linhas de produção ou demais

equipamentos, sendo estes contratados através dos operadores especializados que gerencia,

buscando combinar esta utilização da melhor forma possível. Nesse contexto, além do ganho

qualitativo obtido com a utilização desse operador, o autor salienta, como uma de suas principais

funções, a redução dos custos de transação para seus clientes. Com o potencial de reestruturação

e de otimização da cadeia logística, seja em viés de crescimento, na potencialização de

economias de escala, ou de redução, no gerenciamento com precisão da utilização de recursos, o

4PL se torna um agente potencial de ganhos financeiros.

Saglietto (2013) define o papel do 4PL a partir de uma visão completa sobre sua atuação,

em que:

“Um operador integrador é uma empresa independente, cujo

papel é desenhar, organizar e coordenar as atividades logísticas,

documentais e regulatórias de seus clientes, permitindo que estes

distribuam seus produtos e informações da melhor forma. São

integradores, pois combinam recursos de gestão com recursos de

empresas parceiras ou componentes da rede, possibilitando a

gestão de complexas cadeias de suprimentos. Propõem soluções

customizadas, globais e integradas, atendendo demandas

30

operacionais como transporte, armazenagem, processos em geral,

engenharia logística, supervisão de fornecedores e clientes. São

especializados na composição e gestão de redes de parcerias,

envolvendo fornecedores e clientes. Não possuem ativos próprios,

atuando na gestão de ativos de terceiros em nome de seus clientes.

São focados na sustentabilidade do negócio de seus clientes e são

comprometidos com seus resultados.”

Vivaldini e Pires (2010) fazem uma síntese da atuação dos operadores integradores a

partir da oferta de serviços, que resumem-se em competências como logística informacional,

conhecimento operacional e capacidade de gestão de relacionamentos, todos direcionados à

integração da cadeia de suprimentos e, consequentemente, à integração da cadeia logística de seu

cliente, atributo que corre a partir da gestão de operadores logísticos tradicionais subcontratados.

Em sua pesquisa, Gatti Junior (2009) reuniu 8 macroprocessos que resumem a atuação do

operador integrador, focados em sua atuação operacional conforme a seguir:

1- Administração do relacionamento com o cliente: relaciona-se à maneira como o

relacionamento com clientes é desenvolvido e mantido, seja pela caracterização ou pelo enfoque

em um grupo específico;

2- Administração do serviço ao cliente: refere-se ao relacionamento da rotina com o

cliente, em que a visibilidade operacional, como datas previstas de embarque e entregas, é

constantemente fornecida ao embarcador pelo integrador;

3- Administração da demanda: papel importante atribuído ao integrador, que administra a

relação de necessidade dos clientes de seus clientes com a disponibilidade de recursos;

4- Execução do pedido: refere-se à coordenação e à integração das atividades voltadas à

execução do pedido, como produção, logística, financeiro e marketing;

5- Administração do fluxo de produção: acompanhamento das atividades produtivas,

provendo flexibilidade em caso de alteração da programação em função de alteração da demanda;

6- Administração do relacionamento com fornecedores: definição do modo de interação

com os fornecedores, bem como do modelo de medição de seus resultados;

31

7- Desenvolvimento e comercialização de produtos: suporte na introdução e na

comercialização de novos produtos, buscando tempos mais reduzidos e de maior amplitude,

impactando na vantagem competitiva da empresa;

8- Administração da logística reversa: atuação contrária ao fluxo de produção,

viabilizando o retorno de mercadorias à empresa, administrando o processo de pós-venda e pós-

consumo.

Podemos separar as características dos operadores que se propõem a integrar a cadeia de

suprimentos em competências organizadas em fatores comuns. Para Nowodziński (2013), as

competências dos operadores integradores podem ser organizadas em fatores estratégicos,

financeiros, de nível de serviço e operacionais. Vivaldini (2015) cita competências semelhantes e

afirma que estas são fatores de sucesso da atuação destes operadores:

Tabela 3: Competências dos Operadore Integradores. Adaptado de Vivaldini (2015)

Nowodziński (2013), por outro lado, cita algumas limitações características da atuação

com os operadores integradores, como a competição velada com operadores logísticos e até com

32

áreas operacionais do seu próprio cliente. Essa competição pode impactar os preços envolvidos e,

consequentemente, o nível de serviço ofertado. Outro ponto colocado pelo autor é a dificuldade

de coordenar um escopo mais amplo da cadeia, no qual todos os problemas encontrados por um

único operador são elevados a uma escala maior.

As competências dos operadores devem, desta forma, ser traduzidas em ofertas de

serviços para seus clientes diretos e para os clientes finais da cadeia. Gatti Junior (2009) resume

que os serviços do operador integrador devem percorrer toda a cadeia de suprimentos de seu

cliente, de forma integrada e específica, respeitando aspectos do negócio e atuando no

desenvolvimento de múltiplos processos. Vivaldini e Pires (2010) complementam citando

serviços relacionados aos processos informacionais no âmbito logístico, bem como o

conhecimento operacional e a experiência sobre a gestão do relacionamento entre empresas.

Baseado na oferta de serviços características dos operadores integradores, podemos

analisar as motivações das empresas pela contratação de operadores desta natureza. Bragança

(2009) cita que, para uma empresa sentir a necessidade de vincular-se a um operador integrador,

ela provavelmente não possui o know-how sobre atividades logísticas ou os ativos necessários

para realizar a operação. Não apenas ativos como armazéns ou caminhões, mas também

processos de tecnologia ou demais estruturas físicas, que não geram interesse ou a percepção

sobre a necessidade de investimento por parte da empresa, significando a intenção de repassar o

controle e a responsabilidade da cadeia para uma empresa terceira. Em um âmbito geral,

Vivaldini (2015) e Gatti Junior (2009) expõem que o perfil de coordenação do 4PL, bem como

suas atividades sobre a atuação da cadeia de suprimentos das empresas, são fatores de demanda,

já que a rede logística é um item de difícil gerenciamento. Neste contexto, empresas que passam

por um crescimento expressivo, como aumento da diversificação dos produtos e do giro de

estoque, bem como o aumento da demanda por fluxos logísticos em geral, podem gerar a

demanda por este perfil de operador, já que procuraria manter ou aumentar a qualidade sobre seus

serviços, além de ter a oportunidade de focar em processos estratégicos, como marketing e

vendas.

Em resumo, como citado por Bragança (2009), podemos considerar os operadores 4PL

como empresas híbridas, responsáveis pela gestão da cadeia de suprimentos de seus clientes,

33

caracterizadas pela operação conjunta entre clientes, fornecedores e demais entidades, nas quais o

trabalho principal está na gestão do fluxo de produtos e informações ao longo desta cadeia.

3.5.3 Evolução dos Operadores Integradores

A evolução dos operadores integradores parte de uma série de fatores que favoreceram o

surgimento destes com o passar do desenvolvimento do mercado. Vivaldini e Pires (2010) citam

que o intuito dos operadores foi o de manter sua atuação frente às atividades operacionais de seus

clientes. No entanto, com o desenvolvimento das operações, os contratos passam a ser

formatados com um escopo maior de atividades, na medida em que estes operadores vão

aumentando sua capacidade de atendimento e seu conhecimento operacional. Segundo o autor,

essa possibilidade de ampliação de escopo vem da experiência que o operador acumula sobre a

operação e sobre a confiança construída com seu cliente ao longo do tempo. Com isso, podemos

considerar essa dinâmica como o surgimento de um novo portfolio de serviços, já que o mercado

tende a oferecer oportunidades para aproveitar essa ampliação de escopo, como a demanda por

integração e gestão logística completa.

Figura 3 - Diagrama sobre a evolução dos operadores logísticos. Adaptado de Hernández-Apam et al (2013)

No entanto, Vivaldini (2015) cita que os operadores em geral ainda passam por esse

processo, já que as empresas contratantes ainda procuram centralizar as atividades de integração

e gestão da cadeia, mantendo nelas a responsabilidade pela contratação de operadores logísticos

34

tradicionais. Além disso, mesmo que desenvolvam internamente capacidades para atuar como

integradores, fatores de confiança entre operador e cliente são difíceis de manter. Ainda assim, o

autor exemplifica o processo de evolução dos operadores integradores, focando em seu escopo de

atuação. Nesse caso, a evolução do operador deve passar pela contratação de terceirizados, pela

capacidade de diversificação de serviços, pela oferta de serviços com base no entendimento do

negócio do cliente, pela atuação em mercados diversificados, pelo relacionamento a longo prazo

e pela atuação em serviços de gestão e integração.

Vivaldini (2015) ainda cita que a evolução dos operadores deve passar também por um

processo de evolução de seus clientes. Fatores como a confiança atribuída a seus operadores, bem

como a intenção de transferirem a responsabilidade pela operação a uma empresa que

proporcione esse serviço, consciente de que este movimento seria uma oportunidade de focar em

fatores diferenciais de seu negócio.

Do ponto de vista técnico, alguns exemplos de capacidades e ativos desenvolvidos e

ofertados para seus clientes são citados por Hingley et al (2011) e podem ser considerados como

características destes operadores. Itens como a arquitetura de sistemas logísticos e capacidade de

integração de fluxos, central de serviços compartilhados para a gestão de suprimentos, habilidade

de absorver conhecimento com base na operação de seus clientes e manter uma carteira com os

melhores fornecedores de serviços e ativos logísticos.

De acordo com as características e processos pelos quais os operadores devem passar para

evoluírem ao escopo de integradores, Hernández-Apam et al (2013) citam algumas dificuldades

nesse sentido. Primeiramente, haveria uma questão a ser resolvida entre os próprios operadores,

pois a presença do trabalho a ser desenvolvido entre estes, em um contexto de integração, pode

ser visto como um relacionamento de concorrência e não como um relacionamento colaborativo.

Com isso, o operador integrador pode ter problemas para encontrar operadores que preencham

sua carteira de fornecedores, seja em função de ativos ou processos. Outro aspecto colocado pelo

autor são algumas experiências malsucedidas por alguns embarcadores na utilização desse tipo de

fornecedor, que abalam a confiança nesse tipo de serviço, impedindo a continuidade dos

fornecedores com os clientes. Tal fato pode gerar uma reação em cadeia, impedindo o

desenvolvimento geral do mercado dos fornecedores integradores.

35

Bragança (2009) aborda a evolução dos operadores como uma perspectiva de longo prazo

e cita os aspectos e características marcantes nesse processo. O autor expõe que um atributo de

grande valia ofertado por estes fornecedores é a possibilidade de compartilhamento de ativos e

serviços ao longo da rede logística, através do conceito de colaboração entre embarcadores e

fornecedores em geral, com monitoramento e otimização operacionais em tempo real. Assim a

redução de desperdícios e excedentes e a melhoria na gestão operacional serão facilitadas. Um

outro aspecto colocado pelo autor é o surgimento das empresas tipo TSP (Total Service

Providers) os quais através de recursos tecnológicos serão capazes de abranger todos os

processos logísticos e de suprimentos, indo desde a operação até a gestão de fluxos, englobando

também processos de compras e contratos.

3.5.4 Foco Operacional em Tecnologia

O processo de evolução pelo qual os operadores devem passar, visando a abrangência das

atividades de integração e gestão da cadeia, demanda o desenvolvimento de outras características,

como a capacidade de desenvolver soluções no âmbito tecnológico. Vivaldini e Pires (2010)

citam que os clientes que buscam esses operadores esperam obter robustez na condução de suas

operações, como o desenvolvimento de serviços (rastreamento de cargas e a equalização de

pedidos), o aprimoramento do relacionamento em rede, a manutenção das regras operacionais e a

construção da expertise operacional. O autor ainda acrescenta que o uso de tecnologia é uma

ferramenta aliada no processo de redução de custos operacionais. Os operadores que se propõem

a atuar na integração da cadeia de seus clientes devem focar no desenvolvimento deste recurso,

pois este viabiliza as alianças operacionais ao longo da cadeia, já que facilita e dinamiza a

transmissão de informações e as transações entre agentes da rede. Além disso, do ponto de vista

do negócio dos integradores e de seus clientes, esse recurso pode ser um elemento de

diferenciação.

Huimin (2014) define que a plataforma de tecnologia oferecida pelos operadores

integradores viabiliza a integração por realizarem interações entre as empresas presentes na rede.

Além disso, esse posicionamento deve funcionar como uma tendência no mercado, já que provê

informações importantes para manutenção e melhoria de processos. O autor cita alguns exemplos

de utilização de tecnologia na gestão de operações logísticas. Como exemplo, o

36

compartilhamento do banco de dados de um grande varejista com fornecedores e clientes,

provendo visibilidade da cadeia para esses agentes, antecipando a demanda de clientes e a

programação de recursos. Além disso, envolvendo os fornecedores nas informações operacionais,

é possível obter ganhos com planejamento de pedidos, utilizando a técnica de VMI (Vendor

Management Inventory), a qual monitora o estoque de clientes, gerando pedidos automaticamente

em função dos níveis de estoques. O autor cita outros atributos de tecnologia demandados no

processo logístico de empresas, os quais podem ser aportados pelos operadores integradores

como suas atividades principais. Itens como a taxa de utilização de ativos, informações sobre

volume de vendas e níveis de estoque. Do ponto de vista da rede, os atributos de tecnologia

geram vantagens para clientes e fornecedores. Com a redução de seus níveis de estoques, os

clientes obtêm ganhos de fluxos de caixa, ao passo que os fornecedores conseguem se antecipar

melhor à demanda, melhorando a utilização de seus ativos.

Huimin (2014) ainda demonstra que, de uma maneira geral, os atributos são melhor

aproveitados pelos embarcadores quando estes utilizam sua própria plataforma de tecnologia,

principalmente no exemplo das empresas de e-commerce. No entanto, a atribuição de tecnologia

dos operadores integradores visa expandir essa possibilidade, transferindo e compartilhando os

recursos de tecnologia presentes em tais plataformas para todos os seus clientes.

3.5.5 Diferenciação Baseada na Atividade dos Operadores Integradores

Podemos analisar o papel do operador integrador a partir de diversos conceitos, em

função de diferentes resultados e metodologias. No entanto, qual seria seu valor para o mercado e

o que traria de especial para as empresas que optassem por sua contratação? Bragança (2009)

traça um paralelo a partir do perfil operacional da cadeia de suprimentos, citando o fator de

integração aportado por esse tipo de operador à cadeia logística das empresas. Sua atuação traz

eficiência e vantagem competitiva, criando o encontro entre demandas de diversos atores

pertencentes à cadeia e modularizando a cadeia de valor – não apenas a cadeia logística ou de

suprimentos – por funcionar como uma interligação entre os diferentes atores da rede do cliente.

