Universidade FUMEC

Faculdade de Ciências Econômicas

Eduardo Cardoso Melo

Intenções comportamentais de Comprometimento Organizacional: um

estudo de suas relações com o Desempenho

Belo Horizonte

2007

Eduardo Cardoso Melo

Intenções comportamentais de Comprometimento Organizacional: um

estudo de suas relações com o Desempenho

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado da

Faculdade de Ciências Econômicas da Universidade

FUMEC, como requisito parcial à obtenção do título de

Mestre em Administração.

Área de concentração: Administração

Orientadora: Prof. Dra. Zélia M. Kilimnik

Co-Orientador: Prof. Dr. Mário T. Reis

Belo Horizonte

2007

3

Universidade FUMEC

Faculdade de Ciências Econômicas

Intenções comportamentais de Comprometimento Organizacional: um

estudo de suas relações com o Desempenho

Dissertação de Mestrado apresentada por Eduardo Cardoso Melo, em 05 de setembro

de 2007, ao Mestrado da Faculdade de Ciências Empresariais da Universidade FUMEC, com

a Banca Examinadora sendo constituída pelos Professores:

Prof. Dra. Zélia Miranda Kilimnik (Orientadora) Universidade FUMEC

Prof. Dr. Mário Teixeira Reis (Co-orientador) Universidade FUMEC

Prof. Dr. Antônio Virgílio Bittencourt Bastos Universidade Federal da Bahia (UFBA)

Prof. Dr. Anderson de Souza Sant’Anna Fundação Dom Cabral

Belo Horizonte, 05 de setembro de 2007.

Prof. Dr. Daniel Jardim Pardini

Coordenador do Curso de Mestrado em Administração

À Fernanda,

por seu eterno amor,

sua imensa amizade,

sua enorme compreensão

e sua inigualável perfeição.

Aos meus Pais,

Dilermando e Elvira,

pelo exemplo de vida,

respeito, paciência,

sabedoria e simplicidade.

AGRADECIMENTOS

Agradeço inicialmente a Deus, por ter me dado saúde e muita força para cumprir mais esta

etapa de minha vida.

Aos meus pais Dilermando e Elvira, por me proporcionarem todas as condições para realizar

este trabalho, além de transmitirem imenso carinho e apoio incondicional nos momentos mais

difíceis. Aos meus especiais irmãos Marlon e Rodrigo, minhas cunhadas Alessandra e Renata,

tios e tias, primos e primas, pela amizade sempre presente nas mais diversas ocasiões.

Ao meu avô Rurick e minhas duas avós Marias, pelas orações de ajuda.

À amada Fernanda, por entender minhas ausências durante o período do curso, por me

auxiliar sempre com palavras incentivadoras, por estar sempre comigo nos bons e maus

momentos e, principalmente, por me fazer tão feliz.

Aos sempre presentes José Maria, Terezinha, Sérgio, Indianara, Guga e Thor, pelos excelentes

momentos compartilhados.

Aos grandes amigos Alexandre, Eduardo Ribeiro, Fábio, Heitor, Hudson, Luís Henrique e

Savinho, sempre juntos nas horas de diversão.

Aos amigos do Mestrado, que me engrandeceram com seus conhecimentos, em especial

Antônio, Breno, Geraldo, Oscar e Thiago.

À ConsultBrasil, em especial ao Álvaro, Édson e Victor, por terem me proporcionado todas as

condições para dar continuidade ao curso.

Por fim, mas com importância redobrada, um agradecimento especial à minha orientadora

Professora Zélia Kilimnik e ao meu co-orientador Professor Mário Reis, pela paciência,

disponibilidade e, principalmente, pelos grandiosos momentos de ensinamentos que serão

lembrados por toda a vida!

RESUMO

Este estudo contemplou, inicialmente, um levantamento teórico acerca do comprometimento organizacional e suas principais abordagens, embasado principalmente nas fundamentações definidas por Bastos (1993). Apresentou, ainda, significantes conceitos acerca do tema desempenho e da importância de sua avaliação nas organizações modernas. O principal objetivo foi analisar o comprometimento organizacional dos funcionários de uma empresa líder em seu segmento, em especial suas relações com o desempenho individual dos pesquisados. Para a análise e coleta dos dados referentes ao comprometimento, foi utilizada a Escala de Intenções Comportamentais de Comprometimento Organizacional (EICCO), que contempla as abordagens afetiva e instrumental do comprometimento. Esta escala foi desenvolvida pelo Professor Antônio Virgílio Bittencourt Bastos (UFBA) e validada por Menezes (2006). Para a avaliação do desempenho dos funcionários, foram utilizados três indicadores: nota do coordenador direto, auto-avaliação e valor de comissão recebido durante um determinado período (definido na pesquisa). A partir dos resultados, foi possível identificar na empresa um alto percentual de funcionários comprometidos organizacionalmente, especialmente sob a abordagem instrumental. Correlações positivas foram encontradas entre o comprometimento organizacional e dois dos indicadores de desempenho utilizados; além disso, ao se analisar as médias dos indicadores e relacioná-las com o comprometimento, aqueles funcionários comprometidos com a organização apresentaram melhores médias nos três indicadores coletados em comparação com aqueles funcionários não comprometidos. Esta análise ganha mais relevância pelo fato de o estudo ter sido feito utilizando-se todo o universo definido para a pesquisa, ao invés de uma amostra aleatória de participantes. Por fim, uma entrevista com o sócio das unidades pesquisadas foi realizada objetivando discutir e avaliar os principais pontos de interesse e resultados do estudo, bem como incluir no trabalho algumas declarações capazes de auxiliar no processo de entendimento do resultado final. Estudos posteriores devem ser realizados para aumentar o entendimento a respeito dos antecedentes do comprometimento no ambiente organizacional, bem como das variáveis intermediárias que permeiam a relação comprometimento-desempenho. Palavras-chave: Comprometimento Organizacional. Desempenho. Escala de Intenções

Comportamentais de Comprometimento Organizacional (EICCO).

ABSTRACT

This study has overlooked, initially, a theoretical survey about the organization commitment and its major correlations, based mainly on the principles defined by BASTOS (1993). It also presented important concepts regarding the theme performance and the importance of its evaluation in modern organizations. The main objective was to analyze the organizational commitment of the employees from a leading company in its segment; specially their correlations with the individual performance of the interviewed employees. To analyze and collect the data regarding the organizational commitment the Behavioral Intentions Scale of Organizational Commitment (BISOC) was used because it contemplates both affective and instrumental approaches of the commitment. This scale was developed by the Professor Antônio Virgílio Bittencourt Bastos (UFBA) and validated by Menezes (2006). To evaluate the performance of the employees, three pointers had been used: a score given by the manager responsible by the employee, self evaluation and amount of commission given during a specific period (this period is specified in this study). From the results it was possible to determine that a large number of employees are bonded and committed with the company organizationally speaking, specially analyzing through the instrumental boarding. Positive correlations had been found between the organizational commitment and two of the used performance pointers; besides, when analyzing the pointers averages and relating them with the commitment, those organization committed employees had presented better averages in those three pointers collected in comparison with not committed employees. This analysis gains more relevance basing on the fact that all the universe of analysis defined by the research had been studied, instead of a random sample of participants. At the end an interview with the partner responsible for each separated branch office studied has been carried to debate and evaluate the main interesting points and the results of the study itself, also including in the research some declarations that possibly will help understanding the results of the final result. Posterior studies must be carried to increase the understanding of commitment antecedents in the organizational environment, as well as of the intermediate variables that crosses the relation between commitment and performance. KeyWords: organizational commitment, performance. Behavioral Intentions Scale of

Organizational Commitment (BISOC).

8

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Abordagens conceituais na investigação do comprometimento

organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27

FIGURA 2 Modelo proposto de antecedentes, conseqüentes e correlatos. . . . . . . . . . 38

FIGURA 3 Exemplo de questão utilizada pela EICCO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 Distribuição de participantes por unidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

GRÁFICO 2 Distribuição de participantes por sexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

GRÁFICO 3 Distribuição de participantes por faixa etária. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

GRÁFICO 4 Distribuição de participantes por estado civil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

GRÁFICO 5 Distribuição de participantes por escolaridade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

GRÁFICO 6 Distribuição de participantes por nível de renda . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

GRÁFICO 7 Distribuição de participantes por setor de atuação. . . . . . . . . . . . . . . . 74

GRÁFICO 8 Distribuição de participantes por turno de trabalho. . . . . . . . . . . . . . . 75

GRÁFICO 9 Distribuição de participantes por tempo de serviço. . . . . . . . . . . . . . . 76

GRÁFICO 10 Distribuição de participantes por realização de curso de

aperfeiçoamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

76

GRÁFICO 11 Classificação dos funcionários de acordo com seu comprometimento

para com a organização... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

78

GRÁFICO 12 Comparação entre o comprometimento e a escolaridade. . . . . . . . . . . 80

GRÁFICO 13 Comparação entre o comprometimento e o nível de renda . . . . . . . . . 81

GRÁFICO 14 Comparação entre o comprometimento e o setor de atuação. . . . . . . . 82

GRÁFICO 15 Comparação entre o comprometimento e a participação em cursos de

aperfeiçoamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

82

GRÁFICO 16 Comparação entre o comprometimento e o tempo de serviço na

organização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

83

GRÁFICO 17 Caracterização dos comprometidos em relação à dimensão Afetiva. . . . 86

GRÁFICO 18 Caracterização dos comprometidos em relação à dimensão

Instrumental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

88

GRÁFICO 19 Comprometimento Organizacional X Comprometimento Afetivo . . . . . 89

GRÁFICO 20 Comprometimento Organizacional X Comprometimento

Instrumental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

90

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Escala de dezoito itens de Meyer e Allen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

QUADRO 2 Principais técnicas utilizadas na avaliação de desempenho . . . . . . . . . . 49

QUADRO 3 Categorização do comprometimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

QUADRO 4 Categorização das dimensões Afetiva e Instrumental. . . . . . . . . . . . . . . 85

QUADRO 5 Categorização dos indivíduos de acordo com as dimensões do

comprometimento avaliadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

91

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Comprometimento Organizacional por unidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

TABELA 2 Comprometimento Organizacional por faixa etária . . . . . . . . . . . . . . . . 84

TABELA 3 Comprometimento afetivo por unidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

TABELA 4 Comprometimento instrumental por unidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

TABELA 5 Classificação de Análise de Cluster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

TABELA 6 Média geral dos Indicadores de Desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

TABELA 7 Média dos Indicadores de Desempenho por unidade . . . . . . . . . . . . . . . 93

TABELA 8 Média das comissões recebidas por unidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

TABELA 9 Correlação entre o comprometimento e desempenho. . . . . . . . . . . . . . . 97

TABELA 10 Comparativo entre a média dos valores recebidos como comissão (em

reais) e o comprometimento organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

99

TABELA 11 Comparativo entre a média das notas dos Coordenadores e o

comprometimento organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

100

TABELA 12 Comparativo entre a média das notas de auto-avaliação e o

comprometimento organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

101

TABELA 13 Comparativo entre a média dos indicadores de desempenho utilizados

sob a dimensão afetiva do comprometimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

102

TABELA 14 Comparativo entre a média dos indicadores de desempenho utilizados

sob a dimensão instrumental do comprometimento . . . . . . . . . . . . . . . .

103

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BSC Balanced Scorecard é um modelo desenvolvido por Robert S. Kaplan e

David P. Norton, cujo objetivo é resolver os problemas que existem em se

ter uma única perspectiva na condução das tomadas de decisão em uma

organização.

EICCO Escala de Intenções Comportamentais de Comprometimento que objetiva

preencher uma lacuna nos estudos sobre comprometimento com a

organização, especialmente no que se refere aos instrumentos de avaliação

baseados na perspectiva comportamental.

Modelo

Likert

Escala proposta por Rensis Likert, em 1932, onde os respondentes são

solicitados não só a concordarem ou discordarem das afirmações, mas

também a informarem qual o seu grau de concordância/discordância.

OCQ Organizational Commitment Questionaire é um questionário de autoria de

Mowday et al. (1979), composto por 9 indicadores, que objetiva medir o

comprometimento organizacional e profissional.

RAE Revista de Administração de Empresas da Escola de Administração de

empresas da Fundação Getúlio Vargas

UFBA Universidade Federal da Bahia

Top Of Mind Pesquisa realizada pela Câmara de Dirigentes Lojistas de Belo Horizonte

que objetiva medir o grau de lembrança (recall espontâneo) das marcas de

diversos segmentos.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.1 Justificativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.2 Objetivos do Estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2 REFERENCIAL TEÓRICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.1 Comprometimento Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.1.1 O construto “Comprometimento”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.1.2 Principais vertentes do Comprometimento Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.1.2.1 Abordagem Afetiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2.1.2.2 Abordagem Calculativa (ou Instrumental) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.1.2.3 Abordagem Normativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.1.2.4 Abordagem Sociológica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.1.2.5 Abordagem Comportamental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.1.3 O “Enfoque de Três Dimensões” de Meyer e Allen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2.1.4 Antecedentes, Correlatos e Conseqüentes do Comprometimento . . . . . . . . . . . 37

2.2 Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.2.1 O papel do desempenho na gestão organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

2.2.2 A Avaliação de Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

2.2.3 O Desempenho da força de vendas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

3 METODOLOGIA DE PESQUISA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

3.1 Natureza da pesquisa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

3.2 Universo de pesquisa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3.3 Instrumentos de coleta de dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

3.3.1 A Escala de Intenções Comportamentais de Comprometimento

Organizacional (EICCO). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

59

3.3.2 Indicadores de desempenho utilizados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

3.4 Tratamento dos dados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

4 EMPRESA PESQUISADA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS . . . . 70

5.1 Caracterização dos pesquisados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

5.2 Descrição e análise dos resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

5.2.1 Descrição das variáveis de comprometimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

5.2.2 Caracterização dos pesquisados em relação às dimensões afetiva e

instrumental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

85

5.2.3 Resultados dos indicadores de desempenho levantados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

5.2.4 Análise das relações entre o comprometimento e o desempenho. . . . . . . . . . . . 96

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

REFERÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

APÊNDICE A - Carta de Apresentação - Modelo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

APÊNDICE B - Questionário completo com a EICCO - Modelo. . . . . . . . . 117

APÊNDICE C - Questionário de auto-avaliação - Modelo. . . . . . . . . . . . . . 121

APÊNDICE D – Relação de Vendedores – Unidade X - Modelo . . . . . . . . . 122

15

1 INTRODUÇÃO

No dinâmico mercado atual, no qual as pessoas muitas vezes são tratadas como meros

“recursos”, o vínculo dos trabalhadores com as organizações em diversas ocasiões tende a se

tornar fraco e até mesmo nulo, restringindo as atitudes individuais à execução das tarefas, de

forma a somente manter a atual condição de trabalho.

Smith, Organ & Near (1983, p. 657) demarcam a importância de três fatores imprescindíveis

ao funcionamento pleno das organizações:

(a) as pessoas devem ser induzidas a entrarem e a permanecerem no sistema; (b) elas devem desempenhar seus papéis específicos de maneira confiável e (c) devem ser inovadoras e atuarem espontaneamente, além das prescrições do seu papel.

Nesse sentido, Meyer e Allen (1997) advertem sobre a necessidade da avaliação do impacto dos

sistemas de gestão de pessoas no comprometimento das pessoas, de maneira que se determine

como ele é formado para que seja viável o desenho de um novo sistema de recursos humanos.

Além disso, a mudança de emprego passou a ser, de certa maneira, uma constante para boa

parte da massa de trabalhadores mundial, notadamente para os mais especializados. Tornou-se

comum a situação de um novo funcionário receber treinamentos abrangentes sobre a área de

negócio em que irá atuar e, passado pouco tempo da sua efetivação, trocar a empresa por

outra que ofereça melhores benefícios.

As diversas inovações tecnológicas disponibilizadas em maior escala a partir da década de 90,

especialmente aquelas relacionadas à tecnologia da informação, contribuíram

significativamente para esse quadro, pois demandam profissionais com capacidades e

16

competências bem desenvolvidas, tornando difícil a tarefa de se encontrar pessoas

qualificadas disponíveis no mercado e, por outro lado, de retê-las na empresa.

Chang Júnior e Albuquerque (2002) afirmam que as organizações, através de estratégias de

Recursos Humanos, têm investido no fator humano, com a finalidade de obter vantagens

competitivas sustentáveis a longo prazo. Torna-se importante a utilização de técnicas de

valorização das pessoas no ambiente de trabalho, sejam elas através de treinamentos,

promoções, aumento e melhora dos benefícios e remuneração, dentre outras, a fim de que

essas ações sejam percebidas positivamente pelos trabalhadores.

Atualmente, é possível verificar um crescimento na importância das pessoas em algumas

organizações, tanto nos setores operacionais quanto nos estratégicos, fazendo com que as

condições de trabalho oferecidas melhorem sensivelmente e seja criado um ambiente

favorável ao aumento do nível e qualidade do comprometimento dos funcionários para com a

sua organização.

Em consonância com esta idéia, Schirrmeister (2006) destaca as ações das organizações que

buscam alterar sua estrutura verticalizada e com vários níveis de decisão para uma estrutura

mais horizontal, que envolva um maior número de funcionários na tomada de decisões

estratégicas e na disseminação das informações, provendo assim maior autonomia para as

pessoas na empresa.

Para Pfeffer e Veiga (1999), as empresas que adotam estratégias de valorização dos

empregados obtêm melhores resultados no que se refere à produtividade e flexibilidade, além

de uma melhor assistência a seus clientes e desempenho financeiro positivo.

17

As organizações vêm absorvendo, de forma satisfatória e prática, a importância da

identificação e manutenção do comprometimento de seus trabalhadores, tanto para com a

própria organização, quanto para o seu trabalho. Algumas evidências mostram que o

desenvolvimento de estratégias de recursos humanos que busquem especificamente o alto

comprometimento das pessoas, pode gerar elevados retornos financeiros para aquelas

organizações que procuram alto desempenho. (MOWDAY, 1998)

No entendimento de Medeiros (2003), as diversas práticas de recursos humanos das

organizações podem influenciar de forma positiva o comprometimento dos indivíduos,

enquanto o comprometimento afetivo também pode gerar um impacto benfeitor no

desempenho da organização.

Aliado ao problema existente da alta rotatividade de pessoal, as empresas se deparam muitas

vezes com um problema ainda mais sério: o baixo desempenho de seus profissionais. Se, em

boa parte das situações, a melhora no desempenho reflete-se positivamente nos resultados

obtidos (especialmente nos financeiros), é sugestivo que a empresa busque, de forma

primária, identificar quais motivos/fatores que levam seus profissionais a ter um desempenho

insatisfatório, para posteriormente propor mudanças que objetivem a solução dessa questão.

Uma dificuldade existente nas empresas é com relação aos métodos de avaliação utilizados,

pois muitos deles ainda são fortemente embasados na subjetividade do (s) avaliador (es), o

que certamente diminui a confiabilidade do resultado final. Nesse contexto, identifica-se a

importância do emprego de métodos e ferramentas, tal como o Balanced Scorecard (BSC),

capazes de determinar e tratar os indicadores a serem avaliados de maneira mensurável,

objetiva e independente, fazendo com que seja possível a inferência sobre a qualidade do

18

desempenho em conjunto com a prestação de contas aos interessados e/ou participantes do

processo. (JUNG e JACQUES, 2006)

Nos estudos que abordam o tema comprometimento e suas relações com o desempenho, uma

premissa existente é a de que altos níveis de comprometimento por si só geram altos níveis de

desempenho (MEDEIROS, 2003). Atualmente, mesmo com a possível influência de outros

fatores sobre o desempenho, como a remuneração e a satisfação, o comprometimento é

encarado como um significativo fator capaz de proporcionar melhorias reais na performance

de indivíduos. Na pesquisa de Scheible (2004), a autora constatou correlação positiva e

significativa apenas entre o desempenho auto-relatado e o comprometimento de base afetiva.

