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UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU - FURB

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

MARCO AURÉLIO BÜRKNER

ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS:

UMA PESQUISA QUALITATIVA EM TRÊS RESTAURANTES DE BLUMENAU - SC

BLUMENAU

2007

Livros Grátis

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Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Regional de Blumenau, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração. Orientador: Mohamed Amal, Dr.

BLUMENAU

2007



Por


Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração – PPGAd do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Regional de Blumenau, como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Administração, Pela Banca Examinadora Formada Por:

Presidente: Mohamed Amal, Dr. - orientador, PPGAd/FURB

___________________________________________________________________________

Membro: Prof. Edmilson de Oliveira Lima, Ph.D. - co-orientador, PPGAd /FURB

___________________________________________________________________________

Membro: Profª. Maria José de Souza Carvalho Domingues, Dra., PPGAd /FURB

___________________________________________________________________________

Coordenadota do PPGAd: Profa. Denise Del`Prá Netto Machado, Dra.

Blumenau, 03 de maio de 2007

Dedico esse trabalho a todos que compreenderam seu propósito, colaboraram para que ele viesse a se tornar realidade e, sobretudo, àqueles que, de uma forma ou de outra, privaram-se de minha companhia e ainda assim disseram: “vá em frente!”.

AGRADECIMENTOS

Ao Grande Administrador do Universo por ter me dotado de capacidade para

realizar este trabalho, de coragem para encarar este desafio, de serenidade para não desistir, de

confiança para saber que valia a pena e intuição para descobrir coisas que teimavam em se

esconder. Ele, em sua infinita sabedoria, deu-me forças suficientes para superar os percalços

do caminho.

À minha família pelo apoio e compreensão nos momentos em que foram privados do

meu convívio devido aos compromissos acadêmicos.

Aos Professores Edmilson de Oliveira Lima, Mohamed Amal e Maria José Carvalho

de Souza Domingues pelas orientações e pelo incentivo.

Aos gerentes proprietários de restaurantes pela generosidade e gentileza com que

participaram desta pesquisa.

“Digo aos moços que a verdadeira ciência não é a que se incrusta para ornato, mas a que se assimila para nutrição.”

Machado de Assis

RESUMO

O capital de giro (ou a falta dele) aparece como um dos principais fatores que leva uma

empresa a encerrar as atividades. Assim sendo, esta pesquisa abordou o tema capital de giro,

em especial, como ele é administrado em micro e pequenas empresas. Para tanto, utilizou-se o

método qualitativo do tipo estudo de caso. A amostra envolve três dirigentes de empresas do

setor alimentação (restaurantes) da cidade de Blumenau, em Santa Catarina. Através da

pesquisa, identificou-se que os principais dirigentes das empresas são também seus

proprietários e que estes contam com uma pessoa de confiança para auxiliá-los na condução

do negócio. Além disso, detectou-se uma prática comum nas três empresas pesquisadas:

sempre que possível os dirigentes compram à vista para obter melhores preços e adquirirem

produtos de qualidade, aumentando a margem de lucro e maximizando as possibilidades de

negociação. Eles demonstram ter ciência de que controlar as compras e evitar o

endividamento é essencial para a prosperidade do negócio. Outro aspecto que chamou a

atenção foi o espírito empreendedor dos proprietários entrevistados, pois, mesmo que em

níveis distintos, os três sentiram-se desafiados a reerguer os pontos que, segundo declararam,

estavam “queimados” 1.

Palavras-chave: Capital de giro. Micro e pequenas empresas. Restaurantes

1 Ponto queimado: expressão popular empregada para designar um local no qual foram abertos vários

estabelecimentos comerciais e que por algum motivo não prosperaram, obrigando seus proprietários a fecharem as portas ou repassá-los a outros.

ABSTRACT

The working capital (or its lack of time) appears as one of mainly factors that lead a company

to close down its business. This research had approached the subject, specially, how it is

managed a small and micro companies. For this, it was used the qualitative method a sort of

studying case. The sample engages three managers of foods stuffs (restaurants) in Blumenau,

state of Saint Catherine. Trough this research, it was identified that the mainly companies’

managers are their owners, too and they have a confident person to help them to lead their

business. Besides, it was found out a common practice at the three researched companies:

whenever it is possible its managers pay in cash to get better prices and have products with

better quality, rising up the profit margin and also maximizing its business’s possibilities.

They demonstrate to know that to control purchases and avoid the indebtedness is essential to

the business1s prosperity. Another aspect that attracted attention was the interviewed owner’s

join venture spirit, because even if different levels the three managers felt themselves defiance

to rise up the points as they said, “were burnt”.

Key words: Working capital. Micro and small companies. Restaurant.

LISTA DE QUADROS

Figura 1 - Ciclo Financeiro (CF) de um produto......................................................................27

Figura 2 - Exemplo hipotético de um ciclo financeiro (CF) ideal em restaurante ...................28

Figura 3 - O que acontece em empresas com dificuldades financeiras nos E.U.A. .................33

Figura 4 - Principais características do Restaurante Panela de Barro ......................................52

Figura 5 - Resumo da administração do CG na empresa Restaurante Panela de Barro ...........60

Figura 6 - Principais características do Restaurante Mais Q Massas .......................................64

Figura 7 - Resumo da administração do CG na empresa Restaurante Mais Q Massas............71

Figura 8 - Principais características dos Restaurantes administrados pelo Sr. Bento ..............74

Figura 9 - Resumo da administração do CG nas empresas do Sr. Bento Irineu Linhares........81

Figura 10 - Comparação da gestão do AC entre as empresas pesquisadas ..............................87

Figura 11 - Comparação da gestão do PC entre as empresas pesquisadas ...............................92

Gráfico 1 - Porte das empresas extintas no Brasil de 2000 a 2002 ..........................................14

Gráfico 2 - Comportamento fixo e sazonal do CG...................................................................25

Gráfico 3 - Distribuição percentual do número de empresas em 2002 ....................................41

Quadro 1 - Principais elementos de um Balanço Patrimonial ..................................................24

Quadro 2 - Classificação das Empresas pelo SEBRAE ...........................................................36

Quadro 3 - Descrição geral do processo de pesquisa ...............................................................45

Quadro 4 - Principais elementos que compõe o CG em um Balanço Patrimonial...................82

Tabela 1 - Distribuição de empresas extintas, por setor de atividade.......................................14

Tabela 2 - Ranking das razões para encerramento das atividades das empresas em 2004.......15

Tabela 3 - Dificuldades para expansão do negócio (%) no primeiro trimestre de 2005. .........17

Tabela 4 - Receita Bruta Anual e Alíquota Em Percentual ......................................................39

Tabela 5 - Número de empresas formais por porte e por setor 1996-2002 ..............................40

Tabela 6 - Taxa de mortalidade por região e no Brasil (em %)................................................41

LISTA DE SIGLAS

MPE Micro e Pequenas Empresas

SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e estatística

FURB Universidade Regional de Blumenau

CG Capital de Giro

EUA Estados Unidos da América

FIESC Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina

PROGER Programa de Geração de Emprego e Renda

FAT Fundo de Amparo ao Trabalhador

RS Rio Grande do Sul

SC Santa Catarina

AC Ativo Circulante

PC Passivo Circulante

CCL Capital Circulante Líquido

NCG Necessidade de Capital de Giro

CF Ciclo Financeiro

PP Prazo Médio de Pagamento

PE Prazo Médio de Fabricação e Estocagem

PR Prazo de Recebimento de Vendas

SIMPLES Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições

PIS Programa de Integração Social

INSS Instituto Nacional de Seguridade Social

ICMS Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços

ISS Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza

IPI Imposto Sobre Produtos Industrializados

PEGN Pequenas Empresas Grandes Negócios

MVI Médio Vale do Itajaí

PIB Produto Interno Bruto

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................11 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA.....................................................................................13 1.2 OBJETIVOS................................................................................................................16 1.2.1 Objetivo Geral .............................................................................................................16 1.2.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................16 1.3 JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA ........................................................17 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................18 2 REVISÃO DE LITERATURA.................................................................................20 2.1 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO..........................................................22 2.2 NECESSIDADE E FONTES DE FINANCIAMENTO DO CG PARA A MPE .......26 2.3 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – CARACTERIZAÇÃO E CONTEXTO.......34 3 MÉTODO DE PESQUISA .......................................................................................42 3.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ..................................................................................43 3.2 ESTRUTURA DA PESQUISA...................................................................................44 3.3 O CONTEXTO DO ESTUDO ....................................................................................46 3.4 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ...............................47 4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS CASOS PESQUISADOS..................................48 4.1 CASO I: RESTAURANTE PANELA DE BARRO ...................................................48 4.1.1 A Empresa ...................................................................................................................48 4.1.2 O Principal Dirigente...................................................................................................53 4.1.3 A Gestão Financeira ....................................................................................................54 4.1.4 Gestão do Ativo Circulante .........................................................................................56 4.1.5 Gestão do Passivo Circulante ......................................................................................58 4.2 CASO II: RESTAURANTE MAIS Q MASSAS........................................................61 4.2.1 A Empresa ...................................................................................................................61 4.2.2 O Principal Dirigente...................................................................................................65 4.2.3 A Gestão Financeira ....................................................................................................66 4.2.4 Gestão do Ativo Circulante .........................................................................................68 4.2.5 Gestão do Passivo Circulante ......................................................................................69 4.3 CASO III: PIZZARIA BLU PIZZAS E OUTROS .....................................................72 4.3.1 As Empresas ................................................................................................................72 4.3.2 O Principal Dirigente...................................................................................................75 4.3.3 A Gestão Financeira ....................................................................................................76 4.3.4 Gestão do Ativo Circulante .........................................................................................78 4.3.5 Gestão do Passivo Circulante ......................................................................................79 4.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS COLETADOS ..............................82 5 CONLUSÃO ..............................................................................................................95

REFERÊNCIAS ......................................................................................................102 APÊNDICE - ROTEIRO DE ENTREVISTA ......................................................106

11

1 INTRODUÇÃO

Atualmente, num ambiente cada vez mais competitivo, micro e pequenas empresas

(MPE) lutam pela própria sobrevivência. Muitas vezes, a necessidade de expansão da

organização supera o desejo de seu idealizador que, por meio de uma gestão desprovida de

profissionalismo, cria condições desfavoráveis à permanência da mesma no mercado. A

ausência de controles financeiros e de qualidade e/ou a adoção de políticas estratégico-

mercadológicas inadequadas são fatores determinantes para o insucesso da maioria das Micro

e Pequenas Empresas. Conforme Queiróz (1999), a disponibilidade de caixa, o mercado em

que atua, a localização inadequada, a incapacidade de avaliação da concorrência, a falta de um

planejamento eficaz e de ajuda profissional externa também são elementos significativos,

principalmente em se tratando de empresas iniciantes. Rogoff, Lee e Suh (2004) classificam

esses fatores como internos quando diretamente relacionados à gestão do empreendimento e

como externos quando ocorrem independentemente da ação do principal dirigente.

Neste contexto, a profissionalização da gestão, o uso de ferramentas de

administração e/ou de consultoria de baixo custo, entre outros, podem resgatar pequenos

empreendimentos do doloroso e oneroso caminho da falência. Bethlem (1982) ressalta que o

sucesso ou fracasso de um negócio está diretamente ligado à figura de seu principal dirigente,

pois nele se concentra grande parte dos predicados necessários à obtenção de resultados

positivos que contribuam tanto para a realização dos seus sonhos, quanto para o bem estar do

meio em que a MPE está inserida.

Uma analogia entre as organizações e organismos vivos feita por Adizes (1990),

constata que as empresas nascem, crescem, envelhecem e morrem, completando seu ciclo de

vida. Para o autor, em cada estágio da existência, a organização sofre várias anomalias

(doenças) que podem levar ao sofrimento ou mesmo a morte. Da mesma forma que um recém

nascido é mais vulnerável nos primeiros anos de vida, uma empresa iniciante pode sucumbir

se o administrador não adotar os cuidados necessários. Isso tem se comprovado

empiricamente, pois os maiores índices de mortalidade de empreendimentos se dão

justamente nos primeiros anos. Em um relatório de pesquisa realizado em agosto de 2004, o

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) informa que é muito

alto o número de empresas que não chegam ao quinto ano de vida. De acordo com o esse

12

documento, 49,9% encerram as atividades em até dois anos de existência, elevando-se para

53,4% em três anos e chegando a 59,9% em quatro.

Dentre os setores de atividade empresariais extintas no Brasil em 2003, 51%

concentraram-se no comércio, 47% no setor de prestação de serviços e apenas 2% no setor

industrial (SEBRAE, 2004). Em 2003, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE)

estimou que houvesse 922.748 empresas de prestação de serviços não financeiros. Sendo que

a maior parte dessas, 39,76%, presta serviços de hospedagem, alimentação, atividades

recreativas e culturais, serviços pessoais e atividades de ensino continuado às famílias.

Segundo o mesmo estudo, é elevado número de pequenas e médias empresas que se destacam

economicamente pelo grande número de postos de serviços que oferecem, caracterizando-se

como segundo maior segmento em termos de ocupação de pessoal. Em contrapartida, a média

de remuneração dessas MPE mantém-se baixa. 77% das 366.864 empresas que prestam

serviços às famílias atuam na área de alimentação são responsáveis por 67,6 % da mão de

obra empregada e pelo pagamento de 60,3 % dos salários. A maior concentração de

empreendimentos desse setor está na região Sudeste, seguida pela região Sul, Nordeste,

Centro-Oeste e por fim a região Norte.

Face à necessidade de se reduzir a alta taxa de mortalidade das pequenas empresas, o

empreendedorismo tem sido tema cada vez mais presente nos cursos de Administração. Nesse

sentido, a Universidade Regional de Blumenau (FURB), reconhecida pela ativa participação

na história da comunidade, promove atividades voltadas ao ensino, à pesquisa e à extensão,

tomando para si a missão de disseminar e ampliar o desenvolvimento científico que,

amparado pela Resolução FURB 17/2001, objetiva a exteriorização do conhecimento

acadêmico, ou seja, empregá-lo em prol do desenvolvimento e da transformação da sociedade.

É fato, no entanto, que dentre a vasta produção sobre empreendedorismo realizada

por pesquisadores da FURB, há um baixo contingente de estudos específicos sobre

restaurantes, apesar da grande importância econômica que esses agregam, seja pelo volume de

empresas que compõe o setor ou pela quantidade de mão-de-obra empregada. Em dezembro

de 2005, o Relatório da Biblioteca da FURB contabilizava 461.103 volumes em seu acervo,

destes, 8.506 (1,84%) constituíam-se em produções acadêmicas dos mais variados campos de

pesquisa. Na área de Administração, apenas uma publicação focava o setor de restaurantes:

era a dissertação de mestrado intitulada “Perfil comparativo de empreendedores do setor de

13

serviços”, defendida no ano de 2002 pelo acadêmico F. C. Lenzi (2002). A pesquisa foi

aplicada em Balneário Camboriú, litoral norte de Santa Catarina, distante cerca de 80 km da

cidade Blumenau, onde se localiza a FURB.

A cidade sede da FURB, Blumenau, mostrou-se adequada a esta pesquisa. Nos dias

08 e 09 de julho de 2006, o caderno de Economia do Jornal de Santa Catarina informou que o

município possuía 187 restaurantes, dentre os quais, 47 eram pizzarias ou tele-entregas de

pizza que, sozinhas, empregavam 675 pessoas. Aproximadamente 14 indivíduos por

estabelecimento, o que, de longe, supera a média nacional que é de 05 funcionários, segundo

o IBGE. Assim sendo, pretende-se contribuir tanto para o aprimoramento do setor, quanto

para a realização da Missão da supracitada Instituição, pesquisando os restaurantes de

Blumenau que, de modo geral, ainda não foram objeto de estudos mais aprofundados.

Este estudo inclui-se no Projeto Estratégia e Competitividade em Micro, Pequenas e

Médias Empresas, da linha de pesquisa Estratégia e Competitividade do Programa de Pós-

Graduação em Administração da Universidade Regional de Blumenau (PPGAD/FURB).

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Segundo o SEBRAE (2004), 96% das empresas extintas nos anos de 2000, 2001 e

2002 eram microempresas com até 09 empregados (gráfico 01). Nesse mesmo perfil se

enquadra a maioria dos restaurantes, pizzarias e similares do Brasil, pois, de acordo com a

pesquisa anual de serviços realizada pelo IBGE (2003), em todo o território nacional, no ano

de 2002, havia 366.864 empresas que prestavam serviços às famílias, dentre as quais, 282.486

pertenciam ao setor de alimentação e empregavam 1.253.531 pessoas, ou seja, uma média de

05 por funcionários por empreendimento. O citado Instituto concluiu que quase todas as

organizações que compõem o estrato da pesquisa são micro ou pequenas empresas. A

comparação entre as duas pesquisas demonstra pelo menos duas fortes semelhanças entre as

empresas que prestam serviços de alimentação (IBGE, 2003) e as empresas extintas entre

2000 e 2002 (SEBRAE, 2004), pois a maioria são MPE e empregam em média 05

funcionários.

14

Gráfico 1 - Porte das empresas extintas no Brasil de 2000 a 2002, segundo o número de

pessoas ocupadas (%).

Fonte: SEBRAE (2004. p. )

O SEBRAE (2004), também, identificou que - dentre os diversos setores de atividade

(indústria, comércio e serviços) - as empresas prestadoras de serviços com até 09 pessoas

empregadas possuíam, em 2002, um índice de insucesso de 44 %. Pode-se dizer, portanto,

que essa é outra forte característica que assemelha os restaurantes às empresas extintas

pesquisadas entre 2000 e 2002 pelo SEBRAE.

Tabela 1 - Distribuição de empresas extintas, por setor de atividade, segundo o número de pessoas ocupadas.

SETOR DE ATIVIDADE Nº. DE OCUPAÇÕES

INDÚSTRIA COMÉRCIO SERVIÇOS TOTAL

01 pessoa 2% 46% 52% 100%

Com 02 até 09 pessoas 3% 53% 44% 100%

Com 10 até 19 pessoas - 50% 50% 100%

Brasil 3% 51% 46% 100%

Fonte: SEBRAE (2004)

Na opinião dos empresários que encerraram as atividades e foram pesquisados pelo

SEBRAE em 2004, entre os fatores críticos para o fechamento das empresas, destaca-se a

falta de capital de giro como se observa na Tabela 02.

15

Tabela 2 - Ranking das dez principais razões para encerramento das atividades das empresas extintas, segundo as opiniões espontâneas dos principais dirigentes, no Brasil, em 2004.

EMPRESAS EXTINTAS RAZÕES

Nº DE CITAÇÕES PERCENTUAL

Falta de Capital de giro 51 24,1 Impostos altos/tributos 34 16,0 Falta de clientes 17 08,0 Concorrência 15 07,1 Baixo lucro 13 06,1 Dificuldade financeira 13 06,1 Desinteresse na continuação do negócio 13 06,1 Maus pagadores/inadimplência 13 06,1 Problemas familiares 08 03,8 Má localização da empresa 08 03,8

Fonte: Boletim “Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade no Brasil”, SEBRAE.

Observando o cenário nacional, no qual se inserem muitas das micro e pequenas

empresas que prestam serviços de alimentação, e analisando o relatório do SEBRAE (2004)

sobre as empresas extintas nos anos de 2000, 2001 e 2002, identifica-se como principal

problema da pesquisa, o entendimento do modo como os principais dirigentes de restaurantes

administram o capital de giro de seus empreendimentos. De acordo com Silveira et al (2004,

p.97), o problema de pesquisa é considerado “como a primeira etapa da pesquisa”.

Mais especificamente, para abordagem do problema, a pesquisa desenvolveu-se entre

os principais dirigentes de alguns restaurantes de Blumenau por suas empresas não terem sido

objeto de estudo anterior e estarem domiciliadas na cidade na qual se localiza FURB, onde se

delineou essa dissertação. Por se tratar da maior economia da Micro-Região do Médio Vale

do Itajaí (MVI), possuir o maior PIB per capta2, ocupar a vigésima posição nacional de IDH-

M3 em 2004 e ter sido a segunda maior cidade consumidora de energia elétrica no Estado de

Santa Catarina em 2002 e 2003, essa localidade foi intencionalmente escolhida pelo

pesquisador.

2 PIB per capita = Produto Interno Bruto por pessoa. Compreende o valor global que as unidades econômicas de

produção da agropecuária, da indústria, do comércio e dos serviços agregam aos seus produtos, à medida que esses passam adiante, desde o setor primário até os consumidores finais (IEL, 2001).

3 IDH-M = Índice de Desenvolvimento Humano Municipal. O indicador varia entre 0 e 1, sendo que, inferior a 0,5 caracteriza baixo nível, entre 0,5 e 0,8 nível de desenvolvimento médio e acima de 0,8 elevando nível de desenvolvimento humano. O IDH-M de Blumenau é igual a 0,855 (FIESC, 2004).

16

Segundo o IEL (2001), Blumenau mantém uma estrutura de comércio diversificada,

voltada, principalmente, para o atendimento externo em grande escala. No setor de serviços,

merecem destaque o comércio e a administração de imóveis e serviços técnicos, seguidos pelo

setor de alojamento e alimentação, reparo, manutenção e rede de rádio e televisão. Sozinha,

em 1998, Blumenau respondia por 82,16 % da arrecadação de Imposto Sobre Serviços (ISS)

dos municípios que compõe a região do MÉDIO Vale do Itajaí. De acordo com essa pesquisa,

o setor de serviços tende a crescer nos países desenvolvidos, pois, além de bastante atrativo

em termos de retorno financeiro se comparado aos setores industriais e agrícolas, consolida-

se, cada vez mais, como fonte geradora de empregos. Como fator negativo, em regiões muito

industrializadas, como é o caso da micro região do MVI, o setor de serviços é deixado em

segundo plano (IEL, 2001). Observado o problema descrito, pode-se elaborar o seguinte

questionamento: Como os principais dirigentes dos restaurantes da cidade de Blumenau

administram o capital de giro em suas empresas?

1.2 OBJETIVOS

A pesquisa de campo realizada teve os seguintes objetivos:

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar como é realizada a administração do capital de giro pelos principais

dirigentes dos restaurantes pesquisados na cidade de Blumenau.

1.2.2 Objetivos Específicos

� Caracterizar os principais dirigentes dos restaurantes pesquisados;

� Analisar como esses administram o capital de giro das empresas;

� Analisar como o capital de giro é tratado pelos principais dirigentes pesquisados

e seus reflexos no desempenho financeiro da empresa.

17

1.3 JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA

Segundo o que apontou a pesquisa realizada pelo IBGE (2003), o setor de

alimentação predominava sobre os demais prestadores de serviços às famílias, representando

cerca de 282.486 das 366.864 organizações que compunham o estrato. Essas empresas foram

responsáveis por 67,6% da mão de obra empregada e pelo pagamento de 60,3% dos salários,

entretanto, se considerada a média de salários pagos, elas aparecem em último lugar,

remunerando seus trabalhadores com 1,4 salários mínimos. A pesquisa apontou, ainda, que as

empresas do setor de alimentação empregam em média 05 pessoas por estabelecimento. Esse

setor consome uma quantidade considerável de produtos do setor primário e secundário,

fazendo girar a economia e distribuindo riquezas às camadas mais baixas da população.

O setor de alimentação adquire cada vez mais importância, pois, além de ser fator

imprescindível para o desenvolvimento do turismo, oferece uma vasta gama de oportunidades

a quem ousa a nele empreender (LENZI, 2002). Esse autor ressalta que há uma facilidade

muito grande para se ingressar no ramo de alimentação, porém, permanecer nele não é tarefa

simples. Apesar de sua grande importância, o setor é considerado volátil pelas instituições

financeiras, o crédito torna-se escasso ou com taxas mais altas do que as praticadas para com

os setores considerados estáveis, prejudicando aqueles que se estabelecem.

Para os empresários do ramo de alimentação, no primeiro trimestre de 2005, o capital

de giro aparece entre os cinco principais fatores limitadores para a expansão dos negócios.

Esses julgaram que a escassez de clientes, a insuficiência de mão de obra qualificada, o

acirramento da concorrência, a escassez de recursos para capital de giro e a escassez de

financiamento de longo prazo, nessa ordem de importância, eram os principais fatores que

impediam o crescimento de seus negócios, como demonstra a tabela 3, abaixo.

Tabela 3 - Dificuldades para expansão do negócio (%), apontadas pelos empresários do ramo de alimentação, no primeiro trimestre de 2005.

FATORES LIMITADORES

SEM

IMPO

RT

ÂN

CIA

PO

UC

O

IM

POR

TA

NT

E

IMPO

RT

AN

TE

MU

ITO

IMPO

RT

AN

TE

Escassez de financiamento de longo prazo 6 21 43 30 Escassez de clientes 0 2 24 74 Aumento da concorrência 0 6 34 60 Escassez de mão-de-obra qualificada 1 5 27 67 Escassez de capital de giro 2 24 42 32

Fonte: EBAPE – FGV / EMBRATUR

18

Observa-se, por conseguinte, que - mesmo predominando sobre os demais segmentos

prestadores de serviços, empregarem uma quantidade farta de mão-de-obra pouco qualificada,

consumirem grande quantidade de produtos dos setores primário e secundário e serem

cruciais para o desenvolvimento do turismo - os restaurantes não são objetos de estudo

acadêmico, o que torna a estrutura e as peculiaridades do setor pouco conhecidas nesse meio.

Saber como os principais dirigentes administram seus recursos propiciará um melhor

entendimento desse setor e poderá reunir elementos que contribuam significativamente para o

seu desenvolvimento.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Esta dissertação está divida em 05 capítulos. O primeiro constitui-se em uma

orientação para os que fizerem uso dela, contemplando a introdução que apresenta um

panorama geral do setor e suas dificuldades, delimita o tema da pesquisa, justifica sua

importância, problemas e objetivos. Em suma desenvolve o arcabouço necessário para o

entendimento do trabalho.

O segundo capítulo, à luz do conhecimento de diversos autores, fundamenta

temáticas como a administração do capital de giro, seus principais elementos, problemas e

fontes de financiamento; atribuições do administrador financeiro; finanças como fator

condicionante para o sucesso em MPE, seu contexto geral e a nova lei das MPE, também

chamada de Super Simples. O setor de restaurantes também é tratado nessa parte.

O terceiro capítulo, com base na literatura pertinente, discorre sobre os métodos para

a realização da pesquisa, descreve a população, a amostra e os procedimentos para coleta e

análise dos dados.

O quarto capítulo aborda os três estudos de casos, descrevendo as entrevistas feitas

com os principais dirigentes das empresas pesquisadas no município de Blumenau: Sr. Flávio

Amorim do restaurante Panela de Barro, o Sr. Jean Luis Simonetti do restaurante Mais Q

Massas e o Sr. Bento Irineu Linhares principal dirigente e proprietário do Tip Tim Lanches,

da Blu Pizzas, da Catedral da Pizza e do Restaurante Vila Germânica. Traça, também, um

paralelo entre os dados coletados nas entrevistas e os conceitos descritos na revisão de

literatura e, finalmente, mas não menos importante, o capítulo cinco traz as considerações

finais e recomendações para futuros trabalhos.

