UNIVERSIDADE POTIGUAR PRÓ-REITORIA ACADÊMICA PROGRAMA DE ... · acerca da utilização das...
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UNIVERSIDADE POTIGUAR
PRÓ-REITORIA ACADÊMICA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
LUIZ CLAUDIO OLIVEIRA RAFAEL
AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E SUA
APLICAÇÃO NAS INDÚSTRIAS SALINEIRAS DO RIO GRANDE DO NORTE
Natal
2017
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LUIZ CLAUDIO OLIVEIRA RAFAEL
AVALIAÇÃO DE TREINAMENTOE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E SUA
APLICAÇÃO NAS INDÚSTRIAS SALINEIRAS DO RIO GRANDE DO NORTE
Dissertação de mestrado apresentado ao
Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em
Administração, da Universidade Potiguar,
como requisito para obtenção do título de
Mestre em Administração na Área de Gestão
Estratégica de Pessoas.
Orientador: Profa. Nilda Maria do
Clodoaldo Pinto Guerra Leone. Dra.
Natal
2017
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Rafael, Luiz Claudio Oliveira. Avaliação de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas e sua Aplicação nas Indústrias Salineiras do Rio Grande do Norte / Luiz Claudio Oliveira Rafael. – Natal, 2017. 92 f.
Orientador: Orientador: Nilda Maria do Clodoaldo Pinto Guerra
Leone
Dissertação (Mestrado Profissional em Administração) – Universidade Potiguar. Pró-Reitoria Acadêmica – Núcleo de Pós-Graduação. Referências: f. 80-83.
1. Administração – Dissertação. 2. Gestão Estratégica de
Pessoas. 3. Indústria Salineira. 4. Treinamento e Deselvolvimento.
5. Avaliação de T&D. I. Título.
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LUIZ CLAUDIO OLIVEIRA RAFAEL
AVALIAÇÃO DE TREINAMENTOE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E SUA
APLICAÇÃO NAS INDÚSTRIAS SALINEIRAS DO RIO GRANDE DO NORTE
Dissertação de mestrado apresentado ao
Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em
Administração, da Universidade Potiguar,
como requisito para obtenção do título de
Mestre em Administração na Área de Gestão
Estratégica de Pessoas.
Aprovado em:_____/ _____/_____
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________ Prof.ª Dr.ª Nilda Maria do Clodoaldo Pinto Guerra Leone
Orientadora Universidade Potiguar – UNP
_____________________________________
Prof. Dr. Manoel Pereira da Rocha Neto Universidade Potiguar – UNP
_____________________________________ Prof.ª Dr.ª Patrícia Whebber Souza de Oliveira
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Natal
2017
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Dedico esse trabalho carinhosamente a minha esposa Thalita Góis, que graças ao seu incondicional apoio, foi possível a consecução desse trabalho. Te amo.
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AGRADECIMENTOS
À Professora Nilda Leone, por ter acreditar no projeto e ter me acompanhado com suas
orientações, sempre atenciosa e disposta a compartilhar seus conhecimentos.
À todos os demais professores do Programa de Mestrado Profissional em Administração
da Universidade Potiguar – UnP, cujos ensinamentos me guiaram na ampliação na área de
Gestão Estratégica de Pessoas.
À Glícia Xavier, sempre solícita e atenciosa.
À Universidade Potiguar – UnP.
Aos empresários e profissionais da área de recursos humanos das indústrias salineiras
do Rio Grande do Norte, que mesmo com os desafios e ocupações do dia a dia, puderam
contribuir com o desenvolvimento da minha pesquisa.
Ao meu amigo William Borges, eterno Sócio, que me ajudou muito desde o início do
Mestrado, dando-me abrigo em sua “residência”.
A todos os amigos do Mestrado Profissional em Administração da UnP, pelas conversas
de apoio frente aos desafios do mestrado.
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RESUMO
O cenário macroeconômico pressiona as organizações a reavaliarem seus processos em busca de produtividade e competitividade. Para tanto, é notório o aumento da valorização das práticas de treinamentos nas organizações, concomitante com a preocupação destas em avaliar os resultados de seus programas e o retorno sobre os valores investidos. Com isso, o presente estudo tem por objetivo principal verificar se as indústrias salineiras do Rio Grande do Norte praticam a avaliação de resultados em treinamento e desenvolvimento (T&D) de pessoas, com base nas medidas de avaliação propostas por Donald Kirkpatrick – reação, aprendizagem, comportamento e resultados – e na medida de avaliação proposta por John Phillips – retorno sobre o investimento (return on investiment – ROI), instrumentos amplamente aceitos para a realização de programas de avaliação, subsidiando as organizações acerca dos resultados proporcionados pelos treinamentos. Nesse sentido, este estudo é descritivo, de natureza quantitativa, utilizando como instrumento de coleta de dados dois questionários: um deles elaborado pelo pesquisador identificando as variáveis sociodemograficas, o outro questionário acerca da utilização das técnicas de avaliação de treinamentos, desenvolvidos pelos autores supracitados e tratados pela estatística descritiva. Foram pesquisadas 60 dentre as 86 indústrias salineiras do RN, com base no cadastro do sistema FIERN – Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Norte. Os resultados obtidos apontam que níveis estão sendo aplicadas nas indústrias salineiras; no entanto, percebeu-se que reação e aprendizagem estão sendo subavaliados em relação a comportamento, resultados e ROI. Sendo assim, as informações utilizadas para a tomada de decisão sobre investimentos em T&D são impróprias para análise de resultados em sua totalidade. Palavras chave: Treinamento e desenvolvimento. Métodos de resultados. Indústrias salineiras
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ABSTRACT
The macroeconomic scenario puts pressure on organizations to reassess their processes in search of productivity and competitiveness. Therefore, it’s notorious for the increase of the valorization on practices of training in the organizations, concomitant with the concern of these in evaluating the results of its programs, more precisely the return on the invested values. So, the main objective of this study is to verify if the Rio Grande do Norte’s salaried industries practice the evaluation of results in training and development (T&D) of people, based on the evaluation measures proposed by Donald Kirkpatrick – reaction, learning, behavior and results – and in the evaluation measure proposed by John Phillips – return on investment (ROI), widely accepted methodologies for conducting evaluation programs, subsidizing organizations about the results provided by the training. Thus, this study is descriptive, with quantitative nature, using as a data collection instrument two questionnaires: one developed by the researcher identifying the sociodemographic variables, the other questionnaire about the use of training evaluation techniques developed by the above authors and treated by descriptive statistics. Sixty of the 86 RN’s saline industries were surveyed, based on the FIERN – Federation of Industries of the State of Rio Grande do Norte. The results obtained indicate that the methodologies are being applied in the saline industry; However, it was perceived that reaction and learning are being underestimated in relation to behavior, results and ROI. Therefore, the information used to make decisions on investments in T & D is unfit for analysis of results in their entirety. Keywords: Training and development. Evaluation systems. Salt industry.
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LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ...................................... 23
FIGURA 2 – PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO TREINAMENTO ................................ 33
FIGURA 3 – INDICADORES DE AVALIAÇÃO ................................................................. 35
FIGURA 4 – EQUAÇÃO PARA CÁLCULO DO INTERVALO DE CONFIANÇA ........... 53
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LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – VARIÁVEIS ANALÍTICAS ............................................................................ 52
TABELA 2 – QUADRO SÍNTESE DE PESQUISA .............................................................. 54
TABELA 3 – AMOSTRA POR FAIXA ETÁRIA ................................................................. 55
TABELA 4 – RENDA SALARIAL ........................................................................................ 56
TABELA 5 – AMOSTRA POR NÚMERO DE DEPENDENTES ........................................ 56
TABELA 6 – AMOSTRA POR TEMPO DE TRABALHO .................................................. 57
TABELA 7 – SÍNTESE DO PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO DOS RESPONDENTES .. 58
TABELA 8 – ESTATÍSTICA DESCRITIVA DO PERCENTUAL APROXIMADO –
REAÇÃO ................................................................................................................................. 59
TABELA 9 – ESTATÍSTICA DESCRITIVA DO PERCENTUAL APROXIMADO –
APRENDIZAGEM .................................................................................................................. 62
TABELA 10 – ASPECTOS RELACIONADOS ÀS AVALIAÇÕES DE TREINAMENTO
UTILIZADAS ......................................................................................................................... 63
TABELA 11 – ESTATÍSTICA DESCRITIVA DO PERCENTUAL APROXIMADO –
MUDANÇA DE COMPORTAMENTO ................................................................................. 65
TABELA 12 – ASPECTOS RELACIONADOS ÀS AVALIAÇÕES DE TREINAMENTO
UTILIZADAS ......................................................................................................................... 67
TABELA 13 – ESTATÍSTICA DESCRITIVA DO PERCENTUAL APROXIMADO –
RESULTADOS ....................................................................................................................... 69
TABELA 14 – OUTROS ASPECTOS RELACIONADOS AOS RESULTADOS ............... 70
TABELA 15 - ESTATÍSTICA DESCRITIVA DO PERCENTUAL APROXIMADO – ROI
................................................................................................................................................. 72
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LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – SEXO .............................................................................................................. 55
GRÁFICO 2 – ESTADO CIVIL ............................................................................................. 56
GRÁFICO 3 – GRAU DE ESCOLARIDADE ....................................................................... 57
GRÁFICO 3 – NÍVEL DE CARGO DE ATUAÇÃO ............................................................ 57
GRÁFICO 5 – ORGANIZAÇÃO AVALIA A REAÇÃO DOS PARTICIPANTES AOS
PROGRAMAS DE TREINAMENTO .................................................................................... 59
GRÁFICO 6 – TIPOS DE TREINAMENTO DESENVOLVIDOS (MÚLTIPLA ESCOLHA)
................................................................................................................................................. 60
GRÁFICO 7 – ORGANIZAÇÃO UTILIZA ALGUM TIPO DE TESTE PARA AVALIAR
APRENDIZAGEM DOS PARTICIPANTES ......................................................................... 61
GRÁFICO 8 – TIPOS DE TREINAMENTO DESENVOLVIDOS (MÚLTIPLA ESCOLHA)
................................................................................................................................................. 62
GRÁFICO 9 – ORGANIZAÇÃO PROCURA AVALIAR MUDANÇAS DE
COMPORTAMENTO ............................................................................................................. 64
GRÁFICO 10 – TIPOS DE TREINAMENTO DESENVOLVIDOS (MÚLTIPLA ESCOLHA)
................................................................................................................................................. 62
GRÁFICO 11 – ORGANIZAÇÃO PROCURA AVALIAR PROGRAMAS DE
TREINAMENTOS QUE ESTÃO APRESENTANDO RESULTADOS ESPERADOS ....... 63
GRÁFICO 12 – TIPOS DE TREINAMENTOS DESENVOLVIDOS (MÚLTIPLA
ESCOLHA) ............................................................................................................................. 69
GRÁFICO 13 – ORGANIZAÇÃO CALCULA RETORNO SOBRE INVESTIMENTO DOS
TREINAMENTOS REALIZADOS ........................................................................................ 71
GRÁFICO 14 – FORMA QUE UTILIZAM OS RESULTADOS ENCONTRADOS NAS
ETAPAS DE AVALIAÇÃO DOS PROGRAMAS DE TREINAMENTOS .......................... 73
GRÁFICO 15 – VALOR DO INVESTIMENTO ANUAL EM T&D FEITO PELA SUA
ORGANIZAÇÃO .................................................................................................................... 73
GRÁFICO 16 – ANÁLISE DAS AVALIAÇÕES DE T&D NAS INDÚSTRIAS SALINEIRAS
DO RN COM OUTROS ESTUDOS ....................................................................................... 74
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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ASTD American Society of Training and Development
LNT Levantamentos das Necessidades de Treinamento
FIERN Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Norte
GAO Government Accountability Office
ISD Instructional System Design
SPSS Statistical Package for the Social Sciences
RH Recursos Humanos
ROI Return on Investiment
T&D Treinamento e Desenvolvimento
TD&E Treinamento, Desenvolvimento e Educação
VBR Visão Baseada em Recursos
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA ...................................................................... 16
1.2 PROBLEMÁTICA ............................................................................................................ 18
1.3 OBJETIVOS ...................................................................................................................... 19
1.3.1 Geral .............................................................................................................................. 19
1.3.2 Específicos ..................................................................................................................... 19
1.4 JUSTIFICATIVA .............................................................................................................. 19
1.5 ESTRUTURA DA PESQUISA ......................................................................................... 21
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................. 22
2.1 HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE TREINAMENTO DE PESSOAS ..... 22
2.2 TREINAMENTO DE PESSOAS COMO VANTAGEM COMPETITIVA ..................... 26
2.3 A TECNOLOGIA, AS MUDANÇAS NA INDÚSTRIA SALINEIRA E O
TREINAMENTO DE PESSOAS ............................................................................................ 29
2.4 AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ................................... 32
2.4.1 Técnicas de avaliação dos resultados do treinamento e os modelos adotados na
pesquisa – Kirkpatrick e Catalanello (1968) e Phillips (1991) .......................................... 34
2.4.1.1 Nível de avaliação de Reação ...................................................................................... 36
2.4.1.2 Nível de avaliação de Aprendizagem .......................................................................... 37
2.4.1.3 Nível de avaliação de Comportamento ........................................................................ 38
2.4.1.4 Nível de avaliação de Resultados ................................................................................ 40
2.4.1.5 O modelo de Phillips (1991) – ROI (RETURN ON INVESTIMENT) ......................... 41
2.5 ESTUDOS RELACIONADOS COM O TEMA ............................................................... 44
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ......................................................................... 49
3.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................................ 49
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA ............................................................................................... 50
3.3 COLETA DE DADOS ...................................................................................................... 50
3.3.1 Instrumento de coleta de dados ................................................................................... 51
3.4 VARIÁVEIS ANALÍTICAS ............................................................................................. 52
3.5 TRATAMENTO DE DADOS .......................................................................................... 53
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................. 55
4.1 OBJETIVO ESPECÍFICO 1 – PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO DOS PARTICIPANTES
14
................................................................................................................................................. 55
4.2 OBJETIVO ESPECÍFICO 2 – INVESTIGAR AS PRÁTICAS DE AVALIAÇÃO DA
REAÇÃO ................................................................................................................................. 58
4.3 OBJETIVO ESPECÍFICO 3 – INVESTIGAR AS PRÁTICAS DE AVALIAÇÃO DA
APRENDIZAGEM .................................................................................................................. 61
4.4 OBJETIVO ESPECÍFICO 4 – INVESTIGAR AS PRÁTICAS DE AVALIAÇÃO DO
COMPORTAMENTO ............................................................................................................. 64
4.5 OBJETIVO ESPECÍFICO 5 – INVESTIGAR AS PRÁTICAS DE AVALIAÇÃO DA
RESULTADOS ....................................................................................................................... 68
4.6 OBJETIVO ESPECÍFICO 6 – INVESTIGAR AS PRÁTICAS DE AVALIAÇÃO DO
RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (ROI) ................................................................... 71
4.7 OBJETIVO GERAL – VERIFICAR SE AS INDÚSTRIAS SALINEIRAS PRATICAM A
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAS ................................................................................................................................ 74
5 CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 77
REFERÊNCIAS .................................................................................................................... 80
ANEXOS ................................................................................................................................ 84
15
1 INTRODUÇÃO
O treinamento e desenvolvimento (T&D) não eram vistos, outrora, como ferramentas
essenciais às organizações, nesse sentido, involuntariamente não demandavam a atenção
necessária para sua utilização e avaliação. Todavia, com a evolução apresentada pelas teorias
administrativas, essa realidade se diferenciou e aqueles ganharam espaço, evidenciando sua
importância para o contexto organizacional, pois uma vez que se percebe a aprendizagem
através dos treinamentos, os empregados desenvolvem ou potencializam suas habilidades na
produção ou, ainda, no aprimoramento de novos produtos. Dessa forma, o T&D são percebidos
como itens que proporcionam valor e diferenciações na busca pela vantagem competitiva,
oriundos do mercado global.
Nesse sentido e em detrimento do desenvolvimento industrial, o consumo do sal
aumentou consideravelmente – abastecendo, principalmente, as indústrias químicas, as
pecuárias, de laticínios e conservação de carnes em seus diversos aspectos - o que demandou
uma evolução no processo produtivo das indústrias salineiras que, anteriormente, era artesanal,
e passa a ser mecanizado, em meados da década de 1960, o que representa um importante marco
nas transformações da economia do Rio Grande do Norte (RN), modernização, essa, que chega
com a penetração das empresas multinacionais às salinas (SANTOS, 2010).
Santos (2010) ressalta que a tecnologia avançada, representada pela mecanização do
processo produtivo das salinas refletiu no aumento substancial da produtividade, uma vez que
a partir da década de 1970 o setor passou a competir em igualdade com o capital estrangeiro,
eliminando as possibilidades das pequenas e médias salinas de capital local. Com isso, o serviço
na salina passa a exigir cada vez mais qualificação da mão de obra especializada, bem como
das partes alocadas às repartições administrativas e técnicas, como balanceiro, almoxarife,
operador de máquinas, entre outros.
Considerando também a diversidade e complexidade de pessoas, as organizações,
essencialmente precisam treinar seus empregados para trabalharem com indivíduos de
diferentes culturas, investindo, assim, em seu capital humano de forma a atrair uma força de
trabalho motivada e produtiva, que tenha habilidades atualizadas e possa aprender, a fim de
atender às necessidades mutáveis do consumidor e do mercado, e bem como os empregados
que, por sua vez, desejam desenvolver habilidades que sejam compatíveis com seus interesses
e valores pessoais (NOE, 2015).
Com a crescente importância dos programas de T&D, o papel do treinamento foi
ampliado para além de sua elaboração, surgindo a necessidade de avaliar seus resultados dentro
16
do contexto no qual está inserido. As organizações pautam-se de recursos e metodologias
desenvolvidos por teóricos acerca da temática, que viabilizam a verificação dos resultados
proporcionados pela utilização dos programas de treinamentos, se os mesmos estão em
consonância com suas expectativas, e nesse sentido, elencar pontos pertinentes às melhorias
dos programas.
Com isso, percebe-se a preocupação organizacional em capacitação dos seus
empregados, caracterizando questões sumamente estratégicas e pontuais, possibilitando novas
abordagens para a Gestão de Pessoas. Diante desse cenário, a seção seguinte tem por objetivo
apresentar o objeto de estudo, exibir o problema de pesquisa, expor os objetivos gerais e
específicos, bem como a justificativa do estudo em questão, e destacar, ao final desta
introdução, a estrutura da pesquisa.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Com as crescentes transformações que vêm ocorrendo no campo social, político,
econômico, empresarial, tecnológico e científico, as organizações são induzidas a se adaptarem
a essas mudanças, utilizando ferramentas que tornem melhor a adequação das pessoas ao
ambiente de trabalho.
O impacto causado às empresas por essas constantes alterações vem fazendo com que
as organizações revejam suas formas de atuação no meio produtivo, sobretudo nas mudanças
que afetam o corpo de empregados que nelas atuam. Sendo assim, é necessário investir em
treinamentos contínuos dos trabalhadores. Por isso, não basta investir apenas em tecnologia e
novos produtos, mas também nas potencialidades humanas, preparando o homem para lidar
com essas transformações.
Conforme destaca Noe (2015), investe-se em treinamento, porque o aprendizado cria
conhecimento e, frequentemente, é este conhecimento que difere empregados e empresas bem-
sucedidas frente aos demais.
Segundo Gil (2009), treinar pessoas não é apenas proporcionar conhecimento e
habilidades para o adequado desempenho de suas tarefas, e sim modificar hábitos antigos para
que haja o aprimoramento de seus conhecimentos, visando torná-los melhor no que fazem.
Para Silva (2006), a vantagem competitiva da entidade é creditada, em algum grau, à
relação dos programas de treinamento com a estratégia organizacional. A propósito, Porter
(1989) ressalta que a liderança empresarial em um certo mercado, não indica apenas
competitividade, mas a vantagem competitiva, que tem sua origem nas inúmeras atividades
17
desenvolvidas pela empresa e é afetada pelo treinamento dos empregados. Portanto, faz-se
necessário um alinhamento entre o que a organização carece de desenvolver (em nível
estratégico corporativo) e os programas de treinamentos realizados.