No entanto, neste mesmo estudo, não foram encontradas relações significativas entre padrões

de comprometimento e desempenho, nem mesmo entre estes padrões e as variáveis

demográficas utilizadas. Meyer et al. (1989) afirmam em seu estudo, que existe uma

correlação positiva entre o comprometimento afetivo e a performance, porém identificam uma

correlação negativa entre o comprometimento instrumental e a performance. Sendo assim,

torna-se necessária a realização de pesquisas que busquem identificar se realmente o

comprometimento, sob suas várias dimensões, influencia o desempenho e de que forma essa

associação ocorre.

Diante do exposto, identifica-se o problema central do trabalho: qual o grau de associação

existente entre o comprometimento organizacional e o desempenho individual?

Com esse estudo, buscou-se ampliar o entendimento sobre as possíveis relações existentes

entre o comprometimento e o desempenho, além de identificar qual dimensão do

comprometimento está freqüentemente associada a um melhor desempenho. Para tanto, foi

19

realizado em estudo com os funcionários de uma Livraria que opera no mercado mineiro

desde 1970. Contando hoje com aproximadamente 600 funcionários e 25 filiais em todo o

Brasil, a empresa atua no ramo de venda de livros, CD’s e DVD’s, material de escritório e

papelaria, presentes, entre outros.

Partiu-se do pressuposto, porém, de que uma eventual defasagem entre o nível de

comprometimento dos funcionários e o seu desempenho pode ser decorrente da interferência

de variáveis organizacionais ou gerenciais, de maneira que os funcionários não

necessariamente conseguem converter suas atitudes em ações. Essa possível defasagem,

entretanto, não significa uma falta de relação entre esses dois importantes construtos, sendo

necessário tentar desvendar os fatores intervenientes ainda que de modo qualitativo; daí a

opção pela realização de uma entrevista com o gerente da empresa pesquisada depois de

obtidos os resultados da pesquisa quantitativa.

1.1 Justificativa

O presente estudo se justifica pela busca nas organizações de formas de melhorar o

desempenho de seus profissionais, e com isso tentar obter melhores resultados diante da forte

concorrência moderna. Em princípio, o entendimento da relação entre o comprometimento e o

desempenho pode contribuir de maneira interessante na melhoria da performance individual

dos trabalhadores.

Com a atual valorização das pessoas no âmbito empresarial, faz-se indispensável o

conhecimento aprofundado do relacionamento que os funcionários têm com a empresa nas

20

quais atuam, de modo que seja possível também identificar necessidades e desejos dos

mesmos e alinhá-los às políticas e estratégias do negócio em si.

Meyer e Allen (1997) justificam a relevância do tema argumentando que, especialmente após

a diminuição do tamanho e maior flexibilização das empresas, os funcionários que lá

permaneceram passaram a ter maiores responsabilidades e um papel mais central na

hierarquia organizacional, inclusive participando ativamente da tomada de decisões

estratégicas. Nesse ponto, verifica-se novamente a importância da criação e adoção de

políticas administrativas que visem um maior nível de comprometimento dos funcionários

para com a organização.

Naves e Dela Coleta (2003) ratificam em seu estudo, que trata do comprometimento

organizacional em empresas hoteleiras, o valor do conhecimento sobre o comprometimento

existente entre o “provedor do serviço”, ou seja, o próprio funcionário e sua organização, pois

essa relação gera um impacto direto na qualidade da prestação de serviços aos clientes

externos.

Medeiros et al. (2005), em outra pesquisa realizada com funcionários de empresas do setor

hoteleiro, enfatizam a necessidade de se estudar as características organizacionais que geram

comprometimento nos indivíduos para que, a partir deste ponto, a empresa possa prover um

ambiente mais favorável ao comprometimento de seus funcionários e com isso tentar obter

melhor desempenho em geral.

Um outro motivo seria o de encontrar meios para diminuir a rotatividade de pessoal.

Elaborados com base em um estudo sobre os atuais níveis e dimensões do comprometimento

21

organizacional existente no ambiente da organização, alguns programas de melhorias para os

funcionários poderiam auxiliar no sentido da retenção dos bons colaboradores nas empresas.

1.2 Objetivos do Estudo

O objetivo geral do estudo é identificar o grau de associação entre o comprometimento

organizacional (sob a abordagem comportamental) e o desempenho dos funcionários da

empresa em estudo.

Para cumprir o objetivo geral, os seguintes objetivos específicos foram definidos:

a) Classificar os funcionários pesquisados de acordo com seu comprometimento para com a

organização, considerando a abordagem comportamental do comprometimento;

b) Identificar a participação relativa das dimensões Afetiva e Instrumental no

comprometimento dos funcionários;

c) Avaliar as relações entre o comprometimento e as variáveis pessoais dos respondentes,

tais como escolaridade, nível de renda, setor de atuação, participação em cursos de

aperfeiçoamento, tempo de serviço na organização e idade;

d) Avaliar as relações entre o comprometimento e o desempenho individual dos funcionários

do setor de vendas da organização.

Este estudo está disposto do seguinte modo: o segundo capítulo apresenta o referencial

teórico, trabalhando essencialmente com os construtos de comprometimento organizacional e

desempenho; o terceiro capítulo aborda a metodologia utilizada; a organização estudada é

apresentada no quarto capítulo; o quinto capítulo exibe os resultados obtidos e suas análises; o

sexto e último capítulo trata da conclusão do estudo, suas limitações e recomendações.

22

2 REFERENCIAL TEÓRICO

A estrutura do referencial teórico do estudo foi definida em basicamente duas seções,

denominadas de “Comprometimento Organizacional” e “Desempenho”, cada qual com seus

respectivos itens que tratam de assuntos específicos.

2.1 Comprometimento Organizacional

Nesta seção, o primeiro item visa contextualizar o construto “Comprometimento”,

especialmente no tocante à dificuldade de sua definição como conceito. O segundo item

trata das principais vertentes do comprometimento organizacional, abrangendo a afetiva,

calculativa, normativa, comportamental e sociológica. O terceiro item objetiva mostrar as

principais idéias e definições introduzidas pelo “Enfoque de Três Dimensões”, de Meyer e

Allen. Por fim, o quarto item utiliza-se dos estudos realizados por Mathieu e Zajac (1990)

e Meyer et al. (2002) para explicitar os principais antecedentes, correlatos e conseqüentes

do comprometimento.

2.1.1 O construto “Comprometimento”

Comprometimento Organizacional é um construto fortemente ligado à área de estudos do

Comportamento Organizacional. Para Robbins (2005), a principal contribuição deste campo é

a verificação do impacto que os indivíduos, os grupos e a estrutura organizacional são capazes

de desempenhar no comportamento dentro das próprias organizações, objetivando

23

principalmente aplicar este conhecimento em benefício do aperfeiçoamento da eficácia de

uma determinada organização.

O tema “Comprometimento” começou a ganhar popularidade principalmente a partir do

estudo publicado pela equipe de Mowday, Porter e Steers, em 1979, com a validação de um

questionário capaz de medir o nível de comprometimento, o Organizational Commitment

Questionaire (OCQ). Desde então, muitos autores vêm tentando definir o construto

“comprometimento”, delimitar a abrangência do tema e enumerar quais características básicas

um indivíduo deve possuir para ser considerado “comprometido”. Em grande parte, isso se

deve especialmente pelas diferenças de significados que a palavra pode assumir em diferentes

contextos e, especialmente, nas línguas utilizadas.

Mowday et al. (1982) evidenciam a complexidade de definição do construto, destacando dez

diferentes enfoques para o tema a partir de um levantamento realizado em várias pesquisas

sobre comprometimento:

a) estado em que a pessoa torna-se ligada (por suas ações) às crenças que amparam as tarefas

e seu próprio envolvimento com a organização;

b) os comportamentos de compromisso são socialmente acolhidos e ultrapassam as

expectativas formais;

c) os compromissos aparecem quando um indivíduo, ao fazer uma determinada escolha, une

interesses a uma linha consistente de atividades;

d) ligação partidária e afetiva às metas definidas e aos valores de uma organização;

e) fenômeno estrutural que acontece como produto de transações indivíduo-organização e

mudanças em metas;

f) atividade ou orientação que liga ou une a identidade do indivíduo à organização;

24

g) processo pelo qual as metas da organização e as da própria pessoa passam a ser associadas

ou congruentes;

h) noção de atores pertencerem a um determinado grupo, demonstrando a atual disposição da

pessoa que tem um potencial especial, inclusive fornecendo predições referentes a

determinados aspectos do desempenho e da motivação para a realização de seu trabalho;

i) desejo de atores oferecerem sua energia e lealdade a sistemas sociais;

j) natureza do relacionamento de um indivíduo com o sistema em geral.

Aceitando que o comprometimento acontece nos vários aspectos da vida de uma pessoa, tais

como a família, as organizações sociais e religiosas, Morrow (1983) destaca que

especificamente com relação ao aspecto profissional os estudos sobre comprometimento

podem trabalhar com diversos focos, tais como:

a) Comprometimento com a organização;

b) Comprometimento com o trabalho;

c) Comprometimento com a carreira ou a profissão;

d) Comprometimento com o sindicato.

Schirrmeister (2006) ressalta que considerável parte dos estudos que tratam do tema

comprometimento foi desenvolvida utilizando-se a vertente organizacional, fato este que

contribuiu para a errada interpretação deste conceito como sendo sinônimo de

comprometimento individual.

No Brasil, os estudos sobre Comprometimento Organizacional começaram a se

desenvolver de fato a partir da década de 90, com a publicação de Bastos (1993) na

Revista de Administração de Empresas (RAE), que tratava das principais abordagens

25

conceituais auxiliadoras do estudo do comprometimento e trazia as principais fontes

teóricas consultadas.

Borges-Andrade (1993, p. 50) afirma que o comprometimento organizacional alude ao “... grau

em que os empregados se identificam com suas organizações empregadoras e estão dispostos a

defendê-las e nelas permanecer.”

Mowday et al. (1979) elucidam a diferenciação entre o comprometimento e a satisfação

com o trabalho, afirmando que enquanto o primeiro conceito reflete uma resposta afetiva à

organização, o segundo enfatiza basicamente o espaço em que o indivíduo realiza seu

trabalho.

Aryee & Heng (1990, apud CHANG JÚNIOR e ALBUQUERQUE, 2002, p. 7) ressaltam que

o comprometimento é uma medida mais estável, se comparada, por exemplo, com a

satisfação, e que pode ser preditora de outras, tais como a rotatividade, o absenteísmo e,

principalmente, a qualidade de desempenho.

Mowday et al. (1982, p. 27) caracterizam o comprometimento organizacional por meio de três

fundamentos: “ a) uma forte crença e a aceitação dos objetivos e valores da organização; b)

estar disposto em exercer um esforço considerável em benefício da organização; c) um forte

desejo de se manter membro da organização”.

Em um trabalho referencial para qualquer estudo acerca do tema comprometimento, Bastos

(1995) afirma que, apesar de o termo em questão possuir um núcleo que possibilita

interpretações diversas, a idéia de “engajamento em um curso de ação” aparenta ser a

26

principal dimensão utilizada nas produções científicas para denotar o construto

comprometimento e seus conceitos correlatos. O autor afirma ainda que:

Fica patente, portanto, que o conceito de comprometimento possui um caráter disposicional. Comprometer-se refere a uma propensão a agir, de se comportar de determinada forma. (BASTOS, 1995, p. 5)

Para Soares (2001), o ato de estar comprometido demonstra que o indivíduo é realmente

movido pela vontade de ver a tarefa finalizada e os objetivos traçados previamente

alcançados, da melhor e mais efetiva maneira possível. O autor ressalta ainda a importância

do sentimento de responsabilidade para os envolvidos, bem como a visualização do sucesso

na consecução de suas ações.

De acordo com O’Reilly e Chatman (1986, apud SCHEIBLE, 2004, p. 16), os estudos sobre

comprometimento vêm sendo feitos para identificar conseqüentes e antecedentes, além do

processo de tornar-se comprometido e até mesmo o estado de comprometimento em si. Os

autores reforçam ainda que um dos fatores para a utilização de uma visão multidimensional

do comprometimento é a própria falta de definição acerca do construto.

Entretanto, é importante salientar que o comprometimento não deve ser interpretado através

de conceitos como subordinação e aceitação, pois não são conceitos intercambiáveis e devem

ser entendidos e trabalhados de forma conjunta, não como tendo o mesmo significado.

(CASTRO, 2002)

27

2.1.2 Principais vertentes do Comprometimento Organizacional

Na ótica de Bastos (1993), grande parte das pesquisas sobre o comprometimento

organizacional pode ser balizada por meio de cinco abordagens: afetiva, calculativa (chamada

também de instrumental), normativa, sociológica e comportamental. A FIG. 1 demonstra as

origens teóricas de cada abordagem, bem como seus mais importantes marcos e as principais

formas de operacionalização do construto.

FIGURA 1 - Abordagens conceituais na investigação do comprometimento organizacional

FONTE - Adaptado de Bastos (1993)

28

2.1.2.1 Abordagem Afetiva

A abordagem Afetiva é também chamada de atitudinal, e ocorre quando o empregado sente

uma forte identificação com a organização da qual faz parte e com os objetivos e metas dela,

desejando manter-se como membro e se esforçando em prol da mesma.

Mowday et al. (1982) firmaram os conceitos da perspectiva atitudinal do comprometimento,

onde os indivíduos refletem sobre sua relação com a organização. Para eles, o

comprometimento traduz-se em muito mais que uma postura passiva de lealdade para com a

organização: a partir da identificação dos valores e objetivos existentes na empresa e em

conjunto com experiências vividas em seu ambiente, o comprometimento organizacional é

desenvolvido e a pessoa assume um comportamento pró-ativo e colaborador, sempre

oferecendo algo próprio em busca do benefício da organização, além de demonstrar elevado

desejo de se manter e até mesmo prolongar seu vínculo atual.

Outros autores (MORROW, 1993; DUNHAM et al., 1994) defendem, contudo, que esse

conceito de comprometimento proposto é praticamente igual ao comprometimento afetivo

elaborado por Meyer e Allen (1991).

Nesse sentido, é aceitável que a identificação da pessoa com os valores e com os objetivos da

organização possa vir a ser um considerável facilitador na consecução desses objetivos,

especialmente em decorrência da relação ativa existente entre esta pessoa e a organização,

além de seu desejo de continuar como membro dela. Em consonância com esta idéia, o estudo

conduzido por Muller et al. (2005) conclui, embasado por sua pesquisa bibliográfica

29

realizada, que altos níveis de comprometimento de base afetiva geram implicações relevantes

no alcance dos objetivos organizacionais.

2.1.2.2 Abordagem Calculativa (ou Instrumental)

Na abordagem Calculativa (ou Instrumental), o comprometimento é encarado como função

das perdas e ganhos percebidos pelo empregado, enquanto participante da organização. Ou

seja, o empregado irá permanecer na empresa enquanto estiver colhendo benefícios desta

opção; caso contrário, quando seus investimentos passarem a ser maiores que os ganhos

obtidos, a tendência é o abandono da organização. Esta abordagem também é denominada por

alguns autores como “continuação” e “side-bets”.

Bastos (1994, p. 44) ratifica essa idéia, afirmando que nessa abordagem o comprometimento

com a organização é percebido como “... a tendência de se manter nela engajado – numa linha

consistente de atividade – devido aos custos associados à sua saída”. Para Becker (1960, apud

MEDEIROS et al., 2005, p. 2) a noção de linhas consistentes de atividades diretamente

provoca uma escolha por parte do indivíduo, dentre todas as alternativas possíveis, de uma

que melhor atenda a seus objetivos.

2.1.2.3 Abordagem Normativa

Já na abordagem Normativa, derivada do Modelo de Intenções Comportamentais proposto por

Fishbein em 1967, o comprometimento é entendido como a internalização das pressões

normativas sofridas pelo indivíduo, de modo que seu comportamento seja estritamente

30

alinhado com os objetivos e interesses da organização. Neste sentido, é importante ressaltar

que essas normas e controles exercidos pelas empresas não necessariamente são explícitos e

divulgados claramente. Em considerável número de situações, as pressões normativas advêm

da própria cultura da empresa em questão, especialmente no momento em que essa inicia o

processo de imposição do seu comportamento no ambiente e, conseqüentemente, a seus

empregados.

No entendimento de Soares (2001, p. 32), essa abordagem “... centra-se na estrutura das

atitudes e do seu poder preditivo em relação ao comportamento”, ou seja, o comportamento

dos indivíduos passa a sofrer forte influência das forças advindas de um “poder” maior

(neste caso, da própria organização). Weiner e Vardi (1990) destacam ainda que quanto

mais alto o nível de comprometimento do indivíduo, maior é a predisposição para guiar seus

atos de acordo com padrões internalizados, inclusive em detrimento de considerações

racionais sobre as possíveis conseqüências dessas ações. Sendo assim, é plausível que se

considere que os indivíduos comprometidos sob esta abordagem tendem a apresentar

determinados comportamentos simplesmente porque eles acreditam que é correto fazê-los, e

não porque eles imaginam que os apresentando, virão a obter da organização vantagens e

benefícios pessoais.

Ainda de acordo com o modelo teórico destes dois autores, são destacáveis dois outros

importantes elementos que o compõe:

a) aqueles valores e normas compartilhados que possuem a capacidade de gerar

comprometimento, em associação com crenças instrumentais relativas às prováveis

conseqüências de um determinado desempenho, estão plenamente habilitadas para

31

explicar as intenções comportamentais dos indivíduos, que, por sua vez, são os principais

antecedentes do comportamento propriamente dito;

b) a manifestação das pressões internalizadas ocorre essencialmente em padrões de

comportamentos dotados de características como a persistência, a preocupação e o

sacrifício pessoal, dentre outros.

2.1.2.4 Abordagem Sociológica

A abordagem Sociológica (também chamada de enfoque da autoridade no trabalho)

enfatiza o comprometimento do empregado como a vontade de permanecer no emprego

atual, a partir do momento que ele identifica a relação existente de

autoridade/subordinação. Para Bastos (1994, p. 82), “... o ‘apego’ do trabalhador não está

na dependência do ‘amor’ nem do ‘dinheiro’ e sim da percepção de legitimidade do

regime de governo do empregador”.

Halaby (1986) legitima essa idéia, esclarecendo que a base do vínculo empregado-

organização advém dos processos de dominação dos empregados e subordinação dos

trabalhadores existentes na relação capital-trabalho. Ainda sob sua visão, os empregados

carregam para o ambiente de trabalho um conjunto de códigos que determina formas corretas

de dominação, sendo que, a partir do momento em que esses processos são aceitos e

reconhecidos, o ambiente de trabalho tende a não sofrer com resistências.

Este mesmo autor estabeleceu um método para mensurar essa abordagem do comprometimento,

definindo que o indivíduo teria a opção de permanecer na organização ou procurar outro emprego.

