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PEDRO FRANKLIN DO NASCIMENTO UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO NITERÓI Dezembro / 2017 DESENVOLVIMENTO DE UM PLANEJADOR DE VIAGENS: VALIDAÇÃO DOS PROBLEMAS E SOLUÇÕES PARA O MVP (PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL) DE UMA STARTUP AUTOR: PEDRO FRANKLIN DO NASCIMENTO ORIENTADOR: PROF. DR. FERNANDO TOLEDO FERRAZ
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PEDRO FRANKLIN DO NASCIMENTO
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
NITERÓI
Dezembro / 2017
DESENVOLVIMENTO DE UM PLANEJADOR DE
VIAGENS: VALIDAÇÃO DOS PROBLEMAS E SOLUÇÕES
PARA O MVP (PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL) DE UMA
STARTUP
AUTOR: PEDRO FRANKLIN DO NASCIMENTO
ORIENTADOR: PROF. DR. FERNANDO TOLEDO FERRAZ
PEDRO FRANKLIN DO NASCIMENTO
DESENVOLVIMENTO DE UM PLANEJADOR DE VIAGENS:
VALIDAÇÃO DOS PROBLEMAS E SOLUÇÕES PARA O MVP (PRODUTO
MÍNIMO VIÁVEL) DE UMA STARTUP
Projeto final apresentado ao curso de
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para a aquisição do Grau de
Engenheiro de Produção.
Orientador:
Prof. Dr. Fernando Toledo Ferraz
Niterói, RJ
2017
“A simplicidade é a última sofisticação.”
– Leonardo Da Vinci
PEDRO FRANKLIN DO NASCIMENTO
DESENVOLVIMENTO DE UM PLANEJADOR DE VIAGENS: VALIDAÇÃO DOS
PROBLEMAS E SOLUÇÕES PARA O MVP (PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL) DE UMA
STARTUP
Projeto Final apresentado ao curso de
Engenharia de Produção da Universidade
Federal Fluminense, como requisito parcial
para aquisição do Grau de Engenheiro de
Produção.
Aprovado em 11 de Dezembro de 2017.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________________________
Prof. Dr. FERNANDO TOLEDO FERRAZ – Orientador
Universidade Federal Fluminense
___________________________________________________________________________
Profª. Dr EMMANUEL PAIVA DE ANDRADE
Universidade Federal Fluminense
___________________________________________________________________________
Prof. Dr. FERNANDO OLIVEIRA DE ARAUJO
Universidade Federal Fluminense
NITERÓI
2017
RESUMO
O presente trabalho tem o propósito de validar os problemas e soluções combatidos
por uma startup do ramo de viagens. Tendo em vista tal objetivo, foram revisados os
conceitos de Economia Compartilhada, o fenômeno do Big Data e de
Empreendedorismo a fim de promover o arcabouço teórico que rege esse estudo. O
alto grau de incerteza inerente ao contexto das startups fez com que surgissem
abordagens voltadas para a experimentação das hipóteses, a fim de gerar as
evidências necessárias para que os decisores dessas empresas possam reduzir os
riscos de suas estratégias. Nesse cenário, altamente voltado ao risco, conceitos como
o Lean Startup e metodologias ágeis como o Customer Development têm logrado
êxito. Logo, nessa presente pesquisa, foi relevante a utilização da primeira fase da
metodologia do Customer Development: o Customer Discovery. Como resultados,
almeja-se que os levantamentos oriundos dessa pesquisa contribuam para o
embasamento da construção do negócio da startup.
Palavras-chave: Empreendedorismo, Big Data, Economia Compartilhada, Lean
Startup, Customer Development, Customer Discovery.
ABSTRACT
The project aims to validate the business model of a travel tech startup regarding the
digital world around us. In order to accomplish such achievement, it was required to
develop some meaningful studies about concepts such as the Sharing Economy, Big
Data and Entrepreneurship with the goal of establishing the foundations of this study.
Given the highly uncertain nature of a startup itself, scientific approaches related to
experimentation have been developed with the ultimate purpose of generating more
evidence based data that shall assist the startup founders to pursue their own
entrepreneurial path in the least risky manner. This highly risky scenario has enabled
the upbringing of concepts such as Lean Startup and agile methodologies as the
Customer Development by Steve Blank and Bob Dorf. These sort of theories have
been not only crucial to the survival of these new kind of organizations but also for its
success within the digital world. Therefore, in this research it was central to use the
first phase of the Customer Development methodology: the Customer Discovery. The
latter is fundamental for validating the issue and need tackled by the company as well
as in verifying how effective the proposed solution is. Given that the main focus of the
thesis is in the product value generation itself, details regarding revenue generation
haven’t been fully explored. In brief, the discoveries will serve as the foundation for the
business development in a later stage, depending of the decision of the founders in
regards to proceed with the next phases of the Customer Development Methodology.
Finally, the results that have been obtained by approaching our target market,
competitors, partners and stakeholders have shown us great signs that the business
has a high potential of impact and scalability. The reactions of the prospects through
the process make us believe that the product will facilitate and optimize in an
unprecedented way how people travel.
Keywords: Entrepreneurship, Big Data, Sharing Economy, Lean Startup, Customer Development, Customer Discover.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CC
EB
GB
INPI
KPI
MB
MVP
NPS
ONG
PB
ROI
SAM
SEO
SEM
TAM
Consumo Colaborativo
Exabyte
Gigabyte
Instituto Nacional da Propriedade
Intelectual
Key Performance Indicator
Megabyte
Minimum Viable Product
Net Promoter Score
Organização não governamental
Petabyte
Return over investment
Served Available Market
Search Engine Optimization
Search Engine Marketing
Total Addressable Market
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Processo do Customer Development .............................................................. 30 Figura 2 - Modelo de Negócio do Canvas ......................................................................... 33
Figura 3 - Funil do Get Keep and Grow dos usuários na web ....................................... 41
Figura 4 - Modelo de Negócios/Hipóteses/Testes ........................................................... 45
Figura 5 - Hipóteses/Formato dos experimentos/Teste/Insight ..................................... 46 Figura 6 – Tamanho do Mercado ........................................................................................ 57
Figura 7 - Plataforma do Facebook Advertisements ........................................................ 58
Figura 8 – Demografia dos usuários da Página da Startup no Facebook .................... 60 Figura 9 – Demografia dos usuários da página no Google Analytics ........................... 61
Figura 10 – Proporção do uso dos diferentes dispositivos no acesso ao site da startup .................................................................................................................................................. 61
Figura 11 – Estimativa do tempo médio gasto nas redes sociais .................................. 63 Figura 12 - Mapa de Influência A ........................................................................................ 63
Figura 13 - Mapa de Influência da Persona B ................................................................... 65
Figura 14 - Mapa de Influência da Persona C .................................................................. 66
Figura 15 – Software SEM Rush ......................................................................................... 68 Figura 16 – Atual cenário do site Triphobo ........................................................................ 68
Figura 17 - Atual cenário do site Inspirock ........................................................................ 69
Figura 18 – Número de acessos mensal a página em Julho/2017 ............................... 79
Figura 19 – Proporção de usuários por seus dispositivos na página em Julho/2017 79
Figura 20 – Aba lateral da plataforma de mineração de dados do Google Analytics 80
Figura 21 – Canvas da Primeira Fase ................................................................................ 86
Figura 22 – Problemas/ Soluções Atuais/ Novas Soluções ............................................ 88
Figura 23 - Customer Discovery Scorecard ...................................................................... 90 Figura 24 – Canvas após a Fase 2 ..................................................................................... 93
Figura 25 – Distribuição do Perfil do Viajante ................................................................... 96 Figura 26 – Lista das atividades mais indicada para um dado perfil ............................. 97
Figura 27 – Roteiro personalizado gerado pelo algoritmo do planejador de viagens 97 Figura 28 – Canvas após a Fase 3 ................................................................................... 100
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Trade offs do tipo de mercado .......................................................................... 41
Tabela 2 - Funil do Get, Keep and Grow dos usuários na web. .................................... 43
Tabela 3 - Mapa de Influência do usuário na web ........................................................... 69
Tabela 4 - Abordagem aos Especialistas .......................................................................... 93
GLOSSÁRIO
Desktop
Mailing List
Networking
Open source
Peer-to-peer
Pivots
SEO – Search Engine Optimization
Tip Map
Web 2.0
Pode ser entendido como o próprio
computador.
Lista de emails.
Rede de contatos entre pessoas.
Fontes abertas para o público.
Característica de atividades que se dá
de um ponto ao outro, o que no
contexto empregado no projeto, se
traduz pelas diferentes interações entre
os usuários.
Ato de pivotar, fazer alguma alteração
em algum aspecto do modelo de
negócio.
Técnicas aplicadas junto a um
determinado site com a finalidade de
aumentar o número acessos de
usuários.
Mapa de dicas usado na indústria do
turismo, com indicações de serviços em
troca por propaganda para os viajantes.
Conceito característico dos sites que
enfocam em conteúdos elaborados
pelos próprios usuários, além da
interação entre os mesmos.
ÍNDICE
RESUMO ................................................................................................................................... 5
ABSTRACT ............................................................................................................................... 7
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ................................................................................ 8
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................... 9
LISTA DE TABELAS ............................................................................................................. 10
GLOSSÁRIO ........................................................................................................................... 11
1. Introdução ...................................................................................................................... 14
2. Revisão de Literatura .................................................................................................. 16
2.1. Economia Compartilhada ....................................................................................... 17
2.1.1. Teoria da Comunidade ................................................................................... 18
2.1.2. Economia Compartilhada como um Fenômeno Tecnológico ................... 19
2.1.3. Compartilhamento na Web 2.0 ...................................................................... 20
2.1.4. Aspectos da Economia Compartilhada ........................................................ 20
2.2. Big Data ...................................................................................................................... 22
2.2.1. Segmentação na Era da Big Data ................................................................. 23
2.2.2. Algoritmos e os usuários do Big Data .......................................................... 23
2.2.3. Diferenças do Big Data para a análise de dados tradicionais .................. 26
2.3. Desenvolvimento de Startups .............................................................................. 28
2.3.1. Conceito ............................................................................................................ 28
2.3.2. Críticas ao Plano de Negócio ........................................................................ 28
2.3.3. Planos de Desenvolvimentos de startups .................................................... 29
3. Metodologias e Limitações ........................................................................................ 33
3.1. O Projeto e a validação do produto mínimo viável (MVP) ............................ 35
3.2. Customer Discovery – Descoberta dos clientes ............................................. 36
3.2.1. Fase 1 - Declaração da Hipótese de Modelo de Negócio......................... 37
3.2.2. Fase 2 - “Saia de casa e teste o problema. As pessoas se importam?” 44
3.2.3. Fase 3 - “Saia de casa e teste a solução do produto” ............................... 50
3.2.4. Fase 4 - Confirmar o Modelo de Negócio e decidir: Pivotar ou Prosseguir? 53
4. Aplicação do Método e Análise dos Resultados ................................................. 57
4.1. Fase 1 - Declaração da Hipótese de Modelo de Negócio ................................... 57
4.1.2. Hipótese de Proposição de Valor ............................................................................ 73
4.1.4. Hipóteses de Relacionamento com cliente ............................................................ 77
b) Keep customers - Manter os usuários ................................................................. 78
c) Grow customers - Fazer os usuários “crescerem” ............................................. 80
4.1.5. Hipóteses dos Recursos Chave .............................................................................. 81
4.1.6. Hipóteses de Parceria ............................................................................................... 82
4.1.6.1. Hipóteses de Parceiros de Tráfego .................................................................. 83
4.1.7. Hipóteses de Receita e Precificação ...................................................................... 83
4.2. Fase 2 - “Saia de casa e teste o problema. As pessoas se importam?”. .......... 86
Fonte: Elaborado pelo autor ................................................................................................. 92
4.3. Fase 3 - “Saia de casa e teste a solução do Produto” .......................................... 92
4.4. Fase 4 - Confirmar o Modelo de Negócio e decidir: Pivotar ou Prosseguir? .. 100
5. Considerações Finais ............................................................................................... 105
6. Bibliografia ..................................................................................................................... 107
7. APÊNDICES .................................................................................................................. 111
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1. Introdução
Desde o começo dos anos 2000, grandes revoluções tecnológicas têm
ocorrido ano a ano, trazendo consigo, grandes oportunidades de negócios. O atual
estágio de desenvolvimento, a democratização da tecnologia, bem como o
crescimento acelerado da internet tem alterado bastante como as organizações vêm
operando.
Esse novo contexto em que a sociedade vive, com alta conectividade e acesso
em tempo real a conteúdos, públicos e empresas ao redor do mundo, reduziu bastante
o custo de entrada de novos empreendedores no mercado. Assim, as chamadas
startups, têm cada vez mais ganhado o mercado e se consolidado não só como uma
tendência, mas como inclusive motores importantes da economia ao redor do mundo.
Contudo, de acordo com uma pesquisa de Gosh (2012), da Harvard Business
School, 75% das startups param suas operações nos primeiros anos de vida.
Portanto, os estágios iniciais no desenvolvimento dessas organizações são fases bem
delicadas e que merecem ser tratadas com muito cuidado, planejamento e execução
para que contribuam para suas respectivas sustentabilidades ao longo dos anos.
Empreender é por si só uma tarefa amplamente associada a presença de
riscos. Parte, sobretudo de uma enorme vontade por parte do empreendedor de
colocar em prática sua visão através de um trabalho árduo e complexo, visando testar
todas as hipóteses para a validação de suas ideias sobre o negócio.
Dentre as startups que tem se destacado ao redor do mundo, chama a
atenção o número e gradativa e contínua taxa de crescimento das startups que fazem
uso de princípios da Economia Compartilhada para a execução de seus modelos de
negócio. Dentre os exemplos dessas companhias bem sucedidas, destacam-se o Air
Bnb e Couchsurfing (ramo de acomodações), Uber (transporte), Worldpackers ou
Workaway (troca de trabalhos por acomodações ao redor do mundo), Facebook e
YouTube (compartilhamento na Web 2.0), dentre outros.
Todas essas empresas citadas acima fizeram uso de algum tipo de artifício de
Economia Compartilhada para encontrar atingir o diferencial competitivo do seu
negócio. É interessante notar que todo esse poder da Economia Compartilhada foi
ainda mais potencializado pela cada vez maior conectividade e acessibilidade de
acesso à internet por parte da população.
15
De acordo com a Internet World Stats, em março de 2017, aproximadamente
3,8 bilhões de pessoas no mundo tem acesso a internet, o que representa 49,7% da
população mundial. Toda essa movimentação online tem fornecido um grande volume
de dados e pegadas digitais, originando ainda outro fenômeno que tem revolucionado
outros tantos segmentos, o chamado Big Data.
Todo esse rico acervo de base de dados tem proporcionado não só
oportunidades de desenvolvimento de algoritmos e uma consequente inteligência
artificial cada vez mais poderosa, como tem também revolucionado a coleta de dados,
que mesmo que sendo historicamente tratado como algo demorado, tem se tornado
mais rápido e eficiente a cada dia.
Segundo Davenport (2014), dentre as organizações que se destacam por
usufruir do Big Data, destacam-se as startups. Deste modo, o presente documento
enfoca na atuação e operacionalização da startup de viagens Local Cave. Ao longo
do presente trabalho, será demonstrado a centralidade de alguns dos conceitos de
Big Data e Economia Colaborativa como ferramentas imprescindíveis para o modelo
de negócios da organização.
Tendo em vista as naturais incertezas inerentes a estas organizações, elas
não podem ser tratadas como versões menores de empresas, mas sim como
instituições temporárias que negócios com potenciais de escalabilidade e
lucratividade.
Portanto, modelos tradicionais de negócio não tem tanta praticabilidade
nesses contextos, precisando de uma adaptação que vise a sustentabilidade dessas
organizações. Deste modo, ao longo desse estudo, vai ser conduzido um estudo de
caso com o objetivo de melhor compreender o cenário ao qual a startup em questão
está inserido, usando como artifício metodologias mais convenientes ao contextos de
startups, a fim de atestar as hipóteses e validações dos produtos da organização.
É importante destacar que devido ao material de estudo ser em sua grande
parte de origem estrangeira, o projeto lançou mão sucessivas vezes de seus termos,
em sua grande parte na língua inglesa. Algumas das terminologias que requeiram uma
melhor definição, foram devidamente alocadas na seção do Glossário.
O projeto propõe os seguintes objetivos:
16
• Apresentar os principais conceitos relacionados aos fenômenos de Big Data e
Economia colaborativa;
• Apresentação e aplicação das principais metodologias de criação de negócios
do universo das startups, como o Business Model Generation (Canvas) e o
Customer Development;
• Validar as ideias de produtos e testes de hipóteses para o Minimum Viable
Product (MVP);
• Analisar a avaliar os resultados dos testes de hipóteses de modo a tomar uma
decisão quanto a pivotar ou perseverar.
Com os resultados e a validação das hipóteses estudadas ao longo deste
projeto, será possível realizar o desenvolvimento de uma plataforma de planejamento
de viagens com o objetivo de customizar viagens adaptadas ao orçamento, interesses
pessoais e perfil de viajante das pessoas.
Estrutura do Projeto:
O estudo será conduzido ao longo de capítulos, divididos da seguinte forma:
Capítulo 2. Referencial Teórico: São apresentados os principais conceitos
relativos ao tema em questão. Aqui, estarão expostos temas como a Economia
Compartilhada, Big Data e os modelos de negócio ligados às startups. Por fim,
estarão os principais métodos utilizados para construção e validação de modelos de
negócios inovadores.
Capítulo 3. Metodologia: São descritas as hipóteses iniciais e as principais
validações realizadas antes que o projeto fosse colocado em prática. Assim, nesta
etapa, todo o processo que irá envolver o presente estudo, com o foco de validar os
produtos expostos propostos pela startup.
Capítulo 4. Análise de Resultados: É relatado o desenvolvimento do projeto
a partir da validação dos principais pontos. Assim, serão mostradas as principais
mudanças de estratégia e no modelo de negócios, tomando como base os métodos
propostos no terceiro capítulo.
Capítulo 5. Considerações finais: Neste ponto final da pesquisa será
elaborado uma conclusão em função dos dados e aprendizados levantados ao longo
do projeto.
2. Revisão de Literatura
17
2.1. Economia Compartilhada
A economia compartilhada é um emergente fenômeno tecnológico e
econômico, impulsionado pelo desenvolvimento da tecnologia de informação e
comunicação, pelo crescimento da conscientização do consumidor, pela proliferação
das comunidades virtuais colaborativas assim como pelo comércio/ compartilhamento
social (BOTSMAN e ROGERS,
2010; KAPLAN e HAENLEIN, 2010; WANG e ZHANG, 2012).
Enquanto o discurso da novidade nesse setor é superestimado, ele tem de
fato algo novo: o que Schor (2014) chama de “compartilhamento com estranhos”.
Segundo a autora, as pessoas têm historicamente limitado o ato de compartilhar com
desconhecidos e que não tinham amigos em comum. O compartilhamento com
estranhos envolve maiores riscos e muito do que é chamado hoje de trocas são bem
íntimos – compartilhar uma casa ou o carro, ir para casa de desconhecidos para
trabalhar ou comer algo preparado por cozinheiros desconhecidos.
As plataformas online reduzem esse risco postando informações dos usuários
via feedbacks e avaliações. Isso aponta para uma segunda nova dimensão – o uso
da tecnologia digital para reduzir os custos das transações, criando oportunidades em
tempo real, fazendo uso das informações oriundas do crowdsourcing, ou seja, do uso
do conhecimento do público. O que é único nessa nova economia compartilhada é
que ela mobiliza tecnologia, mercados e o conhecimento das massas para fazer com
que estranhos fiquem juntos (SCHOR, 2014).
O papel das avaliações e reputação é o centro das questões sobre o capital
social. A sabedoria convencional é que a provisão de informações do crowdsourcing
nos usuários é o que leva as pessoas a se sentirem seguras sobre interagir
intimamente com estranhos. Contudo, surgiu um paradoxo: quanto mais informação
sobre a reputação das pessoas, menos os usuários formam vínculos fortes (SCHOR,
2014).
Apesar de a Economia Compartilhada ser vista como um fenômeno
tecnológico, Botsman e Roger (2010) consideram que o Consumo Colaborativo (CC)
é baseado no acesso ao invés da posse, no uso de serviços online, assim como em
transações monetárias e não monetárias, como o compartilhamento, trocas e
aluguéis.
18
2.1.1. Teoria da Comunidade
Mesmo com a falta de consenso na literatura sobre o que forma a
comunidade, Aristóteles acreditava que era a interdependência e reciprocidade entre
vários indivíduos (SELZNICK, 1992). Reciprocidade, a crença que o favor de hoje vai
ser pago por quem recebeu ou por qualquer outra pessoa, é um dos aspectos mais
discutidos em relação à comunidade.
Durkheim (1964) notava que a comunidade é criada ao redor de habilidades
e interesses, ao invés de somente fatores geográficos. Seguindo a mesma linha,
Wood e Judikis (2002) pensavam em comunidade como sendo o grupo de pessoas
que tem um senso de propósito comum e/ou interesses em que assumem
responsabilidade mútua, onde reconhecem suas interconexões, respeitando suas
diferenças entre os membros, se comprometendo pelo bem estar coletivo.