É possível eliminar intermediários ao longo da cadeia – revendedores, armazéns, possibilitando

menos transações, resultando em reduções de custos – não apenas pela integração/gestão, mas

também pela gama de técnicas aportadas pelo operador.

37

Bragança (2009) complementa o conceito afirmando que a atuação junto a um operador

integrador funciona como uma vantagem competitiva por si só, pois seu escopo é prover técnicas

e conhecimento que produzam eficiências e melhores resultados a seu cliente. Considerando o

conceito de vantagem competitiva, o autor cita que, para serem considerados como vantagens de

fato, tais atributos devem ser heterogêneos, escassos e únicos, difíceis de imitar, seja por um

concorrente ou mesmo dentro dos limites da empresa, e não-comercializáveis. O autor reúne

postulados baseados na teoria de competências e capacidades, que se apresenta mais orientada a

processos do que à visão estratégica baseada em recursos. No entanto, as duas visões defendem

igualmente que capacidades e recursos funcionam como fonte de vantagem competitiva. Ele

analisa as duas vertentes de pensamento, comparando os aspectos de cada uma e a forma como

estes geram a vantagem competitiva. A visão baseada em recursos define que a segurança de

mercado de uma empresa está baseada em seus ativos como fábricas, armazéns e maquinário,

bem como processos e conhecimentos aplicados. A teoria baseada em capacidades, postula que

para suportar o estado de vantagem competitiva da empresa, tais ativos devem ser aplicados às

reais necessidades do negócio, sendo desenvolvidos a longo prazo, e tendo um perfil de unidade

inimitável.

Para Hernández-Apam et al (2013) a vantagem das empresas que contratam o tipo de

operador integrador está no fato de ela absorver como atributo as características operacionais e de

mercado que estes operadores possuem. Tais características agregadas ao potencial de melhoria e

à escala de alguns embarcadores funcionam de acordo com o postulado anterior, no qual

capacidades e novos ativos são gerados, possibilitando o dito estado de vantagem competitiva.

Em um mercado onde as operações logísticas são rudimentares, a possibilidade de atuação junto a

uma empresa como essa pode trazer diferenciação naturalmente. Já Vivaldini (2015) cita que as

vantagens produzidas neste contexto não são desfrutadas apenas pelos embarcadores contratantes,

mas também por todos os fornecedores e demais envolvidos no processo, dado que a eficiência

tende a ser compartilhada.

Huimin (2014) desdobra a seguir as possíveis vantagens competitivas providas pela

parceria com um operador desta natureza:

1- Custos: a possibilidade de antecipação de ações, provendo melhor dimensionamento

de recursos, funciona como uma ferramenta importante para aprimorar o planejamento

38

e negociar melhor contratos e tarifas, resultando em redução de custos ao longo da

cadeia – principal vantagem inerente a uma operação integrada;

2- Monitoramento: o monitoramento constante da operação permite que o planejamento

seja constantemente revisto, assim como já tratado no quesito de custos, e as

operações sejam aprimoradas, posto que os dados provenientes deste monitoramento

geram informações valiosas para o entendimento total da operação;

3- Colaboração: a atuação do integrador visa facilitar não apenas as tarefas de seu

cliente, mas também as dos fornecedores, de forma que estes possam prestar um

serviço melhor ao seu cliente em comum através de uma boa definição dos papéis

entre operadores tradicionais e integrador e da consequente implementação da cultura

de colaboração no processo;

4- Inteligência operacional: a atuação dos embarcadores e sua experiência nos negócios

do setor são potencializadas pelas características dos integradores, em que a

experiência aportada por estes profissionais de diferentes indústrias servem como

benchmarking para aprimorar de forma geral os resultados operacionais. A

inteligência operacional, baseada em conhecimento, experiência e aporte de

tecnologia, combinados de acordo com as características do mercado de logística e do

mercado onde o operador se insere tendem a trazer a operação dos embarcadores a um

outro nível competitivo. Isso ocorre porque cria ativos intangíveis difíceis de serem

replicados, além de suportarem ou até viabilizarem os desdobramentos estratégicos de

uma empresa.

39

4. Metodologia

O método de pesquisa proposto inicia-se pela construção do referencial bibliográfico,

constituído pelos resultados de uma busca estruturada em bases de dados de artigos científicos

abrangendo publicações conceituadas, de níveis A1, A2, B1, B2. A estruturação da busca contou

com a procura de termos específicos relacionados ao tema proposto.

Primeiramente, buscou-se os termos “4PL” e “petróleo e gás”, “Fourth-party logistics” e

“oil and gás”. Nesse caso, a busca focou em estudos realizados dentro do tema proposto, porém a

mesma não retornou muitas opções, tendo apenas 3 artigos neste sentido. Esse fato motivou ainda

mais a pesquisa, dado que a interseção destes dois temas, segundo a busca realizada, não possui

muita bibliografia produzida. Com o intuito de expandir as possibilidades sobre a pesquisa

bibliográfica, foram utilizados os termos “cadeia de suprimentos”, “logística” e “petróleo e gás”,

de forma a encontrar aspectos para o embasamento da pesquisa e que tivessem correlação com o

tema principal, focado na atuação dos operadores integradores especificamente na indústria de

petróleo e gás. A pesquisa retornou então com mais opções, das quais foram priorizados os

artigos provenientes de publicações mais conceituadas. A maioria dos artigos provenientes dessa

busca pôde ser estudada, pois o número de publicações encontradas não atingiu um número que

extrapolasse uma quantidade razoável para a leitura. Por último, para dar ênfase à limitação

geográfica do escopo do estudo, foram utilizados os termos “cadeia de suprimentos”, “logística”,

“Petróleo e Gás” e “Brasil”, de forma a elencar aspectos sobre essa indústria no Brasil. Este

último caso seguiu o mesmo critério dos demais, priorizando as publicações mais relevantes.

A pesquisa em si e a análise sobre os dados possui caráter qualitativo, o que significa

dizer, seguindo os objetivos de pesquisa expostos por Gehardt e Silveira (2009), que consiste em

uma pesquisa exploratória e descritiva, uma vez que é necessário criar maior familiaridade com

os aspectos do problema, tornando-o mais explícitos. Os resultados da busca estruturada aplicada

demonstram que os conhecimentos específicos sobre o tema são escassos, pouco sistematizados e

disseminados, sendo necessária uma investigação exploratória preliminar. Posteriormente, a

pesquisa assume um caráter descritivo, levantando-se as características do fenômeno estudado e

analisando a relação entre estas, conforme a autora preconiza. Para Fernandes e Gomes (2003), a

pesquisa adotada pode ser considerada básica ou genérica, dado que visa entender, descrever e

interpretar aspectos do assunto proposto, bem como identificar padrões sob a forma de temas ou

40

categorias, podendo, dessa forma, delinear um processo.

A realização deste estudo apoia-se também na construção de uma pesquisa bibliográfica, a

qual, segundo Fonseca (2002), refere-se ao levantamento de referências teóricas já analisadas e

publicadas por meios escritos e eletrônicos, como livros, artigos científicos e páginas de websites.

A estruturação aplicada visa identificar quais aspectos e demandas estão presentes no contexto da

cadeia de suprimentos da indústria de petróleo e gás no Brasil, com um enfoque nas atividades

logísticas da cadeia, e também identificar quais características de valor os operadores

integradores logísticos possuem, que possam ser oferecidas para as empresas exploradoras de

petróleo e gás. Dada a escassez de dados sistematizados dentro do tema proposto da pesquisa, a

continuidade da mesma, via objetivo exploratório-descritivo, se faz necessária, pois complementa

as informações encontradas na pesquisa bibliográfica. Nesse sentido e com base nas informações

reunidas pela pesquisa bibliográfica, uma proposta de valor é gerada, de forma que esta seja o

objeto de investigação das entrevistas propostas, visando entender se ela pode de fato ser

entregue ao mercado por estes operadores e se seria valorizada pelas empresas contratantes.

Em uma maneira geral, a proposta de valor é uma síntese do referencial bibliográfico

produzido, condensando as vantagens ofertadas pelos operadores integradores – como tecnologia,

conhecimento, experiência e gestão da rede de relacionamento – com as demandas da cadeia de

suprimentos do mercado de petróleo e gás, calcadas na incerteza da demanda, na redução de

riscos e na eliminação de desvios ao longo da cadeia. O produto final é um postulado, testado

junto a especialistas do mercado, visando entender seus aspectos positivos e negativos de acordo

com a visão destes especialistas e compondo o aspecto exploratório-descritivo da pesquisa geral.

A validação da proposta de valor por especialistas ocorreu por meio da aplicação de

entrevistas semiestruturadas, que, para Gehardt e Silveira (2009), ampliam a compreensão do

pesquisador sobre o tema, pois o conecta com novas ideias, opiniões, experiências, atitudes e

sentimentos. No caso específico de entrevistas semiestruturadas, as autoras defendem que é

possível estabelecer um diálogo mais profundo entre o entrevistador e o entrevistado, dado que

este é incentivado a explorar mais o tema em questão. As autoras afirmam que, devido à sua

flexibilidade, as entrevistas semiestruturadas permitem a descoberta de informações não

consideradas na construção do tema.

41

Foram realizadas seis entrevistas ao todo. No entanto, para atender a quantidade de

entrevistas proposta elo estudo sobre saturação em pesquisa qualitativa de Thiry-Cherques

(2009), o qual preconiza que, depois de certo número de entrevistas, não há acréscimo de

informações ao conhecimento construído com base nas entrevistas anteriores, mais duas ou três

entrevistas deveriam ter sido realizadas. A realização das entrevistas ficou restrita a questão de

acesso aos entrevistados e a especificidade do mercado, o qual é composto por poucas empresas.

Todos os entrevistados ocupam cargos de gestão sobre as operações logísticas nas principais

empresas operadoras atuantes no mercado Brasileiro de petróleo e gás.

De acordo com Lakatos e Marconi (2007), algumas limitações na utilização de entrevistas

em pesquisas acadêmicas pode acontecer, como pela possibilidade de o entrevistado ser

influenciado pelo entrevistador por questões hierárquicas ou de comunicação deficiente. Nesse

sentido, as circunstâncias das entrevistas não configuram este cenário, dado que o entrevistador

não possui nenhum tipo de relação de trabalho, hierárquica ou de qualquer influência com os

entrevistados. Estes foram informados que se tratava de uma entrevista para a elaboração de uma

pesquisa de mestrado, possuindo apenas a informação sobre a instituição de ensino na qual a

pesquisa se desenvolveu e o conteúdo do tema pesquisado.

A coleta e o tratamento de dados configuram uma parte fundamental do presente trabalho,

pois representa a comparação da teoria sintetizada através da proposta de valor com a percepção

de especialistas de mercado. Seguindo a metodologia proposta por Vergara (2009), os dados

coletados nas entrevistas serão estruturados e codificados de maneira que permitam uma

conclusão objetiva, caracterizando desta forma um tratamento qualitativo.

A apresentação e a análise dos resultados estão organizadas seguindo os aspectos

elencados pela proposta de valor produzida e por assuntos abordados pelas entrevistas. Os

resultados desta análise serão expostos permitindo um entendimento dos aspectos positivos e

negativos da atuação das empresas operadoras de petróleo e gás com os fornecedores de serviços

logísticos tipo integradores, ao tomar os aspectos mapeados pela revisão bibliográfica como

referência para a análise do conteúdo obtido pelas entrevistas.

Os aspectos principais mapeados, do ponto de vista da cadeia de suprimentos da indústria

de óleo e gás, relacionam-se com a incerteza da demanda, a redução de riscos operacionais e a

eliminação de desvios ao longo da cadeia. Em relação aos operadores integradores, tem-se a

42

tecnologia aportada, o conhecimento operacional, a experiência e a gestão sobre a rede de

relacionamento.

43

5. Proposta de Valor

O presente estudo visa elaborar e validar junto a especialistas uma proposta de valor

baseada no referencial teórico levantado, indicando os itens mais importantes ligados à atuação

dos operadores integradores, com base nos conceitos de Supply Chain e logística, sendo estes

aplicados à indústria de Petróleo e Gás no Brasil. Dessa forma, será possível discernir quais

aspectos de valor existem, a partir do ponto de vista operacional, de forma que estes tornem a

gestão de suprimentos com foco em logística um diferencial competitivo para as empresas

operadoras de óleo e gás. Nesse contexto, a investigação volta-se à operação da logística dessas

empresas, focando na atuação através de um modelo de quarteirização, no qual o diferencial

encontra-se, potencialmente, na utilização de um operador logístico integrador baseado nesta

proposta de valor.

A proposta de valor surge como uma ferramenta para avaliar o valor demandado pela

indústria de petróleo e gás no Brasil e se o valor oferecido pelas empresas integradoras pode ser

aproveitado neste contexto. Dado que, de um lado as empresas operadoras demandam um modelo

operacional e possuem desafios ainda a serem vencidos, e de outro existem empresas que podem

oferecer uma solução adequada neste sentido, a pesquisa surge para avaliar esta oportunidade.

5.1 Valores da Quarteirização logística

A partir do referencial teórico apresentado, podemos elencar os aspectos de valor que

tornam-se um diferencial sobre a ação dos operadores integradores. A pesquisa foi formatada

para que os aspectos principais destes integradores fossem analisados a partir da ótica da gestão

de suprimentos com foco em logística, dado que o universo de atuação destas empresas pode ser

expandido para além dos aspectos operacionais.

Reunindo os aspectos apresentados, podemos identificar três vertentes de valor da atuação

dos operadores integradores. A primeira está relacionada ao conhecimento e experiência

aportados por estas empresas e à tecnologia empregada em sistemas de gestão e operação. A

segunda está relacionada à fluidez operacional que este tipo de operador pode proporcionar com

base no seu modelo de gestão e integração. A terceira relaciona-se com o aspecto de maior

44

diferenciação, ou seja, a gestão da rede logística de seus clientes e do relacionamento com

fornecedores e clientes.

Como citado por Vivaldini e Pires (2010), a diferenciação dos operadores vem da

robustez na condução das operações, do desenvolvimento de serviços com base em tecnologia

(rastreamento de cargas e a equalização de pedidos), do aprimoramento do relacionamento em

rede, da manutenção das regras operacionais e da construção da expertise operacional.