De acordo com o grau de controle exercido por parte do empregador, existia apego ou

32

consentimento mais destacado por parte do empregado analisado. Já em uma situação de controle

mais fraco ou sua própria negação por parte do empregado, resultaria em uma considerável

resistência, podendo ser identificada sob a forma de desempenho baixo, rotatividade e

absenteísmo, denotando um baixo comprometimento do indivíduo para com a organização.

Nesta abordagem, é necessário ressaltar que o controle sobre o trabalho dos indivíduos tem

papel fundamental nas etapas de identificação da relação de autoridade/subordinação por parte

dos trabalhadores, sendo que esta é uma questão que deve ser fortemente debatida, de forma

até mesmo a propiciar uma maior participação dos próprios funcionários envolvidos nas

decisões organizacionais.

2.1.2.5 Abordagem Comportamental

A abordagem menos explorada nas pesquisas é a Comportamental, especialmente pelo fato de

trabalhar com as atitudes dos indivíduos, o que torna difícil sua mensuração quantitativa. Sob essa

ótica, o comprometimento é identificado a partir da manutenção de condutas específicas e da

coerência entre as atitudes do empregado e seu comportamento. Essa idéia é compartilhada por

Soares (2001), que afirma que nesta abordagem o comprometimento é entendido como um

julgamento que o empregado faz sobre seu comportamento, objetivando especialmente a

manutenção da harmonia com suas atitudes no ambiente organizacional. Neste momento, é

importante ressaltar que esse julgamento, realizado pelo próprio trabalhador, busca

essencialmente evitar possíveis inconsistências entre suas atitudes e seu comportamento,

alinhando assim suas idéias e comportamentos com os esperados pela organização.

33

A principal característica da perspectiva comportamental advém do fato de que os indivíduos

basicamente se comprometem com ações, sendo que as atitudes passam a ser geradas

diretamente pelos seus comportamentos. (MENEZES, 2006)

Consonante com o entendimento de Menezes, Salancik (1991, apud ABOUD-ID, 2005, p. 20)

formula que “... as próprias ações do indivíduo irão levá-lo a se comprometer”. Sendo assim,

o grau de comprometimento do indivíduo com seus próprios atos depende da existência de

interação entre três características do comprometimento:

a) voluntariedade: o sentimento que determinada ação foi realizada por livre escolha faz com

que o indivíduo se sinta responsável pelo ato;

b) irrevogabilidade: a noção de irreversibilidade de determinado comportamento, sob pena

de consideráveis custos, faz com que um maior comprometimento seja conferido a um

curso de ação específico;

c) visibilidade: de caráter público, ou seja, indica como os outros indivíduos irão perceber tal

comportamento, fazendo assim com o que a pessoa mantenha ou aumente a coerência de

seus atos.

Salancik (1977) trata ainda que, a partir do momento em que o indivíduo escolhe se

comportar de determinada maneira e que ele próprio avalia essa resolução difícil de ser

alterada, passa a estar comprometido com o comportamento escolhido e então desenvolve

atitudes consistentes com sua definição.

No entendimento de Scheible (2004), o comprometimento na abordagem comportamental

vem do fato de os indivíduos terem se empenhado em comportamentos difíceis de serem

34

revertidos, o que faz com que esses comportamentos sejam repetidos e que seja gerado um

reforço na tentativa de se manter a sua consistência e coerência.

De acordo com Mowday et al. (1982), o comprometimento sob essa abordagem está

intimamente relacionado ao meio com que as pessoas passam a ser parte de uma determinada

organização, igualmente como a forma que elas lidam com isso.

Bastos (1994) faz um importante alerta, afirmando que para essa abordagem, a medição do

comprometimento não deve ser simplesmente balizada pelo que os indivíduos explicitam a

respeito de suas intenções para com a organização, assim como é feito pelas avaliações dos

enfoques que utilizam somente escalas de atitudes. Menezes (2006) trata que esta abordagem

tem significante papel na fundamentação da elaboração de escalas comportamentais, além das

próprias medidas atitudinais.

2.1.3 O “Enfoque de Três Dimensões” de Meyer e Allen

Meyer e Allen (1991), após a análise de vários estudos e sentindo a necessidade de “capturar”

a natureza multidimensional do comprometimento, elaboraram um modelo de conceituação

categorizado em três componentes gerais para o construto, chamado de o “Enfoque de Três

Dimensões”. Este modelo é aceito internacionalmente, tendo sido validado em várias culturas

desde sua divulgação inicial.

A dimensão Afetiva trata da natureza emocional capaz de unir organização e indivíduo,

devido especialmente pela realização das necessidades pessoais e expectativas gerais

atendidas. Já a dimensão Instrumental refere-se ao custo relacionado à saída da organização,

35

calculado através da enumeração das perdas e ganhos com a nova situação, enquanto que a

dimensão Normativa trata da obrigação da manutenção do vínculo por parte do indivíduo

com os interesses e objetivos da organização, determinado e sustentado por meio dessas

pressões normativas.

Tratando de uma forma “simplista”, esses autores versam que na dimensão Afetiva o

funcionário permanece na empresa por vontade própria, na Normativa ele sente que deve

obrigatoriamente permanecer e na Instrumental ele permanece simplesmente porque

necessita.

Em seu trabalho de 1997, Meyer e Allen reafirmam a importância do comprometimento

afetivo, explicando que os empregados com alto comprometimento deste tipo estariam mais

motivados a aumentar os índices de desempenho e contribuir com suas experiências do que

aqueles identificados como comprometidos instrumentalmente ou normativamente.

As escalas desenvolvidas por Meyer e Allen (1997) são de dois tipos, uma com vinte e quatro

itens e a outra com dezoito itens, como especificada no QUAD. 1.

36

QUADRO 1

Escala de dezoito itens de Meyer e Allen

ITEM COMPROMETIMENTO AFETIVO

1

2

3

4

5

6

“Eu seria muito feliz se dedicasse o resto de minha carreira a esta organização”.

“Eu realmente sinto os problemas da organização como se fossem meus”.

“Eu não sinto um forte senso de integração com esta organização”.

“Eu não me sinto emocionalmente vinculado a esta organização”.

“Eu não me sinto como uma pessoa de casa nesta organização”.

“Esta organização tem um imenso significado pessoal para mim”.

ITEM COMPROMETIMENTO INSTRUMENTAL

1

2

3

4

5

6

“Na situação atual, ficar nesta organização é, na realidade, uma necessidade, mais que um desejo”.

“Mesmo que eu quisesse, seria muito difícil para eu deixar esta organização agora”.

“Se eu decidisse deixar esta organização agora, minha vida ficaria bastante desestruturada”.

“Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta organização”.

“Se eu já não tivesse dado tanto de mim a esta organização, eu poderia pensar em trabalhar em

outro lugar”.

“Uma das poucas conseqüências negativas de deixar esta organização seria a escassez de

alternativas imediatas”.

ITEM COMPROMETIMENTO NORMATIVO

1

2

3

4

5

6

“Eu não sinto nenhuma obrigação de permanecer nesta organização”.

“Mesmo se fosse vantagem para mim, sinto que não seria certo deixar esta organização agora”.

“Eu me sentiria culpado se deixasse esta organização agora”.

“Esta organização merece minha lealdade”.

“Eu não deixaria esta organização agora porque tenho uma obrigação moral com as pessoas daqui”.

“Eu devo muito a esta organização”.

FONTE - Adaptado de Meyer e Allen (1997)

Aboud-Id (2005) faz críticas com relação ao comprometimento de natureza Afetiva,

afirmando que seu conceito não é muito diferente do tradicional “vestir a camisa da empresa”,

que pressupõe um estilo de gestão associado basicamente aos trabalhadores com níveis baixos

de qualificação e conscientização. Uma outra crítica refere-se ao fato de que esse tipo de

comprometimento está em queda nas organizações atuais, devido à diminuição da lealdade

dos funcionários para com as empresas, especialmente a partir do momento em que estas

diminuíram de maneira drástica seus quadros de pessoal.

37

O mesmo autor ainda levanta uma importante questão acerca do chamado comprometimento

de natureza Instrumental , inclusive se essa dimensão, da forma como foi definida pelos

autores, pode ser realmente considerada como um tipo de comprometimento, pois se o

funcionário somente permanece na organização porque necessita, ele está realmente

comprometido?

2.1.4 Antecedentes, Correlatos e Conseqüentes do Comprometimento

A partir da revisão da literatura sobre o tema comprometimento, Mathieu e Zajac (1990)

elaboraram uma meta-análise objetivando medir inter-relações nos resultados de pesquisas,

dividindo em três categorias as principais variáveis utilizadas nas pesquisas:

a) Antecedentes: estudam as características pessoais, organizacionais, do trabalho, as

relações do grupo com o líder e o status da função;

b) Correlatos: estudam a satisfação e o envolvimento com o trabalho, a motivação e o stress,

dentre outras;

c) Conseqüentes: estudam o desempenho (performance) no trabalho, a rotatividade (turn-

over1), a intenção de procurar alternativas de emprego ou de permanecer na organização e

o absenteísmo (comparecimento).

Em uma meta-análise mais recente, Meyer et al. (2002) estudaram as relações entre as três

dimensões de comprometimento organizacional (afetivo, normativo e instrumental) e algumas

variáveis identificadas como suas antecedentes, correlatas e conseqüentes no Modelo de Três

Dimensões de Meyer e Allen (1991). Para proceder com tal análise, os autores realizaram

1 Turnover – termo utilizado para caracterizar o movimento de entradas e saídas dos profissionais de uma empresa, em um determinado período.

38

uma pesquisa na literatura entre os anos de 1985 e 2000, buscando por palavras-chave como

comprometimento, comprometimento organizacional, comprometimento afetivo, instrumental

e normativo, utilizando ao final dados de 155 estudos realizados dentro e fora da América do

Norte, sob a forma de artigos publicados, dissertações e papers apresentados em conferências,

envolvendo um total de 50.146 empregados.

Steers (1977, apud ABOUD-ID, 2005, p. 35) apresenta as relações existentes entre o

comprometimento organizacional e os antecedentes, conseqüentes e correlatos, dentro de um

mesmo modelo de pesquisa, como demonstra a FIG. 2.

FIGURA 2 - Modelo proposto de antecedentes, conseqüentes e correlatos

FONTE - Adaptado de Aboud-Id (2005)

É importante tratar com atenção os fatores que levam as pessoas a se comprometer com a

organização da qual fazem parte, pois a partir desse entendimento pode depender o sucesso ou

fracasso na implementação de políticas organizacionais que visem o incremento do grau de

comprometimento dos indivíduos.

Dentre esses fatores, Mathieu e Zajac (1990) citam o tempo na organização como um

antecedente do comprometimento organizacional; porém, March e Simon (1975, apud

39

ABOUD-ID, 2004, p. 28) ressaltam que o “tempo de casa” por si só não consegue explicar a

existência de comprometimento, pois se deve levar em consideração as recompensas e valores

do trabalho recebidos pelo indivíduo durante sua trajetória profissional.

Mathieu e Zajac (1990) mencionam também como antecedentes do comprometimento

algumas variáveis pessoais, tais como idade, sexo, estado civil, escolaridade, dentre outras.

Entretanto, na meta-análise conduzida por Meyer et al. (2002), não foi encontrada correlação

entre o comprometimento sob as três dimensões utilizadas (afetiva, instrumental e normativa)

e as variáveis sexo e escolaridade. Já em relação à idade dos participantes, os autores

apresentam uma correlação positiva com o comprometimento sob as três dimensões, com

relativo destaque para o comprometimento afetivo.

Para Bastos (1994), quando são avaliadas no enfoque afetivo, algumas variáveis utilizadas

como antecedentes do comprometimento instrumental apresentam correlações positivas com

as características pessoais, como maior remuneração, maior nível ocupacional, maior idade e

maior tempo na organização.

Ainda no entendimento de Mathieu e Zajac (1990), os autores verificam consideráveis

correlações entre o comprometimento e a habilidade e comunicação do líder, além de alta

correlação com gerências de estilo participativo. Nesse ponto, Jermier e Berkes (1979)

descobriram que os funcionários que participam do processo de tomada de decisão possuem

níveis maiores de comprometimento organizacional em relação àqueles que somente

executam as decisões deliberadas. Seguindo esta direção, Meyer et al. (2002) destacam que o

comprometimento afetivo possui uma alta e positiva correlação com a liderança

40

transformacional, enquanto o comprometimento instrumental apresenta correlação negativa

com esta variável.

Para Mowday et al. (1982), outras variáveis influenciam no comprometimento organizacional

dos empregados, como a responsabilidade, as oportunidades de interação social, os desafios

gerados e enfrentados no ambiente de trabalho, a autonomia existente e a diversidade das

atividades realizadas. Meyer et al. (2002) corroboram essa idéia, observando que correlações

entre o comprometimento e variáveis relacionadas às experiências no trabalho são,

freqüentemente, mais fortes do que aquelas que envolvem características pessoais dos

participantes.

Consonante com o assunto, Rezende e Lara (2004) realizaram um estudo com 208 empresas

varejistas, onde identificaram a existência de uma correlação positiva e significativa entre a

cidadania corporativa e o comprometimento dos funcionários, demonstrando que as

organizações que mais investem em práticas consideradas socialmente responsáveis são

aquelas onde o comprometimento dos funcionários apresenta-se maior.

A remuneração tem papel importante na geração do comprometimento organizacional, pois as

recompensas recebidas pelos indivíduos podem levá-lo a uma maior aderência aos objetivos

da empresa e também a uma maior disposição para a ação, no sentido de ser mais bem

remunerado. Aderindo a essa concepção, Mottaz (1988) defende que os diferentes níveis das

recompensas recebidas pelos empregados é que são responsáveis por produzir uma

significativa variação no comprometimento dos indivíduos. Scheible (2004) afirma que a

promoção do comprometimento afetivo e instrumental pode advir da premiação (leia-se

41

remuneração), ligada aos resultados do desempenho organizacional, conseguida por meio do

acréscimo nos sentimentos de valorização (afetivo) e de vantagens percebidas (instrumental).

As variáveis denominadas correlatas são aquelas que não podem ser consideradas nem

antecedentes nem conseqüentes do comprometimento. Porém, pelo fato de possuírem

relacionamentos com o comprometimento (mesmo às vezes superficiais), essas variáveis

devem sempre ser levadas em consideração em estudos sobre o tema. Nesse sentido,

Jermier e Berkes (1979) realizaram uma pesquisa com mais de 800 oficiais de polícia,

objetivando estudar a satisfação com o trabalho e sua relação com o comprometimento,

sendo que os resultados colhidos indicam que os indivíduos considerados mais satisfeitos

com seu trabalho, são os que apresentam os mais altos níveis de comprometimento

organizacional.

Analisando os correlatos do comprometimento, Meyer et al. (2002) validam esta relação,

demonstrando a existência de uma forte correlação entre o comprometimento afetivo e as

variáveis satisfação no emprego e envolvimento com o trabalho, ao contrário do

comprometimento sob a dimensões instrumental, que apresenta correlação negativa com estas

variáveis.

Abou-Id (2005) evidencia a dificuldade atual de incluir os correlatos do comprometimento em

pesquisas sobre o tema, pois é extremamente complexa a determinação exata de quais são

esses fatores, pelo fato de eles estarem sempre à margem dos processos motivacionais

existentes entre os funcionários e o ambiente de trabalho no qual atuam.

42

Com relação aos estudos do comprometimento organizacional que utilizam indicadores

comportamentais identificados como conseqüentes, Medeiros (2003) afirma que essas

pesquisas foram, de certa forma, negligenciadas no Brasil, onde ainda predominam pesquisas

que estudam a relação entre o comprometimento e seus antecedentes. Por outro lado, o autor

faz menção ao estudo de Chang (2001), que empregou na mesma pesquisa a variável

criatividade como antecedente e a variável comunicação como conseqüente do

comprometimento, produzindo assim um trabalho com relação de causa e efeito mais

complexo e abrangente.

As decisões relacionadas à manutenção ou abandono do emprego e a performance no trabalho

são os principais comportamentos que vêm sendo estudados como conseqüentes do

comprometimento atualmente. Nos estudos de Mowday et al. (1982), a redução nos níveis de

turn-over (rotatividade), é indicada como um dos grandes benefícios da manutenção de

indivíduos comprometidos com a organização. Meyer et al. (2002) ratificam esse benefício,

indicando em sua pesquisa que o comprometimento sob as dimensões analisadas (afetiva,

instrumental e normativa), se correlaciona negativamente com o turn-over e com o

absenteísmo.

Em seu estudo sobre os conseqüentes do comprometimento, Borges-Andrade (1993) elucida

os principais pontos encontrados em relatos de pesquisas mais expressivos sobre o tema:

a) a baixa intenção de rotatividade;

b) a pouca intenção de mudar de empresa;

c) a pouca intenção de se procurar uma nova ocupação;

d) a menor mobilidade interna.

43

A performance no trabalho também é considerada como um importante conseqüente do

comprometimento. No entanto, Meyer et al. (2002) ressaltam em seu estudo que somente o

comprometimento afetivo apresenta correlação positiva com a performance, enquanto o

comprometimento instrumental possui correlação negativa. Ainda de acordo com este estudo,

o comprometimento afetivo se correlaciona negativamente com as variáveis stress e conflito

família-trabalho, ao passo que o comprometimento instrumental apresenta correlação positiva

com ambas as variáveis.

A busca por melhores indicadores de desempenho nas organizações atuais faz com que os

estudos sobre a relação entre o comprometimento como um de seus antecedentes se torne

fundamental. Com este estudo, buscou-se avaliar se realmente o comprometimento tem

associação direta com o desempenho, e com qual dimensão de comprometimento o

desempenho mais se relaciona.

2.2 Desempenho

Nesta seção, objetiva-se no primeiro item traçar um panorama da importância do desempenho

na gestão organizacional, enquanto no segundo item busca-se realizar considerações acerca

dos métodos utilizados atualmente para avaliação de desempenho, bem como suas

dificuldades e características. O terceiro e último item visa contextualizar a importância do

desempenho (e de sua avaliação) para a força de vendas das organizações, que serão os

principais participantes deste estudo.

44

2.2.1 O papel do desempenho na gestão organizacional

A dinamização dos negócios a nível mundial e o considerável incremento na velocidade das

mudanças enfrentadas pelas empresas estão produzindo sérios efeitos nos trabalhadores,

fazendo com que os setores de recursos humanos busquem, a todo o custo, modos de

despertar o empenho de seus colaboradores – de todos os níveis funcionais – em suas

tarefas.

Petri (2005, p. 33) enfatiza que as mudanças ocorridas na década de 90, viabilizadas em boa

parte graças às evoluções tecnológicas, geraram profundas transformações no contexto

organizacional vigente até então, passando a exigir mais qualificações das empresas que

queriam se manter integradas a outros mercados. Dentre essas mudanças, o autor destaca uma

nova maneira de pensar como “... as pessoas, o trabalho e as informações podem ser reunidos

em novas formas de organização capazes de realizar níveis de desempenho em ascendência

contínua e acelerada”. O autor defende ainda que o desempenho em nível de excelência hoje

está intimamente ligado à habilidade da organização de aprender e desaprender, ao contrário

de tempos passados, onde a dependência era quase exclusiva do capital.

