1.Estado Novo, ideologia e propaganda política - Nélson Jahr Garcia
UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU CENTRO DE...
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UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO ORGANIZACÃO E FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÀO DE COMPRAS: uma análise comparativa entre empresas catarinenses, norte-americanas e canadenses ROGÉRIO PEREIRA Blumenau 2003
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UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ORGANIZACÃO E FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÀO DE COMPRAS: uma análise comparativa entre empresas catarinenses, norte-americanas e canadenses
ROGÉRIO PEREIRA
Blumenau
2003
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ROGÉRIO PEREIRA
ORGANIZACÃO E FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS: uma análise comparativa entre empresas catarinenses, norte-americanas e canadenses
Dissertação apresentada ao Colegiado do Programa de Pós-Graduação em Administração – PPGad do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Regional de Blumenau, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração: Gestão Moderna de Negócios.
Prof. Dr. Gérson Tontini - Orientador
BLUMENAU 2003
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ORGANIZACÃO E FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS: uma análise comparativa entre empresas catarinenses, norte-americanas e canadenses
ROGÉRIO PEREIRA
Dissertação apresentada para obtenção do título de mestre no Programa de Pós-graduaçao em Administração – PPGAd, da Universidade Regional de Blumenau, pela banca examinadora Formada por:
Presidente: ________________________________________________
Prof. Dr. Gérson Tontini, Orientador, FURB
Membro: ________________________________________________
Prof. PhD. Abelardo Alves de Queiroz, UFSC
Membro: ________________________________________________
Prof. Dra. Maria José Carvalho de Souza Domingues, FURB
Blumenau, 30 julho de 2003
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AGRADECIMENTOS
Neste momento tão importante da minha vida, ao concluir a dissertação do Mestrado
em Administração, não poderia deixar de prestar os justos agradecimentos àquelas pessoas
que, direta ou indiretamente, colaboraram com o seu apoio, presença, experiência, idéias e
sugestões e assim contribuíram para a qualidade deste estudo.
Em especial, agradeço:
��Ao Prof. Dr. Gérson Tontini pela valiosa orientação e auxilio na elaboração deste
trabalho;
��Ao Prof. Dr. Abelardo Alves de Queiroz, com tive a oportunidade de iniciar este
trabalho;
��A Prof. Dra. Maria José Carvalho de Souza Domingues, Prof. Dr. Arnaldo Rosa de
Andrade e a bibliotecária Evanilde M. Moser, pela competente revisão deste trabalho e
por ter aberto novos horizontes teóricos e transmitido uma experiência enriquecedora;
��Aos colegas de turma de mestrado em especial aos amigos Nélson Marcelo Santiago,
Roseli Hübner e Júlio César Vieira meus companheiros de trabalho e pesquisa;
��Aos professores e ao corpo técnico administrativo do Mestrado de Administração da
Universidade Regional de Blumenau pela sabedoria, competência e apoio;
��Aos meus pais Gervásio e Maria Teresinha que sempre incentivaram e apoiaram
mesmo nas horas mais difíceis;
��A Deus;
��E principalmente, a minha esposa Rosangela, que no sacrifício do convívio
demonstrou grande compreensão, dedicação e amor. Soube entender as minhas
ausências e ainda motivava-me a buscar o aprimoramento para o maior crescimento
profissional e humano.
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RESUMO
Para a realização deste trabalho buscou-se fundamentar conceitos relacionados à
administração de compras, com o objetivo avaliar sua organização, funções, e
responsabilidades nas maiores empresas da região do Vale do Itajaí e das cidades de Brusque
e Jaraguá do Sul em Santa Catarina. A crescente competitividade do mercado vem fazendo
com que as empresas busquem melhores resultados, através de parcerias com fornecedores
tanto para o desenvolvimento de novos produtos quanto para atingir os objetivos estratégicos.
Esses objetivos abrangem a redução de custos; exclusividade no fornecimento das matérias
primas; ações conjuntas entre fornecedores, à organização e os clientes. Na fundamentação
teórica se fornecem informações sobre a organização de compras e suas principais funções e
responsabilidades. A metodologia utilizada para a elaboração da pesquisa de campo foi
qualitativa e quantitativa, orientada por uma replicação da pesquisa feita no Estados Unidos
com as maiores indústrias norte-americanas e canadenses. O estudo oferece detalhes
relevantes sobre a organização e as funções dos departamentos de compras. Pesquisou-se
ainda a estrutura, ferramentas de suporte à decisão de compras, seleção e avaliação de
fornecedores. A atividade de compras representa apenas uma das muitas dimensões
necessárias para a obtenção do lucro nas organizações. Este estudo fornece importantes
detalhes da forma como são organizadas as funções do setor de compras, bem como revela a
importância da atividade na composição dos resultados gerais das companhias. A pesquisa
revelou que as empresas consultadas na sua maioria, têm as compras centralizadas e que há
uma forte tendência para a utilização de ferramentas de informática, visando a melhoria dos
processos e agilidade neste novo século. O líder de compras se reporta ao presidente das
organizações em quase metade das empresas pesquisadas, o que demonstra a importância
desta área para as companhias brasileiras, enquanto que nos EUA se reportam na sua maioria,
ao vice-presidente sênior ou do grupo. São ressaltadas ainda, as limitações próprias de um
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trabalho desta natureza, que dão margem ao surgimento de novos estudos nesta área, que
contribuam com o permanente aprimoramento dos conhecimentos teóricos e práticos sobre a
organização de compras no Brasil.
Palavras-Chave: compras; administração de materiais; estrutura organizacional; avaliação de fornecedores.
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ABSTRAT
The aim in this work has been to base the concepts related to purchasing administration in
order to evaluate its organization, functions, and responsibilities, in the greatest companies of
the Itajaí Açu Valley region, as well as those in the cities of Brusque and Jaraguá do Sul, in
Santa Catarina. The increasing competitiveness of the market has caused companies to search
for better results, through partnerships with their suppliers, aiming at the development of new
products and the meeting of strategic needs. These needs comprise cost reduction,
exclusiveness in resource supply, collaborative action among suppliers, the organization, and
the customers. The theoretical review will provide information regarding the purchase
organization, along with its main functions and attributes. The methodology used for the
present field research was qualitative and quantitative, oriented by the replication of a study
with the largest North American and Canadian industries. The present study will provide
relevant details about the organization and functions of the purchase department. In addition,
the structure, the supporting tools for purchasing decision, and the evaluation of suppliers
have also been investigated. Purchasing represents only one of the many dimensions
necessary for the profit in organizations. This study will provide important details on how the
functions of the purchase department are organized, as well as reveal the importance of the
activity in the general results of the companies. The present research has revealed that the
majority of consulted companies keep their purchase centralized, and that there is a strong
tendency for the use of software tools aiming at the improvement of processes and agility in
this new century. In almost half of the researched companies the purchase leader reports to the
president of the organizations, which evidences the importance of this area in Brazilian
companies, whereas in the USA, in most cases, the purchase leaders report to the senior vice-
president, or the group. Attention will also be drawn to the common limitations to such sort of
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work, leading to new studies in the area, which contribute to the continuing improvement of
theoretical and practical knowledge on the purchase organization in Brazil.
Key words: Purchase; material administration; organizational structure; evaluation of
suppliers.
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Critérios e Ponderações na Avaliação e Seleção de Fornecedores...........................35 Quadro 2 Diferenças características entre compradores organizacionais e consumidores.......47
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Modelo do comportamento do comprador organizacional.........................................49
Figura 2 Modelo do comportamento do comprador organizacional.........................................49
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Faturamento das empresas em 2002........................................................................72
Tabela 2 – Estrutura organizacional..........................................................................................73
Tabela 3 – Nível hierárquico superior ao líder de compras......................................................74
Tabela 4 – Atribuições e atividades do compras nas empresas brasileiras...............................76
Tabela 5 – Atribuições e atividades do compras nas empresas dos EUA e Canadá.................77
Tabela 6 – Funções e atividades sob responsabilidade de compras nas empresas do Brasil....78 Tabela 7 – Funções e atividades sob responsabilidade de compras nas empresas catarinenses,
EUA e Canadá.........................................................................................................79 Tabela 8 – Funções e atividades sob responsabilidade de compras por tamanho das empresas
brasileiras................................................................................................................79 Tabela 9 – Funções e atividades sob responsabilidade de compras por tamanho das empresas
norte-americanas e canadenses...............................................................................80 Tabela 10 - Meios de comunicação utilizados entre o escritório central e as outras unidades 81
Tabela 11 – Classificação dos principais papéis e responsabilidade do compras no Brasil.....82 Tabela 12 – Classificação dos principais papéis e responsabilidades do compras nos EUA...83
Tabela 13 – Trabalho em equipe nas empresas brasileiras.......................................................84
Tabela 14 – Trabalho em equipe nas empresas norte-americanas e canadenses......................85
Tabela 15 – Nível hierárquico do líder de compras..................................................................86
Tabela 16 – Idade do líder de compras.....................................................................................87
Tabela 17 – Anos na posição de líder de compras....................................................................88
Tabela 18 – Anos na empresa do líder de compras...................................................................89
Tabela 19 – A evolução das atribuições de compras nos últimos cinco anos...........................91
Tabela 20 – Principal motivo das mudanças de responsabilidades e atribuições.....................92
Tabela 21 – As inovações, atribuições e responsabilidades até 2008.......................................92
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Faturamento das empresas em 2002......................................................................72
Gráfico 2 – Estrutura organizacional........................................................................................73
Gráfico 3 – Nível hierárquico superior ao líder de compras.....................................................74
Gráfico 4 – Nível hierárquico do líder de compras...................................................................86
Gráfico 5 – Escolaridade do líder de compras..........................................................................87
Gráfico 6 – Formação no ensino superior..............................................................................88
Gráfico 7 – Anos na atual posição do líder de compras............................................................89
Gráfico 8 – Anos na empresa do líder de compras...................................................................90
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S U M Á R I O
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................16
1.1 PROBLEMA.......................................................................................................................17
1.2 PERGUNTAS.....................................................................................................................18
1.3 PRESSUPOSTOS...............................................................................................................18
1.4 OBJETIVO GERAL...........................................................................................................18
1.5 OBJETIVO ESPECIFICO..................................................................................................19
1.6 JUSTIFICATIVA...............................................................................................................19
2 FUNDAMENTAÇAO TEÓRICA...................................................................................21
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS.............................................................................21 2.1.1 Logística de Suprimentos ............................................................................................23
2.2 ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS...............................................................................24
2.2.1 Aspectos gerais.............................................................................................................24
2.2.2 A função compras.........................................................................................................25
2.2.3 Objetivo de compras.....................................................................................................28
2.3 COMPRAS E SUAS VARIÁVEIS....................................................................................30
2.3.1 A localização e a seleção da fonte fornecedora............................................................30
2.3.2 A qualidade dos produtos adquiridos...........................................................................32
2.3.2.1 Referência sobre avaliação e seleção dos fornecedores...............................................32
2.3.2.2 A avaliação e a seleção de fornecedores......................................................................34
2.3.2.3 Compras e o controle de qualidade..............................................................................37
2.3.3 O custo dos materiais...................................................................................................38
2.3.4 O papel estratégico de compras....................................................................................39
2.3.4.1 Estratégia e seu escopo.................................................................................................40
2.3.4.2 Seleção de uma estratégia.............................................................................................41
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2.3.4.3 Estratégias eficazes do mercado de suprimentos..........................................................43
2.4 ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO DE COMPRAS........................................................44
2.4.1 Estrutura........................................................................................................................45
2.4.2 Organização de compras...............................................................................................46
2.4.3 Modelo de comportamento de comprador organizacional............................................48
2.4.4 Planejamento de compras..............................................................................................50
2.4.4.1 Abordagens...................................................................................................................50
2.4.4.2 Orçamento de compras.................................................................................................50
2.4.4.3 Tipos de compras.........................................................................................................51
2.4.4.4 Critérios de compras.....................................................................................................52
2.4.4.5 Decisão de compras......................................................................................................53
2.4.4.6 Como são tomadas as decisões de compras..................................................................53
2.4.4.7 Negociação ...................................................................................................................54
2.4.5 Centralização/descentralização.....................................................................................54
2.4.5.1 Descentralização do departamento de compras............................................................55
2.4.5.2 Centralização do departamento de compras.................................................................57
2.4.5.3 Centralização e descentralização: uma combinação das duas......................................58
2.4.6 Organização departamental...........................................................................................59
2.4.7 Gerenciamento de compras...........................................................................................60
2.4.7.1 Business-to-business e-commerce (B2B).......................................................………..61
2.4.7.2 Vantagens do B2B e-commerce...................................................................................61
2.5 CADEIA DE LOGÍSTICA INTEGRADA (SUPPLY CHAIN).......................................63
2.6 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA DE FEARON E LEENDERS.................................64
3 METODOLOGIA.............................................................................................................68
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA.................................................................................68
15
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA............................................................................................69
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS...................................................................70
3.4 PROCEDIMENTO DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS........................................71
3.5 LIMITES DA PESQUISA.................................................................................................71
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS...........................................................72
4.1 TAMANHO DAS ORGANIZAÇÕES..............................................................................72 4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL...............................................................................73
4.3 NÍVEL HIERÁRQUICO...................................................................................................74
4.4 ENVOLVIMENTO, ATRIBUIÇÕES E ATIVIDADES DE COMPRAS........................75
4.4.1 Envolvimento do líder de compras...............................................................................75
4.4.2 Funções e atividades de compras..................................................................................77
4.5 MEIOS DE COMUNIÇÃO................................................................................................80
4.6 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES DO COMPRAS......................................................81
4.7 TRABALHO EM EQUIPE................................................................................................83
4.8 CARACTERÍSTICAS DO LÍDER DE COMPRAS.........................................................85
4.9 EVOLUÇÃO DAS ATRIBUIÇÕES DE COMPRAS.......................................................90
4.9.1 Principais motivos das mudanças.................................................................................91
4.9.2 As inovações, mudanças e responsabilidades previstas até o ano de 2008..................92
5 CONCLUSÕES e RECOMENDAÇÕES........................................................................93
REFERÊNCIAS......................................................................................................................98
APÊNDICES..........................................................................................................................102
16
1 INTRODUÇÃO
Parece razoável admitir que a globalização da economia é um fato irreversível. Para
tanto, cabe às empresas buscarem mecanismos para se manterem competitivas. Muitas
barreiras antes existentes estão caindo e praticamente já não há fronteiras a serem alcançadas.
A formação de blocos econômicos, como o Nafta, o Mercado Comum Europeu e o Mercosul,
mostra a união de países em busca de melhor desenvolvimento e defesa de suas economias.
Com a globalização, tivemos diversos reflexos em vários segmentos industriais, indo
desde o aumento da competitividade até o acesso a diversas tecnologias, como a possibilidade
de obtenção da informação atualizada em tempo real em qualquer parte do planeta. O
mercado consumidor também se modificou, mostrando-se cada vez mais exigente e mais bem
informado na hora de adquirir bens e serviços. Todos estes fatores obrigam as empresas não
só a mudar suas atividades e decisões, mas principalmente a oferecer aos clientes produtos e
serviços com menor preço e melhor qualidade, tendo como objetivo primordial sua plena
satisfação.
Essa realidade impele os administradores de compras a adotar uma nova postura no
seu cotidiano. Assim como o ambiente global de negócios tornou-se mais complexo,
aumentou também a complexidade do papel do administrador de compras na organização
contemporânea. De simples compradores, passam a ser analistas de oportunidades de
negócios, levando em conta quesitos como tecnologia, just in time, desenvolvimento de
parcerias, fluxo financeiro, sazonalidade e custos. Seu papel vai ainda mais além, com o
desenvolvimento conjunto de novos produtos com os fornecedores, análise global de
provedores e aspectos tributários.
A busca incessante de novos fornecedores e novos materiais fazem parte da filosofia
de qualquer comprador de uma empresa que queira tornar-se competitiva e eficaz, sempre
com o objetivo de obter os melhores resultados. As transformações radicais que estão
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acontecendo nas empresas no mundo inteiro fazem com que os profissionais de compras
melhorem seu perfil de desempenho, tornando-se administradores de uma área vital para o
bom desempenho geral da corporação.
Tomando como base uma pesquisa realizada entre as 308 maiores companhias dos
Estados Unidos e do Canadá (FEARON ; LEENDERS, 2001), este trabalho dedica-se a
identificar, junto às maiores indústrias do Vale do Itajaí, Brusque e Jaraguá do Sul, qual é o
futuro da área de compras na visão daqueles que hoje administram esses departamentos.
O trabalho identifica qual a visão dos administradores de compras a respeito das
novas tecnologias e a absorção delas no seu cotidiano profissional. Também, dedica-se a
identificar as novas atribuições que a globalização trouxe para os administradores de compras
e quais papéis eles mesmos identificam que terão que desempenhar daqui por diante.
1.1 PROBLEMA
O departamento de compras é uma importante área dentro da empresa. Fornecedores
bem administrados melhoram os métodos, reduzem os custos, desenvolvem produtos
melhores, entregam pontualmente, produzem com o menor índice de produtos defeituosos e
desenvolvem grandes parcerias comerciais com seus clientes (Baily, 2000). O problema é que
esta área nem sempre alcança os resultados esperados pela alta administração. As empresas de
modo geral, mais especificamente as de classe mundial, necessitam de compradores bem
treinados e desenvolvidos, que possam trabalhar em equipe e superar barreiras funcionais. Se
eles forem treinados apenas como fazedores de pedidos, terão grande dificuldade em assumir
papéis estratégicos.
Em muitas organizações há uma falta de interação dos vários departamentos com a
administração de compras afetando muitas vezes o resultado da companhia.
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A nova forma de trabalho gerada pela globalização e pela crescente concorrência está
exigindo cada vez mais especialização dos compradores e negociadores. A dificuldade em
acompanhar as mudanças e a velocidade de implantação de novos procedimentos é uma
barreira a ser ultrapassada.
1.2 PERGUNTAS
a) quais são as responsabilidades dos encarregados de executar a função de
fornecimento nas grandes empresas?;
b) como a função é organizada e qual sua evolução nos últimos cinco anos?;
c) qual o papel que a função de compras assumirá nas próximos cinco anos?;
d) quais as diferenças nas atribuições e responsabilidades da função de
fornecimento entre as empresas pesquisadas e as companhias norte-americanas e
canadenses?
1.3 PRESSUPOSTOS
Este trabalho tem como pressuposto básico:
• a ação eficaz dos profissionais de compras é fator de fundamental importância
para a redução de custos e conseqüente aumento da competitividade.
1.4 OBJETIVO GERAL
O objetivo geral deste trabalho é estudar a formatação do departamento de compras
dentro das maiores empresas industriais catarinenses e comparar os resultados com a pesquisa
norte-americana e canadense. Toma-se como base o trabalho realizado pelos pesquisadores
19
Fearon ; Leenders (2001), com o resultado de 308 empresas dos Estados Unidos e do Canadá
no ano de 1995.