Com a finalidade de obtenção de vantagem competitiva, as organizações procuram
ampliar o seu processo produtivo. Segundo Coutinho e Ferraz (1993), essa ampliação pode ser
tanto quantitativamente - agrupando mais empresas na busca de racionalização da produção –
como qualitativamente - transformando estratégias defensivas em uma busca de maior
competitividade, como: introdução de inovações em processos e produtos, investimentos em
novos equipamentos e mudança radical nos processos de trabalho e nas relações com
fornecedores e clientes, estratégias, essas, que possibilitam a obtenção de vantagem
competitiva.
Conforme Silva (2006), as mudanças tecnológicas e econômicas que caracterizam o
cenário atual das organizações, exigem qualificação da mão de obra para dominar
procedimentos e técnicas sofisticadas e atuar em ambiente competitivo. Neste sentido, as
organizações têm investido maciçamente em programas de treinamento dos empregados, como
forma de aumentar as competências individuais.
Ainda de acordo com Silva (2006), os empregados treinados constituem verdadeira
fonte de vantagem competitiva:
uma vez que são os responsáveis, em última análise, pela inserção estratégica do produto ou serviço da organização no mercado. Se uma empresa tem como objetivo estratégico aumentar a produtividade, antes dos programas de avaliação e recompensa, terá de se assegurar de que os empregados possuem as competências individuais necessárias para o trabalho, tendo em vista aquele objetivo (SILVA, 2006, p. 94).
Consoante destaca Inocente (2006), compreender como se dão os resultados de
programas de treinamentos surge como uma necessidade organizacional à medida em que se
ampliam os investimentos em sua realização.
Borghi (2008) ressalta que Treinamento e Desenvolvimento (T&D) de profissionais –
responsáveis por qualquer tipo de mudanças – tornam-se fatores fundamentais para o sucesso
das organizações no contexto competitivo atual. Nesse sentido, treinar profissionais de uma
organização determina sua capacidade de resposta e adaptação ao mercado, iniciativas de T&D
que devem ser compreendidas como instrumentos fundamentais se integradas com a estratégia
da organização, objetivos e estrutura.
18
1.2 PROBLEMÁTICA
Importante destacar uma certa carência das práticas de avaliação de resultados de T&D
nas organizações atuais. Dentre os motivos, realça-se a falta de tempo para as fases de
acompanhamento pós-treinamento, projetos de execuções complexos, bibliografia insuficiente,
entre outros. Não existe, portanto, uma tecnologia padrão que possa cobrir todas as necessidades
e programas diferenciados de treinamento. O gestor de T&D, portanto, precisa montar a sua
própria tecnologia ou a utilização de métodos, em sintonia com seus objetivos gerencias, que
possam atender às necessidades, possibilidades e dificuldades (MILIONI, 2005).
Sobre isso, Borghi (2008) destaca que a preocupação da comunidade acadêmica e de
profissionais com o desafio de mensurar os resultados dos programas de treinamento data da
década de 50, quando, em 1959, Donald Kirkpatrick publicou seu primeiro artigo sobre o tema,
“Techniques for evaluating training programs”, no Journal of ASTD (American Society of
Training and Development). A partir dos estudos pioneiros de Kirkpatrick, as pesquisas sobre
o assunto se tornaram mais rigorosas e confiáveis.
Em relação a isso, Noe (2015) ressalta que a avaliação do treinamento oferece uma
forma de entender os investimentos que o treinamento produz, se a empresa receber um retorno
inadequado de seus investimentos em treinamentos, é provável que o reduza ou a mesma busque
por outras alternativas fora da empresa que possam oferecer experiências de treinamentos,
buscando melhorar o desempenho, a produtividade e a satisfação do cliente.
A tese de avaliação de treinamento de Dr. Donald Kirkpatrick em 1959 opera em quatro
níveis: avaliando a reação, avaliando o aprendizado, avaliando o comportamento e avaliando o
resultado. Segundo ele, esse processo é uma combinação de etapas, sendo que cada uma cumpre
uma função específica que poderá, mais tarde, indicar em que níveis pode-se situar o resultado
do treinamento realizado (MILIONI, 2005).
Posteriormente, Jack Phillips, em 1991, destacou-se em seus estudos, pois apresentou
um método de conversão dos resultados dos programas de T&D em termos financeiros, a
Return on Investiment (ROI) do treinamento.
A literatura reforça importantes recursos de avaliações de treinamento. Com isso, a
presente pesquisa visa se inserir nesse contexto, identificando as avaliações de resultados de
treinamentos utilizados nas indústrias salineiras, com base nos estudos propostos por
Kirkpatrick e Catalanello (1968) e Phillips (1991).
19
O estudo em que se baseia esta dissertação é de natureza descritiva, de base
quantitativa e foi realizado com indústrias salineiras localizadas na região oeste do Rio Grande
do Norte (RN), que não terão as suas identidades reveladas, a fim de resguardar seu anonimato.
Percebe-se que para essas organizações, o treinamento de pessoas visa atender às
estratégias adotadas por estas, ao mesmo tempo, poder contribuir com a competitividade de
cada uma delas em seus mercados. Dessa forma, indaga-se: as indústrias salineiras do Rio
Grande do Norte estão utilizando as diferentes práticas de avaliação em treinamento e
desenvolvimento de pessoas?
1.3. OBJETIVOS
1.3.1 Geral
• Verificar se as indústrias salineiras do RN praticam a avaliação de treinamento
e desenvolvimento de pessoas.
1.3.2 Específicos
• Traçar o perfil sociodemográfico dos participantes;
• Investigar as práticas utilizadas nas empresas pesquisadas quanto ao método de
avaliação (Reação);
• Investigar as práticas utilizadas nas empresas pesquisadas quanto ao método de
avaliação (Aprendizagem);
• Investigar as práticas utilizadas nas empresas pesquisadas quanto ao método de
avaliação (Comportamento);
• Investigar as práticas utilizadas nas empresas pesquisadas quanto ao método de
avaliação (Resultados);
• Investigar as práticas utilizadas nas empresas pesquisadas quanto ao método de
avaliação (ROI).
1.4. JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
Conforme destacam Coutinho e Ferraz (1993), para as organizações de todos os
segmentos, o upgrading de produtos e a elevação dos patamares de qualidade são
imprescindíveis à competitividade e a uma introdução mais favorável no mercado, que exige
20
maior qualificação dos trabalhadores da organização, desde o "chão-de-fábrica", passando pelo
corpo técnico e chegando ao processo decisório.
A escolha pelo campo empírico se justifica pela relevância e potencialidade das
indústrias salineiras na região oeste do Rio Grande do Norte, pois as mesmas são detentoras de
produções significativas frentes ao mercado nacional, que dominam praticamente 95% do
mercado de sal do Brasil (JÁCOME, 2016). Percebe-se a ausência de dados inerentes às práticas
e investimentos em T&D nesse segmento produtivo.
A decisão pelo campo teórico ocorreu em virtude de leituras do pesquisador, enquanto
discente do mestrado profissional em administração, cuja linha de pesquisa é gestão estratégica
de pessoas. E bem como suas leituras relacionadas à vantagem competitiva das organizações
através das pessoas.
Essa associação do campo teórico e empírico resultou na inquietação do pesquisador em
saber se, nas indústrias salineiras pesquisadas, os resultados dos treinamentos estão sendo
mensurados e se podem ser considerados adequados, de acordo com a literatura acadêmica.
Esta pesquisa pode servir como orientação para conduta das pessoas responsáveis pelos
treinamentos de pessoas, visto que aborda assuntos acerca do tema proposto, desde seu
planejamento, execução e práticas de avaliação de resultados dos treinamentos, proporcionando
informações pertinentes a essa realidade organizacional. Nesse sentindo, fomenta e constrói
subsídios que aprimorem o desenvolvimento da organização junto à seus empregados.
Na academia, espera-se que os resultados contribuam para a pesquisa com novos
conhecimentos das características que influenciam nos treinamentos e desenvolvimento de
pessoas e sua aplicação na organização, e que sirva de direção, ampliando a investigação sobre
profissionais de outras entidades, com base na escassez de pesquisas voltadas para a atividade
industrial como um todo.
Portanto, esta pesquisa visa colaborar com o nível estratégico que define as políticas das
indústrias a serem pesquisadas nos níveis tático e operacional, responsáveis pelas ações
direcionadas à capacitação dos trabalhadores e como essa prática pode proporcionar a
competitividade dessas organizações. No entanto, é importante destacar que as pesquisas nas
indústrias salineiras são restritas, sobretudo sobre o treinamento de pessoas. Portanto, a
realização desta pesquisa contribui com o conhecimento e aprendizagem sobre o fenômeno,
podendo subsidiar outros estudos.
Em detrimento do exposto, a relevância desta pesquisa é notada ao se verificar a
preocupação dos gestores a respeito da mensuração do retorno sobre o investimento em seus
21
programas de T&D, que são dispendidos em suas organizações e ainda acerca dos benefícios
proporcionados pelos mesmos.
1.5. ESTRUTURA DA PESQUISA
Para uma melhor compreensão do trabalho, a pesquisa foi dividida em cinco capítulos.
No primeiro, tem-se a introdução, que contempla a contextualização do campo teórico e
empírico deste estudo, o problema de pesquisa, os objetivos gerais e específicos e a justificativa
do estudo em questão, finalizando com a estrutura do projeto.
O segundo capítulo apresenta um referencial teórico que realiza a discursão acerca da
história e evolução do conceito de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Pondo em debate
o treinamento de pessoas como vantagem competitiva; a tecnologia, as mudanças na indústria
salineira e o treinamento de pessoas; bem como os métodos de avaliação do treinamento.
Finalizando a seção com estudos relacionados à temática.
No terceiro capítulo está a metodologia, caracterizando o tipo de pesquisa, universo e
amostra, apresentando como foi realizada a coleta de dados e seus instrumentos, as variáveis
analíticas e o tratamento dos dados.
No quarto capítulo, faz-se a apresentação e análise dos resultados de acordo com os
objetivos propostos, atendo-se às análises estatísticas e suas vinculações com o referencial
teórico.
No quinto capítulo, faz-se as devidas considerações, apresentando os resultados obtidos
após a observação e avaliação da pesquisa realizada.
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo estão as discussões de alguns pontos a respeito do treinamento de pessoas
como vantagem competitiva; as mudanças que aconteceram na indústria salineira e no
treinamento de pessoas, bem como sobre a avaliação de resultados dos treinamentos. Todavia,
antes de realizar a apresentação, entenderemos um pouco sobre a história e evolução do
conceito de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), quando surgiu e qual sua finalidade.
2.1 HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS (T&D)
Conforme Malvezzi (1999) o treinamento foi observado nos seus primórdios a partir do
sistema de fábrica, em meados do século XVIII, e que a habilitação profissional foi
potencializada pelo significativo crescimento do trabalho especializado, a partir de 1880.
Passando, assim, o treinamento, a ser sistematizado.
Motta e Vasconcelos (2009) destacam que na passagem do século XIX para o XX, os
Estados Unidos haviam se tornado a principal potência em termos industriais no mundo. Nessa
época, ainda existiam indústrias com resquícios de autoridade tradicional, nas quais os
empregados (artesãos e operários) eram autônomos.
O profissional subcontratado assumia a responsabilidade pela produção e era pago com
base nos resultados. É nesse cenário que Frederick W. Taylor formaliza a sua teoria da
Administração Científica, com o objetivo de substituir esses sistemas tradicionais, em busca de
funcionalidade e eficiência do processo produtivo (TAYLOR, 2012).
Segundo Gil (2009), o desenvolvimento de programas voltados para o treinamento de
pessoas se deu a partir do século XX, sob a influência da Escola Clássica de Administração.
Esses programas tinham por objetivo preparar os trabalhadores para que esses pudessem atingir
um alto grau de produtividade, alcançassem um melhor relacionamento interpessoal e
integração à organização.
O caminho da eficiência consistia na obrigação e no interesse de cada trabalhador, dessa
forma, o treinamento deveria ser sistematizado para a formação de pessoas (TAYLOR, 2012).
Nos princípios da administração científica, definidos por Taylor, o treinamento de
pessoal é destacado, como pode ser observado na figura 1:
23
FIGURA 1 - PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Seleção e treinamento de pessoal
Salários altos e custos baixos de
produção
Identificação da melhor maneira de executar
tarefas
Cooperação entre administração e trabalhadores
Fonte: Maximiano (2008, p. 56).
Para Taylor (2012), o uso do treinamento consistia em uma das mais importantes
vantagens para a organização que fizesse uso da Administração Científica:
Como elemento incidente neste grande benefício à produção, cada trabalhador é sistematicamente treinado para alcançar o mais alto grau de eficiência e aprende a fazer espécie de trabalho superior, que não conseguia fazer sob os antigos sistemas de administração; ao mesmo tempo adquire cordial para com seus patrões e condições de trabalho, enquanto antes grande parte de seu tempo era gasta em crítica, vigilância suspeitosa e, às vezes, franca hostilidade (TAYLOR, 2012, p. 103).
Contrapondo-se ao movimento da Administração Científica, pode-se explicitar os
teóricos da Escola de Relações Humanas que defendiam a ideia de que o ser humano não é
totalmente controlável e previsível e ainda que haja um certo grau de incerteza associado à
gestão de pessoas. Como destaca Motta e Vasconcelos (2009), os estudiosos da Escola de
Relações Humanas identificaram outros aspectos relacionados à motivação e à afetividade
humanas.
A motivação continua sendo estudada na Escola Comportamental ou Behaviorista, e um
dos seus teóricos, Herzberg, afirmava que os fatores motivacionais estavam relacionados ao
aprendizado e à realização do potencial humano no trabalho, cuja busca por satisfação permite
maior comprometimento com a organização. Esse autor ainda dizia que os planos de carreira e
de treinamentos estavam condicionados aos fatores motivacionais (MOTTA;
VASCONCELOS, 2009).
24
Para Malvezzi (1999), a capacitação profissional é vista como um elemento fundamental
em uma organização, e o treinamento como um conjunto de atividades que proporcionaria à
pessoa a aquisição do know-how para a realização da tarefa. Portanto, no treinamento, era
essencial a relação entre atividades programadas e os resultados obtidos.
De acordo com Lacombe (2012), o treinamento não é algo destinado somente uma vez
para os empregados, mas é usado continuamente nas organizações bem administradas. Sendo
assim, o autor define treinamento como qualquer atividade que contribua para tornar uma
pessoa apta a exercer melhor suas funções ou atividades.
Conforme Malvezzi (1999), a capacitação refere-se a aquisição de informações,
mudança de atitudes e acréscimo de habilidades, tendendo a organizar os programas de
treinamentos menos dirigidos a habilidades específicas e mais voltados à pessoa como um todo.
Acerca de treinamento, Gil (2009) afirma que é o:
meio para adequar cada pessoa a seu cargo, com vista no alcance dos objetivos da organização. O que se necessita é de processos capazes de desenvolver competências nas pessoas, para que se tornem mais produtivas e inovadoras para contribuir com a organização. Por isso é que, modernamente, ao abordar os processos relacionados à capacitação, a tendência é a de falar preferencialmente em desenvolvimento de pessoas e também em educação no trabalho (GIL, 2009, p. 121).
Dessa forma, o termo treinamento deixa de ser visto apenas como uma obrigação, e
algumas organizações passam a vê-lo como um complemento, como um desenvolvimento para
os profissionais que nelas estão inseridos, uma vez que está vinculado a sua produtividade e
aperfeiçoamento.
Consoante Silveira (2004), a importância do Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
envolve as dimensões produtividade, relações e qualidade. Do ponto de vista da produtividade,
procura-se atingir as metas e os melhores resultados para o indivíduo e organização; do ponto
de vista das relações, são estabelecidos vínculos e uma boa comunicação, inspirando e
motivando os empregados a fazer emergir o melhor deles e da organização; e, por fim, o
desenvolvimento da qualidade vem auxiliar indivíduos e organizações a preencherem
demandas e expectativas da qualidade global da empresa.
Os principais objetivos do treinamento de pessoal, segundo Carvalho e Nascimento
(1997), estão relacionados à busca por atender às mudanças econômicas, tecnológicas e sociais
do mercado em que a empresa atua, exigindo a efetivação de planos de formação profissional
que sejam flexíveis, dinâmicos e atualizados.
25
O treinamento de pessoas também é visto com uma forma de educação, em que podem
ser utilizados alguns princípios da teoria da aprendizagem, como por exemplo, o treinamento
deve ser motivador, a pessoa que está passando o treinamento deve estar devidamente
capacitada, o aprendizado requer retroação e reforço, deve conter aplicações práticas, o material
deve ser comunicado com eficácia e deve ser transferível para o trabalho.
T&D estão intimamente ligados ao aprendizado que, segundo Chiavenato (2016),
consiste em um processo educacional que é aplicado de maneira sistemática e organizada e pelo
qual as pessoas adquirem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos
definidos. Porém torna-se importante destacar que o treinamento está se restringindo
unicamente à instrução de operações técnicas e mecânicas, enquanto que o desenvolvimento se
refere mais aos conceitos educacionais filosóficos e conceituais.
De acordo com Robbins (2002), o treinamento pode trazer um grande retorno para o
profissional e para a empresa, pois um profissional bem qualificado terá uma motivação maior
e será mais produtivo, e, por consequência, uma maior produtividade do empregado poderá
contribuir efetivamente para os resultados da organização.
Por desempenhar papel fundamental no desenvolvimento e no fortalecimento dessas
competências, T&D tornaram-se parte da coluna vertebral da implementação de estratégias,
tornando-se cada vez mais vitais ao sucesso das empresas. Além disso, com a tecnologia sempre
em mudanças, percebe-se a necessidade para com os empregados no aperfeiçoamento contínuo
de conhecimentos, habilidades e aptidões para lidar com novos processos e sistemas.
O treinamento, para Noe (2015), é o esforço planejado de uma empresa para facilitar o
aprendizado de competências, conhecimentos, habilidades e comportamentos relacionados ao
trabalho; e desenvolvimento é semelhante ao treinamento, porém mais focado no futuro. O
autor engloba tanto treinamento quanto educação formal, experiências de trabalho, habilidades
e talentos que ajudem ao funcionário em suas atividades dentro das empresas.
Deming (1990) dá grande importância ao treinamento das pessoas em ambiente
organizacional, para que façam bem seu trabalho. Porém o autor ressalta que existem requisitos
necessários para a organização, pois quando a empresa está em estado de caos (má chefia, má
administração, inexistência de controle estatístico) é impossível para qualquer um dentro da
organização desenvolver sua capacidade real e potencial de trabalhar de maneira uniforme ou
em favor da qualidade.
O T&D possui grande importância para as empresas e para os empregados. A
organização obtém melhores resultados quando dispõe de equipes qualificadas e
26
comprometidas com seus objetivos. O funcionário qualificado torna-se motivado, pois pode
desenvolver seu potencial e contribuir de forma eficaz para o crescimento da organização.
Bem como destaca Barbieri (2012), as empresas possuem os recursos, tecnologia e
capital humano, na competição que enfrentam, quando pertencem a um mesmo segmento de
negócio. Instrumentos, máquinas, tecnologias e projetos modernos são exigências de uma boa
gestão, porém o autor destaca que esses recursos são insuficientes se as pessoas não os usam
corretamente e se não colaboram entre si e com as outras áreas da organização.
Segundo Oliveira (2002), é valido salientar que o treinamento visa à assimilação da
cultura empresarial em curto prazo por parte dos integrantes da organização, sendo repassados
ou reciclados certos conhecimentos, habilidades ou atitudes, visando o melhoramento e
otimização do trabalho. Além de ser um processo relevante ao autoconhecimento e percebido
como um estado contínuo de mudança, não pode ser feito ao acaso ou, simplesmente, para zerar
carências imediatas de conhecimentos, habilidades ou atitudes, pois todo treinamento deve
pautar por objetivos claros e explícitos (CHIAVENATO, 2016).
Para Maximiano (2000), é essencial, em um processo de treinamento, esclarecer o
conteúdo que será ensinado, fazer o diagnóstico das necessidades de alguém, aprendê-lo,
elencar as situações de ensino e, posteriormente, verificar os resultados. Portanto, para que esse
esquema seja cumprido, a empresa precisa definir as atribuições e competências mínimas do
funcionário em relação ao cargo desejado, como, por exemplo, as atividades que ele terá que
cumprir, as atitudes esperadas e os conhecimentos para o exercício da profissão.
