UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO -...

UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

UM ESTUDO DE REDUÇÃO DE PEQUENAS PARADAS DE

MÁQUINA E AUMENTO DE PRODUTIVIDADE NO SETOR DE

ONDULADEIRAS NO RAMO PAPELEIRO

MARCO ANTONIO DE CARVALHO ROCHA

Campinas, dezembro de 2012

ii





Monografia apresentada à disciplina Trabalho de

Conclusão de Curso, do Curso de Engenharia de Produção

da Universidade São Francisco, sob a orientação do Prof.

Ms Helton Salles Oliveira, como exigência parcial para

conclusão do curso de graduação.

Orientador: Prof. Ms. Helton Salles Oliveira

Co-orientador: Prof. Ms. Emilio Gruneberg Boog

Campinas, dezembro de 2012

iii





Monografia defendida e aprovada em 04 de Dezembro de 2012 pela Banca Examinadora

assim constituída:

Prof Ms Helton S. Oliveira (Orientador)

USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.

Prof Ms Emilio Gruneberg Boog (Co-Orientador)


Prof Ms Paulo Vitielo (Membro Interno)


iv

"Comece fazendo o que é necessário, depois o que é possível,

e de repente você estará fazendo o impossível."

(São Francisco de Assis)

v

Agradeço ao meu Deus e Pai por todas as coisas boas que vivi, por que

sei que o bem apenas dele é que veio.

Aos meus pais, Antonio Carlos e Vera Lucia, a minha irmã, Ana Carla,

a minha noiva Cristina, pela fé, carinho, amor, dedicação, os quais

acreditaram no meu potencial e profissionalismo, sempre me

proporcionaram respeito, bons estudos, qualidade de vida e sem os

quais não chegaria até aqui.

Sou eternamente grato a todos.

Amo vocês.

vi

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente ao professore Helton Salles Oliveira, meu orientador, que acreditou

em mim e incentivou-me para a conclusão deste trabalho, face aos inúmeros percalços do

trajeto. Agradeço também ao Professor Emilio G. Boog, um companheiro de percurso e de

discussões profícuas, dentro e fora do contexto deste trabalho, agraciando-me incontáveis

vezes com sua paciência, conhecimento e amizade.

Agradeço a todos os colegas de faculdade pelo apoio comedito em sala, pela orientação nos

momentos difíceis e especialmente a Bruna Narvais, Maiara Silva, Silvio Bamboli, João

Rodrigues, Lucas Costalonga, Janaina Sartori e Marcel Dallaqua pelo carinho, pela esperança,

pela amizade desenvolvida ao longo dos anos.

Agradeço com todos os méritos aos professores que passaram por nossa turma durante o

curso, cada um agregando valor de sua maneira e colaborando para a minha formação como

Engenheiro.

Agradeço a empresa MWV Rigesa Papel e Celulose que cedeu um espaço e confiança em

meu trabalho, iniciando com um estágio na área de produção e posteriormente me passando à

coordenador de produção e utilidades.

Agradeço enfim, a todos meus amigos que levarei comigo por toda minha vida!

vii

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................... ix

LISTA DE SIGLAS ................................................................................................................... x

LISTA DE TABELA ................................................................................................................. xi

RESUMO ................................................................................................................................. xii

ABSTRACT ............................................................................................................................ xiii

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 1

1.1. Contextualização .................................................................................................................. 2

1.2. Situação problema ................................................................................................................ 6

1.3. Objetivos .............................................................................................................................. 7

1.4. Justificativa .......................................................................................................................... 7

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................ 9

2.1. Programa 5s – Housekeeping ............................................................................................. 10

2.1.1. Seiri – Separação ......................................................................................................... 11

2.1.2. Seiton – Arrumação ..................................................................................................... 11

2.1.3. Seiso – Limpeza com Inspeção ................................................................................... 11

2.1.4. Seiketsu – Padronização .............................................................................................. 12

2.1.5. Shitisuke – Disciplina .................................................................................................. 12

2.2. Kaizen ................................................................................................................................ 13

2.2.1. O Projeto ..................................................................................................................... 13

2.2.2. Organização ................................................................................................................. 13

2.2.3. Estratégia da Administração....................................................................................... 14

2.3. Diagrama de Pareto ............................................................................................................ 14

2.4. Diagrama de Causa e Efeito – Diagrama de Ishikawa ....................................................... 15

2.5. Plano de Ação – 5W2H ..................................................................................................... 16

viii

2.6. Manutenção ........................................................................................................................ 17

2.6.1. Manutenção Produtiva Total ....................................................................................... 18

2.6.2. Tipos de Manutenção .................................................................................................. 19

2.6.2.1. Manutenção Corretiva ................................................................................................. 19

2.6.2.2. Manutenção Preventiva ............................................................................................... 20

2.6.2.3. Manutenção Preditiva .................................................................................................. 20

2.7. Eficiência Global do Equipamento (OEE) ......................................................................... 21

2.7.1. Índice de Disponibilidade............................................................................................ 23

2.7.2. Índice de Performance Operacional ............................................................................ 24

2.7.3. Índice de Qualidade de Produto .................................................................................. 24

3. METODOLOGIA .............................................................................................................. 26

4. ATIVIDADES DESENVOLVIDAS ................................................................................. 31

4.1. Introdução – Passo Zero .................................................................................................... 31

4.2. Identificar os Tipos de Quebras – Passo Um ..................................................................... 34

4.3. Restaurar as condições Básicas nas Áreas Críticas e Definir os Padrões – Passo Dois .... 35

4.4. Criar e Manter um Sistema de Limpeza, Lubrificação, Inspeção e Restaurar os Padrões

Operativos – Passo Três ........................................................................................................... 41

4.5. Atacar as Quebras Repetitivas e Evidenciar as Quebras Esporádicas – Passo Quatro ..... 44

5. RESULTADOS OBTIDOS ............................................................................................... 47

5.1. Custo de Spare Parts .......................................................................................................... 47

5.2. Tempo de Manutenção Corretiva ...................................................................................... 48

5.3. Número de quebras e Tempo de Reparação ...................................................................... 48

5.4. Eficiencia Global do Equipamento .................................................................................... 49

5.5. Retorno Financeiro ............................................................................................................ 50

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 51

7. PROPOSTA DE CONTINUIDADE DO TRABALHO .................................................... 52

8. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ................................................................................... 53

ix

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1. PRODUTOS DA EMPRESA ............................................................................................. 4

FIGURA 2. LAYOUT DA FÁBRICA DE CAIXAS ............................................................................... 5

FIGURA 3. FATORES PARA DETERMINAÇÃO DO OEE.................................................................. 22

FIGURA 4. MODELO DE PESQUISA DE LJUNGBERG PARA O RGE ................................................ 22

FIGURA 5. CÁLCULO DE DISPONIBILIDADE ................................................................................ 23

FIGURA 6. CÁLCULO DE PERFORMANCE .................................................................................... 24

FIGURA 7. CÁLCULO DE QUALIDADE ......................................................................................... 24

FIGURA 8. DEPLOYMENT DE OEE ............................................................................................... 31

FIGURA 9. CUSTOS DE MANUTENÇÃO ........................................................................................ 32

FIGURA 10. MASTERPLAN DO PROJETO PKE ............................................................................. 33

FIGURA 11. TABELÃO DO PROJETO PKE .................................................................................... 34

FIGURA 12. TEMPO DE PARADAS DE MÁQUINA DA CORRUGADEIRA CO1 ................................... 35

FIGURA 13. LUP DEFINIÇÃO DAS ÁREAS CRÍTICAS .................................................................... 36

FIGURA 14. FOTOS DO “DIA D” NA CO-1 ................................................................................ 37

FIGURA 15. LUP DE ABERTURA DE ETIQUETAS .......................................................................... 38

FIGURA 16. REGISTROS DO “ANTES E DEPOIS” DO DIA D ....................................................... 39

FIGURA 17. REGISTROS DE SOLUÇÃO DE ETIQUETAS.................................................................. 40

FIGURA 18. LUP DE MELHORIA DOS CARROS TRANSPORTADORES ............................................. 41

FIGURA 19. PADRÃO DE INSPEÇÃO DOS CARROS TRANSPORTADORES DE BOBINAS .................... 43

FIGURA 20. PADRÃO DE LIMPEZA DOS CARROS TRANSPORTADORES DE BOBINAS ...................... 43

FIGURA 21. PADRÃO DE LUBRIFICAÇÃO DOS CARROS TRANSPORTADORES DE BOBINAS ............ 44

FIGURA 22. ATA DE REUNIÃO DO GRUPO PKE ........................................................................... 45

FIGURA 23. FORMULÁRIO DE ANÁLISE DE ANOMALIAS DO CARRO TRANSPORTADOR DE BOBINAS

.......................................................................................................................................... 46

FIGURA 24. FORMULÁRIO DE ANÁLISE DE ANOMALIAS DO CARRO TRANSPORTADOR DE BOBINAS

.......................................................................................................................................... 46

FIGURA 25. GRÁFICO DO INDICADOR DE CUSTOS DA MANUTENÇÃO COM O CARRO ................... 47

FIGURA 26. TEMPO DE MANUTENÇÕES CORRETIVAS NA CO-1 ................................................... 48

FIGURA 27. NUMERO DE QUEBRAS E TEMPO DE REPARAÇÃO ..................................................... 49

FIGURA 28. PARADAS DE MÁQUINA CO1 ................................................................................... 50

x

LISTA DE SIGLAS

WCOM World Class Operations Management

PKE Process Kaizen Engineers

5S Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu and Shitsuke

ABPO Associação Brasileira de Papelão Ondulado.

CO-1 Corrugadora - 1

FEV1 Fábrica de Embalagens de Valinhos 1

IC-4 Impressora Cortadeira - 1

JIPE Japanese Institute of Plant Engineering

JIPM Japanese Institute of Plant Maintenance

LUP Lição de um ponto ou Lição de Ponto Único.

MA Manutenção Autônoma.

MP Manutenção Planejada.

MTBF Mean Time Between Failures

MWV Meadwestvaco

OEE Overall Equipment Effectivenes

OPEX Operational Excellence

PCM Planejamento e Controle de Manutenção

PDCA Plan, Do, Check and Act

CICS Software de controle de produção

TPM Total Productive Maintenance

TQM Total Quality Management.

MMSM Milhões de metros quadrados.

