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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
NITERÓI
JULHO / 2017
ANÁLISE E OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO DE LOGÍSTICA
REVERSA: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE
COSMÉTICOS
ANNELISE MAGALHÃES DA SILVA
Prof. Dr. MARCO ANTÔNIO FARAH CALDAS
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ANNELISE MAGALHÃES DA SILVA
ANÁLISE E OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO DE LOGÍSTICA REVERSA: ESTUDO
DE CASO EM UMA EMPRESA DE COSMÉTICOS
Projeto Final apresentado ao curso de graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.
Orientador: MARCO ANTÔNIO FARAH CALDAS D. SC.
NITERÓI
2017
ANNELISE MAGALHÃES DA SILVA
ANÁLISE E OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO DE LOGÍSTICA REVERSA: ESTUDO
DE CASO EM UMA EMPRESA DE COSMÉTICOS
Projeto Final apresentado ao curso de graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________________
Prof. Dr. MARCO ANTÔNIO FARAH CALDAS (orientador)
Universidade Federal Fluminense
___________________________________________________________________
Prof. Dr. JOSÉ RODRIGUES DE FARIAS FILHO
Universidade Federal Fluminense
___________________________________________________________________
Prof. Dr. MARCELO MACIEL MONTEIRO
Universidade Federal Fluminense
NITERÓI
2017
AGRADECIMENTOS
Ao meu avô, Adulcino Antonio da Silva, por ser meu maior exemplo de força e
superação, por sempre acreditar em mim e me mostrar a importância da educação.
À minha família por toda união, suporte e carinho. Em especial aos meus pais,
Analice Magalhães Campos da Silva e Amaury Antonio da Silva, por todo amor, apoio,
confiança e por todas as batalhas enfrentadas para que eu pudesse chegar até aqui;
e à minha irmã, Andressa Magalhães da Silva, por sempre estar presente na minha
vida e me fazer sorrir, mesmo nos momentos difíceis.
Aos meus amigos, por me acompanharem, apesar da distância e da ausência
em alguns momentos, e por sempre compartilharem comigo a alegria de comemorar
cada conquista e o apoio para enfrentar cada dificuldade.
A todos os professores, funcionários e colegas da Universidade Federal
Fluminense que acreditam no propósito da educação e apesar de todas as limitações
existentes se mostram incansáveis em torná-lo realidade.
Ao meu orientador, Dr. Marco Antônio Farah Caldas, por toda confiança
depositada, por toda sabedoria transmitida e por ter me guiado até aqui sempre com
dedicação e bom humor.
Muito obrigada!
Annelise Magalhães da Silva
RESUMO
A logística reversa é um ramo da logística que vem ganhando destaque nos
últimos anos como uma alternativa a redução de custos nas organizações, aumento
da confiança dos clientes e vantagens competitivas. Nesse contexto, esse trabalho
tem por finalidade analisar o processo de logística reversa em uma empresa de
cosméticos, através da identificação das principais causas de retorno de produtos, o
processo de devolução e suas dificuldades. Para tal, foram utilizadas ferramentas de
qualidade como diagrama de Pareto e diagrama de Isikawa para tratamento e
priorização dos problemas e de suas principais causas, e mapeamento de processos
para identificação de oportunidades de melhoria.
Palavras-chave: Logística Reversa, redução de custos, confiabilidade de clientes,
vantagem competitiva
ABSTRACT
Reverse logistics is an aspect of logistics that is taking on increasing importance
for companies in the recent years mainly by reducing costs, increased customer
confidence and competitive advantage. In this context, this study aims to analyse the
reverse logistics process of a cosmetic company, identifying the reasons of products
devolutions, the devolution process and difficulties in this process. To that end, tools
of quality analysis such as Pareto Diagram and Ishikawa Diagram were applied to
prioritize the problems and to find their main causes of products returns, and Process
Mapping to identify improvement opportunities.
Key words: Reverse Logistics, cost reduction, customer confidence, competitive
advantage
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 – ESTRUTURA DE ORGANIZAÇÃO DO CAPÍTULO REVISÃO DA LITERATURA .................................................................. 17
FIGURA 2 – FLUXO LOGÍSTICO DIRETO VERSUS FLUXO LOGÍSTICO REVERSO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS ...................................... 22
FIGURA 3 - LOGÍSTICA REVERSA: ÁREAS DE ATUAÇÃO E ETAPAS REVERSAS .............................................................................. 23
FIGURA 4 - IMPACTO DE RETORNOS EM INDÚSTRIA DE VAREJO NOS EUA ............................................................................... 30
FIGURA 5 - ESTRUTURA METODOLÓGICA DO PROJETO ........................................................................................................ 34
FIGURA 6 – ETAPAS DE ESTRUTURAÇÃO DO PROJETO ......................................................................................................... 36
FIGURA 7 – ESTRUTURA DE ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO .......................................................................................... 39
FIGURA 8 – FLUXO SIMPLIFICADO DE ENTREGAS DA EMPRESA X: VIA DIRETA VERSUS VIA FRACIONADA ........................................ 40
FIGURA 9 – REPRESENTAÇÃO MACRO DO FLUXO LOGÍSTICO REVERSO DA EMPRESA X ............................................................... 43
FIGURA 10 – REPRESENTAÇÃO DAS MACRO ETAPAS DE RETORNO PARCIAL DA EMPRESA X......................................................... 45
FIGURA 11 – FLUXOGRAMA: RETORNO PARCIAL DA EMPRESA X – PÁGINA 1 .......................................................................... 47
FIGURA 12 – FLUXOGRAMA: RETORNO PARCIAL DA EMPRESA X – PÁGINA 2 .......................................................................... 48
FIGURA 13 – FLUXOGRAMA: RETORNO PARCIAL DA EMPRESA X – PÁGINA 3 .......................................................................... 49
FIGURA 14 – REPRESENTAÇÃO DAS MACRO ETAPAS DE RETORNO TOTAL DA EMPRESA X ........................................................... 50
FIGURA 15 – FLUXOGRAMA: RETORNO TOTAL DA EMPRESA X – PÁGINA 1 ............................................................................ 51
FIGURA 16 – FLUXOGRAMA: RETORNO TOTAL DA EMPRESA X – PÁGINA 2 ............................................................................ 52
FIGURA 17 – DIAGRAMA DE PARETO PARA RETORNOS TOTAIS DA EMPRESA X EM 2016 .......................................................... 56
FIGURA 18 – DIAGRAMA DE PARETO PARA RETORNOS PARCIAIS DA EMPRESA X EM 2016 ........................................................ 57
FIGURA 19 – AGENTES CAUSADORES PARA O MOTIVO DE DESACORDO COM O PEDIDO EM RETORNOS TOTAIS DA EMPRESA X EM 2016
................................................................................................................................................................... 58
FIGURA 20 – AGENTES CAUSADORES PARA O MOTIVO DE AVARIA EM RETORNOS PARCIAIS DA EMPRESA X EM 2016 ...................... 58
FIGURA 21 – DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA O MOTIVO DE DESACORDO COM O PEDIDO EM RETORNOS TOTAIS DA EMPRESA X EM
2016 ........................................................................................................................................................... 59
FIGURA 22 - DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA O MOTIVO DE AVARIA EM RETORNOS PARCIAIS DA EMPRESA X EM 2016 .................... 61
FIGURA 23 – TIPO DE OPERAÇÃO DE ENTREGA EM MERCADORIAS AVARIADAS EM RETORNOS PARCIAIS DA EMPRESA X EM 2016 ...... 61
FIGURA 24 – ABATIMENTO DE CRÉDITOS DE CLIENTES POR RETORNOS DA EMPRESA X EM 2016 ................................................ 64
FIGURA 25 – REPRESENTAÇÃO MACRO DO FLUXO LOGÍSTICO REVERSO OTIMIZADO DA EMPRESA X ............................................. 65
FIGURA 26 – PLANO DE AÇÃO DE OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO LOGÍSTICO REVERSO DA EMPRESA X .............................................. 66
FIGURA 27 – FLUXOGRAMA: RETORNO TOTAL DA EMPRESA X OTIMIZADO – PÁGINA 1 ............................................................ 67
FIGURA 28 – FLUXOGRAMA: RETORNO TOTAL DA EMPRESA X OTIMIZADO – PÁGINA 2 ............................................................ 68
FIGURA 29 – FLUXOGRAMA: RETORNO PARCIAL DA EMPRESA X OTIMIZADO – PÁGINA 1 .......................................................... 69
FIGURA 30 – FLUXOGRAMA: RETORNO PARCIAL DA EMPRESA X OTIMIZADO – PÁGINA 2 .......................................................... 70
FIGURA 31 – FLUXOGRAMA: RETORNO PARCIAL DA EMPRESA X OTIMIZADO – PÁGINA 3 .......................................................... 71
FIGURA 32 – GRÁFICO DE QUANTIDADE DE RETORNOS VERSUS VALOR DA MERCADORIA RETORNADA DA EMPRESA X NO ANO DE 2016
................................................................................................................................................................... 72
FIGURA 33 - PLANO DE AÇÃO DE REDUÇÃO DE RETORNOS TOTAIS DA EMPRESA X .................................................................... 74
FIGURA 34 - PLANO DE AÇÃO DE REDUÇÃO DE RETORNOS PARCIAIS DA EMPRESA X ................................................................. 75
FIGURA 35 – TEMPO MÉDIO DE CONCLUSÃO DO PROCESSO DE LOGÍSTICA REVERSA PARA RETORNOS TOTAIS DA EMPRESA X ............ 77
FIGURA 36 – TEMPO MÉDIO DE CONCLUSÃO DO PROCESSO DE LOGÍSTICA REVERSA PARA RETORNOS PARCIAIS DA EMPRESA X ......... 77
FIGURA 37 – ABATIMENTO DE CRÉDITOS DE CLIENTES POR RETORNOS DA EMPRESA X NO 1º TRIMESTRE DE 2017 ......................... 78
FIGURA 38 – GRÁFICO DE REDUÇÃO DE RETORNOS TOTAIS ENTRE 2016 E O PRIMEIRO TRIMESTRE DE 2017 DA EMPRESA X ............ 79
FIGURA 39 – GRÁFICO COMPARATIVO DO TIPO DE OPERAÇÃO DE ENTREGA ENTRE 2016 E O PRIMEIRO TRIMESTRE DE 2017 DA
EMPRESA X .................................................................................................................................................... 80
FIGURA 40 – GRÁFICO DE REDUÇÃO DE RETORNOS PARCIAIS ENTRE 2016 E O PRIMEIRO TRIMESTRE DE 2017 DA EMPRESA X ......... 81
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – PRINCIPAIS MOTIVOS DE RETORNOS ............................................................................................................... 26
TABELA 2 – COMPARAÇÃO ENTRE OPERAÇÕES DE ENTREGA POR VIA DIRETA E VIA FRACIONADA ................................................. 42
TABELA 3 – MOTIVOS DE RETORNO TOTAL DA EMPRESA X EM 2016 .................................................................................... 54
TABELA 4 – MOTIVOS DE RETORNO PARCIAL DA EMPRESA X EM 2016 .................................................................................. 55
TABELA 5 – PROBLEMAS NA TRANSIÇÃO DE PRODUTOS DEVOLVIDOS DOS SEGMENTOS A E B ENTRE O CD 2 E O CD 1 ................... 63
LISTA DE SIGLAS
ABEPRO: Associação Brasileira de Engenharia de Produção
CD: Centro de Distribuição
CSCMP: Council Supply Chain Management Professionals
DF: Distribuição Física
EDI: Electronic Data Interchange
NFO: Nota Fiscal de Origem
NFR: Nota Fiscal de Retorno
SUMÁRIO
1. CAPÍTULO I – O PROBLEMA ................................................................................................. 12
1.1 Introdução ............................................................................................................................ 12
1.2 Formulação da Situação-Problema ..................................................................................... 13
1.3 Objetivos .............................................................................................................................. 14
1.3.1 Objetivo Geral .......................................................................................................... 14
1.3.2 Objetivos Específicos .............................................................................................. 14
1.4 Delimitações do Estudo ....................................................................................................... 14
1.5 Relevância do Estudo ......................................................................................................... 15
1.6 Organização do Estudo ....................................................................................................... 16
2. CAPÍTULO II – REVISÃO DA LITERATURA .......................................................................... 17
2.1 A integração logística na gestão da Cadeia de Suprimentos ............................................. 17
2.2 Logística Reversa ................................................................................................................ 20
2.2.1 Canais reversos de pós-consumo ........................................................................... 23
2.2.2 Canais reversos de pós-venda ................................................................................ 24
2.3 O papel da qualidade na Logística Reversa ....................................................................... 27
2.4 Custos aplicados à Logística Reversa ................................................................................ 28
2.5 O cenário de retornos e devoluções ................................................................................... 30
2.6 A Logística Reversa como estratégia competitiva .............................................................. 31
3. CAPÍTULO III - METODOLOGIA ............................................................................................. 33
3.1 Método de Pesquisa ............................................................................................................ 33
3.2 Tipologia da Pesquisa ......................................................................................................... 34
3.3 Limitações da Pesquisa ...................................................................................................... 35
3.4 Caracterização da Amostra ................................................................................................. 35
3.5 Roteiro da Pesquisa ............................................................................................................ 36
3.6 Métodos Aplicados .............................................................................................................. 36
3.7 Análise de Dados ................................................................................................................ 38
4. CAPÍTULO IV – ESTUDO DE CASO ...................................................................................... 39
4.1 Descrição da empresa ........................................................................................................ 39
4.2 Estrutura de distribuição logística da empresa ................................................................... 40
4.3 Logística reversa da empresa ............................................................................................. 42
4.3.1 Fluxo logístico reverso............................................................................................. 42
4.3.2 Mapeamento de processos ..................................................................................... 43
4.3.3 Principais motivos de retornos ................................................................................ 52
4.3.4 Oportunidades de melhoria e planos de ação ........................................................ 61
4.3.4.1 1º plano de ação: otimização de processos ............................................................ 71
4.3.4.2 2º plano de ação: redução de retornos totais .......................................................... 72
4.3.4.3 3º plano de ação: redução de retornos parciais ...................................................... 74
4.3.5 Análise dos Resultados ........................................................................................... 76
4.3.5.1 Melhoria de processos ............................................................................................ 76
4.3.5.2 Redução de retornos totais ..................................................................................... 79
4.3.5.3 Redução de retornos parciais ................................................................................. 80
5. CAPÍTULO V – CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 82
5.1 Sugestões para estudos futuros .......................................................................................... 83
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................................... 84
12
1. CAPÍTULO I – O PROBLEMA
1.1 Introdução
Nos séculos XVIII e XIX um conjunto de mudanças na estruturação das
relações de trabalho e de produção marcou o declínio das tarefas manuais em
oficinas e impulsionou a chamada Revolução Industrial, de início na Inglaterra e
posteriormente se expandindo para outros países da Europa e Estados Unidos da
América, que serviu de estopim para a mecanização dos sistemas de produção.