No presente, a grande popularidade das comunidades online, baseadas em
interesses compartilhados, ao invés de fatores geográficos, destacam o aspecto
relacional da comunidade.
De forma intuitiva, com respeito a ênfase nos aspectos relacionais de
comunidade, alguns acadêmicos julgam que essas conexões em que as pessoas
participam, como fundamentais para a comunidade. Nossas conexões mais fortes são
com amigos e a família. Atrás desse círculo mais próximo, existem esferas de grupos
com conexões mais fracas de comunidade, como o trabalho, grupos de religião,
vizinhança entre outros (PUTNAM, 2000).
Neste contexto, as experiências individuais da comunidade podem ser
explicadas pela qualidade de seu vínculo com o grau de conexão, valores e
significados compartilhados dentro da mesma (ETZIONI, 1996). Com os diferentes
tipos de networking existentes no mundo atual, as pessoas se consideram membros
de múltiplas comunidades (WOOD e JUDIKIS, 2002).
A ideia de vínculos e características como tolerância, normas, confiança e
reciprocidade constituem o chamado capital social. Putnam (2000) define capital
social como “as conexões entre indivíduos, os vínculos sociais e normas de
reciprocidade e confiança que resulta dele”. As interações entre as pessoas devem
ocorrer para que o capital social exista. Ela é parte chave para a construção da
comunidade, incluindo a tolerância e confiança no próximo (WALZER, 1997). A
19
sociedade ganha muitos benefícios do desenvolvimento desses vínculos e do capital
social, como o engajamento civil, prosperidade econômica, qualidade do espaço
público, saúde, felicidade e redução de ameaças como crimes e pobreza (PUTNAM,
2000).
2.1.2. Economia Compartilhada como um Fenômeno Tecnológico
O desenvolvimento da tecnologia da informação aliado ao crescimento da
Web 2.0 tem possibilitado o desenvolvimento de plataformas online que promovem o
compartilhamento e colaboração para a criação de conteúdos gerados pelo usuário
(KAPLAN e HAENLEIN, 2010).
Exemplos clássicos incluem as enciclopédias colaborativas online (ex:
Wikipédia), sites de compartilhamento de conteúdos (ex: Facebook, Instagram,
Youtube), serviços de crowdfunding (ex: Kickstarter, Catarse, Benfeitoria) e até de
ensino de idiomas (ex: Duolingo).
Esse fenômeno da economia compartilhada, portanto, emergiu de um número
grande de desenvolvimentos que simplificaram o compartilhamento tanto tangível com
intangível de materiais e serviços através da disponibilidade de vários sistemas de
informação na internet. Apesar das divergências do negócio em cada um dos
exemplos acima, eles também possuem uma variedade de aspectos comuns entre si.
Primeiro que eles têm suas origens e boom de crescimento na cultura
totalmente orientada tecnologicamente no Vale do Silício, na Califórnia. Assim, é
possível perceber facilmente de onde vem essa cultura open source (fontes
disponíveis ao público) e de serviços compartilhados, além do que, segundo Sacks
(2011), é dessa região que surgiu os mais bem sucedidos serviços de CC dos últimos
anos.
É necessário enfatizar que vários aspectos da Economia Compartilhada
também usufruem das características da colaboração e compartilhamento online,
comércio social e de uma ideologia subjacente, como o propósito coletivo ou bem
comum, como já discutido acima. Todas as características atribuídas ao CC.
O consumo colaborativo é definido abertamente como a atividade peer-to-
peer (pessoa a pessoa) onde se busca obter, dar ou compartilhar o acesso a produtos
e serviços, coordenados por serviços baseados em uma comunidade online (HAMARI
et al., 2016).
20
O acesso ao invés da posse é o método mais comum de troca (HAMARI,
SJÖKLINT e UKKONEN, 2016). Esse acesso significa que os usuários podem
oferecer e compartilhar seus produtos e serviços com os outros usuários por um tempo
limitado através de atividades de compartilhamento peer-to-peer, como o aluguel e
empréstimo (BARDH e ECKHARDT, 2012).
Adicionalmente, o CC opera através de plataformas tecnológicas como sites
ou aplicativos de dispositivos móveis, confiando profundamente nas dinâmicas sociais
para o verdadeiro compartilhamento e colaboração. De fato, Wiertez e de Ruyter
(2007) propõe que as empresas que possuem e operam estas plataformas online não
controlam nada do compartilhamento. O que ocorre é que o desenvolvimento é
liderado pelas dinâmicas sociais, como a diversão e autopromoção da comunidade
(LIN e LU, 2011).
2.1.3. Compartilhamento na Web 2.0
O compartilhamento é a atividade mais fundamental da Web 2.0 em geral, em
particular das redes sociais. A Web 2.0 se refere aos serviços de internet baseados
em conteúdos gerados por usuários, como o Facebook, YouTube, Flickr, Twitter,
Wikis, Blogs e outros, todos os quais nos encorajam a compartilhar de várias
maneiras: inúmeros sites tem o botão de share ou compartilhar que possibilita ao
usuário trazer a página para a atenção dos outros, seja por email, atualização de
status no Facebook, entre outros. Na Web, o maior site do mundo de
compartilhamento de fotos, o Flickr suplica que os usuários compartilhem suas fotos.
No Facebook os usuários são encorajados a “se conectar e compartilhar com
as pessoas da sua vida,” o ato de postar as atualizações de status; na Amazon o
usuário não escreve uma avaliação de um livro, lá ele é motivado a compartilhar seus
pensamentos com outros leitores. Resumindo, compartilhar é a palavra que descreve
nossa participação e envolvimento na Web 2.0 (JOHN, 2013).
2.1.4. Aspectos da Economia Compartilhada
• Colaboração online
21
O crescimento do uso da tecnologia da informação na web 2.0 aumentou a
quantidade de conteúdo gerado pelo usuário, mudando também a maneira como a
informação é criada e consumida online.
A plataforma online peer-to-peer se tornou uma ferramenta essencial a
propósito de criar e consumir informação. Esse termo é comumente associado com o
compartilhamento de arquivos, mas neste contexto está ligado ao fenômeno das
atividades colaborativas entre os usuários, como as trocas entre eles.
De fato, Rodrigues e Druschel (2010) descrevem essa plataforma de modo
que o seu conteúdo é altamente distribuído e descentralizado, como resultado do
crescimento orgânico e forte utilização e organização por parte do usuário.
Finalmente, estudos feitos sobre o motivo da participação em projetos open-source
sugere que uma variedade de fatores influenciam nessa decisão, como a reputação,
o divertimento, e tanto a motivação intrínseca quanto extrínseca (WASKO e FARAJ,
2005).
• Comércio Social
O comércio social ocorre pela interação peer-to-peer como a “forma de
comércio que é mediada pela rede social” e usa a mesma para dar o suporte as
interações sociais e as contribuições de usuários para auxiliar nas atividades de
compra e venda de produtos e serviços online e off-line (WANG e ZHANG, 2012, p.
2). A motivação dos usuários para continuar participando nesse comércio social tem
múltiplas faces, confiando na percepção da satisfação do indivíduos assim como pelos
benefícios econômicos.
• Compartilhamento Online
O termo compartilhar experimentou uma grande mudança de significado com
a evolução dos serviços online, especialmente no dentro das redes sociais (KAPLAN
e HAENLEIN, 2010). Nesse contexto, o conceito de compartilhar se refere ao
compartilhamento da informação, como atualização de status, links ou fotos. Contudo,
o aumento da confiança nos sistemas de e-commerce tem facilitado o
compartilhamento de produtos e serviços por meio da tecnologia da informação,
22
(GALBRETH et al., 2012; HENNIG-THURAU et al., 2007), que pode ser visto em
plataformas CC como o Couchsurfing, Fiveer, Duolingo e Zipcar.
2.2. Big Data
As empresas estão coletando mais dados do que eles conseguem lidar. Para
tornar toda essa informação em uma vantagem competitiva, eles vão precisar de
novas habilidades e estilo de gerenciamento.
“Você não consegue gerenciar o que não consegue medir”. (DEMING, 2000)
Existe muita sabedoria nessa frase, sobretudo na era da explosão dos dados
digitais. Simplesmente, por causa da Big Data, os gerentes podem medir, logo, saber
mais profundamente sobre seu negócio e traduzir esse conhecimento em melhores
tomadas de decisão e performance (MCAFEE e BRYNJOLFSSON, 2013).
A partir do momento que lojas passaram a migrar para o mundo online, passou
a ser possível saber o que os usuários compram como também quais outros produtos
eles se interessam; como navegam no seu site; o quanto foram influenciados por
propagandas, avaliações de usuários e layout da página. Tomando como exemplo o
comércio de livros, hoje as companhias de e-commerce do mesmo, desenvolveram
algoritmos para prever quais livros os usuários têm maiores chances de lerem em
seguida – algoritmos que respondem melhor toda vez que o consumidor responde ou
ignora uma recomendação. Livrarias tradicionais simplesmente não tem acesso a
esse tipo de informação, agindo sobre esses fatores só em fatos pontuais. Assim, não
é de se impressionar, que a Amazon desbancou várias dessas empresas tradicionais.
(MCAFEE e BRYNJOLFSSON, 2013).
Essa revolução da Big Data é muito mais poderosa para a análise de dados
do que os métodos convencionais aplicados até então. Hoje, pode-se medir, logo,
gerenciar de uma maneira muito mais eficiente que no passado. É possível direcionar
esforços baseado em evidências (dados) em áreas em que até então se baseava no
instinto e intuição. À medida que ferramentas e as filosofias de Big Data se espalham,
eles vão mudar conceitos formados em anos, sobre o valor da experiência, natureza
da expertise e da prática da gestão (MCAFEE e BRYNJOLFSSON, 2013).
23
2.2.1. Segmentação na Era da Big Data
As práticas de segmentação tradicionais consistiam na identificação de
clusters de consumidores através de análises estatísticas ocorrendo ao lado de um
crescente e automatizado grupamento de práticas, especificamente com o advento
das práticas de mineração de dados que emergiram com força no fim dos anos 90
(PRIDMORE e HÄMÄLÄINEN, 2017).
A mineração de dados foca na avaliação dos dados dentro de uma grande
base de dados para descobrir padrões desconhecidos anteriormente e potencialmente
úteis em uma análise mais profunda (BIRRER, 2005). Assim, a análise de prevenção
e descoberta de dados do conhecimento possibilitou a criação de hipóteses mais
detalhadas de comportamentos ou indicação de conexões implícitas entre os
consumidores. Ambas são sistemáticas análises de grandes bases de dados que pré-
datam o surgimento do que hoje é conhecido como Big Data (PRIDMORE e
HÄMÄLÄINEN, 2017).
Uma parte significativa das discussões sobre algoritmos é o que eles se
tornaram centrais no processo de percepção do Big Data (AMOORE e PIOTUKH,
2015) e sobre seus resultados com as implicações nos impactos sociais, políticos e
econômicos.
Palavras e frases com aprendizados das máquinas, modelos de regressão,
decisões baseadas em dados, algorítmica e cálculos começam a esconder os
elementos humanos nesses poderosos processos. Contudo, os humanos são parte
do processo, uma vez que eles definem a codificação, as categorizações iniciais, o
que é ou não importante e as suas influências nas análises. Mesmo o desenvolvimento
e aplicação de práticas de descoberta de conhecimento e de análises algorítmicas
requerem a interpretação humana e formação de sentido (NEYLAND, 2015).
2.2.2. Algoritmos e os usuários do Big Data
Em sua abertura de capital para investidores em 2012, o Facebook dizia ter
quase 111MB de fotos e vídeos para cada um dos seus membros. De acordo com seu
segundo relatório trimestral de ganhos de 2014, a empresa tinha 1,32 bilhões de
usuários, o que soma mais que 100 PB de informações pessoais em sua posse. Dado
24
suas mudanças nas políticas de privacidade e coleta de dados ao longo dos anos, o
Facebook está provavelmente usando seus dados para experimentação.
Muitos desses dados são invisíveis às pessoas, parecendo ser impessoais.
Contudo eles não são impessoais. O que a ciência moderna dos dados está
descobrindo é que quase todo tipo de dados podem ser usados, quase que como uma
digital, para identificar o que a pessoa que a criou: sua escolha de filmes no Netflix,
os seus sinais de localização emitidos por seu celular e até o seu padrão de
caminhadas gravadas por câmeras de segurança. Para todo o efeito, quanto maior a
quantidade de dados, menor a chance deles serem privados, uma vez que a riqueza
dos dados faz com que a ligação entre eles seja algoritmicamente possível
(HERTHER, 2014).
O autor best seller de “Poder do Hábito” e repórter do New York Times,
Charles Duhigg citou Andrew Pole, um membro do departamento de análise de dados
de marketing da Target (uma das maiores empresas de varejo dos Estados Unidos) ,
em relação a coleta de dados que possibilitou que ele soubesse que uma cliente
estava grávida mesmo sem ela anunciar: “ Nós sabíamos que se a gente conseguisse
identificar a gravidez no segundo trimestre, teríamos uma boa chance de reter a cliente
por anos”. Como ele explicou para Duhigg, a loja liga sua Target Guest ID a
“informações demográficas como sua idade, se é casado e tem filhos, qual parte da
cidade vive, quanto tempo leva para dirigir até a loja, quanto estimamos que seja seu
salário, se você se mudou recentemente, quais cartões de crédito carrega em sua
carteira e quais sites visita”. Assim, de acordo com Duhigg “a Target pode comprar
dados sobre sua etnia, histórico profissional, quais revistas lê, se já pediu falência, se
já se divorciou, o ano que comprou ou perdeu uma casa, onde fez a faculdade, quais
tipos de tópicos fala quando está online, se prefere certos tipos de marcas de café,
papéis toalha, cereal, tendências políticas, hábitos de leitura, doações para caridade
e o número de carros que possui”.
Como visto nessa história da Target, os profissionais da informação sabem do
perigo nos detalhes (ou dados). Apesar dos problemas, ainda existe um enorme
potencial nas avaliações algorítmicas do Big Data.
Talvez a área de valor mais importante seja os cenários "what-if" (“e se”). Para
qualquer campo - da medicina para segurança, ou da preservação ambiental até a
política - ter a capacidade de usar o Big Data para ajudar a criar teorias e cenários ou
25
para avaliar o progresso baseado em premissas passadas é extremamente valioso
(HERTHER, 2014).
O que você vê no Facebook é determinado por algoritmos. Os mecanismos
de recomendação da Amazon, Spotify são todos algoritmos. Se você interage com o
mundo digital, você está entrando em contato com um algoritmo. Precisamos garantir
que esses sistemas codificados compreendam as nossas necessidades e intenções
para criar produtos que se sejam mais humanos. "Para piorar as coisas", observa
Zeynep Tufekci, professor assistente da Escola de Informação e Departamento de
Sociologia da Universidade da Carolina do Norte, “Raramente podemos comparar e
contrastar o comportamento do usuário em todas as plataformas uma vez que os
dados são propriedades de grandes corporações como o Facebook, Google, Twitter,
etc” (SAFFER, 2014).
De acordo com o Davenport (2014), os maiores usuários de Big Data tendem
a cair em duas categorias:
a) Pequenas Startups – Essas empresas estão sempre nos setores online. Eles
tendem a usar o Big Data para alavancar seus novos produtos e serviços
b) Grandes Empresas - Essas organizações podem ser tanto tradicionais como
negócios online e estão espalhadas por vários segmentos. Eles engajam tanto
em Big Data como em uma análise de dados com menores proporções, e
precisam de novos modelos de gestão para lidar com essas duas realidades.
Atingir uma rápida e extensiva análise de dados em escala é um processo
evolucionário. Para atingir uma análise rápida em escala, as organizações precisam
misturar o Big Data com as análises tradicionais. Alcançar tal nível de sofisticação é o
resultado de três estágios evolutivos:
1. Análise de Dados 1.0: A análise de dados tradicionais é primeiramente uma
análise descritiva junto a relatórios. Eles são obtidos internamente, baseados em
coleções relativamente pequenas de dados estruturados, focados em decisões de
apoio interno. Um ponto fraco da Análise de dados 1.0 são seus modelos e tomadas
de decisão lentas.
2. Análise de Dados 2.0: A “Era do Big Data” surgiu no começo dos anos 2000.
As empresas contratavam cientistas de dados para aplicar os modelos analíticos e
computacionais para organizar grandes, desestruturados e complexos volume de
26
dados dos consumidores. Empresas online criaram produtos e serviços baseados em
dados o que possibilitou o começo do monitoramento do desempenho.
3. Análise de Dados 3.0: Nesse estágio, a análise de dados é vista como
integrada aos negócios assim como sendo também o foco do trabalho de todos. A
infraestrutura existe para apoiar insights ágeis e rápidos assim como os modelos de
entrega de resultados. A análise de dados está disponível para dar o suporte a
decisões rápidas, assim como para o desenvolvimento de novos produtos e serviços
(DAVENPORT, 2014).
2.2.3. Diferenças do Big Data para a análise de dados tradicionais
• Volume
Em 2012, aproximadamente 2,5 exabytes de dados eram criados diariamente
e esse número tem dobrado a cada 40 meses. Mais dados tem cruzado a internet a
cada segundo que tudo o que foi armazenado na internet nos últimos 20 anos. Isso
dá às empresas a oportunidade de trabalhar com vários petabytes em um simples
grupamento de dados. Por exemplo, é estimado que o Wallmart coleta mais de 2,5
petabytes por hora das transações com os consumidores (MCAFEE e
BRYNJOLFSSON, 2013).
1Gb (Gigabyte) = 1000 Mb (Megabyte)
1Pb(Petabyte) = 1.000.000 Gb (Gigabyte)
1Eb (Exabyte) = 1000 Pb (Petabyte)
• Velocidade
Para várias aplicações, a velocidade da criação de dados é mais importante
até que o volume. Informações em tempo real possibilitam a companhia ser muito
mais ágil que seus competidores. (MCAFEE e BRYNJOLFSSON, 2013).
• Variedade
Big Data tem a forma de mensagens, atualizações e imagens postadas nas
redes sociais; leituras de sensores; sinais de GPS de celulares, entre outros. Um
grande número dessas fontes de Big Data são relativamente novos. Grandes
amostras de informações de redes sociais são tão antigas quanto as próprias redes
sociais; Facebook foi criado em 2004 e o Twitter em 2006. O mesmo serve para os
27
smartphones e outros dispositivos móveis que agora fornecem enormes volumes de
dados ligados a pessoas, atividades e localizações (MCAFEE e BRYNJOLFSSON,
2013).
Assim, a base de dados das empresas que até então guardava dados da
própria organização, agora são grandes acervos de informação e processamento de
Big Data. Ao mesmo tempo, o declínio do custo de elementos de computação como
os de armazenamento de dados, memória, processamento e banda larga vem
tornando essas abordagens de mineração de dados cada vez mais acessíveis. À
medida que as atividades são digitalizadas, novas fontes de informação e
equipamentos mais baratos combinados, nos levam a uma nova era em que grandes
volumes de informações digitais existem em virtualmente qualquer tópico de interesse
para o negócio. Smartphones, compras online, redes sociais, comunicação eletrônica,
GPS, dentre outros, produzem massivos dados em cada uma de suas operações
(MCAFEE e BRYNJOLFSSON, 2013)
A análise de dados trouxe técnicas rigorosas para a tomada de decisão; Big
Data é de uma vez só mais simples e mais poderosa. Como o diretor de pesquisa do
Google, Peter Norvig diz: “Não temos melhores algoritmos, temos mais dados”.
• Veracidade
Veracidade é o aspecto mais difícil de se atingir com o Big Data. Isso se dá
em função do Volume de informação e pela Variedade de seu tipo, o que torna difícil
a identificação o do que é útil e preciso entre os “dados sujos”. O maior problema é
que os “dados sujos” podem levar facilmente a uma avalanche de erros e resultados
incorretos, podendo afetar a Velocidade atribuída a Big Data.
O principal propósito do Big Data pode acabar sendo comprometido, uma vez
que toda as suas informações podem estar levando a um ambiente de Big Data muito
caro e inútil no caso da empresa não ter uma boa equipe de ”limpeza” (analista de
dados). Se os dados não forem precisos, sem redundantes ou não confiáveis, toda a
companhia pode ter um grande problema, principalmente as que usam Big Data para
vender informação, como por exemplo, as de Marketing, ou as que fazem estudo de
mercado.
Muitas das respostas das redes sociais as campanhas de marketing lançadas,
por exemplo, podem estar vindo de um número de funcionários antigos ou de pessoas
28
empregadas por concorrentes para postar comentários negativos, ou dar qualquer tipo
de informação que possa enviesar o resultado (RADUCU e LAURA, 2014).
2.3. Desenvolvimento de Startups
2.3.1. Conceito
No ano de 2010, o então CEO do Google Eric Schmidt, afirmou que a cada
dois dias naquele ano, era criado o mesmo volume de informação que a humanidade
havia gerado, desde o começo de sua história até 2003. Toda essa revolução
informacional exige uma maior capacidade de adaptação das organizações às
inovações e ao uso das novas tecnologias vigentes.
