UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

DESTINADO ARTUR GUITE

ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE A COMPETÊNCIA EM TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO, AGILIDADE ORGANIZACIONAL E CAPACIDADE DE

INOVAÇÃO: UM ESTUDO NO CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES EM

MOÇAMBIQUE

SÃO PAULO

2021

DESTINADO ARTUR GUITE

ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE A COMPETÊNCIA EM TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO, AGILIDADE ORGANIZACIONAL E CAPACIDADE DE

INOVAÇÃO: UM ESTUDO NO CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES EM

MOÇAMBIQUE

Orientador: Prof. Dr. Gilberto Perez

SÃO PAULO

2021

Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em

Administração de Empresas da Universidade Presbiteriana

Mackenzie como requisito parcial para a obtenção do título

de Doutor em Administração de Empresas

Área de Concentração: Recursos e Desenvolvimento

Empresarial

ii

G698a Guite, Destinado Artur.

Análise da relação entre a competência em tecnologia da

informação, agilidade organizacional e capacidade de inovação : um

estudo no contexto das organizações em Moçambique. / Destinado

Artur Guite.

145 f. ; il. ; 30 cm

Tese (Doutorado em Administração de Empresas) – Universidade

Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2021.

Orientador: Gilberto Perez.

Referências bibliográficas: f. 135-141.

1. Competência em TI. 2. Agilidade organizacional.

3. Capacidade de inovação. I. Gilberto, Perez, orientador. II. Título.

CDD 658.4038

Bibliotecária Responsável: Jaqueline Bay Inacio Duarte - CRB 8/9509

iii

iv

DESTINADO ARTUR GUITE

ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE A COMPETÊNCIA EM TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO, AGILIDADE ORGANIZACIONAL E CAPACIDADE DE INOVAÇÃO:

UM ESTUDO NO CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES EM MOÇAMBIQUE

Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em

Administração de Empresas da Universidade

Presbiteriana Mackenzie, como requisito parcial à

obtenção do título de Doutor em Administração de

Empresas.

Aprovado em 28 de Maio de 2021.

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. Gilberto Perez (Orientador) Universidade Presbiteriana Mackenzie

Prof. Dr. Leandro Augusto da Silva

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Prof.ª Dr.ª Violeta Sun Universidade de São Paulo

_ Prof. Dr. Luis Hernan Contreras Pinochet

Universidade Federal de São Paulo

Prof. Dr. Marcos Cesar Weiss

Escola Superior de Propaganda e Marketing

v

Aos meus pais1 Artur Gabene Guite e Carolina Jossefa

Aos meus filhos Nélio, Edilson e Kelson

À minha esposa Ofélia Salvador Bunguene

1 In memoriam

vi

AGRADECIMENTOS

Esta tese resulta da intervenção e contribuição de várias instituições e personalidades

que, de certa forma, forneceram os seus subsídios inestimáveis e de diversas maneiras, sendo

de destacar as seguintes:

Ao Programa Estudante Convênio de Pós-Graduação (PEC-PG) administrado pelo

Conselho Nacional do Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) pela consideração e

confiança de que juntos podemos ser únicos na formação de profissionais moçambicanos,

concedendo bolsas de estudo.

À reitoria da Universidade Presbiteriana Mackenzie pelo suporte necessário desde o

início da formação.

Ao Prof. Dr. Walter Bataglia, Coordenador do Programa de Pós-Graduação em

Administração de Empresas, por sinal, meu professor e que tantos saberes por ele transmitidos

permitiram nortear este trabalho.

Ao Prof. Dr. Gilberto Perez, que realmente orientou esta pesquisa, apontou diretrizes

necessárias para que este sonho se tornasse uma realidade. Obrigado por entender minhas

limitações e fornecer alternativas favoráveis a este propósito. Mesmo com agenda muito lotada,

soube escolher o melhor momento de interação, tanto presencialmente quanto remotamente.

A todos os professores do PPGA que, com o seu saber contribuíram, em diferentes

momentos com matérias que direcionaram a uma visão sobre a realidade com que o mundo

científico e empresarial se debate nos últimos tempos.

Aos professores convidados para a banca examinadora Prof. Dr. Leandro Augusto da

Silva, Prof.ª Dr.ª Violeta Sun, Prof. Dr. Luís Hernan Contreras Pinochet e Prof. Dr. Marcos

Cesar Weiss agradeço pelas contribuições e recomendações fornecidas para o enriquecimento

da pesquisa.

Ao meu amigo pessoal Alberto António Comuana, pelo amparo, apoio moral e

acompanhamento permanente em todas as circunstâncias que caracterizaram o percurso da

minha estadia em São Paulo.

Aos colegas de trabalho e de estudo, aos amigos e à família Gabene Guite, que

incentivando ou demonstrando orgulho, compartilharam comigo esta conquista.

vii

RESUMO

Com esta pesquisa procurou-se analisar a relação entre a competência em tecnologia de

informação (TI), a agilidade organizacional e a capacidade de inovação das organizações

moçambicanas. A pesquisa foi realizada em diversas organizações públicas e privadas que

operam em Moçambique. A princípio foi feita a revisão da literatura para entender os avanços

alcançados nas diferentes vertentes ligadas à competência em TI, o seu impacto na agilidade

organizacional buscando responder aos desafios impostos pela mudança do ambiente em que

cada organização opera. Na mesma sequência, na literatura estudou-se o impacto da

competência em TI na capacidade de inovação e, por fim, o impacto da agilidade organizacional

na capacidade de inovação. Com este corpus teórico foi possível formular as hipóteses que

nortearam o curso da pesquisa e a sua avaliação. Na pesquisa foi usado o método quantitativo

do tipo descritivo, com recurso a um questionário eletrônico de corte transversal administrado

às diferentes organizações no período de Maio a Outubro de 2020. No questionário eletrônico

constavam questões ligadas à competência em TI, agilidade organizacional e capacidade de

inovação como sendo os principais construtos do modelo de pesquisa previamente traçado. O

retorno foi de 141 respostas, das quais 136 respostas consideradas válidas. Para análise de dados

foi usada a modelagem de equações estruturais de mínimos quadrados parciais, recorrendo ao

software SmartPls-3.3.2®. Os resultados revelam um forte impacto da competência em TI na

agilidade organizacional e na capacidade de inovação nas organizações moçambicanas. Na

mesma sequência, a agilidade organizacional impacta positivamente a capacidade de inovação.

Quando uma organização moçambicana é competente em TI ela consegue detectar com

prontidão necessárias as flutuações do mercado em que opera e pode responder com

flexibilidade, eficácia e eficiência que esse mercado exige. Ao responder às exigências do

mercado estará a inovar em serviços, produtos, processos, estratégias, comportamento e

inovação do próprio mercado. Quanto às dimensões da competência em TI previamente

avaliadas teoricamente, os resultados confirmaram empiricamente que ela é reflexo da

capacidade da infraestrutura da TI, capacidade da abrangência dos negócios da TI, postura

proativa da TI, flexibilidade em TI e integração da TI. Às organizações moçambicanas

interessadas em serem mais competitivas no mercado, é necessário um alto investimento em TI

nas suas diversas dimensões de modo a ser ágil e inovativa. Não é suficiente ter equipamento

guardado na organização, é necessário que seja usual a todos os níveis.

Palavras-chave: competência em TI; agilidade organizacional; capacidade de inovação.

viii

ABSTRACT

This research aimed to analyze the relationship between information technology (IT)

competence, organizational agility and innovation capacity of Mozambican organizations. The

research was carried out in several public and private organizations operating in Mozambique.

At first, the literature was reviewed to understand the advances achieved in the different aspects

related to IT competence, its impact on organizational agility, seeking to respond to the

challenges posed by the changing environment in which each organization operates. In the same

sequence, the literature studied the impact of IT competence on innovation capacity and, finally,

the impact of organizational agility on innovation capacity. With this theoretical corpus it was

possible to formulate the hypotheses that led the course of the research and its evaluation. In

the research, the quantitative descriptive method was used, using a cross-sectional electronic

questionnaire administered to different organizations from May to October 2020. The electronic

questionnaire contained questions related to IT competence, organizational agility and

innovation capacity as being the main constructs of the previously outlined research model. The

return was 141 responses, of which 136 responses were considered valid. For data analysis,

partial least squares structural equation modeling was used, using the SmartPls-3.3.2®

software. The results reveal a strong impact of IT competence on organizational agility and

innovation capacity in Mozambican organizations. In the same sequence, organizational agility

positively impacts the innovation capacity. When a Mozambican organization is IT competent,

it is able to promptly detect the fluctuations in the market in which it operates and can respond

with the flexibility, effectiveness and efficiency that this market requires. Responding to market

demands, the organizations are innovating services, products, processes, strategies, behavior

and innovation in the market itself. As for the dimensions of IT competence previously

theoretically evaluated, the results confirmed empirically that this it´s a reflection of the IT

infrastructure capacity, IT business spanning capability, IT proactive posture, IT flexibility and

IT integration. For Mozambican organizations interested in being more competitive in the

market, a high investment in IT on its various dimensions is necessary in order to be agile and

innovative. It is not enough to have equipment stored in the organization; it must be usual at all

levels.

Keywords: IT competence; organizational agility; innovation capacity

ix

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Estágios da evolução da TI ...................................................................................... 20

Quadro 2: Elementos da Competência em TI ........................................................................... 42

Quadro 3: Conceito de agilidade organizacional ...................................................................... 49

Quadro 4: Tipos de inovação .................................................................................................... 71

Quadro 5: Organização dos métodos da análise multivariada .................................................. 90

x

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Relação entre Capabilidade em TI e Agilidade Organizacional ............................... 31

Figura 2: Relação entre competência em TI, base da aplicação da GRH e seu desempenho ... 32

Figura 3: Modelo de competência em TI ................................................................................. 37

Figura 4: Agilidade na Cadeia de Suprimentos ........................................................................ 38

Figura 5: Relação entre competência em TI e Agilidade da Cadeia de Suprimentos .............. 39

Figura 6: Modelo da competência em TI ................................................................................. 41

Figura 7: Relação entre competência em TI e agilidade organizacional .................................. 43

Figura 8: Modelo Proposto de Medida da competência em TI. ............................................... 45

Figura 9: O contexto da agilidade............................................................................................. 50

Figura 10: Modelo de Agilidade Organizacional ..................................................................... 53

Figura 11: Modelo conceitual da agilidade da cadeia de suprimentos ..................................... 55

Figura 12: Modelo conceitual da agilidade organizacional ...................................................... 56

Figura 13: Modelo de pesquisa ................................................................................................. 78

Figura 14: Estrutura para um projeto de pesquisa .................................................................... 81

Figura 15: Símbolos usados na Modelagem de Equações Estruturais ..................................... 92

Figura 16: Cálculo do tamanho da amostra .............................................................................. 99

Figura 17: Modelo estrutural com coeficientes de caminhos ................................................. 101

Figura 18: Modelo ajustado depois da eliminação de algumas variáveis observáveis ........... 105

Figura 19: Modelo de pesquisa com variáveis de controle .................................................... 110

Figura 20: Modelo de pesquisa com variáveis de controle significativas .............................. 113

Figura 21: Relação entre a competência em TI e agilidade organizacional ........................... 114

Figura 22: Relação entre competência em TI e capacidade de inovação ............................... 118

Figura 23: Agilidade organizacional e capacidade de inovação ............................................. 121

Figura 24: Validação das medidas da competência em TI ..................................................... 124

xi

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Tamanho da organização .......................................................................................... 79

Tabela 2: Caracterização da amostra (N =136) ...................................................................... 100

Tabela 3: Avaliação do modelo de mensuração para VL da 1ª ordem ................................... 102

Tabela 4: Avaliação do modelo de mensuração para VL da 2ª ordem ................................... 103

Tabela 5: Valores cruzados das cargas entre indicadores e construtos .................................. 104

Tabela 6: Valores da SEM ajustados depois da eliminação de indicadores ........................... 106

Tabela 7: Valores do coeficiente de determinação de Person (R2) ......................................... 107

Tabela 8: Tamanho do efeito entre construtos da 2ª ordem e sua significância ..................... 108

Tabela 9: Teste de hipóteses ................................................................................................... 108

Tabela 10: Indicador de Stone-Geisser (Q2) ........................................................................... 109

Tabela 11: Variância média extraída, consistência interna e correlação entre construtos. .... 111

Tabela 12: Avaliação do modelo de pesquisa com variáveis de controle .............................. 112

Tabela 13: Valores da SEM entre competência em TI e Agil-Org. (1ª ordem) ..................... 114

Tabela 14: Valores da SEM entre competência em TI e Agil-Org. (2ª ordem) ..................... 115

Tabela 15: Matriz das cargas fatoriais entre competência em TI e Agil-Org. ........................ 116

Tabela 16: Modelo estrutural da competência em TI e agilidade organizacional .................. 117

Tabela 17: Competência em TI e capacidade de inovação (VL 1ª ordem) ............................ 119

Tabela 18: Competência em TI e capacidade de inovação (VL 2ª ordem) ............................ 119

Tabela 19: Modelo estrutural da competência em TI e capacidade de inovação ................... 120

Tabela 20: Agilidade organizacional e capacidade de inovação (VL 1ª Ordem) ................... 122

Tabela 21: Agilidade organizacional e capacidade de inovação (VL 2ª Ordem) ................... 122

Tabela 22: Modelo estrutural da agilidade organizacional e capacidade de inovação ........... 123

xii

LISTA DE ABREVIATURAS

Abrang-TI Capacidade da abrangência da Tecnologia de Informação

Agil-Org Agilidade Organizacional

AO-Res Resposta da Agilidade Organizacional

AO-Sent Sentido da Agilidade Organizacional

CANTI Capacidade da Abrangência dos Negócios da Tecnologia de Informação

Capac-Inov Capacidade de Inovação

CB-SEM Modelagem de Equações Estruturais Baseadas em Covariância

CD Compact Disc

CITI Capacidade da Infraestrutura da Tecnologia de Informação

Coef. Coeficiente

Conf. Confiabilidade

Comp-TI Competência em Tecnologia de Informação

DVD Digital Versatil Disc

FTI Flexibilidade em TI

GC Gestão do Conhecimento

GRH Gestão de Recursos Humanos

H1 Hipótese 1

H2 Hipótese 2

H3 Hipótese 3

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IC Inovação Comportamental

IE Inovação Estratégica

IM Inovação do Mercado

IoT Internet das Coisas

IPRC Inovação do Processo

IPRD Inovação do Produto

ITI Integração da TI

PLS Mínimos Quadrados Parciais

PLS-SEM Modelagem de Equações Estruturais de Mínimos Quadrados Parciais

PPTI Postura proativa da TI

RAO Resposta da Agilidade Organizacional

SAO Sentido da Agilidade Organizacional

SEM Modelagem de Equações Estruturais

SI Sistemas de Informação

TD Transformação Digital

TI Tecnologia de Informação

VL Variável Latente

VME Variância Média Extraída

VO Variável Observável

xiii

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 15

1.1 JUSTIFICATIVA PARA A PESQUISA ........................................................................ 16

1.2 QUESTÃO DE PESQUISA ............................................................................................ 17

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ........................................................................................ 18

1.3.1 Objetivo geral ......................................................................................................... 18

1.3.2 Específicos ............................................................................................................... 18

2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 19

2.1 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO ............................................................................ 19

2.1.1 Breve Histórico da Tecnologia da Informação. ................................................... 19

2.1.2 Conceitos da Tecnologia da Informação .............................................................. 25

2.1.3 Elementos da Tecnologia de Informação ............................................................. 26

2.2 COMPETÊNCIA EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ........................................ 29

2.2.1 Frameworks da Competência em TI ..................................................................... 30

2.2.2 Proposta do modelo de medida de competência em TI ...................................... 43

2.3 AGILIDADE ORGANIZACIONAL.............................................................................. 45

2.3.1 Conceitos da Agilidade Organizacional ............................................................... 46

2.3.2 Frameworks da Agilidade Organizacional ........................................................... 50

2.3.3 Modelo Conceitual da Agilidade Organizacional ................................................ 52

2.4 COMPETÊNCIA EM TI E AGILIDADE ORGANIZACIONAL ................................. 57

2.5 CAPACIDADE DE INOVAÇÃO .................................................................................. 61

2.5.1 Conceitos de Inovação ............................................................................................ 61

2.5.2 Tipos de Inovação ................................................................................................... 64

2.5.3 Grau de Inovação ................................................................................................... 69

Quadro 4: Tipos de inovação ................................................................................................. 71

2.6 COMPETÊNCIA EM TI E CAPACIDADE DE INOVAÇÃO ..................................... 72

2.7 AGILIDADE ORGANIZACIONAL E CAPACIDADE DE INOVAÇÃO ................... 75

2.8 MODELO DE PESQUISA ............................................................................................. 77

2.9 VARIÁVEIS DE CONTROLE ...................................................................................... 78

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 81

3.1 MÉTODO OU NATUREZA DE PESQUISA ................................................................ 83

3.2 TIPO OU OBJETIVO DE PESQUISA .......................................................................... 85

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ................................................................ 86

3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS ....................................................................... 89

xiv

3.4.1 Modelo Formativo .................................................................................................. 93

3.4.2 Modelo Reflexivo .................................................................................................... 94

3.4.3 Elementos Essenciais da Modelagem de Equações Estruturais ......................... 96

3.5 AMOSTRA ..................................................................................................................... 97

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................ 100

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ....................................................................... 100

4.2 AVALIAÇÃO DO MODELO DE MENSURAÇÃO DA PESQUISA ........................ 101

4.3 AVALIAÇÃO DO MODELO ESTRUTURAL ........................................................... 107

4.4 MODELO GERAL DA PESQUISA COM VARIÁVEIS DE CONTROLE ............... 110

4.5 RESULTADOS DA RELAÇÃO ENTRE COMPETÊNCIA EM TI E AGILIDADE

ORGANIZACIONAL ........................................................................................................ 113

4.6 RESULTADOS DA RELAÇÃO ENTRE COMPETÊNCIA EM TI E CAPACIDADE

DE INOVAÇÃO ................................................................................................................. 117

4.7 RESULTADOS DA RELAÇÃO ENTRE AGILIDADE ORGANIZACIONAL E

CAPACIDADE DE INOVAÇÃO ...................................................................................... 121

4.8 COMPETÊNCIA EM TI E SUA VALIDAÇÃO EMPÍRICA ..................................... 123

5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................................................. 125

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 129

6.1 LIMITAÇÕES E PROPOSTAS ................................................................................... 133

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 135

APÊNDICE A: INSTRUMENTO DA COLETA DE DADOS ............................................. a

APÊNDICE B: MATRIZ DE AMARAÇÃO ......................................................................... d

15

1 INTRODUÇÃO

Para fazer face aos desafios do mercado, as organizações são obrigadas a acompanhar o

desenvolvimento e as tendências-chave para satisfazer os clientes, produtores, fornecedores,

parceiros e outros intervenientes no mercado. Por seu turno, o mercado é imprevisível, tendo

em conta a concorrência a que as organizações são sujeitas, as mudanças do mercado, o avanço

tecnológico de entre outros aspetos (DRUCKER, 1985; SCHUMPETER, 1997). Uma das

formas adequadas de acompanhar o desenvolvimento organizacional é o aprimoramento das

suas estratégias de aquisição da informação, tanto de dentro como de fora da organização, como

forma de prever os possíveis riscos, ameaças e oportunidades do momento, ou seja, a agilidade

organizacional.

As tecnologias de informação (TI) são vistas por muitos pesquisadores como sendo o

veículo que impulsiona a agilidade dentro da organização. Estes pesquisadores salientam o fato

de a agilidade organizacional ser uma resposta aos desafios impostos pelo ambiente externo e

que a organização atribui um dado sentido, devendo agir com a necessária flexibilidade e

eficácia a situações imprevisíveis e de incerteza (ZAIN; CHE; ABDULLAH, 2005; PANDA;

RATH, 2017; QUEIROZ et al., 2018).

Para países em desenvolvimento, a tecnologia é vista como fator de desenvolvimento

que leva as grandes organizações a preferir um ou outro modelo de gestão para que possa ter

espaço no ambiente de constante concorrência (ZAIN; CHE; ABDULLAH, 2005; PANDA;

RATH, 2017). Na atualidade, as organizações experimentam uma intensa competitividade

gerada por: progresso tecnológico, mudanças de consumidores, demandas, ciclos económicos,

globalização, concorrência, etc. Com estes desafios, as organizações procuram ser cada vez

mais eficazes e ágeis como estratégia da competência organizacional para detectar e medir as

oportunidades do mercado. Neste sentido, as organizações buscam o ajustamento dos seus

recursos, estratégias e infraestruturas para se adaptarem à nova realidade com que se deparam

(PANDA; RATH, 2017).

Esta pesquisa enquadra-se na teoria do framework tecnologia-organização-ambiente

descrito nos processos de inovação tecnológica que, de acordo com Baker (2011), descreve

como o contexto da organização influencia a adoção e implementação de inovações. Explica

como o contexto tecnológico, organizacional e ambiente organizacional influenciam a

capacidade de inovação tecnológica.

O contexto tecnológico inclui todas as técnicas disponíveis no mercado que a

organização detém e usa, para proporcionar diferentes mudanças que o mercado possa exigir.

16

Pode ser uma inovação incremental, sintética ou descontínua, do processo, do produto,

estratégia, tecnológica. O contexto organizacional refere-se às características e recursos da

organização, ligando estruturas entre colaboradores, comunicação entre organizações, tamanho

da organização e outros recursos que afetam a tomada de decisão na adoção da inovação

(BAKER, 2011). O contexto ambiental compreende a estrutura da organização, presença ou

ausência de provedores da tecnologia e a regulação ambiental.

Em termos de estrutura, para além da introdução, o trabalho conta com a fundamentação

teórica como segundo capítulo, em que se descreve a visão de diferentes pesquisadores sobre

os três construtos arrolados e a sua relação. Em seguida, o terceiro capítulo é respeitante aos

procedimentos metodológicos que nortearam a pesquisa, o quarto capítulo apresenta os

resultados da pesquisa obtidos, o quinto capítulo apresenta a discussão dos resultados da

pesquisa confrontando a teoria utilizada para obtenção das hipóteses e, por fim, o sexto capítulo

foi dedicado às considerações finais.

1.1 JUSTIFICATIVA PARA A PESQUISA

Moçambique é um país em desenvolvimento em que a indústria, o comércio interno e

internacional, o consumo de bens e serviços, as importações e exportações estão em constante

crescimento. Mais recentemente, a exploração de recursos naturais como o gás natural, o carvão

mineral, as areias pesadas vêm colocando o país em um futuro promissor, atraindo investimento

interno e externo bem como tecnologias de ponta para fazer face aos desafios impostos pela

indústria e comércio.

Como é de notar, a extração de recursos é acompanhada pelo processo de transporte

para os locais de processamento que, nem sempre tem sido dentro do território nacional. Tal é

o caso do carvão mineral que é extraído em Moatize, província de Tete pela empresa brasileira

Vale do Rio Doce que posteriormente é exportado via porto de Nacala para o mercado

internacional na Europa, Ásia, América e África. A preferência é para países como: Emirados

Árabes Unidos, Índia, Japão, Brasil e África do Sul.

Moçambique é rico em gás natural, estando agora uma equipa multinacional a fazer uma

pesquisa de prospecção liderada pela Anadarko, uma firma norte americana, que levará a

extração de grande quantidade de gás natural na Bacia do Rovuma, no limite norte com a

Tanzania a partir de 2022. A SASOL, outra firma Sul africana, está operando desde a década

passada, em Pande, Província de Inhambane, sul de Moçambique, na extração do gás natural

que posteriormente é transportado para África do Sul. A Kenmare, uma firma holandesa,

17

também está presente na indústria extrativa, explorando as areias pesadas no Distrito de Larde,

Província de Nampula, também exportado para o mercado internacional.

Estes são exemplos de grandes projetos que estão em operação em Moçambique e que,

não estão alheios ao acompanhamento da evolução da TI e a sua relação com agilidade

organizacional, tendo em conta as flutuações que o mercado internacional impõe. O surgimento

de novas necessidades dos clientes, surgimento de nova tecnologia, flutuações dos preços dos

produtos, entre outros fatores levam a que a organização atua de forma ágil para responder aos

desafios impostos desde a detecção desses e o sentido que impõem (ŽITKIEN; DEKSNYS,

2018). Para além da indústria e comércio, o governo tem a sua cota parte, providenciando

serviços e regulamentos que norteiam a exploração de destes recursos.

Muitas pesquisas apontam para a relação direta e positiva entre a competência em TI e

agilidade organizacional (RAVICHANDRAN, 2018; PARK; SAWY; FISS, 2017). Outros

apontam para a TI, em algum momento, como um fator inibidor da agilidade organizacional,

justificando a necessidade de os tomadores de decisão serem responsáveis por interiorizar as

vantagens de incluir a TI nas suas estratégias ou mesmo no tamanho, tipo e idade da

organização. Investir na TI envolve custos que nem todos os gestores estão em altura de suportá-

los, para além do grau de incerteza que as mesmas organizações levam em relação aos

benefícios diretos da TI (LU; RAMAMURTHY, 2011; TALLON; PINSONNEAULT, 2011).

Muitas pesquisas relacionam a competência em TI e agilidade organizacional em

diferentes contextos e de acordo com a linha de pesquisa de cada pesquisador, como é o caso

da agilidade da cadeia de suprimentos (MALEKIFAR et al., 2014; NGAI; CHAU; CHAN,

2011). Poucas pesquisas relacionam os três construtos de uma só vez ou mesmo a agilidade

organizacional e a capacidade de inovação ou a competência em TI e a capacidade de inovação.

Pesquisar a relação entre competência em TI e capacidade de inovação pode trazer um

ganho positivo para organizações moçambicanas no que diz respeito ao proveito que estas

devem ter, investindo em TI para responder às necessidades de clientes, parceiros, fornecedores,

produtores, entre outros. A análise de validade do instrumento de coleta de dados e a sua escala

também é um fator importante uma vez que as pesquisas feitas e arroladas neste trabalho

demonstram uma certa realidade em um contexto diferente da realidade moçambicana.

1.2 QUESTÃO DE PESQUISA

Diante da situação em que Moçambique atravessa, caracterizada pela exploração de

diversos recursos como o caso de gás natural, areias pesadas, carvão mineral, hidroelétricas,

18

aliado ao fato de ter uma vasta costa que permite a navegação marítima, torna-se imperiosa a

utilização de recursos tecnológicos atuais, com a capacidade de aumentar a competitividade do

mercado e desafiar os competidores. Na mesma sequência, ao utilizar a tecnologia de ponta,

principalmente a de informação, estará a ganhar vantagem competitiva e beneficiar o próprio

país. Em caso de um alto investimento em TI, precisa-se de retorno a curto prazo, levando a

que as organizações sejam céleres na concorrência com outras organizações.

A base da competitividade é a informação que cada organização tem acerca das

características que o mercado apresenta no momento atual. Para se ter essa informação é

necessária uma competência em TI em termos de infraestrutura, recursos humanos treinados

com habilidades desejáveis que possam receber e compartilhar informação para outros setores

interessados. A questão de pesquisa para a qual se buscou a resposta é: Qual é a relação

existente entre competência em TI, agilidade organizacional e capacidade de inovação nas

organizações moçambicanas?

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

1.3.1 Objetivo geral

• Avaliar a competência em TI e sua influência nas organizações estabelecidas na

capacidade de resposta aos desafios impostos pelo mercado das organizações

moçambicanas.

1.3.2 Específicos

• Verificar o impacto da competência em TI das organizações na sua capacidade de

inovação;

• Avaliar a correlação entre a agilidade organizacional e o seu nível de capacidade de

inovação nas organizações;

• Verificar a influência da competência em TI na capacidade de inovação, mediada pela

agilidade organizacional;

• Validar as dimensões da competência em TI propondo o modelo de medida.

Para atingir os objetivos propostos, o capítulo dois trata da revisão da literatura para

entender as diferentes abordagens sobre o tema. As principais abordagens da revisão da

literatura centram-se na competência em TI, agilidade organizacional e capacidade de inovação.

19

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Nesta pesquisa, o referencial teórico incidiu sobre o modelo de pesquisa que relaciona

os construtos pré-selecionados que norteiam a pesquisa. Durante o estudo desses subtemas,

procurou-se estabelecer a caracterização de cada um deles pelo estudo das diversas abordagens

apresentadas em estudos prévios e a relação entre os principais construtos, como objetivo da

pesquisa.

2.1 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO

Para o entendimento da TI e as suas interfaces, partiu-se da história do seu surgimento

e sua evolução até à atualidade. Para além da história e evolução da TI, neste tópico são

abordados os principais conceitos da TI adotando alguns que são comuns entre as diversas

abordagens. Também foi abordado o tema relativo aos elementos que compõem a TI com base

na visão dos diversos autores.

2.1.1 Breve Histórico da Tecnologia da Informação.

O contexto do surgimento da TI remota para a década de 1960, pelo aparecimento de

grande fluxo de bancos de dados relacionais e grandes avanços nas telecomunicações,

facilitando a captação, extração, filtração, armazenamento, disponibilidade e personalização de

dados. Por outro lado, de acordo com Mendonça (2014) os sistemas computacionais permitem

a integração de setores empresariais e até ao relacionamento entre organizações no

compartilhamento de dados e informações. Nessa altura, o conjunto de softwares era gratuito e

se resumiam no sistema operacional, juntamente com os hardwares, os utilitários, as linguagens

de programação na facilitação da linguagem computacional para a sua compreensão pelos

usuários. O processo de evolução da TI obedece a vários estágios, sendo de destacar os descritos

no Quadro 1.

20

Quadro 1: Estágios da evolução da TI

Década Características Tecnologia Autores

1960-1970

Processamento de dados em lote

• Recursos de informática como instrumento

de apoio aos negócios;

• Automação de trabalhos manuais;

• Pouca mão de obra especializada;

• Desenvolvimento artesanal.

Poucos softwares e

equipamentos;

Criação de aplicativos

sem ferramentas de

suporte

Brito, Antonialli e

Santos (1997)

Mendonça (2014)

1970-1980

Sistemas de informação

• Mudanças no ambiente empresarial;

• Sistemas Inter organizacionais;

• Arquitetura de sistemas;

• Desenvolvimento e arquitetura de sistemas

• Escassez de pessoal especializado

• Redes operacionais

• TI é centro da estratégia empresarial

Discos magnéticos

Teleprocessamento;

Mainframes

Brito, Antonialli e

Santos (1997)

Mendonça (2014)

1980-1990

Informações estratégicas

• Conhecimento como fonte de geração de

valor;

• Melhoria na comunicação de dados;

• Redes funcionais entre computadores

• TI como centro da estratégia empresarial

Computadores

pessoais

Softwares mais

confiáveis

Processamento

distribuído

Brito, Antonialli e

Santos (1997)

Mendonça (2014)

1990-2000

Globalização

• Mundo sem fronteiras

• Conhecimento é fonte de geração de valor.

• TI assume caráter mais estratégico

Redes de produto

Redes de informação

Networks

Infraestrutura de

integração entre cliente

e servidor

Brito, Antonialli e

Santos (1997)

Mendonça (2014)

2000-2010

Consolidação dos sistemas web

• Consolidação da internet no mundo

• Tecnologias padronizadas

Tecnologia web

Consolidação do wifi Mendonça (2014)

2010 -

Computação como serviço

• Transformação digital

• Computação em nuvem

Tecnologia web e wifi

Big Data

Impressão 3D

Internet das coisas (IoT)

Blockchain

Inteligência Artificial

Carros autônomos

Chanias, Myers e

Hess (2019)

(Liu et al., 2018;

Taleb; Mohamed,

2020).

Fonte: Elaborado pelo autor com base na literatura

Como se pode observar, desde a década de 1960 até 2010 a TI evoluiu exponencialmente

pelo aprimoramento de diversas funções e serviços com o fim de dar maior comodidade e uso

facilitado para os usuários. Com a sofisticação dos SI, é possível o processamento de diferentes

tipos de dados que mostravam uma enorme dificuldade para o seu tratamento nos primórdios

da TI.

A tecnologia é uma grande história nos negócios das organizações e fora delas. A

globalização é a força da estrutura e da estratégia, a demografia causa mudanças de mercado,

mas tudo isso não supera a tecnologia, pois, o atual progresso baseia-se na digitalização,

21

afetando empresas e pessoas (WESTERMAN; BONNET; MCAFEE, 2014). A globalização

trouxe outra realidade no que se refere ao compartilhamento de informação a diversos níveis

com recurso a redes de produtos e de informação, redes de infraestruturas, tornando o mundo

sem fronteiras. Consegue-se informação estratégica que tanto impactam as organizações nos

seus processos decisórios principalmente com a consolidação da internet com a TI a assumir

um carácter mais estratégico e o conhecimento a ser fonte de geração de valor. A computação

tornou-se um serviço em si mesmo com o uso de rede wifi e web como verdadeiros recursos de

compartilhamento de redes em todo o mundo.

Desde 2010 a TI ganha novos contornos com a transformação digital (TD) e a

computação em nuvem. Contrariamente à revolução industrial em que as novas máquinas

alteraram a história da humanidade, do comércio e do capitalismo, a inovação digital moderna

é considerada segunda idade da máquina. As organizações estão avançando com a TD

experimentando vários níveis de sucesso. Algumas estão transformando muitas partes da

mesma organização e outras estão fazendo o básico (WESTERMAN et al., 2011). As três áreas-

chave para implementar a TD são:

Experiência do cliente que é o entendimento do cliente, tanto social como

analiticamente; crescimento da linha superior, digitalizando vendas, marketing, simplificando

processos do cliente e pontos de contato com o cliente.

Processo operacional – processo de digitalização, capacitação do serviço e gestão do

desempenho.

Modelo de negócio – modificação digital do negócio, novo modelo de negócio e

digitalização global.

Este bloco de TD é sintetizado nas capabilidade digitais caracterizadas por unificação

de dados e processos, capabilidades analíticas, negócios e integração da TI e entrega de soluções

(WESTERMAN et al., 2011). As organizações pré-digitais implementam, em primeiro lugar,

a TD dando impacto às tecnologias digitais na organização e no seu ambiente envolvente. Nas

organizações digitalmente estabelecidas sempre precisam de mudanças internas, novos

modelos de negócio e novos processos de tecnologias digitais. De uma forma geral, no contexto

de modelos de negócios, as tecnologias digitais podem transformar produtos, processos,

serviços e operações no ambiente competitivo. Os sistemas de informação (SI) desempenham

papel importante na TD ao proporcionar mudanças económicas e tecnológicas na organização

(CHANIAS; MYERS; HESS, 2019; VIAL, 2019). Chanias, Myers e Hess (2019) falaram das

estratégias das TD como sendo a resposta de gestão de iniciativas digitais salientando que estas

coordenam, priorizam e implementam os esforços da transformação pré-digital. A digitalização

22

de recursos envolve a transformação estrutural e organizacional recorrendo ao uso da tecnologia

avançada e criação de valor. A TD ainda persiste como um desafio para organizações pré-

digitais uma vez que levam tempo para se estabelecerem no mercado com a nova tecnologia

nos primeiros cinco anos.

Na sua pesquisa Chanias, Myers e Hess (2019) quiseram conhecer os processos e

atividades estratégicas que relevam a formulação de estratégias da TD e sua implementação em

organizações pré-digitais. Os resultados revelaram a necessidade da continuidade do homem na

implementação da transformação social da estrutura, visto que o desenvolvimento da TI

obedece a um processo dinâmico que envolve interação entre aprendizagem e o know-how em

termos de fazer estratégias. Quando um processo termina, inicia outro por necessidade da sua

implementação.

O aprofundamento do negócio digital, em alguns momentos, está focado na integração

das tecnologias digitais, tais como: sociais, dinâmicas e analíticas no serviço da sua

transformação no negócio. Para que haja TD é necessária ação dos gestores estratégicos pelo

facto de que esta começa do topo para a base, incluindo a mudança da cultura organizacional

(KANE et al., 2015; WESTERMAN et al., 2011; WESTERMAN; BONNET; MCAFEE,

2014). Para Kane et al. (2015) a estratégia digital evolui com o progresso da tecnologia digital

e passa a ser uma norma de como as organizações podem-se aprimorar para ganhar uma

vantagem competitiva.

Organizações digitalmente maduras formam habilidades de realizar estratégias pela

exploração de habilidades individuais necessárias dos colaboradores organizacionais. Os

colaboradores querem trabalhar para líderes digitais terem oportunidades digitais atraindo-os e

alavancando o negócio. Líderes e colaboradores têm acesso a recursos que necessitam para

desenvolver habilidades digitais e know-how (KANE et al., 2015).

A TD não está focada na tecnologia, mas na forma como esta tecnologia pode ser

integrada na organização para transformar os seus negócios e a forma de como ela funciona

(VIAL, 2019). Como a tecnologia não é o fim, é necessário muito mais do que ela, como é o

caso de mudança de investimento digital que traz facilidades para os stakeholders e renda em

cada área em relação aos concorrentes. Normalmente, a estratégia digital dos líderes separa-os

do resto da organização, combinando com a cultura e liderança na direção da transformação

(WESTERMAN; BONNET; MCAFEE, 2014). Há necessidade de observar as capabilidades

organizacionais e não esperar apenas por avanços tecnológicos. De acordo com Westerman,

Bonnet e Mcafee (2014) existem quatro níveis de domínio digital:

23

Pioneiros que são os que iniciam o processo digital e que optam por esperar para ver,

esperando por ter uma certeza para, depois, tomar uma decisão. Os pioneiros apenas têm

capabilidades básicas por razões financeiras, por isso, são ultrapassados pelos seus concorrentes

que não ficam à espera. Alguns são limitados por razões de governança, ao utilizar certas

plataformas.

Fashionistas que não esperam para agir, comprando toda nova tecnologia digital. Eles

exibem a moda tecnológica, mas não mudam o que eles desejam, desperdiçando mais do que

gastam por causa de muita tecnologia acumulada ou revertem o que fizerem para integrar e

escalar suas capabilidade. Tem mecanismo de coordenar suas atividades ou construir sinergias

dentro do investimento, o que impede a abordagem de coordenação para o engajamento do

cliente e unificação da visão de operações.

Conservadores - tem posição oposta aos fashionistas, com uma importante

capabilidade de liderança digital, excesso de prudência, previne firmas de desenvolver fortes

capabilidades digitais. Todo investimento digital é cuidadosamente considerado e fortemente

coordenado. Os líderes evitam erros que podem prejudicar o seu esforço, tempo e dinheiro,

principalmente em indústrias altamente reguladas.

Domínio digital – parte das dificuldades dos seus concorrentes e sabem onde e como

investir, com líderes direcionando a firma com poder no futuro digital. Exploram suas

vantagens digitais para construir sua superior posição competitiva nas suas indústrias.

