UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF FACULDADE DE ... Alex Gouvea.pdfMONOGRAFIA Alex de Almeida...

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS

CONTÁBEIS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO – STA

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

MONOGRAFIA

Alex de Almeida Gouvêa

Processo Decisório e Gestão Administrativa

em Condomínios Edilícios

Niterói

2018

Orientador

Carlos Navarro Fontanillas, D.Sc

II

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS – EST

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO – STA

PROCESSO DECISÓRIO E GESTÃO ADMINISTRATIVA

EM CONDOMÍNIOS EDILÍCIOS


Niterói

2018

III




Projeto de Trabalho de Conclusão de Curso apre-

sentado ao curso de Administração de Empresas da Uni-

versidade Federal Fluminense.

Niterói

2018

IV




Relatório final, apresentado a Universidade Fe-

deral Fluminense, como parte das exigências

para a obtenção do título de Administrador de

Empresas.

Local, Rio de Janeiro, 01 de outubro de 2018.

BANCA EXAMINADORA

________________________________________

Prof. Carlos Navarro Fontanillas, D.Sc (orientador)

________________________________________

Prof. Américo da Costa Ramos Filho, D.Sc (avaliador)

________________________________________

Prof. Antônio Ranha da Silva, D.Sc (avaliador)

Niterói

2018

VI

AGRADECIMENTOS

Exordialmente agradeço ao Professor Carlos Navarro Fontanillas, não só pela confiança

e disposição, também pelo valoroso conteúdo de sua disciplina, cujo teor contribuiu para síntese

mais segura nas decisões administrativas, bem como aos Professores Américo da Costa Ramos

Filho e Fernando Oliveira Vieira, que em seus primorosos ensinamentos, tanto pelas aulas

quanto referências indicadas, contribuíram para a elaboração deste trabalho.

Agradeço igualmente aos demais Professores, cujas disciplinas sempre foram transmi-

tidas com valores indispensáveis ao bom administrador, contando sempre com a dedicação e

apreço dos docentes para que meu aproveitamento fosse sempre o mais proveitoso possível.

Agradeço pelo companheirismo de colegas como Talissa Rodino, Danilo Faria, Fer-

nanda Benevente, Roberto França, Ademilson Ferreira e tantos outros, não só pelo entrosa-

mento, também pela permuta de saberes.

Agradeço à esposa Clara de Jesus Pereira Gouvêa e filho Fábio Luís Pereira Gouvêa,

que perseveraram em conjunto à minha persistência, incentivando e valorizando todos os meus

esforços, em todos os períodos e nos estágios práticos, para que pudesse atingir a excelência

relativa conforme a área de atuação.

VII

Dedico este trabalho aos docentes da UFF em

TGA e aos funcionários de condomínios edilí-

cios, que empenhados em suas funções cum-

prem suas obrigações com esmero mesmo sob

autoritarismos e explorações...

VIII

"Você nunca sabe que resultados virão de sua

ação, mas se você não fizer nada, não existirão

resultados."

Mohandas Karamchand Gandhi

IX

RESUMO

Processos decisórios demandam ferramentas seguras e judiciosas, que no caso de gestão

administrativa em condomínios edilícios, envolve uma gama infinita e cada vez maior de pro-

cessos, legislações, custos, clientes como condôminos e suas relações, instalações etc. Gera-se

necessidade de uma análise constante de multicritérios para a conclusão de uma decisão otimi-

zada, das mais simplórias atividades até as mais relevantes inerentes ao funcionamento ideal do

condomínio, envolvendo empregados internos e administradora externa, condôminos, fornece-

dores etc. O objetivo desse trabalho é analisar metodologias de maior desempenho da gestão

administrativa de condomínios edilícios, abordando a utilização de ferramentas para adminis-

tração e as consequências positivas ou negativas advindas das diversas formas de administrar

este sistema. Este estudo dá ênfase a aplicabilidade do processo decisório, tendo como destaque

a análise multicritério e a gestão de pessoas. Utiliza-se como lastro não só bancos de dados de

um condomínio residencial de médio porte, mas também pesquisas contábeis e administrativas,

realizadas em documentos, com funcionários e condôminos, resultando em comprovada utili-

dade da metodologia multicritérios para tomada de decisões baseadas em escolhas racionais,

bem como melhoria na organização com uso de ferramentas para gestão administrativa adequa-

das.

Palavras Chaves: Processo Decisório. Processos Administrativos. Gestão Participa-

tiva. Condomínio Edilício.

ABSTRACT

Decision-making processes demand safe and judicious tools, which, in the case of ad-

ministrative management in condominiums, involves an infinite and increasing range of pro-

cesses, such as laws, costs, clients as condominium members and their relations and facilities,

etc. generating a constant analysis of multi-criteria for the conclusion of an optimized decision,

from the simplest activities to the most relevant ones inherent to the ideal functioning of the

Condominium, involving internal employees and external administrator, condoms, suppliers,

etc. The goal of this work is to analyze methodologies of higher performance of the adminis-

trative management of condominiums, addressing the use of tools for the administration and

the positive or negative consequences of the diverse ways of managing this system. This study

emphasizes the applicability of the decision-making process, focusing on multicriteria analysis

and people management. It uses not only databases of a medium-sized residential conglomerate,

but also accounting and administrative surveys, carried out in documents with employees and

joint owners, resulting in a proven applicable multi-criteria methodology for decision-making

based on rational choices, as well as improvement in the organization with the use of tools for

adequate management.

Keywords: Decisional process. Administrative procedures. Participative Management. Resi-

dential Building.