19

Para melhor ilustrar o conteúdo desta dissertação e a partir do modelo de Medeiros

(2005), elaborou-se o esquema a seguir.

CAPÍTULO I

INTRODUÇÃO

Introdução: Panorama geral sobre o setor e suas dificuldades Problema de pesquisa: Identificação da maneira com que o CG é gerido pelos principais dirigentes dos restaurantes de Blumenau Questão da Pesquisa: Como o CG é gerido Objetivos da pesquisa: Responder plenamente a questão da pesquisa Justificativas e relevância do estudo sobre o tema Estrutura do Trabalho

CAPÍTULO II

REVISÃO DE LITERATURA

Contextualização e pesquisas anteriores sobre as principais causas do sucesso ou fracasso em MPE Administração do CG: Definições e ferramentas p/ utilização, segundo a literatura contemporânea. Necessidades e fontes de financiamento do CG Caracterização e contexto das MPE

CAPÍTULO III

MÉTODO DE PESQUISA

Considerações gerais e justificativas para a escolha do método qualitativo do tipo estudo de casos. Estrutura e descrição geral do processo de pesquisa Limitações da Pesquisa População e amostra Procedimento de coleta e análise dos dados

CAPÍTULO IV

ESTUDO DE CASOS

Descrição e análise dos casos pesquisados Empresa I Empresa II Empresa III Análise e interpretação de dados

CAPÍTULO V

CONCLUSÃO

5. Considerações finais e recomendações

20

2 REVISÃO DE LITERATURA

As causas que levam uma pequena empresa a extinguir suas atividades, há muito, são

objetos de investigação no meio acadêmico. Tampouco, a falência de MPE se constitui em um

problema exclusivamente nacional. No fim dos anos 60, o Bureau of Business Research, da

Universidade de Pittsburg (EUA), comparou 10 pequenas empresas que fracassaram a 10

outras que obtiveram êxito. Em todas as falências, a causa diagnosticada foi “má

administração”.

Em 1981, o pesquisador Bethlem tentou - sem êxito - estabelecer um padrão de

sucesso ou insucesso para as empresas americanas. Analisando seu tamanho, dominância de

mercado, segurança, pesquisa e desenvolvimento, produtos de grande aceitação e consumo

em massa, concluiu que nenhum destes poderia garantir o sucesso ou impedir as empresas de

cometerem falhas que pudessem levá-las a bancarrota. Em 1982, o mesmo autor sugeriu que

não sendo esses os motivos que levam ao sucesso ou ao fracasso empresarial, resta a premissa

de que o dirigente da empresa é o principal ator para o bom ou para mau andamento da

organização (BETHLEM, 1982).

Recentemente, utilizando-se do modelo de análise desenvolvido pelo Britsh Institute

of Management para avaliar fatores de sucesso em pequenas empresas, Sauer (1996)

pesquisou 89 presidentes de Associações Industriais e Comerciais Catarinenses registradas na

Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina (FIESC). O estudo analisava os

recursos humanos, fatores de produção, planejamento de marketing, planejamento de finanças

e do crescimento como elementos condicionantes para o sucesso ou fracasso empresarial em

diversos momentos do ciclo de vida das empresas. A pesquisa concluiu que dentre os fatores

pesquisados, o mais importante para que uma empresa já instalada obtenha sucesso é o

gerenciamento eficiente dos recursos financeiros.

Através de uma pesquisa descritiva e exploratória, Queiroz (1999) analisou as

práticas de pequenos lojistas na cidade de Caçador, cidade localizada no oeste do Estado de

Santa Catarina. O pesquisador buscou respostas para saber quais as ações devem ser

realizadas para se obter o sucesso empresarial. A amostra pesquisada indicou que o pequeno

empreendimento é uma extensão de seu principal dirigente, que ambos estão intimamente

relacionados. Segundo o autor, algumas práticas comuns entre os principais dirigentes devem

ser urgentemente abandonadas para por fim as situações de risco que ameaçam a saúde das

21

organizações. Dentre essas práticas destacam-se a falta de organização administrativa e o

desvio de capital de giro da empresa para fins pessoais (QUEIROZ, 1999).

Já Viapiana (2000) pesquisou micro e pequenas empresas que participaram do

Programa de Geração de Emprego e Renda (PROGER), desenvolvido pelo Governo Federal

com aporte financeiro oriundo do Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT). O estudo

concernia em identificar os fatores responsáveis pelo sucesso ou insucesso de pequenas

empresas da cidade de Passo Fundo – RS. Dentre os objetivos específicos do pesquisador

figurava o de conhecer as práticas operacionais utilizadas pelos dirigentes dos

empreendimentos nas áreas de marketing, finanças, técnicas operacionais, recursos humanos e

funções gerenciais. Assim como Bethlem (1982), Viapiana (2000) não obteve êxito em

concluir quais os fatores responsáveis pelo sucesso empresarial, no entanto, verificou que os

principais dirigentes das empresas que apresentavam os menores índices de prosperidade

pouco ou nada sabiam sobre as condições financeiras, o fluxo de caixa e/ou resultados em

termos de lucro ou prejuízo da companhia que dirigiam. Segundo o autor, a falta de capital de

giro foi apontada como a maior dificuldade pelos dirigentes da área financeira.

O dito de Queiroz (1999) de que um pequeno empreendimento está intimamente

ligado à figura de seu principal dirigente e, ainda, a premissa de Bethlem (1982) de que o

principal responsável pelo sucesso ou fracasso de uma pequena empresa é o seu principal

dirigente, reforça a linha de investigação desta pesquisa, uma vez que o perfil do principal

dirigente dos restaurantes pode influenciar diretamente na gestão do capital giro e, por

conseguinte, na sobrevivência da empresa.

O estudo feito por Lenzi (2002) contribuiu significativamente para este projeto, já

que o autor empenhou-se em traçar o perfil dos principais dirigentes de restaurantes.

Utilizando-se da metodologia desenvolvida por Miner (1998), o referido estudo realizado no

município Balneário Camboriú, litoral norte de Santa Catarina, identificou a “predominância

do perfil supervendedor nos principais dirigentes dos restaurantes pesquisados.” (LENZI,

2002, p. 92). Para Miner (1998), há quatro tipos de empreendedores com personalidades

distintas. Para que seja bem sucedido, cada um deles deve seguir uma carreira diversa e/ou

relaciona-se de forma diferente com a empresa. O tipo definido pelo autor como

“Supervendedor”, predominante entre os principais dirigentes de restaurantes, é aquele que

possui grande sensibilidade e afinidade com pessoas. Para ele, o relacionamento é muito

importante e a venda é o elemento essencial para o sucesso empresarial. O “supervendedor”

deve conhecer profundamente o produto, o setor em que atua, conhecer-se e reconhecer as

22

próprias limitações. Para evitar erros e alimentar a chama interna, deve respeitar a própria

natureza, dedicando-se ao caminho das vendas e delegando a gerência do negócio a um

sujeito que tenha afinidade com gestão.

O fato de autores especializados (RESNIK, 1990; CHER, 1990; DORNELAS, 2001;

DOLABELA, 1999; SANTOS, 2001; ROGGOFF, 2004; QUEIROZ, 1999) recomendarem

que o dirigente de uma MPE detenha um conhecimento mínimo sobre gestão de empresas

para se estabelecer, não impede que indivíduos pouco preparados aventuram-se em um novo

empreendimento e em busca da realização de seus sonhos.

Uma pesquisa sobre a qualidade da gestão de micro e pequenas empresas em

Blumenau, SC, realizada por Krieck (1999), relacionou os dez principais motivos que, na

visão dos respondentes, podem encurtar a vida de uma empresa. Em primeiro lugar apareceu

falta de recursos financeiros e em segundo o desconhecimento da gestão administrativa.

Quando convidados a dar dicas para evitar a morte precoce dos novos pequenos negócios, os

entrevistados da cidade de Blumenau alegaram ter pouco a acrescentar. Empataram em

primeiro lugar as sugestões de operar com maior capital de giro, inovar e obter apoio do

governo. Em seguida aparecem: a isenção de impostos, a união de pequenos empresários em

associações ou cooperativas com o objetivo de evitar a inadimplência, a distinção entre os

problemas familiares e os da empresa e, por fim, a contratação de um administrador

profissional (KRIECK, 1999).

Visando uma melhor formação empírico-teórica, os tópicos essenciais à

compreensão dos conceitos e dinâmicas que envolvem este trabalho: a administração do

capital de giro; os principais dirigentes; as micro e pequenas empresas com ênfase no setor de

restaurantes encontram-se aprofundados, investigados e descritos nos sub-tópicos a seguir.

2.1 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO

As origens do termo capital de giro, segundo Brigham e Houston (1999), remontam

aos antigos mascates que, com carroças, percorriam rotas vendendo vários artigos. As

mercadorias a serem vendidas “giravam” para produzir lucro, daí o nome de capital de giro.

Geralmente essas mercadorias eram financiadas por investidores que chamavam essa

operação de empréstimo de capital para giro, pois os mascates eram obrigados a saldar as

dívidas contraídas cada vez que retornavam de viagem.

23

Segundo Assaf Neto e Silva (2002), o termo giro está ligado aos recursos disponíveis

que podem ser convertidos em caixa num curto prazo, geralmente em no máximo um ano.

Esse prazo não se aplica às empresas cujo ciclo operacional do produto - compra de matéria-

prima, produção e venda - ultrapasse doze meses, é o caso, por exemplo, dos estaleiros ou e

de empresas que fazem reflorestamento. Os elementos que compõem o giro são as

disponibilidades de caixa, contas a receber e estoques. A soma desses elementos é igual ao

ativo circulante (AC). Contas a pagar, salários e encargos decorrentes dos salários,

empréstimos e financiamentos de prazo igual ou inferior a um ano também são elementos que

compõem esse giro que se denomina passivo circulante (PC). Assim sendo, capital de giro

(CG) ou capital circulante é representado pelo total de ativos circulantes e serve para financiar

as operações do ciclo operacional do produto (ASSAF NETO e SILVA 2002; BRIGHAM e

HOUSTON, 1999; SOLOMON e PRINGLE, 1981).

A administração do capital de giro é de fundamental importância para a gestão

financeira, pois envolve um processo contínuo de tomada de decisões e está voltado

principalmente à preservação da saúde financeira de uma empresa, estando intimamente

ligado ao ciclo operacional e ao giro do negócio (SOUSA, LUPORINI e SOUZA, 1996).

Para esses autores, o principal objetivo da administração do capital de giro é o de gerir cada

um dos ativos e passivos circulantes de forma que se tenha, com razoável margem de

segurança, um nível de capital circulante mínimo capaz de cobrir os passivos circulantes.

Sérios problemas financeiros podem advir de uma inadequada administração do capital de

giro. Esta má ação pode contribuir inclusive para uma situação de insolvência da empresa

(ASSAF NETO e SILVA, 2002).

Entende-se como ativo de uma empresa os recursos financeiros que se encontram a

disposição. Estes ativos podem ser circulantes ou não circulantes (permanentes). No primeiro

caso, segundo Di Agustini (1999), são representados pelas disponibilidades que podem ser

convertidas em moeda corrente no curso do exercício social ou no curto prazo (um ano). Caso

não tenham perspectivas de realização em doze meses, caracterizam-se como ativo não

circulante ou permanente. As fontes destes recursos são originárias de passivos que, assim

como os ativos, podem ser circulantes ou não circulantes (ASSAF NETO e SILVA, 2002).

Enquanto os ativos circulantes são representados pelas disponibilidades financeiras,

estoques e contas a receber; os passivos circulantes são representados pelas obrigações de

curto prazo como o pagamento de fornecedores, salários, obrigações salariais, empréstimos de

curto prazo, impostos etc. A administração do capital de giro se ocupa em gerir os ativos e

24

passivos circulantes (SOUSA e MENEZES, 1997). O capital de giro tem a rápida

transformação como característica predominante, ou seja, um componente do ativo circulante

pode ser transformado rapidamente em outra forma de ativo, por exemplo, uma sobra de caixa

pode ser transformada em estoque ou, ao contrário, um estoque pode ser transformado em

caixa (DI AGUSTINI, 1999).

O quadro 02 expõe os principais componentes da estrutura do balanço patrimonial de

uma empresa, apresentando seus principais itens e permitindo a identificação de algumas das

definições apresentadas inicialmente para o capital de giro.

BALANÇO PATRIMONIAL ATIVOS PASSIVOS

ATIVO CIRCULANTE (AC) � Disponibilidades � Valores a Receber � Estoques

PASSIVO CIRCULANTE (PC) � Fornecedores � Salários e Encargos Sociais � Empréstimos e Financiamentos de curto prazo

ATIVO REALIZÁVEL EM LONGO PRAZO (RLP) PASSIVO EXIGÍVEL EM LONGO PRAZO (ELP)

ATIVO PERMANENTE (AP) � Investimento � Imobilizado � Diferido

PATRIMÔNIO LÍQUIDO (PL) � Capital � Reservas � Lucros acumulados

Quadro 1 - Principais elementos de um Balanço Patrimonial Fonte: ASSAF NETO e SILVA 2002

Quanto as principais definições, Gitman (1997) refere-se ao capital de giro como os

ativos circulantes que sustentam as operações do dia-a-dia da empresa.

Para Dorabella (1995, p. 102), “o capital de giro é igual ao recurso financeiro

aplicado pela empresa na execução do ciclo operacional de seus produtos. Tais recursos

poderão ser recuperados financeiramente ao final deste ciclo.”

Segundo Silva (2002), o capital de giro representa os recursos demandados para

financiar as necessidades operacionais de uma empresa que vão desde a aquisição de

matérias-primas até o recebimento pela venda do produto acabado.

Pode-se dizer, ainda, que o capital de giro é um conjunto de recursos materiais de

renovação rápida, representado pelo AC composto pelas disponibilidades financeiras, contas a

receber e estoques (SANTOS, 2001). Conforme Brigham e Houston (1999), é também

chamado de capital de giro bruto, uma vez que a diferença entre os ativos circulantes (AC) e

os passivos circulantes (PC) é igual ao capital circulante líquido (CCL) ou capital de giro

25

líquido (GITMAN, 1997; SOLOMON e PRINGLE, 1981; ASSAF NETO e SILVA 2002;

GROPELLI e NIKBAKHT, 2002; BRIGHAM e HOUSTON, 1999; SANTOS, 2001). O CCL

é visto como um importante indicador de liquidez na administração do capital de giro,

podendo, então, ser representado pela seguinte expressão: CL = AC – PC.

O CG pode, ainda, ser segmentado em fixo ou variável (GITMAN, 1997; ASSAF

NETO e SILVA, 2002; GROPELLI e NIKBAKHT, 2002). Capital de giro fixo ou

permanente possui um volume mínimo de ativo circulante, capaz de manter o pleno

funcionamento da empresa em uma situação de normalidade. Por outro lado, diz-se que o

capital de giro variável ou sazonal é aquele necessário para financiar compras antecipadas de

estoques, maior morosidade no recebimento de clientes, maior venda em certos meses do ano

ou outro evento não rotineiro. Tais operações derivam alterações temporais e por isso são

denominadas de variáveis ou sazonais (ASSAF NETO e SILVA, 2002). Pode-se representar

graficamente o CG fixo e o variável de acordo com o gráfico 02, a seguir.

Gráfico 2 - Comportamento fixo e sazonal do CG Fonte: Assaf e Silva, 2002, p. 16.

De acordo com Belt (1979), a política de administração do capital de giro é um

conjunto de princípios e planos que estabelece um curso de ação para lidar com ativos e

passivos correntes. Essa afirmação é compartilhada por Assaf Neto e Silva (2002) que

ressaltam a importância de decisões interdependentes dos ativos e passivos correntes, pois um

aumento nos estoques pode refletir na liquidez ou contribuir para uma situação de insolvência

da empresa caso o administrador não faça uma previsão de maior volume de caixa. Santos

(2001) complementa com a explanação de que a quantidade de capital de giro a ser utilizado

26

pela empresa varia de acordo com o volume de vendas, a política de crédito comercial ou,

ainda, pelo nível de estoques que ela precisa manter, podendo variar independentemente um

do outro.

Segundo Di Agustini (1999), é possível que o capital de giro seja nulo, próprio ou de

terceiros, podendo ser identificado através do balanço patrimonial. É considerado nulo quando

o ativo circulante é igual ao passivo circulante. Nesse caso, os haveres, bens e direitos de

curto prazo são iguais às dívidas ou obrigações de igual período. Quando o total de ativo

circulante é maior do que o total de passivo circulante, tem-se um capital de giro próprio, ou

seja, os haveres, bens e direitos de curto prazo são maiores do que as dividas e obrigações de

igual período. Quando ocorre esse fenômeno, Gitman (1997) chama de CCL positivo. Já ao

contrário, quando se observa que o total de ativo circulante é menor que o total de passivo

circulante, Di Agustini (1999) diz que o capital de giro é de terceiros e Gitman (1997) o

chama de CCL negativo. Com esse entendimento, pode-se representar o anteriormente dito da

seguinte forma:

• Capital de giro nulo: AC = PC

• Capital de giro próprio ou positivo: AC > PC

• Capital de giro de terceiros ou negativo: AC < PC

Quando o CG é positivo entende-se que a empresa financia o PC através de seus

recursos. Quando o CG é negativo percebe-se há necessidade de que seja financiado por

terceiros.

2.2 NECESSIDADE E FONTES DE FINANCIAMENTO DO CG PARA A MPE

Há vários indicadores que podem ser utilizados para fornecer informações sobre a

evolução financeira de uma empresa, mas somente uma análise da necessidade de capital de

giro (NCG) é capaz de proporcionar uma posição mais analítica. Ela pode, de maneira simples

e dinâmica, identificar qual a quantidade real de recursos necessários para seu equilíbrio

financeiro (ASSAF NETO e SILVA, 2002). Se o capital de giro não for administrado de

forma correta, uma empresa poderá criar excesso de recursos financeiros aplicados em

estoques, desviando esse valor de investimentos em ativos permanentes ou poderá levar a

27

empresa a reduzir o prazo de compra dos clientes, restringindo assim as práticas comerciais

(SANTOS, 2001).

A NCG pode ser estimada com base no ciclo financeiro4 ou nos demonstrativos

contábeis (SANTOS, 2001; GITMAN, 1997, ASSAF NETO e SILVA, 2002). O primeiro

caso é recomendável a empresas em fase de implantação por essas ainda não disporem de

demonstrações contábeis (SANTOS, 2001). O autor adverte que as NCGs estimadas com base

no ciclo financeiro não produzem resultados satisfatórios onde existe alta sazonalidade de

vendas, pois o método pressupõe uma uniformidade ao longo do exercício. Ele destaca que o

CG sofre fortes influências das incertezas inerentes as atividades empresariais e, por isso,

deve ser mantida uma reserva financeira para que o administrador não seja pego de surpresa

em face de algum problema que possa surgir de forma imprevista.

Gitman (1997) diz que o administrador financeiro deve saber como fazer para que o

passivo circulante financie o ativo circulante, uma vez que os credores financiam estoques de

curto prazo e as vendas desses estoques geram, também, contas a receber em curto prazo.

Essa afirmação pode ser mais bem compreendida se for entendido o ciclo financeiro (CF) do

produto. A figura 01 exemplifica esse fenômeno.

Figura 1 - Ciclo Financeiro (CF) de um produto Fonte: Santos, 2001

De acordo com Santos (2001), para calcular o CF de uma empresa é necessário

considerar o prazo médio de pagamento (PP), o prazo médio de fabricação e estocagem (PE) e

o prazo médio de recebimento das vendas (PR). A equação para o cálculo do CF se dá através

da seguinte expressão: CF = PE + PR – PP.

4 Entende-se por ciclo financeiro, o intervalo de tempo entre os eventos financeiros ocorridos entre o pagamento

aos fornecedores e o recebimento das vendas (SANTOS, 2001).

28

Em empresas prestadoras de serviços, cuja maioria opera sem estoques, o PE é

considerado zero. Nas empresas varejistas que não tem processo de produção, considera-se

PE igual à idade média de seus estoques (SANTOS, 2001).

No setor de restaurantes, objeto central deste estudo, há uma peculiaridade, já que há

um alto rodízio de seus estoques que podem ser comprados com o prazo de pagamento de até

28 dias. Se a maioria das vendas for realizada à vista, pode haver um total financiamento do

AC pelo PC, no caso, pelos fornecedores, o que gera uma condição favorável para a empresa.

Na Figura 01, nota-se que o administrador financeiro necessita de caixa para saldar

as obrigações com os fornecedores por um prazo de 60 dias, subentendendo-se que deva

financiar essa operação. Através da Fig. 02, podemos verificar uma situação mais favorável

para o administrador financeiro de um restaurante que realiza as vendas à vista e tem 28 dias

de prazo para pagar seus fornecedores, considerando a média de giro de seu estoque que é de

10 dias.

Figura 2 - Exemplo hipotético de um ciclo financeiro (CF) ideal em restaurante Fonte: Adaptado de Santos (2001)

Nessa situação, o administrador financeiro pode dispor de poucos recursos em seu

caixa, podendo financiar outros ativos ou transferir recursos do caixa para aplicações

financeiras ou, ainda, no caso de uma política conservadora de CG, fazer uma reserva de

financeira. Como as MPE não têm grande poder de barganha por volume de compra, pode-se,

ainda, utilizar esse excedente financeiro para aproveitar promoções ou liquidações de

estoques de seus fornecedores, fazendo a aquisição de produtos com pagamento à vista.

29

Ocorrendo isso, de acordo com Brigham e Houston (1999), é possível fazer uso de

uma das três políticas alternativas de investimento em CG, sendo a primeira chamada de

“liberal” ou “folgada”, na qual é mantido um volume relativamente grande de caixa, títulos

negociáveis e estoques. Nesse caso, as vendas são estimuladas pelo crédito ao consumidor,

gerando um número correspondente de contas a receber. A segunda política de investimento

em CG se contrapõe a primeira, pois as quantias de caixa, títulos, estoques e contas a receber

são minimizadas. É a chamada política “agressiva” ou “apertada”. A terceira, denominada

política “moderada” situa-se entre esses dois extremos (BRIGHAM e HOUSTON, 1999). De

acordo com esses autores, o caixa é tido como um ativo “não-lucrativo”, uma vez que é

utilizado para o simples pagamento de fornecedores, mão-de-obra, impostos etc. Assim sendo,

deve-se minimizar os recursos em caixa para que esses financiem ativos que dêem retorno à

empresa e, ao mesmo tempo, manter volume de caixa suficiente para obter descontos em

pagamentos a fornecedores, conservar seus próprios créditos e atender a situações

inesperadas.

Há uma premissa básica de que os saldos são necessários nas operações do negócio.

Os saldos associados aos pagamentos e recebimentos rotineiros são chamados de saldos para

transações. Esses mesmos saldos, se depositados em conta corrente de uma instituição

financeira que se pode chamar simplesmente de “Banco”, produzirão um “saldo médio”. No

primeiro caso não se faz necessária utilização de capital de terceiros para as operações

rotineiras. No segundo, uma empresa com bom saldo médio pode utilizá-lo como moeda de

troca em negociações com bancos, se preciso for, para obter rapidamente capital junto a essas

instituições financeiras. Com esse entendimento, Brigham e Houston (1999) apontam outras

razões para manutenção de saldos em caixa. Por precaução ou por especulação, as empresas

precisam manter certo valor monetário como reserva para atender a flutuações não previsíveis

ou com baixo grau de previsibilidade. Esses valores recebem o nome de saldo de preocupação

e quanto mais elevado o grau de imprevistos, maior deverá ser esse saldo. Se a empresa

possuir fácil e rápido acesso ao crédito, esse saldo poderá ser reduzido. O saldo para

especulação ocorre quando a empresa mantém determinado valor em caixa para usufruir

vantagens ou bons negócios em compras.

Todas as situações acima refletem a premissa básica de que o PC é suficiente para

financiar o AC, ou ainda, de que algumas contas do AC são suficientes para suportar outras

contas. Em qualquer das circunstâncias apresentadas, a empresa não terá problemas de caixa

30

para saldar seus compromissos. A questão é: o que pode ocorrer se o fluxo do caixa

operacional não for suficiente para o pagamento das obrigações? Ross, Westerfield e Jaffe

(1995) afirmam que a empresa em dificuldades financeiras é forçada a adotar medidas

corretivas que não tomaria se tivesse um fluxo de caixa suficiente. Essa situação pode levar ao

não cumprimento de contratos e reestruturar as relações financeiras da empresa para com os

diversos atores envolvidos, sejam eles funcionários, credores ou acionistas.

O fato de estar enfrentando problemas de insolvência5, não caracteriza uma empresa

em dificuldades financeiras como insolvente. De acordo com Ross, Westerfield e Jaffe

(1995), existem duas maneiras de se raciocinar a respeito de insolvência. A primeira ocorre

quando o valor de ativos é inferior ao valor de passivos e a empresa depende de ações

dinâmicas por parte do administrador financeiro. A segunda acontece quando o fluxo de caixa

das operações é insuficiente para pagar as obrigações de curto prazo, nesse caso, tem-se

insolvência por incapacidade de pagamento de dívidas. Pode-se citar, por exemplo, uma

empresa incapaz de transformar seus estoques de produtos acabados em caixa. Logo, estará

sem condições de cumprir os prazos de pagamento para com seus fornecedores. Outro

exemplo de insolvência se dá quando o ciclo financeiro da operação é positivo, ou seja,

quando o prazo de pagamento aos fornecedores é menor que o prazo de recebimento pela

mercadoria vendida (ver fig. 01) e o administrador financeiro não dispõe de recursos para

pagar as obrigações nesse interstício de tempo. Em ambos os casos, a empresa encontra-se em

uma situação de insolvência, porém, isso não que dizer que seja insolvente. Observe que no

primeiro exemplo, a organização poderá saldar as obrigações quando transformar seu estoque

em caixa (efetuar uma venda e receber), da mesma forma que a citada no segundo exemplo

poderá fazê-lo quando completar seu ciclo financeiro (recebimento das vendas).

Para que o administrador financeiro não se veja em apuros de caixa como apontado

nos dois exemplos anteriores, ele pode utilizar técnicas e ferramentas de aporte de capital ou,

simplesmente, técnicas de administração de caixa. Vejamos algumas das principais técnicas

de administração citadas pela literatura pesquisada (GITMAN, 1997; BRIGHAM e

HOUSTON, 1999; DI AGUSTINI, 1999; SANTOS, 2001; GITMAN e MADURA, 2003;

GROPPELLI e NIKBAKHT, 2002).