Em meio a esse cenário destacam-se as contribuições dos modelos produtivos
industriais: Taylorismo e Fordismo. Tais modelos fomentaram a otimização da
produção com a introdução de novas práticas como divisão e padronização do
trabalho, produção em série, linhas de montagem e formas de valorização do
trabalho, características essas que perduraram em grande escala até meados de
1970, ano de surgimento do modelo japonês conhecido como Toyotismo que buscou
introduzir aspectos novos na relação produção-operário perante o desafio de
crescimento de um mercado cada vez mais competitivo.
O desenvolvimento tecnológico e a intensificação das relações de
interdependência das economias são fatores do processo de globalização que
contribuem para a estruturação dos modelos produtivos atuais marcados pela
concorrência, desencadeando a busca por diferenciação nas organizações.
Com a ascensão desse ambiente as empresas estão desenvolvendo cada vez
mais seus recursos intangíveis através de uma eficiente gestão da cadeia de
suprimento, almejando atender as expectativas dos seus clientes.
Nesse sentido, a logística revela-se peça chave para a integração da cadeia de
suprimento e tem sido uma estratégia adotada pelas empresas para compor seu
diferencial competitivo, isso porque atua não só para a satisfação do cliente, como
também na redução de custos, uma vez que os custos logísticos têm impactos
significativos nas organizações.
13
Sob essa ótica, estudos apontam a logística reversa, área que aborda o fluxo
de produtos devolvidos ao ciclo de negócio, como um segmento da logística capaz
de trazer retornos apreciáveis em um contexto marcado pela valorização de práticas
de rentabilidade e nível de serviço. Tal assunto será objeto de estudo no decorrer
desse trabalho.
1.2 Formulação da Situação-Problema
Diante da conjuntura apresentada, a compreensão do canal logístico reverso
tem se tornado cada vez mais expressiva em garantir um bom desempenho das
organizações. Contudo, esse ainda é tema pouco tratado.
Isso porque o fluxo reverso está diretamente relacionado a dispêndios em
detrimento de receitas por tratar de produtos devolvidos, que podem ter sido
ocasionados por falhas em processamento de pedidos; brechas em sistemas
produtivos e de inspeção; má qualidade de manuseio e de deslocamento da
mercadoria e/ou giro-lento. (ROGERS, TIBBEN-LEMBKE, 1999; QUINN, 2001;
GUARNIERI, 2005)
Além disso, ter visibilidade dos processos de logística reversa e propor ações
para aperfeiçoá-los têm se revelado um desafio para as empresas diante da sua
complexidade e irregularidade de ocorrência dificultando a sua mensuração. (LEITE,
2009)
Vale ressaltar também que a falta de controle desses processos pode ter
influencia na saturação dos estoques, pela armazenagem de um grande volume de
produtos retornados, e no gasto com transporte para coleta de tais produtos.
Assim, dedicar pouca atenção ao fluxo reverso contribui para a sustentação de
lacunas: na qualidade da produção; no transporte das mercadorias; no planejamento
e previsão de produtos devolvidos; no treinamento de funcionários; e na execução
de atividades desnecessárias ou pouco eficientes. Gerando impactos financeiros e
no relacionamento com o cliente.
14
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Perante o problema levantado o presente trabalho tem por objetivo analisar o
processo de logística reversa de uma empresa do ramo de cosméticos. Através da
identificação dos principais motivos de retornos de produtos e gaps em seus
processos internos, com a finalidade de propor ações de melhoria capazes de
contribuir para a redução de custos logísticos, diminuição de retornos e aumento da
confiabilidade dos clientes.
1.3.2 Objetivos Específicos
1- Realizar a revisão de literatura dos procedimentos e conceitos para análise
de processos de logística reversa.
2- Identificar e expor os processos de logística reversa realizados pela
empresa foco.
3- Levantar os principais motivos e agentes causadores de retornos de
produtos da empresa foco.
4- Confrontar os processos de logística reversa realizados na empresa foco
com os conceitos trazidos pela revisão da literatura.
5- Analisar os resultados obtidos e propor melhorias para execução do fluxo
reverso, minimizando perdas e ampliando a satisfação do cliente.
1.4 Delimitações do Estudo
Esse estudo tem como objeto de análise devoluções de produtos de uma
empresa de cosméticos no Brasil. Sendo assim, as informações estão limitadas aos
dados operacionais fornecidos pela empresa.
15
1.5 Relevância do Estudo
O presente trabalho se faz relevante por apresentar um estudo de caso em
uma empresa real, destacando o impacto em custo pela devolução de produtos e
como a tratativa desse processo se faz necessária para reverter esse cenário e ao
mesmo tempo colaborar para a reputação da marca e em manter a confiança dos
clientes.
Sendo esse trabalho um estudo de conclusão de curso de graduação ele visa
conciliar a aprendizagem dos conhecimentos teóricos desenvolvidos ao longo do
curso de Engenharia de Produção com a aplicabilidade prática.
Ademais, a Associação Brasileira de Engenharia de Produção reconhece a
Logística e Distribuição, Engenharia de Métodos e Processos e a Qualidade como
conhecimentos fundamentais para que qualquer tipo de sistema produtivo tenha um
funcionamento coordenado e eficaz, tais conhecimentos estão diretamente
alinhados com o escopo do estudo desenvolvido. Deste modo, a Associação
Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO, 1998) define a logística como:
2. LOGÍSTICA
Técnicas para o tratamento das principais questões envolvendo o
transporte, a movimentação, o estoque e o armazenamento de
insumos e produtos, visando a redução de custos, a garantia da
disponibilidade do produto, bem como o atendimento dos níveis de
exigências dos clientes.
2.1. Gestão da Cadeia de Suprimentos
2.2. Gestão de Estoques
2.3. Projeto e Análise de Sistemas Logísticos
2.4. Logística Empresarial
2.5. Transporte e Distribuição Física
2.6. Logística Reversa
2.7. Logística de Defesa
Evidenciando a importância do papel da logística reversa, como subárea do
conhecimento relacionada à Engenharia de Produção, para as organizações.
16
Além disso, estudos sobre logística reversa ainda são um tema insipiente,
reforçando a pertinência e relevância desse trabalho em trazer uma nova abordagem
sobre o assunto, podendo servir de referencial teórico para outros trabalhos
acadêmicos.
1.6 Organização do Estudo
Esse estudo está estruturado em cinco capítulos em caráter de organização e
clareza das informações, sendo titulados: O problema; Revisão da Literatura;
Metodologia; Estudo de Caso; e Considerações Finais.
Esse primeiro capítulo trata do problema a ser desenvolvido no decorrer do
trabalho apresentando uma breve introdução do contexto de imersão do estudo, a
situação-problema, os objetivos e premissas da pesquisa, suas delimitações e a
disposição do trabalho.
O segundo capítulo se ocupa em apresentar o embasamento teórico do
trabalho, aprofundando-se em conhecimentos e conceitos inerentes às análises do
estudo.
O terceiro capítulo descreve a metodologia de trabalho utilizada na estruturação
da pesquisa para alcance dos objetivos previamente traçados.
O quarto capítulo apresenta o estudo de caso, descrevendo a coleta de dados,
a identificação dos processos realizados, as propostas de melhoria e a análise de
resultados.
Por fim, no último capítulo são feitas as considerações finais do estudo, a fim
de responder as questões trazidas pela pesquisa e propor novos estudos em
continuidade ao trabalho realizado.
17
2. CAPÍTULO II – REVISÃO DA LITERATURA
Esse capítulo apresentará o embasamento teórico utilizado como base para
viabilizar a construção e desenvolvimento desse estudo, tendo como referência
artigos acadêmicos, livros e publicações de teorias que contribuem para o tema
central abordado nessa pesquisa.
Sendo assim, o capítulo será desenvolvido a partir da integração da logística
reversa com três temas principais: qualidade, custos e competitividade. Tais temas
serão desdobrados em seis tópicos capazes de fornecer os insumos necessários
para o atendimento do objetivo da pesquisa, conforme a figura 1.
Figura 1 – Estrutura de organização do capítulo Revisão da Literatura
Fonte: Elaborado pela autora
2.1 A integração logística na gestão da Cadeia de Suprimentos
Os processos logísticos dentro das organizações são essenciais na execução
apropriada dos fluxos de mercadoria, transporte, informações, e demais atividades
que agregam valor ao produto.
18
No âmbito da logística empresarial Rupper1 (1991, apud CARDOSO, PINTO e
ERDMANN, 2003) a conceitua como o desdobramento de um processo macro em
formas apropriadas para o curso de produtos, de informações e de valores
agregados à empresa.
Nessa perspectiva, Christopher2 (1997, apud OLIVEIRA e CÂNDIDO, 2006)
define a logística como um processo de ligação estratégica no transporte e
armazenagem de materiais e produtos finalizados desde a sua origem, passando por
fornecedores até chegar ao consumidor.