A temática deste trabalho será voltada à área de Administração de Materiais,
apresentando uma avaliação sobre as responsabilidades, papéis organizacionais e
envolvimento de compras nas principais atividades corporativas.
1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Devido à extensão do assunto, o trabalho não pretende dar tratamento exaustivo às
questões, mas esclarecimentos gerais sobre as responsabilidades do departamento de compras.
Mais especificamente, objetiva:
a) identificar quais as responsabilidades dos encarregados de executar a função de
fornecimento nas grandes empresas e como a função está organizada;
b) verificar quem são os responsáveis pelos departamentos de compras, sua formação
acadêmica, tempo de experiência na área e posição hierárquica destas pessoas;
c) revelar os meios de comunicações utilizados pelas organizações de compras em
organizações centralizadas e/ ou descentralizadas;
d) verificar qual o papel do departamento de compras para as empresas pesquisadas;
e) Comparar os resultados desta pesquisa com o resultado de pesquisa semelhante
realizada nas maiores empresas norte-americanas e canadenses no ano de 1995.
1.6 JUSTIFICATIVA
O trabalho procura dar uma contribuição a um tema que tem sido objeto de poucos
trabalhos de cunho científico no Brasil. Do ponto de vista prático, este trabalho poderá
cooperar, guardadas as suas proporções, para uma melhor compreensão do estado atual da
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função de compras das empresas pesquisas e abrir questionamentos sobre as mudanças e
novas atribuições nestas áreas com as mudanças tecnológicas e de gestão dos negócios.
Pessoas de negócios e acadêmicos necessitam de informações atuais sobre a
organização de compras e sua operação por tamanho das organizações.
As razões que justificam a abordagem deste tema estão relacionadas ao
desenvolvimento das habilidades competitivas das empresas do Vale do Itajaí, Brusque e
Jaraguá do Sul, bem como à demonstração da importância do departamento de compras nas
organizações, contribuindo para a melhoria da qualidade dos produtos fabricados, além do
incremento desta qualidade, sem que haja um aumento dos custos. Procurar-se-á mostrar que
o avanço expressivo dos meios de comunicação (a Internet com especial ênfase), exigiu maior
atenção dos executivos da administração de materiais no sentido de ajustarem seus processos
de decisão de compras à nova realidade, imprimindo-lhes nova dinâmica.
A importância do comprador profissional na alocação dos recursos adequados,
incluindo parte de seu próprio tempo para a definição de estratégias corporativas e o
planejamento geral, exigem o trabalho de um executivo mais bem preparado e informado
sobre o ambiente externo e suas influências, podendo, assim, dar sua contribuição para o
planejamento das diretrizes da organização.
Justifica-se, ainda, pela possibilidade desta pesquisa vir a contribuir e despertar a
consciência das demais empresas industriais, no sentido de construir um departamento de
compras com profissionais envolvidos, participativos e focados com as estratégias das
empresas.
21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
É de grande relevância para a compreensão e validação do tema a sua fundamentação
teórica. Assim, no decorrer deste capítulo serão apresentados os principais conceitos
necessários para o entendimento e cientificidade deste trabalho.
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
O conceito de Administração de Materiais não introduz quaisquer funções novas na
estrutura organizacional da empresa, mas sugere um reagrupamento das funções existentes
que de algum modo tenham relação com os materiais e suprimentos usados na indústria
(ENGLAND, 1973).
A Administração de Materiais envolve atividades realizadas pelos seguintes setores:
Compras, Recebimento, Planejamento e Controle da Produção, Expedição, Transporte Interno
e Estoques. A Distribuição Física refere-se ao transporte de produtos finais da empresa até o
consumidor - cliente. A Administração de Materiais é uma linha de responsabilidade que
começa com a seleção de fornecedores e termina quando o material é entregue no ponto de
uso (POZO, 2002).
Segundo Araújo (1978), a Administração de Materiais é o planejamento, controle e
coordenação de todas aquelas atividades ligadas às aquisições de materiais e estoque, desde o
ponto de sua concepção até sua introdução no processo de fabricação. Ela começa com a
determinação da quantidade do material e a sua qualidade e termina com a sua entrega à
produção, a tempo de atender à procura dos clientes no prazo marcado a preço mais baixo.
Para Viana (2002), o objetivo fundamental da Administração de Materiais é
determinar quando e quanto adquirir, para repor o estoque, o que determina que a estratégia
do abastecimento sempre é acionada pelo usuário, à medida que, como consumidor, ele
detona o processo. Atingir o equilíbrio ideal entre estoque e consumo é a meta primordial e,
22
para tanto, a gestão se inter-relaciona com as outras atividades afins, no intuito de que as
empresas e os profissionais envolvidos estejam contemplados com uma série de técnicas e
rotinas, fazendo com que todo o gerenciamento de materiais, incluindo-se gestão, compras e
armazenagem, seja considerado como atividade integrante do sistema de abastecimento.
As atividades realizadas na Administração de Materiais têm papel importante quanto
aos estoques e, por conseguinte, com o fluxo financeiro de uma organização. A procura pelo
suprimento deve julgar as condições do mercado fornecedor para manter e garantir os níveis
adequados de materiais, visando atender às necessidades dos departamentos de Marketing e
de Produção. Portanto, devem ser considerados os movimentos de preço, disponibilidade,
possibilidades de escassez ou de excedentes e as limitações físicas e financeiras.
Para Viana (2002, p.35),
A Administração de Materiais coordena esse conglomerado de atividades, o que implica necessariamente em normas, critérios e rotinas operacionais, de forma que todo o sistema possa ser mantido harmonicamente em funcionamento, sendo importante destacar que para a realização de seus objetivos desenvolve um ciclo contínuo de atividades correlatas e interdependentes com as demais unidades da empresa, motivo pelo qual uma série de informações tramita entre seus diversos setores.
A excelência na administração de materiais, segundo Pozo (2002), significa coordenar
a movimentação de suprimentos com as exigências da produção. Ou seja, o objetivo maior
da administração de materiais é prover o material certo, no local de produção certo, no
momento certo e em condição de qualidade adequada ao custo mínimo para a plena satisfação
do cliente e dos acionistas. Para Pozo (2002), existem diferenças no tipo de transporte
utilizado, necessidades de armazenagem e características dos produtos e que serve para
justificar a separação entre a administração de materiais e a distribuição de produtos
acabados. A administração integrada pode melhorar a coordenação das atividades e diminuir o
custo administrativo, e o futuro da administração de materiais, a Logística, ensina-nos a
melhor compartilhar responsabilidades da administração de materiais e da distribuição física
dentro da organização, minimizando os custos e maximizando os recursos.
23
Qualquer atividade industrial requer materiais e suprimentos com os quais possa
trabalhar. Antes que uma simples engrenagem possa começar a girar, no processo de
manufatura, os materiais devem estar disponíveis e deve haver a certeza de que o suprimento
será continuo para satisfazer as necessidades e os programas de produção. A qualidade dos
materiais deve ser adequada ao propósito a que se destinam e apropriada ao processo e
equipamento que se está empregando. A deficiência em qualquer um destes pontos poderá
provocar demoras onerosas, produção ineficiente, produtos inferiores, e por fim possíveis
atrasos nas entregas aos clientes (HEINRITZ ; FARRELL, 1986).
A manutenção de estoques traz vantagens e desvantagens às empresas. Vantagens no
que se refere ao pronto atendimento aos clientes, e desvantagens no que se refere aos custos
decorrentes de sua manutenção. Compete ao administrador de materiais encontrar o ponto de
equilíbrio adequado a empresa em certo momento, embora os benefícios decorrentes do
pronto atendimento sejam mais difíceis de ser avaliados do que os custos decorrentes
(MARTINS, 2002).
2.1.1 Logística de Suprimentos.
A logística de suprimentos envolve as relações fornecedor-empresa. A gerência de
Materiais deverá ter a preocupação com as atividades necessárias para a garantia da
disponibilidade de alta qualidade das matérias-primas, componentes e embalagens, no
momento e nas quantidades necessárias para atender aos requisitos do processo de fabricação,
de forma que resulte no menor custo total da cadeia logística.
Na logística de suprimento, são alinhados planos estratégicos de fornecedores e
empresas que direcionam recursos para reduzir custos e desenvolver novos produtos. As
compras assumem papel estratégico na empresa, e a categorização e o gerenciamento dos
fornecedores são implementados pela corporação.
24
O processamento de pedidos de compras torna-se simplificado e integrado com o
processo de abastecimento a fim de melhorar a produtividade.
2.2 ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS
Nesta seção estarão identificados os aspectos gerais da administração de compras, suas
funções e responsabilidades, bem como a organização e papel estratégico desta área de suma
importância nas organizações industriais.
2.2.1 Aspectos Gerais
Para alguns estudiosos como Baily (2000); Martins (2002); Pozo (2002); Viana
(2002), compras sem dúvida é uma área de resultados, pois o mesmo deve desenvolver sua
atividade proporcionando um fluxo perfeito na cadeia de atividades logísticas, refletindo no
lucro da empresa, ou seja, a atividade de compras é uma fonte de lucro.
A visão moderna de compras está relacionada com o sistema logístico empresarial,
como atividades-pares envolvidas em ações estreitamente homogêneas. Essas atividades estão
voltadas para a finalidade comum de operação lucrativa que é manter uma posição
competitiva no mercado. A área de compras não é um fim em si própria, mas uma atividade
de apoio fundamental ao processo produtivo, suprindo-o com todas as necessidades de
materiais. Além dessa atuação primordial, compras é também um excelente e substancial
sistema de redução de custos de uma empresa, por meio de negociações de preços, na busca
de materiais alternativos e de incessante desenvolvimento de novos fornecedores (POZO,
2002).
Para que se mantenha uma posição competitiva de vendas favoráveis e para que se
obtenham lucros satisfatórios, os materiais devem ser adquiridos ao mais baixo custo, desde
25
que satisfaçam as exigências de qualidade e de processamento. O custo das aquisições e o
custo da manutenção de estoques de material devem, também, ser mantidos em um nível
econômico (MENEZES, 1995).
2.2.2 A função Compras
Quando uma empresa é de pequeno porte normalmente o proprietário efetua as
compras. Nestas empresas são os proprietários que exercem praticamente todas as funções da
pequena empresa. A partir do momento que a empresa se expande, a posição do proprietário
tende a mudar, abrindo espaço para que profissionais qualificados assumam seus papéis nas
diversas funções. É neste momento que os profissionais, agentes de compras, são contratados
para implantar a melhor técnica possível no intuito de colaborar com o objetivo final da
empresa: o lucro. Portanto, a função principal de compras é poder proporcionar o maior lucro
possível a instituição (CRISPIM, 1999).
A função de compras é um segmento essencial do Departamento de Materiais ou
Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais e serviços, planejá-
las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar
se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar a armazenagem. A necessidade de
se comprar cada vez melhor é enfatizada por todos os empresários, juntamente com as
necessidades de estocar em níveis adequados e de racionalizar o processo produtivo. Comprar
bem é um dos meios que a empresa deve usar para reduzir custos (DIAS, 1993).
O processo de compra de uma empresa, geralmente é caracterizado pela identificação
de uma necessidade, sua efetiva solicitação e posterior encaminhamento para a efetivação da
aquisição (BAILY, 2000 ; MARTINS, 2002).
As organizações não desejam desenvolver relacionamentos mútuos ou de parceria com
todos os seus fornecedores. Aplica-se o princípio de Pareto, ou seja, normalmente 80% das
26
compras serão realizadas com 20% do número de fornecedores; e é provável que os
fornecedores com os quais serão gastos grandes quantidades de dinheiro serão aqueles com
quem a organização mantém relacionamentos mais próximos (BAILY, 2000).
O perfeito atendimento à necessidade dos usuários permitirá uma seqüência de
atividades internas, resultando no atendimento dos requisitos dos consumidores finais. A não
observação dos requisitos pode refletir em custos não estabelecidos, como, por exemplo,
demora e atraso devido à falta de materiais, interrupções de funcionamento e tempo de espera
das máquinas, comprometendo a margem de lucratividade. Outro agravante consiste em
situações em que os materiais comprados estão disponíveis quando necessários, mas não são
uniformes em qualidade e dimensões ou, ainda, apresentam uma possibilidade inferior de
aproveitamento, com custos extras de inspeção, desperdícios, rejeição de peças e demais
custos empregados nas operações (CHAGAS, 1998).
A maior responsabilidade da função compras, entretanto é, agora, organizar uma
requisição formal aos potenciais fornecedores para que estes possam preparar cotações para a
empresa. Estas requisições precisam ser enviadas para vários fornecedores, caso os produtos
ou serviços sejam novos ou não tenham sido adquiridos por um longo período. As várias
cotações submetidas pelos fornecedores precisarão ser examinadas, possivelmente em
conjunto com o próprio pessoal requisitante, sendo um fornecedor preferencial selecionado. A
próxima tarefa importante da função compras é preparar o pedido de compras. O pedido de
compras é importante porque ele normalmente constitui a base legal da relação contratual
entre a empresa e seu fornecedor.
Para Martins (2002), hoje a função compras é vista como parte do processo de
logística das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimentos (supply
chain). Muitas empresas estão utilizando a denominação gerenciamento da cadeia de
suprimentos ou simplesmente gerenciamento de suprimentos, um conceito voltado para o
27
processo, em vez do tradicional departamento de compras, voltado para as transações em si, e
não para o todo.
Compras é uma função administrativa, pois nos diversos estágios de sua interação
organizacional tomam-se decisões quanto a quantidades, origem, custos e credibilidade dos
sistemas de fornecimento, tanto interno como externo, sempre voltada para os aspectos
econômicos e estruturais da organização. Para fazer frente às incertezas predominantes nos
mercados atuais e aos novos paradigmas da economia globalizada, são de suma importância
uma atuação com ampla abrangência das modernas técnicas de gestão e principalmente em
face das variáveis ambientais (POZO, 2002).
Segundo Viana (2002, p.172), as principais funções de compras são:
a) determinação do que, de quanto e de quando comprar; b) estudo dos fornecedores e verificação de sua capacidade técnica,
relacionado- os para consulta; c) promoção de concorrência, para a seleção do fornecedor vencedor; d) fechamento do pedido, mediante autorização de fornecimento ou contrato; e) acompanhamento ativo durante o período que decorre entre o pedido e a
entrega; f) encerramento do processo, após recebimento do material, controle da
qualidade e da quantidade.
De acordo com Fearon ; Leenders (2001), a função de compras continuou a se
desenvolver nos anos 90. A crescente percepção de que o sucesso corporativo requer um
desempenho superior de cada uma das funções, incluindo o fornecimento, deu à área um
papel mais estratégico. Historicamente, a evolução de compras nos últimos 100 anos pode ser
traçada através de seis principais eras:
a) O entendimento, durante as primeiras décadas do século, compras era primariamente
um tipo de atividade administrativa;
b) Induzida falta de atenção da Segunda Guerra Mundial (1939 a 1945);
c) A influência das medidas de retorno ao ativo durante anos 50 e 60.
d) A crise de abastecimento do início dos anos 70, que causou grave falta de materiais
em todo o mundo e rápido aumento de preços.
28
e) A necessidade de abastecer-se no mercado global durante os anos 80 para atingir os
níveis de qualidade e custos exigidos para competir com os fabricantes asiáticos nas
indústrias automotivas e de eletrônicos.
f) A crescente percepção nos anos 90 que compras deva contribuir eficazmente para os
objetivos e estratégias da empresa.
2.2.3 Objetivos de compras
A Administração de Compras é um segmento essencial da Administração de Materiais
e, conforme Dias (1993, p. 259), ela possui os seguintes objetivos:
a) obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender ao programa de produção;
b) coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que afete a operacionalidade da empresa;
c) comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a padrões de quantidade e qualidade definidos;
d) procurar sempre dentro de uma negociação justa e honrada as melhores condições para a empresa, principalmente em condições de pagamento.
Pozo (2002), concorda com Dias (1993) e acrescenta outros objetivos, de forma a
contemplar a melhor performance da área de compras : evitar desperdícios e obsolescência de
materiais por meio de avaliação e percepção do mercado; permitir à empresa uma posição
competitiva, mediante negociações justas e credibilidade; e manter parceria com os
fornecedores. Para o autor a necessidade de uma empresa comprar cada vez melhor e com
parceria é ponto importante na obtenção de resultados que tornem perene sua existência;
assim, empreendedores orientam seus setores de suprimentos na racionalização dos processos
produtivos e com estoques reduzidos. Slack (1997) corrobora com os demais autores e define
que há alguns objetivos básicos da atividade de compras, que são válidos para todos os
materiais e serviços comprados. Eles são denominados “os cinco corretos de compras”.
a) ao preço correto; b) para entrega no momento correto; c) produtos e serviços da qualidade correta; d) na quantidade correta; e) da fonte correta.
29
Além dos objetivos acima expostos, Baily (2000, p.31), acrescenta alguns objetivos
mais específicos como:
a) selecionar os melhores fornecedores do mercado; b) ajudar a gerar o desenvolvimento eficaz de novos produtos; c) proteger a estrutura de custos da empresa; d) manter o equilíbrio correto de qualidade/valor; e) monitorar as tendências do mercado de suprimentos; f) negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscarão beneficio
mútuo por meio de desempenho economicamente superior.
Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa
como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo. Essa preocupação
tem tornado a função compras extremamente dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez
mais sofisticadas e atuais como o EDI, a Internet e B2B (MARTINS, 2002).
Conforme destaca Costa (2000, p.119), o termo ‘compras’ nas organizações privadas
está sendo substituído pela expressão ‘administração de suprimentos’ ou pela palavra
procurement. O autor define a atividade de compras como:
Uma função administrativa, dentro da organização, responsável por coordenar um sistema de informação e controle capaz de adquirir externamente, para garantir o fluxo de materiais necessários à missão da organização, bens e serviços na quantidade certa, na qualidade certa , da fonte certa, no exato momento e ao preço certo.
Para Dias (1993) comprar a quantidade de materiais no tempo certo, na quantidade
certa, da fonte certa e ao preço certo. Esta função oportuniza a diminuição do estoque de
segurança físico de matérias-primas, pela certeza do recebimento da quantidade especificada,
na data estipulada.
Visualizando-se os objetivos de compras como uma hierarquia, os conceitos de classe
mundial e os princípios de fabricação em parceria serão à base de preparação dos objetivos
finais de aumento de eficiência e dos lucros (MERLI, 1994).
30
2.3 COMPRAS E SUAS VARIÁVEIS
Nesta seção estarão relacionadas todas as principais etapas para o perfeito
relacionamento da administração de compras com os fornecedores.
