UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO UNINOVE PROGRAMA DE PÓS … · 2018-08-21 · Gráfico 20 –...

UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO – UNINOVE

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM INFORMÁTICA E GESTÃO DO

CONHECIMENTO

ERNANI MARQUES DA SILVA

A INFLUÊNCIA DA TI NA GESTÃO DO CONHECIMENTO E CAPACIDADE DE

INOVAÇÃO NA BUSCA DA EFICÁCIA ORGANIZACIONAL

São Paulo

2018

ERNANI MARQUES DA SILVA

A INFLUÊNCIA DA TI NA GESTÃO DO CONHECIMENTO E CAPACIDADE DE

INOVAÇÃO NA BUSCA DA EFICÁCIA ORGANIZACIONAL

Dissertação apresentada ao Programa de

Pós-Graduação em Informática e Gestão

do Conhecimento da Universidade Nove

de Julho – UNINOVE, como requisito

parcial à obtenção do título de Mestre em

Informática e Gestão do Conhecimento.

Prof. Marcos Antonio Gaspar, Dr. -

Orientador

São Paulo

2018

Silva, Ernani Marques da.

A influência da TI na gestão do conhecimento e capacidade de

inovação na busca da eficácia organizacional. / Ernani Marques da

Silva. 2018.

146 f.

Dissertação (Mestrado) - Universidade Nove de Julho - UNINOVE,

São Paulo, 2018.

Orientador (a): Prof. Dr. Marcos Antonio Gaspar.

1. Tecnologia da informação. 2. Gestão do conhecimento. 3.

Capacidade de inovação. 4. Eficácia organizacional.

I. Gaspar, Marcos Antonio. II. Titulo.

CDU 004

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho a minha amada companheira Lucimara, braço direito que

nos últimos 15 anos mais me ajudou, apoiou, incentivou...em todas as horas, em todos

os momentos e nessa jornada fantástica.

Ao meu filho Théo que, apesar de distante, está sempre comigo.

Aos meus pais José Pedro e Marcolina (in memorian), por me transmitiram

valores, ética, moral, o que é certo e o que é errado e a importância de se agir de

acordo com tais ensinamentos que sempre carregarei pela vida.

Também, por me ensinarem que na vida, temos que contribuir para a sociedade,

para o bem, e sermos úteis.

AGRADECIMENTO ESPECIAL

Ao meu orientador, Professor Doutor Marcos Antonio Gaspar, pelos

ensinamentos, por seu exemplo de ética, compromisso e cidadania. Que soube

transmitir os seus profundos conhecimentos acadêmicos, profissionais e pessoais,

que eu aproveitarei por toda a minha vida.

Por acreditar na minha capacidade, pela amizade e sobretudo, sua paciência.

Muito obrigado!

AGRADECIMENTOS

A Universidade Nove de Julho (UNINOVE) pela oportunidade de um

aperfeiçoamento gratuito e de excelência.

Ao Professor Dr. Marcos Vinicius Cardoso por todas as suas valiosas

contribuições nos trabalhos desenvolvidos no programa.

Ao Professor Dr. Sidnei Araújo, por todo conhecimento e ajuda nos trabalhos

durante o programa.

Ao Professor Dr. Ivanir Costa, por toda ajuda e contribuição efetuada durante o

programa.

A todos os professores do Programa de Pós-Graduação em Informática e

Gestão do Conhecimento, pelos seus conhecimentos transmitidos que me deram

base para sobrepujar este momento.

A todos os colegas do programa, com respectivos incentivos e por todas as suas

contribuições, pela convivência e experiências trocadas.

RESUMO

As empresas utilizam seus recursos organizacionais para a execução de suas

atividades operacionais, assim como para a promoção de inovações em seus

processos, produtos e serviços, visando alcançar seus objetivos estratégicos. Neste

contexto, depreende-se que o uso da Tecnologia da Informação (TI), da Gestão do

Conhecimento (GC) e da Capacidade de Inovação (CI) da empresa pode contribuir

para o aumento de sua Eficácia Organizacional. Esta pesquisa tem por objetivo propor

um modelo conceitual que considere como as características organizacionais

(estrutura, cultura, estratégia), a Gestão do Conhecimento e a Capacidade de

Inovação; influenciadas pela TI, podem impactar na ampliação da Eficácia

Organizacional da empresa. Para tanto, um modelo conceitual a respeito da temática

abordada foi desenvolvido a partir do levantamento da literatura existente. Como

metodologia de pesquisa utilizou-se o método Delphi por meio de um survey

controlado com a aplicação do instrumento de pesquisa delineado neste estudo.

Assim, num primeiro momento o modelo conceitual formulado foi encaminhado para

um teste de face (ou teste piloto) junto a quatro especialistas da temática abordada,

que efetuaram uma validação prévia quanto à sua relevância, coerência e

consistência. Na sequência, o instrumento de pesquisa foi direcionado a dezessete

especialistas que forneceram seu parecer sobre as assertivas propostas a respeito do

modelo conceitual formulado. Os resultados apontaram que o relacionamento

existente entre a Gestão do Conhecimento e a Capacidade de Inovação da empresa

pode ser influenciado pelas Tecnologias de Informação utilizadas na organização.

Observou-se ainda que tais tecnologias também podem influenciar o relacionamento

existente entre a Capacidade de Inovação e a Eficácia da empresa. Identificou-se

também a forma com a qual a TI modifica os relacionamentos da Gestão do

Conhecimento com Capacidade de Inovação e na Eficácia Organizacional. Como

conclusão obteve-se a validação do modelo conceitual proposto, que poderá ser

aplicado em pesquisas futuras junto a gestores de empresas.

Palavras-chave: Tecnologia da informação. Gestão do conhecimento. Capacidade

de inovação. Eficácia organizacional.

ABSTRACT

Companies use their organizational resources to carry out their operational activities,

as well as to promote innovations in their processes, products and services, in order

to reach their strategic objectives. In this context, it can be seen that the use of

Information Technology (IT), the Knowledge Management and the Innovation Capacity

of the company can contribute to the increase of its organizational efficiency. This

research aims at proposing a conceptual model that considers how the organizational

resources (structure, culture, strategy), Knowledge Management and Innovative

Capacity, influenced by IT, can affect the expansion of the organizational efficiency of

the company. In order to do so, a conceptual model was developed based on the

existing literature. Then, the Delphi method was used through a survey controlled with

the application of the research instrument outlined in this study. Thus, in the first

moment the conceptual model was sent to a face test (or pilot test) to four subject

matter specialists, who pre-validated its relevance, consistency and adherence.

Subsequently, the research instrument was sent to seventeen specialists who provided

their opinion on the proposed assertions regarding the conceptual model formulated.

The results showed that the relationship between the Knowledge Management and the

Innovation Capacity of the company can be influenced by the Information Technologies

used in the organization. It was also observed that such technologies can also

influence the relationship between the Innovation Capacity and the Efficiency of the

Company. It was also identified how IT can modify the relation between Knowledge

Management, Innovation Capacity and Organizational Efficiency. As a conclusion we

obtained the validation of the proposed conceptual model that will be applied in future

research with managers of companies.

Keywords: Information technology. Knowledge management. Innovation capacity.

Organizational efficiency.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Recursos Organizacionais influenciam a Gestão do Conhecimento e a

Eficácia Organizacional ............................................................................................. 17

Figura 2 - Capacidade de Inovação afeta o Crescimento Corporativo ...................... 18

Figura 3 – Impactos no Desempenho Organizacional ............................................... 18

Figura 6 - Modelo teórico proposto ............................................................................ 42

Figura 4 - Fluxo das etapas para teste de face ......................................................... 49

Figura 5 - Fluxo do método Delphi ............................................................................ 51

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Por que o crescimento corporativo é importante? .................................. 40

Quadro 2 – Variáveis competitivas ............................................................................ 41

Quadro 3 – Escala do tipo Likert considerada para a definição de consenso entre os

especialistas. ............................................................................................................. 62

Quadro 4 – Especialistas sem concordância na rodada 1 do método Delphi. .......... 85

Quadro 5 – Comentários dos especialistas em relação à assertiva 6 ....................... 92

Quadro 6 – Comentários dos especialistas em relação à assertiva 8 ....................... 93

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Pesquisa Bibliográfica ............................................................................. 19

Tabela 2 – Pesquisa Bibliográfica ............................................................................. 47

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – respostas dos especialistas sobre a questão 1 ...................................... 54







Gráfico 8 – consolidado das respostas dos especialistas ......................................... 60

Gráfico 9 – área de atuação FOCO dos respondentes ............................................. 61

Gráfico 10 – Respostas dos avaliadores referente à assertiva 1 .............................. 64









Gráfico 19 – Respostas dos avaliadores referente à assertiva 10 ............................ 80

Gráfico 20 – Consolidação por área foco dos especialistas consultados .................. 83

Gráfico 21 – totalizando todas as perguntas ............................................................. 84

Gráfico 22 – Respostas dos avaliadores referente à assertiva 6 na segunda rodada

de aplicação do método Delphi ................................................................................. 86





Gráfico 25 – Percentual final de respostas ‘Concordo’ e ‘Concordo Totalmente’ das

assertivas do instrumento de pesquisa ..................................................................... 89

Gráfico 26 – Percentual de respostas ‘Concordo’ e ‘Concordo Totalmente’ por

especialidade na primeira rodada. ............................................................................ 94

Gráfico 27 – Percentual final de respostas ‘Concordo’ e ‘Concordo Totalmente’ por

especialidade na segunda rodada. ............................................................................ 95

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO .................................................................................. 15

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................ 15

1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA ............................................................................ 16

1.2.1 Problema e pergunta de pesquisa 17

1.2.2 Proposição 19

1.3 OBJETIVOS ................................................................................................. 20

1.3.1 Objetivo Geral 20

1.3.2 Objetivos específicos 20

1.4 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA (RELEVÂNCIA, IMPORTÂNCIA E

ATUALIDADE) ........................................................................................................... 20

1.5 CONTRIBUIÇÕES ....................................................................................... 21

1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ............................................................... 22

CAPÍTULO 2 - REVISÃO DA LITERATURA ............................................................ 23

2.1 RECURSOS ORGANIZACIONAIS............................................................... 23

2.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO ............................... 30

2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO ................................................................. 32

2.4 CAPACIDADE DE INOVAÇÃO .................................................................... 35

2.5 EFICÁCIA ORGANIZACIONAL .................................................................... 39

2.6 MODELO TEÓRICO PROPOSTO E PROPOSIÇÕES ................................ 42

2.7 QUESTÕES DE PESQUISA ........................................................................ 44

CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA DE PESQUISA ..................................................... 46

3.1 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA ...................................................................... 47

3.2 APLICAÇÃO DE TESTE PILOTO – VALIDAÇÃO POR ESPECIALISTAS .. 48

3.3 APLICAÇÃO DE SURVEY (MÉTODO DELPHI) .......................................... 51

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS - TESTE PILOTO ................... 53

4.1 TESTE PILOTO - RESULTADOS ................................................................ 53

4.2 MÉTODO DELPHI (SURVEY CONTROLADO) - RESULTADOS ................ 60

5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS – MÉTODO DELPLHI ............ 63

5.1 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DA PRIMEIRA RODADA DO

MÉTODO SURVEY ................................................................................................... 63

5.2 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DA SEGUNDA RODADA DO

MÉTODO SURVEY ................................................................................................... 85

6 DISCUSSÕES .................................................................................................... 90

7 CONCLUSÃO ..................................................................................................... 96

8 REFERÊNCIAS ................................................................................................ 101

APÊNDICE A .......................................................................................................... 120

TESTE DE FACE – CONVITE PARA PARTICIPAÇÃO NA PESQUISA E TERMO

DE CONSENTIMENTO ........................................................................................... 120

APÊNDICE B .......................................................................................................... 132

ROTEIRO ENTREVISTA AOS ESPECIALISTAS .................................................. 132

(Primeira rodada do método Delphi) ................................................................... 132

APÊNDICE C .......................................................................................................... 142

ROTEIRO ENTREVISTA AOS ESPECIALISTAS .................................................. 142

(Segunda rodada do método Delphi) ................................................................... 142

15

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO

Neste capítulo é apresentada a contextualização, a delimitação do tema,

problema e pergunta de pesquisa, objetivos, justificativa e estrutura da dissertação.

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

A competição verificada entre as empresas tem alcançado novos patamares

nos últimos anos. De acordo com Lucato et al. (2015, p. 214), “a crescente competição

global, com a rápida integração das economias e a globalização dos produtos, dos

mercados e das preferências dos consumidores, tem forçado as empresas a focar

com precisão as suas prioridades competitivas”. Assim, em períodos de crise verifica-

se a elevação da demanda por eficiência operacional nas empresas, bem como a

busca pela inovação no lançamento rápido de produtos e serviços que sejam capazes

de fomentar o desejo e necessidade de compra dos clientes (CARDOSO, 2013).

Nesse sentido, a Tecnologia da Informação (TIs) pode ser explorada como um

recurso organizacional importante para viabilizar a promoção de inovação voltada à

melhoria da eficiência operacional. Faz-se necessário, então, que a organização

efetue uma gestão eficaz do conhecimento enquanto recurso organizacional,

passando pela geração e manutenção de Capacidade de Inovação, para assim

conseguir adaptar sua estratégia organizacional às características do ambiente

econômico e competitivo atual (FERRARESI et al. 2014). Na chamada Era da

Informação e do Conhecimento, as organizações concorrem em complexos mercados

globalizados, que mudam rapidamente e são voltados ao cliente (SASSI, 2011).

Desta maneira, a Capacidade de Inovação e a gestão eficaz do conhecimento

organizacional têm sido considerados elementos críticos para sustentar a estratégia

das organizações contemporâneas, que buscam na Eficácia Organizacional a criação

de diferenciais competitivos frente à concorrência. Wick e Leon (1993) destacam que

ao passo que uma companhia promove um ambiente em que os funcionários são

capazes de aprender, amplia-se a probabilidade de a empresa ser mais produtiva e

rentável, posicionando-se melhor frente à concorrência. Para tanto, Sassi (2011)

afirma que a informação e o conhecimento tornaram-se elementos de extrema

importância para as organizações atuais.

16

As empresas elaboram as respectivas estratégias para serem desenvolvidas,

implementadas e acompanhadas por meio da Recursos Organizacionais

desenvolvida para tanto. O nível de sucesso, ao se colocar o pensamento estratégico

em prática por meio do lançamento de projetos e ações, dependerá tanto da estrutura,

quanto da cultura da organização. Em complemento, há de se considerar também a

maneira com a qual a empresa gerencia o conhecimento e o transforma em

Capacidade de Inovação. Assim, tanto o gerenciamento do conhecimento, quanto a

sua Capacidade de Inovação poderão sofrer impactos da própria estrutura instalada

da empresa, na qual se destaca o uso das ferramentas de Tecnologia da Informação

(TI), além de impactos do próprio pensamento estratégico. Para que haja o melhor

proveito e implementação de sua estratégia é de fundamental importância que haja

um ambiente propício (CARDOSO, 2013).

1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA

As empresas possuem diversos recursos organizacionais que são utilizados

para manter suas operações cotidianas e também para a implementação de

mudanças (RODRIGUES; FERNANDEZ, 2012). Uma delimitação do tema é focar em

alguns desses recursos organizacionais apenas; como proposto por Zheng (2010) tais

recursos são compostos por estrutura, estratégia e cultura organizacional.

Outra limitação importante volta-se às TIs, onde se pretende verificar a

utilização das ferramentas como fator influenciador dos relacionamentos

prospectados (Gestão do Conhecimento X Capacidade de Inovação e Capacidade de

Inovação X Eficácia Organizacional).

Com relação à inovação, uma vez que não será efetuada distinção entre

diferentes tipos de inovação (radical, incremental, reversa), assim como não será

considerado o conceito de Capacidade de Inovação, Capacidade de Inovação,

Inovatividade e Capacidade de Inovação estão sendo utilizadas como sinônimo.

Por fim, o conceito de empresa, firma, organização são usados como

sinônimos.

17

1.2.1 Problema e pergunta de pesquisa

Os Recursos Organizacionais considerados nesta pesquisa foram limitados à

estratégia, estrutura e cultura da organização, conforme proposto por Zheng (2010).

Considera-se como estratégia a forma pela qual a empresa interage com o ambiente

competitivo em que está inserida (DAFT, 1995); a estrutura volta-se à configuração

estipulada para a condução das atividades desempenhadas pela firma e

(SKIVINGTON e DAFT, 1991), por fim; a cultura congrega os valores, crenças e

hábitos aceitos e praticados na empresa (ZHENG, 2010).

Tais fatores demandam, usam, criam ou formam outros recursos da

organização, com especial ênfase nas TIs, nos conhecimentos e na capacidade de

criar e inovar. Assim, a estrutura, cultura e estratégia influenciam tanto a Gestão do

Conhecimento quanto à Eficácia Organizacional, que também é influenciada pela

própria Gestão do Conhecimento, conforme ilustrado na figura 1 (ZHENG, 2010).

Figura 1 - Recursos Organizacionais influenciam a Gestão do Conhecimento e a Eficácia Organizacional Fonte: Zheng (2010).

Por outro lado, conforme proposta de Yang (2012), a intenção de Inovação e a

Infraestrutura Inovativa da empresa influenciam sua Capacidade de Inovação, que por

sua vez influencia a Eficácia Organizacional, conforme ilustrado na figura 2. Em

complemento, há de se considerar ainda que a Eficácia Organizacional é um dos

componentes que ajudam na Eficácia Organizacional da empresa.

18

Figura 2 - Capacidade de Inovação afeta o Crescimento Corporativo Fonte: Yang (2012)

Há de se considerar ainda a proposta de Huang (2016), que vislumbra que

antecedentes combinados como Inovação, Tecnologia para a criação, Gestão da

Qualidade e a Capacidade para gerenciar a informação possuam efeito no

Desempenho da Organização, conforme exposto na Figura 3.

Figura 3 – Impactos no Desempenho Organizacional Fonte: Huang (2016)

19

A partir dos modelos expostos (Zheng, 2010; Yang, 2012 e Huang, 2016),

considera-se que a utilização eficaz das TIs e a gestão eficaz do conhecimento

dependem de outros componentes da organização. Assim, surge o problema que a

presente pesquisa visa responder, qual seja: Qual a estrutura de um modelo de

análise que leve em conta como as características organizacionais (estrutura,

cultura, estratégia), a Gestão do Conhecimento e a Capacidade de Inovação,

influenciadas pelas TIs, impactam na ampliação da Eficácia Organizacional?

Pesquisas em bases de dados consultadas tais como SCOPUS, ScienceDirect,

Emerald e ProQueest com termos Gestão do Conhecimento, Capacidade de

Inovação, Eficiência Organizacional e Tecnologia de Informação apresentaram

poucos resultados, conforme exposto na Tabela 1.

Tabela 1 – Pesquisa Bibliográfica

As pesquisas usaram os termos descritos anteriormente tanto na língua

portuguesa quanto na língua inglesa; nos campos Título, Resumo e Palavra-chave,

além de expressões booleanas como por exemplo "Tecnologias de Informação" AND

"Capacidade de inovação" OR "Information Technologies" and "Capacity for

innovation".

1.2.2 Proposição

A partir dos modelos expostos (Zheng, 2010; Yang, 2012 e Huang, 2016), é

possível validar se o modelo resultante é mais eficiente ou eficaz na avaliação de

profissionais especialistas brasileiros, ampliando as possibilidades para os gestores

atenderem as necessidades organizacionais durante a avaliação das estratégias

empresariais.

Temas ProQuest Emerald Scopus ScienceDirect

Rec. Organizacionais e Gestão do Conhecimento 920 4 104 3

Gestão do Conhecimento e Capacidade de Inovação 502 8 44 4

Capacidade de Inovação e Eficiência Organizacional 8 0 0 0

Rec. Organizacionais e TICs 146 0 21 3

TIC e Gestão do Conhecimento 2727 21 975 24

TIC e Capacidade de Inovação 57 0 6 5

TIC e Gestão do Conhecimento e Capacidade de Inovação 0 0 1 0

TIC e Gestão do Conhecimento e Capacidade de Inovação e Eficiência Organizacional 0 0 0 0

20

1.3 OBJETIVOS

Para responder à questão de pesquisa e validar a proposição, são

considerados os seguintes objetivos;

1.3.1 Objetivo Geral

O objetivo geral desta pesquisa é propor um modelo de análise que leve em

conta como as características organizacionais (estrutura, cultura, estratégia), a

Gestão do Conhecimento e a Capacidade de Inovação, influenciadas pelas TIs,

impactam na ampliação da Eficácia Organizacional. Em complemento, a presente

pesquisa apresenta os seguintes objetivos específicos:

1.3.2 Objetivos específicos

a) Identificar como os Recursos Organizacionais (estratégia, estrutura e cultura

organizacional) podem contribuir para a Gestão do Conhecimento;

b) Identificar como os Recursos Organizacionais (estratégia, estrutura e cultura

organizacional) podem influenciar no uso das TIs;

c) Identificar como a Gestão do Conhecimento pode influenciar a Capacidade de

Inovação;

d) Identificar como a Capacidade de Inovação pode influenciar na Eficácia

Organizacional.

1.4 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA (RELEVÂNCIA, IMPORTÂNCIA E

ATUALIDADE)

A relevância da pesquisa proposta se dá pela possibilidade de identificar

caminhos alternativos e viáveis à formulação de estratégias organizacionais para

uma melhor utilização das TIs, de forma que a Gestão do Conhecimento e a

Capacidade de Inovação da organização possam ser mais efetivas. Também, pelo

fato de ampliar o conhecimento relacionado à influência porventura promovida

pelas TIs nos relacionamentos identificados, de forma que se possa fomentar

21

estudos futuros mais aprofundados, permitindo assim a criação de um framework

aplicável que considere a complexidade da temática abordada.

Desta maneira, a pesquisa que foi proposta contribui pela relevância quando

intenta identifica dimensões teóricas relevantes para o estabelecimento de

competitividade empresarial. Outrossim, almeja-se com a proposta apresentada

identificação de meios alternativos e viáveis para a determinação de patamar

lucrativo e duradouro da organização em seu respectivo segmento de mercado,

visto que ações isoladas podem não ser suficientes para compreender a

complexidade do tema exposto. Conforme indicado por Agostino (2016, p. 72), há

que se ter um modelo mais integrado que expresse melhor as características dos

fatores envolvidos, pois o “simples ato de implantar uma nova tecnologia sem o

processo de adaptação e Gestão do Conhecimento não é suficiente para dispor às

empresas competitividade no cenário empresarial”.

