UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ Jomara Carlise...

UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ

Jomara Carlise Lemos

MAPEAMENTO DE PROCESSOS: ESTUDO DE CASO SOBRE UMA CLÍNICA DE ODONTOLOGIA DE

SANTA CATARINA

CURITIBA 2012

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SANTA CATARINA

CURITIBA 2012

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Jomara Carlise Lemos


SANTA CATARINA

Monografia do Curso de Auditoria e Gestão em Saúde da Faculdade de Ciências Biológicas e da Saúde da Universidade Tuiuti do Paraná como requisito parcial para obtenção do título em Especialista. Orientadora: Profª. Ozana de Campos

CURITIBA 2012

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu grande amor

Alvaro Concha que tanto me ajudou,

apoiou e acreditou em mim; obrigada por

mais esta prova de amor...

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Mensagem

Thomas Edison tentou duas mil vezes antes de conseguir fazer um filamento de bambu ficar incandescente dentro de um bulbo em semi-vácuo, inventando assim a lâmpada. Quando certa vez lhe disseram que ele havia fracassado duas mil vezes, ele respondeu: “Eu não falhei todas essas vezes, só descobri duas mil maneiras de não se fazer uma lâmpada!”.

(Thomas Edison)

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço a Deus por ter me dado esta oportunidade de

crescimento pessoal e profissional, pois nas várias dificuldades que passei neste

período, sei que ele é quem me deu a força necessária para seguir em frente.

Agradeço aos meus queridos filhos e marido pela paciência e compreensão

pela minha ausência.

Agradeço aos meus pais João Marcos Lemos e Eloisa Cardoso Lemos pelo

seu amor incondicional, pelo apoio, pelo carinho e pelo incentivo.

Agradeço a minha irmã Manuela Lemos e ao meu cunhado Diogo de Almeida

Fontana por me receberem com muito carinho e por me apoiarem na busca deste

objetivo.

Agradeço a minha querida amiga Cléia Novaes dos Santos, que diariamente

transmitiu alegria e amor ao meu lar, transmitindo seu apoio e incentivo nesta minha

busca.

Agradeço as minhas queridas colegas da pós Mariana, Samile, Janice e

Ketrin, as quais hoje chamo de amigas, por terem sido grandes parceiras e por

terem tornado essa busca ainda mais prazerosa. A minha querida e estimada orientadora Prof° Ms Enfª Ozana de Campos que

conduziu este trabalho com sabedoria, alegria e motivação, disponibilizando o seu

tempo e seu conhecimento, sempre buscando o melhor de mim, e com isso fez com

que eu conseguisse realizar este trabalho.

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SUMÁRIO

RESUMO.....................................................................................................................9 ABSTRACT...............................................................................................................10 1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................11 1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................14 1.1.1 Objetivo geral ...................................................................................................14 1.1.2 Objetivos específicos .......................................................................................14 1.2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................14 2 REVISÃO DE LITERATURA .................................................................................16 2.1 CONCEITO DE GESTAO....................................................................................17 2.1.1 Gestão em saúde .............................................................................................18 2.2 CONCEITO DE QUALIDADE..............................................................................21 2.2.1 Qualidade nos serviços de saúde ....................................................................22 2.2.2 Qualidade versus satisfação dos serviços........................................................24 2.2.3 Processos e alguns conceitos da NBR ISO 9000 ............................................26 2.3 CONCEITO DE PROCESSOS............................................................................27 2.4 GESTÃO DE PROCESSOS EM SAÚDE ............................................................29 2.5 O PAPEL DA INFORMACAO NOS PROCESSOS .............................................32 2.6 MAPEAMENTO DE PROCESSOS .....................................................................35 2.7 OBJETIVO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS ............................................37 2.8 TÉCNICAS DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS ............................................37 2.8.1 Fluxograma ......................................................................................................38 2.8.2 Mapa de processo............................................................................................40 2.8.3 Modelos de mapeamento de processos...........................................................41 2.8.3.1 Modelo BPMN ...............................................................................................42 2.8.3.2 Modelo UML ..................................................................................................47 2.8.4 Ferramentas de Mapeamento de Processos....................................................51 2.8.5 Ferramenta BizAgi Process Modeler ................................................................51 3 METODOLOGIA ....................................................................................................53 3.1 Conclusões e contribuições.................................................................................66 REFERÊNCIAS.........................................................................................................69 ANEXOS ...................................................................................................................74 Anexo 1 ....................................................................................................................75 Anexo 2 ....................................................................................................................76

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LISTA DE FIGURAS Figura 01: Modelo de Fleming...................................................................................30 Figura 02: Modelo de Bitar ........................................................................................31 Figura 03: Exemplo de Fluxograma ..........................................................................40 Figura 04: Diagrama de caso de uso ........................................................................49 Figura 05: Representação de uma associação .........................................................49 Figura 06: Representação de um diagrama de seqüência........................................50 Figura 07: Representação dos símbolos do diagrama de atividades ........................50 Figura 08: Ferramenta BizAgi Process Modeler........................................................52

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LISTA DE QUADROS Quadro 01: Objetos de Fluxos...................................................................................44 Quadro 02: Fluxos de Conexão.................................................................................45 Quadro 03: Swimlanes ..............................................................................................46 Quadro 04: Artefatos .................................................................................................47

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RESUMO

Este trabalho tem como objetivo o Mapeamento de Processos que é uma das ferramentas que direcionadas a aprimorar os serviços ofertados através da padronização dos fluxos de trabalho. Existem várias maneiras de se mapear um processo, porém os utilizados para este estudo foram a linguagem UML (Unified Modeling Language) e a Notação para Modelagem de Processos de Negócio (Business Process Modeling Notation – BPMN). Este estudo tem por finalidade relatar a experiência de uma consultora de negócios em padronizar os serviços da recepção de uma Clínica de Odontologia do Planalto Norte de Santa Catarina após a sua ampliação, para tal foram utilizados os modelos acima citados através do software Bizagi. O método utilizado foi estudo de caso que exigiu que se descrevessem os processos realizados atualmente e como poderiam ser os ideais, após realizou-se o mapeamento dos processos e a crítica desses processos e, finalmente, apresentados aos diretores da empresa. Após, democratizaram-se os processos aos envolvidos no setor iniciando-se assim, a utilização prática dos mesmos. Os principais resultados alcançados foram a padronização dos serviços da recepção, a redução do tempo de espera dos clientes, a diminuição dos conflitos, conseqüentemente a satisfação integral da equipe e a agilidade dos atendimentos.

Palavras-chave: Mapeamento de Processos, Clínica Odontológica, Padronização.

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ABSTRACT This work aims to Process Mapping is a tool that aimed to improve the services offered through the standardization of workflows. There are several ways to map a process, but those used for this study were the UML (Unified Modeling Language) and Notation for Modeling Business Processes (Business Process Modeling Notation - BPMN). This study aims to report the experience of a business consultant to standardize the services of the receipt of a Dental Clinic of the Northern Plateau of Santa Catarina after their expansion, for such models were used by the aforementioned software BizAgi. The method used was case study that required to describe the procedures performed today, and how could be the ideal, held after the mapping of critical processes and these processes, and finally presented to the directors of the company. Then, the processes democratized involved in the starting sector thus the practical use thereof. The main results were the standardization of services received, reducing the waiting time for customers, the decrease of conflicts, therefore the complete satisfaction of the team and agility of care. Keywords: Process Mapping, Dental Clinic, Standardization.

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1 INTRODUÇÃO

Atualmente, um dos maiores desafios no meio empresarial é uma gestão que

vise crescimento e que, assim, o execute. Na atual conjuntura do mercado, o

enfoque está nos resultados, tornando ainda mais desafiador administrar.

O ato de administrar uma empresa requer várias tarefas interligadas, um

esforço humano organizado, com um objetivo em comum que deve ser difundido em

todo ambiente empresarial, para que todos os envolvidos possam realizar suas

tarefas com um fim específico e passem a ser colaboradores das metas da empresa.

Toda a empresa constitui-se da união de vários sistemas, entre eles pode-se

citar o produtivo, o de manufatura, vendas, compras, marketing, etc. Verifica-se que

em todo sistema existem considerações das partes envolvidas, que impõem

restrições e sujeições. Estas imposições, restrições ou sujeições, contribuem para a

perda do foco no negócio da empresa ou, no mínimo, inibem nos sistemas,

requisitos de qualidade ou oportunidades de melhoria e desta forma os funcionários

são impedidos de contribuir com todo seu potencial.

Essa situação causa desconforto, gera conflitos e competição entre os

funcionários. Para solucionar esse tipo de problema os gestores muitas vezes

buscam uma nova perspectiva, o auxílio de Auditorias e/ou Consultorias, que muitas

vezes sugerem como primeiro passo o mapa dos processos da empresa, a fim de

formalizá-los de maneira racional.

O Mapeamento dos Processos constitui-se numa ferramenta para um modelo

de gestão formalizado, que busca um melhor desenvolvimento e aproveitamento do

potencial humano, muitas vezes reprimido pelo sistema vigente na empresa, devido

a uma hierarquia inflexível e, em grande parte das vezes, despreparada. Somado a

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isso, esse modelo pode ajudar as empresas a identificar a seqüência dos seus

procedimentos de uma maneira lógica, a aumentar seu resultado financeiro,

aprimorar a qualidade dos serviços, reduzir custos, eliminar desperdícios, diminuir o

número e intensidade de conflitos e aprimorar a forma de trabalho das pessoas.