Nesse contexto, marcado pela brutal competitividade e quebra de barreiras geográficas, o

desempenho dos profissionais na execução de suas tarefas passa a ter uma maior importância

para as empresas, pois os resultados obtidos precisam estar em constante sintonia com os

meios que são oferecidos a esses profissionais para que cumpram suas tarefas da melhor (e

mais rentável) forma possível. Medeiros et al. (2005) ressaltam a difícil busca das

organizações por pessoas que apresentam desempenho superior, fato este que acaba por gerar

gastos estimáveis nos processos de seleção e nos programas de retenção de talentos. Além

45

disso, as empresas devem conhecer seu próprio desempenho sob as mais diversas

perspectivas, delimitando assim seus pontos fracos e fortes, para posteriormente definir suas

estratégias de ação.

Os estudos sobre o tema desempenho (também tratados como performance), na maioria dos

casos, focam essencialmente a sua avaliação por parte da empresa, além dos métodos

utilizados, deixando de tratar as idéias referentes ao próprio construto. Além disso, não existe

uma ampla preocupação em se identificar quais os antecedentes do desempenho, ou seja, os

possíveis fatores que criam condições propícias para a execução de tarefas com alto

desempenho, tanto em termos de quantidade como, principalmente, de qualidade.

Motowidlo (2003) define a performance no trabalho como o valor total esperado pela

organização de atos separados que um indivíduo gera em um período padronizado de tempo.

A performance, sob essa visão, é uma propriedade do comportamento que se refere

diretamente ao valor esperado pela organização. De forma sintética, Motowidlo acredita que a

variação na performance nada mais é do que a variação do valor do comportamento esperado

pela organização. O autor afirma ainda que:

... o construto performance por essa definição é uma variável que se distingue entre conjuntos de comportamentos executados por indivíduos diferentes e entre conjuntos de comportamentos executados pelo mesmo indivíduo em momentos diferentes. (MOTOWIDLO, 2003, p. 39)

Em seu artigo, ele ainda faz uma menção a seu estudo de 1997, cujo conteúdo apresentou uma

teoria que destacava a importância das diferenças individuais sobre o resultado da

performance no trabalho. De acordo com esta teoria, a performance no trabalho é dividida em

dois itens, denominados performance na tarefa e performance contextual. A teoria trata ainda

46

que os melhores fatores preditores para a performance na tarefa são as habilidades cognitivas,

enquanto que para a performance contextual são relativas às variáveis pessoais como

extroversão, agradabilidade e consciência. Conhecimento, habilidades e hábitos de trabalho

são tratados como variáveis intervenientes, que podem ser aprendidos através de experiências

no próprio ambiente de trabalho. Finalmente, a teoria acredita que as habilidades cognitivas e

experiências afetam a performance no trabalho primariamente, essencialmente por meio de

seus efeitos no conhecimento e nas habilidades.

Gracioli (2005) identificou a performance como sendo um conceito multidimensional e

multidisciplinar em seu estudo sobre o impacto do capital intelectual sobre este construto.

Para esta autora, o desempenho organizacional pode ser entendido como um conjunto de

medidas capazes de analisar como as organizações aproveitam os recursos que possuem,

sejam eles físicos, financeiros ou humanos. Desta forma, é possível entender a diferença de

desempenho entre as organizações a partir de quais tipos de recursos cada uma delas controla

e, especialmente, como esses recursos são efetivamente utilizados em atendimento às

estratégias empresariais. Gracioli observa ainda a importância de as organizações investirem

em educação e treinamento do seu capital humano para criar condições ambientais favoráveis

a um melhor desempenho organizacional e, indiretamente, a um maior desempenho individual

dos funcionários envolvidos.

Com relação à utilização, por parte das empresas, das informações referentes ao desempenho,

Plothow (2006) ressalta que é recorrente nas organizações o uso dos resultados de processos

de avaliação de desempenho como bases para programas de remuneração variável, fato este

que vem corroborar a necessidade atual de as empresas conhecerem o real desempenho de

seus trabalhadores.

47

Para que as organizações se beneficiem realmente do desempenho de seus profissionais, elas

necessitam criar e manter meios de realizar objetivamente a avaliação do desempenho de

todos os envolvidos com seus processos, antes mesmo das mudanças no ambiente serem

concretizadas. (PETRI, 2005)

A medição do desempenho precisa ser feita com base em indicadores bem definidos e,

especialmente, que sejam claros para todos os envolvidos, de maneira que o resultado do

processo de avaliação seja justo.

Conforme Gasparetto (2003) elucida, se até no final do século XIX o desempenho de grande

parte das empresas no mundo era medido basicamente através de indicadores monetários,

durante o século XX vários modelos de avaliação com diversos indicadores, inclusive não

financeiros (como os de qualidade), foram modelados e passaram a ser largamente utilizados

pelas organizações.

Na visão de Krauter (2004, apud PLOTHOW, 2006, p. 78), essa mudança na utilização

exclusiva de indicadores monetários advém do fato de que a dimensão financeira pode ser

naturalmente “manipulada” por meio de cortes de custos ou investimentos da organização,

além de se referirem a desempenhos passados, não tendo, deste modo, papel fundamental no

auxílio a análises de desempenhos futuros.

2.2.2 A Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho busca medir o resultado de determinadas tarefas executadas pelos

funcionários e se esse “produto alcançado” está em consonância com as metas estipuladas

48

previamente e com a estratégia empresarial definida, gerando inclusive subsídios para a

definição de novos treinamentos, da própria remuneração e possíveis premiações. Contudo,

muitas organizações ainda esbarram no problema da mensuração do desempenho de seus

funcionários, tanto pela falta de clareza nos indicadores utilizados como por uma

comunicação frágil com todos os envolvidos sobre os padrões adotados.

Uma das grandes dificuldades do modelo de avaliação tradicional é que o envolvido somente

toma conhecimento dos resultados quando acontece sua promoção ou não, sendo que nesse

sentido todo o processo fica estritamente vinculado à remuneração. Entretanto, é essencial que

os resultados sejam divulgados para os participantes, objetivando a melhora justamente nos

pontos em que se obtiveram resultados abaixo do planejado.

No entendimento de Gasparetto (2003), um dos requisitos básicos para um bom sistema de

avaliação de desempenho é o alinhamento entre a estratégia da organização e os indicadores

utilizados, sendo que é imprescindível que estes estejam fortemente integrados uns aos outros.

Rocha (2002) faz uma importante ressalva, propondo o estabelecimento de padrões quando da

definição da forma de avaliação da estratégia empresarial, criando assim condições para a

realização de um comparativo entre o que foi obtido como resultado e o que havia sido

planejado para o processo em análise.

McGee e Prusak (1994, apud ROCHA, 1994, p. 19) atentam para o fato de que no contexto

atual de competição empresarial, uma das possibilidades de diferenciação entre empresas é a

competência para executar as estratégias planejadas e estabelecidas, fazendo com que estas se

tornem parte do cotidiano da organização, sendo a avaliação de desempenho uma importante

ferramenta capaz de ligar essas estratégias com suas execuções.

49

Para Scheible (2004, p. 32), a gerência tem papel fundamental no sucesso do processo de

avaliação de desempenho, “... pois é a sua utilização, como ferramenta de acompanhamento e

ação gerencial do desempenho, que pode iluminar o caminho na busca por resultados mais

positivos para a organização.”

É essencial que o método escolhido para prestar a avaliação esteja em conformidade com os

objetivos definidos para ela. Em seu trabalho, Araújo (2006) afirma corretamente que o

método selecionado deve levar em consideração essencialmente as características e a

realidade da empresa, pois não existe um método único capaz de satisfazer toda e qualquer

organização.

O QUAD. 2 apresenta as principais técnicas utilizadas nos processos de avaliação de

desempenho, enumerando algumas vantagens e desvantagens relacionadas a cada técnica:

QUADRO 2

Principais técnicas utilizadas na avaliação de desempenho

Técnica Vantagens Desvantagens

Revisões (De cima para baixo,

de baixo para cima, 360o)

Aumenta a informação e o

conhecimento dos participantes.

Revisões 360 o requerem maior

coordenação.

Avaliação de capacidades Responde a anseios de

trabalhadores que desejam

ampliar suas capacidades.

Requer tempo e o custo de

implementação é alto.

Balanced Scorecard (BSC) Metodologia promove

alinhamento entre objetivos

setoriais e da organização como

um todo.

Requer planejamento

estratégico formal, o que nem

toda organização possui.

Avaliação por Objetivos (APO) Medição simplificada, sendo o

desempenho avaliado com base

no atingimento de metas.

Pouco envolvimento na fixação

de objetivos quando aplicada

em níveis mais baixos da

organização,

FONTE - Adaptado de Scheible (2004)

50

Mesmo sendo imprescindível ao bom funcionamento das organizações modernas, a avaliação

de desempenho apresenta também alguns pontos negativos, o que pode gerar certas

dificuldades aos responsáveis pela sua condução.

Sachs (1995, apud LANG, 2001, p. 55) acredita que a atitude paternalista por parte de

alguns gerentes para com seus avaliados, no que se refere a mudar todo o plano de

desenvolvimento de um funcionário, sem antes consultá-lo sobre suas pretensões e

objetivos, pode acarretar na situação em que esse funcionário simplesmente não execute

as orientações recebidas, ou então, execute-as sem nenhum discernimento entre o certo ou

errado no momento.

Para esse autor, a comparação exaustiva entre o desempenho dos funcionários é maléfica para

os participantes, não constituindo uma técnica muito produtiva que vise melhorar o

desempenho. As particularidades de cada pessoa devem ser consideradas no processo

avaliativo, bem como suas características pessoais e profissionais. Nesse aspecto, não é

recomendável reforçar os pontos negativos da avaliação, mas sim discutir os problemas

existentes e quais as principais dificuldades encontradas pelo avaliado quando da execução de

suas tarefas.

A avaliação ainda corre o risco, segundo Sachs, de se concentrar somente em questões

salariais e de remuneração, preocupação compartilhada por Araújo (2006), que afirma que os

resultados obtidos não podem simplesmente tornar-se base para discussões salariais, mas sim

para o julgamento do alcance das estratégias definidas anteriormente.

51

Outra grande dificuldade enfrentada atualmente é a de se manter uma periodicidade nas

avaliações, sendo um dos motivos para tal a demora existente no retorno do feedback2 aos

avaliados, gerando neles frustrações e raiva, especialmente no momento em que o bom

desempenho não é reconhecido a tempo. (JUNG, 2006)

A tarefa de definição de quais indicadores serão avaliados, como essa avaliação se dará, quem

será avaliado, quando será realizada e quem irá executá-la, é certamente mais um obstáculo à

implementação do processo de avaliação de desempenho (REIS NETO, 2006). Rocha (2002)

alerta para o uso de medidas distorcidas ao se estabelecer os indicadores para medição do

desempenho, pois se as entradas do processo forem distorcidas, certamente os resultados

finais disponíveis também irão conter perigosos defeitos, que podem levar inclusive a

tomadas de decisão precipitadas e em desacordo com os objetivos da organização.

Nesse aspecto, Plothow (2006, p.78) enfatiza a importância da escolha e definição de

quais critérios serão efetivamente utilizados para mensurar o desempenho, pois são eles

quem “... indicam o foco para onde devem ser dirigidos os esforços para que o desempenho

seja alcançado”. Motowidlo (2003) trata os resultados obtidos como sendo a rota pela qual é

possível identificar se o comportamento de um determinado indivíduo ajuda ou retarda a

organização no alcance de seus objetivos.

Com o objetivo de tentar auxiliar o gestor no momento da escolha de indicadores para avaliar

o desempenho, Simons (2000, apud ROCHA, 2002, p. 21) definiu quatro critérios básicos que

devem ser observados antes da efetiva definição:

2 Feedback – processo de ajuda mútua para mudanças de comportamento, por meio da comunicação verbalizada ou não entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar informações, sem julgamento de valor, referentes à como sua atuação afeta ou é percebida pelo outro e vice e versa.

52

1. Factibilidade técnica de monitorar e medir: indica se os gerentes realmente conseguem

monitorar o processo de forma direta, ou então se são capazes de medir a sua saída;

2. Entendimento da causa e efeito: trata da compreensão de toda a cadeia de atividades que

está vinculada a uma saída do processo, além da importância do entendimento inicial dos

pequenos fatores para depois tornar possível a análise dos fatores mais complexos e com

diversas variáveis envolvidas;

3. Custo: deve ser levantado e observado se o custo de geração das informações não

extrapola os benefícios que dela podem ser obtidos;

4. Nível desejado de inovação: possibilidade de avaliação do “desejo de inovação”, ou seja,

o indicador pode ser definido tanto para um ambiente favorável a inovação por parte das

pessoas como em um ambiente de limitação de inovação.

Rocha (2002, p. 22) afirma ainda que a manutenção destes critérios como premissas torna

possível, para cada necessidade estratégica da organização, a formulação de “um ou mais

indicadores para acompanhar o desempenho da opção estratégica estabelecida”, de maneira

que seu acompanhamento pode ser feito por meio dos diversos modelos de avaliação de

desempenho disponíveis atualmente.

2.2.3 O Desempenho da força de vendas

Kimura (2006) defende em seu artigo a importância das empresas de vendas diretas no Brasil,

ressaltando que o próprio vendedor é, na maioria dos casos, o principal representante da

imagem e qualidade da empresa. Ou seja, a interação entre vendedor e consumidor final deve

sempre se preservar harmoniosa, pois a estabilidade do relacionamento direto entre o cliente e

a empresa depende, em boa parte, do próprio funcionário.

53

De acordo com Cavalcante (2005), pelo fato de grande parte das organizações do setor

varejista comercializar os mesmos produtos que suas concorrentes, tendo custos e despesas

semelhantes, a diferenciação percebida pelos clientes se dá, fundamentalmente, por meio da

atuação da equipe nas atribuições de seu cargo.

Nesse sentido, é possível afirmar que o cargo de vendedor possui uma importância implícita

que relativa parte das organizações não dá a devida atenção. São esses indivíduos quem

participam do primeiro contato dos consumidores com a empresa, são eles quem mantém o

relacionamento ativo com os atuais clientes, quem resolvem a maioria dos problemas que

esses clientes encontram; daí a necessidade de se sustentar uma força de vendas

comprometida com a organização, seus objetivos e valores.

Entretanto, um indivíduo considerado comprometido com a organização não necessariamente

terá um melhor desempenho do que outro que esteja com uma intensidade mais baixa de

comprometimento. Isso realmente pode acontecer, pois outras variáveis são capazes de

influenciar o desempenho, tanto para níveis mais elevados como para níveis insatisfatórios,

mesmo de indivíduos fortemente comprometidos. Dentre essas variáveis, também chamadas

de intervenientes, destacam-se a satisfação, o clima organizacional e o programa de metas e

remunerações vigentes na organização. Portanto, ao realizar a avaliação dos funcionários, a

empresa deve ter consciência de verificar o atendimento dessas variáveis, para não correr o

risco de interpretar possíveis associações entre o desempenho individual e o

comprometimento de seus colaboradores de forma errônea.

O volume de vendas (individual ou por equipes) é, muitas vezes, o principal e único indicador

utilizado na avaliação do desempenho sob a perspectiva das finanças, além de também

54

proporcionar subsídios para premiar a força de vendas da empresa. Contudo, como reforça

Kimura (2006), no que se refere à perspectiva de clientes, pelo fato da base de consumidores

da organização estar profundamente conectada aos vendedores diretos, é interessante que a

avaliação englobe indicadores que associem o relacionamento dos vendedores com os

clientes, como, por exemplo, um índice de satisfação com o atendimento prestado.

Tal indicador pode ser conseguido através de pesquisas com os próprios clientes, e integrados

aos indicadores financeiros para gerar um resultado final que atenda as estratégias da

organização. Em outras palavras, para a empresa não deve interessar somente o vendedor ter

um excelente volume de vendas, se ele não consegue satisfazer o cliente com seu

atendimento, pois, dada a atual concorrência, é possível que esse mesmo cliente procure outro

local para fazer sua próxima compra.

O índice de devolução e troca de produtos por parte dos clientes, além da participação em

treinamentos e capacitações, pode ser considerado como outro importante indicador a ser

incluído nas avaliações de desempenho funcional, especialmente naqueles relacionados aos

vendedores diretos.

55

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

A estrutura deste capítulo, que trata da metodologia utilizada no desenvolvimento da

pesquisa, foi definida em três seções: natureza e universo de pesquisa, e por fim,

instrumentos de coleta de dados (esta subdividida em dois tópicos que tratam a respeito das

escalas utilizadas para o levantamento dos dados referentes ao comprometimento e ao

desempenho).

3.1 Natureza da pesquisa

Significativa parte das pesquisas sobre comprometimento, especialmente no Brasil, tem sido

feita com a abordagem quantitativa ; o presente estudo também foi realizado

predominantemente com essa abordagem, que é definida como:

... o tipo de pesquisa que, como o próprio termo indica, quantifica opiniões, dados, na forma de coleta de informações, assim como também o emprego de recursos e técnicas estatísticas desde as mais simples, como percentagem, média, moda, mediana e desvio padrão, até as de uso mais complexo como coeficiente de correlação, análise de correlação, normalmente utilizadas nas defesas de tese. (OLIVEIRA, 1997, p. 115)

Objetiva-se por meio da utilização da abordagem quantitativa medir o nível de

Comprometimento Organizacional e identificar as dimensões desse construto na amostra

pesquisada, bem como a coleta de indicadores sobre o desempenho individual dos

participantes.

56

Esta pesquisa, assim como toda pesquisa realizada em ciências sociais, também é

caracterizada como aplicada, ou seja, aquela projetada para aplicar suas descobertas a um

problema específico existente. (COLLIS e HUSSEY, 2005)

Com relação ao método do estudo, Gil (1994, p. 27) salienta que “... é o conjunto de

procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se atingir o conhecimento”. Dessa

maneira, o presente estudo utiliza-se do método descritivo, pois busca descrever o

comportamento dos indivíduos em relação ao fenômeno comprometimento organizacional,

além de detalhar os fatos das relações que porventura existam entre esse fenômeno e o

desempenho individual dos pesquisados.

A lógica da pesquisa é outro item relevante a ser definido. De acordo com Collis e Hussey

(2005), quando a estrutura conceitual e teórica de determinado estudo é desenvolvida

inicialmente, para depois ser testada através da observação empírica, dá-se a denominação de

pesquisa dedutiva. Por outro lado, quando a teoria começa a se formar a partir da observação

da realidade empírica, ou seja, inferências gerais são induzidas a partir de casos particulares,

dá-se a denominação de pesquisa indutiva. Sendo assim, este estudo pode ser caracterizado

como uma pesquisa estritamente dedutiva, pois sua estrutura conceitual e teórica sobre os

construtos comprometimento e desempenho foi desenvolvida inicialmente, para depois ser

testada pela observação empírica.

No que se refere aos meios de sua execução, a pesquisa baseou-se na metodologia

positivista denominada survey, caracterizado por extrair uma amostra de indivíduos de uma

determinada população, estudá-la e produzir inferências a seu respeito (VERGARA, 2005).

57

O tipo de corte da pesquisa é o seccional, onde há o interesse no momento atual, sobre o

qual os dados são coletados.

3.2 Universo de pesquisa

No entendimento de Vergara (2005), o universo da pesquisa é considerado como o conjunto

de elementos selecionados de acordo com algum critério de representatividade.

Nesta pesquisa, o objeto de estudo são todos os vendedores das unidades do grupo onde foi

realizado o estudo, pois as variáveis a serem analisadas encontravam-se relacionadas a eles.