Ballou (2006), por sua vez, ressalta a logística como um campo de atuação novo
na integração de áreas tradicionais com a realização de atividades capazes de
atribuir valor a serviços e produtos atendendo expectativas dos consumidores e
consequente elevação de vendas.
O CSCMP – Council Supply Chain Management Professionals definiu a logística
como:
[...] a área responsável por planejar, implementar e controlar, de
maneira eficiente o fluxo direto e reverso dos produtos, serviços e de
toda informação relacionada, ao longo da cadeia de suprimentos,
desde o ponto de origem até o ponto de consumo, de forma a atender
às necessidades do cliente.
Em contrapartida, Gasnier (2002, p. 17) defende que a logística deve satisfazer
as necessidades de todos os seus stakeholders, ou seja, coloca o cliente como
sendo uma das partes interessadas do processo logístico:
[...] logística é o processo de planejar, executar e controlar o fluxo e
armazenagem de forma eficaz e eficiente em termos de tempo,
qualidade e custos, de matérias primas, materiais em elaboração,
1 RUPPER¹, P. Unternehmens-Logistik. Zürich: TÜV Rheinland, 1991. 2 CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997.
19
produtos acabados e serviços, bem como as informações correlatas,
desde o ponto de origem até o ponto de consumo (cadeia de
suprimentos), com o propósito de assegurar o atendimento das
exigências de todos os envolvidos, isto é, clientes, fornecedores,
acionistas, governo, sociedade e meio ambiente.
Bowersox e Closs (2011, p. 63) concordam com Gasnier ao conceituar cliente
como “a entidade à porta de qualquer destino de entrega”, ou seja, sendo cliente não
só os consumidores finais, como também os clientes intermediários, fornecedores e
qualquer outra parte integrante do processo de recebimento da mercadoria.
Sendo assim, observa-se o enfoque dado pelos autores em destacar a integração
do processo logístico como um elo de conexão entre os envolvidos do processo
global do produto ou serviço desde o seu desenvolvimento até a sua chegada ao
consumidor, que ao ser feito de forma consistente pode até mesmo garantir
vantagens à empresa.
Nesse sentido, Bulgacov (2006) reforça que essa integração propicia dinamizar o
processo e reduzir possibilidades de retrabalho na execução de atividades
semelhantes dentro da cadeia de forma que os procedimentos realizados sejam
realmente necessários para que o produto ou serviço seja disponibilizado
adequadamente ao cliente.
Portanto, uma modelagem apropriada de processos logísticos integrados contribui
para o progresso na redução de custos agregados aos serviços de distribuição física
(DF) e suprimento; para compreensão de forças e fraquezas auxiliando na busca
contínua por ações de melhoria; além de ser um potencial diferencial competitivo
para a organização. (PARRA e PIRES, 2003)
Por conseguinte o nível de serviço torna-se parte do escopo da operação do
sistema logístico das organizações, uma vez que tem influencia em sua
representatividade de mercado, em seus custos logísticos e em sua rentabilidade.
(LAMBERT, STCOK e VANTINE, 1998)
20
Dessa forma, a integração dos processos logísticos na cadeia de suprimentos tem
fundamental importância na atuação para minimização de perdas financeiras e
potencial melhoria na confiabilidade do cliente. Em geral, as organizações exercem
maior esforço ao fluxo logístico direto, entretanto o fluxo reverso de mercadoria e
informações deve ser igualmente tratado e incorporado ao escopo de domínio
logístico. (BALLOU, 2006)
O próximo tópico desse capítulo reserva-se em trazer o embasamento teórico
acerca dos canais reversos como base suficiente para fundamentar os aspectos
relevantes da logística reversa para esse estudo.
2.2 Logística Reversa
A logística reversa apresenta como elemento de estudo principal o fluxo de
retornos, sendo caracterizada por todo acompanhamento e controle dos canais
reversos de uma empresa.
Dentre as principais diferenças entre a logística reversa e a logística direta
destaca-se a grande complexidade no entendimento e execução dos processos
reversos, ressaltando o caráter de enredamento envolvido neles, motivado em
grande parte pela impresciência dos eventos que geram as devoluções dificultando
a mensuração de custos e a estruturação dos processos de DF e transportes.
(LEITE, 2009)
Segundo Dornier3 et al. (2000, apud LEITE e BRITO, 2005) a definição atual de
logística deveria abordar um escopo mais amplo englobando todas as
movimentações de produtos e informações, ou seja, incluindo tanto os fluxos diretos
como também os fluxos indiretos dados por retornos de produtos.
3 DORNIER, Philippe et al. Logística e Operações Globais. São Paulo: Editora Atlas, 2000.
21
Assim, a logística reversa é determinada por Rogers e Tibben-Lembke (1999, p.
2) como:
O processo de planejamento, implementação e controle do fluxo
eficiente e de baixo custo de matérias primas, estoque em processo,
produto acabado e informações relacionadas, desde o ponto de
consumo até o ponto de origem, com o propósito de recuperação de
valor ou descarte apropriado para coleta e tratamento de lixo.
Em uma perspectiva de logística de negócios, Stock (1998, p. 20) a define
referindo-se ao papel da logística “no retorno de produtos, redução na fonte,
reciclagem, substituição de materiais, reuso de materiais, disposição de resíduos,
reforma, reparação e remanufatura”.
Considerando o contexto brasileiro, o Conselho de Logística Reversa do Brasil
classifica a logística reversa como responsável pelo planejamento, implementação e
controle do fluxo indireto de informações e de bens de volta ao ciclo de vendas ou
de produção, por meio de canais de distribuição reversos atribuindo valores em
diversos âmbitos, entre eles: financeiro, de prestação de serviços e de imagem.
Moura (2006, p. 177) salienta ainda que os fluxos reversos ultrapassam o cliente
final, “fechando um ciclo – daí que a logística inversa seja referenciada como closing
the loop (literalmente, “fechando o laço”) – em que os produtos recuperados, ou parte
destes, reiniciam um novo ciclo de vida”.
Portanto, a partir dos conceitos apresentados entende-se que o fluxo logístico
direto que se estende desde o atendimento da demanda com o processamento de
pedidos dos clientes, passando pelas etapas de suprimento, produção e distribuição
não finaliza com a chegada ao consumidor, mas sim com o descarte final do produto,
podendo retornar ao fluxo logístico, pelo canal reverso, onde o produto poderá ser
destinado à recomercialização, reciclagem ou destruição dependendo das
particularidades envolvidas.
22
Na figura 2, de acordo com Rogers e Tibben-Lembke (1999), é possível visualizar
de forma simplificada os fluxos logísticos direto e reverso e o campo de atuação da
logística reversa.
Somando-se a isso, a estruturação da logística reversa implica no
desenvolvimento de práticas alinhadas a redução nas perdas econômicas geradas
pelos retornos com a sustentabilidade, a partir da modelagem de processos que
permitam o reaproveitamento, reciclagem e diminuição dos impactos gerados pela
destruição de produtos. Tais práticas agregam vantagens à organização como
saving econômico, imagem de responsabilidade ambiental e diferenciação dos
concorrentes por possuir políticas de retornos mais robustas. (CHAVES e BATALHA,
2006)
Nesse sentido, alguns autores vêm destacando a importância da logística reversa
para empresas e como é fundamental destinar esforços para que esse tema seja
cada vez mais explorado. Assim, para melhor entendimento dos processos
provenientes da logística reversa e suas consequências para a organização e seus
stakeholders, tal assunto será tratado nesse estudo, pela divisão em conceitos de
pós-consumo e pós-venda.
Figura 2 – Fluxo logístico direto versus fluxo logístico reverso na cadeia de suprimentos
Fonte: Adaptado de Rogers e Tibben-Lembke (1999, p. 5)
23
Leite (2009) destaca esses dois conceitos como áreas de atuação da logística
reversa, conforme a figura 3, destacando o papel dos retornos de produtos de pós-
venda na rentabilidade das empresas e dos retornos de pós-consumo em sua
imagem de responsabilidade sustentável.
Tais conceitos são distinguidos pelo autor na fase de ciclo de vida do produto em
se encontram, onde a logística reversa de pós-consumo se concentra nos produtos
já descartados pela sociedade, mas que ainda possuem alguma serventia e são
retornados ou produtos que chegaram ao final da sua vida útil e serão encaminhados
para desmanche e/ou reciclagem. Enquanto, a logística reversa de pós-venda
ocupa-se dos produtos com pouco ou nenhum uso retornados por algum motivo
específico, podendo ser destinados para revenda.
Nos próximos tópicos serão detalhadas as particularidades desses dois tipos de
canais reversos, com ênfase especial para o canal reverso de pós-venda por
constituir o tema de desenvolvimento prático desse trabalho.
2.2.1 Canais reversos de pós-consumo
O canal reverso de pós-consumo, como mencionado anteriormente, refere-se
às operações associadas ao fluxo de materiais de produtos descartados pelo
Figura 3 - Logística reversa: áreas de atuação e etapas reversas
Fonte: Adaptado de Leite (2009, p. 19)
24
consumidor, sendo produtos na última fase de sua vida útil, produtos usados com
capacidade de reutilização ou resíduos industriais. (MUELLER4, 2005 apud SILVA,
BASTOS e ONOFRIO, 2013)
Resende (2004) destaca que o descarte de produtos pode ter grande
variabilidade temporal, sendo de dias ou até mesmo anos. Ademais, ressalta
também que os canais de distribuição reversos de pós-consumo representam um
processo de reintrodução desses bens coletados ao ciclo produtivo como matéria-
prima secundária.
Em vista disso, os autores salientam ainda que o canal de pós-consumo é
dentro da logística reversa a área de atuação que, em geral, as empresas usam para
atrelar a sua imagem ao conceito de sustentabilidade, isso por que esse canal é
motivado pela definição de processos limpos para descarte e reciclagem dos
componentes retornados.
Dessa forma, a logística reversa de pós-consumo está altamente relacionada
com os fatores ecológicos da empresa, sendo essencial que a fase final do ciclo de
vida útil do produto esteja de acordo com as normas ambientais exigidas. Quando
ocorre esse equilíbrio é possível não só reduzir os impactos ambientais, como
também garantir vantagens à organização em outras diretrizes, como: econômica,
social e de qualidade de processos. (FERREIRA, 2012)
2.2.2 Canais reversos de pós-venda
A outra área de atuação da logística reversa faz referência aos canais
reversos de pós-venda que aborda o retorno de produtos por causas variadas em
falhas de processos.
Segundo Silva et al. (2006) o intuito da logística reversa de pós-venda é
atribuir valor a produtos que por algum motivo não foram utilizados ou com pouca
4 MUELLER, C. F. Logística Reversa Meio-ambiente e Produtividade. Estudos Realizados – GELOG-UFSC, 2005.
25
utilização que ainda podem ser reaproveitados para revenda e, assim, gerar ganhos
econômicos e competitividade por meio da diferenciação de serviços.
Logo, compreender os motivos dos retornos de canais de pós-venda é
essencial para permitir a identificação das classes de agentes que os ocasionaram,
mostrando como o processo reverso é desencadeado a partir da interligação com os
próprios agentes da cadeia do fluxo direto. (SILVA, SOUZA, BORTOLOTTI e
RODRIGUEZ, 2006)
Portanto, a detecção das causas-raiz e agrupamento dos motivos por agente
causador, origem e quantidade de incidência são eficazes para a estruturação de
planos de ação a fim de mitigar os retornos e melhorar os processos envolvidos. A
tabela 1 reúne alguns motivos, de forma simplificada, ressaltados por Leite (2002)
que podem dar origem a fluxos de tratamento reversos.
Motivos Descrição
Qualidade do produto não conformeProdutos apresentam defeitos de fabricação
ou de funcionamento
Avarias Avarias nos produtos ou nas embalagens
Erros comerciais
Erros na expedições de pedido excesso de
estoques no canal de distribuição,
mercadorias em consignação, liquidação de
estação de vendas, pontas de estoques,
etc.
