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UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

O RELACIONAMENTO DOS EMPREENDEDORES DE PEQUENAS EMPRESAS COM SEUS CLIENTES SOB A ÓTICA

DO MARKETING

Carlos Eduardo Machado Munhoz

São Paulo 2008



DO MARKETING

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Administração de Empresas da

Universidade Nove de Julho, como requisito parcial

para a obtenção do título de Mestre em Administração

de Empresas.

Professor Edmilson de Oliveira Lima, PhD — ORIENTADOR

São Paulo

2008


DO MARKETING

Por


Dissertação apresentada à Universidade Nove de

Julho, Programa de Pós-Graduação em Administração

de Empresas, para obtenção do título de Mestre em

Administração de Empresas, pela Banca examinadora

formada por:

Presidente: Edmilson de Oliveira Lima, PhD — Orientador, PPGA/Uninove

Membro: Leonel Cezar Rodrigues, PhD — PPGA/Uninove

Membro: Geraldo Luciano Toledo, Doutor — FEA/USP

São Paulo, Fevereiro de 2008

A meus pais, pelo apoio ao longo dos anos, e pela inestimável formação.

ii

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Edmilson de Oliveira Lima, pelo profissionalismo e ajuda em

momentos cruciais para a finalização da dissertação, e pelas inestimáveis

contribuições.

Ao amigo (e ex-orientador) Celso Augusto Rimoli, agradeço pela paciência, pela

atenção, e pela competência ao longo do desenvolvimento desta dissertação —

quando aprendi que a busca pela excelência passa, impreterivelmente, pela

simplicidade.

Aos professores Geraldo Luciano Toledo (FEA/USP) e Leonel Cezar Rodrigues

(PPGA/Uninove), sou grato pelos valiosos conselhos e críticas no exame de

qualificação, que ajudaram a vislumbrar novos horizontes para as discussões — e

contribuíram sobremaneira para o prosseguimento da pesquisa.

Aos professores do PPGA, em especial Daniel Augusto Moreira (um Mestre, na

melhor e maior acepção da palavra), Leonel Cezar Rodrigues, Eva Stal, Ana

Carolina Spolidoro Queiroz, Marcos Alberto Castelhano Bruno e Milton de Abreu

Campanário, por serem profissionais da maior grandeza, que ajudaram muito nesta

jornada: eles comprovaram, na prática, que o melhor professor não é aquele que

sempre ensina — e sim aquele que, de repente, aprende.

A todos os colegas do curso de Mestrado, com quem eu aprendi muito — pessoas

excepcionais e profissionais exemplares. Àqueles que muitas vezes trabalharam

comigo ao longo das disciplinas, um agradecimento muito especial: Fabiano Caxito

(uma inspiração intelectual), Luiz Carlos Gonçalves (muito competente, sempre

divertido e dono de uma sabedoria incomparável, ainda que “complexo”), Cláudia

Cincotto dos Santos (uma amiga excepcional, saudosa), Professor Ivan de Campos

Mendes e Carmen Maria Gomes.

Aos GRANDES AMIGOS Ana Carolina Mariano Dimitruk, Sherida Carlos, Cesar

Augusto Sant´Ana Alves & Mauro, Paula Gabriela de Freitas & Maurício & Mariana,

Cibele Comin (“a minha amiga que abriu mão da minha companhia por 1 ANO para

eu fazer mestrado, e ainda torceu por mim”), o amigo-irmão Marco Antonio Paganini

iii

Vicente & Vanessa & Giovana, um agradecimento especial pela compreensão à

minha ausência (apenas física) durante a dedicação ao Mestrado.

Finalmente, um agradecimento especial a todos os entrevistados — que

contribuíram imensamente com suas informações e opiniões, e especialmente com a

paciência para atender às inúmeras solicitações. Sem isso, o trabalho perderia

muito.

iv

“Non que j'imitasse pour cela les sceptiques, qui

ne doutent que pour douter, et affectent d'être

toujours irrésolus; car, au contraire, tout mon

dessein ne tendoit qu'à m'assurer, et à rejeter la

terre mouvante et le sable pour trouver le roc ou

l'argile.”

René Descartes em Discours de la méthode

pour bien conduire sa raison, et chercher la

verité dans les sciences (parte 3)

v

RESUMO

O relacionamento cliente–empresa ganhou indelével visibilidade no contexto

empresarial contemporâneo: quando uma organização, consistentemente, agrega

mais valor para seus clientes, cria–se um ativo que facilmente resulta em receitas e

lucratividade sustentáveis — o que significa dizer que a relação cliente–empresa

tornou–se uma das melhores fontes de vantagem competitiva sustentável.

Concomitantemente, o empreendedorismo é um tema que também tem sido cada

vez mais discutido — e, muito freqüentemente, estudado e incentivado.

A presente dissertação analisa justamente a relação entre empreendedores e seus

clientes, o que não apenas fortalece a relação cliente-empresa, mas também

possibilita o alavancamento de idéias e processos inovadores, capazes de beneficiar

o empreendimento. O trabalho estuda, especificamente, as recentes proposições do

marketing empreendedor e a relação cliente-empresa de pequenas empresas, para

entender melhor as implicações gerenciais — especialmente dentro do âmbito do

marketing.

Para atingir tal objetivo, recorre–se ao estudo de casos múltiplos, compostos por

entrevistas semi-estruturadas, em profundidade, recorrendo a métodos qualitativos

de análise e triangulação de dados. Os resultados indicam não apenas a importância

da rede de relação dos empreendedores, mas apontam, ainda, que o vínculo

estabelecido entre o empreendedor e seus clientes é de suma importância para

beneficiar ambos — como fonte de informações, recursos e oportunidades de

negócios para os empreendedores, e como fator redutor do risco, e conseqüente

aumento da confiança do cliente com relação à empresa.

PALAVRAS-CHAVE:

Marketing Empreendedorismo Relacionamento Cliente-Empresa

vi

ABSTRACT

Within current business context, the customer-enterprise relationship has gained

increasingly significance: as an organization consistently delivers value for its

customers, it creates customer relationship equity that can directly translate into

sustainable revenue and profitability — which means that customer-enterprise

relationship has became one of the best sources for gaining competitive advantage.

Meanwhile, entrepreunership is another subject that has grown consistently in

visibility and relevance — thus, it has been more studied and incentivized.

The present dissertation focus on comprehending the interaction between

entrepreneurs and their customers as a manner to develop products and services,

which strengthenes the customer-enterprise relationship, as well as rouses inovative

ideas. The paper analyzes, specifically, the smal enterprises’ entrepreneurs

relationships with their customers, from newly proposed theories regarding

entrepreneurial marketing perspectives.

In order to accomplish this objective, it is referred to a multiple cases study, in which

interviews help to discover the most regular characteristics in a group of brazilian

entrepreuners and their perceptions and practices towards customer relationship

management. The results indicate the relevance of entrepreneurs’ network, besides

revealing that the bonds between this entrepreneur and his customers are essential

to create a perceived benefit for both of them — as information source, business

opportunities and, eventually, resources needed for the enterprises; from the

customers point of view, they work as risk reduction factor and, later on, to increase

client´s trust towards the entrepreneur and his business.

KEYWORDS:

Marketing Entrepreneurship Customer-Enterprise Relationship

vii

SSUUMMÁÁRRIIOO

AGRADECIMENTOS _________________________________________________ ii

RESUMO __________________________________________________________ v

ABSTRACT _______________________________________________________ vi

SUMÁRIO DE TABELAS_____________________________________________ ix

SUMÁRIO DE ILUSTRAÇÕES _________________________________________ x

SUMÁRIO DE QUADROS ____________________________________________ xi

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS _________________________________ xii

1. INTRODUÇÃO ____________________________________________________ 1

1.1. Problema de Pesquisa e Objetivos ________________________________ 7 1.2. Justificativa __________________________________________________ 8 1.3. Estrutura do Trabalho __________________________________________ 9

2. EMPREENDEDORISMO ___________________________________________ 12

2.1. A perspectiva comportamental __________________________________ 30 2.1.1. O comportamento empreendedor ___________________________ 36

2.2. PME no Brasil _______________________________________________ 40 2.3. Conclusões do capítulo ________________________________________ 60

3. MARKETING ____________________________________________________ 61

3.1. Orientação para o cliente ______________________________________ 68 3.1.1. Valor percebido pelo cliente________________________________ 76

3.2. Incerteza e Risco ____________________________________________ 79 3.3. Confiança e Satisfação ________________________________________ 83

3.3.1. Abordagem Econômica ___________________________________ 93 3.3.2. Abordagem Psicológica ___________________________________ 96

3.4. Marketing empreendedor _____________________________________ 102 3.4.1. Rede de relação do empreendedor _________________________ 117

3.5. Conclusões do capítulo _______________________________________ 122

4. MÉTODOS DA PESQUISA ________________________________________ 125

4.1. Estudo de caso _____________________________________________ 127 4.2. Amostra da pesquisa ________________________________________ 131 4.3. Coleta e análise dos dados ____________________________________ 134

viii

5. PESQUISA DE CAMPO___________________________________________ 138

5.1. Caso 1 ____________________________________________________ 138 5.2. Caso 2 ____________________________________________________ 149 5.3. Análise dos resultados _______________________________________ 161

6. CONCLUSÕES _________________________________________________ 175

6.1. Limitações da pesquisa _______________________________________ 180 6.2. Contribuições do trabalho _____________________________________ 185

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ___________________________________ 188

Apêndice A: Roteiro de entrevistas __________________________________ 223

Anexo 1 _________________________________________________________ 226

ix

SUMÁRIO DE TABELAS

TABELA 2.1 — Número de empresas no Brasil, por faixas de PO ___________________ 43

TABELA 2.2 — PO por CNAE (Brasil, 2003) ____________________________________ 44

TABELA 2.3 — PO por macro–setor (Brasil, 2003) _______________________________ 45

TABELA 2.4 — Receita Total (R$) X Perfil do gerente ____________________________ 46

TABELA 2.5 — Controle acionário das empresas paulistas ________________________ 47

x

SUMÁRIO DE ILUSTRAÇÕES

ILUSTRAÇÃO 1.1 — Estrutura do trabalho _____________________________________ 11

ILUSTRAÇÃO 3.1 — Fatores que influenciam o relacionamento cliente–empresa ______ 75

ILUSTRAÇÃO 3.2 — Modelo híbrido de marketing empreendedor x conservador ______ 105

ILUSTRAÇÃO 4.1 — Processo de seleção da amostra __________________________ 133

xi

SUMÁRIO DE QUADROS

QUADRO 2.1 — Histórico das pesquisas sobre as características dos empreendedores _ 16

QUADRO 2.2 — Uma síntese sobre as características dos empreendedores __________ 23

QUADRO 2.3 — As necessidades segundo McClelland ___________________________ 24

QUADRO 2.4 — Principais perspectivas sobre o empreendedorismo ________________ 26

QUADRO 2.5 — Classificação das empresas por porte ___________________________ 42

QUADRO 2.6 — TEA versus PIB per capita ____________________________________ 51

QUADRO 3.1 — Marketing tradicional versus empreendedor: princípios _____________ 110

QUADRO 3.2 — Comparação: marketing tradicional e empreendedor ______________ 115

QUADRO 4.1 — Comparação de estratégias de pesquisa qualitativa _______________ 128

QUADRO 4.2 — Perfil das empresas pesquisadas _____________________________ 136

QUADRO 5.2 — Comparação dos casos com a teoria de marketing empreendedor ____ 165

xii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BID Banco Interamericano de Desenvolvimento

BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

CNAE Classificação Nacional de Atividades Econômicas

GEM Global Entrepreneurship Monitor

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

JUCESP Junta Comercial do Estado de São Paulo

MPE Micro e Pequenas Empresas *

MPME Micro, Pequenas e Médias Empresas *

PME Pequenas e Médias Empresas *

RAIS Relação Anual de Informações Sociais

SEADE Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados

SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SUSEP Superintendência de Seguros Privados

* É muito comum a utilização de uma ou mais destas siglas na literatura sobre pequenas empresas,

daí a apresentação de todas. No decorrer da dissertação, utiliza–se apenas o termo “PME”, para

uniformizar o conceito — e referir-se às micro, pequenas e médias empresas de maneira genérica.

Para maiores detalhes sobre a classificação das empresas quanto ao porte, ver o item 2.2. PME no

Brasil

1

11 .. IINNTTRROODDUUÇÇÃÃOO

Anualmente, quando a revista norte-americana Fortune publica sua respeitada

relação das maiores empresas, pessoas do mundo inteiro, curiosas para saber se

houve grandes mudanças, verificam quais empresas “subiram” ou “caíram” no

ranking. Impreterivelmente, desde que a lista é publicada, entre as maiores do

mundo aparecem empresas que têm em sua origem pelo menos um ponto em

comum: empreendedores. Pessoas que vislumbraram uma oportunidade de

negócios antes dos demais, ou que aperfeiçoaram idéias anteriores, conseguindo ao

menos uma inovação capaz de sustentar o sucesso de um produto.

Na edição 20071 da Fortune 500 não é diferente: figuram empresas como General

Motors, Ford, Wal-Mart, General Electric, Volkswagen, Hewlett-Packard, Mittal Steel,

J.P. Morgan, Dell, Morgan Stanley, Robert Bosch, Microsoft, Walt Disney, Coca-

Cola, McDonald´s, Apple, Bradesco e centenas de outras. Empresas de ramos de

atuação bastante diversificados, origens e histórias igualmente diversas, mas todas

associadas a pelo menos um empreendedor, capaz de romper com padrões

anteriormente vigentes, e muitas vezes criar novos modelos de negócios, ou

produtos e serviços que acabaram revolucionando seus segmentos — ou, inclusive,

outros.

Analogamente, cada vez mais habitual tem sido a discussão sobre a possibilidade

de ensinar as pessoas a tornarem-se empreendedoras — ou mesmo questionar-se

tal possibilidade, haja vista a tendência de acreditar-se que empreendedores

“nascem prontos”. De um jeito ou de outro, o assunto “empreendedorismo” vem

1 Disponível em <http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2007/full_list/index.html>. Acesso em 27 Ago. 2007.

2

ganhando importância não apenas entre aquelas pessoas que almejam, algum dia,

criar seu próprio negócio, mas também para grandes corporações que tentam

incentivar — ou não — que seus funcionários ajam e pensem como

empreendedores, com capacidade crescente de tomar iniciativas que ajudem os

negócios da empresa. Farrel (2001, p.3) ilustra esta idéia:

seventy out of the next one hundred people you see are thinking about

becoming an entrepreneur. Fifteen of the hundred will actually give it a go

in the next twelve months. At least five will be succesful on their first try. All

of them, the dreamers, the doers, and the dazzling few, are part of the

greatest explosion of entrepreneurship the world has ever seen. They all

know the rules of survival have changed in a downsized and uncertain

world. And more and more they believe the best weapon for winning the

economic wars of the twenty-first century will be themselves — their labor,

their knowledge, and their own entrepreneurial spirit. Of course, they´re

right. Whether you work for a giant company, someone else´s mid-sized

enterprise, or for yourself, getting entrepreneurial has become the name of

this game. Like it or not, we´re all working and living in the Entrepreneurial

Age.

Concomitantemente ao aumento da discussão sobre o assunto, percebe-se um

maior questionamento sobre sua conceituação: afinal de contas, o que seria um

empreendedor ? O que é o empreendedorismo ? Como lidar com empreendedores ?

Quais os resultados obtidos por empreendedores ?

O empreendedorismo pode ser entendido, numa leitura inicial, como a interação

entre diversas variáveis, que se influenciam mutuamente, dentre as quais: (1) o processo: refere-se à detecção, criação e recursos necessários para explorar uma

oportunidade de negócios; (2) o empreendedor: o empreendedor é a peça

fundamental, ou seja, a pessoa que origina a idéia e que se obstina em adaptar,

implementar e realizar esta idéia com sucesso; (3) o ambiente: são as forças que

estão além do controle do empreendedor, que podem facilitar (ex. disponibilidade de

capital de risco etc.) ou constranger (ex. alta inflação, monopólios etc.) o

comportamento empreendedor em geral; (4) o conceito de negócio: é a

combinação de recursos que resultam num novo produto ou serviço e no acesso ao

mercado do novo negócio; (5) os recursos: geralmente os recursos financeiros

3

recebem maior atenção, mas existem também os recursos humanos, a tecnologia

etc; e (6) o contexto organizacional: refere-se ao tipo e ao tempo da atividade

empreendedora, relacionado com o ambiente organizacional (MORRIS, KURATKO e

SCHINDEHUTTE, 2001).

Para Tavares e Lima (2004), é possível vislumbrar, no estudo do

empreendedorismo, concepções ligadas às teorias econômicas, assim como

aquelas ligadas à perspectiva comportamental. Enquanto as definições de

empreendedorismo defendidas por autores da corrente econômica envolvem a

conceituação de prática de empreender como o ato de criação de uma organização

(ou redes de organizações) econômica inovadora para o propósito de obter

lucratividade ou crescimento sob condições de risco e incerteza, os

comportamentalistas ressaltam que os economistas não conseguiram criar uma

ciência baseada no comportamento dos empreendedores, ou seja, não conseguiram

explorar as características que faziam do indivíduo um ser empreendedor.

Conforme ressaltam Pessoa e Gonçalves (2004), devido ao fato de as pequenas e

médias empresas (PME) serem muitas vezes criadas a partir da imagem do seu

fundador, é importante que o empreendedor se conheça suficientemente bem para

“moldar” seu empreendimento: quais os recursos internos dos quais dispõe e os que

deverá adquirir, seja por meio de seu próprio desenvolvimento ou por meio de

pessoas que o complementem. Nas PME, em particular, este raciocínio se mostra

relevante, pois as características do empreendedor podem ser percebidas no

empreendimento mais facilmente, dependendo do comportamento deste

empreendedor.

Não obstante seja relevante considerar as características pessoais dos

empreendedores que são “injetadas” em seus empreendimentos, faz-se mister,

ainda, considerar que um dos aspectos mais importantes para as empresas, em

especial aquelas que atuam em setores altamente competitivos, diz respeito ao tipo

de relacionamento existente entre os diversos membros deste mercado:

expectativas, desejos e necessidades diferentes, conforme a natureza de cada

relacionamento, são capazes de determinar o modelo de negócios mais competitivo

para cada organização. Fornecedores, prestadores de serviços, canais de

distribuição e clientes — cada qual com um conjunto de características diferentes,

4

com idiossincrasias que determinam diversas naturezas e formas para o

relacionamento (DIAS e SANTOS, 1997; VIANA, CUNHA JÚNIOR e SLONGO,

1999).

Neste sentido, Day (2001, p.19) recorre ao conceito de “empresas orientadas para o

mercado”, ou seja, empresas que demonstrem “capacidade mais elevada para

compreender, atrair e manter clientes importantes”. Para este autor, quanto mais

orientada para o mercado é uma empresa, melhores são suas chances de tornar-se

e manter-se competitiva o suficiente para responder às novas demandas da

globalização, diversificação tecnológica e concorrência acirrada. O autor trata,

freqüentemente, da questão dos relacionamentos que cada empresa cria — não

apenas com seus clientes, mas com fornecedores, concorrentes e quaisquer

stakeholders que cada mercado apresente.

Zoschke (2006) estuda o “marketing empreendedor”, destacando que tal conceito é

utilizado por vários autores para discutir situações que fogem àquilo que é

considerado nos trabalhos sobre o marketing tradicional, como as práticas mais

adaptadas à realidade das PME, por exemplo. A autora baseia-se nas proposições

de diversos autores, como Stokes (2000a e 2000b), segundo o qual a definição do

“marketing empreendedor” destaca a perspectiva de marketing do proprietário e/ou

dirigente da PME, com perfil empreendedor, como fator determinante das práticas de

marketing adotadas em sua empresa. Ademais, este autor considera que o

comportamento, assim como a formação acadêmica e profissional do

empreendedor, influenciam nas decisões de marketing da empresa.

O conceito de marketing empreendedor, na perspectiva de Carson (1985b), parte de

um pressuposto bastante intuitivo: toda e qualquer empresa precisa de clientes —

portanto, se pretende obter êxito comercial, qualquer empresa deve,

obrigatoriamente, envolver-se com as práticas de marketing. Para o autor, as PME

enfrentam, além dos desafios mais comumente citados (recursos escassos,

volatilidade de mercados consumidores etc), uma questão determinante para o tipo

de práticas de marketing: a dificuldade de contratar especialistas. Neste sentido,

como constatou Zoschke (2006), o perfil do proprietário (ou dirigente) da PME acaba

por determinar quais serão, efetivamente, as ferramentas gerenciais adotadas, as

práticas comerciais e, no limite, a forma de desenvolver novos produtos e/ou

5

serviços. Neste sentido, retoma-se a discussão sobre o “perfil empreendedor”, que

se mostra crucial para a formatação do “marketing empreendedor”.

Assim, os empreendedores de PME usualmente recorrem a métodos pouco

estruturados e informais no que tange aos conceitos consagrados de marketing —

mais freqüentemente o chamado “composto de marketing”, ou “4 P´s”, como

demonstram Mayor (1998) e Sarquis e Mattar (1998) — mas, em compensação,

acabam impingindo maior relevância a questões como a sua rede de relação (ou

“networking”, como mostram também Carpintéro e Bacic, 2001, e Kantis, Ishida e

Komori, 2002), a orientação para a inovação baseada nas necessidades de mercado

e nas indicações dadas por clientes, as estratégias de nicho adotadas e os métodos

de comunicação boca-a-boca (ZOSCHKE, 2006; STOKES, 2000b).

Zoschke (2006) destaca que as práticas de marketing empreendedor são

desenvolvidas em grande parte por meio das redes de relação pessoais, sociais e de

negócios dos empreendedores por diferentes motivos, mas principalmente por

moldar as competências e a visão dos empreendedores. Esta autora, ao pesquisar

pequenas empresas de tecnologia no Sul do Brasil, identificou que os membros das

equipes empreendedoras no universo pesquisado definiram os produtos e a

abordagem de marketing de acordo, entre outras coisas, com suas competências e

com a complementaridade que poderiam obter em equipe. Conforme indicado pelos

dados desta pesquisa, a compreensão das escolhas acerca dos produtos e do

marketing feitas por um dirigente pode demandar a consideração da ação de sua

rede de relação durante um período anterior à criação de sua empresa.

As proposições de Zoschke (2006) são reforçadas por Shaw (1999), que afirma que

os empreendedores têm sido, tradicionalmente, identificados como indivíduos que

possuem orientação para o individualismo e independência, embora tenha havido,

recentemente, maior preocupação — inclusive na literatura — com o papel das

redes de relação dos empreendedores como importante ferramenta capaz de

incrementar a efetividade do marketing em organizações empreendedoras. A autora

oferece como exemplo do resultado da rede de relação dos empreendedores o

desenvolvimento de novos produtos, a busca de novos clientes (aumento do

portfólio) e o fortalecimento da relação com os atuais clientes destas organizações

empreendedoras.

6

Este relacionamento do empreendedor com seus clientes (além de fornecedores,

parceiros comerciais etc), para Stokes (2000b, p.10), acaba sendo mais relevante do

que uma exacerbada preocupação com as ferramentas que a literatura tradicional do

marketing apresenta, pois “entrepreneurial marketing activities do not fit easily into

these existing models of the marketing mix”. Para o autor, empreendedores

proprietários de pequenas e médias empresas não definem seu composto de

marketing a partir dos conceitos de produtos, decisões de precificação e distribuição,

embora usualmente recorram a promoções de venda e comunicação; ao invés disso,

eles prefeririam recorrer à construção de relacionamentos pessoais — ou, na

terminologia proposta pelo autor, “marketing interativo”. Isto ocorreria devido à

preferência, por parte destes empreendedores, pelo contato pessoal com seus

clientes, em detrimento de promoções massificadas e impessoais que muitas vezes

a literatura de marketing recomenda. Através destas relações pessoais, mais

próximas, os empreendedores acabariam desenvolvendo habilidades para ouvir

seus clientes de maneira mais próxima, inclusive para agilizar qualquer resposta às

solicitações e demandas destes clientes — o que acabaria, finalmente, fortalecendo

ainda mais o relacionamento, num ciclo permanentemente baseado na confiança,

aumentando as chances de satisfação e fidelização.

Esta proximidade criada entre o empreendedor e seu cliente, para Orr (1995), é

capaz de equiparar-se aos maciços investimentos que as grandes empresas

usualmente aportam em recursos tecnológicos como bancos de dados, sistemas de

CRM e afins — com o intuito de justamente buscar um vínculo mais próximo com os

clientes. Contudo, no âmbito das pequenas e médias empresas, não é necessário

recorrer a tais investimentos, haja vista que a base de clientes é consideravelmente

menor. Além disso, Stokes (2000b) aponta outro fator que merece ser considerado:

o relacionamento do empreendedor de PME com os clientes pode acontecer tanto

no B2B como no B2C — ou seja, tanto clientes “pessoa física”, como “pessoa

jurídica”.

Pode-se concluir, pois, que alguns conceitos “clássicos” da teoria sobre marketing

permanecem relevantes quando se trata de PME, enquanto outros precisam sofrer

alterações para retratar adequadamente a realidade deste tipo de empresas —

afinal, como relembram Welsh e White (1981), as PME não são apenas grandes

empresas em “miniatura”. Portanto, o presente trabalho pretende discutir a questão

7

da adoção de práticas de marketing por parte dos empreendedores de PME, mais

especificamente questões relativas ao relacionamento cliente-empresa — muito

mais próximo no segmento de PME devido ao contato entre o empreendedor e seu

cliente.

1.1. PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVOS

O objetivo principal deste trabalho é entender o relacionamento do empreendedor de

pequenas e médias empresas com seus clientes sob a perspectiva do marketing

empreendedor, e os impactos resultantes desta relação sobre a gestão de

marketing do empreendimento em si.

Para atingir este objetivo, é necessário compreender não apenas as questões

referentes aos empreendedores, mas ainda aquelas que interferem no

relacionamento entre estes empreendedores e seus clientes. Portanto, como

objetivos secundários podem ser listados:

1. Analisar quais fatores influenciam na caracterização e comportamento do

empreendedor;

2. Entender a atual situação das PME no Brasil, haja vista que estas empresas são

diretamente associadas às características e comportamento dos seus dirigentes

(os empreendedores);

3. Verificar as particularidades do relacionamento cliente-empresa das PME

estudadas;

4. Estudar as práticas de gestão de marketing mais utilizadas pelos

empreendedores de PME, comparando-as com as teorias que versam sobre o

marketing empreendedor.

8

1.2. JUSTIFICATIVA

Seria impossível ignorar a crescente relevância do papel desempenhado pelas

pequenas e médias empresas (PME) dentro do âmbito da Administração de

Empresas — e mais ainda no Brasil. Temas como geração de inovações, setores

dinâmicos da Economia, flexibilização de produção e criação de novos paradigmas

organizacionais têm sido freqüentemente associados às PME. Estas organizações

têm ganhado força não apenas nas discussões envolvendo o desenvolvimento do

país — seja pela quantidade de empregos gerados, pela capacidade de inovação ou

pelo desempenho nas cadeias de suprimento das grandes corporações —, mas têm

sido ainda alvo de maiores investigações pela Administração e também outras

ciências próximas, como Economia ou Sociologia, por exemplo (FARRELL, 1993;

DOLLINGER, 1995; DEAKINS, 1996; AMARO e PAIVA, 2002; IBGE, 2003; GEM,

2005). Sob tais circunstâncias, já seria plausível o estudo de práticas gerenciais de

PME, mas é preciso verificar, ainda, que a literatura tem dedicado maior atenção, via

de regra, à aplicação de conceitos e teorias gerenciais em grandes empresas,

deixando em segundo plano a pesquisa mais detalhada nas empresas de menor

porte (ZOSCHKE, 2006).

Enquanto no Brasil são realizados poucos estudos tratando da intersecção dos

temas marketing e empreendedorismo (ZOSCHKE, 2006), a relação entre tais

assuntos já apresenta uma razoável quantidade de pesquisas em outros países

(CARSON, 1985a e 1985b; JOHNSTONE e LAWRENCE, 1988; CARSON e

CROMIE, 1989; MILES e SNOW, 1992; HUNT e MORGAN, 1994; CHASTON, 1997;

SHAW, 1999; FILLIS, 2000; STOKES, 2002). Como lembra Shaw (1999), a maior

parte das contribuições verificadas na literatura está direcionada a pequenas

empresas orientadas ao lucro, mas há ainda algumas contribuições que consideram

o chamado “terceiro setor”, ou seja, sem orientação ao lucro, mas sim ao “social”

(filantropia). Todavia, Bjerke e Hultman (2002, p.209) afirmam que “knowledge about

entrepreneurial marketing is just in its infancy”, e, portanto, é possível vislumbrar, sob

a ótica da práxis científica, um respaldo para que o tema seja mais aprofundado,

mais discutido, como forma de consolidarem-se os conhecimentos já registrados,

aprofundá-los e aperfeiçoá-los continuamente.

9

A partir desta situação, portanto, pode-se compreender a justificativa principal deste

trabalho: será possível oferecer uma contribuição para entender melhor a interação

de empreendedores de pequenas empresas com seus clientes e os benefícios

oriundos desta interação. Trata–se de um tema de grande importância não apenas

para a área de Administração, mas especialmente para uma melhor compreensão

do contexto no qual empreendedores brasileiros estão inseridos: o assunto mostra–

se presente no rol de ferramentas gerenciais modernas — mas que, conquanto

inovador, a priori, sempre foi um dos pilares da força competitiva das pequenas

empresas: o relacionamento estreito com o cliente (LEVITT, 1985). Espera-se,

outrossim, que o estudo a respeito do marketing empreendedor possa gerar novos

conhecimentos e apontar possibilidades capazes de auxiliar as PME a melhorarem

suas práticas de gestão — possibilitando, desta maneira, que elas se mantenham

competitivas e, assim, aumentem suas chances de sucesso.

1.3. ESTRUTURA DO TRABALHO

Para atingir os objetivos propostos, esta dissertação está dividida em 6 capítulos,

sendo dois deles dedicados à revisão da literatura, conforme segue.

Neste CAPÍTULO 1 é feita a introdução do trabalho, bem como delimita-se a

justificativa para a dissertação, além dos objetivos do trabalho e finalmente mostra-

se, resumidamente, a estrutura da dissertação.

O CAPÍTULO 2 traz uma revisão da literatura sobre empreendedorismo, mostrando

suas origens, principais vertentes e constructos necessários ao desenvolvimento do

trabalho. Traz, como tópicos relacionados, revisão sobre a literatura da perspectiva

behaviorista e cognitivista do empreendedorismo, além da econômica —

tradicionalmente associada à abordagem schumpeteriana. Neste capítulo

apresenta–se o arcabouço teórico do empreendedorismo e do comportamento

empreendedor que, aliado aos detalhes sobre marketing abordados no capítulo 3,

permite o estudo da relação entre estes fatores, nos capítulos 5 e 6.

O CAPÍTULO 3 apresenta a revisão da literatura sobre Marketing — que, afinal, é a

área funcional usualmente responsável por verificar as circunstâncias que envolvem

10

o relacionamento da empresa com o cliente. Esta revisão bibliográfica aborda

algumas questões cruciais que influenciam no relacionamento entre as empresas e

seus clientes: valor, incerteza, risco, satisfação e lealdade — e, complementarmente,

discute duas visões localizadas na literatura sobre satisfação e lealdade, quais

sejam: a abordagem econômica e a psicológica. Ademais, o capítulo trata mais

especificamente da interação cliente-empreendedor e os possíveis benefícios desta

parceria colaborativa; finalmente, abordam-se algumas especificidades do

arcabouço teórico de marketing, especificamente a questão do marketing

empreendedor, para que seja possível compreender de maneira mais detalhada a

relevância da rede de relação do empreendedor.

No CAPÍTULO 4 apresentam–se os métodos de pesquisa utilizados, haja vista que

cada tipo de pesquisa empírica requer um projeto de pesquisa adequado à sua

intenção — trata–se, na visão de Yin (2005), de um planejamento baseado na

seqüência lógica que conecta os dados empíricos às questões iniciais do estudo e,

finalmente, às suas conclusões. Nachmias e Nachmias (1992, p.77) afirmam que tal

planejamento “conduz o pesquisador através do processo de coletar, analisar e

interpretar observações”, em vista de provas que possibilitem fazer inferências

relativas às variáveis sob investigação. Assim, após a apresentação da estrutura

metodológica da dissertação, são discutidos os principais componentes do esquema

de trabalho proposto para esta dissertação.

Com base na revisão da literatura contemplada nos capítulos 2 e 3, e ainda em vista

da metodologia detalhada no capítulo 4, o CAPÍTULO 5 apresenta os resultados da

pesquisa de campo e, na seqüência, procede-se a uma análise das proposições

teóricas em vista das constatações da pesquisa empírica. Para tanto, utiliza-se a

estratégia de estudo de casos múltiplos, o que permite a comparação dos resultados

(replicação literal) para permitir inferências e conclusões.

Finalmente, no CAPÍTULO 6, apresentam-se as considerações finais e conclusões

do trabalho, além das limitações da pesquisa e discussão de futuras contribuições

deste trabalho. A Ilustração 1.1 apresenta, resumidamente, a estrutura deste

trabalho.

11

ILUSTRAÇÃO 1.1 — Estrutura do trabalho

FONTE: Elaborado pelo autor a partir de Lima (2005)

1 – OBJETIVO DA DISSERTAÇÃO

Responder a pergunta de pesquisa, qual seja: “como o relacionamento do empreendedor de pequenas e

médias empresas com seus clientes pode contribuir para a gestão mercadológica do

empreendimento ?”

2 – REVISÃO DA LITERATURA

3 – DESENVOLVIMENTO DA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA sobre os temas ligados ao objetivo da pesquisa,

considerando a revisão da literatura realizada anteriormente

4 – SELEÇÃO DOS MÉTODOS DE PESQUISA mais adequados ao objetivo do

trabalho

5 – PESQUISA DE CAMPO

6 – ANÁLISE E TEORIZAÇÃO

Nesta etapa, procede-se à análise dos resultados oriundos da etapa anterior, bem como à teorização

com base nas etapas 2 e 3.

7 – COMPARAÇÃO dos resultados da pesquisa de campo com a literatura

previamente pesquisada.

8 – IDENTIFICAR TEMAS IMPORTANTES DE PESQUISA, favoráveis à geração de

conhecimento

Para atingir este objetivo,é necessário cumprir

pelo menos as etapas 2 a 6.O problema e os objetivos

são detalhados no Capítulo 1

A revisão da literatura foirealizada principalmenteem livros, periódicos de

marketing, empreendedorismo ebases de dados sobre PME

A fundamentação teóricaé apresentado nos Capítulos

2 (Empreendedorismo)e 3 (Marketing)

Os métodos de pesquisaselecionados foram qualitativos,

utilizando um estudo decasos múltiplos, recorrendo-sea entrevistas semi-estruturadas

junto a uma amostra intencional,como mostrado no Capítulo 4

Realizada conforme osmétodos selecionados

na etapa 4

Análise dosestudos de casos múltiplos e

teorização quandoverificada a saturação

teórica com as entrevistas

Esta etapa é apresentada noCapítulo 5, no qual os resultados

da pesquisa de campo sãocomparados com a teoria para

verificar semelhanças ediferenças, além de discuti-las

O Capítulo 6 traz estes temas,assim como a conclusãoe contribuições futuras

do trabalho

12

22 .. EEMMPPRREEEENNDDEEDDOORRIISSMMOO

O termo “empreendedorismo” tem conotação prática para Farrell (1993), mas traz

consigo, ainda, um conjunto de conceitos, atitudes e idéias. Como constata

Landström (2006), a atividade empreendedora já fazia notar–se desde a Grécia

Antiga, havendo registros que datavam de 430 a.C. aproximadamente. O autor

também constata que, a despeito da antigüidade do surgimento do tema, ainda não

foi possível atingir uma definição plenamente aceita e incontestável — o autor

classifica o debate sobre o conceito de empreendedorismo “complexo, vago e

mutável” (p.21), porque baseado em muitas áreas do conhecimento distintas.

Originalmente, para Landström (2006), “empreendedor” é uma palavra francesa

registrada pela primeira vez no Dictionnaire de la langue francaise em 1437. Dentre

as 3 definições constantes deste dicionário, a mais comum refere–se a uma pessoa

ativa e que consegue atingir certos objetivos e metas (“celui qui entreprend quelque

chose”). O autor revela que o termo “entreprendre”, que significa realizar alguma

coisa, é parte da língua francesa desde pelo menos o Século XII, pois diversos

autores franceses consideravam empreendedores os homens que, durante a Era

Medieval, tinham ligações com as brutais atividades relacionadas a guerras — como

um dos exemplos fornecidos por Landström, aparece o nome de Heitor, o guerreiro

troiano, como um caso de empreendedor sob a ótica de Lemaire de Beiges. Outros

autores franceses, deste período, utilizavam o termo “empreendedor” quando

referiam–se a alguém que foi ensinado e preparado para arriscar sua sorte e sua

própria vida.

Foi justamente a questão do risco que, a partir do Século XVII, passou a ganhar

importância: o empreendedor era tido como alguém disposto a assumir riscos —

contudo, nem todos os que corriam riscos eram, necessariamente, empreendedores.

13

O empreendedor, a rigor, assumia riscos significativos — naquela época associados

à competência para trabalhar a serviço do governo, fornecendo armas e

equipamentos para os exércitos, bem como alguns outros produtos específicos. Em

grande parte decorrente do contexto sócio–econômico daquela época, o

empreendedor viu seu papel ser retratado pelos dicionários franceses como

“entrepreneur, qui entreprend un bastiment pour un certain prix”, ou seja, uma

pessoa contratada para desempenhar uma função específica, a um determinado

preço. Sob a ótica militarista daquele momento, o conceito misturava–se ao de

“mercenário” — o que contribuiu para inserir o termo “empreendedor” na literatura

jurídica e econômica da França dos Séculos XVII e XVIII (LANDSTRÖM, 2006).

O termo “empreendedor” também possui um relevante histórico na literatura inglesa,

não apenas na econômica. Contudo, a partir da metade do Século XVIII, graças às

teorias e proposições de Adam Smith em “Inquiry into the Nature and Causes of the

Wealth of Nations” (de 1776), surgem novas perspectivas sobre o tema. Em termos

práticos, empreendedorismo pode ser visto como fazer coisas novas, ou desenvolver

maneiras novas e diferentes de fazê–las. Para Drucker (2002), desde o Século XIX o

empreendedorismo já era visto como parte da Economia, quando Jean-Baptiste Say

identificou o indivíduo que transfere recursos econômicos de um setor de baixa

produtividade para outro, com produtividade mais elevada.

Landström (2006) demonstra que, a despeito de outros estudiosos já terem se

debruçado no tema empreendedorismo anteriormente, 3 economistas austríacos

foram fundamentais para embasar a discussão do assunto: Carl Menger, Israel

Kirzner e Joseph Schumpeter. Embora o empreendedorismo seja um assunto

reconhecido desde 1725, graças às teorias de Richard Cantillon e discussões que

passam por nomes como Adam Smith, Jean-Baptiste Say, John Stuart Mill e outros,

foi Joseph Schumpeter quem, a partir da década de 1930, passou a exercer papel

fundamental na conceituação daquilo que hoje se apresenta como

empreendedorismo — e suas proposições compunham um arcabouço abrangente,

que influenciaram o pensamento das mais diversas áreas, extrapolando a Teoria

Econômica (LANDSTRÖM, 2006).

O arcabouço teórico de Joseph Alois Schumpeter acabou ganhando notoriedade, na

medida em que passou a pontuar a análise sobre o empreendedorismo

14

independentemente do viés (econômico, social, comportamental etc) que se

pretenda impingir à discussão — especificamente “The Theory of Business

Enterprise”, que, entre outras questões, aborda as características dos

empreendedores como pessoas motivadas pelo lucro, inovadoras e absolutamente

essenciais na Economia mundial. McDaniel (2005, p. 485-486) ressalta que na obra

“The Theory of Business Enterprise”, Schumpeter qualifica o empreendedor como

“pecuniary”, e portanto, a partir da perspectiva neoclássica, motivado pelo lucro.

Para McDaniel, esta assertiva apenas é reforçada quando considera-se a obra “The

Nature and Essence of Theoretical Economics”, publicada em 1908: neste trabalho,

Schumpeter afirmou que o empreendedor não seria hedonístico nem tampouco

utilitário, mas movido por forças não compreendidas no modelo de capitalismo de

mercado.

Schumpeter (1934, p.63) afirma que é o produtor que, via de regra, inicia a mudança

econômica, e os consumidores, se necessário, são por ele “educados”; eles são, por

assim dizer, ensinados a desejar novas coisas, ou coisas que diferem de alguma

forma daquelas que têm o hábito de consumir. Daí a prescrever a “destruição

criadora”, ou seja, a substituição de antigos produtos e hábitos de consumir por

novos, foi um passo que Schumpeter rapidamente deu ao descrever o processo do

desenvolvimento econômico.

Schumpeter (1934), de certa maneira, idealizou o moderno “banco de

desenvolvimento” ao atribuir papel fundamental ao crédito no crescimento

econômico: ele afirma que primeiro deve–se provar a afirmativa de que ninguém

além do empreendedor necessita de crédito; ou o corolário, aparentemente menos

estranho, de que o crédito serviria ao desenvolvimento industrial. Assim, o

empreendedor necessita de crédito — entendido como uma transferência temporária

de poder de compra —, a fim de produzir e se tornar capaz de executar novas

combinações de fatores para tornar-se empreendedor.

Finalmente, nesta mesma obra, ao examinar o lucro empresarial, Schumpeter

apresenta algumas reflexões sociológicas sobre a impossibilidade de os

empreendedores transmitirem geneticamente a seus herdeiros as qualidades que os

conduziram ao êxito, por meio de inovações e novos métodos produtivos. Assim,

compara o estrato mais rico da sociedade com um hotel repleto de gente, alertando,

15

porém, para o fato de que os hóspedes nunca são os mesmos. Isso decorre de um

processo no qual os que herdam a riqueza dos empreendedores estão geralmente

tão distanciados da batalha da vida que não conseguem aumentar ou simplesmente

manter a fortuna herdada.

O capítulo final da Teoria do Desenvolvimento Econômico trata dos ciclos

econômicos, ou seja, dos períodos de prosperidade e recessão econômica comuns

no processo de desenvolvimento capitalista. Embora Schumpeter considerasse que

o tratamento dado ao problema não fosse totalmente satisfatório, as idéias centrais

contidas no capítulo constituíram o cerne de sua obra Business cycles: a theoretical,

historical, and statistical analysis of the capitalist process, de 1939. Schumpeter

relaciona os períodos de prosperidade ao fato de que o empreendedor inovador, ao

criar novos produtos, é imitado por um verdadeiro “enxame” de empreendedores não

inovadores que investem recursos para produzir e imitar os bens criados pelo

empresário inovador. Conseqüentemente, uma onda de investimentos de capital

ativa a economia, gerando a prosperidade e o aumento do nível de emprego. À

medida que as inovações tecnológicas ou as modificações introduzidas nos produtos

antigos são absorvidas pelo mercado e seu consumo se generaliza, a taxa de

crescimento da economia diminui e tem início um processo recessivo com a redução

dos investimentos e a baixa da oferta de emprego. A alternância entre prosperidade

e recessão, isto é, a descontinuidade no aumento de produção, é vista por

Schumpeter, dentro do contexto do processo de desenvolvimento econômico, como

um obstáculo periódico e transitório no curso normal de expansão da renda nacional,

da renda per capita e do consumo.

Até o aparecimento da teoria de Schumpeter, as descontinuidades cíclicas eram

explicadas pelos economistas em função das flutuações da atividade cósmica do

Sol, da alternância de boas e más colheitas, do subconsumo, da superpopulação

etc. Neste sentido, uma das grandes contribuições de Schumpeter foi estabelecer a

correlação entre o abrupto aumento do nível de investimento que se segue às

inovações tecnológicas transformadas em produtos para o mercado, e o período

subseqüente de prosperidade econômica seguido de uma redução do nível de

emprego, produção e investimento, além da incorporação da novidade aos hábitos

de consumo da população. Ademais, Schumpeter inseriu na discussão sobre o

empreendedorismo fatores relevantes não apenas sob a ótica da Teoria Econômica:

16

o economista austríaco ressaltava diversos fatores oriundos de outras Ciências que

acabavam permeando esta discussão. Com tal atitude, Schumpeter aumentou ainda

mais sua importância dentro do tema empreendedorismo, por viabilizar que as

pesquisas e discussões subseqüentes passassem a abranger e saudar

contribuições diversificadas — que, por certo, resultaram em substanciais avanços

(LANDSTRÖM, 2006).

O Quadro 2.1 apresenta um resumo dos diferentes enfoques e Ciências (Psicologia,

Sociologia, Pedagogia, Economia, Administração etc) que têm estudado o tema, em

especial sob a ótica das características inerentes aos empreendedores.

QUADRO 2.1 — Histórico das pesquisas sobre as características dos empreendedores

AUTOR CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR

Mill (1848) Tolerância ao risco Weber (1917) Origem da autoridade formal

Schumpeter (1934) Inovação, iniciativa Sutton (1954) Busca de responsabilidade

Hartman (1959) Busca de autoridade formal

McClelland (1961) Capaz de lidar com o risco e possui necessidade de realização

Davids (1963) Ambição, desejo de independência, responsabilidade e auto–confiança

Pickle (1964) Relacionamento humano, habilidade de comunicação, conhecimento técnico

Palmer (1971) Capaz de avaliar riscos

Hornaday e Aboud (1971) Necessidade de realização, autonomia, agressão, poder, reconhecimento, inovação, independência

Winter (1973) Necessidade de poder Borland (1974) Controle interno

Liles (1974) Necessidade de realização Gasse (1977) Orientado por valores pessoais

Timmons (1978) Auto confiança, orientado por metas, capaz de correr riscos moderados, centro de controle, criatividade, inovação

Sexton (1980) Energético, ambicioso, revés positivo

Welsh e White (1981) Necessidade de controle, responsabilidade, auto confiança, capaz de lidar com riscos moderados

Dunkelberg e Cooper (1982) Orientado ao crescimento, profissionalização e independência

FONTE: Elaborado pelo autor, a partir de CARLAND, James W. et al. Differentiating entrepreneurs from small business owners: a conceptualization. Academy of Management Review. v.9, n.2. 1984. p.354–360.

17

Neste quadro, percebe–se que diversos autores debruçaram–se sobre o fator “risco”

dentro do rol das questões que impreterivelmente rondam a discussão sobre

empreendedorismo. No entendimento de Deakins (1996), o empreendedor de

sucesso é aquele que minimiza seus riscos através da limitação das incertezas

financeiras ou reduzindo o grau de dúvidas — assim, ele pode avalizar os riscos

apuradamente, a partir de sua identificação, e tomar decisões mais confiáveis.

Em se tratando do risco, Zimmerer e Scarborough (1998) afirmam que

empreendedores somente assumem riscos calculados — ou seja, só se

comprometem em tentar alcançar objetivos que eles considerem reais e possíveis,

geralmente em áreas em que possuem conhecimento técnico ou experiência

anterior, o que aumentaria a probabilidade de sucesso. Além disso, estes autores

indicam outras características usualmente identificadas em empreendedores, quais

sejam: (1) desejo de responsabilidade (empreendedores sentem uma

responsabilidade pessoal com os resultados dos negócios aos quais estão

relacionados; preferem estar no controle dos recursos, administrando-os

pessoalmente); (2) confiança (empreendedores são muito confiantes em seu

sucesso, e geralmente são otimistas); (3) desejo de renovação (empreendedores

desejam aprender continuamente, e sempre buscam por novos desafios); (4) grande

nível de energia (empreendedores são mais ativos do que as pessoas comuns. Essa

energia pode ser fundamental para conseguir manter a empresa aberta, devido às

longas horas de trabalho duro e as dificuldades constantes); (5) orientação para o

futuro (empreendedores procuram constantemente por oportunidades. Eles não se

preocupam com o que aconteceu ontem, e sim com o que acontecerá amanhã); (6)

organização (empreendedores sabem como organizar sua empresa, colocando as

pessoas certas nos lugares certos, minimizando os desperdícios); e (7) desejo por

realização (o empreendedor possui uma amplitude muito maior do que a maioria das

pessoas para o termo realização, e eles buscam não apenas dinheiro, riqueza.

Buscam a harmonia consigo mesmos, obtendo a satisfação de suas necessidades).

Todavia, McMullen e Shepherd (2006) alertam que, a despeito de vários acadêmicos

e pesquisadores enfatizarem o exercício de julgamentos e análises de risco e

incertezas que determinam a decisão empreendedora (como, por exemplo, Cantillon,

Cole, Keynes, Marshall, Menger, Schultz, Shackle, entre outros), é importante

destacar que uma decisão é importante — contudo, não é determinante, dado que

18

insuficiente. Para enquadrar–se como atividade empreendedora, qualquer decisão

deve preceder uma ação — conclusão sustentada por Hebert e Link (1988) também,

que afirmam que empreendedores reagem e iniciam mudanças através de suas

ações empreendedoras, sendo que tais ações resultam de decisões tomadas sob

um determinado grau de incerteza, perante uma oportunidade lucrativa; seria, pois,

resultado de um comportamento empreendedor. Desta forma, o comportamento

empreendedor abarca um conjunto de características, impreterivelmente seguido por

um conjunto de atitudes — o que, finalmente, resultaria num empreendimento.

O risco e a incerteza são questões presentes, também, às discussões que adotam

um viés prioritariamente econômico. Hebert e Link (1988, p.155), após estudarem as

teorias econômicas dedicadas ao empreendedorismo, conceituam o empreendedor

como “alguém que se especializa em assumir a responsabilidade e tomar decisões

que afetam a alocação, a maneira e a utilização de bens, recursos ou instituições”.

Os próprios autores admitem que tal definição aproxima–se bastante de outras duas:

Mark Casson e Richard Cantillon — este último, em 1775, definiu o empreendedor

como a pessoa motivada a agir em troca do lucro (apud HEBERT e LINK, 1988,

p.21). Ademais, Cantillon abordava o exercício de um julgamento empresarial que

embasasse a decisão do empreendedor, face à incerteza. Schumpeter aborda estas

duas questões, também, em meio a novas colocações sobre o empreendedor.

Schumpeter (1947), ao analisar o capitalismo e o socialismo, coloca o empreendedor

num papel de extrema importância: ele seria responsável por reformular

constantemente (ou “revolucionar”) os padrões produtivos ao explorar uma invenção

— ou, mais genericamente, uma possibilidade tecnológica jamais explorada, com o

intuito de produzir um novo produto ou até mesmo um produto já existente, mas de

uma forma inovadora. Desta forma, graças ao empreendedor, haveria uma

modificação na configuração de um setor econômico — e, conseqüentemente, esta

modificação acabaria atingindo outros setores, gradativamente. Schumpeter

relaciona a prosperidade econômica em diversos períodos históricos à presença dos

empreendedores, impingindo–lhes relevante função social, na medida em que sua

“destruição criadora” não modifica apenas a Economia — devido à cada vez maior

integração entre a sociedade e a Economia, o papel do empreendedor extravasaria

cada vez mais seu papel meramente econômico. Analogamente, Zimmerer e

Scarborough (1998, p.3) afirmam que “um empreendedor é aquele que cria um

19

negócio em face do risco e incerteza para o propósito de obter lucro e crescimento

pela identificação de oportunidades e obtenção de recursos necessários para

investir nelas”.

EMPREENDEDORES: CRIADOS OU FORMADOS ?

Uma das primeiras questões que surgem quando se fala em empreendedorismo diz

respeito à formação dos empreendedores: seriam eles fruto de uma formação

específica, voltada para o “espírito empreendedor”, ou seriam pessoas nascidas

para empreender ? Faris (1999) discute esta dúvida, a partir de estudos do psicólogo

Alan Jacobowitz, que afirma que empreendedores nascem feitos, e não são

formados (Cohen apud FARIS, 1999), enquanto Kreuger e Brazeal (1994), por

exemplo, apontam um modelo dinâmico que sugere que a intenção empreendedora

é baseada na convergência de alguns fatores, tais quais características pessoais,

percepções, valores, convicções, vivência e ambiente (contexto situacional). Os

autores propõem tal relação com base no modelo de Shapero, chamado de

“entrepreneurial event”. Neste modelo, o empreendedorismo consiste na busca de

uma oportunidade independente dos processos atualmente existentes, e incorpora a

influência de ambiente, além da noção de que o comportamento empreendedor é

planejado e intencional; ademais, este modelo é focado num processo segundo o

qual a interação de diversos fatores é examinada, com o intuito de prever um

determinado tipo de comportamento.

Kreuger e Brazeal (1994) afirmam que convicções, percepções e suposições são

aprendidas dentro do contexto de um determinado ambiente (como um negócio ou

comunidade), e que tais atitudes e percepções predizem intenções que, em troca,

influenciariam o comportamento das pessoas. Estes indivíduos fariam comparações

entre suas percepções no que tange ao resultado esperado, e confrontariam com o

efeito obtido: desta maneira, havendo um saldo positivo na comparação com as

expectativas, a intenção empreendedora reforçar-se-ia. Por outro lado, caso

houvesse um resultado negativo entre o que era esperado e o que foi efetivamente

obtido, haveria a situação exatamente oposta, resultando no enfraquecimento da

intenção empreendedora daquele indivíduo.

20

Assim, o modelo sugere que a intenção empreendedora seja mediada considerando-

se que o ambiente ou algum evento cause a formação de percepções num indivíduo;

estas percepções se traduzem então em intenções (ou potenciais) que são

expressas através do comportamento. Desta maneira, características

empreendedoras não apenas podem ser aprendidas, como podem variar conforme

os indivíduos e situações consideradas.