Entretanto, somente aqueles funcionários que trabalharam durante o período de junho a novembro

de 2006 e que ainda permanecem na empresa foram selecionados, contemplando um total de 95

participantes. Este período foi definido levando-se em consideração o fato de que nos meses de

dezembro, janeiro e fevereiro, o volume financeiro de vendas nas unidades chega a duplicar por

conta do que a empresa chama de “Período Escolar” (período com grandes vendas de materiais

escolares). Sendo assim, a pesquisa considerou um intervalo de tempo com baixa influência de

vendas de itens sazonais. É importante tratar também que essa seleção intencional dos

participantes do estudo com relação a seus cargos, se deve à representatividade de trabalhadores

com essa atuação nas unidades do grupo (cerca de 80%) e também ao fato da maior possibilidade

de mensuração do desempenho dos vendedores.

58

3.3 Instrumentos de coleta de dados

A coleta de dados foi realizada essencialmente por meio do procedimento técnico

denominado questionário.

Gonçalves e Meirelles (2002) ressaltam a necessidade de ao se buscar os dados na amostra

selecionada, verificar a similaridade das características do grupo de elementos pesquisado,

pois do contrário a extração das medidas desejadas se tornaria complexa.

Vergara (2005) elucida que a pesquisa de campo proporciona uma maior investigação por

meio de testes, entrevistas e emprego de questionários, pois os mesmos constituem-se em

ótimas fontes de coleta de dados para a pesquisa.

A abordagem utilizada para o estudo do comprometimento é a proposta por Menezes (2006),

que foca o comprometimento dos indivíduos com a organização da qual fazem parte sob a

percepção comportamental, definindo para sua mensuração duas dimensões: afetiva e

instrumental.

Previamente ao início da coleta dos dados, foi entregue a cada unidade da empresa uma carta

de apresentação do estudo (APÊNDICE A ) pelo próprio pesquisador. Após a aprovação de

cada sócio, os dados foram coletados diretamente pelo pesquisador a partir da aplicação de

questionários com os vendedores selecionados de acordo com o universo de pesquisa descrito

previamente. Tal levantamento aconteceu durante os meses de abril e maio de 2007, sendo

que todo o universo selecionado participou da pesquisa.

59

O levantamento dos dados relativos ao comprometimento organizacional foi executado com a

Escala de Intenções Comportamentais de Comprometimento Organizacional (EICCO), de

forma a contribuir para o incremento das pesquisas que avaliam o comprometimento dos

trabalhadores por meio de seus comportamentos.

Ao final da coleta dos dados e da posterior geração dos resultados, foi realizada uma reunião

com um dos sócios da empresa pesquisada, objetivando discutir e elucidar os principais

resultados obtidos. Nesta reunião foram colhidas as opiniões expressadas pelo sócio em

relação a todos os resultados encontrados pela pesquisa, tentando especialmente justificá-los

sob a ótica da organização, sendo que os mais relevantes foram inseridos no capítulo referente

à análise dos dados.

3.3.1 A Escala de Intenções Comportamentais de Comprometimento Organizacional

(EICCO)

A Escala de Intenções Comportamentais de Comprometimento (EICCO) foi desenvolvida

pelo Professor Antônio Virgílio Bittencourt Bastos e validada por Igor Gomes Menezes,

ambos da Universidade Federal da Bahia (UFBA), objetivando preencher uma lacuna nos

estudos sobre comprometimento com a organização, especialmente no que se refere aos

instrumentos de avaliação baseados na perspectiva comportamental. O nível de confiabilidade

da validação foi considerado aceitável, encontrando-se o coeficiente Alpha de Cronbach (α)

no valor de 0,734. (MENEZES, 2006)

De acordo com Menezes (2006), o desenvolvimento dessa escala se deveu ao fato das

pesquisas sobre o comprometimento organizacional precisarem de um instrumento que

60

elucidasse a maneira como os indivíduos concebem e constroem suas crenças e dirigem seus

comportamentos, considerando inclusive as intenções comportamentais desenvolvidas a partir

dessas crenças. Para tanto, ressalta o autor, é importante que essa escala aproxime-se de uma

perspectiva multidimensional, ponderando sobre diferentes bases de comprometimento,

mesmo com a demarcação de um único enfoque para o comprometimento. O objetivo

principal dessa escala é avaliar, por meio de um único instrumento, a intensidade do

comprometimento organizacional dos avaliados, bem como o peso das bases afetiva e

instrumental na escolha efetuada.

Ainda segundo este autor, todas as etapas de construção, desenvolvimento, validação e

padronização dessa escala basearam-se nos pressupostos teóricos da Teoria da Ação Racional

de Ajzen e Fishbein de 1977, cujo modelo abrange quatro elementos: afeto, crenças, intenções

e comportamento. Tal teoria busca articular comportamentos e atitudes dentro de um

componente mais amplo denominado “intenções comportamentais”, sendo esse um

importante preditor de ações futuras.

Esta teoria afirma ainda que a influência de todas as atitudes/normas subjetivas no

comportamento dos indivíduos pode sofrer variações, especialmente se levar em consideração

o fato de que determinadas atitudes podem influenciar diretamente algumas pessoas, ao passo

que outras pessoas podem sentir maior influência das pressões sociais recebidas.

Nesse sentido, Salancik (1977) afirma ser essencial a observação e identificação das

manifestações de comportamentos no sentido de se distinguir uma “ação comprometida” de

uma “não comprometida”, pois existe uma significativa diferença entre o indivíduo se

61

declarar “comprometido” e demonstrar atitudes positivas que, por sua vez, conduzam a

comportamentos que visem o bem da organização.

Menezes (2006) esclarece que, identificando a importância das intenções comportamentais

como um fator mediador das atitudes e do comportamento comprometido, essa nova avaliação

do comprometimento organizacional considera a idéia de que o arranjo do indivíduo em

situações que podem ocorrer tanto no seu trabalho quanto fora dele seja um forte preditor de

ações comprometidas para com a organização. Ou seja, o próprio grupo de crenças, afetos e

valores dos indivíduos pode aumentar as chances de realização de ações denominadas

“comprometidas”, desde que se transformem efetivamente em intenções partidárias do

comprometimento. O autor afirma ainda que:

Da mesma maneira, a nova escala de comprometimento organizacional procura articular as bases do compromisso com as intenções comportamentais de modo que a natureza do envolvimento possa ser tida como uma possível razão, ou justificativa, para a tomada de decisão. (MENEZES, 2006, p. 97)

Para operacionalizar essa avaliação, a escala dispõe de várias situações problema com

possíveis rumos de ação a serem tomados, utilizando-se desta tática para tentar investigar

como as opções feitas pelos indivíduos demonstram (ou não) comprometimento com a

organização da qual fazem parte.

Esta escala, que utiliza as bases afetiva e instrumental sob o enfoque exclusivo da

abordagem comportamental, foi concebida inicialmente com 27 itens; porém, após sua

validação, foram mantidas 20 questões que podem ser subdivididas em quatro grandes

fatores capazes de agrupar a diversidade dos indicadores utilizados: busca de melhor

desempenho e produtividade, disponibilidade a defender a organização, empenho para

62

além das atividades prescritas para o cargo e aceitação de sacrifícios em prol da

organização. A FIG. 3 mostra um exemplo de questão utilizada pela escala para avaliar o

comprometimento e sua dimensão.

FIGURA 3 - Exemplo de questão utilizada pela EICCO

FONTE - Questionário aplicado, 2007

O tipo de escala que objetiva medir a intensidade do vínculo varia de 1 a 7 pontos e apresenta

duas situações (A e B), sendo considerada como mais próxima ao modelo da escala de

diferencial semântico do que ao Modelo Likert, devido à sua disposição espacial. Para

proceder com a análise dos dados, considerou-se como “Não Comprometidos” aqueles

respondentes cuja média aritmética das respostas foi inferior a 4, e como “Comprometidos”

aqueles com média maior que 4.

Em conjunto com cada questão, uma segunda mensuração é realizada para levantar a

importância dos elementos afetivos e instrumentais na escolha do curso de ação por parte do

respondente. Tal resposta, para cada item, é feita utilizando-se uma escala de três pontos, com

as opções Nenhuma, Pouco e Muita . Para efeito de análise dos dados, quando o respondente

opta pela opção Nenhuma, é atribuída a nota -1 (menos um) para aquele item. Caso opte pela

63

opção Pouco, a nota é 0 (zero), caso opte pela opção Muito , a nota é 1 (um), e caso não tenha

respondido, a nota do item será -1. Ao final, se a soma das notas indica um resultado positivo,

considera-se que o vínculo (Afetivo ou Instrumental) realmente possui considerável

importância na escolha da primeira resposta (referente à intensidade do vínculo).

O modelo do questionário completo com a EICCO, aplicado na empresa, está disponível no

APÊNDICE B .

3.3.2 Indicadores de desempenho utilizados

O desempenho dos funcionários foi avaliado na pesquisa através de três itens, sendo que o

primeiro refere-se ao questionário de auto-avaliação, disponível no APÊNDICE C. Através

desta escala, foi possível obter uma nota geral que o próprio funcionário dá a seu

desempenho, além de diversos indicadores sobre o seu desempenho em situações particulares.

Tal questionário é composto de 20 questões, cujas respostas estão de acordo com o Modelo

Likert, apresentando variação de 1 (nunca) a 10 (sempre). Na questão 20 é requerido ao

respondente que marque, de forma geral, uma nota de avaliação para seu desempenho; este

indicador é empregado na análise dos resultados para se tentar entender as relações do

desempenho com o comprometimento.

O segundo indicador utilizado para avaliar o desempenho dos pesquisados foi uma nota, com

intervalo de 1 a 10, atribuída pelo Coordenador de cada área de negócio da empresa ao

desempenho dos respondentes sob sua responsabilidade. Estes dados foram coletados pelo

pesquisador logo após o preenchimento dos questionários de comprometimento e de auto-

avaliação por parte dos vendedores.

64

O terceiro indicador utilizado foi o valor total da comissão recebido pelos funcionários no

período estipulado pela pesquisa (junho a novembro de 2006). A coleta dos dados foi

realizada em conjunto com o Gerente de cada unidade antes mesmo da aplicação dos

questionários nos vendedores selecionados. Para tanto, utilizou-se a planilha disponível no

APÊNDICE D.

Os indicadores citados para mensurar o desempenho dos pesquisados foram escolhidos após

levantamento preliminar feito na empresa, quando se constatou que nenhuma das unidades

possui controle sobre o grau de satisfação dos clientes, os níveis de inadimplência ou de

devolução de produtos, variáveis que poderiam ser pesquisadas em conjunto com o valor de

vendas para mensurar o desempenho individual. Entretanto, acredita-se que a escolha de três

indicadores com diferentes abordagens – um que visualiza o desempenho sob a ótica do

próprio vendedor, outro a partir da percepção de seu supervisor direto e outro essencialmente

financeiro – foi fator de confiabilidade providencial no estudo, pois ampliou

consideravelmente as possibilidades de análise dos dados de desempenho colhidos e suas

relações com o comprometimento dos pesquisados.

3.4 Tratamento dos dados

As tarefas da etapa de tratamento dos dados, que contemplaram seu processamento e análise,

iniciaram-se com a codificação das respostas coletadas nos questionários e sua inclusão no

banco de dados, utilizando para tal o software SPSS – Statistical Package for Social Science

(versão 15.0). Posteriormente, os questionários foram digitados, sendo que nenhum foi

excluído, pois os missing values (índices de ausência de respostas) eram extremamente

baixos.

65

Para a manipulação dos dados quantitativos foram utilizados procedimentos estatísticos

inferenciais e descritivos, considerando as diferenças com p < 0,05 estatisticamente

significativas:

a) A geração dos escores de comprometimento organizacional e suas dimensões (afetiva e

instrumental) foi realizada por meio de análise descritiva simples, utilizando-se

freqüências, médias e desvio-padrão. Com estes resultados, procedeu-se também com a

verificação das relações entre o comprometimento (incluindo suas dimensões) e as

variáveis de caracterização do universo pesquisado;

b) A identificação dos padrões de comprometimento a partir da combinação do escore de

cada participante frente às dimensões (afetiva e instrumental) foi feita empregando-se o

procedimento de análise de clusters, por meio do método ward;

c) As relações entre o comprometimento e os indicadores de desempenho colhidos na

pesquisa foram obtidas com a análise de correlação de Pearson.

Ao final das tarefas de tratamento estatístico, passou-se para a etapa de análise e discussão

dos dados, apresentadas no capítulo cinco.

66

4 EMPRESA PESQUISADA

A empresa objeto da pesquisa é uma organização líder nos segmentos de livros, material de

escritório e papelaria, presentes, CD’s e DVD’s no Estado de Minas Gerais. Possui 16 lojas

em Belo Horizonte e Região Metropolitana, sendo 13 localizadas em shopping center’s, tendo

80% de seu corpo funcional atuando como vendedores, de um total de aproximadamente 350

funcionários. A empresa possui ainda unidades em cidades-pólo do interior do Estado, nos

estados de Goiás, Espírito Santo e no Distrito Federal, onde atuam mais aproximadamente

200 funcionários. Esse número de colaboradores considera apenas aqueles que trabalham

regularmente durante todo o ano, pois no período compreendido entre os meses de dezembro

a fevereiro, ocorre um aumento de cerca de 40% da força de trabalho, devido ao forte

incremento nas vendas de material escolar e presentes de final de ano.

Fundada em 1970, até meados da década de 80 a empresa era focada no negócio de livros

escolares, passando posteriormente a trabalhar com livros de todas as áreas e assuntos, inclusive

títulos internacionais. A partir da década de 90, objetivando diversificar a oferta de seus produtos

e alcançar um público maior de clientes, a empresa passou a atuar com venda de materiais de

escritório e papelaria, vindo a ser reconhecida três vezes com o prêmio “Top Of Mind”, oferecido

pela Câmara de Dirigentes Lojistas de Belo Horizonte para empresas atuantes neste setor. Por

volta do ano de 1994, a empresa abriu espaço em seu catálogo de produtos para os CD’s, fato este

que impulsionou suas vendas, inclusive de livros. Atualmente, a empresa trabalha ainda com

venda de DVD’s e revistas, completando assim seu mix de produtos oferecidos.

A estrutura organizacional do grupo é descentralizada, com cada unidade possuindo seus

sócios e gerentes, sendo que somente o nome da empresa é mantido. Se, por um lado, esta

67

“independência” é benéfica para as administrações das unidades, possibilitando maior

autonomia nas tomadas de decisão, por outro tem impactos relevantes, como a dificuldade de

integração dos dados gerenciais e informações entre as unidades, o que poderia auxiliar de

forma considerável no planejamento estratégico da organização como um todo.

As tomadas de decisão referentes a contas a pagar e a receber, recrutamento e seleção de

novos colaboradores, compras de mercadorias, dentre outras, são realizadas, na maioria das

situações, individualmente por cada unidade do grupo. Somente em algumas ocasiões

especiais (como Natal, Dia das Mães, Dia dos Namorados etc.) as compras de mercadorias

são feitas em conjunto, objetivando criar um maior poder de barganha junto aos

fornecedores. Entretanto, o grupo possui um departamento de marketing centralizado,

mantido por todas as unidades em conjunto e que atua basicamente na confecção de

materiais de campanha em épocas específicas do ano. A empresa não apresenta nenhum

programa de relacionamento com seus clientes, pois segundo seus sócios, existe certa

dificuldade em criar um programa capaz de satisfazer as necessidades específicas levantadas

por todas as unidades do grupo.

Desde o ano de 2003, o sistema de gestão utilizado exclusivamente para o controle de

mercadorias é o mesmo em todas as unidades, criando deste modo uma base única de dados

de produtos e fornecedores compartilhados por toda a empresa. Apesar de esta integração

ter trazido importantes ganhos, relatados inclusive pelos próprios sócios, atualmente a

empresa enfrenta certa dificuldade para conseguir integrar os dados de vendas e compras

de cada unidade em uma base de dados centralizada, o que faz com que a união destes dados

para a posterior geração de relatórios gerenciais, se transforme em um problema a ser

urgentemente resolvido.

68

Mesmo com um expressivo número de funcionários, não existe na empresa um departamento

específico de Recursos Humanos, sendo as rotinas peculiares deste setor executadas com a

contratação de empresas terceirizadas. Em grande parte das ocasiões, os treinamentos dos

vendedores são realizados diretamente com profissionais autônomos, através de cursos nos

finais de semana. Já os funcionários da área administrativa raramente participam de

treinamentos voltados para seus setores e rotinas. Contudo, os funcionários de todas as

unidades da empresa que estão matriculados em qualquer curso de graduação recebem um

apoio financeiro no valor de 30% da mensalidade.

Nas unidades da empresa que estão em shopping center’s, os vendedores são divididos em

dois turnos de trabalho, um iniciado às 10:00 horas e finalizado às 17:00 horas, e outro

iniciado às 13:00 horas e finalizado às 22:00 horas (ambos os turnos contam com uma hora

de almoço). Estes funcionários são divididos pelas “áreas de negócio” existentes dentro de

cada unidade, ou seja, existem funcionários específicos para a venda de livros, outros para a

venda de CD’s e DVD’s e outros para a venda de materiais de escritório e papelaria. Para

cada área de negócio, existe um Coordenador responsável pelo gerenciamento das compras

e dos funcionários, sendo que ele se reporta diretamente ao gerente da unidade para tratar de

qualquer situação. Todos os funcionários recebem um salário fixo mais um percentual a

título de comissão pela venda, sendo que este percentual é o mesmo em todas as áreas de

negócio e unidades da empresa. A definição de metas de venda é feita mensalmente pelos

gerentes e sócios de cada unidade para cada uma das áreas de negócio. Quando o valor

estipulado é alcançado, todos os funcionários daquela área recebem mais um percentual

sobre as vendas mensais.

69

No presente trabalho, foram pesquisadas as oito unidades com maior volume de vendas da

empresa (sob a perspectiva financeira), todas elas com atuação em shopping center’s (seis se

localizam nas cidades de Belo Horizonte, uma em Contagem e outra em Betim).

A empresa pesquisada aceitou e apoiou a realização do estudo em seu ambiente,

essencialmente por acreditar que os resultados possam servir de rumo para uma definição

mais ampla da política de recursos humanos de todas as suas unidades.

70

5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS

A estrutura deste capítulo, que trata da apresentação dos resultados conseguidos através da

pesquisa e sua posterior análise para concluir os objetivos do estudo, foi definida em duas

seções: a primeira trata da caracterização dos pesquisados em relação às variáveis pessoais e a

segunda realiza uma descrição e análise dos resultados obtidos.

5.1 Caracterização dos pesquisados

O questionário utilizado para o levantamento dos dados possui dez questões que tratam

especificamente dos dados pessoais dos pesquisados, tais como sexo, estado civil,

escolaridade, faixa etária, nível de renda, tempo de serviço na organização, setor e turno de

atuação, cujos resultados são comentados a seguir.

Conforme mencionado na seção de metodologia, a pesquisa foi realizada em oito unidades

da empresa, perfazendo um total de 95 funcionários que correspondem ao universo da

pesquisa. O GRÁF. 1 apresenta a distribuição dos participantes de acordo com as unidades

pesquisadas.

71

GRÁFICO 1 - Distribuição de participantes por unidade

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

Dentre os pesquisados, identificou-se ligeiro predomínio de participantes do sexo feminino,

como pode ser verificado no GRÁF. 2.

GRÁFICO 2 - Distribuição de participantes por sexo

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

No que se refere à faixa etária dos participantes, as maiores concentrações estão nos

grupos de 25 a 30 anos (40%) e de 31 a 35 anos (23%). Por outro lado, apenas 3% dos

72

participantes possuem mais de 40 anos, o que pode sugerir uma preferência da empresa

por funcionários mais jovens e, até mesmo, um elevado índice de rotatividade de pessoal.