O Mapa de Processo é, assim, um importante documento que apresenta uma

visão de todos os processos, seus relacionamentos, papéis e responsabilidades e

fluxo de valor. Este documento se faz muito relevante em todos os setores da

economia e também, na área da saúde, a qual vem sendo obrigada a passar por um

processo de reestruturação, devido a vários fatores como a globalização, assim

como: os avanços tecnológicos, competividade acirrada e principalmente por, muitas

vezes, carecer de atitudes organizacionais que promovam a democratização e seu

crescimento como um sistema.

Na área da saúde muitas Clínicas particulares têm sentido a necessidade de

passarem por esse processo de reestruturação pois a concorrência, a ingerência e a

dificuldade com a qualidade lhes dificultam os resultados positivos. Entre essas

clínicas podem-se citar as de diagnóstico por imagem, as clínicas médicas e as

odontológicas.

Segundo o Dicionário Caldas Aulete (1987, p. 392) Clínica é um

estabelecimento privado, destinado à cirurgia ou ao tratamento de doenças e

Odontologia no seu conceito significa parte da medicina que trata dos dentes.

Portanto, Clínica de Odontologia é um estabelecimento privado destinado à cirurgia

ou tratamento dos dentes.

A principal busca destas clínicas neste processo é a sustentabilidade

financeira e a padronização de seus procedimentos a fim de manter seu padrão de

qualidade.

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A principal razão deste trabalho foi a necessidade de padronização dos

serviços oferecidos em uma Clínica de Odontologia após sua ampliação. Este

processo ocasionou um déficit na qualidade dos serviços prestados, bem como, a

falta de padronização dos procedimentos com a entrada de novos profissionais, o

que se passou a constituir uma dificuldade para a administração. Esse problema se

notabilizou mais aparentemente no setor da recepção, pois numa clínica

odontológica esse setor funciona como o setor comercial, que contata, agenda e

mantém relação constante com o cliente (através de ligações, mensagens virtuais e

contato direto). Portanto se esse setor falha a sensação de perda de qualidade

torna-se mais sensível. Diante desta realidade, buscou-se construir o mapeamento

dos processos e fluxos da recepção, a fim de promover a padronização dos

procedimentos de maneira lógica, anexar elevação da qualidade destes e a repasse

da responsabilização em suas tarefas para cada profissional.

A metodologia para a realização deste trabalho é estudo de caso, com o

objetivo de que descrever os atuais processos de trabalho e as reestruturações para

os ideais. Para tanto foram disponibilizados formulários que objetivavam a

discriminação dos fluxos atuais e os idealizados, objetivando a analise crítica dos

processos atuais. Após, foram analisados os processos atuais e ideais e construídos

os fluxos nos modelos BPMN e UML utilizando-se o software Bizagi, de forma que

se estabelecessem os processos mais lógicos e coerentes, de maneira a que se

evitassem retrabalhos e lentidão no processo.

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1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo geral

Identificar os processos e fluxos de trabalho da recepção de uma Clínica

Odontológica.

1.1.2 Objetivos específicos

- Realizar reuniões com os envolvidos no setor de recepção ao público.

- Descrever os processos existentes.

- Mapear e reorganizar os processos de maneira idealizada.

- Validar os processos descritos com os administradores da clínica.

- Socializar para o grupo os processos mapeados.

1.2 JUSTIFICATIVA

Todo empreendimento que tem seu faturamento aumentado e alcança um

patamar privilegiado no mercado tem a dificuldade de que a qualidade de seus

serviços e produtos não acompanham na mesma proporção. Especificamente no

caso da clinica em questão essa é uma de suas principais dificuldades pois após ter

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seu faturamento aumentado de forma a possibilitar a transição da informalidade a

formalidade transformando-se em pessoa jurídica, seus procedimentos não foram

padronizados e, conseqüentemente a qualidade de seus serviços viu-se

prejudicada.

Uma das formas de padronizar seus procedimentos seria o de mapear seus

processos, seus procedimentos e após, socializá-los de maneira a que todos

realizem suas atividades de maneira padronizada.

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2 REVISÃO DE LITERATURA

A primeira revolução da saúde foi marcada no final do século XVIII, com o

inicio da revolução industrial e apresentou conseqüências nefastas para a saúde,

como exemplos maciços de desequilíbrio ecológico foram, por exemplo, as grandes

epidemias decorrentes das mudanças sociais e das alterações do sistema de

produção. Grande número de pessoas que migravam e aglomeravam-se nas

grandes cidades, com fracas condições de salubridade e habitabilidade, facilitadoras

da difusão de microorganismos causadores de grande morbilidade e mortalidade,

surgindo à necessidade da adoção de medidas de saúde pública. (ALBUQUERQUE,

OLIVEIR, s/d).

A história da saúde no mundo é, desde os primórdios, uma história de

construções de imposições do homem sobre a natureza, e as funções e a estrutura

do corpo e ainda as relações do corpo-espírito e pessoa-ambiente determinam um

resultado. Estando este resultado nas mãos do homem este se obrigou a se

envolver, investir e voltar-se para essa questão.

Segundo Amoretti (2005, p.12), desde a segunda metade do século 20, a

área da saúde foi palco de transformação com impacto mundial de grandes

proporções, pelas transformações científico-tecnológicas em relação às épocas

anteriores e pelas contradições morais e éticas daí decorrentes.

Com essas transformações, o desenvolvimento científico surgiu como uma

curiosidade e necessidade do homem. Tais medidas foram essenciais para as

mudanças dos padrões de saúde e doença do mundo desenvolvido de então, e

foram suficientes até meados do presente século.

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Conforme McInntyre (1994, p.16), acreditara-se que, com a primeira

revolução da saúde os problemas salutares estariam resolvidos, ou, pelo menos

controlados. No entanto, a partir de meados do século XX, surge uma nova

epidemia, a comportamental.

Devido a este novo cenário, surge a segunda revolução da saúde com uma

mudança de foco a ser trabalhada, ou seja, o foco deixa de ser centralizado na

doença, e se centra na saúde. Mudanças no estilo de vida, adoção de bons hábitos

e a verificação periódica da saúde são comportamentos que transformaram e

marcaram esta fase.

De acordo com Amoretti (2005, p.13) esta transformação impulsionou um

mercado mundial altamente especializado e em diferentes categorias, capaz de girar

um grande volume de dinheiro e de promover lucros significativos, transformando a

saúde numa banca globalizada de negócios multinacionais. Este potente fator

promoveu um processo de enlace de diferentes profissionais, que passaram a ser

parceiros essenciais das emergentes indústrias farmacêuticas, de equipamentos,

materiais e insumos.

Assim, a saúde foi empresarialmente se tornando um negócio e a lógica da

produtividade e do lucro tomou contou da relação profissional-paciente.

2.1 CONCEITO DE GESTAO

De acordo com o dicionário Escolar da Língua Portuguesa (1986, p.532),

apresenta-se o termo gestão como:

1- Todo o ato de gerir;

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2- Gestão é gerência;

3- Gestão é administração.

2.1.1 Gestão em saúde

Segundo o dicionário Caldas Aulete (1987, p.44) administração “é um

conjunto de princípios, normas e funções que tem por fim ordenar a estrutura e o

funcionamento de uma organização (empresa, órgão público, etc.)”.

Já Stoner e Freeman (1999, p. 105) afirmam que “administração é o processo

de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da

organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os

objetivos estabelecidos”. Verifica-se que o conceito dos autores tem uma visão mais

humanista, pois citam os colaboradores, os membros da empresa.

Pode-se notar que vários são os conceitos encontrados na literatura sobre o

que significa administrar, e alguns são conflitantes, porém para qualquer

organização o que importa é o alcance dos resultados através das pessoas.

As organizações são formadas por pessoas, e por mais tecnologia que se

tenha, são essas que ditam as regras formais e informais, ou seja, são estas que

executam as mudanças nos seus ambientes de trabalho. (ARAÚJO, 2004)

Verifica-se que o autor tem uma visão humanista sobre o tema.

Organização é um sistema de atividades pessoais ou forças conscientemente

coordenadas. (CARAVANTES, 1998)

Para Drucker (1994, p. 183) “organização é um grupo humano, composto por

especialistas que trabalham em conjunto em uma atividade em comum.”

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No meio organizacional o uso do termo administração cedeu lugar ao termo

gestão, isto porque no passado as funções do administrador eram passadas

somente a ele, ou seja, àquela pessoa que cuidava de tudo em nome da

organização.

Hoje, as funções do administrador estão presentes em todas as atribuições

dos gestores e não apenas nas mãos dos chefes administrativos, como se viveu no

passado. São elas: planejar, organizar, liderar e controlar. (ARAÚJO, 2004)

A função planejar significa que se deve pensar antecipadamente em seus

objetivos e ações, que seus atos são baseados em algum método, planos ou lógica

e não em palpites. Os planos dão à organização seus objetivos e rumos, estes

constituem linhas-mestras pelas quais as organizações obtém e aplicam os recursos

necessários ao alcance dos seus objetivos. (STONER e FREEMAN, 1999)

Para Araújo (2004, p. 59) a mesma função constitui-se em definir o futuro da

empresa, principalmente suas metas, como serão alcançadas e quais são seus

propósitos e seus objetivos.