Nesse contexto, ao longo das últimas décadas, à medida que o mundo se
transformava tecnologicamente em um ritmo cada vez mais acelerado, surgiu um novo
movimento de organizações oriundas desse mar de novas possibilidades digitais
trazidas pela internet.
A essas companhias, foram atribuídas o nome de startups. Como definiria Eric
Ries (2010, pág. 17), um dos grandes especialistas nesse novo mundo do
empreendedorismo, uma startup “é uma instituição humana projetada para criar novos
produtos e serviços sob condições de extrema incerteza”.
Ele acredita ser comum pensar a startup como um produto ou uma inovação
tecnológica. A verdade é que aprendizagem validada de como desenvolver um
negócio sustentável é o maior valor dessas organizações, uma vez que são os
processos de aprendizado e experimentação que irão possibilitar a geração de um
modelo de negócio sustentável para a instituição.
É fundamental trazer à luz a crença de Blank e Dorf (2012), em que sustentam
o argumento de que as startups não podem ser consideradas uma versão menor de
grandes empresas, uma vez que sejam organizações complemente diferentes entre
si. “Uma startup é uma organização temporária criada para buscar um modelo de
negócio escalável, repetível e lucrativo”. (RIES, 2010, pág. 27)
2.3.2. Críticas ao Plano de Negócio
29
É bastante comum que os empreendedores recebam conselhos para fazer
um plano de negócios antes ao começar um novo negócio. Esse tipo de metodologia
foi durante muito tempo a ferramenta mais utilizada no mundo do empreendedorismo.
Apesar da utilização do plano de negócios ter se enraizado e consolidado como
modelo para startups, a sua importância vem sendo questionada nos últimos tempos.
Esses questionamentos vêm de pensadores que acreditam que os
empreendedores devam focar em flexibilidade, aprendizado e gestão de recursos. De
acordo com Alvarez e Barney (2007) o planejamento muito rigoroso em estágios
primários da startup é inclusive considerado na pior das hipóteses, fundamentalmente
enganoso. Furr e Ahlstrom (2011) ainda argumentam que tal prática resultará quase
sempre em fracasso.
Para Blank (2006), o modelo tradicional de criação das empresas, que acaba
envolvendo o plano de negócios, não é aplicável ao contexto de uma startup. Existem
inúmeras incertezas sobre todo o modelo de negócios, principalmente sobre quem
são os clientes em potencial.
É importante declarar que os métodos tradicionais são orientados a execução,
não proporcionando os mecanismos para a validação das hipóteses que são logo
assumidas como verdadeiras, uma vez que não houve a interação com o público.
Portanto, Blank (2006) julga que o mais importante nessa fase é o processo
de aprendizagem para realizar o desenvolvimento de um produto alinhado com as
reais necessidades do cliente, tornando o lançamento de um novo produto menos
arriscado.
2.3.3. Planos de Desenvolvimentos de startups
2.3.3.1. Customer Development - Desenvolvimento de Clientes
Segundo Blank (2012) o modelo de desenvolvimento de clientes consiste em
validar hipóteses através do seguinte fluxo:
30
1. Definir hipóteses;
2. Criar experimentos;
3. Testar;
4. Criar soluções.
Assim, através de seguidas iterações com os clientes e o mercado, as
hipóteses vão sendo validadas de uma maneira rápida e eficiente, ajustando o modelo
de negócio a medida que a startup vai sendo construída. Na figura 1, pode-se ver os
detalhes da etapa do Customer Development.
Figura 1 – Processo do Customer Development
Fonte: BLANK e DORF, 2012.
O modelo é dividido em duas principais fases, cada qual com duas etapas:
Busca e execução.
a) Busca
Descoberta de Clientes
• O objetivo é definir o ponto de partida;
• Definição da visão dos empreendedores;
• Testar a visão com uma série de experimentos, da maneira mais simples e
menos cara possível, de forma a validar ou invalidar as hipóteses iniciais.
Validação de Clientes
A Validação de Clientes planeja transformar as hipóteses da escalabilidade da startup
em fatos. Desse modo, Blank e Dorf (2012) sugerem a troca da ferramenta do canvas
para um plano de ação de vendas objetivando criar um funil de vendas para a
31
empresa. Assim, os autores sugerem que as seguintes perguntas sejam respondidas:
• O negócio é escalável?
• O plano de ação das vendas é passível de ser repetido e tem escala? A empresa
sabe quais os clientes certos que devem ser adquiridos e o que dizer a eles para
vender consistentemente?
• O funil de vendas é previsível? Os mesmos programas e táticas geram um
adequado e lucrativo fluxo de clientes pelo funil de vendas de forma
consistente?
O que importa nesta etapa não é vender muito, mas conseguir o necessário
para continuar testando as hipóteses.
b) Execução
Criação de Clientes
Nessa etapa, início da fase de Execução, a startup deve atingir o sucesso nas
vendas. São esperados investimentos, principalmente em divulgação, para que o os
clientes utilizem o produto através dos canais de distribuição. A ideia é que, após a
etapa de Validação de Clientes, a startup se encontra pronta para aumentar o
montante investido em aquisição de novos usuários, pois os canais de distribuição
foram validados anteriormente.
Construção da Empresa
Essa etapa é entendida como a graduação da startup, quando a mesma
alcança um modelo de negócios que seja passível de repetição e escalável. Blank e
Dorf (2012) mencionam que a partir desse momento a startup torna-se uma empresa
de fato.
É importante a criação de uma cultura de missão para a gestão e ter certeza
de que a empresa está preparada para a passagem de uma empresa focada em
aprender para uma empresa focada na execução.
2.3.3.2. Lean Startup
O Lean Startup (Startup Enxuta) é uma nova maneira de se estruturar um
negócio voltado para produtos e serviços ligados a inovação. Os principais
influenciadores desta perspectiva são o lean thinking (pensamento enxuto) oriundo do
32
Sistema Toyota de Produção, o desenvolvimento de clientes (customer development)
e o agile development.
Essa maneira de pensar surgiu no Japão, onde a Toyota desenvolveu
seguidas práticas que hoje é conhecida como a filosofia enxuta. Ela mostra que
entendendo o que é valor para o cliente, se pode identificar e eliminar desperdícios
através do melhoramento contínuo de processos.
O modelo gira em torno de uma sequência de métodos ágeis e cíclicos,
destrinchados na tríade “Construir – Medir – Aprender”. Assim se segue o processo
de transformação de ideias em Produtos Mínimos Viáveis (MVP), usando as respostas
dos usuários como base, a fim de se decidir entre pivotar (mudar) ou prosseguir.
Finalmente, toda a organização deve estar orientada para a aceleração desse
loop de feedback, o qual deve ser controlado de perto, afim de manter números de
progresso constantemente elevados, o que o autor chama de contabilidade para
inovação (RIES, 2012).
Definindo de forma sistêmica o Lean Thinking, podem-se listar 5 passos
estabelecidos na metodologia:
• Identificar o que é valor para o cliente;
• Mapear o fluxo de produção e identificar os desperdícios;
• Implantar o fluxo contínuo;
• Deixar o cliente puxar a produção;
• Buscar a perfeição.
Ries (2012) lista cinco princípios fundamentais do modelo, que serão melhor
detalhados posteriormente em técnicas definidas:
• Empreendedores estão por toda a parte;
• Empreender é administrar;
• Aprendizagem validada;
• Construir-Medir-Aprender;
• Contabilidade para a inovação.
2.3.3.3. Canvas
O Business Model Canvas é uma ferramenta estratégica para a geração de
um modelo de negócios, de uma maneira visual, permitindo uma exploração holística
da integração sistêmica das partes do negócio. O interessante é que este modelo atua
de forma alinhada com os conceitos do Customer Development e do Lean Startup.
33
Isso dá ao empreendedor a oportunidade de incluir cada uma das hipóteses
relacionadas com cada um dos elementos do modelo, podendo fazer assim as
alterações a partir das validações realizadas com os clientes.
O Canvas é dividido em nove partes que ilustram o negócio: Segmentos
de Clientes, Proposições de Valor, Canais, Relacionamento com Clientes, Fontes de
Receita, Recursos-Chave, Atividades-Chave, Parcerias-Chave e Estrutura de Custos.
Figura 2 - Modelo de Negócio do Canvas
Fonte: OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010.
3. Metodologias e Limitações
Ao longo da realização do estudo, foi realizado uma revisão de literatura
explorando os principais conceitos contidos e relevantes de Economia Compartilhada,
Big Data e Empreendedorismo, para a elaboração do modelo de negócios da startup
34
estudada. Deste modo, foi realizado um estudo de caso na mesma, usando a
metodologia do Customer Development (BLANK e DORF, 2012) como base para a
pesquisa exploratória visando o teste de hipóteses e consequente validação das
mesmas para a sustentabilidade do negócio da organização.
A pesquisa se limitou ao teste e validação de ideias para a realização do MVP
(Produto Mínimo Viável) da startup, através da aplicação dos conceitos relativos aos
modelos de negócios vinculados ao empreendedorismo, citados anteriormente. Além
disso, limitações a nível financeiro foram necessárias ao projeto, uma vez que não ele
ainda não tinha os recursos necessários para arcar com certas experimentações
digitais. Por fim, em algumas circunstâncias, dado que o projeto ainda não tinha a
tecnologia da programação da plataforma num nível minimamente aceitável para
exposição pública durante a elaboração dos testes, foi optado por uma adaptação das
experimentações de forma a torna-las aplicáveis ao contexto da startup.
Deste modo, para fundamentar esse trabalho, foram realizadas entrevistas
estruturadas em viajantes na cidade do Rio de Janeiro a fim de poder validar as
hipóteses propostas pelo trabalho. A coleta de dados ocorreu durante o segundo
semestre do ano de 2017 e serviu como insumo para desenvolver um melhor protótipo
do Minimum Viable Product (produto mínimo viável) .
Um ponto importante a se destacar nesse estudo pode ser explicado por um
por BLANK (2012, pg.146): “Os mercados web/mobile são majoritariamente multi-
sided (multilaterais). Quando uma startup planeja focar primeiro num número grande
de usuários e cliques e deixa o “descobrimento do modelo de receita” para depois,
isso implica em um mercado multilateral.
Esses mercados multilaterais tem um modelo diferente para cada lado do
mercado. Tipicamente, os componentes passivos de mudança são os valores de
proposição, o segmento de cliente, os relacionamentos com os clientes e as fontes de
receita. Assim, dado o momento da startup, deve-se ter em mente o modelo de receita
para o lado pagador o quanto antes.”
Portanto, não faz parte do objetivo central se aprofundar em questões
financeiras relativas à operação da startup, mas sim avaliar se a abordagem realizada
em relação ao modelo de negócio se traduz como um modelo sustentável e escalável
o suficiente a fim de gerar a demanda para um negócio nesse nicho.
Além disso, metodologias fora do contexto de startups, expostos
anteriormente, por não serem aplicáveis, não serão mencionadas pelo presente
35
estudo. Por fim, cenários ou quaisquer outras projeções financeiras acerca da
aplicabilidade dos resultados expostos neste documento, não serão pontos centrais a
serem abordados no documento.
3.1. O Projeto e a validação do produto mínimo viável (MVP)
O projeto central que envolve a Local Cave está centrado na personalização
de viagens com base nos interesses pessoais de todo e qualquer viajante, assim como
em seu orçamento planejado pra aquela viagem. Deste modo, foi elaborado um
questionário do perfil do viajante em que existem nove diferentes estilos de viajantes
em que as pessoas podem ser inseridas. Vale a pena salientar que cada pessoa tem
um ou mais estilos de viagens que melhor se alinham aos seus interesses.
Deste modo, serão sugeridos pelo algoritmo do software da startup, roteiros
otimizados para os melhores interesses do usuário, com base no traço do perfil do
mesmo, o qual foi gerado pelo resultado do questionário do perfil do viajante.
A ideia dos roteiros surge da necessidade de maximizar a experiência do
viajante em questão na cidade ou região que está visitando, traçando tudo aquilo que
através dos dados coletados, de modo a garantir sua satisfação máxima na viagem.
Portanto, foram realizadas entrevistas presenciais junto a possíveis usuários
que são parte do público alvo da startup . Dentro dos roteiros, existem alguns pontos
que tiveram que ser testados. Para as pesquisas aos viajantes em potencial, os pontos
seguintes foram explorados:
• Necessidade de otimização do processo de planejamento de viagens:
o Verificação do desencontro e excesso de informações;
o Por onde começar, o que procurar, como procurar;
• Nível de satisfação com o atual estágio de padronização das viagens;
• Problemas acerca do desconhecimento de informações que o nativo num dado
local saberia;
• Opiniões sobre o nível de qualidade das experiências de viagem;
• Opiniões sobre o atual cenário da maior parte das viagens serem realizadas
dentro dos circuitos turísticos;
• Missões: em que são propostas ações e atividades a serem realizadas no dado
destino, sendo o princípio de uma gamificação;
36
• Destinos: pontos imperdíveis na dada cidade, com base nos melhores
interesses do viajante;
• Checkpoints ao redor da região – as chamadas cavernas, onde os viajantes
vão ter que se deslocar de um ponto ao outro a fim de cumprir missões e ir aos
Destinos Cave;
• Como se deslocar na região ou como se deslocar entre as “cavernas”.
• Backpacker Index ou Índice do Viajante – custo estimado a ser gasto em uma
viagem para um dado destino, segundo cinco critérios: Preço de uma estadia
numa cama de um dormitório; três refeições simples ao dia; duas passagens
de transportes locais; uma atração cultural paga; custo entretenimento;
• Índice de Viajabilidade - nestas informações foram mensuradas o quão viajável
um destino é para o viajante brasileiro. Seus macro critérios são os seguintes:
Barreira de Linguagem, Facilidade de Locomoção, Nível de atenção, Saúde,
Visto de Entrada no País, Serviços.
A validação do MVP se dará pela aplicação da primeira etapa da primeira fase
da metodologia do Customer Development de uma das referências mundiais na
temática de empreeendedorismo de startups, o Steve Blank e Bob Dorf. Essa etapa é
chamada de Customer Discovery e o seu objetivo central é a validação do problema
e da solução propostas pela startup em questão. Através desse propósito, os autores
dividem essas duas validações a nível de dois testes diferentes:
• Low Fidelity MVP – testes simplificados do MVP com a finalidade de testar a
eventual necessidade ou problema a ser combatido;
• High Fidelity MVP – testes já um pouco mais robustos do MVP, com um
protótipo num estágio mais avançado a ser usado em prol de atestar a validade
da solução proposta.
3.2. Customer Discovery – Descoberta dos clientes
Para fins de projeto final, será realizada a validação do problema e da solução
propostas pela startup através da aplicação da primeira etapa da primeira fase da
Metodologia do Customer Development (BLANK e DORF, 2012). Desse modo, estão
destacados abaixo os detalhes do método empregado ao longo do projeto.
37
3.2.1. Fase 1 - Declaração da Hipótese de Modelo de Negócio
A primeira fase do Customer Discovery desconstrói a visão dos fundadores
nas nove partes do modelo de negócio do Canvas, escrevendo sobre cada hipótese
das partes do modelo, compilando também a lista de testes e experimentos que serão
necessários no processo. O Canvas mostra uma imagem do modelo de negócio em
uma única página, servindo de referência para os membros da equipe, assim como
um arquivo que vai servir para acompanhar as pivots e iterações que o modelo de
negócio da companhia ao longo do tempo (BLANK e DORF, 2012).
Para fins didáticos e de organização, tendo em vista que a metodologia
destrincha a fase em sete hipóteses macro que englobam as nove aéreas do Canvas,
foi feito abaixo um rearranjo da ordem original das hipóteses para clarificar a
exploração a fundo das nove seções do modelo.
3.2.1.1. Segmentos de Clientes
a) Hipótese do Tamanho do Mercado
Estimar o tamanho do mercado ajuda os empreendedores a compreenderem
melhor o mercado em que estão inseridos. Dessa forma, estes já vão estar se
antecipando para entender o potencial e o quão atrativo é esse o meio em que está
pretendendo atuar. (BLANK e DORF, 2012).
As oportunidades de mercado são impulsionadas por três ingredientes:
● Um número grande de potenciais usuários;
● Um futuro claro de crescimento em um mercado em rápida e previsível
expansão;
● Oportunidade de atrair usuários ativos.
Para estimar o tamanho do mercado, usa-se as seguintes métricas:
• TAM, Total Adressable Market ou Mercado Total Possível, que se refere ao
universo total de usuários;
• SAM, Served Available Market ou Mercado Disponivel para ser servido, que
leva em conta o número máximo de usuários que se pode alcançar, com meus
38
canais de relacionamentos, levando em conta algumas contingências, como as
geográficas, linguísticas e financeiras.
• Target Market ou Mercado Alvo, que representa o número de pessoas que são
os usuários mais prováveis, o foco da atuação da organização.
b) Segmento dos Consumidores: Hipóteses do Problema
Segundo os autores, as melhores startups descobrem a situação onde os
consumidores tentaram construir a solução eles mesmos. Além disso, eles defendem
a importância de se colocar no lugar do cliente e, assim, tentar experimentar a fonte
do problema. (BLANK e DORF, 2012).
Na tentativa de definir os tipos de problemas, os autores definiram quatro tipos:
● Problema latente - eles têm um problema, mas não sabem;
● Problema passivo - eles sabem do problema, mas não estão ou motivados ou
conscientes da oportunidade de mudança;
● Problema urgente - eles reconhecem um problema e estão procurando por uma
solução, mas ainda não fizeram nenhum trabalho sério para resolvê-lo;
● Visão - eles têm uma ideia de como resolver um problema e até já tentaram dar
um jeito, mas estão dispostos pagar por uma solução melhor.
c) Arquétipos dos consumidores
Os arquétipos de consumidores ajudam o time a enxergar quem vai comprar ou usar
o produto, ajudando a cristalizar a estratégia do produto, aquisição, motivação, traços
e comportamento dos clientes. Ao encontro dessa melhor compreensão do usuário,
uma das maneiras mais poderosas de entende-los é por meio da descoberta de como
eles trabalham escrevendo de forma detalhada como é um dia em suas vidas (BLANK
e DORF, 2012).
d) Hipóteses do Tipo de Mercado e Competição
O tipo de mercado define apenas dentre qual dos quatro tipos a companhia
se encaixa. Dessa forma, nessa etapa o foco é procurar a resposta provisória de
responder apenas uma questão:
A startup está entrando num Mercado existente, está re-segmentando um
Mercado existente, está criando um novo Mercado ou está clonando um?
39
Tabela 1 – Trade offs do tipo de mercado
Fonte: BLANK e DORF, 2012.
3.2.1.2. Hipótese de Proposição de Valor
Nesta parte, é importante que sejam incluídos detalhes do produto ou serviço
oferecido ao usuário suas funcionalidades (features) e benefícios, assim como a visão
de longo prazo e o MVP (Produto mínimo viável).
a) Visão do Produto
Essa é a parte onde o empreendedor deve mostrar a visão de longo prazo
para o seu empreendimento. Deve mostrar o que quer mudar e o impacto que espera
causar no mundo.
b) Atributos e Benefícios do Produto
Essa é a parte da Proposição de valor que mostra o que o produto é, e o
porquê as pessoas usariam ele. As características mostram o que está sendo
construído, ao passo que os benefícios mostram os problemas que estão sendo
combatidos.
40
3.2.1.3. Hipóteses dos Canais de Distribuição
Os canais de distribuição descrevem de forma sucinta, como um produto ou
serviço sai de uma companhia rumo aos consumidores.
Em linhas gerais, as startups devem, ao pensar nos canais de distribuição,
considerar os cursos envolvidos para a viabilidade do negócio. Pelo fato de dois dos
três fundadores, serem especialistas e terem uma base forte de SEO, foi definido
desde o começo a estratégia de vencer no limiar do que existe de meios menos
custosos alinhados com o propósito de uma maior geração de tráfego.
3.2.1.4. Hipóteses de Relacionamento com cliente
As hipóteses para o Relacionamento com os clientes são um pouco diferentes
para as companhias mobile, em relação as que operam fisicamente. Conseguir
clientes (usuários) envolve apenas dois passos e ainda inclui um “loop viral” em que
os primeiros usuários chamam seus amigos e colegas para explorar o novo produto.
Vale a pena destacar o fato de que as mobile startups podem testar suas táticas mais
rapidamente, de uma maneira menos custosa, alcançando uma audiência muito maior
que por canais físicos.
Tabela 2 – Funil do Get Keep and Grow dos usuários na web.
Canais Web/ Mobile
GET
customers(criação
de demanda) Estratégia: Adquirir, Ativar.
41
Tática: Websites. App Stores, SEM, email, Blogs, Redes Sociais,
PR, Teste grátis (Trials), Landing Page.
KEEP customers
(manutenção de
clientes) Estratégia: Interagir, Reter.
Tática: Customização, Grupo de Usuários, Blogs, Afiliados, Email
Marketing.
GROW customers
(aumentar a receita
por cliente)
Estratégia: novas fontes de receita, recomendações Tática:up /
cross / next-sell, recomendações.