5 Insolvência é a incapacidade de pagar suas dívidas ou falta de meios para pagar suas dívidas (Ross, Westerfield

e Jaffe, 1995).

31

• Contas a pagar ou crédito de fornecedores: são as principais fontes de

financiamento de caixa em curto prazo. Consiste em uma negociação simples

entre a empresa e seu fornecedor, sem que ela tenha que se submeter a muita

formalidade. O fornecedor entrega o produto à empresa compradora e acorda que

o pagamento desse produto se dará em determinado período, 30, 30/60, 30/60/90

dias etc. Nessa operação, pode-se obter, caso seja estipulado, um desconto

financeiro para pagamento antecipado das parcelas a vencer.

• Contas a pagar: tidas como uma segunda fonte de financiamento de curtíssimo

prazo onde determinado bem ou serviço pode ser entregue e recebido antes do

pagamento de salários e de impostos. Em um exemplo simples, imagine a

cobrança da taxa de serviços por serviços prestados em um restaurante

(geralmente 10 % acrescidos no total da conta). O garçom só receberá o valor

total dessas taxas de serviço junto com seu salário no fim do mês, assim como o

governo receberá os impostos decorrentes das vendas somente alguns dias depois

do fechamento do exercício. A empresa, porém, recebeu o valor à vista e pode

fazer uso desse valor para fazer o giro de caixa. Obtém-se então, um

financiamento de caixa com recursos dos empregados e do governo.

• Empréstimos bancários: Os bancos se tornaram a principal fonte de

empréstimos de curto-prazo. O tipo mais comum feito por eles é o empréstimo

auto-liquidável, uma vez que ao final da operação, os recursos são reembolsados

aos bancos, automaticamente. Segundo Gitman (1997), tais financiamentos

podem se dar de três formas: por emissão de notas promissórias; através de linhas

de crédito específicas e por acordos de crédito rotativos. O empréstimo por nota

promissória - instrumento que representa o acordo e precisa ser assinado pelo

tomador, conter a taxa de juros, a data e o local de pagamento - pode ser

efetivado por um banco comercial a um tomador que possua crédito. A linha de

crédito é um acordo feito entre um banco comercial e uma empresa,

determinando o valor emprestado e o período de pagamento que, em geral, é de

um ano. A característica principal desse tipo de empréstimo é a disponibilidade

de certo valor a empresa por um determinado espaço de tempo, podendo ela usá-

lo parcial ou totalmente ou, ainda, não usá-lo. A taxa de juros praticada nesse tipo

de empréstimo é condicionada a situação de crédito da empresa: quanto melhor a

situação de crédito, menor a taxa de juros. Nesse caso, o saldo médio pode ser

32

utilizado como produto de barganha entre empresa e banco. O acordo de crédito

rotativo, conforme o autor, nada mais é do que uma linha de crédito garantida.

Essas garantias podem se dar através de parte das contas a receber. Cada vez que

os clientes da empresa tomadora quitam as obrigações, uma parte desses valores

quita uma parte do montante tomado pela empresa junto ao banco.

• Duplicatas a receber: Há duas formas comuns de se obter financiamentos de

curto prazo com duplicatas a receber, uma por caução e outra por desconto

(factoring). Para Gitman (1997), apenas a caução de duplicatas se caracteriza

como um empréstimo de curto prazo com garantia, uma vez que o desconto é o

ato de vender uma duplicata com desconto. A modalidade de caução é utilizada

para garantir um empréstimo de curto prazo e é bem vinda pelas instituições

financeiras que operam com este tipo de empréstimo. O factoring6 envolve a

venda direta de uma duplicata a receber para uma instituição financeira

credenciada. Apesar de a literatura apontar que, nessa modalidade, o pagamento é

feito diretamente ao factor e esse assume os riscos de crédito, tendo que absorver

as perdas de duplicatas incobráveis, isso não ocorre na maioria dos

estabelecimentos que o praticam. De acordo Di Agustini (1999), muitas empresas

no Brasil trabalham como pseudofactorings competindo diretamente com

produtos bancários tais como desconto de duplicatas e desconto de cheques pré-

datados. Há, ainda, outras fontes7 de financiamento do CG, entretanto, por não se

aplicarem aos restaurantes que são objeto deste estudo, deixarão de ser

detalhadas.

O planejamento financeiro não difere muito de qualquer outro tipo de planejamento

em negócios, porém, planejar o caixa é manter intacta a coluna dorsal da empresa, pois,

conforme Gitman (1997), somente um correto gerenciamento de capital mostrará se os

recursos são suficientes para sustentar as operações e apontará o momento em que se fará

necessário o financiamento bancário.

6 Factoring, de acordo com Gitman (1997), vem de factor que significa uma instituição financeira que compra

duplicatas a receber de empresas. É regulamentada pela circular 1.359 de 30/09/1988 do Banco Central do Brasil e não é considerada uma atividade financeira (Di Agustini, 1999).

7 (1) Commercial paper, (2) debêntures, (3) Export note, (4) Forfaiting (5) Pagaré, (6) Finamex, (7) Securitização de Recebíveis (8), Adiantamento de Contratos de Câmbio e Adiantamento de Contratos Entregues, (9) Sale Lease-back, (10) BNDS – Capital de Giro associado a Investimento, (11) Vendor, (12) Compror (Di AGUSTINI, 1999).

33

Quando uma empresa se encontra em dificuldades financeiras, pode lidar com a

situação de diferentes formas. Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (1995), ela pode vender

ativos importantes, fundir-se a outra empresa e reduzir investimentos ou gastos com pesquisa

e desenvolvimento (P&D). Nestes casos, a reestruturação se dá com os ativos da empresa.

Pode ainda, emitir novos títulos, negociar com bancos e credores, trocar dívidas por ações ou

pedir concordata. Estes últimos envolvem o lado direito do balanço (passivos) da empresa em

dificuldades. Algumas empresas podem, ainda, obter vantagens ao reestruturarem seus ativos,

tendo a oportunidade de, sob a égide das dificuldades financeiras, absorverem novas formas

de organização e/ou estratégias. Empresas endividadas, conforme Ross, Westerfield e Jaffe

(1995), tendem a reorganizarem-se mais facilmente do que empresas que não passam por

dificuldades financeiras, pois essas dificuldades tendem a soar como um sistema de alarme.

Duas são as alternativas para empresas que não honram seus compromissos financeiros. Uma

é a liquidação, na qual os ativos são vendidos pelo valor de sucata e o resultado da venda,

descontado os valores de transação, é distribuído entre os credores conforme uma ordem pré-

determinada. A outra é o caminho da reorganização formal que pode ir da emissão de novos

títulos de dívida a acordos beneficiados pela lei de falências e concordatas. A Figura 03

mostra como operam empresas em dificuldades financeiras.

Figura 3 - O que acontece em empresas com dificuldades financeiras nos E.U.A. Fonte: WRUCK, Karen H. Financial distress: reorganization and organization efficiency. Journal of Financial

Economics, v.27, 1990. apud Ross, Westerfield e Jaffe (1995).

34

Apesar de muitos dos autores pesquisados apresentarem sugestões para a

administração de empresas em dificuldades financeiras, tais contribuições baseiam-se na

realidade de organizações estrangeiras, inibindo o pesquisador de discorrer sobre o assunto,

pois, no Brasil, há leis específicas que diferem das que regem empreendimentos de outros

países. Outro ponto que impossibilita a ampla abordagem do tema é o fato de que a literatura

consultada cita apenas empresas de médio e grande porte, não apresentando sugestões para

MPE.

2.3 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – CARACTERIZAÇÃO E CONTEXTO

Historicamente, as MPE desenvolveram um importante papel na economia mundial.

Solomon (1986) cita que em 1776, na publicação intitulada “A Riqueza das Nações”, Adam

Smith mencionou os pequenos negócios locais que despontavam como únicas entidades

econômicas, fomentando a economia local. O surgimento da pequena empresa em áreas

urbanas dos Estados Unidos se deve a atuação dos artesãos e negociantes independentes, tais

como sapateiros, alfaiates, ourives e chapeleiros. Já na área rural, houve a predominância dos

armazéns de secos e molhados que serviam, também, como Correios para as comunidades e

arredores. O autor ressalta que as pequenas empresas atraíram, do estrangeiro, investimentos

indispensáveis à formação e ao crescimento dos maiores capitais dos EUA.

No Brasil, os fatos marcantes para as MPE aconteceram a partir de 1960, quando o

Governo Federal criou o Grupo Executivo de Assistência à Média e Pequena Empresa. Após

perceber a grande capacidade de tais empreendimentos gerarem empregos e renda, o Estado

Brasileiro criou vários programas em prol da melhora da produtividade, do fortalecimento da

estrutura econômica e financeira e do desenvolvimento dessas organizações (VIAPIANA,

2000). Em 27 de novembro de 1984, o então Presidente da República João Batista Figueiredo

sancionou a Lei 7.256/84 que ficou conhecida como Estatuto da Microempresa por

regulamentar o tratamento que deve ser dado às MPE nos campos administrativos, tributários,

previdenciários, trabalhistas, de credito e de desenvolvimento empresarial. A referida lei

definia a micro empresa com base em três fatores diferenciados: o faturamento, o número de

empregados e/ou a somatória desses dois fatores, aos quais poderia se acrescentar a natureza

da empresa (KRIECK, 1999).

35

Já o art. 179 da Constituição Federal do Brasil, promulgada em 1988, assegurou que

a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios devem dispensar tratamento jurídico

diferenciado às micro empresas e empresas de pequeno porte, visando incentivá-las por meio

da simplificação - eliminação ou redução - das obrigações administrativas, tributárias,

previdenciárias e de crédito. No entanto, essa legislação só foi regulamentada em 28 de março

de 1994, com a decretação e sancionamento da Lei 8.864, só podendo ser aplicada em toda

sua amplitude a partir do Decreto/Lei nº. 9317 de 05 de dezembro de 1996 que redefiniu as

condições de enquadramento para a microempresa e para a empresa de pequeno porte. Antes

disso, os vetos e emendas do Congresso e do Senado Nacional corroboraram para prejudicá-

la, tornando-a sem eficácia LIMA (2001). Somente a partir da Lei nº. 9317/96 - conhecida

como SIMPLES e denominada Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições

- é que as MPE passaram a usufruir, na prática, dos benefícios esboçados pela Constituição

(VIAPIANA, 2000). O SIMPLES classifica as empresas de forma quantitativa com base no

faturamento e entende por micro empresa as pessoas jurídicas com receita bruta8 anual igual

ou inferior a R$120.000,00 (cento e vinte mil reais) e como empresas de pequeno porte as

pessoas jurídicas com faturamento bruto anual entre R$120.000,01 (cento e vinte mil e reais e

um centavo) e R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais).

Atualmente o SIMPLES está cedendo lugar ao Super Simples ou Lei Geral das

Micro e Pequenas Empresas que foi sancionada em 14 de dezembro de 2006 e entrou em

vigor a partir da data de sua publicação no Diário Oficial da União, revogando a Lei 9.317/96

entre outras. O Super Simples tratará como microempresa a sociedade empresária, a

sociedade simples e o empresário (enquadrado no art. 966 da Lei nº. 10.406/02 do Novo

Código Civil) que estiver devidamente registrado nos órgãos competentes e que aufira um

faturamento bruto anual igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais).

Empresa de pequeno porte, segundo a nova lei, é a que gera uma receita superior a

R$240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois

milhões e quatrocentos mil reais).

O SEBRAE utiliza-se de uma metodologia de classificação baseada no IBGE, na

qual o que determina o tamanho da empresa é o número de empregados. Esse índice tem sido

utilizado em todo o território nacional. O quadro 03 mostra a classificação utilizada pelo

SEBRAE.

8 N.do T.: A Lei 9317/96 define como receita bruta, o produto da venda de bens e serviços, menos os descontos

incondicionais e as vendas canceladas.

36

SETOR Micro Pequena Média Grande

Indústria até 19 de 20 a 99 de 100 a 499 acima de 500

Comércio até 09 de 10 a 49 de 50 a 99 acima de 100

Serviços até 09 de 10 a 49 de 50 a 99 acima de 500

Quadro 2 - Classificação das Empresas pelo SEBRAE Fonte: SEBRAE (2004)

Embora possua um enquadramento mais fácil, a classificação quantitativa se mostra

ineficiente se observado o provável índice de sonegação aplicado por grande parte dos

responsáveis pela administração das MPE. Para Solomon (1986), mesmo sendo de útil,

nenhuma forma de classificação quantitativa pode ser considerada como satisfatória. Essa

afirmação é confirmada por Medeiros (1982) que acrescenta dois outros pontos que merecem

atenção. O primeiro diz respeito à dimensão continental do Brasil que permite que uma

empresa considerada grande no Ceará seja tida como média ou pequena em São Paulo. O

segundo refere-se aos ramos de atividade, pois uma pequena empresa do setor de bens e

capitais pode ser considerada grande se comparada a uma alimentícia.

Vários são os critérios para a definição das MPE no mundo. No Brasil, Argentina,

Malásia, Austrália, Cingapura, Tailândia, Coréia e Filipinas utilizam-se o número de

empregados. O Banco Central da Argentina, o Ministério da Indústria e Energia do Uruguai, o

México, a Alemanha e CNI no Brasil adotam o pessoal ocupado como critério para definição

de MPE. O Reino Unido, Taiwan e algumas das mais importantes instituições financeiras do

Brasil - como o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal - utilizam-se do faturamento

como instrumento de definição de MPE. O Japão e o Banco Central do Brasil utilizam o

capital investido enquanto no Egito o instrumento utilizado é o investimento (KRIECK,

1999).

Se observada de forma qualitativa, de acordo com Salomon (1986), pode-se

classificar às Micro e Pequenas Empresas em duas categorias gerais. A primeira é composta

por MPE em que o proprietário é a principal força de trabalho, podendo ter um determinado

número de empregados que, em geral, são seus assistentes diretos. Nesse tipo de

empreendimento o patrão ganha ou busca ganhar a vida de maneira modesta e seus

empregados tentam ajudá-lo. Esses tipos de empresa demonstram pouca ou nenhuma

tendência ao crescimento. A segunda é formada por empresas cujo proprietário exerce

praticamente todas as funções dentro da empresa, dirigindo de forma geral e direta seus

37

empregados. Tem maior tendência ao crescimento, ainda que poucos consigam alcançá-lo

(SOLOMON, 1986). Para esse autor, uma pequena empresa tem pouco ou nenhum escalão

administrativo, caracterizando-se pelo estilo de controle individual do proprietário que, por

sinal, nunca deixa de saber o que se passa em todos os níveis do seu negócio. Em

conformidade com seu porte, as MPE refletem a imagem, os estilos e os talentos de seu

principal dirigente.

No ano de 2006, uma grande expectativa se deu em torno da aprovação do Super

Simples. Após um período de três anos tramitando na Câmara dos Deputados, o projeto de lei

nº. 123/04 foi aprovado em setembro de 2006, seguiu para o Senado Federal onde, conforme

já citado, foi sancionado pelo Presidente da República em 14 de dezembro de 2006. A partir

de a publicação no Diário Oficial da União, todos os seus preceitos entraram em vigor, exceto

o capítulo tributário que passará a vigorar somente a partir de 1o de julho de 2007, quando as

repartições públicas abrangidas pela lei tiverem se adequado aos novos procedimentos.

Segundo matéria editada pela revista “Pequenas Empresas & Grandes Negócios” no mês de

dezembro de 2006, o Super Simples deve estimular a formalização de empresas e reduzir a

burocracia que tanto emperra a criação e o desenvolvimento de MPE, além de prever

benefícios fiscais que aliviarão o caixa de muitos pequenos negócios, essa legislação unifica o

pagamento de oito impostos (Imposto de Renda, IPI, Contribuição Social sobre o Lucro,

Cofins, PIS, INSS, ICMS e ISS), podendo reduzir em até 20% a carga tributária das MPE da

indústria e do comércio e em até 45% para MPE prestadoras de serviço. Com a nova lei, será

maior o número de pessoas jurídicas enquadradas como microempresa ou empresa de

pequeno porte, uma vez que o patamar de faturamento bruto anual que era de R$ 1.200.000,00

(um milhão e duzentos mil reais) elevou-se para R$2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos

mil reais). Vale lembrar que a lei ainda depende de regulamentação e que apenas os cinco

Estados considerados mais ricos - São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná, Minas Gerais e Rio

Grande do Sul - serão obrigados a unificar os impostos federais, estaduais e municipais. No

restante do país, os governos locais poderão excluir a cobrança de impostos pertencentes tanto

ao Estado quanto aos Municípios.

Embora apresente complexidade e falta de regulamentação, a lei é tida como um

importante instrumento para formalizar empresas que se encontram na informalidade. Poderá

ajudar a alavancar vários negócios, pois o pagamento de impostos está diretamente ligado ao

capital de giro: a redução do pagamento de impostos traduz-se no crescimento do valor

38

disponível em caixa. De acordo com a Revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios

(PEGN, 2006), os principais pontos afetados pelo Super Simples são:

• A permissão para criar micro e pequenas empresas individuais com

responsabilidade limitada, ou seja, empresas sem sócios. A MPE responderá

somente montante em dívidas previsto no contrato social e vinculado à atividade

empresarial. Até a lei entrar em vigor, o proprietário de uma empresa individual

respondia pelas dívidas do negócio com seus bens particulares: móveis, imóveis,

veículos etc.

• Unificação de oito impostos em âmbito federal, estadual e municipal

(dependendo do Estado) e acréscimo do teto máximo de faturamento bruto anual.

• Benefícios especiais para empresas com faturamento anual de até R$ 36.000,00,

tais como a emissão de nota fiscal avulsa obtida pela Secretaria da Fazenda,

escrituração simplificada, dispensa por três anos do pagamento de sindicato

patronal e opção em contribuir para o INSS, também por três anos, com alíquota

de 11% ao invés dos 20% atuais.

• Parcelamento das dívidas resultantes do não pagamento dos oito impostos

unificados (Imposto de Renda – IR, Imposto sobre Produtos Industrializados –

IPI, Contribuição Social sobre o Lucro – CSL, Contribuição para Fins Sociais –

Cofins, PIS, Instituto Nacional de Seguridade Social – INSS, Imposto sobre a

Circulação de Mercadorias e Serviços – ICMS e Imposto Sobre Serviços – ISS)

em até 120 vezes, sendo que a parcela não poderá ser inferior a R$ 100,00.

• Estímulo às exportações, uma vez que a receita proveniente da venda externa é

isenta de tributação.

• Criação de consórcios - compostos por MPE - para compra e/ou venda conjunta.

Essa medida tem por objetivo o aumento do poder de compra, pois, unidas

poderão barganhar melhores preços junto aos fabricantes e atacadistas e atender

aos pedidos que não conseguiriam suprir isoladamente.

• Exclusividade nas licitações públicas para bens e serviços de valor igual ou

inferior a R$ 80.000,00, além de outros benefícios.

• Menor burocracia, pois estão dispensadas de cumprir algumas obrigações

trabalhistas.

39

• Investimento de recursos públicos para a pesquisa, desenvolvimento e

capacitação tecnológica das MPE, tornando-as mais competitivas. Já as MPE que

atuam no setor tecnológico poderão comprar equipamentos com alíquota zero de

IPI, Cofins e PIS/PASEP.

Tabela 4 – Receita Bruta Anual e Alíquota Em Percentual

ALÍQUOTA EM % RECEITA BRUTA ANUAL (EM R$) Comércio Indústria Serviços (1) Serviços (2)

até 20.000,00 4,00 4,50 4,50 6,00

de 120.000,01 a 240.000,00 5,47 5,97 6,54 8,21

de 240.000,01 a 360.000,00 6,84 7,34 7,70 10,26

de 360.000,01 a 480.000,00 7,54 8,04 8,49 11,31

de 480.000,01 a 600.000,00 7,60 8,10 8,97 11,40

de 600.000,01 a 720.000,00 8,28 8,78 9,78 12,42

de 720.000,01 a 840.000,00 8,36 8,86 10,26 12,54

de 840.000,01 a 960.000,00 8,45 8,95 10,76 12,68

de 960.000,01 a 1.080.000,00 9,03 9,53 11,51 13,55

de 1.080.000,01 a 1.200.000,00 9,12 9,62 12,00 13,68

A

de 1.200.000,01 a 1.320.000,00 9,95 10,45 12,80 14,93

de 1.320.000,01 a 1.440.000,00 10,04 10,54 13,25 15,06

de 1.440.000,01 a 1.560.000,00 10,13 10,63 13,70 15,20

de 1.560.000,01 a 1.680.000,00 10,23 10,73 14,15 15,35

de 1.680.000,01 a 1.800.000,00 10,32 10,82 14,60 15,48

B

de 1.800.000,01 a 1.920.000,00 11,23 11,73 15,05 16,85

de 1.920.000,01 a 2.040.000,00 11,32 11,82 15,05 16,98

de 2.040.000,01 a 2.160.000,00 11,42 11,92 15,95 17,13

de 2.160.000,01 a 2.280.000,00 11,51 12,01 16,40 17,27

de 2.280.000,01 a 2.400.000,00 11,61 12,11 16,85 17,42

C

� A: Válido obrigatoriamente para o Acre, Alagoas, Amapá, Maranhão, Paraíba, Piauí, Rio Grande do Norte, Rondônia, Roraima, Sergipe e Tocantins.

� A e B: Válido obrigatoriamente para Amazonas, Bahia, Ceará, DF, Goiás, Espírito Santo, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Paraná, Pernambuco e Santa Catarina.

� A, B e C: Válido obrigatoriamente para São Paulo, Minas Gerais, Paraná, Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul.

� Serviços (1): Empresas da área de serviços que já estavam incluídas no SIMPLES como creches, pré-escolas, agências de turismo, agências lotéricas e oficinas mecânicas.

� Serviços (2): Empresas de serviços como escolas de idiomas, produção cultural e artística, transporte de passageiros e montadores de estandes. As alíquotas não incluem o INSS, cobrado à parte.

Fonte: Adaptado da Revista PEGN (2006)

40

A jornada para que a Micro e Pequenas empresas usufruíssem de benefícios legais no

Brasil durou cerca de 22 anos, da primeira iniciativa em 1984 do governo militar do General

João Figueiredo à sansão da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas em 14 de dezembro de

2006.

Os benefícios que as MPE trazem à economia são inegáveis e sua contribuição para o

desenvolvimento de vários setores, são objetos de estudo em todas as nações. No Brasil, o

número de microempresas9 teve um crescimento acumulado de 55,8% entre 1996 e 2002,

passando de 2.956.749 para 4.605.607, representando em 2002 um total de 93,6% das

empresas legalmente constituídas. Empregavam em torno de 36,2% da força de trabalho, ou

seja, eram responsáveis por 10,3% da massa de salários com 9.967.201 postos ocupados.

Acompanhando esse mesmo ritmo de crescimento encontravam-se as empresas de pequeno

porte cujo aumento entre 1996 e 2002 foi de 51,3%, passando de 181.115 a 274.009 novos

pequenos empreendimentos. Foram responsáveis pela geração de 5.789.875 postos de

trabalho e 15,7% da massa de salários. Somadas, as MPE representavam, em 2002, cerca de

99,2 % das empresas formais e respondiam por 57,2% dos empregos totais, além de serem

responsáveis por 26,0% da massa salarial (SEBRAE, 2005).

Tabela 5 - Número de empresas formais por porte e por setor 1996-2002

Fonte: IBGE – Estatísticas do Cadastro de Empresas – CEMPRE; elaboração SEBRAE/UED

9 N. do T.: O critério utilizado para definição de microempresa e empresas de pequeno porte é o número de

funcionários como se observa no quadro 03.

41

Gráfico 3 - Distribuição percentual do número de empresas em 2002

Mesmo com os benefícios dos quais usufruem as MPE, o índice de falências ainda é

demasiadamente alto. O SEBRAE informou no relatório de pesquisa de agosto de 2004 que

ainda é muito alto o número de empresas que não chegam ao quinto ano de vida. De acordo

com o referido documento, 49,9% encerram as atividades em até dois anos de existência,

elevando-se para 53,4% em três anos, chegando a 59,9% em quatro. Dentre os setores de

atividade das empresas extintas no Brasil em 2003, 51% concentraram-se no comércio, 47%

no setor de prestação de serviços e apenas 2% no setor industrial (SEBRAE, 2004). A tabela 5

demonstra a taxa de mortalidade das empresas no Brasil, por região.

Tabela 6 - Taxa de mortalidade por região e no Brasil (em %)

REGIÕES ANO DE

CONSTITUIÇÃO Sudeste Sul Nordeste Norte Centro

Oeste

BRASIL

2002 48,9 52,9 46,7 47,5 49,4 49,4

2001 56,7 60,1 53,4 51,6 54,6 56,4

2000 61,1 58,9 62,7 53,4 53,9 59,9

Fonte: SEBRAE (2004)

O relatório de pesquisa realizado pelo SEBRAE (2004) traz em seu bojo,

informações importantes para esta pesquisa.

42

3 MÉTODO DE PESQUISA

De acordo com Demo (1987), o método é uma preocupação instrumental que trata

das formas de se fazer ciência. Ele trata dos procedimentos, das ferramentas e dos caminhos a

serem trilhados na realização da pesquisa. Segundo Roesch (1999), além dos procedimentos a

utilizar, o delineamento de uma pesquisa deve determinar os atores a serem pesquisados e as

questões a serem levantadas. Estes elementos, segundo Yin (1994), devem ter um

embasamento teórico consistente e, impreterivelmente, atender aos propósitos do projeto.

Que método de pesquisa aplicar? Roesch (1999) observa que, embora não haja regra

definida, é comum o uso do enfoque quantitativo na busca da avaliação de resultados; do

qualitativo na avaliação formativa e de ambos na pesquisa-diagnóstica, na proposição de

planos e na pesquisa aplicada. Há, ainda, o estudo de caso que, conforme Yin (1990), é um

tipo de pesquisa qualitativa que permite a investigação social empírica, analisando múltiplas

fontes de evidência numa realidade em que as fronteiras entre o fenômeno e seu contexto não

estão claramente definidas. Abordam questões do tipo “como?” ou “por quê?”. Vários autores

ressaltam as características e a importância do uso do estudo de caso em pesquisas na área de

Administração, dentre eles, destacam-se Morgan e Smircich (1980), Yin (1981), Campomar

(1991), Godoy (1995), Lazzarini (1997) e Lima (2005).

Proveniente da área de Ciências Sociais, o método qualitativo de pesquisa vem

conquistando, nas últimas três décadas, cada vez mais espaço nas diversas áreas do

conhecimento. É aplicado em estudos de Psicologia, Educação e Administração, entre outros.