Naffziger et al. (apud FARIS, 1999) avançaram nesta linha de pensamento,

propondo um modelo que explica o comportamento empreendedor de forma

contínua e sustentada. Basicamente, os autores analisam por que os indivíduos

iniciam as chamadas “tentativas de negócios” (pois ainda não seriam negócios

montados, e sim uma “intenção de”, “tentativa de” montar o negócio) e por que e

como empreendedores mantêm-se motivados a permanecer com este

comportamento como uma escolha de carreira profissional. Para Rebouças (1991),

os principais aspectos para configurar o empreendedor seriam a capacidade em

administrar turbulências, a inovação, um processo de tomada de decisões com

estabelecimento de prioridades, a capacidade administrativa, o autocontrole e

controle gerencial, além de atitudes interativas.

Alan Jacobowitz (apud FARIS, 1999) defendeu a tese de que todos os

empreendedores entrevistados numa pesquisa que ele conduziu apresentavam

algumas características comuns: independência, tendência à solidão, auto-confiança

extremamente elevada e tendência a buscar sempre coisas novas. Diversos

pesquisadores, ao longo do tempo, acabaram por identificar outros fatores, que

foram somando-se àqueles inicialmente apontados por Jacobowitz, como

capacidade inovadora, atitude pró-ativa e focada em realizações, necessidade de

auto-controle e grande autonomia (COHEN, 1980; SOLOMON, 1989). O psicólogo

defendia, ainda, que algumas pessoas já nascem com as características exigidas de

um empreendedor – e quem não as tivesse desde o nascimento, jamais poderia

tornar-se um. Trata-se de uma perspectiva estática, o que ensejou diversas críticas

— e muitos pesquisadores debruçados sobre esta perspectiva acabaram

flexibilizando seus preceitos, propondo que seria possível, afinal, que o

empreendedor fosse moldado em decorrência de uma vasta gama de fatores,

comportamentais e ambientais — o que, em última análise, acaba aproximando-se

21

do modelo de Shapero (SOLOMON, 1989; KRUEGER e BRAZEAL, 1994;

NAFFZIGER, HORNSBY e KURATKO, 1994).

ECONOMIA E COMPORTAMENTO

Faris (1999) entende que o comportamento dos empreendedores não difere tanto do

padrão de comportamento do ser humano, no geral, pois deriva de uma complexa

interação de características natas, fatores ambientais (externos) e formação. Ao

invés de preocupar-se em definir como o empreendedor pode ser “formado”, o autor

prefere discutir o problema de como o empreendedorismo pode ser facilitado, dadas

as condições impostas pelo Século XXI.

Neste sentido, Landström (2006) afirma que ao longo dos últimos 50 anos, o

empreendedorismo tem sido analisado sob a ótica de modelos econômicos, salvas

raras exceções. Para este autor, isto se deve ao fato de a Ciência Econômica

preocupar–se sobremaneira com modelos de equilíbrio — porém, desde os

postulados de Schumpeter, a sociedade tem dado maior atenção ao

desenvolvimento do empreendedorismo, em detrimento de buscar explicações para

ele. Como exemplo, Landström destaca que desde a década de 1950, a habilidade

empreendedora tem sido considerada essencial para o desenvolvimento econômico

das nações — em especial após a Segunda Guerra Mundial, quando foi preciso

estimular o maior número de pessoas a iniciarem seus negócios para contribuir com

a reestruturação econômica em nível global.

McMullen e Shepherd (2006) afirmam que duas premissas são comuns à maioria

das teorias sobre empreendedores. A primeira seria a de que o empreendedorismo é

uma “coisa boa”, no sentido de que impreterivelmente beneficiará o sistema

(sociedade) no qual ocorre. Entretanto, Baumol (1996) desafia tal premissa ao

sugerir que empreendedores buscam, acima de tudo, o lucro — se este lucro for

obtido por meio de inovações, a sociedade na qual este empreendimento está

inserido acaba por beneficiar–se; sob esta ótica, o empreendedorismo acaba sendo

“bom”. Contudo, se as inovações forem extremamente difíceis ou mesmo

desnecessárias para a obtenção do lucro, a “energia empreendedora”

provavelmente assumirá um viés contraproducente — ou até mesmo destrutivo —

22

para esta sociedade. Autores como Kilby (1971) e Stevenson e Jarillo (1990), entre

outros, defendem a idéia de que o empreendedorismo tende, sim, a produzir mais

benéfices para o sistema no qual opera — o que justificaria não apenas seu estudo,

como também o incentivo aos empreendedores.

A segunda premissa, mais relevante para a presente pesquisa, é de que o

empreendedorismo seria perceptível como um comportamento que poderia ser

atribuído por um conjunto de conceitos capazes de diferenciar o empreendedor do

“não–empreendedor”. Esta questão, a priori, remete novamente ao estudo

behaviorista, na medida em que traz à tona a maneira de lidar com a incerteza e

com o risco.

Para McMullen e Shepherd (2006), prever o papel desempenhado pela incerteza na

ação empreendedora é uma questão que deve ser analisada sob duas perspectivas:

(1) o total de incerteza efetivamente percebida pelo empreendedor; e (2) a

disposição (ou vontade) deste empreendedor em lidar com tal grau de incerteza. Há

de se considerar, ainda, as diferentes visões sobre o empreendedor retratadas na

perspectiva econômica: enquanto os economistas neo–clássicos ignoravam as

diferenças individuais para construir suas teorias, os “economistas austríacos”

voltavam–se para questões como a subjetividade do valor (MENGER, 1950),

conhecimento imperfeito (HAYEK, 1945), crenças assimétricas (MISES, 1949) e

diferença na percepção de oportunidades (KIRZNER, 1973, 1985). Os austríacos

viam o empreendedor como o grande “motor” da Economia, e os períodos

recessivos, sob sua ótica, eram resultado da ausência de ação empreendedora —

usualmente resultado da falta de percepção das oportunidades, oriundas destas

questões supracitadas.

Tonelli (1997) afirma que os estudos sobre empreendedorismo têm sido marcados

por 3 caminhos. O primeiro basear–se–ia na contribuição econômica gerada através

da criação de novas empresas; o segundo, pela identificação de características de

personalidade comuns aos empreendedores; e, finalmente o terceiro, pela

diferenciação entre os atributos natos e os desenvolvidos através de treinamentos

ou pela experiência com negócios. Lezana e Tonelli (1996) afirmam que os

empreendedores possuem necessidades, habilidades, valores e conhecimentos

23

comuns independentemente da situação geográfica, política, social e econômica —

como sintetizado no Quadro 2.2.

QUADRO 2.2 — Uma síntese sobre as características dos empreendedores

CARACTERÍSTICA NECESSIDADES AUTOR(ES)

Necessidades

Aprovação Independência Desenvolvimento pessoal Segurança Auto-realização

Birley e Westhead

(1992)

Conhecimento

Aspectos técnicos relacionados com o negócio Experiência na área comercial Escolaridade Experiência em empresas Formação complementar Vivência com situações novas

Lezana (1995)

Habilidades

Identificação de novas oportunidades Valoração de oportunidades e pensamento criativo Comunicação persuasiva Negociação Aquisição de informações Resolução de problemas

Ray (1993)

Valores

Existenciais Estéticos Intelectuais Morais Religiosos

Empinotti (1994)

FONTE: Elaborado pelo autor, a partir de Lezana e Tonelli (1996) e Tonelli (1997).

Contudo, numa análise mais atenta, estas quatro “características” não são

exclusivas de empreendedores: poder–se–ia questionar se algum ser humano,

empreendedor ou não, prescinde de necessidades, habilidades, valores e

conhecimentos — de quaisquer natureza que sejam, nas mais diferentes medidas e

proporções. As informações do Quadro 2.2, ademais, mostram grande proximidade

com as idéias de um dos nomes mais referenciados em se tratando da perspectiva

comportamental do empreendedorismo.

Longen (1997), assim como Pessoa e Gonçalves (2004), ressaltam o trabalho

pioneiro conduzido pelo professor da Universidade de Harvard, David Clarence

McClelland (1917–1998), em 1961: este pesquisador realizou vários estudos sobre a

questão da motivação e desenvolveu uma teoria sobre a motivação psicológica,

24

baseado na crença de que o estudo da motivação contribui significativamente para o

entendimento do empreendedor. Segundo sua teoria de motivação psicológica, as

pessoas são motivadas por três necessidades: (1) necessidade de realização; (2)

necessidade de poder; e (3) necessidade de afiliação.

A necessidade de realização é a necessidade que o indivíduo tem de “testar” seus

limites: o empreendedor desafia a si próprio com o intuito de realizar aquilo que, em

seu entendimento, seja um bom trabalho. É uma necessidade que mensura as

realizações pessoais. Pessoas com alta necessidade de realização são pessoas que

procuram mudanças em suas vidas, estabelecem metas e colocam-se em situações

competitivas, estipulando também para si metas realistas e exeqüíveis. Seus

estudos comprovaram que a necessidade de realização é a primeira necessidade

identificada entre os empreendedores bem sucedidos.

A necessidade de afiliação existe apenas quando há alguma evidência sobre a

preocupação em estabelecer, manter, ou restabelecer relações emocionais positivas

com outras pessoas. Já a necessidade de poder é caracterizada principalmente pela

forte preocupação em exercer poder sobre os outros. Os indicadores

comportamentais que caracterizam cada uma dessas necessidades são descritos

resumidamente no Quadro 2.3.

QUADRO 2.3 — As necessidades segundo McClelland

NECESSIDADE DE REALIZAÇÃO

NECESSIDADE DE AFILIAÇÃO NECESSIDADE DE PODER

• Competir com seus próprios critérios;

• Encontrar ou superar um padrão de excelência;

• Visar uma única realização; • Usar feedback; • Visar obter metas de negócio

de longo prazo; • Formular planos para superar

obstáculos pessoais ambientais e de negócios.

• Visar estabelecer laços de amizade, ser aceito;

• Procurar fazer parte de grupos sociais;

• Sentir grande preocupação pelo rompimento de uma relação interpessoal positiva;

• Possuir uma elevada preocupação com as pessoas na sua situação de trabalho.

• Executar ações poderosas; • Despertar fortes reações

emocionais nas outras pessoas;

• Estar sempre preocupado com a reputação, status e posição social;

• Visar sempre superar os outros.

FONTE: Elaborado pelo autor, a partir de Tonelli (1997) e Filion (1999).

25

A partir da afirmação de que o ser humano é um produto social e, portanto, tende a

reproduzir seus próprios modelos, McClelland propôs que quanto mais

empreendedores uma sociedade tiver — e quanto maior for o valor dado a eles —,

maior será a quantidade de jovens que tenderão a imitá-los, incutindo na cultura da

sociedade o espírito e as características peculiares do empreendedor. Bradburn e

Berlew (1961), ao testar a validade das principais proposições de McClelland,

identificaram forte correlação entre as necessidades de realização, afiliação e poder

entre alunos de diversas escolas britânicas e o crescimento econômico do país, na

geração seguinte. McClelland é um dos nomes mais relevantes dentro da

perspectiva comportamentalista (ou “behaviorista”) do empreendedorismo, que

divide as atenções com a perspectiva econômica e ainda com a chamada “escola

dos traços de personalidade”.

Filion (1999) identifica estas grandes linhas de pensamento no que tange à

perspectiva sobre o empreendedorismo, como mostrado de forma resumida no

Quadro 2.4.

26

QUADRO 2.4 — Principais perspectivas sobre o empreendedorismo

PERSPECTIVA ECONÔMICA

Sob esta perspectiva, há consenso em torno dos nomes de Cantillon e Jean-Baptiste Say como os precursores da abordagem do Empreendedorismo. Para Cantillon, o empreendedor era aquele que adquiria a matéria-prima por um determinado preço e revendia a um preço incerto. Ele entendia que, se o empreendedor obtivesse lucro além do esperado, isto ocorrera porque ele teria inovado. Desde o século XVIII já associava o empreendedor ao risco, à inovação e ao lucro, ou seja, eles eram vistos como pessoas que buscavam aproveitar novas oportunidades, vislumbrando o lucro e exercendo suas ações diante de certos riscos. Diversos economistas mais tarde associaram, de um modo mais contundente, o empreendedorismo à inovação e procuraram esclarecer sobre a sua influência no desenvolvimento econômico — sendo Joseph Schumpeter o nome mais freqüentemente lembrado nesta discussão, em vista do sólido arcabouço teórico que propôs. Os trabalhos mais relevantes dentro desta perspectiva não chegam a negar ou contradizer as proposições da “escola behaviorista”, mas raramente aprofundam–se neste campo; Schumpeter, contudo, chega a citar diversos aspectos comportamentais, que acabam tornando–se objeto de estudo de inúmeros pesquisadores behavioristas posteriormente.

PERSPECTIVA BEHAVIORISTA

Na década de 1930, o sociólogo Max Weber, nome fundamental para a Administração de Empresas, começou a mostrar interesse pelo Empreendedorismo. A partir da década de 1950, os behavioristas (comportamentalistas) foram incentivados a traçar um perfil da personalidade do empreendedor, o que culminou com o trabalho desenvolvido por David McClelland (1961), voltado aos gerentes de grandes empresas. Esta perspectiva também situa a importância do Empreendedorismo em termos econômicos, mas busca, ao contrário dos economistas, identificar comportamentos inerentes aos empreendedores através do uso da psicologia e outras ciências humanas.

“ESCOLA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE” — Pode ser vista como uma “subdivisão” dentro da abordagem comportamental. Ainda que a pesquisa não tenha sido capaz de delimitar o conjunto de empreendedores e atribuir-lhes certas características, tem-se propiciado uma série de linhas mestras para futuros empreendedores, auxiliando-os na busca por aperfeiçoar aspectos específicos para obterem sucesso. Dado o sucesso limitado e as dificuldades metodológicas inerentes à abordagem dos traços, uma orientação comportamental ou de processos tem recebido grande atenção recentemente.

FONTE: Elaborado pelo autor, a partir de Filion (1999), Paiva Júnior e Cordeiro (2002) e Pessoa e Gonçalves (2004).

Demac (1990 apud TONELLI, 1997) afirma que o empreendedor tende a ser um

indivíduo independente e autônomo, que sente a necessidade de ser seu próprio

patrão, porque seria difícil submeter-se a modelos e procedimentos rígidos, além de

ter alguma aversão a estruturas hierárquicas; ele teria, ainda, grande necessidade

de realizar-se, isto é, de afirmar-se, de vencer os obstáculos, de romper o círculo da

rotina, de alcançar objetivos com seu próprio esforço. Por este motivo, o

empreendedor pode se dedicar por conta própria a resolver um problema, sem

deixar de reconhecer a necessidade de buscar ajuda externa quando necessário.

27

Esta descrição mostra certa afinidade com Covin e Miles (1999), que afirmam que

dentre as várias dimensões da orientação empreendedora identificadas na literatura,

a inovação é tida como o fator que permeia toda e qualquer discussão,

independentemente da acepção adotada para o entendimento de sua abrangência.

Conquanto a presença da inovação por si só não seja suficiente para caracterizar o

empreendedorismo, deve-se considerar que a definição de Schumpeter (1934, 1939

e 1947) para o termo inovação abarca algumas possibilidades, mais ou menos

amplas.

McDaniel (2000, p. 278) trata inovação como sendo “the setting up of a new

production function”, definição que incluía cinco casos específicos que levariam a

uma nova função produtiva: (1) a introdução de um novo produto; (2) a introdução de

um novo método de produção; (3) a abertura de um novo mercado; (4) a conquista

de uma nova fonte de fornecimento de novos materiais; e (5) a implementação de

uma nova organização de uma determinada indústria, seja criando ou destruindo

uma posição monopolista. O próprio autor, contudo, faz uma ressalva: embora esta

definição descritiva possa explicar tanto uma aplicação da inovação quanto um

papel a ser assumido pelo empreendedor, ela foi alvo de diversas críticas.

Muitos economistas considerariam as definições de Schumpeter muito abrangentes,

ao passo que outros as teriam como demasiadamente restritivas; muitos taxaram–

nas como tautológicas, pois explicariam muito pouco, enquanto outros classificaram–

nas de “descompassadas”. Para McDaniel, o mais importante não é a necessidade

de um consenso — pelo contrário: ele considera que tamanha contenda acaba por

contribuir sobremaneira para o intercâmbio acadêmico e à propagação dos conceitos

correlatos à questão da inovação e, em última instância, também do

empreendedorismo, na medida em que, como conclui o autor, “innovation is,

therefore, the function of a sociological type of individual known as the entrepreneur”

(McDANIEL, 2000, p.486).

Bastante próximo aos postulados de Schumpeter, Bolton (1997) afirma que o

desenvolvimento econômico não pode mais ser sustentado pelas grandes empresas

– mas, ao contrário, apenas as pequenas empresas têm condições de assegurar a

dinâmica e a flexibilidade exigidas pelo novo paradigma da economia de mercado. O

autor argumenta que os novos negócios demandam um processo multidisciplinar,

28

regido por fatores tão diversos como idéias, pessoas, regiões, culturas, valores e

outros. O combustível deste processo seria uma massa crítica de idéias com alguma

viabilidade comercial, sobre as quais possam ser constituídas novas empresas – o

que apenas seria atingido quando o fator humano conseguir ordenar o processo

multidisciplinar supracitado, empreendendo negócios comercialmente viáveis.

Longhini e Sachuk (2000) indicam a mesma direção, destacando a importância do

empreendedorismo em vista da nova realidade econômica, especialmente em

países em que os empregos “tradicionais” tornam-se cada vez mais escassos e os

indivíduos precisam encontrar formas alternativas para se manterem ativamente

econômicos. Os autores mostram que a presença do empreendedor tem sido um

dos fatores mais importantes para a economia dos países desenvolvidos e em

desenvolvimento desde a década de 1970, na medida em que nações vêm

registrando um esforço crescente de programas públicos e privados voltados para a

conscientização e a orientação dos jovens, visando estimulá-los à vida empresarial

e, sobretudo, incentivando-os a montar seu próprio negócio.

Contudo, não basta “montar um negócio” para tornar uma pessoa um

empreendedor: Cramer (2002) propõe que os empreendedores deveriam se

diferenciar de simples empresários, pois o empreendedor é caracterizado pela

preferência por atividades criativas, manifestada por alguma forma inovadora de

combinação de recursos para o lucro. Para Gerber (1996), a personalidade

empreendedora transforma a condição mais insignificante numa excepcional

oportunidade, pois o empreendedor é um inovador, estrategista, criador de novos

métodos para entrar em mercados já existentes ou criar novos mercados. No

entendimento de Gerber, os empreendedores, através de suas ações, inovam e

desenvolvem o universo empresarial, permitindo que o fluxo e desenvolvimento da

economia seja catalisado.

Austin (2001) ressalta o alinhamento entre as concepções de Peter Drucker, no

âmbito da Administração de Empresas, e de Schumpeter, no âmbito da Economia,

afirmando que o empreendedor é sempre um provocador de mudanças, vistas e

exploradas como oportunidades para produzir algo novo. Para Drucker (2002), a

diferença entre “administração empreendedora” e “administração tradicional” reside

no fato de que a primeira tende a se especializar em administrar os novos negócios

29

criados, enquanto a segunda já sabe como administrar o seu ramo de negócio,

contudo precisam aprender a ser empreendedoras e estarem constantemente

inovando, de maneira a criar, constantemente, novos padrões concorrenciais.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) utilizam o termo “escola empreendedora”

como uma linha da formação estratégica para pessoas e organizações, ressaltando

característica visionária e pró-ativa. Contudo, os próprios autores criticam essa

corrente da administração estratégica por acreditar que ela está centrada num único

indivíduo, fato que às vezes impede de manifestar-se claramente o processo

organizacional como um todo. Em situações de crise, para Mintzberg, Ahlstrand e

Lampel (op.cit.), qualquer organização tende a adotar uma postura empreendedora

na medida em que necessita de um líder forte, que imponha sua visão integrada e

controle personalizado para colaborar na transposição desta crise, visando reverter o

problema de forma integrada e estratégica — preferencialmente fortalecendo-a.

Dess e Lumpkin (2005) propõem a concepção de uma orientação empreendedora,

que seria um processo associado a métodos, estilos e escolhas estratégicas. Tal

proposição poderia aplicar-se não apenas a pequenos empreendimentos, mas

também a grandes organizações, na medida em que tratar-se-ia de uma

característica passível de aplicação nos modelos das empresas “tradicionais”, em

especial naquelas que demonstram capacidade de crescer a despeito de cenários

de hipercompetitividade — ou seja, os executivos destas empresas poderiam

beneficiar-se da orientação empreendedora de maneira análoga aos pequenos

empreendedores. Os autores caracterizam a orientação empreendedora a partir de

cinco dimensões, quais sejam: autonomia, inovatividade, risco, proatividade e

agressividade competitiva2. Através destes critérios, seria possível identificar a

orientação empreendedora da firma.

Cabe ressaltar que tais dimensões não representam o empreendedorismo: o

aspecto essencial do empreendedorismo seria, para os autores, a “criação de

negócio”, ou seja, o ato de formar novos negócios. Entretanto, Dollinger (1995)

conceitua a prática de empreender como o ato de criação de uma organização

2 Conforme Anexo 1.

30

econômica inovadora para o propósito de obter lucratividade ou crescimento sob

condições de risco e incerteza, enquanto Longenecker (1997) apresenta uma

concepção mais ampliada da ação empreendedora, definindo-a como aquela

relacionada a uma pessoa que inicia um negócio, bem como à que opera e

desenvolve este empreendimento. Sob esta perspectiva, podem ser incluídos os

gerentes e proprietários ativos da empresa, além de agregar inclusive os membros

da segunda geração de empresas familiares e proprietários-gerentes que compram

empresas já existentes.

2.1. A PERSPECTIVA COMPORTAMENTAL

O behaviorismo é uma abordagem psicológica que vislumbra o comportamento

animal e humano apenas como reações observáveis de forma direta, enfatizando a

aplicação rigorosa do método científico ao estudo dos fenômenos psicológicos. Esta

corrente de pensamento teve com marco inicial o trabalho de Watson (1913),

segundo o qual a psicologia, da maneira como é vista pelos behavioristas, constitui

um ramo puramente objetivo da Ciência Natural. Seu objetivo teórico é a predição e

o controle do comportamento. O autor define que a introspecção não é parte

essencial de seus métodos, e o behaviorista, em seus esforços para conseguir um

esquema unitário da resposta animal, não reconhece uma linha divisória entre o

homem e o animal.

Para Matos (1993), o behaviorismo surgiu em oposição ao mentalismo e ao

introspeccionismo do final do Século XIX, quando a ciência de modo geral começou

a colocar uma forte ênfase na obtenção de dados ditos objetivos, em medidas, em

definições claras, em demonstração e experimentação. Esta influência se fez

sentir na Psicologia, no começo do Século XX, culminando com proposições como:

(1) estudar o comportamento por si mesmo; (2) opor-se ao mentalismo; (3) aderir ao

evolucionismo biológico; (4) adotar o determinismo materialístico; (5) usar

procedimentos objetivos na coleta de dados, rejeitando a introspecção; (6) realizar

experimentação; (7) realizar testes de hipótese de preferência com grupo controle; e

(8) observar consensualmente. Os principais pontos que fundamentam o

http://psychclassics.yorku.ca/Watson/views.htm�

31

behaviorismo são elencados por Skinner (1974, p.7), que aproveita para fazer

algumas críticas:

1. O behaviorismo ignora a consciência, os sentimentos e os estados mentais;

2. Negligencia os dons inatos e argumenta que todo comportamento é adquirido

durante a vida do indivíduo;

3. Apresenta o comportamento simplesmente como um conjunto de respostas a

estímulos, descrevendo a pessoa como um autômato, um robô, um fantoche

ou uma máquina;

4. Não tenta explicar os processos cognitivos;

5. Não considera as intenções ou os propósitos;

6. Não consegue explicar as realizações criativas — na Arte, por exemplo, ou na

Música, na Literatura, na Ciência ou na Matemática;

7. Não atribui qualquer papel ao eu ou à consciência do eu;

8. Limita-se à previsão e ao controle do comportamento e não apreende o ser, ou

a natureza essencial do homem;

9. Trabalha com animais, particularmente com ratos brancos, mas não com

pessoas, e sua visão do comportamento humano atém-se, por isso, àqueles

traços que os seres humanos e os animais têm em comum;

10. Seus resultados, obtidos nas condições controladas de um laboratório, não

podem ser reproduzidos na vida diária, e aquilo que ele tem a dizer acerca do

comportamento humano no mundo mais amplo torna-se, por isso, uma

metaciência não-comprovada;

11. Ele é supersimplista e ingênuo e seus fatos são ou triviais ou já bem

conhecidos;

12. Cultua os métodos da Ciência mas não é científico; limita-se a emular as

Ciências;

13. Se suas alegações são válidas, devem aplicar-se ao próprio cientista

behaviorista e, assim sendo, este diz apenas aquilo que foi condicionado a

dizer e que pode não ser verdadeiro;

14. Só se interessa pelos princípios gerais e por isso negligencia a unicidade do

individual;

15. Encara as idéias abstratas, tais como moralidade ou justiça, como ficções;

32

16. É indiferente ao calor e à riqueza da vida humana, e é incompatível com a

criação e o gozo da arte, da música, da literatura e com o amor ao próximo.

O behaviorismo dedicou-se ao estudo do comportamento do indivíduo e na relação

que este mantém com o meio ambiente. Porém, como o comportamento e meio são

termos amplos demais para serem úteis à uma análise descritiva nesta ciência, os

psicólogos desta tendência chegaram aos conceitos de estímulo e resposta.

Estímulo e resposta são, portanto, as unidades básicas da descrição e o ponto de

partida para a ciência do comportamento. O behaviorismo de Watson (op.cit.)

distingue duas classes de comportamento: o comportamento respondente (reflexo) e

o comportamento operante (voluntário). O comportamento respondente é o

comportamento efetuado pelo organismo em resposta a um estímulo. Por exemplo,

a salivação diante do cheiro de comida. O comportamento operante é efetuado em

decorrência de sua relação com o meio externo, sem que se possam identificar

estímulos específicos que o teriam provocado. Por exemplo, os movimentos de

braço e pernas de uma criança. O processo de condicionamento respondente é uma

forma simples de aprendizagem. É um dos processos adotados pelos behavioristas

na explicação da formação dos comportamentos. Nesse tipo de condicionamento o

processo é organizado de forma a ocorrer: um estímulo neutro; um estímulo

incondicionado, ou seja, um estímulo que em circunstâncias normais provocaria uma

resposta específica; e a resposta específica.

O condicionamento clássico, também chamado respondente, foi originalmente

estudado por Ivan Petrovc Pavlov que iniciou suas pesquisas em um cão, em

situação de laboratório. Essa forma de condicionamento é o fundamento de uma

série de comportamentos reflexos involuntários: ao descobrir e iniciar a investigação

do condicionamento clássico como método de análise da conduta, Pavlov, através

dos seus estudos sobre a conduta reflexa, embasou tecnicamente a Psicologia da

Aprendizagem. Como relata Parreiras (2002), o processo de aprendizagem consistia

na formação de uma associação entre um estímulo e um resposta aprendida através

da contigüidade, envolvendo alguma espécie de conexão no sistema nervoso central

entre um S (estímulo) e um R (reflexo ou resposta). O princípio básico desta teoria

estava relacionado com o associacionismo, levando Pavlov tentar associar, em

experiência com animais em laboratório, um estímulo neutro (som) com uma

resposta (salivação) que em princípio estava associado a outro estímulo (a comida).

33

Diversos dispositivos experimentais são usados para investigar o condicionamento

instrumental ou operante e seus efeitos. Segundo os behavioristas, os mecanismos

usados para identificar as conseqüências das mudanças de comportamento são o feedback de informação e o feedback afetivo. Pelo primeiro, o indivíduo toma

conhecimento do tipo de efeito que sua resposta ocasionou no ambiente. Pelo

segundo, distingue quando a situação modificada lhe trará prazer ou desprazer. A

natureza do reforço é uma questão problemática para o behaviorismo, dado que os

reforços primários (alimentos etc.) parecem não explicar todo fenômeno: fatores

como o intervalo entre os estímulos, a sua freqüência etc, modificam os resultados

do condicionamento. No caso particular do reforço condicionado, o mesmo reforço

(por exemplo, dinheiro) pode ser associado a diferentes estímulos (alimento,

diversão) e condicionar diferentes respostas (LONGEN, 1997).

Em suma, a partir dos pressupostos do behaviorismo, o homem começa a ser

estudado como produto do processo de aprendizagem pelo qual passa desde a

infância, ou seja, como produto de associações estabelecidas durante sua vida,

entre estímulos (do meio) e respostas (manifestações comportamentais) a estes

estímulos. Em decorrência disso, o behaviorismo propõe-se a utilizar o processo de

condicionamento para planejar e formar seres humanos (LONGEN, op.cit.). Na visão

de Skinner (1974), Watson não estava propondo uma nova ciência mas afirmando

que a Psicologia deveria ser redefinida como o estudo do comportamento: o autor

relata que a maioria dos psicólogos da época acreditava que seus estudos estavam

voltados para os processos mentais num mundo mental consciente e, naturalmente,

não se sentiam propensos a concordar com Watson. Os primeiros behavioristas

gastaram muito tempo e confundiram um problema central importante ao atacar o

estudo introspectivo da vida mental.

A despeito de ser considerado um sucessor de Watson no campo do behaviorismo,

Skinner pondera que o próprio Watson fez importantes observações acerca do

comportamento instintivo e foi, na verdade, um dos primeiros etologistas no sentido

moderno; impressionou-se muito, porém, com as novas provas, acerca daquilo que

um organismo podia aprender a fazer, e fez algumas alegações exageradas, acerca

do potencial de uma criança recém-nascida. Ele próprio considerou-as exageradas,

mas, desde então, tais alegações têm sido usadas para desacreditá-lo. Convém

ressaltar que, naquela época, dispunham-se de poucos fatos relativos ao

34

comportamento, particularmente o comportamento humano — e a escassez de fatos

é sempre um problema para uma ciência nova, mas para o programa agressivo de

Watson, num campo tão vasto quanto o do comportamento humano, era

particularmente prejudicial (SKINNER, 1974, p.10–11).

Watson (op.cit.) não reconhece a “consciência”: toda a aprendizagem dependeria do

meio externo — sendo assim, toda atividade humana é condicionada e

condicionável em decorrência da variação na constituição genética, não havendo

necessidade alguma de mencionar a vida psíquica ou a consciência. À medida que

Watson postulava o comportamento como objeto da psicologia, dava a esta ciência a

consistência que os psicólogos da época vinham buscando: um objeto observável,

mensurável, que podia ser reproduzido em diferentes condições e em diferentes

sujeitos. Essas características eram fundamentais para que a Psicologia alcançasse

status de ciência, rompendo definitivamente com a tradição filosófica.

O behaviorismo de Skinner (1974), conhecido como a análise experimental do

comportamento, tem como fundamento básico a formulação do condicionamento operante. Skinner centraliza seu trabalho nos comportamentos observáveis das

pessoas e dos animais. Por ter uma certa aversão e desconfiança em relação as

explicações mentais subjetivas e intervenientes, propôs formas distintas de

entendimento e compreensão da personalidade: em seus estudos, trabalhou

diretamente com animais, devido à pesquisa de Darwin e do subseqüente

desenvolvimento das teorias da evolução na época. Como resultado, alguns

psicólogos — além do próprio Skinner — pressupunham que os seres humanos não

eram essencialmente diferentes de outros animais.

Dentro da perspectiva behaviorista de Skinner, o comportamento, embora muito

complexo, pode ser investigado como qualquer fenômeno observável: o pesquisador

adotou uma posição extrema, afirmando que apenas o comportamento pode ser

estudado, podendo ser totalmente descrito, por ser mensurável, observável e

perceptível através de instrumentos de medida. Assim, a análise científica do

comportamento começaria pelo isolamento das partes simples de um evento

complexo, de modo que esta parte possa ser melhor compreendida. Na visão de

Matos (1993), a observação tornou-se um termo e uma operação fundamental para

o behaviorismo: ela define a categoria “comportamento”, seu objeto de estudo.

35

Comportamento é observável e, por definição, observável pelo outro — isto é,

externamente observável. Comportamento, para ser objeto de estudo do

behaviorista, deve ocorrer afetando os sentidos do outro, deve poder ser contado e

medido pelo outro. Esta ênfase no procedimento de medida, na operação de

acessamento, levou mais tarde a que se comunicasse a aderência a estas

características de behaviorismo metodológico.

Ainda sob a ótica das proposições de Skinner (1974), descrições precisas do

comportamento passado favorecem as previsões exatas de comportamentos futuros

e melhoram a análise dos reforçamentos anteriores que levaram ao comportamento.

Para compreender os indivíduos, segundo os behavioristas, é preciso acreditar que

o comportamento não é casual nem arbitrário, mas é um contínuo que pode ser

descrito considerando o ambiente no qual o comportamento está inserido. Skinner

não nega o uso de termos tais como vontade, imaginação, inteligência e liberdade —

ao invés disso, afirma que as explicações que dependem destes termos não são

funcionais porque não descrevem verdadeiramente o que está ocorrendo;

encobrem, ao invés de esclarecerem as causas do comportamento. Skinner

considera a pessoa como uma caixa fechada — mas não vazia. Os behavioristas

enfatizam os inputs e os outputs uma vez que eles constituem aquilo que é

observável. Ao invés de levantar hipóteses sobre as necessidades que podem

impelir para uma atividade particular, tentam descobrir os eventos que fortalecem

sua probabilidade futura e que a mantém ou modificam-na. Assim, buscam as

condições que regulam o comportamento ao invés de levantar hipóteses sobre

estados de necessidades dentro da pessoa.

Matos (1993) conclui, analisando a teoria de Skinner, que o autor não separa mundo

interno de mundo externo — por isso, para ele não existem estímulos e respostas,

existe uma unidade interativa comportamento-ambiente, ressaltando–se que

ambiente é tudo aquilo que é externo ao comportamento, não importando se é um

piscar de luz, um desequilíbrio hídrico, um derrame de adrenalina, ou um objeto

ausente associado a um evento presente; não importando se sua relação com o

comportamento é de contiguidade espaço/temporal (o que é exigido pelo mecanismo

metodológico para a troca de energias) ou não. É por isso que a psicologia proposta

por Skinner não é uma psicologia S-R: para ele não existe comportamento

36

dissociado das circunstâncias em que ele ocorre, e não há sentido falar–se em

circunstâncias sem a especificação do comportamento que circunstanciam.

Desta feita, é possível perceber uma aproximação entre os pressupostos

fundamentais do behaviorismo e alguns aspectos sobre empreendedores já tratados

no início do capítulo (COHEN, 1980; SOLOMON, 1989; KREUGER e BRAZEAL,

1994; NAFFZIGER, HORNSBY e KURATKO, 1994; FARRIS, 1999): estímulos

oriundos do ambiente no qual os empreendedores estão inseridos passam a

provocar reações, que por sua vez, ao serem praticadas pelos empreendedores,

tenderiam a modificar o ambiente externo, as circunstâncias nas quais ele receberá

novos estímulos, continuamente.

2.1.1. O COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

Para discutir o “comportamento empreendedor”, é preciso fazer algumas

observações iniciais. A literatura indica, entre outros pontos, que seria impossível

tratar do comportamento de um grupo de empreendedores de uma tal forma que

parecesse que há significativas diferenças os separando do “resto das pessoas”, ou

seja, não se pode imputar um determinado conjunto de características (ou

comportamentos) como sendo exclusivos de empreendedores.

Ajzen e Fishbein (2000) afirmam que, entre as visões clássicas de atitudes, sugere-

se um constructo em que as atitudes são assumidas como resíduos de experiências

passadas que guiam o comportamento futuro. Entretanto, segundo esses autores,

após pesquisas empíricas, houve maior concordância de que as atitudes são melhor

consideradas como sendo um grau de avaliação pessoal favorável ou desfavorável

em relação a um objeto atitudinal. Os autores propõem o uso do termo atitude para

se referir à avaliação de um objeto, conceito ou comportamento ao longo de

dimensões como a favor ou contra, bom ou mau e gostar ou não.

Na visão de Fishbein (1967, p.257), “atitudes são predisposições aprendidas para

responder a um objeto ou classe de objetos de uma maneira favorável ou

desfavorável”. Contudo, Ajzen e Fishbein (2000, p.7) contestam a durabilidade da

atitude pois, elas não são tão estáveis “como se assumiu anteriormente e que as

avaliações podem mudar como resultado da mudança das circunstâncias ou

37

perspectivas”. Para estes autores, as atitudes podem se tornar instáveis em função

do impacto de fatores contextuais: o número de crenças acessíveis e suas forças

(probabilidade subjetiva de um objeto – associações de atributo) e suas implicações

avaliativas (valores subjetivos dos atributos associados).

Rodrigues (1972, p.398) propõe que atitudes são integradas a partir de três

componentes: (1) cognitivo, formado pelas crenças, conhecimentos e maneira de

encarar o objeto; (2) afetivo, o sentimento pró ou contra um determinado objeto

social, sendo esse o componente mais característico da atitude; e (3)

comportamental, instigador de comportamentos coerentes com as cognições e

afetos em relação aos objetos sociais. Azjen e Fishbein (2000, p.4) destacam “a

relação entre cognições ou crenças e a atitude avaliativa geral”, afirmando que ela

está incorporada na maioria dos modelos populares de formação da atitude. Os

autores afirmam que de acordo com o modelo de valor-expectativa (expectancy –

value model), uma atitude geral pessoal para um objeto é determinada pelos valores

subjetivos ou avaliações de atributos associados com o objeto e pela força dessas

associações, ou, como coloca Ajzen (2001, p.30), “o significado avaliativo cresce

espontaneamente e inevitavelmente quando se formam as crenças sobre um

objeto”.

Ainda sobre esta questão, a importância do fator situacional também é ressaltada

por Rodrigues (1972, p.401), para quem “as atitudes sociais criam um estado de

predisposição à ação que, quando combinado com uma situação específica

desencadeante, resulta em comportamento”. O autor, ademais, propõe uma divisão

entre comportamento e atitude:

atitudes envolvem o que as pessoas pensam, sentem, e como elas

gostariam de se comportar em relação a um objeto atitudinal. O

comportamento não é apenas determinado pelo que as pessoas gostariam

mas também pelo que elas pensam que devem fazer, isto é, normas

sociais, pelo que elas geralmente tem feito, isto é, hábito, e pelas

conseqüências esperadas de seu comportamento.

Na visão de Carpintéro e Bacic (2001), dificilmente consegue-se afirmar com

precisão quais são as características e aspectos comportamentais comuns a todo

empreendedor — contudo, para estes autores, a literatura pode oferecer alguns

38

pontos que são ressaltados, pela maioria dos estudiosos, em relação as variáveis e

os aspectos comportamentais relacionados ao êxito de empreendimentos.

Analogamente, Dolabela (1999, p. 44) complementa este raciocínio, afirmando que

ser empreendedor não é somente acúmulo de conhecimento, mas a

introjecção de valores, atitudes, comportamentos, formas de percepção do

mundo e de si mesmo voltados para atividades em que o risco, a

capacidade de inovar, perseverar e de conviver com a incerteza são

elementos indispensáveis.

Conforme citado anteriormente, há quem postule que o empreendedor possui

necessidades que influenciam seu comportamento — e estas necessidades dos

empreendedores podem ser classificadas de diferentes formas. Birley e Whesthead

(1992), por exemplo, elaboraram uma descrição das principais razões que levam um

empreendedor a iniciar uma nova empresa, a partir de entrevistas com mais de 1000

empresários de 11 países diferentes:

Necessidade de aprovação: é a necessidade que todos os indivíduos possuem

de conquistar uma alta posição na sociedade, ser respeitado pelos amigos,

aumentar o status e o prestígio da família, conquistar algo e ser reconhecido

por isto.

Necessidade de independência: o empreendedor necessita de considerável

liberdade e autonomia para impor seu próprio enfoque de trabalho, obtendo

maior flexibilidade na atuação de sua vida profissional e familiar.

Necessidade de desenvolvimento pessoal: relaciona-se com a tendência que

cada um possui de procurar desenvolver, testar e aperfeiçoar suas

capacidades. A necessidade de desenvolvimento pessoal faz com que o

empreendedor procure sempre ser inovador, estar à frente do

desenvolvimento tecnológico e aproveitar as oportunidades emergentes.

Necessidade de segurança: são as necessidades que o indivíduo possui de

proteger-se contra os perigos reais e imaginários, físicos ou psicológicos. Em

outras palavras, é a necessidade de auto-preservação. A empresa pode ser

vista como um meio para o empreendedor sentir-se seguro em relação a uma

série de fatores.

39

Necessidade de auto-realização: é a necessidade que as pessoas possuem de

maximizar seu próprio potencial; de fazer aquilo que são capazes. O

empreendedor visualiza a empresa como um local onde suas potencialidades

poderão ser utilizadas plenamente — principalmente se trabalhar numa

atividade em uma área que goste ou domine. O cotidiano de trabalho será um

constante desafio e, portanto, uma grande oportunidade para sentir que é

triunfador cada vez que supera um obstáculo.

Timmons (1985) afirma que há também alguns aspectos e características

comportamentais comumente associados a possíveis fracasos de um

empreendedor, sendo os mais relevantes:

1. Senso de invulnerabilidade É um aspecto inerente a indivíduos que acham

que nada de desastroso pode lhes acontecer. Em decorrência deste

pensamento, são pessoas mais propensas a aproveitar eventos inadequados e

a correr riscos desnecessários e não inteligentes. Este comportamento possui

sérias implicações negativas quando se pretende abrir um negócio.

2. Crença de que é o “super-homem” Este termo ilustra pessoas que tentam

provar que são melhores e que podem facilmente desempenhar-se melhor que

os outros. Eles correm estes riscos para provar para si mesmo e para

impressionar os outros de que são altamente capazes de executar tarefas que

são difíceis de serem realizadas.

3. Senso de anti-autoridade Algumas pessoas esquivam-se do controle de suas

ações por outros indivíduos. Em geral, não aceitam “receber ordens”, nem

mesmo conselhos. Este aspecto contrasta com o pensamento de que todo

empreendedor tem a tendência de visar feedback de maneira a alcançar suas

metas e melhorar sua performance.

4. Impulsividade Ao deparar-se com uma decisão, certas pessoas sentem que

devem fazer algo e rapidamente. Eles falham em explorar as implicações de

suas ações e na revisão dos resultados após a ação.

5. Falta de auto–controle Este atributo é o contrário do atributo de locus interno

de controle, característico de empreendedores bem sucedidos. Pessoas com

40

estes traços sentem que podem fazer pouco, já que não podem sequer

controlar o que acontece para si.

6. Perfeccionismo Percebe-se que o perfeccionismo é um grande inimigo do

empreendedorismo, pois o tempo gasto na obtenção da perfeição muitas vezes

inviabiliza os resultados.

7. Excesso de auto-confiança Os empreendedores que pensam que têm todas

as respostas usualmente têm muito poucas. Para piorar, freqüentemente

falham em reconhecer que não sabem.

8. Senso de independência Um caso extremo e severo de independência pode

limitar a atuação do empreendedor, pois ele pensa que é capaz de realizar

todas as coisas por ele mesmo, sem a participação e/ou ajuda das outras

pessoas.

2.2. PME NO BRASIL

Conquanto muitos dos trabalhos identificados na revisão da literatura sobre o

relacionamento cliente–empresa sejam ambientados em organizações de grande

porte, muitas vezes multinacionais, nesta pesquisa não se pretende tratar de

questões que estejam diretamente relacionadas a apenas um porte de empresa —

busca–se, na realidade, a interação entre os empreendedores (que gerenciam suas

empresas, direta ou indiretamente) e seus clientes.

O empreendedor, como pessoa, está diretamente associado ao seu emprendimento,

ou seja, a empresa que serve de instrumento para que o empreendedor concretize

seu trabalho — de qualquer natureza. Sob tal ótica, dados recentemente divulgados

pelo SEBRAE3, indicam que no Brasil existem 4,6 milhões de empresas, sendo 99%

micro e pequenas empresas; além disso, os pequenos negócios (formais e

informais) respondem por mais de dois terços das ocupações do setor privado.

3 Ver <http://www.sebraesp.com.br/principal/conhecendo%20a%20mpe/mpes%20em%20n%C3%BAmeros/>.

41

Na seqüência, discute-se a importância das PME no Brasil, através de um resumo

de dados para verificar não apenas sua relevância econômica, mas especialmente

para compreender melhor em quais circunstâncias ocorre o relacionamento cliente-

empreendedor.

A primeira conclusão que emerge da verificação do contexto econômico das PME

diz respeito justamente à sua classificação; ao buscar a conceituação sobre qual

seria, afinal, a definição deste grupo de empresas, verifica-se que não há

unanimidade: os critérios fundamentam–se tanto na legislação específica, como nas

definições operacionais de instituições financeiras oficiais e órgãos representativos

do setor, ora baseando-se no valor do faturamento, ora no número de pessoas

ocupadas, ora em ambos. A utilização de conceitos heterogêneos decorre do fato de

que a finalidade e os objetivos das instituições que promovem seu enquadramento

são distintos (regulamentação, crédito, estudos, etc).

Registre–se que o IBGE, em suas estatísticas e relatórios, adota a conceituação da

Lei no. 9.841, de 05/10/1999 (IBGE, 2003, p.17). Cabe ressaltar, ainda, que

Pesquisa da Atividade Econômica Paulista — PAEP (SEADE, 2001), fonte de

diversas informações desta pesquisa, costuma aplicar divisões pela quantidade de

pessoas ocupadas, mas não adota nomenclatura específica (micro, pequena, média

etc). O Quadro 2.5 mostra esta divergência, consolidando os critérios do BNDES, do

SEBRAE e do Estatuto da Micro e Pequena Empresa (Lei Federal no 9.841, de

05/10/1999).

A classificação de porte de empresa adotada pelo BNDES considera apenas a

receita operacional bruta anual, ou seja, a receita auferida no ano-calendário com o

produto da venda de bens e serviços nas operações de conta própria, o preço dos

serviços prestados e o resultado nas operações em conta alheia, não incluídas as

vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos.

Quando a empresa for controlada por outra empresa ou pertencer a um grupo

econômico, a classificação do porte se dará considerando-se a receita operacional

bruta consolidada . Entretanto, para o SEBRAE o faturamento não importa — sua

classificação baseia–se unicamente na quantidade de PO (Pessoas Ocupadas). O

Estatuto da Micro e Pequena Empresa, por sua vez, não contempla definições para

42

empresas de portes médio e grande, apenas microempresas (ME) e empresas de

pequeno porte (EPP).

QUADRO 2.5 — Classificação das empresas por porte

ÓRGÃO DENOMINAÇÕES

Microempresa Pequena Média Grande BNDES

Até 900 mil Entre 900 mil e 7,875 milhões

Entre 7,875 milhões e 45

milhões

Superior a 45 milhões

Receita operacional

bruta anual ou anualizada

(R$) SEBRAE

Comércio e Serviços: até 09. Indústria: até 19.

Comércio e Serviços: de 10 até 49. Indústria:

de 20 até 99

Comércio e Serviços: de 50 a 99. Indústria: de

100 a 499

Comércio e Serviços: mais

de 99. Indústria: mais de 500

Quantidade de empregados

Estatuto MPE Faturamento

bruto anual de até R$ 244 mil

Faturamento bruto anual entre R$ 244 mil e R$

1,2 milhão

————— ————— (Lei Federal no 9.841/1999)

FONTES: BNDES, 2003; IBGE, 2003; SEBRAE, 2005.

A Tabela 2.1 apresenta o panorama da quantidade de empresas no Brasil e sua

composição, em termos de Pessoal Ocupado4, conforme a CNAE— Classificação

Nacional de Atividades Econômicas5. Percebe–se que as PME são a maioria na

totalidade dos setores — porém, no comércio esta presença se faz ainda mais forte:

95% das empresas deste setor possuem até 9 empregados. Como indica o IBGE

(2003), as micro e pequenas empresas nas atividades de comércio e serviços

cobrem cerca de 80% da atividade total do segmento das micro e pequenas

empresas, tanto em termos da receita gerada como das pessoas nele ocupadas.

4 O termo P.O. (ou “PO”) refere-se a “Pessoal Ocupado”, e corresponde ao número de pessoas fixas ou temporárias, com ou sem vínculo empregatício, que no dia 31/12 encontravam-se exercendo algum trabalho na unidade local (SEADE, 2001). 5 Disponível em <http://www.ibge.gov.br/concla/>.

43

TABELA 2.1 — Número de empresas no Brasil, por faixas de PO Classificação Nacional de Atividade

Econômica (CNAE) Faixas de pessoal ocupado

Seçã

o

Descrição

0 a

9

10 a

29

30 a

99

100

a 49

9

500

e m

ais

TOTAL

A Agricultura, pecuária, silvicultura e exploração florestal 29.427 3.230 1.349 490 112 34.608

B Pesca 2.260 176 58 19 3 2.516 C Indústrias extrativas 11.747 1.424 496 118 18 13.803 D Indústrias de transformação 394.544 58.128 21.031 6.381 1.357 481.441

E Produção e distribuição de eletricidade, gás e água 1.378 275 219 137 88 2.097

F Construção 109.366 10.624 4.940 1.548 215 126.693

G Comércio, reparação de veículos automotores, objetos pessoais e domésticos

2.415.637 102.054 14.850 2.610 389 2.535.540

F Alojamento e alimentação 328.860 21.446 4.274 439 54 355.073

I Transporte, armazenagem e comunicações 165.796 10.856 3.727 1.640 502 182.521

J Intermediação financeira, seguros, previdência complementar e serviços relacionados

70.214 2.136 812 321 97 73.580

K Atividades imobiliárias, aluguéis e serviços prestados às empresas 675.171 36.762 7.206 2.743 756 722.638

L Administração pública, defesa e seguridade social 5.433 1.243 907 3.940 1.988 13.511

M Educação 74.144 10.627 4.065 950 307 90.093 N Saúde e serviços sociais 102.139 9.316 2.941 1.240 309 115.945

O Outros serviços coletivos, sociais e pessoais 408.913 20.649 4.386 1.300 262 435.510

P Serviços domésticos 0 0 0 0 - -

Q Organismos internacionais e outras instituições extraterritoriais 3 1 0 0 - 4

TOTAL 4.795.032 288.947 71.261 23.876 6.457 5.185.573

Fonte: Adaptado de IBGE — Cadastro Central de Empresas. Informações relativas ao ano de 2004. Dados disponíveis em http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/cadastroempresa/2004/default.shtm. Acesso em 20 Nov 2006.

O comércio é o setor que concentra a maior quantidade de empresas (48,90%) no

país, e, como demonstra a Tabela 2.2, responsável por grande parcela dos

empregos na Economia brasileira. O setor gerou receitas de aproximadamente R$

62 bilhões em 2001 apenas no Estado de São Paulo — que, aliás, tem participação

expressiva no contexto nacional: as empresas com sede em São Paulo representam

32,4% do pessoal ocupado e 32,0% da receita líquida gerada no varejo nacional,

sendo que o segmento de comércio não-especializado, que compreende grandes

empresas de hiper e supermercados e produtos de alimentos, bebidas e fumo, exibia

http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/cadastroempresa/2004/default.shtm�

44

participação um pouco acima da média estadual em termos de faturamento (SEADE,

2001)

TABELA 2.2 — PO por CNAE (Brasil, 2003) Classificação Nacional de

Atividade Econômica (CNAE) Faixas de pessoal ocupado

Seç

ão

Descrição

0 a

9

10 a

29

30 a

99

100

a 49

9

500

e m

ais

TOTAL

A Agricultura, pecuária, silvicultura e exploração florestal 66.834 51.379 69.504 100.256 135.609 423.582

B Pesca 4.363 2.876 3.057 4.622 3.321 18.239 C Indústrias extrativas 26.082 23.291 23.803 22.924 32.176 128.276 D Indústrias de transformação 983.240 945.142 1.074.024 1.285.239 2.147.090 6.434.735

E Produção e distribuição de eletricidade, gás e água 2.930 4.760 11.941 29.903 183.577 233.111

F Construção 246.731 176.240 256.097 300.284 268.841 1.248.193

G Comércio; reparação de veículos automotores, objetos pessoais e domésticos

4.832.327 1.506.251 704.737 483.864 742.656 8.269.835

H Alojamento e alimentação 645.250 330.146 195.763 81.202 107.318 1.359.679

I Transporte, armazenagem e comunicações 367.689 172.177 192.077 358.091 690.588 1.780.622

J Intermediação financeira, seguros, previdência complementar e serviços relacionados

103.954 32.903 43.139 65.463 469.491 714.950

K Atividades imobiliárias, aluguéis e serviços prestados às empresas 1.501.834 532.953 365.598 569.392 1.165.854 4.135.631

L Administração pública, defesa e seguridade social 12.047 19.960 58.488 967.797 5.719.357 6.777.649

M Educação 158.326 174.563 198.867 189.014 555.035 1.275.805 N Saúde e serviços sociais 265.945 143.887 153.406 259.514 434.193 1.256.945

O Outros serviços coletivos, sociais e pessoais 491.440 296.000 221.940 261.123 346.719 1.617.222

P Serviços domésticos 0 0 0 0 - -

Q Organismos internacionais e outras instituições extraterritoriais 0 0 0 0 - 22

TOTAL 9.709.003 4.412.539 3.572.441 4.978.688 13.001.825 35.674.496

Fonte: IBGE - Cadastro Central de Empresas (elaborado pelo autor, com base nos dados disponíveis na publicação)

O setor de prestação de serviços é outro exemplo da relevância das PME, como

demonstra a Tabela 2.3 – na qual recorre–se a um critério diferente de apresentação

de dados: a partir da mesma base de dados das Tabelas anteriores, foram

agrupados os macro–setores Agronegócio, Comércio, Indústria, Serviços e Governo

e outras atividades.