O primeiro quesito identificado na literatura relaciona-se com aspectos tecnológicos,

técnicos e heurísticos adquiridos através da atuação da empresa em diversas indústrias. Como

citado anteriormente, uma das razões para o surgimento de operadores desta natureza é a adição

de atividades ao seu escopo operacional. À medida em que o operador vai desenvolvendo sua

atividade junto ao cliente, este vai demandando atividades complementares à principal, gerando

acréscimo de atribuições operacionais e consequentemente de gestão. Quanto mais atividades da

cadeia ficam sob a supervisão do operador integrador, maior se torna o seu perfil gestor sobre a

cadeia, deixando as atividades de menor valor para operadores subcontratados, como a operação

dedicada em armazéns ou de transportes de pouca complexidade. Ao longo do tempo, pela

diversificação de clientes, pelo perfil global de atuação sobre as operações e pela migração de um

modelo operacional para um gestor, o operador integrador tende a adquirir conhecimentos

técnicos e operacionais e experiência que o credenciam como uma empresa diferenciada no

mercado, que pode trazer ganhos perceptíveis para os clientes que atende.

A importância dessa vertente de valor no cenário proposto ocorre por sua função de

suporte para as demais vertentes identificadas a partir do referencial teórico, ao servir de recurso

para garantir a atuação no ambiente das demais vertentes e de fomento junto aos demais

atributos. Diferencia-se dessa forma das demais, pois não atua diretamente na linha de frente do

operador, sendo um recurso efetivamente de base.

A segunda vertente referente à atuação dos integradores logísticos relaciona-se à fluidez

operacional que esse tipo de fornecedor pode imprimir à cadeia logística do cliente. Como

exposto anteriormente, a experiência, o conhecimento técnico e as tecnologias aportados à

operação permitem a aplicação de ferramentas operacionais adequadas à necessidade de cada

processo, permitindo que o planejamento operacional seja executado conforme o esperado e

garantindo uma operação fluída sem a presença de desvios e retrabalhos.

45

A capacidade tecnológica é um atributo primordial neste sentido, pois o desenvolvimento

ou a aquisição de sistemas ao longo de sua trajetória permite aplicar esse conjunto de recursos à

operação do cliente em questão. Como exemplificado na literatura, ferramentas de gestão de

fornecedores, custos aplicados à cadeia, roteirização de veículos, otimização de armazéns e

otimização de ativos em geral são exemplos de como algumas tecnologias podem ser empregadas

em operações geridas por esse tipo de operador. Conforme vai agregando novas operações ao seu

portfólio, ele gera um ciclo virtuoso de aprimoramento, no qual os sistemas ganham robustez e

aplicabilidade a uma gama maior de distintas operações.

Tal ciclo virtuoso ocorre da mesma forma para os recursos de conhecimento e

experiência. Tais atributos funcionam como o “saber fazer” e o “como acontece”, de forma que a

experiência do operador reverte conhecimento para as empresas, além de recursos tecnológicos

mais robustos e de maior aplicabilidade. Nesse quesito, em função de toda a sua experiência de

mercado, o operador funciona como um recurso de benchmarking para seu cliente.

No entanto, tal fluidez não está baseada somente em processos e qualidade de serviços

provenientes de tecnologia, conhecimento e experiência, mas, principalmente, na capacidade de

planejamento e antecipação de demandas que o perfil integrador gestor deste operador possui,

sendo este baseado na terceira vertente de valor.

A terceira vertente relaciona-se com a característica principal dos operadores integradores

que é a integração da cadeia. Para isso, este fornecedor deve realizar a gestão da rede logística de

seu cliente, integrando todos os envolvidos nesta operação.

Os componentes da rede logística gerida pelo operador integrador podem ser

resumidamente caracterizados como os fornecedores do cliente, os clientes do cliente e as

próprias áreas funcionais da empresa contratante. Existem outros envolvidos, como órgãos

públicos ou entidades sociais, porém não são considerados nesse contexto, pois não impactam

diretamente sobre as decisões operacionais.

Considerar os fornecedores do cliente significa considerar as empresas que atuam

diretamente na operação, como, por exemplo, na operação de armazéns, transportes em geral,

movimentação de cargas e fornecimento de mão de obra. No contexto de atuação da empresa

integradora, essas empresas devem ser supervisionadas quanto às suas entregas e ao

encadeamento das entregas ao planejamento da cadeia. Cada uma terá seu papel no processo

46

global, cabendo à empresa integradora ditar a cadência destas atividades de forma que não haja

atrasos ou antecipações desnecessárias.

No cenário em questão, considerar os clientes do cliente significa considerar a

preocupação com o gerenciamento de expectativas e prazos. Como a empresa integradora possui

informações sobre o status das operações, fica mais fácil para esta prover visibilidade sobre a

rede logística para os clientes de seu cliente, mostrando, por exemplo, quais entregas poderão

atrasar, se houve avarias na carga e até antecipar os custos envolvidos na operação. Essa

responsabilidade pode ser considerada crucial para o sucesso da operação, pois o cliente do

cliente, em vários aspectos, funciona como um termômetro da operação, comparando

analogamente o aumento de temperatura ao número de reclamações sobre a operação.

Por fim, temos o próprio cliente da empresa integradora como peça fundamental da rede

logística, pois este gera a demanda operacional e possui controle legítimo sobre ela, visto que esta

flui simultaneamente para todos os elos da cadeia logística. O papel do integrador acaba sendo o

de um organizador, priorizando as atividades conforme o status da operação e definindo quais

empresas serão utilizadas para executar os serviços necessários. Além disso, não apenas definir

quais fornecedores, mas também quais áreas funcionais de seu cliente serão também acionadas.

Nesse momento, é fundamental a definição exata do escopo da empresa integradora, já que seu

papel pode ser confundido com a área operacional do cliente, causando duplicidade em algumas

atividades.

A integração de todos esses atores significa aproximar os elos da cadeia, de forma que as

informações fluam antecipadamente aos serviços. A operação de cada peça do sistema deve

adaptar-se ao longo do fluxo de materiais e serviços, alterando seu planejamento local de forma

que não haja desperdícios de recursos. Deve-se pensar na cadeia logística como parte da cadeia

de valor do cliente, atuando desde seu planejamento, na análise da configuração física da rede e

dos modais a serem utilizados, passando pela parte tática, através do planejamento e execução da

demanda global e, finalmente, atuando diretamente na operação, como, por exemplo, sobre o

controle de notas fiscais armazenadas ou entregues.

47

Figura 4 - Modelo operacional das empresas de exploração, produção e comercialização. (RIBAS ET AL, 2010)

Dessa forma, considerando o referencial teórico e analisando apenas a atuação dos

operadores integradores, pode-se sintetizar sua proposta de valor como sendo: oferecer ao cliente

recursos tecnológicos, conhecimento em processos operacionais e experiência de mercado,

objetivando gerir de forma ótima e integrada os processos operacionais componentes da cadeia de

valor de seu cliente, aproximando seu cliente aos clientes e fornecedores dele e provendo ganhos

gerais em economia de recursos e aumento de receitas.

5.2 Valores da Indústria de Petróleo e Gás

A cadeia de suprimentos da indústria de petróleo e gás, componente importante de sua

cadeia de valor, possui vários elos e várias configurações possíveis, dependendo do estágio de

produção em que se encontra. Nesse caso, como observado através a literatura apresentada, os

principais de itens de valor se relacionam com as principais fontes de vantagem competitiva,

levantadas para a cadeia desta indústria, ou seja, pela integração da cadeia de suprimentos, pelo

desenvolvimento de capacidades no sistema da cadeia de suprimentos e pelo desenvolvimento

logístico das atividades relativas à gestão da cadeia.

48

No entanto, um aspecto importante a ser considerado na obtenção de tais valores são os

processos operacionais característicos da cadeia. Tais aspectos, segundo o referencial teórico,

podem ser preconizados pela incerteza sobre a demanda, que impacta diretamente sobre os riscos

envolvidos na operação e na propagação dos desvios ao longo da cadeia. Estes processos

apresentam-se como desafios operacionais, de forte impacto sobre a missão dos gestores

operacionais na busca por melhores resultados através da integração global da cadeia de petróleo

e gás.

A incerteza inerente ao processo operacional ocorre em função da complexidade

característica da operação de perfuração do poço e extração de petróleo e gás. Este processo gera

uma variabilidade muito grande sobre a demanda, já que a previsibilidade sobre as características

de cada poço não é completa. Por mais que haja profissionais especializados em engenharia de

poços e geologia, a operação de perfuração e produção é dinâmica, pois, à medida que avança,

altera as propriedades do poço, causando necessidades de recursos diferentes ao longo do

processo.

Os riscos inerentes à operação de exploração e produção da indústria de óleo e gás,

conforme o referencial teórico, estão ligados às possíveis rupturas no fluxo operacional da cadeia.

Algumas dessas possíveis rupturas revertem-se em perdas de atendimento, mobilização incorreta

de recursos e demais desperdícios. Estas possibilidades impactam outros riscos, como os

financeiros, devido ao alto valor dos ativos envolvidos na operação e aos riscos de segurança e

meio ambiente, dada a possibilidade de contaminação das áreas de exploração e de acidentes no

processo produtivo.

A previsibilidade de demanda pouco efetiva para a condução da operação combinada aos

riscos de ruptura sobre os fluxos da cadeia pode gerar efeitos nocivos ao andamento dos

processos. Um dos efeitos neste caso é a propagação de desvios ao longo da cadeia, impedindo o

cumprimento de prazos ou propiciando o surgimento de necessidades que se alteram ao longo da

cadeia, podendo dessa forma incorrer em custos inesperados ou insatisfação de clientes, internos

ou externos. Um dos fatores que permitem a propagação dos desvios é o planejamento de curto

prazo, em que recursos são alocados apenas quando a demanda se faz necessária, incorrendo em

lead-times de atendimento mais longos. Além disso, prever a demanda de forma mais eficaz

significa fazer um estudo de seu padrão, através do qual alguns materiais ou equipamentos podem

49

ser previamente alocados em armazéns estrategicamente posicionados, possibilitando

prontamente o atendimento.

Os desafios operacionais levantados impactam sobre a busca de melhores resultados para

a cadeia logística desta indústria. Ao passo que, segundo o referencial teórico, tais resultados

seriam mais facilmente alcançados com a obtenção das vantagens competitivas levantadas, como

integração global da cadeia, capacidades e desenvolvimento logístico. Temos dessa forma um

ciclo virtuoso na obtenção da diferenciação dentro do mercado em referência, uma vez que

buscar tais vantagens significa reduzir os problemas mapeados e, consequentemente, obter tais

vantagens torna-se mais viável.

Figura 5 - Desafios da cadeia de óleo e gás. Do autor.

5.3 Objetivos Estratégicos Operacionais

Como elencar, então, os valores disponibilizados pelas empresas integradoras aos valores

necessários à operação de extração e exploração de óleo e gás? De uma maneira geral, podemos

considerar a operação da indústria de óleo e gás como a operação usual de qualquer indústria, que

deve transformar os insumos de sua cadeia nos produtos finais a serem entregues aos clientes.

Dessa forma, podemos considerar que o valor a ser entregue à indústria de óleo e gás, do ponto

de vista operacional, deve passar pelos valores já mapeados pela literatura, a fim de entendermos

o que pode ser aproveitado pela indústria de óleo e gás do que é oferecido pelas empresas

integradoras e suas consequências para a indústria.

50

Em uma visão geral, faz-se uma análise da indústria de óleo e gás a partir do olhar

estratégico sobre a função produção das empresas determinada por Slack et al (1996), a qual

aponta quais aspectos devem ser observados e cumpridos de forma que a atuação da empresa do

ponto de vista operacional seja um aspecto de valor para seu negócio.

A função operação, apresentada por Slack et al (1996), ao detalhar tal ponto de vista,

possui conexões diretas com a estratégia empresarial, ao exercer diversos papéis frente aos

objetivos do negócio. Em um estágio inicial, a função operação serve como apoio e sustentação

da estratégia por espelhá-la em suas atividades. Em um estágio mais avançado, pela sua aderência

ao negócio, pode servir como uma ferramenta para a implementação da estratégia, pois possibilita

o seu desdobramento a partir do nível gerencial até o nível mais operacional. Por fim, em um

estágio de excelência, a função operação pode exercer o papel de impulsionadora da estratégia,

pois, a partir de seus atributos aprimorados, pode fomentar novas formas de negócio e possibilitar

um planejamento de longo prazo. Este último estágio pode ser considerado o que entrega a

vantagem competitiva à empresa a partir de sua operação, pois possibilita que a empresa pense e

implemente sua estratégia tomando a operação como uma das principais referências.

Slack et al (1996) detalham a percepção da função operação na empresa durante todos

esses estágios. No primeiro, ela desenvolve-se a partir de uma visão de neutralidade interna, onde

a produção é vista como um mal necessário, com atuação apenas reativa, podendo impactar

negativamente sobre a estratégia da empresa. Passando para um segundo estágio, em que há uma

visão de Neutralidade externa, na qual a função operação passa a ser vista de forma neutra, sem

impactar de forma positiva ou negativa a atuação da empresa, porém baseando-se em

benchmarking com empresas equivalentes para alcançar um estágio melhor de produção. No

momento seguinte, o do apoio interno, a função operação passa a ser vista como integrante do

grupo das melhores empresas neste aspecto, obtendo um papel de implementadora da estratégia

da empresa. Por fim, no último estágio, o de apoio externo, a função operação passa a ser vista

como motor de sustentação da estratégia no longo prazo e como um diferencial competitivo,

sendo este o estado da arte do ponto de vista operacional.

Slack et al (1996) descrevem que para transpor estes estágios, chegando ao estado da arte,

a função produção deve atuar de forma ótima conforme cinco objetivos estratégicos de produção.

De uma forma mais breve, a função produção deve:

51

- Fazer as atividades de forma correta - manter as entregas no ambiente de produção isento

de erros, adequados às necessidades dos clientes, adquirindo competitividade em

qualidade;

- Fazer as atividades de forma rápida - manter o menor tempo possível entre a solicitação e

a entrega, aumentando a disponibilidade dos produtos e ganhando vantagem competitiva

em rapidez;

- Fazer as atividades no prazo - fazer cumprir os prazos acordados dentro do esperado pelos

clientes, ganhando competitividade em confiabilidade;

- Fazer a atividades com flexibilidade - caso haja mudança em algum escopo operacional

devido à necessidade de exclusividade de alguns clientes, a função produção deve estar

preparada para mudar o pré-estabelecido, ganhando assim competitividade em

flexibilidade; e

- Fazer as atividades no menor custo possível - manter a operação em níveis de custo

competitivos gera valor para o negócio, oferecendo assim competitividade em custos.