As citações dos autores acima indicam que primeiramente é necessário

estabelecer o ponto de onde se pretende chegar, definir claramente as metas, para

se ir à busca da excelência empresarial.

A responsabilidade de organizar é definida como o processo de arrumar e

alocar o trabalho, a autoridade e o recurso entre os membros de uma organização,

de modo que estes possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma.

(STONER E FREEMAN, 1999)

Dentro desta responsabilidade do gestor está a definição das tarefas, ou seja,

o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa

deve reportar-se e o que é preciso para realização da tarefa.

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As colocações dos autores evidenciam que as empresas/organizações devem

organizar-se de forma que as responsabilidades e o nível de autonomia tornem-se

claros a todos os integrantes da empresa.

A terceira função a ser esclarecida é a de liderar, a qual explica que após as

metas estarem traçadas, as responsabilidades definidas, será preciso neste

momento uma competência essencial, a de influenciar pessoas de forma que os

objetivos planejados sejam alcançados. Esta competência abrange motivação,

qualidade e tantos outros meios e modos de orientar pessoas. (ARAÚJO, 2004)

A mesma significa ainda dirigir, influenciar, e motivar os empregados a

realizar tarefas essenciais. (STONNER; FREEMAM, 1999)

Diante das definições de liderar, entende-se a relevância do estabelecimento

de uma esfera adequada e que são os gestores que ajudam os seus funcionários a

darem o melhor de seu empenho.

Estando uma organização devidamente planejada, organizada e liderada, é

preciso que haja a partir daí um acompanhamento das atividades, a fim de se

garantir a execução do planejamento e a correção de possíveis desvios. (ARAÚJO,

2004).

É na aplicabilidade de controlar do gestor, que este deve certificar-se de que

os atos dos membros das organizações levam-na de fato em direção aos objetivos

estabelecidos.

A capacidade de controlar, exercida pelo gestor, envolve três elementos

principais: estabelecer padrões de desempenho; medir o desempenho atual;

comparar este desempenho com os padrões estabelecidos; caso sejam encontrados

desvios, executar ações corretivas. Através da aplicação desta função o gestor

mantém a organização no caminho escolhido.

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Desta forma, entende-se que todas as funções do gestor são igualmente

importantes e que há uma necessidade de articulação entre estas para que este

possa cumprir com suas responsabilidades.

2.2 CONCEITO DE QUALIDADE

Qualidade, por ser um termo subjetivo, tem vários conceitos, o qual varia

dependendo do ambiente em que esteja inserida, no contexto do Inmetro qualidade

compreende o grau de atendimento (ou conformidade) de um produto, processo,

serviço ou ainda um profissional a requisitos mínimos estabelecidos em normas ou

regulamentos técnicos, ao menor custo possível para a sociedade. (EPSZTEJN,

2011).

Com a citação acima se esclarece que a qualidade é um termo subjetivo e

amplo e que esta inserida em diferentes situações e áreas, pois veículo de qualidade

para uns, pode significar economia, para outros, luxo e conforto (em detrimento da

economia) e para outros, potência e desempenho.

A qualidade é resultante de uma composição de atributos que propiciaram a

satisfação àqueles a quem o produto serve. É satisfazer maior número de desejos

diferenciados, de acordo com o grau de importância dos mesmos, para cada

individuo. (CARAVANTES, 1998)

Na década de 80, a qualidade deixou de estar associada apenas à produção,

produtos ou aplicação de técnicas e passou a designar um novo modelo de gestão

em diferentes áreas, entre elas, a da saúde.

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2.2.1 Qualidade nos serviços de saúde

Com o término da 2ª Guerra Mundial, muitos eram os problemas enfrentados,

vivia-se a escassez de recursos em meio a muitas necessidades emergentes. As

reorganizações das empresas e das instituições hospitalares se encontravam em

andamento, acompanhados pela avaliação da qualidade nos serviços. (QUINTO,

2000, apud FELDMAN; CUNHA, 2006)

Na busca pela sobrevivência percebe-se que as dificuldades propiciaram

mudanças na história e serviram de impulso para crescimento da humanidade em

vários aspectos, entre eles, a qualidade.

Donabedian também descreve sobre a importância da avaliação da qualidade

na saúde, com o intuito de impedir a incompetência e a exploração dos serviços na

área. (QUINTO, 2000, apud FELDMAN; CUNHA, 2006).

Seguindo estas mesmas idéias, de se avaliar a qualidade dos serviços

prestados na saúde, o Brasil, iniciou as melhorias de qualidade, investindo em

diversos programas como o de acreditação hospitalar, auditorias de prontuários e

contas, reciclagem e cursos fornecidos aos profissionais, investimentos em

tecnologias dos serviços, entre outros. (FELDMAN; CUNHA, 2006).

Esta busca pela qualidade dos serviços de saúde fragmentou mais os

serviços na área, favorecendo tanto o profissional, com mais oportunidades de

atuação, como o cliente, na tentativa de prestar um serviço de melhor qualidade.

A qualidade em saúde adota valores e necessidades focando o cliente, como

segurança, eficiência, eficácia, acesso oportuno e equidade. (INSTITUTE OF

MEDICINE - EUA, 2001)

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A questão qualidade em saúde sempre se constituiu numa preocupação,

desde a era de Florence Nigthingale, enfermeira precursora da enfermagem.

Décadas se passaram, e a questão se constituiu numa das grandes buscas dos

gestores na área. Os consumidores estão envolvidos e exigentes em relação ao

assunto e os órgãos responsáveis investindo no assunto.

Todo esse contexto gera transformações, transformações estas que se

traduzem no interesse dos clientes em conhecer seus direitos e deveres e na

compreensão de que saúde e qualidade andam juntas, constituindo um direito

básico, e não mais um privilégio. (ROCHA; TREVIZAN, 2009 apud SMELTZER,

1998).

Para se oferecer um serviço de qualidade é preciso manter certo nível de

comprometimento e de esforço por parte dos membros envolvidos, em

principalmente cumprir as metas e os padrões de procedimentos previamente

descritos.

Muitos estudos indicam que vários fatores podem influenciar na presença da

qualidade dos serviços prestados, entre estes esta a motivação. (STONER,

FREEMAN, 1999).

Ainda o autor coloca que motivação são fatores que provocam, canalizam e

sustentam o comportamento de um individuo. Assim, verifica-se que existe uma

estreita relação entre a motivação, qualidade e produtividade do serviço, pois se

entende que a motivação é a resultante da parceria do interesse principal da

organização com os seus empregados e que a qualidade embora seja de

responsabilidade das organizações, é um processo a ser atingido por todos os

envolvidos na questão.

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2.2.2 Qualidade versus satisfação dos serviços

Verifica-se a necessidade da compreensão da distinção entre qualidade e

satisfação dos serviços e segundo Bateson, pg.363,( 2001) existe diferença entre os

termos de qualidade dos serviços com a satisfação que estes provocam nos

clientes. No que coloca o autor, a satisfação é um tipo de avaliação passageira e

especifica de uma transação enquanto que a qualidade de um serviço é uma atitude

que é formada por uma avaliação global a longo prazo de um determinado

desempenho. As percepções do cliente em relação a qualidade são avaliações a

longo prazo após o fornecimento de um serviço, enquanto que a satisfação traduz-

se como uma reação emocional a curto prazo, relativamente a uma experiência

específica de um serviço prestado. (LOVELOCK, 2001)

Na busca da compreensão do acima citado, verifica-se que a satisfação

antevê a qualidade. A satisfação dos consumidores permite que estes reformulem

constantemente sua percepção de qualidade de serviço. Esta correlação baseia-se

nos seguintes pressupostos:

a) As percepções que os clientes têm da qualidade de serviço de uma empresa com a qual não tem experiência prévia, baseiam-se nas suas expectativas como clientes; b) Os encontros subseqüentes com a empresa fazem o consumidor passar pelo processo de reconfirmacão e reconsiderar ainda mais as percepções da qualidade de serviço; c) Cada encontro adicional com a empresa reconsidera ou reforça as percepções de qualidade de serviço; d) As percepções reconsideradas de qualidade de serviço modificam futuras intenções de compra de um serviço pelo consumidor. (BATESON, 2001)

Existem dois tipos de qualidade de serviços oferecida a um cliente, aquela

apresentada a um cliente numa prestação de serviço considerada normal e aquela

que se gera perante uma situação de problema ou exceção. (BERRY, 1992)

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Acrescenta o autor, que para se alcançar a qualidade de serviço, torna-se

imprescindível conhecer com profundidade os clientes, o que ele deseja e o que ele

espera que lhe seja fornecido. Quando não se compreendem as expectativas do

cliente, dificilmente se atingirá a qualidade de serviço esperado por ele. Assim, deve-

se encontrar uma forma de fornecer um serviço que atinja os objetivos do cliente, ou

seja, que resolva os seus problemas, priorizando os valores de cada um, ou seja,

cada prestação de serviço deve ser individualizada e completamente centrada no

cliente.