1.5 CONTRIBUIÇÕES

A relevância da pesquisa proposta se dá pela possibilidade de identificar

caminhos alternativos e viáveis à formulação de estratégias organizacionais para

uma melhor utilização das TIs, de forma que a Gestão do Conhecimento e a

Capacidade de Inovação da organização possam ser mais efetivas. Também, pelo

fato de ampliar o conhecimento relacionado à influência porventura promovida

pelas TIs nos relacionamentos identificados, de forma que se possa fomentar

estudos futuros mais aprofundados, permitindo assim a criação de um framework

aplicável que considere a complexidade da temática abordada.

Por essas razões, a proposta de pesquisa ora estabelecida apresenta-se

como relevante ao buscar estabelecer dimensões teóricas importantes para a

atuação competitiva das organizações. Assim, busca-se com a presente proposta

identificar possíveis meios viáveis para um posicionamento lucrativo e duradouro

da empresa em seu segmento de atuação, visto que ações isoladas não sejam

suficientes para compreender a complexidade do fenômeno tratado na temática

exposta. Conforme destacado por Agostino (2016, p. 72), existe a necessidade de

um modelo mais integrado e holístico que expresse melhor as características dos

fatores envolvidos, pois o “simples ato de implantar uma nova tecnologia sem o

22

processo de adaptação e Gestão do Conhecimento não é suficiente para dispor às

empresas competitividade no cenário empresarial”.

1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO

Este trabalho é subdividido em sete capítulos, conforme a seguinte descrição:

Capítulo 1 – Introdução, neste capítulo apresenta-se a contextualização, a

delimitação do tema, a identificação dos problemas e elaboração da pergunta de

pesquisa, os objetivos, as justificativas, proposição e a estrutura da dissertação.

Capítulo 2 – Metodologia de pesquisa cientifica, que apresenta os procedimentos

e métodos adotados para a realização da pesquisa.

Capítulo 3 – Revisão bibliográfica da literatura sobre Estratégia, Cultura e

Recursos Organizacionais; e ainda TIs, Gestão do Conhecimento, Capacidade de

Inovação e Eficácia Organizacional.

Capítulo 4 – Aplicação do Teste Piloto com especialistas para validar o

instrumento de pesquisa

Capitulo 5 – Apresentação dos resultados do teste piloto e aplicação do método

Delphi (para defesa).

Capítulo 6 – Discussão dos resultados após a análise dos resultados obtidos

(para defesa).

Capítulo 7 – Conclusões.

23

CAPÍTULO 2 - REVISÃO DA LITERATURA

Nessa seção serão expostos os conceitos de Recursos Organizacionais,

especificamente focando na Estratégia, Estrutura e Cultura (ZHENG, 2010), TIs,

Gestão do Conhecimento, Capacidade de Inovação e Eficácia Organizacional,

salientando que no âmbito desta pesquisa, os termos empresa, firma, corporação e

organização são utilizados como sinônimos.

2.1 RECURSOS ORGANIZACIONAIS

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

A estratégia organizacional se refere a um plano da organização para interagir

com o ambiente competitivo, de forma a alcançar metas organizacionais (DAFT,

1995). Estratégia organizacional tem sido um tema central na literatura e está

intimamente relacionada ao desempenho organizacional (GOVINDARAJAN; FISHER,

1990; MANVONDO, 1999; RAPERT; LYNCH; SUTER, 1996; SMITH; GUTHRIE;

CHEN, 1986). A estratégia da organização relaciona-se às atitudes necessárias para

que a empresa possa conquistar vantagens competitivas, além de melhorar seu

desempenho (LÓPEZ-NICOLÁS; MEROÑO-CERDÁN, 2011). De acordo com Engert

e Baumgartner (2016) a implementação da estratégia é um processo que criar planos

baseado em ações, assegurando assim que tais ações sejam executadas de maneira

a atingir os objetivos almejados anterirmente. Rodrigues e Fernandez (2012)

destacam que:

O sucesso de uma empresa hoje depende crescentemente da estratégia de seu negócio. A estratégia de negócio, no entanto, requer eficácia operacional, que por sua vez, depende da sincronia entre a estratégia de negócio e os recursos capacitadores organizacionais: tecnologia de informação (TI) e inteligência competitiva (IC) (RODRIGUES; FERNANDEZ, 2012, p. 328).

Além dos capacitadores citados por Rodrigues e Fernandez (2012), a Recursos

Organizacionais também é um recurso capacitador, conforme considerado por Zheng

(2010) e Strese (2016), visto que essa forma de configurar a empresa poderá

influenciar na implementação da estratégia organizacional. Para Lang (2017), é

justamente a partir da percepção que o gestor consegue obter do ambiente

24

organizacional (simples/complexo, estático/dinâmico), que permite a ele definir as

linhas de ação a serem seguidas pela organização, ou seja, a elaboração da estratégia

organizacional em si. Esse processo de constituição da estratégia efetuada pelo

gestor dependerá, então, da maneira com a qual ele percebe as modificações que

ocorrem no ambiente externo. Milan (2017) identificou ainda que a estratégia

organizacional seja constituída de atributos, tais como sistematização, planejamento,

objetivos e metas, direção, resultado, orientação para mercado e posição competitiva.

A estratégia é caracterizada como um processo emergente e incremental, ou

seja, criada dentro da organização e que se amplia ou modifica conforme os

resultados e outros fatores, tal como a consideração da análise da influência de

elementos sociais e políticos. A estratégia considera ainda o impacto de outras partes

interessadas, além daquelas que estão situadas na cúpula da organização,

interferirem no pensar e agir estratégico desta (CORAIOLA, 2017).

Neis e Pereira (2016, p.222) conceituam estratégia como um conjunto de regras

que ajudam para a tomada de decisão sob as circunstâncias de desconhecimento

parcial, e tais decisões referem-se à relação da instituição com o seu contexto. Neis e

Pereira (2016) destacam ainda a existência de diversas perspectivas quanto ao tema

‘estratégia’ e, mesmo considerando as diversas perspectivas possíveis, as teorias

sobre estratégia passam a ser importantes quando focam a existência de opções de

direção que as organizações podem escolher a fim de alcançar seus objetivos e

metas.

Pereira e Terra (2016, p.6) destaca que:

De maneira formal ou informal, as organizações, independentemente de sua classificação econômica, formulam objetivos que buscam trazer vantagens no futuro. Esta visão projetada do futuro pode ser definida como planejamento estratégico (PEREIRA; TERRA, 2016, p. 6).

Lima (2014, p.119) afirma que a estratégia, nas esferas nas quais a competição

é mais explicita, é apresentada como o modus operandi para fazer frente à ação do

oponente. Assim, a autora assevera que “no mundo dos negócios, aparece como o

planejamento de ações para, em última instância, diferenciar-se e vencer a

concorrência”. Alinhado a esse pensamento Antunes e Mucharreira (2015)

complementam argumentando que uma estratégia de negócio define claramente qual

a direção que um negócio seguirá, bem como as fases que são necessárias para que

os seus objetivos sejam alcançados.

25

Segundo Fernandes (2015, p.60) a elaboração de uma boa estratégia requer

muito conhecimento e compreensão do negócio, além dos ambientes interno e

externo em que a organização está inserida. O autor argumenta ainda que a

elaboração da estratégia requeira o delineamento do posicionamento que a

organização deseje ocupar no futuro. Também nessa linha de raciocínio, Pangoni

(2017) afirma quanto à elaboração da estratégia:

Em meio às mudanças que as empresas vêm passando para se manterem vivas no ambiente competitivo é imprescindível se adequar constantemente para atender as necessidades e expectativas de seu atual e futuro cliente. Tendo isto em vista, a estratégia organizacional traçada pela empresa deve estar condizente aos seus objetivos, ao mercado e à sua estrutura, visando cooperar com a organização com a finalidade de que todas as ações sejam tomadas para um mesmo propósito (PANGONI, 2017, p. 1).

Para a definição da estratégia organizacional é necessário considerar aspectos

da interação que ocorre entre diversos fenômenos internos e externos às

organizações (RODRIGUES; LAVARDA; MARTINS, 2017). Silva (2017) afirma que a

estratégia organizacional que visa a criação de valor à organização, quando bem

implementada, pode ajudar na obtenção de vantagem competitiva frente aos

concorrentes. Em complemento, o autor argumenta ainda que a busca por essa

vantagem está presente nas decisões e nas estratégias criadas pelas empresas.

De forma mais assertiva, Dos Santos et al. (2017) indica que as estratégias

nada mais sejam que planos de ações específicos que possibilitam a organização

alcançar as metas, de forma consequente os objetivos previamente formulados.

Pangoni (2017, p.1) declara que: “junto com a estratégia traçada pela empresa,

condizente ao mercado e aos seus objetivos, sua Recursos Organizacionais visa

cooperar com a organização para que todas as ações sejam traçadas e realizadas

para um mesmo propósito”.

Como pôde ser verificado na exposição acerca da estratégia organizacional, a

estrutura da empresa também precisa ser verificada de modo a melhor operacionalizar

as diretrizes estipuladas na estratégia organizacional.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estratégia organizacional traçada é colocada em prática por meio da estrutura

da empresa. Assim, a Recursos Organizacionais indica uma configuração permanente

26

de tarefas e atividades desenvolvidas pela empresa (SKIVINGTON; DAFT, 1991). A

centralização da Recursos Organizacionais refere-se ao grau em que o poder de

decisão está concentrado nos níveis hierárquicos da organização, com especial

atenção para os escalões mais elevados (CARUANA; MORRIS; VELLA, 1998). A

maior parte dos estudiosos concorda que uma Recursos Organizacionais

descentralizada é mais propícia à promoção de Eficácia Organizacional (SCHMINKE;

AMBROSE; CROPANZANO, 2000).

De acordo com Valladares (2017, p. 91) “a Recursos Organizacionais é um

instrumento dinâmico e deve ser alterada quando se mudam as estratégias de ação”.

Uma estrutura com diversas divisões organizadas de maneira descentralizada é um

modelo de estruturação das equipes que é comumente adotado por uma quantidade

imensa de grandes empresas multinacionais (CUNHADA, 2017). O autor destaca

ainda que apesar de tais estruturas possuírem estratégias específicas, necessitam

estar ligadas de alguma maneira à estratégia organizacional principal estipulada pela

matriz da empresa.

Dos Santos et al. (2017) afirmam que a Recursos Organizacionais seja a

organização, ou seja, como um grupo de pessoas está estruturo para trabalhar de

forma a possibilitar o alcance de metas comuns aos envolvidos. Os elementos

fundamentais da Recursos Organizacionais são a amplitude de controle,

centralização, formalização e departamentalização. Os autores afirmam ainda:

A Recursos Organizacionais se refere à divisão do trabalho e também aos padrões de coordenação, comunicação, fluxo de trabalho e poder formal que norteiam a coordenação, além de ditar quais atividades recebem maior atenção e recursos financeiros, de poder e informação (DOS SANTOS et al., 2017, p. 145).

Nascimento et al. (2017, p. 8,13) afirmam que a Recursos Organizacionais é

“um instrumento essencial para o desenvolvimento e a elaboração do desenho

organizacional nas empresas, que deve estar integrado com os objetivos e as

estratégias estabelecidas pela organização, ou seja, uma ferramenta para alcança-los

[...] “A Recursos Organizacionais é um dos meios mais eficazes para consolidar o

desenvolvimento de uma empresa na execução dos objetivos organizacionais”.

Rossi et al. (2017) destacam que em relação à divisão de tarefas, há três tipos:

técnicos, administrativos e ao público. Também existe o elemento tecnologia

exercendo um papel fundamental em sua composição; uma vez que tal tecnologia

27

implica em influência direta na sua estrutura. Em outras palavras, a Recursos

Organizacionais faz referência à forma e ao modo com os quais as atividades são

divididas, estruturadas, organizadas, monitoradas e controladas em uma organização

(ROSSI et al., 2017).

Carmo e Loebel (2017, p. 5) referenciaram à Recursos Organizacionais como

sendo o ponto de inicial para que se possa buscar novos patamares de eficiência e

agilidade em fluxos de trabalhos administrativos e também um desempenho com a

qualidade almejada. Além disso, o autor argumenta ainda que o estabelecimento da

estruturação em uma companhia é dependente da conjuntura no qual está inserida,

bem como da adequação entre tal estrutura e o contexto da empresa, ou seja, o

melhor equilíbrio é aquele que definirá a eficácia da organização (CARMO; LOEBEL,

2017).

Da Cruz, Da Silva e De Mello (2017, p. 13) consideram a Recursos

Organizacionais de uma empresa como sendo a base da organização, uma vez que

seja “por meio da estrutura que são efetuadas as divisões das tarefas de maneira

formal, sendo que tal divisão é aplicada de acordo com os objetivos e estratégias da

organização”. Os autores ainda argumentam que a estrutura deva ser a mais eficiente

possível, pois ajudará a fazer com que os colaboradores sejam mais produtivos,

possibilitando maior interação entre as diversos setores da organização. E dessa

maneira, percebe-se que a Recursos Organizacionais é um recurso da administração

usado para possibilitar o alcance dos objetivos em uma organização (CARDOSO e

BAPTISTA, 2017).

Lion e Miranda (2015, p. 16) afirmam que a Recursos Organizacionais possui

flexibilidade e dinamismo, principalmente quando são considerados alguns aspectos

informais oriundos das características das pessoas que a constituem. Os autores

ainda concluíram em seus estudos que:

O poder da Recursos Organizacionais se constitui: da Liderança que é explicada através dos estilos de funcionamento organizacional; da Estrutura de Poder que são as bases de poder centrado na autoridade do cargo; dos Conflitos de Poder que podem tomar a forma de atitudes de retaliação contra a organizacional pelo não acesso ao poder e; da dependência de tarefas e resultados que está na comunicação e informação entre as equipes de trabalho, no sentido de haver um alto ou baixo grau de resultados alcançados pelos seus membros (LION; MIRANDA, 2015, p. 16).

28

Organizações estruturadas de maneira descentralizada promovem a

comunicação (BURNS; STALKER, 1961) e possibilitam a satisfação e motivação dos

colaboradores (DEWAR; WERBEL, 1979); enquanto estruturas formais mais

centralizadas influenciam a competição entre os departamentos (STRESE, 2016).

Liao (2010) considera que a infraestrutura para a Gestão do Conhecimento deva levar

em consideração a tecnologia, a Recursos Organizacionais e a cultura da empresa.

Rossi et al. (2017) também perceberam que a cultura organizacional está diretamente

relacionada às atividades desenvolvidas na organização, já a forma como essas

atividades são desenvolvidas diz respeito à Recursos Organizacionais.

CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional é formada pelas suposições, valores e normas

compartilhadas na organização (SCHEIN, 1985). De acordo com Barney (1991), a

cultura organizacional é uma fonte sustentável de vantagens competitivas. Algumas

dimensões culturais da organização foram identificadas e validadas como

habilitadoras para a efetividade organizacional: adaptabilidade, consistência,

envolvimento e missão. O autor afirma haver na literatura acadêmica uma ligação

positiva entre a cultura organizacional e a Gestão do Conhecimento.

Manini e Greenhalgh (2016) chamam a atenção para alguns aspectos centrais

à cultura organizacional, ao discorrerem que:

Cada organização tem a sua própria cultura, que denominamos cultura organizacional ou cultura corporativa e que ela mantém e cultiva. É por essa razão que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Assim, a cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, que foram estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas e que são compartilhados por todos os membros da organização. A cultura espelha a mentalidade predominante (MANINI; GREENHALGH, 2016, p.10).

Já O'Reilly (1989) identificou um papel muito importante desenvolvido pela

cultura organizacional para facilitar a inovação. De fato, conforme identificado por

Slater, Mohr e Sengupta (2014), a cultura organizacional tem importante impacto

sobre processos radicais de inovação de produtos1. Para Costa (2012), a cultura

1 Uma capacidade radical de inovação do produto é uma capacidade dinâmica, que permite que a organização mantenha o alinhamento com as necessidades dos clientes em rápida evolução em ambientes de alta velocidade (SLATER; MOHR; SENGUPTA, 2014).

29

organizacional também pode ser compreendida como sendo o produto resultante de

um contínuo processo de aprendizagem construído de maneira social. Wernke (2017)

afirma que o uso das tecnologias de informação e comunicação pode trazer impacto

à Recursos Organizacionais, à cultura e à estratégia da empresa, alterando assim

seus processos, bem como a forma como a empresa realiza suas atividades.

Volpato e Cimbalista (2017) afirmam a cultura organizacional esteja

estreitamente ligada ao conjunto de valores de cada indivíduo da organização, que

pode inclusive exercer influência em todo o sistema da empresa. Os autores afirmam

ainda que o trabalho e a motivação deve estar em sinergia ao sistema de valores

estabelecidos pela cultura corporação. Os autores argumentam ainda que:

Quando existe o consenso no grupo sobre a cultura vigente na organização, comumente se estabelecem sua identidade, seus valores e o tipo de ambiente de trabalho; quando isto não ocorre, tanto trabalhadores como administradores apresentam ruídos na comunicação e problemas nas relações de poder na organização (VOLPATO; CIMBALISTA, 2017, p. 79).

Gutierrez (2017 p.11) considera que a cultura organizacional é um

direcionamento que orienta atos e fatos dentro da corporação e auxilia de forma

positividade no ambiente organizacional. Assim sendo, Gutierrez (2017) argumenta

que cultura organizacional seja criada por aqueles que exercem o gerenciamento e

também por seus principais colaboradores.

Na visão de Schadek e Rodrigues (2017), a cultura organizacional mantém a

empresa em funcionamento como um conjunto harmonizado. Assim, a única maneira

de mudar as organizações é através da reconfiguração em sua cultura, isto é, mudar

os sistemas de convívio, de crenças de valores e de formas de relações entre as

pessoas que são aceitas. Para os autores, a cultura é transmitida “no tempo e vai se

adaptando de acordo com as influências externas e as pressões internas, produto da

dinâmica organizacional, além de conseguir que as pessoas tenham uma consciência

de pertencer, de serem efetivamente membros da instituição” (SCHADECK;

RODRIGUES, 2017, p. 33).

Manini e Greenhalgh (2016) identificaram o papel fundamental de gestores da

Alta Administração na intencionalidade, criação, manutenção e modificação da cultura

organizacional, notadamente quanto à sua implicação na Eficácia Organizacional.

Souza, Sacomano e Kyrillos (2017) também identificaram que a cultura organizacional

30

é necessária para o funcionamento das organizações no âmbito da efetividade e

eficiência de seu rendimento. Os autores também afirmam que uma parte da cultura

organizacional que se volta às informações relacionadas às premissas, valores e

regras que os colaboradores têm sobre a criação, compartilhamento e utilização de

informações seria efeito sobre o próprio comportamento organizacional. Em seus

estudos, os autores observaram que a cultura organizacional pode afetar o

compartilhamento interno das informações.

A cultura organizacional também é fator fundamental a ser considerado no

desenvolvimento da estratégia da empresa, visto que ela pode exercer influência

sobre o processo de tomada de decisão da organização. Ao alinhar a cultura

organizacional ao planejamento estratégico, os colaboradores podem se sentir

motivados ao se identificar com a filosofia da empresa, resultando assim num trabalho

positivo (PEDROSO, 2017). Segundo Dos Santos (2017) a cultura organizacional é:

A essência da organização, pois sem ela a empresa deixa de existir. Toda empresa possui suas características próprias, que é o que diferencia uma das outras e atraem pessoas pelo mesmo motivo. [As empresas] possuem valores, crenças, definem as suas missões, visões e estratégias que influenciam no comportamento de seus membros e consequentemente influenciam no clima organizacional. A cultura não é algo pré-definido, ela vai sendo construída a partir de comportamentos repetidos de sucesso ao longo do tempo e pode sofrer mudanças, devido a variáveis como concorrência, custos, lucratividade qualidade e produtividade, visando a sua sobrevivência (DOS SANTOS, 2017, p.1).

2.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

A tecnologia da informação e comunicação (TIs) possui ferramentas e

processos para distribuir, armazenar e recuperar informações úteis às várias áreas da

empresa. As TIs são componentes importantes para a Gestão do Conhecimento

eficaz, podendo facilitar o armazenamento, combinações, análises e disseminação de

conhecimentos produzidos ao longo do tempo pela empresa.

Wernke e Bornia (2017, p. 55) afirmam que “a tecnologia não se limita apenas

ao processo produtivo, equipamentos ou infraestrutura, mas abrange, antes de tudo,

todo o conhecimento necessário à geração dos equipamentos, processos e

infraestrutura, que permitem sua absorção, transferência e difusão”. Assim, as TIs

devem cooperar para a realização dos objetivos estratégicos definidos, de modo a

31

trazer para a empresa vantagens ou diferenciais competitivos desejados

(FALSARELLA; JANNUZZI, 2017). A importância da tecnologia de informação vem

crescendo nas organizações, possibilitando a simplificação de processos e

procedimentos, que em seu turno, contribui para uma maior abertura à possibilidade

de inovação, oportunizando a condução das empresas ao êxito almejado (COSTA

MAFRA; OLIVEIRA, 2017). Assim, as TIs têm fomentado a competitividade nas mais

variadas organizações, sejam elas de setores tradicionais ou não (CARDOSO, 2017).

As TIs são consideradas como ferramentas tecnológicas utilizadas na

prestação de serviços aos clientes da empresa, que contribuem para ampliar a

produtividade e também a eficiência das companhias e que podem, ao longo do tempo

e se for o caso, levar a mercados completamente novos (DOMINGUES et al., 2017).

Também representam um conjunto de recursos tecnológicos aplicados de maneira

integrada aos processos e à própria tecnologia, tendo como base um objetivo em

comum (SANTANA, 2016). Em função disso, as tecnologias de informação e

comunicação (TIs), a partir da ampla possibilidade de aplicação, passaram a ser nos

dias atuais fontes para construção de vantagem competitiva ou para potencializar as

vantagens competitivas já existentes de uma indústria (BRINKHUES; DA CUNHA,

2017).

Há ferramentas de TI que possibilitam a captura, armazenamento, tratamento,

combinação, classificação, associação, disseminação e compartilhamento das

informações. Também há ferramentas de TI que ajudam na criação de conhecimento

baseado em informações desconectadas e armazenadas em diversos bancos de

dados, ou seja, informações fragmentadas que podem ser combinadas e associadas

para a formação de um conhecimento aplicável e útil. Tais tecnologias desempenham

um papel fundamental na empresa ao agilizar a disseminação da informação e

conhecimento. Porém, diante da diversidade e quantidade das informações

disponíveis, muitas vezes até organizadas e dispostas de maneira anárquica, as

organizações precisam fazer a gestão da informação e do conhecimento, bem como

utilizar-se de tecnologias coerentes para garantir sua confiabilidade, disponibilidade,

qualidade e segurança da informação (SILVA, 2017).

Santana; Franco e Santos (2016) afirmam que as TIs possibilitam na atualidade

uma maneira nova de se comunicar com e entre usuários, visto que estes se utilizam

cada vez mais dessas ferramentas. Comunicação essa que pode ser desde uma

32

simples norma a ser seguida, como também o compartilhamento de conhecimento.