X

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Acervo administrativo digital – Apêndice A ............................................................................ 70

Acervo Patrimonial com inventário detalhado..........................................................................85

Árvore de Decisão Programada para Aquisição de Materiais de Limpeza .............................. 54

Árvore de Processos com ênfase em Gestão de Pessoas e RH ................................................. 40

Árvore de Processos, com toda estrutura condominial – Apêndice B...................................... 71

Balancete mensal minucioso e detalhado– Apêndice G ........................................................... 79

Cálculos para Julgamento dos Critérios de Prioridade na Matriz GUT ................................... 56

Cálculos para Seleção de Encarregado com Metodologia Multicritérios................................. 59

Calendário personalizado com lembretes principais da administração Apêndice – N ........... 91

Catálogo ilustrado de Espécies dos Jardins – Apêndice H ....................................................... 81

Catálogo listado de Espécies dos Jardins – Apêndice H .......................................................... 82

Convenção Coletiva de Trabalho 2018/2019 da SIEMACO/RJ .............................................. 45

Descrições dos quadros gerais (QG) de disjuntores Apêndice – O ........................................ 92

Descrições dos registros de água nos barriletes Apêndice – P ............................................... 93

Escala de Revezamento atualizada – Apêndice D .................................................................... 76

Fluxograma de Gestão de Pessoas e RH (AS IS) ..................................................................... 41

Fluxograma de Gestão de Pessoas e RH (TO BE) ................................................................... 42

Fluxograma completo inerente à Gestão de RH – Apêndice C ................................................ 74

Folha de ponto biométrica e equipamento de biometria........................................................... 49

Folha de ponto manual ............................................................................................................. 48

Funções descritivas e disposição programada em turnos......................................................... 84

Hierarquia formal (AS IS) e (TO BE) - Representação ........................................................... 36

Matriz GUT (Gravidade X Urgência X Tendência) ................................................................ 44

Modelagem BPMN para contratação de funcionários .............................................................. 38

Modelagem BPMN para procedimentos de portaria ................................................................ 37

Modelagem e remodelagem BPMN correspondências - (AS IS) e (TO BE) .......................... 34

Normas e procedimentos programados para os funcionários – Apêndice I..............................83

Pesquisa qualitativa entre porteiros para escolha de encarregado com uso do MAH ............. 57

Planilha consoante aos RGIs e cessão de vagas – Apêndice E ................................................ 77

Planilha de conferência das mangueiras de incêndio e componentes – Apêndice L .............. 89

XI

Planilha de limpeza elaborada por funcionário administrador – Anexo 01 ............................ 94

Planilha de placas vinculadas às unidades atualizada – Apêndice F ........................................ 78

Planilha dos extintores de incêndio e suas localizações – Apêndice M ................................. 90

Pontos críticos identificados na Modelagem BPMN correspondências - Representação ...... 35

Processo de Trabalho - Representação .................................................................................... 29

Projeto atualizado para posicionamento de Split em fachadas ................................................. 46

Projeto paisagístico dos Jardins, mantido atualizado – Anexo 02 ............................................ 95

Regulamentos de piscina e salão de festas ............................................................................... 47

Relógio de ponto digital TRIX ................................................................................................. 49

Resultado da pesquisa de satisfação feita pelo Administrador funcionário – Anexo 03..........96

XII

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

RH Recursos Humanos

GUT Gravidade X Urgência X Tendência a piorar

SIEMACO Sindicato Empresas de Asseio e Conservação

BPMN Business Process Model and Notation (tradução) Modelo e Notação de

Processos de Negócio

AS IS Processos anteriores em modelagem BPMN

TO BE Processos posteriores, remodelados, em modelagem BPMN

RGI Registro Geral de Imóveis

USP Universidade de São Paulo

UFMS Universidade de Mato Grosso do Sul

PDCA Plan = Planejar, Do = Executar, Check = Checar, Act = Agir

SWOT Strengths = Forças, Weaknesses = Fraquezas, Opportunities = Oportu-

nidades e Threats = Ameaças

CANVAS Ferramenta de análise do modelo de negócios criada pelo Suíço Alex Oster-

walder

5W2H what, why, were, when, who, how e hoow much (tradução) que, por que,

onde, quando, quem, como e quanto vai custar

AERH Administração Estratégica de Recursos Humanos

PUC Pavimento de Uso Comum, sinônimo de Playground

CFTV Circuito Fechado de Monitoramento por Câmeras

PA Pavimento de Acesso, sinônimo de Térreo

AG Assembleia Geral

ARH Administração de Recursos Humanos

SS Sub solo

B2,B3,B2A,B2B Bloco 2, Bloco 3, Bloco 2 ala A, Bloco 2 ala B etc.

CME Casa de Máquinas de Elevadores

PI e PC Áreas de medidores de Gás - Pressure Indicator e de Luz -Protection

Cable

SAD Sistema de Apoio a Decisões

Split Ar condicionado DIVIDIDO em Condensador e Evaporador

XIII

SUMÁRIO

1 – INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 15

1.1 – O PROBLEMA.................................................................................................... 15

1.2 – SUPOSIÇÃO....................................................................................................... 20

1.3 – DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.......................................................................... 20

1.4 – RELEVÂNCIA DO ESTUDO............................................................................ 22

2 – METODOLOGIA...................................................................................................... 26

2.1 – TIPO DE PESQUISA.......................................................................................... 26

2.1.1 – QUANTO AOS FINS........................................................................... 26

2.1.2 – QUANTO AOS MEIOS....................................................................... 26

2.2 – UNIVERSO E AMOSTRA................................................................................. 27

2.3 – COLETA DE DADOS........................................................................................ 28

2.4 – TRATAMENTO DOS DADOS.......................................................................... 28

2.5 – LIMITAÇÕES DO MÉTODO............................................................................. 30

3 – APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS E PROCESSOS ADMINISTRATIVOS... 31

3.1 – MODELAGEM BPMN PARA DISTINÇÃO DOS PONTOS CRÍTICOS........ 33

3.2 – GERENCIAMENTO DA MUDANÇA, ESCRITÓRIO DE PROCESSOS....... 38

3.3 – ÁRVORE DE PROCESSOS, ÊNFASE EM GESTÃO DE PESSOAS E RH.... 40

3.4 – FLUXOGRAMA DE GESTÃO DE PESSOAS E RH ...................................... 41

3.5 – MATRIZ GUT ................................................................................................... 44

3.6 – ORIENTAÇÕES DE MUDANÇA E MELHORIA NOS PROCESSOS........... 45

4 – PROCESSO DECISÓRIO RACIONAL PARA TOMADA DE DECISÃO........ 51

4.1 – ÁRVORE DE DECISÃO NA PESQUISA DE MATERIAIS DE LIMPEZA... 52

4.2 – JULGAMENTO DOS CRITÉRIOS PARA PRIORIZAR MATRIZ GUT........ 55

4.3 – PESQUISA E MULTICRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE ENCARREGADO 57