Coompreende-se com a colocação do autor, que a qualidade está atrelada ao

que é considerado de valor pelo paciente e, portanto faz-se necessário descobrir e

oferecer-lhe.

Lovelock descreve que existem cinco critérios de julgamento para determinar

a qualidade de um serviço, nomeadamente cita-se:

a) Fiabilidade: demonstra a consistência e a certeza do desempenho de uma empresa. Segundo Bateson “... nada pode ser mais frustrante para os clientes do que prestadores de serviços não confiáveis” Tanto Lovelock como Bateson priorizam a fiabilidade como um dos fatores principais para o sucesso de uma empresa. (BATESON, 2001, pg. 372, LOVELOCK, pg.109, 2001) b) Tangíbilidade: uma vez que na prestação de serviços, não existem produtos físicos, levando os clientes a avaliar os recursos tangíveis que rodeiam os serviços em si como as instalações físicas, o pessoal e o material de comunicação do fornecedor do serviço. Bateson considera que desde a decoração até a apresentação e aparência do quadro de funcionários da prestação de serviços são itens tangíveis apreciados pelo cliente. (BATESON, pg.371, 2001) c) Sensibilidade: capacidade de se fornecer um pronto atendimento. Verifica-se aqui como a receptividade da empresa e dos seus funcionários resolvem os problemas dos seus clientes de forma e em horários oportunos. Este ponto leva a reflexão da empresa quanto a preparação que esta deve ter na prestação de um serviço, desde o seu quadro funcional até os requisitos dos sistemas de bases de dados consistentes. (BATESON, pg. 373, 2001) d) Segurança: que se avalia da conjunção de três fatores, particularmente da competência, da cortesia e da certeza. A competência relaciona-se com o conhecimento e habilidade em prestar um serviço. A cortesia espelha como os funcionários agem perante os seus clientes e a certeza é o que o cliente precisa ter aquando da prestação do serviço. e) Empatia: define a capacidade de uma pessoa vivenciar os sentimentos de outra. Segundo Bateson uma empresa que possui esta dimensão “...nunca perde de vista o que é ser um cliente da sua empresa” (BATESON, pg.374, 2001).

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Compreende-se, então, que os profissionais devem ter consciência que o

objetivo final de uma prestação de um serviço é a satisfação total do cliente e, que

para isto os profissionais devem estar conscientes de suas responsabilidades e

totalmente envolvidos com esta.

2.2.3 Processos e alguns conceitos da NBR ISO 9000

Verifica-se relevante na apresentação deste estudo, a compreensão de

alguns conceitos que são colocados pelas Normas da Família NBR International

Organization for Standardization (ISO) 9000, em vários itens são abordados

aspectos sobre os processos das empresas. Dentre eles destacam-se:

a) Processo: Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que

transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Nestes recursos podem

incluir pessoal, finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas.

b) Procedimento: Forma específica de executar uma atividade.

c) Produto: Resultado de atividade ou processos.

d) Sistema da qualidade: Estrutura organizacional, procedimentos, processos

e recursos necessários para programar a gestão da qualidade.

e) Melhoria da qualidade: Ações implementadas em toda organização a fim

de aumentar a eficácia e a eficiência das atividades e dos processos, visando

propiciar benefícios adicionais tanto à organização quanto para seus clientes.

f) Auditoria da qualidade: Exame sistemático e independente para determinar

se as atividades da qualidade e seus resultados estão de acordo com as disposições

27

planejadas, se estas foram implementadas com eficácia e se são adequadas à

consecução dos objetivos. (CAMPOS, 2009)

2.3 CONCEITO DE PROCESSOS

As definições sobre processo são encontradas nas diversas áreas da ciência

e sempre com significados semelhantes, embora se refira e aborde assuntos

diferentes.

Processos são atividades logicamente relacionadas que utilizam recursos dos

negócios, produzem resultados reais, os quais adicionam valor a todas as etapas

envolvidas. (CAMPOS, 2009)

Concorda Gonçalves apud Hammer e Champy (1994), quando descreve

processo como um grupo de atividades realizadas logicamente, com o objetivo de

produzir um bem ou um serviço, para um grupo específico de clientes.

Embora, o termo processo seja encontrado em diferentes áreas e trate de

assuntos muito diferentes, sempre há acepções semelhantes. Pois, diante das

citações acima, entende-se processo como todo e qualquer fluxo de trabalho das

pessoas.

Segundo Campos (2009) os princípios do processo são:

- Todo trabalho é um processo: todo processo é uma série de atividades

repetitivas logicamente organizadas, para a obtenção de um resultado, assim como

todo trabalho possui um método de execução com um fim determinado;

28

- Todos os processos têm características semelhantes: todos os processos

são semelhantes por receberem uma entrada, transformar e agregar valor,

produzindo uma saída como resultado final.

- Todo processo deve ter um proprietário: apenas uma pessoa assume a

responsabilidade de cada processo, mesmo que suas atividades envolvam outros

departamentos da empresa. O proprietário do processo funciona como um líder da

equipe para assegurar que todos, em cada etapa do processo estejam trabalhando

para alcance do sucesso.

Complementando, Gonçalvez (2000, p.71) afirma que não existe um produto

ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma

forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto

ou um serviço.

Assim, entende-se que processos no ambiente de trabalho é a parte

operacional, ou seja, as responsabilidades de cada funcionário em seu ambiente de

trabalho e que este tem início e final bem determinado.

Gonçalvez (2000, p.72) afirma ainda que “Na concepção mais freqüente,

processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input,

adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico”.

Assim pode-se entender que todo processo tem um inicio (input) e um fim

(output) que produz um resultado. Analisando-se essa afirmação conclui-se que

processos que não adicionam valor, devem ser eliminados, pois, assim verifica-se

um desperdício, e assim aprimorar a empresa de maneira a torná-la cada vez mais

racional e racionalizada.

O inicio de um processo pode ser o resultado o fim de um outro processo e o

fim de um pode ser o inicio de um novo processo, assim pode-se entender que os

29

processos podem ser consecutivos, não necessariamente eles são isolados. Como

por exemplo, um processo de compra pode ser seguido pelo processo de entrega de

uma mercadoria, que pode ser seguido pelo processo de produção de um produto

qualquer da empresa.

Correia, Leal e Almeida (2002, p. 57) afirmam que

Sendo os processos e as atividades os consumidores de recursos, é necessário dispor-se de mecanismos que assegurem uma boa gestão dos mesmos. Esses mecanismos devem questionar tais processos e atividades de tal forma a se obter: redução de custos, diminuição do tempo de ciclo, melhoria da qualidade, redução das atividades não agregadoras de valor (setup, movimentação, filas, esperas, retrabalho, etc) e, conseqüentemente, potencialização das agregadoras de valor (tempo de processamento em atividades gargalo), já que segundo Hines & Taylor (2000), num ambiente de manufatura, somente 5% das atividades realmente agregam valor ao produto final.

2.4 GESTÃO DE PROCESSOS EM SAÚDE

As definições do conceito de processos já demonstram que sua compreensão

se faz relevante para se entender a gestão de processos na saúde, o qual sugere-se

como um dos primeiros passos a compreensão do modelo de Fleming.

O modelo de Fleming coloca que os resultados dependem de processos que

inevitavelmente estão relacionados com a estrutura e meio ambiente. A estrutura

segundo o modelo é definida pelos insumos, como área física, recursos materiais,

recursos humanos e instrumentos de gestão, incluindo-se a estrutura organizacional

e os modelos teóricos aplicados na gestão da empresa. (FLEMING, 1981)

A figura a seguir descreve a idéia do autor:

30

Figura 01: Modelo de Fleming Fonte: FLEMING (1981)

Na leitura da figura acima entende-se que tanto a estrutura como meio

ambiente estão relacionadas com o processo e que ambos vão influenciar os

resultados, ou seja, tudo o que for usado num processo influenciará no seu

resultado.

Outro modelo que segue esta linha é o de Bittar, o qual demonstra que

diferentes fatores com suas variáveis interferem nos processos de produção de

serviços, como demonstra a figura a seguir:

31

Figura 02: Modelo de Bitar Fonte: BITTAR

O modelo de Bittar defende a construção de processos planejados,

organizados e coordenados, que sejam elaborados programas e serviços baseados

em necessidades e desejos levantados. (BITTAR, sd)

Na analise da figura compreende-se que o processo pode sofrer vários tipos

de interferências durante a sua aplicabilidade, o que pode vir a comprometer a

qualidade dos serviços.

Na área da saúde os recursos nem sempre abundantes, o controle da

questão custo torna-se imprescindível, para a manutenção da qualidade e para o

cumprimento das atividades, o que confirma a necessidade de avaliação e controle

dos processos, quanto a sua efetividade, eficácia, eficiência, produtividade,

produção e qualidade. A percepção, assim como, a compreensão, as condições de

trabalho e satisfação dos profissionais envolvidos nos processos também deve ser

considerado. (BITTAR, sd)

32

Assim, percebe-se que conhecer as atividades no processo de gestão deve

ser uma preocupação para os tomadores de decisão, pois diante da realidade vivida

pelo mercado a tendência é o enfoque nos resultados das atividades, e como são

afetados pelas interações no ambiente de trabalho e os ambientes interno e externo.