RGE Rendimento Global do Equipamento

xi

LISTA DE TABELA

TABELA 1. PROCEDIMENTO DE LIMPEZA DA ONDULADEIRA CO-1 ............................................ 42

xii

RESUMO

Este trabalho de conclusão de curso tem por objetivo demonstrar a aplicação de uma

metodologia para formação de engenheiros de processos Kaizen (PKE’s) capazes de suportar

um sistema de Manutenção Produtiva Total, usualmente chamada de TPM, do inglês Total

Productive Maintenance, em linhas piloto de uma indústria de papelão corrugado. Esta

aplicação permitirá analisar os efeitos causados principalmente nos índices de eficiência

global dos equipamentos, além de ser uma gestão que influi diretamente em práticas

competitivas nas indústrias, como, a capacidade produtiva, a qualidade, a produtividade,

motivação, segurança e pontualidade de entregas. Este trabalho contempla estudos sobre

Kaizen, ferramentas de qualidade e produtividade, e toda metodologia sistema de manufatura

enxuta. No desenvolvimento deste material estará descrito o passo a passo da implantação

desta poderosa ferramenta que visa à finalidade de atingir a redução de custos de produção e

manutenção, buscando sempre tornar a indústria mais competitiva. As conclusões deste

trabalho indicam que a formação de um engenheiro de processos tem por base uma longa

metodologia de implantação, permitindo expandir para outras áreas, equipamentos ou até

industrias de seguimentos diferenciados.

Palavras-chave: Manutenção Produtiva Total, Engenheiro de Processos Kaizen, Eficiência

Global dos Equipamentos, manufatura enxuta.

xiii

ABSTRACT

This work completion course aims to demonstrate the application of a methodology for

training process engineers Kaizen (PKE's) capable of supporting a system of Total Productive

Maintenance, usually called TPM, English Total Productive Maintenance, in line pilot an

industry corrugated. This application will analyze the effects primarily in rates of overall

efficiency of equipment, besides being a direct influence on management practice in

competitive industries, such as, production capacity, quality, productivity, motivation, safety

and punctuality of deliveries. This work includes studies of Kaizen, quality and productivity

tools, and the whole system of lean manufacturing methodology. In developing this material

will be described step by step implementation of this powerful tool that aims to achieve the

purpose of reducing production costs and maintenance, always trying to make the industry

more competitive. The findings of this study indicate that the formation of a process engineer

builds on a long deployment methodology, allowing expands to other areas, or even industrial

equipment to different segments.

Keywords: Total Productive Maintenance, Kaizen Process Engineer, Overall Equipment

Efficiency, lean manufacturing

1

1. INTRODUÇÃO

A excelência operacional depende fortemente das habilidades de seus gestores para

identificar e guiar projetos de melhoria efetivos.

O Taylorismo criou uma organização eficiente onde o papel humano era limitado em

“fazer”. Hoje, o WCOM (World Class Operations Management) efetua uma organização

eficiente voltado ao melhoramento (aqui está a máquina que “faz”).

O WCOM é um sistema industrial original e integrado, um conjunto estruturado de

métodos designado a melhorar o desempenho da empresa através de melhoramento contínuo

em que todos desempenhos são colocados em prática o aprendizado da organização. O

WCOM é o mais completo sistema de melhoramento contínuo e muitas empresas utilizam

destes sistemas com expressivos resultados.

O programa PKE (Process Kaizen Engineers) desenvolve nos gestores a habilidade de

rapidamente alcançar resultados excelentes. Um treinamento de oito meses em campo

desenvolve e testa as capacidades necessárias para reger a melhoria contínua na área

operacional. Feitos sob medida, de acordo com suas necessidades, os projetos provindem um

retorno financeiro em menos de 1 ano.

Para Foster (1997) a qualidade nunca é acidental; é sempre o resultado de uma grande

intenção, um esforço verdadeiro, uma direção inteligente e de uma execução hábil; ela

representa a escolha sábia entre muitas alternativas.

Para que a empresa obtenha uma certificação do tipo Word Class será necessário

eliminar acima de 70% dos problemas existentes em um determinando processo. Os passos a

serem seguidos serão definir o problema, identificar os modos de quebra, análise das causas

primárias, planejar as ações corretivas, executar as ações, efetuar o monitoramento dos

resultados e por fim padronizar. Desta forma, estaremos seguindo o fluxo PDCA (Plan, Do,

Check and Act).

2

1.1. Contextualização

O segmento de papelão ondulado encontra-se em uma situação de extrema

concorrência por novos mercados e aumento de vendas. Esta situação é decorrente da

crescente competição das indústrias brasileiras e mundiais do setor papeleiro. Este cenário

impulsionou a entrada de novos investimentos no setor, multinacionais se estabeleceram no

Brasil e diversas aquisições de empresas de pequeno porte foram realizadas.

Segundo a ABPO (Associação Brasileira de Papelão Ondulado), em 2010, o setor foi

positivamente surpreendido com o crescimento e ritmo econômico apresentado. Consolidando

cerca de 10% de crescimento físico sobre o ano anterior e um aumento de 24% no

faturamento, representando três milhões, cento e sessenta e duas mil toneladas de produtos

expedidos, e oito bilhões e setecentos milhões de reais, respectivamente.

Esta intensa movimentação das organizações é bem vista pelos clientes, já que a alta

competitividade citada gerou uma notória redução dos preços de venda de papel nos últimos

anos. Além de produtos de alta qualidade e melhor apresentação logística para os clientes.

Neste panorama, as empresas têm buscado cada vez mais novas estratégias para obter um

diferencial perante as concorrentes.

Uma das principais estratégias competitivas das indústrias é a redução de custos, seja

ela através da redução de custos fixos ou o aumento de eficiência dos seus processos. Dentro

da divisão industrial, a otimização dos sistemas de produção ocorre através da busca pela

eliminação das perdas nos processos, garantindo uma maior confiabilidade dos equipamentos.

O resultado desta estratégia é a diminuição dos custos de produção, aumento nos índices de

qualidade e redução dos prazos de entrega e estoques.

Um ponto importante que devemos nos atentar num quadro de disputa pelo mercado

como este, é a necessidade do estabelecimento de mecanismos de pesquisa e benchmarking

das melhores práticas mundiais. E para alcançar esta otimização dos processos, foram criadas

diversas ferramentas e metodologias de melhoria para a área industrial.

A verdadeira função da gestão de qualquer negócio está baseada na geração de

resultados lucrativos e de forma sustentável, o que possibilitará a sua sobrevivência, e

principalmente, o seu crescimento contínuo. Desta forma, cabe então às empresas, a tarefa de

definir e implantar uma sistemática associada ao seu planejamento estratégico que possa

identificar as principais atividades que não agregam valor e pontos de perda no processo. E

principalmente, buscar formas para eliminá-los ou minimizá-los.

3

A MWV Rigesa é uma empresa do grupo norte-americano MeadWestvaco

Corporation – MWV, e está presente no Brasil desde 1942 e conta com cerca de 2500

funcionários, 7 unidades industriais, mais de 54 mil hectares de florestas, filiais de vendas e

representantes comerciais estrategicamente localizados em todo o território nacional. Suas

unidades industriais constituem-se em 1 Divisão Florestal (Três Barras/SC), 1 Fábrica de

Embalagens ao Consumidor (Valinhos/SP), 2 Fábricas de Papel (Valinhos-SP e Três

Barras/SC) e 4 Fábricas de Embalagem de Papelão Ondulado ( Valinhos/SP, Três Barras/SC,

Pacajus/CE e Feira de Santana-BA. As Fábricas de Papel e de Embalagem de Papelão

Ondulado, ambas em Valinhos, estão situadas na mesma planta, porém possuem gerencias

distintas.

Sua matriz Meadwestvaco é uma produtora global líder em embalagens, papéis

revestidos e especiais, produtos ao consumidor e materiais de escritório, e produtos químicos

especiais. Possui operações em mais de 29 países, é reconhecida pelo Índice Dow Jones de

Sustentabilidade e gerencia suas florestas em conformidade aos mais elevados padrões

internacionais de certificação florestal.

A MWV Rigesa atua no mercado consumidor brasileiro de embalagens e também

exterior. No Brasil, tem suas vendas estruturadas em escritórios de vendas e representantes

comerciais localizados estrategicamente ao longo do país. Assim pretende atingir todos os

seus segmentos de atuação, contribuindo para a melhoria do atendimento aos seus clientes,

distribuição e pós-venda.

O segmento de atuação abrange diversas empresas que necessitam de soluções

inovadoras para as embalagens de seus produtos. A embalagem contribui diretamente para o

marketing de vendas do produto e é capaz de influenciar a compra pelo consumidor final se

ela oferece soluções diferentes que melhorem o seu dia-a-dia e que sejam diferenciais em

relação aos produtos dos concorrentes. A partir daí, a MWV Rigesa oferece soluções de

embalagem para produtos e processos dos seguintes segmentos: Logística, Frigorificados,

Frutas, Flores, Legumes, Alimentício, Personal Care, Produtos Florestais, Mídia, Perfumaria e

Cosméticos.

A MWV Rigesa atualmente ocupa o segundo lugar no mercado nacional de papelão

ondulado. Já o primeiro lugar é ocupado pela Klabin. Outros concorrentes da Rigesa no

mercado são: Orça, Adami, Irani, entre outros.

A MWV Rigesa possui soluções de embalagens feitas a partir de papelão corrugado

para todos os tipos de produtos, conforme figura 1. Possuindo atuação que vai desde o

desenvolvimento da caixa, estendendo-se por toda a cadeia produtiva.

4

Possuindo atuação nos seguintes setores: Logística, frigorificados, frutas, flores,

impressões sofisticadas, alimentos, cosméticos, produtos florestais, eletroeletrônicos e

limpeza doméstica.

Figura 1. Produtos da empresa

Fonte: O autor (2012).

5

A planta de corrugados de da MWV Rigesa de Valinhos possui a sua área industrial

dividida em três fábricas: Fábrica 1, Fábrica 2 e Onduladeiras. No total são quatorze

equipamentos, sendo duas onduladeiras, cinco impressoras Flexo folder glue, duas

impressoras Rottary Die-Cutter, duas impressoras Die-Cutter, uma impressora Flexo printer,

um Stitcher e uma impressora Folder Gluer.

Estes equipamentos estão dispostos dentro da Fábrica de Caixas da Planta de

Valinhos-1 da MWV Rigesa e estão dispostos conforme layout apresentado na figura 02.

Obtendo assim, na área das onduladeiras uma capacidade instalada de produção de

folhas de papelão corrugado de 47,3 MMSM/ano (Milhões de metros quadrados/ano). Sendo

que a onduladeira 1 possui um diferencial de possuir dois cabeçotes, um deles contendo um

sistema de aplicação de repelente.

Figura 2. Layout da Fábrica de Caixas

Fonte: O autor (2011)

Na área de conversão, as impressoras totalizam uma capacidade instalada de produção

de 155,6 MMSM/ano. Levando-se em consideração um fluxo de produção apropriado para

cada tipo de caixa e suas características particulares. Podendo ser desde um tipo de impressão

especial à cortes e dobras específicos de cada produto.