5 – CONCLUSÃO .......................................................................................................... 66

XIV

6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................... 68

APÊNDICE ..................................................................................................................... 70

ANEXOS ......................................................................................................................... 94

15

1 – O PROBLEMA

1.1 – INTRODUÇÃO

Condomínios edilícios, composto por imóveis que contêm áreas de propriedade exclu-

siva e áreas de uso comum aos demais condôminos em condomínio, são recentes na história,

mas vigentes em todas as grandes cidades. Suas origens se deram quando numerosas cidades,

no século XX, buscaram melhor aproveitamento do solo, para tornar mais econômico edifica-

ções e subsistência de seus habitantes, concentrar nas circunvizinhanças de locais de trabalho

tanto operários como familiares, entre outros fatores, a gerar esta modalidade de convivência.

No Brasil, a primeira referência à propriedade privada conjugada compartilhada remonta

ao século XVII com as Ordenações Filipinas: "E se huma casa for de dous senhorios, de ma-

neira que de hum delles seja o sotão, e de outro o sobrado, não poderá aquêle, cujo for o

sobrado, fazer janela sobre o portal daquele, cujo for o sotão, ou logea, nem outro edifício

algum "(RODRIGUES 2002). Somente em 1928, com o Decreto-Lei nº 5.481/28, edificações

passaram a ser vendidas em parte, e a ser propriedade autônoma cada apartamento, suscetível à

alienação independente, transcritos ou inscritos no Registro de Imóveis. No contexto deste De-

creto, entre demais regulamentações, passou a reger como instalar e funcionar a assembleia de

condôminos, eleição do administrador, votações e formas de repartir as despesas inerentes à

edificação, acrescido dos direitos e deveres dos condôminos, assim se deu início ao complexo

condominial. No Código Civil, atual e anteriores, é citado condomínio nos edifícios de aparta-

mentos ou edilícios.

Há ainda a “Síndrome dos edifícios doentes - Sterling et al (1991) descrevem

que edifícios fechados criam ambientes hostis aos seus ocupantes. Devido à multicau-

salidade desses eventos causadores de reações fisiológicas das mais diversas formas,

não existe uma solução única. Algumas ações como ventilação e suprimento de ar

com qualidade podem reduzir os efeitos nocivos desses ambientes.” (Quinello/Nico-

letti 2006 - Gestão de Facilidades pag. 209)

Dessa forma igualmente a evolução da tecnologia possibilita meios de minimizar os

impactos nocivos do enclausuramento de certas edificações, e ter nas ferramentas administrati-

vas várias opções para melhor utilizar o que o mercado oferecer, para aprimorar a organização

e instalações de novos elementos que viabilizem a melhoria da qualidade de vida quando não

seja possível de forma mais natural, bem como maximizar a excelência na manutenção das

instalações pré-existentes (Apêndices L, O e P), ou exordialmente maior assertiva por parte de

construtoras, cujo objetivo é maior qualidade de vida aos adquirentes e durabilidade ao empre-

endimento.

16

Apesar de condomínios serem entidades e não empresas com fins lucrativos, o crescente

custo de vida e abrangência de valores envolvidos na manutenção de áreas comuns, somado ao

custeio de pessoal, contratações e outros, acaba por justificar investimentos administrativos.

Com o surgimento de grandes condomínios, gerados pela maior concentração populaci-

onal, cujas aquisições patrimoniais visam proximidade de trabalho, lazer, bens de consumo e

outros elementos, com maior praticidade possível, advém crescente demanda por melhor gestão

condominial, que por sua vez requer administradores cada vez mais capacitados e com maior

assertividade em processos administrativos e decisórios, e tem como meta a excelência na ges-

tão administrativa dentro do próprio condomínio, insuficiente em administradoras externas.

Ao basear-se na definição de processos: “Ordenação específica das atividades do traba-

lho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas, claramente identificados,

enfim, uma estrutura para ação” (DAVENPORT,1993), a administração de facilidades em um

condomínio pode ser viabilizada e potencializada com diversas ferramentas, preliminarmente

geridas por um escritório de processos, cujas atividades a serem administradas devem ser devi-

damente identificadas, catalogadas, monitoradas, melhoradas etc., e assim possibilitar uma ad-

ministração eficiente, para a eficácia de tudo que se relacione ao patrimônio de uso comum,

bem como resguarde a integridade dos patrimônios particulares dos condôminos.

De acordo com Degani (2010), serviços relacionados aos condomínios, quais sejam lim-

peza, segurança, portaria, manutenção etc., começaram a ser terceirizados, muito embora a ter-

ceirização contribua para a realização de atividades meio, o controle administrativo deve ser

delegado a alguém mais preparado e preferencialmente não vinculado à empresa terceirizada,

pois há controvérsias quanto à terceirização, conceituada por estudiosos como prejudicial às

condições de trabalho, que fragiliza o vínculo de trabalho, e dispersa a organização dos traba-

lhadores, que pode ter como consequências o aumento dos níveis de adoecimentos e acidentes,

além de reduzir os níveis de efetividade dos direitos dos trabalhadores, com isso gera a demanda

por administração mais segura e vinculada ao próprio condomínio, na gestão predial.

Por este mesmo autor, as rotinas operacionais de conservação e manutenção em condo-

mínios eram feitas por zeladores e até próprios síndicos, entretanto, com a crescente complexi-

dade dos edifícios, bem como muito maior número de atividades e áreas a serem atendidas,

tornou-se imprescindível a contratação de um profissional com habilidades devidamente desen-

volvidas para gerir e possibilitar maior assertiva nas tomadas de decisão, tanto nos níveis roti-

17

neiros de processos administrativos, quanto nos mais relevantes dilemas inerentes ao condomí-

nio e seus representantes, quando se trata de administração interna, não coberta por administra-

doras, que apenas contabilizam e registram as exigências legais vigentes.