Os objetivos de produção elencados por Slack et al (1996) abrangem os principais itens

operacionais a serem observados na condução de uma proposta operacional, de forma que a

empresa como um todo atinja a vantagem competitiva através de suas operações.

Considerando a atuação dos operadores integradores, com base na literatura, é possível

atingir os objetivos estratégicos de produção mais facilmente, pois as características destes

operadores convergem para tais objetivos. Em resumo, características como fluidez operacional,

conhecimento, experiência, tecnologia e integração da rede de relacionamentos, se combinadas e

direcionadas para a função de produção, representada analogamente pela função logística da

cadeia de petróleo e gás, contribuem para que os objetivos estratégicos da função produção sejam

mais facilmente atendidos. Ao alcançar estes objetivos, os desafios da cadeia da indústria de óleo

e gás são suplantados com mais facilidade, trazendo, assim, um estágio de vantagem competitiva

para a empresa.

52

5.4 Elaboração da Proposta de Valor

Como citado, atuar em parceria com operadores logísticos integradores provê à operação

logística fluidez operacional, conhecimento, experiência e aporte tecnológico às funções

logísticas, além de propiciar integração geral à cadeia logística e de suprimentos. Assim sendo, é

possível realizar tarefas de forma correta, com mais rapidez, mais confiabilidade nos resultados,

mais flexibilidade operacional e maior redução geral dos custos, ou seja, propicia o alcance dos

objetivos estratégicos da produção. Dessa forma, para a cadeia de petróleo e gás, a presença dos

operadores no sistema já acarreta benefícios no intuito de elevar a atuação da cadeia a um perfil

mais estratégico, de maior valor, obtendo diferenciação no mercado através das operações.

Além disso, no que se refere ao aspecto de diferenciação pelo desenvolvimento de

capacidades, pode-se fazer uma analogia entre os objetivos estratégicos operacionais e a obtenção

das capacidades almejadas. Itens como flexibilidade, rapidez e custos, parte integrante dos

objetivos estratégicos operacionais, são mencionados como possíveis atributos de valor no

contexto dos fatores de diferenciação baseados em capacidade para a cadeia da indústria de

petróleo e gás, revelando-se, dessa forma, mais aspectos de valor trazidos para a cadeia pela

presença de operadores integradores.

Não obstante, o fator de integração da cadeia de suprimentos e logística também é citado

pela literatura, tanto como um valor almejado pela gestão da cadeia de petróleo e gás, quanto

como um valor trazido pelos operadores integradores para o mercado. Sob esse ponto de vista e

com base nos aspectos levantados no referencial bibliográfico, a atuação dos operadores

integradores demonstra-se benéfica à gestão logística da cadeia de óleo e gás, ao atacar

diretamente um aspecto crucial para a busca de melhores resultados na gestão da cadeia desta

indústria.

Por fim, os desafios operacionais em questão podem ser equalizados através da atuação

junto a operadores integradores. Itens como a variação da demanda sobre as atividades, os riscos

operacionais envolvidos e a propagação dos erros ao longo da cadeia podem ser sanados com a

adição de soluções que foquem em melhor planejamento da cadeia, integração das atividades e

conhecimento operacional, características presentes na atuação dos operadores integradores.

53

Figura 6 - Esquema sobre a proposta de valor. Do autor

De uma forma geral, os aspectos visualizados no referencial teórico permitem afirmar que

a atuação junto a operadores logísticos integradores traz potenciais vantagens competitivas para

as empresas da indústria de óleo e gás no Brasil. Como esse é o ponto crucial da investigação

realizada por este estudo, foi realizado um agrupamento dos conceitos citados para modelar uma

proposta de valor desses operadores integradores.

Com base no exposto, sugere-se como proposta de valor de uma empresa operadora

integradora para a operação de exploração e produção da indústria de óleo e gás: conduzir as

operações da empresa operadora provendo integração aos elos de sua cadeia de suprimentos,

capacidades que possibilitem melhores resultados como uma operação rápida, confiável, flexível,

livre de desvios e menos custosa, atuando na equalização da incerteza sobre a demanda, na

redução dos riscos sobre a operação e na eliminação dos desvios ao longo da cadeia.

Seguindo com a metodologia prevista para esta pesquisa, a proposta de valor e os

objetivos de investigação do estudo foram submetidos à avaliação de especialistas de mercado,

cujos dados coletados são apresentados no próximo capítulo. Tal procedimento visa averiguar a

adequação à ótica mercadológica dos aspectos aqui elencados e, dessa forma, discernir entre

aqueles de valor potencial perceptível e aqueles não considerados diferenciais na prática.

54

6. Entrevistas e Coleta de dados

O objetivo da investigação realizada através das entrevistas é coletar informações que

corroborem com a possibilidade de obtenção de vantagens competitivas por parte das empresas

operadoras da indústria de óleo e gás através da contratação de operadores logísticos

integradores. Dada a escassez de material bibliográfico sobre o assunto, principalmente no que

tange ao mercado brasileiro, a melhor maneira de obter informações sobre o questionamento da

pesquisa foi através de entrevistas com especialistas de mercado em cargos de gestão no cenário

da cadeia de suprimentos ou da cadeia logística de suas empresas. De tal forma, é possível

examinar as informações levantadas pela pesquisa bibliográfica, sintetizadas em forma de

proposta sobre o valor de um operador integrador para uma empresa da indústria de petróleo e

gás.

A priorização de entrevistas contou com uma aproximação inicial com um dos

entrevistados e, a partir deste, os demais foram contatados a partir de indicações seguindo o

formato em “cascata”. O foco para as indicações das entrevistas foram gestores de empresas

atuantes no mercado brasileiro de petróleo e gás, pertencentes ao processo de contratação e

gestão de fornecedores de serviços logísticos ou que estivessem envolvidos de alguma forma

nesse processo. A aproximação com as empresas foi positiva, pois a entrevista instigou a reflexão

por parte dos gerentes sobre como é hoje o estágio de desenvolvimento do seu processo logístico

e do mercado em geral. Simular a possibilidade de utilização desse tipo de fornecedor, por vezes,

gerou estranheza, dado ao seu ineditismo no mercado, porém abriu possibilidades que, pelo

discurso dos entrevistados, ainda não eram consideradas. Além disso, como se demonstrou não

ser possível chegar a um consenso sobre o tema apenas pela aplicação da entrevista, alguns dos

gerentes dispuseram-se a ajudar caso o estudo fosse aprofundado.

No início da execução das entrevistas não havia um número esperado delas porque a

quantidade dependeria das indicações de entrevistados e do conteúdo alcançado por cada uma até

atingir o ponto de saturação indicado por Thrty-Cherqes (2009). Ao todo, foram realizadas 6

(sete) entrevistas e, pela composição de seu conteúdo, o ponto de saturação foi atingido, dado que

a contribuição dos últimos entrevistados passou a ser marginal frente ao exposto nas entrevistas

iniciais.

As entrevistas foram conduzidas de forma semiestruturada com um questionário de

55

referência, disponibilizado no Anexo I desta dissertação, porém deixando espaço para o

entrevistado desenvolver o conteúdo e também abrindo espaço para perguntas que se fizessem

necessárias de acordo com o andamento das entrevistas. A duração das entrevistas variou de 40

minutos a 1 hora e a maioria dos respondentes permitiu a gravação para posterior transcrição. Na

elaboração da pesquisa, as passagens mais relevantes de cada entrevistado foram transcritas,

acompanhadas do contexto no qual a resposta estava contida.

As informações obtidas com as entrevistas foram interpretadas e analisadas de uma forma

holística e codificadas com base na transcrição. A proposta de valor submetida à validação serviu

como base para a codificação e análise das respostas, porém a organização do texto seguiu

conforme o discorrer das entrevistas.

Para facilitar a narração das principais conclusões coletadas nas entrevistas os

depoimentos foram decupados e avaliados de acordo com os temas mais frequentemente

mencionados, quais sejam: características operacionais da cadeia, custos, percepção do mercado e

reflexões gerais sobre atuação junto a operadores integradores.

6.1 Características Operacionais da Cadeia

De acordo com o exposto pelos entrevistados, as características operacionais

observadas são fundamentais para realizar uma análise ou um diagnóstico sobre a possível

utilização de operadores integradores.

Os entrevistados expuseram também que o negócio da cadeia de petróleo e gás está

baseado principalmente na atuação logística da empresa de exploração e produção de petróleo e

gás. Um dos entrevistados citou:

“A perspectiva do gerenciamento da cadeia de suprimento está

intimamente ligada com os serviços operacionais que viabilizam

seus fluxos. O processo de compras é importante, porém o

acompanhamento dos equipamentos e materiais em trânsito é

crucial para que os processos nas plataformas aconteçam sem

problemas”.

56

Mesmo que áreas de apoio, como compras ou procurement possuam um escopo

importante no funcionamento da cadeia de suprimentos da indústria, a logística atua como

diferencial, pois as áreas de apoio dependem dela para que a atividade fim da empresa aconteça.

Mesmo áreas mais estratégicas, como engenharia e geologia, dependem da atuação operacional

da indústria, pois o trânsito de equipamentos e pessoas deve acontecer para viabilizar demais

atividades. Além disso, os serviços logísticos são dotados de complexidade, dada a gama de

serviços presentes para atender à demanda global.

Na visão dos entrevistados, a cadeia operacional pode ser dividida basicamente,

considerando sua ordem cronológica de acontecimentos, entre fluxos internacionais, transporte

terrestre, bases de apoio offshore, transporte marítimo e aéreo. Cada fase da cadeia é considerada

de forma sequencial, pois representa primordialmente o trânsito de equipamentos e insumos dos

fornecedores até as sondas de exploração e produção. Nesse contexto, como informado pelos

respondentes, os fluxos internacionais representam o trânsito de equipamentos e insumos de

fornecedores de fora do Brasil até os portos e aeroportos do território nacional, utilizando modais

aéreo ou marítimo e uma empresa especializada, responsável por acompanhar as cargas e efetuar

o desembaraço. O transporte terrestre representa o trânsito dos equipamentos e insumos de portos

e aeroportos, no caso das mercadorias importadas, e de fornecedores nacionais para as bases de

apoio offshore. As bases de apoio funcionam como estoque de segurança dos equipamentos e

insumos a serem utilizados no processo de exploração e produção e possuem papel fundamental

na gestão dos estoques e no acompanhamento do transporte de apoio às sondas. O transporte de

apoio é dividido entre marítimo e aéreo, em que o marítimo fica responsável por atuar no

suprimento regular das sondas, utilizando primordialmente embarcações tipo PSV e OSV, e o

aéreo no atendimento emergencial e de transporte de pessoas, tendo as empresas de fretamento de

helicópteros como principais fornecedores. Dentro do escopo da logística nacional, o orçamento

das operações logísticas está concentrado nos transportes de apoio às plataformas de produção,

sendo o transporte marítimo o mais representativo, seguido das bases de apoio e por fim o de

transporte terrestre.

As fases da cadeia logística, expostas acima pelos entrevistados, referem-se muito mais ao

abastecimento dos pontos de produção do que ao transporte do produto final. Dessa forma, a

atuação das áreas de logística possui um papel muito mais voltado ao suprimento das bases de

57

exploração e produção, com equipamentos e insumos, do que propriamente à extração e

transporte do óleo. Uma vez produzidos, o petróleo e o gás são transportados via gasoduto ou

navios tanque, modais que são contratados com base em características muito específicas e

baseados em operações customizadas. Essas características são acompanhadas por uma operação

regular, dotada de grandes volumes de cargas, sem muitos desvios ou oscilações na demanda

logística, já que a fabricação de sondas de produção possui um preenchimento de capacidade

planejado e constante. O esforço de gestão acaba sendo sobre os insumos que viabilizam a

extração do petróleo, os quais impõem características mais dinâmicas à cadeia, como maior gama

de fornecedores envolvidos, lead-times diversos, diferentes tipos de cargas e riscos distintos

associados às operações.

A demanda que rege os fluxos da cadeia logística distingue-se conforme o estágio do

processo de exploração e produção em que a cadeia se encontra. Um dos respondentes citou:

“Uma observação importante sobre a cadeia é a diferenciação

entre os processos relativos à exploração e à produção. A

campanha exploratória tende a ser mais intensa e irregular, com

muito mais escalas de embarcações nas plataformas do que no

processo de produção, este mais regular e previsível. As

oportunidades de otimização estariam contidas no processo de

produção primeiramente, por sua regularidade”.

Como informado pelos respondentes, o negócio inicia pelo mapeamento geológico dos possíveis

campos de exploração, onde quase não há interfaces logísticas. Uma vez mapeado um possível

campo de exploração, é iniciada a campanha de exploração, que consiste no processo de

perfuração do poço e viabilização da extração. A perfuração não garante a extração do óleo, uma

vez que o poço pode não possuir pressão ou demais características suficientes para que o óleo

seja extraído. Com a viabilização do poço, o processo passa ao estágio de produção, no qual, a

partir de uma capacidade pré-estabelecida em função das características do poço, o óleo e o gás

são extraídos segundo uma taxa constante. Do ponto de vista operacional, cada estágio do

processo representa demandas distintas que geram esforços distintos sobre a gestão e o consumo

de recursos. De uma maneira geral, as campanhas exploratórias são caracterizadas pela

irregularidade na variação da demanda de insumos, na amplitude desta variação, na

58

complexidade dos tipos de insumo utilizados (como equipamentos de grande porte e alto valor

agregado), na maior ocorrência de necessidades emergenciais e no maior risco associado às

atividades operacionais (como riscos ambientais e financeiros). Apesar de o planejamento

operacional ser realizado conforme as características físicas de cada poço, a previsão é menos

precisa nas campanhas exploratórias, gerando dessa forma as características supracitadas. Já o

estágio de produção possui características mais amenas quanto às demandas operacionais. Como

representa o estado de regime de produção do poço, os insumos utilizados são menos complexos,

a demanda é menor e mais regular, os eventos emergenciais são mais raros e os riscos associados

à operação são menores. O risco ambiental permanece, já que o produto final continua sendo

manuseado e processado e suas propriedades oferecem riscos em potencial à segurança, à saúde e

ao meio ambiente que devem ser monitorados e evitados.

Outro respondente cita que:

“O trade off entre a perda de produção e o custo operacional não

é uma disputa justa. O aluguel de uma plataforma pode custar até

US$ 1M por dia, onde uma parada de produção pode gerar

perdas muito maiores do que um serviço emergencial logístico

para a manter a produção funcionando”.