2.2 TREINAMENTO DE PESSOAS COMO VANTAGEM COMPETITIVA
Analisa-se a importância dos treinamentos também a partir de contextos específicos,
como concepções acerca de modelos de desempenho, como o caso do VBR (visão baseada em
recursos) que, para Barney e Hesterly (2007, p. 64), “VBR é um modelo de desempenho com
foco nos recursos e capacidades controlados por uma empresa como fontes de vantagem
competitiva”. Conforme os autores, os recursos controlados pela empresa são definidos como
ativos tangíveis e intangíveis, usados com a intencionalidade de implementar estratégias e
capacidades como um subconjunto dos recursos que trarão benefícios a uma empresa.
Segundo Barney e Hesterly (2007), no que compete aos recursos, estão inclusos os
recursos humanos que se destacam na organização pela experiência, julgamento, inteligência,
dentre outras características pessoais. Estrategicamente, as organizações passam a investir em
treinamento para desenvolver os indivíduos.
27
De acordo com Dessler (2003), em boa parte das organizações, os recursos humanos
são vistos como fonte de vantagem competitiva, posto que competências especiais são obtidas
por meio de habilidades de empregados altamente desenvolvidos, culturas organizacionais
diferenciadas, processos gerenciais e sistemas. Dessa forma, é possível perceber que uma
vantagem competitiva pode ser obtida com uma força de trabalho de alta qualidade e que
permita às organizações competir com capacidade de resposta ao mercado, qualidade de
produtos e serviços, produtos diferenciados e inovação tecnológica.
A propósito, Porter (1989), destaca que é perceptível a importância do treinamento
como ferramenta para obtenção de vantagem competitiva, pois:
A gerência de recursos humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, através de seu papel na determinação das qualificações e da motivação dos empregados e do custo da contratação e do treinamento. Em algumas indústrias, ela é a chave para a vantagem competitiva. (PORTER, 1989, p. 39).
Na visão de Lacombe (2012), oferecer um produto e/ou serviço valorizado pelos clientes
e que os concorrentes tenham dificuldade de imitar é uma vantagem competitiva. Para o autor,
as empresas que proporcionam as mais diversas possibilidades de treinamento e valorização
profissional tendem a atrair e reter os melhores profissionais. E essa questão será sempre um
dos pontos mais importantes das organizações, senão o mais importante, pois quando as
organizações não conseguem reter, atrair, desenvolver e aproveitar seu capital humano, correm
um sério risco de perder esses funcionários para outras organizações.
Pimenta (2006) relata que o desenvolvimento dos treinamentos de pessoas é muito
importante para que a empresa se mantenha competitiva, e acrescenta, ainda, que a
competitividade já é um bom motivo para que os empregadores invistam em treinamento de
pessoal, sendo esse investimento determinante na qualidade dos produtos e serviços oferecidos
por uma empresa.
Bem como ressalta Barbieri (2012), o treinamento prepara as pessoas para um sistema
de gestão no qual o exercício e o conhecimento de habilidades e competências (de pessoas, do
cargo e da organização) são essenciais. Focando em conhecimentos, o treinamento prioriza
habilidades, competência e performance no exercício do cargo, relacionados a experiências de
aprendizagem com ações de curto ou médio prazo.
O treinamento deve ser diário e contínuo, e a pessoa, seja empregado ou empregador,
deve buscá-lo. Para isso, as organizações buscam inovar e dependem cada vez mais do capital
intelectual para conduzirem eficazmente sua estratégia competitiva (BARBIERI, 2012, p. 100).
28
Barney e Hesterly (2007) destacam ainda que, de posse da visão baseada em recursos,
a organização pode desenvolver um conjunto de ferramentas para analisar todos os diferentes
recursos e capacidades que esta possui, bem como o potencial de cada um deles para gerar
vantagem competitiva, identificando as forças e as fraquezas internas da organização. O modelo
VRIO tem por finalidade analisar os recursos e capacidades da empresa. De acordo com esse
modelo, para obter uma vantagem competitiva, os recursos e as capacidades da empresa têm
que responder perguntas sobre: o valor, a raridade, a imitabilidade e a organização.
Em relação ao valor, os recursos e capacidades são valiosos e podem ser considerados
como forças da empresa. Sobre a raridade, se determinado recurso ou capacidade for
controlado(a) por muito concorrentes, dificilmente será uma fonte de vantagem competitiva;
caso contrário, será fonte de vantagem competitiva, ou pelo menos tende a ser. À questão da
imitabilidade, diz-se que os recursos e capacidades sejam custosos de imitar. Quanto à
organização, o potencial de uma organização para vantagem competitiva dependerá do valor,
da raridade e da imitabilidade de seus recursos (BARNEY; HESTERLY, 2007).
Tomando o modelo como referência, percebe-se que à medida que os recursos da
organização são valiosos, raros, custosos de imitar e que, principalmente, sejam explorados
somente pela organização, esses proporcionam uma vantagem competitiva sustentável, pois a
partir do momento que os recursos humanos, devidamente treinados e aptos a exercerem
determinada função, são cultivados dentro da organização, os mesmos proporcionam uma
vantagem frente aos concorrentes.
Para Barney e Hesterly (2007, p. 10), uma organização possui vantagem competitiva:
quando é capaz de gerar maior valor econômico do que as empresas rivais [...]. Portanto, o tamanho da vantagem competitiva de uma empresa é a diferença entre o valor econômico que ela consegue criar e o valor econômico que seus rivais conseguem criar. Por conseguinte, consiste nos benefícios percebidos ganhos por um cliente.
Torna-se importante evidenciar que a vantagem competitiva é muito importante para ser
exclusividade apenas da alta gerência, devendo ser difundida entre os empregados, visto que
eles têm autonomia para desenvolver e explorar recursos e capacidades valiosos, raros e
custosos de imitar, ao cumprir as responsabilidades de suas funções e cargos (BARNEY E
HESTERLY, 2007).
Como destaca Barbieri (2012), é fundamental que as pessoas sempre atualizem seus
conhecimentos, visto que a empresa está inserida em uma sociedade da informação e do
conhecimento, encontrando-se em contínua mudança. O autor ainda destaca que a competição
29
e a competitividade sempre estão presentes na tomada de decisões, o que demanda
aperfeiçoamento contínuo dos executivos.
Barbieri (2012) destaca que todo treinamento deve levar em consideração o indivíduo
e o grupo, e que todo este esforço de preparar e desenvolver pessoas deve focar também o
segmento de negócios da empresa e a capacidade de aprendizagem do funcionário, ou seja, o
treinamento deve ser customizado e adaptado às necessidades da empresa e do colaborado, por
isso o levantamento, necessidade e análise das técnicas de treinamentos de pessoas da empresa,
devem estar interligados e conectados com o planejamento estratégico desta.
Em sequência à exposição anterior, pode-se citar ainda Barney e Hesterly (2007),
quando ressaltam que as empresas devem focar nos empregados, visto que nos últimos tempos
muito foi escrito sobre a importância da autonomia dos mesmos, da cultura empresarial e do
trabalho em equipe para o desempenho de uma empresa. A maior parte desses trabalhos sugere
que essas situações são valiosas, visto que, nas empresas que possuem esses atributos
organizacionais, foram verificadas estratégias com mais eficiência do que as empresas sem
esses atributos.
Barney e Hesterly (2007, p. 88) ainda destacam que: “Esses atributos não só podem ser
valiosos, como também podem ser raros e custosos de imitar e, portanto, fontes de vantagem
competitiva sustentável”. O diferencial das organizações consiste em sua capacidade de criar
mecanismos e elaborar estratégias que aprimoram e mantenham seus empregados, à medida
que potencializam sua produtividade. Visto que esse atributo pode ser medido não apenas pelas
horas trabalhadas, mas também pelo comprometimento e responsabilidade.
2.3 A TECNOLOGIA, AS MUDANÇAS NA INDÚSTRIA SALINEIRA E O
TREINAMENTO DE PESSOAS
A partir da Revolução Industrial promovida pela Inglaterra, no fim do século XVIII, a
forma de produção foi modificada do artesanal para a produção em escala. Pode-se dizer que a
partir desse fato, o termo empresa passa a ter uma conotação competitiva e geradora de emprego
e renda. Frente a isso, é possível identificar três fases da Revolução Industrial.
Para Brum (2005), a primeira fase, que marcou o início da Revolução Industrial,
começou no século XVIII e estendeu-se ao longo do século XIX, resultando em importantes
avanços tecnológicos e da disponibilidade de capital e recursos naturais básicos. Nesse período,
as duas características mais marcantes foram a invenção da máquina e seu uso na produção,
como também a utilização do vapor como força motriz.
30
Brum (2005) destaca também que durante a segunda fase novos conhecimentos e novos
inventos incorporaram-se ao sistema produtivo e ao dia a dia das pessoas. O motor de explosão
deu origem ao automóvel, a invenção do avião, às fontes energéticas já conhecidas
incorporaram-se duas outras: o petróleo e a eletricidade. A difusão do seu uso aumentou o ritmo
da produção e a velocidade dos transportes.
A terceira fase da Revolução Industrial começou-se a delinear-se a partir do término da
Segunda Guerra Mundial (1939-1945), quando, inicialmente, surgia a impressão de que sua
maior marca era a descoberta e difusão do uso de energia nuclear, mas um novo conhecimento
tornou-se ainda mais importante, pelas amplas aplicações e mudanças que desencadeava: a
informática. Sua principal característica foi a revolução tecnológica sem precedentes e
extremamente veloz, que se incorpora cada vez mais em todas as atividades humanas,
intensificando também a automação e a robotização nos setores produtivos (BRUM, 2005).
Bem como destaca Silva (2001), essa nova etapa produtiva passou a exigir ainda mais
investimento em pesquisas sobre implementação de novas tecnologias. Ao mesmo tempo, para
que a organização pudesse sobreviver e prosperar, era necessário adaptar-se e mudar.
O desenvolvimento da informática possibilitou a informação instantânea e a conexão do mundo através de redes – Internet [...]. O ritmo das mudanças na sociedade atual tornou-se extremamente veloz. Novos conhecimentos, novas aplicações, novos inventos, novas máquinas, equipamentos e aparelhos surgem com grande rapidez, alterando os processos produtivos, a vida e as relações entre as pessoas. Cada vez mais vivemos na era da mudança permanente, da comunicação e da interdependência global. (BRUM, 2005, p. 34).
Contudo, o processo de transformação de produção das indústrias salineiras veio ocorrer
a partir da década de 60 (século XIX). Por algum tempo, a colheita do sal era realizada através
da ação direta do homem. O sal era amontoado nos cristalizadores, depois enviado nos balaios
e, posteriormente, carregado para a pilha dos aterros. Posteriormente, foram introduzidos no
processo, os carros-de-mão (SILVA, 2001).
Santos (2010) ressalta que as condições para a existência de salinas no Rio Grande do
Norte são dadas, além do teor de salinidade das águas do litoral potiguar, também pelas
condições topográficas, atreladas aos índices de evaporação e ainda pelos ventos secos que
sopram as áreas de salinas.
A demanda pelo sal configurou sua produção como uma atividade empresarial
organizada e seu crescimento contínuo necessitou de mais recursos, principalmente, no que
compete ao transporte do produto, sendo introduzidas as esteiras e enchedeira.
31
Acerca disso, Silva (2001) ainda destaca que hoje, para as salinas modernas, o
bombeamento das águas é extremamente moderno, já que a captação das águas é realizada
através de grandes bombas centrífugas.
De acordo com Lacombe (2012), a introdução de novas tecnologias provoca fortes
deslocamentos entre ocupações e aumenta as exigências de qualificação dos trabalhadores, por
isso é necessário investir na educação e na qualificação das pessoas.
As indústrias salineiras do estado do Rio Grande do Norte são consideradas essenciais
para a economia local e regional, uma vez que aquecem diretamente o setor do comércio e
serviços, pois os circuitos espaciais da produção do sal se materializam nos estabelecimentos
de venda de máquinas e ferramentas utilizadas no processo produtivo; nos serviços de cargas e
transportes, como transportadoras, postos de gasolina, escritório de fretes; nas pesquisas,
escolas e institutos profissionalizantes, para qualificação de mão de obra, entre outros
(SANTOS, 2010).
A atividade salineira do Rio Grande do Norte tem um peso substancial frente à produção
nacional. Conforme afirma Santos (2010), a atividade participa com quase 95% dessa
produção, sendo que o munícipio de Mossoró, sozinho, contribuiu com cerca de 35,5% da
produção salineira nacional, o que chega a ser um número expressivo para um munícipio deter
na produção de uma mercadoria, e isso deve-se ao fato de Mossoró ser o principal centro
beneficiador (moagem e refino) e comercial de sal do Brasil.
Portanto, pode-se destacar que a capacitação e a prática de T&D são estritamente
necessárias para toda e qualquer organização. Bem como destaca Noe (2015), o treinamento
não é um luxo, é uma necessidade para as empresas que pretendem participar dos mercados
globais e eletrônicos, oferecendo produtos e serviços de qualidade superior; preparando os
empregados para usar novas tecnologias, trabalhar em sistemas inovadores, comunicar-se e
cooperar com colegas e clientes que possam ser provenientes de meios culturais diferentes e/ou
distantes.
Diante do exposto, torna-se imprescindível e ainda de vital importância, o planejamento
e uso de técnicas de treinamentos dos empregados na viabilidade do acompanhamento e
adaptação de tais mudanças, que promovam melhores resultados de desempenho e de
produtividade para as organizações.
32
2.4 AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Chiavenato (2016) ressalta que o treinamento é um ato intencional de fornecer os meios
para possibilitar a aprendizagem, sendo essa um fenômeno que surge dentro do indivíduo como
resultado dos seus esforços pessoais. Portanto, sua aplicação deve simplesmente orientar a
aprendizagem em sentido positivo e benéfico, a fim de que as pessoas possam desenvolver mais
rapidamente seus conhecimentos dentro de todos os níveis da empresa.
A avaliação do treinamento é o processo de reunir os resultados necessários para
determinar sua eficácia, e esta diz respeito aos benefícios que a empresa e os empregados
recebem do treinamento. Para os empregados, consiste em aprendizado de novas habilidades
ou comportamentos, já para empresa, é o aumento das vendas e clientes mais satisfeitos. Uma
avaliação de suas práticas na entidade mede indicadores ou critérios específicos para definir os
benefícios dos programas (NOE, 2015).
O treinamento cobre uma sequência programada de eventos em um processo contínuo,
cujo ciclo se renova a cada vez que repete. Envolve um processo composto por quatro etapas:
1) Levantamento de suas necessidades (diagnóstico); 2) Programação de treinamento para
atender às necessidades; 3) Implementação e execução do programa de treinamento e 4)
Avaliação dos resultados (CHIAVENATO, 2016).
Marras (2009) destaca que o LNT (Levantamento de Necessidades de Treinamento)
engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências cognitivas
e inexperiências relativas ao trabalho existentes entre o conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo.
Milioni (2005) ressalta que o LNT remete à questão para o tradicional formulário,
incomoda e não contribui em nada no processo de T&D, enquanto o diagnóstico das
necessidades de treinamento fornece os subsídios desejados para suas ações: as carências e os
porquês dessas, representados, ambos, de maneira quantitativa.
Em detrimento das etapas no processo de treinamento, Marras (2009) destaca que a
segunda etapa compete ao planejamento e programação, que consiste no elo entre as políticas,
diretrizes e ações formais e informais que regem às relações organizacionais. Incide em analisar
e coordenar as ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas em
módulos de aprendizagem, conforme previamente planejado.
A propósito, Chiavenato (2016) destaca que a escolha e prescrição dos meios de
tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas, a programação é sistematizada
e fundamentada sobre alguns aspectos, dentre eles: necessidade de treinamento; área ou setor;
33
separadamente ou combinada com outras; prioridade em relação às demais; quantas pessoas e
atividades; custo e tempo disponível.
A execução do programa de treinamento é a terceira etapa do processo. Para Marras
(2009), é a aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades
de aprendizagem detectadas na organização. Em função das necessidades diagnosticadas e
elaborada a programação, o passo seguinte é sua execução, que pressupõe sempre o binômio de
instrutor e aprendiz (CHIAVENATO, 2016).
Conforme Marras (2009), a execução é a aplicação prática daquilo que foi planejado e
programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização. É a ‘linha
de produção’ do T&D, que deve ter duas grandes preocupações com a execução dos módulos
de treinamento: qualidade da aplicação dos módulos e a eficiência dos resultados.
Noe (2015) ressalta que o processo de elaboração do treinamento refere-se a uma
abordagem sistemática do desenvolvimento de programas de treinamento, por isso, apresenta-
nos que esse processo possui sete passos, conforme pode ser observado na figura 2:
FIGURA 2 – PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO TREINAMENTO
Fonte: Noe (2015, p. 09).
34
O processo de elaboração do treinamento representado na figura acima tem como base
os princípios do Instructional System Design (ISD). O ISD trata-se de um processo de
elaboração e desenvolvimento de programas de treinamento (NOE, 2015).
Complementando o exposto acima, destaca Marras (2009) que a avaliação consiste na
última etapa do processo de treinamento, tendo por finalidade aferir os resultados conseguidos
comparativamente aquilo que foi planejado e esperado pela organização. Para que essa etapa
consiga cumprir a sua finalidade, todo módulo de treinamento deve ser previamente planejado
e programado para que, ao seu término, haja a possibilidade de mensurar os resultados
conseguidos.
Bem, como destaca Noe (2015), o processo de avaliação compreende dissecar o
programa tanto antes quanto depois de sua realização. Os resultados da avaliação são usados
para modificar, promover ou obter apoio adicional para o programa.
2.4.1 Técnicas de avaliação dos resultados do treinamento e os modelos adotados na
pesquisa – Kirkpatrick e Catalanello (1968) e Phillips (1991)
Milioni (2006) destaca que antes de buscar a aplicação das técnicas de avaliação de
resultados do treinamento, o gestor de T&D deve considerar alguns pontos: nenhuma das
técnicas é definitiva; a aplicação de cada uma dependerá essencialmente dos contornos de cada
situação de treinamento; as técnicas sugeridas exigem um trabalho cuidadoso de preparação das
pessoas; o envolvimento ativo do treinando e dos seus superiores hierárquicos é fundamental
para a fase de avaliação dos resultados de T&D; e, por último, prospectar, avaliar e validar
resultados em T&D, mobilizando-se as reuniões grupais como veículo é um imperativo.
Chiavenato (2016) ressalta que a avaliação deve considerar dois aspectos principais:
determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no
comportamento dos empregados e verificar se os resultados do treinamento apresentam relação
com a consecução das metas da empresa. Além disso, é necessário determinar se as técnicas de
treinamento empregadas são efetivas e que outras que poderiam ser consideradas. O
treinamento pode também ser comparado com outras abordagens para desenvolver os recursos
humanos, um exemplo seria o aprimoramento das técnicas de seleção ou reestudo das operações
de produção.
A aplicação sistêmica do processo de avaliação de resultados dos projetos de
treinamentos consiste em conjunto de partes interdependentes que interagem entre si, tendo em
vista um resultado previsível e controlável (MILIONI, 2006).
35
Para avaliar o seu programa de treinamento, uma organização deve identificar quais
indicadores ou critérios serão medidos. A figura abaixo mostra seis indicadores de avaliação de
treinamento. Os resultados que são coletados na avaliação têm base nas necessidades de
treinamento, objetivos do programa e razões estratégicas para o treinamento (NOE, 2015).
FIGURA 3 – INDICADORES DE AVALIAÇÃO
Indicador de critério
Nível O que é medido Exemplos Métodos de medição
Reação 1 ● Satisfação dos alunos ● Sala de treinamento confortável ● Utilidade de materiais e conteúdo do programa
● Levantamentos ● Entrevistas
Aprendizado ou Cognitivo
2 ● Princípios, fatos, técnicas, procedimentos ou processos adquiridos pelos alunos
● Princípios de elétrica ● Regras de segurança ● Passos de uma entrevista
● Testes ● Amostra de trabalho
Com base em habilidades e comportamentos
2 ou 3
● Interpessoal ● Habilidades ou comportamentos técnicos ou motores adquiridos pelos alunos
● Preparação de uma sobremesa ● Corte de madeira ● Pouso de uma aeronave ● Escuta
● Testes ● Observações ● Classificação própria, de pares, clientes e/ou gerentes ● Amostras de trabalho
Afetivo 2 ou 3
● Atitudes e motivação dos alunos
● Tolerância e diversidade ● Atitudes de segurança ● Orientação para o serviço do cliente
● Pesquisas de atitude ● Entrevistas ● Grupos focais
Resultados financeiros
4 ● Recompensas para a empresa
● Produtividade ● Qualidade ● Custos ● Clientes recorrentes ● Fatos relacionados à satisfação do cliente
● Observação ● Dados de desempenho de registros ou banco de dados da empresa
Retorno sobre investimento
5 ● Identificação e comparação dos benefícios e dos custos do treinamento
● Retorno em produtividade dividido pelos custos do treinamento
● Valor econômico
Fonte: Noe (2015, p. 234).