Esse método não visa enumerar ou medir eventos, muito menos utilizar-se de instrumentais

estatísticos para análise de dados, ao contrário, possui um foco de interesse mais amplo, nele

o pesquisador busca entender os fenômenos sob a perspectiva dos atores envolvidos no

contexto. Para tanto, a coleta de informações é feita por meio de contato direto e interativo

com informantes, permitindo que os elementos sejam apreendidos conjuntamente com os

aspectos inerentes a sua realidade, fornecendo ao pesquisador mais subsídios para a

interpretação dos eventos investigados.

As informações não são analisadas somente pelo aspecto teórico-científico, leva-se

em conta a experiência e o senso comum, traduzindo-se em uma interessante alternativa para

o estudo aprofundado de temas complexos, pois abrange procedimentos racionais e intuitivos

que enriquecem as conclusões e facilitam a compreensão dos eventos. De acordo com

Sampson (1991), nos casos em que os problemas de pesquisa requerem maior flexibilidade

43

ou que o número informações é reduzido, o método qualitativo é o mais indicado, pois ele

busca conhecer o processo que leva a determinada situação.

Segundo Godoy (1995), dentre as características que definem o método qualitativo,

pode-se destacar: a coleta de dados em seu ambiente natural, o caráter descritivo, o enfoque

indutivo, a interação entre o pesquisador e a fonte e a busca da perceptiva do respondente para

melhor compreensão de seus conceitos. Além disso, esse método envolve técnicas de análise

de dados secundários; entrevistas individuais; discussão em grupo; testes de associação de

palavras, entre outras.

Desta forma, buscando atender os propósitos desta pesquisa, adotou-se o método de

pesquisa qualitativa do tipo estudo de caso, pois o mesmo atende aos objetivos desta

investigação ao atribuir importância fundamental à descrição detalhada dos fenômenos e dos

elementos que os envolvem, aos depoimentos das pessoas envolvidas, aos significados e

contextos, aos discursos e as percepções.

A escassez de trabalhos sobre como os principais dirigentes de restaurantes

administram o capital de giro de suas empresas, caracteriza, também, como exploratório o

cunho desta pesquisa, uma vez que, segundo Selltiz, Wrightsman e Cook (1987), esse método

se dá quando o objetivo do pesquisador é proporcionar a descoberta de idéias ou intuições,

justapondo pesquisador e fenômeno pesquisado para obter uma nova compreensão do

fenômeno investigado.

Não se pretende fazer uso de instrumental estatístico na análise de dados, pois essa se

embasará em conhecimentos teórico-empíricos que permitirão atribuir-lhe cientificidade por

meio de métodos qualitativos.

Optou-se pela pesquisa qualitativa por essa oferecer maior grau de adequação da

estrutura teórica ao estudo do fenômeno administrativo e organizacional, garantindo a riqueza

dos dados, permitindo que o evento seja visto em sua totalidade, facilitando a exploração de

contradições e paradoxos, preservando a objetividade e a possibilitando as relações causais e

de generalização (ROESCH, 1999).

3.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

Quanto às limitações desta pesquisa, pode-se destacar o fato de ter sido entrevistado

apenas um dirigente de cada empresa. Certamente, haveria maior riqueza de detalhes se, além

do principal dirigente, seus auxiliares diretos também fossem ouvidos, pois as respostas

44

advindas destes permitiriam comparações e enriqueceriam as conclusões. Outro fator

limitante foi a quantidade de empresas pesquisadas, uma vez que as experiências de um

número maior de dirigentes de outras empresas contribuiriam para que os objetivos fossem

mais amplamente atendidos. Além disso, a aplicação da pesquisa em restaurantes de

diferentes cidades, com culturas e Índices de Desenvolvimento Humano (IDH) diversos,

poderiam modificar significativamente o resultados.

3.2 ESTRUTURA DA PESQUISA

A estrutura desta pesquisa tem o intento de servir de guia aos que, por qualquer

motivo, fizerem uso dela. Inicialmente apresentou-se o tema central e o contexto em que está

inserido. Identificado o problema; elaborada a questão a ser investigada; identificados os

objetivos e justificada a importância da gestão do capital giro para a sobrevivência dos

Restaurantes, passou-se para a segunda etapa que concerniu na busca de livros, periódicos,

teses e dissertações que abordassem o assunto, esclarecendo conceitos, teorias, procedimentos

essenciais à fundamentação da dissertação. Além do que, para que a questão fosse plenamente

respondida, se fazia necessário que o tema estivesse amparado numa sólida revisão da

literatura.

Concluída a revisão da literatura, objetivou-se desenvolver uma abordagem

metodológica que permitisse satisfazer ao objetivo inicial. Desta forma, segundo a orientação

dos diversos autores supracitados, optou-se pela aplicação de métodos qualitativos do tipo de

estudo de multicaso cuja coleta de dados baseou-se, principalmente, em entrevistas semi-

estruturadas, descritas na seção 3.4 deste projeto. A partir de então, foi realizada a pesquisa de

campo, entrevistando principais dirigentes de restaurantes. Essa parte seguiu regras pré-

estabelecidas para assegurar a validade dos dados.

Após coletados, os dados foram analisados e comparados aos elementos contidos

fundamentação teórica. Lima (2005) defende que não há seqüência rígida em pesquisa

qualitativa e que o retorno à questão da pesquisa e ao referencial teórico é uma constante para

que se possa verificar a consonância entre ambos. Nessa parte, foram relatadas várias

inferências a respeito das semelhanças ou discrepâncias ocorridas entre a forma com que os

principais dirigentes administram o CG e as recomendações da literatura acerca de tais

procedimentos. Para melhor entendimento das etapas realizadas e para que possam ser mais

bem visualizadas, apresenta-se, na seqüência, o quadro 04, adaptado a partir de Lima (2005) e

que foi muito útil na condução deste trabalho.

45

Quadro 3 - Descrição geral do processo de pesquisa Fonte: Adaptado a partir de Lima (2005)

Esta etapa aparece no capítulo de resultados da pesquisa. Os resultados foram comparados com a literatura para verificar semelhanças e diferenças, além de discuti-las.

A pesquisa de campo foi realizada em MPE da amostra de pesquisa de acordo com critérios pré-estabelecidos.

Análise de dados e criação de modelos explicativos apoiados na análise de estudos multi-caso e na análise de períodos temporais. Essa etapa foi realizada a partir das entrevistas com os principais dirigentes e outros atores.

Para atingir este objetivo, foi necessário passar das etapas de B a F.

O levantamento da literatura foi realizado através de livros, periódicos que abordavam gestão do CG e finanças corporativas, dissertações anteriores e em base de dados específicas.

A. Objetivo: responder plenamente a pergunta de pesquisa: Como os principais dirigentes dos restaurantes da cidade de Blumenau administram o capital de giro em suas empresas?

B. Revisão da literatura sobre os temas ligados à pergunta de pesquisa.

C. Desenvolvimento da fundamentação teórica sobre os temas ligados à questão de pesquisa.

D. Métodos de pesquisa compatíveis com o objetivo de pesquisa

F. Análise e teoria: sobre o fenômeno estudado por comparação e composição com os elementos conceituais de análise emergentes de cada caso de MPE estudado.

H. Identificação de temas importantes de pesquisa: favoráveis à geração de conhecimento.

E. Pesquisa de campo

G. Comparação do conjunto dos modelos explicativos desenvolvido com a literatura em Administração.

Essa fundamentação é apresentada no Capítulo 2, buscando dar sustentação a pesquisa.

Os métodos de pesquisa selecionados são qualitativos, baseados no estudo multi-caso e na análise de períodos temporais. A coleta de dados foi baseada em entrevistas semi-estruturadas, como explica o capítulo 3 deste projeto.

Estes temas foram identificados na parte final da dissertação no capítulo de conclusões e recomendações.

46

3.3 O CONTEXTO DO ESTUDO

O cenário do estudo realizado foi Blumenau no Estado de Santa Catarina. Esta

cidade destaca-se por ter o maior índice populacional dentre os 14 municípios que compõem a

micro região do Médio Vale do Itajaí – MVI, sendo também a de maior PIB per capita da sua

região (IEL, 2001). Ocupa a vigésima posição entre os municípios brasileiros de maior índice

de IDH–M. Em 2002 e 2003 foi segunda maior consumidora de energia elétrica de Santa

Catarina e apresenta, ainda, a quinta maior arrecadação de ICMS do Estado. A Região onde se

situa Blumenau é conhecida, nacionalmente, como “Vale Europeu”, graças à arquitetura

enxaimel e a população que preserva características culturais trazidas pelos imigrantes

alemães e italianos (IEL, 2001). O Médio Vale do Itajaí também conta com um calendário

generoso de eventos que promove a gastronomia típica, com destaque para a Oktoberfest e a

Festitália, ambas realizadas na cidade pesquisada.

A culinária predominante em Blumenau mostra-se influenciada pela colonização

germânica e itálica. Duas reportagens realizadas pelo Jornal de Santa Catarina dão dimensão a

esta influência destacando que dos 187 restaurantes existentes na cidade, 120 servem pratos

alemães, dois, exclusivamente, pratos germânicos típicos e 47 pizzas. Empregam 675 pessoas,

segundo a referida reportagem.

Segundo o SEBRAE, 96% das empresas extintas nos anos de 2000, 2001 e 2002,

eram microempresas que tinham até 09 empregados, e é nesse mesmo perfil que se encontram

a maioria dos restaurantes, pizzarias e similares no Brasil, pois, segundo o IBGE, há uma

média de aproximadamente 05 empregados por empresa. Observa-se, portanto, duas fortes

semelhanças entre restaurantes e as empresas extintas entre 2000 e 2002: a maioria são MPE e

empregam em média 05 funcionários.

Esta pesquisa envolve 7 restaurantes da cidade de Blumenau – cinco de um único

proprietário. O tempo de atuação desses restaurantes no mercado varia entre 5 meses e 28

anos, conforme detalhado na coleta dados. A entrevista com este estrato de pesquisa propôs-se

a compreender como se dá o processo de gerenciamento do capital de giro das empresas em

seus diversos estágios de existência, visto que as experiências dessas podem servir de

exemplo para as que estão ingressando no mercado.

47

3.4 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

A pesquisa qualitativa pode envolver a coleta de uma variedade de materiais

empíricos, estudos de casos ou pesquisa ação, observando-se como técnica de coleta de dados,

experiências pessoais, entrevistas em profundidade, uso de diários, observação participante,

entrevistas em grupo, documentos, textos visuais e interativos que descrevem a rotina, os

momentos e os significados problemáticos da vida dos indivíduos (ROESCH, 1999).

Com esse entendimento, por se tratar de um projeto com base em estudo de casos,

utilizou-se uma fonte de dados primária, cuja coleta se deu, principalmente, através de

entrevistas semi-estruturadas, com profundidade no assunto e roteiro pré-estabelecido, porém

flexível, adaptável à capacidade de entendimento e conhecimento do entrevistado sobre o

assunto. Tais entrevistas foram feitas com o principal dirigente, seja ele (ou ela) proprietário

ou não da empresa. Não foram descartadas, entretanto, observações in loco que puderam ser

feitas pelo pesquisador com vistas ao enriquecimento do processo.

As entrevistas foram gravadas com o software Audacity 1.2.0, que permitiu que os

dados fossem armazenados em mídias removíveis como CDs, disquetes e pen drives,

duplicadas e armazenadas com maior segurança. Outro fator positivo na utilização desse

software é a continuidade de seu uso, por tempo indeterminado, durante a entrevista, evitando

o inconveniente de ter de interrompê-la como acontece quando se faz uso de fitas magnéticas

que possuem tempo limitado para gravação.

48

4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS CASOS PESQUISADOS

Este capítulo tem a função de apresentar uma descrição dos casos através do resumo

das entrevistas realizadas, buscando assim, atender aos objetivos iniciais e responder a

pergunta da pesquisa. Para tanto, os principais elementos formadores do capital de giro de

uma empresa e a forma como os principais dirigentes o administram foram amplamente

discutidos com os entrevistados.

4.1 CASO I: RESTAURANTE PANELA DE BARRO

Esta entrevista se deu na cidade de Blumenau, Santa Catarina, na casa do principal

dirigente do Restaurante Panela de Barro no dia 18 de janeiro de 2007.

4.1.1 A Empresa

Ao entrevistar o principal dirigente e proprietário do “Restaurante Panela de Barro”

cuja Razão Social de Flávio Amorim – ME, a empresa tinha pouco mais de seis meses (a

abertura deu-se em junho de 2006), não havia operado em outro ramo, tampouco em outra

data, pois se trata de uma empresa aberta especialmente com o objetivo social de atuar no

setor de restaurantes. Seus dirigentes possuem experiências anteriores como empresários,

entretanto, nunca haviam trabalhado no ramo de alimentação.

Apesar de ser registrada como empresa individual, seu principal dirigente (e

proprietário) confessa dividir a administração e a sociedade do empreendimento com a

esposa, Sra. Lígia, e não possui outros sócios. Não há institucionalmente na figura da sócia,

uma vez que a empresa é individual. Há uma sociedade tácita que, apesar de não explícita no

Contrato Social, é respeitada. As decisões são, na maioria das vezes, tomadas em conjunto.

A empresa emprega quatro funcionários (excluindo-se o casal) e não possui parentes,

agregados. Questionado sobre quem dirige a empresa, o entrevistado afirma ser ele, Embora

possua outra atividade que o obrigue a viajar. No período em que se encontra ausente, a

49

esposa assume a direção do restaurante. Contudo, ele deixa claro que está sempre observando

a movimentação da concorrência, dos fornecedores e do mercado. Mesmo quando em viagem,

procura novidades ou ações que possam auxiliá-lo na condução do restaurante. A esposa se

encarrega da parte prática: atende fornecedores; faz as compras e os pagamentos; controla o

caixa diário, os bancos e outras rotinas diárias, além de ser responsável pelo atendimento aos

clientes. Segundo o entrevistado, a Sra. Lígia está mais envolvida com o negócio enquanto ele

acompanha mais as ações e os resultados.

Quando questionado sobre em que área da empresa (Recursos Humanos, Marketing,

Finanças etc.) sente-se mais à vontade ou qual dedica a maior parte do seu tempo, ele afirma

que gosta de acompanhar todo o processo de produção das refeições, ou seja, desde o

momento da compra (onde o entrevistado diz se sentir mais a vontade) até o momento em que

os pratos estão dispostos no buffet, prontos para consumo. Explica que saber comprar é

fundamental para a lucratividade e sobrevivência da empresa, pois se trata de um restaurante

popular que vende refeições de baixo preço, logo, há a necessidade de “saber comprar”, caso

contrário, “não sobra nada no fim do mês”, ou seja, se não realizar aquisição de matéria prima

por um preço vantajoso, a empresa pode não apresentar resultados satisfatórios no fim do

exercício. Se não comprar bons produtos por um preço que permita margem de ganhos, não

há lucratividade e, conseqüentemente, não há recursos financeiros suficientes para honrar as

obrigações e remunerar os sócios. Isso justifica sua presença em todo o processo de produção,

“desde a compra, até o produto estar pronto”, uma vez que a racionalização desse processo

evita desperdícios, permitindo que produtos de boa qualidade cheguem à mesa de seus

clientes por preços acessíveis e, consequentemente, resultem em lucro para a empresa.

O Sr. Flávio informa que atende a uma clientela de menor poder aquisitivo que está

disposta a economizar com a alimentação diária, mas não abre mão da qualidade e de uma boa

refeição. Para atender a essa demanda, o restaurante oferece duas modalidades de refeições: o

buffet livre no qual se paga o valor de R$ 6,00 (seis reais) por pessoa e come-se a vontade e o

buffet por peso em que se paga R$ 1,29 (um real e vinte e nove centavos) a cada cem gramas

servidas. Para ambas, serve-se suco (do tipo refresco) e uma sobremesa (que varia entre

salada de frutas, pudim, gelatina, sagu etc.) como cortesia.

50

Pode-se resumir o principal motivo para abertura da empresa, ao rápido giro do ciclo

financeiro. O entrevistado informa que possui uma loja de roupas. Segundo ele, no ramo de

confecções, o prazo de pagamento aos fornecedores é curto e não acompanha o de

recebimento dos clientes que é bem mais longo, obrigando o lojista a investir em capital de

giro para aquisição das mercadorias. Ele evidencia que além do prazo de recebimento ser

longo, a inadimplência ou até mesmo o calote é muito freqüente. Esses fatores fizeram com

que a empresa de confecções do entrevistado atravessasse um período de dificuldades

financeiras no passado. No ramo de restaurantes isso não acontece, pois a maioria paga à vista

e poucos são os que compram a crédito. Mesmo que comprem, o prazo de pagamento é

quinzenal ou, no máximo, mensal. Quando o comensal não honra a conta, o que raramente

acontece, o crédito é cortado no mês seguinte e os prejuízos são de pequena monta, não

afetando a saúde financeira da empresa.

Segundo o cálculo do entrevistado (feito de forma intuitiva) é preciso vender a média

de 80 (oitenta) refeições diárias ao preço médio de R$ 6,00 (seis reais) para cobrir os custos

operacionais da empresa e fazer uma pequena retirada (pró-labore) para os sócios. Ele

acrescenta que enfrenta sazonalidade no ramo, pois no mês de janeiro, em decorrência das

férias, há uma diminuição nas vendas diárias, sendo que houve dias, no início do referido mês,

em que serviu apenas 55 (cinqüenta e cinco) refeições, ou seja, o valor faturado naquele dia

não cobriu as despesas, ao contrário do mês anterior (dezembro) em que chegou a fornecer até

120 (cento e vinte) refeições em um único dia. Para o entrevistado esse fato equilibrou o

período desfavorável do início de ano.

A empresa está instalada em um imóvel alugado na Rua São Paulo número 337 e

apenas o “ponto” foi comprado. Esse ponto pertencera a um outro restaurante que encerrou as

atividades não se sabe por que motivo. O ponto ficou fechado por volta de cinco meses e

estava “queimado”, segundo informações dadas pela maioria das pessoas a quem o Sr. Flávio

questionou sobre a possibilidade de reabri-lo.

Tudo indicava para que o negócio não fosse feito, mesmo assim prevaleceu a

persistência, determinação e instinto. De acordo com o entrevistado, havia escritórios, lojas,

prefeitura e outros comércios em volta do ponto, portanto o motivo para o fechamento da

51

empresa ali instalada anteriormente não se devia ao potencial da região. Sua conclusão é a de

que “[..] o ponto é a gente quem faz”, referindo-se aos principais dirigentes e completa a

afirmação ao dizer que o sucesso de um restaurante está calcado em um atendimento

diferenciado que inclui chamar o cliente pelo nome, além de outros requisitos básicos como

higiene, qualidade dos alimentos servidos e a combinação de pratos que satisfaçam às

necessidades dos clientes.

Há pratos que são servidos diariamente como o trivial feijão, arroz, macarrão e

legumes refogados, porém, a forma com que eles são preparados, os molhos que os

acompanham é que garantem que mesmo servidos diariamente, não enjoem nem mesmo a

aqueles que são seus clientes desde o dia da abertura do restaurante. Com essa receita a

empresa atingiu rapidamente o número de refeições pretendidas e três meses após a abertura

do negócio o espaço físico se tornou insuficiente para aumentar a quantidade de refeições

diárias servidas. O dirigente da empresa considera essa restrição ao crescimento das vendas

como positiva, pois permitiu que eles se adaptassem e adquirissem mais experiência em um

ramo até então desconhecido. Segundo ele, se houvesse uma “explosão” de crescimento, é

possível que não conseguissem atender seus clientes da forma personalizada como fazem hoje

e talvez isso viesse a ser prejudicial ao invés de salutar para a empresa.

A fonte de recursos utilizados para abertura do negócio foi emprestada de um

membro da família, evitando financiamentos bancários ou de outras instituições financeiras. A

empresa ainda não possui filial, mas há o “projeto” de abrir uma cozinha industrial para servir

refeições em quantidades maiores para empresas da região sem que o sabor da comida caseira

seja deixado de lado. A intenção é de que esse local seja em imóvel próprio, permitindo a

desoneração de aluguéis com amplas e modernas instalações. O público alvo seriam as

construtoras, hospitais, empresas de médio e grande porte, presídios entre outros. O ramo de

refeições no varejo não seria abandonado, pois se isso ocorresse, ressurgiria o mesmo

problema do ramo de confecções: as vendas se concentrariam em poucos clientes que

pagariam a prazo e a empresa necessitaria de maior capital de giro para suas operações.

Figura 4 mostra as principais características do Restaurante Panela de Barro.

52

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53

4.1.2 O Principal Dirigente

A empresa Flávio de Amorim – ME leva o nome de seu principal dirigente que

possui 100% das cotas da empresa. Ele tem 41 anos e é formado em Administração, com

especialização em Marketing. Atua na empresa desde a fundação, em junho de 2006 e, mesmo

tendo de viajar frequentemente, ele se auto-intitula de gerente geral, a pessoa que está em

todas as áreas. Acompanha praticamente tudo dentro da empresa, desde as tarefas

operacionais até as questões tidas como estratégicas. Divide com a esposa as tarefas da área

de finanças, uma vez que é ela quem realiza a parte operacional como fazer o caixa diário, os

recebimentos das vendas a crédito, os depósitos bancários, pagamentos dos boletos bancários

etc.

Antes de se tornar empresário, O Sr. Flávio Amorim exerceu outros cargos na área

de gerência e direção de outras empresas. Atuava na área de prestação de serviços de telefonia

fixa. Atualmente, possui uma loja de confecções com duas funcionárias e atua como

representante de produtos ligados à confecção. Iniciou a carreira de empresário no ano de

2000.

Dentre os fatores que o incentivaram a ingressar no ramo de restaurantes ele destaca

o desejo de ter uma empresa de entretenimento (citou um bar noturno) ou uma churrascaria e

uma conversa que teve com uma ex-proprietária de restaurante que veio a ser sua funcionária

no início das atividades. Nessa conversa, ela lhe falou sobre os pontos positivos e negativos

de um restaurante. Entusiasmado com a idéia, perguntou-se “porque não ter um restaurante?”.

A partir daí, iniciou-se uma intensa procura por um ponto ideal que pudesse transformar a

idéia em um negócio viável. Três meses após a referida conversa, estava sendo inaugurado o

restaurante. Afirma que realizou uma pesquisa pelas redondezas, visitou diversos pontos antes

de optar pelo escolhido. Pesquisou a concorrência e analisou os pontos fortes e pontos fracos

deles. Concluiu que um lugar próximo à prefeitura, lojas e escritórios fosse o melhor lugar.

Até o momento da entrevista, o Sr. Flávio Amorim afirma não ter participado de nenhum

curso específico para gestão de restaurantes, apesar de considerar a idéia muito importante.

Relata que fez um curso na área de saúde e cuidados com a manipulação e estocagem de

alimentos. Para ele, “a gestão está no sangue!”, ou seja, o Sr. Flávio acredita ter nascido com

o dom de ser administrador.

Escolheu Blumenau para montar o restaurante por residir ali há 37 anos e por que sua

esposa nasceu na cidade. Considera as temperaturas elevadas do lugar como único fator

desconfortável para permanência na cidade, mas acrescenta que depois de certo tempo as

pessoas se acostumam. Afirmou estar totalmente satisfeito com o ramo em que está atuando,

54

dizendo estar realizado profissionalmente e que gostaria de ter condições para investir em um

ponto maior, com mais espaço que permitisse expandir, ampliar seu negócio. Revelou estar

preocupado com a renovação do contrato de aluguel e que isso lhe tira o sono. Explica que o

imóvel foi vendido a um terceiro sem lhe ser dado o direito de compra, o que considera

errado, pois deveria ter sido comunicado primeiro. Para ele um bom contrato de aluguel deve

ser feito para longo prazo, ao menos cinco anos, não o fez por não saber se o negócio

prosperaria como planejado.

Apesar da questão sobre o ponto lhe preocupar, sente-se realizado com o ramo e

afirma que se tivesse oportunidade de construir um restaurante maior, como já relatado antes,

não resta dúvidas que o faria.

4.1.3 A Gestão Financeira

A política adotada na gestão financeira da empresa é bem definida e foi repetida por

várias vezes durante a entrevista. Trata-se de pagar à vista sempre que possível. É dessa forma

que ele afirma proceder em quase todas as compras dos produtos para o restaurante, assim não

contrai dívidas para a empresa. Procura comprar à vista e conseguir descontos consideráveis,

busca ofertas de produtos com maior giro e compra a prazo somente os com pouco giro ou

que têm o mesmo valor à vista. Confessa que no fim do ano de 2006, devido ao 13o salário e a

duas rescisões de contrato de trabalho, teve de mudar momentaneamente a política financeira

da empresa. Por se tratar do primeiro ano de existência, não foi possível fazer provisões para

esse fim, chegando a descapitalizar a empresa, entretanto, pretendia, no mês da entrevista

(janeiro de 2007), iniciar uma poupança com seguidos depósitos a fim de aprovisionar

recursos, uma vez que a prioridade era recolocar o capital que se esvaiu em decorrência dos

eventos ocorridos no fim do ano.

Quando não é possível ou não é interessante comprar à vista, a forma utilizada para

aquisição dos produtos para o giro é realizada com cheques pré-datados, em geral para 07

(sete) ou 14 (catorze) dias.

Conta com o apoio da esposa para realizar as tarefas operacionais das finanças, do

tipo controle dos cheques emitidos, contas a pagar do dia, recebimentos etc. Possui conta em

dois bancos para o caso de surgir alguma eventualidade. Caso uma instituição financeira não o

atenda, poderá contar com a outra ou ainda comparar as taxas oferecidas. Ressalta que, afora

o empréstimo para aquisição, depois de aberta a empresa não precisou recorrer ao capital de

55

terceiros, mas julga necessário ter conta em mais de um banco para eventuais necessidades. Já

precisou recorrer a bancos em um momento de crise de outra empresa de sua propriedade.

As rotinas financeiras iniciam-se de manhã, quando a Sra. Ligia verifica a quantidade

de cheques, boletos bancários e outras contas a pagar. Aguardam-se às vendas diárias. Se

essas forem suficientes, paga-se as obrigações com elas; se forem insuficientes, a diferença é

suprida com recursos disponíveis. Caso a retirada seja maior que o montante de contas a

pagar, os valores que sobram dessa diferença aumentam os valores disponíveis. “Não há

segredo”, relata. Ele calcula (de forma aproximativa) que cerca de 70% das vendas são à vista

e que isso permite o pagamento das obrigações diárias. O controle das vendas a crédito se dá

através de uma ficha onde são anotados os gastos diários e o cliente rubrica. No fim do

período estabelecido (sete dias, quinze dias ou fim do mês), as contas são somadas e pagas

diretamente no caixa, não se fazendo uso de cobranças bancárias ou similares. A maior parte

das vendas é realizada a prazo, a pessoas físicas e, apesar de não haver consultas a organismos

de crédito (SERASA, SPC), o índice de atrasos no pagamento ou mesmo de calotes é ínfimo,

não prejudicando a saúde financeira da empresa.