Tática: Upgrades, concursos, indicação de amigos, Up e cross-
sell, Viralização.
Fonte: Adaptado de BLANK e DORF, 2012.
Figura 3 - Funil do Get Keep and Grow dos usuários na web
Fonte: BLANK e DORF, 2012.
a) GET customers - conseguir os usuários
Os autores afirmam que são necessários duas abordagens em paralelo na
fase do “Get” - uma para os usuários e outra para as partes interessadas em anunciar
para os usuários. Quase que universalmente, o foco inicial tem sido conseguir
42
usuários, para que num estágio mais avançado, donos de negócio se interessem pelo
privilégio de se comunicar com aquela audiência.
a.1) Aquisição de consumidores
É a fase onde os usuários aprendem sobre e exploram o produto antes de
comprar. Os esforços são direcionados para trazer o maior número de usuários
possíveis para a landing page do produto. Neste, ele será introduzido ao produto e,
possivelmente, usará o mesmo.
a.2) Ativação de consumidores
Esse é ponto de sucesso ou fracasso em que o usuário decide se quer
participar, jogar ou comprar. Aqui, diferente dos canais físicos, “o produto é o
vendedor”, encorajando os usuários a explorar, tentar ou ler mais sobre seus produtos
sem a pressão de um representante de vendas. A ativação é sempre encorajada por:
● Uma proposição de valor que chame a atenção;
● MVP (low ou high fidelity) bem comunicado com boas e claras ofertas
O passo seguinte é onde o usuário já demonstrou interesse por um download
gratuito, testou uma versão grátis, pediu mais informação ou efetuou uma compra. Um
usuário é considerado ativado, mesmo que não tenha comprado ou se registrado no
sistema, desde que se tenha informações o suficiente sobre ele (com permissões
explícitas para fazê-lo).
b) Keep customers - Manter os usuários
Essa fase tem o objetivo de minimizar o atrito com os clientes através de grandes
produtos e serviços, além da interação com o usuário. Nesse ponto do andamento do
projeto, não existe ainda clientes para reter, então seria interessante que se
identificasse abordagens para se testar no futuro.
c) Grow customers - Fazer os usuários “crescerem”
Existem duas maneiras de fazer os usuários crescerem:
● Fazer com que os usuários atuais ou gastem mais ou venham a engajar mais
no site;
● Encorajar os atuais usuários a mandarem mais usuários para a plataforma.
43
Por hora, serão desenvolvidas hipóteses sobre como a companhia vai crescer
sua base de usuários, além de começar,em breve, o teste das hipóteses da startup
com os seus usuários.
3.2.1.5. Hipóteses dos Recursos Chave
Nesta seção, é explicado brevemente os recursos externos críticos ao
sucesso da companhia, assim como é possível encontrá-los e assegurar sua
operação na empresa.
Existem quatro tipos principais de categorias para os recursos:
● Recursos Fìsicos - sendo este dividido em infraestrutura da companhia e
em recursos de produtos / serviços;
● Recursos Financeiros
● Recursos humanos - essa parte se divide em três categorias: conselhos
pessoais (mentores, professores e treinadores), conselho empresarial e
mão de obra qualificada.
● Propriedade intelectual - essa categoria de recursos concede ao criador o
direito de fazer com que outros façam uso de sua criação. Esse ativo
auxilia na proteção as tecnologias fundamentais, como códigos de
programação, arquiteturas da informação, processos e fórmulas, marca e
logos da companhia.
3.2.1.6. Hipóteses de Parceria
Parcerias chave proporcionam recursos, produtos ou serviços que a startup
ou não pode e prefere não desenvolver ela mesma. Esse tipo de relacionamento é
ligado aos parceiros essenciais que sua companhia vai precisar, através das trocas
de valores com cada um. As parcerias geralmente se resumem a uma das quatro
áreas abaixo:
● Alianças estratégicas não competitivas;
● “Coopetition” ou cooperação entre competidores;
● Joint new business development efforts ou União de novas iniciativas a de
desenvolvimento de negócios;
● Fornecedor chave.
3.2.1.6.1. Hipóteses de Parceiros de Tráfego
44
Um tipo de vital importância para as startups são os parceiros de tráfego, ou
seja, os que irão direcionar um fluxo de usuários direto para a sua página. Esses
acordos são tão importantes assim como são difíceis de negociar. Desenvolva uma
hipótese de negócios identificando os parceiros chave, o que quer que eles façam e
como a startup vai fazer em troca.
3.2.1.7. Hipóteses de Receita e Precificação
A hipótese de receita e precificação pode ser a mais difícil de todas, mas é
igualmente importante, uma vez que certifica que o modelo de negócio faz sentido
financeiramente.
De um jeito, essa seção gira em torno de quatro questões:
● Pergunta 1: Quantos usuários terão acesso a seus serviços?
● Pergunta 2: Qual o modelo para geração de receitas?
● Pergunta 3: Quanto será cobrado?
● Pergunta 4: Isso se soma a um negócio que vale a pena ser feito?
3.2.2. Fase 2 - “Saia de casa e teste o problema. As pessoas se importam?”
A segunda fase se propõe a responder três questões:
● O problema do usuário/cliente está sendo entendido?
● Será que pessoas o suficiente se importam com esse problema para que
isso vire um grande negócio?
● Eles se importarão o suficiente para contar aos seus amigos?
A fim de atingir esses passos, existem cinco passos chave que precisam
ser construídos:
● Elaboração de experimentos para os testes do usuário;
● Preparação do contato com usuários;
● Teste do entendimento do problema dos usuários, bem como a
mensuração da importância para o consumidor;
● Ganho de um entendimento dos usuários;
● Ganho de um conhecimento do Mercado e da Competição;
Existe uma série de observações feitas na metodologia sobre uns pontos
importantes a se considerar quando estiver aplicando os experimentos:
45
● Questionários feitos na internet são importantes, porém é de fundamental
importância correlacioná-los com feedbacks cara a cara, mesmo que para
negócios online;
● Os encontros com os usuários não são sobre o aprender se os usuários
amaram o produto, mas sim sobre entender o problema e o quão
urgentemente seus potenciais usuários precisam resolver aquele
problema.
Segundo Blank e Dorf (2012): “No final, durante essa rodada de testes, o que
se está a procura é de algo mais profundo, intangível e que faz o empreendedorismo
ser uma arte. É o fato de você estar olhando para dados do passado - você está a
procura de um insight”.
3.2.2.1. Formato dos Testes e Experimentos Pass/Fail
Até então, suas hipóteses da Fase 1 são só “crenças”. Nessa fase, o objetivo
é transformar essas hipóteses em fatos, por meio de testes com usuários.
Figura 4 - Modelo de Negócios/Hipóteses/Testes
Fonte: BLANK e DORF, 2012.
O primeiro passo para testar a hipótese do modelo de negócio é com
Experimentos Pass/Fail. Dessa forma dados serão coletados não só para ensinar
algo, mas também para gerar insights.
46
Figura 5 - Hipóteses/Formato dos experimentos/Teste/Insight
Fonte: BLANK e DORF, 2012.
Esses experimentos são simples e curtos testes objetivos pass/fail. Portanto,
deve-se perguntar:
● Qual o teste pass/fail mais simples que posso fazer para aprender?
No caso de, ao longo do teste, já se obter resultados contundentes, é razoável
que se paralise a rodada de testes e que declare que o experimento foi um sucesso.
3.2.2.2. Preparação para contatos com usuários
Independentemente do produto estar sendo vendido para corporações ou
pessoas físicas, sua amigável primeira lista de contatos, serão de pessoas que
iniciarão sua educação sobre usuários e seus problemas. Melhor ainda, eles podem
acabar se tornando consumidores.
a) Comece com a meta de 50 usuários alvo
O primeiro passo dessa fase vai ser a mais dura:
● Vai ter que contatar pessoas que não te conhecem, tendo que convencê-
las a dar um pouco de seu tempo, além de ter que olhá-las no olho.
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O ponto é que nesse estágio, não se está interessado em encontrar
exatamente o perfil ideal de usuários. O empreendedor está interessado em encontrar
pessoas que vão dar parte de seu tempo e que se encaixem mesmo que de modo
sutil, na hipótese de clientes,
Enquanto estiver desenvolvendo sua lista de contatos, comece
simultaneamente elaborar uma lista de inovadores. Esses são os indivíduos que são
espertos, respeitados e que geralmente estão atentos as tendências. Eles são
importantes por dois motivos: geração de novas ideias e por ser uma potencial lista
de influenciadores.
Obs: A melhor apresentação para um novo contato é sempre por um
conhecido
Não se deve esperar que todo contato reaja de forma a gerar insights
profundos em cada pergunta, ou que venha a ter uma opinião válida para cada
aspecto de uma necessidade ou problema.
b) Desenvolver uma história de referência
Esse tipo de história destaca os problemas que está tentando combater, os
porquês de ser importante resolvê-los e a solução que está construindo.
c) Construindo um Low Fidelity MVP (Produto mínimo viável simplificado)
Esse teste simplificado se certifica que um problema ou necessidade que sua
startup vai tratar é urgente para um dos seus consumidores. Ela pode ser tão simples
como uma landing page com sua proposição de valor, um resumo dos benefícios e
uma call-to-action para aprender mais ou preencher uma pesquisa.
Esse teste deve:
● Descrever a severidade do problema em palavras ou imagens;
● Descrever o problema, encorajando os usuários a se inscrever para saber
mais;
● Mostra um esboço da solução (screenshots).
d) Visão do Produto
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Essa é a parte onde o empreendedor deve mostrar a visão de longo prazo
para o seu empreendimento. Deve mostrar o que quer mudar e o impacto que espera
causar no mundo.
Esse teste deve:
● Descrever a severidade do problema em palavras ou imagens;
● Descrever o problema, encorajando os usuários a se inscrever para saber
mais;
● Mostrar um esboço da solução (screenshots).
e) Abordagem presencial: o encontro da descoberta do problema
Quando tiver treinado e praticado a apresentação dos problemas existentes,
pare e faça as seguintes perguntas:
● “O que você acha que o problema é?”
● “Deixei de mencionar algum problema?”
A apresentação precisa encorajar uma discussão. As pessoas esperam que
falem com elas, mas o que elas devem é ser estimuladas a falar. Ao usar slides, pause
e procure por respostas além do sim ou não.
● Assumindo que esses sejam os cinco maiores problemas hoje com
viagens. Como você os ranquearia?
● Se você tivesse três problemas com viagens, quais seriam?
Com o acordo sobre os problemas e seus custos, você pode mostrar as
soluções existentes hoje. A finalidade dessa etapa é perceber como eles resolvem
seus problemas e como eles imaginam que os outros também fazem. Dessa maneira,
deve-se pausar novamente e perguntar:
● O que eles acham que as soluções para os problemas são;
● Se há alguma solução que não foi mencionada;
● Como eles ranqueariam a viabilidade das soluções;
Caso o problema seja interessante ou importante o suficiente, você vai ter
respostas interessantes.
Finalmente, chegou o momento de apresentar a solução da startup. Pare e
perceba a reação dos usuários para as soluções dos problemas.
Pergunte como essas soluções se comparam com as existentes.
Finalize a conversa com as seguintes perguntas:
49
● Quem são as outras três pessoas inteligentes que se interessam por
viagens que eu deveria conversar?
● Ficou faltando eu te perguntar algo sobre viagens?
f) Regra de ouro das reuniões
Nunca se deve sair desses encontros, mesmo os ruins, sem aprender ao
menos três novos pontos. Deve-se perguntar:
● Que tipo de evento de viagem você costuma ir?
● Que blogs, sites você costuma ler?
● Qual foi a melhor viagem da sua vida?
● Você sonha viajar para onde? Se tivesse uma varinha mágica, escolha 3
lugares que desejaria estar agora.
As pessoas mentem, seja fisicamente ou na internet. Você não tem dados de
verdade a menos que tenha visto as pupilas dilatarem.
Por fim, deve-se checar também as suas hipóteses sobre como os usuários
realmente passam seus dias, gastam dinheiro e trabalham.
g) Mensuração dos problemas e das abordagens
Net Promoter Score - Saldo da pontuação dos Promoters
Uma maneira poderosa de testar o problema é usar o Net Promoter Score
(NPS). Este consiste num método para avaliar o interesse num dado problema ou
necessidade.
Ele pede aos usuários que respondam uma única pergunta em uma escala de
0 a 10, onde 10 significa extremamente provável e 0 se refere a situação nem um
pouco provável
“Numa escala de 0 a 10, quão provável é que você recomende nosso serviço
(produto) a um amigo ou colega?”
Baseado em suas respostas, eles são categorizados em três grupos:
● Promoters (9-10)
● Passivos (7-8)
● (Detractors) Críticos (0-6)
Para obter o NPS, a porcentagem do total de críticos é subtraída da dos
Promoters. Um Net Promoter Score de maior ou igual a 50% é considerado excelente.
50
h) Customer Discovery Scorecard
Impacto do negócio – “Vê que isso mudaria a maneira como você viajaria?”.
Recorrência – Consegue se ver usando um produto assim múltiplas vezes?
Tenta achar a própria solução - descobre na conversa de como faz o
planejamento de toda a viagem
i) Capturar o conhecimento de mercado
Com um melhor entendimento dos usuários, esse é o momento de aumentar
o conhecimento de mercado em geral. Para tal objetivo, deve-se encontrar com
companhias de mercados adjacentes. Quando se começa um negócio, o
empreendedor deve ter uma noção vaga de quais companhias estão em mercados
adjacentes, ou quais fazem partes do ecossistema do seu negócio. É necessário que
se faça tal abordagem para melhor conceber a forma e direção do mercado que está
para criar. (BLANK e DORF, 2012)
3.2.3. Fase 3 - “Saia de casa e teste a solução do produto”
A fase anterior testou o problema dos clientes e explorou a paixão por esses
problemas. Essa fase testa se a solução para aquele problema, a proposição de valor,
faz com que os usuários fiquem entusiasmados o suficiente para comprar ou usar o
produto.
3.2.3.1. Atualização do Modelo de Negócios Canvas
Desse modo, o primeiro passo segundo a metodologia, consiste na
atualização do Canvas com base nos dados coletados na fase anterior, tanto pela
entrevista com o público alvo, como pela abordagem aos especialistas de negócios e
viagens.
Nesta etapa, é crucial que se compartilhe tudo o que foi aprendido, com o foco
no feedback do usuário, tendo em vista a importância e severidade do problema ou
necessidade.
3.2.3.2. Construção da Apresentação da Solução
51
As pessoas confirmam seus interesses através de seu desejo de comprar ou
de usar o produto. De acordo com a metodologia, a apresentação deve conter cinco
atributos chave do produto e os problemas que ele combate.
3.2.3.3. Construção do High Fidelity MVP e Teste da Solução com os
usuários
Essa etapa consiste na validação da solução por meio do teste com o usuário,
com o objetivo de verificar se o aplicativo vai gerar interesse nele. É um experimento
com funcionalidades mais completas em uma versão funcional e mais refinada do que
a usada na última fase.
Um teste em larga escala não é a meta aqui. Nesse estágio, você está abrindo
a porta da frente e convidando um número modesto de usuários para dentro.
Antes, na etapa de descoberta do problema, foram realizadas entrevistas com
o público alvo. Agora, nessa fase deve-se tentar conversar com cada um dos usuários
qualificados da última fase e tentar incluir ao menos 10 potenciais usuários nas
abordagens, uma vez que se trata de um software.
3.2.3.4. Reações dos usuários
Agora é o momento de ouvir:
• Depois de ouvir a descrição da solução, como os clientes pensam que
isso pode resolver seus problemas?
• Eles acreditam que é de fato um produto de um novo mercado? Algo
inovador?
• Dá para perceber um nível de excitação em sua voz?
• O autor destaca que é importante lembrar que essa atividade não se
configura como vendas, mas sim uma exploração para verificar se os
usuários acreditam que o produto é uma solução forte
3.2.3.5. Perguntas de Canais
• Como eles provavelmente chegariam a um produto como esse?
• Como você descobre produtos como esse?
• Você pergunta a outras pessoas por suas opiniões antes de comprar? Se
sim, pra quem?
52
• Que tipo de jornal, veículo de imprensa ou site de viagens você
acompanha?
Mais uma vez vale a pena salientar a questão da multilateralidade do negócio
no que tange a canais de alcance com o público. Para fins de estudo, só serão tratados
aqui os que levam diretamente para o público alvo em questão, não tratando ainda
dos eventuais stakeholders interessados no público.
3.2.3.6. Conduzir os Pass/ Fail Tests
A resposta para esse tipo de teste é binária: Passou ou foi reprovado?
• Mais do que 50% dos usuários gostaram muito do aplicativo?
• O produto é excitante o suficiente para prosseguir para o passo da
validação do consumidor (Customer Validation)?
• Foram encontradas pessoas suficientemente interessadas no produto
para prosseguir para a validação do consumidor?
3.2.3.7. Atualizar mais uma vez o modelo de negócio Canvas
Essa é a seção de atualização do Canvas para pegar como base os insumos
do último round dos achados do Customer Discovery e ver como eles afetam ou não
o modelo de negócio.
O foco é totalmente atrelado ao entusiasmo em relação ao produto e as
conversas devem ser sobre os Pass/ Fail Tests e não em opiniões.
O começo da conversa se dá pela segmentação das reações dos usuários
nas seguintes categorias principais:
• Categoria 1: Usuários que deliberadamente amam o produto e nenhuma
mudança é necessária;
• Categoria 2: Usuários que gostam do produto, mas que a equipe ouve
constantemente que eles querem essa ou aquela funcionalidade adicional;
• Categoria 3: Usuários que entendem o produto depois de uma longa
explicação, mas ninguém “pulou em cima da mesa” para comprar;
• Categoria 4: Usuários não veem muita necessidade para tal produto.
Como enfatizado anteriormente, saber quais funcionalidades não são
necessárias é tão importantes quanto saber quais delas devem ser entregadas
primeiro. Independente do canal utilizado, a etapa do Customer Discovery busca um
53
mercado para o produto como especificado originalmente. Logo, as respostas mais
perigosas dos usuários caem justamente sobre a categoria 2 em que se diz que outras
funções são necessárias ao produto.
O instinto natural na Engenharia é seguir adicionando novas funcionalidades.
Mas o Customer Discovery é uma verdadeira corrida para colocar o MVP nas mãos
dos usuários da maneira mais rápida possível. Portanto, um Produto Mínimo Viável
bom o suficiente é muito melhor do que perder um mês ou até uma semana de
feedbacks sobre o produto, que poderiam trazer ainda mais insumos para ele.
Antes de proceder para a próxima etapa do Customer Development, é de
fundamental importância determinar se houve entusiasmo o suficiente, e bons
feedbacks que garantam que vale a pena dar o próximo passo na metodologia.
Um adendo importante de ser destacado se refere a limitação do MVP ainda
não estar lançado num nível aceitável para ser exposto ao público, o que inviabilizou
a realização de alguns testes online que poderiam gerar ainda mais dados.
3.2.4. Fase 4 - Confirmar o Modelo de Negócio e decidir: Pivotar ou
Prosseguir?
A quarta e última fase da etapa do Customer Discovery consiste em julgar se
as suas hipóteses se tornaram fatos validados.
Assim, existem três perguntas críticas a serem respondidas:
a) Foi encontrado um market fit para o produto?
b) Quem são os consumidores dos produtos e como se alcança eles?
c) É possível se monetizar e fazer a companhia crescer?
Se a resposta para essa análise é prosseguir, é importante lembrar que ainda
não é a hora de lançar. Se há confiança o suficiente no entusiasmo dos usuários e no
market fit para proceder para a o Customer Validation. A decisão de seguir em frente
ou dar uns passos para trás responde apenas uma questão:
● Existe uma confiança suficiente na animação dos usuários e no market fit
para proceder para o Customer Validation e verificar se o modelo de
negócio pode escalar cinco, dez ou mais vezes?
Uma armadilha que empreendedores que optam pela decisão de proceder
fazem é a de ser impulsivo e querer sair das casas para começar a executar e realizar
vendas. A etapa de Customer Validation acelera os gastos e se mal sucedido, pode
54
custar todas as suas reservas. Essa decisão de prosseguir ou não deve ser feita com
todo o time em conjunto com os investidores (no caso do negócio em questão ter um).
3.2.4.1. Confirmar o Product / Market Fit
Esse momento da 4ª fase tem três componentes centrais que precisam ser
levados em consideração:
● O problema ou necessidade que está sendo validado é vital para vários
usuários? Existe o mercado? (substituir vários por uma nota pass/ fail)
● O produto resolve a necessidade em um preço que os usuários ficariam
felizes de pagar?
● Existem usuários o suficiente que se traduza em uma oportunidade
relevante de negócios?
Em relação ao primeiro fator da presente etapa, devem-se levantar respostas
tanto de forma online como, o que é mais importante, de forma presencial.
• Foram ouvidas respostas entusiasmadas o suficiente que tenham
demonstrado que esses são problemas que de fato tem que ser
combatidos?
● Os amigos dos seus usuários tiveram problemas ou necessidades
parecidas e assim, eles julgaram que a questão era importante o suficiente
para discutir com seus amigos?