A partir desta maneira de agregação de dados, percebe–se que o setor de serviços

consolida–se como o responsável pelo maior número de PO nas faixas de 10 a 499

45

empregados, sendo, ainda, o setor mais relevante nacionalmente falando: 38,18%

das pessoas ocupadas, no Brasil, dependem deste segmento.

TABELA 2.3 — PO por macro–setor (Brasil, 2003)

Macro–setor Faixas de pessoal ocupado

0 a

9

10 a

29

30 a

99

100

a 49

9

500

e m

ais

TOTAL

Agronegócio 71.197 54.255 72.561 104.878 138.930 441.821 Indústria 1.009.322 968.433 1.097.827 1.308.163 2.179.266 6.563.011 Comércio 4.832.327 1.506.251 704.737 483.864 742.656 8.269.835 Serviços 3.784.099 1.863.629 1.638.828 2.113.986 4.221.616 13.622.158 Governo e outras atividades 12.047 19.960 58.488 967.797 5.719.357 6.777.671

TOTAL 9.709.003 4.412.539 3.572.441 4.978.688 13.001.825 35.674.496

Fonte: IBGE - Cadastro Central de Empresas (elaborado pelo autor, com base nos dados disponíveis na publicação)

Pequenos e médios empresários, muitas vezes, não conseguem (ou talvez não

queiram) recorrer a uma ajuda especializada para manter algum tipo de vantagem

competitiva para seus negócios: entre as 1.750 PME pesquisadas pelo SEBRAE-

SP/FIPE (2001), 58% não procuraram nenhum profissional e/ou instituição para

assessorá-lo no gerenciamento da empresa; entre os 42% que buscaram ajuda

externa, foi detectado que 66% recorreram ao contador, 26% a pessoas que

conheciam o ramo, 22% ao SEBRAE, 7% a empresas de consultoria e 3% a

entidades de classe e/ou associações.

A despeito da impossibilidade de identificar se houve falta de motivação e/ou

vontade por parte destes empresários, ou se apenas a ausência de conhecimento

sobre a quem recorrer, o resultado final é um volume indescritível de

empreendedores que acabam não conseguindo identificar os problemas que surgem

em suas empresas e, portanto, ficam impedidos de saná-los. Muitas vezes, este

impasse termina no fechamento da empresa — e as conseqüências econômicas são

conhecidas: desemprego, queda do poder de compra etc.

Não é demais ressaltar que a quantidade de PME no Brasil torna este risco um fator

preocupante em termos de cadeia econômica. Mais do que apenas sustentarem

46

uma enorme quantidade de empregos, diretos e indiretos, as pequenas empresas

também são responsáveis pela renda de seus proprietários e sócios — como

demonstrado na Tabela 2.4, entre as empresas do setor do comércio que empregam

menos de 20 pessoas, a maioria é formada por organizações familiares, sendo

gerenciadas por alguém da família do fundador, ou pelo próprio.

TABELA 2.4 — Receita Total (R$) X Perfil do gerente Responsável pela Gerência

da Empresa Divisão CNAE – Empresa*

CNAE 50 CNAE 51 CNAE 52 Total

Não informado 76.318.679 853.688.609 419.315.933 1.349.323.221 Proprietário 4.876.330.219 7.917.578.111 17.283.298.595 30.077.206.925 Sócio Proprietário 7.515.310.265 8.135.255.189 10.601.649.311 26.252.214.765 Gerente Membro da Família 1.760.624.503 1.250.037.663 1.398.948.282 4.409.610.449 Gerente Não Membro da Família 2.648.558.315 2.870.785.751 3.837.995.032 9.357.339.098

TOTAL 16.877.141.981 21.027.345.323 33.541.207.153 71.445.694.457 * Dados relativos ao total de empresas do setor do comércio (CNA 50, 51 e 52) com 20 ou menos pessoas empregadas por empresa, independentemente da Unidade Local (UL)

FONTE: Fundação SEADE — Paep 2001 (elaborado pelo autor, com base nos dados disponíveis na publicação)

Como conseqüência da grande quantidade de empresas familiares no Brasil, surge

outra questão relevante: o fechamento de muitas empresas desta natureza

significam que famílias inteiras, antes dependentes financeiramente da empresa,

ficarão sem renda, uma situação ainda pior do que quando membros da mesma

família têm fontes de recursos distintas. A Tabela 2.5 comprova a presença maciça

de empresas independentes na economia: 90,37% do total das empresas paulistas

são controladas por pessoa física que não possui participação acionária em outras

empresas, enquanto apenas 1,12% são controladas por grupos de empresas

pertencentes a pessoas jurídicas (SEADE, 2001). Exceto pelo setor bancário, este

dado indica uma tendência à dispersão organizacional, ou seja, muitas empresas

que atuam de maneira independente. Para facilitar a tabulação dos dados, recorre–

se à seguinte codificação: (1) empresa independente, ou seja, controlada por

pessoa(s) física(s) que não controla(m) outra empresa; (2) empresa controlada por

pessoa(s) física(s) que controla(m) outra empresa; (3) empresa pertencente a grupo

de empresas controladas por pessoa jurídica; e (4) empresa controladora principal

de grupo de empresas.

47

TABELA 2.5 — Controle acionário das empresas paulistas

Classificação de Atividade Formato de controle acionário 1 2 3 4

Indústria extrativa 67,18% 25,77% 3,78% n.d. Fabricação de produtos alimentícios e bebidas 88,47% 8,27% 2,91% 0,35% Fabricação de produtos têxteis 81,42% 16,41% 1,90% 0,33% Confecção de artigos do vestuário e acessórios 85,54% 13,93% 0,54% n.d. Preparação e confecção de artefatos de couro 89,29% 9,88% n.d. n.d. Fabricação de celulose e papel 87,89% 8,67% 3,44% n.d. Edição, impressão, reprodução de gravações 85,33% 10,53% 3,76% 0,34% Fabricação e refino de petróleo e álcool 36,71% 26,58% 20,25% n.d. Fabricação de produtos químicos 74,48% 12,40% 11,96% 1,16% Fabricação de artigos de borracha e plásticos 85,15% 10,92% 3,61% 0,32% Fabricação de produtos minerais não-metálicos 86,02% 13,03% 0,80% 0,18% Metalurgia básica 80,61% 10,22% 6,64% 2,62% Fabricação e produção de metal (exclusive máquinas e equipamentos) 90,43% 7,09% 2,22% 0,27% Fabricação de máquinas e equipamentos 80,97% 11,16% 6,53% 1,31% Fabricação de máquinas para escritório e equipamentos de informática 67,44% 20,16% 6,98% n.d. Fabricação de máquinas, aparelhos e materiais elétricos 79,26% 14,26% 6,14% 0,43% Fabricação de material eletrônico e equipamentos de comunicações 79,44% 13,08% 6,07% 1,64% Fabricação de equipamentos de instrumentação médico-hospitalares 84,26% 13,52% n.d. n.d. Fabricação e montagem de veículos automotores, reboques e carrocerias 84,41% 7,30% 7,57% 0,63% Fabricação de outros equipamentos de transporte 73,81% 12,38% 11,43% 2,38% Outras indústrias 87,29% 10,79% 1,74% 0,20% Serviços relacionados à agricultura 91,00% 8,16% 0,78% n.d. Serviços técnicos prestados às empresas 79,36% 16,55% 1,09% 3,00% Atividades imobiliárias 73,67% 23,90% 2,41% 0,02% Serviços auxiliares prestados às empresas 88,93% 10,40% 0,66% 0,01% Transporte 86,39% 11,99% 1,25% 0,36% Telecomunicações 78,20% 3,87% 15,90% n.d. Correio 84,18% 7,28% 8,70% n.d. Atividades de informática 96,03% 3,06% 0,63% 0,28% Atividades de lazer/cultura 79,22% 13,69% 5,09% 1,99% Alojamento 75,26% 23,02% 1,28% n.d. Alimentação 97,37% 2,42% 0,20% 0,01% Saúde 91,88% 7,65% 0,42% 0,05% Educação formal 93,64% 4,84% 1,43% 0,09% Educação não formal 84,79% 14,00% 1,21% n.d. Energia, gás e água 78,35% 16,06% 2,82% 2,73% Limpeza urbana/esgoto 80,00% 11,33% 8,33% n.d. Serviços pessoais, atividades assistenciais e coletivas e outros 92,51% 4,73% 1,50% 1,25% Construção e edificações 71,40% 25,08% 2,44% 1,08% Serviços auxiliares à construção 87,43% 11,76% n.d. n.d. Outras atividades da construção 72,18% 22,18% 5,02% 0,54% Atacado 87,00% 10,62% 2,32% 0,06% Comércio de veículos automotores e varejo de combustíveis 85,39% 11,38% 3,06% 0,18% Varejo — hipermercados e supermercados 86,76% 12,07% 0,97% 0,18% Varejo — pequenos mercados, mercearias e lojas de conveniência 98,29% 1,67% 0,04% n.d. Varejo não especializado sem produtos alimentares 91,64% 8,32% n.d. n.d. Varejista de produtos alimentícios, bebidas e fumo (lojas especializadas) 96,73% 2,29% 0,93% n.d. Varejista de tecidos, armarinho, vestuário e calçados (lojas especializadas) 89,70% 10,20% n.d. n.d. Varejo de máquinas e aparelhos 94,87% 4,46% 0,43% 0,24% Varejo especializado e outros 92,50% 7,15% 0,33% 0,02% Bancos comerciais, múltiplos e caixas 3,80% 20,25% 58,23% 17,72% Outras instituições bancárias n.d. n.d. n.d. n.d. TOTAL 90,37% 8,16% 1,12% 0,36% FONTE: Fundação SEADE — Paep 2001 (elaborado pelo autor, com base nos dados disponíveis na publicação)

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Utiliza–se, nesta Tabela 2.5, a mesma base de dados da Tabela 2.1, ignorando as

empresas que não informaram seu enquadramento (apenas 6.519 entre 792.349, ou

0,82%). No caso de dados não disponíveis (“n.d.”), cabe ressaltar que o sigilo da

pesquisa impede a divulgação de indicadores que poderiam revelar a identidade da

empresa respondente. Além disso, a codificação anteriormente detalhada não leva

em conta a quantidade de Unidades Locais (UL) das empresas, ou seja, quantas e

quais possuem filiais ou não. Assim, “empresa independente” pode ou não possuir

mais de 1 unidade local (por exemplo uma matriz e 3 filiais), da mesma forma que

uma empresa pertencente a grupo de empresas controladas por pessoa jurídica

pode ter apenas 1 unidade local.

Em se tratando de PME, cabe ainda abordar a questão da presença familiar, em

detrimento de uma gestão profissionalizada. Na visão de Lodi (apud LEONE, 1992,

p.85), o conceito de firma familiar é aquela em que a consideração da sucessão da

diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma

identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura de um fundador,

enquanto Lea (1991, p.5) procura responder à questão sobre o que vem a ser a

empresa familiar definindo-a como aquela que é “totalmente ou na sua maior parte

controlada por uma pessoa ou pelos membros de uma família”.

A característica dessa organização, para Lea, é o fato de ela pertencer e ser gerida

por uma família, enquanto Bernhoeft (1989) apresenta algumas outras

características: (1) forte valorização da confiança mútua, independente de vínculos

familiares; (2) valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência

de eficácia ou competência; (3) expectativa de alta fidelidade, manifestada através

de comportamentos como não ter outras atividades profissionais não relacionadas

com a vida da empresa; (4) dificuldades na separação entre o que é emocional e

racional, tendendo mais para o emocional; e (5) jogos de poder, onde muitas vezes

mais vale a habilidade política do que a capacidade administrativa.

Para complementar a compreensão dessas organizações por meio de experiências

externas à empresa brasileira, traz-se à tona o trabalho de Donnelley (1967, p.161-

162), que considerou familiar a empresa “que tenha estado ligada a uma família pelo

menos durante duas gerações e com ligações familiares que exerçam influência

sobre as diretrizes empresariais, os interesses e objetivos da família”. Quando toma–

49

se por base outra informação, relativa à importância econômico-social das empresas

familiares, é possível compreender o porquê de sua discussão: de acordo com o

Instituto de Desenvolvimento Administrativo (IMD), de Lausane, cerca de 99% das

companhias da Itália são empresas familiares; em Portugal o índice seria de 70%; na

Inglaterra, 75%; Espanha, 80%; Suíça, 85-90%; e Suécia, 90% (BORTOLI NETO e

MOREIRA JÚNIOR, 2001). De acordo com dados do SBA (2003), nos Estados

Unidos as pequenas empresas6 respondem por 99,7% dos empregadores

americanos e são responsáveis por 50,1% de todos os empregos da área privada

naquele país, além do fato de que 97% dos exportadores americanos são pequenas

empresas. Gonçalves (2000, p.7) desfere pesadas críticas a certos aspectos de

empresas familiares no Brasil, que, em sua visão, configuram-se como a base de

fracassos, entre as quais: (1) organização informal, confusa e incompleta; (2) adoção

da confiança pessoal, em prejuízo da competência, tornando-se incapaz de contar

com técnicos e especialistas de gabarito; (3) prática do nepotismo sob diversas

formas, impossibilitando definitivamente a profissionalização; (4) imediatismo, o que

impede qualquer forma de planejamento empresarial.

A seguir, recorre–se à busca de informações em documentos, registros e

levantamentos já produzidos por organizações (como GEM, 2005 e SEBRAE, 2005)

e pesquisadores (Carpintéro e Bacic, 2001; Rogoff, Lee e Sub, 2004; e Kantis, Ishida

e Komori, 2002) que, de alguma forma, ajudam a identificar e compreender questões

relevantes para o empreendedorismo — especialmente no Brasil. Tanto a pesquisa

do GEM como a do SEBRAE se propõem a identificar características sobre o papel

dos empreendedores num país, em dado momento.

Assim, consideram fatores econômicos, sociais, geográficos, produtivos, tributários

etc. Porém, levam em consideração um perfil genérico dos empreendedores (idade,

sexo, formação acadêmica, renda, raça etc), enquanto Lopez Júnior (2005) opta por

escrutinar apenas e tão somente a “atitude empreendedora” num conjunto restrito de

empresários (proprietários-gerentes de pequenas empresas de varejo). Carpintéro e

6 Nos Estados Unidos, especificamente, o “Office of Advocacy” define pequenas empresas, para propósitos de pesquisa e comparação, como sendo um negócio independente que tenha até 499 empregados. Todavia, tais definições encontram especificidades de acordo com o setor econômico em questão. Para maiores informações, ver <http://www.sba.gov/size>.

50

Bacic (2001) analisam o papel do empreendedorismo para a Economia da América

Latina — mas, não obstante, acabam ressaltando um perfil comportamental dos

empreendedores brasileiros, além de inserir também características sócio–

econômicas, enquanto Rogoff, Lee e Sub (2004), por sua vez, voltam sua atenção

ao estudo do possível viés auto–atribuído por empreendedores quando eles

analisam os fatores que contribuíram ou impediram seu êxito — abordando, pois,

questões mais próximas à perspectiva comportamental.

Conquanto variem na forma, no enfoque adotado, ou mesmo nas pretensões e

amplitudes, todas estas pesquisas fornecem alguns insights relevantes no sentido

de complementar (ou eventualmente até mesmo questionar) as teorias sobre os

empreendedores — tanto pela perspectiva econômica quanto pela comportamental.

Assim, tais levantamentos fornecem ainda mais dados e informações proeminentes

para a consolidação das questões que norteiam a pesquisa empírica desta

dissertação.

Anualmente, o Global Entrepreneurship Monitor (GEM) produz análises sobre o

empreendedorismo no mundo inteiro — trata-se de uma organização formada pela

cooperação entre a London Business School e Babson College, que na edição

brasileira conta com o apoio do SEBRAE, do Instituto Brasileiro da Qualidade e

Produtividade no Paraná e Instituto Euvaldo Lodi no Paraná.

Segundo o relatório mais recente, referente ao ano de 2004, o empreendedorismo

atinge um número bastante expressivo de pessoas ao redor do mundo: nos 34

países pesquisados, a Taxa de Atividade Empreendedora Total (TEA) variou de

1,5% até mais de 40%, com média de 9,3%, o que significa cerca de 73 milhões de

indivíduos adultos (com idade entre 18 e 64 anos) envolvidos na abertura de novos

negócios ou administrando empreendimentos recentes dos quais também são

proprietários. O ranking dos países participantes do GEM não tem variado

significativamente de ano para ano, sugerindo que o empreendedorismo é reflexo

das características estruturais de um país, sejam estas condições macroeconômicas

gerais ou fatores culturais, sociais e institucionais.

Assim, embora as flutuações macroeconômicas gerem mudanças de curta duração

no nível de atividade empreendedora, o desempenho de cada país tende a se

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estabelecer em torno de uma linha ao longo do tempo. O Brasil se mantém entre os

sete países que mais empreendem no mundo, com 15 milhões de empreendedores,

sendo que 35% estão à frente de negócios em estágio nascente, ou seja, com

menos de 3 meses de vida, e aproximadamente 65% administram negócios com

tempo de vida entre 3 e 42 meses. No Quadro 2.6 apresenta–se uma comparação,

proposta pelo GEM, entre a renda nacional, a TEA e algumas características

intrinsecamente ligadas ao empreendedorismo. O GEM entende, em suma, que há

uma forte relação entre a e o PIB per capita dos países, formando três grandes

grupos (renda per capita baixa, ou inferior a US$ 10 mil; renda per capita média,

entre US$ 10 e US$ 25 mil; e renda per capita alta, acima de US$ 25 mil); sobre

estes países, considerando a TEA, é possível chegar às conclusões sintetizadas no

quadro.

QUADRO 2.6 — TEA versus PIB per capita

CARACTERÍSTICAS Baixa renda per capita e TEA alta

Alta renda per capita e TEA alta

Motivação para empreender

Alta proporção de empreendedores por necessidade

Empreendem principalmente por oportunidade

Educação Grande concentração de

empreendedores com baixo nível educacional

Empreendedores com os melhores níveis educacionais do

mundo

Tecnologia e Inovação Utilização de tecnologia antiga e baixos índices de inovação

Melhores políticas de transferência de tecnologias

Capitalistas de risco Não se sentem atraídos para investir A saúde da economia atrai capitalistas de risco

Políticas de suporte ao empreendedorismo

Formuladores não se mostram interessados em dirigir programas para empreendimentos de baixo

valor agregado

Mais propensas a apoiar o empreendedor, dada a

característica dos empreendimentos

FONTE: GEM (2005, p.19)

O estudo enfoca, ainda, a natureza do empreendimento, ou seja, se a pessoa

decidiu empreender com base numa motivação (ou percepção de oportunidade) ou

se viu-se forçada a iniciar o próprio negócio “por necessidade”. Para o GEM, houve

52

um aumento na taxa de empreendedorismo por necessidade7 (de 5,5% em 2003

para 6,2% em 2004), enquanto a taxa de empreendedorismo por oportunidade

permanece estável (6,9% em 2003 e 7% em 2004). Em todos os grupos de países

analisados pelo GEM, o setor que responde pela maior parte dos empreendimentos

é o de serviços orientados ao consumidor, com maior proporção nos países de

média e baixa renda per capita; no Brasil, a pesquisa identifica 58% dos

empreendimentos neste setor, fato decorrente do baixo teor de inovação e

investimento inicial reduzido, além de ser um ramo menos intensivo em capital,

tecnologia, formalização do empreendimento e conhecimentos técnicos.

Finalmente, o GEM aponta mais algumas características do empreendedor

brasileiro: baixa qualificação acadêmica (apenas 14% dos empreendedores no Brasil

têm formação superior completa ou incompleta), percentual inferior ao do grupo de

países de baixa renda per capita (23%); indivíduos na faixa dos 25 a 34 anos

apresentam a maior taxa de empreendedorismo, sendo que, após os 35 anos, a

atividade empreendedora declina progressivamente; e aproximadamente 80%

possuem renda familiar menor que seis salários mínimos locais e 50% deles

apresentam renda familiar inferior a 3 salários mínimos.

Ao conduzir levantamentos em diversos países, com uma certa planificação de

metodologias, o resultado final do GEM, em tese ao menos, deveria ser um

panorama realista sobre as condições que envolvem o empreendedorismo

globalmente. Contudo, cabem ressalvas acerca das conclusões e afirmativas em

seus relatórios — que, por não constituírem objeto de estudo deste trabalho, não

serão pormenorizadas. Como aponta Gaspari (2005), por exemplo, o mais recente

relatório do GEM aponta que o Brasil ocupava a sétima posição (entre 34 países

pesquisados), no ranking da TEA, ficando em pior colocação do que Uganda —

contudo, desde 1987, Uganda vive uma guerra civil: calcula-se que 400 mil pessoas

foram desalojadas de suas casas; uma facção rebelde intitulada “Exército de

Resistência do Senhor” é acusada de ter seqüestrado cerca de 20 mil crianças,

obrigando-as a entrar para suas guerrilhas; a expectativa de vida no país é de 45

7 “Segundo a terminologia GEM, o indivíduo pode ser motivado a empreender: 1) pela percepção de uma oportunidade ou um nicho de mercado pouco explorado; 2) por necessidade, quando não tem alternativa razoável de ocupação e renda” (GEM, 2005, p.20).

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anos. Na conclusão do autor, “há algo esquisito nesse medidor”, na medida em que

um país em estado de Guerra Civil obtém uma colocação mais favorável do que o

Brasil — que, a despeito de seus problemas econômicos e políticos, goza, há pelo

menos duas décadas, de uma situação em tese mais propícia ao desenvolvimento

econômico e social tão valioso, segundo as proposições do GEM, no incentivo ao

empreendedorismo.

Segundo Carpintéro e Bacic (2001), o perfil do empreendedor brasileiro indica um

ser coletivo, na medida em que possui motivações endógenas, relativas à auto-

realização e à vontade de colocar em prática seus conhecimentos. Este

empreendedor conseguiria, assim, transformar suas inquietações num

empreendimento a partir de uma longa interação com pessoas, empresas e com o

apoio relativo de determinadas instituições. No decorrer dessa série de interações,

ele encontra e desenvolve as competências necessárias para a ação

empreendedora. Para os autores, “por trás de cada novo empreendimento, mais que

um empreendedor individual encontra-se uma equipe empreendedora”, na qual

distintas motivações e competências articulam-se, originando uma nova firma; os

autores asseguram que “mais que o self-made man, há um social-made team”.

Estes autores baseiam-se numa pesquisa realizada em vários países, por iniciativa

do BID, e levam à seguinte conclusão: o empreendedor é uma pessoa que se fez

dentro da sociedade. A ação empreendedora seria, por um lado, fruto do

desenvolvimento social; por outro lado, esta ação “contribui com o desenvolvimento

da sociedade, ao introduzir inovações, ao satisfazer demandas específicas e ao

tornar mais densas a rede de relação interempresariais”. Algumas das conclusões

dos autores indicam certas divergências em relação aos dados do GEM: para

Carpintéro e Bacic (op.cit.), o empreendedor brasileiro é uma pessoa com alto nível

de educação, especialmente quando comparado com a média da população

brasileira — possui curso superior e/ou pós-graduação. Além disso, os autores

afirmam que o empreendedor tem em média 41 anos de idade, é do sexo masculino,

e sua origem é de famílias de classe média e classe média baixa e tende a assumir

riscos. Contudo, cabe ressaltar que os autores não demonstram o conceito de

“riscos” utilizado, o que inviabiliza qualquer comparação neste sentido.

54

Carpintéro e Bacic vão além, afirmando que a industrial network foi mais importante

que a personal network8 no que tange ao acesso aos diferentes recursos disponíveis

no momento de iniciar o empreendimento. Nas empresas baseadas no

conhecimento, os clientes são fonte de informações mais importante que os

fornecedores, enquanto nas empresas convencionais observa-se tendência inversa

— o que leva os autores a concluir que há maior adaptabilidade das empresas que

se baseiam no conhecimento para oferecer produtos “customizados” aos clientes.

Cabe registrar, finalmente, que nesta pesquisa retratada por Carpintéro e Bacic

(2001) foram entrevistados 150 empreendedores, proprietários de empresas abertas

no Estado de São Paulo, a partir de 1990. As empresas estudadas foram empresas

industriais e de serviços relacionados com a indústria. As empresas foram divididas

em dois conjuntos segundo conteúdo de conhecimento implícito da atividade:

empresas tradicionais (têxtil, cerâmica, mecânicas, metalúrgicas etc) e empresas

com base no conhecimento (software, biotecnologia).

Kantis, Ishida e Komori (2002) complementam as proposições de Carpintéro e Bacic

(op.cit.), na medida em que afirmam que novas empresas contribuem de forma

significativa para o desenvolvimento econômico, especialmente nos chamados

“países em desenvolvimento”. Ao obter sucesso, os novos empresários criam

empregos, expandem segmentos de mercado, aumentam a produção de bens e

serviços e dinamizam a economia das comunidades onde operam. Estes autores

conduziram um estudo, para o BID, que demonstra que um grande número de

microempresas se converte em pequenas e médias empresas em um período de

três anos, e que existe uma relação positiva entre o número de novas empresas e o

crescimento econômico e entre a geração de empregos para jovens e a

modernização da estrutura empresarial.

Os resultados encontrados por este levantamento revelam, também, contrastes

interessantes entre a América Latina e o Leste Asiático: neste último, as novas

empresas crescem mais rapidamente; tornam-se mais produtivas do que as da

8 Os autores esclarecem que “as networks são as redes de relação dos empresários. Estas redes podem ser de origem pessoal (família, amigos, colegas) ou decorrentes da atuação profissional anterior do empresário (fornecedores, clientes). Esta última é a industrial network”. O assunto das redes de relacionamentos dos empreendedores é mais aprofundadamente discutido no item 3.4.1. Rede de relação do empreendedor.

55

América Latina; o número de empreendedores que criam novas empresas é maior; e

contam com o apoio de parcerias para superar os problemas ocasionados pela falta

de financiamento. No Leste Asiático, os novos empresários lançam-se em

empreendimentos intensivos no uso de tecnologia, e um grande número de

empresas está envolvido com exportação mais intensamente do que na América

Latina. Estas tendências sugerem um alto potencial das novas firmas para contribuir

na modernização da economia da região. Aproximadamente dois terços das novas

firmas do Leste Asiático operam no setor tecnológico, contra apenas um terço nesse

tipo de empreendimento na América Latina.

Kantis, Ishida e Komori (op.cit.) concluem que os empresários asiáticos demostram

maior mobilidade social do que os latino-americanos: cerca de 48% das empresas

dinâmicas nessa região da Ásia foram fundadas por integrantes das classes média e

baixa, enquanto na América Latina esta percentagem é de somente 28,6%. O

número de pessoas que abre uma empresa pela primeira vez é muito mais alto no

Leste Asiático do que na América Latina, indicando um ambiente mais favorável ao

lançamento de uma primeira empresa. Ademais, os novos empresários latino–

americanos precisam de um maior período de tempo para desenvolver o processo

de criação de suas empresas do que os empresários do Leste Asiático.

Estes autores apresentam alguns dados relevantes para esta pesquisa, no que

tange às motivações e comportamento empreendedores. As pessoas pesquisadas

informaram que desde o momento em que sentem o desejo de abrir uma nova

empresa até àquele em que identificam a oportunidade de negócios decorrem em

média de dois a três anos na região do Leste Asiático e de quatro a cinco anos na

América Latina. As motivações que geram novos empreendimentos incluem tanto

objetivos estritamente econômicos como de desenvolvimento pessoal — tanto no

Leste Asiático como na América Latina, a “realização pessoal” é a principal

motivação para criar um novo negócio, sendo o “aumento da renda” um objetivo

econômico. Em ambas as regiões, a segunda motivação não-econômica de maior

importância é a de “contribuir para a sociedade”. O apoio familiar é um dos principais

fatores que contribui para a motivação dos novos empresários. A grande maioria

deles foi apoiada por seu núcleo familiar e grupo social mais próximo. Somente 10%

dos empresários latinoamericanos e 20% dos do Leste Asiático encontraram alguma

56

oposição por parte de suas famílias quando demonstraram a intenção de abrir um

negócio.

A experiência profissional, no estudo de Kantis, Ishida e Komori (2002), é a fonte de

mobilização e de geração de capacidade empresarial mais importante para os

empresários de ambas as regiões. Os modelos utilizados por empresários

exemplares (paradigmáticos) são fatores de motivação para abertura de novas

empresas no Leste Asiático, onde os meios de comunicação têm importante papel

em sua divulgação. A educação universitária, ainda que proporcione conhecimento

tecnológico aos empresários em potencial, teria papel limitado na motivação e no

desenvolvimento da capacidade empresarial.

Outro ponto convergente com as conclusões anteriores de Carpintéro e Bacic (2001)

diz respeito à natureza da rede de relação dos empreendedores: Kantis, Ishida e

Komori (2002, p.4) apontam as redes de relação do empreendedor e de seus sócios

como um dos dois fatores mais relevantes para o desenvolvimento de novas

empresas. Em ambas as regiões, mais de 70% dos empresários informaram que a

chave para identificar as oportunidades de negócios é a “interação com as pessoas”

e a “experiência profissional prévia”. Em geral, as empresas mais dinâmicas

possuem um número maior de contatos pessoais e comerciais (por exemplo, com

executivos de grandes, médias e pequenas empresas) e os utilizam com maior

freqüência do que as menos dinâmicas. Na América Latina, a rede de contatos

pessoais é maior para as firmas dinâmicas, mas a rede de contatos comerciais

específicos (com fornecedores e clientes) é mais restrita do que nas empresas do

Leste Asiático. Na América Latina, no entanto, haveria um maior apoio através de

contatos sociais próximos, incluindo amigos e parentes.

Quando analisada a etapa inicial do empreendimento (considerada, pelos autores,

como sendo os 3 primeiros anos, a partir da abertura formal do empreendimento),

Kantis, Ishida e Komori (op.cit.) verificam que a estratégia empresarial dominante

consiste em penetrar em um nicho de mercado com demanda crescente, com

concorrentes que são outras PME, e oferecer produtos diferenciados, com base na

qualidade e no serviço. Geralmente, os empreendimentos mais dinâmicos não

competem através da fixação de preços mais baixos que os de seus concorrentes.

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As firmas menos dinâmicas9, no entanto, participam de mercados onde existe menor

presença de grandes concorrentes.

Finalmente, no que tange ao perfil e comportamento empreendedor, Kantis, Ishida e

Komori (2002, p.7) concluem que os empreendedores são predominantemente do

sexo masculino, com graduação universitária ou pós-graduados, idade média de 40

anos; abriram suas empresas quando tinham entre 30 e 35 anos e usaram recursos

próprios para financiar o empreendimento; e tiraram da própria experiência

profissional a motivação, idéia, habilidade empresarial e os contatos profissionais

para embasar a criação de seus empreendimentos. Os autores alertam, contudo,

para um dado que classificaram de “preocupante”, após verificarem que a maioria

das firmas dinâmicas é fundada por uma equipe de novos empresários com

qualificações complementares:

uma proporção preocupante dos empreendedores dizem que a instrução

formal não tem um papel decisivo e não estimula a criação de novos

empreendimentos, embora reconheçam que os estudos universitários

fornecem o conhecimento técnico necessário para tal (KANTIS, ISHIDA e

KOMORI, 2002, p.7).

O SEBRAE (2005), por sua vez, define o empreendedor como o indivíduo que

possui uma atitude de inquietação, ousadia e proatividade na relação com o mundo.

Essa postura, condicionada por características pessoais, pela cultura e pelo

ambiente, favorece a interferência criativa e realizadora, no meio, resultando em

ganhos econômicos e sociais. Porém, a conceituação utilizada tanto pelo SEBRAE

quanto pelo GEM para delimitar quem é empreendedor e quem é “apenas”

proprietário de uma empresa não é muito clara.

Isso remete à colocação de Cramer (2002), já vista, que entende que

“empreendedores” são diferentes de “empresários”. Da mesma maneira, Gerber

(1996) utiliza um constructo diferente da definição operacional destes levantamentos

9 Cabe destacar qual seria, na concepção destes autores, as firmas mais dinâmicas: “A definição de empreendimento dinâmico é baseada na capacidade das novas empresas de expandir sua força de trabalho. Assim, aquelas consideradas como mais dinâmicas são as que aumentam sua força de trabalho de 15 a 300 empregados. A análise dos resultados da pesquisa, em que se baseou o estudo, concentrou-se principalmente nas empresas dinâmicas ou bem-sucedidas, por oferecerem lições mais relevantes para promover o empreendedorismo” (KANTIS, ISHIDA e KOMORI, 2002, p.2).

58

considerados. Por outro lado, tanto Carpintéro e Bacic (2001) como Kantis, Ishida e

Komori (2002) inserem a preocupação com a inovação na sua pesquisa sobre

empreendedores brasileiros e latino–americanos — o que aproxima–se mais da

literatura que fundamenta–se na clássica relação entre empreendedorismo e

inovação, oriunda em especial das formulações de Schumpeter. Há de se

considerar, contudo, que são autores oriundos da academia, diferentemente do perfil

dos coordenadores dos estudos do SEBRAE e do GEM.

Especificamente sobre a pesquisa do SEBRAE (2005), antes de mais nada é

interessante verificar–se a metodologia adotada, para só então proceder–se a

qualquer tipo de análise e discussão. A pesquisa de campo foi executada entre

outubro e dezembro de 2004, a partir de uma amostra aleatória de 2.000 empresas,

amostra representativa das empresas registradas na JUCESP, no período de 1999 a

2003. Os procedimentos se compõem, basicamente de rastreamento das empresas

(busca extensiva para identificar se estavam em atividade ou foram encerradas) e

realização de entrevistas com os donos dos negócios e os ex-proprietários. A

amostra foi sorteada a partir do universo das empresas registradas na JUCESP

como firmas individuais e sociedades limitadas. No caso da amostra específica de

empresas que são clientes do SEBRAE-SP, ela foi constituída por 2.650 empresas

sorteadas a partir do universo de empresas (firmas individuais, sociedades limitadas

e outros tipos de sociedade tais como cooperativas) registradas no cadastro de

pessoas jurídicas do SEBRAE-SP, cuja constituição ocorreu entre 1999 e 2003, e

que tenham feito uso de pelo menos um produto oferecido pela instituição, nesse

mesmo período.

Os principais resultados apontados pelo SEBRAE (2005) indicam que no caso das

empresas com registro na JUCESP, cerca de 56% das empresas não chegam a

concluir o quinto ano de atividade. Considerando apenas as empresas com até cinco

anos de atividade, em média, anualmente cerca de 73 mil empresas paulistas

encerram suas atividades, levando a uma perda estimada de, pelo menos, 281 mil

postos de trabalho por ano e uma perda de R$ 14,8 bilhões em termos financeiros.

Esses resultados, embora elevados, são inferiores aos verificados na pesquisa

anterior, quando a mortalidade de empresas até cinco anos foi de 60%, o número de

empresas fechadas chegou a 78 mil/ano e os postos de trabalho eliminados

chegaram a 335 mil/ano. Em termos comparativos, as taxas de mortalidade no grupo

59

de empresas clientes do SEBRAE-SP se mostram inferiores, sendo de 24% nas

empresas até 1 ano de atividade e de 30% nas empresas até 5 anos de atividade. A

diferença a favor das empresas clientes do SEBRAE-SP é atribuída, em parte, ao

próprio perfil do empreendedor que procura a instituição — uma pessoa com maior

escolaridade, com maior pró-atividade, com habilidades empreendedoras mais

desenvolvidas etc.

Ainda conforme o levantamento do SEBRAE, verificou–se uma proporção crescente

de empreendedores mais jovens no total de novos empreendedores: no momento

em que as empresas foram abertas, a proporção dos empreendedores com até 24

anos subiu de 13% em 1999 para 17% em 2003. As faixas de 25 a 39 anos e de 40

a 49 anos apresentam estabilidade em termos de proporções, sem uma tendência

definida, enquanto a faixa etária de 50 anos ou mais, que chegou a 14% em 1999,

passa para 9% em 2003. Em termos gerais, a média de idade dos que abriram sua

empresa no período de 1999 a 2003 foi de 37 anos — contudo, no último

levantamento do SEBRAE, esta média foi reduzida para 35 anos.

Em suma, o levantamento do SEBRAE (2005) aponta que entre os principais fatores

que afetam o encerramento das atividades das PME paulistas estão: (1) perfil

empreendedor pouco desenvolvido entre a maioria dos que abrem uma empresa; (2)

falta de planejamento do negócio antes de sua abertura; (3) fraca gestão

empresarial durante os primeiros anos de atividade; (4) insuficiência de políticas

públicas de apoio aos pequenos negócios; (5) baixo crescimento da economia

brasileira; e (6) problemas pessoais dos donos das empresas que afetam o negócio

(como brigas entre sócios, problemas de saúde e de sucessão). Finalmente, o

SEBRAE afirma que o empreendedor tende a ser mais bem sucedido se seus

conhecimentos, habilidades e atitudes são desenvolvidos, ao longo de sua formação

educacional/cultural, antes de abrir seu negócio, haja vista que

características como a busca intensa por informações para tomar

decisões, se antecipar aos problemas ou às oportunidades, monitorar cada

etapa de um projeto, definir metas, ser persistente para atingi-las e estar

aberto para correr “riscos calculados” são, por exemplo, características que

podem ser desenvolvidas nas pessoas ao longo de seu processo de

escolarização (SEBRAE, 2005, p.37).

60

2.3. CONCLUSÕES DO CAPÍTULO

A partir da literatura retratada neste capítulo, pode–se concluir que uma das

características que aumenta as chances de empreendimentos bem–sucedidos é a

capacidade de construir e desenvolver relacionamentos diversificados:

fornecedores, clientes, instituições etc. O relacionamento entre o empreendedor e a

sociedade na qual ele está inserido retroalimenta seu comportamento, solidificando

os laços de união entre todos os agentes — trazendo, inclusive, inovações capazes

de reformular os padrões produtivos e alterar os hábitos dos consumidores

(SCHUMPETER, 1947, 1934 e 1939; HEBERT e LINK, 1988; CARPINTÉRO e

BACIC, 2001; LOPEZ JÚNIOR, 2005; SEBRAE, 2005; McMULLEN e SHEPHERD,

2006).

É preciso destacar que o empreendedor também é capaz de adequar e/ou modificar

seu comportamento a partir do feedback recebido de seus clientes — gerando um

resultado dinâmico — e continuamente acompanhar as alterações no

comportamento deste consumidor. Estas alterações podem ser de várias naturezas,

e variam conforme o empreendedor — contudo, quando o empreendimento recorre a

uma estratégia de segmentação, buscando nichos de mercado específicos, o

enfoque de escopo–alcance pode beneficiar–se das características

comportamentais comuns aos empreendedores/empresa e seus

clientes/consumidores (GERBER, 1996; LONGEN, 1997; KANTIS, ISHIDA e

KOMORI, 2002; PESSOA E GONÇALVES, 2004). Ademais, assim como o risco e a

incerteza são questões presentes na discussão do relacionamento cliente–empresa

sob a perspectiva do consumidor, o empreendedor também precisa lidar com eles. A

teoria sobre empreendedorismo demonstra que o empreendedor sabe lidar com os

riscos inerentes à sua atividade (McCLELLAND, 1961; TIMMONS, 1978; CARLAND,

1984; ZIMMERER e SCARBOROUGH, 1998; LANDSTRÖM, 2006). Contudo, não foi

estudado o grau de importância desta capacidade no sentido de aproximar este

empreendedor do seu cliente — capacidade que, quando percebida e utilizada em

favor do empreendimento, pode criar mais um fator capaz de fortalecer o

relacionamento cliente–empresa.

61

33 .. MMAARRKKEETTIINNGG

Com o passar dos anos, e conseqüentemente devido às mudanças sócio-culturais,

econômicas, políticas e geográficas, muitos autores passaram a entender que a

orientação de marketing deveria voltar–se para o cliente, não mais para o produto

(KEEGAN, 1989). Para Aijo (1996), a orientação de marketing partiu da preocupação

com a produção (de 1900 a 1930), passando para vendas e distribuição (de 1930 a

1950), até chegar ao cliente (a partir de 1950). Na concepção deste autor, a visão

inicial de marketing não possuía orientação gerencial, sendo visto apenas como um

conjunto de processos sociais e econômicos. Todavia, este panorama apresentou

significativas mudanças por volta da década de 1950, quando passou a enfatizar a

resolução de problemas de planejamento, implementação e controle de atividades

em ambientes competitivos.

Para Corsten e Kumar (2005), as últimas duas décadas, em especial, foram palco

para uma consolidação, tanto teórica quanto prática, dos princípios que norteiam a

relação cliente–empresa, não importando se o cliente é outra empresa (pessoa

jurídica) ou o consumidor final (pessoa física). Assim, conforme provou–se

inequívoca a consolidação do marketing centralizado no cliente (DWYER, SCHURR

e OH, 1987; MORGAN e HUNT, 1994), ocorreu também o fortalecimento de

relações colaborativas entre empresas da mesma cadeia de valores e até mesmo a

busca de parcerias com outras empresas (ANDERSON e WEITZ 1992; GANESAN

1994; DOMINGUEZ, 2000; KAUFFMAN, 2002).

Inversamente proporcional ao incremento das relações de concorrência extremada

de épocas anteriores — que almejava, principalmente, a redução dos custos através

de ações freqüentemente tidas como lesivas às margens de lucro —, a colaboração

entre as organizações passou a adotar uma orientação de longo prazo, que não

62

apenas incorporou a perspectiva do cliente, mas também voltou–se para uma

redução dos custos de aquisição e operação — resultando, em tese, num maior

equilíbrio entre a concorrência e a rentabilidade empresarial (KALWANI e

NARAYANDRAS, 1995; CANNON e HOMBURG, 2001). Em que pese a intenção de

equacionar tais fatores e a precípua busca pela lucratividade, suscitou–se o desafio

de fazer com que organizações com diferentes portes e faturamento conseguissem

equilibrar as naturais divergências e interesses — especialmente quando se trata de

conglomerados empresariais de altíssima lucratividade e/ou visibilidade, como Wal–

Mart, General Electric, General Motors, ExxonMobil, Microsoft e tantas outras

organizações mundialmente fortes. Corsten e Kumar (2005), por exemplo, analisam

os impactos desta questão para o setor varejista — que, em grande medida graças

ao Wal–Mart, ganhou notoriedade, especialmente no mercado norte–americano.

O conceito de marketing de massa, tal como a produção em série, tem no rol de

seus objetivos alcançar o maior mercado ao menor custo possível, além de

preconizar a idéia de existir um só modelo para todos, a exemplo de Henry Ford —

um dos maiores representantes da era da produção em série — que afirmava que o

cliente poderia escolher qualquer cor do modelo “Ford T”, desde que fosse preta

(LOCKE, 2003). Kotler (1997) endossa esta visão ao afirmar que, quando os

produtos eram feitos em larga escala, o marketing era movido e limitado por este

princípio.

Entretanto, a ascensão da concorrência redirecionou o foco das oportunidades

comerciais. De acordo com Locke (2003), o foco se movimentou da economia de

escala para a economia de escopo-alcance, ou seja, ao invés de fabricar um produto

para um mercado enorme, cada empresa se viu forçada a confeccionar produtos

diferenciados para mercados diferenciados. A expressão “[...] personalização em

massa [...]”, atribuída a Stanley Davis e apresentada por Kotler (1997, p.139),

encerra uma aparente contradição mas é considerada perfeita tendo em vista as

atuais tendências, uma vez que as novas tecnologias tornam possível a

personalização de produtos, em grandes quantidades para mercados diferenciados.

Enquanto a produção em quantidade era o que realmente importava, as linhas de

montagem e as peças permutáveis da Revolução Industrial produziam mercadorias

cada vez mais parecidas entre si, e a população (os consumidores) adquiria o que

63

podia e nunca pensava duas vezes sobre a adequação de suas escolhas.

Apostando na existência de um mercado massificado, surgiram estratégias de

marketing que se baseavam na venda de produtos padronizados, produzidos em

grande quantidade, para uma gama de consumidores não-diferenciados (SCHULTZ

et al, 1994). Contudo, a partir do novo contexto empresarial das últimas 2 décadas, a

área de marketing passou a responder por alterações na estratégia das

organizações — e uma das conseqüências desta mudança culminou na chamada

“organização voltada ao cliente”. Sob esta ótica, não seria um único departamento

funcional da organização que deveria preocupar–se com o cliente, mas toda a

organização (DAY, 1994, 1990 e 2001).

Durante muito tempo a gestão de marketing apoiou-se fortemente no uso

instrumental do “mix de marketing”, conceito originalmente introduzido em 1950 por

Neil Borden (GRÖNROOS, 1994). Segundo este conceito, para que as estratégias

de marketing de uma organização fossem eficazes e eficientes, seria necessária a

combinação adequada de várias possibilidades de competição que comporiam o mix

de marketing — estas possibilidades seriam justamente as categorias de variáveis a

serem operacionalizadas pelo marketing. Jackson (1985) já propunha o uso de

ferramentas para configurar o mix de marketing, que deveriam ser adequadas e

ajustadas ao tipo de abordagem da relação comercial, se de curto ou de longo

prazo.

Desta maneira, a estratégia mais adequada para um relacionamento de longo prazo

entre a empresa e o consumidor deixa de basear-se em decisões referentes a preço

ou promoções de venda, dando lugar a um relacionamento estreito, duradouro. O

fundamental a ser compreendido em relação ao marketing estratégico, outrossim, é

que não cabe apenas ao departamento de marketing sua aplicação — como

reforçam Rampazzo (1998) e Bogmann (2002), uma estratégia qualquer é

responsabilidade de toda a organização; se for uma estratégia baseada no

relacionamento com o consumidor, toda a organização deverá participar de sua

realização. Afinal, marketing estratégico está voltado para a análise de

oportunidades e para as decisões estratégicas que envolvem o crescimento e a

posição competitiva da organização: ele faz parte da área de marketing de uma

empresa, porém possuindo uma forte ligação com a administração estratégica e com

os objetivos de longo prazo da organização (RAMPAZZO, op.cit.)

64

Neste contexto, o planejamento estratégico de marketing acaba perdendo a

característica estática apontada por Mintzberg e Quinn (1996) — porém ainda deve

observar algumas de suas colocações acerca de procedimentos. Os autores

referenciam que a estratégia é o plano que integra os principais objetivos de uma

organização, suas políticas e seqüência de ações visando uma coesão

generalizada; são ressaltadas, ainda, as competências internas da organização, que

devem ser aproveitadas e alocadas de maneira a beneficiar esta estratégia,

antecipando as mudanças no ambiente e movimentos contingenciais de

concorrentes. Portanto, o planejamento estratégico deve permitir flexibilidade e

maleabilidade, de forma que as organizações que sustentam determinada cadeia de

valores tenham condições de atualizá-lo constantemente.

Destaca-se que algumas empresas escolhem os serviços ao cliente como uma

forma de orientação da empresa, utilizando-os como a principal estratégia

competitiva (GRÖNROOS, 1995; HESKETT, SASSER e SCHLESINGER, 1997).

Berman e Evans (1995) caracterizam serviços ao cliente como uma atividade

identificável, mas intangível, do vendedor no momento que vende seus produtos ou

serviços. Para esses autores, serviços ao cliente têm como propósito atrair e manter

os clientes, uma vez que maximizam as vendas e os lucros. Grönroos (1995) vai

além de Berman e Evans (1995), uma vez que propõe tratar dos serviços ao cliente

como uma forma de orientação da empresa que busca seu diferencial na satisfação

dos clientes através da prestação desses serviços.

Trata-se de uma proposta semelhante à de Bowen, Siehl e Schneider (1989), que

definiram serviços ao cliente, no mercado industrial, como o elemento de distribuição

do mix de marketing, ou, numa definição mais ampla, como uma orientação de

marketing que incluiria a distribuição de produtos, os serviços atrelados aos mesmos

e qualquer outro serviço relacionado ao cliente.

Quando as empresas enfatizam fortemente o contato direto e a resposta ao cliente e

fazem do serviço a sua principal estratégia competitiva, estão adotando uma

estratégia de orientação para serviços ao cliente (BOWEN, SIEHL e SCHNEIDER,

1989). Heskett, Sasser e Schlesinger (1997) abordam os serviços ao cliente como

uma visão estratégica da empresa, orientando suas ações no mercado com base

nesses serviços. Desta forma, as empresas orientadas para os serviços ao cliente

65

desenvolvem uma cadeia de valor na qual identificam as necessidades dos clientes,

promovem uma oferta que exceda às expectativas dos clientes, criando uma

competência distintiva (DAY, 1994) na oferta, aumentando, assim, a satisfação e a

lealdade dos consumidores. Além disso, as empresas monitoram os movimentos dos

competidores a fim de identificar e antecipar suas ações.

A visão estratégica de serviços ao cliente, proposta por Heskett, Sasser e

Schlesinger (1997), baseia-se em quatro elementos básicos: o serviço de entrega

(logística), a estratégia operacional (coordenação interfuncional), o conceito do

serviço (agregação de valor à oferta) e os segmentos de mercado-alvo

(características, necessidades e competidores). A relação desses elementos

representa, na visão de desses autores, os fundamentos das relações da empresa

com o mercado para as empresas orientadas para serviços ao cliente. Segundo os

mesmos autores, a preparação das empresas para o sucesso na competição de

serviços ao cliente depende do tempo destinado ao esforço de engenharia desse

processo nas organizações, ajustando sua coordenação interfuncional (NARVER e

SLATER, 1990) de forma a entregar um produto diferenciado ao cliente.

O tempo de preparação para a competição, proposto por Heskett, Sasser e

Schlesinger (1997), tem por finalidade desenvolver as competências da empresa na

prestação de serviços ao cliente. Nesse período, é fundamental, segundo os

autores, a identificação das relações interfuncionais críticas no serviço ao cliente,

preparando as diversas áreas da empresa para funcionarem como um conjunto, de

maneira organizada e com um propósito universal. Essa estratégia de preparação da

empresa para atuar orientada para serviços ao cliente coaduna-se com a proposta

de Day (1994), para quem as competências desenvolvidas com processos internos

das organizações são as mais dificilmente copiadas pelos concorrentes: elas são

sustentáveis e distintivas, porque únicas — e têm, portanto, condições de sustentar

o monopólio de uma vantagem competitiva.

A partir do estabelecimento dos elementos básicos para a visão estratégica de

serviços ao cliente e do planejamento da empresa, através do triângulo das relações

para a atuação orientada para esses serviços, Heskett, Sasser e Schlesinger (1997)

propõem a Cadeia de Serviços ao Cliente Geradora de Lucros. Segundo essa

proposta, a perspectiva estratégica de serviços ao cliente capacita a empresa a

66

desenvolver competências, produtividade e serviços distintivos (gerando um menor

custo relativo) e a ofertar um valor superior aos seus compradores, o que deve

resultar em maior satisfação (valor para o cliente). O resultado dessa proposta é a

geração de lucros para a empresa através da satisfação e lealdade do cliente, o que

gera possibilidades de fidelização e de uma oferta de valor superior, produzida a

partir das competências geradas, sem que se necessite uma estrutura de custos

elevada.

Esta proposta condiz com sugestões de estratégias feitas por Porter (1989) para

grandes empresas, mas não deixa de ser aplicável às pequenas organizações.

Obviamente as cadeias de valor de uma PME mantêm diferenças das de uma

grande corporação, mas são, na essência, o mesmo conceito: uma empresa ganha

vantagem competitiva executando as atividades estrategicamente importantes de

uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência — os fornecedores

possuem cadeias de valores que criam e entregam os insumos adquiridos usados

na cadeia de uma empresa. Estes fornecedores não apenas entregam um produto

ou serviço, como também podem influenciar o desempenho de uma empresa de

várias outras maneiras — como, por exemplo, com o fornecimento de insumos

diferenciados ou ainda ajudando a compor a estratégia de ganho por preços.

Além disso, muitos produtos passam pelas cadeias de valores dos canais a caminho

do comprador — estes canais executam outras atividades que afetam o comprador,

bem como influenciam as atividades da própria empresa. O produto de uma

companhia torna-se, eventualmente, parte da cadeia de valores de seu comprador

(PORTER, 1989, p. 31).

Na busca da orientação, para Bowen, Siehl e Schneider (1989), existem três

estratégias de diferenciação que podem ser adotadas: foco no produto (aprimorando

o design, a confiabilidade e os processos de produção de forma a reduzir

problemas); foco nos processos (aumentando a agilidade na resposta ou

atendimento ao cliente); e foco na garantia (reduzindo o risco da compra para o

cliente e oferecendo garantias e assistência). Os autores definem, assim, serviços

ao cliente não apenas como uma estratégia geradora de diferencial competitivo, mas

como um requisito indispensável para habilitar as empresas a concorrer no mercado.

Os autores sustentam que os sistemas de serviços ao cliente podem ser

67

considerados barreiras à mobilidade ou mesmo à entrada de concorrentes em

determinadas indústrias, resultando em uma vantagem importante àquelas que já se

encontram nesses mercados.

Innis e La Londe (1994) identificaram uma relação entre a prestação de serviços ao

cliente e a demanda do mercado. Eles verificaram que a performance da prestação

dos serviços ao cliente resulta em vantagem competitiva afetando o desempenho

das empresas. Suas conclusões de baseiam-se no resultado de uma pesquisa em

que foi identificado que a performance dos serviços ao cliente contribui para o

aumento do nível de satisfação dos consumidores. Além disso, apontam que a

performance dos serviços ao cliente contribui para a atitude do consumidor em

relação à empresa e, finalmente, a performance dos serviços ao cliente contribui

para a intenção de recompra dos consumidores.