Validade Validade do produto expirada
Recall Retirada do produto do mercado
Fim da vida útilRecolhimento pelo término do ciclo de vida
do produto
26
Guarnieri (2005, p. 4), por sua vez, destaca como principais motivos: “erros
comerciais, expiração do prazo de validade e devolução por falhas na qualidade”.
É possível identificar que as principais causas relatadas por Guarnieri e Leite
envolvem problemas na linha de produção ou durante a formulação e liberação da
remessa de mercadorias para o cliente. Em meio a esse cenário, uma das principais
metas das organizações que concentram esforços para o tratamento de bens
oriundos de logística reversa é atuar na redução de devoluções provenientes
principalmente por erros comerciais e de falhas na qualidade dos produtos.
Nesse sentido, Rogers e Tibben-Lembke (1999) defendem que a maior
eficiência dos processos de logística reversa depende da forma como eles são
planejados e controlados, no qual alguns fatores críticos podem contribuir
positivamente para o desempenho do sistema de logística reversa. Dentre esses
fatores, destacam-se:
a) A separação dos produtos retornados com potencial de revenda,
através de um controle eficiente de entrada;
b) Processos bem mapeados e procedimentos formalizados para
melhor desempenho no tratamento de retornos, uma vez que, em
geral, são originários de causas esporádicas de caráter incerto;
Tabela 1 – Principais motivos de retornos
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Leite (2002)
27
c) Infraestrutura logística apropriada para lidar com os fluxos reversos,
sendo crucial o desenvolvimento de sistemas de transportes que
interajam de forma eficiente entre os pontos de coleta de produtos
retornados e as instalações onde serão reaproveitados.
d) Desenvolvimento de ações colaborativas entre a organização e seus
stakeholders.
Dessa forma, a compreensão das causas oriundas dos retornos é um
importante instrumento para a estruturação de processos mais adequados e
eficientes em toda a cadeia. Sendo a compreensão do papel da qualidade na
logística reversa um importante recurso para a melhoria contínua desses processos.
2.3 O papel da qualidade na Logística Reversa
No tópico anterior foi possível notar que a logística reversa de pós-venda sofre
influência de produtos retornados por motivos de falhas nos procedimentos de
qualidade como avarias de produtos, embalagens defeituosas, validade
ultrapassada, entre outros.
Slack et al. (2009) ressaltam o valor da qualidade na consistência de processos
para redução de erros e procedimentos de execução desnecessários que geram
custos e impactam na satisfação do cliente.
Assim, desenvolver práticas e testes de controle e identificação do estado do
produto antes da expedição contribuem para o comprometimento e fidelização do
cliente que terá disponíveis produtos de qualidade. Um alto índice de retornos
ocasionados por problemas de qualidade podem gerar atritos na relação com o
consumidor e fazer com que ele substitua tais produtos por de outras marcas.
28
2.4 Custos aplicados à Logística Reversa
A busca pela redução de custos é um dos principais fatores que levam as
empresas a estruturarem processos de logística reversa. Dentre esses custos estão
custos associados à qualidade dos produtos, transporte e armazenagem. Reduzir o
índice de devolução de mercadorias tem se tornado alvo para as organizações em
seus processos de logística reversa.
Nesse contexto, Rogers e Tibben-Lembke (1999) apontam como razões para
as organizações atuarem em logística reversa os benefícios econômicos dos
produtos retornados, em detrimento dos altos custos de descarte adequado;
proteção de margem de lucro; e a recaptura de valor e recuperação de ativos.
Evidenciando o cunho econômico associado à melhoria do fluxo reverso.
Segundo Leite (2003), grande parte das empresas que gerenciam o fluxo
reverso dos produtos estão interessadas, de alguma forma, em controlar os gastos
associados por esses processos, procurando maneiras de abrandá-los.
Rogers e Tibben-Lembke (1999) salientam ainda que o investimento em
processos logísticos reversos podem trazer economias importantes às organizações
e mudar o cenário da destinação de poucos recursos para essa área.
Lacerda (2002) destaca que as práticas referentes à logística reversa têm
trazido respostas econômicas para as organizações por meio de ações focadas em
minimização de custos do fluxo reverso, com o reaproveitamento de embalagens e
produtos e reciclagem de materiais.
Ademais, Silva et al. (2006) frisam os altos custos de transportes para a coleta
de produtos devolvidos, sendo relevante fazer uma análise prévia do estado desses
produtos e verificar sua viabilidade de revalorização, que quando positiva podem
introduzir de volta o produto ao ciclo de negócio através da sua venda, reparo ou
reutilização.
29
Vale enfatizar também que os custos logísticos de transportes são expressivos
ficando, muitas vezes, atrás apenas dos custos de mercadoria vendida, sendo de
grande importância desenvolver processos logísticos reversos bem estruturados a
fim de sintetizar ao máximo esses custos, uma vez que processos reversos envolvem
os custos de transporte direto de entrega da mercadoria no cliente e os custos de
transporte reverso de coleta dos produtos que são retornados.
Ballou (2006, p. 34) afirma que “os custos relacionados a processos logísticos
para as empresas variam, em geral, de 4% a até mais de 30% das vendas”. Esses
dados mostram o quanto compreender os processos logísticos e otimizá-los tem
impactos significativos na economia de custos para a organização, o que se aplica
também aos dispêndios de logística reversa.
Além disso, cabe ressaltar a influência do cenário brasileiro para os custos de
transporte, onde há uma grande concentração das indústrias nas regiões sudeste e
sul do país marcada por uma baixa infraestrutura para o dinamismo de modal,
prevalecendo o modal rodoviário em grande parte do território, colaborando, assim,
para o aumento desses custos.
É de se esperar que os custos associados à logística reversa tenham um
grande impacto para as empresas, entretanto esses números ainda são obscuros,
visto que muitas delas não se concentram em analisar os processos reversos
separadamente dificultando a sua reação.
Em uma pesquisa realizada com diversas empresas brasileiras localizadas
principalmente nos estados do Rio de Janeiro e São Paulo, Martins e Silva (2006)
constaram que 91% das empresas analisadas não possuíam dados referentes aos
seus gastos com logística reversa, isso porque apenas 9% dispunham de algum tipo
de gerenciamento dedicado à logística reversa.
Esses dados mostram o quanto é novo o processo de gestão da logística
reversa e o quanto as empresas estão evoluindo para estruturá-lo e reduzir os seus
impactos, principalmente em custos, que de forma geral regem esse processo.
30
Figura 4 - Impacto de retornos em indústria de varejo nos EUA
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em The Retail Equation, Consumer Returns in the Retail Industry Survey, 2008-2015.
2.5 O cenário de retornos e devoluções
A análise do cenário de retornos e devoluções das empresas é importante para
entender esse ambiente e buscar novas formas para a melhoria de desempenho.
Segundo Guarnieri (2011, p. 61), no cenário brasileiro:
As empresas de diversos setores chegam a ter devolução de 5% a
10% dos produtos que colocam no mercado, o que no caso
específico da logística reversa de pós-venda, movimenta R$ 16
bilhões/ano [...]. O custo da pós-venda no Brasil equivale à cerca de
0,5% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional.
Chaves et al. (2008, p. 2) destacam a importância de se avaliar o fluxo reverso ao
apresentar que “nas grandes empresas norte-americanas, a logística reversa contabiliza cerca
de 4% dos custos logísticos totais( valor estimado de 35 a 42 bilhões de dólares ao ano)”.
Em pesquisas realizadas pela National Retail Federation sobre o impacto de retornos
gerados em uma média de 60 organizações de varejo americanas é possível observar que o
número de retornos varia entre 8% e 9% sobre o número de vendas, com um custo estimado
em 2015 de aproximadamente 260 bilhões de dólares, como pode ser visto no gráfico seguinte.
31
Quando mensurados os custos e quantidades de produtos retornados, se
torna visível à relevância de estruturar o processo de logística reversa, e é devido a
isso que as empresas vêm buscando aos poucos otimizar esses processos e garantir
melhores performances.
Além do mais, as organizações estão utilizando a criação dessa área não só
para minimizar perdas, mas também para gerar ganhos competitivos à organização
que vê na logística reversa uma oportunidade de expor a sua imagem e estreitar o
relacionamento com o cliente a fim de conquistar sua confiança.
2.6 A Logística Reversa como estratégia competitiva
O desenvolvimento de processos logísticos nas organizações vem ganhando
destaque nos últimos anos como instrumento para intensificação da estratégia
competitiva. Segundo Novaes (2001), a logística foi uma das áreas estimuladas pela
busca de novos campos de atuação pelas empresas diante da crescente
globalização do mercado.
Nesse sentido, Fleury et al. (2000) salienta que a magnitude da integração
logística entre as áreas é uma característica capaz de denotar às atividades
logísticas um caráter de componente da estratégia de marketing.
Chaves et al. (2008) destacam as modificações no comportamento de consumo
dos clientes, cada vez mais exigentes, em propiciar um ambiente de valorização do
nível de serviço oferecido pelas empresas, incentivando-as a desenvolverem
vantagens competitivas a partir da formulação de processos de logística reversa.
Lopes (2009, p. 12) ressalta o papel da logística reversa na criação de
vantagem competitiva ao afirmar que:
A logística reversa tem sido amplamente reconhecida como uma das
fontes de vantagem competitiva para as empresas no ambiente atual.
A crescente disputa por mercados, os curtos ciclos de vida de
produtos, as pressões legais e a conscientização ecológica pela
difusão do conceito de desenvolvimento sustentável são exemplos de
32
fatores que determinam a necessidade do desenvolvimento dos
processos da logística reversa.
Portanto, imersos em um mercado de concorrência acirrada garantir práticas
para fidelização de clientes é de grande importância para a consolidação da marca.
Assim, o desenvolvimento de políticas flexíveis de devolução de produtos contribui
para uma melhor relação com o cliente e cria um diferencial no nível de serviço
gerado. (CHAGAS, ELIAS e ROCHA, 2011)
Dessa forma, pode-se dizer que a contribuição da logística reversa pode gerar
vantagens competitivas não só em relação ao tratamento de custos, como também
associadas à imagem corporativa com a elevação do nível de serviço ao cliente,
motivando uma sinergia positiva entre o ambiente interno e o externo à organização.
33
3. CAPÍTULO III - METODOLOGIA
3.1 Método de Pesquisa
Esse capítulo apresenta o direcionamento a ser cumprido para alcance dos
objetivos do trabalho propostos no primeiro capítulo. Onde serão expostos: o
universo de pesquisa; coleta, tratamento e análise de dados; e as limitações da
pesquisa.
Assim, partindo-se da premissa que um estudo científico deve se basear em
procedimentos de metodologia bem estruturados capazes de permitir o tratamento
dos dados analisados de forma coesa e sólida. Esse capítulo visa descrever um
método de pesquisa capaz de analisar e compreender a logística reversa, bem como
propor melhorias para a sua gestão.
Portanto, é fundamental que as expectativas traçadas no primeiro capítulo
sejam atendidas, fazendo-se necessário a escolha de métodos adequados e em
conformidade com o tema abordado. Para tal, esse capítulo será desdobrado da
seguinte forma:
34
3.2 Tipologia da Pesquisa
A pesquisa se configura como prática por apresentar um caso prático de uma
empresa real. Segundo Demo (1985) a pesquisa prática:
[...] é aquela que se faz através do teste prático de possíveis ideias
ou posições teóricas. Certamente é uma função da prática testar se
a teoria é fantasia, especulação ou se é real. Seja qual for a dimensão
visualizada, a prática também é uma forma de descobrir a realidade.