Conforme o livro Gestão de Facilidades, página 18, Quinello (2006), pela definição do

IFMA (INTERNATIONAL FACILITY MANAGEMENT ASSOCIATION), gestão de facilidades

é uma profissão que abarca múltiplas disciplinas, para assegurar a funcionalidade do ambiente,

por meio da integração de pessoas, locais, processos e tecnologia. Essa denominação demonstra

a abrangência da área dentro das organizações e a necessidade de captação de novos conheci-

mentos, pois se trata de uma atividade dinâmica e agregadora, centrada em serviços.

Assim como temos em Fogo Filho, (2015) a análise do conceito de integração de três

“Ps”: pessoas, propriedades e processos, representa atribuições do gestor de facilidades. Em

Quinello (2006) temos bem descrita a relevância da gestão do conhecimento para inovação e

aperfeiçoamento, com o objetivo de melhorar a Gestão de Facilidades, bem como em sua tese

de doutorado na USP (2010). Dessa forma, fica patente que o profissional envolvido na admi-

nistração condominial interna precisa ter maior qualificação possível como administrador, é

apresentado por Quinello que há uma série de pontos que auxiliam na implantação dos proces-

sos para adequada gestão, quais sejam planejamentos, mensurações, comunicações, documen-

tos e outros elementos. Portanto, tudo isso resulta em indispensável capacitação para tomada

de decisões e suas respectivas implementações, que inclui monitoramento, cadastramento, ar-

quivamento, contabilização, prestação de contas e outras, inclusive expertise em Gestão de Pes-

soas, para viabilizar mudanças necessárias e manutenção dos processos para minimizar ou so-

lucionar conflitos.

Temos entre outras ferramentas administrativas a Matriz GUT (Gravidade X Urgência

X Tendência) e o Método da Análise Hierárquica (MAH). A Matriz GUT consiste em listar

pendências, objetivos ou outras necessidades constatadas, e tem ao lado 3 variáveis avaliadas

numa escala de 1 a 5 para Gravidade, Urgência e Tendência para agravar, que resulta com a

multiplicação das 3 variáveis uma quarta coluna com o grau de prioridade em relação às demais,

cuja ordenação destacará a ordem de primazia. Já o MAH desenvolvido por Thomas Saaty

consiste na escolha de alternativas, ao considerar diferentes critérios de avaliação, e basear-se

na construção de hierarquias, definição de prioridades e consistência lógica, onde se atribui

conceitos de julgamento baseado em matriz de cada critério aos elementos sujeitos à análise,

para resultar em cálculos que proporcionem suporte ao tomador de decisão responsável pelo

processo decisório em questão.

18

Dessa forma as ferramentas administrativas podem ser conduzidas para conscientizar,

tanto os envolvidos na administração quanto os usuários e beneficiários, das mudanças úteis e

necessárias, para nortear melhor as decisões e motivar escolhas assertivas, mesmo nas entidades

condominiais, que por não visarem lucro tendem a ignorar a necessidade de aperfeiçoamento,

porém é de grande relevância sua atualização para agregar qualidade de vida e mais segurança

aos moradores e demais pessoas direta ou indiretamente relacionadas com estas.

Além das razões supracitadas, outro fator relevante no cotidiano dos condomínios que

demanda diplomacia e expertise em gestão de pessoas, tanto do administrador quanto dos re-

presentantes que assumem cargos eletivos, é a gestão de conflitos, que envolve também os em-

pregados, cuja administração geralmente é regida pelo autoritarismo ou métodos arcaicos de

RH (Recursos Humanos). Atualmente existem recomendações que visam promover as compe-

tências de forma mais humana, sem prejudicar o trabalhador nem as necessidades do condomí-

nio, assim envolve-se o que nas empresas é descrito como AERH (Administração Estratégica

de Recursos Humanos), cujo enfoque principal está no entrosamento dos agentes envolvidos

no RH com as estratégias organizacionais para melhor entendê-las e colaborar diretamente com

o alcance dos objetivos e metas, bem como conscientizar os demais setores de qualquer orga-

nização sobre os conceitos e requisitos atinentes ao processo, para capacitá-los às providências

preliminares ou essenciais à harmonia e eficiência das demandas, em tudo que envolvam os

conceitos e procedimentos de RH com qualquer elemento de sua área.

A criação da OMS (Organização Mundial da Saúde) e da OIT (Organização

Internacional do Trabalho), a partir da década de 1950, o ambiente de trabalho come-

çou a ser remodelado para atender às necessidades dos empregados, e não o contrário.

Nasce, então, uma nova ciência chamada ergonomia, com o objetivo de minimizar os

impactos do trabalho nos indivíduos. (Quinello/Nicoletti 2006 - Gestão de Facilidades

pag. 52)

Conforme Dias (2017), apesar da realidade fática dos condomínios, diversas teorias ex-

plicam a natureza jurídica estabelecida nas relações entre proprietários dos imóveis em condo-

mínio, “resultante da conjugação orgânica e indissolúvel da propriedade exclusiva e da copro-

priedade”, posto que “o reconhecimento da personalidade jurídica ao condomínio, já sufragada

por vários autores, exsurge com força e dinamismo em concepções contemporâneas de direito

privado.” Dessa forma estabelecem-se parâmetros para legislar sobre o uso de partes comuns

por parte de frações autônomas, consoante destinação, em comunhão com os demais condômi-

nos, resguarda-se limitações de domínio exclusivo de cada proprietário. Há ainda além das le-

gislações pertinentes, a convenção e regulamento interno, elaborados de forma personalizada

na implantação de cada condomínio, mas subordinadas às leis, cujas distinções só se dão em

âmbito particular de cada edificação, desde que sejam omissas nas leis ou que não conflitem

19

com as mesmas. Assim igualmente se demanda cada vez mais preparo por parte do administra-

dor, ante as diversas regras e normas vigentes, para melhores decisões que não se tornem nulas

em caso de desacordo legal.

