UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ LAIS...
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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ LAIS SCHWIGERT DOS SANTOS MELHORIA CONTÍNUA EM EMPRESAS RECÉM- CERTIFICADAS PELAS NORMAS ISO 9001 E OHSAS 18001 – ESTUDO DE CASO DE EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇO CURITIBA 2013
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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ
LAIS SCHWIGERT DOS SANTOS
MELHORIA CONTÍNUA EM EMPRESAS RECÉM-
CERTIFICADAS PELAS NORMAS ISO 9001 E OHSAS 18001
– ESTUDO DE CASO DE EMPRESAS PRESTADORAS DE
SERVIÇO
CURITIBA
2013
LAIS SCHWIGERT DOS SANTOS
MELHORIA CONTÍNUA EM EMPRESAS RECÉM-
CERTIFICADAS PELAS NORMAS ISO 9001 E OHSAS 18001
– ESTUDO DE CASO DE EMPRESAS PRESTADORAS DE
SERVIÇO
Trabalho de conclusão de curso, como requisito
avaliativo para obtenção da especialização do
Curso MBA em Gestão Estratégica da Qualidade e
SGI, da Universidade Tuiuti do Paraná.
Professor Orientador: Rodrigo Vinícius Sartori
CURITIBA
2013
LAIS SCHWIGERT DOS SANTOS
MELHORIA CONTÍNUA EM EMPRESAS RECÉM-
CERTIFICADAS PELAS NORMAS ISO 9001 E OHSAS 18001
– ESTUDO DE CASO DE EMPRESAS PRESTADORAS DE
SERVIÇO
Trabalho de conclusão de curso, como requisito
avaliativo para obtenção da especialização do
Curso MBA em Gestão Estratégica da Qualidade e
SGI, da Universidade Tuiuti do Paraná, sob
orientação do Prof. Rodrigo Sartori, em 23 de
novembro de 2013 à seguinte banca examinadora:
PROFESSOR RODRIGO SARTORI (Universidade Tuiuti do Paraná)
-ORIENTADOR-
PROFESSOR LUIZ COUGO (Universidade Tuiuti do Paraná)
CURITIBA
2013
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, minha luz nos momentos de fraqueza. À minha mãe
Ohsana, e ao meu pai Valmir, pelos ensinamentos de vida que foram fundamentais
na construção do meu caráter. À meus irmãos Leonardo e Lucas que tanto estimo. À
minha amada sogra Rosa, que rezou por mim todos os dias. À minha inseparável e
melhor amiga Kelen, e a sua família.
Ao orientador Prof. Rodrigo Sartori, que não cansou de ensinar a fazer o
melhor, sua atenção foi fundamental para o desempenho deste trabalho. Ao mestre
Cley Linhares por toda a compreensão e aos professores do curso que promoveram
ensinamentos valiosos e me fizeram uma profissional completa.
E finalmente, agradeço á pessoa que pacientemente me esperou em minhas
horas de estudos, o qual apoiou todas as decisões, meu amigo, meu melhor
presente, meu amor: Robson.
RESUMO
O presente trabalho relatou como é possível manter o controle do sistema
de gestão integrada e o alcance da melhoria contínua em empresas
recém-certificadas. A pesquisa analisou três empresas que obtiveram a
certificação das normas ISO 9001 e OHSAS 18001, duas possuem sede
localizada no estado do Paraná e a outra com sede no estado de SP. São
prestadoras de serviço, uma delas foi recertificada e apesar das
dificuldades em seu ciclo de manutenção consegue apresentar
ferramentas funcionais e que visam o crescimento do processo do SGI.
As outras duas foram certificadas pela 1ª vez e garantem que a
implantação do SGI está relacionada ao envolvimento das pessoas e da
Alta Direção. As três empresas atuam em ramos de serviço distintos. A
metodologia foi entrevistas com os coordenadores de cada uma das
empresas, os quais estão relacionados à área de Qualidade e Saúde e
Segurança do Trabalho. Foram abordados nesta entrevista os métodos
de trabalho, os pontos negativos e positivos relacionados à manutenção
das normas ISO 9001 e OHSAS 18001 e o envolvimento das pessoas no
desenvolvimento da implantação do sistema de gestão integrada. A
pesquisa constatou as dificuldades das empresas em manter a
manutenção do sistema de gestão integrada e a necessidade de estarem
continuamente melhorando os processos.
Palavras chaves: melhoria contínua, certificação, sistema de gestão
integrada.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Ciclo PDCA ........................................................................................ 12
FIGURA 2 - Elementos de um Sistema da Gestão da Qualidade .......................... 14
FIGURA 3 - Modelo do sistema de gestão da SST para esta norma OHSAS ....... 18
FIGURA 4 - Exemplo de Sipoc para processo de preparar café ............................ 31
FIGURA 5 - Modelo de solicitação de ação corretiva e preventiva ........................ 36
FIGURA 6 - Modelo de formulário para Investigação de Acidentes e Incidentes –
PARTE 1 ............................................................................................................... 37
FIGURA 7 - Modelo de formulário para Investigação de Acidentes e Incidentes –
PARTE 2 ................................................................................................................ 38
FIGURA 8 - Sistema para gestão de documentos – implantada especificamente na
Prestadora C ......................................................................................................... 40
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Top 10 dos países com maior número de certificados ISO 9001 ........ 15
TABELA 2 - Nº de Certificados emitidos ISO 9001 por unidade de negócio ............ 15
TABELA 3 - Dificuldades para obtenção da Certificação do SGQ – Percepção das
310 empresas pesquisadas pela ABNT/CB25 ................................................................... 19
TABELA 4 - Vantagens do processo de Certificação - Percepção das 310
empresas pesquisadas pela ABNT/CB25 ............................................................................ 20
TABELA 5 - Desempenho dos Indicadores de SST antes e após implantação
OHSAS 18001 ....................................................................................................... 24
TABELA 6 - Pontos Positivos apontados pelas prestadoras após certificação ...... 24
TABELA 7 - Pontos Negativos apontados pelas prestadoras após certificação ..... 25
TABELA 8 - Mapeamento de Processos utilizando a SIPOC – Etapa 1 ................... 28
TABELA 9 - Mapeamento de Processos utilizando a SIPOC – Etapa 2 ................... 29
TABELA 10 - Mapeamento de Processos utilizando a ferramenta SIPOC – Etapa 1
– setor SIAC .................................................................................................................................. 30
TABELA 11 - Mapeamento de processos utilizando a ferramenta sipoc – Etapa 2 –
setor SIAC ...................................................................................................................................... 31
LISTA DE SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
CB-25 Comitê Brasileiro da Qualidade
CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
ISO International Organization for Standardization
NBR Norma Brasileira
OHSAS Occupational Health and Safety Assessment Series
SGI Sistema de Gestão Integrada
SGQSST Sistema de Gestão da Qualidade e Saúde e Segurança
no Trabalho
SGQ Sistema de Gestão da Qualidade
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 8
1.1. Importância do Tema ......................................................................................................... 8
1.2. Motivação e Justificativas ................................................................................................ 9
1.3. Objetivos ............................................................................................................................... 9
2. REFERÊNCIAL TEÓRICO ............................... .................................................. 10
2.1. Sistema de Gestão Integrada ......................................................................................... 10
2.2. Certificações de conformidade ISO 9001 ................................................................... 14
2.3. Certificação da Serie de Avaliação da Segurança e S aúde Ocupacional - OHSAS ........................................................................................................................................... 17
2.4. Cultura Organizacional e o Envolvimento da Gestão F amiliar ............................. 19
2.5. Melhoria Contínua ............................................................................................................ 21
2.6. Dados de pesquisa de empresas recém-certificadas po r ABNT/CB 25 ............. 21
3. ESTUDO DE CASO ........................................................................................... 24
3.1. Metodologia ........................................................................................................................ 24
3.2. Métodos de Pesquisa ....................................................................................................... 24
3.3. Descrição das Empresas ................................................................................................ 25
3.4. Resultados iniciais durante as entrevistas ................................................................ 26
4. RESULTADOS FINAIS X EVIDÊNCIAS DE MELHORIA ........ .......................... 30
4.1. Resultados do desempenho da Ferramenta SIPOC – Pres tadora A .................. 31
4.1.1. Resultado SIPOC – Setor Credenciamento ................................................................ 32
4.1.2. Resultado SIPOC – Setor SIAC ..................................................................................... 34
4.2. Resultados de Ferramentas de Ação Corretiva e Preve ntiva e Acidentes e
Incidentes ....................................................................................................................................... 36
4.3. Resultados de Ferramentas para Tratativas de Indica dores ................................ 38
4.4. Resultados de Ferramentas de Controle de Documentos e Registros ............. 40
5. CONCLUSÃO ......................................... ............................................................ 41
REFERÊNCIAS......................................................................................................... 44
ANEXO ..................................................................................................................... 47
8
1. INTRODUÇÃO
1.1. Importância do Tema
É fato que as empresas atualmente buscam encontrar as melhores
soluções de mercado quando se trata em atender as necessidades dos clientes. A
implantação das Normas ISO 9001 e OHSAS 18001 nas empresas podem ser
consideradas uma estratégica para atingir um nível de competitividade e o
aprimoramento contínuo de processos que irá garantir um sistema padronizado a
longo prazo.