Além disso, a pesquisa pode ser classificada, quanto aos seus fins, como:
▪ Natureza aplicada: por originar conhecimentos focados à solução de
problemas específicos na aplicação prática;
▪ Predominância qualitativa: por se concentrar em caráter subjetivo;
▪ Caráter exploratório: pela proximidade com problema visando expô-lo
e o aprimorá-lo através da formulação de hipóteses;
Figura 5 - Estrutura metodológica do projeto
Fonte: Elaborado pela autora
35
Quanto à tipologia técnica a pesquisa se enquadra em dois tipos: bibliográfica
e estudo de caso. A bibliográfica se faz presente principalmente na fundamentação
teórica presente fortemente no segundo capítulo, por meio do embasamento em
artigos científicos, trabalhos e publicações acadêmicas, entre outros. O estudo de
caso envolve a análise real de um elemento contemporâneo a partir da verificação
dos dados de uma empresa do ramo de cosméticos.
3.3 Limitações da Pesquisa
O estudo restringe-se as particularidades da empresa analisada, impedindo a
inferência das constatações desse estudo à generalização dos serviços de logística
reversa ao ambiente das empresas brasileiras para execução de seus processos
reversos.
Vale citar também como limitação do estudo a subjetividade dos dados
coletados, principalmente na definição dos motivos de retorno motivadas por viés de
interpretação pessoal dos analistas, de forma a reduzir esses impactos foram
investigadas as causas-raiz que deram origem as devoluções analisadas.
Há também barreiras na análise dos dados históricos, uma vez que os sistemas
de coleta e armazenamento desses dados eram escassos, propiciando uma maior
dificuldade em sua mensuração. Assim, foram feitas projeções com base nos dados
confiáveis para aqueles que apresentavam comportamento impreciso.
Além disso, em caráter de confidencialidade da identidade da empresa os
dados fornecidos não serão expostos em valores absolutos, mas sim em proporções
numéricas, capazes de evidenciar a representatividade do estudo para o negócio.
3.4 Caracterização da Amostra
O presente trabalho não utilizou recursos estatísticos para definição de
amostras, sendo utilizados para fins de pesquisas todos os retornos ocorridos no ano
36
de 2016 com dados confiáveis para análise, e o acompanhamento dos resultados
obtidos ao longo do primeiro trimestre de 2017, a partir das ações propostas.
3.5 Roteiro da Pesquisa
Esse estudo foi dividido no desenvolvimento de cada uma das etapas
elencadas a seguir:
3.6 Métodos Aplicados
Para a realização desse trabalho foram aplicadas ferramentas de qualidade
para identificação, análise, priorização e tratamento de dados.
Figura 6 – Etapas de estruturação do projeto
Fonte: Elaborado pela autora
37
Dessa forma, a primeira etapa consistiu na realização do mapeamento de
processos para compreensão e identificação de oportunidades melhoria, na qual
foram levantadas as informações do processo de logística reversa da empresa
estudada e elaborados os fluxogramas das atividades executadas.
Somando-se a isso em um segundo momento foi utilizado como instrumento
o diagrama de Pareto seguindo o modelo da curva 80-20 para a identificação dos
motivos mais expressivos de retorno, bem como seus agentes causadores.
Posteriormente, fez-se uso de um método gráfico eficaz para compreender as
origens do problema através da análise das suas causas e efeitos, o Diagrama de
Ishikawa. Essa ferramenta se fez importante principalmente para a identificação da
real razão de retornos, através da investigação da sua causa-raiz, dando um melhor
direcionamento ao problema levantado.
A partir das análises e priorização dos dados foram levantadas hipóteses para
a estruturação de planos de ação, com o objetivo de definir práticas de melhoria e
indicadores de controle para a sua implementação.
Os planos de ação desenvolvidos foram baseados no método 5W2H1S, que
busca definir a ação (What? – O que?), os responsáveis por colocá-la em prática
(Who? – Quem?), a sua importância (Why – Por que?), o local de realização (Where?
– Onde?), o período de realização (When – Quando?), a forma de execução (How?
– Como?), o investimento associado (How much? – Quanto?) e um indicador de
acompanhamento (Show – Indicador) .
A mensuração dos resultados foi realizada de forma comparativa entre
situações anteriores e posteriores à aplicação dos planos de ação traçados, entre o
ano de 2016 e o primeiro trimestre de 2017. A partir dos resultados alcançados,
foram levantadas sugestões de estudos futuros visando um processo de melhoria
contínua.
38
3.7 Análise de Dados
Os dados analisados foram fornecidos pela empresa foco para fins acadêmicos
e tratados por auxílio do software MS Excel, onde foram agrupados por tipos de
retorno, permitindo a elaboração de gráficos e tabelas fundamentais para a
realização da análise. Foi utilizado também o software MS Visio na elaboração de
fluxogramas do processo de logística reversa.
Os dados fornecidos pela empresa, conforme mencionado anteriormente, se
referem detalhadamente aos retornos ocorridos em 2016 e no primeiro trimestre de
2017.
39
4. CAPÍTULO IV – ESTUDO DE CASO
Essa etapa do trabalho dedica-se em apresentar o estudo de caso desenvolvido,
através de uma breve descrição da empresa estudada e exposição dos seus
principais processos de logística reversa. Assim, esse capítulo será organizado da
seguinte forma:
4.1 Descrição da empresa
A empresa estudada, nesse trabalho com o nome fictício de empresa X, iniciou
suas atividades no Brasil há mais de 50 anos no ramo de cosméticos. Apesar da sua
longa trajetória no país a criação de uma área exclusiva para o gerenciamento de
retornos de produtos é recente.
Uma das principais razões que levaram a formação dessa área foi à dificuldade
em prever e controlar o fluxo reverso de produtos, que fazia pressupor perdas e
custos pelo não entendimento e baixa eficiência da operação até então realizada.
Figura 7 – Estrutura de organização do estudo de caso
Fonte: Elaborado pela autora
40
Nas próximas seções será abordado o desdobramento desse projeto que
contribuiu para identificação e redução de algumas dessas perdas, por meio da
análise e investigação de fatores que dão origem a retornos e melhoria de seus
processos.
4.2 Estrutura de distribuição logística da empresa
Atualmente, a empresa X conta com três centros de distribuição (CD’s) próprios
e com auxílio de quinze transportadoras para o deslocamento de seus produtos no
fluxo direto. A compreensão do fluxo logístico direto é importante para a identificação
das variáveis desse processo em relação à operação reversa.
Assim, serão apresentados os dois tipos de operação mais comuns da empresa
para a realização das entrega, por vias direta e fracionada, representados
simplificadamente na figura 8. Vale ressaltar, que apesar da empresa utilizar de
modais alternativos ao rodoviário, esses ocorrem em baixíssima frequência, portanto
os fluxos apresentados nesse estudo serão de transporte terrestre.
Figura 8 – Fluxo simplificado de entregas da Empresa X: via direta versus via fracionada
Fonte: Elaborado pela autora
41
Considera-se parte da operação logística da empresa X a execução do
transporte de mercadorias dos CD’s próprios até o cliente intermediário, esse último
disponibiliza os produtos aos clientes finais, os consumidores. Classificam-se como
clientes intermediários os distribuidores, varejistas, perfumarias, drogarias e
atacados.
O tipo de entrega é determinado por um conjunto de fatores sejam eles: acordos
com clientes, execução da operação, custo, entre outros. Mas, usualmente essa
escolha é regida pela operação que gera melhor rentabilidade, ou seja, menor valor
agregado para sua realização.
O custo de frete é dado pela composição de três parâmetros: o peso da
mercadoria, o seu valor e a distância. Em geral, para volumes e valores menores de
mercadoria é mais rentável realizar a operação via fracionada, uma vez que seu
custo é variável em relação a esses parâmetros. Entretanto, volumes e valores altos
de mercadoria capazes de ocupar totalmente ou em grande parte uma carreta
justificam a rentabilidade gerada pela utilização da operação via direta, uma vez que
o seu custo é fixo e representa o valor de uma carreta completa.
As entregas por via direta saem diretamente do CD para o ponto de recebimento
do cliente, enquanto as entregas por via fracionada têm uma etapa intermediária,
onde a mercadoria é transportada do CD para uma base da transportadora podendo
permanecer lá até um prazo limite pré-estabelecido antes de ser entregue ao cliente.
A tabela 2 faz uma comparação das principais características de cada uma dessas
operações.
Além disso, outro aspecto importante para a DF da empresa X é o fato dela se
subdividir em quatro segmentos por características de negócio, que nesse estudo
serão chamados de A, B, C e D. A armazenagem dos produtos desses segmentos
se dividem em dois CD’s, CD 1 (segmentos A e B) e CD 2 (segmentos C e D), apesar
da empresa possuir três CD’s, o terceiro CD não será analisado por estar relacionado
a um outro ramo do negócio que extrapola o escopo desse trabalho. As operações
de entrega que partem dos CD’s 1 e 2 funcionam por meio das operações de vias
direta e fracionada apresentadas anteriormente.
42
4.3 Logística
reversa da
empresa
Esse tópico reserva-se em expor o desenvolvimento principal do estudo de
caso a partir da reunião e extração de informações dos dados coletados,
investigação das causas de retornos, identificação de oportunidades de melhoria e
a definição de planos de ação.
4.3.1 Fluxo logístico reverso
O fluxo logístico reverso diferentemente do fluxo direto, que possui dois tipos
de operação de entrega, opera no retorno de mercadorias apenas por via fracionada.
O retorno de produtos acontece quando há manifestação de interesse por
parte do cliente em devolver o produto por alguma não conformidade respaldada na
política de devolução da organização. Portanto, o fluxo reverso se dá no sentido do
cliente para a empresa.
Tabela 2 – Comparação entre operações de entrega por via direta e via fracionada
Fonte: Elaborado pela autora
Via Direta Via Fracionada
Volume e valor de mercadoria
baixosMaior custo de frete Menor custo de frete
Volume e valor de mercadoria
altosMenor custo de frete Maior custo de frete
Operação intermediária Não Sim
Tempo de entrega Menor Maior
Manuseio da mercadoria
(saída do CD)
Apenas no ponto de
recebimento do cliente
Na base da transportadora e no
ponto de recebimento do
cliente
43
Dessa forma, a figura 9 ilustra o processo macro do fluxo logístico reverso da
empresa X, na qual a mercadoria retornada, para todos os segmentos (A, B, C e D),
segue inicialmente para a base da transportadora, em seguida é destinada para o
CD 2, onde os produtos são separados em três classes: revenda, reciclagem ou
destruição. Os produtos dos segmentos A e B em boas condições para a revenda
são ainda transportados para o CD 1, seu local de armazenagem e expedição.
O próximo subtópico visa demostrar as etapas seguintes da chegada da
mercadoria aos CD’s detalhadamente, buscando compreender não só as formas
como essas atividades são desempenhadas, como também identificar gaps na sua
execução. Para tal, foi realizado um mapeamento dos processos logísticos reversos.
4.3.2 Mapeamento de processos
Figura 9 – Representação macro do fluxo logístico reverso da empresa X
Fonte: Elaborado pela autora
44
Segundo Slack et al. (2009), uma importante vantagem do mapeamento de
processos é a possibilidade de enxergar na atividade exposta uma tentativa de
aprimorar o processo. É com esse intuito que será apresentado o mapeamento de
processos reversos da empresa X.
O processo de retornos de produtos na empresa X pode ser classificado de
duas formas: em devoluções não programadas, aquelas que têm motivos
inesperados (avarias, erros de processamento de pedidos, validade não conforme,
etc.); e devoluções programadas, casos em que há uma negociação prévia com o
cliente sobre a possibilidade de devolução (fim de contrato com distribuidor,
descontinuação de marketing, recall, etc.).
Esse estudo contempla somente as devoluções não programadas, uma vez que
o objetivo desse trabalho é compreender as principais motivações de retornos e
levantar formas de minimizá-los. Para isso é importante conhecer todas as etapas
envolvida na volta desses produtos.