6

1.2. Situação problema

A onduladeira CO-1 possui um OEE médio (janeiro a agosto de 2011) de 40,8% e um

goal de vendas em 2011 de 118,707 MMSM. Sendo que de maio a junho apresentou um

carry over de 400 MSM e uma média de Atendimento de data aos clientes de 96,02%,

ficando abaixo da Meta de 98,5%, mesmo estando com um faturamento de 10,0 MMSM

abaixo do projetado para as onduladeiras (janeiro a agosto de 2011) no início do ano.

Nos últimos 3 meses (maio a julho) os carrinhos transportadores de bobinas

pertencentes ao cabeçote Agnati da CO1, apresentaram 08 quebras com um tempo de reparo

estimado de 20 min/ocorrência. Resultando em 640 minutos/ano de indisponibilidade para

este equipamento. Com a eliminação total destas quebras, o equipamento passará a ter

aproximadamente 1,8 turno a mais de disponibilidade, produzindo em média 171 MSM a

mais no ano. Cada quebra gera aproximadamente 100Kg de refugo, totalizando 3,2

toneladas/ano, com a redução de 50% teremos uma redução de 1,6 toneladas/ano.

O processo produtivo destes equipamentos possui influência de diversas variáveis que

influenciam no seu desempenho. Estas perdas podem ser subdivididas em restrições na

eficiência do equipamento, eficiência da mão-de-obra e eficiência dos materiais e energia. A

somatória destas perdas causa uma limitação na produção efetiva das máquinas em relação à

sua capacidade original do fabricante.

Em 2010, a planta produziu 21,2 MMSM, isto significa que aproximadamente,

produzimos apenas 45% da nossa capacidade instalada de produção.

Com o plano de crescimento de volume para os próximos cinco anos, estas

ineficiências devem ser reduzidas, gerando uma maior disponibilidade dos equipamentos para

a produção. Segue abaixo uma tabela de comparação da real produção do ano de 2010 com a

capacidade instalada de cada equipamento.

7

1.3. Objetivos

O presente trabalho será desenvolver na empresa MWV Rigesa LTDA, da Cidade de

Valinhos, melhorias para redução de quebras das máquinas e consequentemente pequenas

paradas. Para tanto teremos um aumento de disponibilidade e aumento do OEE (Overall

Equipment Effectivenes ) do equipamento onduladeira CO1 (Corrugadeira 1).

O principal objetivo deste trabalho será implementar um método eficaz para solução

de problemas na área de Produção – Fábrica de caixas. – Divisão FEV1, localizada em

Valinhos (SP).

Para cálculo dos resultados obtidos durante o projeto iremos adotar dois indicadores:

Indicador primário = Número de quebras nos carrinhos transp. de bobinas no

cabeçote Agnati / mês.

Indicador secundário = tempo total das quebras / semana.

A Meta estabelecida para estes projetos serão uma redução de 50% do total de quebras

do carrinho transportador de bobinas do cabeçote Agnati da onduladeira CO1.

A situação atual (últimas 12 semanas) é um total de 08 paradas totalizando 128 minutos.

Portanto, teremos como Meta (próximas 12 semanas) um total de 04 paradas totalizando no

máximo 64 minutos.

1.4. Justificativa

A filosofia TPM é considerada como um tema de grande importância para estudo

devido ao seu poder de criar um ambiente com foco em melhoria contínua e permitir as

empresas elevarem sua manufatura a uma classe de nível mundial de competividade (JIPM,

2002), além de sua compatibilidade com filosofias também muito importantes para a melhoria

da Manufatura como, por exemplo, o Sistema de Produção Toyota (NAKAJIMA, 1989.

SHINGO, 1996. e GHINATO, 1995.), o Gerenciamento Total da Qualidade (SLACK, 1997. e

MIRSHAWKA, 1991.), e como compatibilidade essa devida aos seus principais objetivos de

redução total de perdas e envolvimento de todos os departamentos e áreas das empresas.

A relevância deste trabalho está em realizar uma análise crítica, com embasamento

acadêmico e literário, do processo de implementação do PKE e os resultados alcançados.

8

É importante destacar o cenário atual da empresa e suas perspectivas audaciosas de

crescimento para os próximos anos.

Do ponto de vista de marketing a situação é bastante promissora, com o objetivo de

atingir novas fatias do mercado, novas estratégias foram desenhadas. O objetivo da MWV

Rigesa é de aumentar a participação no mercado em 32% até 2016.

Para a efetivação deste plano de crescimento, os mercados identificados como foco

representam três vezes o volume de crescimento orgânico das iniciativas de crescimento

somadas. Há boas oportunidades de alavancar as competências da MWV Rigesa para

mercados como: limpeza doméstica e de cosméticos, bem como produtos de maior valor

como Bulk para plásticos(embalagens) e metal-mecânica(auto-partes).

Para concretizar estes novos projetos uma série de ações devem ser implementadas.

Serão necessários alguns investimentos para ganho de capacidade instalada da fábrica, mas

principalmente, o ganho de eficiência dos equipamentos existentes.

O ganho de eficiência está diretamente relacionado à eliminação dos desperdícios nos

processos produtivos. Perdas que vão de simples ajustes operacionais realizados de forma

inadequada à perda de qualidade e geração excessiva de refugo. Que somadas com outras

limitações técnicas dos equipamentos, ocasionalmente impedem o alcance mensal da meta de

produção.

Com todos estes desperdícios, torna-se fundamental que a empresa adote novas

filosofias para melhorar o seu desempenho industrial. Uma alternativa que explore ao máximo

o potencial e capacidade dos equipamentos existentes. A decisão adotada para superar estas

adversidades e se tornar mais competitivo foi implantar a filosofia e as ferramentas do Projeto

PKE.

O presente trabalho teve como estudo diagnosticar a situação real de produtividade da

empresa, verificando através dos fluxos de produção as oportunidades de melhoria nos

processos.

A implementação de uma metodologia robusta na identificação de problemas realizada

através das ferramentas do Problem Solving (metodologia desenvolvida pela consultoria

Solving Efeso) e do treinamento PKE – Módulo Manutenção identificar os motivos, cuja

perda de disponibilidade e OEE e estratificar as paradas do cabeçote Agnati Flauta B – CO1.

Assim, teremos como resultado a capacitação dos profissionais integrantes da empresa

diante das necessidades de melhoria propostas pela consultoria Solving Efeso e eliminação das

paradas de máquina por quebras dos componentes dos equipamentos.

9

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

O Total Productive Maintenance, conhecido como TPM, ou Manutenção Produtiva

Total (MPT) visa principalmente “a proteção de valor dos ativos, resgatando as condições

básicas dos equipamentos e garantindo sua confiabilidade, a partir da identificação de perdas

no processo produtivo” (IMAI, 1997). Desde que esteja alinhada às estratégias da empresa, a

implantação desta filosofia de produção se tornou um ponto chave para uma boa gestão

industrial.

A introdução do WCOM se faz necessária nos dias de hoje porque está comprovado

que responde às nossas exigências. Baseado na participação de todos para solução dos

problemas existentes, a metodologia aborda as responsabilidades e o incremento das

competências e implica da mudança de comportamento. Desta forma, os resultados obtidos

serão tangíveis.

O Problem Solving é um processo para eliminar os problemas. Dentro deste método o

problema deve ser compreendido e estudado e as contramedidas devem ser implementadas de

forma que:

Alcance o nível Word Class definindo uma visão;

Adote uma metodologia pragmática e sistemática, sem negligenciar a diferença

entre responder a um problema e resolve-lo;

Existam poucas e simples linhas guias;

Cada problema corresponda a um método focalizado de melhoramento;

A base possua uma sequencia de passos simples.

A margem da competividade da Inovação juntamente com o Kaizen representam para

uma organização uma visão voltada para o melhoramento, suportada eficientemente para

obter uma margem competitiva.

O Kaizen representa um melhoramento gradual e contínuo enquanto a inovação um

melhoramento rápido e intermitente. A inovação sozinha não é suficiente, pois tende a

estabilizar, o que para uma empresa seria muito negativo. Todavia, já quando associada ao

Kaizen representa um caminho para se obter margem competitiva. Logo, será necessária uma

organização voltada ao melhoramento.

O PKE é um sistema para a organização pragmática dos métodos da fábrica que

incrementa a confiabilidade com redução dos tempos de setup, das quebras, dos defeitos e dos

acidentes. Com grupos interfuncionais e com metodologias sistemáticas e rigorosas

10

transformam o ambiente em um ambiente transparente e visual. Assim, desenvolve as

competências e melhora a fábrica, uma vez que a empresa em envolvida no programa. A

empresa passa a ser cada vez mais exigente quanto as mudanças e as responsabilidades o que

ajuda na obtenção dos resultados tangíveis mão de obra, máquinas e processos excelentes e os

resultados na área de produção ficam cada vez mais claros.

No passado, a manufatura era percebida como um puro gerador de custos. A única

tarefa da gestão da manufatura era apenas ser capaz de reduzir os custos de produção em 2%

por ano. Ninguém está afirmando agora que a manufatura é o núcleo de criação de valor da

empresa. Isto ocorre devido ao fato que líderes mundiais são capazes de competir graças a

processos rentáveis e adaptáveis.

A transformação de uma planta em uma fonte de vantagem competitiva deve seguir

alguns estágios como, restaurar as condições básicas de um fluxo de produção rentável

através da redução de variabilidades, melhorar a competitividade através da redução de custos

do processo e alcançar vantagem competitiva através da melhoria do desempenho global da

manufatura.

A gestão da manufatura classe mundial estrutura sua intervenção em sete pilares:

Melhoramento Focalizado, Gestão Autônoma, Manutenção Planejada, Qualidade Progressiva,

Segurança, Eco-efetividade e Fluxo Lean.

A implementação dos pilares de manufatura garante uma abordagem estruturada para a

melhoria contínua em todos os ramos da manufatura, como Qualidade, Engenharia Industrial,

Manutenção, Planejamento, Desenvolvimento das Competências, Segurança e Meio-

ambiente. Estes pilares objetivam criar e manter as condições para zero defeitos, zero atrasos,

zero quebras, zero perdas de mão-de-obra e zero acidentes

A planta neste estágio então será capaz de competir com os melhores jogadores,

clientes e fornecedores que estão esperando por visitas e a planta estará apta a concorrer por

um prêmio internacional de qualidade (IMAI, 1997).