Esta distribuição é completamente apresentada no GRÁF. 3. A média de idade entre todos

os participantes é de 29 anos.

GRÁFICO 3 - Distribuição de participantes por faixa etária

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

No tocante ao estado civil, a maioria dos participantes afirmou ser solteiro (a), porém, como é

possível verificar no GRÁF. 4, o percentual dos (as) casados (as) também é significativo em

relação ao universo pesquisado.

73

GRÁFICO 4 - Distribuição de participantes por estado civil

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

Dentre os pesquisados, 41% estão matriculados em algum curso de graduação, sendo que

outros 25% já possuem o nível superior completo (GRÁF. 5). Esse alto índice de

universitários e graduados pode ser explicado pelo fato de a empresa auxiliar financeiramente

seus funcionários que fazem algum curso de graduação, pagando 30% do valor da

mensalidade.

GRÁFICO 5 - Distribuição de participantes por escolaridade

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

74

No que tange ao nível de renda, conforme se observa no GRÁF. 6, as maiores concentrações

estão nos grupos de R$601,00 a R$900,00 (50%) e no de R$901,00 a R$1.200,00 (42%), o

que pode indicar certa homogeneização nos níveis salariais da empresa, especialmente com

relação aos que atuam no setor de vendas.

GRÁFICO 6 - Distribuição de participantes por nível de renda

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

A maioria dos participantes (51%) atua no setor de “livros”, ocorrência esta que pode ser

explicada pelo fato de o negócio principal da empresa ser a venda de livros (GRÁF. 7).

GRÁFICO 7 - Distribuição de participantes por setor de atuação

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

75

Conforme é demonstrado pelo GRÁF. 8, verifica-se um índice elevado de participantes da

pesquisa que trabalham no chamado “segundo turno” da empresa, que corresponde ao horário

de 13:00 às 22:00 horas, justamente o horário de maior movimentação de pessoas nos

shopping center’s.

GRÁFICO 8 - Distribuição de participantes por turno de trabalho

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

Com relação ao tempo de serviço na organização, a maioria dos vendedores trabalha na

empresa há menos de 5 anos, correspondendo a 77,90% dos pesquisados, enquanto somente

22,10% estão na organização há mais de cinco anos. Considerando todos os pesquisados, a

média do tempo de serviço nesta empresa é de 3 anos e sete meses, o que contribui para a

hipótese considerada anteriormente de elevada rotatividade (GRÁF. 9).

76

GRÁFICO 9 - Distribuição de participantes por tempo de serviço

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

Foi inserida no questionário uma questão para que o respondente identificasse a participação em

algum curso de aperfeiçoamento nos últimos seis meses. A ampla maioria dos pesquisados (61%)

não participou de nenhum curso de aperfeiçoamento neste período, enquanto outra parcela menor

(39%) afirmou ter participado de pelo menos um curso (GRÁF. 10).

GRÁFICO 10 - Distribuição de participantes por realização de curso de aperfeiçoamento

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

77

5.2 Descrição e análise dos resultados

Esta seção tem a finalidade de descrever e analisar os resultados relativos ao

comprometimento e desempenho dos funcionários da organização pesquisada, à luz dos

objetivos deste trabalho. Ou seja, pretende-se responder a questão condutora da pesquisa,

verificando e analisando o grau de associação existente entre o comprometimento

organizacional e o desempenho individual dos pesquisados.

Inicialmente, são apresentados os resultados obtidos de acordo com os levantamentos que

utilizaram a escala EICCO, tratando essencialmente do comprometimento organizacional,

afetivo e instrumental dos respondentes. Em seguida, os resultados referentes ao desempenho

são apresentados, para então se passar à etapa de análise das relações entre o

comprometimento e o desempenho dos pesquisados. Conforme tratado no capítulo de

metodologia, após algumas tabelas encontram-se inseridos os comentários feitos por um dos

sócios da empresa pesquisada, objetivando assim prover uma visão da própria organização

sobre os principais resultados obtidos.

5.2.1 Descrição das variáveis de comprometimento

De acordo com o esclarecido na seção referente à Metodologia, para obter-se um nível geral

do comprometimento, foi extraída uma média dos indicadores de cada respondente, sendo

este resultado categorizado segundo o critério abaixo:

78

QUADRO 3

Categorização do comprometimento

Média Situação do Comprometimento

Abaixo de 4 Não comprometido organizacionalmente

Acima de 4 Comprometido organizacionalmente

FONTE - Base de dados da pesquisa, 2007

OBS.: A média “4” não foi utilizada na categorização porque nenhum respondente apresentou

este valor exato.

Seguindo esta categorização, é possível identificar através do GRÁF. 11 que 77,9% dos

funcionários pesquisados estão comprometidos com a organização, enquanto apenas 22,1% se

mostraram não comprometidos.

GRÁFICO 11 - Classificação dos funcionários de acordo com seu comprometimento para com a

organização

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

A frase abaixo ilustra, sob a visão do sócio da empresa entrevistado, o motivo do alto

percentual de comprometidos na empresa:

“Acredito que o número de funcionários comprometidos foi alto porque a empresa

ajuda no crescimento profissional deles, promovendo cursos e ajudando no

pagamento da faculdade daqueles que estão regularmente matriculados”.

79

Analisando esta frase no contexto da pesquisa, é importante que a empresa não busque o

comprometimento de seus funcionários tomando como base somente estas duas ações

(promoção de cursos e auxílio no pagamento da faculdade), mas sim aplicando outras capazes

até mesmo de aumentar o atual nível de vendedores comprometidos.

De acordo com a TAB. 1, onde é possível visualizar a intensidade do comprometimento em

cada unidade, chama a atenção o fato de na unidade 6 todos os pesquisados estarem

comprometidos com a organização. Em contrapartida, o menor índice foi encontrado na

unidade 8, mesmo assim indicando que 63,6% de seus funcionários pesquisados estão

comprometidos. Essa diferença nos resultados pode ser explicada pela própria estrutura

descentralizada da empresa, pois cada unidade possui seus sócios e gerentes (com estilos

gerenciais distintos), o que certamente contribui para a criação de ambientes diversificados e

com peculiaridades.

TABELA 1

Comprometimento Organizacional por unidade

UN 1 UN 2 UN 3 UN 4 UN 5 UN 6 UN 7 UN 8

Não Comprometido 14,3% 26,7% 26,7% 15,4% 20,0% - 33,3% 36,4%

Comprometido 85,7% 73,3% 73,3% 84,6% 80,0% 100% 66,7% 63,6%

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

Ao se comparar a intensidade do comprometimento organizacional com a escolaridade,

verifica-se que os respondentes com nível superior incompleto ou completo apresentam um

comprometimento significantemente maior em relação àqueles com somente o Ensino Médio

completo, conforme demonstra o GRÁF. 12. Este mesmo resultado foi encontrado no estudo

de Scheible (2004), contrariando uma tendência de correlação negativa com o

comprometimento sugerida por Mowday et al. (1982), que tratavam que indivíduos com

80

maior educação possuem expectativas mais amplas em relação à organização e, inclusive,

mais oportunidades de emprego.

GRÁFICO 12 - Comparação entre o comprometimento e a escolaridade

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

Para o sócio da empresa, esse resultado era aguardado,

“...pois os funcionários que somente concluíram o ensino médio não recebem

nenhum benefício como o que é oferecido para aqueles funcionários que estão

matriculados no ensino superior“.

Se a comparação for feita utilizando-se o nível de renda dos participantes (GRÁF. 13), é

possível identificar que entre aqueles indivíduos com melhor nível de renda há um maior

percentual de comprometidos do que de não comprometidos. A maior concentração de não

comprometidos encontra-se na faixa de renda de R$601,00 a R$900,00, sendo que na faixa de

R$1201,00 a R$1500,00 o percentual de não comprometidos é nulo.

81

GRÁFICO 13 - Comparação entre o comprometimento e o nível de renda

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

Ao realizar a comparação de comprometidos e não comprometidos por setor de atuação

(GRÁF. 14), têm-se que o maior percentual de comprometidos (50,00%) trabalha no setor de

“Livros”, enquanto o menor percentual (21,60%) se refere aos vendedores do setor de

“CD/DVD”. Importante notar que, dentre os três setores pesquisados, apenas o de “Papelaria”

apresenta percentual de funcionários não comprometidos (33,30%) maior que o de

comprometidos (28,40%), indicando que a empresa deve tentar identificar os motivos deste

ocorrido para, posteriormente, realizar ações visando a melhoria dos níveis de

comprometimento dos vendedores deste setor.

82

GRÁFICO 14 - Comparação entre o comprometimento e o setor de atuação

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

Significativa diferença é encontrada quando a comparação do comprometimento é realizada

com a participação em cursos de aperfeiçoamento nos últimos seis meses. Visualizando o

GRÁF. 15 pode-se notar que o percentual de não comprometidos (85,70%) é

consideravelmente maior do que o de comprometidos (54,10%) dentre aqueles indivíduos que

não participaram de nenhum curso.

GRÁFICO 15 - Comparação entre o comprometimento e a participação em cursos de aperfeiçoamento

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

83

Realizando um comparativo entre o comprometimento organizacional e o tempo de serviço na

empresa (GRÁF. 16), é possível notar que somente entre aqueles funcionários que trabalham

há mais de cinco anos na organização o percentual de não comprometidos é maior que o de

comprometidos, enquanto que entre aqueles funcionários com cinco anos ou menos de

empresa o percentual de comprometidos é maior. Este resultado merece uma avaliação mais

criteriosa por parte da empresa, pois em boa parte das situações são os funcionários com mais

“tempo de casa” que treinam e, indiretamente, influenciam novos funcionários, podendo

inclusive transmitir uma imagem negativa da organização. Além disso, esse não

comprometimento pode se refletir em um atendimento inadequado aos clientes, gerando

prejuízos diretos para a organização como um todo.

GRÁFICO 16 - Comparação entre o comprometimento e o tempo de serviço na organização

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

Essa relação entre comprometimento e tempo de serviço é descrita pelo sócio entrevistado da

seguinte maneira:

84

“Acredito que o comprometimento de um vendedor com a organização não

aumenta só porque ele trabalha há muito tempo na empresa. Muitas vezes os

funcionários continuam a trabalhar aqui porque realmente precisam ou não têm

boa qualificação para encontrar um emprego melhor e, mesmo assim, não estão

nada comprometidos, até pelo contrário“.

Este possível menor comprometimento dos funcionários mais antigos, ao contrário do que

o sócio afirma, deveria ser considerado pela gerência não como algo natural e sim como

algo a ser investigado no ambiente organizacional, pois o comprometimento precisa ser

visto como resultante das políticas de gestão de pessoas adotadas pela empresa e não

somente como características associadas diretamente ao caráter – ou à situação – de um

determinado grupo de pessoas.

Ao contrário do indicado por Meyer et al. (1993), que sugerem que aqueles trabalhadores

com maior idade apresentam maior comprometimento com a organização, os dados colhidos

no presente estudo permitem afirmar que quanto maior a idade dos funcionários, menor é o

percentual de indivíduos comprometidos com a, conforme ilustra a TAB. 2.

TABELA 2

Comprometimento Organizacional por faixa etária

NÃO

COMPROMETIDO

COMPROMETIDO

De 19 a 24 anos 14,3% 20,3%

De 25 a 30 anos 14,3% 47,3%

De 31 a 35 anos 33,3% 20,3%

De 36 a 40 anos 28, 6% 10,8%

Acima de 40 anos 9,5% 1,4%

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

85

5.2.2 Caracterização dos pesquisados em relação às dimensões afetiva e instrumental

Conforme elucidado na seção referente à Metodologia, para obter-se um nível geral de

indivíduos comprometidos afetivamente e instrumentalmente, foi definida a utilização de uma

escala de três pontos com as opções Nenhuma, Pouca e Muita valendo, respectivamente, -1,

0 e 1. Após a soma destes valores em todas as questões, categorizaram-se os resultados

segundo o critério abaixo:

QUADRO 4

Categorização das dimensões Afetiva e Instrumental

Soma das respostas Situação da Dimensão

Resultado Positivo Indica importância da dimensão

(Afetiva/Instrumental )

Resultado Negativo Não indica importância da dimensão

(Afetiva/Instrumental )

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

Seguindo esta categorização, é possível identificar através do GRÁF. 17 que apenas 37,9%

dos vendedores pesquisados demonstraram possuir um comprometimento afetivo para com a

organização, ao passo que para 62,1% dos participantes, esta dimensão do vínculo não se

mostrou importante.

86

GRÁFICO 17 - Caracterização dos comprometidos em relação à dimensão Afetiva

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

Em relação ao menor número de respondentes comprometidos afetivamente, o sócio da

empresa define que:

“Não temos ações de gestão de pessoas que visam aumentar este tipo de

comprometimento nos nossos vendedores. Essa ligação estreita com a empresa

deve ser percebida por eles, acho que não adianta investir nesse sentido porque os

retornos não são muito visíveis”.

Essa afirmação evidencia que a empresa não procura manter seus funcionários

comprometidos afetivamente a ela, alegando certa dificuldade de se obter resultados mais

tangíveis. Entretanto, muito provavelmente a empresa não obtém resultados mais expressivos

justamente porque não investe o suficiente no aumento deste tipo de comprometimento,

especialmente no que se refere às políticas de gestão de pessoas (neste momento, é importante

recordar que a empresa, mesmo contando com um grande número de funcionários, não possui

um setor específico de recursos humanos).

87

Ainda tratando sobre o comprometimento afetivo de seus funcionários, o sócio da empresa

afirma que:

“Seria muito bom se todos os nossos funcionários estivessem totalmente

comprometidos desta forma com a empresa, mas acho isso muito difícil nos dias de

hoje. A concorrência que existe entre as empresas no mercado também acontece em

relação aos melhores e mais capacitados funcionários. Esses sempre recebem

ofertas de outras empresas, e às vezes fica difícil manter um bom funcionário com a

gente, ainda mais fazê-lo ficar comprometido tão fortemente assim”.

Nesse sentido, é importante que a empresa desenvolva programas de retenção de talentos, que

envolvam não somente um incentivo como o pagamento de parte da mensalidade da

faculdade, mas também outras formas de benefícios, como participação nos lucros, aumento

do percentual recebido a título de comissão e premiação individual para os melhores

vendedores, dentre outras ações que a empresa pode trabalhar mais intensamente.

Por outro lado, relevante percentual de funcionários evidenciou comprometimento com a

organização sob a dimensão Instrumental (65,3%), contra 34,7% não comprometidos

instrumentalmente (GRÁF. 18), o que vem de encontro com o resultado da pesquisa de Souza

(2003), cuja proposta era analisar o impacto das fusões e aquisições sobre o

comprometimento organizacional dos funcionários de Instituições Bancárias que passavam

por estes processos, e indicou uma maior parcela dos pesquisados vinculados sob a dimensão

instrumental.

88

GRÁFICO 18 - Caracterização dos comprometidos em relação à dimensão Instrumental

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

Na visão do sócio da empresa entrevistado, “... este tipo de comprometimento é mais comum

nos funcionários de hoje em dia, especialmente pela dinâmica do próprio mercado, que

demanda pessoas mais flexíveis e sempre dispostas a encarar novos desafios, muitas vezes em

outras empresas”. Ele ainda ressalta um acontecimento recorrente na organização, que trata

da saída dos funcionários em busca de melhores oportunidades de trabalho:

“Boa parte dos funcionários sai da empresa uns dois anos depois de formados na

faculdade para trabalhar nas áreas específicas que cursaram, geralmente

recebendo mais. Nesse sentido, acredito que é até melhor mesmo que saiam,

porque você manter um funcionário desmotivado na empresa é pior, ele pode

acabar comprometendo o atendimento aos clientes. Acho que por isso tudo que o

tempo médio de permanência dos funcionários aqui na empresa é de 4 a 5 anos”.

Para tentar amenizar esta situação, o programa de retenção de talentos sugerido anteriormente,

pode auxiliar a empresa na manutenção de seus melhores funcionários, principalmente após o

89

término da faculdade. Ou seja, atualmente a empresa está auxiliando seus funcionários a obter

mais conhecimento através de cursos de graduação, porém logo após a formatura, todo o

capital intelectual gerado está saindo para trabalhar em outras organizações, possivelmente até

mesmo em concorrentes diretos da empresa pesquisada. Seria muito mais interessante a

empresa utilizar esse auxílio no pagamento da mensalidade da faculdade em conjunto com

outras ações capazes de manter seus funcionários nela por mais tempo, não somente enquanto

estão cursando sua graduação.

Quando a análise do comprometimento organizacional é relacionada com os resultados

obtidos referentes à dimensão afetiva, identifica-se que dentre os 74 vendedores

caracterizados como comprometidos organizacionalmente, 52,7% demonstram não estar

comprometidos afetivamente, contra 47,3% que apresentam importância da ligação afetiva

com a organização (GRÁF. 19).

GRÁFICO 19 - Comprometimento Organizacional X Comprometimento Afetivo

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

90

Em contrapartida, a maioria daqueles vendedores caracterizados como comprometidos

organizacionalmente apresentam ligação instrumental com a organização (60,8%), conforme

demonstra o GRÁF. 20.

GRÁFICO 20 - Comprometimento Organizacional X Comprometimento Instrumental

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

Neste sentido, é significante destacar também que, dentre aqueles indivíduos considerados

como não comprometidos com a organização, apenas 4,8% estão comprometidos

afetivamente, enquanto que relevantes 81% demonstram estar comprometidos

instrumentalmente (GRÁF. 19 e 20).

Realizando uma análise da distribuição de indivíduos comprometidos afetivamente e

instrumentalmente por unidades (TAB. 3 e 4), somente daqueles caracterizados como

comprometidos organizacionalmente, é possível notar consideráveis discrepâncias entre os

percentuais levantados (por exemplo, o percentual de comprometidos afetivamente na unidade

1 é de 91,7%, enquanto que na unidade 5 é de apenas 25%). Tal resultado pode indicar certa

influência do fato de a administração das unidades ser realizada de forma independente,

91

gerando assim ambientes organizacionais com características totalmente diferentes, onde os

estilos de gestão empregados podem ter contribuído decisivamente para um alto número de

funcionários comprometidos instrumentalmente ou afetivamente em determinada unidade.

TABELA 3

Comprometimento afetivo por unidade

UN 1 UN 2 UN 3 UN 4 UN 5 UN 6 UN 7 UN 8

Não Comprometido

Afetivamente 8,3% 72,7% 63,6% 63,6% 75,0% 37,5% 50,0% 57,1%

Comprometido

Afetivamente 91,7% 27,3% 36,4% 36,4% 25,0% 62,5% 50,0% 42,9%

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

TABELA 4

Comprometimento instrumental por unidade

UN 1 UN 2 UN 3 UN 4 UN 5 UN 6 UN 7 UN 8

Não Comprometido

Instrumentalmente 41,7% 36,4% 36,4% 36,4% 25,0% 62,5% 33,3% 42,9%

Comprometido

Instrumentalmente 58,3% 63,6% 63,6% 63,6% 75,0% 37,5% 66,7% 57,1%

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

Com o objetivo de agrupar os indivíduos de acordo com as dimensões do comprometimento

utilizadas pela Escala EICCO, foi realizada a definição das seguintes categorias (QUAD. 5):

QUADRO 5

Categorização dos indivíduos de acordo com as dimensões do comprometimento avaliadas

Grupo Descrição

1 Não Comprometido sob nenhuma dimensão

2 Comprometido (apenas Instrumental)

3 Comprometido (apenas Afetivo)

4 Comprometido (Instrumental e Afetivo)

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

92

Após essa etapa, uma Análise de Cluster3 foi obtida através do agrupamento dos

pesquisados de acordo com a categorização definida no início desta seção. Os resultados são

apresentados na TAB. 5.