A cultura organizacional constitui uma barreira no uso dos dados para a tomada de

decisão, embora as organizações socialmente estabelecidas integram dados sociais nas

operações e nas decisões. Em organizações digitalmente estabelecidas as estratégias digitais

promovem inovação, tomada de decisão, ultimatos e transformando o funcionamento do

negócio (KANE et al., 2015). Muitas organizações terão que mudar a sua forma de pensar e

incrementar a colaboração, encorajando o desafio de riscos inerentes à sua transformação,

vendo os aspectos culturais que podem estimular o progresso da TD.

Ao lado da TD está a computação em nuvem (cloud computing) como sendo um modelo

de computação que permite ao usuário final acessar uma grande quantidade de aplicações e

serviços, independentemente do local e da plataforma, desde que haja um terminal conectado à

nuvem. Em 2006, de acordo com Zhang, Cheng e Boutaba (2010) a computação em nuvem

teve o seu uso popular no contexto de marketing e outras áreas, devido aos serviços atrativos

que este providencia para negócios próprios, pois, não precisa de muito investimento em

infraestrutura para ganhar benefício deste, bastando apenas pagar pelo uso; possui baixos custos

operacionais, sendo rapidamente alocados e realocados segundo a procura; possui alta

24

escalabilidade, ou seja, a infraestrutura da TI possui uma grande quantidade de recursos no

centro de dados com facilidade de acesso baseada na web e, por fim, reduz riscos comerciais e

de manutenção dispendiosa (LIU et al., 2018; TALEB; MOHAMED, 2020).

Uma outra vantagem do uso da computação em nuvem na atualidade é o fornecimento

da segurança de dados das organizações contra ataques maliciosos, confidencialidade e,

algumas organizações trabalham com experts para garantir a segurança de dados. A computação

em nuvem vem sendo desenvolvida por organizações e usada para armazenar grande quantidade

de dados. É caracterizada por autoatendimento, rápida elasticidade, serviço de medida, acesso

em rede e agrupamento de recursos (ARMBRUST et al., 2010; TALEB; MOHAMED, 2020).

A computação em nuvem é um modelo de disponibilidade conveniente no acesso a redes

de demanda e compartilhamento de recursos computacionais configuráveis (ex.: redes,

servidores, armazenamento, aplicações e serviços) que podem ser rapidamente provisionados e

liberados com mínimo esforço ou providenciando um serviço de interação (ZHANG; CHENG;

BOUTABA, 2010). Para Armbrust et al. (2010) computação em nuvem são as aplicações que

chegam como serviço, com recurso à internet, sistemas de softwares e hardwares no centro de

dados que providenciam esses serviços. O centro de dados do software e hardware é o que se

chama de nuvem.

O entendimento é diferenciado, a computação em nuvem não é uma tecnologia nova, a

virtualização usada não é nova, mas um novo modelo operacional que demanda tecnologias

existentes para negócios a diferentes níveis. É neste contexto que Liu et al. (2018) entendem

que a computação em nuvem é uma das mais recentes inovações na TI como um serviço. Requer

internet rápida e segura, razão pela qual, segundo Taleb e Mohamed (2020) a Korea começou

a utilizar a internet 5G de alta velocidade para garantir a flexibilidade no uso de dados e garantir

uma vantagem competitiva.

A computação em nuvem é composta por três tipos de serviços: infraestrutura como

serviço, plataforma como serviço e software como serviço usando quatro formas do seu uso:

pública, privada, comunitária e híbrida. Ela está disponível tanto a nível individual, como a

nível empresarial, acadêmica, comercial de entre outras áreas (TALEB; MOHAMED, 2020).

Os softwares como serviços da computação em nuvem constam de gestão de

relacionamentos com o cliente, nomeadamente: conjunto de aplicações do google, o microsoft

Azure, chrome OS, Panda Cloud Antivírus, photoshop online e microsoft office online (LIU et

al., 2018). O desafio que se coloca na atualidade é da quantidade e qualidade de dados

armazenados na nuvem. Consiste na aquisição de maior espaço para o armazenamento de dados

por parte das organizações em privado, para responder cada vez mais facilmente às suas

25

preferências emergentes. Tal é o caso das empresas Coca-Cola e IBM que possuem uma

variedade de dados para o seu armazenamento.

2.1.2 Conceitos da Tecnologia da Informação

A TI abrange produtos de hardware e software, capazes de coletar, armazenar, processar

e acessar dados que são usados para controlar equipamentos e processos de trabalho, conectar

pessoas e escritórios dentro de organizações e entre diferentes organizações. Para Campos Filho

(1994) a TI é o conjunto de hardware e software que desempenham uma ou mais tarefas tal

como, coletar, transmitir, estocar, recuperar, manipular e exibir dados. Para este autor, a TI é

importante se for componente do SI como composto por entrada, processamento e saída de

dados para além de retroalimentação. Há necessidade de os gestores de TI desempenharem um

trabalho árduo na adoção de novas tecnologias para adequar a mudanças que o mercado impõe.

Essas mudanças levam a que o sistema seja complexo, exigindo uma complexidade ainda das

medidas adotadas para responder às demandas.

Para Balarine (2002), “Tecnologia da Informação corresponde a objetos (hardware) e

veículos (software) destinados a criarem SI (BALARINE, 2002, p. 3)”. Por sua vez, Albertin e

Albertin (2008) acrescentam que a TI pode ser entendida como sendo o hardware, software e

pessoas envolvidas na obtenção, armazenamento, tratamento, comunicação e disponibilização

de informação.

No contexto empresarial, a TI identifica, encontra, desenvolve e implementa tecnologias

e SI que apoiam a comunicação empresarial na troca de ideias entre pessoas e grupos, tanto

formais, como informais. A TI desempenha o papel estratégico na ajuda ao desenvolvimento

do conhecimento coletivo dos funcionários, aprendizado contínuo, facilitando o

compartilhamento de problemas, perspectivas, ideias e soluções (BESSA; CARVALHO,

2011). Baseados em revisão da literatura, Moraes et al. (2018) chegaram à conclusão de que a

TI envolve o uso de computadores, tecnologias de comunicação, hardwares e serviços para

aprimorar processos e promover transformações.

Nos tempos modernos, a TI é vista como conjunto de funções descritas e providenciadas

pelos sistemas da TI no suporte de uma ou várias áreas de negócio, feito por softwares,

hardwares, facilidades de comunicação percebidas pelo cliente como uma entidade autónoma

e coerente (GEORGIA UNIVERSITY, 2019). Este conceito inclui a importância de cada área

de atuação da TI na definição de dados e informações a serem geridos, providenciados pelo

planejamento, responsabilidades, dados fixos e finais, bem como o nível de serviço.

26

2.1.3 Elementos da Tecnologia de Informação

Como foi evidenciado no conceito da TI, as pesquisas apontam o conceito de TI pondo

em evidência quatro elementos-chave que são: hardware, software, dados e redes de

telecomunicações (STAIR; REYNOLDS, 2011). Falando sobre a infraestrutura da TI, Laudon

e Laudon (2014) identificaram como composição desta, hardware, software, tecnologia de

gestão de dados, tecnologia de rede e telecomunicações e, por fim, os serviços de tecnologias.

Mais adiante são descritos os quatro elementos da TI.

Hardware

Hardware consiste em qualquer máquina que assiste nas atividades de entrada,

processamento, armazenamento e de saída de dados em um SI (ALBERTIN; ALBERTIN,

2008; STAIR; REYNOLDS, 2011). O hardware são todos os dispositivos físicos e

equipamentos utilizados no processamento de informações, incluindo computadores e outros

dispositivos de armazenamento de dados (GASPAR et al., 2011). Os dispositivos de entrada e

de saída de dados permitem que os usuários forneçam instruções e dados para o computador

processar, organizar e posterior saída.

Para que a organização possa lograr uma vantagem competitiva com o uso da TI, o

hardware deve ser capaz de apoiar os objetivos de SI e as metas da organização (STAIR;

REYNOLDS, 2011). Neste caso, um sistema eficaz deve ser montado selecionando e

organizando os componentes para equilibrar o desempenho do sistema global, custo, controle

e complexidade, com objetivo de atender às necessidades atuais e futuras do negócio e apoio

na tomada de decisão. De acordo com Stair e Reynolds (2011),

As organizações investem em hardware para aumentar a produtividade dos

trabalhadores, aumentar a receita, reduzir os custos, oferecer melhor serviço ao

consumidor, aumentar a velocidade até chegar ao mercado e possibilitar a colaboração

entre funcionários. Organizações que não fazem um investimento inteligente em

hardware ficarão paradas com equipamentos obsoletos que não são confiáveis e não

se podem aproveitar dos últimos avanços em software. Esse hardware obsoleto pode

colocar uma organização em desvantagem competitiva (STAIR; REYNOLDS, 2011,

p. 77).

Neste ambiente competitivo, cada organização procura o melhor possível para obter

vantagem com recursos mais rentáveis e confiáveis em termos de tempo, para não suportar

riscos maiores. Laudon e Laudon (2014) entendem que hardware é a tecnologia para o

processamento computacional, armazenamento, entrada e saída de dados.

27

Software

O software consiste em programas de computador que controlam os trabalhos do

hardware. O software é um programa que permite ao computador executar os comandos a ele

impostos sendo que os programas são sequências de instruções para o computador exibir

alguma documentação na tela. De acordo com Stair e Reynolds (2011) sem os softwares os

computadores não conseguiriam dar entrada aos dados usando o teclado, fazer o processamento

de dados, cálculos e impressão de resultados finais. Muitos administradores de empresas gastam

muitos recursos financeiros da empresa na aquisição de softwares para fazer diferença entre

lucros e perdas, bem como a estabilidade financeira e a falência da organização. Existem

softwares de sistemas que são programas que coordenam funções e atividades do hardware e

outros programas do sistema computacional (CAMPOS FILHO, 1994; STAIR; REYNOLDS,

2011).

A combinação da configuração do software de sistemas e hardware forma a plataforma

do sistema computacional. Na mesma sequência, para além dos softwares de sistemas tem-se

os softwares de aplicação que consistem em programas que auxiliam usuários a resolver

problemas específicos de computação.

Os softwares de sistemas e aplicação são cruciais para ajudar indivíduos e organizações

a alcançar objetivos organizacionais. Para Stair e Reynolds (2011) as organizações não devem

desenvolver softwares de aplicação proprietários, a não ser que atendam a uma necessidade

urgente que possa fornecer uma vantagem competitiva, porque estes softwares usam o poder de

um computador para resolver problemas e tarefas específicos. Da mesma forma, as

organizações devem escolher uma linguagem de programação adequada a cada característica

funcional das tarefas a serem executadas, considerando habilidades dos técnicos da

programação.

Bancos de dados

Os bancos de dados constituem um conjunto organizado de dados que auxiliam a

organização a alcançar seus objetivos facilitando a correta tomada de decisão no momento

adequado e preciso (STAIR; REYNOLDS, 2011). Fornecem os fundamentos essenciais para

os SI e ao sistema decisório na organização. Com a mineração de dados podem-se extrair os

dados mais importantes para a solução do problema concreto. Os bancos de dados precisam de

estar estruturados para responder à estrutura organizacional, caso contrário, o esforço de

28

desenvolvimento de sistemas pode desmoronar por ter dados inadequados e imprecisos. Tem

que haver um sistema de gerenciamento de bancos de dados para manipular os dados e fornecer

interface aos usuários com outros programas de aplicação. O gerenciamento de dados e a

modelagem são aspectos-chave da organização de dados e informações uma vez que, os dados

são recurso valioso de qualquer organização (ALBERTIN; ALBERTIN, 2008; CAMPOS

FILHO, 1994; STAIR; REYNOLDS, 2011).

Laudon e Laudon (2014) falaram da tecnologia da gestão de dados como sendo

softwares especializados para organizar dados e disponibilizá-los aos usuários. Este software

organiza, gerencia e processa dados organizacionais relativos a estoques, clientes e

fornecedores. Um banco de dados bem projetado e bem gerenciado é uma ferramenta valiosa

para a tomada de decisão, seguindo a sua lógica para o acesso e recuperação. Os tipos de

aplicações de bancos de dados continuam a evoluir e a produzir benefícios nas organizações na

busca de vantagem aos negócios.

Telecomunicações e rede

As redes e telecomunicações são vitais nas organizações modernas ao permitirem a

interação entre pessoas no mundo inteiro e dentro da própria organização em concreto. As redes

de computadores promovem a comunicação entre departamentos de uma organização,

fornecedores e clientes, melhoram o fluxo e acesso a informações para agilizar a tomada de

decisão (GASPAR et al., 2011).

Para além da comunicação interna na organização, existe a necessidade de intercâmbio

eletrônico na comunicação de dados de uma organização para outra, desde que o padrão seja

estabelecido, permitindo a descodificação por parte da organização receptora. A conexão de

computadores corporativos entre organizações utiliza sistemas de rede e segue padrões de

procedimentos na entrada e saída de dados e sistemas, às vezes sem intervenção humana. As

redes minimizam os custos de papel e os erros que, normalmente tem sido cometidos com o uso

normal e manual sem a tecnologia (ALBERTIN; ALBERTIN, 2008; STAIR; REYNOLDS,

2011).

O sistema de rede tem a vantagem de remover as barreiras do tempo e da distância, ao

mesmo tempo que os espaços físicos passam a ser cada vez mais descartados, como é o caso de

comércio eletrônico em lojas virtuais, o ensino à distância, e outros, dando vantagem

competitiva a longo prazo. Permite ainda compartilhar o hardware e programas de bancos de

dados.

29

As redes são essenciais para o sucesso organizacional ao se usar meios de transmissão

guiados que incluem cabos de pares de fios, fibra ótica e banda larga. Também pode usar a

transmissão sem fio para distâncias muito curtas (bluetooth, banda ultra-larga, transmissão por

infravermelhos), para distâncias médias (wifi) e para distâncias longas (transmissão por satélite,

micro-ondas terrestre, malha sem fio, 3G, 4G, 5G...) (STAIR; REYNOLDS, 2011). A TI

suporta a criação, modificação e realização das capacidades dinâmicas da organização como

veículo da natureza e do grau do ambiente competitivo para o posicionamento das organizações

(CRAWFORD; LEONARD; JONES, 2011).

Com o propósito de se estabelecer uma dinâmica no mercado, as organizações

desenvolvem certas habilidades nos seus colaboradores de forma a corresponder com a

competitividade. Embora seja de uma forma breve, foi saliente o entendimento do que é a TI

principalmente nos seus quatro componentes que são: hardware, software, dados e rede de

comunicações, ideia fundamentada por Perez et al. (2010).

Para além destes quatro componentes da TI descritos por Stair e Reynolds (2011),

Laudon e Laudon (2014) identificaram o quinto elemento como sendo os serviços da tecnologia

constituídos por uma equipe de suporte da gestão da TI, com funcionários especializados que

gerenciam a infraestrutura da TI e ensinam outros funcionários a utilizar adequadamente os

serviços oferecidos pela TI. Neste contexto, há necessidade de mais um aprofundamento na

área da TI no que diz respeito à competência em TI.

2.2 COMPETÊNCIA EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

A competência em TI é importante para a organização desde que encoraje a viabilização

de recursos raros, indisponíveis e não imitáveis e que os novos recursos criados possam criar

impacto verdadeiro no investimento em TI. Para Sambamurthy, Bharadwaj e Grover (2003) a

competência em TI é a base organizacional dos recursos da TI, capabilidades e que descreve a

capacidade organizacional para inovação baseada em TI por virtude dos recursos da TI

disponíveis e a habilidade de converter ativos da TI e serviços em aplicações estratégicas.

De acordo com Tippins e Sohi (2003) a competência em TI é a extensão para a qual a

organização é reconhecida acerca do uso efetivo e gere a informação dentro da organização

incluindo a infraestrutura da TI. Representa a especialização de recursos que providenciam uma

indicação das habilidades organizacionais de entender e usar as ferramentas da TI, processos

necessários para a gestão do mercado e informação ao consumidor.

30

Nas organizações, usa-se a TI para diferentes funções que ela possibilita e que, de acordo

com Ngai, Chau e Chan (2011) podem ser: tecnologias de wireless móvel na identificação via

radiofrequência e tecnologia do sensor de rede para coleta de dados; integração de tecnologias

em tempo real para monitorar eventos, reengenharia e ferramentas de gestão para automação

do processo de negócios.

A competência em TI é uma das mais importantes vantagens competitivas devido ao

seu papel vital na garantia do fluxo de informação sobre produtos e o perfil de financiamento

(MALEKIFAR et al., 2014). Neste âmbito, entra em causa a cultura e aprendizagem

organizacionais no entanto que a competência em TI deve abarcar a integração e flexibilidade

em TI como seus componentes, para fazer face à agilidade organizacional (MALEKIFAR et

al., 2014). O papel da cultura organizacional está ligado à gestão de recursos humanos e ao

ambiente organizacional e impacta na relação entre clientes e fornecedores.

A cultura organizacional identifica a interação entre trabalhadores estratégicos,

consumidores, fornecedores e competidores como atores-chave. As organizações com forte

cultura organizacional espera-se que tenham gestão de sistemas que possam responder com

flexibilidade, de acordo com as necessidades do ambiente do mercado e que a competência em

TI só tem valor se responder ou contribuir para a agilidade organizacional (MALEKIFAR et

al., 2014; NGAI; CHAU; CHAN, 2011). Há muita necessidade de implantar um sistema

adequado que possa responder às necessidades emergentes com a flexibilidade e precisão que

cada um almeja quando investe em TI.

2.2.1 Frameworks da Competência em TI

Para o entendimento da competência em TI, a grande referência vai para Lu e

Ramamurthy (2011) no seu estudo sobre a relação entre a capabilidade em TI e agilidade

organizacional. Nessa pesquisa, eles descreveram a capabilidade em TI como sendo uma função

de capabilidade da infraestrutura da TI, capabilidade da abrangência de negócios da TI e postura

proativa da TI como preditores da agilidade organizacional. Em termos esquemáticos, o seu

modelo de pesquisa pode ser visualizado na Figura 1.

31

Figura 1: Relação entre Capabilidade em TI e Agilidade Organizacional

Fonte: Lu e Ramamurthy (2011)

Neste modelo de pesquisa, Lu e Ramamurthy (2011) definiram infraestrutura da TI

como habilidade da firma de implantar plataformas compartilháveis em que a organização é

boa em gerenciar serviços e arquiteturas de gerenciamento de dados, serviços de comunicação

de rede, portfólio e serviço de aplicativos.

Na mesma sequência, Nam, Lee e Lee (2019), ao pesquisar a relação nomológica da

competência em TI para o desempenho da gestão dos recursos humanos (GRH), baseados no

modelo de Lu e Ramamurthy (2011) transformaram o conceito de capabilidade em TI em

competência em TI e mantiveram os seus reflexos na infraestrutura da TI, abrangência de

negócios da TI e postura proativa da TI. Com este estudo, concluíram que na perspectiva da

capacidade dinâmica com ênfase na análise de negócios as capacidades de gestão são mediadas

pela competência em TI, análise de negócios e desempenho dos recursos humanos. A Figura 2

é ilustrativa deste modelo.

32

Figura 2: Relação entre competência em TI, base da aplicação da GRH e seu desempenho

Fonte: Adaptado de Nam, Lee e Lee (2019)

A competência em TI é a habilidade da organização para adquirir, implantar, combinar

e reconfigurar recursos da TI em suporte e ligação da estratégia de negócio e processos de

trabalho. Ni e Chen (2017) ao falarem da competência em TI para gestores públicos

distinguiram componentes da TI como sendo o conhecimento, habilidades e atributos pessoais.

O conhecimento é do interesse particular dos educadores da administração pública e

pesquisadores, podendo ser tácito ou explícito. As habilidades implicam facilidades práticas em

fazer algo incluindo todas as habilidades em TI adquiridas ao longo do tempo, assim como

atitudes, capacidades pessoais em ter habilidades adicionais para ter visão técnica e de gestão.

Os atributos pessoais são valores internalizados, normas e manifestações pessoais, orientadas

para o serviço público da TI (NI; CHEN, 2017). De acordo com estes autores, a TI é um

construto latente de 2ª ordem composto por três dimensões que são: valores gerais do serviço

público pertinentes para o uso da TI; ética acerca da TI e princípios morais que guiam o uso da

TI no setor público, a visão mundial da tecnologia e da sociedade na perspectiva individual,

organizacional e social.

As pesquisas sobre a competência em TI demonstram este como um construto latente

em três dimensões: capacidade da infraestrutura da TI, abrangência de negócios da TI e postura

proativa da TI (LU; RAMAMURTHY, 2011; CHAKRAVARTY; GREWAL;

SAMBAMURTHY, 2013; NAM; LEE; LEE, 2019). Estas três dimensões medem a qualidade

dos recursos da TI como tais, no contexto em que a competência em TI ganha maior pesquisa

por ser fator de sustentabilidade na vantagem competitiva. As três dimensões da competência

33

em TI podem ter impacto negativo na agilidade organizacional, uma vez que a infraestrutura da

TI pode levar a rigidez não intencional em face de mudanças locais. A digitalização ampla e o

acesso a mais informação podem levar à aversão da informação e limitar os tomadores de

decisão a habilidade de tomar ação a tempo esperado. De forma a entender o alcance dos três

componentes da TI, segue a descrição de cada um deles.

2.2.1.1 Infraestrutura da TI

As organizações contemporâneas precisam de computadores diversos, softwares e

recursos de comunicação para funcionamento e resolução de problemas organizacionais

básicos. Os computadores serão diferenciados de acordo com o seu destinatário e o tipo de

atividade a realizar. Por essa razão, há necessidade de se ter computadores de mesa, laptops e

computadores de mão, principalmente quando se trata de organizações de médio e grande porte

em que, ainda é necessário servidores e centros de dados. Cada computador precisa de sistema

operacional e muitos softwares aplicativos para lidar com planilhas, documentos e arquivos de

dados (LAUDON; LAUDON, 2011, 2014).

Na mesma sequência, como o trabalho nas organizações é compartilhado, há

necessidade de rede de comunicação que pode ser local (para funcionários fisicamente presentes

no escritório) e outra de acesso remoto para permitir a troca de arquivos por e-mails em qualquer

parte em que estiver o funcionário. Há necessidade de rede telefônica, de telefones celulares e

internet. Todo esse conjunto de recursos fará sentido e será útil para a organização se estiverem

funcionários altamente qualificados e treinados para administrar e operar essa tecnologia. Ao

conjunto de todos esses componentes Laudon e Laudon (2011, 2014) chamaram infraestrutura

da TI que suporta e sustenta todos os SI da organização, composta por cinco elementos que são:

hardware, software, tecnologia de gestão de dados, tecnologia de rede e telecomunicações e

serviços de tecnologias coordenados entre si.

Em termos conceituais, a infraestrutura da TI é a habilidade da organização para

implementar plataformas partilháveis – recurso que captura a extensão em que a organização é

boa em gerenciar serviços e arquiteturas de gerenciamento de dados, serviços de comunicação

de rede e portfólio e serviço de aplicativos (NAM; LEE; LEE, 2019; LU; RAMAMURTHY,

2011). A infraestrutura da TI providencia plataforma global integrada, forçando modelos e

integra dados e processos que possibilitam o compartilhamento da informação em tempo real.

Providencia opções digitais de plataformas que permitem relacionar o conhecimento

organizacional e processos que ajudam a acessar, sintetizar e explorar o conhecimento

34

(SAMBAMURTHY; BHARADWAJ; GROVER, 2003). A integração global da infraestrutura

da TI habilita a organização para se lidar com mudanças rápidas, inesperadas, frequentes e fazer

o respectivo ajuste interno.

A infraestrutura da TI é classificada como recurso organizacional com elementos físicos

e humanos. Os elementos físicos são artefatos tangíveis como computadores, cabos de internet,

arquivos, de entre outros, que proporcionam riqueza na conexão electrónica com os

stakeholders internos e externos da organização, possibilitando o compartilhamento de

informação em plataformas cruzadas (DAVIS; GOLICIC, 2010).

Os recursos humanos, como parte da infraestrutura da TI, desenvolvem, implementam

e monitoram rotinas e trabalhadores, habilidades técnicas e de gestão, o funcionamento da TI,

coordenar e interagir com a comunidade e com outras organizações. Organizações com fortes

recursos humanos em TI são boas em integrar a TI nos seus trabalhos estratégicos ou na

estratégia de trabalho que vão ao encontro das necessidades provocadas pelas mudanças

inesperadas e imprevistas do mercado e do ambiente (DAVIS; GOLICIC, 2010;

RAVICHANDRAN, 2018; NAM; LEE; LEE, 2019).

O compartilhamento do conhecimento com base em TI pode reduzir desvios e encorajar

consensos, mas pode inibir o crescimento e aprendizagem. Sistemas robustos de conhecimento

e sistemas de recuperação da informação como portais e repositórios de conhecimento reduzem

a heterogeneidade do conhecimento (LU; RAMAMURTHY, 2011). A integração da

infraestrutura da TI pode conduzir ao processo involuntário de rigidez quando o mercado evolui

por causa da complexidade das mudanças, envolvendo a tecnologia, principalmente quando

processos automatizados são necessários para a mudança. Quando os SI forem complexos e

necessários para a mudança inovativa, a TI é vista como grande barreira para a mudança rápida

e radical na reengenharia e no processo de negócios.

Para medir a qualidade da infraestrutura da TI, recorrendo ao instrumento utilizado por

Lu e Ramamurthy (2011) replicado por Nam, Lee e Lee (2019) adaptado ao público alvo, foram

usadas as seguintes assertivas:

Na organização...

• O serviço de gestão de dados (ex.: bases de dados, arquivo de dados,

disponibilização de dados, acessibilidade, compartilhamento, etc.) é adequado.

• A comunicação em rede, a conectividade, a confiabilidade e a disponibilidade de

informação são adequadas.

• A qualidade dos aplicativos de TI (por exemplo, módulos/componentes de software,

tecnologias emergentes, etc.) atende às necessidades da nossa organização.

35

• A qualidade dos serviços de TI atende às necessidades organizacionais.

• Operações/serviços de facilidades de TI (ex: servidores, processadores de larga

escala, monitores de desenvolvimento, etc.) são adequadas.

2.2.1.2 Capacidade da abrangência de negócios da TI

A base da capacidade da expansão dos negócios da TI é a sinergia das relações entre TI

e gestores de negócios para o apoio à tomada de decisões de forma estratégica e produzir bons

resultados da sua implementação (SAMBAMURTHY; BHARADWAJ; GROVER, 2003).

Capacidade da abrangência de negócios da TI é a habilidade de a organização manejar

e explorar recursos da TI para suportar e ligar objetivos de negócios – capacidade que reflete a

extensão do uso da TI na clara visão estratégica de TI, integração de negócios da TI e

planeamento estratégico da TI habilitando o entendimento do valor do investimento em TI

(NAM; LEE; LEE, 2019; LU; RAMAMURTHY, 2011). Cepeda e Arias-Pérez (2019) falaram

da capabilidade em TI em vez da capacidade da abrangência dos negócios da TI. A capabilidade

em TI, para eles, é a capabilidade organizacional para adquirir, implementar, combinar e

reconfigurar recursos da TI para alcançar vantagem competitiva.

A interação perfeita, colaboração da TI e gestores de negócios criam um respeito mútuo

e verdade a todo tempo pela partilha de conhecimento entre gestores da TI e gestores de linha,

criando papel decisivo e influenciando o uso da TI pela organização. Esta colaboração cria

rapidez, efetividade e eficiência na resposta inovativa que requer mudanças radicais,

reengenharia de SI e processos de negócios. Para avaliar a capacidade da abrangência dos

negócios da TI foram utilizadas as assertivas que se seguem (LU; RAMAMURTHY, 2011;

NAM; LEE; LEE, 2019).

Na organização...

• Tem-se um entendimento claro sobre como a TI contribui para a vantagem

competitiva.

• Integra-se a estratégia de negócios com o planejamento de TI.

• A gestão funcional e geral é capaz de entender o valor do investimento em TI.

• Estabelece-se um processo de planejamento seguro do uso da TI.

2.2.1.3 Postura Proativa da TI

A postura proativa da TI é a habilidade da organização de pesquisar capacidades

proativas de adotar inovações de TI ou explorar recursos da TI para criar oportunidades de

36

negócios. Uma postura proativa de TI mede em que termos a organização se esforça para ser

atual, se constantemente procura novas maneiras de melhorar a sua eficácia no uso da TI e

promove um clima que é favorável à tentativa de novas formas de usar a TI. Também procura

entender se a atual TI é necessária ou precisa de ser substituída, dentre outros aspectos (NAM;

LEE; LEE, 2019; LU; RAMAMURTHY, 2011). Com a postura proativa da TI, a organização

detecta rapidamente e seleciona oportunidades com inovação da TI para direcionar mudanças.

Proporciona aprendizagem e rendimento reconfigurando processos rapidamente, de acordo com

o mercado.

Na integração do negócio é preciso adotar uma postura proativa que possa atender as

necessidades da organização e gerar valor ao negócio, gerenciando os serviços da TI que

transformam habilidades e recursos de forma eficiente e eficaz. A TI busca otimizar processos,

reduzir riscos e custos, daí que surgem diferentes frameworks e boas práticas para medir a

qualidade dos serviços e as necessidades dos clientes.

A postura proativa da TI permite o atendimento das necessidades da organização

contribuindo na sua participação para a geração de valor, na medida em que o gerenciamento

dos serviços da TI visa alocar, de forma adequada, os recursos disponíveis e gerenciá-los de

forma integrada. Esta ação leva à qualidade dos produtos e serviços percebidos pelo consumidor

gerando valor na operação dos serviços providenciados pela TI.

Para Cepeda e Arias-Pérez (2019) a postura proativa da TI é a capabilidade da

organização para explorar seus recursos tecnológicos como melhor via de capitalizar

oportunidades de negócio que o mercado cria. Ajuda a organização a antecipar novas tendências

globais que surgem como resultado do desenvolvimento tecnológico, leva vantagem para

oportunidades criadas pelas tecnologias emergentes, bem como estabilizar e operar inovações

com o uso de uma rápida reconfiguração, reestruturação de processos e aplicações que suportam

funções da organização (LU; RAMAMURTHY, 2011). Para avaliar a postura proativa da TI

foram aplicadas as assertivas que se seguem (LU; RAMAMURTHY, 2011; NAM; LEE; LEE,

2019).

A organização...

• Acompanha constantemente as inovações de TI.

• É capaz de continuar a experimentar novas tecnologias, se necessário.

• Tem ambiente que suporta experiência de novas formas do uso da TI.

• Busca constantemente novas maneiras para aumentar a eficiência do uso de TI.

37

Em um estudo sobre a estratégia desenvolvida incluindo o investimento em TI para

promover o desempenho organizacional, Tippins e Sohi (2003) desenvolveram a sua pesquisa

com a competência em TI constituída por um modelo reflexivo de conhecimento da TI,

operações da TI e objetos da TI. Esta visão é tida como semelhante à de Davis e Golicic (2010)

Lu e Ramamurthy (2011) Nam, Lee e Lee (2019) pelo que o conhecimento em TI enquadra-se

na infraestrutura da TI, bem como as operações. Estes dois elementos são detidos pelos

operadores dos sistemas da TI. Os objetos da TI constituem o físico que suporta a própria TI

também enquadrado na infraestrutura da TI (DAVIS; GOLICIC, 2010; LAUDON; LAUDON,

2011; SAMBAMURTHY; BHARADWAJ; GROVER, 2003; STAIR; REYNOLDS, 2011). A

Figura 3 mostra a composição da competência em TI, segundo Tippins e Sohi (2003).

Figura 3: Modelo de competência em TI

Fonte: Adaptado de Tippins e Sohi (2003)

Embora diferente dos demais modelos anteriormente apresentados, este apresenta a

característica reflexiva em que o reflexo da competência em TI é o conhecimento da TI,

operações da TI e objetos da TI. Uma outra visão é de Ngai, Chau e Chan (2011) em que, ao

relacionar a competência em TI e a agilidade da cadeia de suprimentos entenderam que a

flexibilidade em TI e a integração da TI constituem o reflexo da competência em TI.

Com a flexibilidade em TI providencia-se à organização a preparação para mudanças

inesperadas de mercado sem custos ou tempo adicionais. Para tal, há necessidade de integrar

infraestrutura de TI e novas componentes tecnológicas como o caso da radiofrequência para

38

garantir o melhor desempenho organizacional. A Figura 4 demonstra com detalhes a relação

entre a competência da cadeia de suprimentos (em que se enquadra a competência em TI) a

capabilidade e vantagem competitiva.

Figura 4: Agilidade na Cadeia de Suprimentos

Fonte: Adaptado de Ngai, Chau e Chan (2011)

Embora o modelo seja complexo na influência à agilidade da cadeia de suprimentos e o

posterior desempenho da firma, o enfoque é para a medida da competência em TI. Em uma

pesquisa realizada sobre a relação entre cultura organizacional, competência em TI e agilidade

da cadeia de suprimentos, Malekifaret al. (2014) replicando Ngai, Chau e Chan (2011)

descreveram a competência em TI como sendo constituído pela flexibilidade em TI e integração

da TI. Estes influenciam diretamente a agilidade da cadeia de suprimentos também constituído

pelo sentido a atribuir às percepções do ambiente do mercado e a resposta a dar aos fatores que

criam mudanças organizacionais (MALEKIFAR et al., 2014; NGAI; CHAU; CHAN, 2011).

Nesta visão, a competência em TI apenas se resume em aspectos de flexibilidade e integração

da TI e são preditores da agilidade organizacional, influenciados pela cultura organizacional,

para a agilidade da cadeia de suprimentos, conforme se pode notar na Figura 5.

39

Figura 5: Relação entre Competência em TI e Agilidade da Cadeia de Suprimentos

Fonte: Adaptado de Malekifar et al. (2014)

A visão destes autores relata outra dimensão da competência em TI que merece um certo

aprofundamento, pelo que se descreve em seguida as suas características.

2.2.1.4 Integração da TI

A integração da TI foi descrita como sendo a extensão para a qual os SI estão

interconectados e compartilham diferentes funções e partes de uma organização, focando no

uso da TI para coordenar atividades no design, logística, aquisição, manufatura,

desenvolvimento e outras partes importantes da organização (MALEKIFAR et al., 2014;

NGAI; CHAU; CHAN, 2011). Nesta sequência, a integração da TI está ligada ao uso da TI para

coordenar atividades, criar intercâmbio de conhecimentos, cooperação e criação de planos

simultâneos. Para tal é necessária a integração da TI para garantir o fluxo de informação,

recursos físicos e fluxo de caixa de forma que possibilitam o compartilhamento da informação

em tempo real (MALEKIFAR et al., 2014; NGAI; CHAU; CHAN, 2011).

Com os sistemas de integração da TI, diferentes partes da organização conseguem

acessar informação operacional de outros departamentos ou serviços e reduzem o tempo de

resposta em casos de mudanças no mercado. A sua relação significativa com agilidade

organizacional só faz sentido quando se estudam fatores internos e externos da organização e

não somente fatores internos (NGAI; CHAU; CHAN, 2011). A capacidade da integração da TI

ajuda na integração de aquisições e promove seu desempenho pós fusão e aquisições

(BENITEZ; RAY; HENSELER, 2018). As assertivas que serviram para avaliar a integração de

TI são as que seguem.

Na organização...

• Cada funcionário consegue acessar informação operacional de outros departamentos

sobre assuntos de interesse comum.

• Com o uso da TI consegue-se intercâmbio de conhecimentos, cooperação e criação

de planos simultâneos.

• Com o uso da TI consegue-se coordenar atividades de logística de áreas importantes

da organização.

40

• Com a TI garante-se o fluxo de informação, facilitando o seu compartilhamento.

• Com o uso da TI consegue-se coordenar atividades de aquisição e desenvolvimento

de áreas importantes da organização.

2.2.1.5 Flexibilidade em TI

A flexibilidade em TI é vista como núcleo da competência organizacional em que a boa

infraestrutura é qualificada pela sua flexibilidade e robustez de permitir mudanças de modo a

satisfazer o cliente sem aumentar os custos. A flexibilidade em TI permite às organizações

responderem às novas condições do mercado como a providência da futura integração. Neste

sentido, a flexibilidade em TI é um componente crítico da infraestrutura da TI uma vez que as

organizações são bem vistas pela sua rapidez na adaptação ao seu ambiente de negócio (BYRD;

TURNER, 2000).

A flexibilidade em TI é a habilidade de difundir e suportar fácil e prontamente, larga

variedade de softwares, hardwares, tecnologias de comunicação, dados, principais aplicações,

técnica física e a componente humana da existência da infraestrutura da TI (BYRD; TURNER,

2000). Outros autores acreditam que a flexibilidade em TI é a habilidade dos SI tecnológicos

de se adaptarem e incrementar mudanças radicais no processo de negócios e no mercado

atendendo ao tempo, custo, esforço e desempenho (MALEKIFAR et al., 2014; NGAI; CHAU;

CHAN, 2011). É a capacidade de adotar mudanças internas e externas à organização para

facilitar o compartilhamento da informação, desenvolvimento de sistemas e continuação de

operações de TI considerando o esforço e o tempo. O foco da flexibilidade em TI é a

incorporação das regras e padrões que determinam sistemas operacionais. Com uma boa

flexibilidade da infraestrutura da TI as organizações integram facilmente os componentes

tecnológicos e ligam à sua capacidade para responder aos desafios impostos pelo mercado com

melhor custo e eficiência. Na visão de Ngai, Chau e Chan (2011) a flexibilidade baseia-se em:

conectividade, compatibilidade e modularidade.

De acordo com Benitez, Ray e Henseler (2018) a flexibilidade em TI é prontidão

organizacional para a super – competitividade em responder tal como se requer, para se lidar

com oportunidades de negócios e ameaças no ambiente competitivo. A flexibilidade em TI

responde pela promoção do desenvolvimento da flexibilidade de negócio para fazer sentido e

dimensão de oportunidades de fusões e aquisições. Providencia o controle permitindo o

desenvolvimento da capacidade da integração da TI para integrar aquisições e derivar o valor

da fusão. Permite a capacidade de resposta em que a organização explora oportunidades

adjacentes.

41

Falar da flexibilidade em TI é referir-se ao conjunto de ações técnicas e recursos

humanos que providenciam a estrutura em que se operacionaliza a TI no que se refere à

infraestrutura da TI anteriormente referenciada (BENITEZ; RAY; HENSELER, 2018). Por seu

turno, Cepeda e Arias-Pérez (2019) entendem que a flexibilidade em TI é a capabilidade

proativa de uma organização em ajustar processos e mover recursos internos para responder a

eventuais mudanças de mercado. Para medir a flexibilidade em TI deve-se ter em conta a

conectividade da TI, funcionalidade da aplicação, compatibilidade da TI, transparência de

dados, gestão da tecnologia, conhecimento de negócios, gestão do conhecimento e habilidades

técnicas (BYRD; TURNER, 2000). Para avaliar a flexibilidade em TI, referenciando Byrd e

Turner (2000), foram consideradas as assertivas que se seguem:

Na organização...