Conforme Milioni (2006), Donald L. Kirkpatrick desenvolveu seus estudos com base
nos resultados dos projetos de treinamento que devem ser prospectados em quatro fases:
1) Avaliação de Reação;
2) Avaliação de Aprendizagem;
3) Avaliação da Mudança de Comportamento;
4) Avaliação dos Resultados;
Cada fase é uma fonte de informações que deve ser cotejada e composta para uma
conclusão final. Idealmente, as fases devem ser mobilizadas, sem exceção.
36
Os quatros níveis apresentados pelo Dr. D. Kirkpatrick são fundamentais para que o processo de avaliação de resultados seja completo, consistente e conclusivo. Se uma das suas fases não vier a ser executada, todo o sistema sofrerá perdas, dentre as quais a da consistência, porque a omissão de qualquer um dos níveis é o mesmo que desprezar um importante rol de informações. Portanto, o gestor de T&D deve montar os seus projetos de treinamento considerando nele a fase de avaliação de resultados como um processo (MILIONI, 2006, p. 20).
Tal afirmativa acima deixa claro a relação de causalidade necessária dentre os níveis de
avaliação, nos quais a avaliação e análise isolada de um nível não permite conclusões precisas
acerca do T&D desenvolvido.
2.4.1.1 Nível de Avaliação de Reação
Para Noe (2015), avaliação de reação refere-se à percepção que os aprendizes têm do
programa, incluindo instalações, instrutores e conteúdo – essas avaliações são, muitas vezes,
classificadas como uma medida de “conforto”. As reações são úteis para identificar o que os
participantes acharam que foi bem-sucedido ou o que inibiu a aprendizagem. Busca-se aqui a
reação dos treinandos com relação ao módulo aplicado e seu conteúdo, ao instrutor e às
condições em que o módulo foi apresentado (local, ambiente, suporte logístico etc.,)
(MARRAS, 2009).
De acordo com Kirkpatrick (1998), são diversos os motivos para se avaliar a reação dos
participantes dos programas. Inicialmente, este tipo de avaliação oferece estimadas informações
aos responsáveis pelos treinamentos, e ainda comentários e sugestões sobre como o programa
pode ser melhorado. Em seguida, no instante em que os participantes são convidados a avaliar
o desempenho dos instrutores, ficam convencidos de que esses estão trabalhando realmente
com o intuito de ajudá-los a desenvolver melhor suas atribuições e atividades, e que suas
opiniões, portanto, são consideradas importantes. E ainda, as avaliações procedem informações
quantitativas que os profissionais de treinamento podem mostrar a seus gerentes e a outras
pessoas envolvidas nos programas, podendo ser utilizadas como parâmetro de desempenho para
futuros programas.
Esse tipo de avaliação costuma ser coletada através de um questionário, preenchido
pelos participantes, que contém questões relacionadas à satisfação do aprendiz com o instrutor,
com os materiais de treinamento e com a administração do mesmo, bem como quanto à clareza
dos objetivos da disciplina e à relevância do conteúdo do treinamento (NOE, 2015).
37
Em contrapartida, Milioni (2006) destaca que a avaliação de reação se refere às usuais
medidas pós-curso, medindo apenas a opinião final, com forte carga de abstrações e
subjetivismos. A forma de aplicação é através de formulário com itens dirigidos, os resultados
oferecem uma panorâmica da opinião dos treinandos sobre o evento e alguns pormenores.
Esse recurso pode proporcionar uma breve “leitura” do que aconteceu, sob a ótica dos
treinandos, para que o gestor responsável venha a dispor de algumas informações importantes,
e, quanto às restrições, destaca que geralmente há a contaminação do cansaço de fim de curso,
das condições logísticas e, até mesmo, do “clima” emocional típico do encerramento de eventos.
Por outro lado, os treinandos já respondem de forma tão habitual, formulários iguais, que a
tendência é de uma rápida e descompromissada resposta (MILIONI, 2006).
2.4.1.2 Nível de Avaliação de Aprendizagem
Kirkpatrick (1998) destaca que a avaliação de aprendizagem tem o importante papel de
verificar se os conhecimentos apresentados pelo programa de treinamento foram absorvidos, se
as habilidades dos participantes foram melhoradas e se suas atitudes foram alteradas em função
do conteúdo exposto. Por isso, pelo menos um desses quesitos (conhecimentos, habilidades e
atitudes) deve ser modificado para que, então, a mudança de comportamento do participante no
trabalho, de fato, aconteça. Em consonância, Marras (2009) destaca que a avaliação de
aprendizagem consiste na verificação prática do que foi assimilado durante o módulo de
treinamento, comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do treinamento.
No entanto, Chiavenato (2016) ressalta que o nível 2, tido como aprendizado de novas
habilidades, incide no momento em que os participantes adquirem novas habilidades e
conhecimentos, mudando suas atitudes como resultado do treinamento, beneficiando a empresa
e melhorando seu desempenho individual.
Noe (2015) ressalta que a avaliação de aprendizagem, também conhecida como
cognitiva, é usada para determinar o grau de familiaridade dos aprendizes com princípios, fatos,
técnicas, procedimentos e processos trabalhados no programa de treinamento, mede quais
conhecimentos os aprendizes aprenderam no programa.
No que compete à metodologia, Milioni (2006) destaca que os testes aplicados antes e
após o evento de treinamento são recursos da metodologia clássica, sua validade técnica é
assegurada, desde que a sua construção instrumental venha a ser regida pelas técnicas e pelos
rigores típicos dos testes objetivos.
38
Quanto a aplicação, Noe (2015) destaca que essa avaliação costuma usar testes escritos
- um exemplo - aonde itens de um teste são usados para medir o conhecimento dos participantes
sobre habilidades de tomadas de decisão, ajudando a medir se o funcionário sabe como tomar
uma decisão (qual é o processo que utilizaria). Trata-se da construção dos tradicionais
testes/provas sobre o conteúdo do treinamento e da sua aplicação (MILIONI, 2006).
Milioni (2006) ressalta ainda que as restrições desse método de avaliação consistem no
tempo e custo de produção, resistências atávicas por parte dos treinandos, exigências éticas que
foram ignoradas no passado (vazamento dos resultados para pessoas estranhas ao processo de
gestão de treinamento) e o inconsciente coletivo, o que motiva algumas pessoas a reagirem
negativamente contra qualquer “ameaça” ao seu íntimo e limitações.
2.4.1.3 Nível de Avaliação de Comportamento
Marras (2009) destaca que a avaliação de comportamento consiste no processo
avaliativo mais complicado devido à dificuldade imediata de comprovar a mudança e pela
própria subjetividade em estimar os resultados obtidos. Nesse sentido, ocasionalmente, o
treinando ‘gostou’ do módulo e demonstra que aprendeu, todavia, o seu comportamento no
local de trabalho não muda: continua, por exemplo, insiste em processar a fabricação de uma
determinada peça pelo método utilizado antes do treinamento.
Conforme ressalta Chiavenato (2016), o nível 3 - avaliação de comportamento - incide
na aplicação no trabalho das habilidades aprendidas, visto que focaliza os participantes no seu
trabalho e nos mecanismos para aplicar o que foi aprendido. Por isso, nesse nível, as pessoas
alcançam habilidades de aprendizagem e aplicam-nas ao trabalho, adotando novas atitudes que
mudam o comportamento. As mudanças comportamentais podem ser analisadas pela
observação em 360° ou nas tendências em pesquisas sobre empregados.
De acordo com Borghi (2008), várias barreiras podem ser encontradas antes que a
aprendizagem se traduza realmente em mudanças de comportamentos observáveis.
Primeiramente, os treinandos não podem mudar um comportamento, a menos que encontrem
oportunidade para fazê-lo. Em segundo, é impossível antever quando uma mudança de
comportamento irá acontecer. Em terceiro, as “recompensas” pelas mudanças de
comportamento no trabalho podem ser boas ou ruins, ou seja, as sensações que o treinando pode
experimentar ao colocar em pratica seu aprendizado vão determinar sua mudança, ou não, de
comportamento.
39
Portanto, se não há mudanças comportamentais, o treinamento não está funcionando ou
o programa não resolveu o problema, uma vez que, quando o funcionário retorna ao ambiente
de trabalho, muitos fatores podem apoiar a mudança comportamental, inclusive o papel do
gerente em modelar e criar um clima que apoia a tentativa de um novo comportamento, ou então
o ambiente é hostil a qualquer mudança comportamental, nesse caso, o treinamento não pode
ser utilizado na prática (CHIAVENATO, 2016).
Em contrapartida, Milioni (2006) reforça o procedimento para avaliação em T&D
surpreendentemente pouco utilizado pelos profissionais da área, por isso, sua aplicação deve
ser mobilizada, uma vez que subsidia fortemente o gestor com dados e informações, além de
envolver ativamente outros profissionais em todo o processo de gestão de treinamento.
Quanto à aferição das modificações comportamentais, faz-se necessária a avaliação da
aplicabilidade do aprendizado, dessa forma, os treinandos devem conseguir mudar seu
comportamento diante das tarefas profissionais, praticando o que absorveram.
Na avaliação de mudança de comportamento, Kirkpatrick (1998) propõe que esta seja
realizada por meio de grupos de controle, com avaliações antes e após o treinamento. Para esse
nível de avaliação, o autor sugere, como forma de coleta de dados, a realização de entrevistas e
aplicação de questionários que sejam respondidos pelos próprios treinandos, seus supervisores,
subordinados e demais pessoas que possam relatar possíveis mudanças no comportamento dos
avaliados.
Complementando, Milioni (2006) expõe que a forma de aplicação consiste,
inicialmente, em escolher alguns membros da equipe da área relativa aos treinandos de em dado
evento de treinamento, em seguida produzir um check-list contendo os comportamentos que
devem ser acompanhados pelos observadores, bem como o conteúdo programático, as
restrições e aplicações prática dos conteúdos. Finalizada essa etapa, passa-se para a elaboração
do relatório de diagnose dos resultados pós-treinamento e seu encaminhamento ao empregador.
O autor ainda destaca que do ponto de vista da confiabilidade e da consistência técnica,
este procedimento de avaliação pode ser aceito como um dos mais produtivos. A única
dificuldade é identificar pessoas que tenham condições e disposição para contribuir enquanto
observadores locais.
Kirkpatrick (1998) avigora ainda que é importante notar que a mudança de
comportamento não é um fim em si mesma, mas, principalmente, um fator preditivo para
melhorias de resultados organizacionais que podem acontecer, caso a mudança de
comportamento seja realmente constatada. Nesse sentido, a mudança de comportamento
40
decorrente da aprendizagem ocorrida por motivo da realização do treinamento é um fator
determinante para que os resultados esperados pelos programas sejam alcançados.
2.4.1.4 Nível de avaliação de Resultados
O nível de avaliação de resultados, segundo Kirkpatrick (1998), é o mais importante e
ainda o mais difícil de realizar. Avaliar os resultados significa apurar que mudanças ocorreram
nas organizações em função da participação dos empregados nos programas de treinamento.
Nessa fase, o gestor de T&D deve pesquisar junto aos treinandos e seus superiores hierárquicos,
o que aconteceu nas áreas de trabalho respectivas, por via da aplicação dos conteúdos do
treinamento. Nesse caso, a avaliação de resultados é usada para determinar o retorno do
programa de treinamento para a empresa (MARRAS, 2009; NOE, 2015).
Consiste na comparação que se faz levando-se em conta as metas organizacionais, que
deveriam registrar, no período pós-treinamento, melhorias, tais como: redução do absenteísmo
(faltas), da rotatividade, otimização das relações intergrupais, otimização da qualidade, entre
outros (MARRAS, 2009).
Em consenso, Chiavenato (2016) destaca que o nível 4 – impacto nos resultados do
negócio – incide no fato de que o treinamento produz um impacto direto nos resultados do
negócio, pois reduz custos operacionais, aumenta lucros, melhora a qualidade do trabalho,
diminui a rotatividade ou acelera o tempo de ciclo de produção, posto que o foco está na
transmissão das habilidades e competências para alcançar resultados, afetando o negócio da
empresa, na produtividade, qualidade, custos, redução do tempo, serviço ao cliente e clima de
trabalho.
Assim como para os demais níveis de avaliação expostos anteriormente, Kirkpatrick
(1998) propõe a utilização de grupos de controle e de avaliações anteriores e posteriores ao
treinamento. Para esse nível de avaliação, a coleta de dados pode ser realizada tanto por meio
de entrevistas e questionários (ideais para os casos aonde não sejam possíveis a quantificação
exata dos benefícios do programa, como em um esforço dirigido à melhoria das competências
gerenciais, por exemplo), quanto por meio de evidências reais como a quantidade exata de
produtos vendidos, a mais, em decorrência de um treinamento realizado para esse fim.
De acordo com Borghi (2008), as respostas encontradas pela avaliação dos resultados
do treinamento devem ser condizentes com as expectativas dos responsáveis do programa. Por
exemplo, para a alta gerência deve estar claro, que informações sobre a evolução dos níveis de
satisfação dos empregados de uma gerência é insumo suficiente para que um programa de
41
treinamento desenhado com o objetivo de melhorar as habilidades gerencias de um grupo de
líderes seja consolidado. No caso de um treinamento de qualidade, devem ser esperadas, pela
alta gerencia, informações, como quantas unidades de um produto, exatamente, deixaram de
ser rejeitadas nos meses posteriores à realização de um treinamento com esse objetivo.
Porém, importante ressaltar que, não obstante ao fato de que este nível é o mais
complexo de ser avaliado, é necessário que os profissionais de treinamento atentem, mais do
que em qualquer outro nível de avaliação indicado até agora, se as informações derivadas das
avaliações superam os custos de se avaliar. A relação custo e benefício se apresenta ainda mais
crítica nesse nível, visto que avaliar os resultados do treinamento requer mais recursos do que
todos os demais níveis de avaliação.
Milioni (2006) ressalta a importância da documentação dos dados, fatos e indicadores
apontados acerca dos procedimentos de avaliação expostos anteriormente, e que pode ser
realizada através de:
• Dados estatísticos da situação antes e depois do evento de treinamento;
• Listagem da dados e informações sobre os fatos que envolvem a ação de treinamento;
• Relatórios da área cliente, nos quais há a menção às contribuições de T&D e do evento
em particular;
• Memorandos e outras formas de comunicação formal interna, por meio dos quais é
fornecido o cunho formal das contribuições do treinamento realizado.
O autor ainda destaca a necessidade de validação dos resultados, que consiste em
reconhecer o valor esperado do objeto de análise efetuada, comparando a situação identificada,
após uma ação de modificação do comportamento do público-alvo, com os fatos que levaram à
realização do treinamento, a que se denomina, geralmente, de carência.
Nesse sentido, para validar as práticas de treinamento, o gestor de T&D deve comparar
os objetivos que legitimaram a ação de treinamento com os dados e informações obtidos pela
execução dos 4 níveis do processo de avaliação. Portanto, pode-se considerar como “validado”
aquele evento de treinamento que tenha alcançado os seus objetivos, com 100% de precisão.
2.4.1.5 O modelo de Phillips (1991) – ROI (RETURN ON INVESTIMENT)
A metodologia proposta por Phillips (1991) é uma ampliação e revisão do modelo de
Kirkpatrick, em que os quatro níveis de avaliação apresentados inicialmente pelo autor fazem
parte da construção de um quinto nível de avaliação, aonde é calculada a taxa de retorno sobre
42
o investimento, (return on investment = ROI de treinamento). Para Phillips (1991), os quatro
níveis de avaliação de Kirkpatrick representam categorias de dados que compõem o processo
de avaliação que tem como finalidade o cálculo da ROI dos programas de treinamento.
A ampliação proposta por Phillips (1991), após analisar os quatro níveis de avaliação
de Kirkpatrick, é a inclusão de um quinto nível de avaliação, denominado ROI de Treinamento,
que busca responder se os benefícios monetários de melhorias no negócio decorrentes da
participação dos empregados nos programas de treinamento superam os custos de realização
desses programas.
Chiavenato (2016) defende que o retorno sobre o investimento (ROI) é o nível mais
profundo, em que o treinamento produz impacto monetário nos negócios da empresa. Em outras
palavras, o treinamento traz retorno financeiro à empresa, e quando esse é positivo, o
treinamento gera lucro, mas quando é negativo, provoca prejuízo. A avaliação de retorno sobre
investimento é a comparação entre os benefícios financeiros advindos do treinamento e os
custos dos mesmos (NOE, 2015).
O autor ainda destaca que os custos com o treinamento podem ser diretos ou indiretos,
sendo que os diretos abarcam salários e benefícios para os empregados envolvidos no
treinamento, como aprendizes, instrutores, consultores entre outros, o aluguel ou compra de
equipamentos ou salas de aula e os custos com deslocamentos; já os indiretos são aqueles que
não estão diretamente relacionados à elaboração, o que inclui materiais de escritório, instalações
e equipamentos e gastos relacionados, salários administrativos e de pessoal de apoio. Portanto,
os benefícios representam o valor obtido pela empresa em razão do programa de treinamento.
De acordo com Chiavenato (2016), a necessidade de avaliar o retorno do investimento
está relacionada com os custos e benefícios envolvidos nos programas de treinamento. O ROI
tem muitas conotações, dependendo das percepções e motivações de cada usuário, trata-se, pois,
de uma medida do valor percebido, e esse pode ter diferentes significados para cada usuário ou
grupo de interesse que avalia o programa de treinamento.
Conforme Noe (2015), há um interesse maior em medir o ROI de programas de T&D
em função da necessidade de mostrar os resultados dos mesmos para justificar os fundos e
aumentar o status do setor de T&D. A maioria dos instrutores e gerentes acredita que as
atividades de T&D oferecem um valor, como melhorias em produtividade ou serviço ao cliente,
redução de custos, economia de tempo e diminuição da rotatividade de empregados, e o ROI
comprova o valor econômico advindo dos programas.
43
Todavia, importante destacar que o ROI não substitui outros resultados do programa que
fornecem dados quanto ao seu êxito como reação dos participantes e ocorrência de aprendizado
e transferência de treinamento.
Diante disso, surge a questão mais importante para o cálculo da medida de
aprendizagem: como os usuários dessa informação definem valor? Existe algum retorno
financeiro ao se investir em programas, processos, iniciativas ou soluções acerca dos
treinamentos?
Noe (2015) destaca que o retorno sobre investimento é usado para mostrar a eficácia de
custo de um programa depois que ele foi oferecido, mas ele também é útil para prever o valor
potencial de um novo programa de treinamento, escolher o método com melhor relação de
custo-benefício através da estimativa e comparação de custos e benefícios de cada abordagem
e tomar decisões sobre financiamento e oferta de programas no futuro.
Conforme destaca Mello (2009), algumas organizações também utilizam o ROI para
mensurar os resultados dos programas de treinamentos oferecidos, através do cálculo dos
benefícios do treinamento, dos custos, da subtração dos custos dos benefícios e da divisão
benefício líquido pelo custo. Por isso, é preciso registrar sistematicamente todos os custos
relacionados ao treinamento, desde o planejamento até a execução. O problema desse tipo de
avaliação reside na mensuração, quando se excluem fatores importantes que influenciaram nos
resultados.
A fórmula proposta por Phillips (1991), para o cálculo da ROI de treinamento, é a
seguinte: ROI (%) = (Benefícios Líquidos do Programa ÷ Custos do Programa) x 100. A
equação significa que, para um resultado encontrado de 100%, para cada $1,00 investido, a
organização tem de volta $1,00, após o pagamento de todos os custos de programa. Como
exemplo de benefícios líquidos do programa, pode-se citar: número de unidades vendidas a
mais de um produto em função da realização de um treinamento.
Quanto a sua limitação, Noe (2015) ressalta que como a análise do retorno sobre
investimento pode ser onerosa, ela deve ser limitada a determinados programas de treinamento.
A análise do ROI é mais adequada a programas que tenham foco em uma questão operacional
(resultados mensuráveis e identificáveis disponíveis), estejam vinculados a uma estratégia que
diz respeito a toda a empresa, sejam caros, muito visíveis, tenham interesse gerencial, sejam
realizados por muitos empregados e sejam permanentes.