TABELA 5

Classificação de Análise de Cluster

FREQUÊNCIA PERCENTUAL

Não comprometido sob nenhuma dimensão 21 22,1

Comprometido (apenas Instrumental) 38 40,0

Comprometido (apenas Afetivo) 28 29,5

Comprometido (Instrumental e Afetivo) 8 8,4

Total 95 100

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

Analisando estes resultados, verifica-se novamente que a empresa conta com um alto

percentual de funcionários comprometidos em pelo menos uma das dimensões pesquisadas

(77,9), enquanto 22,1% não apresentam estar comprometidos sob nenhuma das dimensões

consideradas pela escala EICCO, o que não deixa de ser um percentual elevado. É importante

constatar que dentre os 95 participantes da pesquisa, o maior número (38) está comprometido

apenas sob a dimensão “Instrumental”, indicando que permanecem na organização

essencialmente por visualizarem vantagens próprias enquanto lá trabalham.

Este alto percentual de vendedores comprometidos apenas sob a dimensão instrumental pode

ser entendido pelo fato da própria empresa pesquisada manter um relacionamento de natureza

mais calculativa com seus funcionários, como demonstra a frase abaixo do sócio da empresa:

“Da mesma forma que os funcionários ficam aqui enquanto estão satisfeitos com

o que oferecemos, nós também só continuamos com aqueles que geram bons

resultados, especialmente os financeiros”. 3 Análise de Cluster – classe de técnicas que classifica casos em grupos relativamente homogêneos chamados clusters.

93

5.2.3 Resultados dos indicadores de desempenho levantados

Com os resultados alcançados após o levantamento dos indicadores de desempenho, os

funcionários pesquisados obtiveram elevada nota média, no valor de 8,39, referente ao

desempenho individual avaliado pelo Coordenador direto. No que tange à Auto-avaliação,

realizada por cada participante da pesquisa, a média final também foi elevada (8,36),

conforme a TAB. 6 ilustra.

TABELA 6

Média geral dos Indicadores de Desempenho

INDICADOR MÉDIA DESVIO PADRÃO

Avaliação do Coordenador 8,39 1,25

Auto-avaliação 8,36 1,09

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

Ainda de acordo com estes indicadores de desempenho utilizados no presente estudo, é

possível identificar grande proximidade nos seus resultados em todas as unidades, o que

sugere que a nota dada pelo Coordenador de cada área de negócio pesquisada sobre o

desempenho de seus vendedores está em conformidade com a nota que cada respondente

apresentou para seu próprio desempenho. A TAB. 7 demonstra estes resultados, detalhando-

os por unidades.

TABELA 7

Média dos Indicadores de Desempenho por unidade (Continua)

Avaliação do Coordenador Auto-avaliação

MÉDIA DESVIO PADRÃO MÉDIA DESVIO PADRÃO

Unidade 1 8,43 1,09 8,14 1,92

Unidade 2 8,20 1,37 8,53 0,74

Unidade 3 8,53 1,30 8,53 0,92

Unidade 4 8,23 1,42 8,54 0,88

94

TABELA 7

Média dos Indicadores de Desempenho por unidade (Concluído)

Avaliação do Coordenador Auto-avaliação

MÉDIA DESVIO PADRÃO MÉDIA DESVIO PADRÃO

Unidade 5 8,20 1,23 8,70 0,95

Unidade 6 8,63 0,92 7,63 1,06

Unidade 7 8,11 1,36 8,44 0,88

Unidade 8 8,82 1,33 8,09 0,70

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

Estas altas médias encontradas advêm do fato de que a menor nota dada pelo Coordenador a

um funcionário foi seis, ao passo que a menor nota localizada na auto-avaliação é cinco, o que

mostra uma média variação nos resultados, dado que a escala utilizada para ambos os

indicadores possui 10 pontos.

Possivelmente, essas altas notas dadas pelos coordenadores aos funcionários seja um reflexo

da atual política de promoção utilizada pela empresa, sintetizada assim pelo sócio

entrevistado:

“Temos uma política interna de sempre promover para o cargo de Coordenador

de Área aquele vendedor que demonstra ter capacidade de gerenciamento e se

destaca na empresa, tanto no que se refere ao valor vendido como em questões de

relacionamento com outros membros da equipe. Talvez por esse motivo as notas

dadas tenham sido relativamente altas, pois a maioria de nossas equipes de venda

é coordenada por um ex-vendedor, que provavelmente tem uma ligação maior

com os vendedores atuais“.

A empresa precisa tomar certos cuidados com a maneira que estas promoções de funcionários

são realizadas, pois a partir do momento em que um vendedor é escolhido para coordenar uma

95

área, é importante que ele tenha ciência de suas novas responsabilidades, além de não permitir

que sua amizade com os outros integrantes da equipe de vendas, atrapalhe a realização de suas

novas tarefas.

O último indicador utilizado para medir o desempenho foi o valor total recebido como

comissão no período de junho a novembro de 2006, cujos resultados mostram uma

considerável discrepância entre os valores encontrados nas unidades pesquisadas. A média

geral entre os 95 participantes da pesquisa foi de R$820,88; contudo, enquanto a média da

unidade 5 foi de R$1.040,60 para 10 vendedores pesquisados, a da unidade 4 foi de apenas

R$474,62, onde foram pesquisados 13 vendedores. A TAB. 8 ilustra todos os resultados

obtidos, especificando-os por unidades.

TABELA 8

Média das comissões recebidas por unidade

MÉDIA DESVIO PADRÃO N

Unidade 1 R$ 805,64 98.03 14

Unidade 2 R$ 974,33 146.83 15

Unidade 3 R$ 834,27 283.92 15

Unidade 4 R$ 474,62 129.82 13

Unidade 5 R$ 1.040,60 235.13 10

Unidade 6 R$ 853,25 83.45 8

Unidade 7 R$ 669,22 170.26 9

Unidade 8 R$ 922,82 174.13 11

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

Esta considerável diferença encontrada na Unidade 4 é explicada pelo sócio da empresa por

meio da seguinte afirmação:

96

“Estamos tendo alguns problemas na Unidade 4, pois lá todos os Coordenadores

de Área não foram selecionados dentre os próprios vendedores, mas sim através

de um processo de seleção externo. Isso gerou um clima ruim entre a equipe de

vendas e os novos coordenadores, e estamos tendo certas dificuldades para

resolver esta situação”.

A empresa necessita resolver logo esta pendência, pois como a própria TAB. 8 demonstra

claramente, os resultados financeiros da unidade citada já estão sendo afetados por esta

crise interna.

5.2.4 Análise das relações entre o comprometimento e o desempenho

Com o intuito de resolver o quarto e último objetivo específico deste estudo, foram analisadas

as relações entre os indicadores de comprometimento e desempenho, focando essencialmente

aqueles indivíduos com alto nível de comprometimento organizacional.

Inicialmente foi conduzida uma Análise de Correlação de Pearson4 entre o comprometimento

organizacional, incluindo também as duas dimensões utilizadas (afetiva e instrumental), e os

três indicadores de desempenho colhidos na pesquisa. Tal análise, no que tange

especificamente às relações entre comprometimento e desempenho, indicou uma correlação

entre o comprometimento organizacional e a avaliação do coordenador no valor de 0,285,

como ilustra a TAB. 9. Esse valor ficou próximo do apresentado por Scheible (2004), onde a

autora correlacionou as variáveis “Desempenho relatado pelo superior hierárquico” e

4 Análise de Correlação de Pearson – técnica advinda da estatística descritiva que objetiva medir o grau da correlação (e a direção dessa correlação, se positiva ou negativa) entre duas variáveis de escala métrica.

97

“Comprometimento Organizacional Afetivo de Meyer e Allen”, encontrando 0,210. Também

foi identificada correlação positiva entre o comprometimento organizacional e a comissão

recebida, apresentando o valor de 0,131.

Há de se destacar que o presente estudo encontrou correlação negativa entre as dimensões do

comprometimento afetiva e instrumental (-0,688), assim como sugerem Meyer et al. (1993).

Correlação negativa também foi apresentada por Meyer et al. (1989) entre comprometimento

instrumental e desempenho (-0,25), fato este não observado no presente estudo, pois as

correlações encontradas não são significativas, mesmo ao se analisar os três indicadores de

desempenho colhidos (máximo de -0,032).

TABELA 9

Correlação entre o comprometimento e desempenho

ORGANIZ. AFET. INSTR. AVALIAÇÃO

COORD.

AUTO-

AVALIAÇÃO

AFETIVO 0,612

0,000

INSTRUMENTAL -0,464 -0,688

0,000 0,000

AVALIAÇÃO COORD. 0,285 0,003 0,005

0,014 0,978 0,965

AUTO-AVALIAÇÃO -0,111 -0,147 -0,005 0,023

0,348 0,211 0,966 0,846

COMISSSÃO RECEBIDA 0,131 -0,019 -0,032 0,171 0,053

0,266 0,875 0,787 0,145 0,654

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

Analisando a TAB. 9 é notável ainda a alta correlação encontrada entre o comprometimento

organizacional e o comprometimento sob a dimensão afetiva (0,612), enquanto que a

correlação entre o comprometimento organizacional e o comprometimento sob a dimensão

98

instrumental é negativa (-0,464), o que coaduna com boa parte dos estudos sobre

comprometimento realizados até então.

Na visão do sócio da empresa, a correlação entre o comprometimento organizacional e a

comissão recebida pelos funcionários não existe, como ele deixa claro na frase abaixo:

“Não percebo que aqueles funcionários mais comprometidos possuem um maior

volume de vendas em comparação com aqueles não comprometidos. Funcionários

que não têm nenhuma ligação mais estreita com a empresa são, muitas vezes, os

que mais vendem. Depende muito de como ele está na empresa, sua motivação,

sua satisfação, seu salário, essas coisas, não só seu comprometimento”.

Levando em consideração essa idéia, as correlações encontradas nesta pesquisa entre o

comprometimento organizacional e os indicadores de desempenho utilizados podem ser

analisadas por outro ângulo, ou seja, de que estaria havendo interferência de outras variáveis,

tanto gerenciais como organizacionais, no desempenho dos funcionários. A influência destas

variáveis pode até mesmo estar causando algum tipo de frustração nos funcionários, fazendo

seu desempenho diminuir independentemente de eles estarem comprometidos com a

organização.

Em conjunto com o fato de dois dos indicadores de desempenho analisados no estudo terem

apresentado correlação positiva com o comprometimento organizacional, é significante

constatar que as médias destes indicadores, quando comparadas separadamente entre

comprometidos e não comprometidos, apresentam certas diferenças que merecem uma análise

específica. Essa necessidade é ainda mais fortalecida quando se pondera que o estudo foi feito

envolvendo todo o universo de pesquisa definido e não com uma amostra probabilística.

99

A partir da análise da TAB. 10, onde é exposto o valor médio recebido a título de comissão

em cada unidade pesquisada, é notável a diferença entre a média geral recebida por aqueles

vendedores considerados “comprometidos” (R$850,58) e aqueles identificados como “não

comprometidos” (R$716,24). Caso essa comparação seja feita por unidade, é possível

identificar uma diferença de quase 25% recebidos a mais pelos vendedores “comprometidos”

da unidade 2, somente a unidade 4 apresentou quadro inverso, com a média recebida pelos

vendedores “não comprometidos” (R$523,00) sendo maior que a dos “comprometidos”

(R$465,82).

TABELA 10

Comparativo entre a média dos valores recebidos como comissão (em reais)

e o comprometimento organizacional

Não Comprometido Comprometido

MÉDIA DESVIO PADRÃO MÉDIA DESVIO PADRÃO

Unidade 1 736,50 74,25 817,17 99,21

Unidade 2 784,50 39,65 1.043,36 100,27

Unidade 3 711,00 258,64 879,09 290,68

Unidade 4 523,00 18,38 465,82 140,13

Unidade 5 915,50 217,08 1.071,88 242,41

Unidade 6 * - - 853,25 83,45

Unidade 7 514,67 96,80 746,50 145,38

Unidade 8 791,25 178,25 998,00 128,51

Geral 716,24 185,81 850,58 250,58

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

OBS.: * Nesta unidade não há funcionários descomprometidos com a organização

Estas diferenças nos resultados não eram esperadas pelo sócio da empresa, como ilustra a

frase abaixo:

“Não imaginava uma diferença tão considerável entre os não comprometidos e os

comprometidos, ainda mais em relação a um indicador financeiro que utilizamos

praticamente todos os dias no gerenciamento da empresa. Certamente, devemos

100

dar maior consideração a essa questão do comprometimento em nossas unidades,

pois uma variação de quase 25% não é nada desprezível”.

Utilizando a TAB. 11 para dar continuidade a estas análises, constata-se que aqueles

funcionários “comprometidos” receberam uma nota média de seus coordenadores maior

(8,39) que aqueles “não comprometidos” (7,29) em todas as unidades da empresa. A maior

diferença foi encontrada na unidade 4, onde os “não comprometidos” receberam nota média

de 6,50 ao passo que os “comprometidos” foram avaliados com expressivos 8,55.

TABELA 11

Comparativo entre a média das notas dos Coordenadores e o comprometimento organizacional

Não Comprometido Comprometido

MÉDIA DESVIO PADRÃO MÉDIA DESVIO PADRÃO

Unidade 1 7,00 0,00 8,67 0,98

Unidade 2 7,00 1,41 8,64 1,12

Unidade 3 7,50 1,73 8,91 0,94

Unidade 4 6,50 0,71 8,55 1,29

Unidade 5 7,50 0,71 8,38 1,30

Unidade 6 * - - 8,63 0,92

Unidade 7 7,00 0,00 8,67 1,37

Unidade 8 8,00 1,83 9,29 0,76

Geral 7,29 1,23 8,39 1,25

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

OBS.: * Nesta unidade não há funcionários descomprometidos com a organização

Quando esta análise é realizada utilizando-se o indicador de desempenho “Auto-avaliação”,

a diferença geral entre a média dos “comprometidos” (8,36) e a dos “não comprometidos”

(8,33) é insignificante. Entretanto, ao se analisar os resultados por unidade da empresa

(TAB. 12), é importante destacar o caso específico da unidade 5, onde a média dos “não

comprometidos” é 10, enquanto que a dos “comprometidos” é 8,38, indicando que estes

funcionários, mesmo não estando comprometidos com a organização, acreditam ter um

101

excelente desempenho em suas tarefas. Nesse aspecto, deve-se levar em consideração o

indicador de desempenho utilizado, em que a subjetividade dos participantes tem papel

principal na definição de suas notas finais.

TABELA 12

Comparativo entre a média das notas de auto-avaliação e o comprometimento organizacional

Não Comprometido Comprometido

MÉDIA DESVIO PADRÃO MÉDIA DESVIO PADRÃO

Unidade 1 8,00 0,00 8,17 2,08

Unidade 2 8,50 0,58 8,55 0,82

Unidade 3 8,50 1,29 8,55 0,82

Unidade 4 8,00 1,41 8,64 0,81

Unidade 5 10,00 0,00 8,38 0,74

Unidade 6 * - - 7,63 1,06

Unidade 7 8,33 0,58 8,50 1,05

Unidade 8 7,50 0,58 8,43 0,53

Geral 8,33 0,97 8,36 1,13

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

OBS.: * Nesta unidade não há funcionários descomprometidos com a organização

Estes resultados, especialmente os comparativos que utilizam os indicadores “comissão

recebida” e “nota dos coordenadores”, confirmam a relação positiva existente entre o

comprometimento organizacional e o desempenho, sobretudo pelo estudo ter sido realizado

com todo o universo de pesquisa definido na metodologia. Nesse sentido, cabe à organização

definir e aplicar meios de aumentar o comprometimento de seus funcionários, seja através de

novas políticas de recursos humanos ou até mesmo por meio da implementação de novos

desafios aos vendedores.

Na TAB. 13 são mostradas as médias gerais dos três indicadores de desempenho utilizadas

nesta pesquisa sob a dimensão dos “comprometidos afetivamente” e dos “não comprometidos

102

afetivamente”. Apesar das diferenças serem relativamente pequenas, todas as médias

encontradas são maiores para aqueles indivíduos que não estão comprometidos sob a base

afetiva, indicando que, sob a ótica da média dos três indicadores utilizados neste estudo (que

contempla todo o universo de pesquisa definido), o comprometimento afetivo apresenta uma

relação negativa com o desempenho. Entretanto, quando essa relação é analisada utilizando a

dimensão instrumental do comprometimento (TAB. 14), constata-se que a média de todos os

indicadores é maior para aqueles indivíduos “comprometidos instrumentalmente” do que

aqueles “não comprometidos instrumentalmente”, apresentando assim uma relação positiva

entre esta dimensão do comprometimento e o desempenho. Além disso, as médias

encontradas entre os “comprometidos instrumentalmente” são, para todos os três indicadores,

superiores às médias dos “comprometidos afetivamente”.

Este resultado pode estar refletindo o tipo de relacionamento “instrumental” que a empresa

mantém com seus funcionários, identificado através das próprias afirmações feitas pelo sócio

entrevistado, fazendo com que os funcionários com forte vínculo afetivo não encontrem

reciprocidade de suas ações e intenções por parte da empresa, sendo este um fator

determinante para a obtenção de um desempenho inferior.

TABELA 13

Comparativo entre a média dos indicadores de desempenho utilizados

sob a dimensão afetiva do comprometimento

Não Comprometido

Afetivamente

Comprometido Afetivamente

MÉDIA DESVIO PADRÃO MÉDIA DESVIO PADRÃO

Comissão recebida 862,64 274,48 837,14 224,18

Auto-Avaliação 8,49 0,76 8,23 1,44

Nota do Coordenador 8,72 1,05 8,69 1,11

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

103

TABELA 14

Comparativo entre a média dos indicadores de desempenho utilizados

sob a dimensão instrumental do comprometimento

Não Comprometido

Instrumentalmente

Comprometido

Instrumentalmente

MÉDIA DESVIO PADRÃO MÉDIA DESVIO PADRÃO

Comissão recebida 846,28 243,96 853,36 257,44

Auto-Avaliação 8,28 0,92 8,42 1,25

Nota do Coordenador 8,66 1,17 8,73 1,01

FONTE - Dados da pesquisa, 2007

104

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

A relação entre comprometimento organizacional e desempenho é, atualmente, uma das mais

difíceis de ser estudada e analisada. No presente estudo, buscou-se cooptar subsídios que

possibilitassem uma investigação mais completa sobre as características que permeiam esse

complexo relacionamento. Além dos problemas inerentes ao tema, o dinamismo existente nas

relações de trabalho gera uma infinidade de fenômenos que dificultam ainda mais o estudo do

comprometimento. Neste último capítulo são apresentadas as principais conclusões da

pesquisa em torno dos objetivos propostos, bem como algumas recomendações e limitações

encontradas.

O primeiro objetivo proposto foi classificar os funcionários de acordo com seu comprometimento

para com a organização, considerando essencialmente a abordagem comportamental do

comprometimento. O resultado final indicou um alto índice de funcionários comprometidos

com a organização, com 77,90% dos pesquisados, enquanto o percentual de não

comprometidos foi de 22,10%.