2.5 O PAPEL DA INFORMACAO NOS PROCESSOS

Segundo dicionário Michaelis (2009, p.476), informação é o ato ou efeito de

informar, é a transmissão de comunicação e de notícias.

Entende-se, assim, que a informação consiste em ser uma ferramenta básica

para qualquer empresa que pretenda manter-se competitiva no mercado de trabalho.

Neste caso não poderia ser diferente, já que o mapeamento de processos tem

como fundamento trabalhar informações de tal forma que possam ser interpretadas

e internalizadas pelos seus responsáveis.

Todo o processo deve dispor de entradas (insumos), saídas (resultados),

tempo, espaço, ordenação, objetivos e valores que, interligados logicamente, irão

resultar em uma estrutura para fornecer produtos ou serviços ao cliente, e a sua

compreensão se faz essencial para o sucesso de qualquer negócio. (VILLELA,

2000)

Em análise, uma organização é tão efetiva quanto forem os seus processos,

pois eles são responsáveis pelo que será ofertado ao cliente (JOHANSSON et al.,

1995).

Entende-se então que o produto ou serviço final que chega ao cliente é o

resultado de um mix de fatores.

33

As relações entre informações e processos podem ser analisadas sob os

seguintes aspectos, segundo Davenport (1993):

- como as informações apoiam os processos;

- como as informações podem ser produzidas por processos;

- e como as informações devem ser gerenciadas nos processos.

Segundo as Normas da NBR ISO 9001 devem-se trabalhar as informações de

três maneiras:

- Identificar os requisitos dos clientes: Identificar o que de fato os clientes

esperam é premissa básica para que esses processos atendam suas expectativas.

Entende-se este requisito como relevante para que não se desenvolvam

processos sobre premissas equivocadas.

- Estabelecer medidas de desempenho: A definição de indicadores, como já

ressalta várias literaturas, deve ser considerada para garantir o sucesso da

aplicação do enfoque por processos.

Verifica-se a medição de desempenho dos processos como uma forma de

alocar melhor os recursos e, portanto administra-los de maneira mais coesa e

inteligente e, entende-se que as informações em qualquer setor auxilia na avaliação

e na tomada de decisão dos responsáveis.

- Melhorar o desempenho do processo: A busca pelo aprimoramento e pela

evolução dos processos deve ser constante, alicerçada principalmente nos índices

de satisfação dos usuários. (VALLS, 2004)

Desta forma, a informação pode desempenhar várias funções, uma delas é a

busca da sustentação de tornar os processos mais eficientes e eficazes.

Usar a informação no acompanhamento do desempenho de processos tem

sido uma estratégia bastante utilizada por profissionais como engenheiros e

34

analistas de sistemas que defendem os chamados “ciclos de feedback” nos seus

sistemas de trabalho. Utilizar a informação para avaliação de desempenho também

é bastante útil para especialistas da área de qualidade, que consideram difícil

melhorá-la sem melhorar a qualidade das atividades que compõem um processo

empresarial. (DATZ, MELO, FERNANDES, 2004)

A informação também pode ser utilizada na integração de processos. A

coordenação e integração de atividades e processos têm sido realizadas a partir da

troca rápida e precisa de informações entre os processos, desde a solicitação do

pedido até a entrega do produto (ou serviço) ao cliente final. Vale ressaltar que, não

só informações, mas também recursos humanos voltados à informação podem

exercer um papel integrador dentro e através dos processos (DAVENPORT, 1993).

Compreende-se com as citações dos autores acima a relevância que a

informação exerce na personalização de processos de negócios, pois permite

desenvolver produtos ou serviços de acordo com as necessidades dos clientes.

Essa detém a posse desde informações sobre os clientes, até tecnologias e formas

de pesquisar um diferencial competitivo.

Verifica-se que informações são fundamentais aos processos baseados em

informação. Esses processos têm como principal função produzir informações que

auxiliam a tomada de decisões, ao continuar os outros processos administrativos e

fornecer mecanismos de retroalimentação, necessários à tomada de decisões

futuras, análises de desempenho e à implantação de ações corretivas e, até mesmo,

preventivas. Auxilia, também, as organizações na adoção uma postura pró-ativa

diante de situações inesperadas. A partir de tais processos, qualquer empresa torna-

se capaz de responder a necessidades de mudanças organizacionais, a partir da

35

flexibilidade necessária ao atendimento às requisições de clientes. (DATZ, MELO,

FERNANDES, 2004)

Para tanto, entende-se que para viabilizar tal flexibilidade, é preciso se ter ou

desenvolver conhecimento das atividades que constituem tantos os processos

essenciais da organização como os processos que os apoiam, considerar as

finalidades, pontos de início e fim, entradas, saídas e influências que limitam os

processos. Contudo, faz-se necessário mapear a organização, revisar processos e

(re) modelar aqueles onde sejam identificados com problemas.

Desta forma, o mapeamento de processos tem por objetivo sugerir soluções

para possíveis problemas ou, se necessário, propor a implantação de novos

processos (HUNT, 1996).

2.6 MAPEAMENTO DE PROCESSOS

A incerteza no mercado, a necessidade de flexibilização, a antecipação das

necessidades produtivas, são alguns fatores que surgem no dia-a-dia das empresas

de forma imperativa. Estes fatores diante de uma realidade competitiva de mercado

exigem das empresas uma capacidade especial de se conduzirem em busca dos

seus objetivos e metas. (CAMPOS, 2009)

Entende-se que com um mercado que se mostra cada vez mais competitivo

as empresas devem evitar erros e desperdícios, e que estas ainda devem estar

focadas em modelos que propiciem qualidade e segurança.

Uma das grandes tarefas dos gestores é facilitar o acesso as informações

sobre processo (como um todo) aos seus funcionários, para aproveitar o potencial

36

dos colaboradores e não desperdiçar “tal” potencial. Em ambientes competitivos é

preciso pensar num modelo de gestão que consiga capturar este potencial pensante

e empreendedor de grande parte dos funcionários. O mapeamento de processos é

uma das alternativas possíveis. (CAMPOS, 2009)

É neste contexto de mundo globalizado e competitivo que surge a

necessidade imperativa dos gestores de fazerem uso de novas ferramentas no seu

ambiente de trabalho.

Entre essas ferramentas pode-se citar o mapeamento de processos, que é

uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação que tem o objetivo de

melhorar os processos existentes ou de programar uma nova estrutura voltada para

processos. (CORREIA, LEAL, ALMEIDA, 2002)

Ainda, comenta o autor, que o mapeamento de processos tem uma análise

estruturada, que permite a redução de custos no desenvolvimento de produtos e

serviços, a redução nas falhas de integração entre sistemas e melhoria de

desempenho da organização, além de ser uma excelente ferramenta para

possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar

aqueles que necessitam de mudanças.

Compreende-se com as colocações acima, que o processo mapeado é uma

ferramenta estratégica, que permite encontrar alternativas para melhorar o processo

de trabalho, neste caso o atendimento aos clientes, sobre tudo no que diz respeito

ao seu tempo de espera. Ainda, pode-se entender que o autor prevê mais um

beneficio para a empresa, uma vez que se formalizem seqüências de rotinas.

37

2.7 OBJETIVO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Identificar e buscar um melhor entendimento dos processos de negócios

existentes e dos futuros, para melhorar o nível de satisfação do cliente e aumentar o

desempenho do negócio. (BPMN, 2008). Pode-se perceber que a visão do autor é

racional e impessoal,ou seja, visa o alcance de objetivos organizacionais através da

racionalização dos processos, independente dos interesses pessoais.

2.8 TÉCNICAS DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Com analise da literatura encontram-se algumas técnicas de mapeamento

com diferentes enfoques. A correta compreensão e aplicação destas técnicas é

fundamental no processo de mapeamento. A seguir serão citadas algumas técnicas:

- Fluxograma (Slack, 1997): é uma técnica de mapeamento que permite o

registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no

fluxo real;

- Mapa de processo (Barnes, 1982): técnica para se registrar um processo de

maneira compacta, através de alguns símbolos padronizados;

- Mapofluxograma (Barnes, 1982): representação do fluxograma do processo

em uma planta de edifício ou na própria área em que a atividade se desenvolve;

- Blueprint (Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000): mapa ou fluxograma de todas

as transações integrantes do processo de prestação de serviço;

38

- IDEF3 (Tseng et al, 1999): diagramas que representam a rede de

“comportamentos” do cliente;

- UML (Booch et al, 2000): fluxograma que dá ênfase à atividade que ocorre

ao longo do tempo;

- DFD (Alter, 1999): fluxo de informações entre diferentes processos em um

sistema.

Para o desenvolvimento deste trabalho, usaram-se as duas primeiras técnicas

de mapeamento de processo, que são melhores descritas a seguir.

2.8.1 Fluxograma

O fluxograma é fundamental para a padronização e entendimento do

processo, pois facilita a visualização ou identificação dos produtos produzidos, dos

clientes e fornecedores internos e externos dos processos, das responsabilidades,

funções e pontos críticos. (CAMPOS, 1992)

Entende-se que o fluxograma é um aliado importante para os que pretendem

ter o sistema de trabalho organizado e eficiente.