2.1. Programa 5s – Housekeeping

O 5S tem como origem 5 palavras que em japonês começaram com a letra S, surgido

no fim da década de 60. Foi um dos fatores para a recuperação de empresas japonesa e a base

para a implementação dos métodos da Qualidade Total no Japão. Na verdade essas palavras

11

não existem originalmente no idioma japonês, mas foram criadas para introduzir os conceitos

dentro da produção enxuta. São elas Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitisuke, que traduzidas

para o português significam: Separação, Arrumação, Limpeza com Inspeção, Padronização e

Disciplina (XENOS, 1998).

2.1.1. Seiri – Separação

O principal objetivo da separação é agregar valor. Separação tem o sentido de reduzir

ou eliminar movimentos, operações, ferramentas, estoques, etc. Que não agregam valor. Ou

seja, devemos deixar no posto de trabalho somente o absolutamente necessário para a

realização das nossas tarefas (XENOS, 1998).

2.1.2. Seiton – Arrumação

A melhor definição para Arrumação é um lugar para cada coisa e cada coisa no seu

lugar. Tudo deve ter um local especifico onde cada item possa ser facilmente localizado por

todos. Esses locais devem ser claramente identificados e conhecidos por todos, dessa forma, o

desperdício de tempo e o desgaste físico para a localização ou recuperação de objetos e

informações, não ocorrerão. Um exemplo de uma boa arrumação é identificar as prateleiras,

gavetas e armários, com os conteúdos e quantidades existentes ou disponíveis (XENOS,

1998).

2.1.3. Seiso – Limpeza com Inspeção

Melhor do que limpar é não sujar. O objetivo aqui é mantermos o nosso posto de

trabalho sempre limpo. Dessa forma o tempo gasto com limpeza será reduzido. Um outro

ponto muito importante é que quando limpamos identificamos a causa geradora da sujeira.

Eliminando-se a causa, eliminamos a sujeira. Por exemplo: se todos os dias limpamos uma

12

macha de óleo, isso significa que deve haver um vazamento, assim o correto é eliminarmos o

vazamento e não continuarmos a limpar indefinidamente. Praticando a Limpeza com

Inspeção, conseguiremos um ambiente de trabalho mais agradável, seguro e saudável

(XENOS, 1998).

2.1.4. Seiketsu – Padronização

O objetivo da Padronização é estabelecer sistemas simples, consistentes,

compreendidos e utilizados por todos. Esses sistemas visam manter o nível de melhorias

obtidas com a Separação, Arrumação e Limpeza com Inspeção. Também podem incluir, entre

outros, Gestão a Vista, Trabalho Padronizado, padronização nas comunicações e nos

uniformes.

2.1.5. Shitisuke – Disciplina

Pode ser considerado o mais importante conceito do programa 5`S, pois somente com

a disciplina conseguiremos fazer com que os outros 4 conceitos funcionem. Seguir as normas

e procedimentos estabelecidos pelo grupo, desenvolver hábitos que encorajem a prática dos

outros conceitos, é o caminho para atingirmos o objetivo maior, de termos um ambiente de

trabalho mais agradável e que facilite o nosso dia a dia. Não espere pelos outros, seja o

exemplo.

Xenos (1998) observa que ao entenderem a natureza das falhas e os princípios de

funcionamento dos equipamentos os operadores deixam de praticar os 5S’s somente nas áreas

de mais fácil aplicação como, por exemplo, nos corredores e armários e passam a aplicá-los

também nas partes mais complexas e menos visíveis dos equipamentos onde a contaminação e

a falta de limpeza geralmente atuam como aceleradores das falhas.

13

2.2. Kaizen

A tradução usual para Kaizen é melhoria continua, isto é, pequenas melhorias que

podem ser implantadas num curto período. As inovações através do Kaizen não devem custar

muito dinheiro e nós temos os resultados imediatamente. Estes resultados podem ser maior

eficiência de produção, melhor ergonomia, beneficio na segurança, melhoria na qualidade, ou

quaisquer outros aspectos de nosso negocio. A ideia é fazer o melhor uso dos recursos

existentes para evitar todos os tipos de desperdício (IMAI, 1997).

2.2.1. O Projeto

O evento Kaizen consiste em três fases: Planejamento, Execução e Verificação.

O planejamento dura 30 dias, faz- se a escolha do grupo Kaizen, do tema, da área de

atuação e do objetivo. Também é feita a comunicação por escrito a todas as áreas envolvidas

(inclusive a alta administração), coleta de dados e preparação para o evento propriamente dito.

A execução dura 5 dias, nessa etapa temos a reunião do grupo, o qual será treinado e

ficará responsável por reunir o maior numero possível de ideia, escolher as melhores e

executá-las. Nesta fase o grupo também revisa o que já foi feito e planeja para a próxima fase;

A verificação dura 30 dias, tem a finalidade de verificar o que foi implantado, aplicar

ações corretivas e concluir as ideias selecionadas na fase 2 que não foram possíveis de serem

executadas.

É aconselhado que o grupo Kaizen seja composto por operadores da área, engenheiros,

líderes e pessoas que não dão das áreas escolhida. Para o sucesso do evento é necessário que

os membros do grupo tenham espírito de equipe, mente aberta, vontade de participar e de

mudar a maneira como as coisas são feitas (IMAI, 1997).

2.2.2. Organização

Para Slack (1996) qualquer organização que deseja ser bem sucedida a longo prazo, a

contribuição de sua função é vital. Ela dá à organização uma “vantagem baseada em

14

produção”. Mas, precisamente, como a função de produção contribui para se atingir essa ideia

de vantagem baseada em produção?

Isso é possível através de cinco objetivos:

Fazer certo as coisas: satisfazer seus consumidores com produtos isentos de

erros;

Fazer as coisas com rapidez: minimizar o lead time do processo;

Fazer as coisas em tempo: manter os compromissos de entrega assumidos;

Mudar o que você faz: adaptar a circunstâncias inesperadas;

Fazer as coisas mais baratas: produzir bens e serviços a preços apropriados ao

mercado.

A produção contribui para a estratégia empresarial e com isso ela atinge os seguintes

objetivos de desempenho: Vantagem em qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e

custo.

2.2.3. Estratégia da Administração

Segundo Slack (1996) um projeto deve atender a quatro aspectos da administração da

produção:

Criatividade: o projeto exige a criação de algo que não exista antes;

Complexidade: O projeto envolve decisões sobre grande número de parâmetros

e variáreis;

Compromisso: O projeto exige o balanceamento de requisitos múltiplos e

algumas vezes conflitantes;

Escolha: O projeto exige fazer escolhas entre diversas soluções possíveis para

um problema em todos os níveis desde o conceito básico até o menor detalhe de cor ou

forma.

2.3. Diagrama de Pareto

O termo diagrama de Pareto ficou conhecido depois que Juran começou a utilizá-lo. O

nome se originou no trabalho de Vilfredo Pareto, durante seus estudos na área de economia

sobre distribuição de renda, e descobriu que 80% da riqueza estava concentrada em cerca de

15

20% da população. No ambiente empresarial, este tipo de análise encontra a sua aplicação

verificando-se que 80% (ou um percentual alto) dos problemas são causados por 20% (ou um

percentual baixo) das causas. Nesta linha, conclui-se que poucas causas são responsáveis pela

maioria dos problemas, levando um bom gestor a atacar essas causas prioritariamente, pois

assim, resolvem-se grande parte de problemas. O Princípio de Pareto é também conhecido

como a regra dos 80/20.

A análise de Pareto é baseada no fenômeno que ocorre frequentemente de

relativamente poucas causas explicarem a maioria dos defeitos.

O diagrama de Pareto é uma ferramenta da qualidade em forma de gráfico de barras

que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a priorização de temas. A

informação assim disposta também permite o estabelecimento de metas numéricas viáveis de

serem alcançadas e dispõe a informação de forma a permitir a concentração dos esforços para

melhoria nas áreas onde os maiores ganhos podem ser obtidos.

Para a construção de um diagrama de Pareto é preciso seguir os seguintes passos:

projetar a coleta de dados, coletar os dados, tabelamento e cálculo do percentual e o gráfico de

pareto.

2.4. Diagrama de Causa e Efeito – Diagrama de Ishikawa

Também conhecido como Diagrama Espinha de Peixe (por seu formato) e Diagrama

de Ishikawa (Kaoru Ishikawa – o criador da ferramenta), foi desenvolvido para representar a

relação entre o “efeito” e todas as possíveis “causas” que podem estar contribuindo para este

efeito. O efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico e as causas são agrupadas

segundo categorias lógicas e listadas à esquerda. Ele é desenhado para ilustrar claramente as

várias causas que afetam um processo por classificação e relação das causas. Para cada efeito

existem seguramente, inúmeras categorias de causas. As causas principais podem ser

agrupadas sob seis categorias conhecidas como os “6M”: Método, Mão-de-obra, Material,

Meio Ambiente, Medida e Máquina. Nas áreas administrativas talvez seja mais apropriado

usar os “4P”: Políticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (arranjo físico). Estas categorias são

apenas sugestões, é possível utilizar outras que ressalte ou auxilie as pessoas a pensar

criativamente.

16

Para Slack (1996) os diagramas de causa e efeito são um método particularmente

efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas.

Para construção do diagrama de causa e efeito, comece estabelecendo em comum

acordo uma definição que descreva o problema selecionado em termos claros do que seja,

onde ocorre, quando ocorre e sua extensão.

A pesquisa das causas para construção do diagrama é feita por um dos seguintes

métodos:

Um brainstorming sobre as possíveis causas, sem preparação prévia. Incentive

os membros do grupo há gastar algum tempo, entre as reuniões, no uso da folha de

verificação para detectar causas e examinar as etapas do processo mais de perto.

Coloque o problema (efeito) já definido no quadro da direita.

Desenhe as tradicionais categorias segundo a determinação do grupo.

Para cada causa questione: por que isto acontece. Relacionando as respostas

com a causa principal.

No sentido de pesquisar as causas básicas do problema.

Observe as causas que aparecem repetidamente.

Obtenha o consenso do grupo.

Colete os dados para determinar a frequência relativas das diferentes causas.

Dependendo do tipo de problema a ser resolvido, pode ser necessário a

construção de um sub- diagrama para a causa que o grupo ache que seja a mais

provável, quando este fator é composto de outros subfatores.

Portando, o Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta utilizada para apresentar a

relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo

que por razões técnicas possam afetar o resultado considerado (SLACK, 1996).

2.5. Plano de Ação – 5W2H

O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser

desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Ele

funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito,

quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos

pelos quais esta atividade deve ser feita.

17

Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela (sim, você fará isto em uma

tabela) como será feita esta atividade e quanto custará aos cofres da empresa tal processo.

Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo

qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil e

competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as

atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes. afinal, um

erro na transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é

preciso ficar atento à essas questões decisivas, e o 5W2H é excelente neste quesito!

O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos

nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. Há ainda outros 2 tipos de

nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H (onde exlui-se o “H” referente ao “How much”) e

o mais recente 5W3H (onde inclui-se o “H” referente ao “How many”, ou Quantos). Todas

elas podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade do gestor, respeitando

sempre as características individuais.

Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de ação para

identificação e proposição de soluções de determinados problemas que queira sanar. Para isso

pode-se utilizar de brainstorm (tempestade de idéias)para se chegar a um ponto comum.

Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do problema, e não sobre

seus efeitos, que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso contrário deverá tomar

outras ações para eliminá-los e será preciso propor diferentes soluções para os problemas

analisados, certificando-se dos custos aplicados e da real eficácia de tais soluções (SLACK,

1996).

2.6. Manutenção

Manutenção é o termo usado para abordar a forma pela qual as organizações tentam

evitar as falhas cuidando de suas instalações físicas. É uma parte importante da maioria das

atividades de produção, especialmente aquelas cujas instalações físicas têm um papel

fundamental na produção de seus bens e serviços. “Fazer tudo que for preciso para assegurar

que um equipamento continue a desempenhar as funções para as quais foi projetado, em um

nível de desempenho exigido” (Xenos, 1998).

18

A manutenção descrita por Xenos (1998) no texto acima pode ser descrita como um

dos setores de uma empresa que mais sofre antipatia por outras áreas. Isso começa com o

modo que a manutenção era tratada no início, visto por muitos apenas como um mal

necessário, um departamento que servia apenas para atender a produção, a manutenção teve

de evoluir muito e sempre se renovar para mudar este pensamento.

Hoje a manutenção já carrega uma nova visão, uma visão estratégica nas empresas,

passou a fazer parte dos esforços produtivos, também como garantia de atendimento ao

cliente focada na melhoria da confiabilidade dos equipamentos e processo, entre outras

importantes visões.

Segundo Tavares (1999), a organização coorporativa é vista hoje como uma cadeia

com vários elos onde, certamente, a manutenção é um dos mais importantes nos resultados da

empresa.

Mas a manutenção não pode caminhar sozinha, como o próprio Tavares (1999) explica

que “a manutenção também depende de seus fornecedores, como os contratados que executam

algumas se suas tarefas, a área de material que aprovisiona os sobressalentes e material de uso

comum, a área de compras que adquire material e novos equipamentos etc. e todos são

importantes para que o cliente final da empresa se sinta bem atendido”.

2.6.1. Manutenção Produtiva Total

Segundo Slack (1996) a manutenção produtiva total (MPT) é definida como: a

manutenção produtiva realizada por todos empregados através de pequenos grupos, onde a

manutenção produtiva é gestão de manutenção que reconhece a importância de

confiabilidade, manutenção e eficiência econômica no projeto de fábricas.

No Japão, onde o TPM se originou, ela é vista como uma extensão natural na evolução

de manutenção corretiva para manutenção preventiva. O MPT adota alguns dos princípios de

trabalho em equipe e empowerment (autonomia), bem como abordagem de melhoria contínua

para prevenir falhas. Também vê a manutenção como um assunto de toda a empresa, para o

qual todas as pessoas podem contribuir de alguma forma.

Além de benefícios como segurança melhorada, confiabilidade aumentada, qualidade

maior, custos de operações mais baixos, tempo de vida mais longos e valor final mais alto, o

MPT visa estabelecer boa prática de manutenção através da perseguição de cinco metas:

19

1. Melhorar a eficácia dos equipamentos;

2. Realizar manutenção autônoma;

3. Planejar a manutenção;

4. Treinar todo o pessoal em habilidades de manutenção relevantes;

5. Conseguir gerir os equipamentos logo no ínicio.

2.6.2. Tipos de Manutenção

O que há tempos se passava despercebido para os executivos do passado, nos dias

atuais a manutenção é uma coisa que está em foco. Para Tavares (1999) “a má manutenção e

confiabilidade significam lucros reduzidos, mais custos de mão de obra e estoques, clientes

insatisfeitos e produtos de má qualidade”.

Cada vez mais as empresas estão aceitando contar com órgãos especializados e grupos

de consultoria para reduzir este famoso e odiado custo de manutenção que deve girar em torno

de 2% ou menos do valor ativo da empresa.

Assim o gerenciamento da manutenção deve-se a todo esforço se adaptar as mudanças

geradas pela competitividade através de uma maior ênfase no desenvolvimento das filosofias

de manutenção.

2.6.2.1. Manutenção Corretiva

É o mais antigo meio de manutenção, é a atuação para correção da falha ou do

desempenho menor que o esperado.

A manutenção corretiva pode ser divida em dois grupos:

Manutenção corretiva não-planejada – “consiste em permitir que o

equipamento trabalhe até a quebra e a conseqüente paralisação para então efetuar o

reparo” (Almeida, 1999). Nesta manutenção atuamos de forma totalmente reativa e

ocupando para o reparo um tempo não programado no qual deveria estar produzindo.

Manutenção corretiva planejada – “ações de melhoria aplicadas de forma

gradativa e contínua consistem no Kaizen de manutenção (Xenos, 1998)”. Pode ser

20

nomeada como Manutenção de Melhoria onde consiste em corrigir o um desempenho

menor do que o esperado ou ainda um desempenho maior resultante de um processo

de melhoria, consideramos também esta política responsável por ações para tornar

equipamentos mais confiáveis.

2.6.2.2. Manutenção Preventiva

Manutenção preventiva é atuar na forma de reduzir ou evitar falhas e quedas de

desempenho, onde se deve seguir um plano previamente elaborado, baseando em atividades

com intervalos periódicos como inspeções simples, lubrificação, limpeza, trocas de

componentes previamente programados, evitando assim quebra do equipamento. “Na política

preventiva as trocas de componentes com prazo fixo, ou seja, baseadas no tempo de uso ou no

número de ciclos do equipamento, acontecem quando a inspeção é dificultosa ou mais

onerosa” (TAKAHASHI, 1993).

A troca entre componentes é uma importante característica da manutenção preventiva,

um dos meios de realizar esta troca é “avaliar o histórico do equipamento ou de similares, a

experiência da equipe ou orientações do fabricante que vão assegurar inclusive o direito a

garantia do equipamento” (Antunes, 2001). Outra maneira de realizar a troca é determinar o

período definindo o tempo médio entre falhas do componente (MTBF – Mean Time Between

Failtures).

A manutenção preventiva juntamente com a manutenção corretiva não-planejada

representam à parte mais significativa do percentual das atividades de manutenção de

empresas no Brasil (CAMARA, 2001).

2.6.2.3. Manutenção Preditiva

Na manutenção preditiva é obrigatório o acompanhamento de uma sistemática, assim

qualquer ação é realizada com base em modificações de parâmetro de condição ou

desempenho. Desta maneira, com técnicas de inspeção mais sofisticadas que a manutenção

21

preventiva, a preditiva permite um maior tempo de operação antes de uma intervenção

planejada.

Algumas técnicas de inspeção da manutenção preventiva são: fluorescência usada para

detectar trincas, alinhamento a laser, análise de vibração e ultrassonografia que pode ser

utilizada para analisar alterações na densidade e na espessura (MIRSHAWKA, 1991).

Apesar de a manutenção preditiva ser extremamente eficaz, não é possível sua

implantação em qualquer empresa devido aos seus altos custos, Xenos (1998) relata que a

melhor opção é a combinação das políticas de manutenção de maneira a garantir uma melhor

eficiência dos equipamentos, analisando-se sempre a relação entre o custo da manutenção e o

custo total de uma falha.

2.7. Eficiência Global do Equipamento (OEE)

As perdas abordadas pelo TPM, afetam diretamente a eficiência dos equipamentos ou

dos sistemas de produção por meio de três fatores principais que são:

A Disponibilidade do Equipamento;

A Performance Operacional;

A Qualidade dos produtos.

Conforme mostrado na figura 3 abaixo, o produto destes três fatores multiplicados na

forma percentual determina o índice de Eficiência Global do Equipamento, representado pela

sigla OEE do inglês Overall Equipment Effectiveness.

22

Figura 3. Fatores para determinação do OEE

Fonte: NAKAJIMA (1989)

Segundo o JIPM (2002) “este índice é mundialmente usado para medir os resultados

oriundos obtidos com a implementação do TPM”. A figura 4 apresenta fluxogramas que

demonstram o RGE (Rendimento Global do Equipamento) através da estratificação das

variáveis, inclusive as perdas, que compõe este indicador.

Figura 4. Modelo de pesquisa de Ljungberg para o RGE

Fonte: Ljungberg (1998)

23

Através da definição de RGE, observamos que este é um indicador que além de medir

o desempenho de grandezas relacionadas à manutenção, inclui também indicadores de

produção. Podemos considerar então, que o RGE é uma combinação de operação, manutenção

e gerenciamento dos equipamentos de manufatura e recursos disponíveis.

2.7.1. Índice de Disponibilidade

Este índice é relatado pela relação percentual entre o tempo em que o equipamento

realmente operou e o tempo total que deveria ter operado, conforme a Figura 5:

Figura 5. Cálculo de Disponibilidade

Fonte: JIPM (1989)

Onde :

Tempo total programado: tempo de carga programado para o equipamento, com base

no tempo teórico de ciclo e na demanda de produção.

Paradas planejadas: tempo programado para descanso, almoço, reuniões, treinamentos,

manutenção planejada.

Paradas não planejadas: tempo gasto com paradas inesperadas, como por exemplo,

manutenção de emergência, aquecimento no início de produção, troca de modelos,

troca ou ajustes de ferramentas.

Disponibilidade (%)= Tempo total programado – paradas planejadas – paradas não planejadas x100

Tempo total programado – paradas planejas

24

2.7.2. Índice de Performance Operacional

É a relação percentual entre o tempo de ciclo real do equipamento quando o mesmo

está em operação e o tempo teórico de ciclo normalmente determinado pela Engenharia de

Industrial, conforme Figura 6. Esse índice é normalmente afetado por: reduções intencionais

na velocidade de operação dos equipamentos, pequenas paradas não registradas, espera de

algum recurso faltante, e por bloqueio causado por algum outro recurso à frente no fluxo de

produção.