Quanto à relação empresa/família enfrentada pelo casal, afirma que todas as decisões

sobre as finanças são tomadas em conjunto com a esposa, Sra. Ligia. Em Algumas decisões

de âmbito operacional que envolve as compras ou a melhor utilização dos produtos

disponíveis no estoque, a cozinheira também participa, ajudando-os a elaborar o cardápio da

semana seguinte. Isso se dá às sextas-feiras e, a partir de então, iniciam-se as buscas pelos

produtos com boa qualidade e preço baixo. A maior parte das compras é feita na segunda-

feira, quando os produtos menos perecíveis são adquiridos. Hortaliças, legumes, frutas,

verduras são compradas diariamente, para que sejam servidos sempre frescos. Não há,

portanto, influência de outras pessoas sobre as decisões financeiras da empresa, que não seja

do casal de proprietários.

Há alguns fatores que evidenciam a confusão entre patrimônio pessoal e o do

restaurante. A conta bancária com a qual a empresa trabalha é da pessoa física do casal. Só

agora, depois de sete meses da abertura do restaurante e por força de que a empresa só obterá

créditos na conta da pessoa jurídica do favorecido, é que está se viabilizando a abertura da

conta corrente. Outra evidência da confusão patrimonial é o fato de que as contas domésticas

são pagas com os recursos provenientes do caixa do restaurante.

56

O entrevistado encerra esse assunto reprisando que a compra de produtos à vista

evita “dores de cabeça” no futuro, pois não se pode prever quanto entrará no caixa nos dias

seguintes e aconselha os demais a fazerem o mesmo.

4.1.4 Gestão do Ativo Circulante

A maior parte dos ativos circulantes é formada pelos valores disponíveis da empresa,

uma vez que a maior parte das vendas (calcula aproximadamente 70%) é realizada à vista.

Explica que o valor das entradas diárias é suficiente para cobrir as obrigações e os cheques

pré-datados que eventualmente são emitidos.

O principal dirigente da empresa alega não saber precisar em valores financeiros,

qual o montante total do estoque, mas afirma que às vezes investe em produtos com grande

demanda (por exemplo, batata frita congelada) que lhe é oferecido a um preço abaixo do

habitual, assim consegue oferecer bons produtos por um preço que agrada o cliente. Afirma

que não há necessidade de controlar os valores do estoque por se tratar de uma micro-empresa

com alta rotatividade dos produtos e pouco valor investido em estoques. Devido à natureza da

operação é obrigado a renovar o estoque constantemente. O controle é visual e não utilizam

softwares para auxiliá-los na gestão. Há anotações diárias sobre os valores de entrada e saída

do caixa, bem como do número de refeições servidas no dia, a fim de se comparar as vendas

do dia ou do mês. Com base nesses números são tomadas as decisões financeiras da empresa.

Para melhoria do resultado final, há uma flexibilização do cardápio e um prato pode

ser substituído por outro no momento da compra sem que isso comprometa a qualidade das

refeições, deixando claro que há uma forte preocupação com gerenciamento dos custos da

matéria prima e que os recursos financeiros influenciam diretamente na elaboração do produto

final. A principal fonte de divulgação do restaurante são panfletos distribuídos na região

central de cidade de Blumenau e não há grande dispêndio financeiro para esse fim. Destaca

que as finanças interferem na área de marketing, principalmente se o investimento em

promoção for direcionado para mídias mais caras, do tipo televisão rádio ou revistas. As

finanças podem causar impacto negativo na área de recursos humanos, uma vez que a falta de

recursos financeiros pode abalar o clima organizacional. Assim sendo, o entrevistado deixa

claro que as finanças influenciam diretamente em todas as áreas da empresa.

57

Experiências anteriores o ajudam, e muito, na condução do atual negócio e a política

de compra com pagamentos à vista é herança dessas experiências. Outra coisa que traz

consigo e que aprendeu no passado é a organização financeira como fator preponderante à

melhora do desempenho econômico. Explica que uma empresa pode faturar muito, entretanto,

sem uma gestão eficiente destes recursos ela não terá futuro. Nas empresas que trabalhou

antigamente, havia uma forte política de racionalização dos recursos e um rígido controle de

orçamentos. Ele se obrigava a fazer muito com o mínimo e só com um caixa apertado é que

conseguia atingir as metas inicialmente propostas pela direção da empresa. Essa bagagem

anterior é trazida para o dia-a-dia do restaurante, fazer o máximo com o mínimo de recursos.

Outra coisa que considera muito importante é nunca gastar mais do que já possui. Destaca que

não é gastar mais do que se arrecada e sim mais do que já está em seu poder. Procura não

realizar gastos para que sejam pagos em cima de previsões de venda, pois essas podem não

ocorrer e comprometer a saúde financeira da empresa. A isso ele chama de organização

financeira, enfatiza que gastar hoje para pagar com um faturamento a realizar é uma receita

para o fracasso. Obviamente existem situações em que ele se obriga a emitir um cheque pós-

datado, mas essa é uma política que ele só adota quando é impossível pagar à vista ou está

próximo aos dias de maior desembolso, quando vence o aluguel ou a folha de pagamento.

Nesses dias, pode inclusive utilizar-se do cheque especial se o valor guardado ao longo do

mês for insuficiente para honrar tais compromissos.

O entrevistado afirma nunca ter realizado um curso específico na área de finanças,

porém, utiliza-se da teoria aprendida nas cadeiras de administração financeira e orçamentária

do curso superior em Administração de Empresas que cursou, de práticas aprendidas em

empresas anteriores e das lições que aprende no dia-a-dia. Para ele, muitos empresários por

diversos motivos (seja por necessidade, empolgação de ver o dinheiro no caixa ou mesmo

falta de conhecimento), deixam para trás essa valiosa prática de só gastar o que se possui e

não aquilo que julga que irá faturar. Completa com a afirmação de que talvez resida aí o

motivo pelo qual o capital de giro (ou a falta dele) seja impeditivo para a permanência das

empresas no mercado, uma vez que o administrador retira o capital destinado para o giro de

mercadorias, investindo em imobilizado ou comprando mercadorias de forma irracional para

aumentar um estoque que talvez não seja necessário naquele momento. Com essas atitudes, de

acordo com o entrevistado, pode faltar dinheiro e o administrador pode de ver obrigado a

recorrer ao capital de terceiros, prejudicando a saúde financeira da empresa.

58

4.1.5 Gestão do Passivo Circulante

A empresa não mantém uma grande diversidade de fornecedores e o processo de

seleção desses se dá por indicação. Alguns foram eliminados por não atenderem às

expectativas e a combinação de fatores como a venda de um produto de qualidade, por um

preço que permita ganhos e com entrega rápida e pontual, aliado à figura do vendedor. A

compra de produtos semelhantes e com significativo valor agregado para o custo final das

refeições a serem servidas, a exemplo da carne que detém, proporcionalmente, o maior valor,

é realizada uma cotação entre alguns dos fornecedores de costume e adquirido daquele que

oferece a melhor combinação dos itens citados. Na linha de frios, carnes e frango, os

fornecedores são quase sempre os mesmos, já as verduras, saladas e frutas são oportunidades

e ofertas buscadas diariamente, sendo adquiridas um dia no mercado “A”, outro dia no

mercado “B”, na feira e outros. Explica que as grandes redes de supermercados costumam

oferecer boas oportunidades de compra, às vezes melhores até do que comprar direto do

produtor. A experiência adquirida nesses poucos meses, já lhe proporcionou um cenário

favorável para aquisição de hortaliças, frutas, legumes e verduras em geral, uma vez que estes

produtos são adquiridos diariamente e esse fato permite que sejam levados para consumo os

produtos mais em conta, sem comprometer a qualidade do produto final, diminuindo assim, o

custo final do produto.

Ratifica que procura comprar à vista, conseguindo descontos de até 15 % nessa

modalidade de pagamento. Além dos descontos conseguidos, afirma não ter preço a

tranqüilidade de não depender da venda diária para cobrir cheques pré-datados ou pagar

fornecedores e outras obrigações. Geralmente nas compras à vista, o poder de barganha é

maior e ele consegue maiores descontos, não acrescendo os passivos da empresa e ainda

impacta de forma positiva no custo final do produto, pois “um descontinho aqui e outro ali”

melhora e muito o resultado final. Caso seja necessário adquirir um móvel ou utensílio (Ativo

Permanente), há uma possibilidade de esse valor ser parcelado, entretanto, a aquisição de

produtos com alto valor agregado e utilizado para o giro, sempre que possível, é realizada à

vista. Produtos com baixo valor agregado, que podem ser estocados por mais tempo e não

apresentam descontos consideráveis para o pagamento à vista, podem ser adquiridos a prazo.

Cita como exemplo, um pacote de arroz, cujo preço não se modifica se comprado à vista ou

com cheque pré-datado para 28 dias. Nesse caso, calcula quanto de arroz será consumido

nesse prazo e adquire a quantidade necessária, com cheque, renovando o ciclo quando ele

estiver próximo de seu fim.

59

Questionado se já encontrou dificuldades (no passado ou no presente) para honrar as

obrigações da empresa, ele explica que algumas empresas de grande porte são inflexíveis no

prazo concedido e não aceitam pagamento à vista, isso o obriga a comprar para pagar no

prazo sete dias. Quando a data de pagamento coincide com aluguel ou folha de pagamento,

pode acontecer de não ter disponível suficiente para cobrir as obrigações, então se obriga a

entrar no cheque especial por alguns dias. Relata que apesar da empresa ter pouco tempo de

existência, ainda não teve problemas com recursos financeiros. Calcula que o custo com

fornecedores representa cerca de 40% do faturamento e a folha de pagamento representa algo

em torno de 15%, não incluindo a retirada dos sócios (pró-labore).

A partir do mês de janeiro (de 2007), pretende fazer depósitos mensais a título de

provisão para garantir o pagamento de férias e 13 º salário ou ainda uma rescisão inesperada,

como aconteceu no fim de dezembro (de 2006), obrigando a empresa a abrir mão da política

de comprar com pagamentos à vista.

Relata que não recorre a empréstimos bancários para aquisição de ativos

permanentes ou imobilizados. Quando há necessidade de se fazer tais aquisições, vale a

premissa de “não se gastar mais do que já possui” então reserva “um pouquinho todo dia” e

quando há recurso suficiente para adquirir o produto desejado à vista, a compra é feita. O Sr.

Flávio Amorim alega que não há mais inflação e comprando à vista provavelmente conseguirá

obter descontos. Questionado sobre a prática de realizar empréstimos bancários para financiar

o giro, alega que este dinheiro é muito caro. O cheque especial tem uma taxa de juros maior,

entretanto, utiliza o valor por um período necessário e que geralmente não passa de cinco dias.

A maior dificuldade financeira que encontrou foi para o início da atividade, na

captação dos recursos necessários para financiar a aquisição e a reforma do ponto. Esses

recursos foram providos por um membro da família que acreditou no projeto, entretanto, foi o

bastante apenas para suprir os custos operacionais, não sobrando para financiar o capital de

giro. Nessa época, comprou com cheques pré-datados e na medida em que os recursos foram

entrando no caixa ao ponto de produzir excedentes, a política de aquisição de produtos com

pagamentos à vista foi implantada e permanece até os dias atuais. Nos primeiros três meses,

as retiradas pessoais restringiam-se ao necessário, a prioridade era a de pagar os cheques pré-

datados, alguns até antes mesmo da data de vencimento.

Por último, o Sr. Flávio de Amorim reforça o já dito anteriormente, para que o

empresário deste setor, que iniciou como ele, não se empolgue com o dinheiro que entra no

caixa, caso contrário, será um “dono rico, de uma empresa pobre”. A figura “5” procura

mostrar como o principal dirigente administra o CG na empresa.

60

Figura 5 - Como é realizada a administração do CG na empresa Restaurante Panela de Barro

Gestão dos valores disponíveis em caixa

+ Gestão das Contas a

Receber +

Gestão dos Estoques =

GESTÃO DO ATIVO CIRCULANTE

• Utiliza para realizar compras à vista, aproveitando as ofertas e descontos;

• Utiliza para pagar as contas do dia ou os cheques emitidos;

• Utiliza para pagar contas domésticas ou da família.

• Não há software para ajudar na gestão.

• Há poucas vendas realizadas a prazo;

• O prazo de cobrança é quinzenal / mensal;

• A cobrança (fiado) é realizada de forma direta ao devedor;

• Há pouca inadimplência por parte dos clientes.

• Não há fluxo de caixa

• Não é realizado controle de estoques; O dirigente faz um acompanhamento “visual” e diz não haver necessidade, pois a empresa é muito pequena;

• Há investimento em produtos que se encontram em oferta;

Gestão dos valores disponíveis

Gestão das contas a receber

Gestão dos estoques

Gestão das contas a pagar (fornecedores)

+ Gestão dos salários e

encargos da folha +

Gestão empréstimos e financiamentos de curto

prazo =

GESTÃO DO PASSIVO

CIRCULANTE

Gestão das contas a pagar

Gestão dos salários e encargos

Gestão dos empréstimos

• É realizada uma rotina diária de pagamentos;

• As contas são pagas com o caixa do dia. Caso as férias do dia sejam insuficientes, são utilizados outros valores disponíveis;

• Há utilização de cheque especial por no máximo cinco dias.

• Não há atraso na folha de pagamento;

• Ainda não há provisões para 13º/ Férias

• Pretende realizar provisões neste ano;

• É realizada com o acúmulo de recursos durante alguns dias;

• Houve um pequeno “apuro” no fim do ano passado.

• Não possui empréstimo ou financiamento para o CG;

• Quando há necessidade de aporte de capital, utiliza o cheque especial por alguns dias;

• Prefere comprar à vista e quando isso não ocorre, emite cheques pré-datados para curtíssimo prazo.

61

A partir da figura 5, percebe-se que o Sr. Flávio Amorim não utiliza software de

gestão para ajudar no controle da empresa, no entanto realiza uma política conservadora no

que tange a gestão dos Ativos Circulantes e dos Passivos Circulantes, Procura aumentar sua

margem de lucros comprando mercadorias de qualidade com desconto à vista, evitando

dívidas e juros desnecessários. ��

4.2 CASO II: RESTAURANTE MAIS Q MASSAS

A entrevista com o principal dirigente desta empresa foi realizada na praça de

alimentação do Shopping Neumarkt, na cidade de Blumenau, no dia 19 de janeiro de 2007. O

Sr. Jean Luis, principal dirigente e dono do restaurante, contou que a empresa possui quase

doze anos, entretanto, para fins desta entrevista, considerou-se apenas os últimos cinco anos, a

partir do momento em que o atual proprietário adquiriu as cotas de seus sócios.

4.2.1 A Empresa

A empresa Massa da Nona Limitada, situada na praça de alimentação do Shopping

Neumarkt, no centro da cidade de Blumenau, trabalha com o nome de fantasia de Restaurante

Mais Q Massas e é dirigido pelo Sr. Jean Luis Simonetti. Trata-se da antiga Pizzaria

Lamesiana que foi adquirida por Jean Luis e mais três sócios em 11 de abril de 1998, quando

se encontrava em sérias dificuldades financeiras. A partir de então, passou por três

modificações em seu layout, observando as tendências do mercado e as necessidades dos

clientes. Foi se adaptando até chegar ao que é hoje, oferecendo um mix de produtos que vai de

saladas a massas, carnes grelhadas e mini-esfihas abertas (prato árabe). Segundo Jean, esse

mix não impediu que a Mais Q Massas perdesse a tradição de uma boa casa de massas.

Para o início da atividade, ele e seus sócios eram apenas três pessoas com muita

disposição para abrir um negócio e com pouco dinheiro. Jean conta que, há nove anos, ele

possuía um consórcio que valia cerca de R$ 8.000,00 (oito mil reais) e seus sócios algo em

torno disso também. Foi muito difícil no início, pois tiveram que “peitar” a abertura da

empresa (referindo-se ao fato de realizar a abertura sem o capital necessário). Somente a obra

para iniciar a empresa sairia por volta de R$ 60.000,00 (sessenta mil reais). A diferença entre

o valor que possuíam e o necessário foi emprestada de pessoas próximas a ele. Há cinco anos,

o atual proprietário resolveu comprar a parte dos sócios para gerir a empresa de outra

62

maneira. Para tanto, iniciou uma nova jornada de busca por recursos. Desta vez, havia

necessidade de aportar R$ 80.000,00 (oitenta mil reais) para adquirir as cotas dos sócios.

Juntou metade do valor à vista e a outra metade em trinta dias. Em um ano de atividade

conseguiu devolver o capital emprestado, no entanto conta que o stress foi muito grande.

Jean conta que adquiriu a empresa com um passivo alto e que buscou recursos

financeiros emprestados para adquirir as cotas de seus sócios. Após a aquisição das cotas,

tornou-se o único proprietário e principal dirigente do restaurante, podendo, enfim, implantar

seu estilo de gestão. A primeira medida tomada por ele foi negociar com seus fornecedores as

dívidas contraídas que se encontravam em atraso, assegurando que as compras futuras se

dariam com pagamento à vista e que todos receberiam os valores devidos. Até então, a

empresa buscava comprar sempre com um prazo de 30 dias. Isso lhe rendeu um excelente

desconto nos preços da matéria-prima utilizada, barateando seu custo de produção e,

conseqüentemente, melhorando a margem de ganho. Essa medida foi tão eficaz que

permanece em uso até hoje.

Passada a fase de negociação e pagamento aos fornecedores, Jean foi surpreendido

com vários outros incidentes que dificultaram a gestão do negócio. Conta que foi pego de

surpresa por uma concorrência direta de um restaurante na mesma praça de alimentação, que

oferecia produtos similares ao dele (massas), reduzindo 30% de seu faturamento. Inovador,

diversificou o cardápio oferecendo esfihas abertas por um preço baixo, atraindo um novo

público e retomando o faturamento perdido. A implantação desse último prato se deu há dois

anos e meio e o ajudou a diversificar a clientela. Confessa que os resultados obtidos com a

venda das esfihas abertas foram surpreendentes, chegando a concorrer não só com os outros

estabelecimentos que vendiam alimentos no shopping, como também concorreu com o seu

próprio buffet. Outros dois episódios que poderiam encerrar as atividades da empresa, não

fosse a determinação imposta a ele mesmo de que venceria, foi um incêndio e um

desmoronamento do mezanino.

O proprietário é o principal dirigente da empresa e responsável pelas políticas

financeiras e estratégicas. Possui uma gerente que o ajuda nas tarefas operacionais do dia-a-

dia. Sua gerente cursa faculdade de administração e a empresa custeia esses estudos. Ele

reconhece que “não é bom em tudo” e que, por ter ciência disso, procura contratar pessoas

que o completem. Não tem sócios, tampouco trabalha com membros da família. Emprega

dezoito colaboradores e afirma que o turn over não é muito freqüente na cozinha, o que não

63

acontece com a linha de frente e diz estar passando dificuldades para a contratação de alguns

funcionários para atuar no atendimento e no caixa, pois, segundo ele, são funções que exigem

responsabilidade. A empresa foi objeto de uma pesquisa acadêmica no ano passado (estudo de

casos em um TCC – Trabalho de Conclusão de Curso), quando uma aluna realizou uma

pesquisa sobre o clima organizacional e qualidade de vida no trabalho. Procurou entender

melhor os pontos fracos da empresa e está investindo para a melhoria das condições de

trabalho, esperando, com isso, melhorar o ambiente de trabalho.

A empresa participou por um ano do PAS – Programa Alimento Seguro10 - que

colaborou para profissionalização do seu principal dirigente. Nesse período, pôde desenvolver

várias fórmulas e planilhas que o auxiliam no planejamento e cálculo dos custos,

gerenciamento das finanças, entre outros, e que são de suma importância para melhor gestão

do negócio. Antes disso, o cálculo de preço de venda era realizado em uma porcentagem

adicionada ao custo da matéria-prima. Jean contratou os serviços de uma nutricionista para

adequar e inovar o cardápio, trazer algumas novidades. Atribui o sucesso da empresa ao

conjunto de atitudes tomadas ao longo dos anos e ao constante movimento em prol da

qualidade. Há uma busca contínua pela melhoria da empresa em todos os sentidos, pelo

aprendizado e inovação, provocando um crescimento saudável para todos que lá trabalham.

Um dos superintendentes do shopping apoiou o atual principal dirigente no início da “carreira

solo”, quando esse adquiriu as cotas dos sócios.

A empresa já possuiu uma filial, porém a experiência não foi bem sucedida,

funcionando apenas por três meses. Ao verificar que não havia viabilidade no negócio, não

insistiu, tomando a rápida decisão de fechar a filial para acumular mais prejuízos. Jean fala

que se uma empresa não apresenta chances de sobrevivência e crescimento, é besteira insistir.

Hoje pensa que a sua empresa pode abrir outras filiais no futuro, mas antes precisa atingir um

maior grau de maturidade. Quando a gerente da empresa tornar-se sócia, quando o cozinheiro

da empresa tornar-se sócio, então a empresa estará pronta para abertura de novas lojas,

segundo Jean.

A figura 6 mostra quais são as principais características do Restaurante Mais Q

Massas.

10 O PAS foi um programa desenvolvido pelo Senac e Sebrae

64

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65


O nome completo do principal dirigente é Jean Luis Simonetti. Estava com 36 anos

no dia da entrevista e é formado em Administração de Empresas. Iniciou o curso logo após ter

adquirido as cotas dos sócios. O motivo para ingressar e formar-se nesse curso estava na

necessidade de obter maior conhecimento para se tornar empresário. Trabalha na empresa

desde a fundação e é seu único dono, não obstante lembrar que até a compra das cotas dos

sócios, há cerca de cinco anos, não possuía nenhum poder de decisão.

A sócia que figura no contrato social com 1% (um por cento) das cotas, lá está por

exigência legal, pois a empresa é limitada, muito embora esteja preparando sua gerente para

se tornar realmente sócia. De acordo com Jean, a pessoa que ocupa a função de gerente supre

suas deficiências como dirigente, complementando-o nas atribuições das rotinas diárias. Ela

tem hoje 22 anos e trabalha na empresa há 08.

Quanto à função (ou funções) que desenvolve na empresa, afirma ser polivalente

como todo dirigente de uma pequena empresa deve ser. Segundo ele, a determinação e a

vontade de crescer foram as grandes forças impulsionadoras para chegar aonde chegou, logo

após a compra das cotas dos sócios. Antes de se tornar empresário, Jean Luis trabalhou no

ramo de pedras semi-preciosas, mas nunca tinha ocupado um cargo de gerência ou

administração. Encontra-se há 12 anos no ramo de restaurante e conta que ingressou neste

ramo porque o setor onde atuava (pedras semi-preciosas) estava estagnado, não

proporcionando ganhos satisfatórios. Conta que muitos membros da família estavam ligados à

área de alimentação e se encontravam em boa situação financeira. Isso despertou interesse

nele em entrar também nessa área. Conta que um primo seu passava dificuldades financeiras

com uma empresa que vendia massas na cidade de Blumenau e que precisava se desfazer do

negócio. Juntando-se à irmã e ao cunhado, montaram a loja no Shopping, onde se encontra até

hoje. Antes de adquirir as cotas dos sócios e tornar-se o único proprietário do negócio possuía

um cargo de supervisão sem poder de decisão, não podendo desta forma implantar seu estilo

de gestão. Jean Luis fala que o curso de Administração mudou e muito a sua maneira de

66

pensar e agir, pois antes não percebia que os funcionários eram a peças chave para seu

sucesso.

Quanto a cursos específicos para gerenciamento de restaurantes, afirma que

participou do PAS – Programa de Alimento Seguro, que o ajudou bastante, além das

disciplinas que cursou na faculdade. Procurou trazer muito do que lá aprendeu na teoria, para

a prática diária em seu restaurante. Questionado o porquê da cidade de Blumenau, em Santa

Catarina, responde que foi uma questão de oportunidade, somado ao desafio de reerguer um

“ponto queimado”. Sempre gostou de participar da vida política e a cidade lhe proporcionou

ingresso nessa área, chegando a ocupar o cargo de presidente da Associação dos Lojistas do

Shopping, além de diretor do Sindicato dos Hotéis e Restaurantes da cidade de Blumenau.

Deixou de atuar porque lá ocorreram algumas situações desagradáveis, preferindo cuidar

apenas ao seu negócio.

Afirma que está satisfeito com seu negócio e com o ramo de restaurantes, e o que

mais alimenta esta satisfação são os elogios que recebe, aliado a percepção de melhora

constante de seu negócio, as metas que impõem e atinge, a poder auxiliar as pessoas a se

tornarem melhor e mais felizes (referindo-se aos seus funcionários). Duas coisas se

evidenciaram ao longo da entrevista com Jean Luis. A primeira, sua preocupação constante

pela qualidade em tudo o que se propõe a fazer. Citou a palavra “qualidade” por diversas

vezes. A segunda, diz respeito à interação com seus funcionários, a quem faz questão de

chamar de “colaboradores” e que diz esperar um dia chamá-los de sócios.


A gestão financeira é realizada pelo principal dirigente da empresa, tendo a gerente

como “braço direito”, referindo-se ao fato dela ser sua ajudante na execução das tarefas

operacionais, além de completá-lo em seus pontos fracos. Diz ser muito rápido no pensar e

agir e várias planilhas de Excel o ajudam a controlar e conhecer “tudo” que tem valor

mensurável na empresa, referindo-se ao acompanhamento do crescimento, lucratividade,

evolução dos custos e das receitas, dos gastos e das despesas entre outros.

67

Através da análise das planilhas e de um software de gestão, consegue observar

eventos passados, traçar algumas metas e prever cenários futuros para a boa condução do seu

negócio. Uma vez que detém tais informações, nela se baseia para realizar o processo de

decisão sobre o destino dos recursos financeiros da empresa. Assim sendo, o processo torna-

se centralizado na figura do dirigente e ele relata que mantém a política do pagamento à vista

aos seus fornecedores, desde que obtenha vantagens nessa modalidade de compra. Afirma ter

pelo menos dois faturamentos aplicados em diversos tipos de investimentos, procurando

extrair o máximo de dividendos possível desses recursos. Mesmo assim, justifica que, através

do pagamento à vista, consegue obter descontos de até 10% (dez por cento) sobre o preço da

mercadoria e ri ao falar “que aplicação rende isso em 28 dias”, referindo-se ao prazo de

pagamento ofertado sem desconto por seus fornecedores.

Uma parte dos lucros auferidos é reinvestida na empresa, e garante que ela está

sempre inovando, a outra parte é pulverizada em aplicações do tipo ações, imóveis e

principalmente em uma factoring que conta possuir. Jean Luis afirma que ninguém influencia

suas decisões sobre a forma de como gerir as finanças. Essas decisões, segundo ele, podem

interferir diretamente em todas as outras áreas da empresa. Uma decisão mal tomada pode

reduzir o caixa, fazendo com que se pague juros mais caros que o rendimento da aplicação,

ou, ainda, comprometer outras áreas como acontecia antes dele se tornar o principal dirigente,

referindo-se aos atrasos de pagamento a fornecedores e funcionários, gerando insatisfações e

aborrecimentos em todos os sentidos.