● Um número importante dos usuários testados estiveram tentando
encontrar o próprio jeito de se virar ao redor do problema?
● Os usuários estiveram animados com a possibilidade de usar a
plataforma?
● Deve-se revisar o antes e depois da história do usuário
A segunda questão envolve a revisão completa dos feedbacks dos usuários,
além das análises feitas ao longo do processo. Mais uma vez, ao validar os problemas,
se certifique que existe entusiasmo o suficiente para o produto, mesmo que em sua
forma de MVP. Procure por respostas como: “Eu preciso disso agora” ou “Quando que
eu vou poder usar isso?”.
Questões chave a serem avaliadas e discutidas:
● O Produto Mínimo Viável (MVP) gerou um entusiasmo significativo?
● O produto é interessante o suficiente para estimular indicações de outros
usuários?
55
● A visão de longo prazo gera feedbacks altamente positivos?
● A última versão das hipóteses de funcionalidades e benefícios ainda são
apropriadas e lucrativas?
Um dos sintomas de soluções ruins em startups digitais é facilmente
detectável: uma infinidade de aquisições, mas pouca ativação. Seus usuários em
potencial concordam que vocês atingiram um problema ou uma necessidade que se
importam, mas quando chegaram não gostaram tanto da solução.
Para a terceira questão, revise as hipóteses iniciais do seu TAM (total
addressable market) e o SAM (serviceable addressable market) e compare as
estimativas com o que os usuários disseram.
Questões chave a serem avaliadas e discutidas:
● O mercado é grande o suficiente como você esperava e é verificado por
feedbacks dos usuários e por dados da indústria do seu nicho?
● O mercado está crescendo significativamente?
● As conversas com usuários dão a entender que eles vão usar a plataforma
repetidamente enquanto a indicam para outros ao mesmo tempo?
● Alguma concorrência inesperada surgiu ao longo do período?
3.2.4.2. Confirmar quem são os usuários e a forma de alcançá-los
O último passo se certificava de que os usuários que querem o seu produto
existem. O ponto agora é verificar se existe o conhecimento sobre a melhor forma de
encontrá-los e fazer com que a plataforma chegue até eles.
Questões chave a serem avaliadas e discutidas:
● Os usuários perceberam grandes melhoras em seu dia a dia como usuário?
● É de conhecimento da startup o que os usuários leem, quais eventos
comparecem e onde eles buscam novas informações sobre produtos?
3.2.4.3. Confirmar a questão do como fazer dinheiro e fazer a companhia
crescer
Nesse último estágio antes da decisão de pivotar ou prosseguir, a equipe já
coletou uma quantidade importante de dados sobre precificação, custos e geração de
renda. Essas informações precisam ser verificadas e quaisquer gaps que existam ao
longo do processo podem retornar ainda maiores oportunidades de aprendizados em
discussões de desenvolvimento de usuários, canais e de produtos.
56
Os dados mais importantes a serem revisados são:
● Estimativas do tamanho de mercado;
● Resumos dos custos de canal e potencial de capitalização;
● Plano de precificação;
● Custos de aquisições de usuários;
● Informações detalhadas sobre os usuários, indústria e comportamentos;
● Informações de produtos e precificação de concorrentes;
Questões chave a serem avaliadas e discutidas:
● Se o negócio for multilateral, todos os custos associados com o lado
pagador já foram estimados?
● A previsão para o modelo de negócios aponta para um negócio escalável
e lucrativo com um considerável custo de saída?
● O volume, demanda e frequência de uso estão validados?
3.2.4.4. Pivotar ou Prosseguir?
Essa última etapa pode ser tanto o começo do fim, como o fim do começo. É
onde se faz necessário reconhecer se uma ideia pode se transformar em um negócio
escalável, e lucrativo. A companhia testou uma série de hipóteses, os potenciais
consumidores validaram o produto e a base de prospects para o negócio evoluiu. Todo
o aprendizado está registrado na escrita do modelo de negócios do Canvas e em seus
documentos de suporte.
Esse é o momento de medir honestamente se as hipóteses modificadas pelos
testes formam uma base sólida para seguir em frente.
● Foram identificados problemas que os usuários querem ver ser resolvidos?
● O produto soluciona essas necessidades de forma distinta, de maneira
cost-effective e lucrativa?
● Se a resposta da última questão foi positiva, existe um mercado grande
para o negócio em questão? Além disso, o modelo desse negócio é
escalável, viável e lucrativo?
A pergunta mais difícil de todas é simples e precisa de uma resposta sincera:
o processo do Customer Discovery coletou evidências o suficiente para um mercado
que está sedento pelo produto?
57
4. Aplicação do Método e Análise dos Resultados
4.1. Fase 1 - Declaração da Hipótese de Modelo de Negócio
4.1.1. Segmentos de Clientes
a) Hipótese do Tamanho do Mercado
Figura 6 – Tamanho do Mercado
Fonte: Adaptado de BLANK e DORF, 2012.
58
Para mensurar o tamanho do mercado, foi feito o uso do Big Data do
Facebook, por meio do Facebook Ads. Esta é uma plataforma de criação de
propaganda que permite ao dono do negócio, lançar campanhas publicitárias
direcionadas para o seu público, segmentando o mesmo em:
● Idade, gênero, idiomas falados, localização;
● Interesses e comportamentos;
● Educação, condições financeiras, eventos na vida, geração e etc..
Figura 7 - Plataforma do Facebook Advertisements
Fonte: Print screen da Plataforma do Facebook Advertisements
Assim, como pode ser visto na figura acima, o TAM, o universo de usuários
que poderiam utilizar o produto, está próximo de 1 bilhão de usuários a nível global.
TAM - 1 bilhão de usuários
Fazendo uso da mesma ferramenta acima, foi definida a seguir o SAM,
levando em conta os seguintes fatores adicionais:
● Faixa etária (16-35 anos);
● Localização: Brasil;
● Idioma: Português;
59
● Interesses: Viagens
SAM - 68 milhões de usuários
Por fim, definiu-se também o Target Market da startup, usando os seguintes
fatores:
● Faixa etária (16-35 anos);
● Localização: Brasil;
● Idioma: Português;
● Interesses: Viagens de mochileiros, Uso do Trip advisor, Interesses por Hostel.
Target Market - 6 milhões de usuários
b) Segmento dos Consumidores: Hipóteses do Problema
O atual contexto do mundo de viagens para o público alvo (já explicitado
anteriormente) se resume ou na compra de pacotes completos (passagens aéreas,
acomodação, passeios ou tours) para determinados destinos ou na própria busca das
informações que irão reduzir os custos das passagens aéreas e que vão ajudar a
buscar por boas acomodações e atividades interessantes em sua viagem.
Ambos os tipos de viajantes tem o problema latente da falta de customização
de sua viagem. O primeiro irá cair dentro dos roteiros padronizados e engessados das
companhias de turismo das décadas passadas, não tendo seus melhores interesses
levados em conta, acabando por fazer todos os passeios da rota turística.
O segundo tem grandes chances de, que por mais que tenha as melhores das
intenções, não conseguir planejar a sua viagem de uma maneira interessante e
eficiente de forma adaptada aos seus melhores interesses. Ele vai acabar fazendo os
passeios mais conhecidos que imagina que vá ser interessante, o que se traduz como
nem sempre os melhores para o seu perfil, ao passo que um outro menos conhecido
poderia ter sido.
É importante destacar que ambos os cenários podem sim se traduzir por boas
experiências de viagens. Afinal, atividades pontuais que tenham proporcionado
grandes momentos, podem valer toda uma viagem. Contudo, o que eles não terão é
60
a melhor experiência de viagem possível, o que tornaria a suposta viagem, algo ainda
mais inesquecível.
Um segundo problema interessante de se explorar é o passivo. Os
comerciantes locais, gestores de serviços ou responsáveis pelas atrações turísticas,
sabem que os viajantes certos ou que um número não tão significativo de viajantes
não chegam ao seu estabelecimento. Contudo, eles não sabem o porquê disso e não
sabem como resolver.
Por fim, é importante salientar, que o público que planeja a própria viagem,
tem a visão de que as viagens podem ser mais personalizadas aos seus respectivos
contextos, tanto é que gastam horas no planejamento.
c) Arquétipos dos consumidores
É possível distinguir os clientes em três perfis. O primeiro deles, que é
chamado de Persona A, são os próprios viajantes, cujas características encontram-
se detalhadas abaixo.
Figura 8 – Demografia dos usuários da Página da Startup no Facebook
Fonte: Print screen da seção de dados demográficos da página da Startup no Facebook
61
Figura 9 – Demografia dos usuários da página no Google Analytics
Fonte: Print screen da seção de dados demográficos do site da startup no Google Analytics
Pelo que pode ser visto nas figuras 8 e 9, observa-se que a maior parte do
público se resume às seguintes características:
● Usuários de 18-25 anos;
● Brasileiros;
● Interessados por viagens;
● Usuários tanto de desktop como de smartphones;
● Entusiastas /leitores de blogs e sites de viagens;
Figura 10 – Proporção do uso dos diferentes dispositivos no acesso ao site da startup
Fonte: Print screen da seção de dados do site da startup móveis no Google Analytics sobre os
dispositivos móveis utilizados
62
O segundo perfil, que será chamado de Persona B, reúne os comerciantes,
donos de negócios (empresas de serviços ou produtos), gestores ou quaisquer outras
partes interessadas em divulgar a sua marca ou trabalho para um público de viajantes
em visita ao local em que opera. Estes teriam um acesso a um público muito bem
segmentado por interesses, o que dependendo de seu próprio negócio, pode resultar
na chegada de clientes muito assertivos para suas vendas.
Por fim, existe também a Persona C, que são os responsáveis, os tomadores
de decisão quanto a patrocínios ou investimentos de divulgação das atrações
turísticas, pontos históricos e locais públicos na procura de uma maior exposição.
Assim como a Persona B, neste existe um potencial forte de ter os viajantes certos,
com os melhores dos interesses para visitar e conhecer determinado local.
O dia-a-dia do consumidor
Persona A:
● Jovem Estudante e/ou Trabalhador;
● Interessado em viagens;
● Lê ou acompanha blog ou páginas das redes sociais relacionadas às viagens;
● Troca mensagens por whatsapp ou qualquer outro mecanismo análogo
múltiplas vezes ao dia;
● Está em contato diário com pelo menos os mesmos 10 amigos/colegas;
● Checa o email ao menos umas 3x por dia;
● Usa bastante as redes sociais durante as pausas do trabalho ou da faculdade.
Ao longo da semana, este irá passar o dia no trabalho ou na faculdade,
estando rodeados de amigos, colegas como um todo (possíveis influenciadores).
Durante curtos períodos ao longo do dia, esse usuário irá checar as redes sociais ou
dar uma navegada pela internet, durante um tempo acumulado ao longo do dia de
cerca de 1 hora em seus celulares.
63
Figura 11 – Estimativa do tempo médio gasto nas redes sociais
Fonte: MEDIAKIX, 2016.
Figura 12 - Mapa de Influência A
Fonte: Elaborado pelo autor
No trânsito de casa até o trabalho, assim como na volta, este irá se conectar
as redes sociais e/ou internet por meio de seus smartphones. Por fim, enquanto estiver
em casa, em seu horário de lazer (descanso), fatalmente irá navegar um pouco mais
pela rede, geralmente pelo Desktop, laptop ou tablet. Durante este tempo, o usuário
estará exposto à influência dos blogs de viagem, por meio de seus próprios sites ou
pelas redes sociais. Será exposto também a emails e notificações oriundos de seus
64
mailing lists. Por fim, quando o usuário estiver na iminência de planejar a sua próxima
viagem, este irá começar a realizar buscas pelos motores de busca, principalmente o
Google. Existem três intenções principais de busca que eles irão exercer (ENGE et
al., 2015):
● Navegacional - está atrelada a busca feita ainda sem se saber ao certo o que
está buscando, o que vai fazer com que o usuário siga de busca em busca para
encontrar o que deseja. Este tipo de atividade é característico do potencial
viajante ainda incerto de onde ir em suas próximas viagens, ou daquele que
não sabe muito bem o que fazer em um destino já definido, sendo feita
provavelmente com um grande tempo de antecedência frente sua viagem (mais
ou menos três meses);
● Informacional - está ligada a busca feita por informações específicas. Assim
ela tende a ser realizada pelo potencial viajante já com o destino definido, a
procura de informações específicas já bem definidas em sua mente. Essa
procura pode ser relacionada também ao viajante em processo de tomada de
decisão sobre ou aonde ir dentre um leque de destinos. Essa busca tende a
ser feita tanto de forma bem antecipada quanto às vésperas de uma viagem,
ou até mesmo ao longo dela;
● Transacional - é a procura feita já orientada a realizar conversões, seja ela
uma compra ou uma reserva. Ela tende a ser feita por viajantes em todos os
estágios, seja de forma antecipada, na véspera ou até durante a viagem.
Dessa forma, suas buscas irão ser fundamentais para o tráfego nos sites que
trabalharem bem alguns recursos do Marketing Digital, como o PPC (pay-per-click) ou
o SEO. Ambas, estão alinhadas com o propósito de gerar a busca mais relevante
possível para o usuário em questão, no caso, o potencial viajante.
Persona B:
● Dono do Negócio ou gestor da companhia ou de alguma área da mesma;
● Muito atarefado devido as demandas de seu trabalho;
● Troca mensagens por whatsapp ou qualquer outro mecanismo análogo
múltiplas vezes ao dia;
● Está em contato diário com pelo menos os mesmos 10 amigos/colegas;
65
● Ou checa o email ao menos umas 3x por dia ou fica atento a notificações;
● Está sempre se inteirando sobre os últimos acontecimentos e oportunidades.
Figura 13 - Mapa de Influência da Persona B
Fonte: Elaborado pelo autor
Este, o dono do negócio ou o responsável por gerir o empreendimento, irá e
lidar constantemente com clientes, parceiros, fornecedores, amigos e colegas de
trabalho. Além disso, irá sempre estar se inteirando em relação às concorrências e
estará sempre alinhado com as últimas tendências do mercado (principalmente as que
ocorrem ao lado de seu negócio).
Mais um ponto a se destacar, é que irá periodicamente checar as redes
sociais, emails e afins, tanto com finalidades pessoais como profissionais. Esta
atividade será realizada de modo aleatório e espalhado ao longo do dia, num total
acumulado de pouco mais de uma hora.
Além do mais, quando este não possui um automóvel próprio, e faz uso de
transportes públicos, pode-se assumir que irá também ter picos de acessos às redes
sociais e internet no seu trajeto casa-trabalho-casa.
Por fim, é interessante ressaltar como a sazonalidade afeta o ritmo de trabalho
deste, onde as datas festivas, comemorativas e/ou feriados trazem um fluxo muito
66
grande de potenciais clientes para o seu negócio. Isso acarreta numa alteração no dia
a dia desta persona, uma vez que este estará cada vez mais ocupado durante as
épocas de pico, e em constante preparação com o período de antecedência anterior
ao evento em questão.
Persona C:
● Responsável pela decisão dos investimentos feitos para divulgação - Provável
gestor do espaço turístico;
● Sob constante pressão por resultados;
● Troca mensagens por whatsapp ou qualquer outro mecanismo análogo
múltiplas vezes ao dia;
● Está em contato diário com pelo menos os mesmos 10 amigos/colegas;
● Ou checa o email ao menos umas 3x por dia ou fica atento a notificações;
● Usa bastante das redes sociais durante as pausas do trabalho ou da faculdade.
Figura 14 - Mapa de Influência da Persona C
Fonte: Elaborado pelo autor
Este tomador de decisões estará em contato constante com colegas, amigos
e principalmente de seus superiores. Ele irá ser cobrado por resultados, seja de
número de visitantes, seja do engajamento financeiro dos mesmos na compra dos
produtos vendidos internamente pelo espaço.
67
Ele estará imerso nas redes sociais ao longo do dia, e sempre em contato
presencial com amigos, colegas, funcionários, parceiros (ex: lanchonetes dentro do
espaço), fornecedores e clientes (visitantes).
Durante as eventuais sazonalidades, este estará sobre uma pressão maior
ainda, não só por resultados, mas por demandas extras de serviços, como a
necessidade de trabalhar por horas extras.
Tabela 3 – Mapa de Influência do usuário na Web
Acesso
Difícil Fácil
Alcance do
Público
Alto
SEO do Google
Grandes Portais de Mídia
Blogs grandes
Google Adwords
Facebook Ads
Canal do Youtube
Baixo
Comunidades Privadas
Sites Acadêmicos
Sites de associações de
comércio
Blogs Pequenos
Amigos de Facebook
Feed de notícias do
Fonte: Adaptado de BLANK e DORF, 2012.
d) Hipóteses do Tipo de Mercado e Competição
Pelo que pode ser visto abaixo, de empresas que desenvolveram
planejadores de viagens, pode-se inferir que a situação se trata de um mercado clone,
ou seja, um mercado cuja ideia central do planejador de viagens já foi validada no
exterior, onde não existe competição alguma a nível nacional. Desse modo, fazendo
uso do SEM Rush, um dos principais softwares utilizados pelos profissionais do
Marketing Digital no planeta, será exemplificado adiante o contexto de algumas
startups de fora que fazem projetos parecidos com o da startup do presente projeto.
68
Figura 15 – Software SEM Rush
Fonte: Print screen da página principal do SEM Rush
Figura 16 – Atual cenário do site Triphobo
Fonte: Print screen da página de monitoramento de dados do SEM Rush
69
Figura 17 - Atual cenário do site Inspirock
Fonte: Print screen da página de monitoramento de dados do SEM Rush
Desse modo, para novos mercados, os autores do Manual do Empreendedor,
defendem as seguintes respostas:
1. Quais são os mercados adjacentes ao que foi criado?
● Agências de viagens
● Operadores de turismo
● Sites e blogs generalistas relacionados a viagens
● Sites relacionados a itinerários - Trip Advisor
2. De quais mercados os potenciais usuários estarão vindo?
● Sites relacionados a itinerários - Trip Advisor
● Sites e blogs generalistas relacionados a viagens
● Mercado de viagens
3. Qual a visão da companhia e porque muitas pessoas iriam se importar com
isso?
Visão: “Tornar viagens algo mais acessível, inteligente e personalizado,
mudando a maneira como as pessoas viajam”.
A máxima de viajar melhor, mais barato e por mais tempo é sem dúvidas algo
que chama a atenção de quem quer viajar. Poder fazer uma viagem para qualquer
destino, de forma a ter um roteiro totalmente personalizado que vai mostrar tudo de
70
melhor que poderia ser feito em um local específico, chamaria e muito a atenção de
qualquer um.
4. Qual “nunca pode ser feito antes” vai fazer com que os usuários
usem/comprem?
Nunca antes houve um planejador de viagens inteligente, que mapeia a
personalidade e interesses de um dado viajante e que em função disso, sugerisse um
roteiro otimizado aos melhores interesses dele, usando como artifício não só as
atrações mais conhecidas em um local, mas também o melhor do conhecimento do
povo local em relação ao que existe. Esse modelo tem o potencial de fazer transformar
o mundo num verdadeiro playground para viajantes.
5. Como a companhia vai ensinar o mercado? Como vai criar demanda?
A geração de demanda está sendo feita de maneira educativa nas redes
sociais, Conteúdo do Site (SEO) e Youtube de forma a nos gerar tráfego relevante.
6. Dado que nenhum usuário existe ainda, quais são as projeções realistas para
os primeiros três anos?
A organização espera ter um público relevante até o fim do ano que vem, em
termos de engajamento conosco nas redes sociais, YouTube e site. Desse modo, o
objetivo é começar a monetizar em pelo menos 3 cidades do Brasil até o fim do ano
que vem.
7. Quanto de financiamento vai ser necessário para seguir desempenhando o
trabalho enquanto estiver ensinando e aumentando o mercado?
Será necessário manter os gastos da hospedagem e do domínio da
Plataforma. No mais, gastos com Marketing patrocinados (Facebook ads, Google
Adwords). O que seria incrível seria achar uma maneira de conseguir financiar a
dedicação exclusiva dos sócios-fundadores da empresa.
8. O que vai parar um suposto competidor de tomar todo o mercado, uma vez que
a startup se desenvolva?
A barreira de entrada em termos de tecnologia será muito grande para
qualquer um que venha a desejar entrar. À medida que os anos forem passando,
71
haverá um acúmulo cada vez maior de dados, o que tende a sofisticar cada vez mais
os algoritmos, tornando bastante reduzida a possibilidade de qualquer entrante se
aventurar.
9. O produto é melhor definido como sendo o que vai re-segmentar o mercado ou
como o que vai entrar em um já existente?
Como o que vai re-segmentar o mercado.
d.1) Competidores
O atual contexto dos competidores pode ser melhor explicado pelo tipo de
mercado em que a startup está inserida. Uma vez que a atuação seja em um mercado
clonado, isso implica que existem empresas parecidas com ideias parecidas e já
validadas com a audiência em seus respectivos mercados de atuação. Dessa forma,
tendo em vista o contexto inicial da organização, com o público brasileiro, faz-se
necessário a adaptação do negócio as tendências culturais do Brasil.