A Norma ISO 9001 estabelece princípios para aplicação da gestão da
qualidade, podendo ser utilizada por qualquer organização, sendo a única da família
a ser certificada, embora esse não seja o requisito. ISO (International Organization
for Standardization – Organização Internacional para a Padronização) tem como
objetivo criar normas que facilitem e promovam boas práticas de gestão.
A Norma OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment
Series – Série de Avaliação de Saúde e Segurança Ocupacional) foi desenvolvida
em resposta à demanda de clientes por uma norma reconhecida para sistemas de
gestão da Saúde e Segurança no Trabalho.
É evidente a influência de clientes e fornecedores nas decisões
estratégicas relacionadas à implantação de uma certificação, por estarem
relacionadas à competitividade e ao crescimento da empresa.
Ser uma empresa recém-certificada é um desafio, porque exige recursos
para se adequar as necessidades de um sistema padronizado. Estes recursos
podem estar relacionados a questões financeiras e é neste momento que o apoio da
Alta Direção é importante para que o que foi planejado possa ser implantado.
Um sistema de gestão integrada é a combinação de procedimentos,
processos e métodos que sejam aplicáveis para qualquer escopo organizacional. O
gerenciamento deste sistema se bem aplicado, resulta na melhoria contínua.
9
1.2. Motivação e Justificativas
A partir da experiência adquirida por esta pesquisadora em oito anos de
trabalho dedicados exclusivamente na área de qualidade, sendo os últimos três anos
direcionados ao desenvolvimento de um sistema de gestão integrada das normas
ISO 9001 e OHSAS 18001 em uma empresa prestadora de serviços no ramo de
saúde ocupacional, começou a ser observadas através dos funcionários muitas
reclamatórias em se adaptar com a padronização dos processos em virtude do
crescimento e recém-certificação da empresa, desde então, houve um
questionamento a ser analisado: Como manter a manutenção do sistema de
gestão integrada e o aprimoramento contínuo em busc a de melhorias após
uma certificação e qual a importância das pessoas n o envolvimento desta
implantação?
Neste cenário, verifica-se, que o SGQSST (Sistema de Gestão da
Qualidade e Saúde e Segurança no Trabalho) necessita estar em sinergia com os
demais processos da empresa, de forma a assegurar aos clientes o
comprometimento e o fortalecimento deste sistema após certificação.
1.3. Objetivos
O presente estudo tem como objetivo geral apresentar os resultados
alcançados em melhoria contínua de empresas no ramo de prestação de serviços,
certificadas pelas normas ISO 9001 e OHSAS 18001, visando abordar os métodos
de gestão que são aplicados, levando em conta exemplos de ferramentas da
qualidade implantadas durante o ciclo de certificação, os fatores humanos e o
envolvimento da Alta Direção.
De forma específica o presente estudo, propõe um modelo, que auxilie no
gerenciamento de um sistema de gestão integrada após um processo de certificação
e que proporcione uma análise crítica sobre os seguintes aspectos:
- Quais as vantagens e desvantagens das certificações;
- Apresentar cenários de empresas recém-certificadas;
- Propor ferramentas funcionais;
10
2. REFERÊNCIAL TEÓRICO
Neste capítulo são abordados temas relativos ao Sistema de Gestão
Integrada com foco na importância das certificações ISO 9001 e OHSAS 18001,
melhoria contínua e influências da cultura organizacional.
2.1. Sistema de Gestão Integrada
O sistema de gestão integrada (SGI) é a união normativa que garante o
atendimento a determinados pontos comuns. De Cicco (2004) esclarece que é uma
combinação de processos e procedimentos, que aplicados a uma prática de
implantação de políticas de gestão, pode ser vista de forma eficiente.
Para Labodová (2003), o alcance do SGI está relacionado a implementações
de sistemas individuais, que depois de implantados, formam a combinação do
sistema de gestão integrada e ressalta que o termo permite direcionar a diferentes
caminhos dentro de uma gestão, e que tal combinação é o alcance da qualidade
total.
Soler (2002), afirma que para a conquista da implantação do SGI, é
necessário entender as diversas características de uma organização e seus
formatos e assim definir o melhor método e adequá-lo de forma mais eficiente, ele
também ressalta que a integração das normas reflete em efeitos positivos, sobre os
olhos dos funcionários.
O sistema de gestão integrada é adequado aos princípios e requisitos
normativos, visto que os elementos apresentados abaixo são comuns entre as
normas ISO 9001 e OHSAS 18001:
- Conjunto de documentos;
- Política que abrange requisitos específicos;
- Representante da Direção;
- Gestão de registros e treinamentos;
- Instruções de trabalho;
- Sistema de controle de calibrações dos equipamentos;
- Programa de Auditoria Interna;
11
- Tratativas e ações quando detectadas não conformidades;
- Ações preventivas e corretivas;
- Reuniões de análise crítica;
Para Juran (1998), o nível de qualidade está relacionado à divisão dos
custos, entre eles, podem ser citados os evitáveis e inevitáveis. Os evitáveis estão
associados aos defeitos e falhas dos produtos, os quais podem ser identificados
como: custos de refugo ou retrabalho. Os inevitáveis se associam com as
prevenções e avaliações para o desenvolvimento de fornecedores, inspeções,
controles processuais etc.
Segundo a definição da Norma OHSAS 18001,
sistema de gestão da Saúde e Segurança no Trabalho é parte do sistema de gestão de uma organização utilizada para desenvolver e implementar sua política de SST e para gerenciar seus riscos de SST. Nota 1 - um sistema de gestão é um conjunto de elementos inter-relacionados utilizados para estabelecer a política e os objetivos e para atingir tais objetivos. Nota 2 - Um sistema de gestão inclui a estrutura organizacional, atividades de planejamento (incluindo, por exemplo, a avaliação de riscos e o estabelecimento de objetivos), responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos. (OHSAS 18001, 2007).
Tratando-se do modelo de sistema de gestão da qualidade, a ISO 9001
baseia-se nos princípios de gestão estabelecidos pela qualidade total e ressalta que
inicialmente para se ter um entendimento global sobre o modelo de gestão da
qualidade da ISO 9001 devem ser abordados oito princípios fundamentais de
gestão:
1) Foco no cliente
2) Liderança
3) Envolvimento de pessoas
4) Abordagem de processo
5) Abordagem sistêmica para a gestão
6) Melhoria contínua
7) Tomada de decisão baseada em fatos
8) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores
Carpenetti et al. (2010) ressaltam que o sistema da qualidade
estabelecido pela ISO destina-se às empresas interessadas em implementar um
12
SGQ a fim de demonstrar o atendimento aos requisitos solicitados pelos clientes
garantindo eficiência nos serviços prestados.
Deming (1990) propõe que para os objetivos de um sistema de gestão
serem alcançados é importante adotar uma metodologia de análise visando a
solução de problemas e o Ciclo PDCA constitui em um modelo básico para iniciar
este método de implantação. A figura 1 apresenta este método onde:
1) P (Plan - Planejar) Estabelece objetivos e processos.
2) D (Do - Fazer) Implementação destes processos.
3) C (Check - Verificar) Monitoramento e medição dos processos.
4) A (Act- Agir) Tomada de ações para melhoria continua dos processos.