O entrevistado relata, também, que é imprescindível realizar um planejamento

financeiro e pesquisas de opinião junto aos seus clientes, pois sem essas duas coisas, pode se

cometer muitos erros. Cita como exemplo, o contrato que mantém com uma agência de

publicidade, encarregada de realizar pesquisas para conhecer as necessidades de seus clientes,

podendo assim atende-los melhor. Está iniciando, também, o planejamento estratégico, onde

busca desenvolver a “missão e visão” da empresa. Esse processo realiza junto com o

SEBRAE e pretende que esteja pronto até o fim do ano para não atropelar as etapas. Ele relata

que esse processo deve ser assimilado pelos funcionários da empresa, caso contrário será

apenas um amontoado de folhas escritas abandonadas em um canto qualquer. Nota-se mais

uma vez a preocupação para que seus “colaboradores” o acompanhem nesse processo.

68

Jean Luis se diz “impregnado pela questão do melhor gerenciamento dos recursos”,

referindo-se a maximização dos resultados através dos recursos disponíveis e pela “visão das

oportunidades” ou para ele, perceber as necessidades latentes no mercado e oferecer produtos

que possam atender a essas necessidades, além de ser pró-ativo em algumas situações ou

reagir com rapidez em outras. A maior responsável por estas ações é a informação que busca

constantemente através de conversas, leitura, jornais, revistas, televisão, além do círculo de

amigos e empresários com quem se relaciona. Segundo ele, no passado se previa que o

trânsito no centro da cidade de Blumenau se tornaria caótico dentro de pouco tempo, pois a

cidade não oferecia vagas de estacionamento suficientes, restando o Shopping como melhor

centro de compras, lazer e alimentação, sem o desconforto do calor da rua, além da segurança,

concentração de lojas dos mais variados estilos, com amplo estacionamento. Essa informação

colheu (e assimilou) numa conversa informal com um grupo de empresários que discutiam o

futuro da cidade.


Quase a totalidade das vendas realizadas no restaurante é à vista. Uma outra parte é

realizada com cartões ou ticket’s refeição, que são consideradas vendas a prazo. Uma

quantidade muito pequena (de valores ínfimos ao faturamento da empresa) se dá a crédito. De

acordo com Jean Luis, dá para contar nos dedos as vendas a prazo (fiado, na expressão chula).

O entrevistado diz que essa modalidade de venda não lhe interessa.

A empresa possui conta corrente em duas instituições bancárias, porém os recursos

provenientes da retirada do caixa diário incrementam as ações de uma empresa de factoring

de sua propriedade, além dos investimentos em ações e outros já citados, potencializando ao

máximo os recursos oriundos das vendas diárias. Isso garante uma boa saúde financeira para

empresa, não necessitando de capital de terceiros. Afirma que a empresa tem sempre dois

faturamentos guardados, aos quais investe, aumentando o capital principal.

Quanto aos estoques, mantém um valor de aproximadamente R$ 6.000,00 (seis mil

reais) e não o considera alto, devido à rotatividade das mercadorias. Os estoques são

controlados por planilhas que permitem um acompanhamento da evolução dos mesmos.

69


Quanto à gestão do passivo circulante, o administrador realiza uma programação

financeira para a semana, geralmente isso ocorre às segundas-feiras, quando não na sexta-

feira. Obtém-se então o valor das contas a pagar daquela semana e há a programação de seus

pagamentos, com cheques. Não é realizado o pagamento dos passivos com o movimento do

caixa do dia, pois esse recebe outro fim.

A empresa possui um pequeno número de fornecedores, centralizando as compras

nos que oferecem produtos de qualidade por um preço compatível, prevalecendo sempre a

qualidade dos produtos ofertados. A forma de pagamento aos fornecedores é à vista, quando o

desconto é próximo a 10% (dez por cento), caso contrário, a compra é paga com cheque pré-

datado para um prazo médio de sete dias, mas relata que a grande maioria é realizada à vista,

pois seus fornecedores são seletos e já sabem a forma com que ele trabalha. Existem ainda

casos em que os produtos são adquiridos conforme a necessidade e pagos uma única vez ao

mês.

Considera que a empresa só tenha passado por dificuldades financeiras no primeiro

ano após ele se tornar o principal dirigente, pois anteriormente ela já sofria deste mal. O

entrevistado afirma que fez “milagres” nesse primeiro ano, referindo-se a gerenciar uma

empresa com parcos recursos e dívidas a pagar. Foi nessa época que instituiu a forma de

pagamento à vista, centralizando a compra em poucos fornecedores que “acreditaram nele”.

Essa forma de negociação permitiu que a empresa não aumentasse o valor do passivo, muito

pelo contrário, na medida em que conseguia descontos para compra de produtos à vista,

aumentava a margem de lucro para realizar as obrigações assumidas. “Foram tempos difíceis”

relata pensativo “mas que serviram de aprendizado”. Atualmente, as obrigações com

fornecedores somam valores próximos a 32% (trinta e dois por cento) do faturamento bruto.

Dificuldades quanto à realização da folha de pagamento também foram encontradas

no primeiro ano em que se tornou o principal dirigente da Mais Q Massas, porém nunca

atrasou a folha por mais que cinco dias. Hoje não enfrenta mais esse problema e responde que

a folha representa em torno de 14% (catorze por cento) do seu faturamento, chegando a

adiantar o dia do pagamento se houver necessidade. Uma das vantagens de se ter restaurante é

70

que o dinheiro entra todo dia, isso permite maior flexibilidade com o fluxo de caixa e faz toda

a diferença, confidencia o entrevistado.

A empresa realiza financiamentos somente para compra de equipamentos de alto

valor (ativo permanente), e para essas aquisições não há vantagens em se pagar à vista.

Segundo o administrador, isso faria com que se retirasse dinheiro do capital de giro sem um

benefício justificável. Quanto a financiamentos ou empréstimos para financiar o giro de

mercadorias, alega que a empresa não possui nenhum tipo e faz provisões para o 13º salário e

as férias.

Como conselho para àqueles que porventura queiram ingressar no ramo de

restaurantes, Jean Luis adverte que o produto final a ser comercializado é essencial para a

sobrevivência do ser humano, no mundo inteiro (referindo-se que o alimento é fonte de

energia e saúde). Os profissionais que ingressarem nesse ramo devem ter a consciência de que

alimentar é repor as energias para que os seres humanos possam realizar as funções

cotidianas. Isso requer uma boa dose de profissionalismo antes mesmo de se pensar em

ingressar no ramo, seja para a produção ou administração do negócio. Não se deve trabalhar

no setor, caso não esteja disposto a se aprofundar os conhecimentos e muito menos se não

estiver disposto a trabalhar muito. Acredita que deve se conhecer muito bem o ramo para se

ingressar nele e não fazer experiências para ver se gosta.

O entrevistado afirma que trabalha em torno de 12 a 14 horas por dia e que somente

agora, com a empresa mais estabilizada, consegue descansar alguns dias por ano. “Férias, nem

pensar!”, somente quando a empresa tiver uma equipe bem formada é que seu principal

dirigente será capaz de aproveitar seus benefícios. Quanto às finanças, o conselho é para não

comprar a prazo, ter um capital considerável para o início da atividade, que permita negociar

com seus fornecedores os maiores descontos possíveis para pagamentos à vista. Não deve o

ingressante se iludir com os recursos financeiros que entram no caixa diariamente, pois é

muito prudente que não se dependa destes recursos para sustentar suas operações, lembrando

dos problemas que enfrentou quando iniciou em “carreira solo”, o incêndio, o desabamento do

mezanino... “Além disso, esteja preparado para trabalhar, trabalhar e trabalhar...”.

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72

Embora haja semelhanças entre o primeiro e o segundo caso, nota-se uma forma

peculiar de investimento do AC por parte do Sr. Jean que é a aplicação em investimento de

risco�e a utilização sistêmica de ferramentas de administração que lhe proporcionam uma

visão mais ampla do negócio�

4.3 CASO III: PIZZARIA BLU PIZZAS E OUTROS

Os dados foram obtidos por meio de uma entrevista realizada no dia 19 de janeiro de 2007 com o proprietário e principal dirigente da Pizzaria Blu Pizzas. A entrevista aconteceu no interior do Restaurante Vila Germânica, uma vez que o entrevistado possui cinco restaurantes com a família e declara ser responsável pela administração e pela gestão dos recursos financeiros dos mesmos. Assim sendo, o entrevistado respondeu as questões abordadas de uma forma geral a todas as empresas que possui e não especificamente da empresa Blu Pizzas, pois afirma que gerencia todas as empresas da mesma forma, como se perceberá adiante.

4.3.1 As Empresas

O Sr. Bento é proprietário, junto com a família, de cinco empresas de alimentação na cidade de Blumenau. As empresas são: Blu Pizzas, Catedral da Pizza, Tip Tim Lanches, Blumenau Restaurante (Vila Germânica) e o próximo negócio não fora inaugurado até o momento da entrevista. Trata-se de uma fábrica de chope que abastecerá seus restaurantes com a bebida e também atenderá o público em geral (choperia). A intenção é inaugurá-la até o mês de abril de 2007. Explica que um dos motivos para montar uma fábrica de chope é a redução no preço ao consumidor, pois não justifica o valor cobrado hoje pelos fabricantes da bebida, uma vez que vendem por até cinco vezes mais que o preço custo, onerando muito o produto final. Com a verticalização da produção, afirma que ganhará mais, cobrando um preço menor que os praticados agora. Diz que provavelmente venderá, em suas casas, um chope de 300ml por R$ 2,20 (dois reais e vinte centavos), sendo que hoje o preço é de R$ 3,80 (três reais e oitenta centavos). Explica que muitos preferem comprar uma cerveja, pois a embalagem dela é de 600ml e o preço é R$ 3,50 (três reais e cinqüenta centavos). Ele acredita que esse será um grande diferencial em seus estabelecimentos.

As empresas se encontram registradas em seu nome, de seus filhos e da filha, Cada qual é responsável por uma função: o filho mais novo trabalha na Blu Pizzas, a filha no Tip Tim Lanches enquanto o filho mais velho não tem um lugar fixo, trabalhando na Catedral da Pizza, na Blu Lanches ou mesmo no restaurante Vila Germânica. Ele e a esposa atuam agora no último empreendimento, inaugurado a menos de um ano, o Restaurante Vila Germânica,

73

no parque da PROEB, local turístico onde se realiza a Ocktoberfest11. Neste restaurante, foram investidos cerca de R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais). Tem como sócios, com uma pequena porcentagem a mãe, uma irmã, um irmão e a esposa. Com exceção da mãe, todos trabalham nos restaurantes, em funções operacionais, pois a administração geral fica a seu cargo.

As empresas permanecem nos locais em que foram montadas, não trocando de endereço, muito embora tivesse que fechar o Tip Tim II, pois o ponto era alugado e foi vendido a uma rede de supermercados (localizava-se onde hoje é o Angeloni da Fonte). A despeito desse episódio, mantém a política de pontos alugados. Conta que, em alguns casos, alugou o terreno e construiu o imóvel. Juntas, suas empresas empregam quase 200 (duzentos) funcionários, entre eles, alguns parentes ou pessoas ligadas à família. Cada estabelecimento tem uma pessoa responsável pela gerencia.

A Blu Lanches já estava em atividade quando foi adquirida há doze anos. Dois anos mais tarde (há dez anos), foi montada a pizzaria (Blu Pizzas), sendo construída por ele para esse fim. A Catedral da Pizza foi construída por ele e mais dois sócios que não eram da família, há oito anos, sendo que um desistiu da sociedade e as cotas foram adquiridas pelos remanescentes. Há três anos, o Sr. Bento adquiriu a parte do outro sócio, tornando a Catedral da Pizza mais uma empresa da família. A história começou quando o entrevistado assumiu, junto ao banco, o financiamento do trailer de Lanches em que trabalhava como empregado, dando de entrada o único bem que possuía: uma moto CG 125 usada.

Para capital de giro inicial, sua mãe lhe emprestou um pouco de dinheiro (calcula que se fosse hoje, algo em torno de cinco mil reais). Por esse motivo, sempre sua mãe teve participação nas empresas, coisa que mantém até hoje. Seus irmãos vieram para trabalhar com ele, economizaram montaram outro empreendimento na Avenida Beira Rio, porém venderam mais tarde, contudo sempre atuaram no ramo de restaurante, lanches ou pizzaria. A partir de então, para montagem das outras empresas foram utilizados recursos próprios. Perguntado ao Sr. Bento qual foi o empreendimento mais difícil de ser iniciado, ele respondeu que foi o trailer que adquiriu sem ter dinheiro (próprio) algum. Os outros negócios se tornaram mais fáceis, pois já tinha mais experiência, mais vivência no ramo.

Os cinco pontos que possui são alugados e, somados, os alugueis chegam a quase R$20.000,00 (vinte mil reais). O principal dirigente informa que a maioria de seus funcionários é do oeste de Santa Catarina ou do Paraná porque é difícil encontrar, na região, pessoas dispostas a trabalhar aos sábados, domingos, feriados, à noite ou mesmo a estender a jornada durante a semana. A figura 8 mostra quais as principais características dos Restaurantes administrados pelo Sr. Bento.

11 N. do T.: A Ocktoberfest é uma tradicional festa realizada na cidade de Blumenau, de estilo alemão,

considerada a segunda maior festa do gênero no mundo. A primeira é realizada em Munique, Alemanha.

74

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75


O Sr. Bento relata que sempre trabalhou nesse ramo e nele encontra-se há trinta e dois

anos. Iniciou a trajetória profissional aos 16 anos, empregando-se em um trailer chamado

Tritão Lanches que se localizava em frente a um supermercado e a igreja matriz. O seu

primeiro negócio foi um trailer igual ao que ele trabalhava de empregado, depois disso

comprou o Dom Quixote que veio a se tornar o Tip Tim Lanches há vinte e oito anos atrás,

quando deixou de fazer lanches em carrinho (trailer). O nome completo do principal dirigente

é Bento Irineu Linhares, de ascendência espanhola, 48 anos e cursou até a quarta série do

ensino fundamental, não concluiu a quinta série, pois nessa época saiu de Camburiú-SC, onde

cortava pedras até os dezesseis anos. Seu pai, repetidas vezes, disse a ele que procurasse outra

coisa para fazer, pois naquele trabalho (cortar pedras) não teria futuro.

Ele explica que foi para Blumenau e começou a trabalhar como empregado no

carrinho de lanches onde fazia de tudo um pouco, seja atendimento, lanches, limpeza,

chegando a ser o gerente responsável pelas compras, uma vez que os donos do carrinho

moravam em Florianópolis. Quando deixou de ser empregado e passou a cuidar do seu

próprio carrinho, não mudou quase nada da rotina, somente a carga horária é que aumentou,

chegando a trabalhar 18 horas em um dia. Demorou um pouco para os negócios irem bem.

Conta que no início o movimento era fraco, pois a cidade era menor. Quanto ao Tip Tim

Lanches, diz que comprou um “ponto queimado”, ou seja, um estabelecimento que não havia

prosperado, com uma clientela pequena, “não vendia quase nada”. Devagarzinho, conseguiu

trocar a clientela, fez prosperar o negócio, tanto que já se encontra aberto, com ele a vinte e

oito anos.

Ele conta que administra as finanças das cinco empresas, possuindo uma pessoa que o

auxilia nas compras, um filho que o ajuda, uma gerente em outra casa, mas quem realmente

administra todas as empresas e em todas as áreas é ele. Relata que toma todas as decisões

apesar de nunca ter participado de cursos na área de gestão de restaurantes ou gestão de

finanças. Seu filho mais novo, junto com uma secretária, o ajuda nos pagamentos das contas

da Catedral da Pizza, da Blu Pizzas e da Blu Lanches, pois para essas três empresas, a central

de compras e pagamentos é centralizada. A filha administra os pagamentos do Tip Tim

76

Lanches e não mistura a renda com a das outras empresas. O mesmo acontece com o

restaurante da Vila Germânica.

O primeiro negócio (trailer) na cidade de Blumenau foi feito por oportunidade,

entretanto, os outros foram por opção própria, pois diz gostar muito da cidade onde vive e se

considera blumenauense por morar ali há trinta e dois anos. Relata que será muito difícil

mudar da cidade e já teve oportunidades de montar outros negócios em outras cidades como

Balneário Camburiú,12 mas não quis se arriscar. Certa vez montou um restaurante em

Timbó13, mas não gostou da experiência, disse que havia muito transtorno em ir e voltar, o

retorno financeiro não compensava essa ação, ainda assim ficou por dois anos com o negócio

até se desfazer dele.

O Sr. Bento diz estar satisfeito com o ramo de restaurante, apesar do incômodo diário

e do stress que causa, mas prefere viver assim e “ter bastante” do que não se estressar e não

ter nada, referindo-se ao bom padrão de vida que a renda dos restaurantes lhe proporciona.


O principal dirigente afirma que não atrasa os compromissos financeiros assumidos,

seja com fornecedores ou funcionários, conforme o dinheiro entra no caixa ele realiza os

pagamentos, caso não haja valor disponível o suficiente ele complementa com os recursos

disponíveis na conta corrente do banco que opera. Há muita venda cujo pagamento se dá com

cartões de crédito ou de débito que vão diretamente para o banco, então, quando há

necessidade de complementar os recursos disponíveis para realizar os pagamentos, ele saca do

banco.

Quanto à forma de pagamento que prefere utilizar, revela que “dependendo do

desconto” oferecido pelo fornecedor ele paga à vista, caso o desconto não seja convincente,

realiza o pagamento a prazo. Esse prazo não extrapola o período de 10 dias, sendo mais

comuns as compras com pagamento para sete dias, uma vez que as mercadorias têm um alto

giro e se optar por um prazo maior, “acumula muito”, querendo dizer que prefere não deixar

12 Balneário Camburiú é uma cidade litorânea do Estado de Santa Catarina, distante cerca de oitenta quilômetros de Blumenau. 13 Timbó é uma cidade vizinha à Blumenau, distante cerca de trinta quilômetros da cidade.

77

muito grande o ciclo financeiro da matéria prima. Explica que os fornecedores entregam as

mercadorias e deixam um boleto para pagamento junto com a nota fiscal. Esses pagamentos

são realizados no banco em suas respectivas datas de vencimento, chegando até a quitar

alguns boletos com antecedência, quando há um valor disponível muito alto em caixa.

Dificilmente emite cheques pré-datados. A maior parte de seus pagamentos é a prazo,

respeitando o limite de dez dias. O pagamento das contas das empresas Blu Pizzas, Blu

Lanches e Catedral da Pizza é centralizado no escritório da Blu Pizzas. Os demais, cada um

realiza as compras e pagamentos em separado. Não é utilizado nenhum software de gestão ou

para auxiliar no gerenciamento das finanças das empresas. Vai ao banco três vezes por

semana e realiza os pagamentos dos boletos. Se algum vencer no dia seguinte a ida ao banco,

é pago com antecedência, isso é muito comum acontecer. Pelo motivo de muitas vendas

serem efetuadas com cartões, cada empresa tem a própria conta corrente.

Os filhos o ajudam nas tarefas operacionais, mas não há influência deles sobre as

decisões a serem tomadas na condução dos negócios. Cita que os filhos não eram favoráveis à

criação do restaurante na Vila Germânica, mesmo assim, decidiu lá investir e o fez sozinho,

não havendo a participação societária da família nesse último investimento que foi inaugurado

em setembro de 2006.

Há duas áreas que ele considera vitais para o bom andamento do negócio. A primeira é

o atendimento ao cliente, para saber se ele está satisfeito, se está bem atendido e a outra é as

entradas no caixa, para saber se elas correspondem à realidade, se está sendo cobrado

corretamente, se não há desvios de recursos. Os contratados que trabalham para ele nessa área

são pessoas de sua extrema confiança, bem conhecidas, sendo que dois gerentes o

acompanham desde a época do trailer.

Quanto ao processo de aprendizagem, revela que foi aprendendo com o tempo,

acumulando experiências, ouvindo pessoas que sequer são do ramo e tem uma forma diferente

de pensar, ouvindo bastante e também errando, sendo essas últimas as lições que mais

aprendeu. Seus conselhos para se obterem bons resultados são tratar bem os funcionários em

primeiro lugar, pois segundo ele, são os funcionários que podem levar uma empresa ao

sucesso ou a fechar as portas. Ter uma boa relação com os fornecedores, ser honesto com eles

e eles sempre lhe oferecerão bons produtos com ofertas. Se fizer o contrário, a empresa pode

ficar mal falada e isso é ruim.

78


Segundo o Sr. Bento, não se deve abrir um restaurante com recursos insuficientes.

Afirma que “nenhuma casa se abre e começa a sobrar dinheiro, se você pensa que vai gastar

100 então tenha 150 para se sustentar nos primeiros meses”, ou seja, ter recursos financeiros

disponíveis em níveis maiores do que o necessário para abertura do negócio, uma vez que ele

demora alguns meses para dar retorno, além da necessidade de investimentos constantes no

próprio negócio, pois segundo ele, o negócio nunca dá certo como se imagina. Deve-se ter

reservas ou outras fontes de renda para tais eventualidades e para que não se faça retiradas nos

primeiros meses. Cita como exemplo, o restaurante Vila Germânica, no qual investiu

R$1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais) e, passados cinco meses ainda não lhe dá

retorno, ao contrário, continua tendo que aportar recursos para que a empresa não se torne

inadimplente. Outro mau hábito que afirma ser comum entre os iniciantes é o de utilizar o

dinheiro para suprir despesas pessoais. Para ele, é fundamental poupar para os meses em que

há pouco faturamento.

A maior parte do faturamento é realizada através das vendas com pagamento através

de cartões, que vai direto para o banco. O montante que é pago em espécie, vai para o

escritório e serve para dar vales aos funcionários e pagar as contas existentes. Na falta de

recursos no caixa, é utilizado o valor disponível no banco. Vendas do tipo “fiado” não existem

e seu único cliente que vende faturado é para a Prefeitura Municipal de Blumenau. Afirma

que cerca de 70% das vendas é realizada através de cartões e por esse motivo, o disponível no

caixa não é suficiente para os pagamentos, utilizando-se dos recursos depositados em conta

corrente. Não há necessidade de capital de terceiros para financiar o giro das mercadorias.

Parte dos lucros freqüentemente é reinvestida nas empresas, pois segundo o Sr. Bento, há uma

necessidade constante de se comprar mais equipamentos e de renovar os existentes. De acordo

com ele, esse também é mais um segredo para se ter sucesso, reinvestir constantemente na

empresa. Afirma que nestes trinta e dois anos que se passaram, viu muitos concorrentes

“quebrarem” porque não reinvestiram na empresa. Ao invés disso, compravam carro novo,

casas maiores, casa na praia e descuidavam do próprio negócio.

O principal dirigente informa que não realiza provisões ou faz reservas para o

pagamento de 13o salário, férias ou para as rescisões. Também não utiliza recursos de

79

terceiros para financiar o giro da empresa. O único capital de terceiros que utiliza, é um

financiamento de longo prazo (60 meses) utilizado para financiar parte do empreendimento

realizado na Vila Germânica (ativo imobilizado). Afirma que não faz dívidas e só realiza uma

compra ou um investimento quando já tem o dinheiro disponível, com exceção deste último

empreendimento. De acordo com o Sr. Bento, quando se faz um empréstimo, paga-se juros

por ele e aí já começa a redução do lucro.

Quanto ao estoque de produtos, o Sr. Bento afirma investir nele, pois sempre que

uma mercadoria é ofertada por um bom preço ele adquire boas quantidades. Diz que aí está

mais um “segredo”, pois o comerciante tem que saber comprar bem. Se ele souber comprar

bem tem boas chances de prosperar. O preço de venda é o mesmo, antigamente com a

inflação podia se majorar preços, entretanto, essa realidade mudou e se o empresário não

souber aproveitar as oportunidades nas compras “pode fechar as portas”, ou seja, não obterá

êxito e encerrará as atividades. Ressalta, também, que é muito importante ter um valor

disponível para realizar as compras em quantidade à vista, pois são dois fatores para se obter

força de barganha, a quantidade e o pagamento. Comprar a prazo não resolve a situação, pois

lá na frente terá de pagar a mesma coisa. Vende-se à vista, por que comprar a prazo?

Questiona. Conclui insistindo é preciso ganhar na compra, e não no prazo.

As empresas de sua propriedade não utilizam nenhum software para auxiliar no

controle de estoques e ele também não sabe precisar qual o valor que possui nessa conta.


O Sr. Bento afirma que possui um grande número de fornecedores e semanalmente

realiza uma mesa redonda14 com eles. Aquele que oferece produtos de qualidade pelo menor

preço leva o pedido. Afirma que esses dois itens (preço e qualidade) têm que andar juntos.

Conta que certa vez, contratou um comprador que só olhava para o item preço e ao invés de

trazer lucros trouxe aborrecimentos para empresa. A maioria dos pagamentos são realizados à

vista ou no máximo para dez dias, o que ele considera praticamente como à vista, pois “cinco

14 N. do T. Essa forma de compra e venda consiste em reunir uma quantidade de fornecedores em um mesmo

lugar e hora, e anunciar quantidade e produtos que se deseja adquirir. Para cada produto, cada um dos vendedores presente diz seu preço e quem oferecer o menor preço efetua a venda daquele produto.

80

dias e à vista é a mesma coisa” referindo ao curtíssimo prazo para realizar o pagamento dessas

obrigações.

Possui quase duzentos funcionários nas cinco empresas. Afirma que não encontra

dificuldades para a realização da folha de pagamento e não faz provisões. Quando chega o fim

do ano e com ele o prazo de pagamento do 13º salário, as vendas se multiplicam quase na

mesma proporção, sendo suficiente para pagar o extra. Não recorre a empréstimos ou capital

de terceiros para realizar esses eventos.

Quando o valor disponível no caixa não é suficiente para pagar as obrigações junto

aos fornecedores, é realizado um saque na conta em que são creditados os valores a receber

oriundos das vendas com cartões. Não há necessidade de empréstimo ou de recorrer ao capital

de terceiros para honrar as obrigações com fornecedores, entretanto eventualmente pode-se

realizar adiantamentos dos recebíveis proveniente das vendas com cartões de crédito.