Neste caso trata-se do trade-off de custos associados aos riscos da operação, citado pelos

respondentes. Em média, o custo diário de locação de uma sonda de exploração e produção é de

US$ 1 milhão, fazendo com que qualquer esforço direcionado a impedir a parada no processo de

exploração ou produção seja mais do que necessário. Dessa forma, o escopo emergencial

atribuído às operações logísticas da indústria de petróleo e gás é plenamente justificado, sendo

uma das principais razões de preocupação por parte da gestão logística. E, com isso, uma das

características do processo é a centralização da gestão e do acompanhamento operacional dentro

das fronteiras da empresa operadora, pois ela considera que os riscos associados são muito

grandes e, quanto menos compartilhá-los, maior a chance de mitigá-los.

De uma maneira geral, as características citadas pelos entrevistados se aplicam de forma

semelhante entre as empresas. No entanto, cada uma trabalha essas características de forma

distinta, com formas de trabalho e prioridades distintas. Conforme citado por um dos

entrevistados:

59

“O modus operandi varia entre empresas. A maneira como estas

priorizam suas atividades, fretam embarcações, administram

fluxos e recursos e até mesmo apuram resultados, ocorre de

formas diferentes, tornando o trabalho de integração por parte de

um agente externo um desafio.”

Dentre os entrevistados, alguns foram mais enfáticos em relação à segurança e outros

relataram que possuem mais ou menos serviços logísticos a gerenciar, tendo, dessa forma,

demandas diferentes. O conservadorismo em relação ao atendimento é uma característica

marcante, devendo ser plenamente executado, sem desvios, para todas as tarefas – planejadas ou

não. Em alguns casos, pela própria visão dos entrevistados, o atendimento pode estar

dimensionado acima da real necessidade.

Na ótica dos especialistas de mercado, o momento em que se encontra a indústria,

globalmente e, principalmente, no Brasil, é ideal para uma discussão sobre o modelo operacional

estabelecido, pois a crescente necessidade por reduções de custos torna a cadeia logística da

indústria um dos focos deste debate. Ao analisar alguns aspectos (o nível de atendimento

estabelecido, a presença de contingências e redundâncias, os níveis de estoques e aproveitamento

dos ativos operacionais, entre outros), nota-se que a taxa de utilização dos recursos empregados

nas operações, em sua maioria, é baixa, implicando assim em um custo unitário alto por

movimentação. Mesmo com o trade-off operacional já citado, é possível questionar se o custo

global empregado é realmente necessário, ou se alguns paradigmas da gestão impõem essas

condições ao negócio. Segundo alguns dos respondentes, as empresas operadoras deveriam focar

mais na integração de processos e na gestão das interfaces operacionais, possibilitando a

otimização de processos e obtendo assim reduções de custos. Além disso, alguns processos

administrativos talvez não necessitem estar sob a gestão direta das empresas operadoras. Por

exemplo: fornecedores de menor valor agregado geram uma demanda grande sobre seu processo

de contratação e gestão; e processos administrativos de menor valor, como emissão de

documentos, podem travar o processo geral, consumindo maior esforço da gestão. Um dos

entrevistados citou que acaba tendo um posicionamento mais reativo frente às demandas em

função de todos os processos que gerencia, impedindo que exercite um olhar mais gerencial e

estratégico sobre seus processos logísticos.

60

6.2 Custos:

Como mencionado por um dos entrevistados:

“Não há nada que se faça na condução dos processos logísticos

antes de se provar que se trata do menor custo”.

Para a indústria, o custo logístico é de suma importância e, inclusive, o primeiro valor

percebido ao se contratar um fornecedor é o atendimento às premissas de orçamento, quando a

competitividade em custos possui peso considerável.

Muito se fala sobre a visão das operações logísticas dentro das empresas e sobre o papel e

o peso que exercem sobre a gestão. Em um primeiro momento, segundo Slack (2000) as

operações são vistas como um mal necessário, dado que são foco de desvios e problemas, mas

que exercem papel de execução do negócio. Em um cenário mais evoluído, as operações tornam-

se um canal que possibilita o desdobramento da estratégia, podendo ser identificadas como um

investimento. Entretanto, pela percepção dos entrevistados, hoje o mercado de petróleo e gás no

Brasil visualiza o papel de suas operações muito mais como um custo a ser gerenciado do que

como um investimento que vá sustentar a empresa.

Por mais que haja um direcionamento para a contenção das despesas, há um contrassenso

neste sentido quando há disponibilidade de recursos. Como já exposto, para o mercado, o risco da

falta de atendimento é muito maior financeiramente, dadas as pesadas multas e valores de locação

relativos aos recursos envolvidos no processo. Deve-se reduzir custos ao mesmo tempo em que

deve haver contingências para todos os aspectos operacionais, seja para atendimento de

suprimentos às bases ou a recursos de movimentação, como embarcações de apoio e transportes

terrestres. Em resumo, busca-se o menor custo para a contingência, sem questionar se é possível

rever sua real necessidade.

Outro aspecto colocado pelos entrevistados é a maturidade do mercado que ainda se

apresenta de forma incipiente. Como citado, a visão sobre as operações da indústria ainda é

voltada apenas ao conceito simplório de custos, o que impede a visão de futuro em alguns

momentos. Exemplos que demonstram algumas oportunidades por vezes não aproveitadas são

inúmeros, alguns citados dentre eles foram: embarcações de apoio que poderiam ser melhor

compartilhadas ou áreas gerenciais da mesma empresa que proíbem o compartilhamento de

61

recursos de transporte e movimentação.

Um dos entrevistados citou que já participou de um processo de análise sobre a

possibilidade de contratação do serviço de 4PL para alguns de seus processos operacionais. A

iniciativa não avançou, pois na sua visão, o contato com os possíveis fornecedores não foi muito

satisfatório. As empresas não conseguiram convencer o comitê de suprimentos envolvido na

inciativa sobre como iriam reduzir os custos no âmbito geral. Mostraram todos os recursos de

tecnologia e visibilidade operacional a serem empregados em uma possível parceria, porém isto

só aumentou a percepção do comitê sobre o acréscimo de custos. Mesmo argumentando sobre a

gestão compartilhada, com acesso a outros mercados, possibilitando renegociação com outros

fornecedores e maior barganha para estas renegociações, a empresa contratante não se sentiu

confortável em deixar parte de seu negócio nas mãos de um único fornecedor. Nesse cenário, os

processos operacionais sempre estarão em funcionamento e consumindo recursos, ao passo que

agregar tarefas, com uma gestão terceirizada, naturalmente significa aumentar os custos, seja pela

quarteirização propriamente, na qual há redundância no recolhimento de impostos, ou por uma

estrutura extra para executar a gestão.

Este último exemplo evidenciou um outro ponto que impacta na atuação destes

operadores, não apenas no mercado de óleo e gás. No Brasil, pelo discurso dos respondentes, há

poucas empresas que estejam, hoje, evoluídas a ponto de se posicionarem como operadores

integradores, na sua forma genuína e de capacidade plena. O que pode ser encontrado são

operadores tradicionais que ao obterem experiência com determinados clientes, em determinadas

indústrias, acabam absorvendo tarefas internamente, passando a atuar como gestores da cadeia de

seus clientes. Porém, a motivação deste movimento se dá a partir da relação dos operadores com

seus clientes, visando preencher uma lacuna evidenciada com o tempo e a maturidade da

operação. Nesse caso, observa-se o mesmo movimento evidenciado pelo referencial

bibliográfico, em que a evolução dos operadores vem ocorrendo a partir do aumento do seu

escopo de trabalho, forçando-o a aprimorar suas atividades. Em um mercado menos desenvolvido

como o brasileiro, o surgimento de operadores desta natureza torna-se mais difícil.

Na avaliação geral dos entrevistados, considerando o ponto de vista dos custos

operacionais, o trabalho com os operadores integradores deve ser minuciosamente avaliado para

que não haja a possibilidade de acréscimo de custos sobre a operação. Deve-se saber quais

62

atividades podem ser terceirizadas e identificar a real capacidade do operador para absorvê-las e

prover-lhes melhorias.

6.3 Percepção do Mercado

Fora os aspectos operacionais e as demandas sobre custos, os respondentes acrescentaram

aspectos intangíveis que, em sua visão, acompanham os processos de gestão da indústria de

petróleo e gás. Esses aspectos foram elencados durante a reflexão dos entrevistados sobre a

utilização dos operadores integradores e estão relacionados à confiança dos gestores operacionais

da indústria sobre seus fornecedores e à maturidade do mercado em geral.

O primeiro aspecto ponderado é a confiança das áreas de gestão operacional sobre a

atuação dos fornecedores em geral. Conforme informado em uma das entrevistas:

“Eu prefiro manter a operação sob a minha supervisão direta,

pois os tempos de resposta são críticos em alguns momentos. É

difícil imaginar a operação, em um momento de parada de

produção por falta de uma peça sob a responsabilidade de um

terceiro. O comprometimento por trazer este equipamento para

plataforma não é o mesmo que o nosso.”

De um modo geral, como a operação é acompanhada de riscos, a gestão sobre os

fornecedores deve ser mais próxima, possibilitando que a gestão operacional responda mais

rapidamente aos casos de oscilação da demanda ou incidentes operacionais. Além disso, os níveis

de atendimento devem se manter estáveis, pois podem afetar processos adjacentes. Sendo assim,

a proximidade da gestão com a operação possibilita maior facilidade na troca de fornecedores que

eventualmente tenham decaído em seu atendimento.

Pela visão dos respondentes, a confiança acaba funcionando como um paradigma de

gestão. Em função do exposto sobre o nível de atendimento e contingências, em que níveis altos

de atendimento são questionáveis em alguns aspectos, a confiança sobre a atuação dos

fornecedores segue esse mesmo padrão. Acompanhar o trabalho mais de perto demanda mais

esforço, levando os gestores a olharem mais a rotina, deixando o planejamento a médio e longo

63

prazos. Nesse contexto, como citado por alguns respondentes, gerir com mais proximidade

somente os processos mais complexos e de mais riscos seria um modo de trabalho mais

otimizado, permitindo que os processos de menor valor ou menos críticos sejam executados com

mais autonomia pelos fornecedores.

Outro aspecto citado sobre a confiança é a curva de aprendizado dos fornecedores.

Mesmo os que atuam junto às empresas do setor há mais tempo possuem dificuldade na execução

de alguns serviços, exatamente em função das características operacionais já citadas, como a

variabilidade da demanda e a diversificação e peculiaridade dos materiais movimentados. Em um

contexto de alta necessidade de atendimento, qualquer queda no nível do serviço representa mais

fornecedores agregados à rede, demandando maior acompanhamento por parte da gestão.

Em resumo, a preferência das empresas é por deterem suas operações ao máximo dentro

de seus domínios, pois sempre terão maior e melhor capacidade de gestão sobre os processos

operacionais e maior comprometimento com resultados.

O segundo aspecto evidenciado pelas entrevistas é a maturidade do mercado, impactada

pelo desenvolvimento dos fornecedores disponíveis, pelo próprio modelo de gestão hoje

empregado pelas empresas deste mercado, e pela infraestrutura disponível no Brasil para executar

os serviços logísticos.

Sobre os fornecedores, alguns entrevistados responderam que a disponibilidade deles não

atende à demanda na sua totalidade. Seja por aspectos como abrangência geográfica,

especialização dentro do mercado e até capacidade de oferta de serviços, a adequação destes

fornecedores geralmente é questionada. Esse aspecto em parte justifica a citada proximidade

sobre a gestão e a necessidade, segundo os respondentes, de realizar a contratação pulverizada

destes fornecedores, seja por questões geográficas ou por especialização em cada fase da cadeia.

Em relação às empresas do setor, os entrevistados citaram os paradigmas relacionados à

gestão como evidências da maturidade em que se encontra o mercado. Segundo um dos

respondentes:

“O mercado em geral, pensando nas próprias empresas de

produção, não está preparado para absorver uma demanda de

integração. As empresas não abririam mão da maneira como

64

fazem hoje sua cadeia, pois levaria um tempo até acreditarem e

confiarem em um outro modelo operacional.”

As empresas possuem um foco muito mais operacional do que propriamente sobre a

gestão de seus fluxos e integração de sua cadeia, dadas as dificuldades impostas pelo negócio.

Esse fato leva às características citadas até o momento, como gestão e atendimento, em que

alguns processos parecem estar presos a um modelo mental pré-estabelecido, impedindo uma

reflexão mais abrangente. Exemplos como gestores que pensam apenas em atender às demandas

dos poços de produção sob sua gestão, em detrimento dos custos que impactam no negócio, ou a

falta de comunicação entre áreas do negócio, impedindo melhor aproveitamento de recursos e

ativos, simplesmente pela crença de que as unidades produtivas devem ter vida própria, são casos

citados nas entrevistas e que evidenciam a maturidade operacional presente.

Por fim, a infraestrutura disponível no país impacta os níveis de atendimento, levando a

todo ciclo já exposto. Problemas já conhecidos como precariedade de processos e estrutura em

portos e aeroportos, impactando em lead-times de atendimento, além da estrutura de rodovias,

dificultando o trânsito de cargas mais específicas, com dimensões maiores e maior peso. Outro

aspecto importante citado é o modelo regulatório imposto às empresas, em que várias questões de

licenciamento ambiental impedem um modelo operacional diferenciado, além dos regimes

especiais, como o REPETRO, que demandam adequações diversas por parte das empresas.

6.4 Reflexão sobre a atuação com operadores integradores.

No decorrer das entrevistas foi realizada junto aos respondentes uma reflexão sobre a

possibilidade de utilização de operadores integradores em suas respectivas operações. Com isso,

foi possível fazer descobertas sobre a percepção destes especialistas quanto à atuação dos

operadores e sobre fenômenos possíveis a partir de uma mudança de escopo operacional, os quais

gerariam impactos sobre a maneira como estas empresas atuam.

Os aspectos levantados referem-se primordialmente às informações já citadas sobre a

característica da cadeia, passando pelos itens de custos, atendimento, percepção de mercado e

demais itens observados.

65

6.4.1 Características Operacionais

Conforme exposto pelos entrevistados, uma das principais dificuldades da atuação junto a

fornecedores desta natureza relaciona-se ao processo operacional dos seus possíveis clientes.

Como citado, a distinção entre cada empresa da indústria de petróleo e gás, considerando suas

prioridades e seus modelos operacionais, confrontaria o operador integrador com níveis

diferenciados de demanda, levando a um esforço para equalizar estas diferenças e atuar na gestão

de cada cliente.