Silva (2017, p.16) destaca que “a organização é vista como um agrupamento de

pessoas, envolvendo culturas e estratégias. O conhecimento é transmitido de pessoas

e para pessoas, através do conhecimento tácito (informal) ou explícito (formal)”; por

meio da Gestão do Conhecimento apoiada nas TIs. Dessa forma, as TIs como meio

para produção, distribuição de informação e conhecimento, também é destacada por

Angelin (2016).

Atualmente, o uso das tecnologias está relacionado diretamente ao processo

de ensino e aprendizagem; e as tecnologias da informação e comunicação (TIs) atuam

como apoiadoras de todo um processo mais amplo que versa sobre a construção do

conhecimento na organização (DE OLIVEIRA; SOUSA, 2016). Tal papel possibilita

então outras maneiras de funcionamento das organizações, bem como do processo

que permite a aquisição de aprendizado pelos indivíduos (VALE, 2016).

Inserido nesse contexto de reconfiguração do modelo e aprendizado e

compartilhamento do conhecimento, as TIs implementadas nos últimos anos a partir

de avanços tecnológicos, permitiram o surgimento de novas maneiras de transmissão

do conhecimento (PEREIRA, 2011). As organizações com foco voltado ao

conhecimento surgem quando passam a equilibrar o trabalhador do conhecimento e

os recursos das TIs, o que acaba por gerar competitividade da empresa nos

segmentos de mercado em que atua (NYARADI, 2016). As TIs auxiliam no processo

de Gestão do Conhecimento organizacional, não sendo um componente único ou

exclusivo, mas para tanto exercem papel relevante, conforme afirma Cruz (2014):

Embora as TICs não sejam os únicos elementos na implantação de Gestão do Conhecimento, são de grande importância e utilidade neste processo, visto que as demandas organizacionais são dinâmicas e heterogêneas e as tecnologias podem oferecer procedimentos capazes de desenvolver conteúdos informativos e estruturados, gerenciamento e mediação da informação (CRUZ, 2014, p. 55).

2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO

A relevância da Gestão do Conhecimento é indicada por Rastogi (2000) ao

afirmar que esta seja composta por um processo sistemático e integrador que ajuda a

coordenar as atividades de toda a organização em busca de objetivos organizacionais.

Nesse contexto, o conhecimento organizacional precisa ser gerenciado de maneira

33

eficaz. Afinal, de acordo com Davenport e Prusak (1998), o conhecimento passou a

ser encarado com um elemento crucial às organizações. Os autores destacam que os

pesquisadores do tema concordam que as práticas de Gestão do Conhecimento

precisam se encaixar ao contexto organizacional da firma, a fim de criarem vantagem

competitiva para a empresa (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

A ligação entre a Gestão do Conhecimento e desempenho organizacional não

foi suficientemente estabelecida. Apesar de haver indícios da contribuição da Gestão

do Conhecimento para a Eficácia Organizacional, medir a Gestão do Conhecimento

nessa seara é tarefa não trivial. Nonaka e Takeuchi (2008) argumentam que a Gestão

do Conhecimento seja crucial para a empresa desenvolver novos produtos, serviços

e processos, propiciando assim melhores resultados (DAVENPORT; PRUSAK, 1998;

SHIN, 2004; PONCHIROLL, 2016).

A Gestão do Conhecimento abarca um conjunto de práticas adotadas com o

intuito de, em última instância, agregar algum valor organizacional. Nesta direção,

Ponchiroll (2016) enfatiza o papel do capital humano nas organizações, ao indicar que

a Gestão do Conhecimento proporcione:

A criação de novas ideias e processos, identificando, captando, distribuindo, compartilhando e alavancando o conhecimento na organização. Implica, portanto, a adoção de práticas gerenciais compatíveis aos processos de criação e aprendizado individual e organizacional. A Gestão do Conhecimento é maximizar e alavancar o potencial das pessoas (PONCHIROLL, 2016, p. 130).

A Gestão do Conhecimento versa também sobre os processos de criação,

utilização e transmissão de conhecimentos da empresa, abrangendo para tanto

diversos tipos de conhecimentos como os que estão registrados em algum repositório

ou mesmo aqueles residentes apenas na memória do colaborador da organização

(TEIXEIRA FILHO; DA SILVA, 2016), além de, sistematicamente criar novos

conhecimentos, compartilhando-os por toda a empresa de modo a incorporá-los a

novas tecnologias, novos produtos ou novos serviços (OLIVEIRA, 2016).

A Gestão do Conhecimento permite, portanto, alavancar o chamado capital

intelectual. Esse configura-se num habilitador importante para a agregação de valor

aos serviços prestados e produtos ofertados; ampliando assim o valor adicional

proporcionado ao próprio ser humano (criatividade) e também à própria empresa

(ampliação do conhecimento organizacional). Utilizar os conhecimentos do indivíduo

34

e da organização de forma vantajosa, acaba por gerar diferencial no âmbito da

competição pela busca de resultados empresariais (WILLERDING, 2016).

Lousã e Sarmento (2016), considerando as definições de Gestão do

Conhecimento de Salazar (2000) e Prusak (1997), que definem Gestão do

Conhecimento como:

O processo sistemático de detectar, selecionar, organizar, filtrar, apresentar e utilizar a informação, por parte dos participantes da organização, com o objetivo de explorar, colaborativamente, os recursos de conhecimento baseados no capital intelectual próprio das organizações, orientados para potenciar as competências organizacionais e a geração de valor (LOUSÃ; SARMENTO, 2016, p. 3).

A partir da definição apresentada por Lousã e Sarmento (2016), dentre outras

já citadas, pode-se observar dois componentes importantes da Gestão do

Conhecimento na organização: a participação colaborativa dos integrantes da

organização e o motivo fundamental a ser aplicado como foco do desenvolvimento da

Gestão do Conhecimento, que é exatamente a geração de valor organizacional

(MACHADO, 2016). Neste sentido, segundo Oliveira (2016, p. 24), “a Gestão do

Conhecimento, enquanto a arte de criar valor para maximizar os ativos intangíveis,

significa na prática, identificar e mapear os ativos de conhecimento ligados à empresa

e gerar novos conhecimentos para oferecer vantagens na competição do mercado”.

Portanto, a Gestão do Conhecimento pode ser compreendida como o processo

de criação contínua de conhecimento, compartilhamento e difusão deste no ambiente

empresarial, a fim de utilizá-lo como meio de diferencial competitivo (MACHADO,

2016).

Ponchiroll (2016) também destaca a necessidade do uso sinérgico do

conhecimento na organização dentre três diferentes dimensões infra-estrutura,

pessoas e tecnologia. Tal aplicação e a consequente sinergia oriunda quando utilizada

corretamente, possibilita a criação de um ambiente organizacional propício às práticas

de Gestão do Conhecimento. Tais práticas utilizadas para Gestão do Conhecimento,

aliadas ao uso correto das TIs, acabam por capacitar a empresa a se tornar mais

eficaz para a condução de suas ações estratégicas. Consequentemente, também

permite alcançar seus objetivos. Logo, a Gestão do Conhecimento possibilita a

agregação valor aos produtos e serviços ofertados aos clientes. Este contexto pode

35

ser considerado como Capacidade de Inovação, que visa capacitar a empresa frente

a concorrência que a empresa enfrenta (GASPAR, 2010).

2.4 CAPACIDADE DE INOVAÇÃO

Inovação é um investimento em uma nova ação, que promove resultados para

a organização. Para realizá-la é necessário considerar que as ideias e as tecnologias

envolvidas são importantes e cujo conhecimento do mercado é essencial (MARTIN et

al., 2016) e tem efeito positivo sobre o desempenho organizacional (HUANG, 2016).

Esse relacionamento de desempenho superior da empresa, em combinação com as

capacidades tecnológicas para produtos e processos, também foi identificado por

Camisón e Villar-López (2014). Assim, Huang (2016), identificou impactos positivos

da inovação sobre o desempenho organizacional, ao discorrer que a inovação seja:

Um processo para criar, adquirir, compartilhar e utilizar o conhecimento para desenvolver o desempenho e a aprendizagem organizacionais; e abrange a inovação e aquisição, modificação, utilização, armazenamento e proteção, transferência e partilha, tradução e reaproveitamento, bem como o acesso e a eliminação de conhecimentos (HUANG, 2016, p. 2188).

A Capacidade de Inovação descreve um conjunto de atributos que uma

corporação precisa apresentar para que possa auxiliar a inovação em todas as áreas

de atividade dessa corporação (BALAN, 2010). O autor destaca ainda a importância

da inovação contínua, pois trata-se da maneira com a qual as empresas competem

mais eficazmente num ambiente em rápida mutação. Kallio, Kujansivu e Parjanen

(2012) indicam possíveis ações que podem proporcionar excelência na Capacidade

de Inovação das empresas:

Quebra de silos organizacionais: práticas para impulsionar a comunicação

entre diferentes funções; isso é sugerido para ser feito com ferramentas

culturais, a exemplo de dramatizações como o teatro organizacional;

Absorção de conhecimento: o cliente deve estar sujeito a atividades de

inovação. Isso é sugerido para ser feito com métodos dialógicos que

envolvam comunicação bidirecional;

Liderança de pessoas: os indivíduos são conduzidos para projetar a próxima

estratégia da organização.

36

Gaspar (2010) destaca que:

A capacidade de a empresa gerar conhecimento por meio das atividades de pesquisa e desenvolvimento e mesmo no dia a dia dos negócios. Quando associada à criatividade de seus colaboradores, pode permitir que ela tenha maior Capacidade de Inovação e com isto consiga diferenciais competitivos (GASPAR, 2010, p. 9).

Froehlich (2014) argumenta que a inovação em processos tem como objetivo

propiciar melhorias de produtividade, redução de custos, além de atuar de maneira

mais simples, melhorar a qualidade interna e eficiência da organização. De maneira

mais ampla, Barbieri et al. (2010) indicam a inovação sustentável como sendo:

Uma resposta às pressões institucionais por uma organização que seja capaz de inovar com eficiência em termos econômicos, mas com responsabilidade social e ambiental. Esse tipo de empresa busca vantagem competitiva desenvolvendo produtos, serviços, processos e negócios novos ou modificados, com base nos pilares econômico, ambiental e social. Ainda reúne duas características essenciais, como a inovação e a orientação para sustentabilidade (BARBIERI et al.,

2010, p.153).

A Capacidade de Inovação tem como objetivo o desenvolvimento de conceitos

e também a identificação das capacidades que são necessárias de forma que

possibilite e capacite a organização para inovar (FORSMAN, 2011). Há diversos tipos

de capacidades organizacionais, como por exemplo a capacidade de desenvolvimento

tecnológico, capacidade operacional, capacidade administrativa e gerencial e

capacidade de transacionar (ZAWISLAK et al., 2012).

Além disso, a Capacidade de Inovação relaciona-se ao grau de conhecimento,

habilidades e atitudes dos respectivos colaboradores (LÄNSISALMI; MIKA; MARKO,

2004), bem como à capacidade voltada ao crescimento da organização ao longo prazo

(YANG, 2012). Assim, a inovação pode ser definida pela geração de sucesso,

desenvolvimento e implementação de novas e inovadoras ideias, que introduzem

novos produtos, processos e/ou estratégias em uma empresa ou que aumentem os

atuais produtos, processos e/ou estratégias, que enfim conduzam ao sucesso

comercial e uma possível liderança de mercado, além da criação de valor para as

partes interessadas, impulsionando assim o crescimento econômico (KATZ, 2006).

Martin et al. (2016, p.46) ressaltam que que inovação foca uma nova ação, com

a intenção de busca de resultados para a organização. Para materializá-la é

37

imprescindível considerar que as ideias e as tecnologias necessárias para tanto sejam

preponderantes. Assim, o conhecimento do mercado no qual a empresa está inserida

é fundamental, ao passo que também representa desafio importante à organização,

conforme destacam Simantob e Lippi (2003, p. 12). Os autores argumentam ainda que

a inovação seja:

Uma iniciativa, modesta ou revolucionária, que surge como uma novidade para a organização e para o mercado e que, aplicada na prática, traz resultados econômicos para a empresa – sejam eles ligados à tecnologia, gestão, processos ou modelo de negócio (SIMANTOB; LIPPI, 2003, p. 12).

Gonçalves (2017) considerou que a qualidade nos anos 1980 tenha sido o

termo chave empregado pelas empresas. Já nos anos 1990, a ênfase nos processos

assumiu destaque. Na década de 2000 foi a estratégia da organização. Atualmente,

os autores asseveram que a Inovação seja o principal promotor das empresas

vencedoras. Todavia, o ato de inovar não é algo simples, requerendo algumas pré-

condições tais como: confiança, diversidade, tempo disponível, troca de ideias e certo

grau de informalidade na organização. Em complemento, Gonçalves et al. (2017, p.

26), ressaltam que inovação “surge da necessidade imposta pelo mundo moderno em

constante evolução e tem alicerce na geração, descoberta, simplificação e reinvenção,

desde que estes produzam agregação de valor à empresa”. Os autores sinalizam

ainda que:

A inovação e a sustentabilidade são variáveis essenciais ao crescimento e desenvolvimento econômico sustentável, por exigirem a necessidade da busca contínua pela evolução com base na criação, simplificação e agregação de valor feito pela inovação, juntamente ao compromisso de respeito e manutenção das condições dos recursos naturais, economia e sociedade, permitindo assim suprir as necessidades das gerações atuais, sem prejudicar as gerações futuras (GONÇALVES et al., 2017, p. 26).

Caliari, Zilber e Perez (2017) consideram a inovação como sendo um processo

que envolve mudanças sociais, institucionais e individuais, que impõe uma nova

atitude das pessoas que estão envolvidas no processo de inovação. Segundo Peres

(2017), a inovação gera riqueza em um produto ou serviço, seja novo ou existente. E

o autor ainda acrescenta que a inovação seja geradora de desenvolvimento

econômico, pois introduz um novo bem ou um novo método de produção, contribuindo

38

assim para abrir novos mercados, gerar novas fontes de insumos ou o estabelecer de

uma nova organização.

Os indivíduos na organização que possuem alguma intenção de inovar,

precisam reconhecer o que existe, para então poder criticar o tradicional e, desta

forma, conseguir produzir algo com uma nova concepção (BOCK, 2017). A autora

conclui ainda ser necessário rever as práticas profissionais e instrumentos utilizados

em vigor, para refletir se tais práticas e instrumentos servem de fato para movimentos

de inovação na empresa. Todavia, de acordo com Carneiro (2017):

É necessário não considerar a inovação apenas como oferta, mas também como procura, com a consequente modificação da percepção da inovação tida pelos diversos agentes envolvidos. De facto, se cada um pretender ‘adquirir’ alguma inovação, procurará outros agentes que possam partilhar a mesma necessidade e este comportamento servirá de base para a prática de esforços de investigação nesse sentido (CARNEIRO, 2017, p.80).

Volpato e Cimbalista (2017) relatam que das diversas teorias já elaboradas e

pesquisas já concluídas que versam sobre os processos de motivação e inovação nas

organizações, o item que mais se destaca abarca a qualidade do ambiente de trabalho

e as relações interpessoais porventura existente nas organizações. Desta forma,

pode-se concluir que a motivação seja um dos principais impulsionadores da

inovação, contribuindo de forma efetiva para o alcance da competitividade das

organizações. Os autores afirmam ainda ser importante criar um ambiente que

estimule a qualidade, a criatividade e a inovação na organização (VOLPATO;

CIMBALISTA, 2017).

Conforme destacam Nuernberg et al. (2017) a inovação consiste em reinventar

os modelos de negócios que não existem no mercado, atendendo às necessidades

dos consumidores com o oferecimento de novas formas diferentes das já existentes.

O processo de inovação precisa ser algo constante e em movimento, conforme

afirmam (NUERNBERG et al., 2017, p.242) ao discorrerem que “para acompanhar as

mudanças do mundo exterior, uma organização deve estar em constante movimento

internamente e isso acontece quando se aplica inovação – que pode ser de processos,

de produto, de marketing e organizacional”.

A inovação é um dos importantes influenciadores que devem ser considerados

na busca das empresas pela liderança em seus mercados de atuação (NOVELI;

SEGATTO, 2012). De acordo com Novelli e Segatto (2012, p. 83), o termo inovação

39

“tem tomado um sentido mais amplo. Mais do que o desenvolvimento de novos

produtos nas empresas, é também a criação de novos arranjos entre as esferas

institucionais que propiciam as condições para a inovação”.

Na visão de Bernardes e Lucian (2016), a inovação por meio da co-criação

pode ser utilizada para a criação e oferta de produtos e serviços personalizados, além

de possibilitar o desenvolvimento e reforço das capacidades operacionais pré-

existentes. Moraes et al. (2015, p. 3) esclarecem que “inovação é a introdução de algo

novo em qualquer ramo do negócio”. Os autores complementam ainda que:

Inovar é transformar, mudar para melhor. Desde o mais simples processo da sua empresa, até um novo produto que atenda uma necessidade ou, melhor ainda, cria novas necessidades e comportamentos, a inovação é mais que um conceito, é uma prática que pode ser aplicada diariamente e fazer parte do DNA de uma empresa (MORAES et al., 2015, p. 3).

Para se criar um ambiente favorável à inovação é preciso levar em conta que

sujeitos inovadores são espontâneos, livres e se divertem com o desafio a eles

imposto, sendo que essa tarefa, se bem realizada, acaba por influenciar o

desempenho da organização (MACHADO; BARZOTTO, 2012).

Machado e Barzotto (2012) acreditam que no ambiente favorável à inovação

há motivação, satisfação, estímulo à criatividade e ao empreendedorismo interno e

ainda recompensas. Em ambientes dessa natureza, os erros são entendidos como

aprendizado. A difusão de inovações abrange genericamente uma gama de atividades

relativas à propagação de novos produtos, tecnologias, processos, ideias e

comportamentos (GOMES, 2016). Porém, Oliveira (2015) destaca que a inovação não

seja algo estático, mas sim algo que pode continuar mudando a partir de

aprendizagens e adaptações contínuas, resultando assim numa proposta

possivelmente diferente da imaginada no início do processo de inovação.

2.5 EFICÁCIA ORGANIZACIONAL

O crescimento da organização é uma dimensão indispensável da estratégia

corporativa e um desafio constante a ser enfrentado pela empresa (CANALS, 2001).

Canals (2001, p. 588) afirma que “o crescimento sempre envolve riscos, mas a

ausência de crescimento pode envolver riscos ainda maiores”. O autor destaca a

40

importância do crescimento corporativo a partir de categorias de motivações,

conforme apresentado no Quadro 1.

Motivações internas Motivações externas

Seleção de talentos Atração de capital

Retenção de talentos Posicionamento nos mercados de capitais

Quebra da mentalidade de risco da indústria madura

Gestão do risco de substituição

Quadro 1 – Por que o crescimento corporativo é importante?

Fonte: adaptado de Canals (2001).

O desempenho organizacional é a fundamental fonte sustentável de vantagem

competitiva e, por conta disso, os gerentes precisam vincular as competências básicas

necessárias aos diferentes tipos de estratégias ao longo do tempo (HUANG, 2016). A

capacidade de crescimento da organização refere-se aos processos de negócios da

empresa harmonizados por meio de uma busca sistemática para descobrir,

desenvolver e entregar propostas de valor superiores aos clientes, satisfazendo assim

as necessidades existentes e emergentes (YANG, 2012).

Dessa forma, a eficiência é a melhor combinação possível dos insumos e

métodos necessários durante o processo de produção/operação, de modo que seja

gerado o máximo nível de produtos (PEÑA, 2008). O desempenho da organização

pode ser considerado como sendo o processo por meio do qual a empresa mensura

a eficiência e a eficácia das ações desenvolvidas (NEELY, 1995). O ato de controlar

e quantificar o desempenho auxilia na criação de subsídios que vão auxiliar o processo

de tomada de decisão, que possibilitará também, executar o ato de projetar e

interpretar os cenários futuros, de modo a permitir ampliar a eficiência e a

competitividade corporativa (NATAL, 2005).

A Eficácia Organizacional é o grau em que uma organização realiza seus

objetivos (DAFT, 1995) e pode ser avaliada através de medidas como as utilizadas

por Zheng (2010), que por sua vez foram adaptadas dos trabalhos de Lee e Choi

(2003). A título de exemplo: a percepção dos membros da organização sobre o grau

de sucesso geral, participação de mercado, rentabilidade, taxa de crescimento e

inovação da organização em comparação com os principais concorrentes. Lucato

(2003) propõe a medição de variáveis competitivas por meio de oito enfoques

conforme ilustrado no Quadro 2.

41

Quadro 2 – Variáveis competitivas

Fonte: adaptado de Lucato (2003).

Pindyck e Rubinfeld (1994) destacam a importância da eficiência mensurada

através da otimização de recursos e diminuição de desperdícios, ou seja, da melhor

utilização dos recursos para atender às necessidades e os desejos de partes

interessadas na empresa. Assim, Peña (2008) entende que a eficiência seja a melhor

combinação possível dos insumos e métodos necessários durante o processo de

produção, de modo que seja gerado o máximo nível de produtos.

Outra forma de as organizações conquistarem vantagem competitiva é

melhorando o gerenciamento de seus conhecimentos (SILVA, 2017) e, para poderem

ampliar a sua eficiência como organização, existem ainda elementos considerados

como sendo fundamentais para tanto. Como exemplo, é possível indicar os fatores

contingenciais que incluem a estratégia da organização, a tecnologia disponível, o

ambiente, o tamanho da organização e a sociedade na qual a empresa está inserida

(DOS SANTOS, 2017). Assim, tal Eficácia Organizacional é uma condição crítica por

ser indispensável no atual ambiente de negócios (SCHADECK, 2017).

Quando uma empresa para no tempo, ou seja, torna-se desatualizada, a

mesma passa a perder vantagem competitiva, notadamente nos dias atuais em que

as mudanças surgem com velocidade cada vez mais elevada (NYARADI, 2016). Em

outros termos, para ampliar sua eficiência, a empresa deverá atualizar-se

continuamente e fazer uso das TIs como ferramentas fundamentadoras que ampliam

sua produtividade e eficiência (DOMINGUES et al., 2017).

Para Costa (2016), a Eficácia Organizacional é resultante da utilização racional

e mais correta possível de recursos que são aplicados ao processo de produção,

enquanto a Eficácia Organizacional é resultante da capacidade empresarial em gerar

valor para o mercado no qual está inserida. Em outras palavras, Eficácia

42

Organizacional volta-se ao emprego de uma quantidade menor dos recursos

disponíveis da empresa para conseguir fazer o mesmo ou até para obter um

rendimento superior, ou seja, está relacionada à otimização dos recursos corporativos

(GARDINAL, 2016), de forma a maximizar os resultados da corporação (BACK, 2016).