Figura 6. Cálculo de Performance

Fonte: JIPM (1989)

2.7.3. Índice de Qualidade de Produto

Expressa a capacidade de fazer o produto corretamente na primeira vez. Relaciona

percentualmente, a quantidade de peças refugadas e retrabalhadas com a quantidade total de

peças produzidas, conforme Figura 7:

Figura 7. Cálculo de Qualidade

Fonte: JIPM (1989)

Em um ambiente de manufatura, o indicador OEE pode ser aplicado em diferentes

níveis. Podemos começar utilizando como um benchmarking para medição de desempenho

inicial de uma planta de manufatura na sua totalidade. Com este resultado, poderemos utilizar

o OEE para comparar com valores futuros, assim conseguiremos quantificar o nível de

melhoria realizado. Outra aplicação de um valor de OEE, calculado para uma linha de

produção, é comparar o desempenho com outras linhas de produção da fábrica, deste modo

será destacado qualquer deficiência no desempenho. Também conseguimos utilizar o OEE em

Performance (%)= Tempo teórico de ciclo X total de peças produzidas x100

Tempo total programado – paradas planejadas – paradas não planejadas

Qualidade( %)= Total de peças produzidas – (Total de refugos + retrabalhos) x100

Tempo de peças produzidas

25

casos de máquinas que trabalham individualmente, identificar qual é a máquina com o pior

desempenho e assim focar os recursos do TPM.

Para Nakajima (1989) “empresas que utilizam o OEE para medição da eficiência dos

equipamentos, em geral se deparam inicialmente com valores entre 30% e 60%”.

Ainda segundo Nakajima (1989), “um OEE de 85% pode ser considerado um

excelente resultado”, porém mesmo com este alto valor deve-se obter os três índices que o

constituem com o levantamento de dados confiáveis para o cálculo.

26

3. METODOLOGIA

Como assegurar a confiabilidade e manutenibilidade a custos mínimos? Através de

definições de conceitos básicos, políticas e custos de manutenção, deployment das quebras e

atividade de melhoramento focalizado e sistemático é possível criar uma estrutura conduzida

por grupos de melhoramento e melhoramento sistemático capaz de atacar as quebras,

pequenas paradas e perdas de velocidade.

As paradas das máquina são imprevistas e subdivididas entre quebras e pequenas

paradas. Uma pequena parada da máquina é uma parada que dura menos de x minutos, onde

tipicamente este tempo está atrelado a 10 minutos. Existem dois tipos principais de paradas:

as crônicas e as repetitivas que são diferenciadas através da frequência, complexidade, causa e

instrumento a ser utilizado. Já as perdas de velocidade, entendemos como tempo perdido, ou

seja, a diferença entre a velocidade técnica e a velocidade real, o ramp up / ramp down

(aceleração e desaceleração normal) e over ramp up / down que difere da situação padrão

normal.

A velocidade técnica da máquina é a velocidade máxima empregada na produção de

um produto bom, dentro dos limites técnicos de cada subconjunto da máquina. A velocidade

deve ser a mesma utilizada no cálculo do OEE.

Os indicadores básicos definidos por MDT (Mean Down Time), MTTR (Mean Time to

Repair), MTBF (Mean Time Between Failures) são uma série de indicadores de referencia

baseado essencialmente no estudo dos fenômenos de tempo (duração / frequência da quebra).

Para comparação entre o tempo necessário para uma intervenção de uma quebra e a

intervenção em uma manutenção planejada.

Uma breve definição de disponibilidade pode ser entendida pela capacidade de um

sistema máquina mais organização de suporte para fornecer a performance solicitada, no

período solicitado (funcionamento). Normalmente ela está vinculada a confiabilidade

intrínseca da máquina, manutenibilidade da máquina e eficácia/eficiência do sistema logístico

de suporte (sistema informativo, planos de manutenção, equipamentos, layout, capacidade de

pessoal, etc.). Existem três medições diferentes de disponibilidade:

Disponibilidade intrínseca onde depende do sistema;

Disponibilidade obtida onde depende do sistema e como ele é mantido e por último;

27

Disponibilidade operacional que depende do sistema, como ele é mantido e como

funciona o sistema logístico.

Outro detalhe importante que não se deve esquecer é a confiabilidade do equipamento.

Esta é um parâmetro estatístico (compreendido entre 0 e 1) que indica a probabilidade de que

um componente funcione corretamente (ou máquina: sistema de componentes), sem quebras,

em um determinado período.

O cálculo da confiabilidade de um componente deve ser efetuado baseado em dados

relativos a uma população de referencia (por exemplo: 100 componentes). Na pratica,

geralmente, para avaliar a confiabilidade de uma instalação são utilizados indicadores que

revelam: período de ausência de quebra no sistema ou a sua frequência de quebra, tal como o

MTBF (Mean Time Between Failure).

Garantir um nível de manutenibilidade é a capacidade de um sistema ser reparado

facilmente e rapidamente. Esta influencia de modo decisivo o Mean Time to Repair. A

facilidade de diagnóstico é uma característica intrínseca do sistema que indica capacidade de

revelar o seu estado (funcionando, degradado, quebrado) e facilitar a identificação da peça

quebrada. Acessibilidade e ergonomia criam uma facilidade de acesso aos componentes para

executar as atividades de manutenção. O sistema deve permitir uma pessoa não muito alta

nem muito baixa, alcançar o componente quebrado. Possibilidade de substituir com facilidade

um módulo do sistema que contém um componente quebrado. O módulo pode, desta forma,

ser reparado sem comprometer a disponibilidade do sistema. As principais vantagens da

modularidade são reduzir os tempos de intervenções e empregar pessoal não especializado.

Aos níveis de intervenção podemos associar na máquina a substituição do módulo e na

bancada a substituição dos componentes do módulo. Através de um sistema onde tenha-se

rapidez de fixação e conexão o desenvolvimento de atividades de manutenção depende

fortemente dos componentes de fixação e de conexão escolhidos que precisam, desta forma,

serem rápidos e confiáveis.

A análise da manutenibilidade tem por objetivo evidenciar os pontos fracos do projeto

em termos de manutenibilidade. Os problemas ligados à manutenibilidade podem ser

agrupados em três áreas principais:

1. Caracteristicas físicas do projeto das máquinas: as reparações tornan-se mais difíceis

por causa das condições físicas das instalações?

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2. Suporte externo necessário para efetuar as reparações: as reparações tornan-se mais

difíceis pela necessidade e uso de utensilios especiais (diferentes dos utensilios

padrões disponíveis ao pessoal de manutenção)?

3. Competências necessárias aos engenheiros: as reparações solicitam a intervenção de

operadores altamente qualificados?

Para tanto é importante a aplicação de um check-list da manutenibilidade onde seja

decomposta a instalação em subconjuntos, atribuição de peso relativo para cada voz da check-

list, aplicar a check-list no subconjunto e por último definir as medidas necessárias para

melhorar os pontos de fraquezas identificados.

Podemos então definir como objetivo da manutenção assegurar-se que as instalações /

máquinas continuem exercendo suas funções no contexto operativo, a um custo mínimo.

Como então reduzir as quebras? É possível reduzir drasticamente as quebras, mesmo

sem realizar complexas modificações nas máquinas, uma vez que a maior parte das quebras,

de fato, tem como origem causas simples. As quebras são provocadas por anomalias

escondidas e estas anomalias devem ser eliminadas e nunca negligenciadas. Definimos como

regra fundamental que nós não permitiremos que a nossa máquina sofra quebras! Desta forma

vamos mudar o modo de ver as quebras daqui pra frente.

As principais causas de quebras são: falhas de projeto, ausência de manutenção

preventiva, reparações anteriores feitas inadequadamente, operação incorreta durante a

produção, qualidade das peças de reposição e falta de peças de reposição.

As empresas em geral avaliam a duração da quebra, o que depende de duas diferentes

categorias de variáveis que podem ser tratadas separadamente em número de quebras e tempo

médio de reparo. Se o número de quebras é elevado o foco deve ser em como reduzir o

número de quebras. Uma vez reduzido o número de quebras, a análise pode concentrar-se,

também, nos tempos de reparação através de uma melhor organização das atividades de

manutenção.

O passo 1 para redução das quebras e identificar os tipos de quebras é dividido em três

atividades:

1. Determinar um sistema de coleta de dados;

2. Analisar os dados históricos e determinar os indicadores de desempenho;

3. Fazer o deployment (estratificação) das quebras e o gráfico de Pareto.

29

Para restabelecer as condições básicas nas áreas críticas e definir os padrões será

necessário restabelecer as condições originais da máquina, eliminando as perdas devido a uma

limpeza imprópria. Os operadores aprendem a identificar os problemas, entendem que a

limpeza significa inspeção e desenvolvem uma maior sensibilidade na identificação de

problemas de pequena gravidade. Passam a conhecer melhor a máquina e aprendem a

identificar as fontes de contaminação. O processo de decisão em qual área iniciar deve partir

do número de anomalias e das condições das máquinas. Através da limpeza inicial aprende-se

a conhecer melhor a máquina, anomalias são evidenciadas, aprende-se a identificar as fontes

de contaminação e a entender a importância de manter os equipamentos limpos. Logo, inicia-

se o restabelecimento e começa a etiquetagem.

A etiqueta é uma ferramenta para evidenciar as anomalias. Preencher todos os campos

necessários e afixá-la na área onde foi identificada a anomalia. Se a anomalia refere-se a uma

parte móvel, aplicar a etiqueta o mais próximo possível desta. O procedimento de gestão das

etiquetas consiste em: descobrir a anomalia, colocar a etiqueta, planejar a retirada das

etiquetas, realizar a retirada das etiquetas (contramedida provisória), analisar as etiquetas e

por fim realizar a eliminação definitiva das etiquetas. A retirada das etiquetas deve-se iniciar

pelas etiquetas prioritárias e será necessário um sistema para monitoramento do número de

etiquetas colocadas e retiradas, classificar por tipos de anomalias e grau de gravidade, medir a

quantidade por operador e analisar cada etiqueta para avaliar a necessidade de treinamento.

Como então manter agora estes resultados obtidos? Será necessário definir os padrões

de limpeza, inspeção e lubrificação. Assim, a existência de SOP (procedimento operativo

padrão) será necessário para completar o passo. Se os SOP’s existem, mas não são utilizados

como ferramenta para descobrir a causa do problema será necessário criar novos.

O passo 2 para restabelecer as condições básicas nas áreas críticas e definidos os

padrões e dividido por:

1. Identificar as áreas críticas;

2. Realizar a limpeza inicial e a etiquetagem;

3. Gerenciar as etiquetas;

4. Definir e implementar os padrões de limpeza, inspeção e lubrificação;

5. Restabelecer todos os padrões operativos.

Para o passo 3 os objetivos serão:

30

1. Identificar, para as áreas mais críticas os modos de falha, as causas raízes e as

contramedidas;

2. Implementar as contramedidas;

3. Determinar um sistemade monitoramento das repetições.

Agora, após implementar as contramedidas iremos evidenciar as causas das quebras

esporádicas e descobrir as causas e soluções para cada quebra. Para isso deveremos introduzir

uma nova definição de quebra para melhorar o sistema de coleta de dados. De acordo com a

elevada redução do número de quebras será necessário medir os valores de MTBF (a

capacidade do sistema funcionar sem incidências de quebras) e MTTR (a capacidade do

sistema de ser colocado em condição de funcionamento e mantê-lo. A ficha de análise de

quebras é um instrumento simples utilizado como suporte na análise de cada quebra. É

chegada então a hora de iniciar o treinamento de todos os operadores envolvidos e dos

manutentores e construir os gráficos dos resultados.