Instaviagem:
● Site brasileiro;
● Viagem surpresa com base em perguntas e respostas sobre o destino. Vai ser
avisado com dois dias de antecedência sobre o local em que estará se
dirigindo;
● Planejamento de viagem feito a mão por meio de um especialista;
● Personalização de viagens por meio de serviços de uma agência de viagens
Utrip:
● Planejador de viagens com uso de princípios de Inteligência Artificial
● Usuário escolhe suas preferências ou preenche um Quiz simples;
● Pode planejar viagens num raio de até 28 dias;
● Tem muitos destinos nos EUA e Europa;
● Foca para todo o público em geral.
TripHobo:
● Site com grande acervo de roteiros;
● Deixa o usuário planejar a própria viagem, adicionando destinos ao caminho;
72
● Tem uma abordagem generalista aos viajantes, não segmentando os mesmos.
Inspirock:
● Planejador de viagens;
● Grande acervo de destinos
● Abordagem generalista em relação aos viajantes;
● Faz uma lista de sugestões por dia a cada viajante;
● Monetiza por comissões pagas pelas reservas de tours, transportes e
acomodação pagas no site;
● Interface de personalização muito simples, podendo por vezes não ser tão
assertivo.
Travel Spin:
● Define destinos randômicos ao redor do mundo;
d.2) Como e porquê o planejador de viagens da Local Cave é melhor?
● Serão utilizados os princípios da inteligência artificial para cada vez mais
sofisticar os algoritmos do produto, caminhando de um percurso de coleta de
respostas por questionários até a leitura da pegada digital dos usuários;
● Restrições como tempo e orçamento disponível;
● Flexibilidade em relação ao método de sugestão: planejamento de toda a
viagem, planejamento e permissão para edição por parte do usuário de seus
interesses ou da maneira como quer saber sobre a viagem, podendo ser por
destinos aleatórios ou surpresa;
● Lista das principais atividades em uma cidade segundo o seu perfil;
● Uso de informações de nativos para definição dos destinos;
● Segmentação do roteiro não por atrações, mas sim por atividades a serem
realizadas;
● Foco inicial no público mochileiro, com o propósito de aumentar a
acessibilidade de viagens para as pessoas;
73
● Será dada a opção de conectar os viajantes com base em seus interesses e
propósitos de viagens, o que facilitaria a procura de acomodações e até para a
reserva de excursões.
● Será realizada a segmentação do público viajante por interesse, o que pode
ajudar bastante os comerciantes locais;
● Permitir uma roteirização multicidades e multinacional por meio do Mapa-múndi
inteligente;
● Reunir a nível local (posteriormente nacional e global) todas as informações
mais assertivas sobre as atividades a serem realizados em determinado
destino - sendo esta, constantemente atualizada sobre a curadoria de locais e
especialistas de viagens;
4.1.2. Hipótese de Proposição de Valor
Nesta parte, é importante que sejam incluídos detalhes do produto ou serviço
oferecido ao usuário suas características (features) e benefícios, assim como a visão
de longo prazo e o MVP (Produto mínimo viável).
a) Visão do Produto
“Tornar viagens algo mais acessível, inteligente e personalizado, mudando a
maneira como as pessoas viajam.”
A startup trabalha com a visão de que até o fim de 2018, o produto já possa
auxiliar, ao menos, os viajantes brasileiros a viajar para um número razoável de
destinos. De 2019 em diante, almeja-se poder começar a escalar a nosso leque de
destinos a nível global, ao passo que se comece firme o processo de
internacionalização da marca.
b) Atributos e Benefícios do Produto
Atributos:
● Planejador de viagens - Produto digital - Webapp;
● Simples e de uso intuitivo;
● Uso de princípios de inteligência artificial;
● Recomendações baseadas em dados do usuário;
● Reunião em um só lugar, de todas as informações essenciais para a viagem
para um dado local;
74
● Coleta de dados e segmentação dos usuários com base em seus interesses
pessoais;
● Personalização de viagens - uso de uma programação de recomendação;
● Gamificação de viagens;
● Acessível a todo e qualquer tipo de usuário com acesso a internet;
Benefícios:
● Acesso fácil de qualquer local com acesso a Internet;
● Usabilidade simples e intuitiva;
● Novidade no mundo das viagens - Primeiro Planejador de Viagens
personalizadas do Brasil;
● Num espaço de minutos, você vai ter em suas mãos, tudo o que precisa para
fazer a melhor viagem possível em seu destino escolhido;
● Recomendações personalizadas baseadas em seus interesses;
● Melhor experiência de viagem em uma dada cidade no mundo;
● Segmentação dos usuários com base em seus interesses, histórico e
comportamento;
● Planejamento de viagem para todo e qualquer tipo de usuário.
c) Definição de como será o Low Fidelity MVP (Produto mínimo viável
simplificado)
A meta da metodologia de Desenvolvimento de Clientes não é coletar novos
atributos dos usuários, mas sim para entender o que não construir. Esse MVP
simplificado vai nos dar a base para poder validar se o que se pensa ser o problema
dos viajantes (usuários) é de fato um problema. É o começo do processo de transição
de hipóteses em fatos.
Para tal tarefa, serão realizadas entrevistas com viajantes em potencial e
especialistas do mundo das viagens e dos negócios, fazendo o uso de wireframes
(esboço) e questionários a serem explicitados adiante.
d) História do Usuário
A história do Usuário é importante nos canais digitais, onde a competição é
intensa e onde existem milhões de produtos e serviços online, que acabam por tornar
a diferenciação ainda mais difícil de entender.
75
Até os dias de hoje, os usuários que desejam viajar, circulam por toda a
internet para cruzar um leque de informações para a sua viagem, desde onde ficar, o
que comer, o que fazer, como se locomover dentre outras questões. Além disso, não
só todas as informações estão espalhadas pelo mundo digital, como também uma
parcela significativa delas, ou não é de uma fonte confiável, ou simplesmente é
insuficiente para atender aos desejos do viajante.
Dessa forma, o planejamento de uma viagem, por mais experiente que o
usuário possa ser, tende a ser demorado, insuficiente e o que é pior: ineficiente. As
chances são boas desse mesmo viajante, mesmo que tenha curtido uma boa viagem,
que ele:
● Tenha deixado de fazer algo pelo mais puro desconhecimento de fazer algo
que iria melhorar a sua estadia - isso pode ter se dado ou por não ter achado
as fontes certas na internet ou por simplesmente não ter procurado nem
planejado a viagem;
● Tenha deixado de saber de umas informações só sabidas pelos locais sobre
algo superinteressante que poderia ter feito;
● Tenha feito algo com altas expectativas, tendo uma experiência que ou não
seja adequada para o seu perfil ou que tenha sido de baixa qualidade mesmo;
● Descubra, após a viagem, que deixou de fazer algo incrível que com certeza
teria sido muito interessante de ter sido feito;
● Tenha seguido o fluxo turístico das atrações da cidade e feito uma série de
atividades nada alinhadas nem com o seu propósito nem com os seus
interesses pessoais, o que acaba resultando em uma frustrante experiência de
viagem.
● Tenha pago um valor abusivo para as agências de viagens, pagando por
serviços embutidos que são: desnecessários, padronizados, inflacionados,
exagerados. Nestes tipos de serviço, são vendidos não necessariamente o
melhor, mas o que gera ou maior ROI e/ou o que é fruto de uma parceria por
parte das agências. Se traduz assim como um gerador de valor para todas as
partes, menos para o viajante.
Agora, com o Planejador de Viagens da Local Cave, será possível:
● Mapear de forma contínua os destinos ao redor do mundo, juntando todos os
dados em um verdadeiro mapa-múndi inteligente de roteiros personalizados ao
redor do mundo;
76
● Reunir a nível local (posteriormente nacional e global) todas as informações
mais assertivas sobre as atividades a serem realizados em determinado
destino - sendo esta, constantemente atualizada sobre a curadoria de locais e
especialistas de viagens;
● Gerar em minutos, um planejamento completo sobre a melhor experiência
possível que um viajante poderia ter, de forma adaptada aos seus melhores
interesses;
● Gerar um roteiro totalmente personalizado e adaptado aos melhores interesses
dos viajantes, tendo como base os seus dados e comportamento tanto offline
como digital;
● Gerar um roteiro personalizado que leve em consideração restrições
importantes do viajante (orçamento, tempo disponível, interesses esporádicos)
e também do local de visita (clima do local, horários e sazonalidades de
atrações);
● A nível multicidades, ou multinacionais, será possível gerar roteiros
personalizados e otimizados logisticamente;
● Realizar um trabalho de Machine Learning e AI (Inteligência Artificial) de forma
a gerar roteiros cada vez mais assertivos e inteligentes para os viajantes;
● Dar a opção ao usuário de ou ter todo o seu planejamento feito pela plataforma,
ou que eles mesmos customizem a sua própria experiência com base no que
julga ser mais interessante;
● Atribuir pontuações e um contexto de game para cada um dos destinos do
roteiro, com missões específicas a serem concluídas, que poderão ser
compartilhadas pela rede.
● Dar a opção da sugestão random (aleatória, mas dentro dos interesses
pessoais dos viajantes) de roteiros ao redor do mundo levando em
consideração as suas restrições (tempo e dinheiro);
● Fazer com que o público de viajantes certos esteja no lugar certo. Vai se
aproximar de uma segmentação excelente para comerciantes locais/ gestores
ou quaisquer partes interessadas ou em anunciar ou em vender seus serviços
para os viajantes
● Dar a opção de conectar os viajantes com base em seus interesses e
propósitos de viagens, o que facilitaria a procura de acomodações e até para a
reserva de excursões.
77
4.1.3. Hipóteses dos Canais de Distribuição
A característica principal do modelo de negócio é o fato dela ser multilateral
(multisided), ou seja, ela gera valor por permitir a interação direta entre duas ou mais
partes em um determinado processo. No caso da Local Cave, seriam os próprios
viajantes e outras partes interessadas em atrair tais viajantes.
Esse modelo é bem simples de ser explicado, uma vez que essas plataformas
tentam atrair um grande número de usuários e assim, outras partes interessadas na
exposição a essas pessoas, pagam para aparecer para elas. Por isso, a meta para
essas iniciativas é relativamente direta ao ponto:
● Identifique potenciais interessados nesse tipo de investimento
○ Descubra o quanto eles estão dispostos a pagar;
○ Como o processo de venda funciona;
○ Validar se a hipótese de monetização desses supostos anunciantes
procede
Um ponto interessante a destacar aqui é que o quanto mais distinto for o
público (mais bem segmentado), mais valioso será o público.
4.1.4. Hipóteses de Relacionamento com cliente
a) GET customers - conseguir os usuários
a.1) Táticas de aquisição de usuários
Tendo em vista as contingências financeiras da startup, foi decidido que a
maior parte das tarefas de Marketing se dariam de maneira gratuita. Eventualmente,
quando surgem maiores oportunidades, será feito um investimento em anúncios do
Facebook.
● SEO - Search Engine Optimization
Uma vez que dois dos fundadores trabalham em uma das principais agências do Brasil
focadas em SEO, faz total sentido que se siga investindo no longo prazo do
ranqueamento das palavras orgânicas.
● Redes Sociais
78
Uso inicial do Instagram e do Facebook. Por conta de seus algoritmos, tem sido cada
vez mais difícil de aparecer organicamente pelas plataformas. Dessa forma, decidiu-
se investir menos nesses meios e direcionar esforços para os vídeos.
● Video Marketing
A startup está em vias de começar a testar e investir forte num canal do YouTube.
Isso se deve ao estímulo dado por um grande parceiro de tráfego da Local Cave, que
se propôs a nos ajudar a crescer.
O conteúdo de todos os meios de contato ligados aos usuários foram criados
pelos fundadores.
a.2) Táticas de ativação dos usuários
As táticas de ativação vão se dar em duas frentes. A primeira envolve a
construção e eventual manutenção do relacionamento com os usuários através do
email marketing, através envios periódicos de e-mails que irão gerar valor para o
usuário em questão, fazendo com o que o mesmo retorne a plataforma para um
determinado fim. A segunda tática consiste na própria Engenharia como Marketing,
uma vez que a própria funcionalidade da plataforma fará com que os usuários
retornem para a mesma, instigando uma recorrência do usuário.
b) Keep customers - Manter os usuários
Através dos recursos de poderosas ferramentas, como o Google Analytics, as
companhias tem a habilidade de monitorar cada comportamento individual dos
usuários (sem violar sua privacidade). Desse modo, é feito o uso das seguintes
práticas de monitoramento:
79
Figura 18 – Número de acessos mensal a página em Julho/2017
Fonte: Print screen da página de monitoramento de dados do Google Analytics
Figura 19 – Proporção de usuários por seus dispositivos na página em Julho/2017
Fonte: Print screen da página de monitoramento de dados do Google Analytics:
Como pode ser visto abaixo, dentre os dados do usuários que são
monitorados, encontram-se: Demografia, interesses, País, Idioma, Comportamento,
Navegador utilizado e o Tipo de dispositivo (smartphone, Desktop, Tablet).
80
Figura 20 – Aba lateral da plataforma de mineração de dados do Google Analytics
Fonte: Print screen da aba lateral da ferramenta do Google Analytics:
Além desse monitoramento focado em retenção, também são usados como
artifícios, algumas táticas de interação com os usuários, dentre elas:
● Uso de Email Marketing;
● Produção de conteúdo textual para o Blog;
● Produção de conteúdo Visual para o Canal do Youtube;
● Compartilhamento e Engajamento nas Redes Sociais (Facebook).
c) Grow customers - Fazer os usuários “crescerem”
Seguindo os princípios evangelizados por Mares e Weinberg (2015) em Traction: How
Any Startup Can Achieve Explosive Customer Growth, a startup está periodicamente
testando e experimentando os diferentes canais de tração (cresimento da base de
usuários) existentes, a fim de poder focar naqueles que estão de fato trazendo uma
maior adesão para o projeto da startup. Como pode ser observado logo abaixo, nesta
81
seção estão listadas as estratégias empregadas no atual contexto da startup para a
geração dessa maior tração na base dos usuários:
Promocão de um maior engajamento:
● Prática de que toda Thank You Page (página de finalização de compra ou
qualquer outra conversão) contenha sugestões múltiplas de outras páginas
que os usuários possam achar interessante;
● Uso do email marketing para introduzir aos usuários os novos e diferentes
produtos e serviços;
● Uso ferramentas como o Youtube para gerar resultados virais para a
plataforma;
● Desenvolvimento de um produto viral;
Incentivo aos usuários para que mandem mais usuários para a Plataforma
● Encorajamento dos usuários a dar o “like” no Facebook;
● Oferecimento de benefícios aos usuários para que compartilhem com seus
amigos no Facebook;
● Construção de relacionamentos com blogueiros para fazer com que enviem sua
audiência para a página da Local Cave.
4.1.5. Hipóteses dos Recursos Chave
Existem quatro tipos principais de categorias para os recursos:
● Recursos Fìsicos - sendo este dividido em infraestrutura da companhia e
em recursos de produtos / serviços;
○ Computadores (laptops), smartphones e câmeras fotográficas.
● Recursos Financeiros
○ Fundos para investimento na manutenção do site;
○ Fundos para poder ter mais tempo para se dedicar a iniciativa (
dedicação exclusiva).
● Recursos humanos
○ Mão de obra qualificada
■ Programador;
■ Profissional de Marketing e vendas
82
● Propriedade intelectual - proteção as tecnologias fundamentais, como
códigos de programação, arquiteturas da informação, processos e
fórmulas, marca e logos da companhia.
4.1.5.1. Análise de dependência
Essa análise responde basicamente as perguntas para a seguinte questão:
“Para vender o meu produto em volume, o que tem que acontecer que está fora do
nosso controle?”
● A internet tem que seguir expandindo seu alcance para atingir um número
gradativamente maior de pessoas. Assim, a universalização da internet junto
com um aumento da velocidade dela para a grande maioria da população, vai
contribuir bastante para uma boa experiência do usuário e consequente
conversão;
● A velocidade dos pacotes de internet para os smartphones tem que aumentar
para prover uma melhor experiência;
● O campo de Inteligência artificial tem que seguir se desenvolvendo e
aumentando suas probabilidades de precisão quanto às suas decisões e
modelagens;
● Os usuários tem que se acostumar, sentir confiança e conforto para realizar
transações online;
4.1.6. Hipóteses de Parceria
Parcerias chave proporcionam recursos, produtos ou serviços que a startup
ou não pode e prefere não desenvolver ela mesma. Esse tipo de relacionamento é
ligado aos parceiros essenciais que sua companhia vai precisar, através das trocas
de valores com cada um. As parcerias geralmente se resumem a umas das quatro
áreas abaixo:
● Alianças estratégicas não competitivas
■ Acomodações
○ Sites de reservas de acomodações
○ Canais do YouTube
○ Prestadores de serviços de viajantes
○ Governo
○ Órgãos de turismo
83
○ Sites e blogs relacionados
● “Coopetition” ou cooperação entre competidores
○ Não se acredita nesse ponto neste momento, mas não é uma opção
descartada no futuro;
● Joint new business development efforts ou União de novas iniciativas a de
desenvolvimento de negócios;
○ Parcerias com ONG’s ou organizações nativas de um dado local
para o mapeamento completo do destino em questão
● Fornecedor chave
○ Curadores nativos dos destinos em questão
4.1.6.1. Hipóteses de Parceiros de Tráfego
Hoje a startup tem duas parcerias de tráfego:
A primeira é um canal de vídeos do YouTube que conta com trezentos mil
usuários inscritos, sendo focado em um conteúdo de desenvolvimento pessoal,
através do resumo ilustrado de livros.
A segunda parceria de tráfego é a maior operadora de Free Walking Tours do
Rio de Janeiro: a Free Walker. Foi acordada uma troca de links entre as duas partes,
o que aos olhos do mecanismo de busca do Google, é visto como uma troca de votos
de confiança entre os dois lados (ENGE et al., 2015).
4.1.7. Hipóteses de Receita e Precificação
A hipótese de receita e precificação pode ser a mais difícil de todas, mas é
igualmente importante, uma vez que certifica que o modelo de negócio faz sentido
financeiramente.
De um jeito, essa seção gira em torno de quatro questões:
● Pergunta 1: Quantos usuários terão acesso a seus serviços?
84
O Target Market (como exposto na seção de Tamanho do Mercado) após o
uso dos seguintes fatores:
● Faixa etária (16-35 anos);
● Localização: Brasil;
● Idioma: Português;
● Interesses: Viagens de mochileiros, uso do Trip advisor, interesses por Hostel.
Portanto, pode ser estimado em 6 milhões de usuários.
Esse é um público que, pouco a pouco, vai ser alcançado por meio dos três
meios expostos na fase GET Customers nas hipóteses de Relacionamento:
● SEO
● Redes Sociais
● Vìdeo Marketing
● Pergunta 2: Qual o modelo para geração de receitas?
Existem várias maneiras de se poder gerar receitas para o modelo como:
● Vendas, assinaturas, Pay-per-use;
● Receitas por indicação (Referral Revenue), receitas de afiliados, Back-end
Offers (vendas adicionais de parceiros oferecidas num estágio avançado da
conversão).
Quando chega a situação de vendas por publicidade, duas regras
fundamentais se aplicam:
● Regra 1: o quão mais distinto, não usual e difícil for alcançar um público em
específico, mais o publicitário e/ou encarregado do Marketing vai querer pagar
para alcançar esse público;
● Regra 2: poucos profissionais do Marketing e publicitários estarão interessados
em pequenos públicos, mesmo que o site ou produto seja destinado para
grandes volumes de pessoas mais na frente.
● Perguntas 3 e 4: Quanto será cobrado? Isso se soma a um negócio que
vale a pena ser feito?
Essas perguntas podem ser respondidas em duas partes. A primeira mede o
custo para fazer o negócio (garantias e custos totais da operação). A segunda é: qual
o preço?
85
Um bom modelo de precificação leva em consideração o tipo de mercado,
custo de operação, o valor gerado, as crenças do mercado e os preços competitivos.
Por fim, ele consegue cobrar o “máximo que o mercado pode suportar” para
maximizar os lucros.
Os custos associados ao negócio hoje se restringem aos valores baixos de
hospedagens e domínio. Uma boa conquista para a startup seria conseguir gerar num
primeiro momento, uma receita suficiente para poder garantir a dedicação exclusiva
dos sócios ao negócio.
As startups tem várias escolhas na seleção de modelos de precificação.
Dentre as mais populares, encontram-se:
● Precificação baseada na geração de valor;
● Precificação competitiva - leva em consideração o preço dos competidores;
● Precificação por volume de vendas ou usuários;
● Precificação de portfólio - para companhias com múltiplos produtos e serviços;
● Modelo de precificação da navalha - parte do produto é de graça ou muito
barato, mas que proporciona múltiplas oportunidades de compras em
sequência de forma periódica;
● Precificação de assinaturas (subscription).
Desse modo, pode-se afirmar que as receitas por afiliados (reserva de
hospedagens, reserva de passagens aéreas) e as receitas por indicação dos negócios
e atrações locais (publicidade) seriam modelos interessantes para a Local Cave num
próximo estágio.