Back (2016) ainda destaca que a busca da Eficácia Organizacional, devido à sua

inerente importância econômica, implica na utilização de tecnologias, considerando-

se que a aprendizagem organizacional seja um instrumento que pode alavancar tal

eficiência. Tal importância também é destacada por Tonin (2016), por meio da redução

de custos através da melhoria nos processos organizacionais.

2.6 MODELO TEÓRICO PROPOSTO E PROPOSIÇÕES

O modelo teórico proposto é apresentado na Figura 4, na qual considera-se os

frameworks propostos por Zheng (2010) quanto aos recursos organizacionais

(estratégia, estrutura e cultura organizacional); Yang (2012) quanto à Capacidade de

Inovação e Huang (2016) quanto à Eficácia Organizacional. Para um melhor

entendimento da Figura 4, o capítulo 2 apresentará o suporte teórico que embasa as

teorias componentes do constructo teórico ora proposto.

Figura 4 - Modelo teórico proposto Fonte: Autor

Os recursos organizacionais, por se utilizarem das TIs, podem influenciar quais

ferramentas usar e como efetuar a utilização destas. Por sua vez as TIs, que também

são recursos organizacionais, podem exercer efeitos nas relações entre Gestão do

P1 P2

Zheng (2010) Zheng (2010) Yang (2012) Huang (2016)

43

Conhecimento e Capacidade de Inovação da organização, assim como nas relações

existentes entre a Capacidade de Inovação e a Eficácia Organizacional da firma. A

partir deste contexto, esta proposta busca investigar as seguintes proposições de

pesquisa:

Proposição 1 (P1) – As TIs influenciam o relacionamento Gestão do Conhecimento

– Capacidade de Inovação.

As TIs podem exercem um papel importante na Gestão do Conhecimento,

possibilitando que o conhecimento seja criado, capturado, utilizado, compartilhado e

acumulado pelos colaboradores da organização. Por exemplo, a utilização de

ferramentas de mineração de dados visando a análise detalhada de padrões

porventura existentes em dados sobre consumidores e, com isso, a elaboração de

campanhas de marketing personalizadas ou identificação de clientes com maior

margem de lucratividade (LAUDON e LAUDON, 2010).

O uso da ‘gameficação’ (utilização de jogos para propósitos diversos) que

emprega TIs tem sido utilizada 22% das vezes em projetos focados em Gestão do

Conhecimento e 15% mais especificamente em projetos de inovação (VALDEVINO,

2016). A transferência do conhecimento entre os colaboradores da organização,

considerando-se as interações, comunicações, conversas ou discussões, conduzem

à obtenção de inovações nos produtos (AKGÜN et al., 2009; DELGADO-VERDE;

MARTÍN-DE CASTRO e NAVAS-LÓPEZ, 2011). Neste sentido, pode-se presumir que

as TIs contribuam positivamente para a Gestão do Conhecimento, para a inovação e,

consequentemente, para o relacionamento entre estes elementos.

Proposição 2 (P2) – As TIs influenciam o relacionamento Capacidade de Inovação

– Eficácia Organizacional.

As TIs como ferramentas que possibilitam a coleta, organização, classificação

e combinação de informações possuem a capacidade de promover o Radar de

Informação que possibilitam a visualização de formas e estratégias para se

diferenciarem em relação às demais empresas do seu setor, e essa diferenciação

pode contribuir para o desenvolvimento de vantagens competitivas (CARVALHO,

2015). Por exemplo, a já citada mineração de dados cujo propósito é descobrir

conhecimento útil oriundo de dados e informações muitas vezes desconectados,

44

auxiliando assim na inovação. Essa inovação, uma vez implementada de fato, pode

beneficiar a Eficácia Organizacional, como por exemplo na criação de processos mais

rápidos e enxutos, com fluxos inteligentes de tomadas de decisão (VOLPATO e

CIMBALISTA, 2017).

A Gestão do Conhecimento, por sua vez, pode alavancar a Capacidade de

Inovação da corporação ao auxiliar em processos de coleta, organização,

classificação, conexão e disponibilização do conhecimento adquirido em prol de

estímulos focados à inovação. Tal aplicação pode gerar inovação para lançamento de

novos produtos, melhoria de produtos existentes, identificação de oportunidades,

necessidades de clientes ou novos mercados. Também poderá auxiliar na Eficácia

Organizacional em processos de tomada de decisão mais ágeis a partir de lições

aprendidas e estratégias mal implementadas, dentre outros (LOUSÃ e SARMENTO,

2016).

Face ao exposto, pode-se presumir que as TIs influenciem na ampliação da

Capacidade de Inovação, para a melhoria da eficiência empresarial e para o

relacionamento porventura existente entre a capacidade de inovar e a eficiência da

organização.

2.7 QUESTÕES DE PESQUISA

A organização utiliza (ou mobiliza) seus recursos para a implementação de sua

estratégia corporativa e, independentemente de qual estratégia seja, a forma com a

qual tais recursos são mobilizados e implementados irá facilitar ou dificultar a

colocação em prática das ações estratégicas e, consequentemente, o alcance de seus

objetivos estratégicos.

Dessa forma, e a partir dos conceitos apresentados pelos autores das pesquisas

consideradas na plataforma teórica estabelecida neste capítulo, foi possível elaborar

a seguinte questão de pesquisa: é possível propor um modelo de análise que leve em

conta como as características organizacionais (estrutura, cultura, estratégia), a

Gestão do Conhecimento e a Capacidade de Inovação, influenciadas pelas TIs,

impactam na ampliação da Eficácia Organizacional?

Em complemento, a presente pesquisa busca responder também:

45

a) É possível identificar como a Recursos Organizacionais (estratégia, estrutura

e cultura organizacional) pode contribuir para a Gestão do Conhecimento?

b) É possível identificar como a Recursos Organizacionais (estratégia, estrutura

e cultura organizacional) pode influenciar no uso da TI?

c) É possível identificar como a GC pode influenciar a Capacidade de

Inovação?

d) É possível identificar como a Capacidade de Inovação pode influenciar na

Eficácia Organizacional?

46

CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA DE PESQUISA

Neste capítulo é apresentado o método de pesquisa a ser utilizado durante o

desenvolvimento desse trabalho de dissertação. Tratando-se de uma pesquisa de fins

de confirmação através de abordagem qualitativa. As pesquisas de tipo a explorar ou

explanar são recomendadas em situações nas quais o conhecimento de um

determinado fenômeno tem sido enunciado no âmbito teórica, com a utilização de

conceitos bem esclarecidos, modelos e proposições (FORZA, 2002).

Creswell (1994) considera que as pesquisas do tipo qualitativa tem por foco

analisar e interpretar um determinado objeto de estudo com maior detalhamento,

porém sem que haja a possibilidade de efetuar a generalização de resultados.

Este trabalho foi organizado em três etapas:

A primeira etapa consistiu em uma pesquisa bibliográfica nas bases de

dados. Desta forma, foi possível identificar as definições sobre Recursos

Organizacionais (Estratégia, Cultura e Estrutura Organizacional); bem

como Gestão do Conhecimento, Capacidade de Inovação, TIs e Eficácia

Organizacional.

A segunda etapa é a validação do instrumento de pesquisa (questionário)

com um grupo reduzido de especialistas.

A terceira etapa é a aplicação do instrumento de pesquisa, em um survey

controlado, junto a especialistas em Gestão do Conhecimento, Inovação e

TIs do mercado brasileiro.

A preparação e estruturação de uma pesquisa do tipo survey basicamente segue

os seguintes passos: idealização de um modelo teórico conceitual e constructos;

identificação da população e da amostra; desenvolvimento de um instrumento de

coleta de dados; a coleta dos dados especificamente e avaliação da taxa de retorno

e, por fim, a análise dos dados e interpretação dos resultados (GIL, 2010; MIGUEL;

HO, 2010).

A execução do survey dar-se-á através do método Delphi, método esse que

surgiu dentro dos chamados Métodos de Especialistas; tais métodos que utilizam

como fonte de informação e conhecimento um determinado grupo de pessoas que

47

são, supostamente, detentoras de elevado conhecimento no assunto que é o foco da

pesquisa e (ROZADOS, 2015).

3.1 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA

Marconi e Lakatos (2011, p.57), definem que pesquisa bibliográfica é toda

bibliografia tornada pública, tais como jornais, revistas, livros, ou até mesmo

gravações em fita magnética; e para Gil (2010, p.50), pesquisa bibliográfica é

preparada a partir de material já produzido, constituído principalmente de livros e

artigos científicos.

Segundo Gil (2010), a coleta de dados poderá ser cumprida através de

investigação bibliográfica e documental, observação de campo e estudo de caso. A

pesquisa bibliográfica é defina pelo autor como um passo fundamento na realização

do trabalho científico, fornecendo sustentação ao trabalho

Antes de realizar o trabalho científico é imprescindível realizar uma pesquisa

bibliográfica exaustiva sobre o tema em questão.

Pesquisas iniciais em bases de dados consultadas tais como SCOPUS,

ScienceDirect, Emerald e ProQueest com termos Gestão do Conhecimento,

Capacidade de Inovação, Eficácia Organizacional e Tecnologia de Informação

apresentaram poucos resultados, conforme exposto na Tabela 1.

Tabela 2 – Pesquisa Bibliográfica

As pesquisas usaram os termos descritos anteriormente tanto na língua

portuguesa quanto na língua inglesa; nos campos Título, Resumo e Palavra-chave,

além de expressões booleanas como por exemplo "Tecnologias de Informação e

Temas ProQuest Emerald Scopus ScienceDirect

Rec. Organizacionais e Gestão do Conhecimento 920 4 104 3

Gestão do Conhecimento e Capacidade de Inovação 502 8 44 4

Capacidade de Inovação e Eficácia Organizacional 8 0 0 0

Rec. Organizacionais e TI 146 0 21 3

TI e Gestão do Conhecimento 2727 21 975 24

TI e Capacidade de Inovação 57 0 6 5

TI e Gestão do Conhecimento e Capacidade de Inovação 0 0 1 0

TI e Gestão do Conhecimento e Capacidade de Inovação e Eficácia Organizacional 0 0 0 0

48

Comunicação" AND "Capacidade de Inovação" OR "Information and Communication

Technologies" and "Capacity for Innovation".

3.2 APLICAÇÃO DE TESTE PILOTO – VALIDAÇÃO POR ESPECIALISTAS

Uma etapa bastante importante, antes da utilização do instrumento de pesquisa

propriamente dita, foi a realização de um teste piloto (também conhecido como teste

de face), que tem por principal objetivo efetuar a validação do instrumento a ser

utilizado durante a fase de pesquisa. Tal instrumento de pesquisa consiste de

perguntas desenvolvidas com base na literatura acadêmica produzida pelos

pesquisadores e publicada em revistas e congressos da área da temática.

Tal validação do referenciado instrumento de pesquisa desse trabalho, que se

valeu do teste de face, teve como objetivo identificar e validar a qualidade dos dados

acolhidos na etapa anterior (que foi a pesquisa bibliográfica conduzida); bem como

processar adequações necessárias para então conduzir a aplicação do tal instrumento

de pesquisa em campo. Tal procedimento está em linha com o proposto por Forza

(2002).

A validação do teste piloto é uma das maneiras pela qual verifica-se o contento

na busca da identificação questionando-se se os itens escolhidos para o estudo a ser

aprofundado estão correlacionados e/ou correspondentes àquilo que se deseja de fato

validar e/ou estudar; permitindo-se, dessa forma, discutir se o entendimento e

relevância do tema estão suficientemente evidenciados por si só (BOWLING, 1997).

O teste de face, que é baseado em especialistas na temática, permite a busca

de uma validade aparente (face validity) pela validação dos conteúdos de um

determinado teste, de modo a atestar se o mesmo é adequado para a aplicação

prática em organizações (PASQUALI, 2007). Desta maneira, as variáveis levantadas

na pesquisa literária foram submetidas a quatro especialistas, com o objetivo de

verificar e validar a aderência de tal levantamento às práticas empresariais.

As etapas que foram seguidas para realizar o teste piloto estão ilustradas no

macro fluxo através da Figura 4. Após a apresentação de tal ilustração, detalha-se

cada uma dessas etapas.

49

Figura 5 - Fluxo das etapas para teste de face

A figura 4 ilustra de maneira superficial as etapas seguidas no teste que foram

divididas em 5 etapas a saber:

1 – iniciar

2 – definir questões do instrumento de pesquisa

3 – definir os especialistas que participarão da validação

4 - encaminhar as questões para validação

5 – identificar se há necessidade de correção

6 – corrigir confirme necessário

7 – compilar as respostas e efetuar conclusões

8 – finalizar o teste de face

Após a elaboração do instrumento de pesquisa fundamentado na pesquisa

teórica qualitativa e da determinação de grau de relevância através da utilização da

escala Likert (LIKERT, 1932) de 5 pontos; segue-se a primeira etapa do teste piloto.

Nessa primeira etapa foram elaboradas sete questões para a validação o instrumento

desenvolvido junto aos peritos; perguntas essas disponíveis a seguir:

1. A quantidade de questões apresentada é suficiente para a coleta de respostas

sobre a avaliação dos relacionamentos entre os temas abordados no constructo elaborado?

SIM ( ) NÃO ( ) Comente sua resposta:

2. As questões estão formuladas de forma clara, concreta e precisa para

responder sobre a relação entre os temas abordados no constructo elaborado?


50

3. O conteúdo das questões constantes no questionário pode ser utilizado para responder sobre a relação entre os temas abordados no constructo elaborado?


4. As questões deixam claras as possíveis correlações entre os temas abordados

no constructo elaborado? SIM ( ) NÃO ( ) Comente sua resposta:

5. As questões identificam de forma clara os relacionamentos entre os temas

abordados no constructo elaborado? SIM ( ) NÃO ( ) Comente sua resposta:

6. As questões deixam claro que a pesquisa pretende identificar a relação entre

os temas abordados no constructo elaborado? SIM ( ) NÃO ( ) Comente sua resposta:

7. É necessário mudar a composição, redação ou estrutura de alguma questão

para melhor expressar a relação entre os temas abordados no constructo elaborado?


O instrumento completo utilizado nessa etapa está disponível no Apêndice A

deste trabalho.

Na etapa subsequente do teste de face (segunda etapa), deu-se a escolha de

quatro especialistas (peritos), cada um deles experiente pesquisador num dos temas

constantes do constructo teórico elaborado, a saber: Gestão do Conhecimento,

tecnologia da informação, capacidade de inovação e Eficácia Organizacional. A seguir

um breve resumo sobre cada um dos especialistas selecionados:

Resumo dos especialistas respondentes do teste de face:

1) Doutora em Engenharia pela Universidade de São Paulo, docente permanente

de Programa de Pós-graduação em Administração, pesquisadora em Gestão

da Inovação.

2) Doutor em Administração pela Universidade de São Paulo, docente

permanente de Programa de Mestrado Profissional em Administração,

pesquisador em Tecnologia da Informação.

51

3) Doutor em Administração, docente permanente em Programa de Mestrado em

Administração, pesquisador em Gestão do Conhecimento.

4) Doutor em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul,

docente permanente em Programa de Pós-graduação em Administração

(M/D), pesquisador em Estratégia e Eficiência Empresarial.

Na terceira etapa do fluxo, figura 4, foi o encaminhamento das sete questões

para a validação do instrumento de pesquisa, junto com o instrumento de pesquisa

propriamente dito.

A quarta etapa foi a aplicação de correções conforme orientações recebidas dos

peritos e respectiva devolução para validação. Já a quinta etapa (tabulação),

detalhada no capítulo quatro, são apresentados os resultados da aplicação do teste

de face, serviu para validar as respostas dos especialistas.

A aplicação do método Delphi está ilustrada na figura 5. Após a conclusão do

teste piloto, inicia-se o processo de envio do instrumento de pesquisa, avaliação das

respostas e realimentação. Quando se atingiu o consenso, atingiu-se também o

momento de tabulação dos resultados. A aplicação do método é descrito no item 2.3,

em seguida.

3.3 APLICAÇÃO DE SURVEY (MÉTODO DELPHI)

A aplicação do método Delphi está ilustrada na figura 5. Após o desenvolvimento

do instrumento, inicia-se o processo de envio de perguntas, avaliação das respostas

e realimentação. Quando houve consenso, haverá a tabulação dos resultados.

Figura 6 - Fluxo do método Delphi

Na rodada número 1, os especialistas responderão às perguntas do instrumento

de pesquisa elaborado. A partir de então, as perguntas serão acompanhadas de um

feedback da rodada anterior (retroalimentação) e as respostas serão acompanhadas

52

de um comentário, feito pelo pesquisador, para cada respondente. A utilização de tal

método, tem como meta alcançar um consenso, através de consultas aos

especialistas, de modo intuitivo e iterativo. Ao final de algumas rodadas de pesquisa

(com realimentações controladas), existe a previsão de que haja o ponto de vista da

maioria dos participantes da pesquisa alcance o consenso (DALKEY, 1963;

LANDETA, 2006; PILL, 1971).

53

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS - TESTE PILOTO

Neste capítulo é apresentada a aplicação do teste de piloto (teste de face) junto

a peritos (especialistas) que atuam como pesquisadores em algum dos temas

constantes do constructo teórico elaborado. Para o alcance do objetivo de validação

prévia do instrumento de pesquisa, foi aplicado um questionário elaborado em

Microsoft Word por meio do qual os especialistas confirmaram se o instrumento de

pesquisa poderia ser utilizado como ferramenta na fase subsequente de survey. Desta

forma, buscou-se com o teste de face a validação do constructo teórico visando sua

aplicação também em pesquisas futuras em organizações empresariais. Tal

questionário foi submetido aos pesquisadores via e-mail.

As etapas utilizadas no teste piloto (previamente descritas no item 2.2)

suscintamente foram as seguintes: A) elaboração das perguntas; B) escolha dos

especialistas; C) envio por e-mail dos questionamentos aos especialistas; C) correção

e validação das respostas coletadas e D) tabulação dos resultados.

O e-mail convite possuía dois anexos, a saber: as questões que buscavam

validar o instrumento de pesquisa (Apêndice A) e o instrumento de pesquisa

(Apêndice B). Com o recebimento dos questionários preenchidos pelos especialistas

que participaram do teste piloto, o pesquisador realizou a validação e análise das

respostas, organizando os resultados por questão, cada qual avaliada quanto à sua

consistência e não quanto à sua aplicabilidade em si.

4.1 TESTE PILOTO - RESULTADOS

O teste piloto foi composto por sete questões, conforme disponível no Apêndice

A desta dissertação. Assim como já exposto no tópico 2.2, quatro especialistas

participaram do teste piloto, cada qual pesquisador de um dos temas componentes da

temática proposta no constructo teórico elaborado, a saber: Tecnologia da

Informação, Gestão do Conhecimento, Gestão da Inovação e Estratégia e Eficiência

Empresarial.

A Questão 01 apresentada no instrumento de pesquisa utilizado no teste piloto

(questionário para validação) foi a seguinte: A quantidade de questões apresentada é

54

suficiente para a coleta de respostas sobre a avaliação dos relacionamentos entre os

temas abordados no constructo elaborado?

Gráfico 1 – respostas dos especialistas sobre a questão 1

A partir das respostas da Questão 1 foi elaborado o Gráfico 1, que retrata uma

visão dos resultados obtidos pela avaliação dos quatro especialistas respondentes do

teste piloto. Tal resultado indica unanimidade pelos especialistas sobre a quantidade

de questões a serem utilizadas no instrumento de pesquisa. Desta maneira, confirma-

se que as dez questões do instrumento são suficientes para responder sobre os

constructos elaborados, já que 100% de respostas obtidas foram sim.

A Questão 2 apresentava a seguinte pergunta: As questões estão formuladas de

forma clara, concreta e precisa para responder sobre a relação entre os temas

abordados no constructo elaborado?

55


O retorno dos especialistas indicou boa resposta à pergunta 2 do teste piloto,

todavia o especialista 3 solicitou alteração para ampliar a clareza e precisão. Tal

sugestão foi acatada com a alteração da questão 2, sendo submetida novamente aos

quatro especialistas que concordaram plenamente (100%) em relação a precisão,

clareza e concretude da nova redação da questão 2, proposta pelo especialista 3.

Na questão 3 foi efetuada o seguinte questionamento aos especialistas: O

conteúdo das questões constantes no questionário pode ser utilizado para responder

sobre a relação entre os temas abordados no constructo elaborado?

56


O Gráfico 3 apresenta a visão dos peritos em relação à questão 3 do teste piloto.

Houve unanimidade novamente, indicando que o conteúdo das questões constantes

no questionário (instrumento de pesquisa) pode ser utilizado para responder sobre a

relação entre os temas abordados no constructo elaborado.

Em relação à pergunta 4 do teste piloto, os peritos responderam sobre o seguinte

questionamento: As questões deixam claras as possíveis correlações entre os temas



57

O Gráfico 4 representa a visão dos especialistas sobre a Questão 4 do teste

piloto. Dos quatro especialistas, três (75%) confirmam o aceite dessa questão,

afirmando que as questões deixam claras as possíveis correlações entre os temas

abordados no constructo elaborado. Todavia, o especialista 1 solicitou a elaboração

de novo texto para esta pergunta em específico. Tal sugestão para nova redação foi

acatada e reenviada aos especialistas, que concordaram em uníssono com a nova

redação elaborada para a questão 4.

Já na questão 5 solicitou-se que os especialistas avaliassem a seguinte

pergunta: As questões identificam de forma clara os relacionamentos entre os temas



O Gráfico 5 apresenta a visão dos especialistas, com unanimidade destes

quanto à avaliação positiva que a pergunta identifica de forma clara os

relacionamentos entre os temas abordados no constructo elaborado. Desta forma, a

pergunta 5 também foi aceita.

Na pergunta 6 questionou-se aos especialistas quanto à pergunta 6 do

instrumento de pesquisa, qual seja: As questões deixam claro que a pesquisa

pretende identificar a relação entre os temas abordados no constructo elaborado?

58


O Gráfico 6 apresenta a visão dos especialistas em relação à pergunta 6 do teste

piloto e, novamente, houve consenso e unanimidade entre os especialistas que

concordaram que as questões deixam claro que a pesquisa pretende identificar a

relação entre os temas abordados no constructo elaborado. Desta forma, a questão 6

também foi aceita.

Por fim, a pergunta 7 submetida aos especialistas respondentes do teste piloto

foi: “É necessário mudar a composição, redação ou estrutura de alguma questão para

melhor expressar a relação entre os temas abordados no constructo elaborado?”.

59


O Gráfico 7 representa a resposta dos especialistas do teste piloto em relação à

necessidade de alteração na redação das questões. As duas respostas assinaladas

com ‘Sim’ representam as alterações aplicadas às questões 2 e 4 que foram alteradas,

de acordo com a indicação dos Especialistas 3 e 1, respectivamente.