A complexidade de competências exigidas para a consecução desse trabalho é que
poucas organizações empregam o ROI como ferramenta de avaliação de treinamento. No
entanto, esse tipo de avaliação é importante, porque as empresas precisam mensurar os custos
44
e benefícios envolvidos no processo, porém, necessitam de habilidades específicas para pôr em
prática. Quando é possível, esse tipo de avaliação confere se o treinamento foi positivo,
promovendo ganho, ou negativo, promovendo perdas (MELLO, 2009).
2.5 ESTUDOS RELACIONADOS SOBRE O TEMA
Como forma de buscar a realidade no ponto de vista de produção científica sobre o tema,
esse tópico traz o levantamento de artigos e dissertações, que apresentaram vários estudos sobre
a temática, nos últimos anos. Buscou-se, com tais leituras, informações que pudessem
contribuir com essa pesquisa, enriquecendo, assim, as análises dos resultados, no intuito de
gerar conclusões mais abrangentes e capazes de fomentar novas pesquisas.
Cavalcanti (1990) contribuiu com o estudo cujo tema foi “Avaliação de Treinamento e
Desenvolvimento (T&D): uma função em busca de respostas”; com o objetivo de levar aos
profissionais de T&D à reflexão sistemática quanto às indagações centrais que os preocupam e
desafiam, indicando caminhos para que respondam tais questões. Com o resultado, o autor
dedicou-se a uma revisão de proposições básicas da moderna teoria das organizações, pois tais
convicções são relevantes para a função de T&D, em diferentes contextos organizacionais, e,
com base na reflexão teórico-conceitual, respondeu às questões práticas específicas desses
profissionais.
O estudo de Borges-Andrade (2002), com o tema “Desenvolvimento de medidas em
avaliação de treinamento”, visou descrever um conjunto de esforços empreendidos para
desenvolver medidas de avaliação de treinamento, organizados em cinco níveis (reação,
aprendizagem, comportamento no cargo, organização e valor final) e resumir, analisar e discutir
experiências realizadas que concretizaram diferentes formas de apreensão de processos e
produtos de treinamento nas organizações.
Como resultados, concluiu-se provisoriamente, que houve mais avanços metodológicos
nos níveis de reação e do comportamento no cargo, e poucos avanços em matéria de nível de
aprendizagem. No nível de organização, foram apresentadas alternativas de desenvolvimento
de métodos, embora essas ainda estivessem raramente disponíveis. No nível de avaliação do
valor final, foi percebido que já existiam métodos desenvolvidos, mas sua implantação foi
considerada rara.
No estudo intitulado “Treinamento de Capital Humano” das empresas e o seu reflexo
no processo de mudanças tecnológicas, econômicas e sociais: uma avaliação do papel de
educador do profissional de treinamento no âmbito das empresas nos últimos cinco anos, de
45
Catharino (2002), objetivou-se demonstrar a relação entre a sobrevivência das empresas e o
investimento em T&D que se faz no capital humano, utilizando o profissional de treinamento
como orientador e facilitador do processo.
As resultantes do trabalho demonstraram que, sem uma constância no treinamento,
associado ao desenvolvimento interpessoal, o capital humano rapidamente se torna obsoleto. O
papel de educador dentro das entidades é valorizado na medida em que o mesmo detém a
compreensão de técnicas pedagógicas e suas limitações ofertadas em sua prática profissional.
Já nos trabalhos de Campos et al (2004), intitulado “Avaliação de sistema de
treinamento e desenvolvimento em empresas paulistas de médio e grande porte”, objetivou-se
identificar como as organizações públicas e privadas do Estado de São Paulo estão
administrando e desenvolvendo suas políticas de treinamento e desenvolvimento, comparando
essas organizações entre empresas nacionais e multinacionais. O trabalho evidenciou que as
empresas não tinham controle em relação aos gastos investidos em treinamento, bem como
outras que não sabiam a proporção dos gastos distribuídos e os salários, em contrapartida a um
aumento nos investimentos em treinamento, nos últimos três anos, no período da pesquisa.
Na dissertação de Schroeder (2005), cujo título é “Critérios e Indicadores de
Desempenho para Sistemas de Treinamento Corporativo Virtual: um método para medir
resultados”, teve-se como propósito identificar critérios e indicadores essenciais de avaliação
para sistemas de treinamento corporativo virtual; identificar, com base nos quatro níveis de
Kirkpatrick, os critérios e indicadores essenciais de avaliação para sistemas de treinamento
corporativo virtual; e construir um processo de avaliação de treinamento corporativo virtual.
Com base na análise de 32 práticas organizacionais de treinamento virtual, elaborou-se
um modelo customizado de avaliação de treinamento que identifica os critérios e indicadores
essenciais de avaliação com base nos referenciais teóricos presentes no estudo. Tal modelo
explicita as possíveis relações entre os resultados de treinamento virtual e os resultados
organizacionais.
Nos estudos de Pilati e Borges-Andrade (2005), intitulado “Estratégias para Aplicação
no Trabalho de Aprendido em treinamento: Proposição conceitual e desenvolvimento de uma
medida”, percebeu-se como objetivos explorar o papel exercido pelo treinado posterior ao
treinamento, e propor um conceito para o estudo do fenômeno, validando uma medida para sua
mensuração. Para efetivação de suas conclusões, observou-se que a necessidade de avaliação
dos programas de T&D, com base nos 4 níveis de Kirkpatrick (1998), em termos percentuais
foram: reação 100%, aprendizagem de 40% a 70%, comportamento de 30% a 50% e resultados
de 10%.
46
Os resultados corroboram com os pressupostos teóricos da análise conceitual, mas se
constatou a necessidade de mais estudos para melhor descrição das condições do treinado e
relacioná-lo com indicadores de resultado do treinamento no trabalho.
Na pesquisa de Phillips e Philips (2005), intitulada “Return on investment”: (ROI)
basics, feita em conjunto com Government Accountability Office (GAO) dos Estados Unidos e
o Wachovia Bank, visou-se traçar as necessidades de avaliação dos programas de T&D em
termos percentuais. Como resultado, observou-se que os níveis de reação devem ser aplicados
em 100% dos programas, aprendizagem de 60% a 80%, comportamento de 30%, resultados
entre 10% e 20% e o ROI entre 5% e 10%.
Borghi (2008), na pesquisa “Avaliação de Resultados do Treinamento: Uma análise das
metodologias disponíveis e sua aplicação em empresas brasileiras”, teve como objetivo analisar
se as empresas brasileiras estão utilizando adequadamente as metodologias propostas de
avaliação de treinamento na literatura (KIRKPATRICK, 1998; PHILLIPS, 1991).
Observou-se que, em média, 84% dos treinamentos nas empresas pesquisadas são
avaliados pela reação, 36% são avaliados pela aprendizagem, 29% são avaliados pelo
comportamento, 45% são avaliados pelo nível de resultados e o ROI é utilizado em 9%. O
resultado da pesquisa demonstrou que as metodologias não estão sendo aplicadas conforme as
proposições dos autores citados e, como consequência, que as informações utilizadas pela alta
administração para a tomada de decisão sobre investimentos em T&D são inadequadas.
Na dissertação de Mello (2009), com o título “Uma Avaliação do Impacto do
Treinamento na Produtividade do Trabalho”, objetivou-se verificar o impacto que o
treinamento causa na produtividade do trabalho. Nos resultados, observou-se que, no universo
pesquisado, não é possível estabelecer uma correlação direta entre treinamento e produtividade
no trabalho, pelo fato do treinamento ser realizado em circunstâncias diversas da área de
produtividade, sendo essa raramente medida e controlada, apresentando uma disparidade entre
os conceitos de desempenho (esforço realizado) e produtividade (resultado alcançado).
Meneses e Abbad (2010), no artigo intitulado “Construção e Validação de um
Instrumento para Avaliar Auto Eficácia em Situações de Treinamento, Desenvolvimento e
Educação de Pessoas”, verificou-se a compreensão e importância desempenhada pelo T&D dos
recursos humanos nas empresas, demonstrando o relevante papel desses procedimentos na
capacitação dos RH’s, como forma de sobrevivência das empresas.
Com a participação de 1845, treinandos e respostas submetidas a análises fatoriais, foi
possível observar que, entre as pessoas entrevistadas, é dado ênfase ao treinamento, como forma
de desenvolvimento pessoal e empresarial.
47
No artigo cujo título é “ROI – Uma Análise Comparativa Entre os Métodos de Avaliação
Sobre o Retorno do Investimento em Treinamento” de Andrade e Silva (2010), o objetivou-se
fazer uma análise comparativa entre os métodos de avaliação sobre o retorno do investimento
de autores brasileiros e estrangeiros. Com base em uma revisão bibliográfica, analisou-se
autores como Kirkpatrick (1998), Hamblim (1974), Borges-Andrade (1982), Phillips (1991) e
Meneses e Abbad (2010), cujas conclusões apresentaram que não se constatou expressiva
mudança nos métodos, desde o surgimento da metodologia de Phillips (1991) e que as
fundamentações presentes são consequências de modelos já traçados.
No trabalho, “Avaliação de Aprendizagem em Treinamento, Desenvolvimento e
Educação e seu Impacto na Organização”, de Melo et al (2013), mostrou-se uma análise de
metodologias existentes de avaliação de TD&E, destinadas à melhoria da performance de
profissionais de alta liderança, quando diz respeito a competências técnicas, gerenciais e
comportamentais. Constatou-se também que não há instrumentos de avaliação únicos capazes
de avaliar ações no processo de aprendizagem e não há ferramentas que possam justificar os
valores investidos nesses processos que satisfaçam a alta liderança com foco no
desenvolvimento e resultado de programas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação
(TD&E) para esses.
Na dissertação de Azevedo (2013), com o título “Modelo para Avaliar o Impacto dos
Treinamentos do Instituto Federal do Amazonas – IFAM”, o objetivo proposto foi desenvolver
um modelo para avaliar o impacto dos treinamentos custeados aos técnicos-administrativos do
IFAM/Campus Manaus-Centro e Reitoria nos anos de 2010 e 2011.
Os resultados alcançados demonstraram que o requisito mais bem avaliado pelos
técnicos tratou-se do impacto do treinamento no comportamento no cargo, enquanto que para
as chefias referiu-se ao impacto do treinamento no trabalho. Foram constatadas algumas
dificuldades apontadas pelos técnicos para participarem de treinamentos no IFAM/CMC, tais
como: oferta, liberação, indisponibilidade, qualidade e transferência do conhecimento.
A pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento
(ABTD), em parceria com a entidade Integração Escola de Negócios intitulada O Panorama do
Treinamento no Brasil: Fatos, Indicadores, Tendências e Análises”, em 2016. (ABTD, 2016),
através da realização de focus group com profissionais da área de RH, visou o levantamento de
dados acerca de indicadores de investimento anual em T&D, volume de T&D realizados, a
média de profissionais atuantes nessa área, alocações de verbas de T&D e avaliação de
resultados.
48
Após a coleta e a avaliação das informações, observou-se que, das 502 empresas que
responderam tais entrevistas, 43% pertenciam ao ramo industrial. Dessa forma, pode-se
observar que 76% dos programas de T&D foram avaliados pela reação, 28% foram avaliados
pela aprendizagem, 13% foram avaliados pela mudança de comportamento, 6% foram
avaliados pelos resultados e 3% dos referidos programas foram avaliados pelo ROI.
49
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Neste capítulo, são apresentados os procedimentos metodológicos a serem utilizados
para atingir os objetivos propostos para este estudo. Em detrimento da construção de uma
análise do fenômeno estudado, a produção científica exige uma explicitação do caminho
metodológico que o pesquisador utiliza. Dessa forma, este capítulo visa apresentar as estratégias
a serem utilizadas, por isso encontra-se estruturado em quatro seções que descrevem o tipo de
pesquisa, seu universo e amostra, procedimentos para coleta e tratamentos dos dados, que visam
alcançar os objetivos propostos por essa pesquisa.
3.1. TIPO DE PESQUISA
Conforme destacam Cervo e Bervian (1983), pesquisa é um conjunto de ações,
propostas para encontrar a solução para um problema, que têm por base procedimentos
científicos. Tendo como base a tipologia de Vergara (2009) para a classificação de pesquisa,
essa será dividida em dois aspectos principais: quanto aos meios e quanto aos fins.
Quantos aos fins, esta pesquisa será descritiva, e como bem destaca Malhotra (2012), a
pesquisa descritiva é como um tipo de pesquisa que tem como objetivo principal a descrição de
algo, seja ele evento, fenômeno ou fato.
De acordo com a abordagem do problema, a pesquisa se classifica como quantitativa.
Procedimento, esse, que trabalha com números, é focado na mensuração de dados por meio de
coletas de dados numéricos, e aonde instrumentos são testados para verificação da consistência
da sua mensuração. A coleta de dados é projetada de uma maneira padronizada, e por meio
desta padronização e da situação da pesquisa, os critérios de confiabilidade, validade e
objetividade podem ser satisfeitos (FLICK, 2013).
Quanto aos meios, tratou-se de uma pesquisa bibliográfica e de campo. Para Severino
(2013), essas técnicas são procedimentos operacionais que servirão de mediação prática para a
realização da pesquisa. Em relação a isso, o autor ainda destaca que a pesquisa bibliográfica é:
Aquela que se realiza a partir do registro disponível, decorrente de pesquisas anteriores, em documentos impressos, como livros, artigos, teses etc. Utiliza-se de dados ou de categorias teóricas já trabalhados por outros pesquisadores e devidamente registrados. Os textos tornam-se fontes dos temas a serem pesquisados (SEVERINO, 2013, p. 122).
50
Para fundamentar a referida pesquisa, a mesma também será de campo, a partir da coleta
de dados. Bem como destaca Ruiz (2013), a pesquisa de campo consiste na observação dos
fatos, como ocorrem espontaneamente.
3.2. UNIVERSO E AMOSTRA
A área de abrangência desta pesquisa consistirá nas indústrias salineiras, localizadas no
estado do Rio Grande do Norte (RN), dada à representatividade e significância das indústrias
salineiras nesse estado.
Dados do Guia Industrial, emitidos pelo Sistema FIERN – Federação das Indústrias do
Estado do Rio Grande do Norte – mostram que há 86 empresas cadastradas no segmento de
extração e refino do sal marinho e sal-gema (FIERN, 2016). Diante da impossibilidade de
trabalhar com toda a população, escolheu-se uma amostra representativa.
O autor Megliorini (2007) destaca que a finalidade da amostragem é fazer inferências e
generalizações acerca de características de uma população, com base na análise de apenas
alguns de seus elementos. Portanto, a população desta pesquisa é classificada como finita, e que
têm sua existência real.
Diante da impossibilidade de se selecionar empresas a serem pesquisadas sem conhecer
a sua probabilidade de seleção, a pesquisa se utilizará da técnica de amostragem não
probabilística (LEVINE et al, 2008). Assim, o processo de amostragem se dará pela
acessibilidade, considerando a disponibilidade dos sujeitos em questão, dos quais foram obtidos
60 respondentes de um total de 86, o que representa um percentual amostral de 69,77% em
relação à população.
3.3 COLETA DE DADOS
O instrumento de coleta de dados adotado nesta pesquisa, conforme destacado
anteriormente, é o questionário. Como destaca Severino (2013), o questionário consiste em um
conjunto de questões, sistematicamente articuladas, que se destinam a levantar informações por
partes dos sujeitos pesquisados, com a finalidade de conhecer a opinião dos mesmos sobre os
assuntos em estudo. Portanto, as questões devem ser pertinentes ao objeto e claramente
formuladas, de modo a serem compreendidas pelos sujeitos participantes. Dessa forma, as
fontes primárias desta pesquisa serão fruto da aplicação desse instrumento.
51
Importante ressaltar que a utilização do questionário permite alcançar um maior número
de pessoas em um curto tempo, pode-se destacar ainda que as questões padronizadas
possibilitam uma interpretação mais uniforme dos participantes, o que promove a compilação
e checagem das respostas escolhidas, sobretudo quanto ao anonimato dos mesmos.
No entanto, é necessário destacar que o anonimato não assegura a sinceridade das
respostas coletadas, à medida em que envolve algumas variáveis que são inerentes, como:
franqueza e boa vontade dos participantes, interpretações das questões, além de poder ocorrer
um baixo retorno de respostas (MALHOTRA, 2012).
O levantamento dos dados foi possível a partir do envio do questionário por meio de um
link cedido através da internet para ser respondido on-line. Como destaca Flick (2013), as
pesquisas de levantamento pela rede são mais flexíveis em sua formatação do questionário todo
e nas opções de resposta, posto que os questionários podem ser concebidos de maneira mais
atrativa.
Em detrimento de melhores resultados, os questionários dessa pesquisa foram
disponibilizados para todos os profissionais de recursos humanos das indústrias salineiras da
região do Rio Grande do Norte, visando atingir o maior número de empresas. Os mesmos
ficaram disponíveis de setembro de 2016 a janeiro de 2017, período em que foram obtidas 60
respondentes de um total de 86.
As fontes secundárias foram obtidas com profissionais ligados a sindicatos e órgãos
reguladores, associações comerciais, revistas especializadas, imprensa comercial, diário oficial
do Estado, relatórios das companhias, dados estatísticos e fontes governamentais deste setor.
Para obtenção de mais informações, este estudo valeu-se de ferramentas e buscas online,
nos websites próprios das indústrias salineiras. Bem como destaca Flick (2013), a mídia e os
meios eletrônicos contemporâneos abrem um novo panorama de fontes documentais.
3.3.1. Instrumento de coleta de dados
Os instrumentos de pesquisa utilizados são em número de dois. O primeiro visa o
levantamento do perfil sociodemográfico dos respondentes da área de recursos humanos, de
acordo com o Anexo A.
O segundo questionário visa a obtenção dos dados voltados às técnicas correntes de
avaliação de treinamento utilizados pelas empresas a serem pesquisadas, presente no Anexo B.
Esse instrumento foi aplicado e validado por Borghi (2008), que discorreu sua pesquisa de
mestrado no ano de 2008, conforme Anexo B. Inicialmente propositada pela pesquisa realizada
52
por Kirkpatrick e Catalanello (1968), porém, adaptada. Tal adequação se deve, principalmente,
ao fato de que, na ocasião do estudo, não foram analisadas questões sobre o quinto nível de
avaliação (ROI de treinamento), proposto posteriormente por Phillips (1991).
O propósito da pesquisa de Kirkpatrick e Catalanello (1968) foi definir em que extensão
quatro níveis de avaliação estavam sendo utilizados pelas organizações. O propósito do trabalho
de Borghi (2008) foi verificar, além da utilização dos quatro níveis pesquisados pelos autores
supracitados, em que extensão o quinto nível de avaliação – ROI – está sendo utilizado pelas
empresas pesquisadas. Em consonância, a presente pesquisa tem igual finalidade, todavia, sua
predominância está na coleta de dados nas indústrias salineiras do RN.
3.4 VARIÁVEIS ANALÍTICAS
As variáveis de estudo desta pesquisa estão dispostas de forma objetiva na tabela 1,
conforme os dados sociodemograficos pesquisados e a utilização das técnicas de avaliação de
treinamento apresentadas por Kirkpatrick e Catalanello (1968) e Phillips (1991).
Tabela 1 – Variáveis analíticas
Perfil Sociodemográfico Questionário A
Dados Gênero, faixa etária, estado civil, renda,
dependentes, escolaridade, nível de atuação na organização, tempo de experiência na indústria
pesquisa
Utilização das técnicas de avaliação de treinamento de Kirkpatrick e Catalanello (1968) e Phillips (1991) Questionário B
Reação Utilização, tipos de treinamentos que são avaliados,
percentual
Aprendizagem Utilização, tipos de treinamentos que são avaliados,
percentual, aplicações de testes para avaliações, dados estatísticos
Comportamento Utilização, tipos de treinamentos que são avaliados,
percentual, uso de entrevistas, mensuração de tempo, dados estatísticos
Resultados Utilização, tipos de treinamentos que são avaliados, percentual, tipos de resultados que são mensurados
Retorno sobre Investimentos (ROI) Utilização, tipos de treinamentos que são avaliados,
percentual Fonte: Pesquisa 2017.
53
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS
Os resultados da análise dos resultados a serem apurados serão organizados de forma a
possibilitar o desenvolvimento da estatística descritiva, que compreende métodos que
objetivam coletar, organizar, apresentar, analisar e sintetizar os dados numéricos de uma
população, ou amostra. (MEGLIORINI, 2007).