• Existem ligações/conexões eletrônicas seguras com entidades externas (clientes,

comunidade, órgãos reguladores...).

• Aplicações de softwares podem ser compartilhadas facilmente e usadas por

intermédio de múltiplas plataformas.

• A informação é compartilhada por intermédio da organização, independentemente

da localização.

• Dados capturados em uma área da organização podem ser disponibilizados para

outros membros interessados na organização.

Baseados na gestão do conhecimento, um conjunto de autores como Bassellier, Reich e

Benbasat (2001) e Devece (2013) acreditam que a competência em TI é um construto formativo

composto pelo conhecimento explícito e conhecimento tácito em TI. O conhecimento explícito

em TI seria composto por: tecnologia, desenvolvimento de sistemas, aplicações, gestão da TI e

acesso ao conhecimento da TI. É o conhecimento de TI que pode ser exteriorizado e aplicado

por outros que estejam ligados ao mesmo setor de trabalho. O conhecimento tácito da TI seria

composto por experiência (uso pessoal da TI, projetos da TI e gestão da TI), habilidades

pessoais dos colaboradores e cognição (visão de processos e visão do papel da TI). O modelo

da competência em TI pode ser visualizado na Figura 6.

Figura 6: Modelo da competência em TI

Fonte: Elaborado com base em Bassellier, Reich e Benbasat (2001)

42

A visão deste conjunto de autores é de que a competência em TI está centrada no

indivíduo, ou seja, as habilidades pessoais e a sua experiência em gerir o conhecimento. O

conhecimento é visto como a chave da competência embora reconheçam que o conhecimento

sozinho não representa a competência, sendo necessária a habilidade para pôr o conhecimento

em prática. O modelo em estudo ultrapassa as simples capacidades pessoais, necessitando ainda

mais de infraestrutura da TI suficiente e adequada ao tipo de atividade que se pretende

desenvolver. É necessário que haja flexibilidade e integração da TI para além de proatividade

como características da competência em TI. De uma forma resumida, o Quadro 2 apresenta a

ideia dos autores quanto aos elementos da competência em TI e o contexto das suas pesquisas.

Quadro 2: Elementos da Competência em TI

Elementos Contexto da pesquisa Autores

• Conhecimento tácito da TI

• Conhecimento explícito da TI Gestão do conhecimento

Bassellier, Reich e

Benbasat (2001) Devece

(2013)

• Conhecimento da TI

• Operações da TI

• Objetos da TI

Relação entre competência

em TI e aprendizagem

organizacional

Tippins e Sohi (2003)

• Capabilidade da infraestrutura da TI

• Capabilidade da abrangência dos negócios da TI

• Postura proativa da TI

Relação entre capabilidade

em TI e agilidade

organizacional

Lu e Ramamurthy

(2011)

• Integração da TI

• Flexibilidade em TI

Relação entre competência

em TI e agilidade da cadeia de

suprimentos

Ngai, Chau e Chan

(2011)

• Capacidade da infraestrutura da TI

• Capacidade da abrangência dos negócios da TI

• Postura proativa da TI

Relação entre competência

em TI e base de GRH

Chakravarty, Grewal e

Sambamurthy (2013)

Nam, Lee e Lee (2019)

• Integração da TI

• Flexibilidade em TI

Relação entre competência

em TI e agilidade da cadeia de

suprimentos

Malekifar et al. (2014)

Fonte: Elaborado pelo autor com base na literatura

Estudos recentes, ainda sobre a relação entre a agilidade organizacional e a competência

em TI, Ravichandran (2018) resumiu a competência em TI como plataformas digitais, formadas

pelas capacidades dos SI e orientação do investimento em TI. Estudos de Tallon e Pinsonneault

(2011) descreveram o alinhamento estratégico da TI na firma como sendo impactante na

agilidade organizacional, moderado pela flexibilidade em TI. Por seu turno, Lu e Ramamurthy

(2011) descreveram a capabilidade da infraestrutura da TI, sinergia entre TI e negócios, bem

como a postura proativa como sendo facilitadores da agilidade das organizações em termos de

sentido e resposta às necessidades dos clientes. Ravichandran (2018) entendeu que estes estudos

estavam a examinar como as capabilidades dos SI e características das plataformas digitais

impactam a agilidade.

43

Ravichandran (2018) entende que, embora muitas organizações estejam desenvolvendo

plataformas digitais, não são todas que ganham agilidade com sucesso. Para tal, precisa-se das

capabilidades da organização, em particular, a capacidade da firma para inovar. Em estudos

passados descobriu que a TI e a capacidade de inovação são condutores do rendimento

organizacional e adaptação. Pretendeu ver como essas competências são complementares e o

efeito da sua complementaridade (Figura 7).

Figura 7: Relação entre competência em TI e agilidade organizacional

Fonte: Ravichandran (2018)

Para Ravichandran (2018), o aparecimento de novas tecnologias considerou inovação

bem como a disponibilidade do seu uso pelas firmas dentro do mercado e a habilidade do seu

uso efetivo como predição da disponibilidade para o sucesso. A gestão estratégica e teoria

organizacional consideram inovação como a capabilidade da firma de conduzir a organização

à mudanças em que as grandes firmas é que tem sucesso quanto à agilidade pois investem muito

em tecnologia do que as organizações que investem pouco para além de existência de recursos

de TI. Reconhece que a infraestrutura da TI facilita a conexão entre organizações e parceiros

de negócios.

2.2.2 Proposta do modelo de medida de competência em TI

O dinamismo da construção da teoria deve ser compatível com a natureza dinâmica das

organizações atuais, promovem o desenvolvimento organizacional e o estabelecimento de

paradigmas. O consenso acadêmico é no estabelecimento de um acordo sobre a convergência

do construto (SUMPTER; GREENBERG; KIM, 2019) na comparação entre os diversos

campos em que este construto é medido e comparado para a sua operacionalização. A

convergência do construto permite aos pesquisadores estabelecerem rápidas conexões

facilmente, generalizar resultados bem como agregar o entendimento do fenómeno em

44

pesquisa, pelo que, os pesquisadores usam a convergência do construto para a construção do

conhecimento e avanços teóricos.

A definição rígida do construto só é possível em uma perspectiva singular, não aceitando

que a consideração de um mesmo fenômeno pode ser vista em diferentes ambientes e com certas

limitações como o caso de género, cultura, diferenças individuais como a raça, orientação

sexual, status da imigração ou socioeconômicos que podem ser vistos como resultantes da

convergência do construto em tempo e espaço próprio.

Pesquisadores poderão começar a examinar a definição do construto, sua medida e

outras particularidades considerando os diferentes aspectos e não considerando apenas aspectos

tradicionais. É notória a diversidade no tratamento da competência em TI quanto à sua medida,

sendo que um grupo de autores como Lu e Ramamurthy (2011) e Nam, Lee e Lee (2019) em

situações diferentes de pesquisa acreditam na competência de TI como uma medida reflexiva

de infraestrutura de TI, capacidade da abrangência dos negócios da TI e postura proativa da TI.

Estes autores, estavam interessados em relacionar a competência em TI e a agilidade

organizacional.

Outros autores como Ngai, Chau e Chan (2011) e Malekifar et al. (2014), também em

um contexto reflexivo, entenderam que a competência em TI é uma medida de integração e

flexibilidade em TI. O contexto da sua pesquisa era de relacionar a competência em TI e a

agilidade da cadeia de suprimentos. Estes dois contextos de pesquisa constituem a proposta do

modelo de medida da competência em TI, como apresentado na Figura 8. Os outros modelos

como medida formativa da competência em TI proposta por Bassellier, Reich e Benbasat (2001)

em que o conhecimento tácito e conhecimento explícito forma a competência em TI precisam

de mais aprofundamento e análise.

45

Figura 8: Modelo Proposto de Medida da Competência em TI.

Fonte: Guite e Perez (2019)

Com este modelo, a competência em TI passa a ser uma medida reflexiva da capacidade

da infraestrutura da TI, capacidade da abrangência dos negócios da TI, postura proativa da TI,

integração da TI e flexibilidade em TI na conjunção das ideias de Lu e Ramamurthy (2011);

Chakravarty, Grewal e Sambamurthy (2013); Nam, Lee e Lee (2019); Ngai, Chau e Chan

(2011) e Malekifar et al. (2014). Embora as duas visões sejam diferentes, o entendimento é de

que se enquadram no ambiente organizacional para a medida da competência em TI tal como

foi fundamentado por Guite e Perez (2019) como recomendável para a validação deste

construto, em um ensaio teórico.

2.3 AGILIDADE ORGANIZACIONAL

A razão fundamental da agilidade no atual ambiente de negócios é o impacto da

mudança, o que requer uma postura defensiva, ou seja, antecipar a mudança em algumas

organizações que se desdobram para transformar oportunidades e forçar seus concorrentes para

a mudança. A agilidade é uma das características fundamentais para se lidar com mudanças e

requer dinamismo na antecipação e reação a estas mudanças de mercado e da estrutura (SEO;

DESOUZA; ERICKSON, 2006). O conceito de agilidade foi introduzido em 1991, no campo

da manufatura no contexto de sistemas flexíveis de manufatura. Mais tarde, o conceito foi

abordado em outras áreas principalmente no campo da administração (NGAI; CHAU; CHAN,

2011).

46

Em uma pesquisa relacionando a infraestrutura da TI e agilidade organizacional, Panda

e Rath (2017) definem agilidade como organização que é hábil em se ajustar e executar

operações em mudanças de ambiente, capacidade dinâmica, orientação do mercado,

flexibilidade estratégica, capacidade de absorção de entre outros aspectos. A agilidade é a via

pela qual se consegue combinar efeitos da presença da complexidade e incerteza, mas não para

reduzir problemas (SAMBAMURTHY; BHARADWAJ; GROVER, 2003).

Para o entendimento da agilidade é necessário estudar o conceito holisticamente, ou

seja, a agilidade é mais que a soma dos seus componentes. Ela não é simplesmente acerca de

ser bem-sucedido, mas manter o sucesso na luz de mudanças circunstanciais em que entram em

jogo a incerteza, o risco e a pressão temporal. É a resposta apropriada para o nível da dificuldade

do problema que não pode ser reduzida em partes (ALBERTS, 2011). De acordo com o mesmo

autor, a agilidade é uma resposta às circunstâncias não previstas e o seu incremento leva a

elevadas chances de vencer as incertezas.

A necessidade de agilidade é em função da complexidade da situação e o custo dos erros,

pelo que, ela pode ser medida pelo grau de resposta de um futuro inexplicado de mudanças.

Pode ser promovida pela remoção dos efeitos inibidores, sendo que ela não é a finalidade das

organizações, mas incrementando a agilidade (rapidez, adaptabilidade e nível de inovação) é o

fim relevante das firmas. Ela explica a razão que vem dos sectores manufatureiros como o

projeto ágil e a gestão de metodologias encontram aplicação em certos sectores tradicionais

como economia, finanças, serviços, entre outros. Para que a agilidade seja possível em uma

organização é necessário um alto investimento para dinamizar processos que habilitam a

organização a responder rapidamente aos desafios impostos pelo mercado ou desenvolver

liderança que responda a novas formas de serviço (WYMAN, 2018).

A agilidade pode ser uma necessidade em muitas organizações, mas estas têm que ter

em conta os custos e os benefícios que esta pode trazer. Na maioria dos casos, organizações que

progridem com o incremento da agilidade são as que tem um futuro incerto, pensando em

superar os seus concorrentes, o que requer análise do ambiente externo e tomar uma boa decisão

se vale a pena ou não (WYMAN, 2018). Neste contexto, há necessidade de encontrar um

ambiente favorável para agir e acompanhar a competitividade.

2.3.1 Conceitos da Agilidade Organizacional

Diversos pesquisadores conceituam a agilidade organizacional centrando a sua visão

na área de atuação de cada um e o interesse da sua pesquisa. Na área da administração não

47

existe consenso. Autores como Teece, Pisano e Shuen (1997) consideram agilidade

organizacional como sendo a chave das capabilidades dinâmicas nas organizações por forma a

obter sustentabilidade da vantagem competitiva. Sherehiy, Karwowski e Layer (2007) em uma

revisão da literatura sobre agilidade empresarial, identificaram dois tipos de estrutura, design

ou forma da organização: mecanicista e orgânica. No ambiente previsível e estável, as

organizações tendem a ter um design mecanicista caracterizado por uma estrutura hierárquica

e gestão operacional formal, em regras e procedimentos, com divisão de trabalho precisa,

controlada e meios formais de coordenação.

As organizações que operam em um ambiente de instabilidade, mudanças e

imprevisibilidade, normalmente tem um design orgânico que é formalmente fraco, pouca

hierarquização e pouco mecanicista. Não tem uma divisão de trabalho precisa, é descentralizada

com poucas regras e procedimentos e muitos meios pessoais de coordenação (SHEREHIY;

KARWOWSKI; LAYER, 2007). O modelo hierárquico e mecanicista é eficiente quando se

trata de rotina de trabalho em um ambiente estável e com poucas mudanças. O gestor do topo

tem todo conhecimento e informação para tomar certas decisões com eficiência necessária, mas

em caso de instabilidade e ambiente imprevisível este gestor pode não ter informação necessária

para entender a mudança e o conhecimento para tomar decisões, o que pode conseguir

recorrendo ao nível mais baixo.

Agilidade refere-se à rapidez com que a firma pode detectar e responder ameaças e

oportunidades do meio ambiente, embora não seja fácil detectar quão fácil e rápido as firmas

podem revisar seus ambientes baseados nos eventos do mercado (TALLON;

PINSONNEAULT, 2011). Para Mao, Liu e Zhang (2015) a agilidade organizacional é a

habilidade da organização de sentir mudanças no ambiente do mercado e responder com

rapidez, eficiência e efetividade para promover vantagem competitiva.

A agilidade organizacional está associada à flexibilidade e rapidez em sentir mudanças

e responder eficientemente as oportunidades e ameaças no ambiente de negócios. Em outras

palavras, a agilidade organizacional é a habilidade de a organização estar constantemente atenta

às mudanças e respondê-las rapidamente, para promover um produto ou serviço de qualidade e

ao encontro das necessidades do mercado, usando processos internos e externos da organização

(MAO; LIU; ZHANG, 2015). É a habilidade da firma para detectar mudanças ambientais e

responder eficiente e efetivamente a elas (FELIPE; ROLDÁN; LEAL-RODRÍGUEZ, 2016).

A agilidade organizacional constitui o sistema de manufatura que vai ao encontro das

necessidades do mercado e mudanças em torno dos processos para se adaptarem às mudanças

das necessidades do cliente. A incerteza, o dinamismo e a complexidade com que as

48

organizações se deparam, leva a uma hiper competitividade do mercado na sobrevivência das

mesmas. Por essa razão, há necessidade das circunstâncias em que estas se constituem um risco,

uma ameaça ou uma oportunidade para o seu desenvolvimento como vantagem competitiva

(FELIPE; ROLDÁN; LEAL-RODRÍGUEZ, 2016). Neste processo, entram em ação quatro

dimensões importantes que impactam a agilidade: tempo, custo, qualidade e escopo.

Para Felipe, Roldán e Leal-Rodríguez (2016) este conceito enquadra duas

características: adaptabilidade (aspecto reativo) e flexibilidade organizacional (aspecto

proativo) uma vez que tem que fazer sentido às mudanças e responder a elas por reconfigurar

recursos, processos e estratégias. Neste sentido, a agilidade organizacional é a capacidade de

resposta intencional que as organizações desenvolvem para habilitar comportamento eficiente

em um ambiente de alta turbulência, não só pela rápida resposta à mudança, mas com um

potencial da organização em antecipar e verificar oportunidades, particularmente na inovação

e na aprendizagem.

A agilidade organizacional é delineada como uma competência crucial de uma

organização para se lidar com imprevisível mudança no ambiente de negócios, alta competição

do mercado e que prospera rumo ao sucesso global (PANDA; RATH, 2018). Estes autores

realizaram o seu estudo no contexto dos países desenvolvidos e o seu foco foi para os gestores

de TI que traçam estratégias importantes que possam influenciar a agenda e a percepção do que

a agilidade proporciona ao meio quando incide sobre uma dada organização. Basearam-se ainda

nas capacidades dinâmicas como referência para entender as particularidades de alinhamento

estratégico da agilidade e nos fatores de contingência para entender a volatilidade do mercado.

Para se lidar com a volatilidade da mudança interna e externa a agilidade oferece às

organizações abordagens fáceis e rápidas de refinamento de processos de negócios. De uma

forma sintetizada, o Quadro 3 mostra as diversas abordagens da agilidade organizacional.

49

Quadro 3: Conceito de agilidade organizacional

REFEÊNCIA CONCEITO ABORDA

-GEM RESULTADOS

Teece, Pisano

e Shuen

(1997)

Chave das capacidades

dinâmicas nas organizações

por forma a obter

sustentabilidade da vantagem

competitiva

Conceitual

Fortes capabilidades dinâmicas são necessárias

para promover agilidade organizacional

necessária para direcionar incertezas profundas

como as geradas pela inovação e a

competitividade. Incerteza é diferente de risco que

pode ser gerido usando abordagens e ferramentas

tradicionais.

Tallon e

Pinsonneault

(2011)

A capacidade de detectar e

responder a oportunidades e

ameaças com facilidade,

rapidez e destreza

Survey

O alinhamento estratégico de TI tem um efeito

positivo na agilidade; agilidade tem um efeito

positivo sobre o desempenho da empresa e isso é

moderado pela volatilidade ambiental.

Lu e

Ramamurthy

(2011)

Capacidade ampla e firme para

lidar com mudanças que

surgem inesperadamente no

ambiente de negócios.

Survey

A capacidade de TI tem um efeito positivo nos

dois tipos de agilidade organizacional e o gasto de

TI tem um efeito positivo na agilidade do ajuste

operacional, mas não na agilidade de

capitalização de mercado.

Mao, Liu e

Zhang (2015)

Habilidade da organização de

sentir mudanças no ambiente

do mercado e responder com

rapidez, eficiência e

efetividade para promover

vantagem competitiva.

Survey

O ambiente de incerteza modera positivamente os

efeitos da capabilidade em TI e capabilidade de

conhecimento na agilidade organizacional. A

intensidade da informação modera positivamente

os efeitos da capabilidade de conhecimento na

agilidade organizacional.

Felipe, Roldán

e Leal-

Rodríguez

(2016)

Habilidade da organização de

permitir detectar mudanças no

ambiente e responder

efetivamente a elas.

Survey

A capabilidade dos sistemas de informação é

antecedente da agilidade organizacional e da

capacidade de absorção como construto

mediador.

Panda e Rath

(2017)

Competência crucial de uma

organização para se lidar com

imprevisível mudança no

ambiente de negócios, alta

competição do mercado e que

prospera rumo ao sucesso

global.

Survey

A infraestrutura de TI permite o sentido e a

resposta da agilidade organizacional. Existe uma

relação positiva entre a dimensão crítica da

infraestrutura uma de TI (funções comerciais,

gestão interpessoal, gestão da especialidade

tecnológica) e agilidade organizacional de sentido

e de resposta.

Žitkien e

Deksnys

(2018)

Habilidade organizacional de

reconhecer mudanças

inesperadas no ambiente e

responder com eficácia e

eficiência, pela utilização e

reconfiguração interna de

recursos, ganhando assim, a

vantagem competitiva.

Conceitual

O estudo concluiu que a agilidade organizacional

é composta por atributos e drivers que levam a

organização a detectar e reagir a eles sob forma de

resposta. Estabeleceu o conceito global da

agilidade organizacional que pode ser aplicado e

adaptado para qualquer organização.

Wyman

(2018)

A agilidade organizacional é a

capacidade da organização

para adaptabilidade infinita

sem operar mudanças radicais.

Conceitual

É necessário entender a profunda incerteza, que

pode ser ambígua, para poder atuar sobre ela.

Forte capabilidade dinâmica é necessária para

direcionar a agilidade organizacional como as

geradas pela inovação e competitividade.

Fonte: Elaborado pelo autor com base na literatura

A agilidade organizacional é vista como “a habilidade organizacional de reconhecer

mudanças inesperadas no ambiente e apropriadamente responder com eficácia e eficiência, pela

50

utilização e reconfiguração interna de recursos, ganhando assim, a vantagem competitiva no

processo (ŽITKIEN; DEKSNYS, 2018, p. 118)”.

Na sua pesquisa sobre modelo conceitual da agilidade organizacional, Žitkien e Deksnys

(2018) estabeleceram uma interconexão entre os diversos contextos em que se estuda e se

enquadra a agilidade organizacional, de acordo com a visão de diversos pesquisadores

começando por abordar a agilidade em diferentes perspectivas que se podem esquematizar

como mostra a Figura 9.

Figura 9: O contexto da agilidade

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Žitkien e Deksnys (2018)

Nas diversas abordagens deste tema, são mais salientes os termos como: competência

da firma para adaptar-se a contingência do ambiente, habilidade para detectar e responder

oportunidades com rapidez e surpresa, habilidade de fazer sentido às mudanças ambientais e

dar resposta, acompanhar mudanças e processos de negócios, rapidez de detectar oportunidades

e ameaças e respondê-las com eficiência e eficácia, etc. (RAVICHANDRAN, 2018). A

agilidade organizacional é a capacidade da organização para adaptabilidade infinita sem operar

mudanças radicais (WYMAN, 2018). Ela comporta certos componentes, como se descrevem a

seguir.

2.3.2 Frameworks da Agilidade Organizacional

Para entender e melhor detalhar a agilidade organizacional, houve a necessidade de

estabelecer frameworks. Os frameworks da agilidade organizacional estão categorizados em

quatro domínios, nomeadamente:

AGILIDADE

NO CONTROLE DO PROCESSO DE NEGÓCIO

Cadeia de suprimentos;

Agilidade de recursos;

GC e capacidade da TI;

Processo de negócio;

Alinhamento estratégico;

Orientação do mercado;

Propriedade de agilidade na redede negócios

Na perspectiva decapacitadores ecapacidades comorganizações naajuda paraalcançar agilidade

Na identificaçãode práticas queas organizaçõesusam nas suasoperaçõesdiárias

Na perspectiva decomo asorganizaçõesinteragem com asmudançasambientais nadimensão dosentido de respostado pensamento

51

1. Manufatura ágil,

2. Software ágil,

3. Força de trabalho ágil

4. Organização ágil.

Estes frameworks, juntos impulsionam e influenciam a cultura organizacional, a força

de trabalho, os clientes, as habilidades organizacionais e a tecnologia (ŽITKIEN; DEKSNYS,

2018). Das diferentes concepções sobre frameworks, surge a ideia de que só a organização ágil

é susceptível de usar vários novos métodos e tecnologias disponíveis como forma de levar

consigo diversas vantagens neles. Zain, Che e Abdullah (2005) identificaram quatro

frameworks da agilidade organizacional:

1. Enriquecimento do cliente;

2. Organização para criar vantagem competitiva;

3. Alavancar pessoas e informações;

4. Dominar mudanças e incertezas.

Por seu turno, Žitkien e Deksnys (2018) depois da análise da literatura chegaram à

conclusão de que muita pesquisa da agilidade organizacional pode ser dividida em três

frameworks:

1. Capacidade facilitadora;

2. Práticas e processos da agilidade organizacional;

3. Framework de sentido e resposta da agilidade organizacional.

Na capacidade facilitadora, o propósito da agilidade organizacional é melhor ajustar-

se às mudanças e ganhar vantagem competitiva, bem como levar oportunidades dessas

mudanças no ambiente de incertezas sem predição. São necessárias capacidades e facilitadores

para responder tais mudanças. Este framework leva em conta duas dimensões interdependentes:

estática ou estrutura (o que faz com que a organização seja ágil) e a dinâmica focada nas

habilidades da organização (o que a organização pode fazer para ser ágil).

No framework de processos e práticas da agilidade organizacional tem-se em conta

a estrutura ou estática da organização. Para uma organização ser ágil é preciso que existam

práticas reiteradas e alguns facilitadores. Dos facilitadores referenciados constam: introdução

de um novo produto, formação de parcerias, melhoria continuada, pequena concepção de metas,

descentralização na tomada de decisões e resposta aos pedidos do mercado (ŽITKIEN;

DEKSNYS, 2018). A agilidade organizacional é um processo que precisa de mudanças

constantes, de modo a se adaptar às constantes mudanças no ambiente do mercado.

52

No framework de sentido e resposta da agilidade organizacional, as pesquisas focam

em 2 dimensões que são o sentido e a resposta. Ele começa com framework de capacidade

facilitadora e prática e, é explicado pela magnitude da variação da mudança (flexibilidade e

rapidez da mudança). O sentido foca nas habilidades de ver mudança externa dependendo dos

estrategistas tomadores de decisão nas suas habilidades ou nas habilidades organizacionais.

A organização orgânica é mais inovativa, flexível e mais capaz de se adaptar a

mudanças, o que é mais apropriado para mudanças contínuas de ambiente e instabilidade. A

estrutura interna da organização é que dita a sua capacidade de resposta aos desafios impostos

pelas mudanças e instabilidades, em que a organização reflete a complexidade do ambiente com

estrutura e sistemas internos.

2.3.3 Modelo Conceitual da Agilidade Organizacional

O primeiro passo no modelo conceitual da agilidade organizacional é a identificação

dos promotores da agilidade que são: mudanças de mercado, competição, clientes, tecnologia e

fatores sociais. Esses promotores levam a que haja impulso na organização o que leva a esta a

ganhar uma agilidade que, por sua vez, conduz a organização para ganhar vantagem

competitiva. Johansson e Jackson (2003) falaram de mudanças no produto, mudanças de

competências dentro de operações, cooperação interna e externa, pessoas, conhecimento e

criatividade como dimensões da agilidade. As estratégias relacionadas com operações e

produtos necessários para responder às mudanças e incertezas do mercado, as mudanças de

competências dentro de operações estão relacionadas com métodos e gestão de ferramentas

requeridas dentro do sistema de produção.

A cooperação refere-se à habilidade do departamento da organização de criar

mecanismos de compartilhamento com fornecedores e clientes. O conhecimento e habilidades

são necessários aos colaboradores como uma base de todas as ações que se lidam com

turbulenta mudança do mercado (JOHANSSON; JACKSON, 2003).

Na visão de Seo, Desouza e Erickson (2006) a ação rápida ou lenta de uma organização

deve responder a quatro requisitos para que se considere ágil: enriquecer o cliente, cooperar

para aumentar a competitividade, organizar para dominar a mudança e incerteza e aproveitar o

impacto nas pessoas e da informação. Estas quatro dimensões relatam a maneira como a

organização gerencia a mudança e a indicação de como a organização está se inteirando com

os aspectos do ambiente.

53

A agilidade organizacional é composta por: percepção dos sinais externos,

processamento da informação, resposta aos fenômenos percebidos, alinhamento ou

retroalimentação organizacional, aprendizagem e competência organizacionais. Estes

componentes realçam a importância da percepção dos sinais externos por parte da organização,

responder adequada, proativa e reativamente, o que requer o realinhamento por parte da

organização para atingir objetivos e resultados com a nova informação (SEO; DESOUZA;

ERICKSON, 2006). A nova informação é processada e proporciona uma aprendizagem por

parte da organização promovendo a sua competência que é a maturidade da organização para

ter habilidades de perceber, processar, responder, alinhar e aprender (Figura 10).

Figura 10: Modelo de Agilidade Organizacional

Fonte: Seo, Desouza e Erickson (2006)

A percepção é a habilidade dar sentido às mudanças de ambiente. Para tal a organização

tem que prestar atenção ao entendimento adequado do ambiente interno e externo para perceber

os sinais das mudanças, os recursos necessários para receber os sinais, o tipo de sinal a receber

e as características destes sinais (SEO; DESOUZA; ERICKSON, 2006). O processamento é a

habilidade de filtrar, avaliar e processar o sinal entrante como ponto fulcral da agilidade,

avaliando os sinais que necessitam da ação organizacional sob risco de despender recursos para

sinais sem impacto organizacional. O processamento tem que ser rápido para responder à

mudança na organização com qualidade pelo que, a agilidade organizacional necessita de

viscosidade e fluidez para desenvolver um processamento rotineiro quando necessário.

A resposta deve ser rápida e apropriada e providenciada depois de o sinal ser percebido

e processado. Esta resposta pode ser pré-determinada quando situações similares necessitaram

54

do mesmo tipo de resposta ou uma criação nova para responder ao estímulo corrente. A

agilidade organizacional é responsável por determinar quando deve usar uma resposta prévia

ou uma nova, com a mobilização de recursos de conhecimento e ao acesso ao conhecimento

organizacional. O alinhamento é a retroalimentação, no sentido de que, depois da resposta, tem

que se fazer uma reavaliação da missão, objetivos e resultados esperados da organização, bem

como para situações futuras de mudança de ambiente do mercado. Deve ser feito com a rapidez

necessária para a nova direção imposta pela mudança, reajustando e reconfigurando a estrutura

organizacional (SEO; DESOUZA; ERICKSON, 2006).

A aprendizagem é a habilidade de construir experiência para a contínua improvisação

da própria organização em se adaptar a situações futuras. A organização pode aprender contínua

e efetivamente com processos internos ocorridos, mesmo as falhas cometidas, transformá-las

em boas, ou seja, a organização aprende por falhas. Muitas organizações, neste aspecto,

recorrem à TI, habilidades e processos dos concorrentes e viram organizações competentes

(SEO; DESOUZA; ERICKSON, 2006). A competência inclui o conhecimento e a experiência

acerca do mercado e dos processos de como os fenómenos ocorrem interna e externamente.

Todos os componentes da agilidade organizacional dependem da competência e esta depende

do trabalho em grupo de habilidades dos profissionais envolvidos e a integração de todos os

componentes da agilidade organizacional.

No âmbito da cadeia de suprimentos a agilidade tem por finalidade a satisfação do

cliente e é a habilidade de responder apropriadamente às mudanças que ocorrem no ambiente

de negócios, chamada agilidade da cadeia de suprimentos (LIN; CHIU; CHU, 2006). A

agilidade da cadeia de suprimentos é considerada a estrutura com objetivo de satisfazer os

clientes e os empregadores dentro da qual toda organização pode desenhar a sua estratégia de

negócios, sua organização, processos e SI. A estrutura é suportada pela gestão da inovação,

organização virtual, relações de cooperação, tecnologias flexíveis e inteligentes que interagem

para a coordenação e se transformar em capacidade estratégica e competitiva. O seu modelo de

agilidade pode ser visualizado na Figura 11.

55

Figura 11: Modelo conceitual da agilidade da cadeia de suprimentos

Fonte: Adaptado de Lin, Chiu e Chu (2006)

Tal como outros autores, Lin, Chiu e Chu (2006) realçam o contexto da agilidade

impulsionado pelas mudanças de ambiente de negócios que constituem os seus impulsos, como

é o caso de mudanças nas preferências dos clientes, intensidade dos critérios de

competitividade, volatilidade do mercado, aceleração da inovação tecnológica e fatores sociais.

Estes impulsos, por seu turno, vão criar condições para que haja capacidade de agilidade, no

que diz respeito à habilidade de detectar mudanças e dar uma rápida resposta, proativa e reativa,

competência quanto à eficácia e eficiência, flexibilidade na aplicação das diferentes propostas

para atingir os objetivos e rapidez necessária. Esta ideia é semelhante à visão de Seo, Desouza

e Erickson (2006) e Malekifar et al. (2014) ao introduzir a flexibilidade como componente

essencial da competência em TI e a sua ligação com agilidade organizacional.

Da mesma forma, foram vistos como pilares da agilidade as relações de colaboração

para atrair cliente e fornecedores no desenvolvimento de produtos e compartilhamento de

informação; os processos de integração na confederação dos parceiros e sua interligação em

rede; integração da informação no uso de TI para compartilhar informação e dados e a

sensibilidade do cliente, do marketing na leitura e resposta aos pedidos do cliente, mudanças e

incertezas. A agilidade organizacional não é um fim em si mesmo, mas é necessária para manter

56

a competitividade em um mercado caracterizado por incertezas e mudanças. De acordo com

Sherehiy, Karwowski e Layer (2007) a agilidade organizacional é baseada no mercado,

manufatura e produto.

Outros facilitadores da agilidade têm em conta a estrutura da organização, processos,

tecnologia, recursos humanos e interações que, trabalhando em conjunto com capacidades da

agilidade organizacional interligam-se para compensar os fracos componentes ágeis da

organização. Como é que se estruturam estes elementos e qual a relação que estabelecem entre

si? A Figura 12 que se segue, mostra os fatores impulsionadores da agilidade organizacional e

o comportamento da organização perante estes fatores para a sua resposta.

Figura 12: Modelo conceitual da agilidade organizacional

Fonte: Žitkien e Deksnys (2018)

Com este modelo proposto por Žitkien e Deksnys (2018) entende-se que na prática,

agilidade opera-se dentro da organização e é o local em que se deve fazer sentir, embora seja

movida por fatores externos como o mercado. Cada organização tem o seu nível de agilidade

organizacional em que o alto nível permite a sobrevivência das organizações em ambientes de

crise para sempre (NIJSSEN; PAAUWE, 2012).

Nejatian et al. (2018), no contexto da agilidade organizacional descreveram o que eles

chamaram de atributos ágeis conhecidos como capabilidades da agilidade sendo capacidades

essenciais que a organização tem para desenvolver, dentro da sua estrutura, por forma a se lidar

efetivamente com mudanças e pressões dentro do ambiente de negócios. Este conceito alastrou-

57

se para a cadeia de suprimentos na corrida normal em que a organização tem que ter capacidades

de integração da organização, altas habilidades, pessoas conhecedoras e tecnologias avançadas.

Estes autores identificaram as dimensões da agilidade como sendo: enriquecimento do cliente,

cooperação, organização para grandes mudanças e incertezas para além de alavancar o impacto

da população e informação.

A agilidade organizacional tem sido estudada em diferentes áreas e contextos, como é o

caso de agilidade de negócios, agilidade empresarial, agilidade em TI, agilidade na manufatura,

agilidade na cadeia de suplementos, etc. Recorrendo ao instrumento de coleta de dados utilizado

por Cepeda e Arias-Pérez (2019); Panda e Rath (2017) com as respetivas remodelações para a

compreensão dos respondentes foi possível a coleta de dados relativos a sentido da agilidade

organizacional e resposta da agilidade organizacional como se pode ver em seguida.

Sentido da agilidade organizacional

Na organização ...

• O nível de ação dos gestores em relação aos competidores é excelente.

• O nível de ação dos gestores em relação às preferências dos consumidores é

excelente.

• O nível de mudança do ambiente do mercado tem sido acompanhado.

• Tem-se alto nível de tecnologia avançada e inovativa.

• Tem sido observada a mudança de fornecedores quando possível para ter custos

baixos, qualidade e economia do tempo de entrega.

Resposta da agilidade organizacional

Na organização...

• O nível de resposta para estratégia de mudança é adequado.

• O nível de resposta às necessidades dos consumidores é adequado.

• O nível de restruturação das operações da TI para servir melhor os clientes é uma

prioridade.

• Vê-se o nível de resposta para mudanças detectadas no mercado como oportunidade.

• Tem-se um nível de personalização dos produtos e serviços para responder às

necessidades particulares dos clientes.

2.4 COMPETÊNCIA EM TI E AGILIDADE ORGANIZACIONAL

A agilidade organizacional integra processos organizacionais, características e membros

com tecnologia avançada que, juntos providenciam produtos e serviços de qualidade essenciais

para a competitividade. Do mesmo modo, conta com produção e gestão em geral e visão

58

sociotécnica para desenvolver um modelo de agilidade organizacional (CROCITTO;

YOUSSEF, 2003). Dependendo da área de pesquisa, a agilidade organizacional toma em conta

diferentes fatores como suprimentos, membros da organização, clientes e a TI, bem como a

relação entre membros da organização e a TI que proporcionam a correta tomada de decisão.

A abordagem sociotécnica leva em conta a primazia das investigações em que as

pesquisas ligam recursos humanos, organização e tecnologia. O homem é o principal elemento

na produção de sistemas técnicos, acompanhado pela tecnologia que influencia a estrutura, as

relações de autoridade e o design do trabalho. Ainda no contexto sócio técnico, a gestão

avançada da tecnologia depende do clima da inovação, orientação de risco, adaptação de

produtos e processos usando a tecnologia, o que se resume na agilidade (CROCITTO;

YOUSSEF, 2003). Para que a gestão da tecnologia avançada tenha efeito positivo nas

organizações, reduzindo o tempo de serviço, a mão de obra, descentralizando o poder decisório,

capacidade de modelização de processos, é necessário que esta seja aceite dentro da organização

e seja integrada.

A gestão da tecnologia avançada muda a natureza da organização no que se refere ao

design e manufatura, estratégias da manufatura e estratégia organizacional, mercado, controle

de qualidade e gestão de recursos humanos. A interligação dessas diferentes perspectivas leva

ao exame do real potencial da gestão organizacional, grupal e individual. A agilidade da

manufatura depende do pessoal que trabalha com a tecnologia e não da própria tecnologia. Por

mais que se tenha alta tecnologia instalada na organização, o mais importante é o treinamento

do seu operador em usar tal tecnologia (SHEREHIY; KARWOWSKI; LAYER, 2007, 2014).

Há necessidade de desenvolver e manter habilidades tecnológicas para se poder ter

agilidade flexível e controlar a imprevisibilidade assim como a incerteza dentro da organização.

A competência em TI é importante e vital para criar um desenvolvimento virtual requerido pelas

organizações ágeis na cooperação e suporte das dimensões da agilidade providenciando a

comunicação apropriada dentro dos limites. Providencia a habilidade do uso de redes e

ferramentas para facilitar as mudanças ao encontro das necessidade (SEO; DESOUZA;

ERICKSON, 2006).

Para Sherehiy, Karwowski e Layer (2007) os recursos humanos devem ter certos

atributos para serem mais flexíveis e atenderem às mudanças de ambiente de maneira mais ágil,

como é o caso de: atitude de aprender e desenvolver pessoalmente, habilidade de resolver

problemas; ser confortável com mudanças, novas ideias e novas tecnologias; habilidade de

gerar ideias inovativas; aceitação de responsabilidades, entre outras.

59

Em momentos de crise económica, o homem como colaborador, constitui a chave desta

estrutura em que desenvolve sempre uma certa habilidade e um novo conhecimento. A criação

e desenvolvimento de um conhecimento organizacional configura-se necessária em um

ambiente dinâmico pois, este pode servir para dar resposta aos dinamizadores da agilidade. É

necessária a infraestrutura como pré-requisito para o esforço do homem no posto de trabalho

(NIJSSEN; PAAUWE, 2012).