As devoluções não programadas podem ser divididas em dois grupos, de acordo
com a forma como o cliente pretende devolver a mercadoria. Sendo eles:
• Retorno Parcial: Quando o cliente recusa o recebimento de parte da
mercadoria entregue;
• Retorno Total: Quando o cliente recusa o recebimento de toda a
mercadoria entregue.
De acordo com a política de devolução da empresa o retorno total deve ser
sinalizado pelo cliente no ato da entrega, enquanto o retorno parcial tem um prazo
de até 48 horas para essa sinalização.
Após a sinalização da devolução a equipe de Relacionamento com o Cliente
contata o cliente para entender o ocorrido, reconhecida a devolução é iniciada uma
sequência de etapas e procedimentos para o retorno da mercadoria. A seguir serão
apresentadas as atividades executadas para retornos parcial e total.
45
O processo de retorno parcial de produtos se desdobra em nove macro etapas,
sendo elas representadas esquematicamente na figura 10. Elas englobam as
principais atividades realizadas desde a ocorrência do evento, ou seja, desde a
sinalização do cliente em devolver a mercadoria até a disponibilização de crédito
para o cliente dos produtos devolvidos.
Caracterizado o retorno parcial, o cliente emiti uma nota fiscal de retorno (NFR)
contendo a relação de produtos retornados e o motivo da devolução. Emitida a NFR
um membro da equipe de logística reversa é responsável por criar uma ocorrência e
uma ordem de retorno no sistema de controle interno da empresa. Em seguida, a
transportadora marca com o cliente um dia para a coleta dos produtos, esses são
encaminhados para sua base até que seja agendado o retorno para o CD 2.
Chegando ao CD 2 os produtos passam por uma verificação onde são separados
em três categorias: produtos avariados com possibilidade de recuperação (defeitos
em embalagens, caixas amassadas, sem que tenha sido comprometido o conteúdo
dos produtos) que são destinados para reciclagem; produtos avariados sem
possibilidade de recuperação (conteúdo dos produtos comprometido) que são
Figura 10 – Representação das macro etapas de retorno parcial da empresa X
Fonte: Elaborado pela autora
46
encaminhados para destruição; e produtos sem avarias que são disponibilizados
para a revenda.
Os produtos direcionados para a revenda são ainda divididos por segmentos (A,
B, C e D). Aqueles pertencentes aos segmentos A e B são encaminhados para o seu
local de expedição, o CD 1. Chegando lá é realizada uma segunda verificação para
assegurar que produtos avariados no deslocamento entre os CD’s não sejam
disponibilizados para a revenda e sejam encaminhados para reciclagem ou
destruição dependendo do tipo de avaria ocasionada.
Finalizadas as atividades anteriores é realizada a etapa de conclusão do
processo que consiste no faturamento de crédito para o cliente dos produtos
devolvidos.
O fluxograma com as atividades detalhadas do processo de logística reversa de
retornos parciais é apresentado nas figuras seguintes.
Procedimento Logística Reversa na Empresa X – Retorno Parcial
Cliente
Retorno Parcial
Comunicar à transportadora intenção
de retorno parcial da mercadoria em até 48 hs
Informar Equipe de Logística Reversa sobre
retorno parcial
Registrar ocorrência de retorno
Criar ordem de retorno
Emitir NFR
Transportadora Equipe de Logística Reversa
Agendar coleta da mercadoria com o
cliente
Realizar coleta da mercadoria
Armazenar mercadoria na sua base
Verificar agenda de janelas do CD 2
A
47
Figura 11 – Fluxograma: Retorno parcial da empresa X – página 1
Fonte: Elaborado pela autora
Procedimento Logística Reversa na Empresa X – Retorno Parcial
Equipe de Logística Reversa Transportadora CD 2
A
Agendar recebimento da mercadoria para CD 2
Separar mercadoria agendada
Encaminhar mercadoria para CD 2
Checar mercadoria devolvida
SIM NÃOMercadoria avariada?
Oportunidade de aproveitamento?
Encaminhar mercadoria para
reciclagem
SIM
Encaminhar mercadoria para
destruição
NÃO
Mercadoria dos segmentos C e D?
Estocar mercadoria para revenda
Encaminhar mercadoria para
CD 1
SIM NÃO
B
Procedimento
concluído
Faturar crédito para o cliente
48
Figura 12 – Fluxograma: Retorno parcial da empresa X – página 2
Fonte: Elaborado pela autora
Procedimento Logística Reversa na Empresa X – Retorno Parcial
CD 1
Mercadoria conforme?
Estocar mercadoria para revenda
Encaminhar mercadoria para
destruição / reciclagem
SIM NÃO
B
Procedimento
concluído
Faturar crédito para o cliente
Checar mercadoria
49
Já os retornos totais apresentam sete macro etapas. Apesar de ser um processo
mais simples o impacto financeiro gerado é significativo, por corresponder ao retorno
de todo o pedido.
Diferentemente do retorno parcial, o retorno total não exige a emissão de uma
NFR, uma vez que são devolvidos todos os produtos é retornada a própria nota fiscal
de origem (NFO).
Figura 13 – Fluxograma: Retorno parcial da empresa X – página 3
Fonte: Elaborado pela autora
50
Além disso, o retorno total é sinalizado no ato da entrega e o deslocamento dos
produtos para a base da transportadora é feito no mesmo dia, não sendo necessária
uma etapa para agendamento de coleta, como acontece no processo de retorno
parcial.
As macro etapas do processo de retorno total estão ilustradas na figura abaixo:
A seguir será exposto o fluxograma com o detalhamento para a execução dessas
atividades.
Figura 14 – Representação das macro etapas de retorno total da empresa X
Fonte: Elaborado pela autora
Procedimento Logística Reversa na Empresa X – Retorno Total
Cliente Transportadora
Equipe de
Relacionamento com
Cliente
Equipe de logística
reversa
Comunicar à
transportadora
intenção de retorno de
toda mercadoria no
ato da entrega
Informar Equipe de
Relacionamento com
Cliente sobre retorno
Registrar ocorrência
de retorno total
Encaminhar
mercadoria para
sua base
Armazenar
mercadoria na sua
base
Criar ordem de retorno
Verificar agenda de
janelas do CD 2
Agendar recebimento
da mercadoria
para CD 2
TransportadoraEquipe de Relacionamento
com Cliente
Equipe de Logística
ReversaCD 2
Separar mercadoria
agendada
Encaminhar
mercadoria para CD 2
Checar mercadoria
devolvida
A
Retorno Total
51
Figura 15 – Fluxograma: Retorno total da empresa X – página 1
Fonte: Elaborado pela autora
Procedimento Logística Reversa na Empresa X – Retorno Total
CD 2
A
CD 1
SIM NÃOMercadoria avariada?
Oportunidade de aproveitamento?
Encaminhar mercadoria para
reciclagem
SIM
Encaminhar mercadoria para
destruição
NÃO
Procedimento
concluído
Mercadoria dos segmentos C e D?
Estocar mercadoria para revenda
Encaminhar mercadoria para
CD 1
SIM NÃO
Mercadoria conforme?
Estocar mercadoria para revenda
Encaminhar mercadoria para
destruição / reciclagem
SIM NÃO
Checar mercadoria Faturar crédito para
o cliente
Procedimento
concluído
Faturar crédito para o cliente
52
4.3.3 Principais motivos de retornos
No embasamento teórico apresentado no capítulo 2 autores como Leite (2002)
e Guarnieri (2005) destacam a importância na identificação das causas que originam
retornos e apontam: erros de expedição; não conformidade na qualidade de
produtos; e avarias como algumas dessas causas.
Figura 16 – Fluxograma: Retorno total da empresa X – página 2
Fonte: Elaborado pela autora
53
Assim, esse tópico visa compreender e priorizar os principais motivos para a
devolução de produtos da empresa X e seus agentes causadores com a finalidade
de estruturar ações eficientes para minimização desses retornos.
Para tal, foram usados como base todos os motivos registrados nas ocorrências
de retornos durante o ano de 2016, tanto para retornos totais quanto para retornos
parciais.
Durante a coleta de dados observou-se que os retornos totais e parciais
apresentavam alguns motivos distintos para a devolução de produtos, por essa razão
foram analisados separadamente.
As tabelas seguintes apresentam os motivos para retornos totais e parciais e
uma breve descrição sobre eles.
Motivo Descrição
Avaria Quando ocorre algum tipo de dano ao produto / embalagem.
Desacordo com pedidoQuando ocorre alguma divergência com o pedido por digitação incorreta ou
itens a mais.
Divergência no sistema do clienteQuando ocorre algum desacordo com o sistema do cliente: códigos e valores
desatualizados / incorretos, problemas no software do sitema, e etc.
Duplicidade Pedido Quando o mesmo pedido é emitido duas vezes.
Entrega fora prazoQuando é ultrapassado o prazo de entrega da mercadoria acordado com o
cliente.
Erro de cadastroQuando é cadastrada alguma informação incorreta sobre cliente, produtos ou
endereço de entrega.
Erro de imposto Quando ocorre alguma divergência de imposto na Nota Fiscal.
Excesso de veículo no clienteQuando não há disponibilidade para descarga da mercadoria por excesso de
veículos no CD do cliente.
Falta Quando ocorre a falta de algum produto solicitado.
Inversão de produtos Quando ocorre a troca de um produto por outro.
Mercadoria não conformeQuando ocorre algum tipo de não conformidade com a mercadoria: por
validade, etiqueta, caixa ou palletização fora do padrão.
Pedido Cancelado Quando o cliente cancela um pedido que já foi expedido.
Preço em Desacordo Quando o preço emitido na Nota Fiscal é divergente da tabela de preços.
Restrição de acessoQuando ocorre dificuldade para realizar a entrega por não localização do
endereço ou por acesso interditado até o local.
Sinistro parcial Quando ocorre um prejuízo material (sinistro) em parte da mercadoria.
Retorno Total
54
Dentre os motivos listados na tabela 3 destacam-se como causas exclusivas
para retornos totais: entrega fora do prazo; restrição de acesso e sinistro parcial. Tais
motivos têm como característica comum à dificuldade na realização da entrega seja
por ultrapassar o prazo acordado, chegar ao local de entrega ou pelo acontecimento
de algum evento inesperado (sinistro).
Tabela 3 – Motivos de retorno total da empresa X em 2016
Fonte: Elaborado pela autora
Motivo Descrição
Avaria Quando ocorre algum tipo de dano ao produto / embalagem.
Desacordo com pedidoQuando ocorre alguma divergência com o pedido por digitação incorreta ou
itens a mais.
Divergência no sistema do clienteQuando ocorre algum desacordo com o sistema do cliente: códigos e valores
desatualizados / incorretos, problemas no software do sitema, e etc.
Duplicidade Pedido Quando o mesmo pedido é emitido duas vezes.
Erro de cadastroQuando é cadastrada alguma informação incorreta sobre cliente, produtos ou
endereço de entrega.
Erro de expediçãoQuando ocorre algum erro na preparação da mercadoria, no CD, para
expedição.
Erro de imposto Quando ocorre alguma divergência de imposto na Nota Fiscal.
Excesso de veículo no clienteQuando não há disponibilidade para descarga da mercadoria por excesso de
veículos no CD do cliente.
Falta Quando ocorre a falta de algum produto solicitado.
Inversão de produtos Quando ocorre a troca de um produto por outro.
Mercadoria não conformeQuando ocorre algum tipo de não conformidade com a mercadoria: por
validade, etiqueta, caixa ou palletização fora do padrão.
Pedido Cancelado Quando o cliente cancela um pedido que já foi expedido.
Preço em Desacordo Quando o preço emitido na Nota Fiscal é divergente da tabela de preços.
Retorno Parcial
55
Em geral, os motivos de retornos tanto parciais como totais podem ser
agrupados de três formas: por erros processuais, por falhas de qualidade, ou por
objeções do cliente. Os dois primeiros podem ser reduzidos com a otimização e
melhoria na execução dos processos, já as objeções do cliente podem ser
minimizadas através da análise de recorrência dos motivos com ações específicas
para o perfil de cada cliente.