2.3.1 A localização e a seleção da fonte fornecedora
Para fazer uma compra é necessário encontrar fornecedores que atendam as
especificações e principalmente ao nível de qualidade, serviço e preço requeridos. O problema
será encontrar o fornecedor ideal. Tradicionalmente é o fornecedor quem procura os clientes
em potencial, este é um dos meios que poderá levar às relações de negócios (HEINRITZ,
1986). Heinritz (1986, p.212) identifica quatro estágios para a seleção da fonte adequada de
fornecimento que são:
1. o estágio do levantamento, no qual todas as possíveis fontes, para um determinado produto, são exploradas; 2. o estágio da averiguação, no qual as qualificações e vantagens relativas de fontes potenciais são analisadas; 3. o estágio das negociações e da seleção que leva à emissão de uma encomenda inicial e; 4. o estágio da experiência, no qual uma relação continuada entre o vendedor e o fornecedor é estabelecida, ou no qual as medidas iniciais tomadas são revistas, na busca de uma fonte ideal.
A localização das fontes de suprimentos potencialmente úteis é de responsabilidade do
executivo de compras e suprimentos. Normalmente, acredita-se amplamente que há uma fila
de fornecedores dispostos a competir para atender às necessidades do comprador, mas a
realidade é freqüentemente muito diversa e a localização de fornecedores potenciais pode ser
um grande desafio (BAILY, 2000).
Baily (2002) orienta considerar pontos importantes ao coletar e comparar informações
sobre fornecedores potenciais conforme abaixo:
a) reputação: a reputação de uma fonte específica pode ser confirmada por meio de
contatos profissionais;
31
b) avaliação: uma investigação detalhada dos fornecedores potenciais pode ser realizada;
c) desempenho passado: o departamento de compras pode manter registros que forneçam
informações sobre o desempenho anterior de fornecedores;
d) listas aprovadas: as organizações podem manter listas de empresas que foram
avaliadas e aprovadas. A certificação da ISO 9000 pode ser uma qualificação;
e) bibliotecas: algumas empresas mantêm bibliotecas com catálogos, listas de preços e
outras publicações referentes aos fornecedores potenciais;
f) publicações: a mídia geral ou especializada contém informações sobre as atividades
das empresas que podem ser fornecedoras potenciais;
g) diretórios comerciais: existem muitos diretórios à disposição dos compradores que
fornecem informações sobre fontes de suprimentos. As páginas amarelas soam um
exemplo de diretório local, existem guias nacionais e internacionais, geralmente
especializados por setor;
h) serviços de suprimentos: vários órgãos fornecem informações sobre fontes de
suprimentos. Através de portais de compras ou banco de dados;
i) representantes: os representantes de empresas são fontes úteis de informações de
suprimentos, podem revelar detalhes de produtos similares e concorrentes;
j) feiras comerciais: esses eventos podem dar ao comprador a oportunidade de comparar
produtos similares de diferentes fontes;
k) colegas: o pessoal de outros departamentos da empresa conhecem muito bem as fontes
de materiais relacionadas a sua especialização;
l) outros compradores: as comunicações com profissionais da área de compras podem
ser úteis para a identificação de novas fontes de suprimentos;
m) agentes de compras: esses profissionais e os distribuidores podem fornecer
informações comparativas sobre diferentes fabricantes e seus produtos;
32
n) organizações de promoção comercial: as embaixadas e as representações comerciais
estão dispostas a ajudar os compradores a encontrar fontes de suprimentos nos países
que representam.
A quantidade de empresas mantidas no cadastro varia em função do número e da
diversidade dos materiais comprados. Então, se, por um lado, esse número não deve ser tão
reduzido, o que poderá resultar em poucas alternativas de fornecimento, com riscos de
aferições inadequadas e, conseqüentemente, compras a preços elevados, por outro lado, não
deve ser tão elevado, de forma a dificultar o estreito controle do desempenho dos
fornecedores cadastrados. Neste contexto, o cadastro deve pautar sua atuação no sentido de
não ficar saturado, mantendo uma quantidade equilibrada e suficiente de fornecedores para
todos os materiais utilizados, impedindo o registro de fornecedores que pouco ou nada têm a
contribuir para o pleno abastecimento da organização.
2.3.2 A qualidade dos produtos adquiridos
A qualidade dos produtos ou matéria-prima na indústria são vitais para o perfeito
funcionamento das máquinas, equipamentos e processos de produção.
2.3.2.1 Referências sobre a avaliação e seleção de fornecedores
As empresas não são auto-suficientes; elas dependem de terceiros. Para abastecer suas
operações e atividades, as empresas requerem matérias-primas, embalagens, materiais
auxiliares, máquinas, equipamentos, serviços e uma extensa variedade de insumos que
provêm do ambiente externo (ARAUJO, 1978).
A aplicação do conceito de seleção, avaliação, qualificação e monitoramento de
fornecedores proporciona às empresas condições de identificar fornecedores que atendam
33
plenamente os requisitos de produtividade, qualidade, tecnologia, custos de segurança e
prazos, entre outros aspectos (BAILY ; FARMER, 1979).
Selecionar fornecedores é reunir um grupo, do maior tamanho possível, que
preencha todos os requisitos básicos e suficientes, dentro das normas e padrões pré-
estabelecidos como adequados. O objetivo principal é encontrar fornecedores que
possuam condições de fornecer os materiais necessários dentro das quantidades, dos
padrões de qualidades requeridas, no tempo determinado, com menores preços e/ou
competitivos e nas melhores condições de pagamento. E que os fornecedores
selecionados sejam confiáveis como uma fonte de abastecimento contínua e
ininterrupta. Desses diversos parâmetros analisados e quantificados é que se deve fazer
a escolha dos fornecedores adequados para se manter no cadastro de compras (DIAS,
1993).
Avaliar os fornecedores resultará em informações a serem utilizadas no Setor de
Compras, podendo contribuir para a redução de atividades no recebimento e no controle de
qualidade. Neste princípio, Dias (1983, p. 288) afirma que:
A seleção de fornecedores é considerada igualmente ponto-chave do processo de compras. A potencialidade do fornecedor deve ser verificada, assim como suas instalações e seus produtos, e isso é importante. O seu balanço deve ser cuidadosamente analisado. Com um cadastro atualizado e completo de fornecedores e com cotações de preços feitos semestralmente, muitos problemas serão evitados.
A identificação e implementação de indicadores permitem a medição e o
acompanhamento do desempenho do fornecedor (subcontratado). Mais do que isso, a
definição de parâmetros evita erros comuns cometidos por falta de exatidão na informação
(em relação ao objetivo verdadeiro). A definição de compra ou aquisição deve possuir
relação direta com estes parâmetros ou indicadores, que armazenados proporcionam fontes de
análise dos fornecedores, evitando que a decisão de se comprar de um ou de outro fornecedor
esteja baseada na comparação simples e tendenciosa de preço, desconsiderando custos de
inspeção, retrabalho e atrasos (CAMPOS, 1995).
34
A idéia é utilizar os fornecedores para atingir os aperfeiçoamentos de alta prioridade
de modo mais rápido e eficaz. Esta parceria deve desencadear-se com base na triagem
realizada pelo setor de compras. Os fornecedores preferenciais são aqueles que satisfazem os
critérios de qualidade, obedecendo a requisitos que atinjam os padrões mínimos de qualidade
no fornecimento; satisfazem todas as exigências das especificações do comprador, de modo
que uma inspeção ou verificação especial se torne desnecessária; demonstram disposição para
participar nos esforços conjuntos de aperfeiçoamento e; possuem um histórico com algumas
contribuições significativas para o processo de aperfeiçoamento do comprador. Estes grupos
de fornecedores são denominados parceiros (CERDEIRA ; MARTINS, 1996).
2.3.2.2 A avaliação e a seleção de fornecedores
Na avaliação e seleção de fornecedores não se tratam das atividades realizadas para
definição de um processo de compra, na qual comparamos diversas cotações e escolhemos
aquela que melhor atenda às conveniências da empresa, mas sim aquela composta pelos
registros das aquisições, possibilitando a avaliação dos fornecedores quanto a preços, prazos
de entrega e qualidade do material fornecido, entre outros critérios (YOSHINAGA,1998).
O procedimento para Avaliação e Seleção deve ser consistente para provar: a
utilização de determinada fonte de suprimento por um período de tempo; necessidade de
alterar esta fonte ou não e quais as vantagens; como checamos a capacidade e os planos do
fornecedor existente e também dos potenciais. Portanto, a identificação do fornecedor
adequado requer um procedimento formal sobre o qual residam informações que permitam a
tomada de decisão da fonte adequada e da continuidade no relacionamento comercial (DIAS,
1993).
35
Com a avaliação na fábrica do fornecedor é possível selecionar fornecedores com
qualidade assegurada, permitindo a integração das atividades de nossa empresa com os
fornecedores, ou seja, menor custo de aquisição, maior confiabilidade no produto adquirido,
menor volume de inspeção no recebimento de materiais, possibilidade de redução de
estoques, e aumento da qualidade geral do produto final (BAILY ; FARMER (1979).
Na estrutura da metodologia é importante definir quais desempenhos serão medidos e
quais critérios serão observados e ponderados. No exemplo de Baily ; Farmer (1979, p. 98-
99), se considerarmos os critérios: entrega, qualidade e preço são necessários definir de que
modo os três escores devem ser ponderados quando é feita sua combinação. Vejamos na
síntese esta citação:
Quando se considera que o preço e a entrega são igualmente importantes e a qualidade é duas
vezes mais importante que os dois elementos precedentes, a ponderação seria: entrega 25;
preço 25; e qualidade 50. Depois, é preciso decidir um método para cálculo dos escores. De
acordo com os autores, o esquema é o seguinte:
Entrega: escore-base 1, para cada entrega tardia, deduzir 0,05.
Qualidade: escore-base 1, deduzir o número de rejeições como uma
fração decimal do total.
Preço: o preço mais baixo cotado dividido pelo preço pago ao
fornecedor.
Neste exemplo, se em determinado período houver cinco entregas tardias e 12% dos bens
entregues foram rejeitados pela inspeção, e o preço mais baixo cotado foi 95% do pago ao
fornecedor, a classificação seria 86,5, como segue:
Entrega: 25 X (1,00 - 0,25) = 18,75
Qualidade: 50 X (1,00 - 0,12) = 44,00
Preço: 25 X (95 / 100) = 23,75
Classificação Global 86,50
Quadro 1 Critérios e Ponderações utilizados na Metodologia de Avaliação e Seleção de Fornecedores Fonte: BAILY, Peter ; FARMER, David. Compras princípios e técnicas. São Paulo: Saraiva, 1979.
36
Baily ; Farmer (1979) concluem que a aplicação da avaliação e seleção de
fornecedores constituir-se-á numa lista de fornecedores aprovados e classificados em
categorias de acordo com o desempenho, com a qual os compradores poderão lidar livremente
e os inspetores utilizarão métodos simplificados ou atenuados às inspeções de recebimento.
Para a aquisição de produtos com qualidade torna-se necessário definir claramente
aquilo que se deseja especificação, ter certeza que a fonte de fornecimento escolhida é capaz
de atendê-la e fazer o acompanhamento do fornecimento, aplicando procedimentos de
controle de qualidade que verifiquem a produção do fornecedor. As interrupções na
produção, as dificuldades de marketing e o retorno de produtos acabados para retificação
encontram-se entre as desagradáveis conseqüências, quando os bens entregues deixam de
atender às especificações (YOSHINGA, 1993).
O Controle de Qualidade tem como responsabilidade à inspeção para determinar se um
produto adquirido está ou não em conformidade com o requisitado pelo usuário,
caracterizando-se, portanto, como um elo entre o departamento de Compras e o Usuário
(CHAGAS, 1998).
O sistema de avaliação e seleção de fornecedores está cada vez mais presente nas
empresas que desejam serem líderes de mercado ou participarem da globalização. O fator
chave de sucesso será o atendimento do cliente no menor tempo possível, sem onerar outras
etapas do processo produtivo. Quanto maior o envolvimento e a parceria dos fornecedores,
menor serão os estoques de materiais diretos e menor será o tempo de resposta no
atendimento dos produtos (PEREIRA, 1999).
Pereira (1999, p.97), identifica várias vantagens da implantação do sistema de seleção
avaliação de fornecedores:
a) negociações mais objetivas, com critérios de padrões de fornecimento; b) redução do índice de entregas em atraso; c) redução do índice de segunda qualidade; d) redução de inspeção no recebimento (fornecedores parceiros);
37
e) fornecedores preocupados em melhoria dos produtos e redução de custos, para tornar as empresas mais competitivas;
f) utilização de índices que medem o desempenho dos fornecedores, facilitando sua classificação ou desclassificação;
g) comprometimento e envolvimento da alta administração.
Tontini (1998) evidência que a seleção e avaliação de fornecedores devem elevar em
consideração a questão da variabilidade.
Entre os objetivos de Compras, Recebimento e Controle de Qualidade, pode-se dizer
que o Compras ocupa-se da seleção dos fornecedores e das atividades de colocação do pedido
e seu acompanhamento; o Recebimento identifica e valida os recebimentos, encaminhando o
material, através da contagem e da inspeção, para o almoxarifado ou diretamente para a área
onde será usado; o Controle de Qualidade realiza a inspeção e aceitação da ordem e o controle
de material rejeitado (DIAS, 1993).
O sistema de avaliação e seleção de fornecedores, quando bem implantado,
transforma-se numa ótima ferramenta gerencial.
2.3.2.3 Compras e o controle de qualidade
A primeira responsabilidade do Setor de Compras para com o CQ (Controle de
Qualidade) é adquirir materiais e produtos que satisfaçam as especificações. O CQ realiza
testes de aceitação dos materiais comprados tão logo seja efetivado o recebimento com
métodos previamente estabelecidos e de aceitabilidade pela fonte supridora, identificando a
conformidade do material recebido com o solicitado. Por conseguinte, um dispositivo
estabelecendo a inspeção e os testes necessários devem ser inclusos nos padrões e nas
especificações e arranjos, para a inspeção e testes que devem ser feitos na rotina de receber as
entregas (HEINRITZ, 1986).
A inspeção, incluindo a aplicação de testes, é essencial para assegurar a qualidade da
entrega e certificar-se que esta tudo de acordo com a encomenda e com as especificações do
38
fornecedor, possibilitando, que nenhum material não-apropriado entre no processo de
produção. A identificação de não-conformidades significa que a responsabilidade do Setor de
Compras não cessou, devendo este acordar com o fornecedor ações para tratar a ocorrência
(BAILY ; FARMER, 1979).
2.3.3 O custo dos materiais
Integra diretamente a composição do custo do produto e, por essa razão, auxilia na
determinação da posição competitiva da empresa. Reside nesta variável, então, a
responsabilidade direta e exclusiva do setor de compras em manter tais custos em parâmetros
adequados. Nos custos dos materiais estão inclusos os preços, as condições de pagamento e
os encargos financeiros (DIAS, 1993).
É muito importante para um comprador conhecer ou fazer uso da análise preço-custo e
ter conhecimentos básicos de sistemas de custos, ou seja, conhecer como é a estrutura do
preço de venda e quais são os impactos dos insumos na formação do preço final. É bom
esclarecer uma posição muito importante: por preço entende-se o valor que o fornecedor exige
ao vender seu produto. Por custo entende-se o quanto ele gasta para fabricar esse mesmo
produto. Podemos afirmar que custo pode significar o soma de esforços (DIAS, 1993).
Para Baily (2000), a análise de custos considera os preços de maneira bastante
diferente da análise de preços: examina apenas um aspecto, como o preço cotado relaciona-se
ao custo de produção. Quando grandes valores monetários estão envolvidos e considerável
análise de custos precisa ser feita, o departamento de compras pode requisitar funcionários em
tempo integral ou analistas de custos. Essas pessoas estão qualificadas para calcular como os
departamentos comerciais dos fornecedores chegam ao preço final; elas têm as mesmas
qualificações, experiência de engenharia e conhecimento de custeio dos fornecedores, além do
conhecimento de especialistas. Normalmente os compradores solicitam aos fornecedores
39
incluir em suas cotações de preço o custeio detalhado de suas operações. Muitos fornecedores
são relutantes, mas, se algum dos fornecedores fizer, os demais terão dificuldades de vendas
se não demonstrar estes custos. A análise de custos é também usada pela administração de
compras para estabelecer alvos de negociação para seus compradores.
Heinritz (1986), propõe que os custos estabeleçam um limite mínimo para os preços
aos quais um fornecedor pode, economicamente, fabricar e vender o seu produto. Os preços
baseados nos custos, mais lucro razoável, são juntos tanto para o fornecedor como para o
comprador, porém, o custo mais uma taxa determinada, é uma forma perigosa de expressar o
preço em um contrato, porque tende a tornar o fornecedor pouco cuidadoso em relação ao
custo, na certeza de que ele o recuperará, acrescido de um lucro, em qualquer circunstância. O
comprador pode reduzir os custos, adaptando seus planos e as especificações de suas próprias
exigências a materiais de custo mais baixo e a métodos de produção mais econômicos. Não é
raro, em se tratando de grandes industriais, objeto deste trabalho, que auxilie seus
fornecedores a reduzir os custos, proporcionando-lhes assessoria técnica e administrativa, na
expectativa de que resultem preços inferiores, provocados pela redução dos custos.
2.3.4 Papel estratégico de compras
O departamento de compras possui importância relevante dentro da organização e
segundo Baily, (2000, p. 39) as principais razões para o crescimento do envolvimento na
tomada de decisões estratégicas são:
a) As compras são vistas como uma área de agregação de valor, não simplesmente de redução de custos.
b) A inovação rápida de produto exige uma equipe gerencial mais integrada, que envolva todas as funções e adote uma abordagem de processo em vez de funcional para a administração.
c) Há um movimento para a visão holística em relação à integração de fluxos de materiais e de informações, tanto interna quanto externamente.
d) O envolvimento ativo do fornecedor pode reduzir custos. e) Empenho com os custos estratégicos de suprimentos em vez de com os preços
a curto prazo.
40
f) Benchmarking em relação às empresas japonesas que, por longo tempo, viram a atividade como importante fator estratégico.
g) Maior consciência do crescimento do gasto em materiais e do potencial de lucro das compras.
Temos que inicialmente entender o que significa ‘estratégia’. BAILY (2000, p. 41)
explica que “a estratégia é um meio de realizar metas a longo prazo” e o autor adiciona a
definição da Harvard Business School como “O padrão de objetivos, propósitos e metas
declarados de determinada forma para definir o negócio em que a organização está ou deve
estar, e como ela é ou deve ser.”
2.3.4.1 Estratégias e seu escopo
Uma estratégia pode ser vista como um meio pelo qual os fins a longo prazo são
atingidos. Quando e onde o envolvimento do departamento de compras no desenvolvimento
de estratégias empresariais for pouco adequado, é provável que oportunidades exploráveis
serão perdidas, enquanto ameaças serão negligenciadas. Em tais circunstâncias, é provável
que a função compras estará trabalhando em base operacional, apagando incêndios e
administrando crises (BAILY, 2000).