As novas versões das questões 2 e 4 foram revalidadas por todos os quatro

especialistas consultados nesta fase de teste de face. Assim sendo, foram coletadas

no total 28 respostas, sendo 26 (92,9%) respostas ‘Sim’ (validando o instrumento de

pesquisa proposto) e duas (7,1%) respostas ‘Não’, o que auxiliou na revalidação do

instrumento de pesquisa com a alteração do texto de duas questões.

Dessa forma, o instrumento de pesquisa foi validado e pode ser aplicado na

etapa seguinte (Survey controlado – método Delphi).

60

Gráfico 8 – consolidado das respostas dos especialistas

O Gráfico 8 demonstra que 92,9% das respostas obtidas dos especialistas

durante a etapa inicial do Teste Piloto (face) confirmam o instrumento de pesquisa

como um instrumento válido e que pode ser utilizado na aplicação no Método Delphi.

Importante ressaltar que 7,1% das respostas não foram exatamente negativas, mas

sim solicitaram nova redação em perguntas específicas. Tais recomendações foram

acatadas e aceitas pelos demais especialistas consultados. Assim sendo, considera-

se que o instrumento de pesquisa é válido e pode ser utilizado para a condução do

survey controlado (método Delphi) na busca pelo consenso quanto à aplicação dos

constructos abordados e respectivo modelo conceitual proposto.

4.2 MÉTODO DELPHI (SURVEY CONTROLADO) - RESULTADOS

Alcançado esse estágio da pesquisa e com o instrumento de pesquisa validado

pelos especialistas consultados, o pesquisador foi ao campo para coleta dos dados

necessários. Nesta etapa buscou-se consenso entre outros especialistas consultados

(diferentes daqueles especialistas que participaram da fase anterior, o teste piloto),

por meio da utilização do método Delphi.

Para tal aplicação foram seguidas as etapas ilustradas no fluxo da Figura 5. Na

primeira rodada do método Delplhi foram convidados 37 profissionais doutores e

pesquisadores na área temática foco desta pesquisa, conforme o modelo conceitual

elaborado, para que pudessem participar como respondentes. Tal convite se deu

61

conforme instrumento de pesquisa exposto no Apêndice B. Dos 37 convidados,

apenas 17 acataram o convite e responderam ao instrumento de pesquisa

encaminhado. O perfil de cada doutor respondente foi categorizado pela sua área foco

de atuação e, com isso, foi possível identificar que 41% (7) são da área de TI

(Tecnologia de Informação), 24% (4) da área de Gestão do Conhecimento e 35% (6)

da área de Inovação, conforme exposto no Gráfico 9 a seguir.

Gráfico 9 – área de atuação FOCO dos respondentes

A área de atuação de cada doutor pesquisador (ilustrada no gráfico 9) é a área

foco de pesquisa desenvolvida por cada especialista consultado nesta etapa da

pesquisa. Ou seja, cabe ressaltar que os doutores pesquisadores respondentes têm

familiaridade com a temática de pesquisa proposta no modelo conceitual desta

dissertação.

Todas as perguntas utilizadas na primeira rodada do survey com aplicação do

método Delphi (disponíveis no apêndice B) continham cinco alternativas para o

respondente expressar seu posicionamento em relação à cada uma das dez

assertivas propostas, a saber: ‘concordo totalmente’, ‘concordo’, ‘não concordo, nem

discordo’, ‘discordo’ e ‘discordo totalmente’. A definição do atingimento de consenso

(ou não) foi definida a partir da escala apresentada no Quadro 3, baseado em níveis

62

de uma escala do tipo Likert, objetivando assim qualificar melhor o posicionamento

dos especialistas respondentes ao instrumento de pesquisa.

Resposta Escala do tipo Likert Percentual de respostas

para a definição de consenso Nova

rodada?

1 Discodo totalmente

Até 15% há a indicação de falta de consenso

Sim, somente para a

questão que apresentou desacordo

2 Discordo

3 Nem discordo, nem concordo

4 Concordo

Acima de 85% há indicação de consenso Não

5 Concordo totalmente

Quadro 3 – Escala do tipo Likert considerada para a definição de consenso entre os especialistas.

O Quadro 3 apresenta a forma utilizada para a identificação (ou não) de

consenso entre os especialistas consultados. A execução de análises multivariadas

determina que algumas suposições estejam atendidas como a multicolinearidade, que

é observada em situações em que uma variável pode ser explicada via outras

variáveis da análise (HAIR et at., 2006). De forma mais pragmática, a

multicolinearidade pode ser observada em situações nas quais as variáveis possuem

alta correlação entre si, através do estudo da matriz de correlações.

Kline (2005) e Hair et al. (2006) sugerem como valores aceitáveis resultados

entre 0,85 e 0,90. Assim, o pesquisador definiu que uma nova rodada deveria ser

realizada se a soma dos percentuais das respostas ‘Concordo’ e ‘Concordo

Totalmente’ fosse inferior a 85% em cada assertiva estabelecida, o que estaria em

alinhamento com os valores aceitáveis propostos por Kline (2005) e Hair et al. (2006).

Assim, caso haja mais que 85% das respostas assinaladas com notas 4 (Concordo)

ou 5 (Concordo totalmente), a assertiva não precisa ser submetida à nova rodada de

avaliação junto aos especialistas.

Caso contrário, a assertiva precisa ser encaminhada novamente aos

especialistas pesquisadores que manifestaram seu desacordo em determinada

questão. A reapresentação da assertiva que apresentou desacordo deverá ser

efetuada com uma breve explicação da pergunta estabelecida. Busca-se assim, por

meio da explicação da pergunta específica e consequente nova submissão, o

consenso dos especialistas envolvidos nesta fase da pesquisa.

63

5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS – MÉTODO DELPLHI

5.1 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DA PRIMEIRA RODADA DO

MÉTODO SURVEY

O instrumento de pesquisa (Apêndice B) contendo dez assertivas a respeito do

modelo conceitual proposto nesta dissertação foi encaminhado aos dezesseis

especialistas respondentes. A seguir são expostos os resultados da primeira rodada

do método Delphi aplicado aos experts respondentes desta fase da pesquisa.

Assertiva 1

Das respostas recebidas para a assertiva 1 do modelo conceitual proposto (‘Os

recursos organizacionais (estratégia, estrutura e cultura) podem influenciar o uso da

Tecnologia da Informação na empresa’), referente à primeira rodada, catorze peritos

(88%) concordaram totalmente e dois peritos (13%) afirmaram concordar com a

afirmação feita. Assim, 100% dos especialistas consideram que os recursos

organizacionais (estratégia, estrutura e cultura) podem influenciar o uso da Tecnologia

da Informação na empresa.

Um especialista em inovação (respondente 5), concordou totalmente, tendo

ainda comentado que “os impactos são diferentes para cada item”, o que corrobora a

indicação feita por Zheng (2010). Um especialista em TI (respondente 7), que

concordou totalmente, informou ainda que “de uma maneira genérica, esses

componentes (estratégia, estrutura e cultura) podem influenciar todas as iniciativas na

empresa”. Tal ênfase dada pelo especialista também é consonante à proposição de

Zheng (2010), que julga ser crucial considerar a estrutura da empresa para se ter uma

visão holística ao se levar em conta cada elemento na realização de iniciativas

corporativas.

Já um especialista em GC (respondente 8), que também concordou totalmente,

informou que os recursos organizacionais influenciam diretamente o uso da TI, pois

“a TI da organização deveria refletir as necessidades da estratégia, estrutura e cultura

da firma”. De fato, conforme destacado por Huang et al. (2016), a TI influencia o

desempenho organizacional da empresa.

64

O especialista em inovação (respondente 11) concordou com a questão 1 e

informou que “embora não seja determinante, há que se considerar que a estratégia

e a estrutura da empresa influenciam, em alguma medida, a adoção de tecnologias

de informação”, o que está em linha com o que foi destacado por Rodrigues e

Fernandes (2012). Para o especialista em inovação (respondente 12), que também

concordou totalmente com a assertiva, “a estrutura se cria”. De fato, Valladares (2017,

p. 91) destaca que a estrutura é “um instrumento dinâmico” a favor da empresa.

Já o respondente 13 (especialista em TI) concordou totalmente e comentou: “Em

estruturas organizacionais compostas por colaboradores de gerações Baby Boomers,

estes PODEM se mostrar mais resistentes quanto ao uso da tecnologia da

informação”. Já os especialistas em TI (respondentes 14, 15 e 16), concordaram

totalmente com a afirmação estabelecida na questão 1. O Gráfico 10 expõe a

distribuição das respostas coletadas.

Gráfico 10 – Respostas dos avaliadores referente à assertiva 1

O Gráfico 10 apresenta os resultados obtidos dos especialistas em relação à

questão 1. Pelos resultados obtidos em confronto com os critérios estabelecidos no

Quadro 3, é possível afirmar que se alcançou consenso nesta assertiva, ou seja,

confirma-se que os recursos organizacionais (estratégia, estrutura e cultura) podem

influenciar o uso da Tecnologia da Informação na empresa.

65

Assertiva 2

Já no caso da assertiva 2 (‘Os recursos organizacionais - estratégia, estrutura e

cultura - podem influenciar a Gestão do Conhecimento na empresa), catorze

avaliadores (82%) dos dezesseis que responderam concordaram totalmente. Dois

avaliadores (12%) afirmaram concordar com a questão, o que somado aos anteriores,

totalizou 94% que consideram que os recursos organizacionais (estratégia, estrutura

e cultura) podem influenciar a Gestão do Conhecimento na empresa. Houve ainda um

especialista que nem discorda, nem concorda com a assertiva estipulada. O Gráfico

11 expõe a distribuição das respostas coletadas.


O gráfico 11 expõe os resultados que, relacionados aos critérios utilizados

conforme estipulado no Quadro 3, é possível afirmar que se alcançou o consenso;

comprovando que os recursos organizacionais (estratégia, estrutura e cultura) podem

influenciar a Gestão do Conhecimento na empresa.

Em adição, aponta-se que o especialista em inovação (respondente 5),

concordou totalmente, comentando ainda: “Mas, seriam os únicos elementos que

influenciariam? Recursos humanos; tolerância ao erro, autonomia das equipes, pra

citar alguns”. De fato, outros recursos podem influenciar a Gestão do Conhecimento

(GC) na empresa, porém não são parte do foco estipulado nesta pesquisa. Já o

66

especialista em GC (respondente 8), que também concordou totalmente, destacou

que tais recursos “influenciam, pois, a GC depende dos recursos que a organização

vai disponibilizar para sua implementação. Pessoas, sistemas e uma cultura positiva

em relação à GC podem ajudar na sua atuação dentro da organização. Desta forma,

parece ser um impacto direto neste sentido”. Tal pensamento vai ao encontro ao

argumento proposto por Zheng et al. (2010).

Já o respondente 11 (especialista em Inovação) também concordou totalmente,

tendo comentado: “Certamente. A percepção estratégica da empresa e seu grau de

maturidade estrutural determinarão a importância de processos de gestão de

conhecimento”. Tal comentário afina-se com a proposição de Ferraresi et al. (2014, p.

222), para os quais “a eficácia da Gestão do Conhecimento está diretamente

relacionada ao seu alinhamento sistêmico com os objetivos estratégicos”.

Os respondentes 13, 15 e 16 (especialistas em TI) concordaram totalmente. Já

o também especialista em TI, respondente 14, nem concordou e nem discordou, tendo

comentado que “as novas tecnologias associadas ao Big Data – internet das coisas,

dados não estruturados, algoritmos com IA e aprendizado de máquinas, entre outros;

podem gerar conhecimento independente dos recursos organizacionais. Exemplos

como Bradesco no atendimento às agências com IBM Watson ou os advogados

digitais”. De fato, especialistas na Academia também consideram que a TI pode gerar

conhecimento, todavia a pergunta verse sobre sua relação com os recursos

organizacionais.

Assertiva 3

Para a assertiva 3 (“A Gestão do Conhecimento pode influenciar a Capacidade

de Inovação da empresa”), dez avaliadores (59%) responderam que concordaram

totalmente e seis avaliadores (35%) afirmaram concordar com a afirmação. Dessa

forma, 94% dos especialistas consultados consideram que a Gestão do Conhecimento

pode influenciar a Capacidade de Inovação da empresa. O Gráfico 12 expõe a


67


O respondente 1 (especialista em TI) concordou com a assertiva, tendo

considerado ainda que “a Inovação pode contribuir para a Gestão do Conhecimento,

também”, conforme sugerem Huang et al. (2016). O especialista em GC (respondente

3) também concordou, tendo complementado que “de maneira geral, a GC pode

influenciar a Capacidade de Inovação na medida em que os processos de GC estejam

totalmente institucionalizados”. Nonaka e Takeuchi (2008) argumentam que a criação

do conhecimento é um processo fundamental para a criação de novos produtos,

processos e o desempenho bem-sucedido das empresas. Entretanto, Huang et al.

(2016, p. 14) complementa que “boa parte das empresas que operam no Brasil ainda

se encontra em fases iniciais de institucionalização da GC. Ao considerarmos as

empresas de pequeno porte, estas não inovam e, portanto, ainda não utilizam a GC

de forma adequada para influenciar na capacidade de inovação”. Entretanto,

considerando-se o escopo desta pesquisa, não houve considerações específicas em

relação ao porte da organização em relação ao modelo teórico proposto.

O respondente 4, especialista em TI, concordou totalmente e comentou que a

“Inovação é resultado de conhecimento novo”, em linha com os argumentos de Huang

et al. (2016, p. 2188), para os quais “a inovação é um processo de criação, aquisição,

compartilhamento e utilização do conhecimento”. Já um especialista em inovação

(respondente 5), que também concordou totalmente, destacou ainda ser “amplamente

discutido que o conhecimento é um fator condicionante da inovação. Não espero que

68

alguém discorde disso”. O que também foi considerado por outros respondentes que

responderam concordo totalmente ou concordo com a assertiva.

O especialista em TI (respondente 7) nem concordou e nem discordou com a

assertiva, visto que em sua opinião ele argumentou que “a Gestão do Conhecimento

pode dar suporte à capacidade de inovação da empresa, mas não sei se pode

influenciá-la (causá-la)”. Já o respondente 8 (especialista em GC) concordou

totalmente ao manifestar que “quanto melhor for a GC de uma organização, maior

será a chance desta ampliar sua capacidade inovadora. Não necessariamente as

inovações ocorrerão, pois dependerão de outros recursos organizacionais, mas o

potencial inovador da organização deve ser maior”. Esta afirmação está em

consonância com o argumento de Ferraresi et al. (2014), para os quais para

implementar inovação há que se ter capacidade, habilidade e conhecimentos

disponíveis.

O especialista em inovação (respondente 11) concordou ao destacar que

“naturalmente, a combinação de uma série de rotinas e ferramentas conformam a

capacidade de inovação de uma empresa. Todavia, a Gestão do Conhecimento é um

componente relevante no processo”. O especialista em TI (respondente 13) concordou

totalmente com a assertiva e indicou o seguinte comentário: “pelo conhecimento

empírico percebo que quanto maior a Gestão do Conhecimento, maior é a capacidade

de inovação nas empresas”. Outro especialista em TI (respondente 14) concordou

totalmente e comentou: “considerando aqui o conhecimento construído a partir do

explicado nas observações da questão anterior”. Os especialistas em TI 15 e 16

concordaram totalmente e não efetuaram comentários complementares.

De acordo com as respostas obtidas no survey aplicado, sumarizadas no Gráfico

12, em relação à assertiva 3, o percentual de respondentes que indicaram concorda

ou concordar totalmente chegou à 94%. Desta maneira, ao alcançar o consenso;

comprovou-se que a Gestão do Conhecimento pode influenciar a Capacidade de

Inovação da empresa.

Assertiva 4

A assertiva 4 afirmava que “a Gestão do Conhecimento pode influenciar a

Inovatividade, ou seja, de fato implementar a inovação na empresa”. Seis dos

dezesseis avaliadores (35%) responderam concordar totalmente que a Gestão do

69

Conhecimento pode influenciar a Capacidade de Inovação. Em complemento, dez dos

dezessete respondentes avaliaram concordar com a assertiva 4. O Gráfico 13 expõe

a distribuição das respostas coletadas.


De acordo com o gráfico 13, relativamente à assertiva 4, houve um percentual

de 94% de respondentes que concordam ou concordam totalmente com a afirmação.

Assim, conforme critério utilizado e relatado no Quadro 3, atingiu-se o consenso,

assegurando-se que a Gestão do Conhecimento pode influenciar a Capacidade de

Inovação, ou seja, de fato implementar a inovação na empresa.

O especialista em GC (respondente 3) concordou e fez o mesmo comentário

efetuado na assertiva 3, ou seja, “de maneira geral, a GC pode influenciar a

Capacidade de Inovação na medida em que os processos de GC estejam totalmente

institucionalizados. Nonaka e Takeuchi (2008) explicam que a criação do

conhecimento é um processo fundamental para a criação de novos produtos,

processos e o consequente desempenho bem-sucedido das empresas. No entanto,

boa parte das empresas que operam no Brasil ainda se encontra em fases iniciais de

institucionalização da GC (HUANG, et al., 2016).

Embora o respondente 5 (especialista em inovação) tenha concordado,

ponderou que: “Sim, para a primeira parte da pergunta e, para a segunda, como um

70

item isolado, creio que não. Mas, se a inovação for um valor organizacional

provavelmente sim”. Tal comentário alinha-se à argumentação de Ferraresi et al.

(2014) sobre as implicações gerenciais envolvidas nesta proposição. O especialista

em GC (respondente 8) concordou e efetuou o seguinte comentário: “A GC impacta a

Capacidade de Inovação em um nível menor que a capacidade inovadora. Como a

implementação depende de outros recursos e capacidades organizacionais, o impacto

será menor do que se considerado a capacidade para inovar”. Esta afirmação

corrobora a pesquisa de Ferraresi et al. (2014), que consideram que a Capacidade de

Inovação esteja relacionada também à implementação da nova ideia concebida.

O próximo comentário da assertiva 4 foi expressado por um especialista em

inovação (respondente 11), que concordou com a afirmação ao indicar que: “Sim, há

uma correlação positiva entre GC e a capacidade de implementação da inovação pela

empresa”. Por fim, um último comentário nesta assertiva foi feito pelo especialista em

TI (respondente 14), que concordou totalmente e argumentou: “Data Economy tem

revolucionado a forma como as organizações são avaliadas – não mais baseadas em

indicadores financeiros, mas sim no seu ativo de dados, como Netflix e Ubber”.

Assertiva 5

Na assertiva 5 (‘A Tecnologia da Informação pode influenciar a Gestão do

Conhecimento da empresa’) seis respondentes concordaram totalmente (35%) e

outros nove concordaram (53%) com a afirmação. O Gráfico 14 expõe a distribuição

das respostas coletadas.

71


Com base nas respostas dos avaliadores consultados, representadas no Gráfico

14, é possível afirmar que houve consenso de 88% que a Tecnologia da Informação

pode influenciar a Gestão do Conhecimento da empresa.

O primeiro comentário relativo à assertiva 5 foi de um especialista em TI

(respondente 4), que concordou com a afirmação e comentou que “o uso da TI pode

influenciar a GC, dependendo do grau de maturidade do uso e gestão da TI. Contudo,

no modelo proposto não está claro que a TI influencia a GC. A seta da TI não deveria

ir para a GC?”. Como a presente dissertação (e pesquisas futuras) delimitam o tema

na influência possível do relacionamento da GC com Capacidade de Inovação,

entende-se que a seta está devidamente representada. Ou seja, de acordo com o

modelo teórico ora proposto, o foco não está especificamente voltado ao

relacionamento da TI com a GC.

O respondente 5 (especialista em inovação) concordou com a pergunta e

comentou: “considero, pelos comentários anteriores já feitos, que nos modelos, pode

viabilizar (ferramental) a GC”. Tais comentários anteriores aos quais ele se refere, são

os próprios comentários deste especialista 5, visto que na Método Delphi existe o

anonimato, ou seja, cada especialista não sabe dos demais.

O respondente 7 (especialista em TI) comentou que “a TI pode dar suporte à

uma estratégia empresarial em que a Gestão do Conhecimento seja relevante”,

porém, apesar de seu comentário ser um comentário que concorda com a pergunta,

sua reposta à assertiva foi ‘nem discordo e nem concordo’. Já o especialista em GG

72

(respondente 8) também respondeu ‘nem discordo, nem concordo, tendo comentado

ainda que: “não necessariamente. O mais lógico é imaginar que a TI permitirá que os

recursos organizacionais impactem de forma mais efetiva a Gestão do Conhecimento.

Não é a TI impactando a GC, mas sim permitindo que os recursos organizacionais

impactem de forma mais efetiva a GC. Por outro lado, sistemas avançados de TI

podem facilitar e até impactar a GC quando se discute empresas focadas em

tecnologia”, em consonância ao respondente 7.

O especialista em inovação (respondente 10) concordou com a proposição feita

na assertiva e afirmou: “Ao influenciar a Gestão do Conhecimento, a Tecnologia da

Informação pode influenciar a Capacidade de Inovação da empresa”. E o respondente

11, também especialista em inovação, concordou totalmente ao afirmar:

“Sim...estruturas informatizadas permitem ampliar a função de informações críticas

para o desenvolvimento e implementação da inovação nos mercados”.

Já os respondentes 13 e 16 (especialistas em TI) concordaram, sendo que o

pesquisador 13 comentou ainda: “Concordo pelo fato da TI tornar a informação mais

acessível e ágil quando solicitada, porém não totalmente, pois de nada adianta ter TI

sem processos corporativos desenhados que favoreçam uma Gestão do

Conhecimento”. De fato, outros especialistas reportam a necessidade de

disponibilidade de outros habilitadores, tais como os também especialistas em TI,

respondentes 14 e 15, que concordaram totalmente; alinhados a Lin (2007) que

destacou a necessidade do suporte da alta administração para haja influencia aos

processos de compartilhamento de conhecimento.

Assertiva 6

Para a assertiva 6 (‘Ao influenciar a Gestão do Conhecimento, a Tecnologia da

Informação pode influenciar a Capacidade de Inovação da empresa’) atingiu-se um

percentual de 35% de respostas do tipo ‘concordo totalmente’ e de 47% de respostas

do tipo ‘concordo’. Alcançou-se assim 82% de respondentes, o que não tornou

possível chegar ao consenso em relação à afirmação estabelecida. O Gráfico 15

expõe a distribuição das respostas coletadas.

73


O especialista em TI (respondente 1) concordou totalmente e comentou que

“sim, mas considero que há uma influência mútua (pensando na influência da

inovação na Gestão do Conhecimento e na TI)”. Já o respondente 4 (especialista em

TI) concordou e fez o mesmo comentário relativo à assertiva anterior (5): “o uso da TI

pode influenciar a GC, dependendo do grau de maturidade do uso e gestão da TI.

Contudo, no modelo proposto não está claro que a TI influencia a GC. A seta da TI

não deveria ir para a GC?”. Novamente destaca-se que o foco desta pesquisa reside

na influência da GC sobre a Inovação.