Para melhor subsídio nas questões voltadas às estimativas corretas dos parâmetros
populacionais, faz-se necessária a verificação de intervalos de confiança e devida probabilidade
de se estar estimando devidamente os valores quantificados. Trabalhou-se com um grau de
confiança de 95% e, com isso, usou-se a fórmula da Figura 4 abaixo, pois tal equação deve ser
usada em ocasiões nas quais não haja dados quanto ao desvio padrão populacional (LEVINE et
al, 2005).
Figura 4 – Equação para cálculo do intervalo de confiança
Fonte: Levine et al (2005).
As respostas dos questionários serão transportadas para Software Microsoft Excel 2013,
para construções de gráficos e tabelas inerentes ao perfil sociodemográfico. A seguir, serão
inseridos no Software Statistical Package of Social Sciences (IBM SPSS 20.2), versão
Windows, para as análises estatísticas, conforme Tabela 2.
54
Tabela 2 – Quadro Síntese de Pesquisa
OBJETIVOS INSTRUMENTO DE
PESQUISA
TÉCNICA ESTATÍSTICA
Geral: Verificar se as indústrias
salineiras do RN praticam a avaliação
de resultados em treinamento e
desenvolvimento de pessoas
Questionários A e B - Itens de 01 a
34
Estatística descritiva
Específico 1: Traçar o perfil
sociodemográfico dos participantes
Questionário A Estatística descritiva
Específico 2: Investigar as práticas
utilizadas nas empresas pesquisadas
quanto ao método de avaliação
(Reação)
Questionário B - Itens de 01 a 03 Estatística descritiva
Específico 3: Investigar as práticas
utilizadas nas empresas pesquisadas
quanto ao método de avaliação
(Aprendizagem)
Questionário B - Itens de 04 ao 11 Estatística descritiva
Específico 4: Investigar as práticas
utilizadas nas empresas pesquisadas
quanto ao método de avaliação
(Comportamento)
Questionário B - Itens 12 a 21 Estatística descritiva
Específico 5: Investigar as práticas
utilizadas nas empresas pesquisadas
quanto ao método de avaliação
(Resultados)
Questionário B - Itens 22 a 26 Estatística descritiva
Específico 6: Investigar as práticas
utilizadas nas empresas pesquisadas
quanto ao método de avaliação (ROI)
Questionário B - Itens 27 a 34 Estatística descritiva
Fonte: Pesquisa 2017.
De acordo com a tabela 1 acima, observa-se a congruência entre os objetivos tratados
desse projeto, as questões cujos instrumentos visam responder e o método de análise a ser
utilizado nas futuras análises de resultados.
55
4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Esta seção se destina à apresentação e análise dos resultados obtidos através do
levantamento dos dados. Após a medição das informações, referente a utilização das técnicas de
avaliação de treinamento de Kirkpatrick (1998) e Phillips (1991), nas indústrias salineiras do Rio Grande
do Norte, são apresentados e discutidos os dados referentes as respostas ao questionário
sociodemográfico, bem como das práticas de avaliações de treinamento (Reação, aprendizagem,
comportamento, resultados e retorno sobre o investimento - ROI) nas indústrias salineiras. Abaixo
serão inseridas tabelas e gráficos, na intenção da apresentação visual dos dados.
4.1 OBJETIVO ESPECÍFICO 1 – PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO DOS PARTICIPANTES
Com relação ao objetivo específico 1, a estratificação da amostra ficou assim
constituída, no que compete ao gênero dos respondentes, 56,67% são homens e 43,33% de
mulheres, como ser observado no Gráfico 1:
Gráfico 1: Sexo
Fonte: Pesquisa 2017
No que concerne a faixa etária, 31,67% possuem idade entre 24 a 29 anos, seguido de
30 a 35 anos e 36 a 41 anos com o mesmo percentual de 25,00%, por último temos acima de 42
anos (18,33%), conforme Tabela 3.
Tabela 3 – Amostra por faixa etária
Faixa etária
24 - 29 anos 19 31,67 30 - 35 anos 15 25,00 36 - 41 anos 15 25,00
Acima de 42 anos 11 18,33 Fonte: Pesquisa 2017
Masculino56,67%
Feminino43,33%
56
No Gráfico 2, tem-se o estrato, segundo o estado civil dos respondentes. Pode-se
constar, assim, que 58,33% são casados, 36,67% solteiros, 5,00% divorciados e 0% viúvos.
Gráfico 2: Estado civil
Fonte: Pesquisa 2017
Com relação à renda salarial, temos o seguinte resultado: R$ 2.001,00 - R$ 3.000,00
(43,33%) e acima de R$ 3.000,00 (56,67%), como pode ser observado na Tabela 4.
Tabela 4 – Renda salarial
Renda salarial R$ 2.001,00 - R$ 3.000,00 26 43,33
Acima de R$ 3.000,00 34 56,67 Fonte: Pesquisa 2017
O número de dependente é apresentado através da Tabela 5. Nessa demonstração
constata-se que 33,33% dos respondentes não possuem nenhum dependente, mesma
porcentagem para quem possui 1 dependente (33,33%), 23,34% possuem 2 dependentes e
apenas 10% possuem 3 dependentes, resultado expressivo quando analisado junto a faixa etária
da amostra, na qual a maioria é jovem com idade entre 19 e 24 anos.
Tabela 5 – Amostra por número de dependentes
Número de dependentes
Nenhum 20 33,33 1 dependente 20 33,33 2 dependentes 14 23,34 3 dependentes 6 10,00
Fonte: Pesquisa 2017
No que tange a escolaridade, nota-se, pelas informações do Gráfico 3, que a amostra é
composta majoritariamente por respondentes que possuem especialização (60,00%), seguido
de ensino superior (25,00%) e ensino médio (15,00%).
Casado58,33%
Solteiro36,67%
Divorciado5,00%
57
Gráfico 3: Grau de escolaridade
Fonte: Pesquisa 2017
O nível de atuação na organização é apresentado através do Gráfico 4. Pode-se observar
que a grande maioria dos respondentes (86,67%) exerce cargo gerencial nas organizações.
Gráfico 4: Nível de cargo na organização
Fonte: Pesquisa 2017
Por último, observa-se o tempo de experiência na indústria apresentando a seguinte
distribuição: 1 a 3 anos (5,00%), 3 a 5 anos (43,33%), 5 a 8 anos (10,00%), 8 a 10 anos (21,67%)
e mais de 10 anos (20,00%), apresentados na Tabela 6.
Tabela 6 – Amostra por tempo de trabalho
Tempo de experiência na indústria
1 - 3 anos 3 5,00
3 - 5 anos 26 43,33
5 - 8 anos 6 10,00
8 - 10 anos 13 21,67
Mais de 10 anos 12 20,00
Fonte: Pesquisa 2017
0
20
40
60
15,0025,00
60,00%
Gerencial86,67%
Operacional13,33%
58
Com as informações obtidas através do questionário sociodemográfico, foi possível
apontar um perfil predominante dos respondentes da pesquisa em questão, sendo admissível
afirmar que a maior parte é composta pelo gênero masculino (56,67%); com faixa etária de 24
a 29 anos (31,67%); predominantemente casado (58,33%); com renda salarial acima de R$
3.000,00 (56,67%); número de dependentes, onde ‘nenhum’ e ‘1 dependente’ tiveram igual
valor (33,33%); grau de escolaridade majoritariamente dos respondentes possuem
especialização (60%); exercem cargo gerencial (86,67%) e com o tempo de experiência de 3 a
5 anos (43,33%), esse perfil é apresentado na Tabela 7:
Tabela 7 – Síntese do perfil sociodemográfico dos respondentes
Resposta Frequência absoluta % Sexo Masculino 34 56,67
Faixa etária 24 - 29 anos 19 31,67 Estado civil Casado 35 58,33
Renda salarial Acima de R$ 3.000,00 34 56,67
Número de dependentes Nenhum 20 33,33
1 dependente 20 33,33
Grau de escolaridade Especialização 36 60,00
Nível de atuação na organização
Gerencial 52 86,67
Tempo de experiência na indústria
3 - 5 anos 26 43,33
Fonte: Pesquisa 2017
Esses dados sociodemograficos podem ser relacionadas ao contexto organizacional.
Conforme destacam Meneses e Abbad (2010), outra linha de pesquisa em avaliação de TD&E
tem investigado a influência de características individuais – sociodemograficos, psicossociais,
motivacionais e cognitivo-comportamentais – sobre resultados de treinamento. Entre essas
características individuais, merece destaque a auto eficácia, uma vez que essa característica
constitui importante variável explicativa de resultados individuais de treinamento.
4.2 OBJETIVO ESPECÍFICO 2 – INVESTIGAR AS PRÁTICAS DE AVALIAÇÃO DA
REAÇÃO
Com o intuito de investigar as práticas utilizadas nas empresas pesquisadas quanto ao
método de avaliação (Reação), estabelecido como objetivo específico 2 dessa pesquisa,
disposto na Tabela 2 deste trabalho e analisando os dados cedidos pelos respondentes do
questionário, 43,33% informaram que a avaliação é feita em todos os tipos de treinamentos,
59
21,67% apenas para alguns tipos de treinamentos e 35,00% não realizam tal procedimento. O
gráfico 5 demonstra os dados encontrados.
Gráfico 5: Organização avalia a reação dos participantes aos programas de treinamento
Fonte: Pesquisa 2017
Para as respostas “Sim, para todos os tipos de treinamento”, considerou-se que 100%
dos treinamentos são avaliados neste nível. Para as respostas “Sim, para alguns treinamentos
específicos”, solicitou-se ao respondente que indicasse a porcentagem representada pelos
treinamentos avaliados, em relação a sua empresa. Para as respostas “Não”, foi considerado que
0% dos treinamentos são avaliados neste nível. Com isso, a média amostral foi de 58,17% e um
desvio-padrão de 45,90%
Nesse sentido, de acordo com a Tabela 8, utilizando-se da fórmula para determinar o
intervalo de confiança pode-se afirmar que, em média, entre 47% e 70% dos treinamentos da
população analisada são avaliados no nível 1 – Reação, considerando-se um nível de certeza de
95%.
Tabela 8: Estatística descritiva do percentual aproximado - Reação
Mínimo Máximo 25% Mediana 75% Média DP CV
0,00 100,00 0,00 85,00 100,00 58,17 45,90 78,91 DP: Desvio Padrão CV: Coeficiente de Variação
Fonte: Pesquisa 2017
Analisou-se, através dos dados, que, a aplicação da avaliação nível 1 – Reação, na
ABTD, 76% das empresas avaliam seus treinamentos pelo método de reação (ABTD, 2016).
Borghi (2008) apresenta em sua pesquisa que a média para esse nível ficou em 84%. Phillips e
Phillips (2005) e Castro (2001) apresentam que a porcentagem considerada ideal para esse nível
43,33%
21,67%
35,00% Sim, para todos os tipos detreinamento
Sim, para algunstreinamentos específicos
Não
60
de avaliação seja em 100%. Nesse sentido, pode-se destacar que o índice desta pesquisa, quanto
ao nível de reação, está aquém do desejado
Para os respondentes que afirmaram que a avaliação de reação é aplicada em apenas
alguns tipos de treinamento específicos, foi solicitada a informação sobre tipo de treinamento
em que tal avaliação é aplicada. Tais respostas, sobre os tipos de treinamento avaliados, estão
demonstradas a seguir no Gráfico 6.
Gráfico 6: Tipo de treinamentos desenvolvidos (Múltipla resposta)
Fonte: Pesquisa 2017
De acordo com Kirkpatrick (1998), são diversos os motivos para se avaliar a reação dos
participantes dos programas. Inicialmente este tipo de avaliação oferece informações aos
responsáveis pelos treinamentos, e ainda comentários e sugestões sobre como o programa pode
ser melhorado.
Pondera-se, com os dados acima, que o tipo de treinamento avaliado,
predominantemente, foi o operacional, com 61,54%. Nesse sentido, conforme destaca Campos
et al (2004), compreende-se que diversos fatores devem ser considerados quando a questão de
treinamento está em foco. Atenção essencial parece ser dada às reais necessidades de
treinamento, uma vez que são de suma importância para o êxito dos resultados.
A construção dos itens para mensuração das reações deve considerar as peculiaridades
do contexto organizacional e do sistema de T&D em funcionamento. Nesse sentido, a tendência
tem sido a de construir questionários específicos para cada organização (NOE, 2015).
0 10 20 30 40 50 60 70
Estratégicos
Programas especiais de qualidade
Gerencial
Operacional
15,38
23,08
46,15
61,54
%
61
4.3 OBJETIVO ESPECÍFICO 3 – INVESTIGAR AS PRÁTICAS DE AVALIAÇÃO DA
APRENDIZAGEM
No que compete ao objetivo específico 3 desta pesquisa, investigar as práticas utilizadas
nas empresas pesquisadas quanto ao método de avaliação (Aprendizagem), conforme disposto
no Gráfico 7, indagou-se à organização se é utilizado algum tipo de teste para avaliar
aprendizagem dos participantes. Observou-se que 40,00% não realizam tal procedimento,
38,33% informaram que é feito em todos os tipos de treinamentos e 21,67% apenas para alguns
tipos de treinamentos.
Gráfico 7: Organização utiliza algum tipo de teste para avaliar aprendizagem dos participantes
Fonte: Pesquisa 2017
A fim de determinar a média de treinamentos avaliados no nível 2 – Aprendizagem,
foram atribuídos valores às respostas apresentadas acima. Para as respostas “Sim, para todos os
tipos de treinamento”, foi considerado que 100% dos treinamentos são avaliados neste nível.
Para as respostas “Sim, para alguns treinamentos específicos”, foi solicitado ao respondente
que indicasse a porcentagem representada pelos treinamentos avaliados, em relação a sua
empresa. Para as respostas “Não”, foi considerado que 0% dos treinamentos são avaliados neste
nível. Com isso, a média amostral foi de 51,82% e um desvio-padrão de 46,25%
Neste sentido, de acordo com a tabela 9, considerando uma confiança de 95%, infere-se
que a média populacional das empresas que utilizam o método de avaliação por aprendizagem
está entre 40% e 64% dos treinamentos analisados por esse nível 2 – Aprendizagem.
38,33%
21,67%
40,00%Sim, para todos os tipos detreinamento
Sim, para algunstreinamentos específicos
Não
62
Tabela 9: Estatística descritiva do percentual aproximado - Aprendizagem
Mínimo Máximo 25% Mediana 75% Média DP CV
0,00 100,00 0,00 70,00 100,00 51,82 46,25 89,25 DP: Desvio Padrão CV: Coeficiente de Variação
Fonte: Pesquisa 2017
Portanto, através das análises dos dados, observou-se que a ABTD apontou, em sua
pesquisa, que 28% das empresas avaliam seus treinamentos pelo método de aprendizagem
(ABTD, 2016). Borghi (2008) apresenta, em sua pesquisa, que a média para esse nível ficou
em 36%. Phillips e Phillips (2005) apresenta que a porcentagem considerada ideal para esse
nível de avaliação seja em 60%. Castro (2001) destaca que esse segundo nível é fácil de
mensurar, por isso expõe que sua avaliação seja realizada entre 40 e 70%. Nesse sentido, a
aplicação da avaliação desse nível é considerada eficiente para as indústrias analisadas.
Concomitantemente, para os respondentes que afirmaram que a avaliação de
aprendizagem é aplicada em apenas alguns tipos de treinamento específicos, foi solicitada a
informação sobre tipo de treinamento em que esta é aplicada. Conforme observado no Gráfico
8, tem-se os principais tipos de treinamentos desenvolvidos na área operacional (100,00%),
gerencial (84,62%) e estratégica (15,38%).
Gráfico 8: Tipos de treinamentos desenvolvidos (Múltipla resposta)
Fonte: Pesquisa 2017
Com a informação dos dados acima, percebe-se a predominância no tipo de treinamento
avaliado no campo operacional, trabalho essencialmente técnico. Nesse sentido, Catharino
(2002) destaca que a maior preocupação na sociedade industrial é a alfabetização e o
provimento de treinamento técnico. O capital humano deprecia da mesma forma que o capital
físico, e o maior problema da depreciação do capital humano é a rapidez com que o
0 20 40 60 80 100
Estratégico
Gerencial
Operacional
15,38
84,62
100,00
%
63
conhecimento e a tecnologia se tornam obsoletos, com isso, percebe-se ainda mais a
necessidade de treinamentos nas organizações como um todo. Para Melo et al (2013), o
desenvolvimento do capital humano busca um aumento significativo de performance e é
caracterizado quando a liderança percebe o seu resultado na prática do dia a dia.
Nos eventos onde a avaliação de aprendizagem dos participantes é realizada, foram
solicitadas respostas sobre as formas dessa avaliação, conforme estão apresentadas a seguir, na
Tabela 10.
Tabela 10: Aspectos relacionados às avaliações de treinamento utilizadas
Resposta Frequência absoluta % Aplicação de testes para avaliar
o conhecimento prévio dos participantes
Não 9 25,00
Sim 27 75,00
Utilização de grupos de controle Não 9 25,00
Sim 27 75,00
Utilização de análises estatísticas nos dados encontrados
Não 12 33,33
Sim 24 66,67
Tipo de teste utilizado para avaliar os conhecimentos
adquiridos
Escrito 26 72,23
Verbal 7 19,44
Prático 3 8,33
Total 36 100,00 Fonte: Pesquisa 2017
A Tabela 10 demonstra alguns pontos de atenção em relação à forma de avaliação de
aprendizagem proposta por Kirkpatrick (1998), na qual o autor sugere a aplicação de testes para
avaliação de conhecimentos prévios dos participantes. De acordo com os dados da amostra,
75% das empresas pesquisadas realizam tal tipo de teste.
Quanto à proposição de Kirkpatrick (1998), de utilizar grupos de controle como forma
de assegurar que a aprendizagem se dê realmente em função do treinamento, pode-se destacar
essa prática frequente nas empresas pesquisadas, visto que 75% utilizam grupos de controle, ou
seja, são feitas comparações acerca de grupos que receberam o treinamento e não receberam.
Outra proposição importante diz respeito à análise estatística dos dados, pois de acordo
com os dados observados, 66,67% das empresas pesquisadas realizam tal análise, sendo os
testes aplicados imediatamente após a conclusão do programa. Também foi questionado sobre
os tipos de testes realizados para avaliação dos conhecimentos adquiridos com os treinamentos,
aonde 72,23% dos respondentes disseram que realizam testes escritos.
64
Conforme Pilati e Andrade (2005), a lógica do uso do conceito de estratégias de
aprendizagem permite compreender que essas são um constructo paralelo, uma vez que o
conceito de estratégias para aplicação diferencia-se à medida que se torna específico do
ambiente pós-treinamento e direcionado para aplicação das competências no trabalho, mas
possui semelhanças na operacionalização dos componentes.
Em acordo com os dados, Noe (2015) destaca que essa avaliação costuma usar testes
escritos - um exemplo - itens de um teste usado para medir o conhecimento dos participantes
sobre habilidades de tomadas de decisão, ajudam a medir se o funcionário sabe como tomar
uma decisão (qual é o processo que utilizaria). Trata-se da construção dos tradicionais
testes/provas sobre o conteúdo do treinamento e da sua aplicação (MILIONI, 2006).
4.4 OBJETIVO ESPECÍFICO 4 – INVESTIGAR AS PRÁTICAS DE AVALIAÇÃO DO
COMPORTAMENTO
Com o intuito de investigar as práticas utilizadas nas empresas pesquisadas, quanto ao
método de avaliação (Comportamento), tratando-se, pois, do objetivo específico 4, desta
pesquisa, conforme Tabela 2 descrita anteriormente, indagou-se aos respondentes se a
organização procura avaliar mudanças de comportamento em seus treinandos. Como respostas
nota-se que 46,66% não realizam tal procedimento, 36,67% apenas para alguns tipos de
treinamentos e 16,67% informaram que é feito em todos os tipos de treinamentos, conforme
Gráfico 9.
Gráfico 9: Organização procura avaliar mudanças de comportamento
Fonte: Pesquisa 2017
A fim de determinar a média de treinamentos avaliados no nível 3 – Mudança de
comportamento, foram atribuídos valores às respostas apresentadas acima. Para as respostas
“Sim, para todos os tipos de treinamento”, foi considerado que 100% dos treinamentos são
16,67%
36,67%
46,66%
Sim, para todos ostreinamentos específicos
Sim, para algunstreinamentos específicos
Não
65
avaliados neste nível. Para as respostas “Sim, para alguns treinamentos específicos”, foi
solicitado ao respondente que indicasse a porcentagem, representada pelos treinamentos
avaliados, em relação a sua empresa. Para as respostas “Não”, foi considerado que 0% dos
treinamentos são avaliados neste nível. A média amostral de avaliação foi de 39,67% e desvio-
padrão de 39,91%.