Esse conceito ainda vem acompanhado da diversidade de recursos e serviços,

característicos da indústria de óleo e gás, os quais devem ser contratados e geridos pelo operador

integrador, aumentando o grau de dificuldade sobre seu trabalho.

Por outro lado, os respondentes citaram o momento pelo qual a indústria atravessa.

Alguns entrevistados entendem que, pela necessidade de revisão de processos e redução de custos

presente na agenda das empresas, a possibilidade de atuação junto a esses fornecedores aumenta,

já que estes, por conceito, ajudam seu cliente a melhorar processos e a reduzir custos. Nesse caso,

deveria haver um esforço conjunto entre empresa e fornecedor para atenuar os problemas citados

sobre a condução das operações.

6.4.2 Atendimento

O atendimento desta indústria começa na demanda gerada pelas atividades das sondas de

perfuração e produção.

Como citado por um respondente:

“Na cadeia de petróleo e gás, a área de logística é responsável

por atender as demandas das áreas internas da empresa e

principalmente as demandas geradas pelas sondas de exploração,

para onde se destinam a maioria dos fluxos logísticos do

processo.”

Além disso, outro respondente cita:

“Acredito que o papel de um operador desta natureza seria

66

simplificar ao máximo o processo, atuando em processos menos

complexos e com menos criticidade. Por outro lado, deve também

auxiliar na equalização da incerteza sobre a demanda e sobretudo

garantir o atendimento.”

Nesse caso, o trabalho do operador seria positivo na equalização da demanda, trabalhando

para antecipar ações e minimizando incertezas, devido ao seu escopo de integração da cadeia.

Por outro lado, os entrevistados também citaram que as oscilações sobre a demanda são

características do modelo de negócio e, a princípio, não poderiam ser modificadas. O papel do

operador seria então aprender a conviver com esta característica, tendo dessa forma um ciclo de

aprendizado mais lento.

Nesse contexto, um ponto importante seria o tratamento dos aspectos operacionais junto

às áreas operacionais de seus clientes. Em um cenário de mudança sugerida pelo operador, ele

teria a incumbência de influenciar essas áreas para que sua percepção seja atendida. Trabalho que

substitui o escopo que o operador teria junto aos clientes de seu cliente, considerando uma

indústria de varejo, por exemplo, detentora de intermediários. Na cadeia de petróleo gás, o

processo de extração e produção envolve em sua maioria apenas a integração das áreas do cliente

e seus fornecedores.

Com esse conceito, é possível também para o operador avaliar, de acordo com sua

experiência, quais processos necessitam de um acompanhamento mais próximo e quais recursos

demandam mais ou menos contingências, atuando como um consultor para seus clientes do ponto

de vista operacional.

6.4.3 Custo

Como exposto já pelos entrevistados, o custeio da operação é um fator fundamental de

decisão sobre as operações logísticas, uma vez que, na visão geral, operações logísticas são vistas

sempre como custos e não como investimentos.

67

Como citado por um dos respondentes:

“Com certeza, agregar um terceiro no papel de gestor,

naturalmente irá incrementar os custos logísticos. Por mais que

haja a tentativa de otimizar os fluxos, haverá duplicidade de

posições e tarefas. ”

Para as empresas desta indústria, atuar com operadores integradores incorre em aumento

de custos imediatos, dado que os custos de gestão sobre a cadeia já seriam duplicados. Além

disso, o processo de quarteirização sobre os diversos serviços da cadeia implica em margens e

tributação duplicadas, gerando desconfiança sobre a possibilidade de redução de custos.

Alguns entrevistados não refutaram a possibilidade de atuar com estes operadores, pois, a

princípio, sua atuação seria voltada à redução de custos globais da operação. Com a aplicação de

processos mais enxutos, dotados de tecnologias de gestão, seria possível otimizar embarques,

estoques e demais recursos. No entanto, segundo os entrevistados, essa possibilidade deve ser

minuciosamente estudada, estando condicionada a uma redução dos custos globais da operação.

O compartilhamento de recursos é um aspecto citado por todos entrevistados como uma

possibilidade de atuação destes operadores, especialmente nos recursos de transporte marítimo.

Como citou um dos respondentes:

“Como as empresas possuem um foco muito maior na

disponibilidade de recursos, ao invés da otimização destes, a

utilização geral dos mesmos acaba sendo baixa. “

Além disso, outro respondente citou:

“Do ponto de vista logístico, a maior oportunidade para o

operador 4PL estaria na integração de embarcações, uma vez que

estas respondem pelo maior custo operacional.”

Em vários exemplos, os gestores relatam o problema da baixa utilização das embarcações,

algumas vezes por imposições de legislação, mas, principalmente, por não haver um integrador

atuando na cadeia, propiciando vários eventos de transporte ou trânsito de ativos ineficientes.

68

Como citado por um dos entrevistados:

“Hoje as empresas já oferecem ajuda umas às outras. Porém, é

possível que exista ainda alguma oportunidade de otimização, já

que os fluxos não são inteiramente otimizados. ”

Além disso, como citado por outro entrevistado:

“O compartilhamento de recursos é uma ótima saída para as

empresas de exploração de petróleo e estas já o fazem quando

estabelecem acordos de compartilhamento com outras empresas

da indústria, chamados de sharing agreement, os quais permitem

que empresas compartilhem horas dos ativos envolvidos na

operação, como embarcações, aeronaves e áreas operacionais.”

Mesmo com acordos de utilização dos barcos entre empresas, oferecendo alguma redução

no contrato da diária da embarcação, ainda há uma oportunidade de ganhos para as empresas da

indústria. Aliando o escopo de aporte de conhecimento e tecnologia a uma especialização dentro

da cadeia da indústria, seria possível para o operador integrar os ativos de transporte marítimo,

gerando economias advindas de um melhor aproveitamento. O ganho seria considerável, já que

este modal corresponde a 60% da base de custos logísticos das empresas, segundo alguns dos

entrevistados.

6.4.4 Confiança

Ao analisarem a atuação junto aos operadores integradores, os entrevistados ficaram

reticentes quanto à capacidade destes em oferecer os serviços logísticos envolvidos na execução

dentro da cadeia desta indústria. Como se trata do uso de vários modais, nacionais e

internacionais, com serviços e fornecedores diversificados, a possibilidade de quarteirização e

gestão centralizadas, executadas por uma empresa terceirizada, gerou certo desconforto. Como

citado anteriormente, os gestores da indústria prezam pela proximidade com os fornecedores,

tornando o trabalho realizado através de um fornecedor intermediário incongruente. Para os

gestores, é difícil raciocinar sobre o processo de gestão operacional sem a possibilidade de

69

atuação direta sobre as atividades. A autonomia para o operador integrador sobre as atividades da

cadeia, de uma maneira geral, seria complicada frente à variação da demanda.

Como citado por um dos entrevistados:

“O operador integrador teria muita força dentro do processo.

Acho complicado pensar em um processo neste negócio onde o

operador possui autonomia para tomar as decisões pela

empresa”.

O operador deveria assumir a responsabilidade sobre os eventos emergenciais, com o

mesmo comprometimento que a empresa operadora hoje o faz, e este fato, segundo os

entrevistados seria um problema. Um dos respondentes cita:

“Penso que seria complicado compartilhar os riscos da operação

com um operador terceiro. Ele não possui o conhecimento

completo sobre o negócio e tampouco o comprometimento sobre

os prazos como a empresa que o contrata. Além disso, ele teria

outros cliente para atender, o que dificultaria muito seu trabalho

em determinados momentos.”

Para os gestores, o operador não teria a capacidade de atendimento necessária. Dentre

seus clientes, acabaria tendo que priorizar quais atender, podendo deixar algum descoberto. Além

disso, teria um ciclo de aprendizado mais lento, dado a gama de serviços a gerenciar. No tocante

às atividades, teria dificuldade em influenciar as áreas de seu cliente correlatas aos serviços, por

não ser de fato a área de gestão logística da empresa e sim de uma empresa terceirizada. Na

eventual necessidade de revisão de processos ou alteração de prioridades, o operador não teria

força para negociar mudanças, tendo sempre que recorrer à área de gestão logística de seu cliente

para equalizar estas questões, o que enfraqueceria sua finalidade principal de autonomia e gestão

centralizada.

Um ponto bastante citado é o padrão segurança e preservação do meio ambiente que o

operador deveria seguir. Não apenas seguir, mas garantir o mesmo padrão sobre as empresas

subcontratadas. Para os respondentes, esse trabalho consome recursos, dado aos processos de

auditoria e acompanhamento operacional, que levaram anos para serem modelados, advindos

70

algumas vezes de problemas traumáticos, como acidentes graves de impacto ao meio ambiente e

a colaboradores. No trabalho com operadores integradores, os problemas de confiança seriam

potencializados, dados a seriedade e o comprometimento necessários à gestão das atividades de

saúde e segurança.

Os entrevistados citaram que o trabalho junto aos operadores deveria ser analisado

primeiramente em serviços menos complexos, com menos interfaces, porém que fossem

desburocratizar o processo global. Processos como emissão de documentos, envio de materiais de

baixo valor agregado ou gestão de serviços singulares podem ser uma maneira de verificar se este

modelo de trabalho funcionaria. A partir desse estágio, seria possível observar os resultados e

extrapolar o escopo para diferentes áreas e serviços.

6.4.5 Maturidade do Mercado

A maturidade do mercado geral de petróleo e gás também impacta nesta análise, dado que

o operador integrador estaria sujeito à disponibilidade dos fornecedores de serviços logísticos,

levando em conta suas experiências operacionais e conhecimentos sobre a cadeia de petróleo e

gás. Além disso, o próprio contato com as empresas e sua preocupação com o quesito confiança,

também exemplifica esse aspecto. As empresas teriam também um ciclo de aprendizado na

atuação com operadores integradores e a infraestrutura do país impacta na condução dos serviços

de forma mais eficiente.

Um ponto sobre a maturidade é a possibilidade de surgimento de empresas que se

proponham a realizar o escopo de integração logística. Como citado por um dos respondentes:

“Os fornecedores deste mercado não estariam preparados para

atuar junto a um 4PL ou para oferecem serviços mais completos.

O esforço de gestão sobre estes fornecedores pode implicar em

custos maiores para uma empresa que a princípio não faz parte

diretamente deste negócio, como um operador integrador.”

Com o cenário atual, na visão dos entrevistados, seria complicado o surgimento de uma

empresa desta natureza. O mercado não estaria preparado, dado os fatores apresentados, para

71

atuar com este modelo de gestão. Para os entrevistados, o mercado dos operadores deveria se

organizar para que essa solução fosse ofertada, através de parcerias entre fornecedores,

facilitando a análise da contratação do serviço.

O aspecto sobre a legislação também é importante, pois algumas leis e a necessidade de

licenciamento podem impedir a realização de alguns serviços, como o compartilhamento de

ativos ou a terceirização de alguns processos. Nesse caso, caberia às empresas do setor

organizarem-se para melhorar este quesito.

6.4.6 Observações Gerais

Outros aspectos foram levantados durante a entrevista sobre o papel dos operadores

integradores, levando em consideração os demais citados até o momento.

Em uma visão geral, as empresas operadoras já vêm desenvolvendo ações de melhoria

operacional e redução de desperdícios. Esses tópicos perfazem o conceito de gestão operacional

em diferentes indústrias, nas quais os ganhos com eficiência são sempre almejados. Na indústria

de petróleo e gás não seria diferente. Itens como o compartilhamento de embarcações, acordos de

utilização de recursos entre empresas e programas de eficiência em custos são exemplos de

atividades já executadas pelas empresas. No entanto, para os gestores, ainda há oportunidades de

melhorias escondidas, principalmente quando se trata em modificação na maneira de pensar a

operação. Esse mercado ainda busca alguma ruptura com modelo atual que facilite os processos

de gestão da cadeia e reduza os custos. Considerando a observação dos gestores, tal ruptura vem

sendo impedida pelo modelo atual de negócios, com margens altas e níveis de atendimento altos,

no entanto, seu entendimento e análise compõem a agenda dos gestores da indústria em função da

demanda do cenário atual.

Uma observação interessante feita pelos entrevistados é o papel da empresa operadora no

fluxo operacional. Como citado por um dos entrevistados:

“O papel do 4PL pode confundir-se com o da própria empresa que

o contrata. O papel da empresa seria justamente integrar os

recursos e atividades de vários fornecedores, como empresas

72

técnicas, de engenharia, geologia, embarcações, aeronaves, para

justamente realizar a extração e a produção do óleo.”

A partir de uma análise geral, foi afirmado que a empresa operadora por si só já executa o

papel do 4PL. Sua função é contratar os serviços e gerenciar interfaces em que os riscos e o

modelo operacional fazem parte de seus negócios, não havendo espaço para outra empresa atuar

neste modelo. A diferença seria sua capacidade de investimentos, pois o negócio envolve altos

riscos financeiros no processo de descoberta de novos poços.

A atuação do 4PL acabaria sendo mais consultiva, em algum aspecto operacional não

dominado inteiramente pela empresa operadora, ou na condução de novos processos. Além disso,

poderia atuar no suporte à consolidação de cargas e compartilhamento de ativos, como já

exemplificado. Um exemplo de oportunidade seria o caso das empresas denominadas freight

forwarder, as quais são designadas a trazer as cargas importadas para o território nacional. Todo

o processo da logística internacional já é realizada inteiramente por estas empresas, sendo talvez

possível que elas extrapolassem esses serviços para o território nacional. Como já possuem vários

clientes em carteira, se estudassem uma maneira de executar tais serviços, já teriam escala para

empreenderem nesta atividade de início.

Conforme citado anteriormente, como o trade-off de custos na operação impede em

determinados momentos uma análise apurada sobre a possibilidade de substituição de serviços,

para os gestores, um aspecto de diferenciação para os operadores integradores seria a gestão de

interfaces. Focar nesta atividade, aportando suas características de serviços, como tecnologia e

experiência, pode ser uma maneira de obter atratividade no mercado. Como citado, o foco na

integração é um trabalho a ser executado pela gestão operacional, sendo menos pesado do ponto

de vista das responsabilidades e do comprometimento sobre resultados. Achar uma maneira de

integrar sem atrapalhar a gestão direta das empresas sobre seus fornecedores pode ser um

caminho.