Meyer e Rowan (1991) afirmaram que as pessoas buscam satisfação nas res-

postas mais próximas das suas realidades, aprovando ou desaprovando seus atos. Ofe-

recer ambientes que respeitem a individualidade, e ao mesmo tempo deem a sensação

de pertencer a um grupo, é o maior desafio na eliminação de barreiras de comunica-

ção. (Quinello/Nicoletti 2006 - Gestão de Facilidades pag. 49)

Nada obstante, tributações incidentes demandam atualização e constante conferência,

envolvem questões trabalhistas, previdenciários, seguros, taxas, dentre outros, que compõe a

pessoa jurídica do condomínio com as devidas regularidades perante a municipalidade, elemen-

tos estaduais e federais. Neste âmbito vem a importância da expertise contábil, cuja obrigatori-

edade é menor que em empresas, por ser o condomínio uma entidade, sem fins lucrativos, mas

que demanda cada vez mais atenção e controle proporcional à complexidade do mesmo, quando

não raro precisa de auditoria e até controladoria para evitar comprometimentos perante o fisco.

Outrossim, temos a contemporaneidade de Max Weber (1864 - 1920), pioneiro no es-

tudo científico da sociedade, idealizador do método da sociologia compreensiva, calcada nas

ações sociais e especial atenção a motivação dos grupos e indivíduos, o que pode ser ampla-

mente contextualizado em condomínios edilícios, cujas relações refletem muitas vezes o status

quo da sociedade geral, não raro com similares disputas políticas entre grupos antagônicos.

Apesar de maior ênfase nos estudos sobre economia, religião e política, Etzioni sintetiza o en-

tendimento de estruturas burocráticas como organizações e suas características hierárquicas

(apud Quinello, 2007).

Porém, numa crítica mais contundente às ideias weberianas, Etzioni (1959)

propõe agrupamentos das organizações pelos tipos de poder exercidos sobre as pes-

soas. Ele afirmou que um importante fator na habilidade de uma organização em atin-

gir suas metas é por intermédio da estrutura de autoridade. Destacou também os con-

flitos no desenvolvimento organizacional, decorrentes de tensões entre racionalidade

e irracionalidade, de peculiaridades entre organizações formais e informais, da estru-

tura departamental, entre outros fatores. Como as organizações burocráticas tem um

centro de poder (que pode ser delegado), elas tornam-se monocráticas. Para cada tipo

de poder há uma obediência (compliance) específica:

• Na coercitiva, as pessoas são controladas pela força física e não têm nenhum

poder (este baseado em punições). Os participantes são alienados e o objetivo princi-

pal dessa organização é controlar o comportamento pela coerção.

• Na utilitária, a remuneração é o principal meio de controle e o poder é ba-

seado cm recompensas, criando um contrato psicológico calculista e interesseiro. O

principal objetivo é conseguir resultados por meio de barganha com os funcionários

(benefícios, promoções e incentivos são alguns exemplos). Aqui se encontram as or-

ganizações de negócios.

• Na normativa, o poder é baseado em crenças e símbolos. Os participantes

internalizam orientações, aceitas como válidas. O contrato psicológico advém da mo-

ral, e o objetivo dessas organizações é realizar missões ou tarefas que os indivíduos

aceitam e acreditam. Ex: organizações não governamentais (ONGs). (Quinello 2007

- A Teoria Institucional Aplicada a Administração pag. 55)

Como quase sempre a cultura tende a ser arraigada, mesmo nos que sofrem diretamente

as consequências do poder formal, as ferramentas administrativas podem e devem servir de

20

mediadoras, para evidenciar onde convém flexibilizar ou conduzir de forma menos rígida, e

preservar os bons resultados com segurança, calcada nos registros bem ordenados e memória

organizacional preservada com clareza, promover cordialidade onde haja necessidade de obe-

diência a processos pré-estabelecidos, para evitar assim tanto a coerção quanto o desinteresse

dos envolvidos ante as normas e instruções. Não obstante, afim de obter um questionamento da

pesquisa, este trabalho pretende responder ao seguinte questionamento: A Expertise em Ges-

tão de Pessoas e modelos de decisão baseados no Método da Análise Hierárquica apoiados

pela matriz GUT são capazes de minimizar as incertezas de decisão em um condomínio

edilício?

1.2 – SUPOSIÇÃO

Em face de crescente complexidade, assim como cada vez maior número de moradores

nos condomínios edilícios, supõe-se que a presença de um administrador experiente no próprio

local proporciona maior assertividade e certeza nos processos decisórios, bem como maior es-

tabilidade na organização de seus demais processos para preservação da memória organizacio-

nal, além de melhor dirimir conflitos com técnicas adequadas em gestão de pessoas.

1.3 – DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Apesar de muito ampla a gama de possibilidades envolvidas pela administração, mesmo

em condomínios edilícios, este estudo delimita-se a observações em Gestão de Pessoas, orga-

nização de processos e aplicação de ferramentas como a Matriz GUT e MAH.

Para solucionar e manter o bom funcionamento dos processos e mudanças que se façam

necessárias implementar, é preciso adotar recomendações adequadas inerentes à Gestão de Pes-

soas, tendo em vista dirimir conflitos e capacitar ou conscientizar os envolvidos nos processos,

recomenda-se a contratação de um administrador ou gerente condominial com expertise nesta

área. Deve-se ainda ser buscado por este profissional a maior atualização possível nos seus

conhecimentos, tanto no que concerne à Matriz GUT e MAH para subsidiar processo decisório

com maior assertividade, quanto no que envolva legislação e demais técnicas administrativas.

Apesar de haver várias formas tradicionais e diversidade infinita de culturas, torna-se

imprescindível estabelecer claramente os objetivos da organização, sua estrutura e metodolo-

gias a serem mantidas, aprimoradas, ou revisadas, de acordo com as melhores opções escolhidas

por seus representantes ou gestores. Têm os processos e ferramentas aplicadas um papel funda-

mental na vida da organização, tanto para manter a memória organizacional estável, quanto

para possibilitar a evolução desta, e aprimorar sempre que possível os elementos para agregar

valor e preservar a estrutura, com seus componentes tangíveis e intangíveis.