Nesse sentido, com o objetivo de serem traçadas ações para diminuição das
causas que geram maior impacto na devolução de produtos foi utilizado o Diagrama
de Pareto como ferramenta para a priorização desses motivos.
O Diagrama de Pareto permitiu a análise e ordenação por frequência de
incidência dos motivos destacando aqueles de maior relevância.
Os motivos realçados ao lado esquerdo da linha tracejada nos gráficos são
aqueles que têm maior impacto para o retorno de produtos representando 80% das
causas.
Tabela 4 – Motivos de retorno parcial da empresa X em 2016
Fonte: Elaborado pela autora
56
A figura 17 apresenta o Diagrama de Pareto de retornos totais com destaque
para o motivo de desacordo com o pedido responsável por aproximadamente 26%
dessas devoluções.
Ao analisar os retornos parciais observa-se o grande impacto de avarias,
representando 44% dos casos desses retornos, conforme mostra a figura 18.
Figura 17 – Diagrama de Pareto para retornos totais da empresa X em 2016
Fonte: Elaborado pela autora
57
Definidos os motivos de devolução, esse estudo irá priorizar aquele de maior
impacto para cada tipo de retorno, ou seja, as ações foram formuladas para
minimização de devoluções por desacordo com o pedido em retornos totais e avarias
em retornos parciais.
Dessa forma, se fez necessário também analisar os principais ofensores desses
motivos para o alinhamento das ações a serem realizadas.
Assim como na análise dos motivos, os agentes causadores foram extraídos
com base nas informações trazidas nos registros das ocorrências de retornos ao
longo do ano de 2016.
Os gráficos representados nas figuras 19 e 20 trazem os ofensores para os
motivos de desacordo com o pedido e avaria para retornos totais e parciais,
respectivamente.
Figura 18 – Diagrama de Pareto para retornos parciais da empresa X em 2016
Fonte: Elaborado pela autora
58
Nota-se que os principias ofensores para os maiores motivos de retornos são: a
equipe Comercial, para desacordo com o pedido em devoluções de toda a
mercadoria; e a Transportadora, para avaria em devoluções de parte da mercadoria.
A fim de compreender a influência desses agentes causadores para esses
motivos de retorno e estruturar ações de conscientização dos impactos gerados e
melhoria nos processos de execução foi realizada uma análise mais detalhada para
encontrar a sua causa raiz.
A seguir serão apresentados dois esquemas para compreensão da causa raiz
em retornos totais por motivos de desacordo com o pedido com ofensor Comercial e
em retornos parciais por motivos de avaria com ofensor Transportadora.
Figura 19 – Agentes causadores para o motivo de desacordo com o pedido em retornos totais da
empresa X em 2016
Fonte: Elaborado pela autora
Figura 20 – Agentes causadores para o motivo de avaria em retornos parciais da empresa X em 2016
Fonte: Elaborado pela autora
59
Esses esquemas foram estruturados de acordo com o Diagrama de Ishikawa,
através da representação gráfica das causas e efeitos que dão origem a esses tipos
de retornos.
A figura 21 representa o Diagrama de Ishikawa adaptado para o motivo de
descordo com o pedido em retornos totais classificando as suas causas em quatro
tipos: pessoal; processo; sistema e medida.
Para análise dessas causas foi preciso compreender os processos envolvidos
para a geração de pedidos, que são feitos de duas maneiras: pedidos por via
Electronic Data Interchange (EDI), ou seja, pedidos realizados pelos próprios clientes
em um sistema integrado; e pedidos manuais, digitados manualmente pela equipe
Comercial.
Incialmente os registros das ocorrências de retornos totais apontavam, em sua
maioria, observações sobre falhas de pedidos por erros comerciais. Entretanto, ao
ser feita a investigação da causa-raiz observou-se que além das falhas por digitação
Figura 21 – Diagrama de Ishikawa para o motivo de desacordo com o pedido em retornos
totais da empresa X em 2016
Fonte: Elaborado pela autora
60
de pedidos e da falta de padronização nas formas de controle para inserção de
pedidos, existiam também gaps de sistema, como problemas na integração de
pedidos EDI’s gerando dados, itens e quantidades divergentes, em alguns casos.
Além disso, constatou-se ainda que não havia uma periodicidade para atualização
dos códigos de produtos, o que impactava também para as falhas nessa integração.
Ademais, não existia também nenhum tipo de checagem de pedidos e
indicadores que apontassem e acompanhassem a recorrência desse motivo e suas
principais causas.
No caso dos retornos parciais foram investigadas as principais causas para
avarias com ofensor Transportadora. Para tal, as causas foram agrupadas em quatro
tipos: pessoal; processo; máquina e medida.
Para avarias foram identificados problemas no envase do produto, na sua
embalagem, e em falhas operacionais durante a preparação do pedido para
expedição. Porém, verificou-se que grande parte das avarias foi ocasionada por
manuseio da mercadoria, com destaque para influência da operação de entrega por
via fracionada, onde ocorre o manuseio da mercadoria também na base da
transportadora. A figura 22 mostra a relação esquematizada dessas causas e o
gráfico da figura 23 o impacto de entregas fracionadas no número de avarias.
61
O próximo tópico visa propor planos de ação para oportunidades vistas no
mapeamento de processos e para minimização dos principais motivos de retornos.
4.3.4 Oportunidades de melhoria e planos de ação
A partir da compreensão dos processos logísticos reversos e da identificação
das principais causas de devoluções da empresa X foram desenvolvidos três planos
de ação.
Figura 22 - Diagrama de Ishikawa para o motivo de avaria em retornos parciais da empresa X
em 2016
Fonte: Elaborado pela autora
Figura 23 – Tipo de operação de entrega em mercadorias avariadas em retornos parciais da
empresa X em 2016
Fonte: Elaborado pela autora
62
4.3.4.1 1º plano de ação: otimização de processos
O mapeamento dos processos reversos da empresa X permitiu compreender
que os retornos totais e parciais apresentam fluxos diferentes, mas que em ambos
os casos a mercadoria, independente do segmento, retorna para o CD 2.
Ao chegar no CD 2 a mercadoria é checada e separada em dois grupos: produtos
dos segmentos A e B e produtos dos segmentos C e D. Os produtos dos segmentos
C e D permanecem no CD 2 e são estocados, quando estão aptos para revenda, ou
são encaminhados para destruição, quando apresentam algum tipo de não
conformidade. Já os produtos dos segmentos A e B, em bom estado para revenda,
são encaminhados para o seu CD de expedição, o CD 1.
Verificou-se que esse processo de transição dos produtos do CD 2 para o CD 1
apresentava ainda alguns gaps, conforme a tabela 5.
63
Os impactos gerados durante essa operação refletem tanto em custos pela
perda de capacidade no CD 2, perda de produtos que poderiam ser revendidos e
foram avariados nesse deslocamento e esforço de pessoal em operações de
retrabalho; como também na confiabilidade do cliente com o aumento do tempo de
disponibilização do crédito da mercadoria devolvida.
O aumento no tempo de conclusão do processo reverso somado a sua
dificuldade de mensuração impossibilitam fornecer ao cliente um prazo mais preciso
sobre quando receberá o crédito dos produtos retornados.
Tabela 5 – Problemas na transição de produtos devolvidos dos segmentos A e B entre o CD 2
e o CD 1
Fonte: Elaborado pela autora
Gap Descrição
Aumento da concentração
inicial do CD 2
A chegada de todos os produtos devolvidos no CD 2 impacta na
capacidade do CD, até que os produtos dos segmentos A e B sejam
encaminhados para o CD 1.
AvariaForam constatados casos de avaria no deslocamento da mercadoria
de um CD para o outro.
Falta
Foram constatadas faltas de produtos que deveriam ser
encaminhados para o CD 1 e que por alguma falha permaneceram
no CD 2.
RetrabalhoAo chegar no CD 1 os produtos precisam ser verificados novamente
e separados para estocagem ou destruição (em caso de avaria).
Aumento do tempo de
conclusão do processo
reverso
A transição dos produtos de um CD para o outro demanda tempo até
que seja rentável fazer o deslocamento, tempo para verificação dos
produtos e tempo para que sejam estocados ou destruídos. Só após
a conclusão dessas etapas é que é disponibilzado o crédito para o
cliente da sua devolução.
Transição de produtos CD 2 - CD 1
64
A incerteza desse prazo influencia negativamente na percepção do cliente, que
em alguns casos não espera o processo ser concluído e faz o abatimento do valor
da devolução em uma nota fiscal de compra.
Esse abatimento gera um processo de investigação demorado e é um dos
indicativos de que a logística reversa é importante para o relacionamento com o
cliente. A figura 24 mostra o impacto desses abatimentos no número total de retornos
em 2016.
De acordo com o gráfico é possível observar que de 21% dos casos de
abatimentos 17% correspondem a retornos de produtos dos segmentos A e B,
reforçando a influência do impacto do aumento do tempo de conclusão do processo
reverso pela transição de CD’s, nesse número.
A fim de otimizar a execução do processo reverso e reduzir esses impactos foi
estruturado um plano de ação que visa o recebimento das devoluções diretamente
para o seu CD de expedição, conforme ilustra a figura a seguir.
Figura 24 – Abatimento de créditos de clientes por retornos da empresa X em 2016
Fonte: Elaborado pela autora
65
Assim, o plano de ação foi formulado buscando reduzir os desperdícios
referentes às avarias no deslocamento entre os CD’s, eliminar operações de
retrabalho, minimizar o tempo de conclusão do ciclo reverso e consequentemente
reduzir o número de abatimentos pelo aumento da confiança do cliente.
Para a organização das ações e das suas formas de execução o plano de ação
foi estruturado utilizando o método 5W2H1S.
A seguir serão apresentados o plano de ação e os fluxogramas otimizados do
ciclo reverso.
Figura 25 – Representação macro do fluxo logístico reverso otimizado da empresa X
Fonte: Elaborado pela autora
66
Os fluxogramas dos processos otimizados serão apresentados separadamente
para retornos totais e parciais, apesar da operação de traçada no plano de ação ser
igual para ambos.
Figura 26 – Plano de ação de otimização do processo logístico reverso da empresa X
Fonte: Elaborado pela autora
67
Procedimento Logística Reversa na Empresa X otimizado – Retorno Total
Cliente Transportadora
Equipe de
Relacionamento com
Cliente
Comunicar à
transportadora
intenção de retorno de
toda mercadoria no
ato da entrega
Informar Equipe de
Relacionamento com
Cliente sobre retorno
Registrar ocorrência
de retorno total
Encaminhar
mercadoria para
sua base
Armazenar
mercadoria na sua
base
Criar ordem de retorno
TransportadoraEquipe de Relacionamento
com ClienteEquipe de Logística Reversa
Separar mercadoria
agendada
Encaminhar
mercadoria para CD’s
de destino
A
Retorno Total
Mercadoria dos segmentos A e B?
Verificar agenda de
janelas do CD 1
Verificar agenda de
janelas do CD 2
SIM NÃO
Agendar recebimento
da mercadoria
para o CD 1
Agendar recebimento
da mercadoria
para o CD 2
Figura 27 – Fluxograma: Retorno total da empresa X otimizado – página 1
Fonte: Elaborado pela autora
68
Procedimento Logística Reversa na Empresa X otimizado – Retorno Total
CD 1 / CD 2
A
SIM NÃO
Mercadoria avariada?
Oportunidade de aproveitamento?