Nesta fase é muito importante a verificação da multiplicidade de caminhos no

fluxo de trabalho, pois se todo o trabalho não flui exatamente através do mesmo

caminho é importante registrar os pontos no qual ele pode se dividir, igualmente

importante é registrar a porcentagem de trabalho que flui através de cada caminho.

(PINHO et al, 2007)

Ainda acrescenta o autor, fluxograma traça o fluxo de informação, pessoas,

equipamentos, ou várias partes do processo. Estes são traçados com caixas

39

contendo uma breve descrição do processo e com linhas e setas que mostram a

seqüência de atividades. O retângulo é a usual escolha para a caixa do fluxograma,

contudo outras formas geométricas podem diferenciar tipos de atividades, cores e

sombreados e podem também ser utilizados para chamar a atenção em diferentes

atividades, tais como as mais importantes no processo.

Compreende-se que fluxograma representa graficamente de forma detalhada

a seqüência lógica dos processos, permitindo a representação das ações, o que

torna muito relevante a padronização do sistema utilizado, para que o fluxograma

seja de fácil entendimento, mesmo porque este é o objetivo da técnica.

A figura a seguir mostra um exemplo de fluxograma com alguns símbolos

mais comumente utilizados.

40

Figura 03: Exemplo de Fluxograma

2.8.2 Mapa de processo

O mapa de processo é uma técnica que se utiliza para registrar um processo

de maneira compacta, com o intuito de promover a sua melhor compreensão e

posterior melhoria. O mapa representa os diversos passos que ocorrem durante a

execução de uma tarefa específica. (BARNES, 1982)

O diagrama, geralmente tem inicio com a entrada da matéria-prima na

empresa se segue em cada um dos seus passos, até que se torne um produto

acabado ou parte de um subconjunto. Evidentemente, o mapa de processo pode

41

registrar o andamento do processo através de um ou mais departamentos. (PINHO

et al, 2007)

Ainda acrescenta o autor, que o estudo detalhado deste mapa, fornecendo a

representação gráfica de cada passo do processo, certamente indicará melhorias.

Após analise do mapa, é comum concluir que certas operações podem ser

inteiramente, ou em parte, eliminadas. Além disso, operações podem ser

combinadas, soluções mais econômicas podem ser empregadas, o tempo pode ser

otimizado e esperas entre as operações podem ser eliminadas. Somado a isso,

melhoramentos podem ser feitos, contribuindo para a busca da padronização dos

serviços, que é o que se busca alcançar com a presente consultoria para o setor de

recepção da clinica.

O mapa de processo ajuda a demonstrar que efeitos as mudanças, em uma

parte do processo, terão em outras fases ou elementos. Além disso, poderá auxiliar

na descoberta de operações particulares do processo produtivo que devam ser

submetidas a uma analise mais cuidadosa. (PINHO et al, 2007)

2.8.3 Modelos de mapeamento de processos

Depois de serem definidos e compreendidos os conceitos e as técnicas

utilizadas no mapeamento de processos, torna-se relevante estudar o modelo que

será utilizado neste estudo, ou seja, BPMN (Business Process Modeling Notation) e

UML (Unified Modeling Language).

42

2.8.3.1 Modelo BPMN

A BPMN é uma proposta da Business Process Modeling Notation, uma

organização sem fins lucrativos que tem como missão promover e desenvolver o uso

da Gestão de Processos de Negócios através do estabelecimento de padrões para

projeto, distribuição, execução, manutenção e otimização de processos. (OBJECT

MANAGEMENT GROUP et al, 2008; FARIAS, 2009).

Além de modelar os eventos de negócio, este modelo serve para descrever

como a organização se comporta no momento da execução das suas exceções e

suas regras de negócio, possibilitando, caso haja necessidade, tomadas de decisões

rápidas e eficazes. (FERREIRA, 2008)

O objetivo primário deste modelo é fornecer uma notação que fosse

facilmente entendida por todos os usuários de negócios, desde os analistas de

negócio que criam os rascunhos iniciais dos processos, passando pelos

desenvolvedores técnicos responsáveis pela implementação da tecnologia que os

executa até as pessoas pertencentes ao negócio e que irão gerenciar e monitorar

este processo. (FERREIRA, 2008)

Segundo dicionário Escolar da Língua Portuguesa pg.779 (1986) notação é:

1. ato de notar, de representar algo por meio de símbolos ou caracteres;

2. sistema de representação gráfica de elementos de determinado campo de

conhecimento;

3. símbolo ou conjunto de símbolos ou caracteres que é feita essa

representação.

Por possuir uma notação gráfica, entende-se que este modelo contribui para

uma melhor compreensão dos processos de negócios e serviços, e que desta

43

maneira pode colaborar para o processo de avaliação do desempenho e da

colaboração dos departamentos e das transações dos negócios.

Segundo Rochetti, Campos e Carvalho (2010, p.8) a BPMN provê um

conjunto básico de diagramas para representar os processos de negócio de uma

forma simples, mas que ao mesmo tempo são capazes de controlar a complexidade

inerente aos processos de negócio. Este conjunto básico está dividido em quatro

categorias:

- Objetos de Fluxo (Quadro 1)

- Objetos de Conexão (Quadro 2)

- Swimlanes (Quadro 3)

- Artefatos (Quadro 4)

44

ELEMENTO DESCRIÇÃO FIGURA

Evento

Acontecem durante um

processo de negócio,

estes eventos afetam o

fluxo do processo e tem

geralmente uma causa ou

um impacto. São três tipos

de eventos, baseados

sobre quando afetam o

fluxo: inicio, intermediário

e fim respectivamente.

Atividade

Representa um trabalho

executado. Os tipos de

atividades são: Tarefas e

sub-processos. O sub-

processo é distinguido por

uma pequena cruz no

centro inferior da figura.

Gateway

Serve para determinar as

decisões tradicionais e

controlar a divergência e a

convergência da

seqüência de um fluxo.

Quadro 01: Objetos de Fluxos Fonte: Adaptado da BPMI (2004, p. 28-30)

45


Fluxo de seqüência

É utilizado para mostrar a

seqüência com que as

atividades ocorrerão no

processo.

Fluxo de mensagem

É utilizado para mostrar o

fluxo das mensagens

entre dois participantes

diferentes que os emitem

e os recebem.

Associação

É usada para associar

dados, textos e outros

artefatos com os objetos

de fluxo. As associações

são usadas para mostrar

as entradas e as saídas

das atividades.

Quadro 02: Fluxos de Conexão Fonte: Adaptado da BPMI (2004, p. 28-30)

46


Pool

Um pool representa

um participante em um

processo. Ele atua

como um container

gráfico para dividir um

conjunto de atividades

de outros pools,

geralmente no

contexto de situações

de Business to

Business.

Lane

Uma lane é uma

subdivisão dentro de

um pool usado para

organizar e categorizar

as atividades.

Quadro 03: Swimlanes Fonte: Adaptado da BPMI (2004, p. 28-30)

47


Objetos de Dados

O objeto de dado é um

mecanismo para mostrar

como os dados são

requeridos ou produzidos

por atividades. São

conectados às atividades

com as associações.

Grupo

Um grupo é representado

por um retângulo e pode

ser usado para finalidades

de documentação ou de

análise.

Anotações

As anotações são

mecanismos para fornecer

informações adicionais

para o leitor de um

diagrama BPMN.

----------[Comentários

Quadro 04: Artefatos Fonte: Adaptado da BPMI (2004, p. 28-30)

2.8.3.2 Modelo UML

A especificação Unified Modeling Language (UML) foi criada pelo Object

Management Group (OMG) para modelagem de comportamentos e estruturas de

48

dados em sistemas de computadores. Atualmente a especificação vem sendo

utilizada também para a modelagem de processos de negócios.

A literatura, ao defender a aplicação da UML no mapeamento de processos,

destaca entre as suas vantagens:

a) Simplicidade das notações;

b) Padronização encontrada nas aplicações publicadas;

c) Aplicabilidade nos processos reais;

d) Facilidade de adaptação nas diversas situações. (FARIAS, 2009)

A UML (Unified Modeling Language) é uma linguagem padrão para a

elaboração da estrutura de software e pode ser utilizada para a visualização, a

especificação, a construção e a documentação de artefatos que façam uso de

sistemas complexos de software. (PRIEBI, 2008)

Acrescenta o autor, que UML é a padronização de uma linguagem orientada a

objetos que se propõe a modelar qualquer tipo de processo. Atualmente, é a

linguagem padrão para especificar, visualizar, documentar e construir artefatos de

um sistema e pode ser utilizada durante todo o processo de desenvolvimento,

através da utilização ou não de ferramentas.

Dentre os Diagramas disponíveis na UML, o Diagrama de Casos de Uso e o

Diagrama de Atividades são os mais usados para a modelagem dos processos.

O Diagrama de Casos é usado para delimitar o âmbito dos estudos pela

explicitação do rol dos atores envolvidos, dos processos estudados e das relações

existentes entre si com outros sistemas e organizações. (FARIAS, 2009)

Acrescenta o autor, Diagrama de Atividades é essencialmente um fluxograma

porque apresenta a seqüência em que as atividades devem ser executadas. A UML

especifica entre outros o Diagrama de Seqüência, no qual o componente tempo é

49

bem mais modelado no que no Diagrama de Atividades. No entanto o Diagrama de

Seqüência é mais utilizado para modelar o comportamento de sistemas

informatizados, razão pela qual foi criada a UML. Já, o Diagrama de Atividades

representa em nível macro as atividades que compõe processos e os próprios

processos.