Segundo Innis e La Londe (1994), os serviços ao cliente podem influenciar os

consumidores, alterando a demanda em determinados mercados, uma vez que

tendem a aumentar os lucros das empresas. Esse processo de influência do cliente

pode ocorrer em diferentes estágios da compra. Larson, Weigand e Wright (apud

KOTLER, 2000) apresentam um modelo de três estágios desse processo em que se

evidencia a ocorrência dos serviços ao cliente. No modelo, os autores classificam os

serviços ao cliente em três momentos distintos, de acordo com o momento da sua

execução: (1) serviços pré-compra são aqueles feitos antes da compra como

aceitação de pedidos por telefone, propaganda, ambiente adequado etc.; (2)

serviços pós-compra são executados após a realização da compra como

embalagem, entrega, devoluções, instalações etc.; e (3) serviços adicionais

agregam valor ao produto em algum momento do processo, como estacionamento,

consertos, crédito, berçário etc.

Larson, Weigand e Wright (apud KOTLER, 2000) identificam uma relação entre a

orientação de empresas para serviços ao cliente e seus respectivos níveis de

performance: as empresas que têm maior orientação para a prestação de serviços

aos clientes demonstram uma performance competitiva superior aos demais

concorrentes. Tais conclusões foram obtidas no setor eletrônico de alta tecnologia,

no qual os autores relacionaram uma série de fatores de serviços ao cliente com

fatores de performance. Percebeu–se, ainda, que empresas com diferentes graus de

68

orientação para serviços ao cliente variam igualmente em termos de performance: as

que apresentam maiores índices de orientação para serviços ao cliente possuem

também desempenho superior às demais.

A mesma relação entre os serviços ao cliente e a satisfação foi evidenciada por

Bolton e Lemon (1999), ao verificarem a avaliação da satisfação como uma

conseqüência dos serviços prestados e como antecedente de futuras compras,

indicando a capacidade de retenção dos clientes através dessa agregação de valor.

Além disso, as autoras identificaram também, como efeito da satisfação em relação

ao serviço, maiores níveis de performance das organizações.

A partir desta visão geral, iniciada pela discussão sobre a mudança na orientação de

marketing, é perceptível que qualquer discussão sobre o consumidor e/ou o cliente

passa, impreterivelmente, pelo conceito de “valor”: o que o cliente valoriza, como é

possível “agregar valor” às ofertas da empresa etc. Como indica Martins (2001), a

chamada “orientação para o mercado” está diretamente relacionada com o

posicionamento das empresas de tal forma que fique claro que a busca pelo valor

percebido pelo cliente é também a maior preocupação desta empresa. Assim,

passa-se a discutir esta problemática nos itens que se seguem.

3.1. ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE

Posicionamento pode ser definido como o ato de projetar a oferta da empresa de

modo a ocupar um lugar distinto e valorizado nas mentes dos clientes-alvo — em

outras palavras, o posicionamento é o processo responsável por projetar a oferta e a

imagem da empresa, de forma que o mercado-alvo compreenda e aprecie o que a

empresa oferece em relação a seus concorrentes (CUNHA, 1996). Desta maneira,

pode–se dizer que o posicionamento criado pela empresa será responsável por criar,

junto a seus clientes, uma disponibilidade que possa ajudar a definir as

características do relacionamento que será criado entre a empresa e o cliente

(PEPPERS e ROGERS, 2001). Neste sentido, uma empresa que deseje posicionar-

se como atenta às necessidades e desejos de seus consumidores deverá mostrar-se

69

aberta e receptiva, deixando claro (para o mercado, concorrentes, clientes-potenciais

e principalmente para os atuais clientes e prospects) este posicionamento. Demos,

Chung e Beck (2002, p.50) citam o exemplo das companhias aéreas, que acabaram

formando alianças de múltiplas empresas ao invés de concorrerem individualmente

(Star Alliance); desta forma, há concorrência entre cadeias de valores, e não mais

entre empresas isoladamente.

Um outro exemplo é o caso do Wal-Mart: em 2006, a cadeia varejista norte-

americana (a maior do mundo no setor, e maior companhia norte-americana desde

2005, pelo critério de receita de vendas bruta) anunciou um projeto para ajudar

pequenos verejistas perto de suas lojas nos Estados Unidos, oferecendo

treinamento, ajuda financeira e até publicidade grátis dentro das lojas Wal-Mart às

empresas (Wal-Mart..., 2006, p.2). Neste caso, o posicionamento da empresa sofreu

pressões exógenas, que afetam, em maior ou menor grau, a relação cliente-

empresa: críticos do Wal-Mart pedem que a empresa reveja suas políticas de

salários, de oferecimento de seguro-saúde aos funcionários e de preços. Além disso,

pequenas lojas, como as de roupas, padarias e de material de construção,

freqüentemente vão à falência com a abertura de uma loja Wal-Mart na região, o que

leva muitas comunidades a se posicionarem contra a instalação de uma loja no local.

Assim, o Wal-Mart sofre pressões de toda a comunidade local (que inclui,

obviamente, seus futuros consumidores), e toma algumas medidas para ao menos

amenizar eventuais atritos (GUROVITZ, 2005; LIKIERMAN, 2006; SOARES, 2006).

A empresa pode optar por um posicionamento agressivo, calcado em preços

extremamente competitivos; outra empresa pode optar pelo investimento maciço em

mídia e promoções de venda – mas o posicionamento estratégico direcionado ao

relacionamento com o cliente deverá deixar claro que a empresa é orientada para o cliente (ANSOFF, 1977; DAY, 2001). Kauffman (2002) apresenta teorias sobre os

impactos do relacionamento entre as empresas numa cadeia de valores, afirmando

que uma das características da aglutinação de duas ou mais empresas numa cadeia

de valores é o relacionamento de longo prazo. Neste sentido Porter (1989, p.111-

115) destaca a estratégia de diferenciação, remetendo à afirmação de que “uma

empresa diferencia-se da concorrência se puder ser singular em alguma coisa

valiosa para os compradores”. A diferenciação é um dos dois tipos de vantagem

competitiva dos quais uma empresa pode dispor, na proposição do autor. O ponto

70

até o qual os concorrentes em um setor econômico conseguem diferenciar-se um do

outro também constitui um elemento importante da estrutura industrial — mas,

apesar da importância da diferenciação, suas fontes nem sempre são bem

entendidas. Porter constata que as empresas encaram as fontes em potencial de

diferenciação de uma forma muito limitada, na medida em que elas vêem a

diferenciação em termos das práticas de marketing ou do produto físico, ao invés de

considerarem que elas originam-se potencialmente em qualquer parte da cadeia de

valores.

Desde a Segunda Guerra Mundial, a concepção da existência de um mercado

massificado embasou a maioria das estratégias de marketing e comunicação. Foi a

suposição de haver um mercado relativamente homogêneo, com características

genéricas e necessidades similares a serem satisfeitas, que guiou até há bem pouco

tempo os profissionais dessas áreas na busca por evidenciarem seus bens e

serviços da concorrência. Esta crença, a de haver um mercado de massa, foi

fomentada por duas forças poderosas: a produção em massa e a mídia de massa,

sendo esta última conceituada como o conjunto dos meios de comunicação utilizado

para atingir uma ampla gama de pessoas sem um perfil claramente definido

(SCHULTZ et al, 1994). Além disso, ela foi respaldada pela existência, no pós-

guerra, de uma demanda reprimida pelos mais variados tipos de produtos, aumento

da população, crédito fácil e instantâneo (REITMAN, 1996).

A indústria da comunicação, por sua vez, se armava de táticas com o objetivo de

atingir uma vasta base de pessoas com uma única mensagem de venda distribuída

pelos veículos de comunicação de massa. A propaganda tradicional na mídia de

massa (TV, rádio, jornal, revista etc), aquela que atinge um grande público sem

qualificações específicas, exceto que são todos espectadores ou leitores da

publicação ou se encaixam numa descrição ampla, por sua vez, tendia a atingir

indivíduos dentro de um espectro quase ilimitado de características e interesses,

sendo geralmente inevitável que somente uma minoria relativamente pequena

possuísse necessidades e interesses que a tornasse um verdadeiro prospect para

qualquer produto ou serviço que se estivesse vendendo. Podia-se apenas esperar

que, nesse grande contingente de público, houvesse um número suficiente de

pessoas cujos desejos coincidissem com a oferta da empresa anunciante para

resultar numa campanha promocional rentável (HOLTZ, 1994).

71

Hoje, porém, observa-se claramente que a comunicação de massa está em crise.

Isto se deve a um processo de “desmassificação” que vem ocorrendo desde a

década de 70, fenômeno previsto inicialmente por Alvin Toffler – criador do termo

(SCHULTZ et al, 1994). Vários fatores podem ser atribuídos a esse novo

direcionamento do mercado e conseqüentemente da indústria de comunicação. A

globalização da economia, o avanço da tecnologia – sobretudo da tecnologia de

informação – as mudanças demográficas, bem como o surgimento de um novo perfil

de consumidor, que agora percebe o seu poder de barganha e a possibilidade de ser

atendido nas suas necessidades mais particulares, remeteram à necessidade de

adequar as estratégias de comunicação a esse novo estado de coisas, criando

mensagens mais efetivas e que captem a atenção do público.

Isto significa que as mensagens veiculadas pela mídia, e até mesmo os tipos de

mídia existentes, passaram a ser repensados, cedendo espaço não só a novas

técnicas de criação como também a instrumentos de veiculação igualmente mais

modernos e sofisticados. O que ocorre é que, como os consumidores não estão

mais alinhados em grandes grupos-alvo, simples e previsíveis (RAPP e COLLINS,

1991), a forma de atingi-los com uma mensagem publicitária, de sensibilizá-los, de

despertar seu interesse por determinada marca em detrimento de outra, precisa ser

melhor estudada. A fixação de uma marca na mente do consumidor estimulando

nele um comportamento de compra precisa de maior efetividade. Desta forma,

cresce a importância da orientação para o cliente — que, para Brown et al. (2002),

pode ser entendida como a tendência ou pré-disposição do funcionário em atender o

cliente de uma tal maneira que fique evidente que ele está consciente dos desejos e

necessidades deste cliente, e que trabalhará para safistazê–los.

A orientação para o cliente, na prestação de serviços, é composta por basicamente

duas dimensões na visão de Brown et al. (op.cit.). A primeira é a dimensão das

necessidades, que representa a crença do empregador em sua habilidade para

satisfazer as necessidades do seu cliente, baseada na conceituação de Saxe e

Weitz (1982); finalmente, os autores entendem que há uma dimensão diretamente

relacionada ao prazer com o qual o empregador/empresário atende seu cliente: “the

enjoyment dimension represents the degree to which interacting with and serving

customers is inherently enjoyable for an employee” (BROWN et al., 2002, p.10).

72

A evolução do marketing de massa para o marketing customizado apenas foi

possível graças à segmentação de mercados e identificação de nichos — que, por

sua vez, evoluiu a tal ponto que passou a buscar a personalização máxima, tentando

oferecer um produto e/ou serviço personalizado, de acordo com o perfil e as

necessidades de cada cliente (RICH, 2000; TRONCHIN, 2003). Mesmo em um

negócio de mercado de massa, não é viável que a organização empreenda ações no

sentido de atrair e reter todo mundo indistintamente: a chave do sucesso, até mesmo

para uma organização que atue no mercado de massa é também primeiro identificar

e em segundo lugar atrair aqueles que irão valorizar seu serviço e só então retê-los

como clientes (REICHHELD, 1996a).

O conceito de marketing de relacionamento é muito amplo e compreende uma

multiplicidade de situações de troca que uma empresa pode estabelecer como forma

de busca de competitividade no longo prazo. Morgan e Hunt (1994) caracterizam

esta multiplicidade ou abrangência de trocas relacionais através de dez formas

discretas de marketing de relacionamento que uma empresa pode operacionalizar.

As dez formas estão distribuídas em quatro tipos de parceiros: parceiros

fornecedores, parceiros internos, parceiros laterais e parceiros compradores.

Segundo esta abordagem ampla, proposta pelos autores, o marketing de

relacionamento deveria abranger todas as atividades de marketing direcionadas

para o estabelecimento, desenvolvimento e manutenção de trocas relacionais bem

sucedidas. Como resultado, o marketing de relacionamento oferece um foco mais

amplo do que o marketing tradicional ao buscar ações nestas outras relações, fora

da díade comprador-vendedor (GUMMESSON, 1998).

Observa–se, ademais, que há outras definições relevantes sobre o marketing de

relacionamento e suas implicações para as organizações. Para Grönroos (1994,

p.9), “marketing de relacionamento é estabelecer, manter e ampliar relacionamentos

com consumidores e outros parceiros, com lucro, de tal forma que os objetivos das

partes envolvidas são atingidos. Isto é alcançado pela troca mútua de promessas e

seu cumprimento”. Contudo, Gummesson (1998, p. 245) alerta para a diferença do

trato com a ética e os valores intrínsecos ao marketing de relacionamento: a

despeito da relação existente entre o fornecedor e o consumidor estar no âmbito

comercial, trata-se, afinal, de um relacionamento — o que requer visão de longo

prazo, respeito mútuo e alteração da perspectiva de que o consumidor é apenas um

73

receptor passivo do produto. Na verdade, a concepção do marketing de

relacionamento deve prever um posicionamento do cliente (seja pessoa física ou

jurídica) como um parceiro, um co-produtor de valor, dentro de uma “estratégia

ganha-ganha”.

Evans e Laskin (1994, p. 440) entendem que o marketing de relacionamento é o

processo pelo qual uma empresa constrói alianças de longo prazo com clientes

atuais e potenciais de tal forma que ambos — vendedor e comprador — trabalhem

em busca de um conjunto específico de objetivos comuns. Estes objetivos são

alcançados quando são entendidas as necessidades dos consumidores; os

consumidores são tratados como parceiros de serviço; é assegurado que os

empregados satisfaçam as necessidades dos consumidores, o que pode requerer

que os empregados exercitem a iniciativa além das normas da empresa; a melhor

qualidade possível é entregue aos consumidores, relativamente às necessidades

individuais.

Assim, o marketing de relacionamento efetivo levaria aos seguintes resultados

positivos: maior percentual de clientes satisfeitos; maior lealdade dos consumidores;

percepção do mercado de que a empresa oferece produtos de melhor qualidade;

mais lucro para o vendedor. Em suma, os autores concluem que se trata de um

processo contínuo, que requer que a empresa tenha contato constante com os

consumidores para assegurar que os objetivos estejam sendo alcançados e integre

o processo de marketing de relacionamento ao processo de planejamento

estratégico, habilitando a empresa a melhor gerenciar seus recursos e atender

necessidades futuras dos clientes. Na indústria de computadores, por exemplo,

desenvolvem-se formas altamente complexas de relacionamento, onde empresas

competem em certos segmentos e, simultaneamente, formam parcerias laterais para

desenvolvimento conjunto de tecnologia, desenvolvimento de fornecedores,

estabelecimento de padrões ou fornecimento recíproco de componentes (McKENNA,

1993).

Na visão de Gordon (2002), o marketing de relacionamento pode ser considerado

como o instrumento unificador das iniciativas estratégicas que relegou ao passado o

marketing, a produção e qualquer outra iniciativa de massa. Para Tronchin (2003),

enquanto o marketing de massa visa aumentar a base de clientes, o marketing de

74

relacionamento tem como objetivo aumentar o número de necessidades atendidas

de um grupo específico de clientes: os clientes de maior valor e maior potencial. Na

perspectiva de Reichheld (1996), nem todos os clientes têm o mesmo valor para

uma organização e, além do mais, é impossível satisfazer todas as pessoas durante

todo o tempo. Assim, se alguns clientes não são considerados como adequados

torna-se mais sensato aplicar esforços para tentar reter apenas aqueles mais

propensos a se tornarem clientes leais e advogados do produto/serviço.

Ao analisar os relacionamentos comerciais entre empresas fornecedoras e

compradoras, é preciso observar as diferença entre as trocas transacionais e as

trocas relacionais. Segundo Macneil (apud DWYER, SCHURR e OH, 1987), as

trocas relacionais são balizadas no longo prazo; envolvem um relacionamento social

complexo onde conflito e poder são contrabalançados por cooperação, confiança e

comprometimento; o relacionamento engloba e considera fatos passados e faz

antecipação do futuro. A satisfação do cliente não se baseia somente no

desempenho do produto ou serviço adquirido, mas considera aspectos mais sutis

como serviços agregados, relação comprador-vendedor, questões corporativas etc.

Já as trocas transacionais são consideradas como eventos únicos, onde há pouca

comunicação entre as partes e antecipação do futuro ou busca de relacionamento

não estão contemplados (MOWEN e MINOR, 1998).

A preocupação com a satisfação do consumidor, mais uma vez, mostra-se relevante:

para poder conhecer melhor (segmentar) o universo de consumidores, cada

empresa deve estar atenta aos fatores que tendem a satisfazê-lo, ou seja, atender

todos os seus desejos, necessidades e demandas. Bogmann (2002) considera a

qualidade, os serviços ao cliente e o pós-marketing como sendo componentes-chave

do marketing de relacionamento.

Em termos de relacionamento cliente–empresa, Day (2001) afirma que a base lógica

para se entrar em um relacionamento é constituída por 4 facetas: (1) benefícios

mútuos; (2) compromissos mútuos; (3) confiança; e (4) elos de ligação. A proposição

do autor é demonstrada na Ilustração 3.1.

75

ILUSTRAÇÃO 3.1 — Fatores que influenciam o relacionamento cliente–empresa

FONTE: Adaptado de Day (2001, p.136)

Os compromissos mútuos, para Day (2001), refletem a dimensão de metas comuns

à empresa e ao cliente, podendo incluir até compromissos contratuais — neste caso,

o autor cita o exemplo dos chamados “programas de criação de fidelidade” como os

“programas de milhagens” das companhias aéreas. Além de serem fáceis de serem

copiados pela concorrência (atualmente, estes ‘programas de milhagens” existem

em todas as companhias aéreas), representam o mais baixo (e frágil) nível de

comprometimento cliente–empresa.

Os elos de ligação, nível imediatamente mais relevante, podem ser os mais

variados, mas usualmente passam por uma das seguintes dimensões: (1)

gerenciamento das informações, que pode variar desde a simples abertura das

linhas de comunicação entre a empresa e o cliente, passando por sistemas

informatizados (EDI ou CRM, por exemplo); (2) contato social, caso se pretenda

utilizar uma parceria de cooperação entre empresa e cliente; e (3) integração de

processos, que representam o grau mais forte de relacionamento, na medida em

que, por exemplo, empresas podem ter clientes e fornecedores na equipe de

desenvolvimento de produtos, como forma de integrar não apenas as informações e

demandas, mas também agilizar e baratear processos (DAY, 2001).

Quanto aos benefícios mútuos, para Day (op.cit.), trata–se de questão essencial,

sine qua non para que se inicie um relacionamento — e, neste momento, ainda são

apenas uma expectativa. Ao longo do relacionamento, efetivamente, cada parte

envolvida irá analisar se a expectativa inicial foi satisfatoriamente atingida ou não.

VendedorProdutor

CompradorCliente

Benefícios mútuos

Compromisso

Confiança

Elos de Ligação

VendedorProdutor

CompradorCliente

Benefícios mútuos

Compromisso

Confiança

Elos de Ligação

76

Após o início do relacionamento, a expectativa de benefícios é substituída pela

reciprocidade: “enquanto o interesse próprio pode ser o motivo para estabelecer um

relacionamento, a reciprocidade serve como mecanismo para cristalizá–lo e

sustentá–lo” (DAY, 2001, p.135).

Finalmente, Day (op.cit.) trata da confiança entre as partes. Este autor ressalta que a

confiança pressupõe a crença em que um parceiro agirá nos melhores interesses do

outro, e a expectativa de que a outra parte cumprirá suas obrigações. A confiança,

geralmente, é resultado do histórico de ambas as partes no cumprimento de seus

compromissos — e, neste sentido, as variáveis mais relevantes seriam aquelas

relativas aos comportamentos, atitudes e disposição cooperativa.

Cabe destacar, ainda no que tange à orientação para o cliente, que a compreensão

do que significa valor na oferta de uma organização possibilita o enriquecimento, a

criação e o aprimoramento de estratégias de marketing bem sucedidas, uma vez que

estas demandam, constantemente, informações sobre o mercado e suas possíveis

mudanças. Nesse sentido, torna-se proeminente para formulação das estratégias

organizacionais compreender o que é valor para o público-alvo, haja vista que tal

compreensão pode atuar como base para as orientações estratégicas da

organização (IKEDA e VELUDO-DE-OLIVEIRA, 2005).

3.1.1. VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE

O conceito de valor para o cliente, em marketing, recebe influências de diversas

áreas do conhecimento (IKEDA e VELUDO-DE-OLIVEIRA, 2005). No âmbito da

troca, “a literatura econômica deu lugar ao valor dentro do contexto da troca; o valor

de um produto para um consumidor é representado pelo preço que ele espera pagar

e origina-se da utilidade ou das satisfações que o produto provê” (RICHINS, 1994,

p.504). Conforme Goldstein e Toledo (2002), o conceito de valor é usado tanto em

Economia — na qual o valor de um bem se forma a partir de sua demanda — quanto

em Psicologia — onde aplica-se a valores pessoais, como, por exemplo, valores de

julgamento.

Porém, sob a ótica de marketing, o conceito de valor adquire uma perspectiva

ligeiramente diversa, uma vez que as considerações meramente econômicas não

77

são suficientes para compreender o que leva um indivíduo a adquirir ou usar um

produto: “há muitas razões para acreditar que o valor econômico não pode capturar

totalmente o valor real de muitos dos objetivos possuídos pelos consumidores”

(RICHINS, 1994, p.504).

Sob a ótica de marketing, o conceito de “valor” confronta percepções e escolhas,

não estando vinculado somente ao aspecto econômico que tange a compra de um

produto; além disso, também recebe influência da Psicologia e da Sociologia,

quando se reporta aos aspectos comportamentais dos públicos envolvidos (IKEDA e

VELUDO-DE-OLIVEIRA, 2005). O conceito de valor, nesse contexto, pode ter a

conotação de valores pessoais ou individuais: Rokeach (1973) afirma que os valores

são estados-fim da vida e consistem nos objetivos e nas metas para as quais se

vive.

Cabe ressaltar, ainda, a diferença entre os conceitos valores do cliente, valor do cliente e valor para o cliente, conforme apontam Larentis e Gastal (2004, p.2):

valores do cliente são seus valores pessoais, suas crenças sobre o que é certo e o

que é errado e que guiam seu comportamento; o valor do cliente é o seu valor

individual para a empresa, ou seja, quanto traz de retorno individual em relação ao

investimento feito nele, podendo ser contabilizado como o valor por toda a vida, seu

Customer Lifetime Value; finalmente, o valor para o cliente é o valor percebido sob

a ótica do cliente, ou seja, o valor que o cliente dá às ofertas das empresas.

Em suma, o marketing, por meio do estudo do comportamento de seus segmentos-

alvo, busca a compreensão das relações entre os valores pessoais dos

consumidores e suas formas de valorização de produtos — e, sob tal ótica, é mister

considerar que as pessoas não estão buscando simplesmente bens ou serviços:

elas procuram benefícios que podem obter de produtos e experiências relacionadas

a eles (IKEDA e VELUDO-DE-OLIVEIRA, 2005). O valor percebido pelo cliente, para

Holbrook (1999), não está no produto adquirido, nem na marca escolhida ou no

objeto possuído, mas na experiência que daí deriva.

O conceito de valor para o cliente mostra-se, na literatura, um elemento central para

toda a estratégia do negócio de qualquer empresa, uma vez que a premissa básica

é de que o valor é definido pelo mercado (ou, mais especificamente, pelos clientes),

78

que constantemente avalia, numa perspectiva dinâmica e contínua, os produtos dos

concorrentes e suas próprias preferências — as quais mudam conforme os clientes

aprendem e/ou recebem ofertas de novos produtos. Desta forma, aprender sobre os

clientes e sobre como eles aprendem é fundamental para compreender suas

percepções, e torna-se um processo crítico para se obter recursos para a definição

de estratégias (LARENTIS e GASTAL, 2004).

Neste sentido, Slater (1997, p.164) propõe o desenvolvimento de uma teoria

reconhecendo que a criação de valor para o cliente é a razão para a existência da

empresa e de seu sucesso — portanto, “o desempenho superior das empresas é

devido a uma cultura organizacional baseada no valor para o cliente,

complementada por sua capacidade de aprender sobre seus clientes e sobre as

mudanças em suas necessidades, por sua gestão do processo de inovação e por

sua organização voltada aos processos de entrega de valor para o cliente”. Segundo

Narver e Slater (1990), orientação para o mercado é a cultura organizacional que

mais efetivamente cria comportamento necessário para a geração de valor superior

aos clientes e performance superior contínua ao negócio.

Como observado por Day (2001, p.52), “não há organizações orientadas para o

mercado com culturas pouco sólidas ou superficiais”. Portanto, percebe-se a

importância da cultura da organização para que ela seja orientada para o mercado e,

assim, preocupe-se em criar ofertas de valor para seus clientes. Nas organizações

orientadas para o mercado, todas as decisões começam com o cliente; Day (op.cit.)

enfatiza, ainda, que geralmente as culturas organizacionais fortemente orientadas

para a criação de valor estão permeadas de histórias a respeito do líder ou fundador

da empresa, e que tais ensinamentos são utilizados, implícita ou explicitamente,

para ensinar os empregados recém-chegados. O autor cita como exemplo o Wal-

Mart: os funcionários das lojas recebem poderes para defender os interesses dos

clientes porque Sam Walton, seu legendário fundador, insistia que queria que todos

fossem “agentes do cliente”, ou seja, que se colocassem sempre na posição do

cliente para defender seus interesses reais.

Ao aprofundar a discussão sobre a maneira para oferecer mais valor ao cliente do

que a concorrência, Day (1994) afirma que o conhecimento sobre os clientes deve

ser visto como um ativo valioso, pois a capacidade para que uma organização possa

79

orientar-se para o mercado, ou seja, para que se possa estar perto de seus clientes

e à frente de seus concorrentes, requer a avaliação da contribuição positiva ou

negativa de determinada competência para a entrega de valor superior ao cliente,

sendo este valor observado pela ótica do cliente. No entanto, ressalta que os

clientes dificilmente estão a par ou interessados nos processos que produzem o

valor superior que eles recebem, tornando ainda mais complexo o processo de

desenvolvimento de competências para entrega de valor.

Zeithaml (1988) afirma que o valor percebido é entendido como uma função positiva

da qualidade percebida, de atributos extrínsecos (como funcionalidade, por

exemplo), de atributos intrínsecos (como prazer, por exemplo) e de abstrações de

nível elevado (como os valores pessoais), e é entendido, por outro lado, como uma

função negativa do sacrifício percebido, que envolve dispêndios monetários e não

monetários (como tempo e esforço). A idéia central desta autora é que o cliente

recebe benefícios, que incluem aspectos práticos e emocionais, e assume alguns

sacrifícios que incluem dispêndios de dinheiro, tempo, energia e psicológicos. Os

clientes agem com base em uma expectativa de valor, dando preferência à

organização que, de acordo com sua percepção, oferece o maior valor. Portanto,

dentro dessa abordagem, valor percebido é função positiva do que se recebe e

função negativa do que se sacrifica.

Partindo-se desta visão, é natural tratar, ainda, não apenas dos sacrifícios que o

cliente está disposto a assumir, mas especialmente os riscos: antes de uma

empresa conseguir obter a confiança, a satisfação e a lealdade de seu cliente, é

preciso superar a incerteza que precede a compra — fato que marca, efetivamente,

o início do relacionamento cliente–empresa.

3.2. INCERTEZA E RISCO

O risco percebido pelos consumidores como parte do processo decisório de uma

compra é um assunto que a literatura de marketing vem tratando desde a década de

1960, na medida em que os consumidores passam a ter, cada vez mais

freqüentemente, uma quantidade crescente de opções – tanto em termos de lojas

80

como em termos de produtos ofertados. A partir da evolução das transações

empresas-consumidores observada ao longo do Século XX, e mais acentuadamente

desde o início da percepção de que a massificação não mais era suficiente para

atender às necessidades e desejos dos consumidores, passou-se a discutir qual a

importância da confiança do consumidor em determinado produto, marca ou

empresa; se esta confiança, em determinados níveis, seria capaz de motivar o

consumidor a adquirir um determinado bem ou serviço. Para Taylor (1974, p. 54), o

problema central do comportamento do consumidor é a escolha: “uma vez que o

resultado de uma escolha só pode ser conhecido no futuro, o consumidor é obrigado

a lidar com a incerteza ou o risco”. Para este autor, a percepção de risco é um

aspecto central do comportamento do consumidor porque o risco geralmente é

percebido como doloroso no sentido de que ele pode produzir ansiedade, com a

qual, de alguma forma, o consumidor deve lidar.

Na literatura sobre comportamento do consumidor, as proposições sobre incerteza e

risco freqüentemente estão muito próximas das discussões sobre confiança e

lealdade. Giffin (1967), por exemplo, entende que um comportamento de confiança

passa a existir quando uma pessoa arrisca algo de valor, com o intuito de alcançar

um determinado objetivo. Kramer (1999, p.463) trata da confiança como um estado

de percepção de vulnerabilidade oriunda da incerteza de um indivíduo sobre os

motivos, intenções ou ações potenciais de outros indivíduos dos quais ele depende.

Coleman (1990) foi além ao afirmar que situações envolvendo confiança constituem

uma sub-classe daquelas que envolvem risco, pois o risco assumido por alguém

depende do desempenho de um outro ator.

A discussão da confiança do consumidor, para Bauer (1960), era fundamental: para

este autor, a lealdade do consumidor para com determinado produto passa por

questões como a necessidade de um referencial (como, por exemplo, a reputação

de certos fabricantes, ou ainda um grupo, como amigos ou conhecidos) como fator

capaz de reduzir o risco que ele vislumbrava na compra. Este autor, freqüentemente

citado como um dos pioneiros na pesquisa empírica sobre risco percebido pelo

consumidor, faz uma distinção importante: o comportamento do consumidor envolve

risco no sentido de que qualquer ação sua produzirá conseqüências que ele não

pode antecipar, algumas das quais provavelmente serão desagradáveis” (p.390).

81

No decorrer do desenvolvimento e das discussões cercando o comportamento do

consumidor, muitas pesquisas direcionaram seus esforços no estudo de processos

puramente cognitivos. Talvez como um legado dos influentes modelos cognitivos

como o modelo probabilidade de elaboração do início dos anos 80, a motivação para

engajar-se (ou não) em esforço de decisão e julgamento (baseados em cálculos

econômicos mentais de custo/benefício) ainda parece ser o tipo dominante de objeto

estudado na pesquisa em comportamento do consumidor contemporânea, na

conclusão de Espinoza (2003). Porém, esta autora ressalta que, em determinadas

condições como falta de tempo, baixa atenção e baixo envolvimento, as escolhas

podem ser feitas com base em critérios afetivos ao invés de cognitivos — nestes

casos, o resultado de melhores avaliações em situações de baixo processamento

cognitivo pode ser devido à elicitação de emoções diretamente da experiência de

consumo ou ao efeito de exposição10.

Sob tal ótica, é importante verificar a distinção entre confiança comportamental e

confiança cognitiva. Cowles (1997) sustenta que a confiança cognitiva refere-se à

extensão na qual um indivíduo avalia a probabilidade subjetiva de confiabilidade,

enquanto a confiança comportamental refere-se ao comportamento adotado por

alguém em função da crença sobre a confiabilidade do outro. Portanto, é possível

que alguém adote um comportamento de confiança mesmo sem ter atingido a

confiança cognitiva. Da mesma forma, é possível que, mesmo que um indivíduo

tenha chegado ao estado de confiança cognitiva, seu comportamento não

necessariamente resulte deste estado.

Comportamento é um conceito diretamente ligado a outro, bastante referenciado na

literatura de marketing: atitude. O modelo de três componentes de Schiffman e

Kanuk (2000) apresenta as atitudes como constituídas de três dimensões principais:

o componente cognitivo, o componente afetivo, e o componente conativo. O primeiro

consiste na elaboração de pensamentos e o conseqüente conhecimento adquirido

10 Segundo Espinoza (2003), “efeito da exposição” pode ser entendido como uma condição na qual um estímulo que se encontra acessível à percepção de alguém intensifica a atitude em relação a um objeto como resultado de exposição repetida àquele objeto. Portanto, o “efeito da exposição” refere–se a uma relação positiva entre repetição e afeto resultante da exposição pura e simples a um estímulo. Este efeito é considerado um processo básico na formação e mudança de atitude, cuja premissa é que o organismo vai desenvolver afeto positivo por aqueles produtos com os quais têm maior experiência.

82

através de uma combinação da experiência com as informações disponíveis,

considerando as crenças dos consumidores sobre o produto. O componente afetivo

refere-se às emoções ou sentimentos do consumidor quanto a um produto ou marca,

gerados a partir da experiência afetiva da situação. E, finalmente, o componente

conativo está relacionado com a probabilidade ou tendência do indivíduo em

comportar-se de uma maneira específica.

Schifman e Kanuk (2000) entendem que a percepção de risco do consumidor varia

muito: ela depende da pessoa, do produto, da situação e da cultura. Mitchell (1999)

afirma que ainda que o consumidor pudesse calcular exatamente o risco envolvido

em cada situação de decisão de compra de um produto ou serviço, não seria este

risco objetivo que motivaria o comportamento, mas as impressões subjetivas do

consumidor a respeito deste risco. Contudo, Stone e Winter (1985) apud Mitchell

(1999) questionam a existência do chamado “risco objetivo”, exceto pelo risco físico.

Estes autores defendem que as percepções subjetivas podem variar entre dois

extremos relacionados com a quantidade de risco percebido (alto e baixo risco) e

com o tipo de risco (financeiro, social, etc.). Stone e Gronhaug (1993) propõem um

modelo no qual o risco é moderado pela variável psicológica: consumidores

apresentam a variável psicológica do risco variando de um extremo de aversão ao

risco à propensão ao risco — e, dentro deste continuum, os diferentes consumidores

terão diferentes reações efetivas (atitudes) às situações nas quais são confrontados

com o risco e a incerteza.

Como relata Espinoza (2003), muito freqüentemente a literatura sobre familiaridade

ou exposição prévia a um determinado produto ou serviço trata atitude como

“resposta afetiva” ou “afeto positivo” — tais medidas não se referem à emoções

incitadas pelos estímulos percebidos, mas a julgamentos atitudinais quanto ao

objeto em questão. A familiaridade ao produto pode modificar a resposta afetiva a

este objeto, pois, conforme afirmam Alba e Hutchinson (2000), julgamentos

baseados na familiaridade requerem baixa atividade cognitiva. Esta pode ser a razão

por maior afetividade, já que algumas pesquisas mostram que os consumidores

evitam as situações onde é exigido maior esforço de elaboração, comparação e

decisão de compra. Desta maneira, os consumidores preferem uma situação

simplesmente aceitável ou satisfatória a uma situação ótima, desde que o esforço

seja diminuído (KRUGMAN apud ASSAEL, 1992; GARBARINO e EDELL, 1997).

83

O modelo da redução da incerteza proposto por Obermiller (1985) indica que o ser

humano prefere estímulos previsíveis: através de um processo de aprendizagem e

condicionamento, quando um estímulo torna-se familiar, torna-se, por conseguinte,

mais previsível e menos surpreendente — e, conseqüentemente, preferível para

quem o está avaliando. Neste contexto, a incerteza é vista como um estado de

tensão a ser evitado pelo consumidor — portanto, quanto menor a incerteza, melhor

será a avaliação do produto. Em que pesem as vantagens óbvias deste resultado,

cabe relembrar que, conforme demonstra Obermiller (op.cit.), pouca incerteza é

interpretada como tédio ou monotonia, geralmente levando a uma redução na

atitude positiva deste consumidor. Em suma, a teoria da redução da incerteza

declara que a elaboração cognitiva reduz a incerteza, resultando em maior

familiaridade — e, conseqüentemente, maior afeto positivo em relação ao produto.

Adicionalmente, Bornstein e D´Agostino (1992) concluem que os mesmos efeitos

positivos são observados nas medidas de atitude, mas estas são atenuadas à

medida em que a exposição se torna muito repetitiva.

Ainda na discussão sobre a relação entre confiança e risco, conclui–se que a

confiança cognitiva pode reduzir o risco percebido: como afirmam McKnight,

Choudhury e Kacmar (2002, p.335), confiança é importante porque ela ajuda os

consumidores a superarem as percepções de risco e incerteza e a se engajarem em

“comportamentos de confiança”, fornecendo informações pessoais ou realizando

compras. Já foi constatado, também, que a confiança efetivamente reduz o risco

percebido (FUKUYAMA, 1995), assim como é possível correlacionar o aumento da

confiança à redução da incerteza na tomada de decisões, que finalmente influencia

a intenção de compra (MORGAN e HUNT, 1994; MACINTOSH e LOCKSHIN, 1997)

3.3. CONFIANÇA E SATISFAÇÃO

A satisfação do consumidor é uma resposta pós-compra que teve seu estudo

iniciado com o trabalho de Cardozo (1965), que originou pesquisas desenvolvidas

por Oliver, Winer e DeSarbo. Segundo Evrard (1994), na década de 1970 alguns

estudos sobre a satisfação dos consumidores surgiram como conseqüência dos

trabalhos realizados por Ralph Day e Keith Hunt. Estes trabalhos foram realizados

84

nos Estados Unidos e no Canadá, dentro de uma perspectiva de diagnóstico sobre o

funcionamento dos mercados, a fim de ajudar na decisão de matérias de políticas

federais de regulamentação no âmbito do consumo e no contexto de

desenvolvimento dos movimentos de defesa do consumidor. Nessa época as

empresas estavam mais preocupadas com o comportamento do comprador do que

com a satisfação pós-compra, ou seja, suas abordagens com a satisfação eram mais

reativas do que ativas.

Para Rossi e Slongo (1997) foi na década de 1980, entretanto, que a pesquisa de

satisfação de clientes passou por uma fase de grande desenvolvimento, tanto no

nível macro (por exemplo, estudos comparativos intersetoriais das relações entre a

satisfação dos consumidores e a estrutura dos mercados) quanto no nível micro

(pesquisas específicas de empresas interessadas em obter informações a respeito

do nível de satisfação de seus clientes). O aumento desse interesse nos anos 80 foi

conseqüência da tomada de consciência das empresas em relação à importância da

satisfação do consumidor como variável-chave de comportamentos posteriores,

como a recompra e propaganda boca-a-boca favorável. Além disso, houve também

o impulso gerado pelos programas de qualidade total, onde a satisfação de clientes

representa a faceta de marketing. Solomon (1994) ressalta que atividades

importantes ocorrem depois que o produto foi comprado, pois é após o uso que o

consumidor avalia a sua satisfação com a aquisição. O processo de satisfação é

importante para que os profissionais de marketing compreendam que o fator de

sucesso dentro da organização é a construção de um relacionamento com o

consumidor; este relacionamento é que possibilita que o cliente realize compras

futuras com a empresa. Deste modo, a satisfação é determinada pelos sentimentos

ou atitudes que a pessoa tem sobre o produto após ter sido comprado. Os

consumidores estão engajados em constantes processos de avaliação dos objetos

que adquirem, principalmente se estes produtos fazem parte do uso diário.

Gruca e Rego (2005) analisam, por exemplo, uma questão essencial: de que

maneira a satisfação (e, quiçá futuramente, a lealdade) do consumidor cria valor

para a empresa, financeiramente falando. Estes autores afirmam que há muitas

pesquisas empíricas comprovando que, ao satisfazer o consumidor, as empresas

conseguem despertar nele um comportamento extremamente positivo: além do

aumento da lealdade (que resultaria em maior freqüência e volume de compras),

85

maior receptividade a esforços de venda cruzada e, finalmente, divulgação positiva

de sua marca e/ou produto.

A lealdade a uma determinada marca, a despeito do que muitos autores postularam

(CUNNINGHAM, 1967; ROSELIUS, 1971; SCHIFFMAN, 1972; TAYLOR e RAO,

1982), era menos importante para Hawes e Lumpkin (1986), que defendiam menor

relevância deste fator em detrimento de percepções sobre a relação

preço/qualidade, experiência pessoal, garantia de devolução do dinheiro, reputação

da loja/lojista e compra comparada. Para alguns autores, a confiança do consumidor

num produto ou loja resvala, ainda, na questão da familiaridade ao produto ou

estímulo de comprá-lo, que poderia influenciar na resposta afetiva deste consumidor

(Krugman apud ASSAEL, 1992; SHAPIRO, 1992; GARBARINO e EDELL, 1997;

ALBA e HUTCHINSON, 2000). A rigor, quanto maior a familiaridade, mais positiva é

a atitude do consumidor para com aquele produto (ou marca) específico — o que,

finalmente, resultaria em maior inclinação a escolher este em detrimento de

concorrentes ou similares. Algumas destas pesquisas concluem que os

consumidores tentam evitar situações nas quais exige-se esforço de elaboração e

comparações — o que desenvolveria uma preferência por uma situação

simplesmente aceitável ou satisfatória ao invés de uma situação ótima, desde que

haja a percepção de redução do esforço dispendido na escolha. Hisrich, Dornoff e

Kernan (1972) mostraram que determinadas classes de produtos nas quais as

marcas não são reconhecidas (como por exemplo móveis, carpetes, cortinas etc)

implica a adoção da loja como um fator mais eficiente de atenuante do risco

percebido.

Complementarmente, Taylor e Rao (1982) afirmaram que os consumidores

percebem menos risco e são mais confiantes quando confrontados com a compra de

um produto bem conhecido de uma loja pouco conhecida do que um produto pouco

conhecido em uma loja mais conhecida, sugerindo que a marca do

fabricante/produtor é mais importante do que a marca da loja como redutor do risco

percebido. Mowen e Minor (1998) postulam que a familiaridade à marca influencia o

comportamento do consumidor, servindo de barreira de entrada para novas marcas

que tentem penetrar num determinado segmento. É possível identificar-se, ainda, a

proposição de que a lealdade do consumidor emana, em grande medida, da

satisfação obtida em experiências anteriores (MACINTOSH e LOCKSHIN, 1997;

86

MITTAL, ROSS e BALDASARE, 1998; OLIVER, 1999; ANDERSON e MITTAL, 2000;

MITTAL e KAMAKURA, 2001). Todavia, quando toma-se a satisfação em nível

transacional, seja para um produto ou mesmo um serviço, Garbarino e Johnson

(1999) propõem que o papel da satisfação em relação à lealdade torna-se menos

relevante, e a confiança assume um papel mais importante — e, para Morgan e Hunt

(1994), um dos benefícios da confiança do consumidor é a redução da incerteza na

tomada de decisões.

Oliver (1996) coloca o estudo da satisfação sob quatro perspectivas — sendo que as

2 primeiras relacionam–se diretamente aos objetivos desta dissertação. A primeira

trata do ponto de vista do consumidor, ou seja, a satisfação é vista como sendo uma

busca individual, um objetivo a ser alcançado através do consumo de produtos e

serviços. A segunda perspectiva apresenta o ponto de vista da empresa: em uma

sociedade capitalista, a maioria das empresas persegue o lucro, sendo que,

normalmente, sua rentabilidade é conseqüência da venda repetida de seus produtos

ou serviços ao longo do tempo. Portanto, se os clientes de uma determinada

empresa não ficarem satisfeitos e pararem de consumir seus produtos e/ou serviços,

ou trocarem de fornecedor, provavelmente o seu lucro será afetado, mais cedo ou

mais tarde. A terceira perspectiva diz respeito ao mercado como um todo: cada vez

mais a satisfação dos consumidores vêm sendo estudadas como forma de

influenciar na regulamentação das políticas exercidas pelo mercado, tanto no setor

público quanto no setor privado. Finalmente, a perspectiva da sociedade é a mais

ampla e considera a satisfação do indivíduo não só como um agente de consumo de

produtos e serviços, mas como alguém que busca uma melhor qualidade de vida em

geral, ou seja, a satisfação do cidadão em relação à sua saúde física, mental e

financeira.

Evrard (1994) afirma que o conceito de satisfação recebeu numerosas definições ao

longo do tempo. Pode-se classificá-las em duas categorias principais: aquelas que

caracterizam a satisfação como sendo o resultado de um processo (experiência de

consumo) ou aquelas que integram na definição o todo ou uma parte desse

processo (baseada na comparação). Segundo Mowen e Minor (1998, p.511), a

satisfação do consumidor é definida simplesmente como “a atitude geral sobre um

produto ou serviço após a sua aquisição e uso; é o julgamento de avaliação

posterior à compra, resultante de uma compra específica”. Todos os indivíduos que

87

iniciam um processo de compra apresentam certas expectativas quanto ao

desempenho do produto ou serviço, e a satisfação é esperada como resultado desse

processo. Para Engel, Blackwell e Miniard (1995, p.545), “a satisfação é uma

avaliação pós-consumo em que a alternativa escolhida no mínimo alcance ou

mesmo exceda as expectativas”.

Na visão de Oliver (1996, p.13), a satisfação é uma reação completa do consumidor

ao ato de consumir; trata-se de um julgamento dos benefícios que os produtos ou

serviços proporcionam.Em termos práticos, Evrard (1994) afirma que a satisfação é

freqüentemente conceituada como um contínuo unidimensional opondo dois pólos

extremos: o “muito satisfeito” e o “muito insatisfeito”. Entretanto alguns autores

consideram a satisfação e a insatisfação como duas estruturas distintas. Swan e

Combs (1976) demonstraram que alguns atributos do produto não contribuem mais

do que evitar a insatisfação (chamados de “mantenedores”), enquanto outros

determinam a satisfação (chamados de “satisfadores”). Por exemplo, no caso de um

consumidor que adquire uma blusa, o fato do tecido não rasgar-se com pouco uso é

considerado um atributo “mantenedor”. Já o corte estético da blusa ou o fato de ela

estar “na moda” seriam atributos “satisfadores”.

Oliver (1996) propõe que a experiência de compra dentro de uma loja deve ser

semelhante à experiência de consumo de um produto ou serviço. O domínio

conceitual da satisfação do consumidor não está limitado ao consumo de produtos.

Westbrook (1981) divide a satisfação do consumidor no varejo em três principais

aspectos do sistema de marketing, a saber: (a) sistema de compra global (shopping),

referente à disponibilidade de produtos e tipos de instituições varejistas em uma

determinada área; (b) sistema de compra específico da loja (buying), referente aos

sentimentos do consumidor em relação à seleção, compra e recepção dos produtos

na loja; e (c) sistema de consumo, referente à avaliação da utilização de produtos e

serviços propriamente ditos.

Conseqüentemente, expectativas são criadas e níveis de satisfação são formados;

esses últimos agem sobre a atitude do consumidor em relação à loja. A diferença

está no processamento da satisfação global, possuindo mais de um estágio.

Segundo Oliver (1981), a satisfação do consumidor no varejo pode ser analisada em

três estágios: existe um primeiro estágio em que o consumidor forma uma

88

expectativa em relação à loja em si, ou seja, em relação aos fatores de serviço que

irá receber (composto varejista). Num segundo momento, ocorre a formação da

satisfação em relação ao processo de consumo (experiência de consumo), relativo

aos produtos e serviços adquiridos, influenciada também pela satisfação relativa à

experiência de compra. Após, é formada uma avaliação global da satisfação, relativa

ao processo de suporte dado pela loja e ao consumo dos produtos em si. Portanto, a

satisfação global é uma combinação da satisfação em relação à experiência de

compra e da satisfação em relação à experiência de consumo dos produtos

adquiridos.

Todavia, é preciso ressaltar que para estabelecer um relacionamento de mais longo

prazo, não é suficiente considerar apenas o grau de satisfação do cliente. Em

alguns setores específicos, onde existe elevado grau de competitividade e baixos

custos de mudança, clientes satisfeitos não significam clientes retidos (JONES e

SASSER, 1995; REICHHELD, 1996). Como se não bastasse, é preciso lembrar que

clientes retidos não representam, necessariamente, clientes rentáveis: investimentos

efetuados para ampliar a satisfação e retenção de clientes podem não levar

necessariamente a um efeito positivo na rentabilidade proporcionada por esses

clientes (KAMAKURA et al., 2001). Portanto, é fundamental avaliar a variável

satisfação em conjunto a outros aspectos de relacionamento com os clientes, a fim

de verificar se os esforços alocados na produção de satisfação relacionam-se a

outros quesitos essenciais para a empresa, como por exemplo a retenção de

clientes e a geração de resultados.

A satisfação do consumidor, propiciada por um produto, serviço ou sentimento, é

função direta do desempenho percebido e das expectativas de cada indivíduo: se o

desempenho percebido pelo cliente ficar abaixo das expectativas, o cliente ficará

insatisfeito; ao atender às suas expectativas, ficará satisfeito; contudo, no caso do

produto e/ou serviço exceder às expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou

encantado (KUAZAQUI, 2000). Fournier et al. (1999) propõem que a mensuração

da satisfação do cliente não deve ser simplesmente uma questão de análise da

expectativa versus desempenho efetivo de determinado atributo do produto/serviço,

por considerar que esta seria uma mensuração realizada de forma estática.

Argumentam que o foco deve ser mais profundo e propõem uma vinculação da

satisfação com o produto/serviço à melhor qualidade de vida proporcionada ao

89

cliente. Existe uma crença consolidada no mercado de que as organizações podem

aumentar sua lucratividade via satisfação dos clientes. Contudo, Kandampully e

Suhartanto (2000) concluem que diversos estudos demonstram que a satisfação

isoladamente não é um indicativo confiável, uma vez que não há garantia de que um

cliente satisfeito repita o processo de compra de produto ou serviço. Todavia,

concluem que existe relação positiva entre satisfação do cliente e sua lealdade a um

produto, serviço ou marca.

Oliver e DeSarbo (1988), na tentativa de unificar esta discussão, propõem uma

síntese das principais teorias: (1) Equity Theory — esta teoria relaciona-se ao

princípio de que as saídas dos processos de transação são proporcionais às

entradas de cada uma das partes; (2) Attribution Theory — esta teoria pressupõe

que a saída do processo de transação será avaliada em termos de sucesso ou de

fracasso, e as causas desta saída estão relacionadas a fatores internos, tais como

as habilidades percebidas de compra ou de esforços, a fatores externos, como, por

exemplo, a dificuldade relacionada ao processo de compra, ou a outros fatores,

como a influência da equipe de vendas neste processo; (3) Performance Theory —

de acordo com esta teoria, a satisfação do cliente está fortemente associada com a

performance percebida do produto ou do serviço adquirido; (4) Expectancy

Disconfirmation Theory —parte do princípio de que os clientes criam um nível de

expectativa em relação a produtos e serviços, e que a desconfirmação (positiva ou

negativa) gera satisfação (desconfirmação positiva) ou insatisfação (desconfirmação

negativa).

De acordo com Grönroos (1998), as organizações podem orientar as expectativas de

seus clientes com relação ao serviço. Para tanto, é de fundamental importância o

gerenciamento do processo de prestação do serviço e dos recursos envolvidos na

sua execução, tomando por referência o modelo do processo do serviço. Para

orientar as expectativas dos clientes, Prahalad e Ramaswany (2000) propõem que a

organização tenha previamente o domínio de quatro realidades: o engajamento dos

clientes em um diálogo ativo, claro e constante; a mobilização de comunidades de

consumidores; um esquema para administração de diferenças entre clientes e a

criação de experiências personalizadas junto aos mesmos.

90

A compreensão dos sentimentos e cognições que ocorrem durante e após o

consumo de produtos e serviços está se tornando uma crescente área de estudo

para os pesquisadores; além disso, começa a se transformar em uma área

estratégica importante para as empresas que queiram se manter no mercado atual,

extremamente competitivo. Conforme Berkman et al. (1996) as empresas devem ter

consciência das muitas maneiras pelas quais o consumidor lida com a insatisfação.

Os consumidores podem adotar ou não alguma ação; se eles agem, podem adotar

ações públicas ou privadas. Ações públicas incluem reclamações feitas diretamente

à empresa, ações ou processos legais ou reclamar com outros grupos, tais como

serviços de proteção ao consumidor. Day (1984) afirma que existem quatro fatores

determinantes na apresentação ou não de uma queixa pelo consumidor, quais

sejam: (1) nível de significância do ato de consumo, ou seja, a importância do

produto, seu preço, sua visibilidade social e o tempo requerido na compra ; (2) nível

de conhecimento e experiência, mensurável pelo número de compras anteriores,

conhecimento do produto, percepção pelo consumidor de sua habilidade em

comprar, outras experiências de queixas ; (3) dificuldade em obter a reparação do

erro, em função do tempo e custos envolvidos, e alteração da rotina ; e (4)

possibilidades de obter sucesso com a queixa. Os consumidores podem também

simplesmente evitar comprar o produto e informar seus amigos de que não devem

comprá-lo (propaganda boca-a-boca negativa), que é o que acontece com mais

freqüência.

Albrecht e Zemke (apud KOTLER, 2000) afirmam que as empresas deveriam medir

regularmente o nível de satisfação de seus clientes. Não se pode esperar que todos

os consumidores insatisfeitos apresentem reclamações — de fato, 95% dos

consumidores insatisfeitos nunca falam sobre seu problema com a empresa, apenas

deixam de comprar. Estas devem criar sistemas de sugestões para encorajar os

consumidores a reclamarem. Dessa forma a empresa pode descobrir a qualidade de

seu desempenho e melhorá-lo. Lidar de maneira eficaz com os consumidores

insatisfeitos pode aumentar a sua lealdade para com a empresa e melhorar a

imagem da mesma.

Para Angelo e Giangrande (1999), porém, a distinção entre satisfação e insatifação

é mais complexa, na medida em que afirmam que estes constructos não fazem parte

da mesma dimensão de avaliação: pertenceriam a duas dimensões independentes,

91

conquanto inter-relacionadas, pois a ausência de insatisfação não constitui,

isoladamente, satisfação, mas abre caminho para a satisfação. Neste sentido, os

autores propõem que a empresa deve detectar os pontos de insatisfação para então

removê–los ou neutralizá–los — e, só então buscar os verdadeiros pontos de

satisfação. Desta forma, não seria suficiente, para a empresa, contentar–se em

satisfazer o cliente — é preciso buscar, concomitantemente, possíveis fontes de

insatisfação, eliminando expectativas não satisfeitas antes mesmo de receber

qualquer reclamação do cliente.