Encaminhar mercadoria para
reciclagem
SIM
Encaminhar mercadoria para
destruição
NÃO
Procedimento
concluído
Estocar mercadoria para revenda
Faturar crédito para o cliente
Checar mercadoria
devolvida
Figura 28 – Fluxograma: Retorno total da empresa X otimizado – página 2
Fonte: Elaborado pela autora
69
Procedimento Logística Reversa na Empresa X otimizado – Retorno Parcial
Cliente
Retorno Parcial
Comunicar à transportadora intenção
de retorno parcial da mercadoria em até 48 hs
Informar Equipe de Logística Reversa sobre
retorno parcial
Registrar ocorrência de retorno
Criar ordem de retorno
Emitir NFR
Transportadora Equipe de Logística Reversa
Agendar coleta da mercadoria com o
cliente
Realizar coleta da mercadoria
Armazenar mercadoria na sua base
A
Figura 29 – Fluxograma: Retorno parcial da empresa X otimizado – página 1
Fonte: Elaborado pela autora
70
Procedimento Logística Reversa na Empresa X otimizado – Retorno Parcial
Equipe de Logística Reversa Transportadora
A
Mercadoria dos segmentos A e B?
SIM NÃO
Verificar agenda de
janelas do CD 1
Verificar agenda de
janelas do CD 2
Agendar recebimento
da mercadoria
para o CD 1
Agendar recebimento
da mercadoria
para o CD 2
CD 1 / CD 2
Separar mercadoria agendada
Encaminhar mercadoria para CD’s de destino
Checar mercadoria
devolvida
B
Figura 30 – Fluxograma: Retorno parcial da empresa X otimizado – página 2
Fonte: Elaborado pela autora
71
4.3.4.1 1º plano de ação: otimização de processos
Procedimento Logística Reversa na Empresa X otimizado – Retorno Parcial
CD 1 / CD 2
B
SIM NÃO
Mercadoria avariada?
Oportunidade de aproveitamento?
Encaminhar mercadoria para
reciclagem
SIM
Encaminhar mercadoria para
destruição
NÃO
Procedimento
concluído
Estocar mercadoria para revenda
Faturar crédito para o cliente
Figura 31 – Fluxograma: Retorno parcial da empresa X otimizado – página 3
Fonte: Elaborado pela autora
72
4.3.4.2 2º plano de ação: redução de retornos totais
O retorno total, em especial, gera grandes impactos à organização, isso porque
o valor e volume da mercadoria devolvida são superiores quando comparados ao
retorno parcial.
No gráfico abaixo é possível ver que apesar do número ocorrências de retornos
parciais ser maior do que de retornos totais, o valor da mercadoria devolvida em
retornos totais é bem maior, representando 67% do valor total de mercadorias
devolvidas da empresa X em 2016, revelando a importância em traçar ações para
redução desse tipo de retorno.
Figura 32 – Gráfico de quantidade de retornos versus valor da mercadoria retornada da
empresa X no ano de 2016
Fonte: Elaborado pela autora
73
No tópico anterior foi destacado como uma das principais causas para retornos
totais o motivo de desacordo com o pedido. Através da investigação da sua causa-
raiz foram levantadas oportunidades de melhoria, como:
• Validação dos motivos de retorno para o principal ofensor: foi
definida uma rotina mensal para validação dos motivos de retornos com
o seu principal ofensor. Sendo importante para uma investigação mais
detalhada das causas da devolução e para identificação de falhas;
• Ajuste na integração de pedidos EDI: os problemas identificados na
integração de pedidos EDI que geravam divergências em quantidade de
itens, valores e códigos foram ajustados. Para evitar novas recorrências
foi definida uma rotina de atualização e checagem de dados;
• Verificação de pedidos: para blindar erros nos pedidos por digitação,
códigos desatualizados ou outros tipos de falha que geram pedidos
divergentes foi definida como a ação a verificação dos pedidos de maior
valor digitados pela equipe Comercial por um membro da equipe de
Relacionamento com o Cliente antes do pedido ser gerado, de acordo
com o plano apresentado na figura 33.
74
4.3.4.3 3º plano de ação: redução de retornos parciais
Já para os casos de retornos parciais as avarias aparecem como a sua principal
causa, com destaque para os impactos gerados pelo manuseio da mercadoria
principalmente em operações de entrega por via fracionada, conforme foi
apresentado anteriormente.
Na busca de práticas para redução desse tipo de retorno foi elaborado um plano
de ação que visa à consolidação de pedidos de forma a viabilizar a operação de
entrega por via direta para clientes potenciais que sofrem com altos índices de
avarias.
Figura 33 - Plano de ação de redução de retornos totais da empresa X
Fonte: Elaborado pela autora
75
A consolidação de pedidos de um mesmo cliente foi uma maneira encontrada
para diminuir custos e retornos. Ela consiste em alinhar com o cliente a redução da
frequência de entrega, ou seja, são analisados os potencias clientes com
oportunidades de operação de entrega por via direta em caso de consolidação do
seu pedido, por exemplo, ao invés do cliente fazer dois pedidos em um mês é
sugerido que ele faça apenas um consolidado permitindo a entrega por via direta.
Vale ressaltar que essa análise leva em consideração diversos parâmetros como
capacidade de armazenagem do cliente, estoque, giro de produtos, número de
retornos, casos de avarias, entre outros.
A figura a seguir traz o plano de ação elaborado para redução de avarias em
retornos parciais.
Figura 34 - Plano de ação de redução de retornos parciais da empresa X
Fonte: Elaborado pela autora
76
4.3.5 Análise dos Resultados
Os planos de ação traçados a partir da análise dos dados coletados de 2016
iniciaram a sua implementação em janeiro de 2017, conforme previsto.
Nesse trabalho foram analisados os resultados obtidos ao longo do primeiro
trimestre de 2017, a fim de expor os principais resultados alcançados com esse
estudo.
A seguir serão apresentados os resultados obtidos para cada um dos planos de
ação formulados.
4.3.5.1 Melhoria de processos
O processo de recebimento de devoluções deixou de ser concentrado no CD
2 e passou a se dividir entre os dois CD’s (CD 1 e CD 2) de acordo com seu local de
expedição, ou seja, os produtos dos segmentos A e B, anteriormente enviados para
o CD 2, são agora destinados diretamente ao CD 1, seu local de expedição.
Essa mudança tornou o processo mais simples com a eliminação de
atividades repetitivas que geravam retrabalho, eliminação da falta de produtos que
deveriam ser entregues do CD 2 para o CD1 e eliminação da perda de produtos por
avarias nesse deslocamento. Além disso, houve a diminuição da concentração de
produtos estocados no CD 2 e a redução do tempo de conclusão do processo de
logística reversa.
O gráfico a seguir mostra a queda no tempo médio de logística reversa do ano
de 2016 para o primeiro trimestre de 2017.
77
Figura 35 – Tempo médio de conclusão do processo de logística reversa para
retornos totais da empresa X
Fonte: Elaborado pela autora
Figura 36 – Tempo médio de conclusão do processo de logística reversa para
retornos parciais da empresa X
Fonte: Elaborado pela autora
78
Pelos gráficos observar-se que houve redução nos tempos de conclusão dos
processos de logística reversa tanto para retornos totais quanto para retornos
parciais, com destaque para o tempo dos segmentos A e B que teve uma redução
mais significativa devido à mudança na operação de recebimento das devoluções
agora no CD 1.
Ademais, observou-se também a redução nos abatimentos de créditos de
devoluções, refletindo no aumento da confiabilidade do cliente com a redução do
tempo de conclusão do processo.
O índice de abatimentos reduziu de 21% em 2016 para 16% no primeiro
trimestre de 2017, onde nos segmentos A e B o número reduziu de 17% para 10%.
O gráfico abaixo mostra o impacto de abatimentos sobre o total de retornos no
primeiro trimestre de 2017.
Figura 37 – Abatimento de créditos de clientes por retornos da empresa X no 1º trimestre
de 2017
Fonte: Elaborado pela autora
79
4.3.5.2 Redução de retornos totais
As ações traçadas para redução de retornos totais foram baseadas em rotinas
visando uma melhoria contínua do processo.
Dentre as ações executadas para a diminuição desses retornos estão: os ajustes
de falhas na integração de pedidos EDI; validação dos motivos de retornos com seu
maior ofensor, como uma forma de identificar a sua origem e tomar uma ação mais
rápida para solucionar o problema; e a checagem de pedidos de alto valor com a
finalidade de blindar divergências nesses pedidos.
A partir das ações realizadas observou-se já no primeiro trimestre de 2017 a
redução de retornos totais em 29% em relação ao mesmo período no ano de 2016.
E uma diminuição das causas por desacordo com pedido de 26% do total de retornos
para 15%, conforme gráfico abaixo.
Figura 38 – Gráfico de redução de retornos totais entre 2016 e o primeiro trimestre de 2017 da
empresa X
Fonte: Elaborado pela autora
80
4.3.5.3 Redução de retornos parciais
Já para os retornos parciais foi vista oportunidade em diminuir o número de
operações de entrega por via fracionada devido a sua relação com alto índice de
avarias.
Para tal, iniciou-se em janeiro de 2017 a negociação com clientes potenciais para
implementação de pedidos consolidados capazes de aumentar o índice de
operações de entrega por via direta.
Essa ação em conjunto com ações de conscientização sobre o manuseio
adequado da mercadoria gerou resultados positivos na redução do número de
avarias.
Nos gráficos seguintes pode-se observar a redução nas operações de entrega
por carga fracionada pela consolidação de pedidos e a diminuição dos retornos
parciais em 35% em relação ao mesmo período no ano de 2016, com destaque para
redução de avarias de 44% do total para 18%.
Figura 39 – Gráfico comparativo do tipo de operação de entrega entre 2016 e o primeiro
trimestre de 2017 da empresa X
Fonte: Elaborado pela autora
81
Figura 40 – Gráfico de redução de retornos parciais entre 2016 e o primeiro trimestre de 2017 da
empresa X
Fonte: Elaborado pela autora
82
5. CAPÍTULO V – CONSIDERAÇÕES FINAIS
Durante o desenvolvimento desse estudo foi possível observar que o fluxo
reverso tem forte relação com as operações definidas no fluxo direto de produtos, ou
seja, a melhor maneira de reduzir os impactos gerados pelas devoluções é
aperfeiçoando o fluxo direto.
Ao longo do desenvolvimento desse trabalho foram identificadas falhas de
processos na geração de pedidos, no deslocamento e manuseio de produtos; e
dificuldades em gerenciar o canal reverso, gerando custos desnecessários e
impactos na confiança do cliente.
Assim, um primeiro passo foi buscar formas de tornar o processo de logística
reversa da empresa X mais simples e otimizado, através da definição de cada uma
de suas etapas e de seus responsáveis permitindo controlar e mensurar o tempo de
ciclo do processo de forma mais eficiente.
Com um processo mais robusto houve a diminuição no seu tempo de conclusão
refletindo na percepção do cliente por meio da redução de abatimentos de crédito de
devoluções o que revela a importância da logística reversa para a confiabilidade dos
clientes.
Além disso, foram estruturados planos de ação direcionados às maiores causas
de retornos parciais e totais como uma medida para a redução de devoluções.
Dessa forma, conclui-se que a logística reversa atua não só para minimizar
custos à organização, uma vez que torná-la mais eficiente envolve diferentes
variáveis, como: desenvolvimento do produto; preparação de pedidos; expedição da
mercadoria; tipo de operação de entrega; deslocamento; manuseio da mercadoria;
relacionamento com o cliente; entre outros.
83
Portanto, aprimorar a logística reversa acelera o desenvolvimento de práticas
mais vigorosas na operação da empresa, impulsionando a formação de vantagens
competitivas à organização.
5.1 Sugestões para estudos futuros
A logística reversa apresenta um ramo vasto de interfaces e inúmeras
possibilidades de aperfeiçoamento dos seus processos.
Assim, como sugestão para estudos futuros vale destacar a importância de se
investigar a causa raiz dos outros motivos de devolução como parte de um trabalho
de melhoria contínua, através da formulação de ações para minimização de seus
impactos.
Outra sugestão é desenvolver estudos para a automatização de processos
manuais e aprimoramento do sistema de gerenciamento de dados, podendo acelerar
o processo de investigação de retornos e trazer soluções mais rápidas para a
organização.
84
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