FIGURA 1 – CICLO PDCA
Fonte: DEMING (1990)
Conforme QSP (2003), algumas vantagens podem ser citadas, além da
redução de custos: simplificação da documentação (manuais, procedimentos
operacionais, instruções de trabalho e registros) e o atendimento estruturado e
sistematizado à legislação ambiental e relativa à saúde e segurança do trabalho. As
vantagens da implantação de um SGI (Sistema de Gestão Integrada) também
incluem:
13
a) Diferencial competitivo :
- Fortalecimento da imagem no mercado e nas comunidades;
- Prática da excelência gerencial por padrões internacionais de gestão;
- Atendimento às demandas do mercado e da sociedade em geral;
b) Minimização de fatores de risco:
- Reconhecimento da gestão sistematizada por entidades externas;
- Maior conscientização das partes interessadas;
- Atuação pró-ativa, evitando-se danos ambientais e acidentes no trabalho;
- Melhoria do clima organizacional;
- Maior capacitação e educação dos empregados;
- Redução do tempo e de investimentos em auditorias internas e externas.
- Segurança legal contra processos e responsabilidades;
- Segurança das informações importantes para o negócio;
- Minimização de acidentes e passivos;
c) Melhoria Organizacional:
- Reconhecimento da gestão sistematizada por entidades externas;
- Maior conscientização das partes interessadas;
- Atuação pró-ativa, evitando-se danos ambientais e acidentes no trabalho;
- Melhoria do clima organizacional;
- Maior capacitação e educação dos empregados;
- Redução do tempo e de investimentos em auditorias internas e externas.
14
Soler (2002) diz que o principal argumento que tem gerado uma
perspectiva nas empresas a integrar os processos de qualidade e saúde e
segurança é o efeito positivo que o SGI reflete em seus funcionários.
2.2. Certificações de conformidade ISO 9001
Segundo o documento técnico apresentado pelo Comitê Brasileiro da
Qualidade, disponível no site ABNT CB-25, a ISO 9001 é uma norma internacional
que apresenta os requisitos específicos para o SGQ e ela faz parte de uma família
de outras normas publicadas pela International Organization for Standardization
(ISO), tendo como objetivo principal orientar as empresas a satisfazer as
necessidades dos clientes e buscar a melhoria contínua em seus processos.
De acordo com a ISO 9001 2008, a norma promove uma abordagem a fim
de desenvolver uma metodologia que promova a implementação de processos
eficazes e que garantam a satisfação do cliente atendendo suas necessidades.
Conforme é visualizado na figura 2 abaixo:
FIGURA 2 - ELEMENTOS DE UM SISTEMA DA GESTÃO DA QUALIDADE
Fonte: NBR ISO (2008)
15
A quantidade de certificados emitidos da ISO 9001 superou a marca de 1
milhão 2010. Naquele ano no Brasil, foram mais de 4.009 certificados emitidos
representando um forte potencial de crescimento, sendo a China a líder absoluta
com 297.037 certificados emitidos. A tabela 1 traz as empresas com maior número
de certificados.
TABELA 1 - TOP 10 DOS PAÍSES COM MAIOR NÚMERO DE
CERTIFICADOS ISO 9001
1 China 297.037
2 Itália 138.892
3 Rússia 62.265
4 Espanha 59.854
5 Japão 59.287
6 Alemanha 50.583
7 Reino Unido 44.849
8 Índia 33.250
9 Estados Unidos 25.101
10 Coréia do Sul 24.778
Fonte: http://totalqualidade.com.br/2012/03/e-conti nua-o-crescimento-do-numero-de.html
Conforme relatório estatístico emitido pelo INMETRO (2014) é possível
verificar que empresas prestadoras de serviços, como por exemplo: Construção Civil
vêm alcançando uma marca significativa de certificações, em seguida o segmento
de Transporte e Armazenagem, este alcance está relacionado a uma perspectiva de
mercado mais exigente. A tabela 2 abaixo traz o número de certificações emitidas
referente norma ISO 9001 por unidade de negócio:
TABELA 2 – NÚMERO DE CERTIFICADOS ISO 9001 EMITIDOS
POR UNIDADES DE NEGÓCIO
16
Fonte:http://www.inmetro.gov.br/gestao9000/Hist_Cer tificados_Emitidos_Cod_Iaf_atual.asp?Cham
ador=INMETROCB25&tipo=INMETROEXT
Tipo de negócio ISO 9001:2008
Abastecimento de Água 24
Abastecimento de Gás 14
Administração Pública 35
Aeroespacial 14
Agricultura, Pesca 35
Alimentos, Bebidas e Fumo 196
Borrachas e Produtos Plásticos 496
Combustível Nuclear 1
Comércio Atacado e Varejo; Reparos de Automóveis e Motociclos; e Bens Pessoais e Domésticos
367
Concreto, Cimento, Cal, Gesso, etc 89
Construção Civil 1894
Construção Naval 8
Couro e Produtos de Couro 10
Editoras 5
Educação 64
Empresas de Impressão 96
Equipamentos Óticos e Elétricos 551
Fabricação de Coque e Produtos Refinados de Petróleo 20
Fabricações não Classificáveis 43
Farmacêuticos 45
Hotéis e Restaurantes 29
Intermediação Financeira; Bens Imóveis; Locação 110
Madeira e Produtos de Madeira 67
Máquinas e Equipamentos 463
Metais Básicos e Produtos Metálicos Fabricados 1457
Mineração e Extrativismo 41
Outros Equipamentos de Transporte 542
Outros Serviços 767
Outros Serviços Sociais 97
Polpa, Papel e Produtos de Papel 124
Produtos Minerais Não Metálicos 108
Química, Produtos Químicos e Fibras 414
Reciclagem 12
Saúde e Serviço Social 169
Serviços de Engenharia 297
Suprimento de Energia Elétrica 75
Tecnologia da Informação 150
Têxteis e Produtos Têxteis 87
Transporte, Armazenagem e Comunicação 693
17
2.3. Certificação da Serie de Avaliação da Seguranç a e Saúde
Ocupacional - OHSAS
Conforme a NBR OHSAS 18001, ela foi desenvolvida de modo a ser
compatível com as demais normas existentes, visando facilitar a integração dos
sistemas da qualidade e também ambiental. Além disso, ela especifica requisitos
para um sistema de Saúde e Segurança no Trabalho – SST, capacitando as
organizações a criar políticas e seguir requisitos legais em prol da saúde e
segurança dos colaboradores, por isso é muito importante a participação e o apoio
da Alta Direção.
A norma também informa que um dos principais objetivos é a execução
das boas práticas de SST, a fim de eliminar ou minimizar os risco e criar diretrizes
para assegurar os procedimentos implantados. Um sistema com essa natureza,
permite a empresa desenvolver políticas, objetivos e processos para garantir as
diretrizes estabelecidas na política com foco em questões de saúde e segurança.
FIGURA 3 - MODELO DO SISTEMA DE GESTÃO DA SST PARA NORMA OHSAS
Fonte: BS OHSAS 18001 (2007)
18
A norma OHSAS 18001 estabelece um processo de gestão de Saúde e
Segurança Ocupacional que visa reduzir ou eliminar completamente os riscos aos
funcionários e outras partes interessadas, pertencentes à organização ou que
operem em seu “site”, um de seus objetivos potenciais advindos da sua implantação,
tendo como requisito normativo a OHSAS 18001, compreendem:
a) Assegurar aos clientes o comprometimento com a gestão de SSO;
b) Manter boas relações com trabalhadores e sindicato;
c) Fortalecer a imagem da empresa junto aos seus clientes diretos e indiretos;
d) Melhoria da imagem pública da empresa;
e) Reduzir acidentes que impliquem em responsabilidade civil;
f) Maior motivação dos funcionários;
g) Implantação de um processo sistematizado de análise de riscos e avaliação
de perigos relacionados a incidentes e acidentes de saúde e segurança
ocupacional.
Segundo Seiffert (2010), a empresa como conseqüência passa a estabelecer
e consolidar uma imagem responsável perante o Mercado, demonstrando às partes
interessadas sua conformidade no cumprimento dos requisitos legais a ela aplicável,
mantendo e melhorando continuamente o seu sistema de gestão.
Castro (2007) reforça que a chave de uma implantação do SGSST bem–
sucedida é um bom planejamento e uma boa preparação, em contrapartida o
envolvimento e o compromisso dos funcionários fazem parte do desenvolvimento do
sistema de gestão.