Em uma análise geral dos entrevistados, a mudança sobre o modelo de gestão enfrentaria

uma série de paradigmas e, para fazer sentido, deve-se provar primeiramente mais eficiente do

ponto de vista de custos e viável do ponto de vista operacional. Muito há a melhorar em diversos

aspectos para que este cenário aconteça, mas as empresas não estão totalmente cegas para tal

possibilidade. Conforme citado por um dos respondentes:

73

“Acredito que, apesar dos aspectos que desfavorecem em um

primeiro momento a atuação destes operadores, nada impede que

alguns fornecedores se organizem e ofereçam uma solução neste

sentido. Deve uma iniciativa por parte dos operadores

primeiramente para que haja cooperação no sentido de viabilizar

a atuação do 4PL.”

74

7. Análise do Conteúdo das Entrevistas

Este capítulo tem como objetivo a análise do conteúdo obtido a partir das entrevistas,

utilizando como referência o conteúdo formulado no referencial teórico e sintetizado na proposta

de valor dos operadores integradores. Dessa forma será possível codificar as informações

descritas no capítulo anterior com os tópicos elaborados na proposta de valor.

7.1 O Papel do Operador Integrador.

A atuação do operador integrador, segundo a proposta de valor elaborada neste trabalho,

está baseada em três aspectos. O primeiro relaciona-se ao conhecimento e experiência aportados

por estas empresas à operação de seus clientes e à tecnologia empregada em sistemas de gestão e

operação. O segundo está relacionado à fluidez operacional que este tipo de operador pode

proporcionar com base no seu modelo de gestão e integração. E o último, à gestão da rede

logística de seus clientes e do relacionamento com fornecedores e clientes.

a) Conhecimento, Experiência e Tecnologia.

Conforme os paradigmas sobre a gestão mostrados no capítulo anterior, o conhecimento

sobre a cadeia da indústria de petróleo e gás por parte dos operadores seria um atributo de valor,

porém de difícil obtenção. Seu desenvolvimento frente aos serviços esbarraria em um ciclo de

aprendizado mais lento, seja em função das características da cadeia ou em função do modelo de

operação de cada cliente, forçando uma preparação muito ampla e impedindo o pleno

atendimento.

No entanto, considerando os dois outros atributos destes operadores, quanto à experiência

e aporte de tecnologia, sua atuação pode ser potencializada. Pela experiência que adquirem,

mesmo em outras indústrias, sua participação no processo pode servir como benchmarking para a

empresa operadora, trazendo novas ideias quanto à resolução de problemas. Por suas

características tecnológicas, pode aportar sistemas capazes de otimizar seus processos, como a

programação de embarques ou a otimização de rotas, e de melhorar seu processo de gestão,

proporcionando qualidade no cadastro de materiais e na localização destes ao longo da cadeia.

Os quesitos técnicos, oferecidos pelos operadores 4PL, podem agregar inteligência ao

75

processo, aumentando sua eficiência. Em função deste fato, as empresas deveriam identificar

quais paradigmas são nocivos à sua operação e, sendo oportuno, tentar um outro modelo

operacional, talvez com um voto de confiança a esse tipo de operador.

b) Fluidez operacional

Em uma análise geral, a fluidez operacional, citada como característica das atividades dos

operadores integradores, relaciona-se com a capacidade de manter a execução das atividades

conforme planejamento, atuando antecipadamente para resolver os problemas que impactem

sobre esse objetivo. Considerando as características da indústria de petróleo e gás, esse atributo

também esbarra nos paradigmas citados, já que a oscilação na demanda é considerada pelos

gestores como característica básica e a gestão deve adaptar-se para trabalhar conforme este fator.

Nesse sentido, a contribuição dos operadores seria limitada, pois não teria, a princípio, ingerência

sobre os fluxos demandados. Caso em que acabaria tendo atuação mais reativa, podendo até

atrapalhar o resultado final.

Por outro lado, as características técnicas dos operadores poderiam contribuir para reduzir

a instabilidade da demanda, uma vez que ela naturalmente já possui um escopo de separação,

entre o processo de exploração e de produção, em que o segundo é mais regular e com menos

desvios. Com uma previsibilidade maior, seria possível aplicar técnicas de otimização, com o

operador contribuindo de forma consultiva, observando quais aspectos da demanda poderiam ser

trabalhados para torná-la mais regular, além de aportar sistemas que previssem com mais

qualidade os eventos e alertassem com mais efetividade nos casos de desvios.

Em um primeiro momento, a atuação plena dos operadores integradores na execução de

atividades operacionais seria menos efetiva. Nesse estágio, eles teriam expertise para atuar como

apoio à gestão, absorvendo mais tarefas conforme oportunidade.

c) Gestão da Rede Logística

Nesse quesito, o operador teria total conformidade, pois pode ser considerada a sua

principal atribuição. Inicialmente, conforme as entrevistas, o 4PL teria dificuldades por não fazer

parte efetivamente do corpo gestor de seu cliente. Porém, pela deficiência que este possui na

gestão de interfaces, o operador teria grande oportunidade de contribuir nesse campo, pois sua

expertise advém exatamente dessa atividade.

76

No entanto, a dificuldade permaneceria em um momento inicial, dado que o modelo hoje

não funciona nesse escopo. O operador enfrentaria resistência por parte das outras áreas do

cliente, entidades que possuem alta influência no processo dessa indústria.

7.2 Objetivos Estratégicos da Manufatura

Os atributos de valor da manufatura, também conhecidos como objetivos estratégicos da

manufatura, são aspectos que devem ser observados, preservados e desenvolvidos, objetivando a

contribuição do processo produtivo da empresa a seu posicionamento estratégico. Dessa forma, a

análise das entrevistas passa por estes itens, uma vez que os resultados almejados pela área de

operações de uma empresa, requerem atividades feitas de forma correta, flexíveis, rápidas, dentro

do prazo e de baixo custo.

a) Fazer de forma correta

Sobre a forma correta de fazer as atividades, o operador teria a seu favor seus atributos de

valor, principalmente a experiência, já que traria sua vivência de outras empresas e indústrias

para a indústria de petróleo e gás. Por outro lado, teria um objetivo complexo, que seria atender

às demandas de segurança e meio ambiente impostas por essa indústria. Esse tema torna as

operações mais custosas e com menos flexibilidade, trazendo um desafio maior à atuação dos

operadores integradores. Como vários quesitos provém de legislação, esse aspecto funciona como

uma característica fora do alcance da gestão do operador, demandando adaptação por parte de seu

modelo de gestão.

Além disso, a forma correta de operar remete novamente ao trade-off de custos, em que

atrasos na operação podem acarretar perdas de produção muito custosas. Sendo assim,

inicialmente o operador integrador dever se adequar para ofertar um alto nível de atendimento,

com várias contingências. Somente depois de adquirir confiança estará apto a postular estratégias

que minimizem certas contingências, trazendo mais flexibilidade ao processo.

b) Fazer rápido

A rapidez necessária como valor da manufatura serve como suporte para os atributos de

valor, como flexibilidade e atendimento ao prazo. Quanto mais rápido, maior possibilidade se

77

tem para atender estes quesitos.

No referencial teórico, este fator é citado como fonte de vantagem competitiva para a

indústria de óleo gás. Considerando os desafios da indústria, também postos pelo referencial,

itens como mudanças de planejamento sobre a demanda e atendimentos emergenciais, como troca

de peças ou acidentes, são diretamente implicados por características de agilidade, pois

demandam velocidade de resposta para serem plenamente atendidos.

O perfil técnico do operador integrador pode ajudar nesse sentido, uma vez que a rapidez

adicionada ao processo provém de inteligência e tecnologia aportadas à operação. Dessa forma,

atributos como este adicionados pelo 4PL funcionam de forma mais perene no desenvolvimento

das atividades.

c) Fazer no prazo

O atendimento aos prazos remete ao atendimento ao planejamento. Como citado, o

atendimento ao planejamento é um trunfo operacional, porém, na indústria de petróleo e gás,

torna-se um desafio. Ater-se ao planejamento demanda um alto nível de atendimento e a

configuração de várias contingências. O operador integrador teria a oportunidade de contribuir,

porém, como já exposto, atuando a partir de um escopo menos complexo, provendo melhorias

conforme oportunidade.

d) Fazer com mais flexibilidade

Como exposto, a flexibilidade demandada pela indústria de petróleo e gás advém de suas

características de variabilidade de demanda, em que a gestão deve estar preparada para atuar

conforme a intensidade de atividades, com ciclos curtos de resposta. Talvez esse seja o atributo

mais complexo, dado que o operador deve prover um alto nível de atendimento para atender

plenamente à flexibilidade necessária. Além disso, estaria apto a operar fluxos mais complexos

somente depois que ultrapassasse a barreira inicial da desconfiança por parte dos envolvidos no

processo.

Porém, assim como observado que as características de demanda na indústria existem, o

conceito dos operadores integradores surge exatamente para atuar em problemas desse gênero.

Em alguns momentos, a gestão operacional da empresa fica presa ao dia-a-dia, como citado nas

78

entrevistas, não conseguindo obter uma visão mais ampla da cadeia. O operador integrador possui

o planejamento como escopo, mapeando fluxos, entendendo padrões e distribuindo recursos da

melhor forma. Em alguns casos, flexibilidade no atendimento pode ser substituída com algum

planejamento, diminuindo a necessidade de contingências.

e) Fazer com o menor custo

Este aspecto se mostrou o de maior preocupação por parte dos entrevistados. Não há

condição de absorver uma mudança de escopo no serviço se ele não garante o menor custo global

da operação. Com a adição de um fornecedor para realizar as atividades já feitas pela área de

gestão da empresa, a percepção de aumento sobre os custos globais é natural. Não haveria

possibilidade de redução com a duplicidade das atividades de gestão.

Por outro lado, deve haver uma análise para entender quais custos efetivamente aumentam

e quais podem ser reduzidos com a utilização deste tipo de fornecedor. Sobre os custos de gestão,

a empresa deve estar convencida de que não seriam duplicados, já que a área de gestão da

empresa estaria focada em atividades antes não trabalhadas e capazes de ajudar na eficiência

geral. Além disso, o aporte de tecnologia por parte do operador integrador permitiria a aplicação

das melhorias de gestão já citadas, evidenciando outras oportunidades de redução não mapeadas.

7.3 Desafios operacionais da indústria de petróleo e gás

Como já citado, o conteúdo reunido no referencial teórico atesta que os atributos de valor

da cadeia desta indústria são permeados pela integração operacional, pelo desenvolvimento de

capacidades e pelo desenvolvimento logístico. Tais atributos são impactados por desafios

operacionais, como a incerteza sobre a demanda, que impacta diretamente nos riscos envolvidos

na operação e na propagação dos desvios ao longo da cadeia.

Pelas entrevistas, a integração da cadeia operacional permanece um desafio, uma vez que

o perfil dos gestores segue reativo frente às demandas, preso à rotina do dia-a-dia. Enquanto a

pressão por custos for minimizada pelo trade-off operacional, esse comportamento tende a

perdurar, mas segundo as entrevistas, esta pressão tende a ser maior com o desenrolar do

mercado. Sobre o desenvolvimento de capacidades, as mesmas podem ser visualizadas pela

79

análise dos objetivos operacionais estratégicos, baseados no nível de atendimento necessário para

operar a cadeia e no debate sobre a real necessidade deste tipo de atendimento, o qual, como

citado nas entrevistas, deve ser questionado. O desenvolvimento logístico segue a mesma linha,

porém impactado pela necessária proximidade da gestão dos fluxos, a qual, na visão dos

respondentes, deve permanecer na mesma configuração, impedindo uma visão mais apurada

sobre possíveis desenvolvimentos no âmbito logístico.

Segundo as entrevistas, em uma análise geral, estes desafios são características básicas do

negócio, para as quais os fornecedores devem estar preparados, de forma a absorvê-las e atende-

las conforme necessário. Não haveria espaço, segundo os respondentes, para trabalhar essas

características minimizando seus efeitos sobre a cadeia logística.

Como citado, estes desafios ocorrem em uma sequência, na qual a presença de incerteza

afeta a variação sobre a demanda, gerando mais riscos à operação e levando à propagação dos

desvios ao longo de toda a cadeia. Com isso, a integração já necessária torna-se mais difícil.

Sendo assim, atuar exatamente sobre a incerteza do processo global pode ser uma maneira de

atenuar as características operacionais da cadeia logística.

Os entrevistados informaram que muito já é feito com antecedência quando as campanhas

de exploração são planejadas, evidenciando quais materiais devem ser utilizados e em quais

momentos, com isso deixando claro qual será a demanda logística. No entanto, como os mesmos

gestores citaram, o dia-a-dia consome grande atenção da gestão, impedindo em alguns momentos

a visualização de melhorias no processo de planejamento.

A reflexão dos entrevistados sobre a proposta de valor elaborada por este trabalho não

descartou por completo a possibilidade de atuação junto aos operadores, no entanto levantou uma

série de dificuldades, seja de natureza do mercado ou das próprias empresas. Alguns

entrevistados demonstraram-se abertos à possibilidade, desde que a partir de uma análise mais

específica sobre este cenário, a fim de simular o novo escopo e de quantificar a nova estrutura de

custos. No entanto, a falta de maturidade do mercado implicará neste escopo, retardando o

surgimento destes operadores e deste tipo de parceria.

Apesar disso, a cadeia logística desta indústria pode ter no operador integrador uma

possibilidade para minimizar ou até para resolver seus principais desafios, dado que o perfil desse

80

fornecedor perfaz tal possibilidade. Se efetivos em suas ações, os fornecedores com esse escopo

podem funcionar como uma solução inovadora para essa indústria.

81

8. Considerações Finais

O trabalho buscou avaliar a atuação dos operadores integradores na cadeia logística de

petróleo e gás no Brasil, considerando a aplicação de seus atributos de valor às demandas e

características operacionais desta indústria. Para isso, foram realizadas entrevistas com

especialistas deste mercado com a finalidade de avaliar esta possibilidade, confrontando-a com a

literatura levantada.

Levando em consideração pergunta de pesquisa desta dissertação, podemos considerar

que a atuação junto aos operadores integradores pode trazer valor para as empresas de exploração

e produção de petróleo e gás no Brasil. As características destes operadores implicam diretamente

nos aspectos operacionais desta indústria, uma vez que se propõem a melhorar estes aspectos,

além de auxiliar a resolução de seus problemas recorrentes. Tais características potencializam,

conforme a proposta de valor elaborada nesta dissertação, os objetivos estratégicos da

manufatura, uma vez que seus objetivos se mostram comuns em diversos pontos, novamente

impactando positivamente nos aspectos operacionais desta indústria.