Pesquisas que envolvem o relacionamento das variáveis satisfação, retenção ou

lealdade e rentabilidade de clientes assumem as mais diversas formatações:

algumas tratam exclusivamente satisfação, lealdade e rentabilidade (HALLOWELL,

1996; REICHHELD, 1996a), enquanto outras incluem variáveis complementares, tais

como qualidade percebida e participação de mercado (RUST e ZAHORIK, 1993;

KEININGHAM, ZAHORIK e RUST, 1994; RUST et al., 1999), recursos alocados

(KAMAKURA et al., 2001), ou ainda, variáveis relativas a empregados e ambiente de

trabalho (HESKETT et al., 1994).

Em suma, como ressalta Chauvel (1999), diversas teorias tentam explicar a origem e

os elementos que a compõem a questão da satisfação do consumidor —

problemática diretamente associada à confiança e à lealdade deste consumidor. Em

uma análise histórica, é possível identificar ao menos três abordagens diferentes

conceituando, cada qual em sua abrangência, o que é e como se desenvolve a

satisfação do consumidor: a da Teoria Econômica, a da Teoria Comportamental e a

da Teoria Cognitivista — sendo que as últimas pertencem à abordagem oriunda da

Psicologia. Para Saraiva (2002), todavia, não existe consenso entre os autores

acerca deste fenômeno, haja vista a vasta literatura atual desenvolvida no intuito de

definir a natureza, implicações e elementos da satisfação do consumidor. Para Rossi

e Slongo (1997), a satisfação do consumidor possui duas dimensões essenciais: a

satisfação referente a uma transação específica e a satisfação acumulada. Os

pesquisadores de marketing e de comportamento do consumidor concordam quanto

ao fato da satisfação ser uma medida individual de uma transação específica ou

como a avaliação de uma experiência particular com um produto ou serviço. Porém

existem divergências quanto à seguinte questão: a qualidade percebida (ou

desempenho) do serviço é um antecedente da satisfação numa transação

92

específica, ou ao contrário, a satisfação com uma transação específica é um

antecedente da qualidade percebida do produto ou serviço?

Os estudos mais recentes baseiam-se na perspectiva de Johnson (1994) e Fornell

(1996), que consideram a satisfação como um constructo abstrato que descreve as

experiências de consumo acumuladas com um produto ou serviço, ao longo do

tempo. Para esses autores o conceito acima é mais consistente com as visões

existentes na psicologia, onde a satisfação é comparada com a noção subjetiva de

bem-estar ; e na economia, onde a satisfação vai além da utilidade esperada para

envolver também a utilidade de consumo após a compra. A satisfação é uma

avaliação global do consumidor em relação à sua experiência de consumo até o

momento. Como a satisfação acumulada afeta diretamente o grau de lealdade do

consumidor e conseqüentemente a rentabilidade do negócio, ela serve como um

denominador comum para descrever as diferenças entre empresas e setores

econômicos. Em resumo, enquanto a visão de transação específica da satisfação

proporciona uma compreensão valiosa a respeito de produtos e serviços, em curto

prazo, a satisfação cumulativa é um indicador fundamental do desempenho a longo

prazo de um segmento de mercado ou empresa específica (JOHNSON e

ANDERSON, 1995, p.699).

Na conclusão de Chauvel (op.cit.), a perspectiva dominante na área de

comportamento do consumidor persiste em abordá-la exclusivamente como

fenômeno psicológico — todavia, a idéia de satisfação do consumidor abrangeria um

desafio mais amplo. Para a autora, não se trata apenas de identificar e dominar

fatores suscetíveis de proporcionar a satisfação de desejos individuais e sim da

participação da empresa e do consumidor na busca de uma equação mais favorável

para ambos. Esta autora lembra que a satisfação do consumidor é um dos pilares do

conceito de marketing: desde o início do século, ela tem sido estudada através de

diferentes abordagens, que ressaltaram, sucessivamente, diversos aspectos do

comportamento do consumidor: dimensão econômica, comportamental, cognitiva e

emocional. Ao longo desse período, o conceito de satisfação foi, também, objeto de

discussões teóricas, suscitadas, na década de 1970, pelo surgimento dos

movimentos de defesa dos consumidores. Embora estes debates tenham apontado

a necessidade de um entendimento mais “social” do conceito de marketing, o exame

93

da literatura mostra que a satisfação do consumidor continua sendo investigada,

essencialmente, como fenômeno individual.

3.3.1. ABORDAGEM ECONÔMICA

Os estudos da satisfação do consumidor datam do início do Século XX, com as

discussões advindas da Ciência Econômica: procurava-se entender qual a influência

da satisfação do consumidor sobre os elementos de oferta e demanda, assim como

as maneiras pelas as quais as organizações poderiam se beneficiar deste

relacionamento intrínseco. A abordagem dos economistas parte da premissa de que

todo processo de compra envolve uma escolha entre algumas alternativas (em

certos casos, em maior quantidade; noutros, mais restrita) e que ela se efetuará

segundo “a percepção do maior valor de utilidade do produto/serviço por parte do

consumidor” (CHAUVEL, 1999, p.3): o consumidor distribui seus gastos de forma a

obter o maior valor de utilidade de seus recursos que são limitados.

Assim, ele compra um produto ou serviço capaz de prestar maior valor de utilidade

para a sua necessidade básica, e não, necessariamente, o de menor valor nominal

(preço). A satisfação, neste contexto, é sinônimo de utilidade: utilizam–se as

palavras satisfação e utilidade para definir aquilo que os consumidores querem

maximizar — ambos os conceitos estão relacionados de tal maneira que assume–se

que seja possível falar em utilidade como a medida da satisfação das necessidades

e desejos (BENNETT e KASSARJIAN, 1975). Sob esta ótica, a satisfação basear–

se–ia num processo essencialmente racional, em que se equacionam, da melhor

forma possível, as duas variáveis explicitadas: renda disponível e o preço de bens e

serviços a serem adquiridos — “o consumidor busca maximizar sua satisfação total a

partir de um certo nível de renda e de um determinado leque de preços de produtos”

(ROBERTSON, 1970, p.8).

Becker (1976) caracteriza a abordagem econômica como sendo uma combinação de

três hipóteses: comportamento maximizador, equilíbrio de mercado e estabilidade

das preferências. O autor defende a idéia de que o comportamento humano sempre

pode ser considerado racional, independetemente do contexto. Contudo, o próprio

autor faz duas ressalvas: (1) ele não diz que as pessoas necessariamente são

94

capazes de descrever seus próprios comportamentos e nem que elas são

conscientes de sua própria racionalidade; e (2) ele não afirma que a maioria dos

economistas seguem o que ele chama de “abordagem econômica do

comportamento humano”.

A abordagem econômica, conquanto relevante para iniciar as discussões sobre

estas questões, acabou tornando–se alvo de diversas críticas. Uma das mais

contundentes aponta que a análise se restringe a dois fatores de ordem econômica:

preço e renda (ROBERTSON, 1970; KOTLER, 1970; BENNETT e KASSARJIAN,

1975). Como se não bastasse, Britt (1966, p.10) observa a questão da

racionalidade do consumidor: “mesmo se tivéssemos todo o conhecimento sobre

qualidade, preço, e quantidade de produtos produzidos, provavelmente não

agiríamos de forma racional para obter o melhor preço”. Isso implica dizer que o

modelo, em suma, é acusado de tentar explicar “como o consumidor deveria se

comportar” (BENNETT e KASSARJIAN, 1975, p.36), se fosse racional e movido

exclusivamente por fatores econômicos, ao invés de procurar saber como ele, de

fato, se comporta. Sobre esta questão, Green (1971, p.22) introduz a descrição da

teoria da utilidade com as seguintes palavras: “uma suposição que permeia as

teorias de comportamento do consumidor a serem discutidas aqui é a de que os

consumidores se comportam racionalmente”.

Para Johnson e Fornell (1991), existem várias divergências na ciência econômica a

respeito da comparação da satisfação entre indivíduos e indústrias. Apesar do longo

debate, principalmente entre os economistas, para excluir a satisfação como um

elemento de medida comparável, inúmeros teóricos consideram a satisfação não só

como mensurável e comparável entre indivíduos e categorias de produtos, mas

também como um fator determinante da formação de estratégias e políticas

empresariais.

Johnson (1994) afirma que, mais recentemente, a satisfação voltou a ser uma

referência para efetuar comparações significativas entre consumidores e produtos. A

questão essencial seria como efetuar essas comparações de satisfação: os teóricos

da área econômica estão mais concentrados em comparações relativas ao bem-

estar econômico de forma global, que incluem não somente a satisfação com o

consumo, mas também com o trabalho e a remuneração; alguns pesquisadores da

95

área de políticas de consumo, por outro lado, concluíram que medidas subjetivas de

satisfação do consumidor são incapazes de revelar diferenças expressivas na

satisfação — uma vez que os consumidores se adaptam aos níveis de desempenho

dos produtos e serviços disponíveis, nenhuma diferença significativa na satisfação

deveria aparecer. Outros problemas seriam as diferenças individuais no grau de

adaptação dentro das indústrias e a noção de que os consumidores podem ter

diferentes padrões pelos quais julgam a satisfação. E mesmo que usassem o

mesmo padrão, os consumidores teriam alternativas de produtos e serviços muito

diferentes entre si, e o conhecimento e as informações a respeito de cada um deles

também seria diferente. Finalmente, os consumidores poderiam expressar uma falsa

satisfação ou insatisfação na esperança de receberem algum benefício em troca.

Na visão de Ho, Lin e Camerer (2006), pesquisadores de marketing e estudiosos de

modelos econômicos consideram diferentes perspectivas quando se trata de analisar

o contexto: modelos econômicos abordam variáveis como o número de firmas no

mercado, a quantidade e a qualidade de informações de que cada firma dispoe,

além de “regras” daquele mercado — como, por exemplo, a seqüência de

movimentos num jogo (ações e reações, como na Teoria dos Jogos). Modelos

elaborados por pesquisadores de marketing, por sua vez, vislumbram modificações

nos hábitos de consumo de uma determinada população, procedimentos

considerados para a tomada de decisões de compra, grau de complexidade das

escolhas etc. Enquanto os modelos econômicos voltariam suas atenções para a

tentativa de determinar o preço ótimo, a maximização de lucros e análise do

equilíbrio daquele mercado, os modelos de marketing preocupar–se–iam em

identificar possibilidades de modificar as maneiras como as crenças são formadas,

demonstrar outras funções utilitárias para um mesmo produto — em suma,

verificando alguns perssupostos oriundos da contribuição da Psicologia.

Neste sentido, trabalhos de grande repercussão dentro da área das Ciências

Econômicas convergem, incentivando outras Ciências Sociais: Lazear (2000), por

exemplo, acredita no “Imperialismo Econômico”, isto é, na capacidade da Economia

tomar o espaço de todas as outras disciplinas sociais. O autor elenca áreas nas

quais tal fenômeno se faz perceptível: sua lista de tópicos não tradicionalmente

econômicos inclui a modelagem de preferências, demografia, discriminação, família,

interações sociais, religião, recursos humanos, finanças, contabilidade, estratégia,

96

comportamento organizacional, marketing, direito, política, saúde, cultura e

lingüística. Os três ingredientes básicos que determinam o sucesso da economia,

para o autor, são as noções de: (1) maximização; (2) equilíbrio; e (3) eficiência. Além

disso, para Lazear, os economistas usam métodos estatísticos de forma muito mais

rigorosa que os demais cientistas sociais — contudo, ele está consciente de que

outras ciências também estão penetrando no campo de estudo dos economistas e

conquistando novos adeptos, sendo a psicologia experimental o caso mais evidente.

O autor cunha a expressão “economia comportamental” — que, conquanto venha se

fortalecendo, não representaria uma ameaça à abordagem econômica “tradicional”.

Douglas e Isherwood (2004) fazem comparações entre os objetivos e métodos

oriundos da Economia e da Antropologia: os autores se posicionam de forma

antagônica a uma regra psicológica keynnesiana segundo a qual os homens tendem

a aumentar seu consumo quando sua renda aumenta, mas não na mesma

proporção. A crítica se baseia no fato de que essa teoria relaciona a propensão a

consumir à capacidade de ficar satisfeito com determinada renda. Assim, os autores

seguem afirmando que a aprovação e desaprovação quanto ao consumo é uma

valoração cultural e por isso o contexto social que produz o julgamento deve ser

examinado. Estes autores evidenciam, ainda, as fraquezas da teoria utilitarista, pois

esta não é receptiva à idéia de consumo que dá precedência à interação social, e

consideram que as pessoas querem o que querem para ter controle, de modo que

isso abre caminho para envolver culturas políticas no ciclo econômico.

3.3.2. ABORDAGEM PSICOLÓGICA

A partir da década de 1950, como relata Chauvel (1999), alguns estudiosos da

psicologia passam a dedicar tempo e esforços para analisar a questão do

comportamento do consumidor — e, desde então, a escola “behaviorista” consegue

manter esta problemática intrinsecamente ligada àquelas questões pertinentes ao

seu objeto de estudo, sustentando o termo “comportamento do consumidor”;

contudo, o termo “comportamento” possui, dentro dessa área de conhecimento, um

sentido específico. De acordo com a teoria behaviorista, o ser humano é “uma

página em branco”, preenchida, ao longo do seu desenvolvimento, pela interação

com o ambiente. Os estímulos oferecidos por este suscitam respostas que, por sua

97

vez, serão recompensadas ou punidas, reforçando ou extinguindo determinados

comportamentos. Assim, o homem aprende a repetir certos atos, enquanto

desprende–se de tantos outros, moldando, aos poucos, um conjunto de

comportamentos que, somados, constituem uma espécie de repertório da sua

conduta frente ao mundo.

A teoria comportamental, em suma, deriva do modelo pavloviano de

condicionamento. Segundo Skinner (1966, p.22), “(...) reagimos de determinada

forma porque ações similares no nosso passado tiveram conseqüências

particulares”. Expectativas, personalidade, desejos, emoções, atitudes e outros

elementos oriundos de um uma suposta “vida interna” não passariam de ficções

criadas pela psicologia “mentalista” — uma análise verdadeiramente científica

dispensaria a necessidade de tais explicações: ela buscaria “(...) entender, explicar e

predizer o comportamento humano no mesmo sentido em que os cientistas

entendem, explicam e predizem o comportamento de forças físicas, de fatores

biológicos, ou mais perto de nós, o comportamento de mercadorias e preços no

mercado econômico” (BERELSON, 1966, p.21). Visando alcançar esse objetivo, a

teoria comportamental trabalha exclusivamente com aspectos diretamente

observáveis e registráveis: estímulos fornecidos pelo ambiente e respostas

comportamentais. Sob tal ótica, o ser humano é reduzido a seu comportamento,

única variável observável e tangível capaz de defini-lo em termos cientificamente

aceitáveis (conforme discutido no item 2.1. A perspectiva comportamental).

“A visão estímulo—resposta (E-R) postula que o comportamento (por exemplo, o ato

de compra) é uma resposta a algum estímulo externo ao sujeito” (NICOSIA, 1966,

p.113). Portanto, na abordagem behaviorista, tudo o que possa existir entre estes

dois elementos observáveis pertence ao mundo da ficção e não merece, pois, ser

investigado. Na área de marketing, para Chauvel (1999), essa visão resulta numa

concepção de satisfação restrita ao reforço, isto é, à recompensa obtida em

decorrência de determinada transação: a obtenção do reforço levará à repetição do

comportamento, em busca de nova recompensa, e, portanto, à tão almejada

lealdade do consumidor. Conforme exemplo citado por Kotler (1970), uma dona de

casa tenderá a adquirir a mesma marca de café todas as vezes em que vai ao

supermercado enquanto esta for recompensadora e a configuração não mudar —

98

mas se a resposta aprendida ou o hábito não for reforçado, a força do hábito diminui

e pode até se extingüir.

A teoria behaviorista, para Chauvel (1999), substitui o homem racional proposto pela

teoria econômica, por um ser moldado pelo ambiente. Os estímulos, recompensas e

punições propiciados pelo meio constroem a organização de seu comportamento,

independentemente de qualquer processo interno, racional ou não. Longe de avaliar

sistematicamente as opções que lhe são oferecidas, o consumidor apenas aprende,

como um animal condicionado, a responder favoravelmente ou não a determinados

estímulos. Seu comportamento é governado por fatores que escapam ao seu

controle (os estímulos), que podem ser identificados e, eventualmente, manipulados

por cientistas. A proposta de utilizar esses mecanismos para influenciar o

comportamento dos consumidores motivou um ataque que marcou a história do

marketing. O livro “Hidden Persuaders”, de Vance Packard, publicado em 1957,

empenhou-se em denunciar as táticas de manipulação das agências de publicidade

e pesquisa e despertou a atenção da imprensa e do público (ZÜLZKE, 1991).

Essa reação suscitou, por sua vez, a resposta de psicólogos envolvidos com a

disciplina de marketing. Em um artigo originalmente publicado na Harvard Business

Review em 1958, Bauer (1970) investe contra a idéia de irracionalidade do

consumidor. Questiona tanto os economistas como seus críticos ao afirmar que a

racionalidade da teoria econômica é indevidamente assimilada à motivação

pecuniária. “Uma pessoa pode comprar um determinado carro porque combina com

a imagem que tem de si mesma; ou mesmo porque gosta do sentimento de força

que lhe dá o ato de dirigir um carro potente. Mas não vejo qualquer razão para dizer

que um homem é mais ‘racional’ em querer transporte do que em querer respeito

próprio e a estima dos outros (...)” (BAUER, 1970, p.7). Ser racional não significa

necessariamente efetuar escolhas exclusivamente em função de fatores financeiros:

“as pessoas compram muitas coisas por razões não econômicas (...)” (ibid, p.7). Ao

devolver ao consumidor o qualificativo de “racional”, Bauer defende a posição

atacada por Packard: o alvo das agências de publicidade não é um ser indefeso —

ele sabe o que quer e somente se deixa persuadir quando isto lhe convém. Dentro

dessa perspectiva, tentar convencê-lo através de “vantagens psicológicas” é

legítimo: não se trata de manipular os consumidores e sim de oferecer-lhes aquilo

que desejam e que não necessariamente se limita a elementos estritamente

99

materiais (CHAUVEL, 1999). Ao mesmo tempo em que devolve ao consumidor o

qualificativo de racional, a argumentação de Bauer (op.cit.) justifica o uso dos

recursos oferecidos pela psicologia, fazendo deles um instrumento de tradução e

não mais de manipulação. Trata-se, contrariando as denúncias de Packard, de

entender o consumidor e não de influenciá-lo.

Neste contexto, conforme apontado por Chauvel (1999), o marketing sofre a

mudança já mencionada no início deste capítulo, abandonando a orientação para

vendas e cedendo lugar à preocupação com a “satisfação do cliente”: o objetivo

deixa de ser apenas levá-lo a comprar mais e mais, independentemente de suas

necessidades. Essa proposta devolve ao consumidor o papel de agente conferido

pela teoria econômica e questionado pelo behaviorismo. Leavitt (1966, p.3) afirma

que, embora a priori irracional, “há uma lógica interna no comportamento”. A

ambigüidade da expressão reflete a postura da nova abordagem proposta pela

psicologia: o comportamento do consumidor pode ser traduzido em termos racionais,

mas essa racionalidade não lhe pertence; ela precisa ser extraída de suas ações por

cientistas treinados para encontrar regularidades e leis onde, à primeira vista, só

existe caos. O consumidor talvez não saiba o que está fazendo (sua “lógica” é

irracional), mas a ciência pode descobrir porque ele opta por esse ou aquele produto

e identificar aquilo que o satisfaz.

Enquanto os behavioristas deixam deliberadamente de lado os processos internos,

por não serem observáveis — e, assim, sua existência não poderia ser

cientificamente comprovada —, a teoria cognitivista se contrapõe a essa visão, ao

admitir que, entre o estímulo e sua resposta, existem elementos hipotéticos,

característicos do indivíduo, que orientam o tipo de resposta dado a determinado

estímulo. A reação não seria meramente mecânica: o estímulo, por si só, não

explicaria a ocorrência de determinado comportamento. Como apontou Robertson

(1970, p.6), “a recepção de um estímulo não pode ser equacionada a uma resposta

direta; isto é, raramente há um elo causal direto entre uma mensagem e uma

resposta de compra”. O ser humano, ao longo da sua existência, constrói

aprendizados, atitudes, que orientam suas respostas a determinados estímulos. O

estudo destes elementos deveria levar a uma melhor compreensão e previsão do

seu comportamento.

100

Dentro dessa perspectiva, a satisfação não se reduz à obtenção do reforço — ao

invés disso, seria o resultado da comparação entre aspectos internos e pré-

existentes com os elementos resultantes da transação: Howard e Sheth (1969)

afirmam que a satisfação se refere ao grau de congruência entre as conseqüências

reais da compra e do consumo de uma marca e aquilo que era esperado pelo

comprador no momento da compra. Se o resultado real for julgado pelo comprador

como pelo menos igual ao esperado, o comprador ficará satisfeito — se, por outro

lado, o resultado real for julgado como inferior ao esperado, o comprador se sentirá

insatisfeito e sua atitude será menos favorável. A satisfação é o resultado do

confronto de uma referência interna (intangível) com os benefícios/prejuízos

propiciados por determinada transação — posição bastante próxima do postulado

por Anderson, Fornell e Lehmann (1994), para quem a satisfação do consumidor é

afetada por três antecedentes ou determinantes: qualidade percebida, preço (valor

percebido) e expectativas. Para estes autores, a maioria dos estudos referentes aos

antecedentes da satisfação está relacionada ao paradigma da desconfirmação, o

qual sustenta que satisfação é o resultado de uma comparação entre as

expectativas iniciais existentes antes da compra e seus resultados.

Além da abordagem behaviorista e cognitivista, é preciso registrar, ainda, uma

terceira linha de pesquisa na qual a Psicologia tem grande relevância: a emocional.

Como concluem Larán e Rossi (2006), as emoções têm um papel fundamental na

decisão do consumidor: diversos estudos (WESTBROOK, 1987; WESTBROOK e

OLIVER, 1991; OLIVER, 1993; MANO e OLIVER, 1993) têm descrito a amplitude e a

influência das emoções na satisfação ou insatisfação do consumidor, em especial a

partir da década de 1980. Bagozzi, Gopinath e Nyer (1999) propõem um modelo no

qual a surpresa é considerada um fator de influência em todo o processo emocional

de formação da satisfação — e, para Vanhamme e Snelders (2003), a surpresa pode

aumentar ou diminuir a satisfação, haja vista que ela pode ser tanto negativa quanto

positiva.

Oliver (1989), por seu turno, avalia que a ocorrência da surpresa tende a amplificar

os sentimentos antecedentes da satisfação e a própria satisfação, mas seu papel

ainda não estaria definitivamente claro para o autor. Ademais, tal reação afetiva

parece influenciar de forma significativa tanto a satisfação do consumidor

(WESTBROOK e OLIVER, 1991; OLIVER e RUST, 1997; VANHAMME, 2002)

101

quanto a busca de relacionamentos com os clientes (VANHAMME e LINDGREEN,

2001).

Em suas conclusões, Larán e Rossi (op.cit) afirmam que a surpresa positiva de fato

gera emoções de caráter positivo, e que essas emoções têm uma influência positiva

forte na satisfação — ou seja, uma experiência de consumo em que haja surpresa

positiva tem influência na satisfação de forma independente, além daquela dos

modelos cognitivos tradicionais (como, por exemplo, desconfirmação de

expectativas). Além da geração de emoções positivas, a surpresa terá influência

negativa sobre possíveis emoções negativas relativas à experiência de consumo, ou

seja, a ocorrência de uma situação surpreendente, positivamente, irá inibir a

ocorrência de emoções negativas, o que também irá impactar na satisfação. Além

disso, o efeito indireto da surpresa positiva na satisfação foi significativo, fornecendo

suporte ao papel da surpresa positiva como um amplificador das emoções positivas,

que irão subseqüentemente influenciar a satisfação. A surpresa negativa tem um

impacto semelhante ao da surpresa positiva, mas no sentido contrário. Seu papel,

conforme evidenciado pelos dados, é de amplificar emoções negativas que irão ter

um impacto negativo na satisfação, provavelmente resultando em insatisfação.

Quanto aos testes de mediação, o efeito indireto da surpresa negativa na satisfação

foi significativo, fornecendo suporte ao papel da surpresa negativa como um

amplificador das emoções negativas, que irão impactar a satisfação.

Os mesmos autores afirmam que “é importante ressaltar a confirmação de estudos

anteriores no que diz respeito à importância de variáveis emocionais na formação da

satisfação”: em suma, os resultados do levantamento conduzido pelos autores

mostraram que uma experiência de surpresa positiva torna os consumidores

significantemente mais satisfeitos, enquanto uma experiência de surpresa negativa

irá diminuir a satisfação consideravelmente, sempre havendo a mediação dos afetos

correspondentes (Larán e Rossi, 2006). O aspecto dual da surpresa provou estar

agindo nas experiências de consumo descritas pelos consumidores, pois

sentimentos positivos e negativos parecem estar misturados em muitas dessas

experiências.

102

3.4. MARKETING EMPREENDEDOR

A partir da discussão sobre incerteza e risco anteriormente apresentada, pode-se

perceber, num primeiro momento, que há pelo menos um ponto em comum entre os

assuntos marketing e empreendedorismo — mas não apenas um: como constata

Collinson (2002, p.337), “both disciplines had long and well developed research

paths in their own right. However, researchers working in these two fields recognised

that there were many areas of commonality and convergence between the two

subject areas”.

Zoschke (2006) afirma que a partir da década de 1990, a literatura norte-americana

passou a analisar esta interface com maior ênfase; diferentes autores tiveram por

objetivo demonstrar que os preceitos do marketing tradicional, obtidos pelo estudo e

pela consideração da realidade das grandes empresas, não se aplicavam

adequadamente às pequenas empresas. Porém, Hills (1987) entende que as

pesquisas que abordam as regras de marketing em empreendedorismo e os estudos

que tratam da relação entre marketing e empreendedorismo ainda são escassos,

conquanto necessários.

Collinson (2002) afirma que as primeiras pesquisas sobre a interface marketing-

empreendedorismo surgiram na Universidade de Illinois, em Chicago, graças ao

trabalho do professor Gerald Hills, em 1982. A partir de 1987, a American Marketing

Association passou a incluir a discussão sobre marketing e empreendedorismo em

suas conferências anuais, periodicamente, com base no American Marketing

Association's Research Symposium on Marketing and Entrepreneurship. A partir daí,

e através da colaboração com autores e pesquisadores norte-americanos e

europeus, o tema ganhou maior repercussão, o que se traduziu no incremento das

publicações que passaram a tratar do assunto: Journal of Research in Marketing and

Entrepreneurship, além de edições especiais de publicações como European

Journal of Marketing, Marketing Education Review (EUA), Management Decision

(Reino Unido) e o Journal of Marketing: Theory and Practice (EUA), entre outras.

Pode-se considerar, numa primeira análise, que o marketing tem muitas

contribuições a oferecer ao estudo do empreendedorismo — assim como o

empreendedorismo pode enxergar no marketing uma função crucial para alinhar

103

criatividade e inovação, dois fatores essenciais ao empreendedorismo (HILLS,

1987), como já foi discutido anteriormente. Omura, Calantone e Schmidt (1993)

entendem que há pontos divergentes e convergentes entre os temas marketing e

empreendedorismo: enquanto o “marketing tradicional” opera, segundo estes

autores, num ambiente constante, regular, no qual as condições do mercado são

contínuas, e as empresas estão tentando satisfazer necessidades e desejos

claramentes expressos pelos consumidores, o “empreendedorismo puro”

usualmente trata de ambientes em constante mudança, repletos de incertezas, nos

quais as condições do mercado são discontínuas e as necessidades do mercado-

alvo não são claras e óbvias. Por outro lado, o maior ponto de convergência residiria

justamente na preocupação em identificar oportunidades num ambiente em

constante mudança — o que, para Collinson e Shaw (2001, p.761), pode ser

explicado pela intersecção de 3 questões: “they are both change focused,

opportunistic in nature and innovative in their approach to management”.

Destarte, baseando-se nesta perspectiva geral, é possível concluir-se que

“marketing empreendedor” é uma denominação abrangente, haja vista que trabalha

com duas áreas da administração, o marketing e o empreendedorismo; tal

denominação surgiu a partir da sobreposição das teorias do marketing

“convencional” e de noções de empreendedorismo (COLLINSON e SHAW, 2001).

Muitos autores abordam o marketing empreendedor com o enfoque do marketing

tradicional aplicado aos pequenos negócios, sem ajustes profundos para o contexto

destas organizações. Para Kotler (2000), os conceitos tradicionais de marketing

referem-se, resumidamente, à seleção de mercados-alvo, verificação de clientes

potenciais e suas necessidades, desenvolvimento do produto de acordo com as

necessidades dos clientes — com o objetivo de gerar valor para os produtos e

satisfação para os clientes. Por outro lado, um número reduzido de autores

especialmente interessados no empreendedorismo utiliza uma abordagem

diferenciada, entendendo o marketing empreendedor como sendo o marketing

realizado especificamente por empreendedores em pequenas empresas.

Zoschke (2006) ressalta que os estudos que esmiuçam a interface marketing-

empreendedorismo são relevantes devido à importância de ambos os temas para o

sucesso e a sobrevivência das organizações, particularmente as PME, pois são duas

frentes de estudos que oferecem contribuição de grande magnitude na minimização

104

de suas dificuldades — tais como a fragilidade diante dos concorrentes e mercado, a

dura concorrência perante as grandes empresas e a grande restrição de recursos,

tanto financeiros quanto humanos e até mesmo tecnológicos.

Chaston (1997) entende que o marketing empreendedor seria uma filosofia muito

mais próxima das PME, pois nestas empresas os objetivos são determinados não

pela identificação de oportunidades como a literatura tradicional de marketing retrata

(análise do ambiente, análise SWOT, técnicas e ferramentas como Business

Intelligence, CRM etc), mas sim pelo tipo de percepção de oportunidades dos

proprietários/dirigentes, aliado a uma lacuna no que tange a recursos e/ou

conhecimentos específicos para a tomada de decisões baseada na elaboração de

estratégias de médio e longo prazos, planos táticos detalhados e otimizados para as

possibilidades da empresa etc. Pesa nesta discussão, ainda, um fator importante

para Carson (1985): a reduzida base de clientes das PME.

Com base nesta premissa, Chaston (1997) retrata uma paulatina mudança no

conceito tradicional do marketing, qual seja o “mix de marketing” — ou seja, o

conceito amplamente retratado na literatura de marketing, tratando dos “4 P´s”. O

autor baseia-se em outras pesquisas (GUMMESON, 1987; BERRY, 1982;

WEBSTER, 1982; ANDERSON e NARUS, 1991; GRÖNROOS, 1994; NEVIN, 1994)

que indicariam grande proximidade entre o conceito de marketing de relacionamento

(discutido previamente, no início do capítulo 3. MARKETING) e marketing

empreendedor, uma vez que ambos estariam mais preocupados em construir

relacionamentos firmes entre empresas e clientes como força motriz da lealdade

destes, em benefício daqueles.

Contudo, o autor revela algumas vertentes que propõem um meio-termo: o conceito

do “marketing mix” não precisaria ser completamente abandonado, mas seria

essencial adequá-lo às novas necessidades — mercados altamente competitivos,

caracterizados por rápidas e assíduas alterações demandariam não um simples

gerenciamento das transações (que seriam a finalidade dos “4 P´s”), mas em seu

lugar, um gerenciamento da relação com o cliente, que englobaria não apenas

produtos, preços, promoção e distribuição, mas agregaria também uma aproximação

pessoal com o cliente para conhecê-lo, descobrir suas necessidades e desejos e,

enfim, desenvolver uma oferta de valor.

105

Chaston (1997, p.57) propõe, assim, uma matriz que ele denomina “modelo híbrido”,

que combina a “orientação empreendedora” com a “orientação para o mercado” —

conforme indica a Ilustração 3.2. Esta proposição do autor mostra-se diretamente

relacionada às proposições discutidas anteriormente, no capítulo 3.1. Orientação

para o cliente, em particular as teorias propostas por Day (2001).

ILUSTRAÇÃO 3.2 — Modelo híbrido de marketing empreendedor x conservador

FONTE: Adaptado de Chaston, 1997, p.57.

Este modelo proposto por Chaston (1997) permite, portanto, abranger o que ele

chama de “conservative-transactional style firms” (1), que atuam em mercados nos

quais os consumidores buscam produtos massificados, com preços competitivos e

têm pouco interesse em estabelecer relacionamentos duradouros com as empresas.

O segundo tipo de empresas são classificadas pelo autor como “conservative-

(3) Empresas com orientação

transacional-empreendedoras


relacional-empreendedoras


transacional-conservadoras


relacional-conservadorasO

RIE

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ÇÃ

O E

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EEN

DED

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A

ALT

A

BA

IXA

ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO

BAIXA ALTA

106

relationship style firms” (2), que atuam em mercados nos quais os consumidores

também procuram itens massificados a baixos preços, mas com a diferença de que

desejam, ademais, estabelecer vínculos, ou seja, uma troca relacional com as

empresas — seja em busca de maior qualidade, seja em busca de um sistema de

distribuição mais apurado, ou qualquer outro benefício que demande relacionamento

mais próximo. O terceiro tipo de empresas são as chamadas “entrepreneurial-

transactional style firms” (3), aquelas que operam em mercados e/ou segmentos em

que os consumidores demandam produtos e serviços inovadores, mas que podem

ser adquiridos sem que haja, necessariamente, um relacionamento cliente-empresa

muito próximo. Finalmente, o quarto tipo de empresas são as denominadas

“entrepreneurial-relationship style firms” (4), que atuam em setores nos quais os

consumidores trabalham com grande proximidade com as empresas, numa

verdadeira “parceria”, visando ao desenvolvimento de produtos altamente

customizados e/ou inovadores, geralmente em volumes reduzidos.

A partir deste modelo, Chaston (1997) conclui que, via de regra, não existe um

“estilo” melhor do que outro — a escolha dependeria, entre outros fatores, do

segmento de atuação de cada empresa, das caraterísticas de seus consumidores-

alvo etc. Contudo, o autor indica que, a partir de suas pesquisas envolvendo o

faturamento de empresas representantes de cada um dos estilos de gestão, é

percebido que aquelas que enquadram-se no modelo “transacional-conservador” (1)

apresentam índices de rentabilidade sensivelmente menores, indicando, pois, uma

opção estrategicamente menos atrativa. Como se não bastasse, o autor aponta,

ainda, outro fator que deve nortear a “escolha” por um dos estilos: as aspirações

pessoais do proprietário/empreendedor.

Não obstante seja possível vislumbrar estas diferenças conceituais, é preciso

considerar, ainda, o estágio de maturidade de cada empresa: Kotler (2000) sustenta

que as empresas passam por 3 estágios baseados nas práticas de marketing. O

primeiro é denominado “marketing empreendedor” — e ocorre quando um indivíduo

percebe uma oportunidade e começa um negócio vendendo seus produtos ou

serviços. Neste estágio, a empresa é pequena e não pode disponibilizar recursos

para muitos investimentos — portanto, os proprietários-dirigentes realizam um

“marketing informal”, baseado no conhecimento que possuem, de maneira

absolutamente intuitiva. O segundo estágio conta com o “marketing

107

profissionalizado”: quando a PME passa a ter sucesso e recursos financeiros para

adotar procedimentos de marketing mais formais — aqueles mais amplamente

retratados na literatura. O terceiro estágio, finalmente, é denominado de “marketing

burocrático”, pois ocorre quando já existe na empresa um departamento de

marketing formalizado, dispondo de profissionais envolvidos em tarefas burocráticas

da empresa — quando aumenta o risco de negligenciar o mercado e os clientes.

Cabe ressaltar, todavia, que nem todas as PME crescem e se profissionalizam:

muitas delas não passam do primeiro estágio. Ademais, nem todo indivíduo que é

perspicaz e abre um negócio é um empreendedor, pois ele não necessariamente

apresenta todas as características comumente atribuídas a um empreendedor

(LIMA, 2001).

Carson (1990) trata de 4 fases do desenvolvimento do marketing como função

administrativa em PME, quais sejam: marketing reativo, marketing de ajustes,

marketing empreendedor e marketing pró-ativo. Com base inclusive nas proposições

deste autor, Siu e Kirby (1998) criticaram os modelos propostos até então para

descrever as práticas de marketing realizadas nas PME. Para estes autores, os

estudos com modelos, como o de Carson (1990), eram inconsistentes por não

oferecer importância à figura do empreendedor que é responsável pelas decisões

tomadas nessas empresas. A despeito desta falha, Siu e Kirby (1998) criticam os

estudos de marketing em PME especialmente por acreditarem que as pesquisas

realizadas nessas empresas utilizam geralmente somente um dos enfoques do

marketing, sem a preocupação de verificar outros enfoques que podem revelar

fatores de influência importantes para os resultados de pesquisa.

Siu e Kirby (1999), ao pesquisar como 19 atividades de marketing são aplicadas nas

pequenas empresas chinesas, constataram a necessidade de estudos mais

aprofundados que tratem dos conceitos de empreeendedorismo e do processo de

marketing nas PME, sinalizando uma vez mais que tal estudo pode contribuir para

minimizar uma real necessidade de pesquisa. Estes autores destacam, ainda, que

os proprietários-dirigentes das PME chinesas estudadas relutam em dar atenção aos

pesquisadores e em transmitir-lhes informações precisas sobre seus negócios que

poderiam ser divulgadas.

108

Hogarth-Scott, Watson e Wilson (1996) seguem uma linha de pesquisa diferenciada,

ao destacar a importância das práticas de marketing para a sobrevivência e,

posteriormente, o desenvolvimento das PME. Estes autores não enfatizam o

“composto de Marketing” — ao contrário: suas conclusões apontam que os

conceitos básicos e tradicionais de marketing usados nas grandes empresas (como

a orientação para o cliente, a segmentação de mercado, atenção ao público-alvo, o

posicionamento e a vantagem competitiva) também podem ser usados nas

pequenas empresas, desde que não dependam de fontes massivas de informação e

de sofisticadas técnicas de análise de dados. Discutem, portanto, um enfoque mais

estratégico do que tático e/ou operacional, no qual estaria inserido o “composto de

Marketing” — porém, conquanto relevante, este não é o cerne da atenção dos

autores.

Coviello, Brodie e Munro (2000), por seu turno, compararam as práticas de

marketing adotadas em grandes empresas e aquelas efetivamente verificadas nas

PME. A conclusão dos autores aponta que as grandes empresas, mais

rotineiramente, realizam planejamento de modo formal, enquanto as PME o fazem

informalmente e que os dirigentes das pequenas empresas não têm tanta

preocupação em mensurar o desempenho das ações de marketing quanto os

dirigentes das grandes. A despeito de diferenças identificadas das práticas de

marketing dos pequenos e dos grandes negócios, o estudo indicou semelhanças

entre as empresas estudadas no que tange à tomada de decisões, as transações de

marketing, a administração de pessoal e as relações com clientes.

Finalmente, cabe destacar uma ampla pesquisa de Broksbank, Kirby e Taylor

(2004), que avaliaram 42 médias empresas durante 10 anos, e concluíram que as

empresas que, ao longo deste período, conseguiram sobreviver e por vezes

inclusive prosperar foram aquelas consideradas pelos autores como “orientadas para

o mercado”, ou seja, utilizavam-se das práticas, conceitos e ferramentas do

marketing “tradicional”.

Restringindo-se a busca de pesquisas e estudos ao contexto brasileiro, Mayor

(1998) avaliou 24 empresas de base tecnológica (EBT) brasileiras e 19 colombianas

com o intuito de verificar a utilização das ferramentas do marketing tático-

operacional. Os resultados apontam que o composto de marketing é amplamente

109

utilizado pelas empresas estudadas, em especial os “P´s” de Produto e Preço. Mayor

(op.cit.) trata, ainda, da questão da qualidade empregada para a concepção do

produto, mas destaca que um bom produto por si só não garante o sucesso da

empresa se ele não estiver de acordo com as necessidades dos consumidores-alvo.

O autor ressalta, ainda, que o contato direto e a proximidade com os clientes

facilitam a apuração das expectativas e das necessidades do mercado em relação

ao produto, beneficiando as empresas que valorizam a relação com os clientes.

Já o trabalho de Sarquis e Mattar (1998) descreve, por meio de uma pesquisa com

22 empresas do setor confeccionista de Joinville (no Estado de Santa Catarina),

como a propaganda, a promoção de vendas, as relações públicas, a venda pessoal

e o marketing direto acontecem em empresas de pequeno porte do sul do Brasil.

Entretanto, Sarquis e Mattar (1998) não fazem considerações acerca do

empreendedorismo e concluem que as pequenas empresas de confecção da cidade

de Joinville praticam atividades de marketing de maneira não planejada, não

estruturada e informal, além de não utilizarem todas as possibilidades que o

marketing proporciona para melhorar seu desempenho. Os autores apontam, ainda,

uma questão crucial diante dos objetivos desta dissertação: uma das

recomendações é que o “principal responsável pela prática de venda pessoal da

pequena empresa seja o próprio proprietário-gerente” (SARQUIS e MATTAR, 1998,

p.5).

Alguns autores entendem o marketing empreendedor como sendo aquele praticado

pelos empreendedores, e consideram que a interface marketing-empreendedorismo

deve abordar questões tradicionalmente associadas a ambas as cátedras, mas

fundamentam-se na perspectiva de que o comportamento, assim como a formação

acadêmica e profissional do empreendedor, vão influenciar nas decisões de

marketing da empresa. Fazem parte desta abordagem trabalhos como os de Stokes

(2000a ; 2000b), Jocumsen (2002) e Gilmore, Carson e O’Donnell (2004) detalhados

na seqüência.

Stokes (2000a; 2000b) trata do marketing realizado por dirigentes de PME que

podem ser chamados de empreendedores, detendo-se em verificar que estes

empreendedores utilizam seu aprendizado, sua rede de relação e os recursos que

estão ao seu alcance para empreender práticas de marketing adaptadas às

110

condições de sua PME. O autor conclui que a realidade do marketing praticado por

estes empreendedores ainda é pouquíssimo estudada na literatura em

Administração. Stokes (2000b) apresenta um modelo para explicar o marketing

praticado nas PME, recorrendo a quatro enfoques do marketing tradicional

(marketing como conceito e/ou filosofia, marketing estratégico, métodos de

marketing e inteligência de marketing) e comparando-os com a forma de atuação

dos empreendedores nas suas PME. O Quadro 3.1 sintetiza estas proposições de

Stokes (2000b), através da comparação entre os 4 princípios-chave do marketing e

as práticas verificadas nas PME dirigidas por empreendedores.

QUADRO 3.1 — Marketing tradicional versus empreendedor: princípios

PRINCÍPIO DE MARKETING MARKETING TRADICIONAL MARKETING

EMPREENDEDOR

CONCEITO e/ou FILOSOFIA

Orientação para o cliente: foco no mercado-alvo e desenvolvimento de produtos para atender este mercado

Orientação para a inovação: foco na idéia e avaliação das necessidades do mercado através da intuição do empreendedor

ESTRATÉGIA Estratégia de segmentação, identificação do mercado-alvo e posicionamento da empresa

Estratégia de nicho para atingir os potenciais clientes e outros grupos de influência

MÉTODOS Composto de marketing (Preço, Praça, Produto e Promoção) Propaganda boca-a-boca

INTELIGÊNCIA DE MARKETING

Pesquisas de mercado formalizadas e sistemas de inteligência formais (CRM, BI etc)

A rede de relação é a fonte das informações

FONTE: Elaborado pelo autor, a partir de Stokes (2000b)

Para formular esta comparação, Stokes (2000b, p.5) recorre aos seguintes

constructos:

Marketing como uma filosofia organizacional relaciona-se a um conjunto de

valores e crenças relativos à importância do cliente para o sucesso de uma

empresa — em suma, este conceito está diretamente relacionado à chamada

“orientação para o mercado” (conforme visto no item 3.1. Orientação para o

111

cliente), que requer a compreensão das necessidades do cliente numa etapa

anterior à criação de produtos e serviços. Para Stokes, este conceito aparece

na maior parte das definições do termo “marketing” — é, portanto, um

constructo amplamente conhecido.

Marketing como uma estratégia define como uma organização compete e

sobrevive no mercado — e, neste constructo, constam as tradicionais

estratégias de segmentação, definição do público-alvo e posicionamento,

incluindo etapas como pesquisa de mercado e análise do ambiente.

Métodos de marketing são atividades e técnicas específicas, como

desenvolvimento de produtos, precificação, comunicação & promoção e

distribuição — ou seja, o tradicional conceito dos “4 P´s”.

Inteligência de marketing é um conceito que sublinha cada um dos princípios

anteriores, na medida em que prevê que a organização orientada para o

mercado consiga obter, organizar e disseminar informações capazes de

aprimorar cada atividade desta organização.

Através de uma abordagem descritiva, Stokes (2000a) afirma que o processo de

marketing empreendedor ocorre de modo contrário ao que recomenda o modelo

clássico de marketing difundido por Kotler (2000), segundo o qual o processo de

marketing deve começar pela identificação das necessidades do mercado —

particularmente, a seleção de mercados-alvo com características que permitam o

desenvolvimento de uma oferta. Stokes (2000b) descreve que, nos pequenos

negócios, primeiramente se trabalha a inovação (no sentido de criar um novo

produto, seja um bem ou um serviço) e depois identificam-se os mercados-alvo e

suas necessidades. Logo em seguida, no modelo proposto por Stokes (2000b),

realiza-se a comunicação boca-a-boca e, posteriormente, a obtenção de

informações com o auxílio da rede de relação do empreendedor. Para Stokes

(2000b), o ciclo do processo de marketing empreendedor se completa com a volta

ao primeiro item, ou seja, às inovações incrementais e ajustes. Assim, a principal

diferença enter o conceito tradicional do marketing e aquele que o autor verificou diz

respeito não à natureza do conceito, mas à ordem das diferentes “etapas”.

É preciso destacar, ainda, o degrau conceitual que separa o termo “marketing” como

é retratado na literatura tradicional e a percepção prática dos empreendedores:

como constatam Hills e Hultman (2005, p.9),

112

entrepreneurs seemed to think of marketing as a fragmented set of factors,

which affect sales performance, rather than a substitutable, coherent and

comprehensive set of demand generating variables. Although one may

argue that it requires marketing education to know of the marketing mix,

and that such knowledge would propel firms to even greater heights, it is

striking that the best practices of highly successful entrepreneurs did not

include the marketing mix concept. (…) Also, 83 percent of the U.S.

business owners discussed “promotion” when asked about “marketing” and

pricing was rarely mentioned except in response to a specific pricing

question. Although the companies’ products and services were discussed,

it was not apparent that any of the respondents considered these to be part

of “marketing”. Again, it is tempting to use the “lack of marketing

knowledge” defense and just assume that they are ignorant. But again it is

striking how well they were performing without this knowledge.

Hills e Hutman (2005) afirmam que, mesmo intuitivamente — ou seja, sem nenhum

embasamento teórico oriundo de estudos ou cursos —, os empreendedores

reconhecem a importância do bom atendimento e do estabelecimento de uma

relação de confiança com o cliente como parte essencial das atividades das suas

empresas. Estes autores analisam uma pesquisa envolvendo empresas de pequeno

porte nos Estados Unidos e Suécia — e constatam que grande parte das conclusões

são válidas em ambos os países.

Cabe ressaltar que, por vezes, esta aproximação com o cliente é condição sine qua

non do empreendimento: Farrel (2001) mostra o exemplo de uma empresa de médio

porte, no estado da Virginia (EUA), que fabrica órgãos artesanais, geralmente de

médio ou grande porte. A empresa precisa estabelecer grande proximidade com o

cliente devido à natureza do seu produto, não apenas por tratar-se de um produto

completamente personalizado, mas especialmente porque a construção do

instrumento musical depende das características do local que o cliente reservou para

a instalação do órgão — que, diferentemente de instrumentos de menor porte, não

pode ser transportado para outro cômodo ou sala. Assim, os artesãos envolvidos no

planejamento e desenvolvimento do produto têm contato direto com os clientes,

visitando-os diversas vezes ao longo do tempo em que estarão trabalhando na

criação do órgão.

113

No caso da fabricante de órgãos, a Taylor & Boody, Farrel (2001) destaca que a

tradição do produto (fabricado desde 1977), somado à característica artesanal, além

do fato de os clientes da empresa serem organizações muito interessadas nas

características essenciais dos instrumentos musicais (igrejas, museus e

universidades, em geral), no final, acarreta em particularidades que dificilmente

podem ser generalizadas — contudo, trata-se de uma empresa que solidificou sua

tradição com foco no produto e no cliente, simultaneamente. O autor destaca que

uma das percepções dos empreendedores que fundaram a companhia diz respeito à

sua capacidade de produzir um produto diferenciado, que jamais poderia ser

copiado — e ambos os empreendedores conseguem dimensionar a importância

desta diferenciação para o sucesso do empreendimento, a despeito da concorrência

de outras dezenas de empresas que também fabricam órgãos, conquanto sem a

característica de produtos artesanais, mas instrumentos musicais fabricados em

série.

Hills e Hutman (2005) apontam mais resultados que merecem destaque, quais

sejam: (1) as empresas que apresentaram maiores taxas de crescimento no período

estudado foram justamente aquelas que os autores classificam como “orientadas

para o cliente”; (2) o conceito de marketing também é muito freqüentemente

“confundido” com vendas; (3) as vendas pessoais são uma preocupação das

empresas mais rentáveis, o que reforça a aproximação com o cliente; (4) o

relacionamento estabelecido com os clientes foi mais importante nas empresas

suecas, inclusive para lidar com a concorrência — usualmente baseada em preço;

(5) as empresas de maior crescimento utilizam práticas de segmentação, mesmo

que não muito sofisticadas; (6) a maioria das empresas, em ambos os países,

recorre à utilização da rede de relação dos empreendedores, especialmente na

Suécia.

O Quadro 3.2 traz mais alguns resultados relevantes da pesquisa destes autores,

utilizando a mesma divisão adotada por Stokes (2000b), como visto no

anteriormente, no Quadro 3.1. É interessante notar que muitos resultados destes

dois quadros convergem, mesmo utilizando critérios ligeiramente diferentes.

Cabe registrar, ademais, que a fabricante dos órgãos analisada por Farrel (2001)

enquadra-se na maioria das características do Quadro 3.2, especialmente a

114

exploração de nichos de mercado, foco na reputação, confiança e credibilidade dos

empreendedores, e conhecimento do cliente a partir da interação direta com ele. Por

outro lado, a empresa não enquadrar-se-ia, por exemplo, na exploração de

mercados instáveis e inovadores.

Gilmore, Carson e O’Donnell (2004) tratam da questão sob a ótica do

comportamento do empreendedor perante o risco. Estes autores identificam, em

conclusão, que os empreendedores pesquisados julgam o fluxo monetário, o

tamanho da companhia, a entrada em mercados ou áreas de negócios novas e as

atribuições de responsabilidades aos funcionários de confiança como as mais

freqüentes fontes de risco ao seu negócio. No entendimento dos autores, os fatores

redutores do risco percebido pelos empreendedores são dois: (1) as redes de

relação dos empreendedores e (2) suas competências administrativas.

Jocumsen (2002) formula um modelo de marketing estratégico baseado em tomada

de decisão para analisar as práticas referentes à busca de informações, análises

financeiras, avaliações e assuntos internos que comumente são gerenciados de

forma não estruturadas dentro dessas organizações, recorrendo a uma pesquisa

envolvendo 32 PME. Este autor entende que as decisões de marketing tomadas

pelo empreendedor passam pela busca de informações externas por meio de

pesquisas, seguida da verificação de problemas internos que podem influenciar a

decisão e análise financeira e avaliação da decisão para, somente então,

comprometer-se em tomar a decisão. Para atingir tais conclusões, Jocumsen (2002)

identifica e classifica as competências inerentes do empreendedor na tomada de

decisão, e analisa a importância da interação entre o empreendedor e seus clientes

através da rede de relação daquele.

115

QUADRO 3.2 — Comparação: marketing tradicional e empreendedor

MARKETING TRADICIONAL MARKETING EMPREENDEDOR

Marketing é uma função gerencial corporativa

Marketing é um conceito /atividade presente em todos os níveis e áreas da empresa

Decisões de marketing dependem de resultados financeiros

Decisões de marketing dependem de objetivos e metas pessoais e desempenho de longo prazo da empresa

Produtos massificados para um mercado estático, focado no curto prazo

Abordagem flexível e customizada do mercado

Preocupação com mercados grandes Exploração de nichos de mercado

Conhecimento sobre o consumidor oriundo de pesquisas de mercado e análises de especialistas

Conhecimento sobre o consumidor oriundo da interação direta com ele

Táticas de marketing unidirecionais Táticas de marketing bidirecionais (abertas a receber contribuições dos clientes)

Decisões de marketing tomadas sem contato direto com o cliente

Decisões de marketing tomadas a partir do contato diário com o cliente

Pesquisas de marketing, utilizando rigorosas metodologias, são freqüentes Pesquisas formais são raras

Direcionada a atender mercados estáveis Cria e explora mercados inovadores, instáveis

Baixa (ou nula) intenção de lidar com o risco de novas empreitadas

Capacidade de lidar com o risco calculado para explorar novas oportunidades

Desenvolvimento de produtos segue processos padronizados

Desenvolvimento de produtos segue a intuição e conhecimentos do empreendedor

Gerenciamento eficiente do composto de marketing e transações comerciais

Criação de valor através de relacionamentos e alianças/parcerias

Marcas com imagem distante, fria Imagem calcada na reputação, confiança e credibilidade do empreendedor

Manutenção do status quo com discretas e lentas melhorias em produtos e estratégias

Inovações incrementais e radicais em produtos, serviços e processos

Gerenciamento de um composto de marketing equilibrado Foco concentrado nas vendas e promoção

FONTE: Elaborado pelo autor, a partir de Hills e Hutman (2005)

116

Conclui-se, pois, que a questão do perfil do empreendedor, e suas características

natas, além do ambiente que o cerca, são pontos que convergem no sentido de

compreender-se o processo ora chamado de “marketing empreendedor” — afinal,

como demonstrado nos Quadros 3.1 e 3.2, o empreendedor precisará, no decorrer

do desenvolvimento do seu negócio, recorrer às fontes de informações (a rede de

relação, discutida logo a seguir) que estão, em tese, no ambiente deste

empreendedor; seus conhecimentos (não apenas “acadêmicos”, mas também

oriundos de experiências anteriores), por sua vez, terão impacto direto na maneira

como cada empreendedor interpretará todas as informações obtidas; finalmente, seu

comportamento (ou “perfil”) determinará como o empreendedor agirá em vista destas

informações e conhecimentos para implementar inovações ou para, “simplesmente

conduzir seu negócio”.