Seiffert (2010) ressalta que a versão 2007 da OHSAS 18001 torna mais clara
a ênfase da política na preocupação como o comprometimento da saúde de
funcionários e subcontratados e que a direção deve definir e autorizar a política de
SSO assegurando que ela:
a) Seja apropriada a natureza, escala dos riscos de SSO da organização;
b) Inclua um comprometimento com a prevenção de lesões e doenças
ocupacionais e com a melhoria contínua do sistema de gestão de SSO;
19
c) Inclua o comprometimento em pelo menos atender aos requisitos legais
aplicáveis e outros requisitos subscritos pela organização relacionados aos
perigos a SSO;
d) Forneça uma estrutura para o estabelecimento e análise dos objetivos de
SSO;
e) Seja documentada, implementada e mantida;
f) Seja comunicada a todas as pessoas que trabalhem sob o controle da
organização com o objetivo de conscientizá-las de suas obrigações relativas a
SSO;
g) Esteja disponível ás partes interessadas;
h) Seja revisada periodicamente para garantir que se mantenha apropriada e
relevante para a organização.
No trabalho de Champoux e Brun (2003) a implantação do SSO é possível em
pequenas e médias empresas. Os autores relatam que as empresas estudadas
realizam com sucesso atividades de SSO maior que o esperado, entretanto
atividades rotineiras são realizadas para assegurar a continuidade da produção,
como inspeções de equipamentos e do local de trabalho. Já atividades de caráter
preventivo que não impactam na produção foram informadas com uma frequência
bem menor.
Em um estudo realizado na Tailândia, os autores Kongtip, Yoosook e
Chantanakul (2008) observaram que mais de 30% das empresas não possuem um
plano anual de segurança. Os autores acreditam que isso acontece por questões de
que saúde e seguranças não são entendidas como grandes prioridades, do que
questões relacionadas à produção.
2.4. Cultura Organizacional e o Envolvimento da Ges tão Familiar
Chiavenato (1994) afirma que “a cultura representa o ambiente de
crenças e valores, costumes e tradições, conhecimentos e práticas de convívio
social e relacionamento entre as pessoas”.
Schein (2001) afirma que a Cultura Organizacional inicia-se pelos líderes
que impõem seus valores e pressupostos a respeito do mundo dos liderados, sobre
20
seu grupo e que quando este grupo tornar-se bem sucedido e estiver adaptado a
estes pressupostos passam a ser a base de líderes aceitos no futuro pela
organização.
Segundo Kissil (1998), para que uma organização possa se desenvolver e
até mesmo sobreviver é necessário mudar a cultura organizacional estabelecida,
além disso, ele sugere que a revitalização e a inovação do sistema empresarial
tenham a devida importância nos parâmetros de produtividade e que a diversidade
seja aceita.
É importante destacar o conceito das empresas familiares que conforme
Ricca Neto (1998), tais empresas apresentam características que as diferenciam de
demais organizações empresariais, visto que seus laços familiares determinam o
direito de sucessão nos cargos como o de direção.
Para o alcance do sucesso uma empresa familiar deve cuidar com
equívocos cometidos por processos de liderança. Segundo Dupas (2003), as
empresas acabam considerando tal sucessão é um evento e não um processo
formal e planejado ao longo do tempo.
Floriani e Rodrigues (2000), também defendem que um bom plano de
sucessão pode permitir controlar pontos críticos de um desempenho, tal como
competências para saber se realmente está preparado para assumir o comando da
empresa.
Para Lodi (1998), a gestão de empresas familiares implica na falta de
planejamento sistêmico financeiro, impactando diretamente nos recursos
necessários para desenvolver atividades que exigem maiores esforços, em
promoções por favoritismo entre demais funcionários ou até membros da família, e
por outro lado permite que a lealdade dos funcionários seja mais forte.
Uma empresa familiar também tem seus conflitos, os quais segundo
Lopes e Carrieri (2010), podem ser apresentados entre pais e filhos dentro da
própria organização prejudicando os laços familiares e o bom funcionamento da
organização. O convívio no ambiente de trabalho entre familiares pode atrapalhar
um bom gerenciamento dos processos ou a exploração dos mesmos, visto que os
21
abalos emocionais são inevitáveis nestes casos, impactando também no plano de
sucessão e conseqüentemente na sua futura gestão.
2.5. Melhoria Contínua
A melhoria continua também pode ser conhecida como Kaizen, cuja a
palavra é de origem japonesa a palavra KAI = (Mudar) e ZEN = (Melhor) ou seja,
melhoria contínua. Segundo afirma Massaki (1990), Kaizen significa melhoramento,
melhorias na vida pessoal, doméstica e social e quando aplicada para o trabalho,
deve ser entendida como melhoramento contínuo que envolve hierarquias de
administradores e trabalhadores de forma igual.
Segundo Harrington (1993), a melhoria contínua é o auge da perfeição,
enfatiza que é imprescindível torná-los eficazes, eficientes e adaptáveis em uma
gestão de aprimoramento de processos. Entretanto, conforme Pinto (1993), a
melhoria contínua está baseada em melhorar as diretrizes empresariais,
promovendo processos uniformes, redução de desperdícios em geral e custos mais
baixos aumentando a eficiências dos processos.
2.6. Dados de pesquisa de empresas recém-certificad as por ABNT/CB 25
Conforme pesquisa encomendada pelo INMETRO ao ABNT/CB25 no ano
de 2005, os dados abaixo apresentam percentuais significativos de 310 empresas
recém-certificadas. Segundo a ABNT/CB25 o objetivo era ouvir das organizações a
realidade que elas se encontravam após o processo de implantação e certificação.
A ABNT/CB25 avaliou os dados e constatou que:
a) 36% aplicaram a certificação por ser uma exigência do mercado;
b) 24% aplicaram a certificação por ser uma política da empresa;
c) 23% aplicaram a certificação para conquistar outros mercados;
d) 10% aplicaram a certificação para aumentar a produtividade e;
e) 7% aplicaram a certificação por questões de marketing.
22
Outro questionamento abordado pela ABNT/CB25 foi como as empresas
realizaram o processo de implantação e:
a) 71% através de consultoria externa e;
b) 29% através dos técnicos da própria organização.
De forma geral a ABNT/CB25 as empresas ao serem questionadas se o
processo de certificação agregava valor, das 310 empresas, apenas 1%
responderam que o processo não agregava valor.
A tabela 2 apresenta as principais dificuldades para a obtenção da
certificação, conforme levantado na pesquisa pela ABNT/CB25:
TABELA 3 - DIFICULDADES PARA OBTENÇÃO DA CERTIFICAÇ ÃO DO SGQ – PERCEPÇÃO
DAS 310 EMPRESAS PESQUISADAS PELA ABNT/CB25
Dificuldades %
Mudança da cultura da Empresa 25
Resistência dos Funcionários 21
Capacitação dos funcionários 13
Burocracia 8
Interpretação das Normas 8
Adequação as Normas 3
Outras 13
Nenhuma 18
Fonte: http://abntcb25.com.br
Na tabela 4, é possível visualizar os aspectos vantajosos que as
empresas apontaram após certificação:
23
TABELA 4 - VANTAGENS DO PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO - PERCEPÇÃO DAS 310
EMPRESAS PESQUISADAS PELA ABNT/CB25
Vantagens %
Melhoria na organização interna 22
Melhoria da Competitividade 12
Melhoria do Controle de processo 11
Aumento de confiança dos clientes 11
Diminuição de custos 9
Aumento da padronização interna 9
Capacitação dos funcionários 9
Melhoria continua 7
Aumento da qualidade 6
Outros 4
Fonte: http://abntcb25.com.br
Segundo Ribeira Neto (2008), o SGI garante que se as normas
regulamentadoras forem bem respondidas, ou seja, respeitando o ambiente e
preocupando-se com a saúde e segurança do trabalhador, a satisfação do cliente
estará garantida.