Uma abordagem que continua sendo favorecida é a organização de compras
estabelecer fornecedores exclusivos, negligenciando os chamados benefícios da competição
de mercado, os denominados arranjos de parceria. Essa abordagem estratégica, acompanhada
de outras, não garante o sucesso, pois podemos ter problemas de suprimentos em razão de
uma greve, incêndio ou adversidades climáticas (enchente, neve). Entretanto os estrategistas
que tomaram essas decisões calcularam a probabilidade de haver o problema em relação aos
benefícios esperados (COSTA, 1998).
41
Para Costa (1998), os compradores evitam confiar todos os negócios a uma única fonte
de suprimentos. Suas estratégias e táticas envolvem manter duas ou mais fontes em um
mercado para estimular a concorrência e dar alguma segurança para um eventual problema.
Uma estratégia eficazmente usada por compradores envolveu a aquisição de parte da
produção de um fornecedor. Os fornecedores aderiram a esta idéia, pois proporcionava a
utilização de parte da empresa a prazos mais longos. No processo de trabalhar bem próximos,
as comunicações entre compradores e vendedores, geralmente, eram mutuamente benéficas
(BAILY, 2000).
2.3.4.2 Seleção de uma estratégia.
Necessitamos ter o conhecimento e tecer várias considerações, conforme BAILY
(2000, p. 51) antes de definir a estratégia a ser adotada.
Quanto ao mercado de suprimentos. 1. Tamanho do mercado de suprimentos. 2. Nível de concorrência (vendedores existentes no mercado) 3. Considerações legais. 4. Considerações tecnológicas. 5. Considerações sociais. 6. Considerações de relações industriais. 7. Condições econômicas gerais. 8. Nível de concorrência de outros compradores. 9. Nível de inflação. 10. Níveis de moedas comparativas. 11. Número de fontes potenciais (pós-desenvolvimento). 12. Força de compras. Considerações específicas dos fornecedores. 1. Qualidade dos relacionamentos. 2. Nível de confiança. 3. Registro de desempenho. 4. Tecnologia de produção. 5. Instalações de produção. 6. Nível de flexibilidade. 7. Nível de qualidade. 8. Registro de Qualidade. 9. Registro de Estoques. 10. Estabilidade Financeira. 11. Abordagem de Preços. 12. Política de Crédito. 13. Distância da fábrica do comprador. 14. Instalações de estocagem. 15. Instalações de manipulação. 16. Instalações logísticas.
42
17. Proporção de vendas por comprador. Considerações Internas. 1. Instalações de estocagem. 2. Instalações de manipulação. 3. Instalações logísticas. 4. Políticas de pagamentos. 5. Considerações de fluxo de caixa. 6. Informações de preços. 7. Informações de custos. 8. Precisão e detalhamento das informações do mercado de suprimentos. 9. Precisão e agilidade das informações gerenciais. 10. Tecnologia de produção. 11. Instalações de produção. 12. Estabilidade de programação. 13. Considerações de relações industriais. 14. Volume e freqüência das necessidades de suprimentos. 15. Exigências de qualidade. 16. Nível de tecnologia. 17. Nível de estoque de materiais. 18. Desing de componentes. 19. Faixa de componentes. 20. Flexibilidade de componentes. 21. Fabricar ou comprar. 22. Fontes existentes de abastecimento. 23. Comprar no país ou no exterior. 24. Um ou mais fornecedores.
De acordo com Baily (2000, p.52), muitos fatores influenciam a escolha de uma
estratégia no qual as organizações poderão fazer uso:
��a posição da empresa na cadeia de suprimentos. Por exemplo, ela é fornecedora de matéria-prima, componente ou produto acabado? Quantos concorrentes há em seus mercados de suprimentos e de produtos finais?;
��o número de fontes efetivas no mercado de suprimentos da empresa; ��o passo do desenvolvimento tecnológico nos mercados de suprimentos e de
produtos finais; ��o volatilidade dos mercados de suprimentos e/ou de produtos finais; ��o grau de envolvimento governamental no mercado; ��a habilidade da empresa compradora para administrar uma estratégia (por
exemplo, a qualidade e o número de funcionários da área e sua habilidade de influenciar o comportamento da empresa para atingir o objetivo de zero defeito).
Neste sentido a habilidade da empresa para desenvolver e aplicar estratégias eficazes
de suprimentos depende parcialmente das percepções dos gerentes em todos os níveis. O
gerente encarregado do desenvolvimento de uma estratégia de suprimentos deve reconhecer
que essas percepções são afetadas pela estrutura atual da empresa, pela qualidade de seu
sistema de comunicações internas, por sua experiência passada e a de seus gerentes e pela
disponibilidade de recursos. O desenvolvimento de uma estratégia de suprimentos envolve
considerações amplas da empresa. Essas considerações diferem por setor e por empresa.
43
Entretanto, o que deve ser comum é a necessidade de desenvolver vantagens sobre o
concorrente e de usá-las eficazmente (BAILY, 2000).
Os critérios-chave do desenvolvimento de estratégias eficazes de compras são os
mesmos que se aplicam às estratégias de marketing. Eles devem focar as áreas de maior
potencial em termos de contribuição; explorar a vantagem competitiva disponível para a
empresa compradora como uma conseqüência de seu composto de recursos específico;
reforçar a consistência e a viabilidade e especificar quem, o que, quando, por que e como por
meio de um plano eficaz (PARENTE, 2000).
As empresas que optarem em copiar a estratégia dos concorrentes necessitam fazer
uma análise crítica de suas forças e fraquezas para saber se terão êxito ou não. Quando utilizar
a estratégia de empresas de outros setores, terão que considerar entre outros aspectos: As
taxas de crescimento do mercado, os aspectos ambientais e os fatores legislativos.
2.3.4.3 Estratégias eficazes do mercado de suprimentos.
As estratégias eficazes do mercado de suprimentos de acordo com Baily (2000, p.56),
são baseadas em análises, probabilidade de ponderá-las, definição e planejamento de sua
implementação em detalhes. Isso envolve:
a. analisar a cadeia de suprimentos para detectar pontos-chave em que a vantagem competitiva possa ser constatada ou em que há ameaça;
b. entender o impacto potencial de intervenções estratégicas específicas no mercado de suprimentos; estar também preparado para conceber os prováveis rearranjos que possam ocorrer e como os concorrentes podem reagir;
c. considerar as rotas alternativas, selecionando aquelas passíveis de serem mais benéficas;
d. prever com razoável exatidão os resultados de tais intervenções; e. convencer demais funcionários da empresa sobre os benefícios de tais
intervenções e sobre a necessidade de balanceá-las com estratégias de mercado final para assegurar a otimização das vantagens amplas.
As atividades de compras pró-ativas necessitam de compradores bem treinados e
desenvolvidos que possam trabalhar em equipe e superar barreiras funcionais. Se eles forem
44
treinados como fazedores de pedidos, terão grande dificuldade de assumir papéis estratégicos
(BAILY, 2000).
Para CHING (2001) a empresa deverá adotar estratégias diferenciadas e serem
encaixadas na logística de suprimentos. Temos que olhar os objetivos-chave que deverão ser
alcançados por meio das estratégias de suprimentos para os negócios da empresa tais como:
a) integração com fornecedores (parcerias, certificação e/ou qualidade assegurada),
racionalizando a base de fornecedores e alavancando o poder de negociação;
b) efetividade organizacional, enfocando em competências-chave, equipes
multifuncionais a serviço de desenvolvimento de produtos substitutos e padronização
de uso;
c) benchmark das melhores práticas, desenvolvendo-as continuamente;
d) fornecimento mundial (global sourcing), selecionando fornecedores globais que
possam prover vantagens de custo a longo prazo.
O raciocínio básico é que não se pode tratar todos os fornecedores de forma
indiscriminada, como se fossem iguais. Temos que adotar estratégias de suprimentos
apropriados a cada grupo de fornecedores. Desta maneira a empresa identificará primeiro os
grupos de suprimentos e como decorrência os grupos de fornecedores (CHING, 2001).
É vital que a área de compras seja bem informada sobre o ambiente externo e suas
influências, podendo, assim, dar sua contribuição como parte da equipe de planejamento
integrado da organização.
2.4 ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO DE COMPRAS
Nesta seção será estudado a estrutura do departamento de compras; a organização e
estruturação; modelo de comportamento do comprador organizacional e o planejamento de
compras.
45
2.4.1 Estrutura
O setor de compras deverá estar estruturado em conformidade com o tamanho da
empresa, ou com o volume de atividades desenvolvidas e requeridas pela empresa. O
responsável pelo setor de compras tem como funções primordiais deveres administrativos e
executivos, estabelecendo as diretrizes gerais do setor, bem como gerenciá-lo eficazmente.
Ele é o responsável pelo perfeito relacionamento com as empresas fornecedoras e com as
exigências operacionais dos demais departamentos da organização, primando por uma
administração eficiente voltada pra o bom desempenho e motivação de seus comandados na
obtenção dos resultados esperados pelos acionistas. Dentro da estrutura organizacional POZO
(2002, p.145), define algumas obrigações importantes a ser observadas e conduzidas que são:
1. recomendar as diretrizes e programas gerais de aquisições; 2. especificar e prever as situações econômicas e suas tendências influenciando os
preços, tanto internamente como internacionalmente; 3. estabelecer normas de conduta para compradores; 4. coordenar as especificações relacionadas à aquisição; 5. desenvolver novos materiais e fornecedores; 6. promover a padronização e normalização de todas as aquisições; 7. estabelecer processos de negociações visando a garantia de preços e
conformidade; 8. desenvolver e manter a estrutura formal de compras em condições de atender
adequadamente aos objetivos da empresa; 9. formalizar os acordos e contratos de aquisições de acordo com normas e
procedimentos legais; 10. orientar e promover o desenvolvimento dos funcionários de compras; 11. promover a integração e colaboração entre os departamentos e concorrentes; 12. preparar relatórios sobre as atividades atuais e planos futuros da área; 13. agir dentro dos limites orçamentários; 14. aprovar as recomendações elaboradas pra a perfeita adequação de compras; 15. avaliar o desempenho dos fornecedores e parceiros.
Para determinarmos qual a estrutura mais apropriada, é essencial termos em mente que
uma estrutura organizacional de aplicação geral não existe. Em vários aspectos cada empresa
é diferente da outra. Assim, vários fatores precisam ser levados em consideração ao se
examinar um caso específico. Outras influências afetarão o design de uma organização: a
localização geográfica; o tipo de mercado atendido (por exemplo: internacional,
governamental); a duração do período de desenvolvimento do produto e, geralmente, quanto
46
menor esse período, mais dinâmica a empresa precisa ser; e a inclinação dos que dirigem a
empresa para estimular ou reduzir a criatividade e o impulso empreendedor (BAILY, 2000).
2.4.2 Organização de compras
É sabido que o processo de compra dos grandes negócios difere do processo de
decisão de compra de um consumidor individual. Conforme observa Valdani (1986, apud
COBRA, 1992, p.231):
Ela é uma compra organizada e deriva de um processo complexo de formulação de decisão e de integração interpessoal que evolui no tempo, envolve vários membros da empresa e ativa um número elevado de relações com outras instituições.
Kotler ; Amonstrong (1993, p.115) afirmam que, de certa forma, os mercados
organizacionais são similares aos mercados consumidores, visto haver em ambos pessoas que
assumem papeis de compra e tomam decisões. Todavia, ressaltam:
Os mercados organizacionais diferem dos mercados consumidores de muitas maneiras. As principais diferenças residem na estrutura do mercado e sua demanda, na natureza das unidades de compra e nos tipos de decisões e processos de decisão.
Esses mesmos autores, assim como Semenik ; Bamossy (1996), explicam que:
a) A estrutura do mercado e demanda – o mercado organizacional, é constituído por um
numero de compradores, porém, em mais larga escala do que no mercado consumidor.
É mais concentrado do ponto de vista geográfico. A demanda deste mercado é em sua
grande maioria denominada derivada, pois geralmente as empresas demandam bens de
consumo ou insumos, assim entendidos como matérias-primas necessárias à produção
de outros bens ou compra de bens para serem comercializados. Porém, certos
mercados organizacionais têm demanda rígida ou inelástica, assim entendida como
aquela que não é afetada por alterações nos preços. A demanda nesse mercado
também pode flutuar em função das condições de mercado e do tipo de categoria do
bem envolvido (investimentos em bens de capital são sensíveis às condições
47
econômicas; especulações em estoques diante de expectativas otimistas ou
pessimistas);
b) a natureza da unidade de compra – nas compras organizacionais, geralmente, há mais
profissionalismo, pois são executadas por pessoas treinadas na tarefa de comprar.
Dependendo do grau de complexidade da compra, a operação pode envolver muitas
pessoas de diferentes níveis de responsabilidade;
c) tipos de decisões e o processo de decisão – os compradores organizacionais
normalmente se deparam com situações de compra complexas, que envolvem grandes
somas de dinheiro, detalhes técnicos e econômicos, especificações detalhadas, bem
como necessitam de grande interação entre as pessoas e os níveis hierárquicos.
Churchill Jr. & Peter (2000, p.174) resumiram esses pontos, apresentados no quadro abaixo:
Quadro 2 Diferenças características entre compradores organizacionais e consumidores. Fonte: CHURCHILL JR, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2000.
Para Pozo (2002), o setor de compras deverá estar estruturado em conformidade com o
tamanho da empresa, ou com o volume de atividades desenvolvidas e requeridas pela
empresa. O responsável pelo setor de compras tem como funções primordiais deveres
administrativos e executivos, estabelecendo as diretrizes gerais do setor, bem como gerenciá-
lo eficazmente. É o responsável pelo perfeito relacionamento com as empresas fornecedoras e
com as exigências dos demais departamentos da organização, primando por uma
48
administração eficiente voltada para o bom desempenho e motivação de seus comandados na
obtenção dos resultados esperados pelos acionistas.
Independente do porte da empresa, os princípios básicos da organização de compras
constituem-se de normas fundamentais como: autoridade para comprar; registro de compras;
registro de preços; registro de estoques e consumo; registro de fornecedores; arquivos e
especificações; e arquivos de catálogos (DIAS, 1993).
2.4.3 Modelo de comportamento do comprador organizacional
Para entender o comportamento do comprador organizacional, é preciso responder a
certas perguntas que podem variar em grau de complexidade, dependendo do tipo e do
tamanho da organização, a saber: que tipo de decisões de compra os compradores
organizacionais tomam? Como escolhem seus fornecedores; quem toma as decisões? Qual é o
processo de decisão de compra organizacional? Que fatores afetam as decisões de compra
organizacional? (KOTLER ; AMOSTRONG, 1993).
Um modelo simples do comportamento do comprador organizacional está apresentado
na figura 1, onde fica claro que, a exemplo do consumidor, ele também está sujeito aos
estímulos dos 4 Ps ( produto, preço, posição e promoção). Os outros estímulos para compras
vêm do ambiente: economia, tecnologia, política, cultura e concorrência. Todos esses
estímulos penetram nas organizações e são transformados em respostas do comprador. Há que
destacar, entretanto, que antes de serem transformados em respostas, esses estímulos sofrem,
no interior dos centros de compras uma série de influências interpessoais e individuais
(KOTLER ; AMOSTRONG, 1993).
49
Figura 1 - Modelo do comportamento do comprador organizacional
Fonte: KOTLER, Philip; ARMOSTRONG, Gary. Princípios de markentig. 5.ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1993.
Buscando entender os complexos condicionantes teóricos dessas operações, encontra-
se em Cobra (1992), outro esquema do processo de decisão de compra, resultado de uma
adaptação de Webster (1976), mostrado na figura 2:
Figura 2 Modelo do comportamento do comprador organizacional Fonte: KOTLER, Philip; ARMOSTRONG, Gary. Principios de markentig. 5.ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1993.
Observa-se, por meio desses esquemas, o elevado grau de complexidade envolvido no
processo de decisão de compra empresarial. A literatura a respeito dos sistemas de compra
50
não se esgota nesses dois exemplos que guardam poucas diferenças, mas todos eles priorizam
o setor industrial, objeto de nosso estudo.
2.4.4 Planejamento de compras
2.4.4.1 Abordagens
Segundo Parente (2000, p.222), o ciclo do abastecimento consiste numa função vital
para a sobrevivência e expansão de qualquer empresa. Conforme o referido autor, existem
diferentes práticas a adotar no planejamento das compras:
a) De cima para baixo – quando a gerência estabelece um montante em unidade monetária para as compras de toda a empresa. Nesse caso, os gestores de compras distribuem esse montante entre as várias categorias e por estabelecimento (unidades de produção, ou lojas);
b) De baixo para cima – quando os gestores de compras fazem as estimativas no nível do produto, passando pela categoria, pelos departamentos, até consolidar no nível de toda a empresa;
c) Interativa – quando são fixados orçamentos financeiros de compras e os gestores de compras seguem a abordagem “de cima para baixo”, com revisões periódicas feitas pelas gerências, com a finalidade de assegurar que as metas financeiras, de estratégias de marketing e de abastecimento sejam cumpridas.
2.4.4.2 Orçamento de compras
O orçamento de compras, ou plano de compras, começa onde termina o orçamento de
mercadorias. O sistema de plano de compras mantém um controle do fluxo de mercadorias
enquanto as vendas estão ocorrendo (Levy ; Weitz, 2000). Em resumo, esse sistema deve
exercer um controle dos gastos ao longo do período (mês), bem como das eventuais sobras de
recursos ao final de cada período, de forma a fazer com que o orçamento de compras tenha
êxito, cumprindo as metas de vendas, de rotatividade de estoque e de margem bruta sobre o
investimento, além de comprar as mercadorias em quantidade e com datas de entrega que
permitam igualdade no final do período entre o estoque real e o estimado no orçamento.
51
Parente (2000) lembra que as compras constituem a conta de despesa mais importante
no relatório de lucros e perdas da empresa. Assim, para a empresa manter o seu fluxo de caixa
equilibrado, o volume de compras mensal deve ser cuidadosamente planejado.
Nesse caso, o autor sugere que a fixação das metas de compras seja baseada na
seguinte formula:
MC = EPF - EI + PV
onde:
MC = meta de compra do mês
EPF= estoque planejado para o final do mês
EI= estoque inicial do mês
PV= previsão de vendas do mês
2.4.4.3 Tipos de compras
Os tipos de decisões de compras estão associados aos tipos de situações de compras,
os quais se dividem, segundo Kotler ; Amonstrong (1993, p.117), bem como Churchill ; Peter
(2000, p.186), nos seguintes tipos:
a) recompra direta – trata-se de um procedimento rotineiro, no qual o comprador
simplesmente repete pedidos anteriores, sem nenhuma alteração. As organizações
que usam esta modalidade geralmente são experientes na compra do produto, têm
necessidades constantes e fornecedores regulares para o produto. Podem inclusive
contar com sistemas de compra automatizados, via computador;
b) compra modificada – trata-se de um tipo de compra que envolve o exame de uma
série de alternativas antes da sua concretização. Geralmente decorre de mudanças
efetuadas nas condições de compra de uma recompra direta, quando novas regras,
52
preços, etc., são avaliados. A partir das definições e da decisão de compra, pode
ser até convertida e um processo de compra direta;
c) compra nova – trata-se de um processo inicial de compra ou aquela que é efetuada
uma única vez. Nesse último caso, pode envolver grandes custos e grandes
possibilidades de erro. Exatamente por isso, compras novas podem envolver
grande número de tomadores de decisão, necessitando de grande número de
informações sobre os produtos e fornecedores alternativos. Também podem ser
convertidas em compras diretas ou modificadas.