Um ponto a ser levado em consideração é o Lifetime Value (valor do tempo
de vida) do usuário. Não só o quanto ele poderia comprar ou usar na primeira vez,
mas também o seu relacionamento ao longo da vida com a companhia. SAAS -
software as a service (programa como serviço), sites de relacionamento e os de jogos
online focam nesse relacionamento de longo prazo. O valor ao longo da vida afeta
dramaticamente a estratégia de precificação e de geração de receita.
No final, só uma resposta importa: pode-se gerar receitas, lucros e
crescimento o suficiente para fazer esse negócio valer todo o tempo e energia gastos?
Sim.
86
Figura 21 – Canvas da Primeira Fase
Fonte: Elaborado pelo autor
4.2. Fase 2 - “Saia de casa e teste o problema. As pessoas se importam?”.
4.2.1. Desenvolver uma história de referência
A história que será mostrada abaixo pelo modelo de abordagem enfatiza os problemas
que o negócio está tentando resolver, o porquê é importante resolvê-los e a solução
que está sendo construída.
4.2.1.1. Modelo de abordagem ao público alvo
“E aí, Indicação! Tudo certo?
Meu nome é Pedro e sou aluno da UFF. Fulano me disse que você é alguém que seria
muito interessante para eu bater um papo sobre viagens. Tenho um projeto com dois
grandes amigos com o propósito de facilitar e melhorar as viagens das pessoas mundo
afora. Neste, estamos desenvolvendo uma plataforma para viagens e tudo o que eu
quero saber é se você se importa da gente se encontrar por uns 20 minutinhos para
87
ver o que você pensa sobre essas dificuldades no planejamento da viagem assim
como ver de que maneira você planeja a sua!
Seus pensamentos podem me dar insights legais para resolver o problema e em troca
vou conseguir te mostrar quais são as melhores tecnologias do mercado hoje para
você planejar a sua viagem!”.
4.2.2. Construindo um Low Fidelity MVP (Produto mínimo viável Simplificado)
Foi decidido a restrição desse Low Fidelity MVP a uma apresentação de um
questionário acerca dos problemas combatidos pelo negócio, bem como a amostra do
mockup (esboço da plataforma) da landing page ( página de entrada no site) com a
solução da plataforma. Logo, o Low Fidelity MVP pode ser dividido em três partes:
• Problemas existentes - APÊNDICE 1;
• Soluções existentes - APÊNDICE 2;
• Novas soluções - APÊNDICE 3.
88
Figura 22 – Problemas/ Soluções Atuais/ Novas Soluções
Fonte: Elaborado pelo autor
A figura 22 ilustra os pontos abordados ao longo das abordagens aos
usuários. Nos apêndices 1,2 e 3, pode ser visto o roteiro completo da abordagem ao
público alvo com os detalhamentos feitos em prol de se colher os insumos.
89
4.2.3. Visão do Produto
“Tornar viagens algo mais acessível, inteligente e personalizado, otimizando a
maneira como as pessoas viajam.”
4.2.4. Resumo das Funcionalidades
● Acesso fácil de qualquer local com acesso a Internet;
● Usabilidade simples e intuitiva;
● Novidade no mundo das viagens - Primeiro Planejador de Viagens
personalizadas do Brasil;
● Num espaço de minutos, você vai ter em suas mãos, tudo o que precisa para
fazer a melhor viagem possível em seu destino escolhido;
● Recomendações personalizadas baseadas em seus interesses;
● Melhor experiência de viagem em uma dada cidade no mundo;
● Segmentação dos usuários com base em seus interesses, histórico e
comportamento;
● Planejamento de viagem para todo e qualquer tipo de usuário.
4.2.5. Abordagem presencial: o encontro da descoberta do problema
Para a situação de novo mercado, que é o estágio atual no Brasil, esses
encontros problema usam a apresentação para informar a visão do empreendedor,
não para especificar os atributos do produto. As respostas devem ser coletadas para
gerar novos insights, não dados numéricos. Nesse contexto, um alerta de perigo de
que não se está no caminho certo, é quando não se consegue achar outras pessoas
que compartilham da sua visão.
4.2.6. Mensuração dos problemas e das abordagens
4.2.6.1. Net Promoter Score - Saldo da pontuação dos Promoters
Uma maneira poderosa de testar o problema é usar o Net Promoter Score
(NPS). Este consiste num método para avaliar o interesse num dado problema ou
necessidade.
Ele pede aos usuários que respondam uma única pergunta em uma escala de
0 a 10, onde 10 significa extremamente provável e 0 se refere a situação nem um
90
pouco provável: “Numa escala de 0 a 10, quão provável é que você recomende nosso
serviço (produto) a um amigo ou colega?”
Baseado em suas respostas, eles são categorizados em três grupos:
● Promoters (9-10)
● Passivos (7-8)
● (Detractors) Críticos (0-6)
Para obter o NPS, a porcentagem do total de críticos é subtraída da dos
Promoters. Um Net Promoter Score de maior ou igual a 50% é considerado excelente.
Como pode ser visto na Figura 23, os resultados coletados foram além das
expectativas. Após abordar vinte usuários e testar com os mesmos o Low Fidelity
MVP, foi atingiada uma marca expressiva de pouco mais de 93%. Esse indicador
acaba por mais do que atestar o problema que tenta-se resolver, evidenciando a
tamanha necessidade de resolução da mesma.
Figura 23 - Customer Discovery Scorecard
Fonte: Elaborado pelo autor
4.2.6.2. Capturar o conhecimento de mercado
Nome do
Usuário
Nível de
entusiasmo (1-
3)
Necessidade
ou problema
urgente (1-
3)
Impacto do
Negócio (1-
3)
Recorrente? (1-
3)
Tem tentado
achar a própria
solução (1-3)
Total NPS (0 a 10)Entra na lista de
Inovador? (S/N)
Lucas Paes
Leme2 2 2 3 3 12 6 Sim
Helder 3 2 3 3 2 13 9 Não
Lucas Tito 3 2 3 2 3 13 8 Sim
Fernanda Reis 2 2 2 2 3 11 8 Não
Luíza Junqueira 3 3 3 3 3 15 10 Não
Bianca Vieira 2 3 3 3 2 13 10 Sim
Pedro Vaz 2 3 3 3 3 14 8 Não
Gabriel Verinaud 3 3 3 3 3 15 10 Sim
Ana Paula 2 3 3 3 3 14 10 Não
Mayra Gabriela 3 3 3 3 3 15 10 Não
Olimpia 2 2 2 2 1 9 8 Não
Thamires Mouto 2 3 3 2 3 13 9 Sim
Cloe 3 2 3 2 2 12 8 Não
Agata 2 3 3 3 3 14 10 Não
Ana Clara Reis 2 3 2 2 2 11 10 Não
Maryana Franco 2 2 3 2 3 12 10 Não
Lian 3 3 3 3 3 15 10 Sim
Rafael Lana 3 3 3 3 3 15 10 Sim
Natália
Albuquerque2 2 2 2 1 9 9 Não
Román 3 3 3 3 2 14 10 Sim
Média 2.45 2.6 2.75 2.6 2.55 12.95 93.33%
91
Tendo em vista o objetivo dessa etapa, o foco estava em marcar conversas
com especialistas do mundo dos negócios, das viagens e quando possível de
negócios e viagens ao mesmo tempo. Assim, foi resolvido centrar essas abordagens
em assuntos específicos que poderiam gerar insumos para a Local Cave.
Tabela 4 – Abordagem aos Especialistas
Especialistas Foco Insights
Free Walker Tours
Rio
Parcerias
estratégicas e
Monetização
Fazer a plataforma ajudar pessoas a
desbravar lugares desconhecidos
Ficar em alerta com a previsão do tempo.
Possivelmente alinhar com o monitoramento
em tempo real e avaliar se o clima é
fundamental para determinada atividade
Possivelmente abrir um chat para conversas
com pessoas que vão ou estão no mesmo
destino
Pode estar indo pra alguma cidade por algum
motivo em especial. Monitorar esse tipo de
situação
"Ter contatos dá a oportunidade"
Introdução do conceito de Tip Map - prática
realizada dentre os negócios que envolve
turismo, com o patrocínio de comércios locais
( geralmente restaurantes, hotéis) para
aparecer dentro do mapa turístico
Trabalhar a ideia de voucher de desconto
para parceiros
Free Walking Tour SP
Parcerias
estratégicas e
Monetização
Fizeram um INPI para o nome Free Walking
Tour na esfera nacional, o que praticamente
elimina qualquer barreira de competição no
local onde atuam
92
Falou bastante sobre tip maps,
principalmente sobre o processo de seleção
de quais serviços indicava para o seu
negócio. Segundo ele, é o que banca o
negócio, até mais do que as gorgetas em si
Worldpackers Crescimento
Importância das parcerias estratégicas com
os grandes - Fecharam com o principal hostel
de SP e logo em seguida, todos os outros
pequenos também quiseram fazer parte
Edools Aceleração
Explicação sobre as etapas chave dos
processos de aceleração: editais, timing,
metodologias
Explicação dos conceitos chave desse
mundo das startups e investimentos
Passou bastante segurança em relação a
possibilidade de estar conseguindo passar
para editais internacionais de aceleração
Ilustradamente
Canal de
Tráfego nas
mídias digitais
Mostrou os detalhes de como chegou a
incrível marca dos 300.000 inscritos no
YouTube. O começo foi bem devagar, indo
deliberadamente todos os dias direto para
uma rede social de livros, onde ficava
postando um pouco dos seus vídeos.
Programa Não Conta
lá em casa do
Multishow &
Volunteer Vacations
Crescimento Destacou a importância de ter um comercial
forte para realizar o que pretendemos
Fonte: Elaborado pelo autor
4.3. Fase 3 - “Saia de casa e teste a solução do Produto”
A fase anterior testou o problema dos clientes e explorou a paixão por esses
problemas. Essa fase testa se a solução para aquele problema, a proposição de valor,
93
faz com que os usuários fiquem entusiasmados o suficiente para comprar ou usar o
produto.
4.3.1. Atualização do Modelo de Negócios Canvas
Figura 24 – Canvas após a Fase 2
Fonte: Elaborado pelo autor
Seguindo as premissas estabelecidas no livro, por ter obtido ao longo das
abordagens, uns NPS score relativamente alto, foi decidido não seguir realizando as
abordagens em relação ao problema, uma vez que os dados já coletados que atestam
a importância dos problemas e necessidade combatidas pelo produto.
● Segmentação do roteiro não por atrações, mas sim por atividades a serem
realizadas;
● Foco inicial no público mochileiro, com o propósito de aumentar a
acessibilidade de viagens para as pessoas;
● Opção de conectar os viajantes com base em seus interesses e propósitos de
viagens, o que facilitaria a procura de acomodações e até para a reserva de
excursões;
94
● Opção de combinação de perfis de viagens para geração de um roteiro de
viagens otimizados;
● Segmentação do público por interesse, o que pode ajudar bastante os
comerciantes locais;
● Permitir uma roteirização multicidades e multinacional por meio do mapa-múndi
inteligente;
● Opção de destinos aleatórios ao redor do mundo;
● Reunir a nível local (posteriormente nacional e global) todas as informações
mais assertivas sobre as atividades a serem realizadas em determinado
destino - sendo esta, constantemente atualizada sobre a curadoria de locais e
especialistas de viagens;
● Índice de Viajabilidade - indicador que demonstra o quão viajável é um dado
destino
● Gamificação de Viagens;
Como argumentam os próprios autores do Manual do Empreendedor,
descobrir quais atributos desenvolver é tão importante quanto descobrir o que não
desenvolver. Portanto, surgiram dois insights importantes.
O primeiro é que tanto o “Índice de Viajabilidade” e a ideia da Gamificação de
viagens, apesar de válidas, talvez sejam interessantes serem adiadas para um plano
futuro. O índice muito mais por não ter chamado tanto a atenção dos entrevistados,
apesar de ter sido julgado como potencialmente útil, enquanto que a plataforma de
jogos por talvez estar ainda longe das atuais capacidades tecnológicas da startup.
O segundo insight se deu para o primeiro momento da curadoria dos roteiros.
Uma oportunidade que foi descoberta pelas abordagens aos especialistas, em
particular com as companhias de Free Walking Tour Rio e São Paulo, seria de usar
os mesmos como os próprios curadores. Afinal, quem melhor do que os próprios
nativos especialistas em viagens e de negócios de propósitos parecidos, para ajudar
com essa curadoria.
Uma feliz descoberta, como poder ser vista no Canvas, foi em relação a um
canal de monetização. Hoje, no mundo físico, existe o chamado tip map, feitos por
Hostels, Pousadas e operadores de Turismo. O mesmo não existe no mundo digital
ainda, justamente por uma plataforma digital dessas ainda não existir.
95
Ainda em relação a novas ideias, um ponto que surgiu foi em relação a porque
não sugerir uma atividade inclusive para o próprio nativo em sua cidade. Essa
sugestão, inclusive aumenta o potencial de patrocínio de atividades ao longo de uma
dada cidade, uma vez que vai estimular a uma melhor experiência de sua cidade por
meio de sua própria população.
Por fim, após essas abordagens a especialistas, as entrevistas trouxeram
mais duas conclusões que também foram alteradas no Canvas. Uma é que será
necessário ter o comercial forte para poder articular a prospecção de clientes
(negócios locais) quando a plataforma estiver pronta. A outra é que é fundamental que
a startup esteja acompanhando todo e qualquer tipo de atividade de aceleração de
startups.
4.3.2. Construção da Apresentação da Solução
Para fins práticos, a apresentação dessa etapa seguirá a linha da
apresentação feita da etapa da validação do problema, com o adendo de ter agora um
protótipo desse planejador de viagens. Este será testado a fim de observar e compilar
as reações do público alvo.
4.3.3. Vida antes e vida após o Produto
Até a invenção da lâmpada, as pessoas viam-se tendo que encontrar a
maneira de iluminar a escuridão por meio de velas e lampião a gás. Tinham de
enfrentar o escuro e através dos recursos que tinham disponíveis na época, tentavam
a sua melhor maneira trazer luz ao espaço ao seu redor.
A analogia é a mesma com o planejador de viagens. Assim como quando
Thomas Edison criou a lâmpada, seria tolo não fazer uso da mesma para iluminar um
ambiente, com a existência de um planejador de viagens, as pessoas não mais vão
ter que achar maneiras “analógicas” para encontrar suas atividades.
Se vai existir um algoritmo dentro de um programa gratuito, que através do
comportamento e/ou melhores interesses da pessoa em questão, ele vai traçar um
planejamento do que fazer, não vai ser inteligente deixar de ao menos consultar o
mesmo.
Assim, uma vez que esse planejador esteja em cada vez mais lugares, com
cada vez mais cidades, com cada vez mais dados imputados tanto por usuários
quanto por curadores nativos, o potencial de otimização de experiências vai ser
96
ilimitado. Vai ser o mundo e o seu potencial de entretenimento, cultura e conhecimento
podendo ser explorado em sua plenitude.
4.3.4. Construção do High Fidelity MVP e Teste da Solução com os usuários
O pensamento por trás desse MVP era o de fazer o protótipo mais simples
possível que apresentasse a funcionalidade que é proposta. Assim, foi elaborado esse
produto mínimo viável usando como insumo os testes dos problemas levantados na
etapa anterior. O produto pode ser dividido em três etapas em sequência: questionário
do perfil do viajante, lista das atividades mais indicadas para o perfil e o roteiro de
viagem para o usuário.
Primeiramente, o usuário tem que realizar o questionário do perfil do viajante.
Nessa fase, foram coletadas através de suas respostas, o comportamento que o
mesmo teria em viagens, onde ao final das 15 perguntas, será possível ter uma boa
perspectiva das suas preferências pessoais.
Figura 25 – Distribuição do Perfil do Viajante
Fonte: Print screen do High Fidelity MVP
A seguir, já tendo os dados do perfil do viajante, o algoritmo lista as atividades
no dado destino, desde a mais indicada até a menos indicada.
97
Figura 26 – Lista das atividades mais indicada para um dado perfil
Fonte: Print screen do High Fidelity MVP
Nessa fase, ele além de poder consultar quais lugares pode ir com base em
seus melhores interesses, ele vai poder escolher as atividades que queira ver dentro
do seu roteiro.
Por fim, o viajante vai poder partir para a última etapa, gerando seu roteiro em
função dos dias que deseja ficar no destino.
Figura 27 – Roteiro personalizado gerado pelo algoritmo do planejador de viagens
98 Fonte: Print screen do High Fidelity MVP
4.3.5. Reações dos usuários
Foram abordados dez usuários que fazem parte do público alvo. O objetivo foi
o de mensurar a reação de cada um deles ao estar em contato com o produto. Assim
como exemplificado na metodologia, a busca foi orientada a pegar as reações onde
as pessoas de fato demonstram emoção, um senso de necessidade com o produto
em questão. Segue abaixo uma lista de algumas das frases ditas pelos entrevistados.
• "Isso é maravilhoso";
• "Vai ajudar muita gente";
• "Ia ser legal ver brasileiros levando isso pro mundo";
• "Isso eu nunca vi";
• "Cara, isso vai mudar muita coisa";
• "Quando que vai funcionar?";
• "Nunca vi uma coisa assim tão fácil e intuitiva";
• "Vocês vão ser uma rede social?";
• "Eu nunca vi nada assim na minha vida";
• "Nossa, que show!".
No apêndice 4 pode ser visto um maior detalhamento das anotações coletadas de
cada usuário. Pelos resultados das abordagens desta terceira fase, pode-se inferir
que as reações tem sido as melhores possíveis quanto ao que está sendo construído.
4.3.6. Perguntas de Canais
Como eles provavelmente chegariam a um produto como esse?
Todos os entrevistados abordados nessa fase, assim como na última, são
usuários constantes das mídias digitais. Logo, a presença desse produto nas redes
sociais e canais de vídeo, irá propiciar oportunidades de se alcançar públicos
análogos a esses abordados.
Como eles descobrem produtos como esse? Eles perguntam a outras pessoas
por suas opiniões antes de comprar? Se sim, pra quem?
99
Além das redes sociais e canais de mídia em que esses viajantes em potencial
estão presentes, um padrão constante notado por intermédio das entrevistas, foi a
busca de aprovação social para se tomar uma decisão. Buscas em sites fóruns como
o Mochileiros.com ou o Trip Advisor, e até perguntas na própria acomodação em que
se está hospedado, sugerem que as recomendações e/ou indicações ainda
desempenham um importante papel no processo de tomada de decisão.
Que tipo de jornal, veículo de imprensa ou site de viagens acompanham?
Em geral, os usuários estão mais antenados a internet, não acompanhando
tanto jornais físicos e demais mídias. Contudo, canais de viagens como o Canal Off
chegou a ser mencionado algumas vezes.
Páginas na web como o Mochileiros.com, Moovit, Visit a City, Air BnB, Viaje
na Viagem também foram citados.
No que concerne aos canais que ligariam o negócio aos stakeholders
interessados no público alvo do projeto, mais uma vez vale a pena destacar que por
este ser um projeto multilateral, foi decidido limitar o estudo apenas ao usuário final.
4.3.7. Conduzir os Pass/ Fail Tests
Como estipulado na metodologia, um Pass/ Fail Test considerável seria
seguindo a métrica dos 50%. Os resultados alcançados nessa última fase nos sugere
um resultado de 90%, o que destaca bastante que a solução proposta também resolve
o problema em questão.
Por fim, em termos da categorização dos usuários, um dado importante é que
50% já se encontram satisfeitos com o atual estado do produto (Categoria 1). 40%
dos usuários se mostram muito interessados, mas sugeriram algumas alterações ou
adições ao programa (Categoria 2). Finalmente, somente 10%, um dos usuários veio
a entender o produto depois de uma explicação e ainda assim não se mostrou
entusiasmado para usar do mesmo (Categoria 3).
4.3.8. Atualizar mais uma vez o modelo de negócio Canvas
100
Figura 28 – Canvas após a Fase 3
Fonte: Elaborado pelo autor
Dadas as respostas e reações dos usuários na abordagem fazendo uso do
High Fidelity MVP, mais uma vez foi realizada a atualização do Modelo de Negócios
Canvas. A mudança em relação à última fase deu pela simplificação da oferta ou
proposição de valor, além dos segmentos de clientes, limitando por hora, pro que é
realmente essencial ao negócio.
4.4. Fase 4 - Confirmar o Modelo de Negócio e decidir: Pivotar ou Prosseguir?
4.4.1. Confirmar o Product / Market Fit
• O problema ou necessidade que está sendo validado é vital para vários
usuários? Existe o mercado?
Como pode ser visto nos feedbacks dos usuários e também pelo NPS score,
pode-se assumir que os problemas combatidos pela startup estão validados. Um NPS
de 93% mais do que confirma não só que as necessidades levantadas são vitais para
o público alvo, assim como também exprimem até uma certa urgência quanto a
necessidade de ser construída.
101
• O produto resolve a necessidade em um preço que os usuários ficariam felizes
de pagar?
Os usuários finais com acesso a plataforma não terão custo algum para fazer
uso da mesma.
• Existem usuários o suficiente que se traduza em uma oportunidade relevante
de negócios?