No trabalho de Rosely (2010) foi possível constatar exemplos de
significativos abordados no processo de implantação da OHSAS 18001. Na tabela 5
é possível observar alguns indicadores de saúde e segurança antes e pós-
implantação da OHSAS 18001:
TABELA 5 – DESEMPENHO DOS INDICADORES DE SST ANTES E PÓS IMPLANTAÇÃO OHSAS
18001
Indicadores SST
Antes da
Implantação
OHSAS 18001
Pós Implantação
OHSAS 18001
Absenteísmo 14% 5%
Afastamento por Doenças Ocupacionais 7 5
Acidentes com afastamentos 3 1
Acidentes com materiais e/ou equipamentos 2 0
Fonte: MASCARENHAS, R. (2010)
24
3. ESTUDO DE CASO
3.1. Metodologia
Com o objetivo de verificar a aplicação prática do sistema de gestão
integrada em empresas prestadoras de serviço que possuem recém-certificação nas
normas ISO 9001 e OHSAS 18001, a metodologia adotada para o desenvolvimento
desta pesquisa foi realizar uma revisão bibliográfica e embasamento teórico dos
principais conceitos do tema escolhido. Em seguida, foram contatadas as empresas
via telefone e enviado aos responsáveis pela área de QSST (Qualidade, Saúde e
Segurança do Trabalho) um questionário com perguntas fechadas e abertas a fim de
coletar informações que complementariam os contatos telefônicos, referente o
cenário atual logo após certificação. Conforme Anexo I.
3.2. Métodos de Pesquisa
Para aplicabilidade da metodologia de pesquisa, optou-se por revisão
literária, observatória, as quais possibilitaram o conhecimento abrangente para
resultar no diagnóstico a ser apresentado. O estudo de implementação do SGI das
empresas em questão foi feito com base nas informações coletadas dos
coordenadores de Qualidade e Saúde e Segurança de cada empresa. O
questionário de pesquisa foi elaborado pela autora. Esse questionário não cita
requisitos detalhados de cada norma, mais sim, itens de controle que são comuns
entre as duas normas. Além disso, o questionário serviu apenas para complementar
as informações que foram absorvidas durante as entrevistas. Verificar o questionário
conforme anexo I deste trabalho.
Abaixo, a caracterização utilizada para o método de pesquisa:
a) Aplicada, pois gerou conhecimento para a aplicação prática, dirigidas a
solução de problemas específicos, envolvendo verdades e interesses
locais (SILVA; MENEZES, 2001);
25
b) Exploratória, por ter ido à busca, da confirmação de verdades existentes e
aceitas para a compreensão do fenômeno pesquisado (SELLTIZ, et al.
1974);
c) Descritiva, por ter observado, registrado e analisado fatos ou fenômenos
sem manipulá-los (CERVO; BERVIAN, 2002).
d) De campo, pois se buscou respostas à questão da pesquisa utilizando
técnicas de observação quanto de interrogação, aprofundamento a
compreensão do fenômeno relacionado (SILVA; MENEZES, 2001).
3.3. Descrição das Empresas
• PRESTADORA A: é uma prestadora de serviços direcionada a realização
de atendimento médico ocupacional e exames complementares e em
assessoria para a confecção de relatórios direcionados a Saúde e Segurança
no trabalho, como por exemplo: PPRA (Programa de Prevenção de Riscos
Ambientais), PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional)
regulamentados pelo Ministério do Trabalho, atuante no mercado a mais de
17 anos. A empresa possui aproximadamente 500 funcionários, sendo a
maior parte indireta, atendendo em todo Brasil, sua matriz está localizada na
cidade de Curitiba - PR.Tempo de certificação: recertificada há 2 anos / Total:
3 anos.
• PRESTADORA B: prestadora de serviços direcionada a área de
construção e apoio funcional de equipamentos, com foco em concessões nos
setores rodoviários, de transporte urbano, de infraestrutura e de logística.
Com aproximadamente 81 funcionários, localizada na cidade de Guarulhos-
SP, com mais de 25 anos de experiência. Tempo de certificação: 1 ano.
• PRESTADORA C : é uma prestadora de serviços direcionada a área de
logística de transporte, atua no Brasil, possuí filiais no Paraná e São Paulo,
26
com mais de 50 anos de experiência, possui aproximadamente 131
funcionários. Tempo de certificação: 1 ano.
3.4. Resultados iniciais durante as entrevistas
Conforme destaca Carpineti (2010), o foco no cliente, a melhoria contínua
e o comprometimento e envolvimento dos funcionários dependem em grande
medida e liderança da direção das empresas. De acordo, com a coordenadora da
qualidade da prestadora A, “A alta direção influencia e muito nos resultados
alcançados porque muitos processos, exemplo indicadores estratégicos, estão sob
análise de grandes lideranças e as tratativas só serão disseminadas quando houver
a participação deste grupo de líderes”.
Um dos principais resultados detectados no início da pesquisa foi que as
3 empresas aderiram a certificação em virtude de uma necessidade específica do
cliente.
As três empresas utilizaram serviços de consultoria externa um ou dois
anos antes do processo de implantação da certificação, apenas as prestadoras B e
C mantiveram as consultorias periódicas. Conforme analisa o coordenador da
qualidade da prestadora C, “A consultoria facilita o entendimento perante a
interpretação da norma, pois os consultores são especializados no assunto e nos
ajudam a garantir que estamos fazendo o que é certo”. Já o coordenador da
prestadora B, acredita que “O acompanhamento periódico das consultorias facilita
em muitos processos, mais não resolve a acomodação das pessoas, porque muitos
líderes esperam a iniciativa do setor QSST para tomar as devidas tratativas no
processo e deveria ser ao contrário, uma vez implantado o mesmo já deveria estar
sendo utilizado automático”.
A prestadora A, foi recertificada a 2 anos por um dos órgãos com maior
credibilidade no mercado – Bureau Veritas, que atua em mais de 140 países e
possui uma carteira com aproximadamente 44 mil clientes. Segundo a coordenadora
da qualidade da prestadora A, “Essa conquista de recertificação com um dos
maiores órgãos certificadores do mundo, trouxe para dentro do SGI e também de
forma institucional respeito e credibilidade para a o aprimoramento contínuo dos
27
processos. As pessoas envolvidas começaram a entender como um crescimento da
empresa e que era o momento de padronizar. O desempenho do órgão certificador
anterior não demonstrava uma metodologia séria que exigisse um melhor
desempenho dos processos auditados, esse posicionamento refletia negativamente
nas pessoas envolvidas durante a auditoria”.
O público alvo destas prestadoras são grandes empresas, isso exige
muito do processo, segundo as três prestadoras isso acontece porque a maioria dos
clientes possui uma certificação e há muito mais tempo, exigindo assim, critérios de
padronização que ainda estão sendo desenvolvidos ou que ainda não conhecem.
Conforme destaca o coordenador da qualidade da prestadora C, “A falta
de tempo e de interesse muitas vezes dos funcionários, atrapalha no gerenciamento
e execução dos processos, os motoristas que já têm certa idade não participam dos
treinamentos e não se interessam pelos programas de segurança, por entender que
sua experiência garanta qualquer tipo de situação de risco”. A mesma dificuldade é
apontada pelo coordenador da qualidade da prestadora B, “A disseminação do
QSST é muitas vezes trabalhosa, em virtude dos operadores não terem um nível de
ensino adequado para qualquer tipo de entendimento técnico, ou por acharem que a
capacitação direcionada aos requisitos de segurança não é importante”. Esse
questionamento traz muitos comentários significativos, porque segundo a
coordenadora da qualidade da prestadora A, “A falta de tempo e interesse alegada
pelos funcionários, acontece em virtude da cultura organizacional da empresa, pois
uma vez que as grandes lideranças determinam prazos curtos e não dão a devida
importância ao gerenciamento dos processos, as operações trabalham de forma
engessada sem dar brechas para o novo”.
O sistema de gestão integrada baseada nas normas ISO 9001 e OHSAS
18001 trazem pontos significativos para o crescimento da organização. Através do
questionário que também continha perguntas fechadas, buscou-se a sinalização
junto as prestadoras, dos principais pontos positivos a serem destacados após a
certificação, isso não quer dizer que determinado procedimento não acontecia.
Na tabela 6 foram sinalizados pelas prestadores, pontos que eles
acreditam que maior tiveram positividade durante a certificação.