2.4.4.4 Critérios de compra
Para definir-se entre este ou aquele produto no momento da compra, o comprador
pode basear-se em diferentes fatores. Segundo Churchill ; Peter (2000, p.186), os mais
comuns são:
�� econômicos – na maior parte das vezes, os critérios econômicos estão
baseados nos custos. A avaliação geralmente envolve análise de valor, que implica comparar os custos e os benefícios potenciais advindos da compra;
�� qualidade e serviço – são pontos decisivos quando os compradores operam com estoques reduzidos. A qualidade não significa somente produtos livres de defeitos ou esteticamente agradáveis. Além disso, devem incluir serviços voltados a ajudar o comprador organizacional a resolver seus problemas;
�� analise da parte vendedora – trata-se de um procedimento no qual o comprador classifica seus fornecedores segundo critérios como qualidade, preço, tecnologia, etc., buscando com isso criar uma lista (ranking) de fornecedores potenciais.
Além desses fatores, Kotler ; Armstrong (1993, p.119) também acrescentam:
�� ambientais – são fatores que assumem grande importância no processo de decisão, visto atuarem sobre as expectativas atuais e futuras dos compradores. Entre eles estão: ambiente econômico, nível de demanda primária, custo do dinheiro, modificações tecnológicas, políticas competitivas;
�� organizacionais – estão associados às características peculiares da estrutura interna da organização compradora. Geralmente, essa estrutura indica quantas são as pessoas envolvidas nas decisões de compra; quem são essas pessoas, quais os critérios de avaliação utilizados, quais as políticas da empresa e os limites impostos aos seus compradores. Essa estrutura poderá dispor de um sistema de compras centralizadas ou descentralizadas, adotar políticas de contratos de longo prazo pra situações específicas e criar critérios de avaliação de desempenho dos seus compradores;
53
�� interpessoais – são freqüentemente muito sutis. Esses fatores sempre estão presentes nos centros de compra das organizações mas são de difícil identificação. São representados por influencias invisíveis que interferem nos processos de decisão;
�� fatores individuais – cada participante do processo de compra tem seus motivos, percepções e preferências, influenciados pela idade, renda, educação, identificação profissional, personalidade e atitudes perante o risco.
2.4.4.5 Decisão de compra
De acordo com Kotler & Armstrong (1993, p.124):
Eles têm um processo de decisão de compra que tem início com o reconhecimento do problema e termina com a decisão sobre quais produtos comprar de quais fornecedores e sob quais condições. Os compradores são afetados por um amplo leque de fatores ambientais, organizacionais, interpessoais e individuais.
Os mesmos autores ressaltam, entretanto, que existem algumas importantes diferenças
entre o comportamento dos compradores industriais e dos compradores revendedores. Tais
diferenças ocorrem: Nos tipos de decisão de compra; nas pessoas que participam da compra e
no modo como tomam suas decisões de compra.
2.4.4.6 Como são tomadas as decisões de compra
De acordo com Kotler ; Armostrong (1993), os pedidos são refeitos quando o estoque
diminui. Nesse caso as ordens são emitidas e enviadas aos mesmos fornecedores, enquanto
permanecerem fixas as condições estabelecidas ou negociadas e enquanto o nível do
fornecedor for satisfatório.
As ferramentas de marketing empregadas pelos fornecedores para convencer os
compradores a colocar em linha os seus produtos conforme Kotler ; Armstrong (1993) são:
a) compras com estoque zero – em que o produtor fica com o estoque e entrega os bens,
mediante solicitação;
54
b) exclusividade da produção – onde o comprador terá exclusividade na aquisição de
determinado produto, desde que mantenha um volume de compras em um
determinado período contratado.
2.4.4.7 Negociação
Parente (2000, p.234) define negociação como “o processo de buscar soluções
mutuamente satisfatórias quando o comprador e o vendedor têm objetivos conflituosos”.
Porém é evidente que essa busca de solução satisfatória permeia um campo muito vasto de
opções, que envolvem fatores como habilidades pessoais, porte das organizações envolvidas e
até a busca de parcerias. Os elementos que costumam fazer parte do processo de negociação,
segundo o autor, são: custos; descontos (por quantidade, por negociação, sazonal); prazos de
pagamentos; custo de logística; bonificações e serviços.
Para Baily (2000, p.242), “As pessoas que assumem papéis de negociadoras devem
comunicar suas posições, fazer demandas e concessões, responder às sinalizações de
mudanças e chegar a resultados”. Há três fases amplas do processo de negociação:
preparatória – análise das informações, definição de objetivos e desenvolvimento de
estratégias; reunião – introduções, esclarecimentos e definição de um acordo; e final –
implementação do acordo.
Baily (2000) identifica que o estilo da negociação depende do objetivo a ser atingido.
O ganho à curto prazo pode ser obtido por um estilo agressivo e positivo. Essa abordagem
tende a levar a problemas a longo prazo. Uma abordagem ganha-ganha mais duradoura,
baseada nos desejos de ambas as partes, é provável de ser recompensada. Enquanto uma parte
pode fazer concessão de preço, pode estar ganhando nas condições de entrega ou de
pagamento.
55
2.4.5 Centralização/descentralização
Dentre os diversos aspectos da centralização ou descentralização, o mais óbvio é o
direito de tomar decisões. Isso pode ser explicitado em termos de quem ou o quê tem o
direito de tomar que tipos de decisões e quando (HALL, 1984).
A questão, no entanto, não é tão simples, já que a organização pode ter políticas
predeterminadas com respeito até mesmo a essas decisões. É lógico que esses pontos não são
completos, pois variam de empresa para empresa, devendo adaptar-se ao tipo de organização
de cada uma.
Calimeri (1969) contextualiza que o problema da centralização e descentralização de
compras deve ser considerado dentro do controle que a Direção da empresa pretende adotar.
Para Dias (1993), o volume de operações de compras, dependendo do
empreendimento, pode alcançar quantidades apreciáveis; nesses casos, é necessário saber se
todas as compras da organização devem ser feitas em um ponto centralizado, ou estabelecer-
se em seções de compras separadas para cada tipo de fábrica ou divisão operacional.
Dado o crescimento das empresas multinacionais, conglomerados, holdings e outros
grupos, as considerações de centralização/descentralização vêm sendo muito discutidas nos
últimos anos. A maioria dos grupos de empresas ou grandes organizações que operam vários
estabelecimentos adotam algum compromisso entre a compra centralizada e a compra local
visando balancear as vantagens da força dessa flexibilidade (CHING, 2001).
2.4.5.1 Descentralização do departamento de compras
As razões para o estabelecimento da descentralização do departamento de compras
podem ser identificadas de acordo com Baily (2000):
56
a) Distância geográfica: a presença física do comprador na unidade propicia maior
afinidade com os profissionais do local de abastecimento, o transporte e as instalações
de estocagem;
b) tempo necessário para a aquisição de materiais: mais agilidade no atendimento das
necessidades da sua própria unidade;
c) resposta mais rápida nas aquisições em condição de emergência ou urgência;
d) facilidade de diálogo, mais autoridade e responsabilidade para a administração local;
Para Calimeri (1969), a atividade de compras pode descentralizar total ou
parcialmente em órgãos colocados fora do âmbito da alta direção da empresa. Passa a decidir
em núcleos descentralizados, fábricas, na mesma localidade ou em outra parte do país ou
mundo. Podemos ter dois tipos de descentralização. O primeiro, quando o departamento de
compras está estabelecido próximo a fábrica e administra todas as necessidades de materiais.
O segundo, quando o departamento de compras está situado para atender as necessidades de
materiais onde os mesmos serão consumidos. A descentralização total se refere a uma
situação de plena autonomia da unidade descentralizada, com ampla liberdade de decisão
baseada em critérios pré-estabelecidos pela alta direção.
Algumas das vantagens apontadas por Calimeri (1969), podem ser:
a) relacionamento estreito entre fornecedores, administração das compras com as
necessidades da indústria;
b) permite no plano técnico satisfazer melhor a seleção dos materiais;
c) facilita a formação de profissionais especializados nas compras e a autonomia
para a realização;
d) permite reduzir em alguns casos a incidência dos custos de transportes sobre os
preços dos materiais.
57
Calimeri (1969), aponta como desvantagens à competitividade entre os compradores
das unidades industriais:
a) a heterogeneidade das técnicas de aquisições;
b) maior incidência dos custos de transportes, seguros;
c) o maior custo de funcionamento do serviço de compras (menor produtividade).
2.4.5.2 Centralização do departamento de compras
A centralização completa das compras reúne certas vantagens, conforme identificadas
por Calimeri (1969) e Baily (2000):
a) oportunidade de negociar maiores quantidades de materiais, principalmente em
decorrência dos benefícios da economia de escala na fabricação e venda de
produtos;
b) homogeneidade nos procedimentos gerais de compras e da qualidade dos
materiais adquiridos;
c) a centralização das aquisições implica um único preço para cada item,
independentemente da localização geográfica, garantindo uma uniformidade
neste quesito;
d) melhor gestão dos estoques, garantida pelo maior controle sobre o volume
global dos materiais;
e) melhor condição de atendimento em situações de escassez no mercado
fornecedor;
f) menor número de funcionários envolvidos com compras, uniformidade de
procedimentos, formulários, padrões e especificações;
g) permite melhor controle das atividades dos compradores e
58
h) facilidade na administração das compras com uma programação inteligente,
distribuindo as entregas melhor no tempo.
As vantagens da centralização da atividade de compras dependem da habilidade com
que o executivo responsável pelo trabalho usa mais eficazmente o poder de compra da
empresa. Isso incluirá a consolidação das exigências, o desenvolvimento de fontes, a
racionalização dos estoques, a simplificação dos procedimentos, o trabalho com fornecedores
para eliminar custos desnecessários em vantagem mútua e o trabalho com colegas para
assegurar um fluxo de informações eficaz que possibilitará o atendimento dos objetivos de
compras. destaca positivamente a centralização de compras
Para os autores Baily (2000); Calimeri (1969); Hall (1984) a atividade de compras
pode estar centralizada em um escritório central que efetua todos os contratos de compras da
organização.
2.4.5.3 Centralização e descentralização uma combinação das duas
A combinação dos dois estilos é freqüentemente usada para obter os melhores
benefícios das melhores características de cada abordagem, evitando-se assim as
desvantagens. Um dos modelos mais comuns é utilizado quando a maior usuária de
determinada commodity ou material negocia em nome de todos os usuários do grupo como
comprador líder. Assim, na organização, o comprador de uma empresa A pode negociar
contratos para a matéria-prima X em seu nome e representando as empresas B e C. Da mesma
forma, o comprador, digamos da empresa B, pode negociar em nome das empresas A e C
(CHING, 2000).
Em ambos os sistemas, os compradores locais agem autonomamente em assuntos
externos ao escopo do papel do departamento de compras centralizado. Em alguns grupos, os
59
gerentes locais são diretamente responsáveis por um de seus membros e tem apenas
responsabilidade indireta ou profissional pelo comprador.
Calimeri (1969), destaca que as compras de alguns materiais serão sempre
centralizadas para conseguir ganhos de escala (financeiro e quantitativo). Alguns materiais
terão suas compras descentralizadas, desde que sejam pequenas aquisições de materiais não
produtivos e que são comprados localmente e finalmente quando o diretor de compras da
empresa decide tendo como variáveis aspectos de diversas naturezas como técnicas,
econômicas, financeiras, etc.
2.4.6 Organização departamental
De modo geral, o comprador-chefe é responsável pelas decisões políticas, além da
administração eficaz do departamento como parte da organização. Normalmente é
responsável pelos contratos e pelas decisões de compras mais importantes. Nesse tipo de
estrutura, deve-se decidir sobre como melhor agrupar as atividades de compras para maior
eficácia organizacional. Uma abordagem comum é fazer isso por commodity, ou por grupo de
materiais, em que cada comprador lida com uma faixa específica de itens; por exemplo, um
comprador pode ser responsável pelas matérias-primas, outro pelos componentes mecânicos e
outro pelos materiais de limpeza e conservação patrimonial. À parte a vantagem da
especialização em uma faixa específica de bens, isso ajuda a evitar a duplicação de esforços
de pesquisa e negociação no nível de fábrica. Este modelo facilita a coleta de dados e a
comunicação dentro do departamento e com outras seções da empresa. Pode fortalecer a
posição de negociação do comprador por meio da consolidação das exigências e reduzir o
tempo gasto em negociação. Além disso, permitem maior relacionamento com os
fornecedores.
60
É importante que alguém fique responsável por um grupo específico de materiais na
ausência do comprador normalmente encarregado de sua aquisição. Um método comumente
usado para lidar com esse problema é a paridade de compradores. Assim este procedimento
pode ser útil para superar problemas temporários, mas também pode ser um método para o
desenvolvimento de funcionários.
2.4.7 Gerenciamento de compras
Gerenciamento de compras começa com um pedido de um produto ou serviço por um
usuário final e termina com o pagamento ao fornecedor do produto ou serviço (BRENNAN,
apud CHING, 2001), porém há muitas etapas intermediárias que envolvem numerosos
processos e departamentos.
Para reduzir os custos de materiais e suprimentos, as industrias tradicionalmente
concentram seus esforços em diminuir, mediante descontos, os preços por volume de
compras, o que será possível por meio de organizações de grupos de compras. Essa técnica de
redução de custos chegará ao ponto no qual não exercerá forte impacto sobre os custos totais.
A pressão de forças competitivas está levando, muitas organizações a procurarem outros
meios de reduzi-los (SOUZA, 2000).
Para atingir eficácia em gerenciamento de compras, (BRENNAN, apud CHING, 2001,
p. 183 e 184) recomenda as seguintes providências:
a) Integrar os processos de compras e de contas a pagar para reduzir os custos fixos; centralizar a contabilidade e estabelecer padrões de gerenciamento de compras; b) Implementar processos de compras que não utilizem papel, por meio de intercâmbio de dados eletrônicos (IDE) (electronic data interchange – EDI), ou outras formas de comércio eletrônico; e c) Implementar um processo eletrônico de numeração e rastreamento de produtos, para simplificar a identificação e rastreamento de pedidos e de pagamentos.
A tecnologia de informação pode automatizar todas as áreas de gerenciamento de
compras. Recentes avanços na tecnologia de informação, especificamente em business-to-
61
business e-commerce (B2B), constituem a força que está dirigindo o aumento da eficiência no
gerenciamento da cadeia de suprimentos (LOBOS, 2000).
É necessário compreender o que é B2B e como ele afeta os custos dos processos da
cadeia de suprimentos, para entender porque o crescimento projetado de B2B é tão
fenomenal.
2.4.7.1 Business-to-Business e-commerce (B2B)
B2B são simplesmente companhias conduzindo negócios uma com a outra por meio do
World Wide Web. Em contraste com B2B, onde milhões de usuários acessa um computador
central, o B2B avança um passo a mais. O B2B permite que dezenas de milhares de
organizações conectem-se com dezenas de milhares de outras organizações, por meio de uma
rede virtual (CHING, 2001).
Inicialmente o intercâmbio de dados eletrônicos (EDI) esteve disponível somente para
grandes corporações, que tinham capital suficiente para investir em sistemas de informações
fechadas. No mesmo sentido, os fornecedores dessas grandes corporações tinham de investir
pesadamente em seus sistemas de informações para se comunicarem com seus clientes
(CHING, 2001).
2.4.7.2 Vantagens do B2B e-Commerce.
Temos muitas vantagens com a utilização da ferramenta B2B e-commerce, conforme
Ching (2001):
a) eliminar a necessidade de papel;
b) diminuir ou eliminar erros de transcrição ;
62
c) possibilitar a atualização de preços e informações sobre produtos,
instantaneamente;
d) gerar automaticamente pedidos de compras, notas fiscais e avisos de remessa;
e) cuidar automaticamente de processos de pagamento, do controle de inventário
e do rastreamento, sem intervenção do usuário;
f) economizar tempo e dinheiro.
Outra vantagem do B2B é possibilitar acesso instantâneo a produtos de centenas de
milhares de companhias. Isso faz com que a comparação de preços seja tão fácil quanto o
clique de um mouse (SHARF, 1999).
Para Sharf (1999) os catálogos eletrônicos são atualizados instantaneamente,
oferecendo aos compradores informações atualizadas, em tempo real, sobre preços e
condições de entrega. Esse processo é mais eficaz do que procurar produtos em volumes de
catálogos feitos há um ou dois anos, para, só depois, ter de ligar para a fábrica ou distribuidor
para verificar o preço atual.
A razão determinante do crescimento é que a forte competição do mercado está
forçando as empresas a adotarem métodos mais eficazes de fazer negócios.
A informação precisa e rápida é vital para o gerenciamento de qualquer cadeia de
suprimentos. Com o B2B e-commerce, “todas as ligações na cadeia de suprimentos podem ter
informações potencialmente poderosas, detalhadas e imediatamente disponíveis sobre os
produtos comprados e vendidos” (FISHER apud CHING, 2001, p. 191).
A realidade é que a melhor maneira de melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos, enquanto simultaneamente controlam-se os custos de curto prazo, não consiste em cortar orçamentos e despesas, mas em investir em melhorias de processos e recursos tecnológicos, que vão eliminar custos da cadeia de suprimentos ( CHING, 2001).
Assim a utilização de B2B e-commerce provoca economia na cadeia de suprimentos,
pois a torna mais rápida, mais simples e mais eficiente.
63
2.5 CADEIA DE LOGISTICA INTEGRADA (SUPPLY CHAIN).
Suppy chain ou cadeia de logística integrada é todo esforço envolvido nos diferentes
processos e atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e serviços para o
consumidor final. A gestão do supply chain é uma forma integrada de planejar e controlar o
fluxo de mercadorias, informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente final,
procurando administrar as relações na cadeia logística de forma cooperativa e para o benefício
de todos os envolvidos(CHING, 2001).
As empresas classe mundial e lideres já deixaram para trás o foco de redução de
perdas (diminuição das transações, redução do nível de inventario e menor custo). Estas
empresas estão utilizando a integração da cadeia logística para gerar melhores resultados; tais
resultados são perenes e trazem diferenciais competitivos que não podem ser fácil e
rapidamente copiados. O novo paradigma é agregar maior valor ao cliente: melhoria das
características e funções que atendam a suas necessidades, rápido tempo de resposta desde o
atendimento do pedido até a entrega do produto, flexibilidade para lidar com lotes pequenos e
variados, disponibilidade do produto e um preço justo (D´ANGELO, 2001).