Como visto observado ainda na Fase 1, junto a Hipótese de Tamanho do
mercado, o número de pessoas do público alvo central ultrapassa a marca das seis
milhões de pessoas. E isso, assumindo o número de pessoas que demonstraram ser
interessadas em viagens e que por meio de seu comportamento digital, a plataforma
do Facebook as associou a essa estimativa. Tanto os públicos adjacentes ao alvo no
país, como fora, mais do que validam uma base de usuários significativa o suficiente
que mostre que te fato é uma oportunidade interessante de negócios.
Questões chave a serem avaliadas e discutidas:
● O Produto Mínimo Viável (MVP) gerou um entusiasmo significativo?
Tanto na fase da validação do problema quanto da solução, como pode ser
observado nas anotações e resultados das entrevistas, o MVP deixou os entrevistados
bastante entusiasmados.
● O produto é interessante o suficiente para estimular indicações de outros
usuários?
O NPS de 93% mais do que atesta que é um produto quanto alto poder de
viralização, uma vez que os usuários demonstram grandes sinais de indicação para
os demais.
● A visão de longo prazo gera feedbacks altamente positivos?
Como disse um dos entrevistados na terceira fase da metodologia “ É o que
precisa ser feito”. Então sim, a visão do que se pretende alcançar com a Startup tem
demonstrado estar correta.
● A última versão das hipóteses de funcionalidades e benefícios ainda são
apropriadas e lucrativas?
102
A última versão do MVP tem se mostrado apropriada e quando lançada, e vai
ser o que se precisa para começar as abordagens aos stakeholders, assumindo a
hipótese do Tip Map.
● O mercado é grande o suficiente como você esperava e é verificado por
feedbacks dos usuários e por dados da indústria do seu nicho?
● O mercado está crescendo significativamente?
Os feedbacks recebidos sejam pelas entrevistas compiladas para o presente
estudo, ou em conversas com pessoas com perfil do público alvo validam o
potencial do mercado em que a startup está inserida. Em relação ao mercado,
as tendências para os próximos são sim animadoras. A classe econômica da
maior parte do público alvo, a classe média, é esperada que cresca ainda mais
até 2030, chegando a marca das 4.9 bilhões de pessoas (HORWATH HTL,
2015). Ainda de acordo com a HORWARTH HRL (2015), fatores que são
chave no produto, como a adaptação para dispositivos móveis, respostas e
customização em tempo real, além da interação digital serão centrais em usa
influência no futuro do Turismo.
● As conversas com usuários dão a entender que eles vão usar a plataforma
repetidamente enquanto a indicam para outros ao mesmo tempo?
As abordagens aos usuários dão a entender que eles não só irão fazer uso
da plataforma de maneira recorrente, como também irão indicar o mesmo para os
amigos mais próximos.
● Alguma concorrência inesperada surgiu ao longo do período?
Não, por hora os concorrentes estão devidamente mapeados. Tanto os diretos
em termos de serviços como o Utrip, Inspirock e o TripHubo, como os indiretos que
estariam competindo pelo tráfego de usuários na rede já são de conhecimento da
Local Cave.
4.4.2. Confirmar quem são os usuários e a forma de alcançá-los
Questões chave a serem avaliadas e discutidas:
● Os usuários perceberam grandes melhoras em seu dia a dia como usuário?
103
Está nítido pelas respostas dos usuários em ambas as fases do Customer
Discovery de que esta plataforma em funcionamento vai facilitar otimizar bastante
tanto o processo de planejamento como as próprias experiências de viagens em si.
● É de conhecimento da startup o que os usuários leem, quais eventos
comparecem e onde eles buscam novas informações sobre produtos?
Todas as informações acerca de onde o público alvo costuma ir ou o que
consome, seja pelas abordagens feitas ou por pesquisas realizadas, estão
devidamente compiladas e monitoradas.
4.4.3. Confirmar a questão do como fazer dinheiro e fazer a companhia crescer
Questões chave a serem avaliadas e discutidas:
● Se o negócio for multilateral, todos os custos associados com o lado
pagador já foram estimados?
● A previsão para o modelo de negócios aponta para um negócio escalável
e lucrativo com um considerável custo de saída?
● O volume, demanda e frequência de uso estão validados?
É um fato nessa etapa do Customer Discovery que os problemas e a solução
estão validadas, e que geram não só um entusiasmo, mas até um senso de urgência
por trás do público alvo. O estudo em questão se limita a cidade do Rio de Janeiro
para fins de testes, e uma vez que o mesmo está validado, a sua escalabilidade para
as demais cidades se mostra como mais que um caminho natural e não custoso. Isso
se dá pelo trabalho ser totalmente digital, não ocorrendo assim eventuais custos
operacionais consideráveis. Logo, um trabalho contínuo de mapeamento das
principais cidades do Brasil e da América do Sul vai conseguir explorar na plenitude o
fluxo turístico de usuários que irão passar pelo continente nos próximos anos, se
traduzindo como um grande potencial de mercado.
Pelo negócio ser multilateral e tendo em vista a contingência do tempo e mão
de obra para realizar toda essa análise, foi decidido no começo do projeto a limitar o
presente estudo apenas no usuário final, não aprofundando em detalhes no que tange
os stakeholders interessados no público alvo do negócio. Contudo, por meio das
abordagens aos especialistas, hipóteses de monetização como as de parceirias
análogas as empregadas nos tip maps se mostram como fortes candidatas para ser
parte central da estratégia de monetização. Desse modo, tal hipótese, assim como
104
outras, terão de ser testadas para se prosseguir ao longo da metodologia do Customer
Development.
4.4.4. Pivotar ou Prosseguir?
● Foram identificados problemas que os usuários querem ver ser resolvidos?
● O produto soluciona essas necessidades de forma distinta, de maneira
cost-effective e lucrativa?
● Se a resposta da última questão foi positiva, existe um mercado grande
para o negócio em questão? Além disso, o modelo desse negócio é
escalável, viável e lucrativo?
O processo do Customer Discovery coletou evidências o suficiente para um
mercado que está sedento pelo produto?
As evidências são claras quanto ao fato do mercado de viajantes precisar de
um planejador de viagens. As hipóteses dos problemas e solução se mostraram
validadas através da metodologia empregada. Em relação a decisão de pivotar ou
prosseguir deve-se ainda elaborar testes com o lado pagador do negócio multilateral,
o que não foi o foco desse estudo.
Dados e insights interessantes foram coletados que indicam caminhos
interessantes para as estratégias de monetização, como o tip map, marketing de
afiliados e até parcerias de reservas de operadores de serviços na cidade em questão.
Tais hipóteses precisam ser testadas, tal como o seu próprio modelo de precificação.
Uma vez validada essas últimas estratégias, será então possível chegar finalmente à
decisão quanto a pivotar ou prosseguir.
105
5. Considerações Finais
É interessante constatar ao final do trabalho, na perspectiva de fundador do
negócio, o quanto a investigação científica dos fatos e evidências se fazem de fato,
não só centrais, mas como parte das melhores práticas da modelagem de negócio no
mundo das startups.
A metodologia seguida ao longo do projeto fez uso da experimentação a fim
de traduzir as hipóteses assumidas num estágio inicial da startup em fatos validados,
em prol de se traçar um caminho no universo do empreendedorismo mitigando
quaisquer riscos inerentes a natureza desse tipo de negócio.
Na primeira fase foram listadas as hipóteses ainda não validadas do negócio,
usando como artifício não só os métodos do Customer Discovery, mas também o
modelo de negócios do Canvas. Essa atividade foi fundamental para um entendimento
sistêmico do atual estágio do negócio, levando em consideração as demais variáveis
envolvidas na própria atuação da organização.
A seguir, na etapa seguinte, os fundadores foram a campo visando às
abordagens ao público alvo. Desse modo, através do Low Fidelity MVP, foram
coletados importantes insumos no que tange a validação dos problemas mapeados
previamente pela startup. Os dados coletados ao longo das entrevistas, tal como as
reações dos entrevistados, serviram como um importante balizador acerca dos
problemas enfrentados, bem como a ordem de prioridade das mesmas. Além disso,
as abordagens aos especialistas de negócios e de viagens foram fundamentais para
um maior entendimento do ecossistema ao qual estamos inseridos.
Na terceira fase, etapa em que se buscou a validação da solução, foi colocada
à prova o protótipo do planejador de viagens. Isso ocorreu através de teste junto a
alguns usuários selecionados e foi muito encorajador poder presenciar suas reações.
A maior parte dos entrevistados se mostrou necessitada, surpresa e ansiosa pela
versão simplificada do produto em teste.
Por fim, a última etapa do Customer Discovery se resumiu na avaliação dos
dados coletados ao longo de todo o método, para, a partir desse ponto, decidir
prosseguir ou voltar alguns passos para realizar ajustes ao modelo de negócio. Tendo
em vista os resultados e respostas alcançados, as evidências sustentam que este se
trata de um produto que gerará muito valor para as pessoas. Uma vez que exista um
planejador de viagem que através do comportamento e dos melhores interesses das
106
pessoas, sugira, em segundos, um roteiro ótimo para o usuário, esse tem o potencial
de mudar a maneira como se viaja.
Seguindo a metodologia do Customer Development, antes mesmo de
prosseguirmos para a próxima fase, teremos que validar as hipóteses com o lado
pagador antes de seguirmos adiante para o Customer Validation. Um fato é que
mesmo que eventualmente consigamos a validação, se faz necessário que também
tenhamos um tráfego considerável na plataforma.
“A tração e o desenvolvimento de produto são de igual importância e devem
ter cada aproximadamente metade de sua atenção. Passe 50% do seu tempo no
desenvolvimento do produto e 50% na tração” (MARES e WEINBERG, 2015).
Portanto, iremos seguir ampliando o número de cidades no roteiro em prol de
alavancar as oportunidades de acessos dentro e fora do Brasil. Acreditamos que a
engenharia do planejador como o próprio marketing tem grandes chances de trazer
acessos, uma vez que se trata de algo inovador no mundo das viagens, principalmente
no que tange o mercado brasileiro.
Esperamos poder promover continuamente uma situação mutuamente
benéfica a todos os stakeholders envolvidos com o mundo das viagens, sejam eles
viajantes com suas viagens personalizadas; população nativa com maiores
oportunidades de negócios ou as cidades com cada vez maiores potenciais turísticos
a serem explorados.
107
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111
7. APÊNDICES
APÊNDICE 1 – Apresentação do Low Fidelity MVP – Parte 1
112
APÊNDICE 2 – Apresentação do Low Fidelity MVP – Parte 2
113
APÊNDICE 3 – Apresentação do Low Fidelity MVP – Parte 3
114
APÊNDICE 4 – Anotações das respostas dos usuários
Usuários Respostas
Usuário 1
Tento levar em consideração o perfil e desejo de quem esta comigo. perfil de milhas Intercâmbio na Australia Tripadvisor algumas informacoes Promoções turísticas Missões básicas, avançadas, intermediárias - nivelar diferentes hiking ou atracoes - como vai ser pra medir o gamification? Prefere visualizações por número, porem acha que barra seria mais favorável - com uma certa validação de cores Rankear o destino (cidade que ira visitar) de acordo com o perfil Código de desconto nos bares/eventos Não necessariamente uma pessoa que esta me vendendo tem o mesmo perfil que eu.. no maximo divide entre jovem, executivo e velho Multi cidade seria interessante na Europa. Maior problema: experiencia ineficiente / Menor: excesso de informações
Usuário 2
"Dá pra fazer x% de Buenos Aires em 3 dias"
“O que você acha que o problema é?” “Deixamos de mencionar algum problema?” 5 maiores problemas hoje com viagens. Como você ranquearia ele? Se você tivesse 3 problemas com viagens, quais seriam?
perguntar: O que eles acham que as soluções para os problemas são; Se tem alguma solução que não foi mencionada; Como eles ranqueariam a viabilidade das soluções;
perguntas: Quem são as outras 3 pessoas inteligentes que se interessam por viagens que eu deveria conversar? Ficou faltando eu te perguntar algo sobre viagens? O quanto você recomendaria a plataforma?
Deve-se perguntar: Que tipo de evento de viagem você costuma ir? Que blogs, sites você costuma ler? Qual foi a melhor viagem da sua vida? Você sonha viajar para onde? Se tivesse uma varinha mágica, escolha 3 lugares que desejaria estar agora.
Usuário 3
Falta de informação quanto a acessibilidade
Fortaleza de Santa Cruz nem aparece em pacotes de viagem
Couchsurfing - não se preocupam tanto com planejamento e se preocupam mais em se conectar com pessoas lá e descobrir as atividades
Maior problema: 1) perigoso/acessivel 2) pacotes de viagens (grandes problemas de informações de acessibilidade) / 3)Tempo de planejamento é ruim
Não concordei com o resultado / nao preencher o formulario com mais de uma reposta - ordernar por smile
Gamificação marcar em mapa onde quer e onde já foi
Atividades que fiz dentro do pais e marcar quais já fiz - marcar
Criar uma parte de comentário
Score para quem contar
115
Linkar o peso do indice de viajabilidade ao país
abrir por cada país e ver quais categorias mais me importam - e subcategorias / usando o programa D4 - como iremos organizar as informações
Usuário 4
Ranking de problemas: Desconhecimento das infos dos locais, viagens padronizadas e excesso de infos
Pergunta sobre lugares pra alguém que já tenha ido
Usa sites como: viaje na viagem
Curtiu a ideia de descobrir o tipo de viajante
Validou a ideia das missões, achou bem legal
Gostou da ideia dos roteiros multicidades, multinacional
Usuário 5
Ranking de problemas: Ideias má concebidas, desencontro de infos e experiências ineficientes
Gostou muito da chance de editar os atributos do perfil de viagem, da chance de dar uncheck pra algum tipo de atividade (filtro)
Sugeriu que pensemos na questão do melhor tempo em cada lugar, acelerando ou reduzindo o ritmo segundo o próprio ritmo da pessoa, o tempo disponível dela pra fazer toda a viagem e o número total de atrações e atividades em uma dada cidade. ex: Buenos aires- ritmo mais acelerado, El Calafate - mais devagar
Curtiu a ideia dos perfis diferentes e adorou as missões ( " é lógico que tem que existir")
Combinação de roteiros - curtiu, mas com ressalvas: ver o que cada um abre ou não mão
Frisou que um problema importante é em relação aos transportes de uma cidade a outra - teve a situação de ter pago R$900 em um ônibus de 40h, ao invés de um voo de 4h por R$800.
A fim de gerar o orçamento para uma dada região, não fazer sempre em função do dólar, uma vez que nem sempre vale mais a pena levar o dólar ex: Argentina e alguns lugares da América Latina, compensa mais levar o Real
Viajabilidade - legal, mas meramente consultivo | Não é determinante
Usuário 6
Ranking de problemas: Excesso de informações, padronização das viagens, desconecimento das informações dos nativos
Curtiu bastante a parte de customisar seus atributos
Achou bem legal a oportunidade de combinar seu perfil com o de companheiros de viagem
Gostou do roteiro multicidades
Usuário 7
Ranking de problemas: viagens padronizadas, ideias má concebidas de viagem, experiências de viagem ineficientes
Acredita que as viagens estão muito associadas ao consumismo e por isso se tem a ideia de que viajar é caro
"Super usaria" o roteiro multicidades
116
Deu a ideia de quando formos fazer as restrições, quando for restringir orçamento ou tempo, colocar em verde o que estiver dentro e vermelho o que for perder por causa das restrições
Fã de free walking tour
Usuário 8
Ficou bem impressionada com as funcionalidades da plataforma
Está de acordo com todos os problemas levantados
Usuário 9
Bem ligada a empreendedorismo na Alemanha, era bem ligada com a metodologia Lean
Gostou das ideias do projeto em geral
Usuário 10
Para ela ainda falta um "que" no negócio - para ela o grande problema em backpacking é unir locais com os viajantes. Sugeriu encontros tipo do couchsurfing/encontros de diferentes nacionalidades com tag do país entre os usuários da plataforma. Com certeza usaria a plataforma fora de seu país ou em um lugar onde não tem nenhum conhecido. Fora isso, prefere a opinião de um colega.
Usuário 11
O excesso e desencontro de informações é seu maior problema. Gostaria de uma plataforma dizendo até sobre segurança no caso de pegar um onibus ou ir andando. Além de dizer todas informações tipo qual ônibus e quanto custa.
Gostaria de um filtro para escolher qual melhor modo de locomoção
Gostaria de uma plataforma com reviews de notas ou porcentagem, mas não comments porque acredita que experiência é muito pessoal
Usuário 12
Ordem : 1) Ideias más concebidas de viagens 2) viagens padronizadas 3) desconhecimento de infos de nativos
Curtiu a ideia de editar manualmente os atributos que o definem
Curtiu o roteiro multicidades e multinacional
Alertou sobre o cuidado de uma possível gamificação fazer com que as viagens venham a perder o propósito
Usuário de Free Walking Tour. Onde quer que vá, procura um
Usuário 13
Acessa bastante o mochileiros .com
Ranking dos problemas : ideias má concebidas, padronização de viagens, experiências de viagem pouco eficientes
Alertou sobre o fato de não é todo dia que estamos com o mesmo ritmo. Prestar atenção nesse quesito e oferecer funcionalidade para ir ajustando
Acredita na ideia de contar não só com um nativo que está antenado aos acontecimentos da cidade, mas também daquelas pessoas que conhecem a fundo a cidade ou região em questão
Em suas palavras disse: " Isso é maravilhoso"
Categoria 1
117
Usuário 14
Levantou alguns pontos em relação a Logística. De lugares teoricamente afastado que aparecem em turnos seguidos.
Destacou que pro seu perfil dominante, uma opção como o Lagoon não fez muito sentido. Contudo, entendeu que uma vez que exista a questão do filtro por orçamento, isso não seria mais um problema
Finalmente, gostou da ideia e disse: " Isso sim parece uma boa ideia".
Ficou curiosa, talvez um pouco cética em relação a hipótese de monetização
Categoria 3
Usuário 15
Usou bastante o Visit a City e o Mooveit na Europa
Gostou bastante da ideia de uma plataforma que faz uso das ideias das infos das atividades dos nativos
" Vai ajudar muita gente"
" Ia ser legal ver brasileiros levando isso pro mundo"
FIcou impressionado com o MVP e falou que ele já está melhor por mais simples que seja, do que o próprio Visit a City ( roteiros analógicos)
Categoria 1
Usuário 16
Usa o Air Bnb, principalmente a funcionalidade Experience
" Isso eu nunca vi"
" Cara, isso vai mudar muita coisa"
"É o que precisa ser feito"
Abrir algum espaço para receber de nativos ou viajantes, sugestões de atividades a serem realizadas
Categoria 1
Usuário 17
Fez uma excelente pergunta: roteiro começa de onde?
Busca sempre por referência de amigos, normalmente se hospeda em Air BnB
Acha que tem muita opção nos atributos mostrados na seção novas soluções
Adorou a lista das atrações mais adequadas ao perfil
Sugeriu ideias de indicação de Hostels - Parceria
Gostou das missões
Gostou da opção de Destinos aleatórios, desde que hajam filtros sobre que região ir ou tipo de atividade pra fazer
Categoria 2
Usuário 18
Gostou do planejador
Não se mostrou tão empolgada ao usar o app
Não costuma demonstrar muita reação. No entanto, comunicou que possivelmente usaria a plataforma
118
Categoria 3
Usuário 19
Gostou da opção de ver as atrações mais ligadas ao seu perfil
Bota na balança ao escolher o destino, qual lugar é mais seguro. Costuma evitar lugares teoricamente mais perigosos
"Quando que vai funcionar?"
Sugeriu começar a plataforma não pela América do Sul, mas pela Europa. Isso se dá por ser um lugar com bastante fluxo de turistas, o que poderia aumentar rapidamente a base de dados do planejador
"Nunca vi uma coisa assim tão fácil e intuitiva"
Sugeriu dividir intinerário em três orçamentos: baixo, médio e alto. "Com x você pode fazer isso, com y pode fazer aquilo"
Sugeriu quebrar os orçamentos por destinos: " Na Argentina, a viagem vai ser mais low cost, já na Bolívia, prefiro gastar um pouco mais e ter mais conforto"
"Vocês vão ser uma rede social?"
Categoria 2
Usuário
20
Costuma acompanhar o canal Off
Tem o costume de perguntar a quem já foi sobre um dado local.
Segundo o resultado do perfil do viajante, ela acredita não ser tanto "Viajante Perrengue"
Repetiu algumas vezes a frase " Irado isso"
"Eu nunca vi nada assim na minha vida"
Sugeriu talvez questionar qual o objetivo, o propósito da viagem em questão.
Categoria 1
Usuário 21
"Nossa que show!"
Perguntou sobre a duração das atividades
Perguntou sobre o orçamento das viagens
Categoria 1
![Zombie Survival Survival [PT]/zombie...Para se criar o personagem, é necessária uma ficha de personagem, que pode ser feita em uma folha de papel ou em um arquivo no computador.](https://static.fdocumentos.tips/doc/165x107/60bf9452d2934868df4deb29/zombie-survival-survival-ptzombie-para-se-criar-o-personagem-necessria.jpg)