Portanto, para o passo 4 os objetivos serão:

1. Introduzir uma nova definição de quebra para melhorar o sistema de coleta de dados;

2. Indroduzir a ficha de análise de quebras;

3. Definir o sistema de suporte;

4. Iniciar o treinamento dos operadores envolvidos e dos manutentores;

5. Implementar o sistema e realizar o acompanhamento das análises e dos resultados.

Como reduzir as quebras e definir portanto um plano de manutenção preventiva?

Implementar um sistema que permita manter os resultados obtidos através da eliminação das

quebras repetitivas e esporádicas através de dados estatísticos das causas das quebras baseado

nas suas análises, causas das quebras e contramedidas, resumo das quebras, definir o sistema

de manutenção planejada de alta visibilidade e por fim a criação do Tabelão da Máquina que

se define por um sistema simples para manter os resultados obtidos. Logo, ao final do passo 5

o grupo deverá ser consolidado e o plano de manutenção preventiva será criado.

31

4. ATIVIDADES DESENVOLVIDAS

4.1. Introdução – Passo Zero

No passo zero são desenvolvidas as seguintes etapas: Diagnóstico da unidade,

treinamento e conscientização de todos os funcionários sobre a importância e ganhos projeto,

definição dos integrantes dos grupos e pilares, treinamento com a consultoria de todos os

envolvidos, estabelecimento do calendário anual de reuniões, preparação dos indicadores e

metas do programa e instalação do “tabelão” da máquina.

As perdas atacadas afetam diretamente a eficiência dos equipamentos da planta através

de três principais fatores que são a Disponibilidade do equipamento, a Performance

Operacional e a Qualidade dos Produtos.

Este índice é mundialmente usado para medir os resultados oriundos obtidos com a

implantação do TPM (JIPM, 2002).

A seguinte análise é feita com base nos apontamentos digitais realizados pelos

operadores de máquina. Todos os equipamentos abaixo foram analisados, segregados entre a

área de onduladeiras e a área de conversão de caixas, conforme apresentado na figura 8.

Figura 8. Deployment de OEE


32

O próximo item apresentado na figura 9 analisado, foi o custo de manutenção separado

por área, e por máquinas. A proposta é saber qual equipamento possui o maior gasto com

materiais de reparação, e principalmente, descobrir onde está o maior desperdício.

Figura 9. Custos de Manutenção


Conforme a figura 10, a implantação do PKE é realizada através de um masterplan,

que consiste basicamente em um cronograma de atividades segundo a metodologia do evento

onde todas as atividades do projeto são planejadas antecipadamente para que seja executado

dentro do prazo correto. O masterplan é atualizado semanalmente e deve sempre ser

consultado durante o projeto para garantir o fechamento sem que algumas atividades

deixassem de ser desenvolvidas por esquecimento ou falha da equipe em execução.

Entende-se que os quadros de cor azul corresponde ao programado, a cor verde

determina que foi executado e o vermelho que está atrasado a conclusão da tarefa.

33

Figura 10. Masterplan do Projeto PKE


O “tabelão” apresentado na figura 11, que é um quadro de atividades do grupo, possui

como objetivo principal a promoção de forma padronizada o meio de comunicação entre os

turnos e os outros grupos. Todas as informações relacionadas, devem constar de forma

atualizada no quadro, tais como: a foto do grupo, os indicadores e metas, cronograma, atas de

reunião, LUPs, planos de ação, auditoria, procedimentos, entre outros. Promovendo assim, a

gestão autônoma de cada grupo.

34

Figura 11. Tabelão do projeto PKE


4.2. Identificar os Tipos de Quebras – Passo Um

Neste passo o foco será na verificação do banco de dados da empresa e os apontamentos

de produção referente a problemas de quebras de equipamentos e paradas para reparação. No

atual momento a empresa possui um sistema de coleta de dados base MS-DOS chamado

CICS (Software de controle de produção) onde o apontamento das quebras é realizado pelo

operador durante o processo e totalmente operacional, ou seja não possui controle para checar

as informações lançadas no sistema e creditando portanto a confiabilidade da informação no

feeling do operador.

Desde modo, o banco de dados do CICS é uma referencia para inicio de projeto porém

não possui robustez suficiente para justificar um verdadeiro problema no processo. Logo, foi

consultado outro método de coleta de dados e encontramos um sistema simples de

apontamento no setor de manutenção controlado por um livro ata onde os manutentores

relatavam as atividades desenvolvidas ao longo do dia. Confrontando portanto as informações

do CICS com o caderno da manutenção chegamos na conclusão que os dados encontrados nos

livros atas eram mais coerentes e atrativos para aplicação de uma melhoria.

35

Logo, através do deployment das quebras e do gráfico de Pareto chegamos na

conclusão que o carro transportador de bobinas era o principal problema da onduladeira CO1,

conforme apresentado na figura 12, com mais de 15 horas de parada de máquina distribuídos

em média 08 quebras por mês.

Figura 12. Tempo de paradas de máquina da corrugadeira CO1

Fonte: O autor (2011).

4.3. Restaurar as condições Básicas nas Áreas Críticas e Definir os

Padrões – Passo Dois

Neste passo, o objetivo principal é identificar as áreas críticas e restaurar as condições

básicas do equipamento, ou seja, levar o equipamento a sua condição inicial ou ideal de

trabalho de acordo com as recomendações do fabricante e aproveitar a atividade de limpeza

para a inspeção e identificação de todos os tipos de anomalias, podendo ser: peças

danificadas, fontes de sujeira, problemas de lubrificação, desalinhamentos, pontos de difícil

acesso e potenciais riscos de acidente. Para isto, é difundida a utilização de quatro sentidos

(audição, olfato, visão e tato) do ser humano. Nesta etapa, são criados os primeiros

procedimentos de identificação das áreas críticas como na figura 13.

36

Figura 13. LUP definição das áreas críticas


O grupo então realizou uma atividade com objetivo de limpar a máquina e remover

todas as sujidades aparentes com objetivo de restauração, conhecido por “Dia D”. Evento que

conta com a participação de todos os envolvidos no projeto.

É realizada então a limpeza e organização de todo o equipamento e a sua área, já com

enfoque na identificação para anomalias de manutenção, operação ou que possam causar

algum tipo de acidente. No momento destas inspeções, para toda e qualquer anomalia que não

puder ser resolvida imediatamente, serão registradas através da abertura de uma etiqueta. A

figura 14 demonstra este dia na CO-1.

37

Figura 14. Fotos do “Dia D” na CO-1 Fonte: Empresa consultada (2011)

A etiqueta é uma das principais ferramentas do PKE, para toda anomalia identificada,

é feito um registro através de uma etiqueta que possui um sistema para geração e execução de

plano de ação atrelados.

Existem dois tipos de etiquetas: operacional e manutenção. Juntamente com a etiqueta

de papel, é anexado à máquina um lacre com o mesmo código que a etiqueta contém. Cada

grupo é responsável pela resolução das etiquetas referentes ao seu setor, sendo as etiquetas

operacional devem ser tratadas pelos próprios operadores e as de manutenção pela equipe de

manutenção responsável pelo equipamento. Na figura 15 é apresentado através de uma LUP,

os modelos de etiquetas e a forma correta de utilizá-los.

38

Figura 15. LUP de abertura de etiquetas

Fonte: Empresa consultada (2011)

O requerimento mínimo de etiquetas resolvidas é de 85%. Juntamente com a

porcentagem de etiquetas retiradas, outros itens são avaliados durante a auditoria, um dos

principais é o nível de restauração do equipamento. Ou seja, se todos os componentes com

defeitos e vazamentos foram eliminados e se todos os padrões (limpeza, inspeção e

39

lubrificação) estão sendo cumpridos corretamente. A figura 16 demonstra a situação do

equipamento antes e depois do dia D.

Figura 16. Registros do “Antes e Depois” do dia D


A importância de se eliminar as fontes de sujeira e o impacto que estas fontes podem

causar sobre a manutenção dos padrões de limpeza, riscos de acidente, perdas de eficiência da

máquina, custos com lubrificação e limpeza. Outro ponto importante são as melhorias nas

áreas de difícil acesso que dificultam o cotidiano da operação e produção nos momentos de

limpeza, inspeção e lubrificação. Todas estas melhorias são realizadas e registradas através

das etiquetas, demonstrado na figura 17.

40

Figura 17. Registros de solução de etiquetas


Outro ponto importante das melhorias é a criação de sistemas que auxiliem na limpeza

correta do equipamento, reduzindo a probabilidade de paradas não programadas. Todas estas

melhorias são realizadas e registradas através das LUP’s.

A Lição de Um Ponto que é uma ferramenta para padronização e disseminação de uma

boa prática. Seja ela um conhecimento básico, um problema resolvido ou uma melhoria

implementada. Normalmente é elaborada por integrantes dos próprios grupos, buscando

sempre estar de forma gráfica e concisa e principalmente, de fácil entendimento para todos.

As Lup`s podem ser divididas entre conhecimento básico, problema e melhoria. Na

figura 18, pode-se ver o exemplo de uma LUP de melhoria que retrata a construção de uma

calha para contenção da água. A água acumulada nos trilhos dos carrinhos foi considerado o

principal problema para geração de quebradas do componente.

41

Figura 18. LUP de melhoria dos carros transportadores


4.4. Criar e Manter um Sistema de Limpeza, Lubrificação, Inspeção e

Restaurar os Padrões Operativos – Passo Três

A revisão de todos os padrões de limpeza, inspeção e lubrificação existentes passa ser

fundamental de modo que seja verificando a periodicidade e o funcionamento de cada item.

Caso haja necessidade, estes procedimentos serão aprimorados.

A oportunidade agora será a criação de LUP`s de conhecimento básico para treinamento

dos operadores, manutentores e supervisores envolvidos no processo. Um novo padrão de

limpeza com visto abaixo credenciará a sustentabilidade do projeto e manutenção da limpeza

realizada no dia D no equipamento.

Para a manutenção e o sucesso de qualquer atividade do PKE, a mesma deverá ter um

procedimento e ser registrada, para a limpeza dos equipamentos não é diferente.