O respondente 5 (especialista em inovação) concordou com a assertiva e

comentou: “não se debateu haver relação causal entre os termos. Fica vago. Vai usar

análise fatorial exploratória??? Assim, ele poderia examinar relação entre os termos”.

De fato, a relação causal entre os termos não será foco da pesquisa, por delimitação

inicialmente estabelecida quanto ao tema enfocado neste trabalho de dissertação.

O especialista em TI (respondente 7) nem discordou e nem concordou,

comentando que a “TI pode dar suporte à uma estratégia empresarial em que a

Gestão do Conhecimento seja relevante”. Já o especialista em GC (respondente 8)

também respondeu ‘nem discordo e nem concordo’, comentando que “não

necessariamente, pois dependerá de como é o processo de transformação do

conhecimento em inovação. A TI que é utilizada para gerar e armazenar conhecimento

não necessariamente é a mesma que se aplicará na geração de inovação. Deste

74

modo, pode ocorrer casos onde a TI vai impactar a Gestão do Conhecimento, mas

não impactará obrigatoriamente a capacidade de inovação. Principalmente pelo fato

desta última depender de pessoas”. De fato, o uso da TI pode influenciar

significativamente a coleta de conhecimento, mas não necessariamente a doação

(compartilhamento) do conhecimento LIN (2007).

O especialista em inovação (respondente 11) concordou ao afirmar que “em

alguma medida, sim”. Já o também especialista em inovação (respondente 12),

respondeu ‘nem discordo, nem concordo’, comentando em complemento: “discordo

da estrutura”; todavia, a estrutura está fora do escopo específico proposto na assertiva

6. O especialista em inovação (respondente 17) apenas concordou.

Já os respondentes 13, 14 e 16 (especialistas em TI) concordaram totalmente,

sendo que o especialista 13 comentou “Sim, pois a análise de dados em quase tempo

real ao acontecimento favorece a tomada de decisão para mudanças e inovações”. O

especialista 14 concordou totalmente e comentou: “Sempre considerando TI alinhada

ao negócio. Muitas organizações investem em tecnologia por tecnologia, estas não

estão no contexto da resposta”.

O resultado demostrando o não consenso relativamente à assertiva 6 pôde ser

verificado, uma vez que as respostas ‘concordo’ e ‘concordo totalmente’ alcançaram

o percentual total de 82%.

Assertiva 7

A assertiva 7 propunha “A TI pode influenciar a Gestão do Conhecimento na

empresa para promover a Inovação”. Alcançou-se 18% (3 especialistas) de respostas

‘concordo totalmente’ e 59% (10 especialistas) de respostas ‘concordo’; totalizando

assim 76%. Outros 4 especialistas (25%) manifestaram que ‘nem discordam e nem

concordam’ com a assertiva 7. O Gráfico 16 expõe a distribuição das respostas

coletadas.

75


Dois especialistas em GC (respondentes 2 e 8) concordaram com a assertiva. O

especialista 2 (também pesquisador em GC) comentou: “a Gestão do Conhecimento

só influencia a inovação na empresa se os conhecimentos forem aplicados na forma

de projetos de pesquisa, desenvolvimento e engenharia para gerar tecnologias

capazes de resolver os problemas ou mesmo desenvolver novos produtos ou

processos. Assim minha resposta é a TI influencia a GC, mas não necessariamente

isto garante que se promova a inovação. Sugiro incluir no descritivo da afirmativa a

expressão: se o conhecimento manejado pelo TI for aplicado em busca de novos

produtos, processos e soluções tecnológicas para problemas de produção, operação

ou gestão da empresa”. O raciocínio exposto pelo respondente 2 está em linha com a

proposta de Martin et al. (2016), que afirma que para a realização da inovação deve-

se considerar as ideias e tecnologias envolvidas no contexto.

O respondente 8 (especialista em GC comentou: “o uso da TI parece ampliar o

impacto da GC na capacidade inovadora da empresa. Uma vez que ferramentas TI

podem ser utilizadas na GC e também na aplicação da GC na inovação dentro da

organização”. Tal pensamento alinha-se ao argumento do especialista anterior

(respondente 2), estando também alinhado ao argumento de Martin et al. (2016).

Os respondentes 7 e 16 (especialistas em TI) afirmaram que ‘nem discordaram

e nem concordaram’ com a assertiva 7, enquanto os respondentes 14 e 15 (também

especialistas em TI) concordaram totalmente com a afirmação estabelecida na

assertiva 7. O respondente 4 (especialista em TI) argumentou que “o uso da TI pode

76

influenciar a GC, dependendo do grau de maturidade do uso e gestão da TI. Contudo,

no modelo proposto não está claro que a TI influencia a GC. A seta da TI não deveria

ir para a GC?”. Como já indicado anteriormente, o foco é no relacionamento, sendo

que a seta apresentada no modelo conceitual está no ponto correto do modelo

proposto.

Quanto ao especialista 7, este comentou que “a TI pode dar suporte a uma

estratégia de Gestão do Conhecimento que, se elaborada a partir de um propósito de

promover a inovação, a promoverá”. Esta argumentação está alinhada ao pensamento

de Ferraresi et al. (2014), que concluiu: “É possível inferir que a gestão eficaz do

conhecimento tem uma contribuição positiva para a Capacidade de Inovação quando

mediada por uma orientação estratégica”.

Já o respondente 13 estabeleceu o mesmo comentário indicado na assertiva 6,

ou seja, “Sim, pois a análise de dados em quase- tempo real ao acontecimento

favorece a tomada de decisão para mudanças e inovações”. O respondente 14

argumentou que a “TI aqui vista de uma maneira ampla – interna ou na nuvem. Muitas

áreas de negócio recorrem aos recursos da nuvem para fugirem da burocracia ou

inaptidão da TI interna para resolver seus problemas”.

Quanto aos especialistas em inovação concordaram com a assertiva, exceto

pelo respondente 12 que nem discordou e nem concordou. O respondente 10

estabeleceu comentário consonante ao argumento de Ferraresi et al (2014), ao

discorrer que: “desde que atenda às estratégias organizacionais, essa influência pode

ser mais intensa”. Já o respondente 12 comentou que “a TI é a uma ferramenta de

Gestão do Conhecimento, portanto, não necessariamente a TI promove a Gestão do

Conhecimento voltada à capacidade de inovação”.

Em razão do exposto, pode-se observar o não atingimento do consenso pelo

total de respostas ‘concordo totalmente’ e ‘concordo’, que juntas alcançaram um

índice de 76% de consenso. Este índice é insatisfatório, exigindo uma nova rodada de

consultas junto aos especialistas.

Assertiva 8

Dos respondentes consultados, quatro disseram concordar totalmente (24%) e

nove disseram concordar (53%) com a assertiva 8 (‘A TI pode influenciar a

Capacidade de Inovação para promover a Eficácia Organizacional da empresa’).

77

Outros quatro especialistas (24%) manifestaram nem discordar, nem concordar com

a afirmação 8 estabelecida no instrumento de pesquisa aplicado. O Gráfico 17 expõe

a distribuição das respostas coletadas.


Os especialistas em GC (respondente 2, concordou e respondente 8, nem

discordou e nem concordou). O respondente 2 comentou ainda que “ Eficácia

Organizacional é fazer certo as operações. A empresa pode ser eficiente e não ser

eficaz, ou seja, não conseguir os resultados que pretende conseguir. Lembro a

importância desta definição. Para ter sucesso a empresa precisa ser eficiente e

eficaz”. De fato, há racionalidade no comentário efetuado, todavia por questões de

delimitação do tema, o constructo teórico elaborado focou apenas na eficiência. Já o

respondente 8 comentou: “as ferramentas de TI parecem mais ampliadoras do

impacto da inovação na eficiência do que uma influenciadora da capacidade de

Inovação para promoção de Eficiência”, o que está alinhado à proposição de Zheng

(2010), que apregoa que a empresa deva ter propósitos estratégicos na promoção da

inovação visando alcançar resultados positivos.

O especialista em TI (respondente 4), concordou com a assertiva, tendo

comentado que “o uso da TI pode influenciar a GC, dependendo do grau de

maturidade do uso e gestão da TI. Contudo, no modelo proposto não está claro que a

78

TI influencia a GC. A seta da TI não deveria ir para a GC”? Para efeito de delimitação

do tema, uma vez mais salienta-se que se busca compreender a influência nos

relacionamentos propostos entre os temas componentes do modelo teórico

apresentado.

Os especialistas em inovação (respondente 11 concordou totalmente e os

respondentes 5, 6, 12 e 17 concordaram) manifestaram sua anuência em relação à

assertiva delineada. O respondente 11 comentou: “se considerarmos que a inovação

permite também alcançar mudanças nas estruturas organizacionais (especialmente

nas inovações de processos e/ou organizacionais), certamente a TI pode influenciar

a capacidade de inovação com vistas à Eficácia Organizacional da empresa”. Em

consonância, o respondente 12 argumentou: “promove a Eficácia Organizacional da

empresa e com isso influencia a Capacidade de Inovação”. De fato, inovar é um

investir em nova ação para promover resultados organizacionais e para inovar é

necessário considerar que as ideias e as tecnologias envolvidas são importantes

(MARTIN et al., 2016).

O especialista em TI (respondente 14) concordou com a assertiva ao comentar:

“Muitas organizações estão optando por processos de negócio personalizados como

o atendimento ao cliente para terem um diferencial competitivo. E neste aspecto TI

não só colabora, mas é o ponto fundamental”. Já o especialista em TI (respondente

15) concordou totalmente, enquanto que o respondente 16 nem concordou e nem

discordou.

Conforme os critérios adotados nesta pesquisa, não foi possível atingir o

consenso entre os especialistas, uma vez que quatro (24%) respondentes não

indicaram sua concordância total ou parcial em relação à assertiva 8. Tal resultado

demandará uma nova rodada junto aos especialistas consultados.

Assertiva 9

No tocante à assertiva 9 (‘a Capacidade de Inovação pode melhorar a Eficiência

Empresarial da empresa’), obteve-se o consenso dos especialistas, uma vez que 88%

destes manifestaram sua concordância com a afirmação estabelecida. O Gráfico 18

expõe a distribuição das respostas coletadas.

79


Os especialistas em GC (respondente 3) nem discordou e nem concordou,

enquanto o respondente 8 concordou totalmente com a assertiva 9. O especialista 3

comentou: “Depende. Num primeiro momento, eu diria que a Inovação provoca a

necessidade de adaptação da parte produtiva e, muitas vezes, introduz

simultaneamente novos processos e novas qualificações dos profissionais,

impactando na eficiência. Num segundo momento, com o novo produto já em

operação e com a demanda crescente, a empresa passa a utilizar melhor os recursos,

se tornando mais eficiente”. Já o especialista 8 indicou que “sim, empresas mais

inovadoras tendem a ser mais eficientes, pois estão revendo constantemente seus

processos. Ainda que a inovação não seja disruptiva, os pequenos incrementos

inovadores tendem a melhorar a eficiência da organização”, o que de fato pode ser

inferido em relação a assertiva proposta.

O especialista em TI (respondente 4) concordou com a assertiva ao afirmar que

“a eficiência também depende da Gestão da Inovação”, o que está em linha com os

argumentos de Huang et al. (2016), que indicam que “inovação é um processo de

criar, adquirir, compartilhar e utilizar conhecimento para desenvolver o desempenho

organizacional”. Já os especialistas em inovação (respondentes 10, 11 e 12)

manifestaram concordar totalmente com a assertiva. O respondente 10 comentou

ainda: “Creio que a TI nesse quesito, deve impactar a efetividade organizacional, não

somente o ‘how to do’. Se o quesito estivesse alinhado com ‘processos’ – o que não

80

trata a questão – traria sim a expectativa maior de influência sobre a Eficácia

Organizacional”. Os processos não foram incluídos por questões de delimitação do

escopo da temática proposta no modelo teórico delineado.

Já o especialista 11 comentou: “Se por eficiência empresarial o entendimento é

aumento de competitividade nos mercados, certamente que sim”, em consonância

com o pensamento de Balan (2010) e Gaspar (2010), que discorre sobre a importância

da inovação contínua para uma competição mais eficaz nos mercados; enquanto que

o especialista 12 comentou de forma incisiva: “sem dúvida”.

A partir das respostas e observações coletadas, pôde-se observar o alcance do

consenso em relação à assertiva 9, uma vez que 88% dos especialistas confirmam

que a Capacidade de Inovação pode melhorar a eficiência empresarial da empresa.

Assertiva 10

Finalmente, já em relação à assertiva 10, última proposição do instrumento de

pesquisa levado a campo (‘A Tecnologia da Informação pode ser uma alavancadora

da Capacidade de Inovação para a promoção da eficiência da empresa’), obteve-se o

consenso pleno, uma vez que 100% dos respondentes manifestaram concordar

totalmente ou concordar com a afirmação estabelecida. O Gráfico 19 expõe a



81

Os especialistas em GC (respondentes 2 e 8) concordaram, enquanto o

respondente 3 (também especialista em GC) concordou totalmente com a assertiva

10. O especialista 2 comentou “o termo alavancador não é bom. A palavra melhor é

indutora. Apenas uma reflexão. Outra palavra boa seria facilitadora”. Apesar de

‘alavancador’ ser o termo utilizado por Zheng (2010) e Ferraresi et al. (2014) em suas

pesquisas, o comentário do especialista 2 é uma boa contribuição, visto que outros

três especialistas efetuaram comentário similar.

O respondente 3 comentou: “Por meio das ferramentas de TI, tais como

repositório de bancos de conhecimento, ferramentas de comunicação e interação

social, dentre outras, é que se permite o melhor acesso aos conhecimentos sobre

projetos de novos produtos/processos já realizados, bem como o que deu certo e o

que não deu certo e como foi superado, identificar pessoas chave (experts) na

colaboração para o desenvolvimento de inovação, em rede, desenvolver as

inovações, dentre outros exemplos de aplicação da TI na capacidade de inovação e

eficiência da empresa”. Tal comentário demonstra-se bastante alinhado com as

pesquisas exploradas no referencial teórico desta dissertação, a exemplo dos estudos

de PonchirollI (2016), Wernke e Bornia(2017) e Falsarella e Jannuzzi (2017).

O respondente 8 comentou que “a TI pode ser uma alavancadora no caso da

eficiência da organização principalmente por permitir que as inovações sejam

implementadas de forma mais adequada. Assim, a relação parece ser de quanto maior

a TI utilizada maior o impacto da inovação na eficiência”, também em linha com as

respostas dos demais especialistas analisados nesta pesquisa.

Os especialistas em TI (respondentes 4, 13, 14 e 16) concordaram, enquanto

que os respondentes 7 e 15 concordaram totalmente com a assertiva estabelecida.

Em relação aos comentários, o respondente 4 afirmou que “o uso da TI pode alavancar

a capacidade de inovação, mas não está claro no modelo proposto. A seta da TI não

deveria ir para a Capacidade de Inovação”? Seguindo a mesma linha, o foco do

modelo teórico elaborado nesta proposta de pesquisa repousa sobre os

relacionamentos estipulados.

Em tempo, há de se ressaltar o comentário feito pelo respondente 7, que

argumentou que “alavancadora é melhor do que influenciadora (dá a noção do suporte

a uma estratégia pré-existente)”. Já o respondente 13 comentou: “Concordo com essa

afirmação para empresas que veem a TI de modo ‘integrado ao negócio’, ou seja,

82

envolvimento total da TI durante as tomadas de decisões estratégicas, indo além de

uma TI de apoio aos processos corporativos”.

Já os especialistas em inovação, de modo unânime, concordaram com a

assertiva 10. Não obstante, o respondente 5 tenha comentado a necessidade de “usar

um sinônimo mais claro para o termo ‘alavancadora’”, o respondente 11 afirmou que

“sim....a TI têm o potencial de difusão do conhecimento e das ferramentas necessárias

para ampliar a capacidade de inovação da empresa”. Este comentário está em linha

com o comentário do respondente 12, que argumentou que “a Capacidade de

Inovação pode ser uma alavancadora da Tecnologia da Informação para a promoção

da eficiência da empresa.

Face ao exposto, pôde-se verificar consenso em relação à assertiva 10, ou seja,

os especialistas consultados confirmaram que a Tecnologia da Informação pode

alavancar a Capacidade de Inovação da empresa, no sentido de promover a eficiência

da empresa.

Análise consolidada das assertivas estabelecidas – Primeira rodada

Após a exposição individual dos resultados de cada assertiva contida no

instrumento de pesquisa aplicado com base no método Delphi, a seguir são expostos

os resultados consolidados a partir da área de atuação dos especialistas

respondentes. Assim, o Gráfico 20 expõe o comportamento das respostas

consolidadas da primeira rodada de aplicação do método Delphi a partir das

especialidades consultadas (Inovação, Tecnologia da Informação e Gestão do

Conhecimento).

83

Gráfico 20 – Consolidação por área foco dos especialistas consultados

Houve um total de 170 respostas analisadas na primeira rodada de aplicação do

método Delphi. O Gráfico 20 ilustra a composição das respostas, de acordo com a

área do especialista envolvido. Assim, percebe-se a prevalência de mais respostas

“concordo totalmente” por parte dos especialistas em TI (54%), seguidas das

respostas dadas pelos especialistas em GC (38%) e, por fim, dos especialistas em

Inovação (35%). Já quanto às respostas do tipo ‘concordo’, observou-se mais

respostas dessa natureza advindas de especialistas em Inovação (60%), seguidas

pelas respostas dos especialistas em TI (37%) e, finalizando, das respostas dos

especialistas em GC (33%). Um resumo sinóptico do total de respostas coletadas é

apresentado no Gráfico 21.

84

Gráfico 21 – totalizando todas as perguntas

No Gráfico 21 pode-se verificar a quantidade total de respostas ‘Concordo

totalmente’ (74, equivalente a 43,5%), ‘Concordo’ (78, equivalente a 45,9%) e ‘Nem

concordo e Nem discordo’ (18, equivalente a 10,6%). Assim, somando-se as

respostas ‘concordo totalmente’ e ‘concordo’, alcançou-se um percentual 89,4%.

Embora tal resultado possa parecer satisfatório, todavia é importante analisar

os resultados de cada assertiva. Ou seja, o consenso verificado em cada uma das dez

assertivas em específico. Assim, ressalta-se nesta primeira rodada de aplicação do

método Delphi não foi verificado consenso para as assertivas 6 (82%), 7 (76%) e 8

(76%); que obtiveram percentual de respostas ‘Concordo totalmente’ e ‘Concordo’

abaixo de 85%.

Dessa forma, para essas questões em especial houve a necessidade de

condução de uma segunda rodada do método Delphi junto aos especialistas que não

manifestaram sua concordância em relação a determinadas assertivas. Assim,

procedeu-se a elaboração e aplicação de uma segunda rodada do método Delphi,

apenas junto aos especialistas que demostraram falta de consenso.

Pelos resultados alcançados na primeira rodada, pôde-se observar uma clara

direção ao consenso entre as opiniões dos pesquisadores sobre o modelo conceitual,

exceto pelas três assertivas mencionadas anteriormente.

85

5.2 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DA SEGUNDA RODADA DO

MÉTODO SURVEY

Para Candido et al. (2007), a quantidade de rodadas a ser aplicada no método

Delphi varia de acordo com o nível (grau) satisfatório de convergência alcançado em

cada etapa. Assim, conforme mencionam os autores citados, a partir da rodada

finalizada, as perguntas que atingiram o consenso são guardadas. Já as perguntas

que não alcançaram o consenso são reformuladas ou explicadas, devendo ser

submetidas novamente aos especialistas que manifestaram não conformidade, em

rodada subsequente à rodada finalizada. Ao aplicar tal metodologia, as respostas da

primeira rodada que não alcançaram consenso serão substituídas pelas respostas

coletadas na segunda rodada de aplicação do método Delphi.

Em função disso, a segunda rodada contemplou o instrumento de pesquisa

disponível no Apêndice 3 desta dissertação. Este instrumento de pesquisa alterado foi

encaminhado somente aos especialistas 7, 8, 9, 10, 12 e 16; que não manifestaram

sua concordância total ou concordância parcial em relação às assertivas 6, 7 e 8,

conforme já indicado no tópico anterior. Vale ressaltar, que redação das assertivas em

si não foi alterada em si, todavia foi incluído um comentário explicativo para prestar

melhor clareza ao entendimento das mesmas por parte dos especialistas.

O Quadro 4, a seguir, expõe os especialistas que receberam a nova versão do

instrumento de pesquisa (Apêndice C) com comentários e explicações em relação às

assertivas 6, 7 e 8 na segunda rodada de aplicação do método Delphi.

Qtde de especialistas respondentes (%)

Especialistas respondentes sem concordância na primeira rodada do método Delphi

Assertiva 6 3 (18%) 7 8 12

Assertiva 7 4 (24%) 7 9 12 16

Assertiva 8 4 (24%) 7 8 10 16

Quadro 4 – Especialistas sem concordância na rodada 1 do método Delphi.

Dos seis especialistas convidados para a segunda rodada de aplicação do

método Delphi, apenas quatro (respondentes 7, 8, 10 e 12) devolveram o instrumento

de pesquisa encaminhado. A seguir são expostos os resultados da nova rodada de

aplicação do método Delphi com as respostas dos quatro especialistas a respeito das

questões encaminhadas.

86

Assertiva 6

Os especialistas em TI, GC e Inovação, respondentes 7, 8 e 12 respectivamente,

concordaram com a assertiva 6 (‘Ao influenciar a Gestão do Conhecimento, a

Tecnologia da Informação pode influenciar a Capacidade de Inovação da empresa’).

O Gráfico 22 expõe a distribuição das respostas coletadas.

Gráfico 22 – Respostas dos avaliadores referente à assertiva 6 na segunda rodada de aplicação do

método Delphi

O Gráfico 22 apresenta a nova composição das respostas para a assertiva 6,

considerando-se as respostas de consenso obtidas na primeira rodada somadas às

respostas da segunda rodada de aplicação do método Delphi. A partir dos resultados

obtidos, atingiu-se um percentual de 35% de respostas ‘Concordo totalmente’ e de

65% de respostas ‘Concordo’. Assim, o índice de respostas satisfatórias nesta

assertiva alcançou 100%, o que caracteriza o aceite da assertiva em função do

consenso obtido em relação à afirmação estabelecida.

Assertiva 7

Os especialistas em TI e Inovação, respectivamente respondentes 7 e 12,

concordaram com a assertiva 7, que propõe: ‘A TI pode influenciar a Gestão do

Conhecimento na empresa para promover a Inovação’. O Gráfico 23 expõe a


87


método Delphi

O Gráfico 23 apresenta a composição das respostas para a assertiva 7,


respostas da segunda rodada de aplicação do método Delphi. Dessa maneira, a

assertiva em questão atingiu um percentual de 18% de respostas ‘Concordo

totalmente’ e 71% de respostas ‘Concordo’. Assim, o índice de respostas satisfatórias

nesta assertiva alcançou 88%, o que caracteriza o aceite da assertiva em função do

consenso obtido em relação à afirmação estabelecida.