21

[...] quando surge alguma possibilidade de mudança dentro da organização,

essa mudança tende a ser interpretada pelo funcionário como algo que ele desconhece,

e, portanto, algo que pode trazer perigo à sua segurança, e tranquilidade. Com isto, a

mudança passa a ser indesejável para o funcionário. E, na medida do possível, ele

passa a resistir a qualquer tipo de mudança que se queira implantar na burocracia. Essa

mudança pode ser passiva e quieta, como pode ser ativa e agressiva através de recla-

mação, tumultos e greve. (Chiavenato, Idalberto (1987) - Teoria Geral da Adminis-

tração, página 26)

Conforme a demanda, bem como tamanho da estrutura na entidade condominial, como

descreve Chiavenato (1987), quase sempre haverá resistência à mudanças, mesmo menos rele-

vantes, principalmente se envolver aumento na complexidade e volume de tarefas, assim reque-

rer capacitação prévia adequada dos envolvidos em cargos de liderança, para minimizar as con-

trariedades e estimular de forma esclarecedora os próprios agentes, sejam empregados ou mo-

radores, a contribuírem para o sucesso das melhorias, novas rotinas e novos processos.

Para Senge (1998), o conceito da chamada “quinta disciplina” seria o da or-

ganização que, por meio dos seus membros, aprimora a capacidade para criar o futuro

vislumbrado, independentemente do avanço da tecnologia, sendo este apenas o meio

de troca da informação. Senge (1998: p. 83) ainda ressaltaria que, “uma pessoa pode

até receber mais informações graças à tecnologia, mas, se não possuir as capacidades

necessárias para aproveitá-las, não adianta”. Ele apontou cinco características básicas

de uma organização que aprende: 1. O compartilhamento de uma visão entre os mem-

bros da empresa; 2. O descarte de velhas rotinas padronizadas e maneiras de pensar

na busca de resolução dos problemas; 3. Os membros entendem que todos os proces-

sos e atividades da organização estão interligados; 4. Comunicação aberta entre pes-

soas de quaisquer níveis hierárquicos, sem medo e castigo; 5. Abandonar objetivos

individuais cm detrimento dos coletivos. Burgoyne (2003) denomina essas empresas

como “organizações aprendizes”, e elas seriam sistemas dinâmicos capazes de alterar-

se a si próprios para satisfazerem objetivos e meias mais próximas dos desejos dos

interessados. (Quinello/Nicoletti 2006 - Gestão de Facilidades pag. 140)

Dessa forma, quanto às mudanças necessárias, em qualquer organização é imprescindí-

vel uma boa gestão do conhecimento, pois de acordo com Robbins (1998), em Quinello (2007),

“o entendimento do que compõe a cultura de uma organização e de como é criada, mantida e

aprendida intensificará nossa capacidade de explicar e prever o comportamento de pessoas no

emprego.”. Dessa forma tanto os processos quantos as ferramentas a serem utilizadas, devem

estar de acordo com a memória organizacional, ou adequadas a promover a mudança compatí-

vel com o objetivo pretendido e a cultura existente, assim resulta em satisfatório entrosamento

entre os membros da organização, com melhorias relevantes nos processos e na comunicação

entre estes independente do cargo e nível hierárquico, torna mesmo uma entidade condominial,

em um sistema dinâmico que atenda convenientemente os envolvidos e proporcione constante

atualização.

De acordo com Croasdell (2001: p. 9), “todo novo conhecimento gera distúr-

bio no sistema" e a memória influencia o comportamento individual porque fornece

insight para a resolução de problemas e tomada de decisão. Ela serve de referência

para o entendimento das atividades humanas, pois está associada à memória coletiva

(um dos fatores que ajudam na criação do modelo para um sistema automático de

22

memória), todo esse sistema, por sua vez, auxilia na lembrança da aplicabilidade de

um conhecimento e este, na criação de eficiência e de produtividade. Machado-da-

Silva et al (2000: p. 134) ressaltam que, no processo de resolução de problemas [...] a

acumulação de dificuldade; a repetição de erros ou a ocorrência de problemas graves

podem levar à contestação radical do paradigma, gerando mudanças de natureza fun-

damental. (Quinello/Nicoletti 2006 - Gestão de Facilidades pag. 146)

Entrementes, tanto as ferramentas administrativas quanto de processo decisório contri-

buirão para resoluções eficazes dos problemas, promoverão eficiência do sistema, irão aprovei-

tar da melhor maneira as contribuições individuais, em prol do coletivo, que engloba colabora-

dores, moradores, proprietários não residentes, fornecedores, firmas contratadas, visitantes etc.

em suma, de toda organização.

1.4 – RELEVÂNCIA DO ESTUDO

Este estudo fundamenta-se em prementes necessidades de melhorias, cuja relevância

abrange não só os próprios condomínios edilícios, pois reflete-se no mercado ao viabilizar ra-

cionalização de recursos ou melhor aplicação destes, bem como potencializar processos deci-

sórios que motivarão novos investimentos. Reflete-se ainda na sociedade por interagir através

de seus moradores com os demais habitantes da região, nas formas e meios mais diversos, dis-

seminando assim experiências e contribuindo para melhoria no entorno também.

Para o meio acadêmico este estudo descortina novas fronteiras para gestão do conheci-

mento, que envolva as áreas administrativas de gestão de pessoas, processos, MAH, ou agrega

significativamente estudos similares que já abordem tais questões.

Como já descrito a grande importância deste estudo se faz patente nos condomínios,

onde não raro há desperdícios de vulto e graves conflitos, quase sempre decorrentes de má

gestão ou desvio de verdadeiro objetivo, com outras intenções por parte dos responsáveis vi-

gentes, que burlam normas ou abusam da credibilidade dos condôminos. Como delimitações

temos o descaso ou ignorância por parte dos moradores em sua esmagadora maioria, o que

inviabiliza a continuidade de implantações aqui descritas, seja por parte de novas gestões que

busquem suprimir a memória organizacional, ou por parte dos condôminos que descartam por

suposta economia processos relevantes implantados, assim tem como óbice estes e outros fato-

res, por melhor que seja o resultado decorrente do que aqui é descrito, a perenidade das melho-

rias segue sempre ameaçada por oligarquia ou incipiência por parte dos envolvidos.

Além da descrição de alguns processos decisórios e efeitos positivos que advém da apli-

cação das ferramentas, seguem em Apêndice tabelas e planilhas que demonstram a aplicação

prática na organização pesquisada.