As figuras a seguir exemplificam alguns diagramas no modelo da UML:

Figura 04: Diagrama de caso de uso Fonte: MACEDO (2008)

Figura 05: Representação de uma associação Fonte: MACEDO (2008)

50

Figura 06: Representação de um diagrama de seqüência Fonte: MACEDO (2008)

Figura 07: Representação dos símbolos do diagrama de atividades Fonte: MACEDO (2008)

Do modelo UML utilizou-se com mais predomínio no trabalho o Diagrama de

Atividades, por este esboçar as ações e estados de uma atividade em um sistema e

por ter como propósito fundamental o fluxo e atividades, dentro de um período de

tempo.

51

2.8.4 Ferramentas de Mapeamento de Processos

Atualmente, existem no mercado diversos softwares de mapeamento de

processos, e em alguns casos o programa é oferecido de forma gratuita, como forma

de atrair o cliente.

Dentre os softwares disponíveis no mercado está o Bizagi Process Modeler,

considerado uma excelente ferramenta para mapeamento de processos (Reis, 2007)

A seguir destacam-se alguns detalhes sobre esta ferramenta.

2.8.5 Ferramenta BizAgi Process Modeler

A Bizagi é uma companhia européia, fundada em 1989. Possui atualmente

uma forte participação no mercado financeiro latino americano e europeu (BIZAGI,

2009).

Esta ferramenta permite a criação de fluxos de negócio segundo a notação

BPMN e outros diagramas em geral. As relações e os elementos são especificados

por meio de frases de ligação. A interface do programa é semelhante a do Office

2007 da Microsoft, contendo na lateral da tela todas as ferramentas para a criação

de diagramas e fluxogramas (FUHR, 2009)

52

Figura 08: Ferramenta BizAgi Process Modeler Fonte: FÜHR (2009)

53

3 METODOLOGIA

O presente trabalho realiza-se em uma Clínica de Odontologia situada no

Planalto Norte de Santa Catarina e baseado em seus processos atuais

confrontando-se com seus processos ideais. A partir do reconhecimento inicial da

área a ser analisada, através de visitas, observações e conversas com os

funcionários, partiu-se para o mapeamento das atividades.

Para tanto foi elaborado um questionário, anexo 1, que permitiu ao

funcionário da empresa descrever todos os processos da maneira que eles são

realizados atualmente e na segunda coluna da maneira que ele julga ser o ideal.

Porém, pode-se entender que uma vez que esses processos estejam descritos

devem ser submetidos à analise do gestor/decisor da empresa, pode ser que se

gere um terceiro mapa de processos, acordando com a sua visão gerencial.

Taylor (1978, p. 38), já evidenciava a importância do registro dos métodos de

trabalho para que posteriormente fosse disseminada junto aos demais trabalhadores

e servisse de ponto de partida para o contínuo aprimoramento. A partir dessa

afirmação verifica-se mais um relevante aspecto do mapeamento de processos, que

é a sua democratização para que todos os entendam e que todos se sintam

prestigiados tornando-os ainda mais responsáveis pelas possíveis melhorias que

podem vir a ocorrer em seus postos de trabalhos.

Todo o processo de desenvolvimento deste foi dividido em etapas descritas a

seguir:

- Etapa 1: Reunião com os diretores da Clínica de Odontologia e com todo

corpo de funcionários desta, para apresentação da equipe de consultoria, assim

como para divulgação do inicio do processo de trabalho dos consultores.

54

- Etapa 2: Reunião com os funcionários da Clínica para descrição dos seus

atuais processos de trabalho, paralelamente foi solicitado a descrição dos processos

de trabalhos que estes julgassem ser a ideal. Nesta etapa verificou-se uma certa

dificuldade por parte de alguns funcionários em descrever suas funções e

responsabilidades.

- Etapa 3: Análise dos processos descritos pelos consultores, pelos

funcionários e diretores, julgando o mais coerente entre os processos os atuais e os

julgados ideais.

- Etapa 4: Descrição das Atribuições e responsabilidades.

Nesta etapa elaborou-se um plano de atribuições e responsabilidades com o

objetivo de discriminar as funções e as obrigações de cada um dos funcionários da

Clínica.

Para tanto, são discriminados abaixo os cargos com as suas devidas

responsabilidades e, após, as suas atribuições. No entanto fica estipulado que todos

os funcionários envolvidos são responsáveis por zelar pelo bom nome e bom

andamento da clinica de maneira a que todos os esforços se direcionem para torná-

la e mantê-la como a mais prestigiosa e exclusiva da cidade, agindo sempre de

maneira ética e transparente. Contudo, buscou-se direcionar os funcionários a

alcançar a padronização dos procedimentos, bem como esclarecer e facilitar esta

busca para os mesmos.

55

Igualmente, sabe-se que é de responsabilidade dos consultores indicar e

preparar a clinica, caso seja necessário, para futuras situações.

Foram mapeados, ao todo, 4 processos referentes à recepção da empresa,

sendo eles:

1- novos clientes

2- clientes atuais

3- controle de estoque

4- emergências odontológicas

Durante o mapeamento do processo de novos clientes verificou-se a

importância do entrosamento entre o setor comercial (administrativo 2) e a recepção,

o que gerou o método 11, ou seja, ligar 1 dia antes da consulta e, depois, uma hora

antes, para confirmar a presença do cliente. Essa medida reduziu a ausência de

clientes em determinados horários, aumentando, assim o faturamento da empresa.

Importante ressaltar que esse método passou a ser utilizado tanto para novos

clientes como para os já ativos.

O mapeamento do processo dos clientes atuais foi mais rápido e menos

polêmico, pois segundo todos os envolvidos já era um processo consolidado e

racional. Cabe ressaltar aqui, a importância do uso do método 11, como já acima

descrito. Mapear o processo das emergências odontológicas permitiu maior

tranqüilidade aos funcionários da recepção em relação à tomada de decisões.

Já o processo do controle de estoque causou um pouco mais de controvérsia

por envolver mais setores (compras, comercial, financeiro, dentistas e consultoria).

Percebeu-se nesse momento a necessidade de se dissociar as funções do

administrativo, que englobava as funções de compras e financeiro. Importante frisar

56

que ambas as funções são realizadas pelo mesmo profissional, mas para melhor

discriminar as atribuições foi necessário definir funções e não cargos.

Diretor técnico – Tem por responsabilidade administrar e decidir pelas

estratégias gerenciais da empresa de modo que a empresa obtenha um bom

funcionamento. Sua função de direção lhe exige liderança, visão de curto, médio e

longo prazo e comportamento ético de maneira a servir de exemplo aos demais

funcionários da empresa. Suas principais atribuições são:

• Contratar e demitir

• Representar a empresa, ativa e passivamente, judicial e extra judicialmente

• Propor as estratégias de curto, médio e longo prazo da empresa

• Delegar poderes

• Assinar documentos da empresa

• Deliberar e garantir a execução das ações

Administrador 1 – Tem por responsabilidade principal o correto andamento

da empresa e a supervisão dos trabalhos dos demais funcionários. Sua função de

gerencia lhe exige liderança e comportamento ético de maneira a servir de exemplo

aos demais funcionários da empresa. Suas principais atribuições são:

• Realizar cobranças

• Realizar lançamentos de contas a pagar

• Providenciar as compras

- Limpeza

- Material de consumo

• Digitar diagnóstico

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• Organizar orçamentos de tratamentos e requisitar assinaturas de aceite

• Realizar cobrança ativa

• Atender

• Organizar folha de pagamento de salários

• Realizar pagamento de salários

• Organizar agenda Joinville

• Auxiliar em questões de cunho pessoal da Direção

• Zelar pela paramentaria e estrutura física, sua organização e asseio.

Administrador 2 - Tem por responsabilidade os controles gerenciais da

empresa, objetivando munir os gestores de informações e índices estatísticos

relevantes à tomada de decisão administrativa. Suas principais atribuições são:

• Seguir as orientações do Administrador 1 e da Diretoria técnica

• Controlar finanças

- contas a pagar,

- contas a receber,

- movimento diário eletrônico (copiar do caderno)

• Controlar de pastas

- organização

- controle financeiro

- asseio

• Controlar de Relógio Ponto

- horas extras,

- ponto

• Realizar compras

58

• Providenciar e idealizar alterações de site


Administrador 3 – Tem por responsabilidade manter presença na recepção e

atendimento aos clientes no período noturno. Suas principais atribuições são:


• Organizar Agenda noturna

- confirmar horários

- separar pastas

- agendar horários

• Realizar serviços de recepção noturna

- organizar ambiente

- receber clientes e deixa-los confortáveis

• Checar pastas para

- estudos

- panorâmicas

- diagnósticos

- modelos

• Asseio dos consultórios

- listas

- pastas

• Fechar clínica e todos as atividades relativas através de Check list

• Auxiliar na realização do controle financeiro

- recebimento

- emissão de recibos

59

• Auxiliar dentistas no preenchimento de prescrições de medicamentos e

solicitação de exames.