Não obstante tal preocupação com as características do empreendedor em si, é

necessário registrar, complementarmente, que os empreendedores precisam ter

outra preocupação ao longo da maturidade (e suposto crescimento) dos seus

negócios: muitas vezes, é preciso fazer com que os funcionários compartilhem

muitas destas características, uma vez que eles passarão a ter maior contato com os

clientes conforme a empresa começa a expandir-se. Farrel (2001, p.148) aponta a

necessidade de incutir as preocupações do empresário nos funcionários:

The entrepreneur´s integrated vision of customer and product was simply

organized out of existence in the functionalized corporation. The quest for

organizational control and efficiency created unnatural barriers in

companies. Some employees (…) were put on one side of the company.

Others (…) were put on another side. And rather amazingly, the huge

number of workers who weren´t focused on either — the folks who cut the

payroll, write the leases, handle personnel — were all lumped together at

headquarters and called the administration. (…) and, in the process,

employees have been transformated from entrepreneurial business people

to product people, or customer people, or administrative people.

117

3.4.1. REDE DE RELAÇÃO DO EMPREENDEDOR

O conceito da rede de relação (ou “network”) é tema recorrente em diversas áreas

do conhecimento — como Antropologia, Sociologia e Administração (NOHRIA,

1992). Nos últimos 15 anos, contudo, certas especialidades dentro da Administração

passaram a dar maior atenção a este conceito. O termo “networking”, no

entendimento de Iacobucci (1996), é usado para descrever a criação e manutenção

de relações interpessoais com a intenção de se utilizar estas relações para geração

de algum benefício futuro.

No contexto das PME, de acordo com Carson et al. (1995), o desenvolvimento das

redes de relação pode ser entendido como uma atividade na qual o proprietário-

dirigente com orientação empreendedora constrói e administra relações pessoais

com certos indivíduos, tendo em vista benefícios para seus negócios. Zontanos e

Anderson (2004), além disso, entendem que a rede de relação do proprietário-

dirigente de uma PME pode ser vista como sinônimo do marketing de

relacionamento, na medida em que o dono da empresa centraliza e realiza todos os

contatos com fornecedores, clientes, concorrentes e parceiros comerciais. Por seu

turno, Etemad e Lee (2003) consideram a rede de relação de empreendedores um

dos fatores mais relevantes para analisar o processo de expansão internacional de

empreendimentos — questão também apontada por Belso-Martínez (2006).

Em suma, O’Donnell (2004) afirma que a rede de relação dos proprietários-dirigentes

de pequenos negócios é fundamental para identificar: (1) clientes potenciais e

atuais; (2) fornecedores potenciais e existentes; (3) concorrentes no mercado interno

da empresa e no mercado externo; (4) potenciais parceiros de negócios; (5)

agências de apoio e órgãos do governo; e (6) funcionários da empresa. A rede de

relação do empreendedor, pois, mostra-se ferramenta que acaba integrando o

repertório das PME em diversas situações, mas principalmente como fonte de

informações para identificação de oportunidades e constante atualização das

competências do empreendedor (O’DONNEL, 2004).

Além disso, como demonstram Yau et al. (2000) e Zontanos e Anderson (2004), o

desenvolvimento da rede de relação tem por objetivo a construção de relações

lastreadas em confiança — um fator da maior relevância para o marketing, como já

118

foi demonstrado. Casson e Giusta (2007) utilizam o termo “capital social” para

discutir a rede de relação do empreendedor de PME, demonstrando que não apenas

há uma diferença do tipo de benefícios gerados pelo network do empreendedor

conforme o estágio da empresa (se em fase inicial ou se um negócio com mais

tempo de atividade), como também destacam a importância da rede de relação para

aumentar a confiança depositada no empreendedor — tanto pelos seus clientes,

como também por parceiros comerciais. Esta discussão ganha ainda mais força

quando consideram-se conclusões relacionadas ao tipo de benefício que as

empresas podem obter com a fidelização de seus clientes: segundo Verhoef (2003,

p.42-43), “loyalty programs that provide economic rewards are useful both to

lengthen customer relationships and to enhance customer share”. O autor conclui

que se as empresas “strive to affect customer retention, they should focus on

creating commited customers”.

Greve e Salaff (2003, p.2) utilizam o termo “capital social”, cuja definição é “the set of

tangible or virtual resources that accrue to actors through the social structure,

facilitating the attainment of the actors’ goals”. Estes autores entendem que a rede

de relação dos empreendedores pode oferecer substancial contribuição para

potencializar a consecução dos objetivos empresariais. Assim, não basta que os

empreendedores tenham informações, capital financeiro, habilidades e

competências ou mesmo a dedicação ao empreendimento: as relações (ou, nos

termos colocados pelos autores, “contatos”) dos empreendedores ajudam a obter

todos estes fatores.

Se, por exemplo, falta capital para investir num empreendimento, bons contatos

podem facilitar a obtenção de financiamentos ou qualquer outra forma de viabilizar

suas idéias e propostas. Greve a Salaff (2003) afirmam que os contatos são, muito

freqüentemente, informais — sejam pessoais ou profissionais. Neste sentido, os

autores tratam de familiares, amigos e colegas de empregos anteriores que podem

fornecer ligações com outras empresas, sejam fornecedores ou parceiros comerciais

— e, em muitos casos, até mesmo órgãos e agências governamentais de apoio a

empreendimentos. A partir destas informações, é interessante reforçar uma

constatação já mencionada anteriormente: os estudos de Carpintéro e Bacic (2001)

e Kantis, Ishida e Komori (2002) apontam as redes de relação do empreendedor e

119

de seus sócios como um dos dois fatores mais relevantes para o desenvolvimento

de novas empresas (ver detalhes no item 2.2. PME no Brasil).

O processo para que um empreendimento concretize-se é composto, segundo

Wilken (1979), de 3 fases: (1) motivação para o negócio; (2) planejamento; e (3)

operacionalização. A rede de relação do empreendedor desempenha diferentes

papéis em cada uma destas fases, mas alguns autores consideram que ela é um

fator constante (KATZ e GARTNER, 1988; McCARTHY, KRUEGER e

SCHOENECKER, 1990; ZHAO e ARAM, 1995; CARTER, GARTNER e REYNOLDS,

1996), que sofre adequações conforme as necessidades do empreendedor,

diferentes em cada uma das fases.

Kamm e Nurick (1993) afirmam que há um seqüência lógica e sistemática na

utilização da rede de relação em cada uma destas fases, enquanto Reynolds e Miller

(1992) e Bhave (1994) concluem que a transição entre as fases é difícil de ser

claramente identificada — e, portanto, preferem não atribuir nenhum tipo de

sistematização ordenada, enfatizando apenas o grau de utilização da rede de

relação consoante as necessidades de cada diferente momento. Greve e Salaff

(2003) concluem, de qualquer forma, que os empreendedores tendem a investir mais

tempo na consolidação e utilização de sua rede de relação na fase de planejamento

do novo negócio: no momento em que ainda está pensando sobre a oportunidade,

ou seja, na fase de motivação, apenas os contatos mais próximos (familiares e

amigos) são acionados; porém, na segunda fase, quando já está planejando o novo

empreendimento, o empreendedor aciona o maior número possível de contatos,

para obter informações, dicas e apoio à sua empreitada. Na terceira fase, quando

está trabalhando na operacionalização do negócio, a freqüência de utilização da

rede de relação volta a cair, dado que o empreendedor tem pouco tempo disponível,

em virtude das medidas para iniciar seu empreendimento.

Para Gilmore, Carson e Grant (2001), o proprietário-dirigente de uma empresa

possui três redes de relação: (1) rede de relação pessoais; (2) rede de relação

sociais; e (3) rede de relação de negócios. A rede de contatos dos empreendedores

de pequenos negócios é geralmente pequena, devido à quantidade restrita de

contatos do proprietário-dirigente. Para os autores, a rede de relação nas pequenas

120

empresas tende a ser informal, espontânea, reativa e estruturada conforme as

normas de atuação do setor onde a PME está localizada.

Tratando especificamente das redes de relação dos empreendedores das PME, a

rede de relação pessoal e social é de suma importância para oferecer suporte às

iniciativas de marketing: George et al. (1997) comprovam que a utilização

sistemática da rede de relação sociais configura-se uma estratégia para a melhoria

de desempenho das PME. Para estes autores, ao adotar o uso da rede de relação,

os pequenos negócios obtêm alto desempenho e criam vantagens competitivas

sustentáveis, uma vez que o processo de criação e desenvolvimento das relações

não é rápido ou simples — pelo contrário: toma tempo e requer uma solidificação

que leve à confiança de todos os agentes envolvidos (empresas, fornecedores,

clientes, parceiros comerciais etc).

Cabe traçar um paralelo, novamente, com a literatura do “marketing tradicional”,

conforme retratam os Quadros 3.1 e 3.2: a rede de relação do empreendedor pode

prover informações relevantes sobre o macro-ambiente de marketing — atividade

que, como demonstra Kotler (2000), é um dos primeiros passos para tornar uma

empresa competitiva, na medida em que oferece preciosas informações que

acabarão afetando a empresa, mais cedo ou mais tarde. As conexões realizadas na

rede de relação têm como aspectos influenciadores, além do macro-ambiente de

marketing (externo), dados e informações oriundas do ambiente interno da empresa

(FORD, 1980; HAKANSSON e SNEHOTA, 1989). Como concluem Stam e Elfring

(2006, p.2),

ventures that are centrally positioned as insiders in the informal

communication network within the industry are expected to enjoy several

advantages that should improve their business performance relative to

outsiders that occupy a peripheral network position. Start-ups centrally

positioned as insiders in informal communication networks should have

better access to knowledge that is distributed across the industry, thereby

providing them with a vehicle of learning opportunities.

Em se tratando, ainda, do ambiente da PME, Minniti (2005, p.2) ressalta a

importância que os fatores externos detêm sobre as decisões do empreendedor

(como tratado no capítulo 2), descrevendo tais influências como “non-pecuniary

121

network externality”; portanto, para esta autora, a rede de relação acaba trazendo

conseqüências sobre as decisões dos empreendedores.

No processo de marketing empreendedor descrito por Stokes (2000a), as redes de

relação pessoais, sociais e de negócios são utilizadas principalmente para a busca

de informações sobre ajustes de produtos, e para vislumbrar idéias e oportunidades

para novos produtos que façam parte do escopo da PME. Stokes e Lomax (2002)

apontam mais um fator ligado à questão das redes de relação dos empreendedores

que mostra-se relevante: a chamada “propaganda boca-a-boca”. Os autores

constatam que diversos estudos apontam que as PME têm nas recomendações dos

atuais clientes a maior fonte de novos clientes — isto se deve, na visão destes

autores, à confiança: recomendações de clientes atuais (e algumas vezes até de

fornecedores) vêm acompanhadas de maior credibilidade do que táticas tradicionais

do marketing, como propaganda, publicidade ou promoções de vendas. Muitos

empreendedores de PME acabam preferindo a propaganda boca-a-boca de forma

intuitiva, dado que os custos são muito baixos — diferentemente das ferramentas de

promoção e comunicação que a literatura de marketing aborda, com custos

eventualmente incompatíveis com as receitas de PME. Por outro lado, esta situação

oferece algumas desvantagens — sendo que a maior delas é o fato de tratar-se de

uma prática que oferece pouco (ou nenhum) controle por parte do empreendedor,

coisa que não ocorre numa campanha de comunicação planejada.

As proposições de Stokes e Lomax (2002) trazem à tona a questão da confiança,

satisfação e lealdade dos clientes, conforme a discussão previamente abordada

(item 3.3. Confiança e Satisfação). Os autores analisam de que maneiras os

empreendedores podem encorajar o aumento da propaganda boca-a-boca positiva,

como instrumento de disseminação dos negócios — um dos mais relevantes, neste

sentido, é prover ao cliente um sentimento de envolvimento ou “parceria” com a

empresa, o que resultaria em maior lealdade e, assim, levaria o cliente a recomendar

a empresa. Contudo, Stokes e Lomax (op.cit.) concluem que há poucos estudos

capazes de oferecer sólidas evidências sobre a efetividade da propaganda boca-a-

boca e de seus resultados práticos, particularmente para aqueles empreendedores

que desejam manter algum controle sobre o processo de recomendações. Através

de uma pesquisa envolvendo um hotel e seus clientes, Stokes e Lomax (2002)

concluem que há suficientes indícios para afirmar que há relação direta entre

122

algumas práticas que incentivam a propaganda boca-a-boca e aumento da

freqüência de utilização dos serviços oferecidos pelo hotel — todavia, os autores

também chegam à conclusão de que é necessário aprofundar este tipo de estudo,

especialmente para descobrir se haveria, em diferentes contextos empresariais,

práticas com elevados índices de efetividade em despertar o interesse dos clientes

em fazer as recomendações para seus familiares, amigos e conhecidos.

3.5. CONCLUSÕES DO CAPÍTULO

A partir da revisão da literatura apresentada neste capítulo, é possível concluir que o

risco e a incerteza são parte do processo decisório para todo o consumidor — mas,

quando a empresa fornecedora de um bem ou serviço consegue lidar com esta

incerteza, tem grandes chances de, ao longo do tempo, e utilizando a estratégia

adequada, conquistar a confiança e a lealdade do seu cliente. Conseguindo fidelizar

este cliente, a teoria propõe que há formas de aumentar significativamente a

rentabilidade — um benefício bastante valioso para a empresa (ROSELIUS, 1971;

SCHIFFMAN, 1972; HISRICH, DORNOFF e KERNAN, 1972; OLIVER, 1996;

BERKMAN et al., 1996; MOWEN e MINOR, 1998; KUAZAQUI, 2000;

KANDAMPULLY e SUHARTANTO, 2000; KOTLER, 2000; GRUCA e REGO, 2005).

Neste sentido, as características comportamentais e cognitivas dos empreendedores

mostram-se, em tese, crucial para analisar quais práticas ele adotará em seu

empreendimento. Ao verificar, ainda, a questão do risco percebido pelos

empreendedores, a literatura demonstra que o relacionamento com os clientes (e

também outros “agentes”, como fornecedores, parceiros, amigos etc) ganha outra

dimensão: ponto comum ao empreendedor/empresa e ao cliente, aproximando-os

ainda mais — ao menos, conceitualmente (GILMORE, CARSON e O’DONNELL,

2004 ; STOKES, 2000a, 2000b e 2002; JOCUMSEN, 2002).

Ainda a partir da teoria retratada neste capítulo, constata–se que as PME

conseguem atingir nichos de mercado, através do enfoque de escopo–alcance

(PORTER, 1989; KOTLER, 1997; LOCKE, 2003), além do fato de que pequenas

empresas geralmente não são fortemente departamentalizadas (ou há maior

proximidade entre os setores existentes), o que, em tese, facilita a unificação de

123

práticas gerenciais e maior facilidade na percepção do posicionamento estratégico

da empresa (ANSOFF, 1977; BOWEN, SIEHL e SCHNEIDER, 1989; NARVER e

SLATER, 1990; MINTZBERG e QUINN, 1996; HESKETT, SASSER e

SCHLESINGER, 1997; RAMPAZZO, 1998; BOGMANN, 2002). Desta forma, os

serviços agregados ao produto/serviço oferecido pela empresa podem influenciar os

consumidores, alterando a demanda em determinados mercados (INNIS e LA

LONDE, 1994; REICHHELD, 1996a; BOLTON e LEMON, 1999; KOTLER, 2000;

RICH, 2000) e, como conseqüência prática, criar os benefícios para o consumidor,

que recebe um atendimento atencioso, personalizado, mais atento às suas

necessidades e desejos — capaz, inclusive, de personalizar um produto

massificado.

Além disso, cabe constatar que a segmentação de mercado, ou seja, a escolha de

um ou mais públicos–alvo, depende, em grande medida, do grau de conhecimento

da empresa sobre os hábitos, características pessoais, necessidades, desejos e

grau de satisfação de seus clientes — e, neste sentido, o tipo e natureza do

relacionamento estabelecido entre o comprador e o vendedor tem destacado papel

de fornecer tais informações ao empresário (OLIVER, 1996; MOWEN e MINOR,

1998; DOMINGUEZ, 2000; KUAZAQUI, 2000; PRAHALAD e RAMASWANY, 2000;

BOGMANN, 2002). A satisfação do consumidor — e o grau de fidelização e

rentabilidade resultantes — sofre influências não apenas de questões econômicas

— como preço, qualidade percebida etc — mas também de fatores psicológicos

(JOHSON e FORNELL, 1991; JOHNSON, 1994; EVRARD, 1994; JONES e

SASSER, 1995; FORNEL, 1996; OLIVER, 1996; ROSSI e SLONGO, 1997; MOWEN

e MINOR, 1998).

Outra conclusão aponta para a convergência entre a criação (e manutenção) de uma

cultura organizacional capaz de favorecer a orientação da empresa para o

mercado/cliente, e o valor percebido pelo cliente desta empresa: “cada cultura é

única — moldada pelo caráter do setor, por opções estratégicas passadas, fatos

importantes na herança e o que é lembrado da personalidade e das crenças do líder

ou fundador” da empresa (DAY, 2001, p.53). Desta feita, o papel do

empreendedor/fundador de uma organização pode influenciar diretamente a cultura

do seu empreendimento — posição alinhada à conceituação de orientação empreendedora da firma proposta por Dess e Lumpkin (2005) no capítulo 2. Por

124

outro lado, como alerta Farrel (2001), o crescimento do empreendimento também

pode acabar criando efeito contrário: distanciamento enter os funcionários e os

clientes, o que acabaria por prejudicar a orientação empreendedora da empresa

como um todo.

Finalmente, a partir da revisão da literatura sobre o chamado “marketing

empreendedor”, é possível vislumbrar as diferenças e peculiaridades de grande

parte dos conceitos-chave do marketing quando se trata de sua aplicação por parte

das PME. Fica especialmente ressaltada a questão da intuitividade dos

empreendedores na prática corriqueira das ferramentas e teorias de marketing, seja

através do uso da rede de relação para buscar informações de mercado, seja na

questão da formação e competências dos empreendedores para inclusive subsidiar

as práticas mencionadas (KATZ e GARTNER, 1988; McCARTHY, KRUEGER e

SCHOENECKER, 1990; CARSON et al., 1995; ZHAO e ARAM, 1995; IACOBUCCI,

1996; CARTER, GARTNER e REYNOLDS, 1996; GILMORE, CARSON e GRANT,

2001; ETEMAD e LEE, 2003; O’DONNELL, 2004; ZONTANOS e ANDERSON, 2004;

CASSON e GIUSTA, 2007).

Percebe-se na literatura pesquisada, ademais, consistente convergência entre as

práticas de marketing dos empreendedores e o marketing de relacionamento, não

apenas pela aproximação entre o empreendedor e seus clientes, mas ainda em

virtude dos objetivos e resultados práticos desta proximidade, e também pela

formação de uma rede de relação baseada na confiança e capaz de gerar benefícios

mútuos (VERHOEF, 2003; ZONTANOS e ANDERSON, 2004; O´DONNEL, 2004;

BELSO-MARTÍNEZ, 2006; CARSON et al., 1995; GREVE e SALAFF, 2003; KAM e

NURICK, 1993; REYNOLDS e MILLER, 1992; GILMORE, CARSON e GRANT,

2001; GEORGE et al., 1997; STOKES, 2000a; STOKES e LOMAX, 2002).

125

44 .. MMÉÉTTOODDOOSS DDAA PPEESSQQUUIISSAA

Como observou Ruiz (1996), a palavra “método” é de origem grega, e significa o

conjunto de etapas e processos a serem vencidos, ordenadamente, na investigação

de fatos ou na busca pela verdade. O autor ressalta que os diversos passos do

método científico não foram estabelecidos aprioristicamente — ao contrário: os

homens teriam procurado agir cientificamente e, só depois, passaram a examinar o

caminho que os havia conduzido ao êxito, ou aos resultados finais de seu trabalho.

Para Trujillo Ferrari (1982, p.167), a “pesquisa é uma atividade humana, honesta,

cujo propósito é descobrir respostas para as indagações ou questões significativas

que são propostas”.

Na visão de Rudio (2000), pesquisa, no sentido mais amplo, é um conjunto de

atividades orientadas para a busca de um determinado conhecimento. A fim de

merecer o qualificativo de científica, a pesquisa deve ser feita de modo

sistematizado, utilizando para isto método próprio e técnicas específicas e

procurando um conhecimento que se refira à realidade empírica. Desta maneira, a

pesquisa científica se distingue de outra modalidade qualquer de pesquisa pelo

método, pelas técnicas, por estar voltada para a realidade empírica e pela forma de

comunicar o conhecimento obtido. Em suma, para este autor, o método não é

apenas um conjunto de procedimentos formais ou um complexo de normas cuja

finalidade é ser usado unicamente na pesquisa: ele constitui a orientação básica do

pensamento reflexivo. Além disto (ou por causa disto) é considerado também eficaz

para o aumento de saber, no indivíduo que o utiliza, e um meio adequado para

ampliar o conhecimento, na área da ciência.

Vergara (2006, p.46–48) propõe dois critérios básicos para determinar os tipos de

pesquisa científica: quanto aos fins (pesquisa exploratória, descritiva, explicativa,

126

metodológica, aplicada e investigação intervencionista), ou quanto aos meios (pesquisa de campo ou de laboratório). Ademais, a autora observa que os tipos de

pesquisa apontados não são mutuamente excludentes; desta forma, uma pesquisa

pode ser, concomitantemente, bibliográfica, documental, de campo e estudo de

caso.

Por sua vez, Green e Carmone (1988), convergindo com as colocações de Gil

(1991), apontam 3 tipos de pesquisas: exploratórias, descritivas e causais. Aqueles

autores afirmam que estudos exploratórios servem para a identificação e formulação

mais precisa de problemas, incluindo a revelação de variáveis importantes, e,

finalmente, de novas alternativas de ação; os estudos descritivos preocupar–se–iam

com a descrição de características ou funções, e permitiriam mostrar o grau de

associação entre duas ou mais variáveis, enquanto finalmente os estudos causais

incumbir–se–iam de procurar estabelecer e entender as relações causa–efeito de

um determinado fenômeno ou situação.

Não obstante tais preceitos supracitados sejam aplicáveis em diversas áreas de

conhecimento, é preciso levar em consideração, ainda, o contexto particular da

Administração de Empresas, no qual este conhecimento tem um fim: ele é gerado

para que seja possível entender, explicar e tornar mais eficaz a prática gerencial —

assim, o conhecimento tem um público certo e definido ao qual se destina, além da

própria comunidade acadêmica, como gerentes, administradores, consultores,

executivos e empresários. Moreira (2000) ressalta que o conhecimento

administrativo não poderá ser julgado apenas pela obediência ou não aos padrões

positivistas clássicos da pesquisa científica. A integração teoria–prática não apenas

é forte demais: ela seria indispensável. Para o autor, é impossível entender e

trabalhar com Administração sem aceitar essa integração — e, ao fazer isso, os

critérios de julgamento do conhecimento administrativo devem se alargar, regendo-

se não só pelo rigor da ciência, mas também pela relevância e utilidade que esse

conhecimento possa apresentar.

Assim, esta pesquisa pode ser caracterizada como qualitativa exploratório-descritiva, uma vez que pretende, por um lado, explorar um tema que ainda tem

pouco embasamento teórico-conceitual específico, e, por outro, descrever uma

127

situação específica e o relacionamento entre os empreendedores e seus clientes.

Para tanto, recorre-se à estratégia do estudo de caso — como explicado a seguir.

4.1. ESTUDO DE CASO

Como estratégia de pesquisa, para Yin (2005), o estudo de caso pode contribuir com

o conhecimento dos fenômenos individuais, sociais, organizacionais e políticos,

sendo adotado com freqüência cada vez maior em áreas como Psicologia,

Sociologia, Economia, Administração e Ciência Política. Sua aplicação deve-se à

necessidade de compreender fenômenos sociais complexos, pois tal estratégia

permitiria a preservação das características reais e holísticas de determinada

situação ou contexto. A essência de um estudo de caso, a principal tendência em

todos os tipos de estudo de caso, é que ela tenta esclarecer uma decisão ou um

conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram

implementadas e com quais resultados e percalços (YIN, 2005).

Para Goode e Hatt (1969, p.422), o estudo de caso “é um meio de organizar dados

sociais preservando o caráter unitário do objeto social estudado”, enquanto Bonoma

(1985, p. 203) entende que o “estudo de caso é uma descrição de uma situação

gerencial”. Eisenhardt (1989) ressalta, ainda, que a estratégia de estudo de caso

pode ser aplicada para destacar ou tentar compreender a dinâmica de eventos

paralelos, especialmente contemporâneos. Esta autora também destaca que os

estudos de caso podem combinar diversas técnicas de coleta e análise de dados,

como levantamento de arquivos e dados históricos, questionários, entrevistas e

observações, podendo assumir perspectivas quantitativa, qualitativa ou ambas.

Yin (2005) destaca o estudo de caso como sendo uma estratégia de pesquisa, na

medida em que configura-se como uma inquirição empírica que investiga um

fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira

entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de

evidência são utilizadas. Ao comparar a estratégia de estudo de caso com outros

métodos, Yin ressalta que é preciso analisar as questões que são colocadas pela

investigação para então definir o método a ser usado.

128

Especificamente, o autor aponta que o estudo de caso é adequado para responder a

questões do tipo “como” e “por que”, dado que são questões explicativas e tratam de

relações operacionais que ocorrem ao longo do tempo. No caso do método

experimental, as respostas a estas questões são obtidas em situações onde o

pesquisador pode manipular o comportamento de forma direta, precisa e

sistemática, sendo-lhe possível isolar variáveis, como no caso de experimentos em

laboratório. Ao fazer isto, deliberadamente se isola o fenômeno estudado de seu

contexto (YIN, 1981).

A preferência pelo uso do estudo de caso deve ser dada quando do estudo de

eventos contemporâneos, em situações onde os comportamentos relevantes não

podem ser manipulados, mas onde é possível se fazer observações diretas e

entrevistas sistemáticas (YIN, 2005). O Quadro 4.1 apresenta uma comparação de 5

estratégias de pesquisa e suas respectivas aplicabilidades para diferentes critérios

de estudo, segundo o entendimento deste autor.

QUADRO 4.1 — Comparação de estratégias de pesquisa qualitativa

ESTRATÉGIA DE PESQUISA

Forma de questão da pesquisa

Exige controle sobre eventos

comportamentais ?

Focaliza acontecimentos contemporâneos

? Experimento como, por que sim sim

Levantamento quem, o que, onde, quantos, quanto não sim

Análise de arquivos quem, o que, onde, quantos, quanto não sim / não

Pesquisa histórica como, por que não não Estudo de caso como, por que não sim

FONTE: Yin (2005, p.24)

Quanto aos objetivos do estudo de caso, McClintock et al. (1983 apud BRESSAN,

2000) ressaltam: (1) capturar o esquema de referência e a definição da situação de

um dado participante; (2) permitir um exame detalhado do processo organizacional;

e (3) esclarecer aqueles fatores particulares ao caso que podem levar a um maior

entendimento da causalidade. O estudo de caso possibilita, por exemplo, a

abordagem de diferentes frações do universo–problema, em qualquer período de

tempo (ex–ante e ex–post), além de abordar unidades que, isolada ou

conjuntamente, são análogas ou representativas do todo que compõem — como,

129

por exemplo, um departamento de uma grande organização. Para este autor, outras

vantagens do estudo de caso seriam: (1) maior flexibilidade metodológica; (2) maior

integração dos dados; e (3) maior facilidade para a geração de representações

inovadoras dos problemas mais difíceis de gerência pública e privada (SOUTO-

MAIOR, 1984).

Eisenhardt (1989) entende que a estratégia de estudo de caso pode ir além: seria

possível desenvolver teorias a partir do estudo de caso, ao invés de utilizá–lo

apenas para validá–las. No entendimento da autora, teorias desenvolvidas com base

em estudos de caso tenderiam a apresentar características como novidade,

testabilidade e validade empírica — sendo que a última emergiria a partir da íntima

conexão com as evidências empíricas retratadas pelo estudo de caso.

Esta abordagem considera como um ponto forte o fato de haver grande

independência em relação à literatura pré–concebida. A autora recomenda esta

abordagem para áreas de conhecimento recentes ou que apresentem um arcabouço

teórico inadequado até o momento. Cabe ressaltar, ainda, uma questão crucial na

aplicação do método do caso em uma pesquisa: a não-linearidade. Eisenhardt

(1989, p.546) afirma que

the process of building theory from case study research is a strikingly

iterative one. While an investigator may focus on one part of the process at

a time, the process itself involves constant iteration backward and forward

between steps. For example, an investigator may move from cross-case

comparison, back to redefinition of the research question, and out to the

field to gather evidence on an additional case. Also, the process is alive

with tension between divergence into new ways of understanding the data

and convergence onto a single theoretical framework. For example, the

process involves the use of multiple investigators and multiple data

collection methods as well as a variety of cross-case searching tactics.

Each of these tactics involves viewing evidence from diverse perspectives.

However, the process also involves converging on construct definitions,

measures, and a framework for structuring the findings.

Assim, cabe trazer à tona a discussão proposta por Yin (2005) em relação às

unidades de análise de um estudo de caso. Este autor afirma que a pesquisa pode

ser de natureza holística, quando o estudo de caso examina somente uma esfera da

130

natureza de um programa ou organização, e de natureza encaixada, quando possui

múltiplas unidades de análises. Quanto ao número de casos, um projeto pode

basear-se em apenas um ou em diversos casos. O estudo de um só caso é mais

adequado quando se analisa apenas uma situação, um país, uma indústria, uma

firma. Quando, por outro lado, analisa-se mais de um caso para se ter uma

amplitude maior da investigação, o estudo de casos múltiplos permite uma pesquisa

mais consistente — todavia, requer mais tempo e recursos.

Portanto, para Yin (op.cit.), a escolha de múltiplos casos deve ser justificada pela

lógica de replicação, onde cada caso corresponde a um único e novo estudo —

ressaltando–se que a seleção do número de casos ou replicações vai depender do

grau de certeza dos resultados que se deseja obter.

Assim como nas pesquisas estatísticas, o grau de certeza aumenta com o número

de casos escolhidos, ou seja, a análise de múltiplos casos faz com que o estudo

tenha um suporte maior, dando mais consistência e fundamento para a pesquisa.

Nesta dissertação, em vista do exposto, recorre–se ao estudo de casos múltiplos,

com unidade única de análise (YIN, 2005, p.61), empregando–se a estratégia da

replicação.

Neste contexto, Yin (op.cit.) entende que os casos devem ser selecionados e

estudados de tal forma que seja viável encontrar resultados válidos para todos eles,

promovendo-se replicações dos mesmos procedimentos metodológicos com cada

um dos casos da amostra ou comparações com casos contrastantes — esta última

técnica é muito útil para se obter uma replicação teórica e se expandir a capacidade

explicativa dos conhecimentos desenvolvidos. Estas mesmas idéias são reforçadas

por Eisenhardt (1989), que, todavia, apresenta uma característica mais indutivo-

dedutivista — enquanto Yin (2005) traz uma perspectiva mais dedutivista.

Em vista desta abordagem, o trabalho de revisão da teoria antecede a fase de

campo de uma pesquisa, pois esta depende da compreensão adequada daquela —

especialmente em se tratando de um estudo de caso. Métodos de pesquisa como a

etnografia ou a “teoria embasada” (grounded theory), por exemplo, podem adotar

procedimentos diferentes, mas para um bom estudo de caso, é essencial o

desenvolvimento da teoria, de maneira que o estudo de caso contribua com o

131

incremento ou mesmo testes desta teoria (YIN, 2005). O autor acrescenta, ainda,

que caso seja identificado nesta fase inicial que há pouco embasamento teórico para

um determinado assunto, possivelmente uma pesquisa exploratória possa oferecer

uma grande contribuição ao tema; em contrapartida, áreas nas quais sejam

detectadas teorias fortes e abundantes são capazes de oferecer bons indícios de

pesquisas descritivas e/ou explicativas.

Este raciocínio consolida–se com a comparação com outras pesquisas feitas sobre

empreendedorismo e mais especificamente sobre empreendedores. Sob tal ótica,

Cooper e Schindler (2003) reforçam as proposições de Yin (1981 e 2005), afirmando

que é importante reconhecer a magnitude e o valor da teoria, pois ela estreita o

leque de fatos que precisam ser estudados, além de sintetizar o que já se sabe

acerca de determinado tema. Como destacam Falconer e Mackay (1999), na

pesquisa qualitativa é de crucial importância averiguar não apenas um determinado

fenômeno em si, mas qual a leitura que as pessoas fazem sobre tal fenômeno:

portanto, a utilização das entrevistas permite justamente verificar qual o

entendimento de um determinado grupo de empreendedores sobre o fenômeno

estudado, possibilitando escrutinar suas crenças, opiniões, percepções e leitura dos

fatos.

Assim, optou-se por entrevistas em profundidade com um grupo reduzido de

empreendedores, visando não apenas a captar suas impressões sobre os resultados

obtidos a partir da revisão da literatura, mas explorar outras possibilidades não

detectadas anteriormente. A seguir, são detalhados os procedimentos para seleção

da amostra da pesquisa, na qual realizaram-se tais entrevistas.

4.2. AMOSTRA DA PESQUISA

A presente pesquisa recorre a uma amostra intencional junto a empreendedores

proprietários de PME na cidade de São Paulo. Moreira (2002) afirma que na

amostragem intencional o pesquisador usa de julgamento profissional na seleção

dos respondentes; trata–se de uma amostragem bastante comum nos estudos

qualitativos. Conforme Strauss e Corbin (1998), a amostra teórica consiste num

132

processo de coleta de dados baseado em comparações e orientado por conceitos

derivados da evolução dos conhecimentos gerados pela pesquisa.

Para atingir essa proposta, o pesquisador precisa contatar pessoas que maximizarão

oportunidades para se descobrir variações entre conceitos (teorias) e dar densidade

a categorias de análise em termos de suas propriedades e dimensões. Esta

natureza de amostragem é crucial para a análise de dados no sentido de se poder

verificar se a saturação teórica ocorreu, ou seja, de modo a verificar se novos itens

acrescentados à amostra não conseguem gerar mais contribuições para atingir o

objetivo de pesquisa (EISENNHARDT, 1989).

Lima (2005, p.6) propõe que, no contexto de um estudo predominantemente indutivo

visando à teorização, é relevante a preocupação com “a representatividade dos

conceitos e com a maneira com que estes variam em termos de dimensão”. Assim, o

autor trata da “amostragem teórica” para a montagem da amostra de casos segundo

a contribuição que cada caso específico tem a dar para se obter a saturação teórica,

a robustez e o potencial de generalização dos resultados do estudo. Para o autor,

assim, a saturação teórica implica o preenchimento das categorias conceituais que

emergem ao longo da pesquisa e que são vistas pelo pesquisador como importantes

para assegurar a descrição e/ou a explicação do fenômeno estudado.

A partir desta proposição, Lima (2005) entende que a amostragem teórica não pode

ser detalhadamente planejada antes da análise de dados. O autor propõe um

esquema que prevê não apenas a não-linearidade do processo, mas enfatiza a

necessidade de verificar, rotineiramente, em qual momento ocorre a “saturação

teórica”, ou seja, em que momento a coleta de dados atingiu o grau esperado para

poder-se afirmar que a pesquisa de campo já tem os dados suficientes para

comparar o conjunto de modelos explicativos desenvolvido com a literatura. A

Ilustração 4.1 demonstra as etapas deste processo não-linear: caso a pergunta de

pesquisa não for respondida com os resultados da análise da amostra, é necessário

acrescentar mais casos a essa mesma amostra e continuar seu estudo, até que

finalmente seja atingida a saturação teórica necessária para a resposta plena da

pergunta de pesquisa.

133

ILUSTRAÇÃO 4.1 — Processo de seleção da amostra

FONTE: Adaptado de Pandit (1996)

Os critérios utilizados na escolha da amostra levaram em consideração,

primeiramente, o porte da empresa: foram selecionadas apenas empresas

enquadradas como “micro, pequenas ou médias” segundo os critérios do SEBRAE

(ver detalhes no item 2.2. PME no Brasil), com pelo menos 3 anos de existência

formal (conforme registro do CNPJ, junto à Secretaria da Receita Federal). Além

disso, era essencial que esta empresa fosse dirigida/gerenciada pelo proprietário

(independentemente de esta pessoa ser fundadora ou não). O setor de atuação

(indústria, comércio ou serviços) não era fator restritivo, haja vista que os principais

objetivos desta pesquisa não são característicos de um setor em particular.

4 – Desenvolvimentoda teoria

2 – Coletade dados

3 – Análisede dados

SATURAÇÃO TEÓRICA:A pergunta da pesquisa

foi respondida ?

SIMSIM

NÃONÃO1 – Amostragem teórica

5 – FIM DAPESQUISA5 – FIM DAPESQUISA

4 – Desenvolvimentoda teoria

2 – Coletade dados

3 – Análisede dados

SATURAÇÃO TEÓRICA:A pergunta da pesquisa

foi respondida ?

SIMSIM

NÃONÃO1 – Amostragem teórica

5 – FIM DAPESQUISA5 – FIM DAPESQUISA

134

4.3. COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

A coleta de dados, nesta pesquisa, utilizou um roteiro de entrevistas semi-

estruturado, que foi aplicado pessoalmente pelo pesquisador, numa entrevista

gravada em áudio. Posteriormente, todas as entrevistas foram transcritas, para

verificação e análise. As informações fornecidas pelos entrevistados, a seguir, eram

checadas quanto à sua veracidade, precisão e acurácia, dentro do possível —

especialmente através da verificação de documentos (registros legais, jornais

internos da empresa, anúncios e propagandas, website, panfletos etc.) e através de

entrevistas presenciais com funcionários das empresas pesquisadas.

A diferença entre o questionário tipicamente utilizado numa levantamento amostral

(“survey”) e o questionário de uma entrevista pessoal é considerável: em geral, o

instrumento da survey é menos permissível a “improvisos”, ou seja, usualmente é

composto por questões fechadas, estruturadas (múltipla escolha, escalas, “sim ou

não” etc), enquanto nas entrevistas pessoais, é bastante utilizado um roteiro de

entrevistas, que aceita perguntas abertas, porque elas permitem que o respondente

expresse de forma mais ou menos livre os seus pensamentos, em suas próprias

palavras, não existindo a limitação das palavras escolhidas pelo pesquisador; a

resposta livre dá ensejo a que se analise com mais profundidade os pensamentos e

as motivações do respondente. Assim, questões abertas não raro produzem maior

riqueza de respostas: dois ou mais pesquisadores podem se interessar pelas

respostas segundo ângulos e interesses diferentes (BABBIE, 1997; MOREIRA,

2002; COOPER e SCHINDLER, 2003).

As pesquisas qualitativas são realizadas a partir de entrevistas individuais ou

discussões em grupo e sua análise verticalizada em relação ao objeto de estudo

permite identificar pontos comuns e distintivos presentes na amostra escolhida. A

técnica da entrevista em profundidade é considerada o método básico das ciências

sociais; contudo, é uma técnica demorada e que requer muita dedicação do

entrevistador. Gil (1999) destaca que o grau de estruturação de uma entrevista em

uma pesquisa qualitativa depende do propósito do pesquisador: nas entrevistas

semiestruturadas, costumeiramente, utilizam-se questões abertas, que permitem ao

entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes.

135

Demo (1998) ressalta, ainda, que perguntas abertas evitam a influência do

pesquisador sobre as respostas. Não obstante, Vergara (2005 e 2006) afirma que a

escolha do método de coleta de dados deve nortear–se pela busca impreterível dos

objetivos do trabalho propostos a priori, de maneira a conseguir responder — ou,

mais contundentemente, elucidar — o problema de pesquisa.

Conclui-se, pois, que a entrevista em profundidade com roteiro semi-estruturado,

como adota-se no presente trabalho, é uma das formas de coleta de dados mais

adequadas para investigar a relação cliente-empresa e seus benefícios para os

empreendedores. O método adotado permite que os empreendedores entrevistados

relatem suas experiências, avaliem suas relações com seus clientes, bem como

suas próprias práticas como empreendedores, com o mínimo de interferência do

pesquisador; ao descreverem-se os relatos, bem como os documentos e demais

dados coletados, é possível explorar os pontos que a literatura aponta, concluindo

quais são verificados na prática ou não.

Assim, o roteiro das entrevistas é apresentado no Apêndice A: Roteiro de

entrevistas, e os resultados passam a ser apresentados e discutidos já no próximo

capítulo.

Foram selecionadas 2 empresas pelo pesquisador, conforme indicado no Quadro

4.2. As empresas estudadas não são identificadas nominalmente, para preservar

informações confidenciais não apenas das empresas, mas dos entrevistados. Em

virtude dos objetivos do presente trabalho, é mais importante buscar o maior grau

possível de sinceridade dos entrevistados do que tornar públicas suas identidades.

Portanto, com o intuito de ter acesso a opiniões e fatos que, por vezes, pertencem à

intimidade dos empreendedores, foi acordado que seria preservado o anonimato.

A pesquisa de campo foi feita pelo próprio pesquisador, utilizando-se um roteiro de

entrevista previamente elaborado. Após analisadas as entrevistas e demais fontes

de dados, foram feitas comparações com a revisão da literatura, e os resultados são

discutidos no capítulo 5, após a apresentação de cada um dos casos.

136

QUADRO 4.2 — Perfil das empresas pesquisadas

EMPRESA SETOR DE ATUAÇÃO

FATURAMENTO ANUAL (R$)

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS

ANO DE FUNDAÇÃO

Caso 1 Comércio 300.000,00 5 1994 Caso 2 Serviços 100.000,00 3 2003 FONTE: Dados da pesquisa

Inicialmente, foram feitas entrevistas diretamente com os empreendedores. Estas

entrevistas tinham como meta discutir todas as questões constantes do roteiro

previamente elaborado (ver Apêndice A: Roteiro de entrevistas). Devido a

circunstâncias imprevistas, não foi possível concluir todo o roteiro na primeira

entrevista; então, acordou-se uma nova data. Para o caso 1, foram duas datas

distintas para entrevistar o proprietário da empresa, e uma terceira data destinada às

entrevistas com 4 funcionários e o filho do proprietário; para o caso 2, foram 3 datas

para entrevistar o proprietário, e uma quarta visita agendada, para entrevistar 1

funcionária.

Além das entrevistas com os empreendedores (proprietários), as entrevistas com os

funcionários mostraram-se relevantes para a triangulação dos dados. Vergara (2005)

destaca que pesquisas qualitativas contemplam a subjetividade, a descoberta, a

valorização da visão de mundo dos sujeitos. Para esta autora, o grupo de sujeitos

retratados são intencionais, selecionados por tipicidade ou acessibilidade, e os

dados costumeiramente são coletados por meio de técnicas pouco estruturadas e

finalmente tratados por meio de análises de cunho interpretativo. Vergara afirma,

ainda, que as pesquisas quantitativa e qualitativa devem ser vistas como

complementares, e não como rivais: desta forma, é possível utilizar uma técnica

conhecida como “triangulação”, que se refere à estratégia de pesquisa baseada na

utilização de diversos métodos para investigar um mesmo fenômeno. A triangulação,

segundo a autora, pode ser aplicada aos métodos ou aos dados. Na presente

pesquisa, utiliza-se a triangulação dos dados, confrontando as respostas obtidas

pelos diferentes entrevistados em cada caso.

Os funcionários entrevistados foram selecionados com base no critério de

atendimento ao cliente: aqueles que não trabalham diretamente com o cliente não

137

foram selecionados. Esta escolha deveu-se ao objetivo primário da pesquisa, que

tem como figura central o cliente — portanto, não havia necessidade de incluir todos

os funcionários das empresas. As entrevistas com os funcionários tinham como

meta: (1) validar as informações fornecidas pelo empreendedor previamente

entrevistado, para eliminar ou reduzir o viés que poderia haver com o uso de uma

única fonte; (2) complementar ou detalhar as percepções e opiniões do

empreendedor; e (3) identificar se havia efetiva influência do empreendedor na

maneira como os funcionários lidam com os clientes. Assim, optou-se por utilizar, na

apresentação dos casos, apenas trechos das entrevistas dos empreendedores, dado

que eles – e não os funcionários — são parte central da pesquisa.

Somente foram utilizadas informações que tivessem apresentado consistência em

todas as entrevistas (empreendedores e funcionários) e/ou tivessem respaldo nos

documentos apresentados ao pesquisador. Os trechos utilizados nos itens que

seguem foram selecionados com base no seu potencial para esclarecer os pontos

centrais do roteiro. Algumas das questões deste roteiro pretendiam apenas verificar

a consistência das respostas dos entrevistados — e foram, posteriormente,

agrupadas em blocos temáticos e sintetizadas para fins de análise.

138

55 .. PPEESSQQUUIISSAA DDEE CCAAMMPPOO

A seguir, são apresentados os casos e, em cada um deles, é feita a análise

preliminar em vista da revisão de literatura precedente. Na seqüência, um tópico

dedica-se exclusivamente a fazer uma análise global dos 2 casos, para verificar

semelhanças e discrepâncias.

5.1. CASO 1

A empresa foi fundada em 1994, na cidade de Praia Grande, litoral de São Paulo, e

atua no comércio varejista de tintas e materiais para pintura (CNAE11 G-47.41-5-00).

Foram realizadas três visitas à loja, quando o pesquisador entrevistou o proprietário

(fundador) da empresa, os funcionários e o filho do fundador, e teve a oportunidade

de observar o funcionamento da empresa. Nesta ocasião, foram coletados alguns

materiais sobre a empresa, especialmente anúncios que a loja fez em jornais da

região entre 1996 e 2005, além de catálogos de produtos e outros documentos —

alguns foram consultados localmente, e devolvidos de imediato. O pesquisador

também teve acesso a alguns documentos administrativo-contábeis, como registro

de vendas, cadastro de clientes etc.

11 Nas empresas pesquisadas em cada um dos casos, são mencionados os códigos da CNAE 2.0, que foi oficializada pela CONCLA em fevereiro/2007. Portanto, em alguns casos pode haver discrepâncias em relação aos dados citados anteriormente (SEADE, IBGE etc) para agregar dados, pois as pesquisas utilizadas inicialmente utilizavam a classificação 1.1 da CNAE. Maiores informações estão disponíveis em <http://www.ibge.gov.br/concla/pub/revisao2007/PropCNAE20/ AlteracoesEstruturaCNAE%2020.pdf>.

http://www.ibge.gov.br/concla/pub/revisao2007/PropCNAE20/%20AlteracoesEstruturaCNAE%2020.pdf�



139

A empresa comercializa vasta gama de tintas (látex, esmaltes, vernizes, sprays etc),

acessórios para pintura (lixas, máscaras, pincéis, rolos, broxas), equipamentos

elétricos (chuveiros, fios, tomadas, disjuntores), acessórios para encanamento e

hidráulica (tubos, canos, ligações hidráulicas, calhas) e diversos acessórios e

complementos para reformas (argamassa, pregos, parafusos, fechaduras, colas,

adesivos etc). O portfólio da empresa conta com marcas famosas, pertencentes a

multinacionais (Sherwin Williams, Suvinil, Quartzolit, Tigre, Akros, Pado, Pial, Pirelli,

Fischer), além de oferecer também produtos de marcas pouco conhecidas, que

competem no segmento de preços baixos (itens econômicos).

O proprietário (e fundador) da empresa era funcionário público e, ao aproximar-se a

época de sua aposentadoria, começou a considerar suas opções, pois não queria

“parar de trabalhar”. Recorreu a amigos e conhecidos a partir de uma identificação

que sentia com o ramo de materiais de construção e afins — pois, segundo ele, já

tivera diversas experiências na construção de casas, e afirmou conhecer bastante

sobre os melhores materiais, práticas etc. Percebe-se, pois, que havia uma vontade

de empreender, e constata-se a utilização de conhecimentos prévios em relação ao

tipo do negócio a ser iniciado; além disso, a rede de contatos foi crucial para buscar

informações sobre o setor, procedimentos para abertura de empresa, contato com

possíveis fornecedores etc. O empresário demonstrou, nas entrevistas, maior

preocupação em relação a informações sobre os fornecedores (e seus produtos,

práticas comerciais etc) do que sobre os clientes.

A empresa atende majoritariamente pessoas físicas, que respondem por 70% do

portfólio de clientes. Nas pesquisas realizadas sobre o histórico da empresa (junto

aos funcionários), percebeu-se ainda que os clientes jurídicos da empresa

(administradoras de condomínios, em sua maioria) somente passaram a ser uma

preocupação quando o movimento da loja caiu substancialmente pela primeira vez,

em decorrência da sazonalidade — um fator que não havia sido previsto

inicialmente. Esta dificuldade em vender (criada pela sazonalidade típica de uma

região que agrega prioritariamente turistas), então, mostrou a necessidade de

diversificar a base de clientes como forma de manter alguma constância no fluxo de

caixa da empresa: assim, as administradoras de condomínios eram clientes que

tinham um gasto médio maior do que os clientes individuais, e cujas compras

concentravam-se justamente nos períodos de “baixa temporada” — pois os prédios

140

deveriam estar pintados e bem conservados no momento em que os turistas

começassem a freqüentá-los. Esta mudança no perfil do segmento-alvo da empresa

ocorreu com base na percepção do proprietário e de seu filho — que, naquela

época, era responsável pela administração das compras, contas a pagar e receber,

e começava a gerenciar também algumas ações para promover a loja.

Foram identificados, na pesquisa, jornais locais que recebiam anúncios da loja —

geralmente co-patrocinados por alguns dos fornecedores (especialmente fabricantes

de tintas, grandes empresas como Sherwin Williams, Alba Química, Novacor ou

Coral). O investimento da promoção e comunicação surgiu muito mais como uma

necessidade do que como uma ação “estrategicamente planejada” — comprovando,

assim, a importância da intuição do proprietário/gerente. Segundo avaliação do

proprietário, os anúncios trazem retorno — mas não há um rigoroso controle sobre o

percentual deste retorno, nem instrumentos exatos para verificar quais podem ser

feitos novamente para fortalecer a empresa, mercadológica ou financeiramente.

Foram verificados, ainda, anúncios em meios tradicionais, como páginas amarelas,

além de patrocínios a eventos locais — como festa de aniversário da cidade,

eventos promovidos pela Prefeitura ou pela associação de moradores de bairro. O

empreendedor alega não perceber retorno destes investimentos em eventos, mas

continua a fazê-lo, segundo suas próprias palavras, “para que a empresa apareça”.

Trata-se, a rigor, da promoção da marca da loja, mas, confirmando as indicações

percebidas na literatura, sempre de uma maneira intuitiva em detrimento de um

detalhado e racional planejamento. Aliás, quando perguntado se haveria algum tipo

de planejamento formal, algum processo detalhado, o empresário foi taxativo: “não

há”. O entrevistado não pareceu preocupado ou “incomodado” com tal resposta,

registre-se. Cabe ressaltar, ademais, que algumas destas ações foram sugeridas

e/ou implementadas pelo filho do empreendedor — a quem, posteriormente, as

idéias agradaram, por isso foram mantidas. O patrocínio aos eventos locais muitas

vezes eram sugeridos pelos funcionários (que sempre foram “caiçaras”, ou seja,

conheciam muito bem a região e as pessoas do local).

Na entrevista, o empreendedor afirmou diversas vezes que esta necessidade de

manter um padrão mínimo de vendas (receita) era o maior risco que ele percebia, e

a associação entre as incertezas no que tange ao futuro da empresa era nítida:

141

havia, sem dúvida, uma maior preocupação em “pagar as contas” do que em obter

lucros acima da média. Mas a importância de atender bem os clientes é uma

constante percebida ao longo da entrevista. O proprietário afirmou, em certo

momento, que

eu me esforço para que o cliente fique sempre à vontade na loja... por

exemplo: tenho uma série de produtos que eu coloco em displays, e o

cliente pode pegar os saquinhos com buchas, parafusos, pregos e coisas

do gênero, pode manusear, ver se é aquele tamanho que ele quer,

comparar com algum que ele trouxe de casa etc. E enquanto isso,

ninguém enche o saco, abordando o cliente, ou forçando ele a comprar

nada. Se ele quer o produto, vai até o balcão, e aí tem um vendedor para

esclarecer dúvidas, ajudá-lo etc. Eu acho que isso ajuda muito a deixar o

cliente à vontade, e ele sabe que pode ter sossego enquanto procura o

que quer — mas se o cara tem dúvidas, ele também sabe que vai ter ao

menos um funcionário pronto a ajudar, a esclarecer qualquer

pergunta...Com tintas, então, é mais comum ainda o cliente chegar na loja

cheio de dúvidas: ele não sabe qual a melhor cor, qual o melhor produto, a

melhor marca, o tipo de preparação mais adequado para a parede, portão

ou grade....

a gente tem que estar preparado para isso, e eu sempre ensino isso aos

funcionários: você tem que pegar todos os catálogos de cores, tirar todas

as dúvidas, sugerir algumas coisas, mas nunca interferir na decisão do

cliente. Mesmo que o cara acabe não levando nada, é preciso dar toda a

atenção. Mas geralmente o cliente gosta dessa atenção, desse tipo de

atendimento, e volta mais vezes. Já ouvi vários clientes dizendo que

voltam na minha loja especialmente por causa do atendimento, da

atenção. Tem uns clientes que só compram mixaria, coisinhas de R$ 2,00,

mas vão quase todo dia na loja — muito mais para conversar, para receber

atenção..... Isso é tão importante para eles, que quando contratei um dos

funcionários, queria alguém com um perfil parecido, ou seja, alguém

atencioso, um bom ouvinte, para poder atender justamente esses clientes

que compram pouco, mas vão muito na loja, e sempre acabam indicando,

falando bem da loja para amigos, filhos, vizinhos...