Assertiva 8

Os especialistas em TI, GC e Inovação, respectivamente respondentes 7, 8 e

10, concordaram com a assertiva 8 (‘A TI pode influenciar a Capacidade de Inovação

para promover a Eficácia Organizacional da empresa’). O Gráfico 24 expõe a


88


método Delphi

No Gráfico 24 é exposta a composição das respostas para a assertiva 8,


respostas da segunda rodada de aplicação do método Delphi. Como resultado, a

assertiva 8 atingiu um percentual de 24% de respostas ‘Concordo totalmente’ e 71%

de respostas ‘Concordo’. Dessa forma, o índice de respostas satisfatórias nesta

assertiva alcançou 95%, validando assim o aceite dessa assertiva a partir do

consenso obtido.

Análise consolidada das assertivas estabelecidas – Segunda rodada

Após a consolidação das respostas coletadas na segunda rodada, procedeu-se

a consolidação geral das dez assertivas componentes do instrumento de pesquisa

aplicado junto aos especialistas pesquisadores que responderam a pesquisa de

campo. O Gráfico 25 expõe a totalização das respostas de consenso dos especialistas

nas duas rodadas de aplicação do método Delphi. Ou seja, as assertivas que

obtiveram como resposta ‘Concordo totalmente’ e ‘Concordo’ por parte dos

especialistas consultados.

89

Gráfico 25 – Percentual final de respostas ‘Concordo’ e ‘Concordo Totalmente’ das assertivas do

instrumento de pesquisa

O Gráfico 25 apresenta o resultado final da aplicação do método Delphi junto

aos especialistas respondentes. É possível verificar que ao término da segunda

rodada de aplicação, os percentuais de respostas ‘Concordo totalmente’ e ‘Concordo’

alcançou consenso em todas as dez assertivas da consulta efetuada aos especialistas

participantes da pesquisa.

Cabe ressaltar ainda que as assertivas 5, 7 e 9 obtiveram o menor índice de

consenso, com 88% de aceitação dos respondentes. Em oposição, as assertivas 1, 6

e 10 obtiveram 100% de aceitação dos respondentes. Em complemento, nota-se que

as assertivas 2, 3, 4 e 8 obtiveram 94% de aceitação dos especialistas consultados.

Em todos os casos, há de se considerar que os percentuais apresentados são

relativos à soma das indicações ‘Concordo totalmente’ e ‘Concordo’ dada pelos

especialistas para cada assertiva indicada.

90

6 DISCUSSÕES

Foram necessárias duas rodadas de aplicação do método Delphi junto ao painel

de especialistas para o atingimento do grau de convergência necessário à obtenção

de consenso acerca do modelo conceitual delineado. Na primeira rodada 46% dos

especialistas pesquisadores consultados aceitaram o convite, ou seja, 17 dos 37

convidados responderam o instrumento de pesquisa encaminhado.

Ao final da primeira rodada, dentre as dez assertivas estipuladas, alcançou-se

consenso em sete afirmações a respeito do modelo conceitual delineado. Entretanto,

não houve consenso em três assertivas (6, 7 e 8), para as quais seis especialistas

escolheram como resposta a alternativa “Nem discordo e nem concordo”, totalizando

assim onze respostas que indicavam falta de consenso entre os especialistas. Em

outra análise, de um universo de dezoito respostas possíveis (considerando-se três

assertivas de seis especialistas), onze (61%) foram assinaladas com a opção “Nem

discordo e nem concordo”.

Nessa linha de raciocínio, buscou-se verificar ainda a uniformidade (ou não) de

respostas de ‘não concordância’ em relação à área de atuação dos respondentes, ou

seja, dois são especialistas de TI, dois são de GC e outros dois são de Inovação.

Porém, do total de respostas nessa linha de pensamento, cinco foram respostas

oriundas de pesquisadores da área de TI, ou seja, 45% (11 respostas); 27% da

Inovação e 27% de GC. Assim, pode-se inferir que o resultado da primeira rodada

tenha sido influenciado pela área de atuação do especialista pesquisador, com maior

ênfase dos especialistas de TI.

Particularmente, as assertivas 7 e 8 foram as que obtiveram o maior índice de

‘não aceitação’, com quatro respostas ‘Nem discordo e nem concordo’; seguidas pela

questão 6, com três respostas desse mesmo tipo. Já as questões 5 e 9 obtiveram

duas respostas ‘Nem discordo e nem concordo’. Dessa forma, as questões 7 e 8

obtiveram índice de consenso de 76%, enquanto a questão 6 obteve índice de

consenso de 82%. Esses índices alcançados, associados à regra de consenso

estabelecida para nesta pesquisa de dissertação, fez com que essas três assertivas

(6, 7 e 8) fossem novamente avaliadas numa segunda rodada de aplicação do método

Delphi. A regra de consenso está ilustrada no Quadro 3 e estabeleceu que as

assertivas com índice abaixo de 85% não atingiram a convergência necessária para

91

obtenção de consenso e, portanto, necessitariam ser submetidas a nova rodada de

julgamento junto aos especialistas.

As questões com maior índice de convergência (consenso) foram as questões 1

e 10, que alcançaram 100% de respostas tipo ‘Concordo e ‘Concordo totalmente’ já

na primeira rodada de aplicação do método Delphi.

As assertivas 6, 7 e 8 foram reencaminhadas aos especialistas discordantes

acompanhadas com um melhor esclarecimento de sua proposição face ao modelo

conceitual delineado. Na segunda rodada, 67% dos especialistas convidados

submeteram suas respostas. Ao final da segunda rodada, conseguiu-se alcançar o

consenso para as assertivas não validadas na primeira rodada (6, 7 e 8). Dessa forma,

todas as assertivas obtiveram indicação de consenso igual ou superior a 85%, o que

levou ao aceite do modelo conceitual elaborado por parte dos especialistas

consultados através da aplicação do método Delphi.

De acordo com o resultado do survey controlado, pode-se inferir que a

proposição 1 (‘As Tecnologias de Informação influenciam o relacionamento Gestão do

Conhecimento – Capacidade de Inovação’), alvo de exploração da pesquisa desta

dissertação, é uma proposição verdadeira. Tal contestação pode ser observada na

assertiva 6 (‘Ao influenciar a Gestão do Conhecimento, a Tecnologia da Informação

pode influenciar a Capacidade de Inovação da empresa’) do instrumento de pesquisa

aplicado (Apêndice B).

Vale ressaltar que na primeira rodada de aplicação do método Delphi, esta

assertiva obteve grau de convergência para o consenso de 82%, resultados que

encaminhou esta afirmação para a segunda rodada. Já na segunda rodada, o grau de

consenso alcançou 100% entre os especialistas consultados. Apesar de não ter se

observado o consenso logo na primeira rodada, os comentários dos especialistas já

apontavam para esse desfecho. O Quadro 5 apresenta os comentários dos

pesquisadores, a partir dos quais pode-se observar que em todos os casos existe

certo grau positivo de consenso, corroborando a Proposição 1 estipulada nesta

pesquisa.

92

Comentários dos especialistas em relação à assertiva 6

Sim, mas considero que há uma influência mutua (pensando na influência da Inovação na Gestão do Conhecimento e na TI). (Especialista em TI – respondente 1).

O uso da TI pode influenciar a GC, dependendo do grau de maturidade do uso e gestão da TI. (Especialista em TI – respondente 4).

Não se debateu haver relação causal entre os termos. (Especialista em Inovação – respondente 5).

A TI pode dar suporte à uma estratégia empresarial em que a Gestão do Conhecimento seja relevante. (Especialista em TI – Respondente 7).

A TI que é utilizada para gerar e armazenar conhecimento não necessariamente é a mesma que se aplicará na geração de inovação. Deste modo, pode ocorrer casos onde a TI vai impactar a Gestão do Conhecimento, mas não impactará obrigatoriamente a capacidade de inovação. (Especialista em GC – Respondente 8).

Em alguma medida, sim. (Especialista em Inovação – Respondente 11).

Discordo da estrutura. (Especialista em Inovação – Respondente 12).

Sim, pois a análise de dados em quase-tempo real ao acontecimento favorece a tomada de decisão para mudanças e inovações. (Especialista em TI – Respondente 13).

Sempre considerando TI alinhada ao negócio. (Especialista em TI – Respondente 14).

Quadro 5 – Comentários dos especialistas em relação à assertiva 6

Fonte: Autor.

O atingimento parcial desse resultado na primeira rodada de aplicação da

Método Delphi teve a colaboração de 6 (35,3%) respostas com concordância advindas

de especialistas de TI, 5 (29,4%) respostas de concordância de especialistas em

Inovação e 3 (17,6%) respostas de especialistas em GC. Com o fim da segunda

rodada, a composição já passou a ser de 7 (41%) de respostas em concordância

vindas de especialistas em TI, 6 (35%) de inovação e 4 (24%) de GC. O final da

segunda rodada, apresentou resultados alinhados às pesquisas elencadas no

referencial teórico (LAUDON e LAUDON, 2010; AKGÜN et al., 2009; DELGADO-

VERDE; MARTÍN-DE CASTRO e NAVAS-LÓPEZ, 2011), de forma que é possível

presumir que a TI contribui positivamente para a Gestão do Conhecimento, para a

inovação e, consequentemente, para o relacionamento entre estes elementos.

Os resultados, tanto na primeira rodada quanto na segunda rodada de aplicação

do método Delphi, parecem apontar um grau de alinhamento maior entre os

especialistas da área de TI com os especialistas da área de Inovação. Tal alinhamento

também poderá ser visto, a seguir, nos resultados da assertiva 8.

Também de acordo com o resultado do survey controlado, pode-se inferir que a

Proposição 2 (‘As Tecnologias de Informação influenciam o relacionamento

Capacidade de Inovação – Eficácia Organizacional’) é uma proposição verdadeira. Tal

indicativo pode ser observado nos resultados obtidos na assertiva 8 (‘A TI pode

93

influenciar a Capacidade de Inovação para promover a Eficácia Organizacional da

empresa’) do instrumento de pesquisa (Apêndice B) aplicado. Na primeira rodada esta

assertiva obteve um grau de convergência para o consenso de 76% (menor índice de

aceitação, juntamente com a assertiva 7), o que levou tal afirmação para a segunda

rodada. Já na segunda rodada, o grau de consenso foi de 94% entre os especialistas

consultados. Apesar de não ter se observado consenso logo na primeira rodada, os

comentários dos especialistas pareciam indicar para tal finalização (consenso). O

Quadro 6 apresenta os comentários dos pesquisadores, pelos quais pode-se observar

que em todas as falas parece existir um tom positivo, o que corrobora com a

Proposição 2 estipulada nesta dissertação.

Comentários dos especialistas em relação à assertiva 8

Eficiência organizacional e fazer certo as operações. A empresa pode ser eficiente e não ser eficaz, ou seja, não conseguir os resultados que pretende conseguir. (Especialista em GC – Respondente 2).

O uso da TI pode influenciar a GC, dependendo do grau de maturidade do uso e gestão da TI. (Especialista em TI – Respondente 4).

As ferramentas de TI parecem mais ampliadoras do impacto da inovação na eficiência do que uma influenciadora da capacidade de Inovação para promoção de Eficiência. (Especialista em GC – Respondente 8).

Se considerarmos que a inovação permite também alcançar mudanças nas estruturas organizacionais (especialmente nas inovações de processos e/ou organizacionais), certamente a TI pode influenciar a capacidade de inovação com vistas à Eficácia Organizacional da empresa. (Especialista em Inovação – Respondente 11).

Promove a Eficácia Organizacional da empresa e com isso influencia a Capacidade de Inovação. (Especialista em Inovação – Respondente 12).

Muitas organizações estão optando por processos de negócio personalizados como o atendimento ao cliente para terem um diferencial competitivo. E neste aspecto TI colabora, mas é o ponto fundamental. (Especialista em TI – Respondente 14).

Quadro 6 – Comentários dos especialistas em relação à assertiva 8

Fonte: Autor.

O atingimento parcial desse resultado na primeira rodada da Método Delphi teve

cinco (29%) respostas com concordância vindas de especialistas de TI, cinco (29%)

respostas de concordância de especialistas em Inovação e três (18%) respostas de

especialistas em GC. Ao final da segunda rodada, a composição já passou a ser de

seis (36%) respostas em concordância vindas de especialistas em TI, seis (36%) de

inovação e quatro (24%) de GC. Novamente é possível identificar maior alinhamento

94

entre os especialistas de TI e os especialistas em Inovação, conforme ocorrido na

assertiva 6.

Os resultados verificados ao final da segunda rodada de aplicação do método

Delphi estão em linha com os estudos abordados no referencial teórico desta

dissertação (DOMINGUES, 2017; VOLPATO e CIMBALISTA, 2017; LOUSÃ e

SARMENTO, 2016). Desta maneira, é possível presumir que a TI pode influenciar na

ampliação da Capacidade de Inovação para a melhoria da eficiência empresarial e no

relacionamento entre a capacidade de inovar e a eficiência da organização.

Ainda em relação à Proposição 2 (‘As Tecnologias de Informação influenciam o

relacionamento Capacidade de Inovação – Eficácia Organizacional’), os resultados da

assertiva 10 (‘A Tecnologia da Informação pode ser uma alavancadora da Capacidade

de Inovação para a promoção da eficiência da empresa’) parecem corroborar a

Proposição 2 de maneira mais evidente, visto que ocorreu unanimidade (100%) dos

especialistas consultados (76% ‘Concordaram” e 24% ‘Concordaram totalmente’) que

a Inovação pode ajudar na Eficácia Organizacional.

No tocante ao nível de concordância, considerando as especialidades dos

pesquisadores doutores consultados, os Gráficos 26 e 27 apresentam a totalização

da primeira e da segunda rodadas de aplicação do método Delphi, respectivamente.

Gráfico 26 – Percentual de respostas ‘Concordo’ e ‘Concordo Totalmente’ por especialidade na

primeira rodada.

O Gráfico 26 ilustra a distribuição das respostas do instrumento de pesquisa por

área de especialização dos pesquisadores respondentes na primeira rodada. Nas

95

assertivas 6 e 8, pode-se observar um alinhamento dos especialistas de TI e Inovação.

Tal alinhamento pode ser observado quando se utiliza como análise a comparação

entre todas as respostas coletadas, uma vez que os especialistas em TI concordaram

60 vezes (35% das respostas) e os especialistas em Inovação concordaram 57 vezes

(34%) das respostas.

O Gráfico 27 ilustra a distribuição das respostas do instrumento de pesquisa por

área de especialização dos pesquisadores respondentes, porém considerando a

segunda rodada.

Gráfico 27 – Percentual final de respostas ‘Concordo’ e ‘Concordo Totalmente’ por especialidade na

segunda rodada.

É possível observar que o alinhamento entre os especialistas de TI e os

especialistas de Inovação foi mantido. Os especialistas em TI concordarem 63 vezes

(37% das respostas) e os especialistas em Inovação concordaram 60 vezes (35%)

das respostas.

A metodologia e os resultados alcançados nesta pesquisa permitiram a

aprovação do modelo conceitual proposto nesta dissertação junto ao painel de

especialistas consultado. Espera-se que pesquisas complementares possam

considerar o modelo conceitual elaborado para aplicação em pesquisas junto aos

gestores e profissionais de empresas atuantes no mercado.

96

7 CONCLUSÃO

A atualidade é marcada por uma competição entre as empresas que tem

alcançado patamares jamais vistos até então. A crescente competição global, com a

integração de economias e mercados, além da globalização dos produtos faz com que

as empresas desenvolvam estratégias buscando ampliar a participação no mercado

frente aos concorrentes. Além da competição voraz, verifica-se a elevação da

demanda por efetividade operacional nas companhias. Assim, as ações de inovação

para ser eficiente nas operações do dia-a-dia e as ações de inovação para o

lançamento de produtos e serviços diferenciados e inovadores têm sido cada vez mais

constantes por parte das empresas contemporâneas.

Nesse sentido, a Tecnologia da Informação (TI) pode ser útil como recurso

organizacional importante para ajudar a promover a inovação voltada à melhoria da

eficiência operacional da empresa. Para tanto, a organização necessita de estratégia

e recursos para a gestão eficaz do conhecimento enquanto recurso organizacional,

passando pela geração e manutenção de Capacidade de Inovação, para então ajustar

sua estratégia organizacional às características do ambiente econômico e competitivo

atual que muda rapidamente e é voltado ao cliente.

Esta pesquisa de dissertação teve como objetivo geral propor um modelo

conceitual de análise que leve em conta como as características organizacionais

(estrutura, cultura, estratégia), a Gestão do Conhecimento e a Capacidade de

Inovação; influenciadas pela TI; influenciam a ampliação da Eficácia Organizacional.

Baseado nas pesquisas efetuadas, houve a propositura de um modelo que foi

submetido à apreciação de dezessete doutores pesquisadores nas áreas relacionadas

ao modelo conceitual proposto, que avaliaram a coerência entre as relações

abordadas. Como resultado final alcançado por meio da aplicação do método Delphi

junto a um painel de especialistas, obteve-se: 1) nenhuma resposta de especialista se

colocou contra, ou se opôs, em relação ao modelo conceitual proposto; 2) apenas dez

respostas (5,9%) foram respostas em que não havia um posicionamento claro, ou

seja, foram neutras; 3) 86 respostas (50,6%) concordaram com as assertivas

propostas relacionadas ao modelo conceitual delineado e 4) 74 respostas (43,5%)

concordaram plenamente com as assertivas constantes no modelo conceitual

delineado.

97

Pelos resultados verificados na pesquisa efetuada, pode-se identificar que

quanto maior for a Gestão do Conhecimento, maior será a possibilidade de ampliação

da Capacidade de Inovação na empresa. As ferramentas de TI dão suporte à

ampliação da GC e, consequentemente, podem ampliar a Capacidade de Inovação.

Tal capacidade de inovação pode ampliar a Eficácia da Organização. Todavia, um

achado subliminar não explícito na pesquisa realizada deve ser destacado: tais

relacionamentos poderão ser ampliados dependendo nível de maturidade da

organização, visto que numa organização com baixo nível de maturidade, a utilização

das TI, bem como do conhecimento organizacional, poderá ser prejudicada.

Assim, face aos resultados alcançados por meio do painel de especialistas e

considerando-se o objetivo geral da pesquisa, entende-se a proposição de um modelo

conceitual foi alcançado.

No tocante aos objetivos específicos, o primeiro deles propunha identificar como

a Recursos Organizacionais (estratégia, estrutura e cultura organizacional) pode

contribuir para a Gestão do Conhecimento. Com os resultados alcançados na

pesquisa, foi possível identificar que 94% dos especialistas acreditam em tal

contribuição. Uma melhor compreensão se deu na compreensão desse objetivo ao

analisar os comentários oferecidos pelos especialistas, tais como: “Influenciam, pois,

a GC depende dos recursos que a organização vai disponibilizar para sua

implementação. Pessoas, sistemas e uma cultura positiva em relação a GC podem

ajudar na sua atuação dentro da organização desta forma parecer ser um impacto

direto neste sentido” e ainda: “A percepção estratégica da empresa e seu grau de

maturidade estrutural determinarão a importância de processos de gestão de

conhecimento”. Em outras palavras, a utilização dos recursos para o foco estratégico

ditará como acontecerá a contribuição para a GC na empresa.

O segundo objetivo específico buscava identificar como a Recursos

Organizacionais (estratégia, estrutura e cultura organizacional) pode influenciar no

uso da TI. Este objetivo está relacionado à primeira assertiva do instrumento de

pesquisa aplicado, que obteve unanimidade de concordância dos especialistas

consultados, que consideraram a existência de tal influência. A mobilização dos

recursos para uso (e como usá-los) influencia a TI em prol de algum objetivo

estratégico. A compreensão de como ocorre tal influência se deu a partir das

contribuições de alguns especialistas consultados, tais como: “De uma maneira

98

genérica, esses componentes (estratégia, estrutura e cultura) podem influenciar todas

as iniciativas na empresa” e ainda: “Diretamente, pois a TI da organização deveria

refletir as necessidades da estratégia, estrutura e cultura da firma”.

O terceiro objetivo específico propunha identificar como a GC pode influenciar a

Capacidade de Inovação. Verificou-se que 94% dos especialistas consultados

asseveraram a existência de desta influência. A compreensão de como ocorre tal

influência pôde ser melhor compreendida a partir dos comentários dos especialistas,

tais como: “De maneira geral, a GC pode influenciar a Capacidade de Inovação na

medida em que os processos de GC estejam totalmente institucionalizados”. Tal

compreensão respalda o argumento proposto por Nonaka e Takeuchi (1997), que

explicam que a criação do conhecimento é um processo fundamental para a criação

de novos produtos, processos e o desempenho bem-sucedido das empresas.

Segundo Ferraresi et al. (2014), “quanto melhor for a Gestão do Conhecimento da

organização, maior será sua chance de ampliar a capacidade inovadora.

Por fim, o último objetivo específico, que buscava identificar como a Capacidade

de Inovação pode influenciar na Eficácia Organizacional, obteve 88% de consenso

dentre os especialistas consultados. A compreensão de como se dá tal influência pôde

ser melhor compreendida a partir dos argumentos expostos pelos especialistas, tais

como: “empresas mais inovadoras tendem a ser mais eficientes, pois estão revendo

constantemente seus processos” e ainda “inovação provoca a necessidade de

adaptação da parte produtiva”. Estas afirmações estão alinhadas aos resultados de

estudos conduzidos por Huang et al. (2016), para os quais a inovação promovida pela

empresa impacta a sua Eficácia Organizacional.

Considerando-se os resultados do painel de especialistas como um todo,

suportados pelos respectivos comentários acerca de seu posicionamento a respeito

das assertivas sobre o modelo conceitual proposto, é possível verificar o alinhamento

da percepção dos especialistas aos estudos efetuados por outros pesquisadores da

temática abordada.

Na proposição 1 (P1) afirmou-se “as TIs influenciam o relacionamento Gestão

do Conhecimento – Capacidade de Inovação”. Pôde-se inferir a partir dos resultados

alcançados no painel de especialistas, que esta proposição é verdadeira, uma vez que

100% dos respondentes da pesquisa promovida manifestaram sua concordância ao

99

final das duas rodadas da aplicação do método Delphi. Tal posicionamento dos

especialistas consultados corrobora os estudos de Laudon e Laudon (2010).

Já a proposição 2 (P2) afirmava: “As TIs influenciam o relacionamento

Capacidade de Inovação – Eficácia Organizacional”. Pôde-se inferir que tal proposição

também se comprova verdadeira, considerando-se os resultados obtidos no painel de

especialistas, pelo qual 94,1% dos pesquisadores consultados manifestaram sua

concordância ao final das duas rodadas da aplicação do método Delphi. Este

posicionamento dos especialistas participantes da pesquisa corrobora os estudos de

Domingues (2017).