Questionado se já passou por dificuldades financeiras, o Sr. Bento alega que não,

nunca fez dívidas, que se privava de muitas coisas desde quando era jovem, para não se

endividar. A esposa (ele casou-se com 18 anos) pensava da mesma forma e sempre

procuraram economizar. Conta que ao invés de comprar um carro mais novo financiado,

preferia um carro mais velho pago. Essa sempre foi sua política financeira. Sempre trabalhou

bastante para ganhar mais e comprar à vista, sem dividas. Quando precisa comprar algo, pode

até parcelar em algumas vezes, entretanto, prevalece a máxima de que só compra algo por 30

se já tiver 50 guardado.

Ao encerrar essa entrevista, para prosperar financeiramente no ramo de restaurante, o

Sr. Bento recomenda que, antes de tudo, a pessoa seja trabalhadora e honesta com os

funcionários e clientes e fornecedores. No tocante as finanças, o conselho é só um, o de não

fazer dívidas! Não contar que “amanhã terá movimento e gastar hoje para pagar depois”

referindo-se a contar com as vendas futuras para pagar as obrigações. Para realizar uma

compra, ela pode ser a prazo, entretanto, o valor comprado tem que estar disponível no caixa,

no banco, pois se algo der errado, o administrador financeiro não se verá em apuros.

A figura 9 mostra como o Sr. Bento administra o capital de giro em suas empresas.

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82

4.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS COLETADOS

Este capítulo é destinado à análise e interpretação dos dados coletados, bem como

para ajudar a responder a questão de pesquisa, atendendo também aos objetivos propostos na

fase inicial.

Para atender o objetivo geral deste trabalho, buscou-se saber como é realizada a

administração do capital de giro pelos principais dirigentes dos restaurantes pesquisados na

cidade de Blumenau, SC. A bibliografia pesquisada indicou que os elementos que compõem o

capital para o giro são as disponibilidades de caixa, contas a receber e estoques. A soma

desses elementos é igual ao ativo circulante (AC). Contas a pagar, salários e encargos

decorrentes dos salários, empréstimos e financiamentos de prazo igual ou inferior a 12 meses,

também são considerados como elementos que compõem o giro e, juntos, compõem o passivo

circulante (PC). Assim sendo, capital de giro (CG) ou capital circulante é representado pelo

total de ativos circulantes e serve para financiar as operações do ciclo operacional do produto

(ASSAF NETO e SILVA 2002; BRIGHAM e HOUSTON, 1999; SOLOMON e PRINGLE,

1981).

O quadro 5 destaca os principais componentes do CG em um balanço patrimonial,

para facilitar a interpretação dos dados coletados.

BALANÇO PATRIMONIAL

ATIVOS PASSIVOS

ATIVO CIRCULANTE (AC)

� Disponibilidades

� Valores a Receber

� Estoques

PASSIVO CIRCULANTE (PC)

� Fornecedores

� Salários e Encargos Sociais

� Empréstimos e Financiamentos de curto prazo

Quadro 4 - Principais elementos que compõe o CG em um Balanço Patrimonial Adaptado de ASSAF NETO e SILVA (2002)

Não se pretendeu, nessa pesquisa, questionar se a forma com que os principais

dirigentes entrevistados administram o capital de giro de suas empresas é correta ou não, ou

se esse administra melhor do que aquele, pois essas questões não são contempladas nos

objetivos propostos inicialmente.

83

A partir daqui as empresas pesquisadas serão denominadas da seguinte forma: o

Restaurante Panela de Barro denominar-se-á Empresa 1, o Restaurante Mais Q Massas

Empresa 2 e os 5 restaurantes do Sr. Bento Empresa 3. Assim sendo, observando-se a maneira

com que os principais dirigentes dos restaurantes gerem o capital de giro em sua empresa,

pode-se destacar o que segue:

Quanto à gestão das disponibilidades: De acordo com Di Agustini (1999),

disponibilidades são “recursos na forma de dinheiro que a empresa possui, tais como

depósitos em conta corrente e aplicações financeiras de liquidez imediata ou de curtíssimo

prazo. São as sobras de caixa aplicadas visando à proteção contra inflação e/ou rentabilidade”.

Por sua vez, o caixa é o ativo de maior liquidez disponível na empresa, pode ser em espécie,

estar depositado em instituições financeiras ou no mercado financeiro de curtíssimo prazo

(FREZATTI, 1997).

• O principal dirigente da Empresa 1 mantém disponibilidades suficientes para

financiar a compra da maioria dos produtos de estoque à vista, obtendo grandes

descontos e melhorando a lucratividade da empresa. Mantém uma política

conservadora de gestão das disponibilidades, conforme afirmou várias vezes

durante a entrevista. O conselho final deixado pelo dirigente é de que não se deve

comprar pensando naquilo que ainda está por vender; de que não se deve contar

com as vendas do dia de amanhã e sim, assumir obrigações somente com os

valores já disponíveis. Eventualmente investe os recursos disponíveis em

produtos com preços em oferta, repondo estoque e melhorando a rentabilidade da

empresa. A maior parte da venda diária pertence à conta dos disponíveis e os

valores em contas a receber são pequenos. O Sr. Flávio revela que quase 70% das

vendas são à vista e que são poucos os clientes que compram a crédito (fiado).

Quando esse tipo de venda ocorre, o prazo máximo de recebimento é menor do

que trinta dias.

• O principal dirigente da Empresa 2 adota uma política arrojada de gestão das

disponibilidades da empresa, adquire mercadorias à vista quando há vantagens na

compra. Ele afirma que sempre aplica duas vezes o valor do faturamento do mês

no mercado de ações e/ou em uma empresa de factoring de sua propriedade. A

maior parte da venda diária é feita à vista (em espécie) e os recursos vão para a

conta de disponíveis para serem aplicados. A outra parte das vendas é realizada

com cartões de débito e de crédito e é considerada como venda a prazo. Utiliza

planilhas e um software de gestão para auxiliá-lo na maximização dos resultados.

84

• A Empresa 3 centraliza a gestão das cinco empresas em três escritórios. Um deles

é responsável pela gestão de três empresas simultaneamente. O principal

dirigente diz que a maior parte das vendas é feita à vista ou com cartões. Utiliza

os disponíveis para as compras à vista ou a curtíssimo prazo (no máximo 10

dias). Reinveste constantemente na empresa parte dos lucros auferidos.

Percebe-se uma semelhança entre os três casos pesquisados no que diz respeito à

gestão das disponibilidades, pois os principais dirigentes procuram manter níveis ideais de

recursos disponíveis, aproveitando descontos promocionais ou ofertas para aquisição de

matéria-prima para aumentar a rentabilidade de suas respectivas empresas. Isso é possível

porque vendem a maioria dos seus produtos à vista, elevando o valor dos recursos

disponíveis. Outro ponto em comum é o fato de reinvestirem nas empresas, o que é mais

perceptível nas Empresas 2 e 3. O caso da Empresa 2 é peculiar, pois seu principal dirigente

informa que mantém aplicada uma parcela de seus recursos disponíveis no mercado

financeiro de ações e em factoring. Ele considera que essas aplicações lhe garantem maior

rentabilidade do que outras mais conservadoras. Já no caso da Empresa 3 observa-se que são

mantidos disponíveis valores suficientes para saldar as obrigações de curto prazo, entretanto,

há uma preferência pela aplicação em novas empresas, o que sugere pouco volume de caixa e

migração dos lucros para investimentos de longo prazo.

Quanto à gestão dos valores a receber: Conforme Groppelli e Nikbakht (2002), a

administração dos valores a receber é determinada por padrões de crédito pré-estabelecidos

pelas empresas. De acordo com esses padrões, haverá poucas ou muitas vendas a crédito e

isso implica em vantagens e em desvantagens. As vantagens são os aumentos das vendas e

dos lucros e as desvantagens se refletem num maior número de inadimplência e contas

incobráveis. Esses fatores devem ser levados em conta antes de se optar por uma ou por outra

política de venda (GROPELLI e NIKBAKHT, 2002). Segundo Brigham e Houston (1999), a

decisão de administrar as contas a receber inicia-se com a decisão de vender ou não a crédito.

• A Empresa 1 vende a crédito, porém esse valor chega a, no máximo, 30% do

total das vendas concretizadas. A forma como esse tipo de venda acontece é

aquela tradicional e menos burocrática praticada nos pequenos comércios de

varejo, onde se estabelece uma relação de confiança entre o cliente e o

fornecedor, dispensando contratos ou outros instrumentos formais de cobrança

como cheques, notas promissórias etc. O método utilizado na Empresa 1 é o

popular “fiado” em que se anota o valor da despesa numa folha ou ficha e o

cliente a rubrica. No fim do mês, o valor diário é somado e pago, iniciando-se um

85

novo ciclo. Apesar de realizar uma parte das vendas nessa modalidade, o

principal dirigente afirma não ter problemas com inadimplência.

• As vendas a crédito da Empresa 2 são efetuadas nos cartões de crédito ou de

débito e há uma conta específica na qual os recursos são depositados pelas

administradoras desses cartões. O risco de inadimplência para essa modalidade

de venda é praticamente nulo.

• A Empresa 3 também só vende a prazo na modalidade de cartões, representando

a maior parte das vendas. O único cliente direto para quem realiza operações de

vendas a prazo é a Prefeitura Municipal de Blumenau e isso se dá por força de

um de seus restaurantes localizar-se dentro do parque em que se realizam os

diversos eventos organizados por aquele órgão público.

Percebe-se que as Empresas 2 e 3, já estabilizadas e com mais tempo de mercado,

não efetuam vendas a crédito direta (fiado), com exceção de vendas com cartão. Já a Empresa

1 - ingressante no mercado - realiza algumas vendas a prazo. Essa modalidade de vendas é

mais comum no caso 1 porque seus principais dirigentes estão em contato direto com os

clientes e essa proximidade confere menos formalidade à relação, permitindo um maior grau

de confiança que conseqüentemente favorece a venda crédito. A venda a crédito direta (fiado)

pode facilitar a inserção da empresa ingressante no mercado competitivo dos restaurantes. No

entanto, essa estratégia é dispensada pelas Empresas 2 e 3 que já atingiram maturidade e já

têm um volume suficiente de vendas à vista capaz de cobrir os custos e gerar lucros, podendo

dispensar as vendas a crédito direto, ou ainda, nelas há recursos financeiros disponíveis o

suficiente para financiar suas operações, podendo realizar somente vendas à vista e dispensar

vendas a prazo. Solomon (1981) cita que quando há uma concessão de crédito menos rigorosa

a empresa utiliza uma “política de crédito liberal” (Empresa 1). Quando há uma política

oposta (Empresa 2 e 3), Solomon (1981) diz que há uma política restritiva de concessão de

crédito. Segundo esse autor, o administrador financeiro que aplica uma política liberal de

concessão de crédito deve perceber até que ponto as vendas a crédito podem ser ampliadas

sem prejuízo para empresa e seus investidores.

Quanto à gestão dos estoques: De acordo com Groppelli e Nikbakht (2002), “o

principal propósito da administração de estoques (grifos dos autores) é determinar e manter

um nível de estoque que assegure o atendimento pontual dos pedidos dos clientes em

quantidade satisfatória”. Entretanto, os autores advertem que manter estoques pode ser

dispendioso se mobilizado um dinheiro sem ter em contrapartida um benefício maior que os

custos para mantê-los.

86

• A Empresa 1 investe em estoques quando há um desconto substancial entre o

valor normal e o ofertado. Considera controles gerenciais de estoque

desnecessários porque a empresa é pequena e é administrada somente por ele e

pela esposa.

• A Empresa 2, ao contrário realiza a mensuração dos valores constantes nos

estoques e utiliza-se de planilhas para conhecer evolução dos mesmos. Não é de

costume a empresa investir em estoques e o seu valor médio é de R$ 6.000,00

(seis mil reais). Só o faz quando há uma vantagem em relação à aplicação

financeira.

• A Empresa 3 também não utiliza controles gerencias para quantificar seus

estoques. Assim como as Empresas 1 e 2, só investe em estoques de produtos

quando há boa vantagem, pois afirma que trabalha com muitos produtos

perecíveis e que se deterioram ou perde a qualidade se estocados por muito

tempo.

Percebe-se que nas Empresas 1 e 3 não há rotinas de controle para estoque, ao passo

que isso é bem presente na Empresa 2. Nas três empresas, só há investimento em estoques se

o administrador perceber vantagens que justifiquem um acréscimo no volume normal de

compras, entretanto essa política é mais freqüente na Empresa 1 do que na 2 e na 3. Desta

forma, a falta de ferramentas de gestão de controle de estoques pode induzir o administrador

das Empresas 1 e 3 ao erro. Na Empresa 1, por ser de menor porte e possuir menos níveis

hierárquicos além das compras serem realizadas pelo principal dirigente ou pela esposa, há

uma política de investimento em estoques, visando unicamente maximizar os resultados.

O investimento em ativos circulantes representa um investimento substancial em

relação ao total dos ativos, devendo ser bem gerenciado, a fim de que se torne um instrumento

voltado para a maximização do valor dos ativos. De acordo com Chang (1995) e Kargar

(1994), em média as empresas investem 40% dos seus recursos em ativos circulantes.

Acrescenta-se a isto, o fato de a gestão do capital de giro ser extremamente dinâmica,

exigindo a atenção dos administradores financeiros. Conforme Braga (1991), “qualquer falha

nesta área de atuação poderá comprometer a capacidade de solvência da empresa e/ou

prejudicar a sua rentabilidade”. A figura 10 demonstra de forma sintética como é realizada a

gestão dos AC entre as empresas pesquisadas.

87

Figura 10 - Comparação da gestão do AC entre as empresas pesquisadas

GESTÃO DOS RECURSOS DISPONÍVEIS

GESTÃO DAS CONTAS A RECEBER GESTÃO DOS ESTOQUES


• Utiliza para pagar as contas do dia ou os cheques emitidos;

• Não há software para ajudar na gestão.

• Há poucas vendas realizadas a prazo;

• O prazo de cobrança é quinzenal / mensal;

• A cobrança (fiado) é realizada de forma direta ao devedor;

• Há pouca inadimplência por parte dos clientes

• Não é realizado controle de estoques; O dirigente diz não haver necessidade, pois a empresa é muito pequena;

• Há investimento em produtos que se encontram em oferta

EM

PRE

SA 1


• Maximiza os valores disponíveis aplicando em ações e numa factoring;

• Possui aplicado, pelo menos duas vezes o valor da venda do mês.

• 90% das vendas são realizadas à vista;

• Vendas a prazo só com cartões de crédito e são creditados direto na conta corrente

• Utiliza planilhas e software de gestão;

• Mantém estoques regulares no valor de R$ 6.000,00 aproximadamente;

EM

PRE

SA 2

• Utiliza para realizar compras à vista ou de curtíssimo prazo;

• Reinveste constantemente nas próprias empresas

• Os valores ficam depositados em bancos;

• Não utiliza software para de gestão.

• Cerca de 60% das vendas são realizadas com cartões que são consideradas a prazo;

• Só tem um grande cliente para quem faz vendas diretas a prazo que é a prefeitura da cidade.

• Não realiza grandes investimentos em estoque, mantendo apenas o necessário;

• Não se utiliza de software ou planilhas para controle.

EM

PRE

SA 3

Utilizam níveis de recursos satisfatórios para as operações

da empresa, procurando maximizar os resultados;

Vendem à vista, restringem vendas a crédito e/ou mantém

pouco valor na conta de clientes a receber

Investem em estoques somente quando há um

benefício maior que o custo de estocagem.

88

A ampla bibliografia consultada e já mencionada nesse capítulo, afirma que a soma

dos três elementos (disponíveis, contas a receber e estoques), compõem o Ativo Circulante

(AC) e servem para financiar as contas do Passivo Circulante (PC). De acordo com Brigham e

Houston (1999), existem três políticas alternativas de investimentos em AC. A política liberal

ou folgada, onde são mantidas quantias relativamente grandes em caixa, contas a receber e

estoques. Nessa forma, há estímulo pelas vendas a crédito e isso resulta em alto valor de

contas a receber. Diz-se que há uma política agressiva de investimentos em AC, quando os

volumes de caixa, contas a receber e estoques são minimizados. A política moderada é o meio

entre os extremos. Gitman (1997) chama a primeira de “estratégia agressiva” e a segunda de

“estratégia conservadora”.

Notadamente há uma similaridade na forma de gerenciamento do AC nas três

empresas, que procuram realizar compras e vendas à vista, podendo-se então notar que

realizam uma estratégia conservadora na gestão do AC (segundo a definição de Gitman,

1997). Diferenças ocorreram na Empresa 1, de menor porte e com menos tempo de existência

que as outras empresas, pois ela investe uma parte de seus disponíveis em estoques enquanto

que, nas outras, isso não é muito comum, entretanto, justifica-se essa ação uma vez que ainda

não possui capital forte o suficiente como as outras empresas que já atingiram um estágio de

maturidade. A Empresa 2 procura maximizar os valores disponíveis em operações de risco,

investindo em mercado de ações e em factoring. Também é a única que utiliza ferramentas de

gestão para auxílio na tomada de decisões. Todos citaram que o segredo está em saber

comprar.

Quanto à administração das contas a pagar: As contas a pagar também são tidas

como empréstimos sem juros cedidos pelos fornecedores. Caso a empresa reduza ou não

tenha contas a pagar, precisa utilizar recursos disponíveis ou mesmo tomar emprestado, de

acordo com Groppelli e Nikbakht (2002). Ainda segundo esses autores, muitos fornecedores

oferecem generosos descontos para pagamento contra a entrega de mercadorias (à vista) ou

com poucos dias após o seu recebimento. Neste caso, deve-se optar pelo mais vantajoso entre

os descontos oferecidos para o pagamento à vista ou aplicar os recursos e efetuar a compra a

89

prazo, caso não haja situação favorável para o comprador. Dois tipos de contas a pagar mais

comuns e que não podem ser evitadas são os impostos e salários (GITMAN, 1997).

• Os dirigentes da Empresa 1 preferem utilizar-se dos recursos disponíveis para não

gerar contas a pagar. Segue a política de buscar descontos para a aquisição de

mercadorias pagas contra a entrega. Quando não há modalidade de pagamento à

vista, as compras são efetuadas com cheques pós-datados. A esposa que atua como

auxiliadora na administração financeira da empresa, verifica diariamente os

valores a pagar e os realiza com os valores disponíveis. Quando há acúmulo de

contas a pagar sem lastro suficiente em valores disponíveis, há a tomada de capital

de terceiros (cheque especial) por no máximo cinco dias. A empresa pretendia

realizar provisões a partir de janeiro de 2007. Não utiliza ferramentas para o

auxílio de gestão (fluxo de caixa).

• A Empresa 2 realiza o levantamento das contas a pagar às segundas-feiras e

destina os recursos necessários para a quitação de todas elas. Centraliza as

compras em poucos fornecedores que lhe garantem a competitividade e prefere

realizar os pagamentos à vista. Não emite cheques pós-datados. Utiliza

ferramentas de apoio a gestão das contas a pagar. Fornecedores representam 32%

das vendas brutas do restaurante, enquanto que a folha de pagamento representa

em torno de 14%.

• A Empresa 3 realiza seus pagamentos três vezes por semana (às segundas, quartas

e sextas-feiras). Se houver algum vencimento na terça-feira ou na quinta-feira

esses valores são pagos com antecedência. Não realiza compra a prazo utilizando

cheques pós-datados, somente através de boletos bancários. O prazo para

pagamentos é de curtíssimo prazo, no máximo dez dias. Não utiliza ferramentas de

apoio para gerir as contas a pagar. Somados, os valores dos alugueres das cinco

empresas somam quase R$ 20.000,00 (vinte mil reais). Possui quase 200

funcionários ao total sem precisar a porcentagem sobre a venda que é investida na

folha de pagamento.

90

Nota-se que apenas a Empresa 2 utiliza-se de ferramentas de apoio à gestão

financeira, no entanto, há uma política conservadora preponderante entre as empresas

pesquisadas, avessas a realizar compras a prazo, portanto, há poucas contas a pagar a

fornecedores. As empresas que se encontram a mais tempo no mercado (casos 2 e 3) realizam

uma programação de pagamentos semanal que contempla inclusive o pagamento adiantado

aos fornecedores.

Quanto à gestão de empréstimos e financiamentos de curto prazo: As fontes

mais comuns de obtenção de financiamentos de curto prazo são os bancos comerciais. De

acordo com Brigham e Houston (1999) os bancos são os segundos financiadores de capital de

giro, atrás apenas dos fornecedores que vendem a prazo. Para Gitman (1997), as empresas

obtêm empréstimos de curto prazo através dos bancos ou commercial papers, sendo que a

última modalidade citada é disponibilizada somente para empresas de grande porte, não se

aplicando então as três empresas pesquisadas.

• O principal dirigente da Empresa 1 afirma que não recorre a empréstimos, pois

considera os juros cobrados pelos bancos muito altos. No máximo, recorre de vez

em quando ao cheque especial por no máximo cinco dias por mês e somente

quando coincidem vários pagamentos na mesma data, que ultrapassa os valores

disponíveis.

• A Empresa 2 não recorre a capital de terceiros para financiar o capital de giro.

• A Empresa 3 também não recorre a capital de terceiros para financiar o capital de

giro, entretanto se houver necessidade, a opção será em adiantar os recebíveis das

vendas provenientes de cartões de crédito.

Com esse entendimento, percebe-se que em nenhum dos casos há interesse em

adquirir capital de terceiros em espécie para financiar as operações da empresa. O principal

dirigente da Empresa 1 afirma que não recorre a empréstimos bancários porque considera os

juros muito altos, enquanto que nos casos 2 e 3, não há aporte de capital de terceiros, pois as

empresas detêm recursos no AC em volumes suficientes para financiar as operações do PC.

91

Os passivos circulantes (PC) também são chamados de passivos de funcionamento,

pois financiam as atividades operacionais da empresa sendo resultante da compra de matéria

prima para serem utilizadas na produção, compra de bens ou insumos para serem utilizados

pela empresa, adiantamentos para prestação de serviços ou entrega de produtos futuros,

salários, comissões e alugueres devidos pela empresa, impostos, taxas e contribuições,

empréstimos e financiamentos ou ainda de provisões diversas (Di AGUSTINI, 1999).

Dependendo da política de gestão dos AC e dos PC a empresa pode ou não precisar de aporte

de capital de terceiros para financiar suas operações.

Torna-se evidente mais um ponto em comum existente entre as três empresas

pesquisadas, pois não buscam fontes de financiamentos externos para o CG, a não ser o

pagamento de curtíssimo prazo cedido pelos fornecedores.

Segundo Di Agustini (1999), é possível que o capital de giro seja nulo, próprio ou de

terceiros, podendo ser identificado através do balanço patrimonial. É considerado nulo quando

o ativo circulante é igual ao passivo circulante. Nesse caso, os haveres, bens e direitos de

curto prazo são iguais às dívidas ou obrigações de igual período. Quando o total de ativo

circulante é maior do que o total de passivo circulante, tem-se um capital de giro próprio, ou

seja, os haveres, bens e direitos de curto prazo são maiores do que as dívidas e obrigações de

igual período. Quando ocorre esse fenômeno, Gitman (1997) chama de capital circulante

líquido (CCL) positivo. Já ao contrário, quando se observa que o total de ativo circulante é

menor que o total de passivo circulante, Di Agustini (1999) diz que o capital de giro é de

terceiros e Gitman (1997) o chama de CCL negativo. Com esse entendimento, percebe-se que

as Empresas 2 e 3 que estão a mais tempo no mercado apresentam um CCL positivo de

acordo com Gitman (1997) ou capital de giro próprio segundo a nomenclatura de Di Agustini

(1999). A Empresa 1 caminha nessa direção, apesar de ainda ter um CCL negativo.

A partir destas afirmações, pode-se elaborar a figura 11 e para comparar a gestão do

PC entre as empresas pesquisadas.

92

Figura 11 - Comparação da gestão do PC entre as empresas pesquisadas

Gestão das contas a pagar Gestão dos salários e encargos Gestão dos empréstimos

• É realizada uma rotina diária de pagamentos;

• As contas são pagas com o caixa do dia. Caso as férias do dia sejam insuficientes, são utilizados outros valores disponíveis;

• Não há atraso na folha de pagamento;

• Ainda não há provisões para 13º/ Férias

• Pretende realizar provisões neste ano;

• É realizada com o acúmulo de recursos durante alguns dias;

• Não utiliza empréstimo para o CG;

• Quando há necessidade, utiliza o cheque especial por alguns dias;

• Prefere comprar à vista ou emite cheques pré-datados para curtíssimo prazo

EM

PRE

SA 1

• Possui poucas contas a pagar;

• Centraliza compras c/ poucos fornecedores;

• Paga as compras a prazo com recursos aplicados na factoring.

• Utiliza software de gestão e planilhas para fluxo de caixa.

• Possui 18 funcionários; Não tem problemas com atrasos na folha de pagamento;

• Não realiza provisões específicas para o 13º e férias, mas mantém valores disponíveis para esses eventos.

• Não utiliza empréstimos de curto prazo para financiar o capital de giro;

EM

PRE

SA 2

• Realiza seus pagamentos três vezes por semana;

• Utiliza-se de boletos;

• Pagto. em curtíssimos prazos (até 10 dias);

• Não utiliza ferramentas de apoio.

• Possui quase 200 funcionários nas cinco empresas;

• Não atrasa o pagto. dos funcionários;

• Não realiza provisões;

• Não utiliza empréstimos de curto prazo para financiar o capital de giro;

• Se algum dia precisar, fará antecipações dos recebíveis.

EM

PRE

SA 3

• Há poucas obrigações com fornecedores em virtude da maior parte das compras serem realizadas com pagamentos à vista.

• Não são realizadas provisões para pagamentos de 13º e outros;

• Há recursos no giro suficientes para cobrir as obrigações da folha + encargos

• Não utilizam empréstimos para financiar o capital de giro.

93

A partir dos dados coletados e da comparação realizada entre as empresas

pesquisadas, segundo a metodologia proposta e amparado literatura consultada, além do

resumo apresentado na figura acima, pode-se elaborar diversas respostas à pergunta da

pesquisa: Como os principais dirigentes dos restaurantes da cidade de Blumenau administram

o capital de giro em suas empresas?

• Eles administram com capital de giro próprio segundo a nomenclatura de Di Agustini (1999) ou com capital circulante líquido positivo, se utilizada a nomenclatura de Gitman (1997). Tal afirmação baseia-se nas respostas em comum dadas pelos principais dirigentes das Empresas 1, 2 e 3, uma vez que eles não buscam recorrer ao capital de terceiros para financiar suas operações. Essa evidência tanto pode arrazoar-se em situações avessas ao endividamento relatada em todos os casos, como também pode ser fruto da falta de utilização de ferramentas de administração financeira (caso 1 e 3), que poderia ajudá-los a ter uma visão mais ampla do negócio e questionar se essa política é a mais rentável para empresa.