42

Conforme a tabela 1, o procedimento deverá ter detalhamento de todas as áreas do

equipamento, a frequência da limpeza, o tempo aproximado para a realização do serviço e

quem é o responsável.

Tabela 1. Procedimento de limpeza da Onduladeira CO-1


Devemos dizer agora que limpar é inspecionar, visto na figura 19 que quando se

realiza o processo de limpeza do equipamento o funcionário já executa a inspeção do

funcionamento do componente podendo optar pela reposição imediata caso houver

necessidade, evitando assim uma parada não programada.

43

Figura 19. Padrão de inspeção dos carros transportadores de bobinas


Figura 20. Padrão de limpeza dos carros transportadores de bobinas


44

Deverão ser criadas LUPs de inspeção periódica dos níveis de lubrificação, figura 21.

A falta de consumo, ou um consumo excessivo de lubrificantes pode indicar uma possível

quebra do equipamento. A inspeção deverá ser periódica e gerenciada no tabelão da máquina

através de auditorias. A utilização de um lubrificante inadequado ao uso poderá causar danos

irreversíveis ao equipamento podendo até inutiliza-lo. A figura 23 apresenta os lubrificantes

indicados pelo fabricante do equipamento e locais onde deverão ser utilizados.

Figura 21. Padrão de lubrificação dos carros transportadores de bobinas


4.5. Atacar as Quebras Repetitivas e Evidenciar as Quebras Esporádicas

– Passo Quatro

Para conseguir atacar as quebras repetitivas deverão ser analisados as causas raízes das

mesmas. Para esse processo serão desenvolvidas as ferramentas de qualidade, como Ishikawa,

5 porquês, 5W2H, priorização, plano de ação, e todas outras apresentadas no problem solving.

45

Para os pontos críticos e áreas importantes devem ser definidos os modos de falhas. Isto será

trabalhado muito dentro das reuniões de grupo semanais que são formadas por equipes

multidisciplinares (produção e manutenção), são realizadas para a discussão de assuntos de

interesse geral. Problemas que não tiveram soluções durante a semana e todos os outros tipos

de pendência são levados para a pauta, figura 22. A reunião deverá ser registrada através de

uma ata e a participação de todos os integrantes do grupo é obrigatória.

Figura 22. Ata de reunião do grupo PKE


Durante as reuniões do projeto uma das ferramentas utilizadas é o formulário de

análise de anomalias, que comtempla toda estrutura para solução da causa do problema. O

formulário apresentado na figura 23 é fundamental para gerenciamento dos modos de falha.

46

Figura 23. Formulário de análise de anomalias do carro transportador de bobinas


A elaboração de uma ficha de análise de quebras, figura 24, garantirá que após a

implementação do projeto todas as vozes de produção onde ocorrem paradas de máquina por

quebra de componente deveram ser tratadas e o sistema deverá ser realimentado e revisto.

Figura 24. Formulário de análise de anomalias do carro transportador de bobinas


47

5. RESULTADOS OBTIDOS

Após oito meses de implantação da metodologia PKE, foi realizada uma análise dos

indicadores para quantificar os ganhos ou perdas obtidas até este momento. Para isto, foi

realizada uma comparação entre as médias de cada indicador, divididos em duas fases: antes e

após a implantação do PKE.

5.1. Custo de Spare Parts

Conforme a figura 25, é analisado que mesmo com a implantação do PKE, o custo

com materiais de reparação do carrinho transportador de bobinas, no geral, manteve-se dentro

da meta, com exceção durante o mês de outubro, em que ocorreram paradas programadas de

quatro horas para a retirada de etiquetas que exigiam substituições de peças acima do previsto.

A expectativa é que à medida que os passos do PKE sejam implantados é que este

custo diminua gradativamente. Com a manutenção ocorrendo de forma exclusivamente

preventiva, custos inesperados que anteriormente ocorriam durante os meses com

manutenções corretivas, não serão mais ocorridos.

BAIXO

c

b

b

R$/M

MS

M

Paulo Michelin

Custo com materiais de reparação por MMSM

produzidoR$/MMSM

Cardoso / FEV-1 DATA ATUALIZAÇÃO:

02/04/2012

GERÊNCIA/UNIDADE:

RESPONSÁVEL:

00

1412

10

00

11

00

13 13

00

13 13 14 13 13

20

00

00

00

17

00

14

00 00

14

0000 00

00 00

1917

14

15 15

13 13 13 13 13 13 13 13 1314 14

13 13

00

05

10

15

20

25

2009 2010 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR YTD

2011 2012 YTD

Melhor que a Meta Pior que a Meta Histórico Meta

MELHOR

Antes Depois

Figura 25. Gráfico do indicador de custos da manutenção com o carro


48

5.2. Tempo de Manutenção Corretiva

No gráfico de acompanhamento do tempo médio utilizado para manutenções

corretivas na onduladeira CO-1, demonstrado na figura 26, é possível ver claramente uma

estabilização, seguida de uma tendência à queda dos indicadores a partir de 2012. Isto é um

reflexo da alta porcentagem de etiquetas retiradas, o que restaurou o equipamento nas suas

condições básicas de funcionamento. Todos os dados foram retirados do software CICS, e

demonstram uma redução no período de janeiro a março, em relação ao período antecessor à

implantação do PKE, de 7,4 horas/mês, o que equivale a uma disponibilidade de produção de

211 mil metros quadrados.

BAIXO

c

b

Ho

ras

b

Tempo de manutenções corretivas - CO1 HorasGERÊNCIA/UNIDADE: Cardoso / FEV-1 DATA ATUALIZAÇÃO:

RESPONSÁVEL: Paulo Michelin 02/04/2012

00 00 00

49

00 00 00 00 00 00 00 00

4945 48

57 62

53

00

52 54 56 5963

55 54 51

0000

00

65 63

54

50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50

00

10

20

30

40

50

60

70

2009 2010 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR YTD

2011 2012 YTD

Melhor que a Meta Pior que a Meta Histórico Meta

MELHOR

Antes Depois

Figura 26. Tempo de manutenções corretivas na CO-1


5.3. Número de quebras e Tempo de Reparação

Conforme a figura 27, antes do PKE, a onduladeira apresentava uma média mensal de

tempo de reparação de 163 minutos para paradas devido à anomalias no carro transportador

de bobinas, valor que foi reduzido a reparações inferiores a 55 minutos. Outro indicador foi a

quantidade de ocorrências de quebras, cuja redução foi de três quebras para uma mês. Logo,

podemos dizer que além de reduzir o número de quebras, o tempo para reparo foi reduzido

pela metade devido aos procedimentos operativos criados pelo grupo PKE.

49

Figura 27. Numero de quebras e tempo de reparação


5.4. Eficiencia Global do Equipamento

O principal indicador para analisarmos o aumento de eficiência de cada máquina é o

OEE. Em filosofias que trazem resultados à longo prazo, como é o caso do PKE, reflexos

mais significativos aparecerão apenas após alguns anos de utilização das ferramentas.

Os resultados após oito meses de programa são pouco significativos devido à grande

quantidade de variáveis de processo que o compõem. Porém, alguns reflexos podem ser

percebidos principalmente no índice de disponibilidade.

No caso da onduladeira, conforme a figura 30 mostra, tivemos um aumento médio, no

período após a implantação do PKE, de 0,8% no OEE. Isto equivale, aproximadamente, às

seis horas ou 171 mil metros quadrados a mais de disponibilidade por mês deste equipamento.

50

Figura 28. Paradas de máquina CO1


5.5. Retorno Financeiro

A onduladeira CO1 teve um aumento médio mensal de disponibilidade, com

redução de paradas operacionais e de manutenção, de 345 mil metros quadrados a partir de

outubro/2011. Considerando a taxa de lucro médio do papelão vendido de R$ 0,202 por

metro, tem-se um ganho mensal de R$ 69.690,00 versus um custo médio de R$ 16.275,00

com resolução de etiquetas (este custo tende a cair conforme as etiquetas forem retiradas).

51

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho de conclusão de curso teve como objetivo geral a implementação da

metodologia PKE em uma indústria de papelão corrugado, avaliando o seu impacto nos

indicadores de eficiência de máquina e nos custos de manutenção através do case redução de

quebras no carro transportador de bobinas.

O objetivo específico, que foca em “avaliar os resultados obtidos com a implantação

da filosofia PKE na empresa” foi alcançado através dos tempos reduzidos de manutenção

corretiva e paradas operacionais, além dos reflexos obtidos no OEE dos dois equipamentos.

Em termos de resultados para a empresa, com apenas nove meses de implantação do

projeto, foi obtido um aumento de disponibilidade mensal na onduladeira CO1 de 171 MSM.

O OEE médio da onduladeira subiu de 39,3% para 40,1. Demonstrando assim, os

benefícios que o programa PKE podem trazer para as empresas, principalmente na eliminação

de perdas no processo produtivo e gerando o mais importante objetivo de qualquer empresa, o

lucro.

Os gastos totais do projeto apresentaram um payback de 4 meses, considerando apenas

o equipamento onde o projeto foi desenvolvido. Se o projeto for replicado entre os outros 20

carros transportadores da empres os ganhos seriam muito mais expressivos.

O ponto mais importante do projeto é a necessidade de um banco de dados confiável,

visto que compromete todo os estudos de melhoria.

A criação de visão de desenvolvimento de projetos no momento da elaboração do

masterplan, e o respeito às datas, tem suma relevância.

A analise da anomalia deverá ser elaborada até chegar a verdadeira causa-raiz para que

seja dado uma solução efetiva ao problema.

Enfim, o projeto apresentou muitas oportunidades em locais inesperados, com diversas

soluções fora do convencional, propiciando dentro da empresa uma quebra de paradigmas.

52

7. PROPOSTA DE CONTINUIDADE DO TRABALHO

Para garantir um melhor aproveitamento da metodologia recomenda-se o

desenvolvimento de no mínimo 3 projetos/ano por PKE, onde este seja desenvolvido em

outras partes do equipamento dando continuidade as principais ocorrencias apresentadas no

Pareto de paradas de máquina.

Também é associado a metodologia a aplicação de projetos em outros roteiros como

aumento de velocidade, redução de ouverusage entre outros.

O projeto PKE não se encerra no modulo de manutenção e poderá ser ampliado no

módulo de qualidade, engenharia industrial e gestáo operativa. Deste modo teremos um

profissional com sólida formação no desenvolvimento de projetos e excelencia operacional

como redução de custos industriais, aumento de produtividade, redução de perdas, redução de

área e desperdício entre inúmeros projetos cuja metodologia PKE possa ser aplicada.

53

8. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

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54

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