Nesse sentido, de acordo com a Tabela 11, considerando uma certeza de 95%, verifica-
se a média populacional de avaliação entre 30% e 50% dos treinamentos analisados no nível 3
– Mudança de comportamento.
Tabela 11: Estatística descritiva do percentual aproximado – Mudança de comportamento
Mínimo Máximo 25% Mediana 75% Média DP CV
0,00 100,00 0,00 50,00 70,00 39,67 39,91 100,62 DP: Desvio Padrão CV: Coeficiente de Variação
Fonte: Pesquisa 2017
Observa-se, através das análises dos dados, que a ABTD apontou em sua pesquisa que
13% das empresas avaliam seus treinamentos pelo método de mudança de comportamento
(ABTD, 2016). Borghi (2008) apresenta, em sua pesquisa, que a média para esse nível ficou
em 29%. Phillips e Phillips (2005) apresenta que a porcentagem considerada ideal para esse
nível de avaliação seja em 30%. Castro (2001) ressalta que esse nível envolve mais tempo e
despesas, para uso e análise de sua avaliação, por isso ressalta que a porcentagem fica entre 30
e 50%. Nesse sentido, as indústrias salineiras aplicam a avaliação do nível de mudança de
comportamento de modo satisfatório, comparando-os com os padrões propostos
supramencionados.
Para os respondentes que afirmaram que a avaliação de mudança de comportamento é
aplicada em apenas alguns tipos de treinamento específicos, foi solicitada a informação sobre
tipo de treinamento em que esta é aplicada. Conforme observado no Gráfico 10, tem-se os
principais tipos de treinamentos desenvolvidos na área operacional (59,09%), gerencial
(54,55%), setor de qualidade (40,91%) e estratégica (9,09%).
66
Gráfico 10: Tipos de treinamentos desenvolvidos (Múltipla resposta)
Fonte: Pesquisa 2017
Na avaliação de mudança de comportamento, Kirkpatrick (1998) propõe que esta seja
realizada por meio de entrevistas e por grupos de controle, com avaliações antes e após o
treinamento. Para esse nível de avaliação, o autor sugere, como forma de coleta de dados, a
realização de entrevistas e aplicação de questionários que sejam respondidos pelos próprios
treinandos, seus supervisores, subordinados e demais pessoas que possam relatar possíveis
mudanças no comportamento dos avaliados.
A Tabela 12 abaixo elenca aspectos importantes relacionados às avaliações de
treinamentos utilizados no nível de mudança de comportamento, dentre eles a utilização de
entrevistas com os participantes. De acordo com os dados, 78,13% realizam esse procedimento,
em consonância com o método proposto por Kirkpatrick (1998).
0 20 40 60
Estratégicos
Setor dequalidade
Gerencial
Operacional
9,09
40,91
54,55
59,09
%
67
Tabela 12: Aspectos relacionados às avaliações de treinamento utilizadas
Resposta Frequência absoluta %
Utilização de entrevistas de participantes
Não 7 21,88
Sim 25 78,13
Utilização de entrevistas com os subordinados dos participantes
Não 14 43,75
Sim 18 56,25
Utilização de entrevistas com os superiores dos participantes
Não 12 37,50
Sim 20 62,50
Utilizados outros tipos de avaliação
Não 22 68,75
Sim 10 31,25
Utilização de grupos de controle Não 9 28,13
Sim 23 71,88
Utilização de análises estatísticas nos dados encontrados
Não 11 34,38
Sim 21 65,63
Tempo após a conclusão do programa de treinamento, aonde as mudanças de comportamento dos participantes, no trabalho,
são medidas
Até 1 mês 7 21,88
1 - 3 meses 16 50,00
3 - 6 meses 7 21,88
6 meses - 1 ano 2 6,24
Total 32 100,00 Fonte: Pesquisa 2017
Kirkpatrick (1998) afirma que é preciso esperar algum tempo para aplicação da
avaliação de mudança de comportamento. Para o autor, é preciso que o participante tenha tido
chance de pôr em pratica o que aprendeu no treinamento, e, portanto, modificar seu
comportamento.
Segundo Oliveira (2002), é válido salientar que o treinamento visa à assimilação da
cultura empresarial em curto prazo por parte dos integrantes da organização, sendo repassados
ou reciclados certos conhecimentos, habilidades ou atitudes, visando o melhoramento e
otimização do trabalho. Ele é relevante ao autoconhecimento e se revela como um estado
contínuo de mudança. Não pode ser feito ao acaso ou simplesmente para zerar carências
imediatas de conhecimentos, habilidades ou atitudes, pois todo treinamento deve pautar por
objetivos claros e explícitos (CHIAVENATO, 2016).
Cavalcanti (1990) ressalta que é um desafio tal avaliação dos resultados de T&D nesse
nível, porque considera que os padrões de comportamento efetivamente adotados são
influenciados também por “sinalizações” emitidas, não raro contraditoriamente, pela estrutura
da empresa, seu sistema de recompensas, normas, estilos de chefia entre outros.
Neste sentido, em consonância com os dados analisados neste nível, Mello (2009)
destaca que, à aferição das modificações comportamentais é essencial avaliar a aplicabilidade
68
do aprendizado, uma vez que os treinandos devem conseguir mudar seu comportamento diante
das tarefas profissionais, praticando o que absorveram. Com a avaliação desse nível, pretende-
se analisar os efeitos produzidos pela aprendizagem em relação ao desempenho, motivação e
adaptação junto às mudanças no ambiente organizacional (AZEVEDO, 2013).
4.5 OBJETIVO ESPECÍFICO 5 – INVESTIGAR AS PRÁTICAS DE AVALIAÇÃO DA
RESULTADOS
Atendendo a continuidade dos objetivos específicos, o objetivo 5 trata-se da
investigação quanto às práticas utilizadas nas empresas pesquisadas sobre o método de
avaliação de resultados. Com relação à organização, procurou-se avaliar se os programas de
treinamentos apresentam os resultados esperados, aonde se percebe que 40,00% apenas para
alguns tipos de treinamentos, 35,00% não realizam tal procedimento e 25,00% informaram que
é feito em todos os tipos de treinamentos. Tal análise está presente no Gráfico 11.
Gráfico 11: Organização procura avaliar programas de treinamentos que estão apresentando
resultados esperados
Fonte: Pesquisa 2017
A fim de determinar a média de treinamentos avaliados no nível 4 – Resultados, foram
atribuídos valores às respostas apresentadas acima. Para as respostas “Sim, para todos os tipos
de treinamento”, foi considerado que 100% dos treinamentos são avaliados neste nível. Para as
respostas “Sim, para alguns treinamentos específicos”, foi solicitado ao respondente que
indicasse a porcentagem representada pelos treinamentos avaliados, em relação a sua empresa.
Para as respostas “Não”, foi considerado que 0% dos treinamentos são avaliados neste nível. A
média amostral foi de 52,17% e seu desvio-padrão de 41,09%.
25,00%
40,00%
35,00% Sim, para todos os tiposde treinamento
Sim, para algunstreinamentos específicosNão
69
Nesse sentido, de acordo com a Tabela 13, considerando um intervalo de confiança de
95%, infere-se que a média populacional das empresas que utilizam o método de avaliação por
aprendizagem está entre 42% e 63% dos treinamentos analisados no nível 4 – Resultados.
Tabela 13: Estatística descritiva do percentual aproximado – Resultados
Mínimo Máximo 25% Mediana 75% Média DP CV
0,00 100,00 0,00 70,00 85,00 52,17 41,09 78,77 DP: Desvio Padrão CV: Coeficiente de Variação
Fonte: Pesquisa 2017
Pondera-se, através das análises dos dados, que a ABTD apontou em sua pesquisa que
6% das empresas avaliam seus treinamentos pelo método resultados (ABTD, 2016). Borghi
(2008) apresenta em sua pesquisa que a média para esse nível ficou em 45%. Phillips e Phillips
(2005) apresenta que a porcentagem considerada ideal para esse nível de avaliação seja entre
10 e 20%. Em concordância, Castro (2001) ressalta que esse nível requer um ancore expressivo
de recursos, por isto, o percentual avaliado para este nível consiste em 10%. Nesse sentido, as
indústrias salineiras no RN aplicam a avaliação do nível de resultados de modo suficiente, já
que os dados comprovam um resultado superior às pesquisas apresentadas acima.
Para quem respondeu “Para alguns tipos de treinamentos”, foram solicitadas
informações acerca do tipo de treinamento que é avaliado no método de resultados, assim, tem-
se os principais tipos de treinamentos desenvolvidos na área operacional (58,33%), setor de
qualidade (29,17%), gerencial (25,00%) e estratégica (20,83%), conforme Gráfico 12.
Gráfico 12: Tipos de treinamentos desenvolvidos (Múltipla resposta)
Fonte: Pesquisa 2017
0 20 40 60
Estratégico
Gerencial
Setor dequalidade
Operacional
20,83
25,00
29,17
58,33
%
70
Nos casos em que a avaliação de resultados dos participantes foi realizada, foram feitos
questionamentos sobre a forma em que essa avaliação foi apresentada. Com isso, pode-se obter
as informações apresentadas a seguir, na Tabela 14.
Tabela 14: Outros aspectos relacionados aos resultados
Resposta Frequência absoluta %
Forma que os resultados são mensurados
Objetivamente 37 94,87
Subjetivamente 2 5,13
Tipo de resultados mensurados (Múltipla resposta)
Qualidade 37 94,87
Custos 37 94,87
Output 27 69,23
Hábitos de trabalho 27 69,23
Tempo 23 58,97
Novas habilidades 23 58,97
Desenvolvimento 20 51,28
Clima 9 23,08
Satisfação 9 23,08
Total 39 100,00 Fonte: Pesquisa 2017
Em consonância às abordagens teóricas, a Tabela 14 aponta que as análises de resultados
são feitas substancialmente junto aos treinamentos inerentes a qualidade e custos (94,87%),
pois estes são realizados a fim de se evitar perdas e melhor manejo dos custos operacionais da
empresa, respectivamente. Nota-se também que esses dados são mensurados de maneira
objetiva, como demonstra tal tabela, com um percentual de treinamentos avaliados em 94,87%.
Marras (2009) destaca ainda que devem ser registrados e analisados, no período pós-
treinamento, melhorias, tais como: redução do absenteísmo (faltas), da rotatividade, otimização
das relações intergrupais, otimização da qualidade, entre outros; o que não ocorre nas indústrias
pesquisas, no qual se nota que treinamentos como clima (23,08%) e satisfação (23,08%) estão
mais subavaliados por aquele nível de avaliação.
O nível de avaliação de resultados, segundo Kirkpatrick (1998), é o mais importante e
ainda o mais difícil de realizar. Avaliar os resultados significa apurar que mudanças ocorreram
nas organizações em função da participação dos empregados nos programas de treinamento.
Nessa fase, o gestor de T&D deve pesquisar junto aos treinandos e seus superiores hierárquicos,
o que aconteceu nas áreas de trabalho respectivas, por via da aplicação dos conteúdos do
treinamento. A avaliação de resultados é usada para determinar o retorno do programa de
treinamento para a empresa (MARRAS, 2009; NOE, 2015).
71
Conforme destaca Schröeder (2005), a identificação dos resultados é um procedimento
considerado simples e estes são facilmente relacionados com melhorias na empresa, porém,
obter, organizar e analisar informações neste nível pode ser difícil, porque demanda tempo e é
mais caro que nos outros três níveis. No entanto, os resultados compensam e esses dados
precisam ser observados de maneira mais ampla pela organização.
No entanto, conforme destaca Borghi (2008), quanto à forma de avaliação de resultados
e sobre que tipos de resultados são analisados, não há um modelo sugeridos pelos autores, uma
vez que tal avaliação deve refletir principalmente uma preocupação com o alcance do objetivo
de cada treinamento e suas características específicas.
4.6 OBJETIVO ESPECÍFICO 6 – INVESTIGAR AS PRÁTICAS DE AVALIAÇÃO DO
RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (ROI)
Por fim, o objetivo específico 6 que consiste em investigar as práticas utilizadas nas
empresas pesquisadas quanto ao método de avaliação (ROI), após tal indagação aos
respondentes percebe-se que majoritariamente 80,00% não realizam tal procedimento, 15,00%
informaram que é feito em todos os tipos de treinamentos e 5,00% apenas para alguns tipos de
treinamentos, ou seja, é notória a utilização mínima desse método, conforme Gráfico 13.
Gráfico 13: Organização calcula retorno sobre investimento dos treinamentos realizados
Fonte: Pesquisa 2017
A fim de determinar a média de treinamentos avaliados no nível 5 – Retorno sobre
investimento (ROI), foram atribuídos valores às respostas apresentadas acima. Para as respostas
“Sim, para todos os tipos de treinamento”, foi considerado que 100% dos treinamentos são
avaliados neste nível. Para as respostas “Sim, para alguns treinamentos específicos”, foi
15,00%
5,00%
80,00%
Sim, para todos os tiposde treinamento
Sim, para algunstreinamentos específicos
Não
72
solicitado ao respondente que indicasse a porcentagem representada pelos treinamentos
avaliados, em relação a sua empresa. Para as respostas “Não”, foi considerado que 0% dos
treinamentos são avaliados neste nível. A média amostral encontrada foi de 15,40% e seu
desvio-padrão de 35,88%.
Nesse sentido, de acordo com a Tabela 15, considerando uma certeza de 95%, observa-
se que a média da amostra das empresas que utilizam o método de avaliação por ROI está entre
6% e 24% dos treinamentos avaliados no nível 5.
Tabela 15: Estatística descritiva do percentual aproximado – (ROI)
Mínimo Máximo 25% Mediana 75% Média DP CV
0,00 100,00 0,00 0,00 0,00 15,40 35,88 233,00 DP: Desvio Padrão CV: Coeficiente de Variação
Fonte: Pesquisa 2017
Considerando as análises dos dados, a ABTD apontou, em sua pesquisa, que 3% das
empresas avaliam seus treinamentos pelo método Resultados (ABTD, 2016). Borghi (2008)
apresenta, em sua pesquisa, que a média para esse nível ficou em 9%. Phillips e Phillips (2005)
apresenta que a porcentagem considerada ideal para esse nível de avaliação seja entre 5 e 10%.
A propósito, Castro (2001) ressalta que a avaliação para esse nível requer ainda mais a
utilização de recursos, por isso, o percentual avaliado para esse nível tende a ser menor que os
demais, permanecendo em 10%. Portanto, os treinamentos avaliados pelo nível do ROI, nas
empresas desta pesquisa, apresentam resultados superiores a aqueles apresentados nas
pesquisas citadas anteriormente.
Ainda em relação aos dados do Gráfico 13, para os respondentes que assinalaram “Sim,
para alguns treinamentos específicos”, indagou-se que tipos de treinamentos são avaliados por
tais nível, observando que cursos nas áreas gerenciais, operacionais e com alto investimento
prevaleceram. A fim de verificar se as organizações utilizam algum outro tipo de cálculo, para
determinar o retorno sobre investimento em treinamento e desenvolvimento, que não seja o
ROI, foi adicionada tal questionamento; os respondentes alegaram não utilizar outro método
(que não a ROI) para calcular o retorno sobre investimento.
Como complemento para a pesquisa, foi questionado sobre a forma que utilizam os
resultados encontrados nas etapas de avaliação de treinamentos, desta forma, apresentou-se
como resultado: redução do turnover, acidentes do trabalho, melhorar a comunicação na
indústria (75,00%) e avaliação de cargos e salários como também para avaliação de lucros
(25,00%), conforme são apresentados no Gráfico 14.
73
Gráfico 14: Forma que utilizam os resultados encontrados nas etapas de avaliação dos
programas de treinamentos
Fonte: Pesquisa 2017
E por fim, o questionamento acerca do investimento em T&D, 25,00% investem até R$
10 mil e 75,00% entre R$50 a R$100 mil, conforme Gráfico 15.
Gráfico 15: Valor de investimento anual em T&D feito pela sua organização
Fonte: Pesquisa 2017
Diante do exposto, pode-se destacar que existem investimentos em treinamento nas
empresas pesquisadas, porém este não é avaliado em sua amplitude, no que compete ao seu
retorno. Como destaca Mello (2009), isso se dá em virtude da complexidade de competências
exigidas para a consecução deste trabalho, por isso, poucas organizações empregam o ROI
como ferramenta de avaliação de treinamento.
Por outro lado, o autor supracitado atenta que este tipo de avaliação é importante, porque
as empresas precisam mensurar os custos e benefícios envolvidos no processo, porém, necessita
de habilidades específicas para ser posta em prática. Quando é possível, este tipo de avaliação
confere se o treinamento foi positivo, promovendo ganho; ou negativo, promovendo perdas.
Quando o retorno é positivo, o treinamento gera lucro, mas quando é negativo, provoca
75,00%
25,00%
Redução do turnover,acidentes do trabalho,melhorar a comunicaçãona indústria, etc.
Para avaliação de cargos esalários como tambémpara avaliação de lucros.
25,00%
75,00%Até R$10 mil
R$ 50 mil e R$100 mil
74
prejuízo. A avaliação de retorno sobre investimento é a comparação entre os benefícios
financeiros advindos do treinamento e os custos dos mesmos (NOE, 2015).
Conforme destaca Andrade e Silva (2010), o ROI é um dos indicadores nos quais os
recursos humanos podem observar os resultados de suas ações, a partir de uma otimização do
tempo desses profissionais e bem como ainda de um alinhamento dos programas que
desenvolvem com os objetivos estratégicos das organizações.
4.7 OBJETIVO GERAL – VERIFICAR SE AS INDÚSTRIAS SALINEIRAS PRATICAM A
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAS
Com base nos modelos traçados por Kirkpatrick (1968) e Phillips (1991), foi possível
verificar se as indústrias salineiras do RN praticam as avaliações de T&D. Com acesso ao
sistema FIERN, foi possível a coleta de 60 empresas do total que operam no estado.
Com base nas análises realizadas no tópico 4 – Apresentação dos Dados e Análise dos
Resultados, foi possível verificar que as indústrias objeto de pesquisa praticam as avaliações de
acordo com os modelos mencionados. No Gráfico 16, apresenta-se uma síntese comparativa
com outros estudos a respeito da temática.
Gráfico 16 – Análise das avaliações de T&D nas indústrias salineiras do RN com outros
estudos
Fonte: Pesquisa (2017)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Reação Aprendizagem Comportamento Resultados ROI
ABTD (2016)
Borghi (2008)
Phillips & Phillips (2005)
Castro (2001)
Pesquisa (2017)
75
Observa-se que as avaliações de Reação (nível 1) estão abaixo das médias consideradas
ideias pelos teóricos e pesquisas relacionadas. As médias de avaliação da Aprendizagem (nível
2), embora estejam superiores às pesquisas relacionadas, não estão sendo devidamente
aplicadas, de acordo com as médias estabelecidas pelos autores Phillips e Phillips (2005) e
Castro (2001). Quanto às avaliações inerentes ao Comportamento (Nível 3), percebe-se que as
indústrias avaliam os T&D de acordo com as preposições dos teóricos e possuem médias
superiores em relação às pesquisas realizadas. Quanto aos Resultados (nível 4) e ROI (nível 5),
é notável que as indústrias avaliam suas atividades de T&D muito além em relação aos valores
médios propostos pelos teóricos e em relação às pesquisas inerentes ao assunto.
Kirkpatrick (1998), ao lançar os quatro níveis de avaliação de resultados em T&D,
estabelece uma relação de causalidade e aumento de complexidade entre os níveis, pois
avaliando cada nível, observam-se respostas necessárias ao nível avaliado na ocasião, como
para os próximos níveis de avaliação seguintes (no nível 1 ao nível 4).
Por exemplo, para que o treinando possa assimilar um treinamento, ele deve reagir de
maneira positiva à sua realização, ou seja, estar satisfeito. Para modificação do comportamento,
o treinando precisa tanto reagir favoravelmente como ter aprendido os conteúdos. Na geração
de resultados para a entidade, o treinando precisa ter uma reação positiva, aprendido com o
treinamento e modificado seu comportamento frente ao que aprendeu. No sentido inverso, a
lógica não funciona (BORGHI, 2008).