A agilidade organizacional requer o desenvolvimento de uma mão de obra adaptável

que seja fácil de se lidar com incertezas e mudanças dinâmicas no ambiente de negócios. A

combinação das demandas de trabalho e incertezas tem efeito significativo na agilidade da mão

de obra. Para o sucesso na resposta a incertezas e mudanças inesperadas de ambiente de

mercado, é necessário que os elementos da organização, tais como: objetivos, tecnologia,

organização e as pessoas, sejam flexíveis no suporte a essas mudanças (SHEREHIY;

KARWOWSKI, 2014). Sem agilidade da mão de obra, não existe agilidade organizacional,

uma vez que providenciam serviço ao cliente, aceleram a curva de aprendizagem, promovem a

qualidade, entre outros aspectos relevantes.

Como a agilidade é uma resposta aos desafios impostos pelas mudanças inesperadas do

ambiente do mercado no local de trabalho, requer mudanças em processos de trabalho,

adaptação, tecnologias flexíveis, por causa da complexidade e variabilidade altas no ambiente

de trabalho. A mão de obra requer autonomia e enriquecimento de tarefas, o que supõe

incremento no desempenho desta na flexibilidade e integração de tecnologias, como forma de

ter abrangência necessária em tempo preciso. Por outro lado, é necessária a introdução de

práticas modernas de manufatura, como a produção pontual, própria da produção em massa.

Esta autonomia e poder que a mão de obra precisa na tomada de decisões é para dar

flexibilidade, em transformar o serviço e responder aos anseios do momento por via da

adaptabilidade circunstancial a novas situações que o mercado exige. A competência em TI

implica, de um lado, adotar uma postura proativa para prever mudanças e adaptar-se a elas, tal

como a agilidade organizacional que precisa de entender um fenômeno o mais rapidamente

possível, adotando a flexibilidade necessária recorrendo a TI. Nem sempre este modelo traz

benefícios pois, traz a simplificação de serviços, depressão do serviço, desordem e outros

aspectos (SHEREHIY; KARWOWSKI, 2014). Este modelo requer colaboradores com

diferentes visões e habilidades de ligar o aprendizado, pelo que é necessária a visão do nível da

organização e o perfil dos trabalhadores. A capabilidade em TI é o fator impulsionador da

agilidade organizacional, da mesma forma que a TI é considerada como promotora da agilidade

organizacional pela criação de estratégias e benefícios (MAO; LIU; ZHANG, 2015).

60

As organizações investem em infraestrutura de TI para criar capacidades superiores de

agilidade de inovar e responder rapidamente aos desafios impostos pelo mercado. Os

componentes humanos da infraestrutura da TI, como habilidades funcionais de negócios, gestão

interpessoal e gestão tecnológica estão diretamente ligados ao sentido e resposta da agilidade

organizacional uma vez que, são responsáveis por detectar mudanças e fazer o necessário para

se lidar com elas (PANDA; RATH, 2017). Há necessidade de grande planificação,

comunicação, cooperação no trabalho, qualidade de organização para desenvolver o

conhecimento sobre a cultura organizacional e se adaptar à mudança organizacional.

De acordo com Liu et al. (2018) a computação em nuvem providencia solução de

problemas do efeito da TI na agilidade organizacional ao facilitar o arquivo de uma grande

quantidade de dados, serviço, computação, mediante a conexão à internet. É um modelo de

computação que permite ao usuário acessar uma grande quantidade de aplicações em qualquer

lugar desde que esteja ligado à nuvem. Inclui a elasticidade, escalabilidade, recursos

compartilháveis para proporcionar a flexibilidade e economia de soluções da TI e agilizar a

dinâmica operacional nas organizações.

A capabilidade da infraestrutura da TI providencia insights na informatização de

atividades pela computação em nuvem que serve como framework para o seu estudo, é

necessária para as organizações promoverem agilidade no ambiente competitivo, criando valor

para as próprias organizações. A computação em nuvem está ganhando incremento na

atualidade, mas algumas organizações ainda não entendem o real alcance da mesma, no que diz

respeito às suas vantagens e em relação aos custos (LIU et al., 2018). Quando a organização

usa computação em nuvem na sua infraestrutura de TI, facilitam a flexibilização e integração

dessa mesma infraestrutura e garantem o suporte interno das organizações e processo externo

de negócios.

O uso da computação em nuvem ajuda as organizações na resposta às mudanças rápidas

do mercado e conecta parceiros de negócios e clientes, facilitando a transferência do

conhecimento e integração de processos dentro das organizações e entre elas com parceiros e

clientes. O aumento de investimento em infraestrutura da TI, particularmente na computação

em nuvem, facilitam a tomada de decisão, no que diz respeito à reação às preferências dos

clientes e mudança de ambiente de mercado, mantendo uma vantagem competitiva. A

computação em nuvem cria soluções de problemas paradoxos do efeito do uso da TI na

agilidade organizacional.

A organização ágil tem que ser flexível para responder e adaptar-se rapidamente a

mudanças imprevisíveis em ambiente turbulento. Para que uma organização seja ágil, é

61

necessário que tenha uma boa competência tecnológica, com infraestrutura de TI adequada,

proativa e abrangente pois, a TI é a base de disseminação e compartilhamento de informação

por forma a conduzir o mercado inteligente, readaptar processos e serviços, respondendo às

necessidades dos clientes (CEPEDA; ARIAS-PÉREZ, 2019). Do mesmo modo, a TI ajuda no

rápido entendimento, por parte dos colaboradores da TI, das necessidades de estratégias de

negócios com eficiência nas soluções que contribuem para a estratégia da organização,

eliminando barreiras estruturais entre departamentos, permitindo a rápida tomada de decisões

em ambientes turbulentos.

H1: A Competência em TI influencia positivamente a Agilidade Organizacional.

Como a competência em TI tem influência positiva na agilidade organizacional, a seguir

analisa-se a relação dos dois construtos com a capacidade de inovação.

2.5 CAPACIDADE DE INOVAÇÃO

A inovação pode se apresentar de diferentes formas, sendo as mais destacadas, as

seguintes: inovação do processo ou produto, radical ou incremental, administrativa ou

tecnológica, inovação do mercado, inovação organizacional, de entre outras, (SCHUMPETER,

1997; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005; VALLADARES; VASCONCELLOS; SERIO, 2014;

WANG; AHMED, 2004). Esta classificação depende, de maneira significativa, da visão de cada

autor e da sua abordagem contextual. Nesta seção, serão abordados os diversos contornos da

inovação a partir da sua conceituação.

2.5.1 Conceitos de Inovação

O estudo sobre a inovação é bem antigo e muitas pesquisas apontam a inovação como

um fator-chave do desenvolvimento económico. Porter (1985) afirma que a inovação é um

conjunto de melhorias na tecnologia e nos métodos ou maneiras de fazer. As principais causas

de inovação são as novas tecnologias, as novas necessidades do comprador, o aparecimento de

um novo segmento de indústria, custos ou oportunidades oscilantes de insumo, ou ainda,

mudanças nos regulamentos governamentais.

No contexto do empreendedorismo, Drucker (1985) fala da inovação sistemática que

consiste na pesquisa propositada e organizada para a mudança e na análise sistemática de

oportunidades de como as mudanças podem oferecer o seu contributo para economia ou

inovação social. A inovação sistemática significa o monitoramento de sete recursos de

62

oportunidades de inovação que são: falhas inesperadas, incongruências, inovação baseada nas

necessidades do processo, mudanças na estrutura da indústria ou mercado.

Na visão de Dosi (1988) a inovação refere-se à procura, descoberta, experimentação,

desenvolvimento, imitação, adoção de novos produtos, novo processo de produção e nova

configuração organizacional. O processo da inovação envolve a solução de problemas para

atender as necessidades do mercado.

Este conjunto de recursos da inovação ou seus sintomas estão ligados às estruturas de

negócios, empreendedorismo, instituições de serviço público, dentro do setor industrial ou de

serviço. Para além deste, seguem outros sintomas que operam fora do empreendimento ou

indústria, que enquadram mudanças populacionais, mudanças na percepção, modo e sentido,

novo conhecimento científico e não científico. A inovação é mais económica e social do que

técnica e, é a mudança do rendimento dos recursos ou como mudança do valor e satisfação

obtida dos recursos pelo consumidor (DAMANPOUR, 1991).

Damanpour (1991) entende que a inovação é a implementação de ideia nova para a

organização no tempo de adoção, ou seja, não interessa a ideia em si mesma, mas que seja útil

à organização no tempo em que esta organização precisa dessa ideia. A nova ideia pode ser

produto, serviço ou método de produção ou um novo mercado, estrutura organizacional ou

mesmo um sistema administrativo (DAMANPOUR, 1991; DAMANPOUR;

WISCHNEVSKY, 2006). Também a inovação pode ser vista, segundo a visão deste autor,

como adoção de um dispositivo adquirido ou gerado internamente, sistema, política, processo,

produto ou serviço que seja novo na organização. Já para Schumpeter (1997) a inovação é um

fator de desenvolvimento económico ao trazer novos produtos ou serviços para o mercado

combinando fatores de produção, aplicação da inovação tecnológica, substituição de produtos

velhos por novos e educar ao consumidor para criar um hábito aos novos produtos.

Afuah (1998), por sua vez, afirma que a inovação é o uso do novo conhecimento para

oferecer produto ou serviço ao cliente para satisfazer as suas necessidades. É a nova forma de

inventar produtos comercializáveis e que não se separa da estratégia da firma no contexto

competitivo. No contexto deste autor, a inovação é a conversão da ideia em produto ou serviço

que possa ser útil para o cliente. Referiu-se à distinção entre inovação técnica que se cinge na

providência de produtos, serviços ou processos e inovação administrativa concentrada na

estrutura e processos da organização. Para Conceição (2000) a inovação são novos e melhores

produtos e serviços, novas formas organizacionais, aplicação da tecnologia existente em novos

campos, a descoberta de novos recursos e a abertura de novos mercados.

63

Tidd, Bessant e Pavitt (2005) conceituaram inovação como um processo de tornar

oportunidade em nova ideia de pôr esta, em amplo uso prático. É o bem-sucedido uso prático

de novas ideias. A inovação é aplicação prática de uma invenção (criação de um processo,

técnica ou produto inédito) sem a qual não existe inovação (TIGRE, 2006).

Ainda no contexto da inovação, Sheng e Wong (2012) argumentaram que ela é o

elemento fundamental na criação da sustentabilidade da vantagem competitiva nas

organizações, em resposta às mudanças impostas pelo cliente e ambiente de negócio, para além

de que capitaliza as oportunidades impostas por novas tecnologias. Acreditam que a inovação

domina a maior parte das esferas em todo o mundo por ser criativa, colaborativa e globalizada.

No contexto da China, pesquisas apontam para duas realidades distintas em termos de

inovação: uma em que pesquisas apontam a inovação na China como produto de imitação do

ocidente e a outra que acredita que a China tem iniciativa de inovação, não dependendo do

ocidente, principalmente a nível industrial e organizacional (SHENG; WONG, 2012). A teoria

dominante é das iniciativas impostas pelo mercado que obriga, não só a imitação do contexto

ocidental, mas também desenvolver outras práticas que consubstanciam na capacidade de

inovação daquele país. A inovação em si é a implementação de um novo produto ou serviço

significante, um novo processo, um novo método de marketing ou um novo método

organizacional em práticas de negócio, local de trabalho organizacional ou relações externas.

A ideia é que a inovação tem que ser benéfica ao indivíduo ou à organização na

implementação de um novo produto, processo ou serviço, resultado da materialização de um

projeto ou ideia inovativa no mercado, local de trabalho ou no mundo. Neste contexto, percebe-

se uma inovação no mercado que pode ser considerada em um certo contexto e não ser

considerada em outro contexto ou em outro mercado. Também se fala da inovação a nível do

mundo que é percebida por todos.

Muitos novos conceitos de inovação emergem na atualidade, focados na inclusão e

inovação social. As políticas que sustentam tais abordagens ajudam a entender os benefícios da

inovação na inclusão de grupos sociais antes excluídos e promove a inovação informal desses

grupos. Isso estende-se às comunidades locais nas suas práticas, relações estruturais para

direcionar as necessidades sociais e bem-estar.

Uma das abordagens modernas da capacidade de inovação é a especialização inteligente

da variação experimental das políticas da tradição vertical da indústria, resultado das respostas

dadas às necessidades impostas à sociedade e o empreendedorismo. Envolve a transformação

de atividades, coleção de capacidades e ações de inovação, orientadas para uma particular

64

mudança estrutural, focada na pesquisa e desenvolvimento, companheirismo, oportunidades

particulares, facilitando ações coletivas dos atores da inovação.

Outra abordagem é da descoberta de plataformas econômicas baseadas na economia do

que na tecnologia, natureza da inovação, processo de transformação tecnológica em produtos,

processos e serviços. Foca na maneira como esta natureza da inovação pode ser adotada, a que

preço e o tipo do modelo de negócio. Os parques de incubadoras, aceleradores e tecnologia

desempenham o papel de complementos da especialização inteligente e da descoberta de

plataformas econômicas.

2.5.2 Tipos de Inovação

As organizações adotantes da inovação contribuem para a competitividade ao

modificarem o ambiente externo do produto e novas condições, introduzindo a mudança da

cultura organizacional pelo novo comportamento que vai modificar as atividades rotineiras de

trabalho. A inovação é invenção e implementação da adoção da inovação é assimilação de

produtos, serviços ou tecnologias novas (DAMANPOUR, 1991; DAMANPOUR;

WISCHNEVSKY, 2006). A ênfase nos estudos da inovação é dada ao papel da organização no

sentido de que não pode existir inovação sem organização.

No que concerne aos tipos de inovação, Damanpour (1991) identificou os seguintes:

- Inovação técnica e administrativa que implica diferença potencial do processo de tomada

de decisão e juntas representam mudanças introduzidas em um leque de atividades em uma

organização. A inovação técnica incide sobre produto, serviço e tecnologia do processo de

produção e a inovação administrativa envolve a estrutura organizacional, processo

administrativo, muito mais focado para o processo de gestão da organização;

- Inovação do produto ou serviço e do processo – a inovação do produto ou serviço está

focada para as necessidades externas do mercado e a inovação do processo está focada para o

contexto interno da organização na produção do bem ou serviço, como o caso de aquisição do

material, de informação base ou equipamento utilizado no processo produtivo.

Schumpeter (1997) considerado pai dos estudos de inovação, identificou três tipos de

inovação: inovação do produto, do serviço ou processo, sendo que estes, na sua visão, levam a

vantagem estratégica. Wang e Ahmed (2004) desenvolveram e validaram o construto da

capacidade de inovação organizacional, usando uma análise fatorial confirmatória em que,

conciliando a ideia dos diversos autores, chegaram à conclusão de que a capacidade de inovação

organizacional é composta por: inovação do produto, inovação do mercado, inovação do

65

processo, inovação comportamental e inovação estratégica. Para justificar a sua posição, os

autores descreveram os cinco construtos da maneira como a seguir se detalha.

Inovação do produto, muito referenciada na teoria como resultado do sucesso

antecedente do produto, associado ao sucesso da sustentabilidade do negócio. Apresenta grande

oportunidade de negócio em termos de crescimento e expansão em novas áreas, o que permite

estabilizar a organização no mercado competitivo (SCHUMPETER, 1997; TIGRE, 2006;

WANG; AHMED, 2004). A inovação do produto refere-se à percepção, originalidade e unidade

do produto na perspectiva do consumidor e da organização. Na perspectiva do consumidor

refere-se à inovação dos atributos, adopção de riscos e nível de mudanças no comportamento

dos parceiros como recomendação de novas formas ou novidade do produto. Na perspectiva do

da organização tem-se em conta a familiaridade comportamental e o projeto da organização,

tecnologia e aspectos do mercado (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005; VALLADARES;

VASCONCELLOS; SERIO, 2014; WANG; AHMED, 2004). Para avaliar a inovação do

produto foram utilizadas as assertivas seguintes:

A organização ...

• Tem introduzido produtos e serviços inovadores nos últimos 5 anos em comparação

com os seus concorrentes.

• É a primeira na introdução de novo produto ou serviço no mercado.

• O novo produto ou serviço lançado é percebido como inovador pelos consumidores.

• Tem alta taxa de sucesso no lançamento de novo produto ou serviço em comparação

com os seus concorrentes.

Inovação do mercado – está ligada à inovação do produto conforme Schumpeter

(1997) e refere-se à inovação da pesquisa do mercado e a sua promoção, bem como a

identificação de novas oportunidades de mercado e a entrada de novos investidores. É uma nova

abordagem das organizações em adoptar novas estratégias de exploração, identificando novo

mercado ou lançando produto com conteúdo tecnológico. Do mesmo modo que se pode referir

à inovação do mercado quando se tem um produto, mas adoptam-se novos programas de

marketing para a promoção de produtos ou serviços, levando o competidor ao novo mercado

ou a um segmento de mercado existente. A orientação é para o mercado (WANG; AHMED,

2004). O produto e o mercado estão intimamente ligados quanto à capacidade de inovação,

sendo o produto visualizado externamente e o mercado focado em ajustes internos que precisam

da inovação. Para avaliar a inovação do mercado foram utilizadas as assertivas seguintes:

66

A organização...

• Em comparação com os seus concorrentes, os seus produtos mais recentes e

programas de marketing são bem recebidos no mercado.

• Alguns produtos e serviços mais recentes apresentam melhorias incrementais em

relação aos seus anteriores.

• Na introdução de novos produtos e serviços está, muitas vezes, na vanguarda da

tecnologia.

• Novos produtos e serviços normalmente levam a novos concorrentes.

Inovação do processo – em muitos casos é considerado como sub-elemento da

inovação tecnológica como desafio da inovação da maquinaria e métodos de produção.

Considera-se inovação do processo como a introdução de novo método de produção, nova

abordagem de gestão e nova tecnologia que pode ser usada para promover a produção e gestão

de processos. É imperativa nos casos de capabilidade inovativa das organizações para

demonstrar a importância das habilidades e capacidades desta em recombinar e reconfigurar

seus recursos e capacidades (SCHUMPETER, 1997; WANG; AHMED, 2004; TIDD;

BESSANT; PAVITT, 2005; VALLADARES; VASCONCELLOS; SERIO, 2014). Para avaliar

a inovação do processo foram utilizadas as assertivas que se seguem.

A organização...

• Está constantemente melhorando o processo de negócios.

• Durante os últimos 5 anos, a organização tem mostrado muitas novas abordagens de

gestão.

• Quando não consegue resolver problemas usando métodos convencionais,

improvisa novos.

• Muda métodos de produção em alta velocidade em comparação com os seus

concorrentes.

Inovação comportamental – que pode ser individual, grupal e de gestão. Refere-se à

sustentabilidade da mudança de comportamento da organização face à inovação.

Individualmente, cada um se comporta de uma forma face à mudança. O grupo adapta-se à

mudança, não como a soma dos comportamentos dos elementos do grupo, mas as sinergias da

dinâmica do grupo. A gestão tem que adoptar novos métodos para encorajar novos domínios

de saber fazer e incorporar novas ideias consoante a cultura e receptividade de novas ideias e

inovação (WANG; AHMED, 2004). Para avaliar este construto, foram utilizadas as assertivas

que se seguem.

67

A organização...

• Obtém muito suporte dos gestores e quer experimentar novas formas de fazer as

coisas.

• Tolera indivíduos que fazem as coisas de formas diferentes.

• Está disposta a experimentar novas formas de fazer as coisas e procura novas

soluções de problemas.

• Encoraja pessoas a pensarem e se comportarem em novas formas e originais.

Inovação estratégica – é a nova forma de jogo no mercado/negócio existente tendo em

conta as falhas no posicionamento das organizações. Será o desenvolvimento de novas

estratégias competitivas que criam valor à organização. Algumas organizações são limitadas

quanto à inovação estratégica por não conseguir operar mudanças em tempo oportuno e real,

por se sentir em vantagem na sua estratégia do mercado. Para avaliar a inovação estratégica

foram utilizadas as seguintes assertivas:

Na organização...

• Os recursos são adequados para as necessidades do desenvolvimento de novos

produtos.

• A área executiva da organização está disposta a correr riscos e explorar

oportunidades de crescimento.

• Os executivos constantemente procuram soluções novas para problemas com o uso

de diversas contribuições.

• Quando detecta novas formas de fazer as coisas é primeira em adotá-los.

Os cinco componentes da inovação (produto, processo, estratégica, comportamental e

mercado) representam, de forma reflexiva, a orientação da capacidade de inovação (WANG;

AHMED, 2004).

Na mesma sequência, Tidd, Bessant e Pavitt (2005) identificaram quatro tipos de

inovação que são: inovação do produto, que provoca mudanças no produto ou serviço que

uma organização oferece; inovação do processo, referindo-se a mudanças nas vias pelas quais

os produtos são criados; inovação da posição, mudanças em contexto no qual o produto ou

serviço é introduzido no mercado e paradigma de inovação, que se refere às mudanças no

modelo mental que indica o que a organização faz.

Para além de tipos de inovação, há necessidade de observar os modelos de como é que

a inovação ocorre. É neste contexto que se fala da inovação desencadeada por choques, em

que as mudanças ocorrem quando as pessoas ou organizações atingem um limite de

oportunidades ou insatisfação; proliferação de ideias – depois de iniciar uma direção simples,

68

o processo prolifera em múltiplas e diferentes progressões; surgimento frequente de

contratempos, os planos são otimistas, concomitantes, erros acumulados e ciclo de vícios

podem ser desenvolvidos; restruturação da inovação da unidade, sempre ocorre depois da

intervenção externa, mudanças pessoais ou eventos imprevistos; gestão do topo que

desempenha um papel-chave no patrocínio, na crítica e moldar inovações; critério de sucesso

que aumenta a todo o tempo, diferente entre grupos e faz da inovação a política de sucesso

(TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005). A inovação envolve aprendizagem, mas muitos dos

resultados são para outros eventos que ocorrem como desenvolvimento da inovação, fazendo

da aprendizagem como supersticiosa por natureza.

Tigre (2006) considera, à semelhança de outros autores, três tipos de inovação: produto,

processo e mudança organizacional. Há que realçar que quando se fala de produto, o Manual

de OSLO define produto tecnicamente novo como sendo aquele cujas características

fundamentais diferem significativamente de todos os produtos previamente produzidos pela

empresa. Inclui o aperfeiçoamento tecnológico de produto previamente existente, cujo

desempenho foi substancialmente aprimorado (MANUAL, 2002).

A inovação do processo refere-se a formas de operação tecnologicamente novas ou

substancialmente aprimoradas, obtidas pela introdução de novas tecnologias de produção,

assim como métodos novos ou substancialmente aprimorados de manuseio e entrega de

produtos. A inovação organizacional refere-se às mudanças que ocorrem na estrutura gerencial

da organização, na forma de articulação entre suas diferentes áreas, especialização dos

trabalhadores, relacionamento com fornecedores e clientes nas múltiplas técnicas.

Em uma outra perspectiva, existe a distinção entre inovação de produtos e processos,

inovação técnica e administrativa e inovação radical e experimental com diferenças

significativas entre elas (DAMANPOUR; WISCHNEVSKY, 2006). Por outro lado, existe a

geração de inovação que resulta no produto, serviço ou tecnologia que é novidade para a

organização e a adoção da inovação em que uma segunda organização se beneficia da geração

da inovação para incrementar o produto ou serviço, resultado da sua assimilação.

Uma revisão de literatura feita por Valladares, Vasconcellos e Serio em 2012 sobre a

capacidade de inovação, usando a metodologia de bola de neve, de artigos publicados desde

1991, em qualquer país, de todos os setores e indústrias, permitiu a identificação de pesquisas

teórico-empíricas que determinam a capacidade de inovação. Para além destes, foram

identificados também artigos que retratam os fatores determinantes da prática da gestão da

inovação (VALLADARES; VASCONCELLOS; SERIO, 2014). Na mesma sequência, foram

analisados os modelos de capacidade de inovação como sendo:

69

• Modelo de inovação com base em processos que leva um ganho competitivo e é

determinado pela liderança, responsável pela disponibilização de recursos, sistemas e

instrumentos da gestão da organização, da mesma forma que incorpora a inovação no

planejamento estratégico. Para gerar novos produtos, interessa o conhecimento do cliente e do

mercado.

• Modelo de inovação com base em produtos - tido como modelo de inovação nas

organizações a partir do momento em que a orientação e apoio é que integra a inovação em

produtos e processos no contexto interno. A organização é responsável pela troca de

informações com o ambiente externo no fornecimento de produtos e serviços inovadores,

enfatizando o comportamento e a gestão do conhecimento.

• Modelo de capacidade de inovação é a habilidade empresarial de extrair o

conhecimento do desenvolvimento equilibrado das atividades rotineiras de exploração

inovadora, por intermédio da visão estratégica, competência organizacional, inteligência

organizacional, criatividade, estrutura e clima organizacionais e gestão tecnológica.

• Modelo de inovação – o processo de inovação é uma atividade realizada por pessoas

apoiadas pela liderança, recursos, estrutura, estratégia, tecnologia e gestão do conhecimento.

Inclui pessoas, processos e recursos.

• Modelo de organização inovadora – enfatiza a função cognitiva, a liderança e sua

estratégia, o modo de gestão e o processo de inovação.

Com estes modelos, Valladares, Vasconcellos e Serio (2014) observaram aspectos

comuns como a cultura organizacional que constitui um fator de destaque influenciando na

capacidade de inovação. No mesmo contexto, com base nessa teoria, foram identificados os

fatores determinantes da capacidade de inovação como: gestão de projetos, orgânica da

estrutura organizacional, gestão estratégica da tecnologia, conhecimento do cliente e do

mercado, liderança transformadora, intenção estratégica de inovar e gestão de pessoas para

inovar. Identificaram ainda fatores resultantes da capacidade de inovação como: gestão de

ideias inovadoras, número de patentes, gestão de projetos inovadores e intensidade de

atividades de pesquisa e desenvolvimento. A inovação de processos e de produtos é o fator

resultante mais saliente da capacidade de inovação.

2.5.3 Grau de Inovação

Freeman (1995) estabelece a classificação da inovação quanto ao grau em dois tipos:

inovação incremental que abrange a melhoria no design ou na qualidade dos produtos

70

aperfeiçoando o layout e processos, novos arranjos logísticos e organizacionais, novas práticas

de suprimentos e vendas. Esta visão está ligada à era industrial em que o desenvolvimento da

indústria era paulatino.

A inovação incremental não precisa de ter tecnologias, processos, produtos ou serviços

obsoletos, precisando apenas de refinar as já existentes e desenvolvê-las cada vez mais. Não

precisa de destruir as tecnologias existentes, bastando apenas aprimorar e incrementar o seu uso

para serem cada vez mais competitivos (AFUAH, 1998; DAMANPOUR; WISCHNEVSKY,

2006).

Por outro lado, existe a inovação radical quando rompe trajetórias existentes

inaugurando uma nova rota tecnológica, geralmente, fruto da pesquisa e desenvolvimento com

carácter descontínuo. A inovação radical rompe os limites da inovação incremental. A inovação

radical cria mudanças na estrutura e funcionamento da organização, não iguais a qualquer

inovação. Esta inovação pode ser classificada de acordo com o grau de mudança no produto ou

serviço existente. A inovação incremental está ligada à adoção de produto ou serviço para a sua

expansão (DAMANPOUR, 1991; DAMANPOUR; WISCHNEVSKY, 2006).

A inovação radical cria novas tecnologias, produtos ou serviços que podem influenciar

drasticamente a competitividade pela existência de tecnologias, processos e serviços obsoletos

que não satisfazem a competitividade das organizações. Este tipo de inovação cria

descontinuidade de produtos e serviços e pode ser considerada destrutiva por requerer

tecnologias e habilidades diferentes das já existentes. A inovação radical pode criar novo

serviço ou serviços (AFUAH, 1998; DAMANPOUR; WISCHNEVSKY, 2006).

O foco da inovação radical é da introdução de um novo produto, um novo serviço ou

uma tecnologia no mercado para ganhar mais competitividade com novos preços que antes não

eram praticados pois, o produto, o serviço ou tecnologia são novas com novos preços. O papel

da inovação radical é de desenvolver uma teoria distinta da inovação na organização que pode

examinar a adoção da inovação e gerar inovação (DAMANPOUR; WISCHNEVSKY, 2006).

É neste contexto que o empreendedorismo toma ação ao mostrar a visão que se pode ter no

investimento em produtos, serviços, tecnologias, estratégias novas de abordagem do mercado.

O Quadro 4 resume os tipos de inovação segundo a literatura.

71

Quadro 4: Tipos de inovação

REFERÊNCIA CONCEITO DE INOVAÇÃO TIPO DE INOVAÇÃO

Porter (1985) Inovação é o conjunto de melhorias nos métodos ou

maneiras de fazer algo interessante.

• Mudança tecnológica do produto

• Mudança tecnológica do processo

Drucker (1985)

A inovação está ligada ao empreendedorismo,

estrutura de negócios, instituições de serviço

público, indústria ou serviço.

• Inovação sistemática

• Inovação social

Dosi (1988)

Inovação é a procura, descoberta, experimentação,

desenvolvimento, imitação, adoção de novos

produtos ou serviços, novos processos de produção

e nova configuração organizacional.

• Inovação do produto

• Inovação do processo

Damanpour

(1991)

Damanpour e

Wischnevsky

(2006)

Inovação é implementação de novas ideias para a

organização no tempo de adoção.

• Inovação técnica e administrativa

• Inovação radical e incremental

• Inovação do produto/serviço e do

processo

Schumpeter

(1997)

Inovação é o fator de desenvolvimento econômico

ao trazer novos produtos e serviços.

• Inovação do processo

• Inovação do produto

• Inovação do mercado

• Inovação organizacional

• Inovação de serviço

Afuah (1998)

Inovação é o uso do novo conhecimento para

oferecer produto ou serviço ao cliente para

satisfazer as suas necessidades (conversão de ideia

em serviço).

• Inovação técnica (produtos,

serviços e processo)

• Inovação administrativa

(organização)

Conceição

(2000)

Inovação são novos e melhores serviços e produtos,

novas formas organizacionais, aplicação de

tecnologia existente em novas áreas, descoberta de

novos recursos e abertura de novos mercados.

• Inovação tecnológica

Wang; Ahmed

(2004)

Inovação é a introdução de um novo produto,

processo, mercado, comportamento e estratégia

para o bom desempenho da organização.

• Inovação do produto

• Inovação do processo

• Inovação do mercado

• Inovação comportamental

• Inovação estratégica

Tidd, Bessant e

Pavitt (2005)

Inovação é o processo de tornar oportunidade em

nova ideia de pôr esta em uso.

• Inovação do processo

• Inovação do produto

• Inovação da posição

• Paradigma da inovação

Tigre (2006) Inovação é aplicação prática da invenção – criação

de processo, técnica e produto.

• Inovação radical

• Inovação incremental

• Mudanças tecnológicas

• Mudanças no paradigma técnico-

econômico

Sheng e Wong

(2012)

Inovação é implementação de um novo produto ou

serviço, um novo processo, um novo método de

marketing ou um novo método organizacional.

• Inovação de saída

• Inovação de entrada

Valladares;

Vasconcellos;

Serio, (2014)

Capacidade de inovação - um artefato de uma

cultura entendida como resultante do desenho

organizacional e dos processos de mudança.

• Inovação do processo

• Inovação do produto

• Organização inovadora

GRAU DE INOVAÇÃO

Damanpour (1991); Freeman (1995); Damanpour e Wischnevsky

(2006); Tigre (2006).

• Inovação radical

• Inovação incremental

Fonte: Elaborado pelo autor com base na literatura

72

De uma forma sistematizada, consegue-se visualizar a literatura sobre inovação, seu

conceito de acordo com cada autor no seu contexto de pesquisa e o que considera como

inovativo. Para esta pesquisa, considerou-se a visão de Wang e Ahmed (2004) por ser mais

completa em comparação com os outros autores ao considerar a inovação comportamental,

estratégica, do mercado, do processo e do produto.

2.6 COMPETÊNCIA EM TI E CAPACIDADE DE INOVAÇÃO

O progresso do processo da inovação tecnológica subscreve-se no desenvolvimento dos

elementos públicos do conhecimento compartilhado por todos os atores envolvidos em uma

certa atividade, nas formas cumulativas de conhecimento e realça-se a informação que deve ser

livre para os atores do processo tecnológico da inovação. Por outro lado, tem que haver

sinergias dos setores envolvidos revelando a externalidade tecnológica (DOSI, 1988). Este

autor defende a ligação entre avanços científicos e oportunidades tecnológicas na emergência

da inovação.

Os setores tecnológicos facilmente se diferem no escopo do avanço tecnológico, a

variedade de oportunidades tecnológicas depende do paradigma tecnológico, no grau em que é

hábil diretamente para se beneficiar do progresso científico de nova tecnologia e sua

maturidade. Dosi (1988) chamou de paradigma tecnológico ao corpo específico de

conhecimentos que guia a pesquisa e atividades de desenvolvimento, crescimento de erros e

triagem de indivíduos, organizações e o seu compartilhamento pelos atores envolvidos, com

chave de crescimento na inovação de produtos desenvolvidos eficientemente.

Dosi (1988) reforça a ideia da inovação com recurso a meios tecnológicos como sendo

elemento fundamental da transformação da economia. Esta mudança impacta a organização no

ajustamento dinâmico. A estrutura econômica é vista como controversa pois, em algumas

situações, acelera e, em outras, retarda o processo da mudança estrutural e técnica, coordenação

e dinâmica do ajustamento. A TI capacita as práticas de trabalho nas organizações que originam

a necessidade de sobrevivência das organizações, por intermédio da inovação, motivada pelas

oportunidades de busca de melhoramento tecnológico (CAMPOS FILHO, 1994).

Por causa da pesquisa e desenvolvimento industrial houve evidências de que o sucesso

da inovação, sua difusão e ganhos da produtividade associada depende da variedade de fatores.

O caso da inovação incremental vem da engenharia de produção, de técnicos e outros, relatando

as diferentes formas do trabalho organizacional. Há necessidade de ver a pesquisa e

73

desenvolvimento contribuindo para inovação radical, não ignorando contribuições e influências

das mudanças técnicas ao nível da organização e da indústria (FREEMAN, 1995).

A inovação pode ser tecnológica ou apenas inovação do mercado em que a tecnológica

é conhecimento ou componente, ligação entre componentes, processos, métodos e técnicas que

condicionam novos produtos e serviços. Por seu turno, o conhecimento do mercado é o

conhecimento da distribuição de canais, aplicação de produtos, preferências, necessidades e

expectativas dos clientes (AFUAH, 1998).

O paradigma tecnológico define as necessidades a serem preenchidas, princípios

científicos utilizados e a tecnologia material para resolver problemas técnico - econômicos

seletivos, envolvendo tecnologia de mudança tecnológica. O processo de desenvolvimento não

se dá em cima da produção individual, mas pelo estabelecimento de sistemas tecnológicos inter-

relacionados em uma permanente interação e evolução (CONCEIÇÃO, 2000). O que é

pesquisado não pode ser conhecido com precisão antes da atividade de experimentação dos

resultados técnicos do esforço inovativo.

A inovação não é necessariamente a comercialização da maior vantagem competitiva

no estado tecnológico da arte ou inovação radical, mas inclui também a utilização da mudança

em menor escala do know how tecnológico (inovação incremental) (TIDD; BESSANT;

PAVITT, 2005). Por outro lado, a inovação tecnológica tem que ser maximamente

potencializada no contexto organizacional em que o processo de decisão pela inovação deve ser

tomado de forma transparente, embora possa ser rígido. As características internas das

organizações impactam a adoção de inovações tecnológicas (FREEMAN, 1995; PEREZ et al.,

2010).

No processo decisório, a competência em TI permite que um número de informações,

mais detalhadas e completas, tanto internas como externas à organização sejam acessadas e

analisadas em curto espaço de tempo. Esta economia de tempo permite que as tarefas de

suporte, como o planejamento, espera, recuperação, arquivamento sejam efetivadas de forma

mais rápida. Ao mesmo tempo, aumenta a eficácia e eficiência nas tarefas do decisor, inserindo

também a inovação do decisor, por gerar soluções novas para demandas impostas pelo mercado.

Busca também oportunidades e antecipa soluções diferenciadas antes da concretização dos

objetivos da tomada de decisão. A competência em TI reduz a subjetividade com o uso

adequado dos SI (ALBERTIN; ALBERTIN, 2008). No contexto da TI, a inovação tem que ser

detalhadamente planejada e cuidadosamente planificada para poder gerar a competitividade

necessária (PEREZ et al., 2010).

74

A flexibilidade em TI e sua habilidade de mudar a direção da organização é a meta para

organizações sobreviventes como electrónica, farmácias e serviços financeiros em que se

assume que a integração da TI é a chave da capacidade da inovação. Para que a competência

em TI tenha impacto na inovação, a organização tem que ter recursos humanos, nos setores

chaves, com competência para incentivar a motivação. O pessoal da TI e o seu treinamento em

TI tem forte impacto positivo nos produtos e processos da inovação (HÉROUX; FORTIN,

2018). Uma equipe de gestão com forte competência em TI incentiva a estratégia de TI pela

comunicação e articulação da sua visão acerca da TI na estratégia da inovação. O grau de

envolvimento na tomada de decisão estratégica é positivamente afetado pela competência em

TI dos seus membros.

Na visão de Ravichandran (2018) organizações inovativas e pouco inovativas diferem-

se na probabilidade de assumir um risco, atitude patente em incertezas assim como aceitação

de nova tecnologia. Organizações inovativas engajam-se em aprendizagem e experimentos para

responder eficientemente às incertezas e aos riscos, usando apropriadamente a TI. As

organizações também diferem de como integrar inovação. Para que a inovação tenha sucesso,

é necessário que a própria infraestrutura esteja separada do resto da organização pelo que, a

iniciativa da inovação, como a criação de um novo produto ou serviço, de um novo modelo de

negócio, novos canais de acesso ao mercado, exige da organização a existência de recursos em

novos moldes (RAVICHANDRAN, 2018). Requer pesquisa e desenvolvimento em que a TI

habilita o pensamento de nova tecnologia a aplicar na organização.