Esta pesquisa de dissertação contribui para a evolução dos estudos da temática

abordada ao propor um novo modelo conceitual, mais amplo que os demais modelos

considerados no referencial teórico estipulado para esta pesquisa. Assim, estima-se

que os resultados alcançados na pesquisa promovida nesta dissertação poderão ser

úteis para a ampliação de pesquisas correlatas ao relacionamento dos elementos

componentes no modelo proposto.

No tocante às implicações gerenciais para as empresas, apesar de o modelo

conceitual proposto não ter sido aplicado aos gestores de empresas no mercado real,

os resultados alcançados trazem algumas implicações importantes: a) necessidade

de o gestor considerar os recursos organizacionais relevantes para o delineamento

de estratégias que promovam a inovação e a Eficácia Organizacional; b) necessidade

de o gestor considerar o relacionamento e efeito multiplicador que pode ocorrer por

conta dos diversos relacionamentos entre os elementos indicados no modelo

conceitual proposto; e c) a importância a análise de estratégias que considerem as

integrações entre a TI, a GC e a Inovação em prol da Eficácia Organizacional e

competitividade da empresa.

A presente pesquisa apresentou as seguintes limitações: a) quanto ao escopo,

há de se ressaltar que foram considerados somente alguns dos diversos recursos

organizacionais, embora haja outros recursos que não entraram no escopo

considerado no modelo conceitual delineado; b) avaliação por especialistas

pesquisadores nas áreas de TI, Inovação e GC; c) utilização do método Delphi, que

limita a participação de especialistas no survey controlado; d) o fato de os

especialistas consultados atuarem com foco em pesquisas acadêmicas e não no

mercado corporativo e, por fim; e) recorte transversal no tempo.

100

Dessa forma, indica-se como pesquisas futuras a promoção de survey junto aos

profissionais atuantes no mercado corporativo, inclusive por meio do desenvolvimento

de estudos de caso em empresas de diferentes tipos, portes, segmentos ou

localização; mas com destacados resultados em inovação e eficiência empresarial.

Também é sugerido que ocorram pesquisas sobre a comparação do modelo

conceitual com a prática em organizações, identificando-se assim outros fatores

influenciadores dos elementos formadores do modelo conceitual desenvolvido. Para

pesquisa futuras, também se indica a utilização de Modelos de Maturidade para

identificar como tais influências se comportam em organizações de níveis de

Maturidade diferentes.

101

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120

APÊNDICE A

TESTE DE FACE – CONVITE PARA PARTICIPAÇÃO NA PESQUISA E TERMO

DE CONSENTIMENTO

Prezado Prof(a). Dr(a).:

Meu nome é Ernani Marques da Silva. Conforme comentado previamente no corpo do

e-mail encaminhado, estou desenvolvendo a dissertação intitulada “A INFLUÊNCIA

DA TI NA GESTÃO DO CONHECIMENTO E CAPACIDADE DE INOVAÇÃO NA

BUSCA DA EFICÁCIA ORGANIZACIONAL”.

Pesquisas já efetuadas junto à literatura acadêmica acerca desta temática me levaram

a identificar alguns modelos relacionados à Gestão do Conhecimento, Capacidade de

Inovação, TI e Eficácia Organizacional.

Os referidos modelos estão indicados no tópico 1 a seguir e serviram de base para a

elaboração do constructo teórico proposto no tópico 2. Na sequência, o tópico 3

apresenta o instrumento de pesquisa a ser encaminhado futuramente aos

especialistas da temática abordada, com aplicação do método Delphi.

Sua participação neste momento se dará no tópico 4 (página 10), cujo objetivo é o

refinamento e validação do instrumento de pesquisa (tópicos 1 a 3) a ser encaminhado

futuramente aos especialistas da temática.

1. PLATAFORMA TEÓRICA ESTABELECIDA

1.1 Gestão do conhecimento e Eficácia Organizacional

121

Figura 1: Gestão do conhecimento e Eficácia Organizacional Fonte: ZHENG, W.; YANG, B.; MCLEAN, G. Linking organizational culture, structure, strategy, and

organizational effectiveness: Mediating role of knowledge management. Journal of Business Research, v. 63, n. 7, p. 763-771, 2010.

Breve descritivo: a estrutura, cultura e estratégia organizacional poderão exercer uma

influência em como a Gestão do Conhecimento se dá na organização como um todo.

Por sua vez, a Gestão do Conhecimento pode ser útil para ampliar a eficácia da

organização.

1.2 Capacidade de inovação e crescimento organizacional

Figura 2: Capacidade de inovação e crescimento organizacional Fonte: YANG, J. Innovation capability and corporate growth: An empirical investigation in China.

Journal of Engineering and Technology Management, v. 29, n. 1, p. 34-46, 2012.

Breve descritivo: a intenção de inovação da empresa, mais especificamente

comprometimento com aprendizado e propensão a assumir riscos, junto com a

infraestrutura que dá suporte à inovação, especificamente sistema de reconhecimento

e postura agressiva perante a tecnologia, podem ampliar a capacidade de inovação.

Essa, por sua vez, poderá alavancar o crescimento organizacional.

1.3 Inovação tecnológica e desempenho organizacional

122

Figura 3: Inovação tecnológica e desempenho organizacional Fonte: HUANG, K. Innovation and technology creation effects on organizational performance. Journal

of Business Research, v. 69, n. 6, p. 2187-2192, 2016.

Breve descritivo: recursos organizacionais como, inovação, tecnologia voltada à

criação, gestão da qualidade e a capacidade organizacional para gerenciar a

informação, poderão influenciar no desempenho da organização.

2. APRESENTAÇÃO DO CONSTRUCTO TEÓRICO PROPOSTO

Baseados nesses três modelos anteriormente apresentados, foi desenvolvido um

modelo proposto nesta pesquisa de dissertação que gostaria de submeter à vossa

análise para validação, com seus correspondentes comentários, sugestões ou

críticas.

Esse modelo proposto, uma vez validado junto aos especialistas, será utilizado na

pesquisa de campo a se realizar por meio de estudo de casos.

123

Figura 4: Constructo teórico proposto Fonte: autor da pesquisa.

Breve descritivo: Os recursos organizacionais, mais especificamente a estrutura,

estratégia e cultura da organização podem influenciar como a TI é utilizada na

empresa. Bem como podem exercer influência em como ocorre a Gestão do

Conhecimento na organização. A forma como a TI é usada pode influenciar a relação

existente entre a Gestão do Conhecimento e a Capacidade de Inovação da

organização. E também poderá influenciar no relacionamento possível entre a

Capacidade de Inovação e a Eficácia Organizacional. O Quadro 1 a seguir apresenta

o arcabouço teórico de suporte.

124

Os tópicos abordados na temática tratada no modelo proposto estão respaldados

nos autores abaixo:

Tópicos da temática / autores

Zheng (2010) Yang (2012) Huang (2016) Turban (2014)

Estrutura Organizacional

Centralizada ou descentralizada

Estratégia Organizacional

Análise, defensividade, futuro e proatividade

Cultura Organizacional

Adaptabilidade, consistência, missão e envolvimento

Tecnologia da Informação

Ferramentas e

processos para

distribuir, armazenar

e recuperar

informações úteis às

várias áreas da

empresa, tais como

hardware, software,

banco de dados, redes

e comunicações

Gestão do Conhecimento

Geração de conhecimento, compartilhamento e utilização

Capacidade de Inovação

A capacidade potencial de uma organização para posicionar-se em uma arena do modernismo, como desenvolvimento de novos produtos, tecnologia e outros avanços que resultam em vantagens competitivas sobre seus rivais

Eficácia Organizacional

Percepções dos membros da organização sobre o grau de sucesso global, participação de mercado, rentabilidade, taxa de crescimento e inovação da organização em comparação com os principais concorrentes

Desempenho

da Organização

Os resultados da equipe foram de excelente qualidade. A equipe gerenciou

125

o tempo de forma eficaz. A equipe cumpriu prazos importantes a tempo. Indicadores de desempenho ligados à estratégia e à gestão; Caso contrário pode ser disfuncional. Foco no gerenciamento e avaliação do desempenho organizacional. Scorecard pode ser usado para gerenciar em vez de simplesmente monitorar o desempenho organizacional.

Crescimento da Corporação

Crescimento da base de clientes, crescimento da taxa de introdução de novos produtos em relação à concorrência, crescimento da participação de mercado em relação à concorrência e vendas de novos produtos como porcentagem das vendas totais.

Inovação Abrange a inovação e aquisição, modificação, utilização, armazenamento e proteção, transferência e partilha, tradução e reaproveitamento, bem como o acesso e a eliminação de conhecimentos

Criação de Tecnologia

A criação de tecnologia é a disposição de uma indústria de colocar uma ênfase forte em

126

novos produtos, melhorar linhas de produtos e avançar tecnologicamente

Quadro 1: Arcabouço teórico de suporte Fonte: autor da pesquisa

127

3. INSTRUMENTO DE PESQUISA PARA VALIDAÇÃO DOS ESPECIALISTAS

Por favor, baseando-se no modelo do constructo teórico proposto, para cada

assertiva abaixo exposta, assinale com um ‘X’ nos campos em amarelo o seu

grau de concordância (numa escala do tipo Likert de cinco pontos) em relação

a afirmação feita.

Opcionalmente, há um campo de edição livre denominado ‘Observações’

disponível após cada assertiva, para que você possa expressar quaisquer

considerações adicionais acerca da assertiva e de seu posicionamento a

respeito dela.

3.1 Categoria: Recursos Organizacionais e TI e Gestão do Conhecimento

3.1.1 Os recursos organizacionais (estratégia, estrutura e cultura) podem


1 – Discordo

totalmente

2 – Discordo 3 – Nem

discordo,

nem

concordo

4 - Concordo 5 – Concordo

totalmente

Obs.:

_____________________________________________________________



1 – Discordo

totalmente


discordo,


totalmente

128

nem

concordo

Obs.:

_____________________________________________________________

3.2 Categoria: Gestão do Conhecimento e Capacidade de Inovação

3.2.1 A Gestão do Conhecimento pode influenciar a Capacidade de Inovação

da empresa.

1 – Discordo

totalmente


discordo,

nem

concordo


totalmente

Obs.:

_____________________________________________________________

3.2.2 A Gestão do Conhecimento pode influenciar a Capacidade de Inovação,

ou seja, de fato implementar a inovação na empresa.

1 – Discordo

totalmente


discordo,

nem

concordo


totalmente

Obs.:

_____________________________________________________________

3.3 Categoria: TI e Gestão do Conhecimento

3.3.1 A Tecnologia da Informação pode influenciar a Gestão do Conhecimento

da empresa.

1 – Discordo

totalmente


discordo,

nem

concordo


totalmente

Obs.:

_____________________________________________________________

129

3.3.2 Ao influenciar a Gestão do Conhecimento, a Tecnologia da Informação

pode influenciar a Capacidade de Inovação da empresa.

1 – Discordo

totalmente


discordo,

nem

concordo


totalmente

Obs.:

_____________________________________________________________

3.4 Categoria: TI e Capacidade de Inovação

3.4.1 A TI pode influenciar a Gestão do Conhecimento na empresa para

promover a inovação.

1 – Discordo

totalmente


discordo,

nem

concordo


totalmente

Obs.:

_____________________________________________________________

3.4.2 A TI pode influenciar a Capacidade de Inovação para promover a Eficácia

Organizacional da empresa.

1 – Discordo

totalmente


discordo,

nem

concordo


totalmente

Obs.:

_____________________________________________________________

3.5 Categoria: TI e Capacidade de Inovação e Eficácia Organizacional

3.5.1 A Capacidade de Inovação pode melhorar a eficiência empresarial da

empresa.

130

1 – Discordo

totalmente


discordo,

nem

concordo


totalmente

Obs.:

_____________________________________________________________

3.5.2 A Tecnologia da Informação pode ser uma alavancadora da Capacidade de Inovação para a promoção da eficiência da empresa.

1 – Discordo

totalmente


discordo,

nem

concordo


totalmente

Obs.:

_____________________________________________________________

4. TESTE DE FACE DO INSTRUMENTO DE PESQUISA

Caro Prof(a). Dr(a).:

Observando as questões do tópico anterior (“3 – Instrumento de Pesquisa para

Validação de Especialistas”) a respeito do constructo teórico elaborado, por favor

responda as perguntas a seguir:

1. A quantidade de questões apresentada é suficiente para a coleta de respostas

sobre a avaliação dos relacionamentos entre os temas abordados no constructo elaborado? SIM ( ) NÃO ( ) Comente sua resposta:

2. As questões estão formuladas de forma clara, concreta e precisa para responder

sobre a relação entre os temas abordados no constructo elaborado? SIM ( ) NÃO ( ) Comente sua resposta:

131

3. O conteúdo das questões constantes no questionário pode ser utilizado para responder sobre a relação entre os temas abordados no constructo elaborado? SIM ( ) NÃO ( ) Comente sua resposta:

4. As questões deixam claras as possíveis correlações entre os temas abordados no

constructo elaborado? SIM ( ) NÃO ( ) Comente sua resposta:

5. As questões identificam de forma clara os relacionamentos entre os temas

abordados no constructo elaborado? SIM ( ) NÃO ( ) Comente sua resposta:

6. As questões deixam claro que a pesquisa pretende identificar a relação entre os

temas abordados no constructo elaborado? SIM ( ) NÃO ( ) Comente sua resposta:

7. É necessário mudar a composição, redação ou estrutura de alguma questão para

melhor expressar a relação entre os temas abordados no constructo elaborado? SIM ( ) NÃO ( ) Comente sua resposta:

132

APÊNDICE B

ROTEIRO ENTREVISTA AOS ESPECIALISTAS

(Primeira rodada do método Delphi)



e-mail encaminhado, estou desenvolvendo a dissertação intitulada “A INFLUÊNCIA

DA TI NA GESTÃO DO CONHECIMENTO E CAPACIDADE DE INOVAÇÃO NA

BUSCA DA EFICÁCIA ORGANIZACIONAL”.



Inovação, TI e Eficácia Organizacional. Os referidos modelos estão indicados no

tópico 1 a seguir.



Figura 1: Gestão do conhecimento e Eficácia Organizacional

133

Fonte: ZHENG, W.; YANG, B.; MCLEAN, G. Linking organizational culture, structure,

strategy, and organizational effectiveness: Mediating role of knowledge

management. Journal of Business Research, v. 63, n. 7, p. 763-771, 2010.




organização.


Figura 2: Capacidade de inovação e crescimento organizacional

Fonte: YANG, J. Innovation capability and corporate growth: An empirical investigation

in China. Journal of Engineering and Technology Management, v. 29, n.

1, p. 34-46, 2012.







134

Figura 3: Inovação tecnológica e desempenho organizacional

Fonte: HUANG, K. Innovation and technology creation effects on organizational

performance. Journal of Business Research, v. 69, n. 6, p. 2187-2192,

2016.








críticas.



135

Figura 4: Constructo teórico proposto

Fonte: autor da pesquisa.









136


nos autores abaixo:










Ferramentas e

processos para


e recuperar


várias áreas da

empresa, tais como

hardware, software,

banco de dados, redes

e

comunicações







Desempenho

da Organização

Os resultados da equipe foram de excelente qualidade. A equipe gerenciou o tempo de forma eficaz. A equipe cumpriu prazos importantes a tempo.

137

Indicadores de desempenho ligados à estratégia e à gestão; Caso contrário pode ser disfuncional. Foco no gerenciamento e avaliação do desempenho organizacional. Scorecard pode ser usado para gerenciar em vez de simplesmente monitorar o desempenho organizacional.





A criação de tecnologia é a disposição de uma indústria de colocar uma ênfase forte em novos produtos, melhorar linhas de produtos e avançar tecnologicamente

Quadro 1: Arcabouço teórico de suporte

Fonte: autor da pesquisa

138









respeito dela.

3.2 Categoria: Recursos Organizacionais e TI e Gestão do Conhecimento



1 – Discordo

totalmente


discordo,

nem

concordo


totalmente

Obs.:

_____________________________________________________________



139

1 – Discordo

totalmente


discordo,

nem

concordo


totalmente

Obs.:

_____________________________________________________________

3.2 Categoria: Gestão do Conhecimento e Capacidade de Inovação

3.2.1 A Gestão do Conhecimento pode influenciar a Capacidade de Inovação

da empresa.

1 – Discordo

totalmente


discordo,

nem

concordo


totalmente

Obs.:

_____________________________________________________________

3.2.2 A Gestão do Conhecimento pode influenciar a Capacidade de Inovação,

ou seja, de fato implementar a inovação na empresa.

1 – Discordo

totalmente


discordo,

nem

concordo


totalmente

Obs.:

_____________________________________________________________


3.3.1 A Tecnologia da Informação pode influenciar a Gestão do Conhecimento

da empresa.

1 – Discordo

totalmente


discordo,


totalmente

140

nem

concordo

Obs.:

_____________________________________________________________



1 – Discordo

totalmente


discordo,

nem

concordo


totalmente

Obs.:

_____________________________________________________________




1 – Discordo

totalmente


discordo,

nem

concordo


totalmente

Obs.:

_____________________________________________________________



1 – Discordo

totalmente


discordo,

nem

concordo


totalmente

141

Obs.:

_____________________________________________________________

3.5 Categoria: TI e Capacidade de Inovação e Eficácia Organizacional

3.5.1 A Capacidade de Inovação pode melhorar a eficiência empresarial da

empresa.

1 – Discordo

totalmente


discordo,

nem

concordo


totalmente

Obs.:

_____________________________________________________________

3.5.2 A Tecnologia da Informação pode ser uma alavancadora da Capacidade de Inovação para a promoção da eficiência da empresa.

1 – Discordo

totalmente


discordo,

nem

concordo


totalmente

Obs.:

_____________________________________________________________

142

APÊNDICE C

ROTEIRO ENTREVISTA AOS ESPECIALISTAS

(Segunda rodada do método Delphi)

São Paulo, 26 de janeiro de 2018.



e-mail encaminhado, desde já agradeço sua participação como especialista na

primeira rodada de aplicação do método na pesquisa de dissertação intitulada “A

INFLUÊNCIA DA TI NA GESTÃO DO CONHECIMENTO E CAPACIDADE DE

INOVAÇÃO NA BUSCA DA EFICÁCIA ORGANIZACIONAL”.

Em razão da metodologia proposta pelo método Delphi, houve a necessidade da

aplicação de nova rodada junto aos especialistas, visando coletar esclarecimentos

adicionais sobre certas assertivas estipuladas no modelo teórico proposto. Assim, esta

rodada visa prover conhecimentos adicionais para a validação teórica de um modelo

conceitual proposto, a ser testado em futuras pesquisas posteriores.

Como é de seu conhecimento em função de ter participado da primeira rodada,

diversos fatores podem influenciar a GC, a TI e a Inovação (ou Inovatividade) na

empresa. Assim, as partes iniciais (destacadas a seguir em verde) contêm os mesmos

conteúdos já encaminhados na primeira rodada. Mas elas permanecem somente para

facilitar a sua consulta.

Nesta segunda rodada, apenas o tópico 3.3 merecerá sua atenção e resposta, uma

vez que ele expõe as assertivas 6, 7 e 8 (destacadas em azul) adicionadas de

esclarecimentos adicionais para seu posicionamento nesta segunda rodada de

aplicação do método Delphi.

Novamente agradecido com vossa colaboração.

Att.,

Ernani Marques da Silva

143



Inovação, TI e Eficácia Organizacional. Os referidos modelos estão indicados no

tópico 1 a seguir.



Figura 1: Gestão do conhecimento e Eficácia Organizacional

Fonte: ZHENG, W.; YANG, B.; MCLEAN, G. Linking organizational culture, structure,

strategy, and organizational effectiveness: Mediating role of knowledge

management. Journal of Business Research, v. 63, n. 7, p. 763-771, 2010.




organização.


144

Figura 2: Capacidade de inovação e crescimento organizacional

Fonte: YANG, J. Innovation capability and corporate growth: An empirical investigation

in China. Journal of Engineering and Technology Management, v. 29, n.

1, p. 34-46, 2012.







145

Figura 3: Inovação tecnológica e desempenho organizacional

Fonte: HUANG, K. Innovation and technology creation effects on organizational

performance. Journal of Business Research, v. 69, n. 6, p. 2187-2192,

2016.








críticas.



Figura 4: Constructo teórico proposto

Fonte: autor da pesquisa.




146






147


nos autores abaixo:










Ferramentas e

processos para


e recuperar


várias áreas da

empresa, tais como

hardware, software,

banco de dados,

redes e

comunicações







Desempenho

da Organização

Os resultados da equipe foram de excelente qualidade. A equipe gerenciou o tempo de forma eficaz. A equipe cumpriu prazos importantes a tempo.

148

Indicadores de desempenho ligados à estratégia e à gestão; Caso contrário pode ser disfuncional. Foco no gerenciamento e avaliação do desempenho organizacional. Scorecard pode ser usado para gerenciar em vez de simplesmente monitorar o desempenho organizacional.





A criação de tecnologia é a disposição de uma indústria de colocar uma ênfase forte em novos produtos, melhorar linhas de produtos e avançar tecnologicamente

Quadro 1: Arcabouço teórico de suporte Fonte: autor da pesquisa

149









respeito dela.




Esclarecimentos: sendo a GC e Inovação relevantes para a empresa, a Gestão

do Conhecimento pode ajudar na Capacidade de Inovação da Empresa!

Supondo que essa afirmativa seja verdadeira, a Tecnologia de Informação

pode influenciar tal na Capacidade de Inovação (ajuda a influenciar mais ou

influenciar menos)!

1 – Discordo

totalmente

2 – Discordo 3 – Nem discordo,

nem concordo


totalmente

Obs.:

_____________________________________________________________

150




Esclarecimentos: Sendo a GC e Inovação relevantes para a empresa.

Supondo que essa afirmativa seja verdadeira, há Tecnologia de Informação

(tecnologias, ferramentas, processos, políticas, etc.) que podem ser

implementadas para promover a GC de forma que essa promoção na GC possa

promover a inovação na empresa.

1 – Discordo

totalmente


nem concordo


totalmente

Obs.:

_____________________________________________________________



Esclarecimentos: A empresa com objetivos de alcançar Eficácia

Organizacional. Supondo que tal afirmativa seja verdadeira, há Tecnologia de

Informação (tecnologia, ferramentas, processos, políticas, etc) que podem ser

implementadas promovendo Inovação específica relativa à Eficácia

Organizacional.

1 – Discordo

totalmente


nem concordo


totalmente

Obs.:

_____________________________________________________________

UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO UNINOVE PROGRAMA DE PÓS … · 2018-08-21 · Gráfico 20 –...

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