28
TABELA 6 - PONTOS POSITIVOS APONTADOS PELAS PRESTAD ORAS APÓS CERTIFICAÇÃO
Pontos Positivos Prestadora A Prestadora B Prestadora C
Mapeamento efetivo dos processos � � �
Controle de documentos e registros � � �
Procedimentos Novos são comunicados �
Ações corretivas e preventivas são registradas � �
Reuniões frequentes com a Alta Direção � �
Organização das áreas � �
Tratativas das metas não atendidas � �
Fornecedores qualificados � �
Fonte: a autora.
A tabela acima apresenta de forma objetiva a realidade atual das
prestadoras após a certificação, os itens foram apresentados aos coordenadores de
cada prestadora, para que os mesmos sinalizassem os pontos positivos que
atualmente a empresa obteve com a recém-certificação, o interesse nestes itens é
analisar processos que já deveriam estar sob controle desde o inicio da certificação,
porém encontram-se apresentando dificuldades de implantação, mesmo existentes
apresentam falhas.
O coordenador da qualidade da prestadora C ao ser questionado relata
que “Mesmo com a consultoria apoiando na execução dos procedimentos e
tratativas cabíveis, em alguns momentos o sistema estaciona e muitas vezes ele só
volta a funcionar em períodos de auditoria”. Em contrapartida o coordenador da
prestadora de serviços B, defende que a consultoria externa agrega valor e permite
disseminar melhor os processos, além disso, é mais uma alternativa na hora de
solicitar á direção que determinados equipamentos ou recursos devem ser revistos
ou adquiridos, principalmente quando são equipamentos de segurança, porque para
tal adesão é necessário ficar horas explicando a necessidade e a consultoria acaba
ajudando neste processo.
Na tabela 7 abaixo, serão observados os pontos negativos sinalizados
pelas empresas, os processos ainda permanecem em uma fase de amadurecimento
contínuo, são analisados criticamente com freqüência pelos coordenadores.
29
Segundo os coordenadores, alguns dos itens de controle, muitas vezes
necessitam de uma resolução sem a participação da Alta Direção, o que não garante
recursos e investimentos caso surja alguma necessidade, tão pouco a participação
das demais pessoas envolvidas no processo.
TABELA 7- PONTOS NEGATIVOS APONTADOS PELAS PRESTADO RAS APÓS CERTIFICAÇÃO
Pontos Negativos Prestadora A Prestadora B Prestadora C
Manutenção do SGQSST é realizada apenas
quando as auditorias se aproximam � �
Não existe análise periódica dos objetivos,
metas e programas �
Os procedimentos não são utilizados nas
integrações � �
Não é realizado plano de ação para processos
que apresentam não conformidade �
Acomodação das pessoas envolvidas nos
processos � � �
A alta direção não apoia as necessidades do
SGQSST � �
Controle de documentos não foi sistematizado �
Pouca participação dos colaboradores em
treinamentos � � �
Fonte: a autora.
Os coordenadores de cada prestadora receberam pontos negativos a
serem pontuados após certificação. Existe um empate entre as três prestadoras nos
quesitos: acomodação das pessoas envolvidas nos processos e pouca participação
dos colaboradores em treinamentos. Quando questionados sobre este empate, a
coordenadora da qualidade da prestadora A enfatiza que isso acontece porque os
líderes de gestão uma vez não interessados no progresso do sistema, acabam
refletindo seu desinteresse nas operações, “Muitas vezes quando temos
treinamentos agendados sobre questões de SST temos um percentual de apenas
60% de participantes, nem todos são capacitados, além disso, destaca que não
existia há 1 ano um setor dedicado a treinamento e desenvolvimento dentro da
empresa o que dificultava e muito, o setor existe a alguns meses e ainda têm
30
falhas”. Já o coordenador da qualidade da prestadora B, relata que o seu maior
problema está na distância, “O local para a realização dos treinamentos fica na
matriz, e muitas vezes não chega até uma obra, os operários acabam ficando sem
capacitação em virtude da pressa do projeto”. Para o coordenador da qualidade da
prestadora C, relata que “Não existem recursos para se realizar um treinamento
visual, dinâmico e que os motoristas não param na empresa por estarem sempre
viajando”.
Conforme ressalta Borges-Andrade (2002), as ações de treinamento
visam produzir melhorias no desempenho das pessoas, enquanto as ações de
desenvolvimento são mais abrangentes, compreendendo aspectos que vão além do
desempenho no trabalho e estão relacionadas ao crescimento dos treinados.
4. RESULTADOS FINAIS X EVIDÊNCIAS DE MELHORIA
A manutenção de um sistema de gestão integrada requer muita
dedicação de toda a empresa, para que o sistema opere por um gerenciamento
efetivo e eficaz para a organização é visível que o apoio da alta direção e demais
colaboradores envolvidos no processo permita que ações sejam tomadas a fim de
garantir a melhoria contínua no sistema.
Um dos procedimentos resgatados com a prestadora A, foi a adesão de
uma consultoria para o auxílio no mapeamento dos processos, segundo a
coordenadora da qualidade da prestadora A, os recursos para se mapear processos
estão longe de um bom sistema, “É necessário uma equipe dedicada
exclusivamente nas áreas para se obter todas as informações necessárias para se
criar indicadores, procedimentos, entender dificuldades da área mapeada e garantir
resultados esperados”, através deste foco a coordenadora da qualidade da
prestadora A, demonstrou a alta direção que uma consultoria externa teria
basicamente os mesmos custos de uma contratação interna e que visando em
resultados rápidos seria o momento de trazer uma equipe para se dedicar
exclusivamente neste trabalho com o apoio também da área de QSST, uma vez que
a maior parte dos processos já estavam mapeados, era necessário entender de um
outro ângulo, foi assim que a ferramenta SIPOC foi utilizada.
31
Conforme Aiag (2006), SIPOC – Suppliers / Inputs / Processes / Outputs /
Costumers é um estilo de documentação que possibilita uma visão geral das
fronteiras, clientes, fornecedores e requisitos de um processo, podendo ser
destacados alguns benefícios:
a) Identificação clara do processo;
b) Resolutiva se tratando de conflitos entre equipes;
c) Assegura que o analista tenha alcance e controle do processo;
d) Identifica os requisitos básicos, sejam estes mensuráveis ou não.
Um exemplo básico da metodologia do SIPOC, pode ser visualizado na figura 4
abaixo, que apresenta um processo de como preparar café:
FIGURA 4 - EXEMPLO DE SIPOC PARA PROCESSO DE PREPAR AR CAFÉ.
Fonte: Junior, PAVANI apud Sculuglia (2011)
4.1. Resultados do desempenho da Ferramenta SIPOC – Prestadora A
A coordenadora da qualidade da prestadora A, relata que o diagnóstico
dos processos através da ferramenta SIPOC foi significativo para visualizar a
dinâmica de cada setor, suas dificuldades e desempenho para com outras áreas
envolvidas. Foram diagnosticados em 6 meses 10 áreas. Abaixo é possível
apresentar como foi utilizada a metodologia SIPOC para dois processos do
prestador A: o processo de Avaliação de Prestador de responsabilidade do setor
Credenciamento e o processo de Relacionamento com o Cliente – Pesquisa de
satisfação, de responsabilidade do setor SIAC (Serviço Interno de Atendimento ao
Cliente).
32
O desenho de SIPOC a ser apresentado na tabela 8 abaixo, trata de um
setor denominado Credenciamento, o qual tem como uma de suas principais
funções encontrar clínicas por todo o Brasil selecioná-las e credenciá-las em um
sistema ERP desenvolvido para atender as necessidades internas. O setor de
credenciamento é considerado um setor de apoio para demais setores da empresa,
“É através deste setor que podemos expandir nossos negócios, as clínicas
credenciadas passam por seleções e avaliações anuais, são nossas bases
operacionais apesar de terceiros, conforme destaca a coordenadora da qualidade da
prestadora A”.
4.1.1. Resultado SIPOC – Setor Credenciamento
Etapa 1- SIPOC
Setor: Credenciamento
Processo: Avaliação do Prestador
TABELA 8 - MAPEAMENTO DE PROCESSOS UTILIZANDO A FER RAMENTA SIPOC – ETAPA 1
S I P O C
Fornecedores Entradas Processos Saídas Clientes
*Prestador
previamente
selecionado
* RH
*Comercial
*QSF (Questionário
de seleção de
fornecedor);
*Relação de
documentos (Alvará,
licença sanitária,
CRM Médico, etc.);
*Relação de
documentos
específicos do
cliente (exigências
do cliente.).