De uma maneira geral, a atuação de operadores 4PL neste mercado está condicionada aos

custos gerados com a sua atuação, à maturidade e à preparação do mercado para este modelo

operacional. Porém, como a literatura sobre o assunto se apresenta escassa, não há exemplos que

refutem ou confirmem a percepção dos entrevistados. Algumas dúvidas permanecem,

principalmente nos quesitos de capacidade de atendimento e nos aspectos financeiros.

A pesquisa incitou a reflexão por parte dos gestores logísticos da indústria de petróleo e

gás sobre suas atividades operacionais, fraquezas e oportunidades de melhorias. Pensar sobre

como o processo global funcionaria com a atuação de um operador integrador foi salutar, uma

vez que alguns itens funcionam como um status quo dentro da empresa, sendo dessa forma

paradigmas quase nunca questionados.

A reflexão passou por diversos aspectos, no entanto, alguns foram mais citados. O custo

operacional apresentou-se como um aspecto determinante, uma vez que de forma alguma pode

ser incrementado, mesmo em um cenário com um operador integrador. Os aspectos operacionais

também foram relevantes neste sentido, já que esbarram no modus operandi das empresas, os

quais são peculiares e distintos. Para atuarem de forma integrada as empresas devem considerar a

82

flexibilização de seus fluxos e cederem em relação a níveis de serviço. No entanto, esta

flexibilização esbarra em alguns itens, como o trade off de custos logísticos, onde qualquer nível

de serviço acima do regular ainda sim custa menos do que uma interrupção na produção, dado

que os ativos envolvidos são muito caros. Além da maturidade das empresas em relação a novas

possibilidades, a qual mostrou-se também como um aspecto desfavorável, dado que não possuem

histórico no brasil dentro do perfil operacional proposto. Por fim, a confiança das empresas sobre

a atuação dos seus fornecedores expôs-se como um atributo ainda a ser trabalhado. Pelas

entrevistas, os gestores em geral acharam complicado compartilhar os riscos da operação com

terceiros, uma vez que estes não teriam o mesmo comprometimento.

A confiança das empresas sobre os operadores poderia implicar em uma revisão da

proposta de valor, uma vez que este foi um aspecto bastante comentado pelos gestores da

indústria. A proposta poderia abordar o fator de confiança como um diferencial dos operadores,

traduzindo-o em confiabilidade operacional sobre o gerenciamento e execução dos fluxos

operacionais.

A análise sobre as entrevistas não definiu a percepção final sobre a atuação dos

operadores integradores, deixando em aberto a possibilidade de sua participação na cadeia

logística da indústria de petróleo e gás. No entanto, este estudo foi importante para levantar os

aspectos que mais impactam sobre os processos de gestão dessa cadeia e quais atributos de valor

devem ser considerados por uma empresa que se proponha a prestar este tipo de serviço. Além

disso, pode também servir como referência para gestores desta área para as reflexões sobre as

definições e parâmetros utilizados para definir os resultados buscados pela gestão.

Dessa forma, este estudo poderia ser aprofundado dentro dos aspectos apresentados, como

a confiança da gestão para com os fornecedores, a maturidade do mercado em geral e os aspectos

operacionais necessários.

Outra sugestão para estudo futuro é uma análise mais detalhada e aprofundada, como um

estudo de caso, talvez realizada em uma das empresas entrevistadas, a fim de avaliar com dados

reais a proposta de atuação. Porém, como não há fornecedores desta natureza atuando no

mercado, o estudo deve ter o intuito de simular esta possibilidade, analisando com mais

profundidade o perfil da empresa.

83

Por fim, também seria válida uma avaliação dos fornecedores que hoje prestam esse

serviço no Brasil, mesmo que em outras indústrias, visando identificar com mais detalhes suas

características e formas de atuação, além de entender os motivos para não enveredarem na

indústria de petróleo e gás, bem como os fatores de seus perfis que impedem essa iniciativa.

O cenário atual no Brasil – não apenas nesta indústria, mas no âmbito geral da economia –

imprime uma necessidade cada vez maior de revisão de processos e busca por reduções de custos.

Sendo assim, apesar dos desafios para desenvolver uma solução similar à aqui estudada,

poderemos ver em um futuro próximo o surgimento de fornecedores desta natureza, dada a

inclinação do mercado a soluções inovadoras, que venham a atuar em oportunidades não

mapeadas.

84

9. Referências Bibliográficas

BARATA, José Felipe Figueiredo; QUELHAS, Osvaldo Luiz Gonçalves; COSTA, Helder

Gomes; GUTIERREZ, Ruben Huamanchumo; LAMEIRA, Valdir de Jesus; MEIRIÑO, Marcelo

J.. Multi-criteria indicator for sustainability rating in suppliers of the oil and gas industries

in Brazil. Sustainability, v. 6, 2014.

BRAGANÇA, Paulo. Fourth-Party Logistics: a study on modern logistics. Dissertação de

mestrado não publicada para o MSc em International Business Administration and Economics,

Umea University, Suécia, Jan/2009

CHIMA, Christopher M.. Supply-chain management issues in the oil and gas industry.

Journal of Business & Economics Research, v. 5, n. 6, jun., 2007.

DEMPSTER, M. A. H.; PEDRÓN, N. Hicks; MEDOVA, E. A.; SCOTT, J. E.; SEMBOS, A..

Planning logistics operations in the oil industry. The Journal of the Operational Research

Society, Palgrave Macmillan Journals on behalf of the Operational Research Society, v. 51, n. 11,

nov., 2000.

FABBE-COSTES, Nathalie; JAHRE, Marianne; ROUSSAT, Christine. Supply chain

integration: the role of logistics service providers. International Journal of Productivity and

Performance Management, v. 58, n. 1, 2009.

FERNANDES, Luciane Alves.; GOMES, José Mário Matsumura. Relatórios de pesquisa nas

Ciências Sociais: Características e Modalidades de investigação. ConTexto, Porto Alegre, v.

3, n. 4, 1º semestre 2003.

FONSECA, João José Saraiva da. Metodologia da Pesquisa Científica. Apostila. Fortaleza:

UEC, 2002.

GARCIA, Rodrigo; LESSARD, Donald; SINGH, Aditya. Strategic partnering in oil and gas: a

capabilities perspective. Energy Strategy Reviews, Elsevier, v.3, 2014.

GATTI JUNIOR, Wilian. De operador a integrador logístico: uma proposta conceitual no

contexto dos processos do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Anais do XXXIII

Encontro da AnPAD, São Paulo, 2009.

85

GEHARDT, Tatiana Engel; SILVEIRA, Denise Tolfo. Métodos de Pesquisa. Porto Alegre:

Editora da UFRGS, 2009.

GRACE, Robert. Oil – an overview of the petroleum industry, Houston, Texas: Gulf

Publishing Company, 6th Edition, 2007

HERNÁNDEZ-APAM, Miguel Angel; DURÁN-ENCALADA, Jorge Albeto; VEJA-LEBRÚN,

Carlos Arturo; OLIVARES-BENÍTEZ, Elías. El rol de los 4 PL’s (Fourth Party Logistics) en

las actividades logísticas de las empresas ubicadas en la región Centro - Golfo de México.

In: Revista Electrónica Nova Scientia, México, v. 6, n. 11, jun., 2013.

HINGLEY, Martin; LINDGREEN, Adam; GRANT, David B.; KANE, Charles. Using

fourthQparty logistics management to improve horizontal collaboration among grocery

retailers. Supply Chain Management: An International Journal, v. 16, n. 5, 2011.

HUIMIN, Sun. The Fourth Party Logistics Development Research in Electronic Commerce.

In: International Conference on Mechatronics, Control and Electronic Engineering, Shenyang,

China, Anais do MCE 2014, 2014.

IACHAN, Roberto. A Brazilian experience: 40 years using operations research at Petrobras.

International Transactions in Operational Research, International Federation of Operational

Research Societies, v. 16, 2009.

KRAKOVICS, Fabio; LEAL, José Eugenio; MENDES JR., Paulo; SANTOS, Rafael Lorenzo.

Defining and calibrating performance indicators of a 4PL in the chemical industry in

Brazil. Int. J. Production Economics, Rio de Janeiro, Editora Elsevier, jul., 2008.

LEAL, Yosmilic; GUTIÉRREZ, Benita. Gestión logística de materiales en la industria

petrolera Venezolana. Impacto Científico Revista Arbitrada Venezolana del Núcleo LUZ-Costa

Oriental del Lago, v. 10, N. 1, jun., 2015.

LIMA, Claudio Benevenuto de Campos; LIMA, Gilson Brito Alves; QUELHAS, Osvaldo Luis

Goncalves; FERREIRA, Rodrigo Nunes. Integrated operations: value and approach in the oil

industry. Brazilian Journal of Operations & Production Management, ABEPRO, v. 12, n. 1,

2015.

86

LU, Qing; MENG, Fanwen; GOH, Mark. Choice of supply chain governance: self-managing

or outsourcing? International Journal: Production Economics, Elsevier, v. 154, 2014.

LUCCHESI, Celso Fernando, Petróleo, Estudos Avançados, vol. 12, n. 33, 1998

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de Pesquisa. São Paulo:

Editora Atlas, 2007.

MOERKERK, Mike van; CRIJNS-GRAUS, Wina. A comparison of oil supply risks in EU, US,

Japan, China and India under different climate scenarios. Energy Policy, Elsevier, v. 88, jan.,

2016.

NASCIMENTO, Daniel Luiz de Mattos; MOREIRA, Roger Matsumoto; LORDELO, Sandro

Alberto Vianna; CAIADO, Rodrigo Goyannes Gusmão; FARIAS FILHO, Jose Rodrigues de;

POLONIA, Felipe Moret; RODRIGUES, Lessandro Texeira. Project automation application

with lean philosophy at the construction of oil refining unit. Brazilian Journal of Operations

& Production Management, ABEPRO, v. 13, n. 1, 2016.

NOWODZIŃSKI, Paweł. Strategic dimensions of fourth party logistics. Advanced Logistic

Systems, v. 4, 2013.

PIQUET, Rosélia. A cadeia produtiva do petróleo no Brasil e no norte fluminense. RDE -

Revista de Desenvolvimento Econômico, Salvador, ano XIII, n. 22, dez., 2010.

RIBAS, Gabriela P.; HAMACHER, Silvio; STREET, Alexandre. Optimization under

uncertainty of the integrated oil supply chain using stochastic and robust programming.

International Transactions in Operational Research, International Federation of Operational

Research Societies, v. 17, 2010.

SAAD, Shatina; UDIN, Zulkifli Mohamed; HASNAN, Norlena. Dynamic supply chain

capabilities: a case study in oil and gas industry. International Journal: Supply Chain, v. 3, n.

2, June 2014.

SAGLIETTO, Laurence. Towards a Classification of Fourth Party Logistics (4PL). Universal

Journal of Industrial and Business Management, Horizon Research Publishing, v. 1, n. 3, 2013.

SALAZAR-ARAMAYO, Jesus Leodaly; SILVEIRA, Roseane Rodrigues da;ALMEIDA,

87

Mariana Rodrigues de; CASTRO-DANTAS, Tereza Neuma de. A conceptual model for project

management of exploration and production in the oil and gas industry: The case of a

Brazilian company. International Journal of Project Management, 31, 2013

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Cristine; HARRISON, Alan; JOHNSTON,

Robert. Administração da Produção. Atlas, São Paulo, 1996.

ŚWITAŁA, Marcin; KLOSA, Edyta. The determinants of logistics cooperation in the supply

chain: selected results of the opinion poll within logistics service providers and their

customers. Scientific Journal of Logistics, v. 11, n. 4, 2015.

THIRY-CHERQUES, Hermano Roberto. Saturação em Pesquisa Qualitativa: estimativa

Empírica de Dimensionamento. Revista PMKT, 2009

VERGARA, Sylvia C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 11ª Edição. São Paulo: Atlas, 2009. VIVALDINI, Mauro. Terceirização, quarteirização e primarização logística. GEPROS.

Gestão da Produção, Operações e Sistemas, Bauru, ano 10, n 4, out-dez/2015.

VIVALDINI, Mauro; PIRES, Sílvio. R. I. . A study and a proposal model for 4PL freight

management focused on the food-service industry. In: EUROMA 2010, Porto, Portugal. Anais

do EUROMA 2010, 2010.

YUSUF, Yahaya Y.; GUNASEKARAN, Angappa; MUSA, Ahmed; DAUDA, Mohammed; EL-

BERISHY, Nagham M.; CANG, Shuang. A relational study of supply chain agility,

competitiveness and business performance in the oil and gas industry. International Journal:

Production Economics, Elsevier, v. 147, 2014.

88

10. Anexos

10.1 Anexo 1: Relação de perguntas constantes na entrevista

Pergunta Expectativa em relação à resposta Quais são os principais desafios a serem resolvidos no contexto da operação logística do processo de exploração e produção de óleo e gás no Brasil?

Averiguar os itens a serem resolvidos pela gestão desta indústria, os quais demandam mais esforço e que podem ser resolvidos com uma solução alternativa.

Na sua opinião, como a gestão da operação logística de óleo e gás pode trazer vantagem competitiva para a empresa.

Identificar quais itens de valor ou diferenciação as funções logísticas podem prover para a indústria.

No contexto da operação logística, você conhece a metodologia de trabalho de uma empresa 4pl?

Identificar o conhecimento do entrevistado sobre o objeto de investigação do estudo, objetivando a reflexão prevista na entrevista.

Utilizar o modelo de quarteirização logística pode ser benéfico para a operação logística em geral? Por que?

Realizar a reflexão junto ao entrevistado sobre a possibilidade de utilização de um operador integrador em sua cadeia logística.

Para que uma empresa ser contratada, qual a proposta de valor que esta deve entregar para uma empresa operadora de óleo e gás e por que?

Identificar os atributos de valor que podem ser valorizados dentro da proposta de trabalho de um operador integrador.

Como seria sua crítica sobre a proposta de valor se uma empresa integradora citada a seguir: conduzir as operações da empresa operadora provendo integração aos elos de sua cadeia de suprimentos, capacidades que possibilitem melhores resultados como uma operação rápida, confiável, flexível, livre de desvios e menos custosa, atuando na equalização da incerteza sobre a demanda, na redução dos riscos sobre a operação e na eliminação dos desvios ao longo da cadeia.

Obter a crítica por parte dos gestores da indústria sobre a proposta de valor elaborada a partir do referencial teórico, obtendo dessa forma informações sobre itens que pudessem ter sido desconsiderados ou sobrevalorizados.