Recepção / Atendimento - Tem por responsabilidade zelar pelos serviços de

agendamento e pelo asseio e organização da recepção. Suas principais atribuições

são:


• Controlar visita, reagendamentos e datas

• Controlar estoque

• Agendar clientes1

• Confirmar com cliente uma hora de antecedência da consulta, por telefone

• Manter a agenda informada em todos os seus campos: (consultório,

paciente, dentista, telefone e procedimento)

• Receber clientes e deixá-los confortáveis


Auxiliar 1 - Auxiliar os dentistas nos atendimentos e pelo Laboratório de

esterilização. Suas principais atribuições são:

• Seguir as orientações dos dentistas e da Diretoria técnica

• Auxiliar a responsável pela limpeza geral na limpeza dos consultórios na

parte da manhã

• Confirmar os primeiros pacientes do dia até às 09h00min

1 Questionar Auxiliar 2 antes de agendar clientes de implante.

60

• Montar campos (organizar os materiais que serão utilizados nos

procedimentos odontológicos de cada paciente)

• Remoção e limpeza dos campos

• Zelar pela paramentaria, equipamento, material e estrutura física, em sua

organização e asseio.

Auxiliar 2 – Responsável por auxiliar os dentistas nos atendimentos e pelas

atividades do laboratório. Suas principais atribuições são:


• Confeccionar aparelhos ortodônticos

• Montar casos clínicos

• Realizar procedimentos de moldagem para laboratórios

• Organizar procedimentos de cirurgias de implante e providenciar:

- cicatrizadores

- peças para confecção de provisório sob implante

- moldagem para coroa de porcelana

• Atender pacientes de ortodontia

• Zelar pelo asseio e organização do laboratório

• Zelar pela paramentaria, equipamento e estrutura física, em sua


Auxiliar 3 – Responsável por auxiliar os dentistas nos atendimentos e pela

agenda em momentos de falta de um profissional contratado. Suas principais

atribuições são:


61

• Instalar aparelhos ortodônticos fixos

• Realizar manutenção de aparelhos ortodônticos fixos

• Auxiliar dentistas

- organizar campos

- organizar bandeja

- auxiliar em procedimentos odontológicos

• Organizar consultórios

- realizar higienização de pisos, mesas, paredes, janelas, cadeiras

odontológicas e gavetas.



Dentista 1 – É responsável pelos serviços de odontologia e por atuar de

maneira didática e ética perante o cliente e os funcionários. Suas principais

atribuições são:

• Seguir as orientações da Diretoria técnica

• Montar casos clínicos

• Manter seu registro do CRO atualizado

• Realizar serviços de:

- Periodontia

- Ortodontia

- Ortodontia infantil

- Estética dentística

- Clínica Geral (restaurações, limpezas e exames clínicos)

- Manutenções

62

- Próteses





atribuições são:




- Odontopediatria


• Zelar pela paramentaria, equipamento e estrutura física, sua organização e

asseio.



atribuições são:




- Implantes

- Exodontia

- Endodontia


63





atribuições são:




- Endodontia




Serviços gerais 1 – Responsável pela limpeza e asseio geral da Clínica.

Suas principais atribuições são:

• Seguir as orientações da Diretoria técnica.

• Higienizar a estrutura física: Consultórios, escritórios, Recepção (vidros,

chão), Jardins, das calçadas e tapetes.

• Regar plantas.

• Higienizar os uniformes dos dentistas e auxiliares (remover manchas de

sangue, lavar passar, disponibilizar nos respectivos lugares para uso) e materiais

utilizados com os pacientes (toalhas).

• Retirar a água do compressor na parte da manhã.

• Fazer chá, shake e frutas

64

• Higienizar as geladeiras:

- café

- cozinha

- estoque

- sala Diretoria

- corredor

• Montar, limpar e suprir a máquina de café

• Zelar pela paramentaria, equipamento e estrutura física, sua organização e

asseio.

- Etapa 5: DESCRIÇÃO DA EMPRESA

Após 26 anos de clínica odontológica individuali, e baseada na teoria do

Oceano Azul, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne que preconiza principalmente a

idéia de que as empresas devem se direcionar a “locais” inexplorados do mercado,

baseado principalmente na inovação e na satisfação do cliente, inaugurou-se a

Clínica Santa Catarina em 18/01/2011, em Canoinhas, estado de Santa Catarina, à

rua Barão do Rio Branco, 878 e idealizada utilizando-se dos equipamentos e da

estrutura física mais atualizados do mercado.

Contando com estrutura temática, contando com diversos artifícios que

arremetem ao mar, 5 consultórios, todos eles com nomes de seres marinhos

(Albatroz, Merlin Azul, Golfinho, Estrela do Mar e um de Pronto Atendimento), uma

sala de espera, uma sala de café (que contempla uma máquina de café, água

quente, água fria e uma geladeira que disponibiliza suco à vontade), uma sala de

repouso (que conta com um divã e aparelhagem de massagem), um jardim de

65

inverno e um laboratório de esterilização, o que permite um controle da

contaminação cruzada e um sistema de assepsia. Todos os ambientes da clínica

contam com ar condicionado, internet wireless (Wi-Fi), aromatizadores automáticos,

além de um gerador que oferece aos clientes a comodidade de, caso haja uma

queda do fornecimento da energia elétrica, automaticamente o gerador o substitui,

não gerando, assim transtornos.

A clínica atua com 11 funcionários e 4 dentistas nas seguintes

especialidades:

• Periodontia

• Ortodontia

• Dentística

• Endodontia

• Implante

• Próteses

• Buco-maxila

• Odontopediatria

• Ortopedia funcional dos maxilares

• Reabilitação neuro oclusal

A clínica atua através dos seguintes princípios:

1 - Missão

Identificar, selecionar e organizar continuamente as melhores práticas da

odontologia mundial, disseminá-las e executá-las, contribuindo, assim, para a

obtenção da saúde bucal de todos os clientes.

66

2 - Visão

Ser a clínica de referencia odontológica da região do Planalto Norte

Catarinense.

3 - Valores

Transparência, inovação, ética e busca da melhoria contínua.

- Etapa 6: Mapeamento dos processos ideais e construção dos fluxos.

- Etapa 7: Apresentação dos processos ideais e fluxos aos diretores para

validação.

- Etapa 8: Socialização dos processos mapeados com toda equipe da Clínica

e entrega do relatório final.

3.1 Conclusões e contribuições

A necessidade de mapeamento dos processos surgiu com a ampliação e

crescimento da Clínica, resultando na falta de padronização dos serviços oferecidos

pelo setor de recepção da mesma, gerando assim uma insatisfação e

desestruturação da equipe e conseqüentemente uma queda na qualidade dos

serviços prestados ao cliente.

O processo de mapeamento foi consolidado através da visualização de todo o

processo de trabalho desenvolvido pelo referido setor, possibilitando uma

representação padronizada das informações, bem como a exploração dos seus

pontos fortes e o ajuste dos seus pontos fracos.

67

Através do Mapeamento dos Processos foi possível gerar uma documentação

de análise de estruturação de atividades, uma uniformização do entendimento dos

negócios da clínica entre todos os envolvidos neste processo, possibilitando assim,

um maior controle da administração em suas tomadas de decisões.

Em muitos momentos, no inicio dos trabalhos verificou-se que haviam

conflitos por não se saber quem deveria exercer uma ou outra atividade, para tanto,

o manual de atribuições auxiliou na estipulação dos limites das tarefas realizadas

por cada um na empresa e, ainda, na definição de suas responsabilidades.

Este estudo contribui tanto para validar os resultados obtidos com o

mapeamento dos processos, como para gerar uma base de conhecimento dos

processos de negócio e de serviços utilizados pela clinica.

Dentre os resultados obtidos podem-se descrever que houve, através da

padronização dos processos e da redistribuição racional das atividades, realmente,

uma redução nos índices de conflitos internos.

Um dos principais aprendizados que se pôde obter através deste trabalho foi

a da importância da formalização dos processos, através de seu mapeamento, pois

em vários momentos pôde-se perceber que os profissionais da clínica eram

competentes e empenhados, porém, por deficiência da própria empresa, não se

sabia até que etapa da tarefa cada um dos profissionais poderia atuar. Outro

aprendizado foi a percepção de que alguns processos estavam sendo realizados de

maneira equivocada, alguns inclusive ferindo normas internas de conduta e a

formalização dos processos veio a resolver essas discrepâncias.

Importante não considerar como finalizado o estudo da clinica pela sua busca

da qualidade no atendimento, vários outros trabalhos devem ser realizados entre

eles pode-se citar o acompanhamento da satisfação do cliente, estudo do ambiente

68

organizacional, implantação de controles estatísticos e estabelecimento de metas de

desempenho para todos os envolvidos pela empresa.

Assim, conclui-se com o estudo que a busca pela excelência e qualidade

muitas vezes é penosa, o que torna necessário um auxilio, auxilio este que pode-se

prestar através de consultorias, pois um dos maiores objetivos desta é apontar

caminhos.

69

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74

ANEXOS

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Anexo 1

Processo: produção Setor:

Data: Prioridade: ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3

(1) envolve cliente externo

(2) envolve somente cliente externo e interno

(3) envolve cliente interno

Atual

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

Ideal

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

76

Anexo 2

UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ Jomara Carlise...

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