Nos processos decisórios, “de acordo com Scott (1991), os teóricos

institucionais devem ficar atentos aos caminhos alternativos utilizados pelos proces-

sos institucionais, pois seus efeitos e fatores podem determinar escolhas na organiza-

ção. Para isso, ele demonstrou sete mecanismos empíricos dos tipos de forças institu-

cionais encontradas nas organizações (conectando ambientes institucionais e estrutu-

ras organizacionais), para os quais a TI conseguiu respostas parciais:

23

• A imposição da estrutura organizacional (pressões coercitivas), ou

seja, como certos campos ou setores possuem poderes suficientes para impor formas

estruturais sobre unidades organizacionais subordinadas.

• A autorização da estrutura organizacional (pressões normativas),

como um processo pelas quais normas suportam o exercício da autoridade. Autoridade

é o poder legitimado; poder legitimado é o poder normativamente regulado. Quando

uma organização usa o poder, ela é autorizada para isso, presumivelmente, sendo su-

portada e restringida pelas ações dos superiores e pela previsão do uso adequado delas.

(Quinello 2007 - A Teoria Institucional Aplicada a Administração pag. 102)

O uso de ferramentas administrativas no caso de condomínios torna-se cada vez mais

necessário, em face da crescente demanda por serviços relacionados a manutenção e assistência

às necessidades dos moradores, usuários e frequentadores, independente da estrutura organiza-

cional, cuja eficiência nem sempre está compatível com as metodologias utilizadas.

Com ênfase em melhoria de processos e tomada de decisão, diversas formas de aprimo-

ramento podem ser implementadas, mas nem sempre as mais adequadas são as utilizadas, por-

tanto é imprescindível cautelosas mensurações, análises, registros e gestão do conhecimento,

para melhores aplicações das ferramentas administrativas, sejam quais forem, desde que consi-

gam possibilitar melhores tomadas de decisão.

Apesar de existirem ferramentas de gestão como: Ciclo PDCA1, Análise SWOT2, CAN-

VAS 3, 5W2H4, 5 Forças de Porter5 entre outras, o presente estudo apenas se abstém, mas não

1 Ciclo PDCA, as iniciais ilustram as 4 etapas: Plan=Planejar, Do=Executar, Check=Checar, Act=Agir: método

iterativo de gestão da qualidade para alcançar a melhoria contínua de processos, produtos ou serviços. Origem: Shewhart, Walter A. (1930), Bell Laboratories-EUA. Fonte: Carastan, Jacira Tudora; Santana, Creusa M. Santos. V Congresso

Brasileiro de Gestão Estratégica de Custos - Fortaleza/CE-Brasil (setembro/1988) 2 Matriz SWOT, as iniciais ilustram: Strengths=Forças, Weaknesses=Fraquezas, Opportunities=Oportunidades e

Threats=Ameaças: ferramenta utilizada para planejamento estratégico, a recolher dados que caracterizam o ambi-

ente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da empresa. Origem: Segundo HINDLE &

LAWRENCE (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland

Christensen. Por outro lado, Tarapanoff (2001) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos

quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as

oportunidades e proteja-se contra as ameaças ”(SUN TZU, 500 a.C.). Fonte: Salviano, Ana Caroline et all. (2010) Artigo A

Necessidade da Análise SWOT como Ferramenta para Aumentar a Competitividade das Micro e Pequenas Empresas. João

Pessoa/PB. 3 Modelo de análise Canvas é uma metodologia usada como uma ferramenta que permite analisar o modelo de

negócios que está a ser criado, remodelado, adaptado, que consiste em usar desenhos para representar situações ou

ideias. Origem: Osterwalder, Alex. (2000) – Tese de Doutorado. Fonte: RAE-Revista de Administração de Em-

presas, São Paulo, vol. 52, n. 6, novembro-dezembro 2012 4 5W2H, ou seja, é uma metodologia cuja base são as respostas para estas sete perguntas essenciais: (5 W) What=o

que será feito?, Why=por que será feito?, Where=onde será feito?, When=quando? e Who=por quem será feito?;

(2H) How=como será feito? e How much=quanto vai custar? Origem: Área de planejamento da Indústria automo-

bilística no Japão, como ferramenta auxiliar na utilização do Ciclo PDCA. Fonte: Silva, Vander Luiz; Oliveira, C.

Caldas. UNESPAR-X EEPA-Encontro de Engenharia de Produção Agroindustrial (2016). E Grosbelli, A. Carla.

(2014) Monografia de Engenharia de Produção da Universidade Tecnológica Federal do Paraná. 5 5 Forças de Porter, modelo que permite analisar o grau de atratividade e identifica fatores que afetam a competi-

tividade, tem uma das forças como interna e as demais externas. As forças são: Rivalidade entre concorrentes;

Barreiras à entrada de concorrentes; Poder de barganha dos compradores; Poder de barganha dos fornecedores e

Ameaça de produtos ou bens substitutos. Origem: Porter, Michael. (1979) - Harvard Business School-EUA. Fonte:

Araújo, Eduardo Borba. Rev.adm.empres. vol.28 no.1 São Paulo Jan/Mar. (1988) - www.scielo.br

24

as desmerece pela importância em condomínios edilícios, uma vez que sempre terão alguma

utilidade para subsidiar tomadas de decisão, mesmo nas entidades condominiais, cuja finalidade

não é lucro empresarial e sim racionalização de recursos dos condôminos, portanto como ins-

trumentos de análise estas e outras ferramentas poderão sempre auxiliar o gestor a entender

melhor o posicionamento das áreas condominiais em face do mercado e entre si, entretanto o

foco principal neste trabalho está na organização de processos, gestão de pessoas em AERH e

processo decisório com julgamento de multicritérios, cujas ilustrações demonstram a importân-

cia de um escritório de processos mesmo em administração interna de condomínios edilícios.

Exordialmente, a gestão por processos serve como instrumento de ligação entre tudo o

que se faz na organização. Em seu livro Análise e Modelagem de Processos de Negócio, Valle

(2011), cita o Ciclo de Gerenciamento de Processos, onde tem como primeira fase na Análise

e Modelagem de Processos, o que permite descobrir, identificar, classificar e mapear os proces-

sos-chave e os processos críticos. Para tal, busca-se a identificação das atividades iniciais e dos

macroprocessos, descreve-se a classificação dos processos críticos, onde realiza uma análise

das principais técnicas de modelagem para apresentar sugestões e recomendações. Segundo

Oliveira e Neto (2009), através de BPM a modelagem é de suma importância, para consolidar

modelos de processos em diagramas operacionais, que viabilizam não só entender como refor-

mular para melhorar, que consiste em levantamento de situações atuais (as is), seguido de ide-

alizações ou implementações mais apropriadas (to be).