Muitas organizações têm recursos capazes de criar esforços de inovação, mas depende

da cultura organizacional, normas e práticas comerciais para aceitar integrar essa iniciativa. A

postura proativa da TI é caracterizada pela permanente pesquisa na exploração de recursos

tecnológicos rumo à inovação (CEPEDA; ARIAS-PÉREZ, 2019). Para que haja uma boa

capacidade tecnológica é necessário que a tecnologia esteja inserida em um ambiente

competitivo de representar a retaguarda da organização, com uma alta competência, por forma

a superar os seus concorrentes. A infraestrutura da TI, a postura proativa da TI, a capacidade

da abrangência dos negócios da TI, a integração da TI e a flexibilidade em TI atuam em

simultâneo para que a capacidade da inovação tenha um sucesso desejável e concorrencial.

H2: A Competência em TI influencia positivamente a Capacidade de Inovação.

Como se pode observar, para que a inovação tenha sucesso, é necessário que a

organização seja ágil na reestruturação e adaptação às mudanças imprevisíveis do mercado em

que a TI desempenha o seu papel de impulsionador desta agilidade. No processo de readaptação

75

à nova realidade, há necessidade de redesenhar certos processos que demandam das

necessidades da turbulência rumo à satisfação do cliente, culminando com a criação de novos

produtos, processos, serviços, estratégias e comportamentos (inovação).

2.7 AGILIDADE ORGANIZACIONAL E CAPACIDADE DE INOVAÇÃO

A dinâmica ambiental focaliza na capacidade organizacional como princípio da

vantagem competitiva. De acordo com Teece, Pisano e Shuen (1997) é a transformação das

organizações que intentam romper rotinas e envolvem-se em aquisição de competências

adquirindo conhecimento. Este paradigma, chamado agilidade organizacional, é visto como

capacidade dinâmica necessária para as operações da organização, em uma alta dinâmica

ambiental.

Para analisar como as organizações alcançam e sustentam uma vantagem competitiva

em ambiente dinâmico, Teece, Pisano e Shuen (1997) desenvolveram frameworks das

capacidades dinâmicas, combinando competências e recursos que podem ser desenvolvidos e

protegidos, como recursos da vantagem competitiva. Com eles é possível desenvolver e

implementar estratégias organizacionais e podem ser recursos tangíveis ou intangíveis. Para tal,

a organização tem que sofrer transformação consoante as mudanças do mercado, do produto ou

do serviço conforme os objetivos, ou seja, a organização muda os seus limites ou então, muda

a atividade do seu sistema.

A agilidade organizacional é motivada pelo arquivo de recursos de inovação e as

estratégias de inovação são personalizadas pelas habilidades de recursos humanos para a rápida

e flexível adaptação à nova realidade (RAVICHANDRAN, 2018). A capacidade de inovação

da organização é um fator organizacional que impacta o uso da TI que, por sua vez, dita a

maneira como a organização cria uma cultura inovativa.

Outra visão é de que, manter a inovação, qualidade e reputação em um ambiente de

rápida mudança tecnológica, crescimento de riscos, globalização que são características da

contemporaneidade de organizações comerciais é necessária a agilidade organizacional. Esta

deve ser considerada valor semântico organizacional e estratégia por parte da liderança

organizacional (CROCITTO; YOUSSEF, 2003). Para além demais, na visão de Dosi (1988) a

inovação baseia-se na percepção das oportunidades técnicas e econômicas ou mesmo crenças

produzidas pelo processo do conhecimento.

A inovação pressupõe a presença de incerteza, por entrada de fatores dinamizadores

externos à organização, provocando um ambiente de incerteza. Esta visão é fundamentada por

76

Žitkien e Deksnys (2018) quando fala dos fatores que levam a organização a ter percepção de

fenômenos externos, levando a formação do sentido deste fenômeno e esquematizar a possível

resposta (agilidade).

A inovação é marcada pela incerteza daí que os processos inovativos envolvem a falta

de conhecimento preciso sobre custos e resultados de diferentes alternativas e das próprias

alternativas. É neste contexto que as organizações traçam regras para reduzir incertezas na

busca de inovação, levando ao sucesso ou fracasso das inovações individuais, dependendo do

seu acolhimento pela organização. O processo de inovação é mensurável, reversível e

permanente dado que caracteriza a organização. Logo que ocorre a incerteza reduz-se à

informação incompleta na qual pode-se gerar e adotar comportamentos racionais para gerar

novas possibilidades, de modo a maximizar a resposta e benefícios (CONCEIÇÃO, 2000).

Para que haja inovação tem que haver percepção da mudança em si que pode vir do

mercado por incerteza, não se tendo a perspectiva das possibilidades técnico econômicas para

a sua superação, impossibilidade de traçar com precisão as suas consequências, daí que o foco

da inovação é a incerteza (DOSI, 1988). A agilidade requer desembaraçar mudanças constantes

e é uma criação agressiva de mudanças, criação de novo mercado, novo processo de negócio e

nova estrutura organizacional - características próprias da inovação (SEO; DESOUZA;

ERICKSON, 2006).

Os geradores do modelo de inovação incluem modelo linear simples que se baseia nas

necessidades e tecnologia; modelo acoplado de reorganização da interação entre diferentes

elementos e retroalimentação entre eles; modelo paralelo reforçando a integração dentro da

organização com muitos fornecedores-chave e poucas demandas e clientes ativos com ênfase

nas interações e alianças; rede extensiva e integração de sistemas flexíveis, respostas

personalizadas e inovação contínua (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005). Não se pode entender

parcialmente o processo de inovação como simples e linear empurrão tecnológico que toda a

atenção vai para a pesquisa e desenvolvimento sem ter em conta o uso e o seu impacto nos

usuários, ou em que o mercado pode ser invocado com a inovação.

Não se pode ver a inovação simplesmente em termos de grandes avanços, ignorando o

potencial significado da inovação incremental. Não se pode ver inovação como mudança

simples e isolada em vez de ser parte de um sistema amplo. Não se pode ver inovação como

produto ou processo somente sem correlacionar as duas. Estas são as precauções ou

advertências de Tidd, Bessant e Pavitt (2005). As inovações são induzidas pelas necessidades

explícitas dos usuários e consumidores ou pelas oportunidades geradas pelos avanços da ciência

77

e da tecnologia. Neste contexto, coloca-se ênfase à tecnologia como fator propulsor da inovação

no contexto da mudança tecnológica (TIGRE, 2006).

Em países menos desenvolvidos a inovação tende a ser induzida pela dinâmica pelo fato

de que a capacidade de gerar novas tecnologias é pequena. Para além disso, a inovação pode

ser gerada pelos custos dos fatores de produção e os salários reais elevados estimulam inovações

ponderadas de trabalho (TIGRE, 2006). Outro fator que impacta a inovação é o tamanho da

organização em que pequenas organizações são susceptíveis de serem inovativas porque são

flexíveis o suficiente e tem alta habilidade de adaptação, promoção e pouca dificuldade de

aceitar e implementar mudanças.

Por outro lado, grandes organizações são assumidas de serem muito inovativas, no

contexto corporativo, por serem detentoras de recursos financeiros, muitas facilidades

diversificadas e complexas, muito profissionalismo e habilidades profissionais e alto

conhecimento técnico (DAMANPOUR; WISCHNEVSKY, 2006). Estas duas visões sobre o

impacto do tamanho da organização na inovação têm tido sempre um suporte empírico nas

pesquisas. O certo é que dependendo do tamanho da inovação, quanto maior for a organização,

existe a susceptibilidade de arcar com recursos para fazer face à inovação enquanto a pequena

organização pode não ter o suficiente para responder à demanda.

Na mesma sequência, a idade da organização também é um fator a observar no

funcionamento da própria organização e na sua capacidade de gerar inovação. O fato é que a

idade da organização ajuda na geração de novas ideias efetivamente assimiladas e com base

sólida estabelecida. Da mesma forma que, organizações com conhecimento largo são mais

persuasivas para oportunidades inovativas por causa do acúmulo do conhecimento. As

organizações antigas não são facilmente sensibilizáveis para mudar as suas rotinas e responder

rapidamente às atividades inovativas dos avanços técnicos (DAMANPOUR;

WISCHNEVSKY, 2006).

H 3: A Agilidade Organizacional influencia positivamente a Capacidade de Inovação.

2.8 MODELO DE PESQUISA

O conhecimento de como e para que se desenvolve o framework teórico propicia a

rápida construção de hipóteses e bons resultados de uma pesquisa. Por seu turno, a boa relação

entre variáveis propicia o entendimento de como o problema pode ser resolvido (SEKARAN;

BOUGIE, 2016). Face aos desafios impostos pela necessidade de relacionar a competência em

78

TI, a agilidade organizacional e a capacidade de inovação, desenvolveu-se o modelo de

pesquisa que se apresenta na Figura 13.

Figura 13: Modelo de pesquisa

Fonte: Elaborado pelo autor (2019)

Como se pode observar na Figura 13, apresentam-se as variáveis latentes de 1ª ordem,

em redor das variáveis latentes de 2ª ordem. Este modelo foi elaborado com base na revisão da

literatura que forneceu informação elucidativa dos contornos amplos de cada construto. Não

sendo apenas necessário relacionar os construtos, foi interessante avaliar também a influência

das variáveis de controle nas variáveis dependentes (agilidade organizacional e capacidade de

inovação).

2.9 VARIÁVEIS DE CONTROLE

Para avaliar a agilidade da organização e a capacidade de inovação há que ter em conta

as variáveis de controle que, neste caso tem a ver com o tamanho da organização, o tipo de

organização e idade da organização. De acordo com Ravichandran (2018) e Ravichandran e

79

Lertwongsatien (2005) variáveis de controle são normalmente usadas para avaliar o construto

teórico de interesse que pode explicar a variação na variável dependente.

O tamanho da organização reflete o sucesso passado da organização e pode ter impacto

na agilidade organizacional e na capacidade de inovação da mesma organização no contexto

atual ou no futuro. Claro que a teoria mostra que não existe um critério universalmente aceite

para medir o tamanho da organização uma vez que cada uma está inserida em um ambiente e

em um contexto diferente da outra organização (LIMA, 2001). Para determinar o tamanho de

uma organização usam-se critérios: qualitativo que estão centrados na visão do movimento e

incluem especificidades organizacionais, de decisão e individuais (LEONE; LEONE, 2012;

LIMA, 2001), quantitativo (incluem o número de colaboradores, renda anual, capital social,

consumo de bens essenciais...) (LEONE; LEONE, 2012; LIMA, 2001; OLIVEIRA;

BERTUCCI, 2003) e misto que juntam os qualitativos e quantitativos. Neste contexto, usou-se

o critério quantitativo (número de colaboradores) para determinar o tamanho da organização

pois, de acordo com Oliveira e Bertucci (2003) que usaram método quantitativo citando o censo

cadastro do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) de 1994 a 1997 foi possível

notar as dimensões constantes da Tabela 1.

Tabela 1: Tamanho da organização

Enquadramento de empresas Número de Colaboradores

Indústria Comércio/ Serviços

Microempresa Até 19 Até 9

Pequena empresa De 20 a 99 De 10 a 49

Média empresa De 100 a 499 De 50 a 99

Grande empresa Acima de 499 Acima de 99

Fonte: adaptado de Oliveira e Bertucci (2003)

Aliado a teoria do tamanho da organização está o tempo em que a organização opera em

termos de idade. A idade da organização é tida como indicador da legitimidade externa da

existência de relações inter-organizacionais no ambiente competitivo no que concerne ao poder,

perseverança das rotinas internas na capacidade de inovação (RAVICHANDRAN;

LERTWONGSATIEN, 2005). Ainda, de acordo com estes autores, organizações novas podem

ser responsáveis pela novidade em termos de produtos, serviços, mercado, estratégia,

comportamento de entre outros aspectos. Este é um fator que tem a sua relação com a agilidade

da organização uma vez que, segundo Oliveira e Bertucci (2003) as micro e pequenas empresas

80

estão presentes em setores tradicionais com formas artesanais de funcionamento e chegam a

atingir níveis de pesquisa e desenvolvimento. Não recorrem ao mercado de capitais e são,

normalmente pertencentes a um indivíduo em concreto, grupos familiares e pequenas

sociedades comerciais com uma administração pouco ou nada especializada relativamente às

grandes empresas. As micro e pequenas empresas são ágeis, respondendo rapidamente às

mudanças do ambiente do mercado por causa da sua simplicidade, pouca burocracia, curto ciclo

decisório e uma estrutura informal.

As grandes empresas, normalmente, têm sido antigas com pessoal já sedentarizado com

ideias natas da organização. Tem sido formais com uma estrutura bem estabelecida o que

dificulta a aprendizagem orientada da cultura organizacional e, consequentemente, dificultam

a habilidade de as organizações se tornarem ágeis e inovativas (LOUSÃ; GOMES, 2017). Em

uma organização, a cultura organizacional tem a sua influência na inovação. Quanto mais

regrada for a organização dificulta a mudança da cultura organizacional e, consequentemente,

não aceita novas formas de operacionalizar o serviço e responder de forma ágil as mudanças

estratégicas (SUMPTER; GREENBERG; KIM, 2019). Outro fator de destaque é a visão

segundo o setor de atividade de cada respondente. A visão de um gerente de TI pode ser

diferente de um simples usuário da TI. Neste sentido, houve a necessidade de entender o setor

de atividade do respondente e a sua contribuição no entendimento do modelo de pesquisa. Para

avaliar a consistência do modelo, são apresentados, em seguida, os procedimentos

metodológicos que nortearam a pesquisa.

81

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A ciência é uma forma de conhecimento que tem objetivo de formular teorias que regem

os fenômenos, descrevendo-os de forma comprovável com observação e experimentação, como

forma de prever conhecimentos futuros. A ciência é caracterizada como uma forma de

conhecimento objetivo, racional, sistemático, geral, verificável e falível. De acordo com Saccol

(2009) o paradigma de pesquisa relaciona crenças e pressupostos sobre uma certa realidade e

sobre a forma como se acredita na construção do conhecimento. A ontologia dá uma visão sobre

a compreensão da realidade do mundo, servindo de base para a delimitação do problema de

pesquisa, definir a epistemologia e o método de investigação a ser utilizado. A epistemologia é

a crença dos pressupostos ontológicos da construção do conhecimento. O paradigma é essencial

para a pesquisa, uma vez que define a estratégia de pesquisa e guia os métodos e técnicas da

coleta e análise de dados necessários para a construção do conhecimento.

Na mesma sequência, Creswell (2010) entende que os pesquisadores precisam pensar

partindo do paradigma filosófico que se apresenta na pesquisa, estratégias de investigação

relacionadas ao paradigma e os procedimentos metodológicos específicos que norteiam a

pesquisa para que a abordagem possa ser posta em prática. Algumas pesquisas ocultam o

paradigma a elas subjacente, mas é importante a sua identificação uma vez que ajudam a

explicar o motivo da escolha de uma abordagem em uma pesquisa. A Figura 14 mostra os

paradigmas filosóficos, as estratégias de investigação, os tipos de pesquisa e os métodos a serem

adotados.

Figura 14: Estrutura para um projeto de pesquisa

Fonte: Creswell (2010)

82

Dos paradigmas descritos por Creswell (2010) constam o pós-positivismo, o

construtivismo, a reivindicatória e o pragmatismo. Para este estudo, interessou o paradigma

pós-positivista pelo facto de ser válido para a pesquisa quantitativa, considerado, por muitos

pesquisadores, método científico ou ciência empírica, representando o pensamento posterior ao

positivismo, desafiando a noção de verdade absoluta do conhecimento.

O pós-positivismo defende a filosofia determinística ou a teoria da causalidade em que,

para uma causa existe um efeito, sendo grande preocupação dos pesquisadores positivistas em

conhecer as causas que influenciam os resultados no ambiente que os rodeia. Por outro lado, o

paradigma positivista é reducionista por se interessar em reduzir as ideias a um conjunto

pequeno e distinto a serem testadas, que podem ser hipóteses e questões de pesquisa

(CRESWELL, 2010). O positivismo tem, como base, a observação e a verificação com

objetividade, desenvolvendo medidas numéricas de observações. As pesquisas são iniciadas

com uma teoria, coletam-se dados para apoiar ou refutar a teoria e, depois faz-se a revisão antes

de testes adicionais.

O positivismo está ligado à crença de objetividade, em que a realidade é composta por

estruturas palpáveis, tangíveis e estáveis, ou seja, em uma ontologia realista. Neste contexto,

somente as pesquisas sobre fenômenos observáveis e mensuráveis é que constituem o

verdadeiro conhecimento científico de forma que, podem ser provados. A causalidade permite

a visão positivista sobre o futuro dos fenômenos no universo pela explicação dos factos e sua

relação (SACCOL, 2009). Com o conhecimento prévio detectam-se lacunas, questões que

carecem de respostas, geram-se hipóteses que podem ser possíveis respostas às questões

levantadas, passíveis de serem aceites, gerando novo conhecimento ou rejeitadas, recorrendo a

teste empíricos. Por essa razão, o positivismo segue a lógica hipotético-dedutiva.

Segundo Saccol (2009) o positivismo não aceita valores pessoais ou juízos de valor por

considerá-los como vieses por adotar métodos e procedimentos claros, estruturados e

quantitativos. Cada ideia tem que ser operacionalizada de forma clara recorrendo a variáveis

observadas e medidas objetivamente. Os procedimentos metodológicos em pesquisa positivista

devem estar bem detalhados para permitir uma réplica por outros pesquisadores e chegar-se a

mesmos resultados ou ainda melhores, garantindo maior controle da pesquisa. Os resultados

obtidos por pesquisas positivistas são generalizáveis com a criação de leis, teorias, modelos,

normas com capacidade de prever fenômenos e obter conhecimentos da realidade atual,

principalmente porque o positivismo prioriza grandes amostras em relação a outros paradigmas.

A teoria permite extrair o conhecimento existente e estabelecer questões e hipóteses da

pesquisa por intermédio da relação entre determinados problemas administrativos (HAIR JR.

83

et al., 2005). Vale ressaltar que a análise lógica e matemática, que é o caso desta pesquisa,

comprova as hipóteses analisadas em determinado contexto de pesquisa nas organizações.

3.1 MÉTODO OU NATUREZA DE PESQUISA

O método, como conjunto de procedimentos técnicos e intelectuais para se chegar a um

determinado conhecimento, é característica essencial da ciência. Segundo Bunge (1980), o

estudo do método científico é a teoria da investigação descritiva ao descobrir pontos de

investigação científica. Do mesmo modo, que a metodologia é medida normativa que mostra

as regras e procedimentos que aumentam a credibilidade da pesquisa.

A teoria é a explanação da relação entre as variáveis dependente, independente,

moderadora e controle. Em uma teoria é necessário observar que as variáveis relevantes devem

ser definidas claramente, tem que se apresentar o modelo conceitual que descreve a relação

entre as variáveis e ter uma boa explicação de o porquê esperamos que essa relação exista

(SEKARAN; BOUGIE, 2016)

De acordo com Creswell (2010) existem 3 métodos de pesquisa: quantitativo,

qualitativo e misto. O uso da metodologia quantitativa ou qualitativa está diretamente

relacionada com a posição. O método e a técnica de pesquisa são similares sendo que a técnica

refere-se à maneira como os dados são obtidos e a metodologia indica o nível de análise dos

dados (BRYMAN, 1984). Os projetos que envolvem métodos quantitativos refletem suposições

filosófico – positivistas. O determinismo foca o exame das relações entre variáveis como

responsável pela resposta às questões e hipóteses usando levantamento e experimento. A

objetividade da ciência resulta de observações e de medidas empíricas. A validade e a

confiabilidade nos instrumentos de coleta de dados dão lugar à análise significativa dos mesmos

dados.

A pesquisa quantitativa é uma abordagem para a condução da pesquisa social aplicada

às ciências naturais em uma abordagem positivista do fenômeno social. O positivismo é

caracterizado pela preocupação com definições operacionais, objetividade, replicabilidade e

causalidade (BRYMAN, 1984). O questionário eletrônico é o instrumento de pesquisa preferido

por se adaptar aos propósitos epistemológicos da abordagem. A objetividade é alcançada pelo

distanciamento entre o sujeito e o objeto, a causalidade é facilitada pela análise e técnicas de

regressão, em que se usa o questionário eletrônico em uma pesquisa positivista ou empírica.

A metodologia qualitativa é diferente, depende da visão do ator e do entendimento do

contexto. A pesquisa qualitativa é flexível do que a quantitativa, enfatizando a descoberta que

84

pode alterar o plano da pesquisa. A filosofia da pesquisa qualitativa está atrelada à

fenomenologia e interacionismo simbólico, parte da perspectiva do ator, contrariamente ao

positivismo em que o ator observa os fenômenos apenas como eles ocorrem (BRYMAN, 1984).

A pesquisa qualitativa utiliza diferentes concepções filosóficas, estratégias de

investigação diferentes, métodos de coleta de dados, análise e interpretação também diferentes

dos métodos quantitativos. Os procedimentos da pesquisa qualitativa baseiam-se de texto e

imagem como passos singulares na análise de dados com diferentes estratégias de investigação

(CRESWELL, 2010). As pesquisas qualitativas valem-se de diversas possibilidades como a

narrativa, a fenomenologia, a etnografia, estudos de casos e teoria fundamentada. Nestas

possibilidades, pode-se estudar indivíduos, explorar processos, atividades e eventos ou aprender

sobre o comportamento amplo da cultura. Por essa razão que ela é interpretativa com o

envolvimento do pesquisador e, este identifica os seus vieses, valores, origens, que podem

moldar suas interpretações durante a pesquisa.

O pesquisador na pesquisa qualitativa precisa de ter acesso ao local da pesquisa com

atenção às questões éticas. Para a coleta de dados, o pesquisador recorre a entrevistas,

observações, documentos, materiais visuais e protocolos de registro de informações. Para

análise de dados o pesquisador deve prepará-los e conduzir diferentes análises, ir a fundo do

processo de compreensão dos dados, representar e realizar interpretação do significado mais

amplo dos mesmos (CRESWELL, 2010).

Das duas abordagens de tipos de pesquisa, neste trabalho optou-se pela pesquisa

quantitativa. O uso de variáveis controladas por intermédio da análise estatística garante

observações para testar uma teoria, resultando na objetividade da pesquisa. A relação entre

variáveis é fundamental para testar hipóteses usando levantamento (CRESWELL, 2010). O

resultado deste tipo de pesquisa é a objetividade e a confiabilidade em que a interpretação

significativa dos dados deve ser feita objetivamente e com rigor.

Um levantamento dá uma descrição quantitativa das tendências, atitudes ou opiniões de

uma população que pode estar representada por uma amostra, o que permite generalizações

possíveis e proposições da população. Depois de geradas as hipóteses com recurso à teoria,

segue o teste destas pela coleta de dados e análise dos resultados (HAIR JR. et al., 2005). A

abordagem estatística mostra-se essencial nas suas análises ao providenciar subsídios adicionais

no processo de desenvolvimento do conhecimento.

85

3.2 TIPO OU OBJETIVO DE PESQUISA

É consensual entre os pesquisadores de que existem três tipos de pesquisa: pesquisa

exploratória, pesquisa descritiva e pesquisa explicativa. De acordo com Babbie (2003),

Pinsonneault e Kraemer (1993) a pesquisa exploratória serve para o pesquisador familiarizar-

se com o tópico e experimentar conceitos preliminares sobre um determinado tema. Serve para

descobrir o alcance dos respondentes que ocorre em alguma população de interesse e refinar a

medida dos conceitos. Foca na forma de como medir os conceitos e de que maneira, servindo

para descobrir novas possibilidades e dimensões da população de estudo. Usar pesquisa

exploratória, como o fim, não dá garantia. Serve de base para desenvolver conceitos e métodos

para mais detalhes.

Na mesma sequência, Freitas et al. (2000) e Gil (2010) acrescentam que as pesquisas

exploratórias tem sido as primeiras pesquisas sobre um determinado tema de pesquisa, para um

posterior aprofundamento recorrendo a outros tipos de pesquisa. Têm a finalidade de

desenvolver ou modificar conceitos e ideias, tendo em vista a formulação de problemas ou

hipóteses pesquisáveis para outros tipos de pesquisa. Tem envolvido levantamento

bibliográfico e documental, entrevistas não estruturadas e estudos de caso. Normalmente é feita

quando o objeto de estudo é menos explorado, o que torna difícil a formulação de hipóteses

operacionalizáveis.

As pesquisas descritivas descrevem as características de uma determinada população

ou fenómeno, operacionalizando a relação entre variáveis e a natureza da sua relação (FREITAS

et al., 2000; GIL, 2010). Tem a finalidade de descobrir situações, eventos, atitudes ou opiniões

que ocorrem na população (BABBIE, 2003; PINSONNEAULT; KRAEMER, 1993). São

simples perguntas acerca da distribuição de um fenômeno dentro da população ou entre grupos.

O foco é a distribuição ou comparação da distribuição dentro de grupos. Neste tipo de pesquisa,

a hipótese não é causal, mas serve para perceber os factos se são ou não condizentes com a

realidade. Esta característica das pesquisas descritivas direciona ao uso da teoria para a

formulação de hipóteses que, posteriormente são testadas usando métodos estatísticos

(FREITAS et al., 2000; GIL, 2010).

As pesquisas explicativas servem para testar teorias e relações causais, estabelecendo

suas relações procurando as razões da existência da relação (BABBIE, 2003; FREITAS et al.,

2000; GIL, 2010; PINSONNEAULT; KRAEMER, 1993). O questionário eletrônico questiona

a relação entre variáveis em que a teoria inclui um elemento de causa e outro de efeito, não só

para verificar se existe relação, mas também para descobrir o direcionamento, se é positivo ou

86

negativo (PINSONNEAULT; KRAEMER, 1993). A pesquisa exploratória responde à questão:

existe relação hipotética e causal entre teorias? E se existe, em que sentido? Identificam fatores

que contribuem para a ocorrência de fenômenos, aprofundando o conhecimento da realidade e

explicando as razões da ocorrência dos fenômenos. O ponto de partida da pesquisa explicativa

podem ser as pesquisas descritivas, para o posterior aprofundamento (FREITAS et al., 2000;

GIL, 2010).

Atendendo a natureza desta pesquisa, a pesquisa descritiva apresentou-se mais

adequada. A teoria serviu de base para a formulação de hipóteses com o propósito de verificar

os fenômenos como ocorrem na realidade, ou seja, como é que se estabelece a relação entre a

competência em TI, a agilidade organizacional e a capacidade de inovação nas organizações

moçambicanas. Teve-se em conta que existem estudos prévios que descrevem os construtos

relacionando-os, em um determinado contexto, em dada realidade, em pesquisas feitas em

alguns países, mas devido ao caráter científico da pesquisa, pretendeu-se a replicabilidade dos

estudos no contexto organizacional em Moçambique.

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Na elaboração do instrumento de pesquisa, o positivismo requer a validade e

confiabilidade dos construtos e variáveis da pesquisa, avaliados com recurso a testes estatísticos

ou por um painel de especialistas nos conceitos ou construtos que estão sendo pesquisados

(SACCOL, 2009). As pesquisas de levantamento por survey ou questionário eletrônico e

experimentos são as mais usadas nas pesquisas em Administração (CRESWELL, 2010;

FREITAS et al., 2000; SACCOL, 2009).

Para a coleta de dados, foi adaptado de pesquisas anteriores um questionário electrónico

que é característico da análise multivariada de dados, em estudos transversais. Para se

estabelecer a medida de uma variável foi necessário observar certas regras dado que para medir

diferentes variáveis tem-se tornado difícil. Há casos em que se torna fácil conhecer a

variabilidade, como o caso de género que se atribui um código para o gênero masculino e outro

para o feminino. Mas quando se trata de medir, por exemplo, o desempenho no trabalho, a

situação torna-se complexa e difícil, na medida em que depende de vários fatores. Neste caso,

trata-se de variável latente ou construto.

Construto e conceito têm significado similar. O construto é um conceito com um

significado adicional inventado conscientemente pelo pesquisador para um determinado

propósito, expressando uma abstração formada pela generalização, partindo do particular

87

(KERLINGER; LEE, 2000; LEE, 2007). Construto é um conceito abstrato que precisa de

indicadores ou manifestações usados para sua medição indireta, pela combinação de diferentes

indicadores, formando uma escala ou índice (HAIR JR. et al., 2014, 2017).

Um exemplo elucidativo é o conceito de “inteligência” que é uma abstração partindo de

observação de um presumível comportamento inteligente e comportamento não inteligente.

Inteligência, como construto, refere-se a ambos comportamentos inteligentes e não inteligentes.

Os pesquisadores podem usar este construto “inteligência” em duas vias: dentro de um esquema

teórico é relatado de diversas formas relacionando-o com outros construtos (ex: a conquista

escolar é resultado de inteligência e motivação). Por outro lado, o construto “inteligência” é

definido e especificado como verificável e mensurável pela administração de um teste de

inteligência aos alunos ou por perguntas aos professores sobre todos os graus de inteligência

dos seus educandos (KERLINGER; LEE, 2000; LEE, 2007). Como conceito, “inteligência”

pode-se consultar o seu significado mesmo no dicionário, ou na sua relação e semelhança com

outros conceitos. Para Saccol (2009) “construto ou constructo é uma definição criada pelos

pesquisadores para representar, de forma objetiva, uma determinada ideia ou conceito em um

projeto de pesquisa. Em geral, um construto é medido por um conjunto de variáveis (SACCOL,

2009, p. 258)”.

Em uma outra perspectiva, Lerlinger e Lee (2000); Lee (2007) distinguiram o construto

da variável. A definição de inteligência pode requerer a distinção entre os comportamentos

inteligentes e não inteligentes, o que constituiria a definição comportamental ou observacional.

Neste caso, fala-se da definição constitutiva que é a definição do construto usando outros

construtos e a definição operacional do construto que é a especificação das atividades ou

operações necessárias para medir ou avaliar a medida do construto. Esta última é a mais usada

nas pesquisas para medir ou manipular uma variável.

O construto é uma variável que não se pode observar diretamente, ou seja, é uma

variável não observável, enquanto que a variável, no verdadeiro sentido, é observável

diretamente. É neste contexto que se fala de variável latente referindo-se ao construto e, para

a sua observação são necessários meios indiretos com diferentes variáveis observáveis ou

indicadores. A competência em TI, a agilidade organizacional e a capacidade de inovação não

se podem medir diretamente (são construtos). São necessárias outras variáveis para a sua

mensuração. Na mesma sequência, para o modelo de pesquisa em análise, estes três construtos

são medidos usando outros construtos, como a o exemplo da agilidade organizacional que tem

sentido e resposta da agilidade como outros construtos a ele ligados. Neste caso, o sentido e a

resposta da agilidade organizacional são construtos da 1ª ordem porque são medidos

88

diretamente pelos indicadores e a agilidade organizacional é construto da 2ª ordem pois precisa

de outros construtos para a sua avaliação. A variável é uma característica que pode ser medida,

apresentando diferentes valores (HAIR et al., 2019; HAIR JR. et al., 2005; NASCIMENTO;

MACEDO, 2016; SACCOL, 2009).

Outro elemento importante no instrumento de coleta de dados é a escala de medida. A

escala de medida é uma ferramenta com um número pré-determinado de respostas fechadas

que faz parte dos requisitos do uso da análise multivariada de dados. Existem quatro tipos de

escala: nominal, ordinal, intervalar e de razão (HAIR JR. et al., 2017; SEKARAN; BOUGIE,

2016). A escala nominal identifica e classifica objetos e, é considerada como uma escala

categórica. A escala ordinal indica o crescimento de uma variável, indicando a ordem das

observações. Se a escala é intervalar tem-se a precisão da informação em ordem de classificação

e pode-se interpretar a magnitude das diferenças nas variáveis. A escala de razão providencia

muita informação que possibilita todo o tipo de análise matemática, pelo que é muito usual no

questionário eletrônico (HAIR JR. et al., 2017; SEKARAN; BOUGIE, 2016).

Um aspecto saliente nas escalas é a validade. A escala deve ter validade interna, no

entanto que deve medir exatamente o que se pretende medir. As condições de aplicabilidade do

instrumento da coleta de dados devem ser consideradas cautelosamente para não influenciarem

nos resultados da pesquisa: alteração do número de respondentes, alteração interna dos

respondentes, alteração do instrumento de coleta de dados, etc. (FREITAS et al., 2000). Na

mesma sequência, a escala tem que ter validade externa, ou seja, a representatividade da

amostra e a correspondência entre respondentes e a unidade de análise.

A validade também pode ser de conteúdo, empírica e de construto (FREITAS et al.,

2000; PINSONNEAULT; KRAEMER, 1993). A validade de conteúdo foca no instrumento

de coleta de dados de forma subjetiva, para ver em que medida o instrumento de coleta de dados

é o mais adequado. A validade empírica representa o teste da relação entre construtos e suas

medidas. A validade de construto representa o elo de ligação entre o nível conceitual e o nível

operacional, bem como a relação entre os construtos.

Outro elemento importante no instrumento da coleta de dados (questionário eletrônico)

é a codificação. A codificação é a atribuição de números às categorias para facilitar a medida

(HAIR JR. et al., 2017). É uma técnica muito usada na análise multivariada de dados por causa

de determinar quando e como vários tipos de escalas podem ser usados. As escalas mais usadas

na análise multivariada de dados são de razão e intervalar, todavia, quando se usa uma escala

ordinal como Likert, mais usada na modelagem de equações estruturais (SEM), os

pesquisadores prestam particular atenção para a codificação em termos de equidistância. Uma

89

boa escala de Likert deve apresentar uma simetria dentro dela em relação ao ponto médio, o

que demonstra a equidistância dos itens, ficando uma escala intervalar, embora seja ordinal,

facilitando a sua aplicação na SEM (HAIR JR. et al., 2017). Para esta pesquisa, a escala de

Likert é de 10 pontos equidistantes e distribuídos simetricamente em relação ao ponto médio.

Alguns construtos presentes no modelo de pesquisa já foram testados e validados em

pesquisas anteriores, em outros cenários, com uma escala de sete pontos, pelo que se recorreu

aos instrumentos pré-elaborados por Lu e Ramamurthy (2011); Nam, Lee e Lee (2019) para

medir a competência em TI (apêndice A), Panda e Rath (2017); Cepeda e Arias-Pérez (2019)

para medir agilidade organizacional (apêndice A), bem como o instrumento usado por Wang e

Ahmed (2004) para testar o modelo de capacidade de inovação (apêndice A).

Após a adequação do questionário eletrônico procedeu-se a sua validação por

especialistas das áreas ligadas à TI e inovação em Abril de 2020, os quais deram as suas

contribuições para o entendimento e aplicação do mesmo neste caso concreto. Serviu também

para ver se os indicadores estavam adequados para medir os construtos respetivos (validade

interna). O retorno não trouxe grandes alterações, sendo que algumas assertivas tiveram que ser

fragmentadas para permitir respostas cabais em cada um dos fragmentos.

Em Maio de 2020 procedeu-se o pré-teste enviando para 10 respondentes de modo a

darem o seu retorno sobre as principais constatações no questionário. O pré-teste não trouxe

grandes modificações ao questionário, pelo que, em seguida procedeu-se a coleta de dados.

3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS

Na base de leituras prévias que consubstanciam a teoria, chega-se a fazer algumas

inferências que podem ser testadas, mesmo estatisticamente. As hipóteses são uma tentativa de

predição sobre o que se espera encontrar com dados empíricos. É uma conjuntura lógica da

relação entre duas ou mais variáveis expressas sob forma de premissa (SEKARAN; BOUGIE,

2016). A dedução hipotética requer a falseabilidade da hipótese, por isso, é necessária a hipótese

nula que pode ser rejeitada para suportar a hipótese alternativa ou o contrário.

Entre as diferentes técnicas de análise de dados, usou-se a análise multivariada de dados.

A análise multivariada de dados configura-se como mais adequada por permitir a objetividade,

análise, empiria, lógica, rigorosidade para além de fundamentar o conhecimento prévio, ou seja,

a dedução (HAIR JR. et al., 2009). Ela envolve a aplicação de métodos estatísticos que analisam

múltiplas variáveis simultaneamente e que estas variáveis podem representar medidas

associadas a indivíduos, organizações, eventos, atividades... obtidas com recurso a surveys para

90

coletar dados primários ou mesmo na base de dados já existentes, que são os dados secundários

(HAIR JR. et al., 2014).

Hair Jr. et al. (2014, 2017) falam das técnicas de métodos de análise multivariada de

dados divididas em 1ª e 2ª gerações. As técnicas da 1ª geração são usadas pelos cientistas

sociais. Incluem a regressão múltipla, regressão logística e análise de variância, bem como a

análise fatorial exploratória e escala multidimensional. A análise fatorial confirmatória serve

para testar hipóteses da teoria existente e a análise fatorial exploratória é usada quando há

poucos estudos sobre construtos (HAIR JR. et al., 2014).

Nos últimos 20 anos, pesquisadores adotaram as técnicas da 2ª geração por causa da

fraqueza dos métodos da 1ª geração. A 2ª geração de métodos é a SEM que habilita o

pesquisador a incorporar variáveis inobserváveis medidas indiretamente pelas variáveis

indicadoras. Existem dois tipos de modelagem de equações estruturais: 1 - modelagem de

equações estruturais baseadas em covariância (CB-SEM®) usada para confirmar ou rejeitar

hipóteses e 2 - modelagem de equações estruturais de mínimos quadrados parciais (PLS-SEM®)

e envolve a técnica de modelagem estatística. O Quadro 5 mostra a organização dos métodos

de análise multivariada de dados.

Quadro 5: Organização dos métodos da análise multivariada

Principalmente exploratório Principalmente confirmatório

Técnicas da 1ª geração

• Análise Cluster

• Análise fatorial exploratória

• Escala multidimensional

• Análise de variância

• Regressão logística

• Regressão múltipla

• Análise fatorial confirmatória

Técnicas da 2ª geração • PLS-SEM® • CB-SEM®

Fonte: Adaptado de Hair Jr. et al. (2017)

A origem do PLS (mínimos quadrados parciais) remota para o ano de 1966, quando

Herman Wold apresentou dois procedimentos interativos usando estimação de mínimos

quadrados para modelos simples e multicomponentes para correlação canónica. O design final

foi feito em 1977, tendo sido subsequentemente expandido por diversas vias (CHIN, 1998). A

sua evolução ganhou muita aceitação.

A aplicação do PLS – SEM tem crescido exponencialmente nos últimos anos, ganhando

muita popularidade e interesse geral dos pesquisadores em relação aos outros métodos.

Apresenta amplas vantagens com as suas recentes versões tendo em conta a convergência de

grande volume de dados das diversas áreas do conhecimento como: acadêmicos, industriais e

governamentais (HAIR JR. et al., 2017). Este volume de dados precisa de ser analisado segundo

91

uma rigorosa abordagem científica dependente do conhecimento da estatística, matemática,

medidas, lógica, teoria, experiência, intuição e muitas outras variáveis que afetam o contexto

situacional.