Por esse motivo, Kirkpatrick defende a utilização do modelo em sua integridade, ou seja, que a avaliação seja sempre iniciada no nível de reação e que, caso a organização esteja disposta, os demais níveis devem ser realizados posteriormente, sempre na mesma sequência sugerida pelo autor. Para Kirkpatrick, não se deve realizar um nível de avaliação sem que todos os níveis anteriores já tenham sido realizados, pois os responsáveis pela avaliação poderão tirar conclusões precipitadas ou até mesmo não chegar à conclusão alguma (BORGHI, 2008; p. 34)
Phillips e Phillips (2005) estabelece que os quatro níveis de Kirkpatrick são
fundamentais, porque com as informações oriundas destas, o ROI é facilmente calculado e
apresenta melhores alternativas de entendimento das informações apresentadas aos interesses
na entidade, sendo, portanto, uma avaliação completa dos programas.
Diante disso, pode-se observar que há um desordenamento entre os níveis de avaliação
praticadas pelas indústrias salineiras e os níveis ideais, propostos pelos teóricos (PHILLIPS e
PHILLIPS, 2005; CASTRO, 2001), pois os níveis de reação e aprendizagem estão aquém dos
valores indicados, enquanto que os níveis de comportamento, resultados e ROI estão além dos
valores considerados ideais, notando-se uma desatenção quanto ao nível de complexidade de
76
um nível de avaliação, podendo levar os usuários dessas informações a tomarem conclusões
erradas em relação aos programas de treinamento aplicados nas empresas e sugerindo que elas
estejam utilizando recursos e esforços de maneira inadequada.
“Por esse motivo, Kirkpatrick defende a utilização do modelo em sua integridade, ou seja, que a avaliação seja sempre iniciada no nível de reação e que, caso a organização esteja disposta, os demais níveis devem ser realizados posteriormente, sempre na mesma sequência sugerida pelo autor. Para Kirkpatrick, não se deve realizar um nível de avaliação sem que todos os níveis anteriores já tenham sido realizados, pois os responsáveis pela avaliação poderão tirar conclusões precipitadas ou até mesmo não chegar à conclusão alguma” (BORGHI, 2008; p. 34)
Phillips e Phillips (2005) estabelece que os quatro níveis de Kirkpatrick são
fundamentais porque com as informações oriundas destas, o ROI é facilmente calculado e
apresenta melhores alternativas de entendimento das informações apresentadas aos interessas
na entidade, sendo, portanto, uma avaliação completa dos programas.
Diante disso, pode-se observar que há um desordenamento entre os níveis de avaliação
praticas pelas indústrias salineiras e os níveis ideais propostos pelos teóricos (PHILLIPS e
PHILLIPS, 2005; CASTRO, 2001), pois os níveis de reação e aprendizagem estão aquém dos
valores indicados, enquanto que os níveis de comportamento, resultados e ROI estão além dos
valores considerados ideais, notando-se uma desatenção quanto ao nível de complexidade de
um nível de avaliação, podendo levar os usuários dessas informações a tomarem conclusões
erradas em relação aos programas de treinamento aplicados nas empresas e sugerem que elas
estejam utilizando recursos e esforços de maneira inadequada.
77
5 CONCLUSÃO
A fim de investigar o problema desta pesquisa “as indústrias salineiras do Rio Grande
do Norte estão utilizando as diferentes práticas de avaliação em treinamento e desenvolvimento
de pessoas? ”, conduziu-se tal uma pesquisa com 60 respondentes, de uma população de 86
empresas.
O objetivo geral dessa pesquisa foi verificar se as indústrias salineiras do Rio Grande
do Norte praticam a avaliação de resultados em treinamento e desenvolvimento de pessoas. O
modelo proposto nesta investigação compete aos autores: Donald Kirkpatrick, que analisou a
utilização dos quatro níveis de avaliação (reação, aprendizagem, mudança de comportamento e
resultados) e do quinto nível (ROI), proposto posteriormente por Jack Phillips. Modelo este,
que foi aplicado e validado por Borghi (2008), que discorreu sua pesquisa de mestrado no ano
de 2008, acerca da temática em questão.
Com a presente pesquisa, pode-se perceber que os objetivos foram alcançados. Diante
disso, pode-se concluir que o perfil sociodemográfico foi caracterizado pela seguinte
composição: o gênero masculino compõe a maioria absoluta; a faixa etária predominante está
entre 24 e 29 anos; o perfil de casados é o estado civil mais frequente; renda salarial com
predominância de acima de R$ 3.000,00; no que compete ao número de dependentes, estão
frequentes – nenhum e 1 dependente; a especialização é o grau de escolaridade mais frequente;
o nível gerencial representa a maioria absoluta; o tempo de serviço na empresa
predominantemente é de 3 a 5 anos.
Investigado as práticas utilizadas nas empresas pesquisadas quanto ao método de
avaliação (reação) – objetivo específico 2 – pode-se afirmar que as indústrias salineiras do RN
praticam sua utilização de forma parcial, uma vez que seus dados apontam para índices abaixo
da média proposta pelos autores Phillips e Phillips (2005) e Castro (2001) e pesquisas frente ao
tema (ABTD, 2016) (BORGHI, 2008).
No que compete ao objetivo específico 3 - investigação das práticas utilizadas nas
empresas pesquisadas quanto ao método de avaliação (aprendizagem) – percebe-se que as
indústrias salineiras utilizam da avaliação desse nível em seus treinamentos de maneira
satisfatória, em relação às pesquisas confrontadas (ABTD, 2016) (BORGHI, 2008). No entanto,
apresentam dados aquém dos valores ideais apontados pelos autores (CASTRO, 2001)
(PHILLIPS e PHILLIPS, 2005).
78
Pode-se afirmar, em relação ao objetivo específico 4, quanto à investigação das práticas
utilizadas nas empresas pesquisadas quanto ao método de avaliação (mudança de
comportamento), que as indústrias avaliam seus programas de treinamento de acordo com a
proposição dos teóricos acima e além das pesquisas acima realizadas.
Acerca do objetivo específico 5 que consiste em investigar as práticas utilizadas nas
empresas pesquisadas quanto ao método de avaliação (resultados), pode-se afirmar a utilização
dessa prática por parte das indústrias salineiras pesquisadas, uma vez que os dados apontam
para índices além dos propostos pelos teóricos e pesquisas
Quanto ao sexto objetivo específico proposto por esse estudo, que se refere à
investigação das práticas utilizadas nas empresas pesquisadas quanto ao método de avaliação
(ROI), percebe-se também a utilização de forma expressiva desse método de avaliação dos
treinamentos por parte das indústrias salineiras pesquisadas, em comparação aos dados
propostos considerados como ideais pela teoria presente nas pesquisa, devidamente
supramencionada.
Frente aos levantamentos encontrados e em função da existência de uma relação de
causalidade e de aumento de complexidade entre os níveis de avaliação de T&D (ou seja, avaliar
a Reação e, cumulativamente, Aprendizagem, Comportamento, Resultados e ROI,
respectivamente), não se deve realizar um nível de avaliação sem que todos os níveis anteriores
já tenham sido realizados, pois se faz necessária uma sequência lógica dos processos, uma vez
que a não utilização de algum destes, permitirá que os responsáveis pela avaliação tirem
conclusões precipitadas ou até mesmo não chegar à conclusão alguma, em virtude da ausência
de informações essenciais para uma análise pertinente e atingindo sua totalidade.
Dessa forma, conjectura-se, com base nas metodologias propostas por Kirkpatrick e
Phillips, que embora as indústrias salineiras apresentem a utilização das avaliações de T&D
superiores às médias nacionais apresentadas pela ABTD, no ano de 2016, os índices não estão
totalmente satisfatórios aos propostos pelos autores, tratados como ideais.
Outra análise acerca da pesquisa consiste curiosamente nos dados expressivos das
avaliações dos níveis 4 (resultados) e 5 (ROI), pois estes são utilizados pelas indústrias
salineiras de forma maciça em comparação aos índices propostos pelos autores referências deste
estudo. Ou seja, percebe-se determinada preocupação por parte das indústrias estudadas, em
avaliar os resultados e os retornos financeiros proporcionados pelos treinamentos.
Como contribuição teórica, a pesquisa trouxe a junção das abordagens teóricas das
avaliações de treinamento e desenvolvimento com práticas de tais avaliações no contexto das
79
indústrias salineiras do Rio Grande do Norte, fazendo correlação entre os assuntos e inserindo-
os em organizações produtoras do sal dentro de um contexto regional local de relevância.
Nesse sentido, este estudo visa auxiliar a ampliação na esfera acadêmica estudos sobre
as abordagens de treinamentos nas indústrias salineiras. Uma vez que, as limitações desta
consistem justamente na ausência de produção científica sobre a temática proposta e tratada.
Outro fator limitante diz respeito às empresas do segmento salineiro, visto que não permitem o
acesso às informações com certa facilidade.
Como sugestão para pesquisas futuras, seria a expansão do universo de aplicação do
questionário utilizado, uma vez que este estudo só permite conclusões voltadas sobre a base de
dados observados nas indústrias salineiras da região potiguar, e não sobre o universo das
indústrias salineiras brasileiras.
Ainda mantendo o raciocínio quanto às pesquisas seguintes, os dados do perfil
sociodemográfico (sexo, escolaridade, renda salarial etc.) permitem reflexões inerentes à
cultura empresarial presente no segmento salineiro no estado do Rio Grande do Norte.
Bem como, poderiam ser investigadas também quais as dificuldades encontradas pelas
empresas ao planejar, executar os níveis de avaliação propostos, e ao utilizar os dados
produzidos pela aplicação da avaliação como um utensílio eficaz para a tomada de decisão
sobre investimentos em programas de treinamento pela alta administração. Nesse sentindo,
espera-se que esta pesquisa possa subsidiar novas pesquisas acadêmicas.
80
REFERÊNCIAS
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ANEXOS
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Questionário A: Perfil Sociodemográfico Objetivo específico 1: Traçar o perfil sociodemográfico dos participantes.
1. Gênero:
Feminino Masculino
2. Faixa etária
Entre 18 e 23 anos Entre 24 e 29 anos Entre 30 e 35 anos Entre 36 e 41 anos Acima de 42 anos
3. Estado civil
Solteiro Casado Divorciado Viúvo
4. Renda
Entre R$ 880,00 e R$ 1.000,00 Entre R$ 1.001,00 e R$ 2.000,00 Entre R$ 2.001,00 e R$ 3.000,00 Acima de R$ 3.000,00
5. Dependentes
Nenhum 1 dependente 2 dependentes 3 dependentes Mais de 3 dependentes
6. Escolaridade:
Ensino fundamental Ensino médio Ensino Técnico Ensino Superior Especialização Mestrado Doutorado
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7. Nível de atuação na organização: Gerencial Operacional
8. Tempo de experiência na indústria
Até 1 ano Entre 1 e 3 anos Entre 3 e 5 anos Entre 5 e 8 anos Entre 8 e 10 anos Mais de 10 anos
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Questionário B – Dimensão das metodologias de avaliação de treinamentos
Objetivo específico 2: Investigar as práticas utilizadas nas empresas pesquisadas quanto ao método de avaliação (Reação) NÍVEL 1 – REAÇÃO
1- SUA ORGANIZAÇÃO AVALIA A REAÇÃO DOS PARTICIPANTES AOS PROGRAMAS DE TREINAMENTO?
(Entende-se como reação: impressões dos participantes sobre o conteúdo apresentado, desempenho de instrutores, adequação das instalações e equipamentos, organização, carga horária, oportunidade para discussão de assuntos relevantes, possibilidades de melhoria, etc.)
Sim, para todos os tipos de treinamento Sim, para alguns treinamentos específicos Não
Questão requerida caso a resposta da pergunta anterior for “Sim, para alguns treinamentos específicos”
2- EM QUE TIPO DE TREINAMENTO SÃO APLICADAS AVALIAÇÕES DE REAÇÃO?
(Exemplos de resposta: treinamentos gerenciais, operacionais, oferecidos continuamente, oferecidos esporadicamente, programas especiais, programas piloto, treinamentos com alto investimento, treinamentos estratégicos, etc.) ....................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................
3- Qual a porcentagem aproximada dos treinamentos onde avaliações de reação são aplicadas?
..................................... Objetivo específico 3: Investigar as práticas utilizadas nas empresas pesquisadas quanto ao método de avaliação (Aprendizagem) NÍVEL 2 – APRENDIZAGEM
4- SUA ORGANIZAÇÃO UTILIZA ALGUM TIPO DE TESTES PARA AVALIAR A APRENDIZAGEM DOS PARTICIPANTES?
(Entende-se como avaliação de conhecimentos adquiridos perguntas que reflitam o conteúdo que os participantes deveriam ter absorvido durante o programa e que verifiquem, dessa forma, se os objetivos estabelecidos para o treinamento foram ou não alcançados.)
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Sim, para todos os tipos de treinamento Sim, para alguns treinamentos específicos Não
5- EM QUE TIPO DE TREINAMENTO SÃO APLICADAS AVALIAÇÕES DE
APRENDIZAGEM? (Exemplos de resposta: treinamentos gerenciais, operacionais, oferecidos continuamente, oferecidos esporadicamente, programas especiais, programas piloto, treinamentos com alto investimento, treinamentos estratégicos, etc.) ....................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................
6- Qual a porcentagem aproximada dos treinamentos onde avaliações de aprendizagem são aplicadas?
.....................................
7- Que tipo de teste você utiliza para avaliar os conhecimentos adquiridos? Escritos Verbais Outro tipo (por favor, especifique) ....................................................................................................
8- Os testes são aplicados imediatamente após a conclusão do programa?
Sim Não
9- São aplicados testes para avaliar o conhecimento prévio dos participantes?
Sim Não
10- São utilizados grupos de controle, ou seja, são feitas comparações entre grupos
semelhantes que receberam o treinamento e que não receberam? Sim Não
11- Os dados encontrados são analisados estatisticamente?
Sim Não
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Objetivo específico 4: Investigar as práticas utilizadas nas empresas pesquisadas quanto ao método de avaliação (Comportamento) NÍVEL 3 – MUDANÇA DE COMPORTAMENTO
12- SUA ORGANIZAÇÃO PROCURA AVALIAR AS MUDANÇAS DE COMPORTAMENTO NO TRABALHO APRESENTADAS PELOS PARTICIPANTES DE PROGRAMAS DE TREINAMENTO?
(Entende-se como avaliação de mudança de comportamento perguntas ou pesquisas que busquem identificar como funcionou a transferência de conhecimentos, habilidades e atitudes para suas atividades e que mudanças em seus comportamentos aconteceram em decorrência do programa de treinamento.)
Sim, para todos os tipos de treinamento Sim, para alguns treinamentos específicos Não
13- EM QUE TIPO DE TREINAMENTO SÃO APLICADAS AVALIAÇÕES DE MUDANÇA DE COMPORTAMENTO?
(Exemplos de resposta: treinamentos gerenciais, operacionais, oferecidos continuamente, oferecidos esporadicamente, programas especiais, programas piloto, treinamentos com alto investimento, treinamentos estratégicos, etc.) ....................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................
14- Qual a porcentagem aproximada dos treinamentos onde avaliações de mudança de comportamento são aplicadas?
.....................................
15- São utilizadas entrevistas de participantes? Sim Não
16- São utilizadas entrevistas com os subordinados dos participantes?
Sim Não
17- São utilizadas entrevistas com os superiores dos participantes?
Sim Não
18- São utilizados outros tipos de avaliação? Não Sim. Por favor, especifique..............................................................................................
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19- Em quanto tempo após a conclusão do programa de treinamento as mudanças de comportamento no trabalho dos participantes são medidas? 1 mês ou menos Entre 1 e 3 meses Entre 3 e 6 meses Entre 6 meses e 1 ano Varia
20- São utilizados grupos de controle, ou seja, são feitas comparações entre grupos
semelhantes que receberam o treinamento e que não receberam? Sim Não
21- Os dados encontrados são analisados estatisticamente?
Sim Não
Objetivo específico 5: Investigar as práticas utilizadas nas empresas pesquisadas quanto ao método de avaliação (Resultados) NÍVEL 4 – RESULTADOS
22- SUA ORGANIZAÇÃO PROCURA AVALIAR SE OS PROGRAMAS DE TREINAMENTO ESTÃO TRAZENDO OS RESULTADOS ESPERADOS?
(Entende-se como avaliação de resultados perguntas ou pesquisas que busquem apurar que mudanças ocorreram na organização em função da participação dos empregados nos programas de treinamento)
Sim, para todos os tipos de treinamento Sim, para alguns treinamentos específicos Não
23- EM QUE TIPO DE TREINAMENTO SÃO APLICADAS AVALIAÇÕES DE
RESULTADOS? (Exemplos de resposta: treinamentos gerenciais, operacionais, oferecidos continuamente, oferecidos esporadicamente, programas especiais, programas piloto, treinamentos com alto investimento, treinamentos estratégicos, etc.) ....................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................
24- Qual a porcentagem aproximada dos treinamentos onde avaliações de resultados são aplicadas?
.....................................
25- De que forma os resultados são mensurados?
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SUBJETIVAMENTE (observações, entrevistas, questionários) OBJETIVAMENTE (análises de relatórios de produção, rotatividade de pessoal,
custos de produção)
26- Que tipo de resultados são mensurados? Exemplos de respostas: 1. OUTPUT (unidades produzidas, relatórios processados, estudantes graduados, Números de embarques) 2. QUALIDADE (perdas, defeitos, acidentes, faltas) 3. CUSTOS (variações no orçamento, custos unitários, custos operacionais, despesas de vendas) 4. TEMPO (tempo de resposta, de processamento, de supervisão, de reuniões) 5. HÁBITOS DE TRABALHO (absenteísmo, atrasos, primeiros socorros, comunicação) 6. CLIMA (número de greves, reclamação de empregados, turnover, comprometimento) 7. SATISFAÇÃO (satisfação no trabalho, dos clientes, lealdade dos empregados, confiabilidade) 8. NOVAS HABILIDADES (decisões tomadas, problemas resolvidos, conflitos evitados, queixas resolvidas) 9. DESENVOLVIMENTO (número de promoções, de aumentos, requisições de transferência, avaliações de desempenho) ....................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................
Objetivo específico 6: Investigar as práticas utilizadas nas empresas pesquisadas quanto ao método de avaliação (ROI) NÍVEL 5 – RETORNO SOBRE INVESTIMENTO
27- SUA ORGANIZAÇÃO CALCULA O RETORNO SOBRE INVESTIMENTO DOS TREINAMENTOS REALIZADOS?
Um exemplo de retorno sobre investimento pode ser a taxa resultante da expressão: (benefícios líquidos do treinamento ÷ custos do treinamento) x 100. Entende-se como benefícios líquidos do treinamento os benefícios monetários, subtraídos os custos. Um exemplo de aplicação da equação é o seguinte: (incremento nas vendas após a realização de um treinamento – custos do treinamento) ÷ custos do treinamento x 100.
Sim, para todos os tipos de treinamento Sim, para alguns treinamentos específicos Não
Questão requerida caso a resposta da pergunta anterior for (Sim, para alguns treinamentos específicos)
28- EM QUE TIPO DE TREINAMENTO A ROI É CALCULADA?
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(Exemplos de resposta: treinamentos gerenciais, operacionais, oferecidos continuamente, oferecidos esporadicamente, programas especiais, programas piloto, treinamentos com alto investimento, treinamentos estratégicos, etc.) ....................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................
29- Qual a porcentagem aproximada dos treinamentos onde o cálculo da ROI é aplicado? ..................................... DEMAIS QUESTÕES
30- Sua organização utiliza algum outro método (que não a ROI) para calcular o retorno sobre investimento em T&D? Não Sim. Por favor, especifique..............................................................................................
31- Como os resultados encontrados nas etapas de avaliação dos programas de
treinamento são utilizados por sua organização? .......................................................................................................................................................
32- Qual o aproximado de investimento anual em Treinamento e Desenvolvimento feito pela sua organização? Até R$10 mil Entre R$ 10 e 50 mil Entre R$ 50 mil e R$100 mil Entre R$100 mil e R$200 mil Entre R$200 mil e R$400 mil Entre R$400 mil e R$1 milhão Entre R$1 milhão e R$5 milhões Entre R$5 milhões e R$20 milhões Acima de R$20 milhões
33- Você atua na área de Recursos Humanos de sua empresa?
Sim Não
34- Qual sua função na organização?
.......................................................................................................................................................