• Mantendo uma política agressiva de investimentos em ativos circulantes de acordo com a definição de Brigham e Houston (1999) ou uma estratégia conservadora de administração dos ativos circulantes de acordo com Gitman (1997), uma vez que minimizam o caixa, contas a receber e estoques. Essa afirmação também vai ao encontro das evidências indicadas acima, pois a minimização dos recursos disponíveis em caixa acontece pelo fato de que as compras são realizadas à vista.

• Não realizando adiantamento dos recebíveis. Pela afirmação dada pelos principais dirigentes das empresas, pouco ou nada é vendido a prazo torna-se pequena ou mesmo inexistente a carteira de contas a receber, portanto não há prática de adiantamento de recebíveis por parte das empresas.

• Aplicando os ativos disponíveis provenientes das vendas à vista em estoques somente quando há um ganho superior do que o custo de estocagem; Isso se dá porque os produtos utilizados como matéria prima para elaboração das refeições são de curto prazo de validade, deterioram-se ou perdem a qualidade se armazenados por um período mais longo, ou ainda os custos com armazenagem requer altos investimentos, portanto, não se torna comum investir em estoques.

• Não realizando provisões para o pagamento do 13º salário, férias, rescisões e seus encargos; O acréscimo no faturamento do fim de ano ou o valor disponível em caixa garante o pagamento decorrente dessas obrigações.

94

Pode-se dizer, também, que os principais dirigentes das empresas pesquisadas

respondem pela tomada de decisões sobre os investimentos, entretanto, tornou-se notório que

em todos os casos os principais dirigentes cercam-se de pessoas para auxiliá-los na execução

destas decisões. Nos três casos, as pessoas que os auxiliavam eram do sexo feminino.

Ao se responder a questão da pesquisa, atende-se ao objetivo geral proposto

inicialmente, entretanto essa pesquisa também é guiada por objetivos específicos, sobre os

quais se pode fazer as considerações a seguir:

• Quanto à identificação dos principais dirigentes, a pesquisa revela que eles são

também os proprietários das empresas, pois os gerentes ocupam funções

operacionais ou de apoio. Ingressaram no ramo por oportunidade ou pelas

peculiaridades do setor. Adquiriram “pontos queimados” e usaram um estilo

próprio de gestão. São conservadores no trato dos ativos circulantes. Trabalham

até 18 horas em um único dia e dedicam pouco tempo ao lazer, mas se dizem

satisfeitos e/ou realizados com suas empresas.

• A análise da forma com que eles administram o capital de giro pode ser

interpretada por uma política de austeridade e avessa ao endividamento. São os

principais tomadores de decisões, mas buscam cercar-se de uma ou mais pessoa

que os completem, que compensem alguns pontos fracos que admitem ter. Essa

pessoa é a principal executora das idéias ou responsável pelas tarefas

operacionais. Dos três casos estudados, dois admitem não utilizar ferramentas de

gestão para auxiliá-los nas tomadas de decisões, podendo então se dizer que as

ações são intuitivas ou baseadas em experiências passadas. Há também, confusão

entre o patrimônio da empresa e o da família.

Para opinar, entretanto, se a maneira de administrar o capital de giro utilizada pelos

principais dirigentes das empresas pesquisadas pode refletir de forma positiva ou negativa no

desempenho da empresa, há que se comparar alguns fatos relatados na literatura atual

consultada no bojo desta pesquisa. Observou-se que as empresas não realizam empréstimos

para financiar o capital de giro, pagam as obrigações em dia ou adiantadas, possuem valores

disponíveis suficientes para financiar as obrigações e isso nos remete a pensar que as

empresas estão com boa saúde financeira. Isso não quer dizer que as ações dos dirigentes

sejam corretas ou mesmo que seja a melhor maneira de se administrar o CG de uma empresa.

Todavia, a boa saúde financeira e a satisfação que todos os entrevistados demonstraram ter

com a empresa e com o ramo em que atuam podem ser interpretadas como fatores positivos.

95

5 CONLUSÃO

Embasada na revisão bibliográfica e nos dados coletados a partir das entrevistas

realizadas com os três principais dirigentes de restaurantes da cidade de Blumenau, SC, essa

pesquisa objetivou identificar como é administrado o capital de giro nas micro e pequenas

empresas (MPE). Para tanto, o método de pesquisa utilizado foi qualitativo do tipo estudo de

caso.

Pelos dados apresentados, percebe-se que os principais dirigentes das empresas

pesquisadas apresentam uma prática comum: sempre que possível, compram à vista para obter

melhores preços e adquirirem produtos de qualidade, aumentando a margem de lucro e

maximizando as possibilidades de negociação. Eles demonstram ter ciência de que controlar

as compras e evitar o endividamento é essencial para a prosperidade do negócio. Outro ponto

que chama a atenção é o espírito empreendedor dos dirigentes entrevistados, pois mesmo que

em níveis distintos, os três sentiram-se desafiados a reerguer pontos que, segundo

informaram, estavam “queimados”.

O administrador da Empresa 1 procura manter seu estabelecimento longe de riscos,

comprando o estritamente necessário e utilizando-se do cheque especial pelo período máximo

de cinco dias, isso quando várias contas vencem em datas próximas. Dentre seus pontos

fortes, vale citar a preocupação em satisfazer a necessidade do cliente com produtos de

qualidade e preços accessíveis. O que lhe é desfavorável sob o aspecto gerencial, é o fato de

misturar as contas pessoais e as do restaurante, bem como de não utilizar ferramentas de

administração para gerenciar seu estoque e outras áreas da empresa.

Já o principal dirigente da Empresa 2 apresenta um perfil mais ousado, assumindo

riscos desde início das operações, quando tomou emprestados recursos para a compra do

restaurante, e investindo até mesmo os lucros em aplicações de risco. Esse gestor também

demonstra possuir conhecimentos elaborados sobre o processo administrativo e utilização de

ferramentas de gestão. Isso pode ser percebido por suas ações em prol do clima

organizacional, seu empenho em montar uma equipe profissionalizada que complemente as

limitações que reconhece em si próprio, o investimento que faz em pesquisas para

identificação das necessidades e do nível de satisfação do cliente e, ainda, pela utilização de

softwares de controle de estoque e de fluxo de caixa, que lhes dão uma visão detalhada dos

erros e acertos, facilitando os processos de mudanças e inovação.

96

O gestor da Empresa 3 tem feeling e demonstra isso nas ações empreendedoras que

realiza. Adota medidas parecidas com a dos outros pesquisados no que diz respeito ao sistema

de compras e de pagamentos. Contudo, ele não demonstra tanta preocupação com a

estruturação organizacional da empresa. É responsável como os outros e também cumpre com

as obrigações em dia, mas não utiliza sistemas de controle de estoque ou de caixa. Vende

produtos de qualidade e não costuma fazer pesquisas que identifiquem as preferências do

consumidor. Ele aventurou-se na compra do primeiro trailer de lanches há 28 anos e de lá

para cá continuou abrindo estabelecimentos bem sucedidos sem desenvolver métodos

complexos de gestão. Emprega familiares, mantém funcionários de confiança e continua

expandido os seus negócios aparentemente guiado pela experiência adquirida e pela intuição,

não realizando provisões para o pagamento de 13o salário e encargos e não se deixando

influenciar pelo posicionamento contrário de outros quando pretende investir em um novo

negócio.

Os resultados obtidos nesta pesquisa podem se revelar importantes para outros

estudos sobre o tema, uma vez que as pesquisas acadêmicas tratam diversos de diversos temas

ligados às MPE, mas pouco abordam a administração do capital de giro. Outra contribuição

desta pesquisa é para com o setor de restaurantes, carente de pesquisas acadêmicas que

ajudem seus gestores a compreender melhor o seu negócio, podendo desta forma torná-lo

mais competitivo, lucrativo, mais rentável ou ainda ajudar a diminuir a taxa de mortalidade

precoce nesse importante setor.

Destacam-se abaixo as principais contribuições potenciais desta pesquisa:

• Abertura do tema para que novas pesquisas sejam realizadas: no decorrer desta

pesquisa, houve uma intensa procura na literatura sobre fatores que levam algumas

empresas ao sucesso enquanto outras são arrastadas para o fracasso. Não houve

consenso por parte dos autores sobre quais fatores podem resultar em um ou em

outro; entretanto, sinalizou-se que o capital de giro (ou a falta dele) era uma

importante razão que colaborava para que algumas empresas encerrassem as

atividades. Vários autores citados (BETHLEM, 1982; SAUER, 1996; QUEIROZ,

1999; VIAPIANA, 2000) tentaram sem êxito designar quais eram os fatores que

levavam uma empresa a prosperar enquanto outras encerraram as atividades. Nesse

sentido, essa pesquisa contribui para identificar e detalhar um desses fatores

importantes, atendo-se de forma mais aprofundada ao primeiro colocado no

ranking das dez principais razões para encerramento das atividades das empresas

97

extintas, segundo as opiniões espontâneas dos principais dirigentes no Brasil, em

2004 (SEBRAE, 2004).

• A pesquisa traz dados relevantes sobre o setor de restaurantes (segundo capítulo),

com diversas fontes de pesquisa, comparação com outros setores prestadores de

serviços, pontos fortes e pontos fracos, fatores críticos que podem determinar a

continuação da empresa no mercado e ainda alguns dados sobre o ramo de

alimentação na cidade de Blumenau, SC, com vistas a possibilitar melhor

entendimento do setor tanto para o empresário que nele atua como para futuros

ingressantes, bem como ainda pode auxiliar os pesquisadores a ampliarem seus

conhecimentos sobre esse setor.

• A evidência de que os principais dirigentes dos restaurantes são também seus

proprietários e a forma com que eles administram o capital de giro de suas

empresas pode contribuir para o melhor entendimento desse setor carente de

pesquisas acadêmicas.

• Esta pesquisa ainda contribui para o conhecimento da recém aprovada Lei Geral

das Micro e Pequenas Empresas, também conhecida por Super Simples que prevê

desoneração da carga tributária para as MPE a partir de julho de 2007.

• Com o objetivo de saber e entender como os principais dirigentes dos restaurantes

de Blumenau administram o capital de giro em suas empresas, esta pesquisa

contribui para o melhor entendimento do setor, propiciando um acréscimo de

informações à literatura existente sobre o tema.

Essas contribuições podem refletir ainda de forma positiva para que se desperte o

interesse em outros pesquisadores no aprofundamento do tema sobre outra ótica, em outros

setores da economia ou com outro método de pesquisa, enriquecendo desta forma

conhecimento científico acerca de como é administrado o capital de giro em MPE.

Visando contribuir para com os novos estudos sobre o tema, sugere-se que sejam

abordados assuntos que se mostraram interessantes ou relevantes. Esses assuntos não foram

aprofundados por inobservância, mas porque não estavam contemplados nos objetivos

propostos e desviariam o foco desta pesquisa, portanto, sugere-se a abordagem dos seguintes

temas que tiveram relação com esta pesquisa:

• A relação entre a administração do capital de giro e o ciclo de vida das empresas,

uma vez que se observou, nos casos pesquisados, diferenças e semelhanças entre

98

a maneira com que os dirigentes administram e isto pode estar relacionado aos

diferentes graus de desenvolvimento das empresas estudadas.

• Essa pesquisa contemplou o conhecimento de “como” os principais dirigentes

administram o CG em suas empresas na cidade de Blumenau. Utilizando-se o

mesmo método de pesquisa, pode-se buscar o entendimento do “porque” eles

administram as empresas desta maneira, uma vez que segundo vários autores

(MORGAN E SMIRCICH, 1980; YIN, 1981; CAMPOMAR, 1991; GODOY,

1995; LAZZARINI, 1997) o método de pesquisa utilizado é apropriado para tal

conhecimento. O conhecimento do “porque” não foi dissertado com profusão por

não estar contemplado nos objetivos propostos inicialmente. Apesar de não

comprometer o resultado desta, reconhece-se que o tema é relevante e pode

acrescer no conhecimento sobre o setor de restaurantes. A partir do entendimento

do “como” e do “porque”, o próximo passo seria a busca de “quantos”

administram dessa forma o capital de giro em suas empresas. No caso de uma

parte administrar de forma adversa, pode-se renovar o ciclo pesquisando-se

“como” e “porque” esses administram de forma diferente e quais os resultados

obtidos, para se comparar com os que administram de forma semelhante aos

entrevistados nessa pesquisa.

• A contribuição do setor de restaurante para a economia de Blumenau também é

merecedora de uma pesquisa mais aprofundada. Nos dias 08 e 09 de julho de

2006, o caderno de Economia do Jornal de Santa Catarina informou que o

município possuía 187 restaurantes, dentre os quais, 47 eram pizzarias ou tele-

entregas de pizza que, sozinhas, empregavam 675 pessoas. Aproximadamente 14

indivíduos por estabelecimento, o que supera de longe a média nacional que é de

05 funcionários, segundo o IGBE. Se comparados á outros setores da economia,

os restaurantes não são grandes geradores de impostos, entretanto, a sua

capacidade de absorção de mão de obra é representativa e justifica um estudo

sobre a contribuição do setor para a economia da cidade de Blumenau.

• Em se tratando de mão-de-obra, um fato de extrema importância, que se revelou

no decorrer desta pesquisa e deve ser tratado em estudos posteriores, é a

preferência pela contratação de profissionais que não sejam naturais da cidade de

Blumenau. A justificativa para tal atitude pode ser explicada de forma resumida,

na incompatibilidade dos dias e horários de trabalho do setor (trabalhar à noite,

em feriados e em finais de semana) com o gosto dos seus trabalhadores. Há,

99

portanto, contratação de trabalhadores de outras Regiões do interior do Paraná e

de Santa Catarina.

• A pesquisa foi realizada com três dirigentes que são também proprietários

empresas, do sexo masculino, que iniciaram comprando um “ponto queimado” e

estão satisfeitos com o ramo. Revelou também que são conservadores no trato

das finanças de suas empresas, têm sempre uma pessoa para lhes

complementarem na direção de seus empreendimentos (que nos três casos eram

do sexo feminino) e dois dos três casos eram empresas familiares. Sugere-se que

seja replicada a pesquisa em um número maior de empresas para que se descubra

se essa é uma realidade do setor de alimentação ou uma coincidência.

• Em nenhum dos casos, os dirigentes mencionaram a necessidade de se buscar

capital de terceiros (com exceção de fornecedores que também são considerados

como tal), portanto, não se descobriu como ou onde o administrador financeiro

de um restaurante pode buscar recursos extras se necessário. Assim sendo,

sugere-se que novos estudos sobre o tema contemplem a investigação quanto à

necessidade do capital de giro (NCG) e fonte de financiamentos deles em MPE.

Essa pesquisa também contribui, além dos diversos itens acima descritos, para o

acréscimo do conhecimento empírico da administração financeira no Brasil, pois as

publicações estrangeiras não dão conta da realidade nacional.

Conforme exposto na introdução, as limitações desta pesquisa não permitiram que as

conclusões fossem ampliadas, pois foram entrevistados somente os três principais dirigentes

de empresas localizadas em uma cidade de cultura européia, predominantemente alemã.

Sendo assim, acredita-se que esta pesquisa deva ser aplicada a empresas de outras Regiões,

com culturas e Índices de Desenvolvimento Humano (IDH) diversos, entrevistando o

principal dirigente e, também, seus auxiliares diretos.

O fato de se entrevistar apenas empresários do setor de restaurantes não comprova

que os administradores de outros setores administrem da mesma forma. Assim sendo, a

replicação desta pesquisa em outros setores da economia seria frutífera para o melhor

entendimento de como se administra o capital de giro em MPE em geral.

Ante o acima exposto, poder-se-ia recomendar novos estudos a partir da experiência

vivida pelo pesquisador, tais como:

100

• Que seja identificado em que estágio do ciclo de vida, de acordo com Adizes

(1990), a empresa se encontra para, assim, verificar a melhor forma de se

administrar o CG de acordo com cada estágio.

• Pesquisas em vários setores da economia, sobre a maneira como é administrado o

capital de giro em MPE pelos seus principais dirigentes: para tanto, deveria ser

entrevistado um número maior de dirigentes de empresas e as entrevistas devem

ser estendidas aos auxiliares dos dirigentes. Um dos temas dessas pesquisas

poderia ser o comparativo com dirigentes do sexo feminino para saber se há

distinção entre a forma com que homens e mulheres administram as empresas.

Essa pesquisa deveria contemplar também o “porquê” deles administrarem o CG

de tal forma.

• Pesquisas em vários setores da economia, sobre a maneira “como” (e também

“porque”) é administrado o capital de giro em MPE pelos principais dirigentes de

outras cidades, os quais tenham traços culturais diferentes dos blumenauenses,

para que se possa entender e comparar a forma com que o CG é gerido em

Blumenau e em outras Regiões.

Após o entendimento de “como” e “porque” o CG é gerido de uma forma ou de

outra, são recomendáveis pesquisas utilizando-se outros métodos, sobretudo que privilegiem

saber “quantos” administram desta forma ou daquela. Isso ajudará e orientará os gestores de

MPE a escolher um caminho ou uma tendência predominante em seu setor, se assim o

desejarem, e poderá também estabelecer um padrão para a comparação entre os diversos

setores em que as MPE se fazem presente.

A presente pesquisa buscou evidenciar também a diferença entre “fluxo de caixa

positivo” e “capital de giro”. No decorrer desta, notou-se uma confusão entre esses conceitos.

O primeiro refere-se ao total de valores disponíveis para pagar as obrigações da empresa. Não

há distinção, se esses mesmos valores pagarão salários, financiamentos de curto, médio ou

longo prazo. Esses recursos podem ser usados inclusive para efetuar a distribuição de lucros

aos sócios ou fazer qualquer pagamento ou desembolso na empresa. Quando há recursos

disponíveis o suficiente para pagar todas as obrigações, o fluxo de caixa é positivo. Essa

ferramenta é diferente de capital de giro que, como já dito, é a soma dos valores disponíveis

em espécie (no caixa ou em bancos) somados aos títulos, que podem ser convertidos em

espécie em curtíssimo prazo (até 90 dias), com os valores a receber de clientes no curto prazo

(até 12 meses) e os valores constantes em estoques, sejam elas em matéria-prima ou produto

101

já acabado. A soma de todos esses valores serve para pagar apenas as obrigações de curto

prazo (12 meses), tais como: salários, fornecedores ou empréstimos cujo pagamento é menor

que 12 meses.

Com vistas à contribuição para que ocorra uma melhor gestão do capital de giro nas

MPE, pode-se sugerir que o dirigente responsável pela administração do CG utilize-se de

ferramentas de gestão, como por exemplo, o fluxo de caixa e controle de estoques, podendo

desta forma, avaliar com maior precisão se o total de ativos circulantes será suficiente para

financiar as obrigações. Outras funções que se podem atribuir às ferramentas de administração

estão diretamente ligadas ao planejamento, organização e controle das operações da empresa,

reduzindo o risco de fraudes ou desvios. O ato contínuo de utilização de ferramentas básicas

de administração pode ajudar o administrador das MPE a mensurar se há uma vantagem em se

investir em estoques ou em outras aplicações disponíveis no mercado e, sobretudo, a

movimentação bancária pode ajudar a empresa num possível empréstimo de capital de

terceiros para uma reforma ou investimento, pois a movimentação financeira em períodos de

bonança pode ser um fator positivo para análise de crédito caso seja preciso recorrer a

instituições financeiras.

Sugere-se ao principal dirigente, quando for também o proprietário ou sócio da

empresa, que não utilize o CG para financiar contas domésticas ou pessoais. Evidentemente, a

empresa pode realizar estes pagamentos e isso é um ato comum entre as MPE. Todavia, é

importante que se tenha uma “conta em separado” das contas da empresa. Essa referência de

uma “conta em separado” não quer dizer ter uma conta corrente em um banco e sim, que o

dirigente adote uma agenda de anotações com todos os valores retirados durante o mês, para

ao final, saber quanto gastou e, conseqüentemente, quanto retirou do ativo circulante da

empresa. A essa conta, denomina-se de “retirada dos sócios”. Entretanto, não se deve

confundir “retirada dos sócios” com “pró-labore”. O primeiro é a parcela que os sócios

retiram do lucro da empresa enquanto o segundo é a remuneração paga pelos trabalhos que os

sócios prestam à empresa. Há de se lembrar que, dentre as práticas nocivas ao bom

desempenho da empresa, destacam-se a falta de organização administrativa e o desvio de

capital de giro da empresa para fins pessoais (QUEIROZ, 1999).

Dessa forma, esta pesquisa encerra-se aqui, mas inicia um novo processo de

discussão de temas relevantes para que novos pesquisadores possam ser incentivados a

contribuir para a melhor gestão das MPE e o setor de restaurantes.

102

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106

APÊNDICE - ROTEIRO DE ENTREVISTA

107

ROTEIRO DE ENTREVISTA

Identificação da Empresa

1. Razão Social.

2. Nome de Fantasia.

3. Tempo de existência da empresa.

4. Tempo de existência como restaurante.

5. A empresa já teve outro endereço ou atuou em outros ramos de atividade? (Caso sim,

porque mudou?).

6. N.º de funcionários:

7. N.º de Sócios:

8. Cônjuge é sócio(a) – Caso sim, qual o percentual de participação na sociedade e ainda se

trabalha ou exerce alguma função na empresa.

9. Algum parente é sócio (a) – Caso sim, qual a participação e se exerce alguma função na

empresa.

10. Algum parente não sócio trabalha na empresa? - Caso sim, quantos e que função exerce?

11. Quantos e quem é (são) os dirigentes da empresa? Em que área (RH, MKT, FIN, etc) o(s)

dirigente(s) é (são) mais ativo(s) e por quê?

12. Qual o principal motivo que levou a empresa a ser aberta:

13. Qual a fonte de recursos utilizada para a empresa ser aberta (se capital próprio, da família,

empréstimos bancários, governo etc.).

14. O ponto onde a empresa atua hoje é próprio, alugado, da família ou outro?

15. A empresa possui alguma filial? (Caso sim) onde, se explora o mesmo ramo de atividade e

possui as mesmas características. (Caso não), se os sócios pretendem abrir uma filial e por

quê.

108

Identificação do Principal Dirigente

1. Nome:

2. É sócio? Caso sim, há quanto tempo, qual a % e como se tornou sócio?

3. Á quanto tempo atua na empresa?

4. Qual é o cargo que ocupa hoje?

5. Sempre atuou no cargo que ocupa hoje ou exerceu outros cargos anteriormente?

6. Como chegou a esse cargo?

7. Divide sua função com mais alguém?

8. Qual a sua idade? Qual a sua formação escolar?

9. Já administrou ou exerceu cargo de supervisão/gerência/direção em outro

empreendimento antes de entrar no ramo de restaurante? (caso sim, qual e quando).

10. Á quanto tempo atua no ramo de restaurantes?

11. Qual o principal motivo que o (a) levou a ingressar no ramo de restaurantes?

12. Já fez algum curso de capacitação específico para o setor de restaurantes? (Caso sim,

quais e se já conseguiu implantar com sucesso).

13. Por que a cidade de Blumenau?

14. Está satisfeito com o ramo em que atua? Por quê?

Dados Sobre a Administração Financeira

1. Como você administra os recursos financeiros nessa empresa?

2. Administra sozinho ou mais alguém lhe ajuda? Qual é a função das pessoas que trabalham

com você? Como vocês trabalham em conjunto?

3. Utiliza-se de algum software de gestão ou específico de finanças?

4. Como se dá o processo de decisão sobre como utilizar os recursos financeiros da empresa?

109

5. Alguém mais influencia esta decisão?

6. Que influência tem a gestão dos recursos financeiros sobre as diferentes áreas da

administração (RH, MKT, etc.)? Como ela influencia?

7. Você pôde aprender coisas que lhe ajudam a administrar as finanças de sua empresa? O

que aprendeu? Como aprendeu?

8. Já fez algum curso que julga importante para a condução das finanças em sua empresa?

Dados sobre os ativos circulantes

1. Como é realizada a rotina diária da gestão dos recursos financeiros da empresa?

2. Como se dá o processo de vendas da empresa? São realizadas somente vendas à vista (ou

a prazo, mas no Cartão de Crédito) ou existem vendas a crédito?

3. Caso existam vendas a crédito, qual o prazo médio de pagamento para estas vendas?

(semanal, quinzenal, mensal)

4. De que forma é realizada a cobrança destas vendas (caderno de “fiado”, boleto bancário,

contrato)?

5. A empresa possui conta corrente em bancos? Deposita os valores de entrada no caixa

diariamente? Utiliza-se de outras formas para guardar seus recursos financeiros? Quais

são as mais usadas? Por quê? Quais são as mais importantes? Por quê?

6. Além das entradas diárias do caixa, você precisa recorrer a outras fontes para pagar suas

contas diárias? Explique.

7. A empresa mantém algum outro recurso financeiro disponível para uma emergência ou

para cobrir algum imprevisto?

8. A empresa mantém estoques acumulados? Qual o valor médio destes estoques?

Dados sobre os passivos circulantes

1. A empresa possui muitos fornecedores? Como é realizado o processo de seleção dos

fornecedores?

110

2. Quanto a produtos semelhantes, qual é a política de compra da empresa, ela costuma

adquirir produtos de vários fornecedores ou prefere centralizar as compras com apenas

alguns? Por quê?

3. Como prefere pagar seus fornecedores? Por que prefere este tipo de pagamento?

4. O prazo de pagamento dado pelos fornecedores influencia na hora da compra? Por quê?

5. Qual é o prazo médio de pagamento dos fornecedores?

6. Esse prazo dado é suficiente ou às vezes a empresa encontra dificuldade para manter esses

pagamentos em dia? Poderia explicar o que você faz quando isso acontece?

7. A empresa já passou por dificuldades financeiras, no que se refere ao pagamento de

fornecedores? Como foi nesse período? O que fez para minimizar o problema?

8. Quantos por cento representa mensalmente o gasto com fornecedores em relação ao total

das suas receitas?

9. E a folha de pagamento e seus encargos, quanto representa sobre o total de suas receitas?

10. Atualmente, a empresa encontra dificuldades no que se refere ao pagamento da folha e de

seus encargos? Poderia explicar essas dificuldades e como faz para resolvê-las?

11. Como vocês fazem suas provisões?

12. E no passado, a empresa já encontrou dificuldades financeiras para pagar a folha de

pagamento? Como procedeu nessa época?

13. Como se dá a política financeira para o pagamento do 13o e férias? Costuma recorrer a

empréstimos para honrar tais pagamentos?

14. Vocês fazem provisão para folha de pagamento e para 13o e férias? Como isto é feito?

15. Como é realizada a política de financiamentos e empréstimos para empresa?

16. A empresa costuma utilizar-se do cheque especial? Para realizar quais pagamentos?

Porque se utiliza desta modalidade de empréstimo? Por quanto tempo em média faz uso

deste recurso?

17. Os bancos têm um empréstimo para necessidades financiamento de capital de giro. A

empresa costuma utilizar-se desse empréstimo? Poderia explicar por quê?

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