Em relação ao segundo objetivo, que buscava identificar a participação relativa das dimensões

Afetiva e Instrumental no comprometimento dos funcionários, os resultados mostram que a

dimensão instrumental tem um percentual maior de pesquisados comprometidos com a

organização (60,80%) em comparação com o percentual encontrado para a dimensão afetiva

(47,30%). É possível inclusive afirmar que este elevado percentual de funcionários

comprometidos instrumentalmente deve-se, em parte, à forma como a empresa se relaciona

com seus funcionários, com características e ações bem próximas às definidas pela abordagem

instrumental, ou calculativa, do comprometimento. Possivelmente, o envolvimento

105

instrumental da empresa esteja gerando o mesmo envolvimento nos seus funcionários. Por

meio da frase abaixo, extraída da entrevista com o sócio da empresa, este tipo de

relacionamento fica bem claro:

“Tem que ter desempenho, senão não fica na empresa mesmo. A empresa vive do lucro

das vendas, se o vendedor não traz um bom resultado pra gente, infelizmente sai...”.

Os resultados do terceiro objetivo, que consistia em uma análise das relações entre o

comprometimento e as variáveis pessoais coletadas na pesquisa, indicam que na empresa

pesquisada boa parte dos vendedores comprometidos está cursando ou já concluiu um curso

superior, sugerindo a importância da manutenção do subsídio oferecido pela empresa para

aqueles funcionários regularmente matriculados. Outra relação a ser ressaltada é a existente

entre a idade e o comprometimento, cujos resultados demonstram uma queda no nível do

comprometimento dos funcionários à medida que a faixa etária aumenta.

O quarto e último objetivo, que pode ser considerado também como a essência deste estudo,

propôs a análise das relações entre o comprometimento e o desempenho individual dos

funcionários pesquisados. Para tanto, foram utilizados três indicadores de desempenho, sendo

que tanto a nota dada pelo coordenador como o valor recebido de comissão apresentaram

correlação positiva com o comprometimento organizacional. Ao contrário do estudo de Meyer

et al. (1989), esta pesquisa não encontrou correlação negativa entre o comprometimento sob a

dimensão instrumental e o desempenho. Outra análise que deve ser destacada é que somente o

comprometimento e sua dimensão não são, por si só, suficientes para predizer o desempenho

de um indivíduo, pois existem outras variáveis mediando esta relação.

106

Ao proceder com a análise das médias dos três indicadores de desempenho colhidos, é

possível afirmar que a média dos indicadores daqueles indivíduos comprometidos é maior que

a média dos não comprometidos. Por exemplo, em uma determinada unidade estudada, o

valor médio recebido de comissão pelos vendedores comprometidos foi quase 25% superior

ao recebido por aqueles vendedores categorizados como não comprometidos. Este fato

merece ainda mais credibilidade quando se leva em consideração que o estudo foi realizado

com todo o universo de pesquisa definido, e não com uma amostra aleatória, fazendo com que

os resultados encontrados na pesquisa demonstrem a importância do comprometimento dos

funcionários no aumento direto de seu desempenho.

Uma importante recomendação para a empresa é a de que trabalhe melhor a questão do

comprometimento afetivo de seus funcionários, especialmente se ela objetiva manter um bom

padrão de atendimento a seus clientes. Na entrevista com o sócio da empresa, ficou bem claro

que o estilo de gestão adotado nas unidades trabalha essencialmente com indicadores

financeiros, o que pode ser perigoso a longo prazo. Indicadores como a satisfação dos clientes

e índices de retorno destes na unidade podem ser amplamente utilizados na gestão da

empresa, tanto para fazer uma melhora avaliação do desempenho individual de seus

vendedores, como para conhecer melhor as necessidades de melhorias que estão ocultas sob a

atual forma de gerenciamento empregada.

Outro ponto delicado a ser ajustado é com relação à criação de instrumentos que mantenham

na empresa aqueles funcionários comprometidos não somente enquanto eles estão tendo parte

de sua faculdade custeada, mas principalmente após a conclusão do curso, quando já

adquiriram uma boa carga de conhecimentos que podem ser aplicados e aproveitados na

própria organização. Nesse sentido, a criação de um setor específico para gerir os assuntos de

107

recursos humanos da organização se mostra necessário, além do investimento em novas

políticas de gestão de pessoas que objetivem criar um vínculo mais forte da organização para

com seus funcionários.

É necessário que futuros estudos trabalhem também com os antecedentes do

comprometimento, ou seja, identifiquem o que é realmente capaz de gerar comprometimento

nos funcionários, tais como políticas de recursos humanos, melhorias financeiras, melhorias

no ambiente organizacional, dentre outros. Além disso, a integração dos resultados referentes

ao comprometimento com outros indicadores de desempenho, além dos utilizados nesta

pesquisa, pode determinar novas correlações entre estas variáveis, ampliando

consideravelmente as possibilidades de análise e entendimento dos fatores que realmente são

capazes de produzir mais desempenho nas organizações modernas.

108

REFERÊNCIAS

ABOU-ID, Sérgio Márcio. Comprometimento do Corpo Docente de Instituições de

Ensino Superior: efeitos de mudanças decorrentes de processo de aquisição. 2005. 109 f.

Dissertação (Mestrado em Administração) - FEAD, Belo Horizonte, 2005.

ARAÚJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São

Paulo: Atlas, 2006. 434 p.

ARYEE, S.; HENG, L. J. A Note on the Applicability of an Organizacional Commitment

Model. Work and Occupations, [S.l.], v. 17. n. 2, p. 229-239, 1990.

BASTOS, A. V. B. Comprometimento Organizacional: um balanço dos resultados e desafios

que cercam essa tradição de pesquisa. Revista de Administração de Empresas, São Paulo,

v. 33, n. 3, p. 52-64, 1993.

______. Comprometimento no Trabalho: a estrutura dos vínculos do trabalhador com a

organização, a carreira e o sindicato. 1994. 294 f. Tese (Doutorado em Psicologia) - Instituto

de Psicologia da Universidade de Brasília, Brasília,1994.

______. Comprometimento no Trabalho: o estado da arte e uma possível agenda de pesquisa.

Cadernos de Psicologia, [S.l.], v. 1, p. 44-63, 1995.

BORGES-ANDRADE, J. E. Comprometimento organizacional na administração pública e em

seus segmentos meio e fim. In: REUNIÃO ANUAL DE PSICOLOGIA, 23, 1993 Ribeirão

Preto. Resumos de comunicações científicas... Ribeirão Preto: USP/FFCLRP, 1993. p. 50.

CASTRO, Renan Ribeiro da Silva de. Comprometimento de trabalhadores terceirizados

em um estudo de caso em duas empresas de prestação de serviços. 2002. 82 f. Dissertação

(Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre,

2002.

109

CAVALCANTE, Andréa Berenguer. Gestão de Pessoas e Comprometimento no Varejo:

um estudo de caso na Nexcom. 2005. 210 f. Dissertação (Mestrado em Administração) –

Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2005.

CHANG JÚNIOR, João; ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão. Comprometimento

Organizacional: uma abordagem holística e simultânea dos determinantes envolvidos no

processo. Revista de Administração Mackenzie, [S.l.], ano 3, n. 2, p. 13-38, 2002.

COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisa em Administração. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,

2005. 352 p.

DUNHAM, R. B.; GRUBE, J. & CASTAÑEDA, M. B. Organizational Commitment: the

utility of an integrative definition. Journal of Applied Psychology, [S.l.], v. 79, n. 3, p. 370-

380, 1994.

GASPARETTO, Valdirene. Proposta de uma sistemática para avaliação de desempenho

em cadeias de suprimentos. 2003. 248 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) –

Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2003.

GIL, A. C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1994. 207 p.

GONÇALVES, Carlos Alberto; MEIRELLES, Anthero de Moraes. Projetos e Relatórios de

Pesquisa em Administração. Belo Horizonte: [s.n.], 2002. 154 p.

GRACIOLI, Clarissa. Impacto do Capital Intelectual na Performance Organizacional.

2005. 135 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal de Santa

Maria, Santa Maria/RS, 2005.

HALABY, C. N. Worker Attachment And Workplace Authority. American Sociological

Review, [S.l.], v. 51, n. 5, p. 634-649, 1986.

JERMIER, J.; BERKES, L. Leader Behavior in a police command bureaucracy: a closer

look at the quase-military model. Administrative Science Quarterly, [S.l.], v. 24, p. 1-23,

1979.

110

JUNG, Gladis; JACQUES, Édison J. Análise do Desempenho Hospitalar: uma abordagem

através do Balanced Scorecard e do Pensamento Sistêmico. In: ENANPAD, XXX, 2006,

Salvador/BA. Anais. Salvador: [s.n.], 2006.

KIMURA, Herbert. A Avaliação de Desempenho em Empresas de Vendas Diretas através

do Balanced Scorecard. Disponível em:

<http://www.abevd.org.br/htdocs/index.php?secao=programas_academicos>. Acesso em: 10

out. 2006.

LANG, Eva. Avaliação de Desempenho Humano: história, evolução, metodologia e

realidade. 2001. 110 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade

Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001.

MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3. ed. Porto Alegre:

Bookman, 2001. 720 p.

MARK, J. G.; SIMON, H. A. Teoria das organizações. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio

Vargas, 1975.

MATHIEU, J.; ZAJAC, D. A review and meta-analysis of the antecedents, correlates and

consequences of organizational commmitment. Psychological Bulletin, [S.l.], v. 108, p. 171-

194, 1990.

McGEE, James V.; PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratégico da informação:

aumente a competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação. Rio de

Janeiro: Campus, 1994. 272 p.

MEDEIROS, Carlos Alberto Freire. Comprometimento Organizacional: um estudo de suas

relações com características organizacionais e desempenho nas empresas hoteleiras. 2003.

166 f. Tese (Doutorado em Administração) – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2003.

MEDEIROS, Carlos Alberto Freire; ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de; MARQUES,

Glenda Michelle. Comprometimento organizacional: um estudo de suas relações com

111

características organizacionais e desempenho nas empresas hoteleiras. In: ENANPAD, IXXX,

2005, [S.l]. Anais. [S.l.: s.n.], 2005.

MENEZES, Igor Gomes. Escala de Intenções Comportamentais de Comprometimento

Organizacional (EICCO): concepção, desenvolvimento, validação e padronização. 2006.

355 f. Dissertação (Mestrado em Psicologia) – Universidade Federal da Bahia, Salvador/BA,

2006.

MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. A three-component conceptualization of organizational

commitment. Human Resource Management Review, [S.l.], v. 1, p. 61-89, 1991.

______. Commitment in the workplace theory, research and application. London: Sage

Publications, 1997. 160 p.

MEYER, J. P.; ALLEN, N. J; SMITH, C.A. Commitment to organizations and occupations:

extension and test of a three-component conceptualization. Journal of Applied Psychology,

[S.l.], v. 78, n. 4, p. 538-551, 1993.

MEYER, J. P. et al. Organizational commitment and job performance: it’s the nature of the

commitment that counts. Journal of Applied Psychology, [S.l.], v. 74, n. 1, p. 152-156,

1989.

______. Affective, Continuance and Normative Commitment to the Organization: a Meta-

analysis of Antecedents, Correlates and Consequences. Journal of Vocational Behavior,

[S.l.], v. 61, n. 1, p. 20-52, 2002.

MORROW, Paula C. Concept redundancy in organizational research: the case of work

commitment. Academy of Management Review, [S.l.], v. 8, Issue 3, p. 486-500, 1983.

MORROW, P. C. The theory and measurement of work commitment. Greenwich: JAI

Press, 1993. 202 p.

MOTOWIDLO, Stephan J. Job Performance. Handbook of Psychology, [S.l.], v. 12, p. 39-

54, 2003.

112

MOTTAZ, C. J. Determinants of Organizational Commitment. Human Relations, [S.l.], p.

467-482, 1988.

MOWDAY, R. T. Reflections on the study and relevance of organizational commitment.

Human Resource Management Review, [S.l.], v. 8, n. 4, p. 387-401, 1998.

MOWDAY, R. T.; PORTER, L. W.; STEERS, R. M. Employee-organization Linkages –

the psychology of commitment, absenteism, and turnover. New York: Academic Press,

1982. 253 p.

______. The Measurement of Organizational Commitment. Journal of Vocational Behavior,

[S.l.], n. 14, p. 224-247, 1979.

MÜLLER, Michele et al. Comprometimento Organizacional: um estudo de caso no

Supermercado “Beta”. Revista Gestão Industrial, [S.l.], v. 1, n. 4, p. 511-518, 2005.

NAVES, Évora Mandim Ribeiro; DELA COLETA, Marília Ferreira. Cultura e

Comprometimento Organizacional em Empresas Hoteleiras. RAC, Edição Especial, [S.l.], p.

205-222, 2003.

O’REILLY, C. A.; CHATMAN, J. Organizational Commitment and Psychology Attachment:

the effects of compliance, identification and internalization on prosocial behavior. Journal of

Applied Psychology, [S.l.], v. 71, p. 492-499, 1986.

OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia científica. São Paulo: Pioneira,

1997. 320 .p.

PETRI, Sérgio Murilo. Modelo para apoiar a avaliação das abordagens de Gestão de

Desempenho e sugerir aperfeiçoamentos: sob a ótica construtivista. 2005. 235 f. Tese

(Doutorado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal da Santa Catarina,

Florianópolis, 2005.

113

PFEFFER, J.; VEIGA, John F. Putting people first for organizational success. Academy

Management Executive, [S.l.], v. 13, n. 2, p. 37-48, 1999.

PLOTHOW, Célia Bueno de André. Fatores contingenciais à estratégia de remuneração

da força de vendas. 2006. 245 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade

de São Paulo, São Paulo, 2006.

REIS NETO, Mário Teixeira. A remuneração variável na percepção dos empregados e suas

conseqüências na motivação e no desempenho. In: ENANPAD, XXX, 2006, Salvador/BA.

Anais. [S.l.: s.n.], 2006.

REZENDE, Marcelo; LARA, José Edson. A cidadania corporativa como uma orientação de

marketing: um estudo no varejo. Revista de Administração de Empresas. Edição Especial,

Belo Horizonte, n. 44, p. 48-60, 2004.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. Rio de Janeiro: Pearson

Education, 2005. 560 p.

ROCHA, Augusto César Barreto. Configuração de um sistema de avaliação de

desempenho alicerçado no Balanced Scorecard para uma indústria de confecções de

porte médio. 2002. 136 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) –

Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.

SACHS, Randi Toler. Como avaliar o desempenho e a produtividade. Rio de Janeiro:

Campus, 1995. 128 p.

SALANCIK, G. R. Commitment and the control of organizational behavior and belief. In:

NEW DIRECTIONS IN ORGANIZATIONAL BEHAVIOR. Chicago: St. Clair Press, 1997.

p. 1-54.

SCHEIBLE, Alba Couto Falcão. Comprometimento no Trabalho: um estudo de caso de

suas relações com desempenho e práticas de gestão. 2004. 181 f. Dissertação (Mestrado em

Administração) – Universidade Federal da Bahia, Salvador/BA, 2004.

114

SCHIRRMEISTER, Renata. Qualidade de Vida no Trabalho e Comprometimento

Organizacional: um estudo em equipes multicontratuais em um instituto de pesquisa

tecnológica. 2006. 166 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade de São

Paulo, São Paulo/SP, 2006.

SOARES, Augusto Cesare de Campos. O Comprometimento dos Funcionários das

Empresas Atacadistas do Ramo de Confecções Femininas: um estudo de caso em

Shopping Center’s na cidade de Maringá. 2001. 110 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia

de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001.

SOUZA, Ana Maria dos Santos P. Comprometimento Organizacional em Contexto de

Fusões & Aquisições: estudo de caso em trajetória de organização bancária. 114 f.

Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2003.

SIQUEIRA, M. Comprometimento Organizacional: Articulando ciência e profissão. In:

CONGRESSO BRASILEIRO DE PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO,

I, 2004. Salvador: [s.n.], 2004.

SMITH, C. A.; ORGAN, D. W.; NEAR, J. P. Organizational citizenship behavior: its nature

and antecedents. Journal of Applied Psychology, [S.l.], n. 68, p. 653-663, 1983.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 6. ed.

São Paulo: Atlas, 2005.

WEINER, Y.; VARDI, Y. Relationships between organizational culture and individual

motivation: a conceptual integration. Psychologycal Reports, [S.l.], v. 67, n. 1, p. 295-

306, 1990.

115

APÊNDICE A - Carta de Apresentação - Modelo

Universidade FUMEC

Mestrado em Administração

Mestrando: Eduardo Cardoso Melo

Orientadora: Prof. Dra. Zélia Miranda Kilimnik

Co-orientador: Prof. Dr. Mário Teixeira Reis

CARTA DE APRESENTAÇÃO

Belo Horizonte, 02 de abril de 2007

Prezado Sr(a) Sócio,

Venho através desta solicitar a permissão para realizar uma pesquisa junto à sua

conceituada empresa, como parte da minha dissertação do curso de Mestrado em

Administração da Universidade FUMEC.

Tal estudo é direcionado exclusivamente para fins de pesquisa acadêmica e tem

como título “Intenções Comportamentais de Comprometimento Organizacional: um estudo

de suas relações com o Desempenho”.

A primeira etapa do estudo consiste no levantamento do nome de todos os vendedores

da loja que irão participar da pesquisa É importante ressaltar, neste momento, que as únicas

pessoas que terão acesso aos dados resultantes da pesquisa são o pesquisador e os

Orientadores.

A segunda etapa do estudo consiste no preenchimento de um questionário pelos

vendedores selecionados da loja. As perguntas objetivam coletar dados sobre o

comprometimento dos funcionários e o seu auto-desempenho, visando obter um melhor

entendimento sobre os motivos pelos quais os funcionários se comprometem com a

organização.

116

A terceira e última etapa consiste no preenchimento, por parte do Coordenador de

cada área de negócios da empresa (livros, papelaria, CD’s), de uma nota para o desempenho

individual dos funcionários participantes da pesquisa.

No intuito de resguardar os dados da empresa, através desta carta de apresentação fica

firmado que o pesquisador seguirá todos os preceitos éticos, especialmente no que se refere à

utilização dos dados coletados, e que em momento algum do trabalho será citado o nome da

empresa nem os valores por ele coletados.

Fica acertado ainda que, ao final do estudo, a empresa receberá uma cópia completa

da Dissertação produzida, contendo a análise detalhada dos dados coletados em seu

ambiente.

Em caso de surgir qualquer dúvida ou necessidade de esclarecimentos, coloco-me à

inteira disposição através dos telefones XXXX-XXXX e ZZZZ-ZZZZ, ou pelo e-mail

educmelo@gmail.com.

Desde já, agradeço a colaboração.

Atenciosamente,

___________________________

Eduardo Cardoso Melo

117

APÊNDICE B - Questionário completo com a EICCO - Modelo

118

119

120

121

APÊNDICE C - Questionário de auto-avaliação - Modelo

122

APÊNDICE D – Relação de Vendedores – Unidade X - Modelo

Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Total1 -R$ 2 -R$ 3 -R$ 4 -R$ 5 -R$ 6 -R$ 7 -R$ 8 -R$ 9 -R$

10 -R$ 11 -R$ 12 -R$ 13 -R$ 14 -R$ 15 -R$ 16 -R$ 17 -R$ 18 -R$ 19 -R$ 20 -R$

Valor da Comissão / 2006

Relação de Vendedores - Unidade X

Código