Ching (2001) contextualiza que na atualidade existe a oportunidade real de integrar
processos por meio das fronteiras funcionais. Isto é, envolver toda a organização na
formulação de um plano estratégico de logística que integre os fornecedores e os clientes. A
área de vendas, marketing, manufatura e logística deveriam participar da integração do elo
com os clientes; estes são as interfaces orientadas para o mercado externo. A área de
suprimentos, pesquisa e desenvolvimento, manufatura e logística devem trabalhar na
integração do elo como os fornecedores. Dando suporte a todos esses processos, devem estar
as áreas de tecnologia de informação, finanças e recursos humanos.
Neste sentido o desempenho do supply chain depende principalmente de quatro fatores
conforme Ching (2001, p. 68):
64
a) capacidade de resposta às demandas dos clientes; b) qualidade de produtos e serviços; c) velocidade, qualidade e tempo da inovação nos produtos; d) efetividade dos custos de produção e entrega e utilização de capital.
De acordo com Ching (2001, P. 87) um estudo da Andersen Consulting mostra que
com o supply chain uma empresa de produtos ao consumidor reduziu o time-to- market (ciclo
total da cadeia de logística) em 40% e os custos de operação em 9%.
Para Ching (2001) e Sampaio (2001) Supply chain significa cuidar da movimentação
de materiais em toda a cadeia produtiva deste a chegada da matéria-prima à entrega do
produto final ao cliente. Quanto melhor a integração dentro e fora da empresa , mais eficiente
ela fica, em termos de estoque, de velocidade e de atendimento ao cliente. É uma empresa
mais sincronizada com o mercado, com menores custos e mais preparada para competir em
todas as frentes. Com a adoção do supply chain, a tendência é obter mais sincronia dentro da
cadeia produtiva, reduzindo a ineficiência, os estoques desnecessários e aumentando a
produtividade e a qualidade.
2.6 APRESENTAÇÃO PESQUISA DE FEARON e LEENDERS
Nesta seção será sintetizado o trabalho científico dos pesquisadores Fearon e Leenders
do Centro Avançado de Estudos sobre Compras (CAPS), realizado nos Estados Unidos e
Canadá no ano de 1995. A CAPS é um importante órgão americano e devido ao grande
interesse nos tópicos abordados e as significantes mudanças na indústria norte-americana nos
últimos anos, tal atualização e expansão são necessárias. Até 1988, quase nenhuma pesquisa
sobre relacionamento organizacional de compras havia sido feita. Atualmente já é possível
comparar os resultados dos estudos realizados nos anos de 1988 e 1995, como também
identificar quais as grandes mudanças previstas para os próximos anos.
A pesquisa realizada nos Estados Unidos e Canadá (FEARON ; LEENDERS, 2001),
abrangeu quinze importantes segmentos industriais e exigiu um questionário de cinco páginas,
65
desenvolvido para ser preenchido de 15 a 20 minutos. Fez-se teste de campo com oito
executivos de compras nos Estados Unidos e Canadá através de esboço do questionário, que
resultou em significante melhora na clareza e detalhes das perguntas.
Em maio de 1995, oito anos depois que os questionários do estudo original sobre as
relações organizacionais terem sido enviados, 602 questionários foram despachados para 566
empresas norte-americanas e 46 para empresas canadenses
Dos 602 questionários enviados, 308 foram devolvidos até a data limite. Uma taxa de
retorno de 51%. Dos 566 enviados a empresas americanas, 276 corresponderam por uma taxa
de retorno de 49,6%. Das 297 empresas originais que responderam 1987 à primeira pesquisa,
261 receberam questionário para o estudo de 1995 e 45% responderam, produzindo uma
amostra de 118 empresas que haviam respondido para as pesquisas tanto de 1987 quanto de
1995. Do lado canadense, das 46 empresas abordadas, 31 questionários respondidos foram
recebidos (67%).
O relatório limitou-se a três formatos analíticos: por tamanho de empresa, por grupo
industrial, e por cada uma das indústrias específicas. Os principais tópicos sobre os quais
coletaram-se os dados foram:
a) responsabilidades e papéis organizacionais de compras;
b) organização da função de compras; - de uma empresa com uma única unidade;
- de uma empresa com múltiplas unidades;
- a quem compras se reporta;
- funções que se reportam à compras;
- número de funcionários de compras e mudanças. Passadas e previstas;
- papel/responsabilidades/envolvimento de compras nas principais atividades
corporativas. Atualmente e no futuro;
- meios de comunicação no departamento de compras de hoje;
66
- papel/responsabilidade/envolvimento do departamento de compras em
atividades de compras selecionadas. Atualmente e no futuro.
- uso de técnicas de compras atualmente e no futuro;
- gerente de compras: posto, idade, educação, anos na função, anos na empresa
atual, anos de experiência em todas as áreas funcionais.
c) As principais conclusões do trabalho de Fearon ; Leenders (2001) com as maiores
empresas norte-americanas e canadenses foram:
- o principal líder de compras se reporta ao presidente das organizações (16%) e ao vice-
presidente (15%). Outras diretorias obtiveram percentuais abaixo de 15% o que significa dizer
que a função compras é muito importante para as companhias pesquisadas
- a maioria das empresas (65%) estava organizada de forma centralizada e descentralizada,
na qual algumas compras são efetuadas em escritórios centrais ou sedes corporativas, bem
como nas principais divisões ou unidades industriais;
- na organização de compras o número de funcionários nas indústrias foi em média de 89
pessoas, sendo que a menor empresa tinha 11 colaboradores e 289 funcionários na maior
companhia;
- o grau de instrução identificou que 95% dos líderes eram formados no nível superior e
39% já concluíram uma pós-graduação. A graduação em administração obteve a maior
representatividade com 58%, engenharia com 19% e ciências humanas com 12%;
- quanto ao tempo na empresa, a pesquisa revelou que o líder de compras esta na
organização 18 anos ou mais;
- o tempo no cargo de líder em compras com o maior percentual foi seis anos;
- o título para o líder de compras foi assim identificado: vice-presidente de materiais
(37%); diretor de materiais (36%) e gerente de materiais (21%);
- a idade média dos líderes foi de 50 anos;
67
- a classificação dos atuais papeis, responsabilidades e envolvimentos de compras nas
sedes corporativas são: estabelecimento de procedimentos e políticas de compras; contratos
para solicitações comuns; compras de necessidades do escritório central; desenvolvimento do
sistema de fornecimento;
- os meios de comunicações utilizados nas sedes e em outras unidades industriais
revelaram que o telefone é o mais utilizado. Outros meios de comunicações são: fax; e-
mail; reunião de equipe de compra; teleconferência e videoconferência.
- a principal mudança estará na área de desenvolvimento de sistemas integrados (ERP).
68
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Apresenta-se neste capitulo a metodologia utilizada para a realização do trabalho, onde se
buscou através da literatura que aborda o assunto, a definição do método da pesquisa.
Também se definiu a população, tamanho da amostra e amostragem, bem como os
procedimentos da coleta, tabulação e análise dos dados.
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Utilizam-se os critérios apresentados por Vergara (1997), empregando-se dois
métodos de pesquisa: bibliográfico e resposta a questionário. Segudo Mattar (1996), “a
pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ou
problema de pesquisa em perspectiva”.
Basicamente, dividiu-se em duas grandes etapas: uma, contendo conceituações
teóricas, essenciais à compreensão do desenvolvimento do restante do trabalho. E outra com
uma análise sobre a importância da organização dos departamentos de compras para a
garantia do sucesso corporativo e como a função de fornecimento poderá contribuir
eficazmente para o resultado das organizações.
Utilizou-se o primeiro método para conhecer as contribuições científicas sobre o
estudo, recolhendo, selecionando, analisando e interpretando as contribuições teóricas já
existentes sobre o assunto. Auxilia-se assim a compreensão e esclarecimento do leitor, bem
como a fundamentação dos propósitos apresentados para a realização do trabalho em questão.
O segundo, estruturado de acordo com o modelo de Fearon ; Leenders (2001), sob a
forma de respostas a questionários aplicados nas maiores indústrias da região do Vale do
Itajaí e das cidades de Brusque e Jaraguá do Sul, em Santa Catarina. O instrumento reuniu
informações de maneira objetiva e sucinta, expondo uma avaliação de como a área de
69
compras está organizada; quais suas atribuições e responsabilidades; qual sua relação com as
demais áreas e qual a importância estratégica dela dentro da empresa.
Outro enfoque é possibilitar, através deste estudo, o aprimoramento do desempenho e
da qualificação profissional, conhecendo e identificando informações que contribuam para o
desenvolvimento do departamento de compras e os benefícios que proporciona para uma
empresa.
3.2 POPULAÇÃO/AMOSTRA
Para a escolha da amostra, levou-se em consideração o conceito articulado por Selitiz
(1987), em que a seleção de uma amostra deve ser feita quando o objetivo não é generalizar
os resultados, mas sim “obter idéia, bons insights e opiniões críticas experientes”, sendo
recomendada para pesquisas nas quais o objetivo é o entendimento, em profundidade, dos
casos de estudo.
Determinou-se como população, neste estudo, as 37 maiores empresas da região do
Vale do Itajaí e das cidades de Brusque e Jaraguá do Sul, com base nas empresas com número
de funcionários superior a 600 pessoas, conforme o relatório da Federação das Indústrias de
Santa Catarina (FIESC).
Mattar (1996), mostra que, quando se deseja coletar informações sobre um ou mais
aspectos de um grupo grande ou numeroso, verifica-se muitas vezes ser praticamente
impossível fazer um levantamento do todo. Daí a necessidade de investigar apenas uma parte
dessa população. O desafio da amostragem é, portanto, escolher uma parte ou amostra de tal
forma que ela seja a mais representativa possível do todo e, a partir dos resultados obtidos
relativos a essa parte, poder inferir, o mais legitimamente possível, os resultados da população
total, se esta fosse verificada.
70
O trabalho foi encaminhado para o principal executivo do departamento de compras
das empresas de manufatura das regiões pesquisadas (Apêndice B).
O retorno dos questionários foi de 65%, ou seja, 24 respondentes. Assim obteve-se
maior percentual de retorno das empresas brasileiras se comparado com a devolução dos
questionários da pesquisa de Fearon ; Leenders (2001) nos EUA e Canadá, que alcançou 51%.
Os questionários foram enviados por e-mail para as 37 empresas selecionadas, sendo que
treze não responderam, dez devolveram os instrumentos sem necessidade de maiores
esclarecimentos e outras quatorze companhias foram visitadas para esclarecimento de
dúvidas. Levou-se em média de vinte a trinta minutos para concluir todas as respostas nas
organizações visitadas.
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
O instrumento de coleta dos dados deste estudo é a replicação com adaptação do
questionário utilizado por Fearon ; Leenders (2001), de acordo com o tamanho da empresa e
informações do principal líder de compras da organização. O questionário contém treze
perguntas fechadas e quatro questões abertas (Apêndice A).
A questionário é dividido em três partes. A primeira parte contendo dados sobre o
tamanho da empresa e do principal líder da área de compras. A segunda parte aborda as
funções, atividades, envolvimento, formas de comunicação e responsabilidades de compras na
organização e a última parte uma pergunta aberta sobre as mudanças e ou inovações na
organização de compras até 2008.
Os dados coletados foram organizados em tabelas e representados em gráficos, para
permitir um melhor entendimento, interpretação e análise.
71
3.4 PROCEDIMENTO DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
Com o objetivo de identificar quais as responsabilidades; as funções; e organização
dos líderes de compras comparando-os com os mesmos profissionais norte-americanos e
canadenses, foi aplicado um questionário de quinze perguntas em 24 empresas do Vale do
Itajaí e nas cidades de Brusque e Jaraguá do Sul, no Estado de Santa Catarina.
Optou-se pela aplicação do instrumento em todo o universo, ou seja, nas 37 empresas
instaladas nestas regiões com 600 ou mais colaboradores. Posteriormente foram efetuados por
telefone contatos com os respectivos líderes das áreas de compras, com o objetivo de coletar o
endereço eletrônico dos mesmos, para envio dos questionários. Num segundo momento foram
agendados dia, local e horário para esclarecimentos de dúvidas e conclusão das respostas nas
empresas em que este procedimento foi necessário. Enfim, os dados coletados junto às
empresas foram tratados e analisados de forma quantitativa, de modo a atingir os objetivos
específicos e mostrar o efetivo resultado da organização do departamento de compras, as
funções e responsabilidades do líder de compras, e quais as inovações e mudanças
organizacionais projetadas para os próximos cinco anos.
3.5 LIMITES DA PESQUISA
Devido às características próprias desta pesquisa e ao delineamento que aqui se
propôs, a pesquisa aplicada possui limitações específicas.
Evidenciamos que a presente pesquisa não serve de parâmetro para outros segmentos
do mercado, principalmente quando analisados sob o ponto de vista funcional, pois tratamos
apenas de grandes indústrias em um determinado local neste país.
A pesquisa com as empresas catarinenses concentram-se no limite inferior das
pesquisadas nos Estados Unidos e Canadá em termos de faturamento em dólares.
72
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Este trabalho está baseado em dados coletados em Junho e Julho de 2003, entre as 24
maiores empresas industriais do Vale do Itajaí e das cidades de Brusque e Jaraguá do Sul, no
Estado de Santa Catarina.
4.1 TAMANHO DAS ORGANIZAÇÕES
Das 24 empresas, onze ou 46%, tiveram faturamentos em 2002 entre 50 milhões e 100
milhões de reais e somente duas empresas obtiveram faturamentos maiores que 500 milhões
de reais (Tabela 1 e Gráfico 1).
Tabela 1 – Faturamento das empresas em 2002.
Vendas Anuais 2002 (R$) # %
abaixo de $ 50 milhões 3 13% $ 50 milhões a 100 milhões 11 46% $ 100 milhões a 500 milhões 8 33% $ 500 milhões a 1 bilhão 1 4% mais de $ 1 bilhão 1 4% TOTAL 24 100%
Fonte: do autor
Gráfico 1 – Faturamento das empresas em 2002.
abaixo de $ 50 milhões 13%
$ 50 milhões a 100 milhões
46%
$ 100 milhões a 500 milhões
33%
$ 500 milhões a 1 bilhão
4%
mais de $ 1 bilhão4%
73
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O que se pode perceber na análise dos dados da pesquisa aplicada é que a grande
maioria das empresas (79%) está organizada de forma centralizada, na qual toda ou quase
toda compra é feita em apenas um local central para toda a empresa. As empresas que têm
uma função centralizada e descentralizada, na qual algumas compras são feitas em uma sede
corporativa e outras são feitas em unidades corresponde a 17% da pesquisa. Em apenas 4%
(uma empresa), a função de compras é descentralizada, na qual a compra é feita por cada
divisão ou unidade. Esta realidade das empresas pesquisadas é diferente dos resultados
observados nas empresas norte-americanas e canadenses, pois em 65% das maiores empresas
as compras são organizadas centralizadas e descentralizadas.
Tabela 2 – Estrutura Organizacional.
Estrutura Organizacional # %
Centralizada, na qual toda, ou quase toda, compra é feita em um local central para toda a empresa 18 78%
Centralizada/descentralizada, na qual algumas compras são feitas em uma sede corporativa e também feitas em divisões/unidades principais 4 17%
Descentralizada, na qual a compra é feita por uma divisão/unidade 1 4% TOTAL 23 100%
Fonte: do autor
Gráfico 2 – Estrutura Organizacional
Descentralizada, na qual a compra é feita
por uma divisão/unidade
4%Centralizada, na
qual toda, ou quase toda, compra é feita em um local central para toda a empresa
79%
Centralizada/descentralizada, na qual algumas compras são feitas em uma sede corporativa e também feitas em divisões/unidades
principais17%
74
4.3 NÍVEL HIERÁRQUICO
O principal líder de compras reporta-se ao presidente ou ao vice-presidente em 36%
das organizações, ou seja, o dobro de ocorrência em relação ao diretor de operações/produção
(17%) e diretor financeiro (17%). Observa-se que apenas em uma empresa o líder de compras
reporta-se ao diretor de logística/materiais e é exatamente a empresa que teve o faturamento
superior a um bilhão de reais. As empresas catarinenses pesquisadas seguem a tendência das
empresas norte-americanas e canadenses onde o presidente e os diretores são os responsáveis
diretos pela gestão de compras nas empresas.
Tabela 3 – Nível hierárquico superior ao líder de compras.
A quem o líder de compras reporta-se? # %
Presidente 8 32% Diretor financeiro 4 17% Diretor de operações/produção 4 17% Diretor administrativo 3 13% Outros 3 13% Vice-presidente 1 4% Diretor de logísticas/materiais 1 4% Diretor sênior/de grupo Diretor de engenharia TOTAL 24 100%
Gráfico 3 – Nível hierárquico superior ao líder de compras.
Presidente32%
Diretor administrativo13%
Diretor financeiro17%
Diretor de operações/produção
17%
Diretor de logísticas/materiais
4%
Outros 13%
Vice-presidente4%
75
4.4 ENVOLVIMENTO, ATRIBUIÇÕES E ATIVIDADES DE COMPRAS
4.4.1 Envolvimento do líder de compras
A pesquisa identificou que o envolvimento do líder de compras nas principais
atividades das empresas da região do Vale do Itajaí e cidades de Brusque e Jaraguá do Sul não
possuem a mesma classificação de importância comparado com o líder de compras do estudo
de Fearon ; Leenders (2001) com as empresas norte-americanas e canadenses. As empresas
pesquisadas o maior envolvimento está relacionado com o planejamento do fluxo de caixa e
financeiro; desenvolvimento de novos produtos; planejamento corporativo estratégico e
planejamento de sistemas de informação. Enquanto as empresas dos EUA e Canadá
apresentam a terceirização como a maior classificação no envolvimento do líder de compras.
Destacamos que a pesquisa de Fearon ; Leenders (2001) foi efetuada em 1995 ou seja a oito
anos quando a terceirização era a oportunidade para melhorar a lucratividade. Atualmente
muitas empresas estão revendo este tipo de atividade principalmente quando afeta a
competitividade ou a estratégia.
Analisando os dados da tabela 4, o líder de compras atual necessita ter maior
envolvimento para garantir a maior competitividade das empresas. O administrador de
compras tem grande responsabilidade no planejamento de fluxo de caixa e financeiro; no
desenvolvimento de novos produtos; no planejamento corporativo estratégico e no
planejamento de sistemas de informação. Registraram-se pequenas participações nas relações
com o governo; no planejamento de localização industrial; nas fusões, aquisições e alianças
corporativas e no planejamento offset/contra comércio internacional (anti duping).
O planejamento de fluxo de caixa e financeiro (+63), o planejamento de tecnologia
(+63) e o planejamento corporativo estratégico (+61), foram os índices de mudanças previstos
para os próximos doze meses, cujo envolvimento do líder será maior. Dois destes itens estão
76
relacionados diretamente com as estratégias da empresa, razão pela qual o líder da área de
compras na sua maioria se reportar ao presidente ou ao vice-presidente das organizações.