* Avaliação do
Prestador
*Parecer sobre
elegibilidade do
prestador
Credenciamento
Fonte: Prestadora A
33
Abaixo é possível identificar na tabela 9 desdobramento do processo
“Avaliação do Prestador” através de um complemento de resultados esperados e
percepções avaliadas pela responsável do setor de Credenciamento. Processo este
que segundo a Coordenadora da Prestadora A, exige um detalhamento para que se
possa gerar tratativas necessárias, principalmente no item dificuldades.
Etapa 2 – Resultados Esperados x Percepções da área
Setor: Credenciamento
Processo: Avaliação do Prestador
TABELA 9 - MAPEAMENTO DE PROCESSOS UTILIZANDO A FER RAMENTA SIPOC – ETAPA 2
Resultados Esperados Percepções pontuais da área
Qualidade Tempo Dificuldades Pontos Positivos
*Prestador de
Serviço com
qualidade técnica
*Não
identificado
*QSF não identifica de
forma detalhada todos
os documentos
necessários;
*Dificuldade de
Avaliação Técnica
*Clínica cadastrada
não atende requisitos
da qualidade e de
capacidade de
atendimento em
virtude da localização /
tamanho.
* Credenciamento pró-ativo de
ao menos 2 clínicas nas
cidades acima de 300 mil
habitantes para fazer exames.
Fonte: Prestadora A
34
4.1.2. Resultado SIPOC – Setor SIAC
Etapa 1 – SIPOC
Setor: SIAC (Serviço Interno de Relacionamento com o Cliente)
Processo: Relacionamento com o cliente – Pesquisa de Satisfação.
TABELA 10 - MAPEAMENTO DE PROCESSOS UTILIZANDO A FE RRAMENTA SIPOC – ETAPA 1 – SETOR SIAC
S I P O C
Fornecedores Entradas Processos Saídas Clientes
*Cliente Externo *Classificação da
Empresa conforme
faturamento.
*Informações sobre
os clientes
(Cadastrados ERP)
*Relacionamento
com o cliente –
Pesquisa de
Satisfação
*Contato de
apresentação do
canal SIAC
realizado;
*ACP – Ação
corretiva e
preventiva aberta
(para avaliações
regular e ruim);
*ACP passiva
aberta;
*Relatório de
Pesquisa
*Direção
*Coordenadores
*Qualidade
Fonte: Prestadora A
Na tabela 11, segue o desdobramento do processo de Relacionamento
com o cliente – pesquisa de Satisfação através da etapa 2. Observa-se que tal
processo é carente de ferramentas tecnológicas, demandando de maior tempo para
a realização da tabulação perante aos resultados recolhidos junto aos clientes.
35
Etapa 2 – Resultados Esperados x Percepções da área.
Setor: SIAC – Serviço Interno de Atendimento ao Cliente.
Processo: Relacionamento com o cliente – Pesquisa de Satisfação.
TABELA 11 - MAPEAMENTO DE PROCESSOS UTILIZANDO A FE RRAMENTA SIPOC – ETAPA 2 – SETOR SIAC
Resultados Esperados Percepções pontuais da área
Qualidade Tempo Dificuldades Pontos Positivos
*Índice de
Satisfação de
90% entre ótimo e
bom.
*Prazo de
resposta com
solução (36h)
*Processo de contato
não está formalizado,
não existe um roteiro
padrão por tipo de
serviço;
*Pesquisa é feita de
forma manual
(planilha Excel)
* Criou um procedimento para
coletar a informação dos
treinamentos que aconteceram.
Fonte: Prestadora A
.
Segundo a prestadora A, a etapa 2 foi desenvolvida baseada em
discussões de consultoria para agregar valor a etapa 1. Ela complementa dizendo
que “Os itens inseridos possuem objetivos distintos, na coluna onde é citado
qualidade e tempo, são os resultados esperados que o setor espera que aconteça
para uma boa execução do processo, já na coluna percepções, o setor deverá
identificar se existem dificuldades para a execução dos processos e se houve sinais
de melhorias”.
A ferramenta do SIPOC não foi evidenciada nos demais prestadores de
serviços. O mapeamento foi realizado através de planilhas de controle que
detalhavam as especificidades de cada um dos processos considerados críticos. A
autora não conseguiu acesso destes modelos.
36
4.2. Resultados de Ferramentas de Ação Corretiva e Preventiva e
Acidentes e Incidentes
Outra ferramenta considerada significativa e que propõe um envolvimento
das áreas é o Registro de Ação Corretiva e Preventiva, conforme explica a
coordenadora da qualidade da prestadora A, “Esse registro foi um método fácil e
sem custo que contempla todas as informações necessárias sobre qualquer não
conformidade ou melhoria identificada no processo. Também serve para registrar as
reclamações dos clientes que muitas vezes são recebidas através do canal 0800 ou
pelo e-mail direto de reclamações, uma vez registrada a reclamação, o registro é
enviado ao setor gerador para as devidas tratativas, no mesmo registro contemplam
informações de investigação de causa e o plano de ação gerado pela aera que deve
ser tratado em um prazo de 10 dias. As verificações de eficácia das ações serão
analisadas pela área de QSST juntamente com a Diretoria, caberá a estes sinalizar
como eficaz ou não”. Na figura 5 apresenta modelo do registro de solicitação de
ação corretiva ou preventiva:
FIGURA 5 - MODELO DE SOLICITAÇÃO DE AÇÃO CORRETIVA E PREVENTIVA
Fonte: Prestadora A
37
Os prestadores B e C apontaram que as ações corretivas e preventivas
também são sinalizadas através de formulários. A tratativa é diferente para
acidentes/incidentes, que são analisados através de um formulário exclusivo
determinado pela gestão CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes).
O prestador C, forneceu o modelo utilizado para casos de investigação de
acidentes e incidentes, ele ressalta, que a utilização deste modelo complementa as
informações contidas nas aberturas de CAT e auxiliam no controle dos indicadores
reativos relacionados a saúde e segurança do colaborador. Segue abaixo figura 6:
FIGURA 6 – MODELO DE FORMULÁRIO PARA INVESTIGAÇÃO D E ACIDENTES
E INCIDENTES DE TRABALHO – PARTE 1
Fonte: Prestadora C
38
FIGURA 7 – MODELO DE FORMULÁRIO PARA INVESTIGAÇÃO D E ACIDENTES
E INCIDENTES DE TRABALHO – PARTE 2
Fonte: Prestadora C
4.3. Resultados de Ferramentas para Tratativas de I ndicadores
Outra ferramenta desenvolvida pela prestadora A para visualizar de forma
dinâmica os processos críticos é um Painel criado através de planilhas em Excel,
que utiliza gráficos e sinalizadores. Neste painel contemplam os processos
estratégicos e cada um possui objetivos e Indicadores, interligados a uma matriz de
informações relacionadas a competências de quem gera o indicador, recursos
necessários, responsabilidades, fornecedores, rastreabilidade de registros, etc. No
primeiro ano de recertificação a empresa possuía 89 indicadores. As apresentações
eram consideradas maçantes e as tratativas perante aos índices não eram cobradas
com tanta efetividade pela diretoria. Os indicadores estratégicos não apareciam e a
39
visão da empresa começou a ficar distorcida e a política da visão integrada da
empresa não era desdobrada em metas mensuráveis ou desafiadoras, mais apenas
para monitoramento. Os indicadores operacionais já existentes ficariam sob-
responsabilidade das gerências e os indicadores estratégicos os quais ainda não
haviam sido desenvolvidos ficaria aos cuidados da Direção. Iniciou-se o processo de
análise crítica para desenvolver e evidenciar os novos objetivos e metas com
finalidade estratégica e relacionada à Política de Gestão Integrada.
Segundo a Coordenadora da prestadora A, foram desenvolvidos 19
indicadores estratégicos, uma redução significativa de 77%. As apresentações
ficaram mais objetivas e as tratativas possuem um controle eficaz de rastreabilidade,
em virtude das tratativas serem ainda manuais, conforme ferramenta citada na figura
6 deste trabalho.
Os prestadores B e C não apresentaram ferramentas diferenciadas.