O PLS é amplamente usado para teoria confirmatória e pode sugerir se existe ou não a

relação entre variáveis e sugerir proposições para um futuro teste. As componentes básicas do

PLS acautelam dois problemas sérios que são: soluções inadmissíveis e fator de

indeterminação. Como o algoritmo personalizado do PLS consiste, geralmente, em séries de

análises de mínimos quadrados ordinários, a identificação não é problema do modelo recursivo

ou qualquer forma presumida da distribuição de dados (CHIN, 1998; HAIR JR. et al., 2009,

2017).

A SEM provêm de duas teorias tradicionais: perspectiva econométrica, focada na

predição e perspectiva psicométrica que enfatiza o modelo conceitual e variáveis latentes que

são presumidas indiretamente por intermédio de múltiplas variáveis observadas, o que facilitou

os cientistas sociais a adotarem as variáveis latentes nas suas pesquisas, vendo a modelagem

como abordagem da 2ª geração da análise multivariada de dados (CHIN, 1998). A abordagem

da SEM facilita a flexibilidade do pesquisador no seguinte:

• Modelo de relações entre múltiplos indicadores e variáveis critério;

• Medida do construto inobservável;

• Redução de erros de modelo na medição das variáveis observadas;

• Testes estatísticos substantivos e medida de inferências depois de dados empíricos

(análise confirmatória).

O uso dos métodos de análise multivariada envolve erros. O objetivo é reduzir cada

vez mais a margem de erro. O uso de diferentes indicadores ou variáveis para medir um

construto permite que a medida seja mais precisa, baseada na assertiva de que o uso de

diferentes indicadores representa os diferentes aspectos do mesmo construto, reduzindo assim,

o erro de medida. A relação entre os construtos, de acordo com Ringle, Silva e Bido (2014)

constituem o modelo estrutural ou modelo interno. Na Figura 13 apresentam-se as relações

entre construtos da 2ª ordem entre si e entre estes e da 1ª ordem. A relação entre construtos e

indicadores é chamada de modelo de mensuração ou modelo externo. Não está definida no PLS-

SEM a relação entre indicadores (HAIR JR. et al., 2017; SACCOL, 2009).

Para análise de dados foi usado o software SmartPls-3.3.2®, (um software com interface

gráfica do usuário para SEM baseada em variância usando a modelagem de PLS). O uso do

PLS na pesquisa justifica-se pela necessidade de uma análise confirmatória do modelo de

92

pesquisa, para além de que não requer uma distribuição normal de resíduos, ou seja, a amostra

não foi sujeita ao teste de Shapiro-wilk e, por fim, não requer covariância baseada na SEM.

No entanto, há necessidade de entender os símbolos que compõem a estrutura do modelo

para a SEM. Conforme se pode visualizar na Figura 15, os círculos ou elipses representam a

variável latente ou construto que, no caso em estudo, de acordo com o modelo de pesquisa

(Figura 13), a competência em TI, a agilidade organizacional e a capacidade de inovação sãos

as variáveis latentes, neste caso, da 2ª ordem. As outras variáveis que estão em redor destes

construtos, são variáveis latentes da 1ª ordem. Por outro lado, existem as variáveis observadas,

medidas ou indicadores, representados por retângulos, que servem para medir o construto, que

se chama de modelo de medida.

Figura 15: Símbolos usados na Modelagem de Equações Estruturais

Fonte: Adaptado de Ringle, Silva e Bido (2014)

No PLS, o modelo de medida consiste na relação entre variáveis latentes e indicadores.

Os indicadores são ligados às variáveis latentes sob forma de um bloco e depois a estimativa

do parâmetro é obtida em habilidades de minimizar as variações residuais das variáveis latentes

dependentes (CHIN, 1998). As pontuações das variáveis latentes são obtidas com base na soma

dos pesos dos seus indicadores em que a abordagem do PLS usa três estágios de algoritmo de

estimação:

➢ Esquema interativo da regressão simples ou múltipla em modelo particular até que a

solução convirja em um conjunto de pesos usados para estimar as pontuações dos

construtos.

➢ Aplicações não interativas da regressão para obter cargas, coeficientes, pontuações

médias e parâmetros de locação de construtos e indicadores.

93

➢ No último estágio, os construtos e indicadores são tratados como desvios das suas médias.

Na PLS-SEM os parâmetros são estimados por uma série de regressões de mínimos

quadrados parciais. Têm sido parciais porque a estimação é feita em bloco de indicadores

ligados a uma variável latente em detrimento de todo o modelo. Cada estágio do procedimento

minimiza a variância residual, com respeito ao subconjunto dos parâmetros das estimativas

fixadas para outros parâmetros (SACCOL, 2009). No modelo demonstrado na a Figura 13, a

competência em TI possui construtos da 1ª ordem a ele ligados sendo: infraestrutura da TI,

postura proativa da TI, capacidade da abrangência da TI, flexibilidade em TI e integração da

TI. Cada um deles contempla variáveis observadas que podem ser visualizadas no Apêndice A.

No mesmo apêndice pode-se visualizar a agilidade organizacional ligada a construtos como

sentido e resposta que também possuem indicadores. Mesma situação observa-se na capacidade

de inovação.

A abordagem do PLS providencia as formas de estimar diretamente as pontuações dos

construtos. Neste contexto, segundo Chin (1998) pode-se falar do modelo formativo, quando

os indicadores causam impacto ou formam o construto. As setas dos indicadores são

direcionadas para o construto. O algoritmo do PLS fornece cargas estimadas do construto em

que as pontuações do construto são direcionadas pelo bloco indicador. No caso contrário,

quando as setas saem do construto para indicador, trata-se do modelo reflexivo. Em seguida,

são descritas as particularidades de cada modelo.

3.4.1 Modelo Formativo

No modelo formativo, as setas estão direcionadas para o construto e não são assumidos

como correlacionados. São vistos como variáveis causa que providenciam condições da

formação do construto. O construto é efeito dos indicadores formativos, por essa razão, não é

apropriado fazer uma avaliação de correlações ou consistência interna (CHIN, 1998; HAIR et

al., 2019; HAIR JR. et al., 2017).

A escolha do modelo de pesquisa formativo tem em conta a teoria ou conhecimento

substantivo, objetivos da pesquisa e condições empíricas. Como os indicadores estão

direcionados para o construto, uma alteração no indicador provoca alteração substancial do

mesmo construto como seu efeito. O conhecimento substantivo ajuda muito na deliberação da

escolha do modelo, da mesma forma que o objetivo da pesquisa pode focar em um nível abstrato

(CHIN, 1998).

94

No sentido do PLS os indicadores formativos podem ser aplicados nas pesquisas que

tem em conta a variância inobservada do que os indicadores observados. A independência dos

indicadores não provoca problemas de multicolinearidade e é mais aconselhável o uso de

grandes amostras para a consistência dos dados no modelo. A multicolinearidade é muito

importante quando o objetivo da pesquisa é entender o processo da formação do construto

(CHIN, 1998; HAIR JR. et al., 2009, 2017).

De acordo com Chin (1998) no PLS, o objetivo das pesquisas com modelo formativo é

maximizar a variância observada dos indicadores e dos construtos, maximizar a correlação entre

construtos e seus componentes. A interpretação da análise do PLS pode ser baseada nos pesos

que providenciam informação sobre a influência de cada indicador no construto.

3.4.2 Modelo Reflexivo

Como se pode verificar na Figura 13, a competência em TI, a agilidade organizacional

e a capacidade de inovação, são variáveis latentes da 2ª ordem que apresentam, de forma

reflexiva, as relações com outras variáveis latentes. Interessa salientar que, de acordo com Chin

(1998) os indicadores reflexivos são tipicamente de pontuação clássica para testar uma teoria e

modelos de análise fatorial. Esses indicadores, em conjunto, medem uma variável latente em

que o nível de mudança de um deles, influencia os outros indicadores na mesma direção. O

indicador, em um dado fenômeno é baseado em como o mesmo se reflete no construto,

determinado pelas cargas fatoriais que são proporcionais a um conjunto de variação no

indicador de uma variável latente (CHIN, 1998).

Para um indicador ser reflexivo, depende de vários fatores de entre os quais se destaca

o fato de o pesquisador definir o construto em relação aos indicadores. Se o construto é visto

como dando ascensão para todas as medidas observadas o esquema de linhas para o modelo

deve ser especificado nesta forma de exteriorização. Por outro lado, se a pesquisa for explicativa

ou predição das medidas observadas, o design reflexivo poderá ser especificado para minimizar

o traço das variâncias residuais para equações do modelo de medida.

Outra questão está ligada à condição empírica, em que a estabilidade da estimativa é

afetada pelo tamanho da amostra e multicolinearidade dentro dos indicadores em cada bloco.

Neste caso, modelando indicadores reflexivos pode minimizar esta complexidade por causa do

parâmetro de estimação baseada em regressão simples. Para variáveis latentes com indicadores

reflexivos as cargas podem ser esperadas pela determinação da apropriação dos indicadores e

representam a correlação entre o indicador e a pontuação do componente. Os indicadores com

95

baixas cargas indicam que eles têm pouca relação em termos de variância compartilhada com a

pontuação do componente do construto (HAIR JR. et al., 2017).

No modelo reflexivo, a mensuração envolve a confiabilidade composta, a validade

convergente, a confiabilidade do indicador e a validade discriminante, contrariamente aos

modelos formativos que envolvem a validade convergente, a colinearidade entre indicadores, a

importância e a relevância. Para o modelo estrutural avaliam-se os coeficientes de

determinação, a relevância do preditor, o tamanho e a significância dos coeficientes de

caminhos, o tamanho do efeito (HAIR et al., 2019; HAIR JR. et al., 2017; SACCOL, 2009).

A confiabilidade composta avalia se a amostra está ou não livre de vieses bem como a

confiança nas respostas e, é ideal com valores entre 0,70 e 0,90 para pesquisas em geral. A

validade convergente é a extensão da relação de correlação positiva com medidas alternativas

da variável latente considerando as cargas externas dos indicadores e a variância média

extraída (VME) que é a parcela dos dados das variáveis explicada por um dos construtos

respectivos. Os valores acima de 0,50 são admissíveis para a convergência do modelo (HAIR

JR. et al., 2017; NASCIMENTO; MACEDO, 2016). Altas cargas externas no mesmo construto

indicam uma associação comum dos indicadores no mesmo construto que é a confiabilidade

do indicador. Essas cargas devem ser superiores a 0,70, caso contrário, os indicadores devem

ser eliminados (HAIR et al., 2019; HAIR JR. et al., 2017; NASCIMENTO; MACEDO, 2016;

RINGLE; SILVA; BIDO, 2014). Porém, Bido e Silva (2019) observam que a eliminação de

indicadores pode provocar problemas de capitalização na replicabilidade dos resultados em

outras amostras, inviabiliza a comparação dos resultados com outros de outras pesquisas e

dificulta a aplicação da escala em outras pesquisas no futuro, pelo que estes autores

recomendam a manutenção dos indicadores com cargas fatoriais abaixo de 0,7 caso a variância

média extraída seja maior que 0,5 e a confiabilidade composta seja superior a 0,7.

A validade discriminante é a medida que especifica um construto dos demais

constantes no mesmo modelo, medido pela raiz quadrada da variância média extraída de cada

construto em relação aos indicadores de acordo com o modelo de Fornell e Larcker (1981)

(HAIR JR. et al., 2017; NASCIMENTO; MACEDO, 2016). A validade discriminante indica

que o construto é o único que capta fenômenos não compreendidos por outros construtos dentro

do modelo.

O modelo estrutural envolve a relação entre as variáveis dependentes e as variáveis

independentes, sumarizando as relações causais entre construtos. Revela as relações internas

dentro do modelo estrutural. Inclui a estatística t para testar níveis de significância, “R2”

(coeficiente de determinação de Pearson), relevância preditiva “Q2” (indicador de predição de

96

Stone-Geisser); tamanho do efeito “f2” (indicador de Cohen) (CHIN, 1998; HAIR et al., 2019;

HAIR JR. et al., 2017; RINGLE; SILVA; BIDO, 2014).

3.4.3 Elementos Essenciais da Modelagem de Equações Estruturais

O modelo formal de PLS consiste em um conjunto de três relações: relação interna entre

construtos; relação externa entre construtos e indicadores; cargas e pesos que podem servir para

estimativa (CHIN, 1998). Estas relações são conseguidas pelo uso da SEM com uma série de

elementos, cujos cinco essenciais são: variação, medição, escala de medida, codificação e

distribuição de dados. A variação é a combinação linear das diversas variáveis que são

escolhidas baseadas no problema de pesquisa. A medição é o processo de atribuir números a

variáveis baseado em um conjunto de regras. Escala de medição é a ferramenta com um pré-

determinado número de respostas fechadas que podem ser usadas para obter respostas de uma

questão. A codificação é a ligação de números às categorias para facilitar a medição e a

distribuição de dados é o resultado das respostas obtidas às questões durante a coleta de dados

que se distribuem em redor da variável pré-determinada e as categorias de respostas (HAIR JR.

et al., 2014, 2017).

Durante a coleta de dados quantitativos, as respostas das questões são reportadas com

distribuição em volta das categorias das respostas pré-definidas. Como existem diferentes tipos

de distribuição de dados (normal, binominal, Poisson...) pesquisadores que trabalham com

SEM geralmente, precisam perceber se a distribuição é normal ou anormal. A distribuição

normal é sempre desejável, embora o PLS-SEM não prevê nada acerca da distribuição dos

dados. Para ver se os dados seguem uma distribuição normal, são feitos testes como

Kolmogorov-Smirnov e Shapiro-Wilk, bem como a medida da distribuição como o caso de

simetria e curtose (HAIR JR. et al., 2009, 2014, 2017).

Quando a análise é aplicada para uma questão de pesquisa, o método pode ser usado

para confirmar ou identificar dados e relações com o teste de hipóteses de teorias e conceitos,

o que se chama de método de análise confirmatória. Pelo contrário, quando a pesquisa não parte

de teorias já existentes, de como as variáveis estão relacionadas, está-se perante o método de

análise exploratória. A distinção entre os dois métodos não é nítida (HAIR JR. et al., 2017).

Para a consistência do PLS, um dos benefícios deste procedimento pode ser a sua

habilidade de estimar valores dos construtos que representa um viés em obter parâmetros de

estimação. Estes valores agregam erros de medida para as variáveis latentes que se manifestam

em altas estimativas dos pesos dos componentes (nos modelos externos) e baixa estimativa ao

97

nível estrutural (modelos internos) (CHIN, 1998). As estimativas abordaram as verdadeiras

pontuações dos construtos, como o número de indicadores por bloco e tamanho da amostra

aumentada.

O PLS apresenta-se como simples abordagem para a modelagem empírica, descritiva e

predição orientada. Algumas das razões da escolha do PLS-SEM para esta pesquisa, de acordo

com Hair et al. (2019) é que: a análise é para testar um framework teórico na perspectiva

preditiva; o modelo estrutural é complexo e inclui muitos construtos, indicadores e/ou modelo

de relações; a pesquisa é restrita a uma amostra significativa da população, para além de que a

pesquisa precisa de escores das variáveis latentes para análise do modelo.

3.5 AMOSTRA

A amostra é a seleção de elementos ou indivíduos dentro da população por forma a

representar a população como um todo. Uma boa amostra deve refletir as semelhanças e as

diferenças encontradas na população para se poder fazer inferências da amostra acerca da

população, ou seja, deve ser representativa (BRYMAN, 1984; HAIR JR. et al., 2005). A

amostra é extraída da população usando-se procedimentos probabilísticos e não probabilísticos.

Da amostra probabilística suficientemente grande pode-se fazer generalizações e inferências

estatísticas sobre a população em estudo, desde que a amostra seja representativa.

A escolha do método de amostragem e o seu uso apropriado são fundamentais para

generalizações das descobertas a partir da amostra na amostragem probabilística. Para garantir

a representatividade na amostragem probabilística, a seleção dos elementos é aleatória,

minimizando a tendência da seleção. Todos os elementos da população têm igual probabilidade

de serem selecionados. A amostragem probabilística inclui: amostragem aleatória simples,

amostragem sistemática, amostragem estratificada, amostragem por conglomerado e

amostragem de vários estágios (BRYMAN, 1984; HAIR JR. et al., 2005).

Na amostragem não probabilística, a seleção dos elementos não é feita com objetivo de

ser representativo para a população, pelo que o pesquisador usa métodos subjetivos para

selecionar os elementos da amostra. Os elementos da população não têm a mesma probabilidade

de serem selecionados. De um modo geral, a amostragem não probabilística de acordo com

Hair Jr. et al. (2005) é preferível nas situações em que há necessidade de ter maior número de

respondentes em pouco tempo e a baixo custo.

98

Para além demais, os mesmos autores argumentam que:

A amostragem não probabilística tradicionalmente é utilizada na fase exploratória de

um estudo. O objetivo, em tais situações, é coletar dados rapidamente e a um baixo

custo. Os pesquisadores, geralmente, não estão interessados em generalizar as

descobertas para a população. Além disso, os projetos não probabilísticos são

amplamente empregados na seleção de indivíduos para grupos de foco e pré-testes de

questionários de survey (HAIR JR. et al., 2005, p. 237).

Dos métodos de amostragem não probabilística constam: amostragem por conveniência,

amostragem por julgamento, amostragem por cota e amostragem bola-de-neve. Para esta

pesquisa interessa a amostragem por conveniência, em que envolve a seleção de elementos que

estejam mais disponíveis para fazerem parte do estudo e que podem fornecer informações

necessárias e úteis para a pesquisa.

A amostra mínima salvaguarda que os resultados do método estatístico, como o PLS-

SEM, tenham um poder estatístico adequado. Um tamanho da amostra insuficiente pode não

revelar a realidade da população, incorrendo no erro do tipo II (aceitar a hipótese nula enquanto

é falsa) (HAIR JR. et al., 2017). Alguns estudos revelam que o PLS-SEM é boa escolha quando

o tamanho da amostra é menor pois, o PLS-SEM tem um alto nível de poder estatístico em

situações de estrutura de modelo complexo ou tamanho menor da amostra.

De acordo com Ringle, Silva e Bido (2014) e Hair Jr. et al., (2017) a amostra mínima

deve ser determinada, em parte, com a análise do modelo, tendo em conta o construto com

maior número de preditores. Por seu turno, Chin (1998) descreve que para a estimativa da

amostra baseada em indicadores formativos e reflexivos há que observar o bloco com maior

número de indicadores formativos ou o construto dependente com número de construtos

independentes impactando nele. Caso se use a regressão heurística de 10 casos por preditor, o

tamanho da amostra será de 10 vezes mais. Para uma boa consistência do procedimento do PLS,

o tamanho da amostra tem que ser suficientemente maior para permitir melhor estimativa da

matriz da covariância da amostra (CHIN, 1998).

Para o cálculo do tamanho da amostra e posterior uso no PLS recorreu-se ao software

G*Power® 3.0.3. Neste caso, foi necessário observar dois parâmetros: o poder do teste (Power

= 1 – β; β: erro do tipo II) deve ser superior ou igual 0,8 e o tamanho médio do efeito deve ser

f2 = 0,15 (COHEN, 1988); a margem de erro α = 0,05. Para esta pesquisa, resultou como

tamanho da amostra 68 respondentes conforme se pode notar na Figura 16. Para garantir a

consistência do modelo Bido e Silva (2019), Ringle, Silva e Bido (2014) sugerem que o valor

seja duplicado ou triplicado para evitar o prejuízo na análise dos dados, tendo-se optado por

duplicar, resultando em 136 respostas.

99

Figura 16: Cálculo do tamanho da amostra

Fonte: Tela do software G*Power 3.0.3

A pesquisa positivista pode ser realizada no ambiente em que o fenômeno ocorre assim

como em ambientes distintos como na sala de aula, de treinamento,... ou em um ambiente virtual

ou artificial (laboratórios) (CRESWELL, 2010; SACCOL, 2009). Nesta pesquisa, o

levantamento foi realizado em Moçambique abrangendo diferentes organizações no período de

Maio a Outubro de 2020.

100

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Terminada a parte teórica e traçados os procedimentos metodológicos que culminaram

com a determinação do tamanho da amostra necessária para a materialização dos objetivos

previamente traçados, neste capítulo são presentados os resultados da pesquisa e sua análise.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA

Os dados foram obtidos com recurso a um questionário eletrônico enviado por

WhatsApp, Facebook e e-mail para colaboradores de diferentes organizações moçambicanas,

de diferentes áreas de atividade e diferentes cargos. O tamanho mínimo da amostra obtido com

recurso ao software G*Power 3.0.3® foi de 68 respondentes. Para garantir a consistência do

modelo, optou-se por duplicar este valor, ou seja, 136 respondentes alvo de acordo com as

recomendações de Ringle, Silva e Bido (2014) e Bido e Silva (2019). O retorno total obtido foi

de 141 questionários preenchidos. Devido à inconsistência das respostas (duplicação das

respostas e mesma opção em todas as assertivas), a amostra centrou-se em 136 respostas

válidas. Os dados foram coletados no período de Maio a Outubro de 2020, em um período de

isolamento causado pela crise provocada pela pandemia do novo Coronavírus (COVID 19), que

obrigou a um confinamento total em Moçambique e em diversos países do mundo. As

características dos respondentes podem ser visualizadas na Tabela 2.

Tabela 2: Caracterização da amostra (N =136)

Formação Acadêmica Área de atividade

Média 29%

Educação 11%

Superior 47% Recursos Humanos 15%

Pós-graduação 24% Marketing 13%

Idade da organização Finanças e Contabilidade 15%

0 – 5 anos 7% TI 13%

6 – 19 anos 29% Engenharia 8%

20 – 30 anos 19% Saúde 7%

Mais de 30 anos 45% Segurança 8%

Nº de trabalhadores na organização Administração 6%

1 – 9 6% Pesquisa 4%

10 – 19 7%

20 – 49 13% Cargo

50 – 99 20% Professor 12%

100 – 500 23% Técnico 47%

Mais de 500 32% Administrativo 10%

Setor de atividade Diretor 7%

Governo 40% Supervisor 10%

Industrial 12% Gerente 9%

Comercial 23% Colaborador 5%

Serviços 25%

Fonte: dados da pesquisa (2020)

101

Os dados da Tabela 2 mostram que 47% dos respondentes tem formação superior, 29%

de formação média e os restantes já tem a pós-graduação feita. Na mesma sequência, 45% dos

respondentes são de organizações que existem há mais de 30 anos e cerca de 75% de médias e

grandes organizações. Com relação ao setor de atividade, 40% pertencem a organizações

governamentais, 25% do setor de serviços, 23% do ramo comercial e 12% do setor industrial.

Quanto à área de atividade, recursos humanos e contabilidade e finanças com 15% cada,

tornaram-se mais salientes, seguidas da TI e marketing com 13% cada, 47% dos quais são

técnicos nessas áreas.

Depois da caracterização da amostra usada na sondagem, apresenta-se, em seguida, o

modelo estrutural com coeficientes de caminhos gerado com base no PLS para a validação dos

resultados recorrendo ao modelo de mensuração e modelo estrutural.

4.2 AVALIAÇÃO DO MODELO DE MENSURAÇÃO DA PESQUISA

Em termos gerais, a avaliação do modelo de mensuração é feita para analisar a qualidade

dos resultados. Partindo do modelo geral da pesquisa e usando o software SmartPls-3.3.2®

(RINGLE; WENDE; BECKER, 2015) foi gerado o modelo de caminhos (Figura 17).

Figura 17: Modelo estrutural com coeficientes de caminhos

Fonte: dados da pesquisa (2020)

102

Pelos dados constantes da Figura 17 consegue-se ver os coeficientes dos caminhos entre

indicadores e construtos e entre construtos de 1ª ordem e de 2ª ordem. Por outro lado, dentro

das variáveis latentes pode-se ver o tamanho do efeito dos indicadores no construto e dos

construtos entre eles. Para melhor entendimento dos dados constantes do modelo e, por se tratar

de escala de mensuração reflexiva, analisou-se a confiabilidade composta, a validade

convergente, a confiabilidade do indicador e a validade discriminante (HAIR et al., 2019; HAIR

JR. et al., 2017; NASCIMENTO; MACEDO, 2016; RINGLE; SILVA; BIDO, 2014) de acordo

com os dados constantes das tabelas 3 e 4. A Tabela 3 apresenta os dados das correlações entre

variáveis latentes de 1ª ordem.

Tabela 3: Avaliação do modelo de mensuração para VL da 1ª ordem

VL 1ª Ordem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 -Abrang- TI 0,815

2 - Ao-Resp 0,654 0,841

3 - Ao-Sent 0,726 0,862 0,833

4 - Flex-TI 0,731 0,736 0,683 0,802

5 - Infra-TI 0,746 0,627 0,692 0,714 0,820

6 - Inov-Comp 0,653 0,645 0,586 0,648 0,577 0,783

7 - Inov-Estr 0,652 0,813 0,827 0,658 0,670 0,694 0,820

8 - Inov-Merc 0,701 0,769 0,692 0,752 0,661 0,754 0,772 0,830

9 - Inov-Proc 0,718 0,768 0,715 0,775 0,621 0,793 0,735 0,843 0,815

10 - Inov-Prod 0,702 0,765 0,700 0,767 0,669 0,678 0,702 0,812 0,809 0,817

11 - Integ-TI 0,729 0,740 0,690 0,805 0,732 0,775 0,753 0,780 0,786 0,744 0,802

12 - Post-P-TI 0,817 0,751 0,728 0,766 0,757 0,730 0,739 0,787 0,798 0,805 0,818 0,816

Conf. Composta 0,888 0,923 0,919 0,878 0,911 0,859 0,892 0,898 0,888 0,889 0,900 0,888 >0,7

VME 0,664 0,707 0,693 0,643 0,672 0,613 0,673 0,688 0,664 0,668 0,643 0,666 >0,5

Nota 1: Valores na diagonal correspondem à raiz quadrada da VME

Nota 2: Todas as correlações são significantes a 1%

Fonte: dados da pesquisa (2020)

De acordo com a Tabela 3 os valores da confiabilidade composta estão entre 0,859 e

0,923 revelando a existência de alta consistência de relação entre as variáveis latentes. De

acordo com Hair et al. (2019), Hair Jr. et al. (2017) e Nascimento e Macedo (2016) nas

pesquisas, em geral, estes valores devem estar entre 0,70 e 0,90 contrariamente às pesquisas

exploratórias em que estes valores são considerados confiáveis entre 0,60 e 0,70.

Quanto à validade convergente (Tabela 3) os valores da variância média extraída (VME)

variam de 0,613 a 0,707 e se encontram acima de 0,5 demonstrando sua forte existência (HAIR

et al., 2019; NASCIMENTO; MACEDO, 2016; RINGLE; SILVA; BIDO, 2014). Ao nível dos

103

itens, os valores estão acima de 0,708 com exceção de dois indicadores que possuem 0,498

(IC2) e 0,687 (IPRD2) respectivamente (Figura 17). Os valores acima de 0,708 justificam-se

pela necessidade de se elevar ao quadrado e o resultado ser superior a 0,5 revelando como a

variação no item é explicada pelo construto, ou seja, a variação do item no construto deve ser

explicada em 50% ou mais, consubstanciando a variância média extraída do item.

Ainda pelos dados da Tabela 3 na diagonal podem-se notar os valores da validade

discriminante que correspondem à raiz quadrada da VME de acordo com o critério de Fornell

e Larcker (1981) e Hair Jr. et al. (2014). Os valores das correlações entre as variáveis latentes

são, em geral, inferiores ao valor da validade discriminante. Porém, seis valores (a vermelho)

constantes da Tabela 3, um em cada construto, apresentam-se superiores em relação à respectiva

validade discriminante. Essa diferença não é significativa variando de 0,2% a 2,5% levando à

conclusão de que existe validade discriminante entre as variáveis latentes da 1ª ordem. Quanto

às variáveis latentes da 2ª ordem, a Tabela 4 mostra os dados do respectivo modelo de

mensuração.

Tabela 4: Avaliação do modelo de mensuração para VL da 2ª ordem

VL da 2ª Ordem 1 2 3

1 - AGIL-ORG 0,965

2 - CAPAC-INOV 0,842 0,899

3 - COMP-TI 0,809 0,887 0,899

Conf. Composta 0,964 0,955 0,955 >0,7

VME 0,931 0,808 0,809 >0,5

Fonte: dados da pesquisa (2020)

A nível das variáveis latentes da 2ª ordem, a confiabilidade composta, a variância média

extraída e a validade discriminante correspondem aos critérios exigidos para a sua validação

conforme descrito na avaliação do modelo dos construtos da 1ª ordem, de acordo com Hair et

al. (2019), Hair Jr. et al. (2017), Nascimento e Macedo (2016) e Ringle, Silva e Bido (2014).

Em geral, pode-se concluir que tanto nos construtos da 1ª ordem, quanto nos da 2ª ordem, existe

validade no modelo de mensuração, validando os resultados obtidos por meio do questionário.

Recorrendo ao critério de Chin (1998) observando as cargas fatoriais mais altas em

relação às outras, para validar os indicadores em relação aos respectivos construtos, tem-se o

resultado descrito na Tabela 5.

104

Tabela 5: Valores cruzados das cargas entre indicadores e construtos

Abran-

TI

Infra-

TI

Flex-

TI

Inov-

Comp

Inov-

Estr

Inov-

Merc

Inov-

Proc

Inov-

Prod

Integ-

TI

Post-

P-TI

AO-

Resp

AO-

Sent

CANTI1 0,790 0,621 0,568 0,521 0,489 0,487 0,517 0,454 0,536 0,619 0,486 0,542

CANTI2 0,803 0,646 0,604 0,475 0,534 0,550 0,546 0,605 0,557 0,629 0,527 0,560

CANTI3 0,850 0,564 0,532 0,587 0,516 0,567 0,631 0,577 0,612 0,699 0,505 0,577

CANTI4 0,814 0,602 0,672 0,542 0,581 0,672 0,640 0,644 0,663 0,711 0,608 0,679

CITI1 0,561 0,749 0,482 0,521 0,576 0,481 0,463 0,456 0,565 0,560 0,451 0,577

CITI2 0,579 0,798 0,562 0,316 0,495 0,428 0,440 0,504 0,497 0,556 0,527 0,583

CITI3 0,601 0,871 0,641 0,513 0,562 0,571 0,542 0,603 0,670 0,653 0,529 0,586

CITI4 0,644 0,838 0,604 0,486 0,550 0,613 0,544 0,596 0,616 0,657 0,555 0,553

CITI5 0,668 0,839 0,626 0,521 0,567 0,601 0,547 0,569 0,641 0,666 0,507 0,548

FTI1 0,666 0,606 0,862 0,511 0,592 0,661 0,657 0,668 0,646 0,685 0,636 0,629

FTI2 0,554 0,543 0,799 0,494 0,575 0,602 0,570 0,631 0,606 0,551 0,643 0,602

FTI3 0,539 0,501 0,761 0,624 0,458 0,583 0,687 0,526 0,650 0,612 0,479 0,428

FTI4 0,578 0,633 0,781 0,456 0,482 0,562 0,574 0,631 0,679 0,602 0,598 0,525

IC1 0,621 0,561 0,574 0,850 0,650 0,670 0,711 0,627 0,724 0,692 0,605 0,594

IC2 0,279 0,257 0,289 0,498 0,350 0,296 0,365 0,239 0,384 0,315 0,272 0,280

IC3 0,525 0,444 0,519 0,852 0,549 0,641 0,645 0,569 0,623 0,551 0,491 0,418

IC4 0,552 0,490 0,588 0,870 0,580 0,669 0,695 0,597 0,643 0,653 0,584 0,493

IE1 0,542 0,621 0,524 0,570 0,803 0,619 0,596 0,595 0,590 0,604 0,643 0,648

IE2 0,533 0,473 0,515 0,572 0,825 0,664 0,591 0,551 0,640 0,572 0,667 0,681

IE3 0,514 0,610 0,590 0,549 0,823 0,610 0,594 0,562 0,644 0,631 0,687 0,661

IE4 0,550 0,498 0,531 0,585 0,829 0,638 0,629 0,595 0,597 0,618 0,671 0,722

IM1 0,605 0,520 0,634 0,653 0,603 0,844 0,763 0,687 0,603 0,637 0,595 0,554

IM2 0,562 0,542 0,592 0,657 0,640 0,837 0,721 0,652 0,677 0,652 0,667 0,529

IM3 0,621 0,595 0,684 0,598 0,660 0,815 0,664 0,685 0,688 0,698 0,647 0,590

IM4 0,538 0,539 0,585 0,593 0,660 0,822 0,646 0,670 0,621 0,624 0,644 0,625

IPRC1 0,640 0,526 0,713 0,618 0,593 0,750 0,827 0,738 0,657 0,672 0,652 0,620

IPRC2 0,582 0,520 0,626 0,682 0,580 0,684 0,839 0,664 0,671 0,679 0,630 0,538

IPRC3 0,504 0,446 0,581 0,689 0,583 0,655 0,766 0,532 0,635 0,585 0,535 0,510

IPRC4 0,610 0,529 0,603 0,599 0,639 0,656 0,826 0,693 0,598 0,661 0,681 0,658

IPRD1 0,610 0,527 0,654 0,689 0,621 0,721 0,716 0,819 0,669 0,713 0,680 0,581

IPRD2 0,436 0,410 0,492 0,393 0,444 0,479 0,517 0,687 0,469 0,452 0,502 0,456

IPRD3 0,603 0,610 0,656 0,563 0,608 0,725 0,705 0,881 0,620 0,719 0,633 0,614

IPRD4 0,624 0,618 0,686 0,538 0,601 0,695 0,682 0,868 0,651 0,708 0,666 0,622

ITI1 0,593 0,548 0,696 0,586 0,505 0,601 0,667 0,630 0,729 0,628 0,505 0,492

ITI2 0,613 0,655 0,709 0,632 0,643 0,665 0,635 0,688 0,839 0,722 0,675 0,583

ITI3 0,559 0,592 0,653 0,628 0,628 0,636 0,651 0,591 0,817 0,642 0,677 0,557

ITI4 0,599 0,590 0,586 0,644 0,603 0,625 0,614 0,545 0,806 0,693 0,503 0,531

ITI5 0,553 0,543 0,577 0,616 0,636 0,594 0,581 0,518 0,815 0,585 0,598 0,602

PPTI1 0,736 0,709 0,703 0,607 0,659 0,686 0,651 0,747 0,689 0,860 0,677 0,677

PPTI2 0,638 0,505 0,573 0,634 0,568 0,620 0,680 0,609 0,646 0,778 0,560 0,511

PPTI3 0,632 0,591 0,605 0,549 0,505 0,622 0,653 0,645 0,609 0,826 0,546 0,490

PPTI4 0,655 0,649 0,610 0,595 0,670 0,637 0,625 0,617 0,721 0,797 0,656 0,680

RAO1 0,502 0,584 0,602 0,578 0,664 0,627 0,580 0,628 0,644 0,611 0,776 0,674

RAO2 0,600 0,507 0,617 0,584 0,726 0,675 0,690 0,644 0,621 0,656 0,862 0,776

RAO3 0,479 0,519 0,585 0,522 0,714 0,622 0,588 0,631 0,599 0,548 0,826 0,701

RAO4 0,622 0,525 0,686 0,545 0,714 0,698 0,740 0,669 0,660 0,712 0,886 0,764

RAO5 0,539 0,507 0,600 0,486 0,598 0,606 0,619 0,642 0,587 0,622 0,849 0,702

SAO1 0,597 0,551 0,502 0,457 0,692 0,532 0,542 0,523 0,519 0,558 0,694 0,831

SAO2 0,593 0,626 0,562 0,476 0,659 0,527 0,572 0,607 0,568 0,586 0,700 0,853

SAO3 0,662 0,577 0,603 0,481 0,729 0,594 0,635 0,627 0,554 0,656 0,734 0,850

SAO4 0,610 0,573 0,613 0,499 0,687 0,628 0,662 0,649 0,595 0,635 0,766 0,867

SAO5 0,557 0,556 0,561 0,529 0,679 0,598 0,559 0,500 0,639 0,592 0,690 0,758

Fonte: dados da pesquisa (2020)

105

Observando os dados da Tabela 5 pode-se notar que existe validade discriminante ao

nível dos indicadores sendo que as cargas cruzadas dos indicadores são superiores exatamente

nos construtos que pretendem medir, corroborando com a ideia de Chin (1998). Contudo, dois

indicadores de cargas são menores que 0,708.

De acordo com Hair Jr. et al. (2017) e Ringle, Silva e Bido (2014) quando algumas

variáveis observáveis apresentarem valores abaixo de 0,708 devem ser eliminados para

aprimorar cada vez mais o modelo e incrementar a VME. Neste contexto, a Figura 18 mostra

as cargas fatoriais das variáveis observáveis depois da eliminação daquelas que apresentavam

baixas cargas fatoriais (IC2 e IPRD2).

Figura 18: Modelo ajustado depois da eliminação de algumas variáveis observáveis

Fonte: dados da pesquisa (2020)

Eliminando as variáveis observáveis com coeficientes de caminhos abaixo de 0.708,

todas as cargas fatoriais destas variáveis são significativas de acordo com Bido e Silva (2019),

Hair et al. (2019), Hair Jr. et al. (2017), Ringle, Silva e Bido (2014). Houve incremento

significativo da VME nos construtos da 1ª ordem respectivos, concretamente inovação

comportamental e inovação do produto. Consequentemente, a validade discriminante respectiva

106

também sofreu um incremento, corroborando com a teoria de Fornell e Larcker (1981) como

atesta a Tabela 6.

Tabela 6: Valores da SEM ajustados depois da eliminação de indicadores

CONSTRUTO

ANTES DEPOIS

Conf. Composta VME Conf. Composta VME

ABRANG_TI 0,888 0,664 0,888 0,664

AO-RESP 0,923 0,707 0,923 0,707

AO-SENT 0,919 0,693 0,919 0,693

FLEX-TI 0,878 0,643 0,878 0,643

INFRA_TI 0,911 0,672 0,911 0,672

INOV-COMP 0,859 0,613 0,904 0,758

INOV-ESTR 0,892 0,673 0,892 0,673

INOV-MERC 0,898 0,688 0,898 0,688

INOV-PROC 0,888 0,664 0,888 0,664

INOV-PROD 0,889 0,668 0,907 0,764

INTEG-TI 0,900 0,643 0,900 0,643

POST-P-TI 0,888 0,666 0,888 0,666

Fonte: dados da pesquisa (2020)

Pelos dados da Tabela 6, depois da eliminação das variáveis observadas com pesos

abaixo de 0,708 a confiabilidade composta e a VME da inovação comportamental e inovação

do produto sofreram um aumento. Para o caso da inovação comportamental a confiabilidade

composta aumentou de 0,859 para 0,904 e a VME aumentou de 0,613 a 0,758. Já para a

inovação do produto a confiabilidade composta variou de 0,889 a 0,907 e a VME variou de

0,668 a 0,764.