Com tais afirmações, é fácil perceber que o empreendedor tem, indubitavelmente,

grande preocupação em atender bem seu cliente, inclusive muitas vezes acaba

142

demonstrando aplicação prática das teorias que cercam a “organização orientada

para o mercado”, como já citado anteriormente. Mas a questão do relacionamento

com o cliente — e sua relevância para o empreendedor — parece, ainda que

intuitivamente, ainda mais relevante para o entrevistado:

é muito comum recebermos clientes novos por indicações de clientes

antigos, que gostam da diversidade de produtos, ou do atendimento ou até

dos preços. Como há muitos clientes que mantêm uma casa de praia, e

vão poucas vezes ao ano, é muito comum que o cliente deixe um pedreiro

ou pintor encarregado da obra. Fazemos um cadastro do cliente e do pintor

ou responsável, para que o funcionário possa retirar mercadorias. Os

clientes acertam as contas mensalmente ou com outra freqüência que

combinarmos. Isso gera confiança, comodidade — e garante que o cliente

compre sempre. Mesmo que seja um valor baixo, é freqüente. Aprendi que,

com isso, eu consigo fechar o caixa e pagar as contas com maior

facilidade.

Neste trecho da entrevista, o empreendedor (que, cabe registrar, não tem estudos

formais sobre o assunto) consegue associar o relacionamento com o cliente à

capacidade financeira de seu empreendimento. Os anúncios e patrocínios são,

reconhece o empresário, importantes — mas o relacionamento com os clientes

parece mais:

os anúncios trazem bons resultados, mas os melhores clientes, ou seja,

aqueles que gastam mais, vêm geralmente por indicação do pintor ou

pedreiro. Por isso, inclusive, mantemos um bom relacionamento com a

maioria deles, para que quando eles peguem um novo serviço, indiquem a

loja para o dono da casa.

O empreendedor, ao citar que há relevantes “intermediários” entre a empresa e o

cliente final, demonstra ainda que o termo “relacionamento com o cliente” não trata

exclusivamente da empresa e do consumidor final — há agentes intermediários que

influenciam diretamente esta relação. Percebe-se, na empresa visitada, uma

genuína preocupação com estes intermediários: a loja guarda brindes para serem

oferecidos exclusivamente aos pintores, pedreiros e outros profissionais que servem

de canal de comunicação (e negócios) com o cliente final.

143

A empresa negocia com seus fornecedores diversos brindes que lhes interessam:

kits de pintura, ferramentas, roupas profissionais (aventais, camisetas, botas etc) e

outros. Os profissionais que recebem estes brindes retribuem ao indicar a loja aos

seus próprios clientes. Esta prática, segundo foi verificado na loja, não é nenhuma

inovação da empresa, mas uma prática bastante corriqueira no segmento: outras

lojas (não apenas da região, segundo informações dos vendedores) também fazem

isso. Contudo, quando questionado se haveria algum processo organizado para

controlar o retorno efetivo sobre tais práticas, novamente fica latente que trata-se de

uma decisão baseada na intuição do empreendedor do que prática gerencial oriunda

de formação ou treinamento formal.

Estes brindes, os anúncios e mesmo a prática de recomendação da loja por parte de

alguns clientes (proprietários dos imóveis ou pintores) são ações de marketing que

encontram respaldo na literatura pesquisada, porém o entrevistado frisa que foram

tomadas de forma intuitiva, sem planejamento — e, como resultado, não costumam

ser mensuradas e avaliadas posteriormente, para verificação do retorno efetivo. Se

as ações são capazes de gerar (ou sustentar) receitas de vendas capazes de gerar

algum lucro, são mantidas.

O que está por trás de todas estas ações, e parece ser um ponto merecedor de

preocupação por parte do entrevistado, é a questão do atendimento oferecido aos

clientes. Quando perguntado sobre como lida com esta situação, o entrevistado

deixou claro que dá grande atenção ao atendimento — e instrui os funcionários a

fazerem o mesmo. Ao ser questionado especificamente sobre as indicações dos

clientes, o entrevistado afirmou que percebe que ela existe com grande freqüência,

mas não soube mensurá-las. Percebeu-se que os funcionários tinham a mesma

percepção — e tampouco arriscaram-se numa estimativa. Fica latente, outrossim, o

caráter intuitivo da prática — conquanto seja merecedora de atenção especial na

empresa. O controle destas indicações é feito de uma maneira bastante específica

— o cadastro de clientes ao qual o entrevistado se referiu consiste de um banco de

dados manual (em papel), com as informações pessoais e bancárias do cliente

(proprietário da casa), nomes e identificadores dos pedreiros e/ou funcionários

autorizados a retirar mercadorias (RG, CPF etc), e o limite de mercadorias que

podem ser adquiridas pelo respectivo funcionário sem uma consulta específica ao

proprietário.

144

Este cadastro é usado apenas e tão somente no momento em que o funcionário

indicado pelo cliente vai até a loja e pede alguma mercadoria: verifica-se quanto ele

já pegou adiantadamente e, estando dentro do limite aprovado pelo proprietário, a

mercadoria é entregue, mediante assinatura em formulário de pedido padronizado

(adquirido em papelarias) — que, posteriormente, será entregue ao proprietário,

quando ele for pagar a dívida, o que geralmente ocorre semanalmente.

Neste momento em que o cliente comparece à loja para acertar seus débitos, há

uma oportunidade de conversar com ele de forma mais calma, detalhada, sobre o

andamento da obra/reforma. Com isso, o empresário (ou um dos funcionários) acaba

tendo acesso a algumas informações que ajudam a prever quanto mais de material

aquele cliente poderá vir a precisar, qual o prazo estimado para término da obra etc.

Esta conversa, geralmente, é mantida entre o empresário e o cliente, diretamente —

os funcionários somente participam se o empreendedor não estiver presente no

momento em que o cliente comparece à loja.

Pode-se afirmar, pois, que o empreendedor tem, semanalmente, a oportunidade de

conversar com alguns de seus clientes mais freqüentes — e, nesta conversa,

informal, conhecer informações que serão usadas para uma compra específica (de

algum material que não é comprado costumeiramente pela loja), ou para ajudar o

cliente a escolher alguma mercadoria mais adequada para a sua obra/reforma.

Segundo entendimento do entrevistado, estas conversas servem, ainda, para

estreitar o relacionamento com o cliente — e o empreendedor enfatizou o aumento

da confiança do cliente na loja:

Muitos clientes têm dúvidas sobre o melhor tipo de produto a usar na sua

casa; eu sinto que eles esperam que os funcionários da loja consigam

instrui-los sobre as melhores escolhas. Muitos dos meus clientes voltam,

depois de terminar a reforma, para agradecer a sugestão, uma dica etc. Eu

percebo que, com isso, eles percebem que na próxima vez poderão confiar

nas sugestões que nós damos; isso faz com que eles prefiram comprar de

mim, ao invés de ir em outras lojas maiores, onde são atendidos de uma

forma mais fria. E o melhor de tudo é que mesmo quando não estão no

meio de uma reforma, eles passam aqui na loja, para conversar, saber das

novidades... [as conversas informais] não dependem da compra de um

produto, ou mesmo do valor da compra — o meu interesse por aquele

145

cliente não acontece só na hora da venda, mas o tempo todo, sempre que

ele quiser vir até aqui.

Contudo, percebe-se que o fortalecimento da relação com o cliente é totalmente

intuitivo, e, acrescente-se a isso, ainda, o fato de não haver nenhum instrumento de

mensuração dos resultados: o empreendedor não soube explicar os benefícios

concretos desta prática. No seu entendimento, o resultado é “simplesmente

conhecer melhor o cliente, atendê-lo bem”. Obviamente, isso traz um ganho para a

empresa, conforme demonstrado na revisão da teoria — todavia, não se pode

afirmar, com acurácia, quais são estes ganhos, em quanto tempo etc.

Quanto ao processo de desenvolvimento da empresa, as entrevistas revelaram

inúmeras turbulências. A empresa iniciou suas atividades em 1994, período que

coincidiu com o Plano Real. Houve, num primeiro momento, receitas de vendas mais

altas do que o empreendedor previa; pouco tempo depois, contudo, houve uma

acentuada queda. O empreendedor atribuiu isso a alguns fatores:

Naquela época, a gente não conhecia muito bem o lugar, então não

tínhamos previsto que as vendas cairiam tanto na época fora da

temporada; além disso, tivemos problemas com a inadimplência, que

cresceu muito depois do Plano Real. O que eu percebi é que muitas

pessoas compravam tudo parcelado, e num certo ponto acabavam

estourando seus limites... Com parcelas pequenas, as pessoas iam

contraindo muitas dívidas, porque elas não pesavam, sozinhas. Mas

chegou num ponto em que isso extrapolou, e houve um reflexo nas

vendas. [...] Tivemos um problema sério no final de 1996, tanto que eu

achei que tivesse que fechar. [...] aí, acabamos reduzindo as compras, e

tentando reduzir os estoques. Fizemos diversas promoções, com preços

quase empatados com o custo. Outras lojas da região fecharam, mas nós

conseguimos passar por essa fase. Foi difícil, mas passamos.

Esta situação foi contornada com algumas ações que o empreendedor descreveu —

as principais foram a inclusão de clientes jurídicos (as administradoras de

condomínios) e uma mudança no portfólio da empresa — uma parceria com uma

grande fabricante de tintas, que estava lançando uma nova linha de produtos em

1996 foi crucial para isso. A empresa, Alba Química, ofereceu um contrato de

exclusividade na comercialização de seus produtos caso o empreendedor se

146

comprometesse a trabalhar na divulgação desta linha. Iniciou-se, assim, uma série

de propagandas em jornais com alcance regional, com os custos rateados entre o

fabricante e a loja; foram realizados, também, eventos promocionais, como

churrascos e afins. Quando perguntado sobre o planejamento e controle destas

ações, o entrevistado afirmou que

a Alba é que fazia tudo. Eles cuidavam do lugar, tinha um funcionário que

vinha cuidar de tudo... Meu trabalho era conversar com os pintores,

convidá-los para os eventos etc. [...] Foi ótimo, porque durante uns 6

meses nós anunciávamos em jornais que tornaram a empresa conhecida...

Recebia ligações de moradores do Guarujá, e eles me pediam para

entregar lá ! Não dava, por causa da distância, mas foi bom para a

empresa.

Não há nenhum tipo de mensuração sobre os resultados efetivos destas ações, que,

pelo que disse o entrevistado, somente foram interrompidas devido a uma proposta

semelhante, feita por uma concorrente da Alba — a Sherwin Williams, que ofereceu

condições que pareceram mais atraentes ao empreendedor.

Porém, todas estas mudanças partiram de decisões baseadas na intuição do

empreendedor, com base em propostas feitas por seus fornecedores. A partir disso,

segundo o entrevistado, a sua loja passou a investir mais no relacionamento com os

fornecedores: reduziu o número de empresas das quais comprava, para aumentar o

volume de negócios — e ter mais benefícios comerciais. A Sherwin-Williams passou

a dividir os custos de propagandas, remodelou a fachada da loja (nova pintura e

letreiro), para difundir sua marca. O empreendedor entende que sua loja também foi

beneficiada, mesmo com a exigência, por parte da fabricante de tintas, de grande

destaque para seu logotipo e suas linhas de produtos.

Segundo o entrevistado, ele acabou aprendendo, forçosamente, a pensar no

portfólio de produtos, em especial no tipo de sortimento. Ele revela que passou a

conversar muito mais freqüentemente com os representantes de vendas dos

melhores fornecedores, que também ajudavam na decisão das compras, indicando

novos produtos ou mesmo promoções que poderiam aumentar o giro de estoque do

lojista.

147

O empreendedor avalia que os resultados destas sucessivas parcerias com seus

fornecedoes foram bons: os clientes elogiavam a qualidade dos produtos, o novo

layout da loja, os anúncios etc. Quando perguntado, então, qual seria o maior

diferencial do seu empreendimento, ele afirmou que havia dois: a grande diversidade

de produtos e o atendimento. Sobre o atendimento, em particular, tanto o

empreendedor quanto os funcionários mostraram sua relevância, citando diversas

vezes; entretanto, ninguém soube informar quantos itens diferentes a loja tem em

estoque. As respostas indicavam muito mais para diversidade das aplicações dos

produtos (ferragens, pintura, elétrica, hidráulica etc) do que para um número, ainda

que aproximado, de itens.

O empreendedor revelou que houve algumas tentativas de utilizar

microcomputadores para controle de estoques e outras atividades administrativas —

porém, elas jamais foram concretizadas. Percebeu-se, ao observar uma parte da

rotina da loja, que o empreendedor controla os estoques “de cabeça”. Quando

questionado sobre isso, ele acabou revelando que

às vezes acontece de eu comprar produtos que eu tinha estocados, mas

não lembrava... Geralmente acessórios de pintura, que ficam nas

prateleiras mais altas da sala de estoque. Mas nunca tive prejuízo com

isso, não.

A percepção de que nunca teve prejuízo, contudo, não encontra nenhum documento

ou respaldo mensurado de forma organizada — trata-se, efetivamente, de uma

percepção.

Retomada a questão do diferencial e do atendimento ao cliente, o entrevistado

afirmou que se estivesse no lugar de cliente da sua empresa, ficaria satisfeito — não

obstante, em sua explicação dos motivos, encontra-se uma incongruência:

sim, é claro que eu preferiria vir até minha loja... Acredito que nenhum dos

meus concorrentes ofereça a diversidade de itens que eu tenho aqui: os

produtos básicos, que todos temos, mas eu também vendo tintas de

primeira; a única loja que tem esse tipo de tinta é especializada em tintas

— eles não têm nada de ferragens e de hidráulica, por exemplo. Além

disso, os preços são os mais baixos em quase todos os produtos — e

148

vários clientes me dizem isso. Ora, se a minha loja oferece tantos produtos

e os melhores preços, por que eu iria em outra ?

O entrevistado, contudo, não citou nesta explicação aquele fator que ele mesmo

apontara como o grande diferencial: o atendimento ao cliente. Ele acabou revelando

que, como consumidor, busca preços baixos em primeiro lugar — e o atendimento é

visto menos como um diferencial e mais como uma obrigação:

eu não quero chegar numa loja e ter 5 vendedores me perturbando; mas,

se estou com uma dúvida, quero que haja alguém para me atender e

esclarecer minha dúvida. E aqui, nós fazemos isso: o cliente fica à

vontade, mas, se precisar, estamos prontos a ajudá-lo.

Quando questionado, então, sobre os diferenciais da sua empresa, em vista desta

nova postura, o entrvistado acabou incluindo o preço baixo e o sortimento de itens;

se fosse obrigado a escolher apenas um destes itens, como consumidor, ele foi

direto: “preço baixo”. Assim, pode-se perceber que, neste caso, embora muitas das

teorias revistas inicialmente possam ser confirmadas, o empreendedor coloca a

relação com seus clientes num status equivalente a outras questões, especialmente

preço. Tal percepção é compreensível quando considera-se que o setor da empresa

estudada (comércio), na região em que a empresa está situada, é bastante

agressivo: há grande número de lojas pequenas, altamente especializadas, e

poucas lojas maiores, com alguma diversidade de produtos. A empresa retratada

neste caso está numa situação intermediária: há 2 concorrentes, num raio de 8 km,

com maior ênfase em tintas (um deles, inclusive, possui máquinas sofisticadas,

capazes de misturar as tintas na hora, para que o cliente possa escolher

combinações de cores não ofertadas no catálogo regular), e aproximadamente 10

lojas menores, geralmente especializadas em materiais de construção básicos

(cimento, tijolo, areia etc).

Quando questionado sobre o futuro da empresa, os riscos e incertezas, o

empreendedor afirma:

quero continuar trabalhando para crescer, mas não tenho expectativas de

virar uma grande rede, como Telhanorte, nem nada assim. Riscos nós

temos sempre — basta sair da cama para correr vários; mas eu fui

aprendendo a lidar com os riscos do meu negócios. Quando eu era

149

empregado, também tinha riscos, e tive que aprender a lidar com eles. A

mesma coisa aconteceu quando resolvi abrir a loja. Eu acho que o

momento mais difícil já passou; agora, tenho alguns clientes cativos, que

eu sei que não abrem mão de comprar comigo. Meu filho ajudou no

contato com as administradoras de condomínios, o que nos ajudou muito

naquela época de “vacas magras” [1995/1996], e a empresa está dando

lucro. Acho que a tendência é crescer — devagar, mas crescer.

Portanto, este caso demonstra que o perfil do empreendedor é crucial para a

formação das características do seu empreendimento: mesmo sujeito a riscos, e

sem experiência administrativa anterior (apenas conhecimento informal das práticas

de construção civil), sem ter necessidade financeira (afinal, o entrevistado

aposentou-se, e tem rendimentos mensais graças a isso) e sem conhecer muito

sobre o ramo de atividade naquela região, ele arriscou-se.

O caso demonstra, ainda, que no momento apontado como o mais crítico para a

gestão do negócio, houve aproximação entre o empreendedor e alguns

fornecedores, fato que acentua a importância da rede de relação do empreendedor

— em especial das PME, justamente como mostrara a teoria pesquisada. Outro

ponto que evidencia-se é o da intuitividade do empreendedor no momento de tomar

as decisões gerenciais, além da forte aproximação com o cliente — que, por seu

turno, também acaba revelando-se na gestão de marketing do empreendimento.

5.2. CASO 2

A “Empresa 2” foi fundada em 2003, no centro da cidade de São Paulo, para atuar

na prestação de serviços (CNAE K-67.20-2-01): trata-se de uma corretora de

seguros, cujos produtos principais são planos de benefícios empresariais (seguro de

saúde, odontológico e vida); compõem o portfólio da corretora, ainda que com menor

relevância no faturamento, seguros de vida, automotivo, residencial, alarmes

monitorados e alguns outros. A empresa atua com estreita ligação com os principais

fornecedores deste tipo de serviços no Brasil — as seguradoras (Porto Seguro,

Icatu, AGF, Bradesco, Amil, Marítima, Golden Cross, AMESP, Sul América etc). A

150

oferta de produtos da corretora estudada, portanto, depende dos seguros oferecidos

por estas seguradoras — porém, como será visto mais adiante, é possível às

corretoras buscarem a diferenciação através de serviços agregados.

A composição da carteira de clientes da empresa é predominantemente de pessoas

jurídicas (70%), mas a corretora trabalha também com pessoas físicas (30%). Para o

presente estudo de caso, o fundador da empresa foi entrevistado em 3

oportunidades, e forneceu materiais relevantes (documentos, informações contábeis

etc) para a pesquisa, cujo maior intuito foi verificar a acurácia dos dados que

tratados nas entrevistas. O proprietário e fundador da empresa, atualmente com 25

anos, era funcionário de uma corretora de seguros quando resolveu abrir seu próprio

negócio; a escolha do ramo baseou-se na experiência anterior: ele já passara por

uma seguradora de médio porte, e depois trabalhou numa corretora que apresentou

forte crescimento entre 2000 e 2003.

Quando perguntado sobre a razões que levaram à abertura de sua própria corretora,

o entrevistado apontou a necessidade financeira aliada à oportunidade — pois,

segundo ele, já tinha conhecimentos suficientes sobre o setor, e vislumbrava uma

chance de tornar-se seu próprio chefe. Os bons resultados que o entrevistado

observou na corretora para a qual trabalhava parecem ter tido grande peso na sua

decisão: os proprietários daquela pequena empresa (chefes do entrevistado, na

época) haviam começado seu empreendimento com poucos recursos, e

paulatinamente percebiam o crescimento das receitas. Percebe-se, pois, que fatores

externos contribuíram com um desejo intrínseco do entrevistado para sua decisão.

Uma vez tomada a decisão, o entrevistado contou com a ajuda do seu pai, que

indicou os serviços da recém-inaugurada corretora do filho a alguns amigos. Um

destes amigos fechou o primeiro contrato da corretora, e continua sendo cliente da

empresa até hoje.

No início, houve um resultado melhor do que o esperado, mas nos últimos

2 anos ela cresceu pouco. No começo de tudo, eu não sabia o que fazer....

Pensei em sair batendo na porta das empresas, fazer milhares de cartões

de visita e distribuir.... Quando eu abri a corretora, meu pai prestava

serviços para as empresas, e começou a me apresentar para estas

pessoas. Graças à amizade com meu pai, por saberem que eu estava

151

começando, acabaram fechando comigo. Desta forma, tive um certo

conforto inicial, rápido, mas depois os negócios estagnaram. Como eu já

tinha esse conforto, eu também fiquei mais crítico ao analisar as novas

oportunidades. Financeiramente, houve uma melhora significativa. Por isso

eu estou pensando muito nessa mudança, para que a empresa cresça.

Desde então, segundo o empresário, a corretora não tem realizado nenhum tipo de

planejamento formal; contudo, quando foi abordada a questão dos riscos e

incertezas inerentes ao negócio, o empreendedor afirmou que está começando a

buscar conhecimentos específicos para reduzi-los. É preciso registrar que o

entrevistado está cursando uma graduação em Administração de Empresas, e

mencionou que um dos principais motivos para ter escolhido este curso foi

justamente a possibilidade de agregar conhecimentos capazes de ajudá-lo a

expandir seu empreendimento. Quando questionado sobre as razões para a

inexistência do planejamento formal, o entrevistado respondeu:

porque o negócio é pequeno, eu sou um “faz tudo” no escritório, então eu

sei qual cliente é mais importante para mim. Assim, eu dou mais atenção a

ele, faço um atendimento mais próximo, intenso, tento oferecer um

atendimento exclusivo, mas sem planejamento. O fechamento de novos

negócios acontece conforme eles surgem, mas sem um planejamento

prévio. Como o negócio é pequeno, as rotinas administrativas são simples,

então não houve necessidade de criar este planejamento formal.

Ao longo das entrevistas, o empreendedor demonstrou grande preocupação com a

manutenção dos contratos já firmados com seus clientes — e, para isso, apontou por

diversas vezes a importância de manter um relacionamento próximo. O

empreendedor afirmou que procura manter uma agenda de visitas mensais a cada

um dos clientes (cabe ressaltar que os contratos de seguros e benefícios são

renovados ou não anualmente), não apenas para verificar se há necessidade de

proceder a alguma alteração ou ajuste nas apólices vigentes, para também para

manter-se a par sobre os negócios de seus clientes. Segundo relatou, esta prática já

proporcionou o fechamento de novas apólices com empresas que já eram clientes,

mas em outros tipos de apólice. Um dos casos relatados que ilustra tal situação

ocorreu entre a primeira e a segunda entrevistas:

152

Esse último contrato que eu fechei, no Rio de Janeiro, por exemplo. Esse

negócio surgiu graças ao meu cliente atual, que é proprietário de 6

empresas. Por acaso, eu estava na sala dele, tratando dos contratos

atuais, quando surgiu uma discussão com a filial do RJ sobre o reajuste do

plano de saúde dos funcionários daquela unidade. Eu acabei entrando na

discussão, sugeri que ele me permitisse apresentar uma proposta/cotação,

e acabamos fechando o contrato para a filial carioca.

Foi uma “nova” oportunidade que surgiu graças a um cliente “antigo”. Você

tem que entender a situação do cliente, para tentar apresentar argumentos

que favoreçam o seu negócio. Ou seja, eu não planejei nada, estava no

momento certo, no lugar certo. Eu poderia ter ficado quieto, mas ao invés

disso arrisquei, fiz uma proposta — e, com isso, fechei um novo contrato.

Nesta empresa, um dos pontos que mais foi repetido pelo entrevistado foi

justamente o atendimento ao seu cliente — na visão do empreendedor, é crucial

solidificar o relacionamento para gerar novos negócios. Assim como no caso

anterior, o relacionamento com o cliente ocorre de uma forma intuitiva, não

planejada; o entrevistado afirmou, quando perguntado sobre a freqüência com que

conversa com o seu cliente que “tudo depende das necessidades do cliente. Não

ligo no aniversário, no dia do gerente de RH, no dia da Secretária, não mando bom-

bom no Natal, não mando chocolate na Páscoa, nada disso”. A causa de não fazer

isso, segundo o entrevistado, é simples: “eu não sei como fazer; não sei qual seria a

melhor maneira”.

Contudo, há uma diferença na comparação dos casos: neste, o empreendedor

afirmou que gostaria de abandonar esta informalidade, para criar uma “estrutura,

para viabilizar tais práticas — e eu nunca parei para pensar nesta estrutura”. Cabe

notar, entretanto, que a empresa tem à sua disposição, inclusive via internet, o

banco de dados completo dos clientes, com todas as informações que poderiam ser

necessárias para viabilizar tais práticas. Todavia, o entrevistado parece acreditar que

haveria necessidade de criar uma “estrutura” para viabilizar uma formalização de

ações de relacionamento. De qualquer forma, é preciso registrar que, neste caso, o

empreendedor revelou que pretende, em breve, elaborar um planejamento formal

para sua empresa — o que, se concretizado, tende a reduzir o caráter intuitivo das

decisões reveladas até então; o mesmo não se verifica no caso 1, haja vista que o

empreendedor não enxerga necessidade desta formalização.

153

A preocupação do entrevistado com o atendimento ao cliente pode ser melhor

compreendida quando verifica-se que o empreendedor afirma fazer questão de fazer

pelo menos uma visita por mês a cada um dos clientes — não apenas pela

oportunidade de fechar novos negócios, como supracitado, mas também

porque eu gosto de aparecer no cliente, porque estando lá eu posso

analisar melhor as circunstâncias, eventualmente detectar novas

oportunidades de negócios (como incluir um novo tipo de seguro, ou

mesmo corrigir uma cláusula do contrato atual). Eu fico observando se a

secretária é a mesma, se o chefe do RH mudou; eu gosto de fazer essa

análise para aparecer: se mudou o chefe do departamento, eu vou me

apresentar, para que futuramente, quando eu falar com ele por telefone,

ele saiba quem eu sou.

Nestas visitas aos clientes, o empreendedor poderia, inclusive, obter informações

capazes de ajudá-lo no planejamento futuro da empresa — contudo, ele afirmou não

fazer isso, pois

o intuito é, basicamente, facilitar a comunicação com os funcionários da

empresa que é minha cliente. Não é nada planejado, é muito mais uma

ação para fortalecer o meu relacionamento com a empresa — não só com

o dono da empresa, ou o cara que decide o fechamento do contrato, mas

com os funcionários que, muitas vezes, acabam lidando com as situações

dos contratos no dia-a-dia, e que, depois, influenciarão na decisão do dono

da empresa. Então, me apresento para secretárias, pessoas do RH etc. O

meu objetivo é saber como o meu cliente está se comportando

internamente, tentar descobrir se ele tem novas necessidades (que

poderiam gerar novos negócios). Eu exploro muito o andamento dos

negócios do meu cliente: tento saber se ele está satisfeito não só com os

meus serviços, mas com os negócios dele no geral, se ele está chateado

com alguma coisa, gosto de bater um papo com ele.

Estas informações permitem inferir que o empreendedor dedica-se a fortalecer o

relacionamento com seus clientes — contudo, não asseguram a eficácia das ações.

Quando questionado justamente sobre o processo de fechamento de novos

contratos/negócios, em comparação com a manutenção dos atuais, sua análise foi

esta:

154

De todas as visitas, todas as propostas que eu passei, 70% delas eu

fechei. Os outros 30 eu não sei por que não deram certo... Eu suponho...

Eu nunca tentei entender por que não foi fechado comigo — às vezes eu

era informado que foi fechado com a corretora X ou Y, mas eu não tentei

descobrir a razão. Eu tentava, mesmo nestes casos, deixar uma porta

aberta, para futuramente haver uma nova oportunidade.

Eu acho que primeiro eu devo tentar entender como ganhar, para depois

entender por que perdi. Como eu vou fazer para atrair novos prospects —

essa é a minha preocupação neste momento. Eu ainda não tenho uma

estratégia, uma planejamento formal para captação de clientes. Eu acho

que quando você emite 50 propostas num mês, você consegue medir por

que você está perdendo fechamentos, quantos etc. No meu caso, eu faço

1 proposta a cada mês; o tamanho da empresa determina essa

formalização do planejamento — e, por enquanto, eu não tenho.

Percebe-se, novamente, que o tamanho da empresa é um dos fatores mais

relevantes na opinião do entrevistado no que se refere à busca de novos negócios,

além de ficar clara a maior preocupação com a manutenção dos atuais clientes do

que com a aquisição de novos — mensalmente, a corretora produz apenas uma

nova proposta de apólice, mas o empreendedor visita cada um de seus clientes, ao

invés de tentar captar 10 clientes e visitar apenas 2. Segundo o entrevistado, este

tem sido o padrão desde o início da empresa — contudo, é preciso ressaltar uma

particularidade: graças a poucos contratos que foram fechado logo no início das

operações, foi possível estabelecer um fluxo de caixa regular, o que desobriga o

empreendedor a buscar novas vendas constantemente:

Quando eu abri a corretora, o bacana é que vieram bons clientes logo no

começo. Então, vários amigos que tiraram a SUSEP12 comigo não

conseguiram desenvolver o mesmo portfólio de clientes que eu. Uns 65%

12 A Superintendência de Seguros Privados — SUSEP é o órgão responsável pelo controle e fiscalização dos mercados de seguro, previdência privada aberta, capitalização e resseguro. Trata-se de uma autarquia vinculada ao Ministério da Fazenda, que, entre outras atividades, controla a emissão de autorizações para as atividades de corretores de seguros. Neste trecho da sua fala, o entrevistado se refere à exigência legal, imposta pela SUSEP, para que ele pudesse exercer a atividade de corretor de seguros; como informa o website da própria SUSEP: “O interessado deverá prestar o Exame Nacional de Corretor de Seguros promovido pela Fundação Escola Nacional de Seguros (FUNENSEG)”. Maiores detalhes estão disponíveis em <http://www.susep.gov.br/menuatendimento/corretor.asp>

155

deles ainda estão tentando fechar um contrato de seguro a cada 3

meses.... Eu tive clientes que permitiram que eu me sustentasse durante

esses 4 anos. Porém, eu estou percebendo que cresci muito no começo,

mas depois estagnei. Creio que faltou a percepção inicial da necessidade

de um planejamento, um plano de negócios que sustente uma estratégia

para captar clientes. Eu abri a empresa com 21 anos, e só agora, com 25,

estou vendo isso... Inclusive, por este motivo eu busquei mais informações,

mais conhecimento — mudei de faculdade, aliás, porque notei que na

instituição aonde eu estudava, eu estava aprendendo pouca coisa que

poderia ajudar minha empresa.

Desta forma, fica estabelecida outra diferença fundamental com relação ao caso 1 —

devido à própria natureza do negócio (comércio varejista, com receitas de vendas

extremamente instáveis e de baixa previsibilidade versus prestação de serviços

contratada por um período mínimo de 1 ano, ao longo do qual é possível obter

previsões de custos, despesas e receitas menos voláteis), que oferece melhores

oportunidades para solidificar o relacionamento com o cliente. Ademais, é

necessário levar em consideração a quantidade de clientes no portfólio de cada uma

das empresas: mais de 400, no caso 1, cuja freqüência de compras depende de

inúmeros fatores, inclusive vontade ou disponibilidade para fazer uma reforma ou

conserto na casa de veraneio, contra menos de 20 no caso 2, sendo um serviço de

grande relevância para as empresas (clientes) que desejam oferecer benefícios aos

seus funcionários; uma única apólice fechada com uma empresa que tenha 150

funcionários pode levar a um volume de negócios equivalente à receita de um mês

de vendas da empresa 1.

Outro aspecto que aparenta ter grande peso para o empreendedor é o crescimento

da sua empresa — e a maneira que ele vislumbra para concretizar este crescimento.

Fica claro, pela somatória de algumas respostas, que ele entende que este

crescimento virá a partir da sua capacidade em estabelecer um forte vínculo com o

cliente, e ele considera, ainda, a questão dos custos envolvidos — e um dos mais

fortes indícios sobre isso surgiu justamente quando foi perguntado sobre a

fidelização dos clientes, e como o entrevistado analisa esta questão na sua

empresa:

156

Isso eu fiz desde o começo, porque minha visão é que manter o cliente é

muito mais barato do que captar um novo. Eu teria que investir em

propaganda, visitá-lo diversas vezes até fechar, e no final pode ser que

esses investimentos não se paguem; quando o cliente já é meu, a relação

é menos agressiva, eu não preciso gastar em ligações, visitas etc. Além

disso, eu já conheço o cliente, o seu comportamento, suas expectativas.

Com isso, meus custos são menores e além disso ele já me gerou receita

durante todo o primeiro ano de contrato; se eu conseguir fechar o segundo,

ou seja, a renovação, o retorno será ainda maior — o que me incentiva a

atendê-lo bem para fechar outra renovação, no ano seguinte. Novamente:

com menores custos, e gerando receitas ao longo dos primeiros 12 meses

de vigência do contrato.

Os clientes jurídicos são fiéis, porque estão comigo há alguns anos. E,

além das apólices que tínhamos inicialmente, eles acabaram fechando

novos contratos, então eu os chamaria de fiéis, sim. Eu diria que são

100%. São poucos, mas estão conosco há bastante tempo. Os clientes

pessoa física.... 50% são fiéis.

Questionado sobre os motivos que levam a esta fidelização apontada, o entrevistado

foi taxativo:

Porque o nosso modelo de atendimento é flexível, ele não tem um padrão

fechado. Claro que existem aqueles pontos padronizados pelas

seguradoras, e não fugimos disso — mas nós oferecemos um atendimento

muito mais amistoso. Este seria o nosso maior diferencial.

A partir da constatação do investimento no relacionamento próximo com o cliente, e

considerando que o diferencial da empresa, no entendimento do entrevistado, reside

num serviço, foi questionado o fator do preço — que, teoricamente, aumenta

conforme aumenta o grau de diferenciação possibilitado por este serviço:

eu não brigo tanto pelo preço, exceto nos clientes PJ [pessoa jurídica].

Neste segmento, as margens são maiores do que nos seguros individuais

(pessoas físicas), então eu tento segurar o cliente. O cliente PJ mesmo

que tenha uma margem reduzida, tem grande potencial de gerar outros

negócios: eu “ganho” acesso a todos os funcionários daquela empresa, e

posso oferecer seguros individuais para eles, com benefícios e condições

atrelados ao seguro empresarial. Dependendo das circunstâncias, posso

157

recuperar aquela redução da margem inicial com estes “sub-contratos”. Os

corretores de seguros, hoje, têm grande flexibilidade de negociação das

suas comissões junto às seguradoras. Então, dependendo das

circunstâncias, do cliente, eu posso negociar com a seguradora uma

comissão maior ou menor...

Desta forma, cabe registrar um outro tipo de relacionamento importante para o

empreendedor — aquele firmado com seus fornecedores. Mesmo sendo uma PME,

a corretora consegue uma negociação dos custos com seus fornecedores (as

grandes seguradoras que atuam no país) que mostra-se fundamental para definir o

que poderá ser oferecido aos clientes; sem esta flexibilidade, esta proximidade com

os fornecedores, a corretora poderia ter o seu diferencial prejudicado, afetando o

valor percebido pelos seus clientes. Ademais, o tipo de relação firmada com os

fornecedores é essencial no esforço de orientar-se pelas necessidades do cliente,

dentro do contexto de uma atuação de escopo-alcance — na qual, como

demonstrou a revisão de literatura, há um conjunto de fatores que favorecem o

marketing de relacionamento.

Neste sentido, cabe registrar que o entrevistado revelou outro aspecto que remete à

literatura pesquisada: ele afirma manter bom relacionamento com outros corretores

— que são, em último caso, seus concorrentes. Quando perguntado sobre os

motivos de manter tal proximidade com outros corretores, o objetivo e os resultados,

revela-se, mais uma vez, o caráter pouco organizado da prática:

é interessante entender o que está acontecendo nos diferentes nichos, nas

outras empresas. O intuito é, basicamente, conseguir informações sobre o

mercado no geral. Eu fico sabendo das novidades, serve para trocar

experiências, ganhar conhecimento; mas não existe um benefício direto.

Eu fico sabendo de situações que aconteceram em negócios fechados,

coisas do passado; são experiências mesmo.

O entrevistado conclui que tanto ele quanto seus concorrentes têm o mesmo tipo de

relação com as seguradoras — que são, afinal, os mesmos fornecedores. Contudo,

ele afirmou não utilizar estes contatos — ou as informações oriundas deles — para

outro objetivo que não a reunião de informações, troca de experiências; não há, em

seu entender, possibilidades de negócios ou qualquer outro benefício direto para a

158

empresa. Ele ressaltou que estas informações referem-se, via de regra, a negócios

já fechados, incapazes de contribuir para a geração de novos negócios.

Quando perguntado se já analisara sua própria empresa sob a ótica do consumidor,

novamente foi citado o atendimento, ou seja, a prestação do serviço:

O que eu vejo é que todos os consumidores, ou a maioria, buscam um

atendimento eficaz, um atendimento exclusivo, atencioso, familiar,

agradável. Então, eu atendo meus clientes assim. Eu, como consumidor,

gosto de chegar numa loja e ser bem atendido, com atenção — mas sem

pressão.

Assim, tratou-se de abordar a diferença entre o atendimento oferecido aos clientes

pessoa física e pessoa jurídica — que, no entendimento do entrevistado, é

apenas quantitativa, porque a atitude é a mesma para todas. Ao invés de

falar com 1 pessoa, tenho que falar com 10, 20. Mas o atendimento é o

mesmo. Mas com PF, o que às vezes acontece é uma barganha maior; já

houve casos de potenciais clientes que pediam propostas, depois

retornavam com os preços de outra corretora, pedindo para negociar. Até

um certo ponto, é viável; depois, porém, não dá mais. Nestes casos, eu

prefiro sugerir que ele feche com a outra corretora, porque penso no

potencial de lucratividade que esse cliente vai me trazer.... Dependendo do

quanto ele quer barganhar, percebo que é um cara que vai trazer lucros

mínimos se fechar o contrato — neste caso, prefiro abrir mão. Eu penso no

potencial de lucro daquele cliente, no início da negociação — e com PF

isso é mais comum. Esse tipo de cliente valoriza mais o preço do que o

serviço, o atendimento. Eu prefiro o cliente que valoriza o serviço.

Com relação à confiança do consumidor, o entrevistado afirma que é muito

importante o consumidor confiar na empresa — caso contrário, na maioria dos

casos, não irá fechar um negócio — seja um contrato de 1 ano, seja uma compra

única:

Como consumidor de roupas, eu gosto de comprar aquelas marcas que

estão na mídia, que estão em evidência, porque creio que encontrarei uma

qualidade, design, acabamento etc. Porque se esta empresa está na

mídia, se está aparecendo, indica que ela está acompanhando as

tendências. Eu gosto de consumir marcas que aparecem bastante —

159

porque se você aparece, você existe. Eu vejo isso com a minha marca [sua

corretora] também. A minha marca não está aparecendo. Eu acho que

tenho que criar meios para que ela apareça. O serviço que eu presto,

meus concorrentes prestam também. Então, minha marca tem que

aparecer.

O entrevistado afirmou que os pontos que ele valoriza, como consumidor, são

oferecidos satisfatoriamente pela sua empresa — mas de forma intuitiva, sempre

refletindo suas concicções pessoais, seus valores de consumidor. Ele acredita que

seus clientes compartilham da mesma percepção:

Porque eu penso dessa maneira, isso é exigência de qualquer cliente. No

caso do seguro, em particular, o pós-venda é muito importante. Por isso eu

deixo este canal de comunicação fortalecido, busco um relacionamento

próximo, para que o meu cliente sinta que pode contar comigo após o

fechamento do contrato.

Sobre a possível relação entre as visitas pessoais que ele faz aos clientes, com

periodicidade mensal, e a confiança de seus clientes na sua corretora, o

entrevistado pareceu bastante convicto:

Sim, porque numa relação, quais são as pessoas que mais se dão bem ?!

São as pessoas que mais presentes estão, porque essas pessoas vão

colher o maior número de informações, estão se mostrando. Esta relação

de convivência traz a confiança, o “olho-no-olho”.

Todas estas afirmações do entrevistado corroboram, em linhas gerais, os principais

pontos retratados na revisão da literatura: a valorização da confiança, o potencial

que as relações de longo prazo têm para gerar maior lucratividade, e a importância

de oferecer um atendimento capaz de gerar e incrementar a confiança dos clientes.

O entrevistado afirma ter certeza da relação entre esta confiança e a possibilidade

de o cliente pagar um preço superior quando necessário:

A princípio, oferecer o que ele quer, trazer o que ele quer de uma forma

clara, objetiva e inteligente. Basicamente, depende do atendimento e da

visibilidade que a corretora tem no mercado, e transparência, confiança.

Isso fecha o negócio. Os serviços agregados fazem parte deste

atendimento diferenciado.

160

Finalmente, o empreendedor trata das suas perspectivas e objetivos futuros, da

seguinte maneira:

Eu quero desenvolver um plano de negócios, com o qual eu consiga

aumentar minha carteira de clientes, expandir as operações da corretora,

atender outros ramos de seguros, e crescer como pessoa, como

empresário, conhecer melhor como operar no mundo dos negócios, como

se relacionar melhor no mundo dos negócios, com pessoas desse

universo. Eu estou estudando, buscando conhecimentos, me aproximando

de pessoas que possam propiciar isso. Eu quero investir no

desenvolvimento da empresa, para crescer, porque o ramo de seguros é

amplo, e tem potencial de crescimento.

Assim sendo, este caso demonstra, de forma clara, que mesmo recorrendo à

intuição, aos seus valores e crenças pessoais, o empreendedor acaba tomando

decisões que correspondem às proposições teóricas que versam sobre as melhores

práticas de atendimento ao cliente, fidelização e resultante aumento da lucratividade.

As características pessoais do empreendedor (crenças, valores, demandas)

determinam as ações do seu empreendimento, muitas vezes baseadas naquilo que

o empreendedor entende que o cliente valoriza — mas sem nenhum embasamento

formal (pesquisas de mercado, análises profissionais, consultorias etc).

Ao longo dos 4 anos de existência do negócio, os resultados foram satisfatórios —

todavia, o empreendedor demonstra a “inquietação”, o desejo de ampliar os

negócios, de desenvolver-se, tanto em nível pessoal, como em nível profissional.

161

5.3. ANÁLISE DOS RESULTADOS

A partir da apresentação dos principais pontos de cada um dos casos estudados,

procede-se, agora, a uma análise comparativa. Conforme descrito na Ilustração 1.1

(capítulo 1), nesta etapa do trabalho é possível comparar os resultados da pesquisa

de campo com a revisão da literatura previamente realizada (capítulos 2 e 3), o que

permite verificar semelhanças e discrepâncias, e discuti-las.

O primeiro aspecto que merece ser ressaltado refere-se ao objetivo principal desta

dissertação: ambos os empreendedores demonstram ter genuínas preocupações no

que tange ao relacionamento com seus clientes. Ainda que ambos tenham tomado

muitas das ações descritas de forma intuitiva, ou seja, sem um planejamento formal,

o resultado é um estreitamento das relações com os clientes — fato que, segundo

avaliam os empreendedores entrevistados, contribui muito para o incremento dos

negócios de suas empresas. Neste sentido, ambos os casos ratificam, em linhas

gerais, grande parte das conclusões contidas na revisão da literatura, as quais

permitem deduzir que, em virtude inclusive do contexto no qual as PME brasileiras

estão inseridas, além de características do comportamento do empreendedor destas

PME, a gestão de marketing dos referidos empreendimentos é prioritariamente fruto

do próprio comportamento do empreendedor, em detrimento de ser fundamentada

em conhecimentos formais usualmente apresentados na literatura tradicional de

marketing.

Percebe-se, assim, que as empresas estudadas exemplificam as proposições

teóricas de Pessoa e Gonçalves (2004), devido ao fato de terem sido criadas à

imagem do seu fundador/proprietário — e, portanto, as crenças e práticas desse

fundador acabam permeando todas as decisões gerenciais das referidas empresas:

são decisões intuitivas, pouco afeitas à mensuração dos resultados e dependentes

das percepções destes empreendedores.

Assim, conforme foi demonstrado no capítulo 2, o comportamento do empreendedor,

bem como sua formação, seus valores e crenças, são questões que afetam

sobremaneira os resultados desta relação cliente-empresa; além disso, nota-se que

162

o ambiente tem relevância na formação do comportamento dos empreendedores,

mas há questões intrínsecas que os levaram a iniciar seus empreendimentos —

busca de melhoria financeira, independência, reconhecimento, auto-realização,

desenvolvimento pessoal, perseverança, capacidade de lidar com o risco e

conhecimento prévio sobre o ramo de atuação do empreendimento (BRADBURN e

BERLEW, 1961; COHEN, 1980; SOLOMON, 1989; BIRLEY e WHESTHEAD, 1992;

KREUGER e BRAZEAL, 1994; LEZANA e TONELLI, 1996; DOLABELA, 1999;

FARIS, 1999; DESS e LUMPKIN, 2005; McMULLEN e SHEPHERD, 2006).

O Quadro 5.2 apresenta um resumo comparativo dos princípios do “marketing

tradicional” e do “marketing empreendedor”, conforme demonstrado inicialmente nos

Quadros 3.1 e 3.2 (capítulo 3) — agora, contudo, acrescentam-se os resultados

verificados na pesquisa de campo. Neste quadro, pois, é possível perceber grande

afinidade entre as proposições teóricas e as situações estudadas empiricamente: as

empresas retratadas nos casos ora descritos têm mais convergência com as

proposições sobre o “marketing empreendedor”, mas, em alguns casos, trazem

características alinhadas com o “marketing tradicional”; contudo, em alguns (poucos)

aspectos, as empresas estudadas mostram uma situação intermediária, mesclando

características de ambas.

Inicialmente, cabe registrar que ambas as empresas demonstram ter uma orientação

para o cliente, fruto da presença das características pessoais dos empreendedores

em seus respectivos empreendimentos; porém, esta orientação para o cliente

provou-se muito mais intuitiva do que baseada em pesquisas e planejamento formal.

Os empreendedores valorizam o cliente, demonstram legítima preocupação em

oferecer um atendimento de qualidade e identificar as suas necessidades — mas

utilizam, para tanto, a própria percepção individual daquilo que gostariam de receber

no papel de consumidores. Sem basearem-se em conhecimentos teóricos advindos

de estudos formais, os empreendedores demonstram assimilar, na prática, as

proposições essenciais evidenciadas por Day (2001), como apresentado na

Ilustração 3.1 (capítulo 3), ou seja, procuram estabelecer benefícios mútuos,

compromissos mútuos, confiança e elos de ligação com seus clientes.

Todavia, os casos estudados não têm o mesmo grau de conformidade e

convergência com algumas das proposições de Chaston (1997), como foi

163

demonstrado na Ilustração 3.2 (capítulo 3): as empresas estudadas têm

características que as posicionariam como “entrepreneurial-relationship style firms”

— as quais, segundo proposto por Chaston, atuam em setores nos quais os

consumidores trabalham com grande proximidade com as empresas, numa

verdadeira “parceria”, visando ao desenvolvimento de produtos altamente

customizados e/ou inovadores, geralmente em volumes reduzidos. Entretanto, os

produtos das empresas estudadas não são altamente customizados ou inovadores

— mas, por outro lado, há grande convergência com a literatura se for considerada a

questão do “composto de marketing” (4 P´s), fato que Chaston também aponta: ao

invés de as PME adotarem um modelo tradicional, suas práticas guardam mais

semelhanças com o marketing de relacionamento e marketing empreendedor, uma

vez que ambos estariam mais preocupados em construir relacionamentos firmes

entre empresas e clientes como força motriz da lealdade destes, em benefício

daqueles.

Para analisar adequadamente a comparação demonstrada no Quadro 5.2, é preciso

destacar que a empresa do caso 1 opera no comércio — e revende produtos nos

quais a customização é inviável; no caso 2, por outro lado, mesmo sendo uma

prestadora de serviços que depende da configuração do produto estipulado pelas

seguradoras (fornecedores), é não apenas possível mas bastante comum que as

corretoras ofereçam alguns serviços complementares capazes de modificar o

produto final (serviço) percebido pelo cliente. São, pois, produtos massificados em

ambos os casos, mas na empresa 2 há alguma margem de customização — a qual,

conforme exaltou o entrevistado, evidencia-se no atendimento oferecido ao cliente:

para ele, o maior diferencial da sua empresa é o atendimento “amistoso e flexível”,

nas suas próprias palavras.

Comprovam-se, assim, as proposições teóricas de Grönroos (1995), Heskett, Sasser

e Schlesinger (1997), Berman e Evans (1995), Bowen, Siehl e Schneider (1989) e

Day (1994) no que tange à adoção dos serviços ao cliente como uma forma de

orientação da empresa, utilizando-os como a principal estratégia competitiva que

busca seu diferencial na satisfação dos clientes através da prestação desses

serviços — conforme visto no capítulo 3. Neste sentido, em virtude das

circunstâncias de cada uma das empresas ora estudadas, a empresa 2 tem uma

vantagem maior por ser uma prestadora de serviços — enquanto a empresa 1 tem

164

na comercialização de produtos de baixo valor agregado seu core-business. Em

qualquer dos casos, conquanto haja diferentes possibilidades de agregar serviços

como diferenciais competitivos, tal prática depende diretamente dos

empreendedores, da orientação que cada um deles impõe ao seu respectivo

negócio.

165

QUADRO 5.2 — Comparação dos casos com a teoria de marketing empreendedor

PROPOSIÇÕES TEÓRICAS PESQUISA DE CAMPO

MARKETING TRADICIONAL MARKETING EMPREENDEDOR CASO 1 CASO 2

Orientação para o cliente: foco no mercado-alvo e desenvolvimento de produtos para atender este mercado

Orientação para a inovação: foco na idéia e avaliação das necessidades do mercado através da intuição do empreendedor

Orientação para o cliente, recorrendo à intuição do empreendedor e rede de relação para a avaliação das necessidades do mercado

Orientação para o cliente, recorrendo à intuição do empreendedor e rede de relação para a avaliação das necessidades do mercado

Produtos massificados para um mercado estático, focado no curto prazo

Abordagem flexível e customizada do mercado

Produtos massificados para um mercado pouco dinâmico

Produtos massificados, com serviços customizados

Desenvolvimento de produtos segue processos padronizados

Desenvolvimento de produtos segue a intuição e conhecimentos do empreendedor

A empresa não desenvolve os produtos, apenas comercializa; contudo, a empresa tem controle sobre os meios para entregar estes produtos ao consumidor final — e, neste ponto, ela segue a intuição e o conhecimento do empreendedor

A empresa não desenvolve os produtos, apenas comercializa; contudo, a empresa tem controle sobre os meios para oferecer estes produtos ao consumidor final — e, neste ponto, ela segue a intuição e o conhecimento do empreendedor

Estratégia de segmentação, identificação do mercado-alvo e posicionamento da empresa

Estratégia de nicho para atingir os potenciais clientes e outros grupos de influência

Estratégia de nicho para atingir os potenciais clientes e outros grupos de influência, geograficamente próximos

Estratégia de nicho para atingir os potenciais clientes e outros grupos de influência, com limitação geográfica

Preocupação com mercados grandes Exploração de nichos de mercado Exploração de nichos de mercado Exploração de nichos de mercado

Composto de marketing (4 P´s) Propaganda boca-a-boca

Investimentos em propaganda (jornais e páginas amarelas), patrocínio de eventos locais, decoração do ponto de venda e fachada; usa a propaganda boca-a-boca, mas de forma não organizada

Nenhum investimento em promoção & comunicação; preços são padronizados (pelas seguradoras), podendo sofrer variações na precificação dos serviços agregados; pouca influência da propaganda boca-a-boca

Gerenciamento eficiente do composto de marketing e transações comerciais




166

Gerenciamento de um composto de marketing equilibrado

Foco concentrado nas vendas e promoção Foco nas vendas Foco nas vendas

Pesquisas de mercado formalizadas e sistemas de inteligência formais




Marketing é uma função gerencial corporativa

Marketing é um conceito /atividade presente em todos os níveis e áreas da empresa

Marketing é uma atividade presente em todos os níveis e áreas da empresa, ainda que intuitivamente e sem formalização

Marketing é uma atividade presente em todos os níveis e áreas da empresa, ainda que intuitivamente e sem formalização


Decisões de marketing dependem de objetivos e metas pessoais e desempenho de longo prazo da empresa



Conhecimento sobre o consumidor oriundo de pesquisas de mercado e análises de especialistas




Decisões de marketing tomadas sem contato direto com o cliente




Baixa (ou nula) intenção de lidar com o risco de novas empreitadas


Baixa intenção de lidar com o risco de novas empreitadas


Marcas com imagem distante, fria Imagem calcada na reputação, confiança e credibilidade do empreendedor

Imagem calcada na reputação, confiança e credibilidade do empreendedor, mas a empresa já conseguiu firmar sua marca — localmente

Imagem calcada na reputação, confiança e credibilidade do empreendedor

FONTE: Elaborado pelo autor, a partir de Stokes (2000b), Hills e Hutman (2005) e pesquisa de campo

167

Quanto à questão do foco na inovação, nenhuma das empresas opera em

segmentos de mercado que apresentem elevada preocupação com esta questão —

no geral, são mercados de commodities, pouco dinâmicos — especialmente no caso

1, cujos clientes são conservadores e buscam soluções simples, usualmente

baratas. Além disso, ambas as empresas comercializam produtos desenvolvidos

pelos seus fornecedores, com menos oportunidades de pensar em inovações do que

as indústrias, por exemplo. Portanto, as considerações da literatura do marketing

empreendedor retratadas no Quadro 5.2 devem ser lidas com cautela, considerando-

se tais diferenças.