Tabela 4 – Atribuições e atividades da área de compras nas empresas pesquisadas.
Classificação Atividades de compras Índice Índice de mudança previsto
1 I – PLANEJAMENTO DE FLUXO DE CAIXA/FINANCEIRO. 3,38 +63
2 F – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS. 3,21 +58
3 A – PLANEJAMENTO CORPORATIVO ESTRATÉGICO 3,04 +61
4 G – PLANEJAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. 3,04 +50
5 L – TERCEIRIZAÇÃO. 2,92 +08
6 C – PLANEJAMENTO DE TECNOLOGIA 2,75 +63
7 D – PROJETO DE
CAPITAL/PLANEJAMENTO DE INVESTIMENTO.
2,67 +38
8 E – PLANEJAMENTO DE MARKETING 2,25 +46 9 H – PLANEJAMENTO AMBIENTAL 2,21 +50
10 J – ADMINISTRAÇÃO DE RISCOS/HEDGING. 2,05 +27
11 M – PLANEJAMENTO
OFFSET/CONTRACOMÉRCIO INTERNACIONAL.
1,86 +14
12 B – FUZÕES/AQUISIÇÕES/ALIANÇAS CORPORATIVAS 1,71 +13
13 N – PLANEJAMENTO DE LOCALIZAÇÃO INDUSTRIAL. 1,71 +04
14 K – RELAÇÕES COM O GOVERNO. 1,67 +17 15 O – OUTROS 1,00 +00
Fonte: do autor
Para obter o índice utilizou-se a seguinte classificação: 1= nenhum, 2= pouco, 3= moderado, 4= elevado, 5= máximo. Índice = pontuação dividido pelo número de empresas. Para obter o índice de mudança previsto: % aumentar nos próximos doze meses menos o % de diminuir para os próximos doze meses. Dados coletados da pergunta número 14.
77
Tabela 5 - Atribuições e atividades da área de compras nas empresas dos EUA e Canadá
Classificação Atividades de compras Índice Índice de mudança previsto
1 L – TERCEIRIZAÇÃO. 3,40 +50
2 G – PLANEJAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. 2,89 +38
3 D – PROJETO DE
CAPITAL/PLANEJAMENTO DE INVESTIMENTO.
2,82 +27
4 A – PLANEJAMENTO CORPORATIVO ESTRATÉGICO 2,76 +39
5 F – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS. 2,75 +34
6 J – ADMINISTRAÇÃO DE RISCOS/HEDGING. 2,65 +22
7 I – PLANEJAMENTO DE FLUXO DE CAIXA/FINANCEIRO. 2,53 +28
8 C – PLANEJAMENTO DE TECNOLOGIA 2,47 +25
9 H – PLANEJAMENTO AMBIENTAL 2,40 +20 10 K – RELAÇÕES COM O GOVERNO. 2,13 +05
11 M – PLANEJAMENTO
OFFSET/CONTRACOMÉRCIO INTERNACIONAL.
2,09 +18
12 B – FUZÕES/AQUISIÇÕES/ALIANÇAS CORPORATIVAS 2,05 +17
13 E – PLANEJAMENTO DE MARKETING 2,05 +22
14 N – OUTROS 1,00 +00 Fonte: FEARON, Harold E.; LEENDERS, Michiel R. Purchasing´s organizational roles and responsibilities. Arizona (USA): Center for Advanced Purchasing Studies, 2001. 4.4.2 Funções e atividades de compras
Para Martins (2002) hoje a função compras é vista como parte do processo de logística
das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimentos. Pozo (2002)
complementa afirmando que compras é uma função administrativa, pois nos diversos estágios
de sua interação organizacional tomam-se decisões quanto a quantidades, origem, custos e
credibilidade dos sistemas de fornecimentos, tanto interno como externo, sempre voltado para
os aspectos econômicos e estruturais da organização. Para fazer frente às incertezas
predominantes nos mercados atuais e aos novos paradigmas da economia globalizada, são de
suma importância uma atuação com ampla abrangência das modernas técnicas de gestão.
78
Comparando os números do faturamento das empresas nacionais com as empresas
estrangeiras (ver tabela 8 e 9) percebe-se que nossas maiores indústrias são muito menores
que as estrangeiras. As empresas pesquisadas com faturamento até 100 milhões de reais
possuem sob sua responsabilidade várias atribuições e funções que vão diminuindo com o
aumento do faturamento. Quanto maior o faturamento menor a variedade de atribuições do
líder de compras (tabela 8) e concentração de atividades no contexto da aquisição.
As atividades nas empresas norte-americanas e canadenses com maior destaque são
compras (100%); recuperação de investimentos, eliminação de resíduos e excedentes (67%).
Para as empresas nacionais as funções com maior índice foram compras e pesquisa de
materiais com 100% de freqüência, seguido do controle e planejamento de materiais com
67%. Esta preocupação com o controle e planejamento de materiais nas indústrias nacionais
está diretamente relacionado com o custo do dinheiro e as incertezas quanto a variação das
taxas de juros e dólar no curto, médio e longo prazo. Atualmente as taxas de juros estão acima
de 50% ao ano no Brasil, enquanto que no estudo de Fearon ; Leenders (2001) os juros não
chegam a dois dígitos.
Tabela 6 – Funções e atividades sob responsabilidade de compras nas empresas pesquisadas
Função e atividade sob responsabilidade de compras # %
Compras. 24 100% Pesquisa de materiais e compras. 24 100% Controle e planejamento de materiais. 16 67% Recebimento. 14 58% Controle de estoque. 14 58% Recuperação de investimentos, eliminação de resíduos e excedentes. 13 54% Armazenagem. 12 50% Tráfego para dentro da empresa. 10 42% Garantia da qualidade. 10 42% Movimentação de materiais dentro da empresa. 8 33% Tráfego para fora da empresa. 6 25% Programação de produção. 2 8% Outras 2 8%
Fonte: do autor
79
Tabela 7 – Funções e atividades sob responsabilidade de compras. Empresas Catarinenses, EUA e Canadá
Fonte: FEARON, Harold E.; LEENDERS, Michiel R. Purchasing´s organizational roles and responsibilities. Arizona (USA): Center for Advanced Purchasing Studies, 2001. Tabela 8 – Funções e atividades sob responsabilidade de compras por tamanho entre empresas
pesquisadas. Vendas Anuais (R$)
abaixo de $ 50 milhões
$ 50 milhões a 100 milhões
$ 100 milhões a 500 milhões
$ 500 milhões a 1 bilhão
mais de $ 1 bilhão TOTAL
Função e atividade de
compras # % # % # % # % # % # %
Compras. 3 100% 11 100% 8 100% 1 100% 1 100% 24 100% Programação de produção. 1 33% 1 9% 2 8% Controle e planejamento de materiais. 3 100% 9 82% 3 37% 1 100% 16 67% Recebimento. 1 33% 8 73% 3 37% 1 100% 1 100% 14 58% Pesquisa de materiais e compras. 3 100% 11 100% 8 100% 1 100% 1 100% 24 100% Armazenagem. 1 33% 8 73% 2 25% 1 100% 12 50% Movimentação de materiais dentro da empresa. 1 33% 5 45% 2 25% 8 33% Tráfego para dentro da empresa. 1 33% 4 36% 5 63% 10 42% Tráfego para fora da empresa. 1 33% 3 27% 2 25% 6 25% Recuperação de investimentos, eliminação de resíduos e excedentes. 1 33% 6 55% 4 50% 1 100% 1 100% 13 54% Garantia da qualidade. 3 100% 4 36% 3 37% 10 42% Controle de estoque. 2 67% 9 82% 3 37% 14 58% Outras 1 9% 1 12% 2 8%
Fonte: do autor
27 8 Outras 7 8 Programação da Produção
39 25 Tráfego para fora da empresa 19 33 Movimentação de materiais dentro da empresa 39 42 Garantia da Qualidade 51 42 Tráfego para dentro da empresa 41 50 Armazenagem 63 54 Recuperação de investimentos, eliminação de 41 58 Controle de estoques 35 58 Recebimento
40 67 Controle e planejamento de materiais 60 100 Pesquisa de materiais e compras
100 100 Compras USA e Canadá % Catarinenses % Funções e atividades
80
Tabela 9 – Funções e atividades sob responsabilidade de compras por tamanho nas empresas norte-americanas e canadenses.
Vendas Anuais (U$) abaixo de $ 500
milhões $ 0,5 bilhão a
1 bilhão $ 1 bilhão a 5
bilhões $ 5 bilhões a 10
bilhões mais de $ 10
bilhões TOTAL Função e atividade de
compras # % # % # % # % # % # %
Compras. 42 100 54 100 116 100 46 100 44 100 302 100 Recuperação de investimentos, eliminação de resíduos e excedentes. 19 45 37 69 83 72 26 57 26 59 191 63 Pesquisa de materiais e compras. 22 52 35 65 75 65 26 57 24 55 182 60 Tráfego para dentro da empresa. 15 36 35 65 61 53 19 41 23 52 153 51 Controle de estoque. 13 31 30 56 49 42 15 33 18 41 125 41 Armazenagem. 13 31 27 50 43 37 15 33 25 57 123 41 Controle e planejamento de materiais. 10 24 31 57 44 38 18 39 17 39 120 40 Tráfego para fora da empresa. 11 26 25 46 46 40 15 33 20 45 117 39 Recebimento. 9 21 27 50 34 29 15 33 20 45 105 35 Outras 9 21 15 28 30 26 15 33 13 30 82 27 Garantia da qualidade. 8 19 13 24 23 20 15 33 18 41 77 25 Movimentação de materiais dentro da empresa. 6 14 12 22 23 20 8 17 9 20 58 19 Programação de produção. 2 5 3 6 5 4 6 13 5 11 21 7
Fonte: FEARON, Harold E.; LEENDERS, Michiel R. Purchasing´s organizational roles and responsibilities. Arizona (USA): Center for Advanced Purchasing Studies, 2001.
A função principal do líder de compras é comprar e pesquisar materiais para toda a
organização, além disto foi identificado nas indústrias nacionais que o controle e
planejamento de materiais em conjunto com o recebimento e controle de estoques estão sob a
coordenação do líder de compras em 67% e 58% respectivamente dos casos em estudo.
4.5 MEIOS DE COMUNICAÇÃO
Os meios de comunicação típicos entre os departamentos de compras nas sedes e os
compradores em outras unidades demonstraram que o e-mail é o meio mais utilizado (3,82);
seguido pelo telefone (3,73) e pelo fax (2,73). As reuniões de equipes (2,60) e as
81
teleconferências são pouco utilizadas. As cartas estão em desuso e as videoconferências não
são utilizadas atualmente pelas organizações pesquisadas.
As empresas norte-americanas e canadenses até 1995 tinham o telefone (4,3) como o
meio de comunicação mais utilizado seguido do fax (4,02). O E-mail (3,71) e reuniões (3,03)
com as outras unidades obtiveram moderado índice. Os instrumentos de comunicação como
teleconferências (2,98), cartas (2,8) e videoconferências (2,03) estavam com pouco uso
naquele período.
Tabela 10 – Meios de comunicações utilizados entre o escritório central e as outras unidades.
# e % de empresas usando
Nenhum Pouco Moderado Elevado Máximo (Total)
Tipo de comunicação Índice #
# % # % # % # % # % C – E-MAIL/ WEB-SITE 3,82 11 0 0% 0 0% 3 27% 7 64% 1 9% A – TELEFONE 3,73 11 0 0% 0 0% 3 27% 8 73% 0 0% D – FAX 2,73 11 1 9% 4 36% 4 36% 1 9% 1 9% G- REUNIÃO 2,60 10 1 10% 3 30% 5 50% 1 10% 0 0% E – TELECONFERÊNCIA 1,10 10 9 90% 1 10% 0 0% 0 0% 0 0% B – CARTA 1,00 10 10 100 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% F - VIDEOCONFERENCIA 1,00 10 10 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% Índice: 1=nenhum, 2=pouco, 3=moderado, 4=elevado, 5=total. Fonte: do autor
4.6 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES DA ÁREA DE COMPRAS
A classificação dos atuais papéis e responsabilidades do líder de compras (tabela 11)
demonstra maior atenção no ambiente interno das organizações. Quando se observa o índice
de mudança previsto para os próximos doze meses, concluí-se que a preocupação se mantém
no ambiente interno, porém com tendência ao ambiente externo. No futuro haverá um maior
gerenciamento dos líderes de compras nas atividades de avaliação e auditória do desempenho
da unidade ou divisão de compras (+80); medição da satisfação do cliente interno (+80);
desenvolvimento de sistemas de fornecimento como EDI, B2B, etc (+70) e medição da
satisfação do fornecedor (+65). Isto significa que o líder de compras está mudando sua
82
atuação nas atividades operacionais diárias e participando da tomada de decisões no nível
tático e estratégico.
A tabela 6.1 relata que o papel e responsabilidade dos líderes de compras nos EUA e
Canadá estão com elevado ou moderado envolvimento, enquanto que as empresas
pesquisadas possuem moderado ou pouco envolvimento, tanto para ações no nível
operacional como no nível tático ou estratégico.
O cruzamento das tabelas 4 e 11 se verifica que está ocorrendo mudança na
responsabilidade do líder de compras e uma tendência para o crescimento do envolvimento de
compras como papel estratégico. No momento o papel estratégico do líder é baixo, mas na
opinião dos líderes aumentará, conforme observado no índice previsto de mudança na tabela
11. A classificação da tabela 11 indica que o envolvimento e responsabilidade do líder de
compras diminuem à medida que o papel estratégico fica evidenciado.
Tabela 11 – Classificação dos principais papéis e responsabilidades do líder de compras entre as empresas pesquisadas.
Classificação Papéis e responsabilidade de compras Índice Índice de mudança
previsto 1 E. Decisão na definição de compras. 4,05 +38
2 B. Compras das necessidades da sede corporativa. 3,95 +26
3 C. Estabelecimento de políticas e procedimentos de compras. 3,81 +38
4 G. Coleta e fornecimento de informações de compras 3,62 +57
5
L. Fornecimento de serviços de apoio e informações para iniciativas corporativas especiais em áreas como qualidade, custo, produtividade, satisfação do cliente, prazos a serem cumpridos.
3,50 +55
6 H. Avaliação/auditoria do desempenho de unidades/divisões de compras. 3,35 +80
7 I. Realização de estudos especiais e fornecimento de relatórios. 3,33 +52
8 F. Desenvolvimento e/ou fornecimento de treinamento 3,10 +52
9 D. Desenvolvimento de sistemas de fornecimento. Ex.: EDI, B2B,CRM 2,95 +70
10 A.Contratos de compras para necessidade comuns. 2,90 +24
11 N. Medição da satisfação do cliente interno. 2,90 +80
12 O. Participação em compras entre unidades
e/ou transferência de mercadoria ou serviços.
2,72 +28
13 M. Medição da satisfação do fornecedor 2,65 +65
83
14 K. Interação com associações de indústria/grupos de profissionais. 2,60 +40
15 J. Interação com o governo 2,11 +11 Fonte: do autor
Tabela 12 – Classificação dos principais papéis e responsabilidades do líder de compras nas empresas norte-americanas e canadenses.
Classificação Atividades de compras Índice Índice de mudança previsto
3 C. Estabelecimento de políticas e procedimentos de compras. 4,31 +19
10 A.Contratos de compras para necessidade comuns. 4,12 +32
1 E. Decisão na definição de compras. 4,05 +38
2 B. Compras das necessidades da sede corporativa. 4,00 +12
4 G. Coleta e fornecimento de informações de compras 3,95 +33
9 D. Desenvolvimento de sistemas de fornecimento. Ex.: EDI, B2B,CRM 3,89 +51
5
L. Fornecimento de serviços de apoio e informações para iniciativas corporativas especiais em áreas como qualidade, custo, produtividade, satisfação do cliente, prazos a serem cumpridos.
3,56 +31
8 F. Desenvolvimento e/ou fornecimento de treinamento 3,54 +30
14 K. Interação com associações de indústria/grupos de profissionais. 3,37 +15
7 I. Realização de estudos especiais e fornecimento de relatórios. 3,35 +21
11 N. Medição da satisfação do cliente interno. 3,26 +28 13 M. Medição da satisfação do fornecedor 3,11 +33
6 H. Avaliação/auditoria do desempenho de unidades/divisões de compras. 3,00 +21
12 O. Participação em compras entre unidades
e/ou transferência de mercadoria ou serviços.
2,92 +09
15 J. Interação com o governo 2,31 +03 Fonte: FEARON, Harold E.; LEENDERS, Michiel R. Purchasing´s organizational roles and responsibilities. Arizona (USA): Center for Advanced Purchasing Studies, 2001.
4.7 TRABALHO EM EQUIPE
As grandes organizações para sobreviverem neste novo século precisam trabalhar em
equipe. A pesquisa revelou que a maior interação dos líderes de compras será o trabalho em
conjunto com os fornecedores (+41), seguido do trabalho em conjunto com o conselho de
fornecedores (+33). Em crescimento está o trabalho com equipes polivalentes formado por
vários departamentos (+29), isto demonstra a maturidade e também a divisão da
84
responsabilidade na aquisição de novos produtos uma vez que aprovado pelo comitê será
contemplado as diversas áreas.
As empresas norte-americanas e canadenses estão à frente das indústrias da Região do
Vale do Itajaí e das cidades de Brusque e Jaraguá do Sul no trabalho em equipe. As indústrias
estrangeiras possuem elevada participação da equipe polivalente e da equipe de comodities
(somente funcionários de compras) e indicam que estas mesmas áreas terão maior
crescimento no futuro com um índice de mudança previsto alto nos próximos anos.
Comparando o trabalho em equipe envolvendo fornecedores e clientes; compras em
consórcio (formando grupos com outras empresas) tanto no Brasil como no exterior os
resultados foram entre nenhuma atuação ou pouca atuação.
Assim as organizações que desejam melhores performances no departamento de
compras terão que abrir informações e trabalhar em parcerias internas (vários departamentos)
e também parcerias externas (envolvimento do fornecedor e do comprador) visando a
obtenção dos melhores resultados e práticas de mercado.
Tabela 13 – Trabalho em equipe nas empresas catarinenses.
Classificação Atividades de compras Índice Índice de mudança previsto
1 E – EQUIPES ENVOLVENDO FORNECEDORES 2,77 +41
2 D – EQUIPES POLIVALENTES
(EQUIPE FORMADA POR MEMBROS DE VÁRIOS DEPARTAMENTOS).