A variação da confiabilidade composta e da VME depois da eliminação dos indicadores

com baixas cargas fatoriais não influencia significativamente os dados, pelo que se opta por

manter estes indicadores. Além disso, de acordo com Bido e Silva (2019):

Ao se eliminar muitos indicadores da mensuração pode ocorrer outros problemas:

capitalização no acaso (chance capitalization) levantando a dúvida sobre a

replicabilidade dos resultados em nova amostra, inviabiliza a comparação com

resultados de outros estudos e prejudica a aplicação da escala em estudos futuros...

(BIDO; SILVA, 2019, p. 501).

Ainda, de acordo com estes autores, como a confiabilidade composta é maior que 0,7 e

a VME maior que 0,5 embora haja indicadores com cargas menores que 0,7 a sua eliminação

pode prejudicar a validade de conteúdo. Por causa dos motivos evocados, decidiu-se por manter

todos os indicadores, independentemente das suas cargas fatorais, não afetando

significativamente os resultados da pesquisa.

107

4.3 AVALIAÇÃO DO MODELO ESTRUTURAL

Depois da análise do modelo de mensuração, segue-se a caracterização do modelo

estrutural. Neste caso, são apresentados: a estatística “t” para testar níveis de significância;

“R2” (coeficiente de determinação de Pearson); relevância preditiva “Q2” (indicador de

predição de Stone-Geisser) e tamanho do efeito “f2” (indicador de Cohen).

Pela Figura 17, consegue-se ver que R2 é 0,831, ou seja, a competência em TI e

agilidade organizacional, de forma moderada, explicam em 83,1% a variância da capacidade

de inovação. Da mesma forma que a competência em TI explica em 65,5% da variância da

agilidade organizacional. A Tabela 7 mostra os dados de R2 e o respectivo ajuste da explicação

da relação entre variáveis latentes.

Tabela 7: Valores do coeficiente de determinação de Person (R2)

VL R2 R2 ajustado VL R2 R2 ajustado

ABRANG_TI 0,789 0,787 INOV-COMP 0,748 0,746

AGIL-ORG 0,655 0,653 INOV-ESTR 0,754 0,753

AO-RESP 0,933 0,933 INOV-MERC 0,872 0,872

AO-SENT 0,928 0,928 INOV-PROC 0,868 0,867

CAPAC-INOV 0,832 0,829 INOV-PROD 0,797 0,796

FLEX-TI 0,788 0,786 INTEG-TI 0,834 0,833

INFRA_TI 0,783 0,781 POST-P-TI 0,851 0,850

Fonte: dados da pesquisa (2020)

Para Cohen (1988, p.532) convencionalmente os valores de R são de 0,1; 0,3 e 0,5

considerados: baixo, médio e alto, respectivamente. Por seu turno, os valores de R2 são de 0,01

como menor efeito; 0,09 como efeito médio e 0,25 como maior efeito. Em ciências sociais e

ambientais, R2 assume valores de 2% como menor efeito, 13% como efeito médio e 26% como

maior efeito (COHEN, 1988; RINGLE; SILVA; BIDO, 2014). Na mesma sequência, Hair et

al. (2019) entende que valores de 0,75; 0,50 e 0,25 são considerados de efeito maior, médio e

fraco, respectivamente e valores acima de 0,90 são considerados indicativos típicos de ajuste

excessivo. Atendendo as ideias de Cohen (1988) e de Hair et al. (2019), os valores de R2 nesta

pesquisa são fortes na explicação dos outros construtos pois, estão acima de 0,5 e apenas o

sentido e a resposta à agilidade organizacional é que assumem valores acima de 0,9.

Analisando os tamanhos e significância dos coeficientes de caminhos do modelo

interno, a competência em TI apresenta efeito interior mais forte (0,809) sobre agilidade

organizacional e um efeito interior moderado (0,595) sobre a capacidade de inovação. Por seu

turno, a agilidade organizacional apresenta um efeito interior fraco (0,361) sobre a capacidade

108

de inovação. O efeito indireto é de 0,809 X 0,361 = 0,292 (fraca relevância da agilidade

organizacional em mediar a relação entre a competência em TI e capacidade de inovação). A

Tabela 8 mostra os valores do efeito indireto entre construtos.

Tabela 8: Tamanho do efeito entre construtos da 2ª ordem e sua significância

Fonte: dados da pesquisa (2020)

Nota-se que o efeito direto entre a competência em TI e a capacidade de inovação é de

0,595 (Tabela 8) e o efeito indireto entre a competência em TI e capacidade de inovação é de

0,292 conforme os cálculos realizados anteriormente. A soma dos efeitos direto e indireto

(0,595 + 0,292 = 0,887) perfaz o efeito total da relação entre variáveis latentes (BIDO; SILVA,

2019; HAIR JR. et al., 2017; NASCIMENTO; MACEDO, 2016; RINGLE; SILVA; BIDO,

2014). A competência em TI tem efeitos direto e indireto significativos sobre a capacidade de

inovação visto que o efeito direto apresenta p < 0,05 e o efeito indireto apresenta p < 0,05.

Conclui-se que existe uma mediação parcial da agilidade organizacional na relação entre a

competência em TI e capacidade de inovação, ou seja, a agilidade organizacional é importante

para promover a inovação (BIDO; SILVA, 2019; RINGLE; SILVA; BIDO, 2014).

Conforme as hipóteses estabelecidas pela relação teórica entre construtos, os resultados

(Tabela 9) mostram que as três hipóteses da pesquisa foram confirmadas dado que p < 0,05. A

confirmação das três hipóteses reforça o entendimento dos respondentes de que: a competência

em TI influencia positivamente a capacidade de inovação; a competência em TI influencia

positivamente a agilidade organizacional e, por sua vez, a agilidade organizacional influencia

positivamente a capacidade de inovação.

Tabela 9: Teste de hipóteses

Relações estruturais Hipótese f2 Coeficiente

estrutural

Erro

padrão Valor-t Valor-p

R2

ajustado

Estado da

hipótese

COMP-TI -> AGIL-ORG H1 (+) 1,901 0,809 0,037 21,656 0,000 0,653 Confirmada

COMP-TI -> CAPAC-INOV H2 (+) 0,726 0,595 0,060 9,829 0,000 Confirmada

AGIL-ORG -> CAPAC-INOV H3 (+) 0,266 0,361 0,068 5,330 0,000 0,829 Confirmada

Fonte: dados da pesquisa (2020)

EFEITO Coeficiente

estrutural

Erro

padrão Valor-t Valor- P

DIRETO COMP-TI -> CAPAC-INOV 0,595 0,061 9,730 0,000

INDIRETO COMP-TI -> AGIL-ORG -> CAPAC-INOV 0,292 0,058 5,013 0,000

TOTAL COMP-TI -> CAPAC-INOV 0,887 0,018 48,735 0,000

109

O coeficiente de Cohen (f2) varia de 0,266 a 1,901. Tendo em conta que, se f2 = 0,02 é

considerado pequeno; f2 = 0,15 é considerado médio e f2 = 0,35 é considerado grande, pode-se

inferir que os construtos são muito importantes para o ajuste geral do modelo pois os valores

de f2 estão acima de 0,15 (BIDO; SILVA, 2019; COHEN, 1988; HAIR et al., 2019; HAIR JR.

et al., 2017; NASCIMENTO; MACEDO, 2016).

Os valores “t” estimados por bootstrapping com 5000 repetições variam de 5,330 a

21,656 portanto, superiores a 1,96 com um nível de significância de 0,05 e um intervalo de

confiança de 95% o que leva à conclusão de que as cargas do modelo interno são altamente

significativas (BIDO; SILVA, 2019; HAIR et al., 2019; HAIR JR. et al., 2014, 2017).

Recorrendo ao procedimento blindfolding, a uma omissão de distância de sete e a

agilidade organizacional com a capacidade de inovação (construtos endógenos) escolhidos para

execução do algoritmo foi possível obter os valores de Q2 ou indicadores de Stone-Geisser

(Tabela 10).

Tabela 10: Indicador de Stone-Geisser (Q2)

VL Q² VL Q²

ABRANG_TI 0.516 INOV-COMP 0.450

AGIL-ORG 0.415 INOV-ESTR 0.498

AO-RESP 0.649 INOV-MERC 0.595

AO-SENT 0.638 INOV-PROC 0.570

CAPAC-INOV 0.436 INOV-PROD 0.522

FLEX-TI 0.495 INTEG-TI 0.521

INFRA_TI 0.522 POST-P-TI 0.559

Fonte: dados da pesquisa (2020)

Pelos resultados obtidos, foi possível notar que os valores de Q2 variam de 0,415 a 0,649.

De acordo com (HAIR et al., 2019) valores superiores a 0, 0.25 e 0.50 indicam pequena, média

e grande relevância preditiva do modelo em relação às variáveis latentes endógenas. Pode-se

concluir que, pelos dados obtidos existe uma grande relevância preditiva, uma vez que os dados

rondam, em média, acima de 0.50 sendo apenas cinco indicadores que estão abaixo, mas

próximos desse valor, em um universo de 14 (HAIR et al., 2019; HAIR JR. et al., 2017;

NASCIMENTO; MACEDO, 2016).

Com esta análise do modelo de mensuração em que se avalia a consistência dos

indicadores em relação aos construtos e a relação entre construtos, bem como o modelo

estrutural que avalia a consistência interna entre construtos, chega-se a concluir que o modelo

da pesquisa proposto é valido para atingir os objetivos previamente traçados considerando a

validade do instrumento da coleta de dados utilizado. Nem com isso, em seguida avalia-se a

110

relação entre a competência em TI, agilidade organizacional e capacidade de inovação já com

variáveis de controle para entender em que medida uma organização a idade da organização, o

tamanho da organização e o setor de atividade influenciam a percepção do modelo.

4.4 MODELO GERAL DA PESQUISA COM VARIÁVEIS DE CONTROLE

Uma questão importante na relação entre a competência em TI, agilidade organizacional

e capacidade de inovação são as variáveis de controle. Neste caso, a idade da organização, o

tamanho da organização e o setor de cada colaborador interessam para avaliar a relação entre

estes construtos uma vez que, a teoria revela a sua importância na agilidade e na capacidade de

como as organizações inovam como variáveis dependentes (Figura 19).

Figura 19: Modelo de pesquisa com variáveis de controle

Fonte: dados da pesquisa (2020)

Ao avaliar o modelo de mensuração da pesquisa, as variáveis de controle melhoram

cada vez mais o nível de consistência interna na medida em que a correlação entre construtos

da 1ª ordem apresenta valores abaixo da respectiva validade discriminante, na diagonal,

111

calculada com base no critério de Fornell e Larcker (1981) (Tabela 11). Porém, existem alguns

valores que se situam acima da validade discriminante, mas essa diferença não é significativa

situando-se a nível inferior a 1%. A variância média extraída é superior a 0,5 e a confiabilidade

composta é superior a 0,7.

Tabela 11: Variância média extraída, consistência interna e correlação entre construtos.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 - ABRANG-TI 0,82

2 - AO-RESP 0,65 0,84

3 - AO-SENT 0,73 0,86 0,83

4 - FLEX-TI 0,73 0,74 0,68 0,80

5 - IDADE -0,08 -0,18 -0,13 0,01 1,00

6 - INFRA-TI 0,75 0,63 0,69 0,71 -0,02 0,82

7 - INOV-COMP 0,65 0,65 0,59 0,65 -0,10 0,58 0,78

8 - INOV-ESTR 0,65 0,81 0,83 0,66 -0,09 0,67 0,69 0,82

9 - INOV-MERC 0,70 0,77 0,69 0,75 -0,12 0,66 0,75 0,77 0,83

10 - INOV-PROC 0,72 0,77 0,72 0,78 -0,11 0,62 0,79 0,74 0,84 0,82

11 - INOV-PROD 0,70 0,77 0,70 0,77 -0,17 0,67 0,68 0,70 0,81 0,81 0,82

12 - INTEG-TI 0,73 0,74 0,69 0,81 -0,07 0,73 0,78 0,75 0,78 0,79 0,74 0,80

13 - POST-P-TI 0,82 0,75 0,73 0,77 -0,13 0,76 0,73 0,74 0,79 0,80 0,81 0,82 0,82

14 - SETOR -0,08 -0,23 -0,23 -0,16 0,39 -0,10 -0,06 -0,24 -0,16 -0,17 -0,19 -0,15 -0,12 1,00

15- TAMANHO -0,17 -0,26 -0,28 -0,12 0,46 -0,12 -0,21 -0,26 -0,26 -0,21 -0,23 -0,16 -0,18 0,22 1,00

Conf. composta 0,89 0,92 0,92 0,88 1,00 0,91 0,86 0,89 0,90 0,89 0,89 0,90 0,89 1,00 1,00

VME 0,66 0,71 0,69 0,64 1,00 0,67 0,61 0,67 0,69 0,66 0,67 0,64 0,67 1,00 1,00

Nota 1: Valores na diagonal correspondem à raiz quadrada da VME

Nota 2: Todas as correlações são significantes a 1%

Fonte: dados da pesquisa (2020)

Com a inserção das variáveis de controle no modelo de pesquisa, concretamente na

agilidade organizacional e na capacidade de inovação, o coeficiente de significação de Pearson

(R2) da agilidade organizacional passa de 0,655 a 0,707 e na capacidade de inovação passa de

0,831 para 0,836. Porém, o efeito da idade da organização, do tipo de setor de atividade do

colaborador e do tamanho da organização sobre a capacidade de inovação torna-se

insignificante. Da mesma forma que a idade da organização não apresentou grande influência

na agilidade organizacional. Para ilustrar esta posição, foi feito um estudo do modelo completo

com todas as variáveis de controle e constatou-se que a significância da idade da organização

na capacidade de inovação e agilidade da organização é superior a 0,05. A mesma situação foi

112

constatada na incidência do setor de atividade na capacidade de inovação e tamanho da

organização na capacidade de inovação (Tabela 12).

Tabela 12: Avaliação do modelo de pesquisa com variáveis de controle

Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4

Variáveis preditoras Coef. p Coef. p Coef. p Coef. p

Idade IDADE -> AGIL-ORG -0,002 0,984

Idade IDADE -> CAPAC-INOV 0,042 0,522

Setor SETOR -> AGIL-ORG -0,238 0,010 -0,246 0,005 -0,292 0,000

Setor SETOR -> CAPAC-INOV 0,059 0,244

Tamanho TAMANHO -> AGIL-ORG -0,301 0,003 -0,308 0,001 -0,340 0,000

Tamanho TAMANHO -> CAPAC-INOV 0,015 0,772

H1 (+) COMP-TI -> AGIL-ORG 0,802 0,000 0,800 0,000

H2 (+) COMP-TI -> CAPAC-INOV 0,887 0,000 0,887 0,000

H3 (+) AGIL-ORG -> CAPAC-INOV 0,841 0,000 0,840 0,000

R2 ajustado 69,8% 0,000 16,7% 0,013 64,1% 0,000 69,9% 0,000

Nota: Modelo 1 - com todas variáveis de controle; Modelo 2 - só variáveis de controle significantes (p < 0,05);

Modelo 3 - completo sem variáveis de controle; Modelo 4 - completo com variáveis de controle significantes.

Fonte: dados da pesquisa (2020)

A influência do setor de atividade do colaborador na organização e o tamanho da

organização na agilidade organizacional permanecem firmes, o nível de significância é menor

que 0,05 conforme se fez constar a partir do modelo 2 (Tabela 12) em que se avaliou as variáveis

de controle significantes e a sua influência na agilidade organizacional. Por outro lado, os

modelos 3 e 4 da Tabela 12 mostram os coeficientes estruturais do modelo completo sem

variáveis de controle e com variáveis de controle, quase sem variação e com um nível de

significância menor que 0,05; continuando a confirmar as hipóteses da pesquisa tanto com

variáveis de controle, mesmo sem elas. A Figura 20 mostra o modelo geral de pesquisa com as

variáveis de controle significativas.

113

Figura 20: Modelo de pesquisa com variáveis de controle significativas

Fonte: dados da pesquisa (2020)

Com as variáveis de controle significativas (setor de atividade e tamanho da

organização) o coeficiente de significação de Pearson sofre um incremento tanto na capacidade

de inovação e na agilidade organizacional reforçando a forte influência da agilidade

organizacional na capacidade de inovação.

4.5 RESULTADOS DA RELAÇÃO ENTRE COMPETÊNCIA EM TI E AGILIDADE

ORGANIZACIONAL

O modelo geral da pesquisa evidenciou uma forte relação positiva entre a competência

em TI e agilidade organizacional como variável mediadora (ponto 4.1). Sendo apenas a

competência em TI como variável independente e agilidade organizacional como dependente

(não mediadora) este ponto analisa a consistência desta relação considerando apenas estes

construtos da 2ª ordem e os respectivos construtos da 1ª ordem. A Figura 21 mostra os

coeficientes de caminhos da relação entre competência em TI e agilidade organizacional.

114

Figura 21: Relação entre a competência em TI e agilidade organizacional

Fonte: dados da pesquisa (2020)

Todos os coeficientes de caminhos dos indicadores estão acima de 0,708 conforme

recomendado pela literatura (HAIR et al., 2019; HAIR JR. et al., 2017; NASCIMENTO;

MACEDO, 2016) revelando uma forte validade convergente. A competência em TI explica em

65,5% a agilidade organizacional, ou seja, o coeficiente de Pearson (R2) é de 0,655. O efeito

direto entre a competência em TI e Agilidade organizacional é de 0,809. Com mais detalhes, a

Tabela 13 mostra as correlações entre as variáveis latentes da 1ª ordem, a validade discriminante

(na diagonal), a confiabilidade composta e a variância média extraída.

Tabela 13: Valores da SEM entre competência em TI e Agil-Org. (1ª ordem)

VL 1ª ORDEM 1 2 3 4 5 6 7

1 - ABRANG_TI 0,815

2 - AO-RESP 0,654 0,841

3 - AO-SENT 0,726 0,862 0,833

4 - FLEX-TI 0,731 0,736 0,683 0,802

5 - INFRA_TI 0,746 0,627 0,692 0,714 0,820

6 - INTEG-TI 0,729 0,740 0,690 0,805 0,732 0,802

7 - POST-P-TI 0,817 0,751 0,728 0,766 0,757 0,818 0,816

Conf. composta 0,888 0,923 0,919 0,878 0,911 0,900 0,888 > 0,7

VME 0,664 0,707 0,693 0,643 0,672 0,643 0,666 > 0,5

Nota 1: Valores na diagonal correspondem à raiz quadrada da VME

Nota 2: Todas as correlações são significantes a 1%

Fonte: dados da pesquisa (2020)

115

A validade discriminante correspondente à raiz quadrada da VME segundo o critério de

Fornell e Larcker (1981) apresenta valores significativos em relação aos valores das correlações

entre variáveis latentes. Alguns valores das correlações apresentam-se acima da validade

discriminante, mas de forma ligeira. Por não ser altamente significativa esta variação, opta-se

por manter esta situação, pelo que se conclui que existe validade discriminante ao nível dos

construtos da 1ª ordem (BIDO; SILVA, 2019; HAIR et al., 2019; NASCIMENTO; MACEDO,

2016; RINGLE; SILVA; BIDO, 2014).

A confiabilidade composta, com valores acima de 0,7 revela a sua consistência de

relação entre variáveis latentes da 1ª ordem. Em relação às variáveis latentes da 2ª ordem, a

confiabilidade composta mantém-se superior a 0,7; a variância média extraída continua acima

de 0,5 bem como os valores da validade discriminante são superiores em relação aos valores

das correlações entre as variáveis latentes (BIDO; SILVA, 2019; HAIR et al., 2019; HAIR JR.

et al., 2017; NASCIMENTO; MACEDO, 2016) conforme consta da Tabela 14.

Tabela 14: Valores da SEM entre competência em TI e Agil-Org. (2ª ordem)

VL 2ª ORDEM 1 2

1 - AGIL-ORG 0,816

2 - COMP-TI 0,809 0,902

Conf. Composta 0,932 0,946 > 0,7

VME 0,666 0,814 > 0,5

Nota 1: Valores na diagonal correspondem à raiz quadrada da VME

Nota 2: Todas as correlações são significantes a 1%

Fonte: dados da pesquisa (2020)

Existe a consistência do modelo em relação às variáveis latentes da 2ª ordem. Ao nível

dos indicadores, a relação entre a competência em TI e agilidade organizacional, nota-se que

os construtos são unidimensionais, ou seja, suas validades convergente e discriminante são

adequadas. Os valores das cargas cruzadas dos indicadores são superiores exatamente nos

construtos que pretendem medir (Tabela 15), de acordo com a ideia de Chin (1998).

116

Tabela 15: Matriz das cargas fatoriais entre competência em TI e Agil-Org.

ABRANG-TI AO-RESP AO-SENT FLEX-TI INFRA-TI INTEG-TI POST-P-TI

CANTI1 0,790 0,486 0,542 0,568 0,621 0,536 0,619

CANTI2 0,803 0,527 0,560 0,604 0,646 0,557 0,629

CANTI3 0,850 0,505 0,577 0,532 0,564 0,612 0,699

CANTI4 0,814 0,608 0,679 0,672 0,602 0,663 0,711

RAO1 0,502 0,776 0,674 0,602 0,584 0,644 0,611

RAO2 0,600 0,862 0,776 0,617 0,507 0,621 0,656

RAO3 0,479 0,826 0,701 0,585 0,519 0,599 0,548

RAO4 0,622 0,886 0,764 0,686 0,525 0,660 0,712

RAO5 0,539 0,849 0,702 0,600 0,507 0,587 0,622

SAO1 0,597 0,694 0,831 0,502 0,551 0,519 0,558

SAO2 0,593 0,700 0,853 0,562 0,626 0,568 0,586

SAO3 0,662 0,734 0,850 0,603 0,577 0,554 0,656

SAO4 0,610 0,766 0,867 0,613 0,573 0,595 0,635

SAO5 0,557 0,690 0,758 0,561 0,556 0,639 0,592

FTI1 0,666 0,636 0,629 0,862 0,606 0,646 0,685

FTI2 0,554 0,643 0,602 0,799 0,543 0,606 0,551

FTI3 0,539 0,479 0,428 0,761 0,501 0,650 0,612

FTI4 0,578 0,598 0,525 0,782 0,633 0,679 0,602

CITI1 0,561 0,451 0,577 0,482 0,749 0,565 0,560

CITI2 0,579 0,527 0,583 0,562 0,798 0,497 0,556

CITI3 0,601 0,529 0,586 0,641 0,871 0,670 0,653

CITI4 0,644 0,555 0,552 0,604 0,838 0,616 0,657

CITI5 0,668 0,507 0,548 0,626 0,839 0,641 0,666

ITI1 0,593 0,505 0,492 0,696 0,548 0,729 0,628

ITI2 0,613 0,675 0,583 0,709 0,655 0,839 0,722

ITI3 0,559 0,677 0,557 0,653 0,592 0,817 0,642

ITI4 0,599 0,503 0,531 0,586 0,590 0,806 0,693

ITI5 0,553 0,598 0,602 0,577 0,543 0,815 0,585

PPTI1 0,736 0,677 0,677 0,703 0,709 0,689 0,860

PPTI2 0,638 0,560 0,511 0,573 0,505 0,646 0,778

PPTI3 0,632 0,546 0,490 0,605 0,591 0,609 0,826

PPTI4 0,655 0,656 0,680 0,610 0,649 0,721 0,797

Fonte: dados da pesquisa (2020)

Neste contexto, conclui-se que os indicadores medem exatamente os constructos a eles

ligados como se pode ver os valores salientes na diagonal (Tabela 15). Um indicador da resposta

à agilidade organizacional é que possui um valor um pouco abaixo de dois valores constantes

da matriz fora da diagonal, mas a diferença não é significativa sendo que os valores da matriz

cruzada variam de 0,729 a 0,886.

O modelo estrutural mostra que R2, na relação entre a competência em TI e agilidade

organizacional, é de 0,655 (65,5%) portanto, muito acima de 26% atendendo o critério de Cohen

(1988) e acima de 0,50 pelo critério de Hair et al. (2019) revelando que a competência em TI

consegue explicar em 65,5% a agilidade organizacional, ou seja, tem forte efeito sobre as outras

variáveis.

117

O valores de “t”, no modelo interno de caminho é de 21,755, superior a 1,96 com um

nível de significância de 0,05 (p-value = 0) o que leva à conclusão de que as cargas do modelo

interno são altamente significativos (HAIR JR. et al., 2014, 2017). Com estes valores, a hipótese

nula fica confirmada no sentido de que a competência em TI influencia positivamente a

agilidade organizacional. Pela Tabela 16 verifica-se que existe uma relevância preditiva média,

uma vez que o indicador de Stone-Geisser (Q2) é superior a 0,26 e inferior a 0,5 (HAIR et al.,

2019).

Tabela 16: Modelo estrutural da competência em TI e agilidade organizacional

Relação estrutural f2 Coeficiente Erro padrão Valor-t Valor-p R2 Q2

AGIL-ORG -> AO-RESP 13,750 0,966 0,009 104,310 0,000 0,932 0,648

AGIL-ORG -> AO-SENT 13,197 0,964 0,009 103,090 0,000 0,930 0,639

COMP-TI -> ABRANG_TI 3,749 0,889 0,026 33,964 0,000 0,789 0,517

COMP-TI -> AGIL-ORG 1,899 0,809 0,037 21,755 0,000 0,655 0,415

COMP-TI -> FLEX-TI 3,706 0,887 0,025 35,625 0,000 0,788 0,494

COMP-TI -> INFRA_TI 3,642 0,886 0,024 36,505 0,000 0,785 0,523

COMP-TI -> INTEG-TI 4,987 0,913 0,021 43,124 0,000 0,833 0,520

COMP-TI -> POST-P-TI 5,666 0,922 0,014 67,807 0,000 0,850 0,558

Fonte: dados da pesquisa (2020)

O coeficiente de Cohen (f2) é de 1,899 revelando um efeito significativo dos construtos

no ajuste geral do modelo dado que o valor de f2 está acima de 0,35 (COHEN, 1988; HAIR et

al., 2019; HAIR JR. et al., 2017). Tanto o modelo de mensuração da relação entre competência

em TI e agilidade organizacional, quanto o modelo estrutural revelam uma grande consistência

destes e os construtos que refletem a sua medida.

4.6 RESULTADOS DA RELAÇÃO ENTRE COMPETÊNCIA EM TI E CAPACIDADE DE

INOVAÇÃO

Um dos objetivos da pesquisa foi de verificar como a competência em TI pode ser usada

para ajudar as organizações na sua capacidade de inovação. Dados coletados em 2020 para

materializar este objetivo revelam uma forte relação entre a competência em TI e a capacidade

de inovação como se pode notar na Figura 22 com os coeficientes de caminhos, tamanho de

efeito direto entre os dois construtos da 2ª ordem e o efeito sobre os construtos da 1ª ordem.

118

Figura 22: Relação entre competência em TI e capacidade de inovação

Fonte: dados da pesquisa (2020)

As cargas fatoriais dos indicadores estão acima de 0,708 com excepção de dois

indicadores que correspondem à inovação do produto e inovação comportamental. Como foi

visto no ponto 4.1, mesmo removendo os indicadores com cargas fatoriais abaixo de 0,708

(HAIR JR. et al., 2017; NASCIMENTO; MACEDO, 2016; RINGLE; SILVA; BIDO, 2014)

não há variação significativa na VME da capacidade de inovação, tratando-se de um modelo

reflexivo, caso que afeta a validade discriminante calculada com base no princípio de Fornell e

Larcker (1981). No mesmo ponto ficou saliente que a eliminação de indicadores pode afetar a

replicabilidade do instrumento de pesquisa em nova amostra, inviabiliza a comparação dos

resultados e prejudica a aplicação de escala em outros estudos (BIDO; SILVA, 2019) pelo que

opta-se por manter estes indicadores.

A Tabela 17 mostra a validade discriminante (na diagonal) calculada com base no

princípio de Fornell e Larcker (1981), a confiabilidade composta, a VME e as correlações entre

os construtos da 1ª ordem representados no modelo.

119

Tabela 17: Competência em TI e capacidade de inovação (VL 1ª ordem)

Nota 1: Valores na diagonal correspondem à raiz quadrada da VME

Nota 2: Todas as correlações são significantes a 1%

Fonte: dados da pesquisa (2020)

A confiabilidade composta é maior que 0,7 e a VME é maior que 0,5 indicando a

validade do modelo de mensuração da relação entre a competência em TI e capacidade de

inovação (BIDO; SILVA, 2019; COHEN, 1988; HAIR et al., 2019; HAIR JR. et al., 2017;

NASCIMENTO; MACEDO, 2016; RINGLE; SILVA; BIDO, 2014). Embora existam valores

superiores em relação à validade discriminante calculada segundo o princípio de Fornell e

Larcker (1981) que consiste em calcular a raiz quadrada da VME, conclui-se que a nível dos

construtos da 1ª ordem existe validade do modelo de mensuração. A nível dos construtos da 2ª

ordem a situação torna-se um pouco diferente de forma que, o único valor da correlação entre

competência em TI e da capacidade de inovação é superior em relação aos valores da validade

discriminante salientes na diagonal da Tabela 18.

Tabela 18: Competência em TI e capacidade de inovação (VL 2ª ordem)

VL 2ª Ordem CAPAC-INOV COMP-TI

CAPAC-INOV 0,863

COMP-TI 0,887 0,834

Conf. composta 0,967 0,958

VME 0,745 0,696

Nota 1: Valores na diagonal correspondem à raiz quadrada da VME

Nota 2: Todas as correlações são significantes a 1%

Fonte: dados da pesquisa (2020)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 - ABRANG-TI 0,815

2 - FLEX-TI 0,731 0,802

3 - INFRA-TI 0,746 0,714 0,820

4 - INOV-COMP 0,653 0,648 0,577 0,783

5 - INOV-ESTR 0,652 0,658 0,670 0,694 0,820

6 - INOV-MERC 0,701 0,752 0,661 0,754 0,772 0,830

7 - INOV-PROC 0,718 0,776 0,621 0,793 0,735 0,843 0,815

8 - INOV-PROD 0,702 0,767 0,669 0,678 0,702 0,812 0,809 0,817

9 - INTEG-TI 0,729 0,805 0,732 0,775 0,753 0,780 0,786 0,744 0,802

10 - POST-P-TI 0,817 0,766 0,757 0,730 0,739 0,787 0,798 0,805 0,818 0,816

Conf. composta 0,888 0,878 0,911 0,859 0,892 0,898 0,888 0,889 0,900 0,888 > 0,7

VME 0,664 0,643 0,672 0,613 0,673 0,688 0,664 0,668 0,643 0,666 > 0,5

120

Não obstante, os valores na diagonal foram recalculados exatamente para diferenciá-los

com os valores obtidos na validade discriminante dos construtos da 1ª ordem que eram muito

inferiores. A diferença entre os valores da validade discriminante e o das correlações não obsta

que se conclua pela validação do modelo pois é na ordem de 3%, portanto, não é significativo

para alteração dos resultados.

No modelo estrutural (Tabela 19) observa-se que o indicador de Cohen (f2) na relação

entre competência em TI e capacidade de inovação é de 3,689, portanto, muito superior a 0,35

(COHEN, 1988; HAIR et al., 2019; HAIR JR. et al., 2017). O valor de “t” é de 48,23, superior

a 1,96 e o valor p é zero, menor que 0,5 revelando que a hipótese nula fica assim confirmada.

O coeficiente de determinação de Pearson (R2) é de 0,787 indicando uma forte influência da

competência em TI na capacidade de inovação (78,7%). A relevância preditiva é média, uma

vez que o indicador de Stone-Geisser (Q2 = 0,413) é superior a 0,26 e inferior a 0,5 (HAIR et

al., 2019)

Tabela 19: Modelo estrutural da competência em TI e capacidade de inovação

Relação estrutural f2 Coeficiente Erro padrão Valor-t Valor-P R2 Q2

CAPAC-INOV -> INOV-COMP 2,984 0,865 0,029 29,717 0,000 0,749 0,451

CAPAC-INOV -> INOV-ESTR 3,052 0,868 0,031 28,305 0,000 0,753 0,497

CAPAC-INOV -> INOV-MERC 6,851 0,934 0,012 75,233 0,000 0,873 0,595

CAPAC-INOV -> INOV-PROC 6,568 0,932 0,016 59,249 0,000 0,868 0,570

CAPAC-INOV -> INOV-PROD 3,932 0,893 0,023 38,497 0,000 0,797 0,522

COMP-TI -> ABRANG_TI 3,741 0,888 0,027 32,921 0,000 0,789 0,516

COMP-TI -> CAPAC-INOV 3,689 0,887 0,018 48,230 0,000 0,787 0,413

COMP-TI -> FLEX-TI 3,710 0,888 0,025 36,052 0,000 0,788 0,494

COMP-TI -> INFRA_TI 3,605 0,885 0,025 35,770 0,000 0,783 0,522

COMP-TI -> INTEG-TI 5,032 0,913 0,021 44,167 0,000 0,834 0,521

COMP-TI -> POST-P-TI 5,705 0,922 0,013 68,446 0,000 0,851 0,559

Fonte: dados da pesquisa (2020)

A hipótese nula ficou assim confirmada, mesmo atendendo a relação entre a

competência em TI e a capacidade de inovação, ou seja, a competência em TI influencia

positivamente a capacidade de inovação. Tanto o modelo de mensuração, como o modelo

estrutural da relação entre a competência em TI e a capacidade de inovação validam o modelo.

121

4.7 RESULTADOS DA RELAÇÃO ENTRE AGILIDADE ORGANIZACIONAL E

CAPACIDADE DE INOVAÇÃO

Tomando a agilidade organizacional como variável independente e a capacidade de

inovação como variável dependente, considerando que dentro das organizações ao detectar as

mudanças do mercado e conseguir reagir imediatamente a elas proporciona inovação nas suas

diferentes formas (produto, processo, comportamento, estratégia e mercado), consegue-se

visualizar na Figura 23 o respectivo modelo estrutural com os coeficientes de caminhos, o

efeito, o indicador de Cohen e o coeficiente de determinação de Pearson.

Figura 23: Agilidade organizacional e capacidade de inovação

Fonte: dados da pesquisa (2020)

Como visto nos modelos anteriores, a inovação comportamental apresentava um

indicador com carga fatorial abaixo de 0,708 tal como na inovação do produto. Ficou saliente

que, de acordo com Bido e Silva (2019) a remoção destes indicadores pode criar problemas

com o instrumento da coleta de dados, a sua replicabilidade em pesquisas futuras, variação não

significativa na validade discriminante, entre outros problemas. Por esta razão, opta-se por

manter estes indicadores e, em seguida, avalia-se o modelo de mensuração e o modelo estrutural

para validar a relação entre agilidade organizacional e capacidade de inovação. A Tabela 20

122

mostra o modelo de mensuração da relação entre a agilidade organizacional e a capacidade de

inovação a nível dos construtos da 1ª ordem.

Tabela 20: Agilidade organizacional e capacidade de inovação (VL 1ª Ordem)

VL 1ª Ordem 1 2 3 4 5 6 7

1 - AO-RESP 0,8410

2 - AO-SENT 0,8620 0,8330

3 - INOV-COMP 0,6450 0,5860 0,7830

4 - INOV-ESTR 0,8130 0,8270 0,6940 0,8200

5 - INOV-MERC 0,7690 0,6920 0,7540 0,7720 0,8300

6 - INOV-PROC 0,7680 0,7150 0,7930 0,7350 0,8430 0,8150

7 - INOV-PROD 0,7650 0,7000 0,6780 0,7020 0,8120 0,8090 0,8170

Conf. composta 0,9230 0,9190 0,8590 0,8920 0,8980 0,8880 0,8890 > 0,7

VME 0,7070 0,6930 0,6130 0,6730 0,6880 0,6640 0,6680 > 0,5

Nota 1: Valores na diagonal correspondem à raiz quadrada da VME

Nota 2: Todas as correlações são significantes a 1%

Fonte: dados da pesquisa (2020)

A confiabilidade composta é superior a 0,7 em todas as variáveis latentes. Da mesma

forma que a variância média extraída é superior a 0,5 e o coeficiente de Person também é

superior a 26% demosntrando existência de uma validade externa do modelo. A validade

discriminante, calculada de acordo com o modelo de Fornell e Larcker (1981), apresenta-se na

diagonal com valores superiores em relação às correlações entre as variáveis latentes da 1ª

ordem embora existam três valores que superam esta, mas com uma diferença pouco

significativa. Para os construtos da 2ª ordem, foi feito o recálculo da confiabilidade composta,

variância média extraida e a respectiva validade discriminante (Tabela 21).

Tabela 21: Agilidade organizacional e capacidade de inovação (VL 2ª Ordem)

VL 2ª Ordem 1 2

1 - AGIL-ORG 0,825

2 - CAPAC-INOV 0,823 0,899

Conf. composta 0,944 0,955 > 0,7

VME 0,681 0,808 > 0,5

Nota 1: Valores na diagonal correspondem à raiz quadrada da VME

Nota 2: Todas as correlações são significantes a 1%

Fonte: dados da pesquisa (2020)

123

Tal como as variáveis latentes da 1ª ordem, as da 2ª ordem também apresentam

confiabilidade composta superior a 0,7, a VME superior a 0,5 e a validade discriminante a nível

dos construtos superior em relação à respectiva correlação.

Os coeficientes estruturais da relação entre os construtos são altamente significativos,

todos superiores a 0,8. O indicador de Cohen (f2) na relação entre construtos da 1ª e 2ª ordem

varia 2,955 a 14,039 e na relação entre construtos da 2ª ordem o valor é de 2,454. Em ambos os

casos este indicador é superior a 0,35 indicando um efeito grande entre as variáveis latentes

(BIDO; SILVA, 2019; HAIR et al., 2019; HAIR JR. et al., 2017; NASCIMENTO; MACEDO,

2016). Como o objetivo é avaliar a relação entre a agilidade organizacional e a capacidade de

inovação, observa-se que o valor “t” é de 27,831, p-value < 0,05 confirmando a respectiva

hipótese de que a agilidade organizacional influencia positivamente a capacidade de inovação

(Tabela 22).