Sinalizaram que desde o início da implantação os indicadores de qualidade não
ultrapassaram a 6 e que os de Saúde e Segurança totalizavam aproximadamente 8
indicadores entre reativos e proativos. Exemplos de indicadores de Saúde e
Segurança citados pelos prestadores durante a entrevista:
a) Nº de acidentes com ou sem afastamento
b) Índice de doenças ocupacionais
c) Índice de simulados de emergência
d) Índice de conformidade em auditorias SST
e) Nº de reclamações de SST realizados pela comunidade
f) Taxa de gravidade
g) Índice de Acidentados
h) Índice de Acidentes com subcontratadas
Os prestadores ressaltam que os indicadores relacionados a acidentes
são os que possuem maior índice de não atendimento as metas. Contudo, as metas
não atendidas são analisadas e para cada situação os coordenadores realizam
ações efetivas para mitigar tais reincidências.
40
4.4. Resultados de Ferramentas de Controle de Docum entos e Registros
Um dos procedimentos adotados pela prestadora C, é a sistemática de
controle de documentos, utilizada em uma rede denominada intranet, adaptada as
necessidades da empresa e utilizada desde o ano de 2012, segundo o coordenador
da qualidade da prestadora C, esse processo ajudou muito na organização, na
rastreabilidade e também a quem está direcionado o acesso, esta sistemática foi
considerada por toda a empresa uma ferramenta acessível e mais ágil, apontada na
primeira auditoria como ponto positivo”. Conforme demonstra a figura 8 print da tela
do sistema utilizado pela prestadora C:
FIGURA 8 - SISTEMA PARA GESTÃO DE DOCUMENTOS – IMPL ANTADA ESPECIFICAMENTE
NA PRESTADORA C
Fonte: Prestadora C
Não foi possível resgatar muitos documentos das prestadoras a serem
apresentados neste trabalho, porém de forma geral foi possível detectar que apesar
das dificuldades detectadas durante a entrevista, todas conseguem de forma
resolutiva adaptar o sistema para atender a certificação. Neste caso, é fundamental
que o sistema implantado seja não somente para garantir ou manter uma
certificação, mais para melhorar o relacionamento interprocessual dentro da
empresa, ou seja, todos necessitam seguir processos e procedimentos.
41
Segundo os prestadores, um dos principais benefícios trazidos junto a
uma certificação é a credibilidade junto ao cliente, é a confiança de que seus
processos são controláveis e que demonstram resultados fieis e de qualidade.
Porém junto a este benefício que agrega um valor inestimável para as organizações,
traz consigo, suas desvantagens, que conforme os prestadores citados neste
trabalho, de forma unânime estão direcionados ao relacionamento com as pessoas,
ou da dificuldade de se fazer entender, da falta de recursos ou se adaptar com os
recursos que se têm em virtude da falta de investimento para a área, que é hoje
considerada um investimento para as organizações, porque conforme o coordenador
da qualidade da prestadora C, “Somos nós gestores da área de qualidade, que
trazemos as soluções para diversos problemas”.
Percebe-se que a grande maioria das empresas deste setor adere à
certificação para garantir um lugar no mercado perante aos concorrentes, e que o
sistema da qualidade ou todo o sistema de gestão integrada é uma etapa
burocrática ainda não superada, e que todos os fundamentos da qualidade são
deixados de lado até mesmo pelos próprios profissionais da área.
5. CONCLUSÃO
Um aspecto bastante positivo observado neste trabalho foi a
receptividade dos entrevistados colaborando para o sucesso. Apesar das
dificuldades de relacionamento com demais setores da empresa, falta de recursos,
ou a cultura organizacional impactando no desempenho das atividades, é
perceptível o interesse e a vontade das empresas em desempenhar um grande
papel no mercado. Cada empresa possui um perfil diferente, porém todas têm um
único objetivo em comum: a melhoria contínua de seus processos.
Em alguns momentos a pesquisa se tornou contraditória, porque os
entrevistados ao mesmo tempo em que apontavam as dificuldades em desenvolver
as ferramentas da qualidade, por outro lado afirmavam que o cenário atual de suas
empresas estava em conformidade com as normas ISO 9001 e OHSAS 18001.
Podendo ser entendido que o papel do responsável pelo desempenho do sistema de
gestão integrada também é influenciado pela cultura organizacional da empresa, se
42
não souber administrar sua gestão e não deixar claro qual é a importância da
implantação de uma certificação.
As coordenações das empresas pesquisadas sinalizaram dificuldades
junto aos líderes de cada área, poucos possuem percepção de análise para
identificar quando seu processo está apresentando dificuldades, isso se deve ao
perfil cultural implantado que só atua na operação e acaba esquecendo da gestão
de sua equipe e dê seus processos.
As empresas pesquisadas apresentaram sinais de competitividade. O
perfil competitivo está relacionado ao ramo de atividade de cada uma, é evidente um
crescimento em atividades de prestação de serviços relacionadas à logística,
construção civil e atendimento terceirizado para a realização de exames clínicos
ocupacionais. A cobrança dos clientes faz com que essas empresas se especializem
e a busca pela certificação inicia-se neste momento. Cada empresa necessita
comprovar que alcançou níveis de excelência nos quesitos de gestão da qualidade e
na saúde e segurança do seu trabalhador, itens de referência que influenciam em
um fechamento de contrato.
Tendo como objetivo principal deste trabalho reforçar a importância de
como manter a manutenção do SGI em empresas recém-certificadas para o
aprimoramento contínuo dos processos, fica evidente que as empresas não
amadureceram seu sistema de gestão integrada quando se trata de monitoramento.
As empresas acabam pulando etapas do ciclo de PDCA e deixam de lado itens de
controle baseados em ferramentas da qualidade e delegam maiores esforços as
questões financeiras. Porém, é importante entender que resultados financeiros
somente serão alcançados quando:
- O sistema de gestão integrada estiver disseminado em toda a empresa;
- Os procedimentos estiverem sendo utilizados pelas principais lideranças
da empresa;
- Os processos críticos sendo avaliados, garantindo a rastreabilidade das
tratativas para processos que apresentam falhas;
- Acompanhar os indicadores e garantir a análise crítica baseada no
desempenho das áreas;
- Capacitação periódica para garantir que as pessoas se envolvem e
entendem a necessidade da parametrização do sistema de gestão integrada.
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- Reforçar a utilização de métodos de correção e prevenção para garantir
que as tratativas sejam eficientes para resultar em um monitoramento qualitativo e
eficaz.
A manutenção de um sistema de gestão integrada deve ser mantida e
controlada, ou seja, as constantes verificações no desempenho dos processos
através de auditorias internas facilita o alcance de procedimentos, registros e
indicadores que ficam esquecidos pela falta de monitoramento. A utilização de check
list pode parecer um método simples, mas facilita na abordagem para a verificação
eficiente dos itens faltantes ou que não estão sendo controlados.
Outra forma de manter a manutenção do sistema de gestão integrada é
através de reuniões freqüentes entre as lideranças de operação e a de gestão
estratégica, garantindo que o planejamento tático x operacional esteja em
contrapartida alinhado com o planejamento estratégico.
A gestão da qualidade e de saúde e segurança colaboram
sistematicamente para o desempenho dos processos, contudo, caberá aos líderes
garantir resultados qualitativos. As lideranças influenciadas pela cultura
organizacional não se intimidam na hora de apresentar sugestões de melhorias ou
analisar criticamente o desempenho do processo.
Logo, quando se obtém o reconhecimento da efetividade do sistema de
gestão integrada e o funcionamento das ferramentas da qualidade dentro das
organizações, observa-se que torna-se evidente o retorno perante os esforços
implantados no início da certificação.
No entanto, para garantir a melhoria contínua nos processos de
implantação do sistema de gestão integrada baseada nas normas ISO 9001 ou
OHSAS 18001 e nas ferramentas do sistema da gestão da qualidade em empresas
recém-certificadas, é necessário que a cultura organizacional influencie em
mudanças positivas relacionadas à aceitação da implantação de processos e no
investimento de recursos, que o comprometimento da Alta Direção esteja evidente
em todas as etapas do ciclo do PDCA e que o SGI faça parte da rotina diária dos
colaboradores, garantindo a participação efetiva de todos e não deixando os
processos estabelecidos caírem no esquecimento.
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ANEXO I – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS PRESTADORES DE SERVIÇO PARA COMPLEMENTAR OS RESULTADOS DA ENTREVISTA