Quanto à comparação da estratégia de nicho versus segmentação, na realidade

ambas as empresas estudadas tiveram um posicionamento não-intencional, calcado

na localização geográfica. A loja de tintas tem uma atuação geográfica delimitada

pela incapacidade de entregar (distribuir) grandes quantidades de mercadorias em

uma área mais ampla, pois não pode oferecer serviço de entrega especializado

devido ao custo. Assim, a loja entrega as mercadorias até um certo limite, e sempre

conforme a disponibilidade do proprietário ou de um dos funcionários. Não houve

estudos anteriores à abertura da empresa sobre o perfil dos consumidores daquela

área geográfica — a localização da loja deveu-se ao fato de o empreendedor ser o

dono do terreno. A implicação gerencial desta escolha é clara: a loja teve que

descobrir o perfil do seu público a posteriori, enquanto já operava.

No caso da corretora de seguros, há uma delimitação legal: conforme determinação

da SUSEP, um corretor não pode prestar seus serviços num raio superior a 350

quilômetros de sua região de registro — no caso, a cidade de São Paulo. Além

disso, o proprietário da corretora enfatizou, nas entrevistas, a pequena base de

clientes da empresa, e utilizou este fato como justificativa para algumas das ações

“intuitivas” e “não planejadas” — fato que encontra respaldo nas proposições

teóricas de Carson (1985) sobre a influência do tamanho do portfólio de clientes das

PME no peso atribuído ao planejamento estratégico, tático e operacional, conforme

detalhado ao longo do capítulo 3.

Cabe traçar um paralelo, ainda, com a proposta de Reichheld (1996), que, conforme

demonstrado no capítulo 3, entende que nem todos os clientes têm o mesmo valor

para uma organização e, além do mais, é impossível satisfazer todas as pessoas

168

durante todo o tempo. O empreendedor do caso 2 tratou desta questão, afirmando

que ele sabe distingüir quais clientes valem o “investimento” para fechar um

contrato, e, a partir desta percepção, o tipo de atendimento oferecido depende do

potencial que o cliente poderá gerar para sua empresa — fato não verificado no

caso 1, em que o empreendedor não se preocupa tanto com o potencial de cada

cliente em médio e longo prazos, priorizando a geração de recursos financeiros no

curto prazo.

Com relação ao composto de marketing, em ambas as empresas é possível

perceber que não há preocupação igualitária entre cada um dos “4 P´s”: na empresa

1, o composto de comunicação & promoção acaba recebendo mais atenção, pois a

loja tem pouco poder de decisão sobre a distribuição e o produto em si; o preço, por

seu turno, é fortemente influenciado pela concorrência da região, então também não

é planejado — pelo contrário: a empresa age de forma reativa, fazendo alguma

promoção quando percebe ação similar entre os concorrentes, ou então quando

promove uma “queima de estoque”, com preços de venda praticamente iguais ao

custo, com o intuito de evitar a manutenção de um estoque repleto de produtos

vencidos, especialmente tintas.

Na empresa 2, por sua vez, não há investimento em promoção, mas a questão da

precificação ganha maior importância, até porque há maior flexibilidade de

negociação com fornecedores (seguradoras) no que tange às comissões e prêmios

das apólices; contudo, os demais itens do composto não recebem praticamente

nenhuma atenção.

A composição do portfólio de produtos da empresa 1 reflete a demanda local, por

produtos de menor valor: a maioria dos produtos comercializados não excede R$

150,00; as tintas, carro-chefe das vendas, são prioritariamente tintas látex e esmalte

de marcas tradicionais, mas não são oferecidos produtos “top de linha” das

principais marcas (Suvinil e Coral), exceto pela linha da Sherwin Williams — mas,

ainda assim, graças a um acordo firmado entre a loja e a fabricante, que tem

vantagens financeiras e comerciais para revender esta linha, sendo uma das poucas

lojas da região que comercializa tais produtos.

169

Porém, esta formatação do portfólio de produtos não foi uma decisão planejada do

empreendedor: no início das operações, em 1994 e 1995, foram compradas tintas

mais caras, que geraram prejuízos pela baixíssima rotatividade; graças a esta

experiência, a loja passou a aumentar a participação de opções mais baratas no seu

portfólio, para estabilizar o fluxo de caixa e reverter o prejuízo inicial. Neste sentido,

percebe-se que o planejamento detalhado deu lugar à “tentativa e erro” — e, mais

uma vez, fica perceptível a importância dada à intuitividade das decisões. Portanto, o

ponto comum em ambas as empresas é o baixo grau de decisão que elas têm para

montar um composto de marketing perfeitamente alinhado às proposição do

marketing tradicional, que prevê um equilíbrio entre os itens do composto.

Outro ponto comum, derivado da situação descrita acima, é a forte preocupação com

as vendas: em ambas as empresas, a receita depende diretamente das vendas

daquele mês — haja vista que não há, por exemplo, receitas financeiras ou

quaisquer outras fontes de recursos. Assim, ambos os empreendedores têm maior

preocupação com o curto prazo — fato que, segundo eles mesmos apontaram,

prejudica a capacidade de planejamento de médio e longo prazos. Ademais, ambas

as empresas têm forte vínculo entre o esforço de vendas e o relacionamento dos

empreendedores com os fornecedores (para negociar melhores custos ou condições

mais favoráveis) e clientes — neste quesito, pode-se concluir que o valor criado para

o cliente é justamente a confiança oriunda da relação próxima que ambos os

empreendedores procuram firmar com seus clientes.

Na empresa 2, este fator mostrou-se significativamente mais relevante do que o

preço — na empresa 1, por outro lado, o preço tem importância bastante próxima da

confiança. Desta forma, questões vistas na revisão de literatura, ao longo do capítulo

3, não apenas sobre o valor percebido pelo cliente (NARVER e SLATER, 1990;

SLATER, 1997; HOLBROOK, 1999; DAY, 2001; LARENTIS e GASTAL, 2004), como

também relativas à confiança dos clientes (HAWES e LUMPKIN, 1986;

GRÖNROOS, 1998; KUAZAQUI, 2000; KANDAMPULLY e SUHARTANTO, 2000;

PRAHALAD e RAMASWANY, 2000) são aplicáveis a ambos os casos estudados.

É preciso apontar, ainda, que ambas as empresas têm suas atividades essenciais na

comercialização — diferentemente, por exemplo, de uma indústria, que precisa

combinar a produção com a comercialização; assim, a forte preocupação com

170

vendas, como proposto nos modelos teóricos, tem relação direta com as atividades

de ambas as empresas estudadas.

Portanto, em virtude do que foi observado em ambas as empresas, com relação ao

composto de marketing e também força de vendas, percebe-se forte convergência

com as proposições teóricas de Hogarth-Scott, Watson e Wilson (1996), Mayor

(1998), Sarquis e Mattar (1998), Coviello, Brodie e Munro (2000), e especialmente

de Stokes (2000b) e Hills e Hutman (2005) no que tange ao marketing

empreendedor, conforme detalhado no capítulo 3. Estes autores, ao compararem as

práticas de marketing em pequenas empresas com aquelas das grandes

organizações, indicam o caráter menos formal tanto da busca de informações para

tomada de decisões quanto das próprias decisões em si, além de questionarem a

aplicabilidade dos conceitos “tradicionais” de marketing (especialmente o composto

de marketing) nas PME.

Em contrapartida, nos casos estudados não se verificou nenhum dos pontos

essenciais apontados por Jocumsen (2002), para quem as decisões de marketing

tomadas pelo empreendedor passam pela busca de informações externas por meio

de pesquisas, seguida da verificação de problemas internos que podem influenciar a

decisão e análise financeira e avaliação da decisão para, somente então,

comprometer-se em tomar a decisão. Para atingir tais conclusões, Jocumsen (2002)

identifica e classifica as competências inerentes do empreendedor na tomada de

decisão, e analisa a importância da interação entre o empreendedor e seus clientes

através da rede de relação daquele.

A rede de relação dos empreendedores estudados nos casos apresentados nesta

pesquisa é fonte de informações, como propõe a teoria, em detrimento da utilização

de pesquisas de mercado formais ou mesmo consulta a especialistas e sistemas de

inteligência — contudo, é preciso registrar, novamente, o caráter intuitivo desta

escolha. Igualmente intuitivo é o fato de que em ambas as empresas o marketing é

uma atividade presente em todos os níveis e áreas da empresa ao invés de um

departamento formalizado: tanto os empreendedores como os seus funcionários

preocupam-se em atender bem o cliente, explicar o que for preciso sobre os

produtos oferecidos, resolver os problemas, oferecer suporte no pós-venda etc.

Desta forma, todos — empreendedores e funcionários — têm oportunidades para

171

manter um contato direto com os clientes, o que, inclusive, justifica o uso desta

interação direta como fonte de informações sobre este cliente, em detrimento da

utilização das supracitadas pesquisas de mercado ou fontes externas no geral.

Contudo, em nenhuma das empresas foi detectada alguma iniciativa que indique a

utilização desta interação com o cliente no sentido de criar um sistema de

inteligência de marketing consoante proposto na literatura revisada no capítulo 3

(DAY, 1994 e 2001; CHASTON, 1997; STOKES, 2000b): a interação com os clientes

serve muito mais ao propósito de entender suas necessidades, avaliar a satisfação

com os produtos e/ou serviços adquiridos, problemas no uso das tintas e/ou

manutenção das apólices, e assim por diante. Os empreendedores não demonstram

vislumbrar de que maneira esta interação com os clientes poderia ajudá-los a prever

ações externas (de concorrentes, ou quaisquer stakeholders ou agentes do

ambiente externo) ou mesmo precaverem-se contra elas.

Outro ponto de divergência entre os casos estudados refere-se à intenção de lidar

com o risco para explorar novas oportunidades: no caso 1, o empreendedor não se

mostra disposto a correr muitos riscos; o empreendedor 2, por outro lado, declarou-

se mais confortável para lidar com riscos, desde que bem avaliados. Sobre esta

divergência, é crucial relembrar que os empreendedores têm grande diferença de

idade, além de experiências de vida distintas: o primeiro já trabalhou como

empregado (funcionário público) durante 35 anos; o segundo, tem 25 anos de idade

e está cursando uma graduação para, inclusive, aprender a lidar melhor com os

riscos e, segundo declarou o próprio entrevistado, conhecer métodos formais que

ajudem no desenvolvimento do seu negócio.

Isto posto, ao retomarem-se as proposições de Gilmore, Carson e O’Donnell (2004) ,

é possível perceber pouca convergência entre os casos — para estes autores, em

síntese, os fatores redutores do risco percebido pelos empreendedores são dois: (1)

as redes de relação dos empreendedores e (2) suas competências administrativas,

conforme visto no capítulo 3. Na empresa 1, o empreendedor alegou ter usado muito

pouco a rede de relação, além de mostrar-se avesso a qualquer risco; na empresa 2,

o empreendedor afirmou taxativamente que não usa a rede de relação de forma pró-

ativa — e, ao longo da pesquisa, o único momento que indicou efetivo uso desta

rede de relação foi realmente o período inicial da empresa, no qual recebeu ajuda do

172

seu pai, para fechar os primeiros contratos. Além disso, ambos os empreendedores

têm forte contato com os clientes – que também integram as redes de relação; no

caso 2, esta relação é mais fortemente utilizada para ajudar a embasar as decisões

do empreendedor. O empreendedor 2 está em busca do aperfeiçoamento de suas

competências administrativas (inclusive graduando-se no curso de Administração de

Empresas), diferentemente do primeiro, que declarou não pretender investir em

nenhum tipo de aprimoramento das competências administrativas.

Concomitantemente, é preciso considerar, ainda, a afirmação de Deakins (1996), no

capítulo 2, para quem o empreendedor de sucesso é aquele que minimiza seus

riscos através da limitação das incertezas financeiras ou reduzindo o grau de

dúvidas — assim, ele pode avaliar os riscos mais acuradamente, a partir de sua

identificação, e tomar decisões mais confiáveis. Os empreendedores estudados

buscam, perceptivelmente, esta redução de riscos, e recorrem com grande

freqüência à interação com seus clientes para isso — haja vista que, como já foi

demonstrado, nenhum dos 2 utiliza sistemas de informações formais, pesquisas de

mercado etc.

O último ponto assinalado no Quadro 5.2 mostra, novamente, convergência entre os

casos: ambas as empresas têm sua imagem calcada na reputação, confiança e

credibilidade do empreendedor — fator que, na literatura do marketing tradicional,

apoia-se nas decisões de gerenciamento de marcas, propaganda, promoções e

demais ferramentas de comunicação. Nos dois casos, foram identificadas

preocupações com a marca das empresas — mas elas surgiram de formas

diferenciadas: na empresa 1, é prática comum o investimento em propaganda

(páginas amarelas, jornais regionais e publicações esporádicas, como guias de ruas

sem periodicidade específica, revistas de circulação restrita às épocas de maior

turismo etc) e patrocínio (aniversário da cidade, eventos promovidos pela associação

de moradores da região, festas religiosas, eventos dos colégios próximos etc), além

da preocupação com a fachada da loja; na empresa 2, a despeito da preocupação

demonstrada pelo empreendedor em “aparecer” perante seus clientes e transmitir

uma imagem de confiança, nunca houve um investimento efetivo em ações de

promoção e comunicação, exceto pelo website institucional. Uma diferença

importante entre os casos, neste aspecto, é que no caso 1 a empresa já conseguiu

firmar uma imagem menos dependente do papel do empreendedor do que no caso

173

2; isto se deve, inclusive, ao tempo de existência de ambas as empresas (13 e 4

anos, respectivamente), a natureza dos negócios e os investimentos da empresa 1

em ferramentas de comunicação & promoção.

Quanto às proposições teóricas de Jocumsen (2006), ao longo do capítulo 3, ambos

os casos (especialmente o segundo) indicam menor relevância da rede de relação

dos empreendedores — isso, considerando as redes formadas antes do início das

atividades da empresa. Todavia, as proposições de Yau et al. (2000), Zontanos e

Anderson (2004) e Casson e Giusta (2007), com relação à construção de relações

lastreadas na confiança, provam-se adequadas em ambos os casos. Neste sentido,

pode-se inferir que o caso 1 esteja mais próximo da teoria, em virtude,

especialmente, do maior tempo de existência do negócio (13 anos), em comparação

com a empresa do caso 2 (4 anos). A empresa 2, em particular, beneficiou-se da

rede de relação — porém, indiretamente: o empreendedor contou com os contatos

do seu pai para fechar os primeiros contratos, não com os contatos próprios. Outra

diferença importante entre os casos: na empresa 1, nota-se grande importância dos

negócios gerados por indicações de clientes (“boca-a-boca”), fato que não é

verificado na empresa 2.

Devem ser consideradas, ainda, as proposições de KATZ e GARTNER (1988),

McCARTHY, KRUEGER e SCHOENECKER (199), ZHAO e ARAM (1995) e

CARTER, GARTNER e REYNOLDS (1996), quando avaliados os papéis

desempenhados pela rede de relação do empreendedor conforme o estágio de

desenvolvimento do negócio, conforme demonstrou Wilken (1979), quais sejam: (1)

motivação para o negócio; (2) planejamento; e (3) operacionalização.

Percebe-se, pois, maior aproximação com as conclusões de Kamm e Nurick (1993),

que afirmam que há um seqüência lógica e sistemática na utilização da rede de

relação em cada uma destas fases, assim como Reynolds e Miller (1992) e Bhave

(1994), que afirmam que a transição entre as fases é difícil de ser claramente

identificada — e, portanto, preferem não atribuir nenhum tipo de sistematização

ordenada, enfatizando apenas o grau de utilização da rede de relação consoante as

necessidades de cada diferente momento.

174

Ademais, verifica-se que ambos os casos mostram-se perfeitamente alinhados com

as conclusões de Gilmore, Carson e Grant (2001) — para quem o proprietário-

dirigente de uma empresa possui três redes de relação: (1) rede de relação pessoal;

(2) rede de relação social; e (3) rede de relação de negócios. Os autores afirmam

que a rede de contatos dos empreendedores de pequenos negócios é geralmente

pequena, tende a ser informal, espontânea, reativa e estruturada conforme as

normas de atuação do setor onde a PME está localizada — características que

foram, todas, verificadas na pesquisa empírica ora apresentada. Os estudos de

casos comprovam, inclusive, as proposições de George et al. (1997) que afirmam

que o processo de criação e desenvolvimento das relações não é rápido ou simples

— pelo contrário: toma tempo e requer uma solidificação que leve à confiança de

todos os agentes envolvidos (empresas, fornecedores, clientes, parceiros comerciais

etc). Entretanto, ao serem comparados às asserções de Kotler (2000), Ford (1980),

Hakansson e Snehota (1989) e Stam e Elfring (2006), os casos apresentam

características menos formais do que aquelas estudadas pelos autores — fato que

pode estar ligado à própria característica pouco inovadora dos mercados nos quais

ambas as empresas estudadas estão, conforme já citado anteriormente.

As conclusões gerais de Stokes (2000b) também mostram-se perfeitamente

alinhadas a ambos os casos: o autor afirma, como já foi mencionado na introdução,

que empreendedores proprietários de PME não definem seu composto de marketing

a partir dos conceitos de produtos, decisões de precificação e distribuição, embora

usualmente recorram a promoções de venda e comunicação; ao invés disso, eles

prefeririam recorrer à construção de relacionamentos pessoais — devido à

preferência pelo contato pessoal com seus clientes, em detrimento de promoções

massificadas e impessoais. Os dois casos comprovam tais afirmações, inclusive, no

que se refere à preferência pelas relações pessoais mais desenvolvidas como forma

de agilizar qualquer resposta às solicitações e demandas destes clientes — o que

acabaria, finalmente, fortalecendo ainda mais o relacionamento, num ciclo

permanentemente baseado na confiança, aumentando as chances de satisfação e

fidelização.

175

66 .. CCOONNCCLLUUSSÕÕEESS

Uma vez apresentados os resultados da pesquisa de campo, bem como em vista da

revisão de literatura, é possível apontar algumas conclusões, com a finalidade de

esclarecer-se o objetivo da presente pesquisa — entender o relacionamento do

empreendedor de pequenas e médias empresas com seus clientes sob a

perspectiva do marketing empreendedor, e os impactos resultantes desta relação

sobre a gestão de marketing do empreendimento.

Para tanto, foram elencados, também, objetivos secundários, quais sejam: (1)

analisar quais fatores influenciam na caracterização e comportamento do

empreendedor; (2) entender a atual situação das PME no Brasil, haja vista que estas

empresas são diretamente associadas às características e comportamento dos seus

dirigentes (os empreendedores); (3) verificar as particularidades do relacionamento

cliente-empresa das PME estudadas; e (4) estudar as práticas de gestão de

marketing mais utilizadas pelos empreendedores de PME, comparando-as com as

teorias que versam sobre o marketing empreendedor.

O capítulo 2 trouxe uma revisão das principais teorias necessárias para a

compreensão dos dois primeiros objetivos secundários; os últimos dois, por seu

turno, foram objeto de estudo da literatura revista ao longo do capítulo 3, e a

pesquisa de campo apresentada no capítulo 5 tratou de todas as questões

pertinentes a estes objetivos, em vista da teoria identificada, e demonstrou os pontos

nos quais notou-se convergência entre teoria e realidade, e outros, nos quais tal

convergência não revelou-se.

Em suma, pode-se concluir que a gestão de marketing das PME estudadas é

influenciada fortemente não apenas pelas características (valores, formação,

conhecimentos, experiência profissional, ambiente etc) do empreendedor, mas

176

também pelo tipo de relacionamento que ele estabelece com seus clientes. Em

linhas gerais, o estudo permite concluir que os empreendedores estudados podem

até não tomar esta decisão de forma planejada, mas o fato é que sua preocupação

com o cliente existe — e, a partir desta percepção do empreendedor, ele acaba

formatando seu empreendimento para ser orientado ao cliente.

O empreendedor tem, indiscutivelmente, um papel crucial na formação das

características das PME, seja sob a ótica das práticas gerenciais, seja no que tange

à relação com os clientes. Isto posto, é necessário ressaltar que, a despeito da

riqueza da discussão sobre a formação do empreendedor — ou seja, se ele já nasce

empreendedor, ou se é formado a posteriori —, a maior preocupação desta

dissertação foi estudar os resultados de alguns traços do comportamento do

empreendedor sob a ótica do marketing, em especial as questões pertinentes ao

relacionamento cliente-empresa.

Neste sentido, é possível afirmar que os empreendedores estudados têm, como

apontaram diversas proposições teóricas apresentadas, uma maneira de conduzir

seus empreendimentos que visa à consolidação do relacionamento com os clientes,

mesmo que os meios não sejam exatamente aqueles propostos em grande parte da

literatura “clássica” do marketing — o que pressuporia análise e planejamento,

aquisição de conhecimentos específicos, estudos formais etc. Estes

empreendedores buscam, no geral, estreitar o relacionamento com seus clientes,

com o intuito de aumentar a confiança destes em seus empreendimentos — e, desta

forma assegurar que o cliente seja fidelizado, ou seja, que torne-se um cliente

assíduo e valorize esta confiança acima de outros fatores, como, por exemplo,

preços mais baixos.

Os empreendedores retratados preocupam-se com esta fidelização, pois vislumbram

os ganhos financeiros que podem originar-se desta fidelização — mas de forma

prioritariamente intuitiva e não estruturada, muito freqüentemente baseando suas

decisões e ações gerenciais de tal forma que sejam capazes de oferecer aos seus

clientes aquilo que eles, empreendedores, esperam receber das empresas das quais

são clientes. Esta maneira intuitiva pela qual os empreendedores tomam as decisões

gerenciais — particularmente aquelas ligadas ao marketing — acabam gerando

177

práticas pouco listadas na literatura clássica de marketing, mas têm como resultado

o aumento da confiança dos clientes dos seus empreendimentos.

Conclui-se, ainda, que a proposta do “marketing empreendedor” como um conceito

mais próximo das PME encontra respaldo empírico nos casos estudados, ainda que

haja diversos aspectos que mereçam maior aprofundamento. Possivelmente, a

consolidação deste conceito de “marketing empreendedor” tangencie a maior

investigação sobre o próprio comportamento empreendedor, e suas características

— não com o intuito de concluir-se se o empreendedorismo é um traço intrínseco da

pessoa ou se é criado a partir do ambiente externo, mas sim com o objetivo de

verificar quais práticas gerencias são mais propícias ao perfil X ou Y dos

empreendedores. Seria possível, assim, verificar se o conceito de marketing

empreendedor é uma constante em diferentes perfis de empreendedores e, com

isso, atestar — ou não — sua ocorrência, bem como os resultados.

Mesmo assim, alguns dos dados verificados no presente trabalho possibilitam

algumas inferências. A despeito da divergência verificada na literatura pesquisada,

no que tange à formação dos empreendedores (seriam eles “nascidos

empreendedores” ou suscetíveis a uma “formação orientada para o

empreendedorismo”, capaz de desenvolver um perfil empreendedor em virtualmente

qualquer pessoa), pode–se notar que as pesquisas que ajudaram a embasar o item

2.2. PME no Brasil parecem convergir para a segunda hipótese. O SEBRAE (2005),

por exemplo, aponta uma série de características, essencialmente ligadas à

formação acadêmico–escolar, que influenciam diretamente o índice de sobrevivência

das PME no Estado de São Paulo. Contudo, ao manter tal premissa e confrontá–la

com as afirmações do GEM (2005) — que aponta uma baixa qualificação acadêmica

do empreendedor brasileiro — poder–se–ia concluir que o empreendedor brasileiro

estaria mal preparado para ser um “bom empreendedor”. Em contrapartida,

Carpintéro e Bacic (2001) apontam o empreendedor brasileiro como uma pessoa

com elevado grau de instrução acadêmica formal (curso superior e/ou pós–

graduação).

Em que pese a diferença nas metodologias adotadas nestes 3 levantamentos,

percebe–se uma divergência suficientemente forte, ao ponto de possibilitarem

leituras totalmente antagônicas. De qualquer maneira, o mesmo SEBRAE (2005)

178

aponta, entre as causas de encerramento das PME pesquisadas, um “perfil

empreendedor pouco desenvolvido”, o que, novamente, remete à formação dos

empreendedores. Neste sentido, pode–se perceber que o SEBRAE aponta, em suas

análises, um viés fortemente influenciado pela abordagem cognitivista, em

detrimento da behaviorista. Cabe registrar, contudo, uma observação presente no

capítulo 2: 58% dos empreendedores entrevistados pelo SEBRAE não procuraram

nenhum profissional e/ou instituição para assessorá-lo no gerenciamento da

empresa — o que reforça o caráter intuitivo das suas decisões, como foi explorado

nos capítulos 3 e 5. Se, aliado a isso, for considerado que o empreendedor enfrenta

diversas dificuldades no país, a tendência é, como aponta o SEBRAE, o fechamento

de grande número de empresas; entretanto, outros fatores apontados pelo SEBRAE

(fraca gestão empresarial durante os primeiros anos de atividade e falta de

planejamento do negócio antes de sua abertura) podem não significar,

necessariamente, falência dos empreendimentos — ao menos, não se o

empreendedor conseguir, como foi visto nos 2 casos ao longo do capítulo 5,

transformar o relacionamento com o cliente numa prática capaz de transformar este

cliente num “parceiro”, que confia na empresa, gera novos negócios, aumenta os

próprios negócios etc.

Faz-se mister registrar que, conquanto o SEBRAE e diversas outras fontes (GEM

inclusive) freqüentemente recorram sempre ao termo “empreendedor” para designar

pessoas que podem ser, efetivamente, empresários (ou seja, proprietários de

empresas) ou empreendedores, nesta dissertação optou-se por adotar acepção

distintiva: conforme Lima (2001), nem todos os proprietários de pequenas empresas

são legítimos empreendedores, principalmente se sua atitude é avessa à pró-ação, à

inovação e à busca e exploração de oportunidades — que seriam características

centrais na definição de empreendedor. As nomenclaturas “pequeno empresário”,

“empresário”, “proprietário-gerente” e outras tantas podem não se referir,

necessariamente, a “empreendedores”. Não se pretende aprofundar tais discussões,

pois fugiriam ao tema central deste trabalho — contudo, é preciso apontar tal

diferenciação para evitar interpretações dúbias.

Outro ponto que merece ser destacado é a inclusão de serviços capazes de

diferenciar as PME de seus concorrentes — num sentido mais amplo, que inclua não

apenas serviços complementares à atividade principal (com entrega, facilidade de

179

pagamento etc), mas serviços que consigam robustecer a confiança do cliente na

empresa. Tal prática, como demonstram a revisão da teoria e também a pesquisa

empírica, ajuda na criação de oportunidades de negócios para estas empresas — e

podem ter uma forte ligação com a figura do empreendedor, na medida em que ele

está bastante próximo do cliente (não apenas, mas inclusive, fisicamente) e pode,

assim, estabelecer um canal de comunicação mais direto, menos suscetível a

interferências e distorções.

Conquanto seja inegável que existe o risco de o empreendedor não conseguir

transformar esta comunicação em ações práticas, até mesmo devido à intuitividade e

informalização da obtenção das informações, é perceptível uma facilidade que

muitas vezes grandes empresas, com estruturas e processos burocráticos, não têm

a seu dispor. Desta forma, a proposição de uma Cadeia de Serviços ao Cliente

Geradora de Lucros como proposta por Heskett, Sasser e Schlesinger (1997) pode

favorecer as PME em detrimento das grandes empresas, justamente porque a

perspectiva estratégica de serviços ao cliente capacita a empresa a desenvolver

competências, produtividade e serviços distintivos gerando um menor custo relativo

e a ofertar um valor superior aos seus compradores, o que deve resultar em maior

satisfação (valor para o cliente). Percebe-se, sob tal ótica, cabal alinhamento com as

teorias que versam sobre o marketing empreendedor, e os benefícios das práticas

mais flexíveis adotadas pelos empreendedores, em contraposição ao modelo

“tradicional” do composto de marketing.

Devido ao relacionamento cliente-empresa que o empreendedor consegue criar, há

menor necessidade de investimentos em propaganda, por exemplo — inclusive

porque, como demonstrado no capítulo 3 (mais especificamente no item 3.1.

Orientação para o cliente), houve uma forte mudança da comunicação massificada

para um modelo mais individualizado, que privilegia o relacionamento pessoal com o

cliente. Nota-se, também sob este aspecto, uma potencial vantagem da presença de

um empreendedor capaz de estabelecer este vínculo com o cliente — se o

relacionamento do empreendedor com o cliente conseguir atingir os mesmos

propósitos da promoção outrora massificada, com custos reduzidos, o potencial de

lucratividade cresce substancialmente.

180

O comportamento do empreendedor, neste momento, revela-se de grande

importância não apenas para o atendimento ao cliente em si — e conseqüente

fortalecimento da relação de confiança — , mas também para fazer com que os

funcionários da empresa adotem a mesma postura. A revisão da teoria ressaltou

esta questão, que foi percebida em ambos os casos: conquanto a tendência natural,

conforme ocorre o aumento dos negócios da empresa — e conseqüente aumento da

estrutura, ou seja, uma “burocratização” do empreendimento — seja haver um

distanciamento do cliente, é importante que os empreendedores busquem, também

neste sentido, a “personalização em massa”, para manter o papel da relação cliente-

empresa como um diferencial capaz de fidelizar este cliente. Sob tais circunstâncias,

o saldo final equivaleria à comprovação dos objetivos do marketing de

relacionamento, conforme discutido ao longo do capítulo 3: maior percentual de

clientes satisfeitos; maior lealdade dos consumidores; percepção do mercado de que

a empresa oferece produtos de melhor qualidade; mais lucro para o vendedor.

Pode-se concluir, finalmente, que os métodos utilizados pelos empreendedores de

PME no que tange à identificação do valor percebido pelo cliente, ainda que

intuititvos e praticados a partir da crença do próprio empreendedor — que se coloca

no papel de cliente para determinar o que será oferecido, e como — , mostram-se

suficientes para sustentar seus negócios. Este aspecto é devidamente explicado na

teoria (item 3.4. Marketing empreendedor), e oferece grande contribuição para a

redução da incerteza e do risco dos clientes — o que, por conseguinte, tende a

aumentar a satisfação e a confiança destes clientes, como delineado nos itens 3.2.

Incerteza e Risco e 3.3. Confiança e Satisfação.

6.1. LIMITAÇÕES DA PESQUISA

Em termos de limitações impostas à presente pesquisa, podem–se observar

limitações de duas naturezas: uma delas oriunda da estratégia de pesquisa adotada,

e outra, mais ampla, inerente ao trabalho como um todo.

181

Symon e Cassel (1998) destacam que qualquer pesquisa empírica, seja de origem

qualitativa ou quantitativa, é suscetível ao viés impingido pela perspectiva do autor

da pesquisa — e, neste sentido, há argumentações que privilegiam trabalhos

quantitativos em detrimento dos qualitativos, fundamentando–se na premissa de que

estes estariam mais sujeitos às interferências dos autores do que aqueles. De

maneira semelhante, Hartley (1994) sugere que nenhum método de pesquisa, seja

qualitativo ou quantitativo, é forte ou fraco per se — dois fatores tornam um

determinado método consistente ou não: (1) a relação entre a teoria e o método; e

(2) a maneira como o pesquisador lida com o potencial de cada método.

Cassel e Symon (2004) afirmam que o problema que se coloca não é o da fraqueza

ou do menor rigor da pesquisa qualitativa, mas saber o que significa uma “boa

política” de pesquisa. Na presente pesquisa, todas estas questões foram

consideradas — mas, decerto, foi impossível eliminar integralmente eventuais vieses

por parte do pesquisador, ainda que tenham sido adotados métodos e cuidados para

reduzi-los ao máximo. As entrevistas foram planejadas com antecedência, em

virtude dos objetivos definidos no capítulo introdutório; a seguir, o pesquisador

conversou informalmente com 2 empreendedores, como forma de “pré-teste” do

roteiro (apresentado na íntegra no Apêndice A: Roteiro de entrevistas). Na

seqüência, o roteiro foi revisto e ajustado, sempre tendo como base os objetivos e a

revisão da literatura. A seguir, as entrevistas foram gravadas, transcritas e revisadas,

para assegurar que fossem usadas, nesta transcrição, as palavras do entrevistado,

suas idéias, sua opinião — e não a do pesquisador. As análises, então, foram feitas

a partir da revisão da teoria aqui apresentada ao longo dos capítulos 2 e 3.

A despeito das críticas e deficiências amplamente discutidas, a estratégia de estudo

de caso vem ganhando força em diversas áreas — especificamente no caso da

Administração, é possível identificar uma utilização cada vez mais sólida em artigos

científicos, dissertações e teses (MACHADO DA SILVA et al., 1990; BERTERO e

KEINERT, 1994; BIGNETTI e PAIVA, 1997 e 2002; HOPPEN et al, 1998; VIEIRA,

1998, 1999, 2000 e 2003; PERIN et al., 2000; BOTELHO e MACERA, 2001;

ARKADER, 2003; LEAL, OLIVEIRA e SOLURI, 2003; TONELLI et al., 2003).

Souto–Maior (1984) alerta que alguns observadores da evolução da metodologia de

pesquisa nas Ciências Sociais brasileiras têm notado uma tendência para uma

182

preocupação demasiada de parte dos pesquisadores com a amostragem e testes

estatísticos de hipóteses e com o emprego de modelos e algoritmos oriundos do

repertório clássico, consagrado na área, de forma que tal abordagem tenha–se

tornado uma condição sine qua non para que uma investigação possa ser

considerada “científica”. Para o autor, esta tendência acabou levando pesquisadores

a testar hipóteses superficiais, abandonando variáveis importantes apenas e tão

somente porque não seriam facilmente mensuráveis e, portanto, a escolher temas

de pesquisa não pela sua relevância, mas pela possibilidade de se fazer uma

análise estatística.

Em suma, Souto–Maior (1984) afirma que as conclusões oriundas tanto dos estudos

de caso como dos estudos de dados agregados (levantamentos amostrais) estão

sujeitas ao mesmo princípio geral da indução lógica: elas não podem jamais ser confirmadas definitivamente como verdadeiras ou falsas. Merriam (1998)

ressalta, ademais, que a principal limitação de um estudo de caso é que não há,

consensualmente, um instrumento particular para coleta e análise dos dados: estas

tarefas cabem muito mais ao pesquisador, que acaba tornando–se o próprio

instrumento primário de coleta e análise dos resultados. Além disso, como o estudo

de caso geralmente é de natureza indutiva, é virtualmente impossível identificar

todas as variáveis importantes (MERRIAM, 1998; MEETOO e TEMPLE, 2003).

Portanto, tendo em vista tais questões, a presente dissertação não se propõe a

confirmar de forma cabal como verdadeiras ou falsas suas conclusões, mas registrar

as semelhanças e discrepâncias dos casos estudados com a teoria revisada — o

que permite apontar possibilidades, não certezas. Estas possibilidades são

apresentadas nos capítulos 5 e 6.

Outra limitação imposta à presente pesquisa advém da utilização de instrumentos de

coleta de dados compostos por questões abertas: para Moreira (2002), a grande

desvantagem das questões abertas reside na dificuldade de análise, principalmente

quando comparada à análise das questões fechadas. É preciso considerar também

que algumas vezes a questão aberta leva a uma certa quantidade de informação

irrelevante e repetitiva. Além disso, a elaboração satisfatória de uma resposta a uma

questão aberta requer um grau maior de comunicação do que aquele que se exige

para a questão fechada: algumas vezes, as respostas obtidas podem ser difíceis de

serem entendidas ou podem ser incoerentes.

183

Na pesquisa de campo realizada, optou-se pela entrevista composta de perguntas

abertas por razões já explicadas no capítulo 4 — e, para minimizar as limitações

supracitadas, as perguntas foram formuladas de tal forma que privilegiou-se a

clareza, contemplando a compreensão das questões por parte dos entrevistados.

Adicionalmente, no caso de respostas que fugissem à pergunta, o pesquisador

buscou retomá-la, mudando as palavras ou contextualizando-a de maneira distinta

— para tanto, havia um roteiro de questões centrais, que poderia sofrer alterações

conforme as circunstâncias percebidas in loco, no exato momento da aplicação das

entrevistas.

Cabe ressaltar que as empresas retratadas nos estudos de caso classificam-se nas

duas categorias de CNAE que concentram maior relevância em termos de

quantidade de empresas no Brasil atualmente (conforme Tabela 2.1, no capítulo 2);

a empresa 1, classificada no setor de comércio, está no grupo que concentra, ainda,

o maior contingente de pessoal ocupado da Economia brasileira (vide Tabela 2.2),

enquanto a empresa 2, do setor de serviços, está no macro-setor que abriga o maior

número de pessoal ocupado (PO) na categorização por setores econômicos (Tabela

2.3). São, portanto, empresas que ilustram diversas situações presentes no país,

atualmente — ainda que, conforme demonstrado no capítulo 4, a presente pesquisa

não tenha a intenção de generalizar as conclusões; mas, por outro lado, o estudo de

apenas 2 empresas de setores tão relevantes, através da estratégia de estudo de

caso, possibilita esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o motivo pelo

qual foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados e percalços

(YIN, 2005).

Além disso, o método adotado permite “organizar dados sociais preservando o

caráter unitário do objeto social estudado” (GOODE e HATT, 1969, p.422),

propondo-se a fazer “uma descrição de uma situação gerencial” (BONOMA, 1985,

p.203), e respondendo a uma questão do tipo “como” — o que, para Yin (1981 e

2005), seria mais adequado ao estudo de caso. A utilização do estudo de casos

múltiplos, conforme detalhado também no capítulo 4, segue a lógica da replicação,

isto é, cada caso corresponde a um único e novo estudo (YIN, 2005). Ademais, a

seleção dos casos foi feita para que fosse viável encontrar resultados válidos para

todos eles, promovendo-se replicações dos mesmos procedimentos metodológicos

184

com cada um dos casos da amostra ou comparações com casos contrastantes

(EISENHARDT, 1989; YIN, 2005).

Agora, no que tange às limitações da pesquisa como um todo, é preciso fazer

algumas ressalvas e observações importantes.

A discussão acerca da diferença entre “empreendedorismo por necessidade versus

oportunidade” é repleta de opiniões dispersas, uma vez que a acepção de

“necessidade” e “oportunidade” muitas vezes é separada por uma linha tênue, na

medida em que é possível argumentar-se que muitas oportunidades surgem de

necessidades — e o mérito do empreendedor residiria na capacidade de percebê-las

antes de outras pessoas, e conseguir viabilizar uma solução adequada, tornando-a

um novo produto ou processo. Esta aptidão poderia ser vista como a capacidade de

inovação do empreendedor, competência amplamente abordada na literatura —

mas, dadas as condições do contexto brasileiro, ainda sujeita a reflexões e exames

mais detalhados.

De qualquer forma, as diversas tipologias, discrepâncias e convergências ilustradas

neste trabalham acabam por servir de embasamento para afirmar que mais uma vez

a complexidade do ser humano acaba por impingir uma série de problemas e

dúvidas aos pesquisadores que vierem a aventurar-se sobre este terreno. Como

concluiu Filion (1999a), talvez seja pertinente a criação de uma nova ciência, a

“empreendedologia”, encarregada de criar um arcabouço teórico suficientemente

amplo para abarcar tamanhas divergências e, quiçá, formar “empreendedologistas”

— que conseguiriam, em algumas décadas ou séculos, atingir um consenso. Por

outro lado, hé de se considerar que este aspecto não é, necessariamente, uma

limitação da presente pesquisa, uma vez que, definidos os termos e constructos para

os dados e contexto estudados, é possível chegar a algumas conclusões específicas

para tal contexto.

Assim como o cerne da conceituação envolvendo o tema não é consensual, também

é diverso o tipo de perfil dos empreendedores brasileiros: enquanto as pesquisas

disponibilizadas pelo SEBRAE-SP/FIPE (2001) e pelo GEM (2005) mostram-se

próximas (cabe ressaltar que o SEBRAE é um dos parceiros do GEM na edição

brasileira da pesquisa, o que indica uma tendência natural de que haja certa

185

semelhança entre ambas), Carpintéro e Bacic (2001) apontam rumos bastante

diferentes. Estes autores baseiam-se em pesquisa coordenada pelo Banco

Interamericano de Desenvolvimento (BID), que apresenta um viés prioritariamente

econômico — mas, talvez por isso mesmo, menos preocupado com o

empreendedorismo em si e mais voltado à compreensão de um contexto amplo, do

qual o empreendedorismo é um dos componentes. Todavia, por não ser o principal

objetivo deste trabalho, não se pretende defender uma ou outra percepção, apenas

ressaltar que se trata de um ponto que pode ser aprofundado futuramente, com o

intuito de buscar dados mais convergentes e mais próximos da realidade no que

tange às características dos empreendedores brasileiros. Afinal, isto poderia auxiliar

sobremaneira as pesquisas que visam à compreensão das práticas empreendedoras

e de inúmeras ações derivadas desta problemática, especialmente para

compreender melhor as decisões gerenciais mais relevantes para os

empreendedores.

Como já foi mencionado, o assunto marketing empreendedor encontra-se num

estágio ainda inicial — o que, isoladamente, já se apresenta como uma limitação, na

medida em que muitos dos postulados ora apresentados podem ser (e decerto

serão) questionados. Todas estas questões, por ora inconclusas, acabam

resvalando no eixo central discutido no presente trabalho — e, se por um lado

limitam as chances de atingirem-se conclusões mais vigorosas, por outro acabam

abrindo inúmeras possibilidades de estudos complementares, linhas de pesquisas e

afins, conforme discute-se a seguir.

6.2. CONTRIBUIÇÕES DO TRABALHO

Os assuntos principais retratados nesta dissertação, conforme já foi exposto, não

são, ainda, consolidados, ou seja, encontram-se num estágio ainda inicial —

especialmente as teorizações acerca do marketing empreendedor. Assim, é até

esperado que, além de inúmeras limitações impostas à presente pesquisa, existam,

ainda, elevado número de contribuições potenciais, que podem ajudar a solidificar

tais temas.

186

Essencialmente, como foi discutido no capítulo 3, o marketing passou a orientar-se a

partir das necessidades e desejos do cliente, em detrimento da orientação para

vendas ou produção verificada nas décadas anteriores. Com isso, acredita-se que o

primeiro ponto a ser considerado como uma efetiva contribuição deste trabalho seria

verificar a percepção real dos clientes de PME cujas práticas emanam das

características e atitudes de empreendedores. Um estudo neste sentido poderia

fornecer aos resultados ora apresentados uma grande complementaridade, inclusive

para tentar elucidar se há alguma relação causal entre o perfil dos empreendedores

e o grau de satisfação do cliente — incluindo-se fatores referentes a risco percebido,

confiança e valor, tão caros à orientação moderna do marketing. Noutras palavras,

seria possível identificar, de forma mais precisa, quais são as características do

comportamento do empreendedor que potencializam as decisões de marketing que

eles, ainda que intuitivamente, tomam e impingem aos seus empreendimentos.

Concomitantemente, poder-se-ia vislumbrar se há correlações entre as

características deste empreendedor — sejam de ordem intrínseca (como

escolaridade, sexo, crenças, valores, localização etc), sejam oriundas de influências

externas (setor de atuação, experiência profissional etc) — e as práticas gerenciais

de suas empresas — o que permitiria, inclusive, investir na capacitação de

empreendedores no sentido de fortalecer estas características, gerando benefícios

aos empreendimentos.

Outro ponto que merece aprofundamento diz respeito à expansão da amostra de

empreendedores e empresas, para incluir diferentes perfis (segmentando, por

exemplo, por idade ou formação acadêmica) de pessoas; tal incremento enriqueceria

sobremaneira as conclusões aqui apontadas. Igualmente relevante para a melhor

compreensão das particularidades dos empreendedores de PME no Brasil seria

pesquisar as idiossincrasias dos relacionamentos destes empreendedores em

diferentes circunstâncias, como por exemplo: (1) apenas PME cujos clientes fossem

outras empresas (Business-to-Business) em comparação com PME que atuam no

segmento Business-to-Consumer; (2) apenas PME de diferentes setores da

Economia (serviços, comércio, indústrias); (3) PME que atuem apenas localmente

versus PME com atuação geograficamente mais dispersa, e assim por diante.

187

Conforme a literatura pesquisada indicou, a rede de relação do empreendedor pode

ter um papel diferente conforme o estágio do empreendimento: antes da abertura,

exatamente no processo de operações do negócio, num estágio mais avançado do

amadurecimento do empreendimento, e até quando do enfrentamento de

dificuldades do empreendimento. Haveria, decerto, inúmeras contribuições a serem

avaliadas em pesquisas que abrangessem tais recortes temporais, que poderiam

resultar numa melhor compreensão da evolução do papel da rede de relação dos

empreendedores de PME conforme seus negócios se desenvolvessem.

Além da questão do relacionamento dos empreendedores, permanece um desafio,

em especial no Brasil, para que haja um aprofundamento da discussão sobre a

gestão de marketing de PME. Neste sentido, pois, novas pesquisas e investigações

que conseguissem desvendar a administração de empresas de pequeno e médio

portes decerto ofereceriam inestimável contribuição a esta pesquisa — e, mais

importante, para um tema que vem, paulatinamente, crescendo, mas ainda carece

de maior embasamento. Tal deficiência resvala, ainda, na enorme diversidade de

conclusões apontadas pelas pesquisas sobre os empreendedores, conforme ficou

demonstrado no item 2.2. PME no Brasil: parece, pois, que ainda há vastas

possibilidades a serem melhor estudadas, para que se consigam avanços no sentido

de mensurar, categorizar e compreender mais apropriadamente não apenas as

motivações dos empreendedores, mas as implicações práticas de suas

características — o que, afinal, serve de base para todas as discussões aqui

apresentadas, em maior ou menor grau.

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AAPP ÊÊ NNDDII CCEE AA:: RROOTTEE II RROO DDEE EE NNTT RREEVVII SSTT AASS

A seguir, é apresentado o roteiro das entrevistas. Cabe destacar que o roteiro serviu,

na prática, para manter uma estrutura semelhante entre os casos/empresas, para

que pudesse haver a replicação — mas algumas perguntas e temas específicos, que

surgiram no momento das entrevistas, podem ter sido acrescidos, conforme a

resposta ou raciocínio do entrevistado.

1ª ETAPA: DADOS CATEGÓRICOS/GERAIS 1. Sexo / Idade / Estado Civil / Escolaridade

2. Ramo de atuação da empresa: Indústria / Comércio / Serviços

3. Código CNAE da empresa

4. Ano de abertura da empresa

5. Quantos empregados tem (considerando registrado, terceirizado, informal etc)

atualmente ?

6. Entre todos os seus clientes atuais, qual o percentual de: PESSOAS FÍSICAS /

PESSOAS JURÍDICAS

7. Possui filiais ? Quantas ? Em quais Estados / Países ?

8. Possui sócios ? Quantos ?

9. Faixa de faturamento anual bruto

2ª ETAPA: PERFIL EMPREENDEDOR/EMPRESA 10. Você se considera um empreendedor ? Por quê ? Explique.

11. Por que decidiu abrir a empresa ?

12. Como foi o período de abertura da empresa ?

13. Qual era a atividade profissional que desempenhava IMEDIATAMENTE

ANTES de abrir a empresa

224

14. Qual seria, no seu entendimento, a definição de “RISCO” ? E a definição de

“INCERTEZA” ? Há diferença ?

15. Você se considera uma pessoa capaz de lidar com riscos e incertezas ? Por

quê ?

16. E quais são os riscos da empresa (NÃO SEUS) atualmente ?

17. Como é o planejamento na sua empresa (se houver) ?

18. Quem participa da elaboração deste planejamento (se houver) ?

19. Você acha importante fazer um planejamento (de médio e longo prazos) da

empresa ?

20. Com que freqüência este planejamento é revisto, corrigido ou atualizado ?

Descreva objetivamente o processo de revisão do planejamento (se houver).

21. Como você descreve o relacionamento entre a sua empresa e os seus atuais

clientes ?

22. E entre seus funcionários e seus clientes ?

23. Qual é, na sua opinião, a importância deste relacionamento ?

24. Você já percebeu, em algum momento, que sua empresa foi beneficiada

graças a este tipo de relacionamento ? Como ? Explique.

25. Como é o processo para obtenção de NOVOS clientes na sua empresa ?

26. Quais os principais MEIOS para atingir novos clientes ?

3ª ETAPA: MARKETING EMPREENDEDOR 27. Qual seria, no seu entendimento, a definição de “CONFIANÇA” ?

28. Você acredita que seus clientes CONFIAM na sua empresa ? Baseado em quê

você afirma isso ?

29. O que VOCÊ acha necessário para confiar numa empresa ?

30. Qual seria, no seu entendimento, a definição de “CLIENTES FIÉIS” ?

31. Você tem algum indício ou prova de que seus clientes são FIÉIS à sua

empresa ? Quais ?

32. Em termos PERCENTUAIS, qual seria a parcela dos seus clientes que você

considera FIÉIS à sua empresa / produto / serviço ?

33. A empresa utiliza esta informação de que forma (se utiliza) ?

34. Você considera importante ter um percentual de clientes fiéis à sua empresa ?

Por quê ?

225

35. Você tem alguma prova ou indício de que uma parcela de seus clientes

mantenham–se fiéis à sua empresa mesmo quando seus concorrentes

oferecem preços mais baixos ou melhores condições de pagamento ?

36. Você diria que o produto / serviço que sua empresa oferece tem um preço

elevado ?

37. Você diria que estão ABAIXO do preço do mercado, ACIMA do preço praticado

pelos concorrentes ou no mesmo patamar ?

38. Na sua percepção, qual é o DIFERENCIAL da sua empresa / produto / serviço

em relação a seus concorrentes ?

39. O que você / sua empresa faz para manter este diferencial ?

40. Você considera este diferencial absolutamente essencial para sua empresa ?

Por quê ?

41. Agora imagine que você é o consumidor, e precisa do produto / serviço que a

sua empresa oferece hoje. Que fatores você busca, como consumidor, quando

precisa deste produto / serviço (o maior número possível) ? Sua empresa

oferece todos estes fatores ?

42. Se você fosse o consumidor, você optaria pelo produto / serviço da sua

empresa ou de um dos seus concorrentes ? Por quê ?

43. Entre estes fatores, qual (apenas 1) provavelmente faria você escolher uma

empresa como a sua FAVORITA? Por quê ?

226

AANNEE XX OO 11

Conforme mencionado anteriormente, no capítulo 2, Dess e Lumpkin (2005, p.153)

caracterizam a orientação empreendedora da firma a partir de cinco dimensões:

autonomia, inovatividade, proatividade, agressividade competitiva e assunção de

riscos. A seguir, são apresentados os critérios dos autores:

AUTONOMY

• Does your firm consider developing independent work units such as “skunkworks”

to enhance creative thinking?

• When using autonomous work units, does your firm ensure adequate coordination

to minimize inefficiencies and duplication of efforts?

• Does your firm have a proper balance between patience and tolerance for

autonomous groups and the forbearance to reduce or eliminate initiatives that are not

succeeding?

• Does your firm implement necessary structural changes such as small, autonomous

groups to stimulate new ideas?

• Does your firm foster the necessary culture, rewards, and processes to support

product champions?

INNOVATIVENESS

• Does your firm encourage and stimulate technological, product-market, and

administrative innovation?

• How does your firm stimulate creativity and experimentation?

• Does your firm properly invest in new technology, R&D, and continuous

improvement?

227

• Are your firm’s innovative initiatives hard for competitors to successfully imitate?

• Does your firm “safeguard” investments in R&D during difficult economic periods or

are they generally the first area where significant cuts are made?

PROACTIVENESS

• Does your firm continuously monitor trends and identify future needs of customers

and/or anticipate future demand conditions?

• Does your firm strive to be a “first mover” to capture the benefits of being an

industry pioneer?

• Is your firm aware of the downside of being a first mover, such as customer

resistance to novel ideas and bearing the costs associated with unforeseen

technological problems?

• Does your firm effectively use the following methods to act proactively: introducing

new products and technologies ahead of the competition and continuously seeking

out new product or service offerings?

COMPETITIVE AGGRESSIVENESS

• Does your firm effectively use an aggressive posture to combat industry trends that

may threaten your survival or competitive position?

• Does your firm enhance its competitive position by entering markets with drastically

lower prices, copying the business practices or techniques of successful competitors,

or making timely announcements of new products or technologies?

• Does your firm know when it is in danger of acting overly aggressive and avoid such

actions which can lead to erosion of firm reputation and retaliation by competitors?

RISK-TAKING

• Does your firm foster and encourage a proper level of business, financial, and

personal risk-taking?

• Does you firm enhance its competitive risk position by researching and assessing

risk factors in order to minimize uncertainty?

• Does your firm enhance its competitive risk position by applying techniques and

processes that have worked in other domains?

228

• Overall, does your firm carefully manage risks and avoid taking actions without

sufficient forethought, research, and planning?

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