Tabela 22: Modelo estrutural da agilidade organizacional e capacidade de inovação

Relação Estrutural f2 Coeficiente Erro

Padrão Valor-t Valor-p R2 Q2

AGIL-ORG -> AO-RESP 14,039 0,966 0,009 110,600 0,000 0,934 0,649

AGIL-ORG -> AO-SENT 12,934 0,963 0,010 97,995 0,000 0,928 0,638

AGIL-ORG -> CAPAC-INOV 2,454 0,843 0,031 27,546 0,000 0,710 0,371

CAPAC-INOV -> INOV-COMP 2,955 0,864 0,030 28,812 0,000 0,747 0,449

CAPAC-INOV -> INOV-ESTR 3,099 0,870 0,030 29,090 0,000 0,756 0,499

CAPAC-INOV -> INOV-MERC 6,833 0,934 0,012 76,890 0,000 0,872 0,595

CAPAC-INOV -> INOV-PROC 6,529 0,931 0,016 58,150 0,000 0,867 0,570

CAPAC-INOV -> INOV-PROD 3,925 0,893 0,023 39,190 0,000 0,797 0,522

Fonte: dados da pesquisa (2020)

A relevância preditiva (Q2) entre a agilidade organizacional a capacidade de inovação é

média (0,371) e o coeficiente de determinação de Pearson R2 é de 0,71, também superior a 0,5

indicando que a agilidade organizacional consegue explicar em 71% a capacidade de inovação.

Em relação a outros construtos os valores estão acima de 0,5.

4.8 COMPETÊNCIA EM TI E SUA VALIDAÇÃO EMPÍRICA

Conforme os objetivos da pesquisa, e de acordo com estudos literários de Guite e Perez

(2019) a competência em TI é um construto cujo seu reflexo é a capacidade da infraestrutura

da TI, capacidade da abrangência dos negócios da TI, flexibilidade em TI, integração da TI e

124

postura proativa da TI. Este é o resultado da visão dos diferentes autores que trataram a

competência em TI de diferentes formas e em diferentes contextos. Não sendo uma visão

meramente teórica, a Figura 24 mostra o modelo de caminhos de PLS com todas as dimensões

da sua medida para a comprovação empírica.

Figura 24: Validação das medidas da competência em TI

Fonte: dados da pesquisa (2020)

A competência em TI apresenta-se como construto da 2ª ordem e que os coeficientes

dos caminhos dos indicadores apresentam-se superiores a 0,708. A relação entre a competência

em TI e os construtos da primeira ordem também é altamente significativa. O valor de R2 varia

de 0,785 a 0,850 muito superior a 0,5 e o tamanho do efeito direto entre a competência em TI

e os construtos da 1ª ordem varia de 0,886 a 0,922 também superior a 0,35 revelando um efeito

direto maior entre estas variáveis latentes (HAIR et al., 2019; HAIR JR. et al., 2014, 2017;

NASCIMENTO; MACEDO, 2016; RINGLE; SILVA; BIDO, 2014).

Conforme os resultados apresentados na Figura 24 conclui-se que a medida da

competência em TI é o reflexo das cinco dimensões anteriormente descritas e comprovadas

teoricamente, concretamente: capacidade da infraestrutura da TI, capacidade da abrangência

dos negócios da TI, Postura proativa da TI, flexibilidade em TI e integração da TI, de acordo

com (GUITE; PEREZ, 2019).

125

5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Nesta pesquisa teorizou-se que a variação na agilidade organizacional e na capacidade

de inovação pode ser explicada pela competência em TI. Da mesma forma que a capacidade de

inovação pode ser explicada pela agilidade organizacional. Neste sentido, o ponto central deste

capítulo é o estabelecimento da relação entre os resultados empíricos obtidos e a teoria na

correspondência do esquema de pesquisa previamente traçado.

A teoria mostrou que a competência em TI é um construto de 2ª ordem que, de forma

reflexiva é caracterizada pela capacidade da infraestrutura da TI, capacidade da abrangência

dos negócios da TI e postura proativa da TI, segundo a visão de Lu e Ramamurthy (2011), Nam,

Lee e Lee (2019), Chakravarty, Grewal e Sambamurthy (2013), Ni e Chen (2017)

Sambamurthy, Bharadwaj e Grover (2003). Na mesma sequência, outros autores entendem que

a competência em TI é composta pela flexibilidade em TI e integração da TI nos estudos feitos

no contexto da gestão da cadeia de suprimentos (MALEKIFAR et al., 2014; NGAI; CHAU;

CHAN, 2011).

Confrontadas as duas visões, teoricamente constatou-se que a competência em TI pode

ser o reflexo da capacidade da infraestrutura da TI, capacidade da abrangência dos negócios da

TI, postura proativa da TI, flexibilidade em TI e integração da TI (GUITE; PEREZ, 2019).

Os resultados empíricos obtidos mostram uma visão acertada da união das ideias destes

dois grupos de autores uma vez que, usando os instrumentos de pesquisa de Lu e Ramamurthy

(2011) Nam, Lee e Lee (2019) assim como de Byrd e Turner (2000) foi possível obter a

validação do modelo de mensuração e modelo estrutural da competência em TI.

Os resultados apontam que não é suficiente que se tenha meios humanos, materiais,

tecnológicos capazes de responder aos desafios impostos pelo mercado. Não é só implantar

plataformas compartilháveis em que a organização é boa em gerenciar serviços e arquiteturas

de gerenciamento de dados, serviços de comunicação de rede, portfólio e serviço de aplicativos.

É necessário que esta mesma organização seja flexível, tenha sinergia nas relações entre TI e

gestores de negócios para o apoio à tomada de decisões de forma estratégica e produzir bons

resultados da sua implementação. Portanto, na tomada das decisões deve-se ter em conta as

habilidades da organização em pesquisar capacidades proativas de adotar inovações de TI, ou

explorar recursos da TI para criar oportunidades de negócios, acompanhando o desenrolar da

atualidade, na melhoria das condições do uso da TI de maneira eficaz corroborando com a ideia

de Guite e Perez (2019).

126

Na agilidade organizacional verificou-se que com a replicação do instrumento usado por

Cepeda e Arias-Pérez (2019) Panda e Rath (2017) conseguiu-se um nível satisfatório da medida

da agilidade organizacional como sendo a forma de detectar as mudanças de mercado e

responde-las prontamente (LIU et al., 2018; RAVICHANDRAN, 2018; RAVICHANDRAN;

LERTWONGSATIEN, 2005; SEO; DESOUZA; ERICKSON, 2006; ZAIN et al., 2005;

ŽITKIEN; DEKSNYS, 2018). A percepção dos sinais externos, processamento da informação,

resposta aos fenômenos percebidos, alinhamento ou retroalimentação organizacional,

aprendizagem e competência organizacionais são as características da agilidade organizacional

pelo que a resposta tem que ser adequada, proativa e reativamente de forma a atingir objetivos

e resultados eficazes com a nova informação.

A agilidade organizacional é influenciada positivamente pela competência em TI, ou

seja, quanto mais competente for uma organização em termos de TI, mas ágil será na resposta

aos desafios impostos pela mudança do mercado. Esta posição confirmada pelos dados

empíricos da pesquisa está de acordo com os achados de Cepeda e Arias-Pérez (2019), Liu et

al. (2018) Mao, Liu e Zhang (2015), Panda e Rath (2018), ao entenderem que uma organização,

para ganhar uma certa agilidade, precisa de investimentos em TI, na infraestrutura da TI, na

formação de colaboradores competentes, na computação em nuvem, na abrangência dos

negócios da TI, na flexibilidade de resposta, na proatividade e outros aspectos. Os meios é que

ditam os fins, mas nem sempre as organizações competentes ganham agilidade, pelo que é

necessário um impulso estratégico.

Os resultados revelam forte influência da competência em TI na agilidade

organizacional devido ao seu efeito maior tal como revela a teoria (RAVICHANDRAN, 2018).

O sentido e a resposta da agilidade organizacional dependem de como a organização consegue

manipular os seus recursos tecnológicos, humanos, materiais, bem como o comportamento da

gestão estratégica. A maneira como se detecta uma mudança no mercado condiciona a forma

como esta mudança tem que ser gerida para responder e acompanhar a evolução dos fenômenos

no ambiente competitivo. Quanto mais rápido se detectar alterações no ambiente do mercado,

tanto mais rápida será a resposta, o que se consegue em organizações competentes em TI

(CEPEDA; ARIAS-PÉREZ, 2019; MAO; LIU; ZHANG, 2015; PANDA; RATH, 2018;

RAVICHANDRAN, 2018; RAVICHANDRAN; LERTWONGSATIEN, 2005). Como se pode

constatar, os resultados da pesquisa confirmaram a hipótese previamente traçada de que a

competência em TI influencia positivamente a agilidade organizacional.

Os modelos interno e externo da relação entre a competência em TI e agilidade

organizações mostraram-se válidos em todos os sentidos, o que demonstra uma boa

127

replicabilidade do instrumento de pesquisa desenvolvido por Cepeda e Arias-Pérez (2019), bem

como Panda e Rath (2018), tendo sido aplicado para relacionar a agilidade e a competência por

Ravichandran em 2018.

Introduzidas as variáveis de controle, neste caso, a idade da organização, o setor de

atividade do respondente e o tamanho da organização, notou-se que a idade da organização não

tem influência significativa na agilidade organizacional, ou seja, não importa se a organização

é antiga ou nova para que seja ágil. Como descreveu Ravichandran e Lertwongsatien (2005), a

idade da organização legitima as relações entre organizações para a competitividade, para

demonstrar a sua musculatura e perseverança organizacional, não necessariamente no ambiente

interno. Prevaleceram o tamanho e o setor de trabalho das organizações participantes.

Quanto menor for a organização, tanto mais flexível ela é, e mais rapidamente pode

aperceber-se das flutuações do mercado e responder prontamente, por serem simples, com

pouca burocracia, curto ciclo decisório e uma estrutural informal. Contrariamente, as grandes

organizações apresentam um longo ciclo decisório, uma estrutura formal, são complexas e com

muita burocracia, dificultando a agilidade organizacional, ideia previamente apresentada por

Oliveira e Bertucci (2003), Lousã e Gomes (2017), Sumpter, Greenberg e Kim (2019).

Por parte do setor de atividade da organização, a percepção é diversificada. Os que

esquematizam o uso da TI e os usuários da TI dentro da organização têm uma visão diferente

sobre a importância da TI na agilidade organizacional. Quanto mais familiarizado estiver o

colaborador em relação à TI, mais ideias terá sobre o seu impacto na organização.

Na relação entre a competência em TI e a capacidade de inovação, os resultados

revelaram uma influência positiva da competência em TI para a geração de ideias, produtos,

serviços, estratégias e comportamento inovativo. O instrumento de pesquisa desenvolvido por

Wang e Ahmed (2004) adaptado a esta pesquisa, revelou-se replicável para realidades

diferentes. A TI permite que as organizações acompanhem o desenvolvimento por meio de

inovação de produtos, serviços, estratégias, mercado e comportamento para facilitar o processo

decisório usando o compartilhamento de informações de forma adequada e detalhada, gerando

inovação de forma competitiva, de acordo com Perez et al. (2010), Campos Filho (1994),

Albertin e Albertin (2008).

Dada a heterogeneidade dos respondentes, os resultados revelaram que o uso e

treinamento em TI têm grande impacto na adoção de inovação por parte das organizações,

principalmente para aquelas que usam serviços eletrônicos como a saúde, comércio, serviços

financeiros de entre outros. É necessário que se tenha pessoal qualificado e treinado com

equipamento adequado para qualquer serviço inovativo que se lhes apresente.

128

Uma constatação dos resultados quanto à capacidade de inovação é que a idade da

organização, o setor de atividade do colaborador e o tamanho da organização, como variáveis

de controle, não tem um efeito significativo, contrariamente à ideia de Ravichandran e

Lertwongsatien (2005) que defendem que, com um alto nível de pesquisa e desenvolvimento,

o estar estabelecido no mercado por longos anos, os colaboradores de um setor de trabalho

propiciam a capacidade de inovação. Por outro lado, os mesmos autores defendem que as

grandes organizações podem ser inovativas o suficiente em relação às micro e pequenas

organizações.

A hipótese estabelecida com recurso à teoria ficou comprovada empiricamente. De fato,

a competência em TI influencia positivamente a capacidade de inovação. Quanto mais

competentes forem as organizações, maior é a probabilidade de serem capazes de inovar

(ALBERTIN; ALBERTIN, 2008; CAMPOS FILHO, 1994; PEREZ et al., 2010;

RAVICHANDRAN, 2018; RAVICHANDRAN; LERTWONGSATIEN, 2005).

No concernente à influência da agilidade organizacional na capacidade de inovação, o

efeito apresentado pelos resultados é forte, ou seja, a hipótese nula foi confirmada, embora uma

organização possa ser ágil, mas não ter capacidade de inovação. Contudo, algumas

organizações acumulam os dois aspectos, o que as torna mais competitivas e desenvolver cada

vez mais o mercado onde atuam. Mesmo assim, a hipótese de que as organizações ágeis são

competitivas e inovadoras prevaleceu comprovada empiricamente realçando as ideias de

Conceição (2000), Crocitto e Youssef (2003), Ravichandran (2018), Tidd, Bessant e Pavitt

(2005). A agilidade organizacional continua a ser influenciada pelo tamanho da organização e

setor de atividade do colaborador na sua percepção sobre os fenômenos do mercado (LOUSÃ;

GOMES, 2017; OLIVEIRA; BERTUCCI, 2003). Contrariamente, na relação entre agilidade

organizacional e capacidade de inovação, todas as variáveis de controle consideradas nesta

pesquisa continuam sem um efeito significativo.

129

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como tema central a análise da relação entre a competência em TI, a

agilidade organizacional e a capacidade de inovação. O objetivo chave da pesquisa foi de

avaliar a competência em TI e o seu impacto nas organizações estabelecidas quanto a

capacidade de resposta aos desafios impostos pelo mercado. Neste sentido, a questão da

pesquisa proposta é: Qual é a relação existente entre competência em TI, agilidade

organizacional e capacidade de inovação?

Para se obter a resposta a esta questão, foi feita uma pesquisa quantitativa recorrendo a

um questionário eletrônico administrado a diferentes organizações moçambicanas em diversos

setores de serviço e diversos estatutos sociais. Do questionário administrado, obteve-se 136

respostas válidas que serviram para suportar as hipóteses previamente traçadas. Para análise

dos dados foi usado o PLS-SEM, com recurso ao software SmartPls-3.3.2®.

A competência em TI influencia a gestão da organização. Neste contexto, o seu estudo

contribui significativamente na avaliação das habilidades requeridas em TI para manejar

informação dentro da organização ou entre organizações e providenciar resposta aos desafios

impostos pelo mercado na monitoria de eventos, reengenharia e ferramentas de gestão para

automação do processo de negócios. A competência em TI é uma das mais importantes

vantagens competitivas, garante o fluxo de informação sobre produtos, serviços e o perfil de

financiamento. Garante o compartilhamento do conhecimento com base em TI reduzindo

desvios e encorajando consensos na gestão organizacional.

O modelo de avaliação da competência em TI composto por capacidade da infraestrutura

da TI, capacidade da abrangência dos negócios da TI, postura proativa da TI, flexibilidade em

TI e integração da TI garante o entendimento de que, dentro de uma organização existem

diferentes aspetos a considerar no contexto da competitividade, recorrendo ao uso efetivo da TI

para avaliar a sua inserção no mercado global, como fonte de vantagem competitiva. Entende-

se que as duas visões são diferentes, e os elementos mencionados também são diferentes, pelo

que se vê a necessidade de associa-las e medir a competência em TI usando as cinco

componentes e que se acredita que seja necessária e completa na avaliação e entendimento deste

constructo visto que cada elemento é diferente do outro, mas juntos podem avaliar melhor.

Os resultados obtidos mostram que as organizações competentes em TI proporcionam a

agilidade organizacional, ou seja, pode ser uma manufatura ágil, um fornecedor de software

ágil, força de trabalho ágil ou organização ágil; todos são capazes de detectar as mudanças no

ambiente do mercado. Em outras palavras pode-se dizer que a mudança do mercado, a evolução

130

da TI a nível global, a competitividade, as preferências dos clientes assim como os fatores

sociais, levam a que a organização tenha outra forma de se comportar e acompanhar o

desenvolvimento por intermédio de recursos humanos ágeis, rápida reestruturação da

organização, uso da internet bem como os processos se tornam mais diferenciados para

responder às mudanças detectadas.

Ao responder a estas mudanças, elas têm em vista o enriquecimento do cliente, criando

uma vantagem competitiva, alavancar pessoas com informação necessária dentro e fora da

organização, dominando mudanças e incertezas. Para tal, a organização é obrigada a remanejar

as práticas organizacionais no que diz respeito à estrutura organizacional, aos processos de

trabalho, aos recursos humanos, materiais e tecnológicos. Do mesmo modo que existe a

necessidade de empoderamento dos seus colaboradores, compartilhando habilidades,

conhecimento, aprendizagem e outros, propondo valor ao cliente pela flexibilidade, ao mesmo

tempo que cria uma vantagem competitiva e inova em processos, produtos, serviços, mercado,

comportamento e estratégia.

Nas organizações moçambicanas que serviram de base de estudo, foram notórias estas

características. A competência em TI influencia, de certa forma, a agilidade organizacional.

Sem ser competente tecnologicamente, dificilmente se pode detectar mudanças organizacionais

no contexto globalizado em que se vive atualmente no ambiente do mercado. Na mesma

sequência, para responder a estas mudanças com prontidão requerida, é necessário acompanhar

o desenvolvimento, principalmente da TI.

A organização tem que estar preparada para a inovação. Em Moçambique, para que uma

organização possa ter capacidade de inovação de produtos, serviços, processos, estratégia,

comportamento e mercado, automaticamente ela tem que ser competente em TI. Ou seja, tem

que ter uma boa infraestrutura da TI, uma boa flexibilidade em TI, uma capacidade da

abrangência dos negócios da TI, uma integração da TI e uma postura proativa da TI que juntos

caracterizam uma organização em desenvolvimento contínuo. O ser competente em TI requer

a existência de recursos humanos competentes no uso dos recursos tecnológicos mais

atualizados, com mais ferramentas apropriadas para acompanhar o desenvolvimento, tanto das

organizações, como da tecnologia que essas mesmas sociedades empregam no dia a dia.

Para que os processos relevantes tenham o seu efeito no ambiente organizacional

precisa-se do acompanhamento do que a TI oferece nessa mesma altura. Tendo em conta que

no ambiente competitivo sempre há riscos, a TI evoluiu a certo modo, que as bases de dados

ultimamente são guardadas em nuvem, garantindo a segurança destes dados, sendo possível

acessá-los em qualquer ponto onde for preciso, garantindo o compartilhamento da informação.

131

Para introduzir um novo método de produção, uma nova abordagem de gestão e nova tecnologia

que pode ser usada para promover a produção e gestão de processos, a competência em TI

influencia positivamente, sendo imperiosa a reconfiguração dos recursos técnicos e

tecnológicos necessários pata atingir estes objetivos.

Da mesma maneira que um produto novo, para que seja de inspiração para o consumidor

final, tem que apresentar uma certa característica que o diferencia dos outros produtos. Na

atualidade em que se vive (anos 2020), essa particularidade só é possível atingir com recurso a

tecnologia proporcionada por uma infraestrutura da TI preparada para atingir objetivos

organizacionais previamente traçados, neste caso, um produto novo. Criar um produto novo

implica inovar no mercado em que a organização se encontra inserida, na identificação de novas

oportunidades de mercado e entrada de novos investidores, adotando novas estratégias de

exploração dessas oportunidades. Ao identificar um novo mercado será uma forma de lançar

um novo produto com alguma identificação tecnológica, neste caso, a competência em TI

exerce a sua influência.

O comportamento organizacional só atinge um certo grau de inovação quando se

quebram os padrões anteriores da cultura organizacional. A passagem da utilização de certos

serviços com recursos manuais e mecânicos para o uso de meios tecnológicos, alcança-se mais

com recurso a TI. Para que esse processo tenha lugar é necessário que haja um investimento em

TI ajustada à necessidade de mudança de certa forma de pensar para um pensar organizacional

que possa proporcionar a sobrevivência da organização no ambiente competitivo.

A competência em TI influencia positivamente a nova forma de jogo no mercado para

contornar as falhas existentes no mercado, desenvolvendo estratégias competitivas para criar

valor organizacional, operando mudanças em tempo real. A existência de uma postura proativa

forte e uma boa capacidade da abrangência dos negócios da TI faz com que se atinja uma

inovação estratégica.

A flexibilidade em TI como núcleo da competência organizacional, em que a boa

infraestrutura é qualificada pela sua flexibilidade e robustez em operar mudanças na satisfação

das necessidades do cliente, de modo econômico, está ligada à forma como a organização deve-

se comportar ao criar boa estratégia de posicionamento no mercado respetivo. As novas formas

de posicionamento organizacional com a finalidade de responder às necessidades do mercado

são atingidas pela flexibilidade em TI, com recurso a softwares e hardwares, dados e outros

componentes da infraestrutura da TI.

A agilidade organizacional, sendo uma forma de aperceber-se rapidamente das

mudanças que ocorrem no mercado, contribui na maneira como a organização vai responder a

132

estes desafios. A resposta a estes desafios será sob forma de inovação. Se uma organização é

ágil, implica necessariamente que tem capacidade de inovar, faltando apenas o impulso

estratégico para que tal inovação tenha lugar. Ao se aperceber que um produto ou processo

estratégico da organização não está tendo sucesso no mercado, é necessário que este processo

seja revisto, sob risco de estar fora da corrida com os seus competidores. Da mesma forma que,

se o mercado não oferecer competitividade, usam-se alternativas substituindo-o com um outro

que seja bem mais atualizado para ser mais que os outros. Ser ágil é ser inovativo.

Para que uma organização seja tão ágil, não importa se é antiga ou nova no mercado, ou

seja, a organização pode ser nova ou antiga, todas tem igual possibilidade de flexibilizar a

percepção dos fenômenos competitivos e respondê-las com eficácia e eficiência requerida. Do

outro lado, para que seja ágil, muitas vezes, a organização precisa ser pequena ou média pois a

cadeia de comando do nível estratégico ao operacional é curto o que lhes torna mais flexíveis e

ágeis para inovar e responder às necessidades do mercado. Contrariamente, as grandes

organizações apresentam longas cadeias de comando e têm sido conservadoras, dificultando a

obtenção da flexibilidade requerida.

O outro ponto importante é a percepção do colaborador no seu setor de atividade. Uma

evidência neste sentido é que as organizações governamentais moçambicanas contribuíram

bastante para o alcance dos resultados da pesquisa. Embora sejam organizações que se guiam

por leis bem rígidas, com uma cadeia de comando muito longa, entenderam que a competência

em TI influencia a agilidade organizacional nas suas diversas especificidades. Por outro lado,

por ser muito rígidas na sua forma de atuação, com atividades bem regulamentadas, as

organizações governamentais tem a percepção da influência da competência em TI na

capacidade de inovação. Contrariamente, as organizações privadas são mais criativas, baseadas

na competitividade do mercado para lograrem seus intentos.

Logicamente que, organizações com departamentos de pesquisa e desenvolvimento

terão uma percepção diferente sobre a competência em TI, sua influência na agilidade

organizacional e na capacidade de inovação. São estes os responsáveis por pesquisas do

mercado, das estratégias de entrada de novos produtos, das tecnologias a aplicar em cada caso

e os fatores de sucesso que influenciam a procura e oferta no mercado.

Esta pesquisa detectou evidências empíricas de que a competência em TI influencia

tanto a agilidade organizacional, como a capacidade de inovação das organizações, o que

implica que estas precisam investir para o desenvolvimento de sua competência em TI.

Executivos que investem no desenvolvimento da competência em TI criam valor para a própria

organização, adicionando razões para o crescimento organizacional e a mudança da cultura

133

inovativa. A capacidade de inovação é um fator que depende do incentivo estratégico dos

dirigentes em entender o que se requer para que a organização tenha sucesso em todos os níveis.

O modelo proposto para esta pesquisa foi adequadamente suportado, pelo que pode ser

adotado em futuras pesquisas que pretendam explorar as relações entre competência em TI,

agilidade organizacional e capacidade de inovação, com outros aspectos organizacionais. Da

mesma maneira, o modelo de medida da competência em TI teoricamente suportado, desta vez

teve o suporte empírico satisfatório. A ideia de que a competência em TI é o reflexo da

capacidade da infraestrutura da TI, capacidade da abrangência dos negócios da TI, postura

proativa da TI, flexibilidade em TI e integração da TI foi validada pelos resultados da pesquisa.

Esta pesquisa constitui uma forma de alerta para organizações moçambicanas

entenderem que a chave para o desenvolvimento de agilidade organizacional é incentivar os

gestores e executivos no uso devido da TI com normas positivas e subjetivas. Com o uso de TI

por parte dos executivos e gestores, estes estarão aptos a entender que informação lhes

proporciona uma visão diferenciada sobre os fatores que perturbam o mercado e tomar uma boa

decisão.

A competência em TI contribui para agilidade se for bem percebida e utilizada pelos

colaboradores. Executivos que entendem o valor estratégico da TI podem educar outros

executivos dentro da mesma organização no desenvolvimento de competências desejadas nos

seus colaboradores no respeitante ao uso da TI, promovendo a necessidade do investimento

nesta área. Desta forma, os executivos ganham uma vantagem estratégica em comparação com

outras organizações similares. O fator de medida será a capacidade de inovação organizacional

que esta organização ganha com o investimento em competências no uso da TI.

Espera-se que este estudo abra uma discussão e avanços teóricos para gerar um

entendimento muito holístico e compreensivo sobre dinâmicas e contradições da relação entre

competência em TI, agilidade organizacional e capacidade de inovação nas organizações

moçambicanas e em organizações similares.

6.1 LIMITAÇÕES E PROPOSTAS

A pesquisa decorreu no período em que Moçambique e o mundo em geral estava a ser

assolado pela pandemia provocada pelo novo coronavírus que o seu estado de emergência foi

decretado em Março de 2020, dois meses antes do início da coleta de dados. Muitos serviços

foram impedidos de serem realizados presencialmente, ficando apenas os serviços essenciais.

O restante dos serviços estavam a ser realizados virtualmente.

134

Esta situação pode ser um fator que contribuiu, de alguma forma, para o entendimento

diferenciado sobre a utilidade do desenvolvimento da competência em TI e seu impacto na

organização como um todo. Por outro lado, a redução do tempo de espera para o atendimento

presencial pelo agendamento antecipado, pode ter a sua influência na agilidade que se espera

das organizações.

Da mesma forma que esta situação trouxe inovação em termos de serviços prestados ao

cliente e a percepção que esta inovação trouxe ao país em particular. Neste sentido, propõe-se

que o mesmo estudo seja realizado depois da pandemia, depois de retomadas muitas atividades

presenciais, para entender as possíveis limitações no entendimento da utilidade da competência

em TI e o seu impacto na agilidade organizacional e na capacidade de inovação.

No contexto de Moçambique, esta é a primeira pesquisa desta natureza a ser realizada.

A teoria usada para se traçar as hipóteses da pesquisa está baseada em contextos de países com

médio e alto nível de desenvolvimento (China, Malásia, Estados Unidos da América...) razão

pela qual houve necessidade de se adequar a pesquisa para o contexto do país. Propõe-se a sua

réplica em outros países africanos com uma cultura diferente de Moçambique e um nível de

desenvolvimento também diferente.

Neste estudo, foram incluídas a idade, o tamanho e o tipo da organização como variáveis

de controle. Em futuras pesquisas espera-se enquadrar estas variáveis como moderadoras da

relação entre a competência em TI, a agilidade organizacional e capacidade de inovação. O

estudo não fez um recorte entre organizações públicas e privadas, o que pode ter influenciado

os resultados da pesquisa. Como foi visto, as organizações públicas tem sido muito rígidas pelas

exigências a elas impostas pela sociedade (o bem comum) contrariamente às privadas que,

grande maioria se guia pelo lucro. Futuras pesquisas podem fazer uma comparação destas duas

categorias de organizações que, pelas características adjacentes a cada tipo de organização pode

ter uma percepção que se supõe que seja diferenciada.

A análise dos dados estatísticos foi feita com recurso a PLS-SEM respeitando as suas

características e limitações, sendo modelo formativo ou reflexivo. Outras técnicas de análise

estatística podem se aplicados em outras pesquisas similares que possam aprofundar cada vez

mais a análise, com mais detalhes sobre outros aspetos não especificados nesta pesquisa, como

o exemplo de análise multigrupo.

135

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a

APÊNDICE A: INSTRUMENTO DA COLETA DE DADOS

Infraestrutura da tecnologia de informação (LU; RAMAMURTHY, 2011; NAM; LEE;

LEE, 2019)

Em relação a outras organizações, por favor, avalie a capacidade da infraestrutura da tecnologia

de informação da sua organização nas seguintes áreas, em uma escala de 1 a 10, em que 1 =

discordo totalmente e 10 = concordo totalmente.

Código Assertiva: na organização em que trabalho:

CITI1

O serviço de gestão de dados (ex.: bases de dados, arquivo de dados,

disponibilização de dados, acessibilidade, compartilhamento, etc.) é

adequado.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CITI2 A comunicação em rede, a conectividade, a confiabilidade e a

disponibilidade de informação são adequadas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CITI3

A qualidade dos aplicativos de TI (por exemplo,

módulos/componentes de software, tecnologias emergentes, etc.)

atende às necessidades da nossa organização.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CITI4 A qualidade dos serviços de TI atende às necessidades

organizacionais. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CITI5 Operações/serviços de facilidades de TI (ex: servidores, processadores

de larga escala, monitores de desenvolvimento, etc.) são adequadas.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Capacidade da abrangência dos negócios da TI (LU; RAMAMURTHY, 2011; NAM;

LEE; LEE, 2019)

Em relação a outras organizações, avalie a capacidade da sua organização em termos de gestão

da TI, respondendo o seguinte, em uma escala de 1 a 10, em que 1 = discordo totalmente e 10

= concordo totalmente.

Código Assertiva

CANTI1 Tem-se um entendimento claro sobre como a TI contribui para a

vantagem competitiva. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CANTI2 Integra-se a estratégia de negócios com o planejamento de TI. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CANTI3 A gestão funcional e geral é capaz de entender o valor do

investimento em TI. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CANTI4 Estabelece-se um processo de planejamento seguro do uso da TI. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Postura proativa da TI (LU; RAMAMURTHY, 2011; NAM; LEE; LEE, 2019)

Em relação a outras organizações, por favor, avalie a capacidade da sua organização em

adquirir, assimilar, transformar e explorar o conhecimento de TI nas seguintes áreas, em uma

escala de 1 a 10, em que 1 = discordo totalmente e 10 = concordo totalmente.

Código Afirmação

PPTI1 Acompanha constantemente as inovações de TI. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

PPTI2 É capaz de continuar a experimentar novas tecnologias, se

necessário. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

PPTI3 Tem ambiente que suporta experiência de novas formas do uso da

TI. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

PPTI4 Busca constantemente novas maneiras para aumentar a eficiência

do uso de TI. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Flexibilidade em TI (BYRD; TURNER, 2000) Código Assertiva

FTI1 Existem ligações/conexões eletrônicas seguras com entidades

externas (clientes, comunidade, órgãos reguladores...). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

FTI2 Aplicações de softwares podem ser compartilhadas facilmente e

usadas por intermédio de múltiplas plataformas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

b

FTI3 A informação é compartilhada por intermédio da organização,

independentemente da localização. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

FTI4 Dados capturados em uma área da organização podem ser

disponibilizados para outros membros interessados na organização. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Integração da TI Código Assertiva

ITI1 Cada funcionário consegue acessar informação operacional de

outros departamentos sobre assuntos de interesse comum. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ITI2 Com o uso da TI consegue-se intercâmbio de conhecimentos,

cooperação e criação de planos simultâneos. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ITI3 Com o uso da TI consegue-se coordenar atividades de logística de

áreas importantes da organização. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ITI4 Com a TI garante-se o fluxo de informação, facilitando o seu

compartilhamento. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Em relação a outras organizações, por favor, avalie a capacidade da sua organização em

Inovação nas seguintes áreas, em uma escala de 1 a 10, em que 1 = discordo totalmente e 10 =

concordo totalmente (WANG; AHMED, 2004).

Inovação comportamental Código Assertiva. A organização em que trabalho:

IC1 Obtém muito suporte dos gestores e quer experimentar novas formas

de fazer as coisas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

IC2 Tolera indivíduos que fazem as coisas de formas diferentes. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

IC3 Está disposta a experimentar novas formas de fazer as coisas e

procura novas soluções de problemas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

IC4 Encoraja pessoas a pensarem e se comportarem em novas formas e

originais. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Inovação do produto Código Assertiva. A organização em que trabalho:

IPRD1 Tem introduzido produtos e serviços inovadores nos últimos 5 anos

em comparação com os seus concorrentes. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

IPRD2 É a primeira na introdução de novo produto ou serviço no mercado. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

IPRD3 O novo produto ou serviço lançado é percebido como inovador pelos

consumidores. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

IPRD4 Tem alta taxa de sucesso no lançamento de novo produto ou serviço

em comparação com os seus concorrentes. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Inovação do processo

Código Assertiva. A organização em que trabalho:

IPRC1 Está constantemente melhorando o processo de negócios. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

IPRC2 Durante os últimos 5 anos, a organização tem mostrado muitas

novas abordagens de gestão. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

IPRC3 Quando não consegue resolver problemas usando métodos

convencionais, improvisa novos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

IPRC4 Muda métodos de produção em alta velocidade em comparação

com os seus concorrentes. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Inovação do mercado Código Assertiva

IM1

Em comparação com os seus concorrentes, os seus produtos mais

recentes e programas de marketing são bem recebidos no

mercado.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

IM2 Alguns produtos e serviços mais recentes apresentam melhorias

incrementais em relação aos seus anteriores. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

c

IM3 Na introdução de novos produtos e serviços está, muitas vezes, na

vanguarda da tecnologia. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

IM4 Novos produtos e serviços normalmente levam a novos

concorrentes. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Inovação estratégica Código Assertiva

IE1 Os recursos são adequados para as necessidades do

desenvolvimento de novos produtos. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

IE2 A área executiva da organização está disposta a correr riscos e

explorar oportunidades de crescimento. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

IE3 Os executivos constantemente procuram soluções novas para

problemas com o uso de diversas contribuições. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

IE4 Quando detecta novas formas de fazer as coisas é primeira em adotá-

los. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Em relação a outras organizações, por favor, avalie a agilidade organizacional da sua

organização nas seguintes áreas em uma escala de 1 a 10 em que 1 = discordo totalmente e 10

= concordo totalmente (CEPEDA; ARIAS-PÉREZ, 2019; PANDA; RATH, 2017).

Sentido da agilidade organizacional

Código Assertiva. Na organização em que trabalho:

SAO1 O nível de ação dos gestores em relação aos competidores é

excelente. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SAO2 O nível de ação dos gestores em relação às preferências dos

consumidores é excelente. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SAO3 O nível de mudança do ambiente do mercado tem sido

acompanhado. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SAO4 Tem-se alto nível de tecnologia avançada e inovativa. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SAO5 Tem sido observada a mudança de fornecedores quando possível

para ter custos baixos, qualidade e economia do tempo de entrega. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Resposta da agilidade organizacional Código Assertiva. Na organização em que trabalho:

RAO1 O nível de resposta para estratégia de mudança é adequado. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

RAO2 O nível de resposta às necessidades dos consumidores é adequado. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

RAO3 O nível de restruturação das operações da TI para servir melhor os

clientes é uma prioridade. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

RAO4 Vê-se o nível de resposta para mudanças detectadas no mercado

como oportunidade. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

RAO5 Tem-se um nível de personalização dos produtos e serviços para

responder às necessidades particulares dos clientes. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

d

APÊNDICE B: MATRIZ DE AMARAÇÃO

Questão da pesquisa: Qual é a relação existente entre competência em TI, agilidade organizacional e capacidade de inovação nas

organizações moçambicanas?

Hipóteses

H1: A Competência em TI influencia positivamente a Agilidade Organizacional.

H2: A Competência em TI influencia positivamente a Capacidade de Inovação.

H3: A Agilidade Organizacional influencia positivamente a Capacidade de Inovação.

Objetivos da pesquisa Fundamentação

teórica

Pontos de investigação

(Questões da Pesquisa)

Informações necessárias

Técnicas

de coleta

dos dados

Técnicas de

análise dos

dados

Resultado Apresentação

do resultado Geral Específicos

Avaliar a

competência

em TI e sua

influência nas

organizações

estabelecidas

na capacidade

de resposta aos

desafios

impostos pelo

mercado das

organizações

moçambicanas.

Avaliar a correlação

entre a agilidade

organizacional e o seu

nível de capacidade de

inovação nas

organizações

• Agilidade

organizacional

• Capacidade de

inovação

• Agilidade organizacional: Sentido e resposta da

agilidade organizacional.

• Capacidade de inovação de: produto, processo,

comportamento, estratégia e do mercado.

Questionário

eletrônico

com escala

tipo Likert

de 10 pontos

Quantitativa:

Análise

multivariada

de dados

(PLS-SEM)

A agilidade organizacional

influencia positivamente a

capacidade de inovação

Descritivo

Tabelas

Figuras

Verificar o impacto da

competência em TI das

organizações na sua

capacidade de inovação

• Competência

em TI

• Capacidade de

inovação

• Competência em TI: cap. infraestrutura da TI,

Capacidade da abrangência dos negócios da TI,

Postura proativa da TI e Flexibilidade em TI.

• Capacidade de inovação de: produto, processo,

comportamento, estratégia e do mercado

Questionário

eletrônico

com escala

tipo Likert

de 10 pontos

Quantitativa:

Análise

multivariada

de dados

(PLS-SEM)

A competência em TI

influencia positivamente a

agilidade das organizações

Verificar a influência da

competência em TI na

capacidade de inovação,

mediada pela agilidade

organizacional

• Competência

em TI

• Agilidade

organizacional

• Capacidade de

inovação

• Agilidade organizacional: Sentido e resposta da

agilidade organizacional.

• Capacidade de inovação de: produto, processo,

comportamento, estratégia e do mercado.

• Competência em TI: cap. infraestrutura da TI,

Capacidade da abrangência dos negócios da TI,

Postura proativa da TI e Flexibilidade em TI.

Questionário

eletrônico

com escala

tipo Likert

de 10 pontos

Quantitativa:

Análise

multivariada

de dados

(PLS-SEM)

A competência em TI,

mediada pela agilidade

organizacional, influencia

positivamente a

capacidade de inovação.

Validar as dimensões da

competência em TI

propondo o modelo de

medida.

Competência

em TI

• Capacidade da infraestrutura da TI

• Capacidade da abrangência dos negócios da TI

• Postura proativa da TI

• Flexibilidade em TI

• Integração de TI

Questionário

eletrônico

com escala

tipo Likert de

10 pontos

Quantitativa:

Análise

multivariada

de dados

(PLS-SEM)

A competência em TI é

medida por: cap.

infraestrutura da TI,

capacidade de abrangência

da TI, postura proativa da

TI, integração da TI e

flexibilidade em TI