2,76 +29
3 A – CONSELHO DE COMPRAS
(SOMENTE GERENTES DE COMPRAS)
2,55 +23
4 C – EQUIPE DE COMODITIES
(APENAS FUNCIONÁRIOS DE COMPRAS)
2,55 +20
5 F – EQUIPES ENVOLVENDO CLIENTES 2,24 +29
6 B – CONSELHO DE FORNECEDORES (PRINCIPAIS FORNECEDORES) 2,19 +33
7 G – EQUIPES ENVOLVEDO FORNECEDORES E CLIENTES. 1,86 +24
8 H – COMPRA EM CONSÓRCIO
(FORMANDO GRUPO COM OUTRAS EMPRESAS)
1,10 +10
Fonte: do autor Índice: 1=nenhum, 2=pouco, 3=moderado, 4=elevado, 5=máximo
85
Tabela 14 – Trabalho em equipe nas empresas norte-americanas e canadenses
Classificação Atividades de compras Índice Índice de mudança previsto
2 D – EQUIPES POLIVALENTES
(EQUIPE FORMADA POR MEMBROS DE VÁRIOS DEPARTAMENTOS).
3,58 +54
4 C – EQUIPE DE COMODITIES
(APENAS FUNCIONÁRIOS DE COMPRAS)
3,12 +32
3 A – CONSELHO DE COMPRAS
(SOMENTE GERENTES DE COMPRAS)
2,86 +24
1 E – EQUIPES ENVOLVENDO FORNECEDORES 2,85 +57
5 F – EQUIPES ENVOLVENDO CLIENTES 2,55 +42
6 B – CONSELHO DE FORNECEDORES (PRINCIPAIS FORNECEDORES) 2,32 +38
7 G – EQUIPES ENVOLVEDO FORNECEDORES E CLIENTES. 2,13 +42
8 H – COMPRA EM CONSÓRCIO
(FORMANDO GRUPO COM OUTRAS EMPRESAS)
1,49 +33
Fonte: FEARON, Harold E.; LEENDERS, Michiel R. Purchasing´s organizational roles and responsibilities. Arizona (USA): Center for Advanced Purchasing Studies, 2001.
4.8 CARACTERISTICAS DO LIDER DE COMPRAS
Os líderes de compras na empresas industriais da Região do Vale do Itajaí e das
cidades de Brusque e Jaraguá do Sul em Santa Catarina demonstraram as seguintes
características:
a) Título do cargo: supervisor de compras 33%; gerentes de compras 25%;
gerente de materiais e diretor de compras ambos, com 13%; agentes de
compras e outros ambos com 8% dos entrevistados.
86
Tabela 15 – Nível hierárquico do líder de compras
Qual o nível hierárquico do líder de compras # %
Agente de compras 2 8% Supervisor de compras 8 33% Gerente de compras 6 25% Diretor de compras 3 13% Gerente de materiais 3 13% Diretor de materiais Outros 2 8% TOTAL 24 100%
Fonte: do autor
Gráfico 4 – Nível hierárquico do líder de compras
b) Idade: A idade média foi de 41 anos, sendo que em 48% das empresas o
principal líder de compras têm a idade entre 41 e 50 anos. O líder mais
jovem tem 30 anos e o mais velho 59 anos.
Agente de compras8%
Supervisor de compras
33%
Gerente de compras25%
Diretor de compras13%
Gerente de materiais13%
Outros8%
87
Tabela 16 – Idade do líder de compras
Vendas Anuais (R$) Abaixo de $ 50
milhões $ 50 milhões a 100
milhões $ 100 milhões a 500
milhões $ 500 milhões a 1
bilhão mais de $ 1
bilhão TOTAL Idade do líder de compras
# % # % # % # % # % # % Menos de 30 1 13% 1 4% 30 – 40 2 67% 5 50% 2 25% 9 39% 41 – 50 1 33% 5 50% 3 38% 1 100% 1 100% 11 48% 51 – 60 2 25% 2 9% 61 ou mais TOTAL 3 100% 10 100% 8 100% 1 100% 1 100% 23 100%
Fonte: do autor
c) Escolaridade: 96% dos entrevistados já concluíram o ensino superior e
38% também concluíram pós-graduação. As principais formações dos
líderes de compras são: administração 63%; economia 21%; engenharias
11% e contabilidade com 5%.
Gráfico 5 – Escolaridade do líder de compras. Fonte: do autor
Segundo grau4%
Graduado58%
Pós Graduado38%
88
Gráfico 6 – Formação no ensino superior. Fonte: do autor
d) Tempo de atuação no atual cargo: houve um empate de 39% para os
profissionais que ocupam a função de líder de compras entre os períodos de
1-5 anos e de 6-10 anos. Os outros 22% são para os líderes que estão na
função com mais de quinze anos. O líder com maior tempo na função (29
anos) é também o profissional com a maior idade (59 anos).
Tabela 17 – Anos na posição de líder de compras
Vendas Anuais (R$) abaixo de $ 50
milhões $ 50 milhões a 100 milhões
$ 100 milhões a 500 milhões
$ 500 milhões a 1 bilhão
mais de $ 1 bilhão TOTAL Anos na posição de
líder de compras # % # % # % # % # % # %
1 a 5 5 45% 4 50% 9 39% 6 a 10 3 100% 4 36% 2 25% 9 39% 11 a 15 1 100% acima de 15 2 18% 2 25% 5 22% TOTAL 3 100% 11 100% 8 100% 1 100% 23 100% Fonte: do autor
Administração63%
Economia21%
Contabilidade5%
Engenharia11%
89
Gráfico 7 – Anos na atual posição do líder de compras Fonte: do autor
e) Tempo no atual emprego (na organização): para 46% dos entrevistados
(quase a metade das respostas), o líder tem quinze ou mais anos de
empresa; 25% entre 11-15 anos; 17% de 1 a 5 anos e 13% de 6-10 anos.
Observa-se que 71% dos entrevistados têm 10 ou mais anos de empresa.
Tabela 18 – Anos na empresa do líder de compras
Vendas Anuais (R$) abaixo de $ 50
milhões $ 50 milhões a 100 milhões
$ 100 milhões a 500 milhões
$ 500 milhões a 1 bilhão
mais de $ 1 bilhão TOTAL
Anos na empresa do líder de compras
# % # % # % # % # % # % 1 a 5 2 18% 1 13% 1 100% 4 17% 6 a 10 1 9% 2 25% 3 13% 11 a 15 1 33% 4 36% 1 13% 6 25% acima de 15 2 67% 4 36% 4 50% 1 100% 11 46% TOTAL 3 100% 11 100% 8 100% 1 100% 1 100% 24 100%
Fonte: do autor
1 a 539%
6 a 1039%
11 a 150%
acima de 1522%
90
Gráfico 8 – Anos na empresa do líder de compras Fonte: do autor
4.9 EVOLUÇÃO DAS ATRIBUIÇÕES DE COMPRAS
A pesquisa demonstrou que nos últimos cinco anos, as principais mudanças nas
atribuições do departamento de compras foram quanto ao desenvolvimento de parcerias
(fornecedores e clientes), centralização no departamento de compras ou das compras e o
desenvolvimento de novas ferramentas, equipamentos, sistemas em tecnologia da informação.
A tecnologia da informação foi citada por 54% das empresas como a maior evolução nos
últimos anos.
As respostas abertas revelam a importância no desenvolvimento de sistemas de
informações e de relacionamentos entre clientes e fornecedores através de ferramentas como o
EDI, B2B, CRM e outros. Esta atribuição tem moderada participação nas empresas
atualmente e há uma unanimidade no crescimento onde 80% das empresas esperam um
crescimento nos próximos doze meses. Um aspecto curioso refere-se a centralização das
compras nas industrias pesquisadas em comparação com as empresas norte-americanas onde
predomina a organização centralizada e descentralizada. Empiricamente se pode dizer que a
centralização ocorre devido as características das indústrias brasileiras estarem próximas da
1 a 517%
6 a 1013%
11 a 1525%
acima de 1545%
91
sede corporativa e não terem muitas unidades de produção ao longo do país. Quanto a
parceria (fornecedores e clientes) ficou evidenciado na tabela 14, que as atividades de
compras hoje estão focadas para o trabalho em equipe com os fornecedores buscando a
redução de custos, otimização dos processos e a diferenciação no mercado.
Tabela 19 – A evolução das atribuições de compras nos últimos nos últimos cinco anos.
(RESPOSTA MÚLTIPLA - % correspondente ao número de entrevistas = 24)
Classif. RESPOSTAS # % 1 Tecnologia em Equipamentos, Sistemas ou Utilização da Internet 13 54% 2 Centralização no Depto. de Compras ou das Compras 8 33% 3 Parcerias (fornecedores e clientes) 5 21% 4 Sistema de Avaliação de Fornecedores 4 17% 5 Importação de materiais 4 17% 6 Ampliação do número de fornecedores 4 17% 7 Estratégias e negócios para otimizar resultados 4 17% 8 Redução de desperdícios 3 13% 9 Trabalho em Equipe 2 8%
10 Implantação de Sistemas ISO 9001 ou 14001 2 8% 11 Just in Time 1 4% 12 Redução do número de fornecedores 0 0% 13 Outras respostas 9 38%
Fonte: do autor 4.9.1 Principais motivos das mudanças
Observou-se na pesquisa que os principais motivos para a modificação das
responsabilidades e atribuições do líder de compras está relacionado com a redução dos custos
(25%), globalização do mercado (17%) e com a exigência do mercado ou cliente (17%).
Atualmente as empresas necessitam fabricar produtos com maior atributos, melhor qualidade
e menor preço, competindo com empresas nacionais ou internacionais.
92
Tabela 20 – Principal motivo das mudanças de responsabilidades e atribuições.
Classif. RESPOSTAS # % 1 Redução de Custos 6 25% 2 Mercado Globalizado 4 17% 3 Exigência do Mercado 4 17% 4 Redução do Número de Funcionários 2 8% 5 Maior Responsabilidade para o líder de compras 2 8% 6 Ampliação do Negócio 2 8% 7 Descentralização das Compras 0 0% 8 Outras respostas 9 38%
Fonte: do autor 4.9.2 As inovações, mudanças e responsabilidades previstas até 2008.
As novas formas de relacionamento entre fornecedores e clientes para futuro passam
necessariamente pelo comércio eletrônico (EDI, B2B, e-commerce), identificado em 46% das
companhias. Outra atribuição de grande preocupação para o futuro será o envolvimento do
fornecedor no processo industrial das empresas (25%), isto significa compartilhar
informações confidenciais e tornar os fornecedores parceiros do processo, na busca incessante
da melhor qualidade e redução do custo industrial. Compras globais ou em consórcio com
outras empresas (21%) foi identificado como uma nova forma de redução de custos e
vantagem competitiva para as maiores indústrias da região do Vale do Itajaí e as cidades de
Brusque e Jaraguá do Sul.
Tabela 21 – As inovações, atribuições ou responsabilidades na organização de compras até 2008, que contribuirão significativamente para a eficácia organizacional foram assim identificadas:
Classif. RESPOSTAS # % 1 Comércio Eletrônico (EDI, E-Comerce, B2B, etc.) 11 46% 2 Envolvimento de Fornecedores nos Processos 6 25% 3 Compras Globais 5 21% 4 Redução de Custos 3 13% 5 Parcerias Comerciais 3 13% 6 Melhoria de Processos 3 13% 7 Centralização do depto. de Compras 2 8% 8 Consignação de Produtos 1 4% 9 Redução da Terceirização 0 0%
10 Outras Respostas 7 29% Fonte: do autor
93
CONCLUSÕES e RECOMENDAÇÕES.
Fearon ; Leenders (2001, p.14) destacam em seu estudo “os novos músculos de
compras”, isto é, oferecem um interessante ponto de vista externo da função de fornecimento
e seus atuais desafios. O que era uma atividade corporativa pouco desenvolvida está se
tornando um cargo de rápido progresso, uma vez que os líderes de compras têm demonstrado
que podem acrescentar milhões de economia ao caixa das empresas.
A questão de como a administração está organizada para enfrentar o desafio e
contribuir eficazmente para os objetivos e estratégias da empresa são tão relevantes e
importantes atualmente quantos foram quase uma década atrás.
Os empreendedores e os acadêmicos necessitam de informações atualizadas e exatas
sobre as várias formas da organização de compras e sua operacionalização de acordo com o
tamanho das empresas.
Há uma grande diferença de tamanho entre as empresas americanas e canadenses
comparadas com as empresas pesquisas sob a ótica do faturamento em dólares.
Para os líderes de compras as empresas necessitam ser mais competitivas. O
envolvimento do setor de compras com o planejamento de fluxo de caixa e financeiro; com o
desenvolvimento de novos produtos e com o planejamento corporativo estratégico foram
apontados por 60% dos entrevistados como suas atividades de maior importância nos
próximos doze meses.
A hierarquia de compras é altamente relevante, uma vez que é um sinal de status
organizacional e chave de influência dentro da empresa. Na pesquisa foi constatado que 36%
dos líderes se reportam diretamente ao presidente ou ao vice-presidente da organização, ou
seja, não há intermediários e as decisões são tomadas mais rapidamente.
94
Os líderes de compras são profissionais com formação superior, vasta experiência e
perfeitamente integrados com as estratégias e objetivos da empresa.
A maioria das empresas têm a organização de compras centralizada, na qual toda ou
quase toda compra é executada em um só local para toda a empresa. Esta realidade é diferente
dos maiores grupos industriais norte-americanos e canadenses, onde a maioria das empresas
(65%) está organizada de forma centralizada e descentralizada, na qual algumas compras são
feitas em sedes corporativas e outras nas principais divisões/unidades operacionais.
A comunicação entre o escritório central e as unidades de produção predomina o uso
do e-mail e telefone. A teleconferência e a videoconferência foram os meios de comunicação
de menor utilização nas empresas pesquisadas. Somente uma empresa possuía o sistema de
teleconferência, isto é explicável pela proximidade das unidades industriais e a sede
corporativa.
As atividades específicas que competem à função de compras variam bastante entre as
diferentes empresas e não há um padrão observado. Além das atividades de compra e pesquisa
de materiais, 100% ligadas ao líder de compras, a função de controle e planejamento dos
materiais compete ao setor de compras em 67% das empresas pesquisadas. Em 58% das
organizações o recebimento e controle de estoque é de responsabilidade do departamento de
compras, ver tabela 5 e 6. A eliminação de resíduos e excedentes está sob a responsabilidade
do departamento de compras em 54% dos casos estudados. Isso ocorre porque é esse o setor
que tem conhecimento das demandas do mercado e preços para itens de refugos e sobras,
além dos canais de comunicação através dos quais essas informações podem ser obtidas.
Na grande maioria das empresas pesquisadas 48%, a administração de compras é
composta de 6 a 10 pessoas. As empresas com sistema de informações eficazes possuem o
mesmo número de colaboradores neste setor nas empresas que faturam menos de 50 milhões
de reais anuais e naquelas que o faturamento está entre 100 e 500 milhões de reais por ano.
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Para os administradores de compras, não houve aumento do quadro funcional nos últimos
anos, porém estão sendo atribuídos aos seus integrantes maiores responsabilidades e
controles.
O cruzamento da tabela idade; escolaridade; de tempo de empresa e anos na posição
de líder de compras na empresa, conclui-se que o atual líder de compras é uma pessoa de
idade mediana (41 anos), geralmente com formação em ciências sociais aplicadas (89%
gráfico 6). Os líderes na sua grande maioria 78% estão no cargo a menos de dez anos, porém
estes mesmos líderes estão trabalhando em suas organizações há mais de onze anos (71%) e
há uma expectativa que os novos líderes sejam do atual quadro funcional das companhias.
Nos últimos anos houve grandes mudanças nas funções e responsabilidades da área de
compras nas organizações e as principais evoluções nas indústrias pesquisadas foram:
Tecnologia de informação, sistemas e utilização da internet; centralização do departamento de
compras na sede corporativa; parcerias com fornecedores e clientes; sistemas para a seleção e
avaliação de fornecedores; ampliação do número de fornecedores; estratégias e negócios para
otimizar resultados. Estas mudanças foram necessárias devido à necessidade de adequação
dos custos, em razão da exigência de mercado e da globalização. Tanto para competir no
mercado internacional, quanto para manter o market share (fatia de mercado).
As principais responsabilidades e funções da área de compras até 2008, de acordo com
as empresas da região do Vale do Itajaí e das cidades de Brusque e Jaraguá do Sul são:
Intensificação do comércio eletrônico; maior envolvimento dos fornecedores no processo
industrial; compras globais; redução de custos; parcerias comerciais e melhorias de processos.
Concluiu-se que tanto para as empresas pesquisadas, quanto para as empresas norte-
americanas e canadenses uma tendência do líder de compras ser hierarquicamente
subordinado ao presidente ou diretores das organizações. As empresas pesquisadas na sua
maioria estão organizadas de forma centralizada, enquanto as companhias comparadas neste
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estudo estão organizadas de forma centralizada e descentralizadas, na qual algumas compras
são feitas em sede corporativa, bem como nas principais unidades ou divisões industriais.
O tamanho do quadro funcional de compras é bastante diferente. A pesquisa de
Fearon ; Leenders (2001) constatou em média 89 pessoas, enquanto que este estudo a média
foi de 9 pessoas, sendo que a menor empresa possuí três funcionários e a maior 34
colaboradores.
O envolvimento atual de compras nas principais atividades corporativas nas empresas
norte-americanas e canadenses tem ênfase no estabelecimento de procedimentos e políticas de
compras, juntamente com contratos para solicitações comuns. As organizações pesquisadas o
principal papel é a decisão na definição de compras e compras das necessidades da sede
corporativa. Isto significa que os líderes nacionais possuem um poder de decisão muito
grande com total ou parcial autonomia nas decisões finais de compras.
Trabalho em equipe: As pesquisas revelaram o baixo envolvimento dos clientes na
definição das compras, porém os fornecedores estão com moderada participação no processo
industrial.
A idade média do líder de compras na pesquisa é 41 anos, ou seja, menor que os 50
anos dos funcionários nas empresas norte-americanas ou canadenses. Os tempos na empresa e
no cargo são semelhantes entre as pesquisas, isto é, os profissionais estão trabalhando no
mínimo onze anos na organização e mais de seis anos na função de líder.
A maior mudança esperada nas duas pesquisas será o desenvolvimento de sistemas
intergrados (fornecedores/produtores/clientes) com a utilização de ferramentas do comércio
eletrônico, tais como EDI e B2B e a redução dos custos para o aumento da competitividade.
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RECOMENDAÇõES.
Que o estudo realizado seja retomado, tanto com o desing qualitativo quanto
quantitativo. O delineamento qualitativo buscaria ampliar o número de indústrias pesquisadas,
concentrando-se, num primeiro momento, nas maiores indústrias brasileiras, sendo realizado o
mesmo tipo de estudo, de forma complementar.
No enfoque quantitativo, haveria uma certa evolução quando o retorno dos
questionários for maior que 30% da totalidade de indústrias, subdivididos por segmento
industrial.
Assim, nesse sentido, a pesquisa realizada teria uma continuidade e haveria uma
validação maior do encontrado, conservando o assunto inicial e percorrendo metodicamente
etapas da pesquisa científica.
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