Em seu livro Gestão por Processos, Sordi (2008) discute o processo de gestão do co-

nhecimento, onde demonstra a premência de se identificar e mapear o conhecimento, como

obter e adquirir, utilizar e distribui-lo, a necessidade de aprender, desenvolver e criar novos

conhecimentos, discorre sobre estratégias baseadas no conhecimento, bem como sobre a área

de gestão de pessoas inclusive para traçar o perfil de competências dos profissionais que a or-

ganização pretende contratar. Podem todos estes conceitos e orientações serem aplicados aos

condomínios edilícios, cuja premência pela organização dos processos e sua preservação con-

solidada na memória organizacional tem equivalente importância às grandes empresas, onde o

lucro é gerado pela racionalização dos recursos e potencialização da qualidade de vida dos en-

volvidos, tanto condôminos e/ou moradores quanto contratados e/ou fornecedores. Apesar da

administração contemporânea voltada à competitividade empresarial, nos condomínios edilí-

cios o gestor deve ter similar capacidade para redesenhar uma estrutura organizacional, orien-

tada a processos, cuja perícia no manejo de técnicas a serem combinadas para aplicar conforme

a demanda resultará no sucesso da equipe de colaboradores e na satisfação dos usuários.

25

Quanto aos processos decisórios, distingue-se inicialmente as decisões programadas de

não programadas, para elaboração de rotinas explícitas como árvores de decisões. Elabora-se

pesquisas e mensurações para que sejam analisadas, uma vez confirmados dilemas em face de

indefinição de melhor escolha absoluta, aplica-se o Método de Análise Hierárquica (MAH),

para tomada de decisão interativa multicritério, (CRUZ; BARRETO; E FONTANILLAS

2014), cujo objetivo é a “seleção/escolha de alternativas em um processo que considere dife-

rentes critérios de avaliação”. Basicamente se constrói as hierarquias, em que o problema é

estruturado em níveis hierárquicos, em seguida define-se as prioridades ao comparar os pares

em um julgamento de critérios, com consistência lógica, e tem foco principal como objetivo

global, conjunto de alternativas viáveis e conjunto de critérios como prioridades, atributos, que-

sitos ou pontos de vista à luz do qual se deve avaliar o desempenho das alternativas. Usa-se

escalas verbal e numeral para conversão dos julgamentos de critérios em uma matriz de decisão,

e com esta promover cálculos que resultem prioridades médias para dar suporte ao processo

decisório.

26

2 – METODOLOGIA

Como propósito este estudo tem tríplice aspecto, exploratório, descritivo e explicativo,

cuja abordagem é qualitativa. Contextualmente sua área restringe-se ao interior do Condomínio

pesquisado, em suas relações e processos, bem como resultados atestados em Matriz GUT,

MAH e demais demonstrações. Tem como alvo das investigações moradores, funcionários além

de elementos físicos e digitais do acervo, incluindo pendências e demandas de manutenção.

2.1 – TIPO DE PESQUISA

Os objetivos deste estudo abrangem três tipos de pesquisa, conforme os elementos en-

volvidos e sua interação para consumação dos resultados pretendidos:

– Explicativa quanto à Gestão de Pessoas, forma hierárquica da gestão condominial e

suas implicações, recomendações de mudanças e melhorias;

– Exploratória no tocante a desempenho dos funcionários, suas aptidões, competências

etc. bem como às arguições aos moradores e mapeamento dos processos;

– Descritiva no tocante aos registros digitais e físicos, além do acervo técnico da admi-

nistração e outras áreas do Condomínio.

2.1.1 – Quanto aos fins

Como finalidade, além de subsidiar a adoção das ferramentas Matriz GUT, MAH e

implementação de melhor Gestão de Pessoas, buscou-se resgatar a memória organizacional,

para tanto, aos moradores as pesquisas não se restringiram a mensurar satisfação, assim como

aos empregados, foram solicitadas informações sobre instalações e ocorrências pretéritas en-

volvendo todas as áreas do Condomínio, bem como as relações entre moradores vizinhos, fun-

cionários e destes com os moradores, cujas informações nortearam melhor treinamento e regis-

tros para melhorias.

2.1.2 – Quanto aos meios

Aos moradores foram enviados por e-mail, questionários e/ou perguntas diretas, além

de reuniões abertas ou assembleias, onde se promoveram confirmações e deliberações para re-

ajustes nos acervos e registros.

Aos funcionários, entrevistas diretas na administração, cuja contribuição foi fundamen-

tal para nortear melhores formas de conduzir os processos decisórios e respectivas mudanças.

Aos acervos digitais e físicos, catalogação, confirmação e reorganização como escritó-

rio de processos, com suporte direto ou indireto de moradores e funcionários mais antigos. Em

instalações contou-se com recorrentes informes do encarregado de manutenção para melhor

reformulação dos registros técnicos ou identificações nas plantas e rotinas.

27

2.2 – UNIVERSO E AMOSTRA

O condomínio estudado é o Laranjeiras Residence Club, situado à Rua das Laranjeiras,

154 – Laranjeiras/RJ, considerado um complexo condominial de médio porte, cuja relação com

o mercado envolve contratações, grande consumo de materiais e geração de emprego, como

clientes tem seus próprios moradores e condôminos, cujos serviços e manutenção do patrimônio

são o negócio propriamente dito. Apresenta as seguintes características básicas o que segue:

– 3 blocos com 8 alas de portarias social e de serviço cada, 1º bloco com

2 alas de acesso a 70 apartamentos, porém com 8 lojas de rua a frente

do mesmo, 2º E 3º blocos com 3 alas e 50 apartamentos cada;

– Infraestrutura de laser situada sob os blocos 2 e 3, em nível acima do

térreo, comum aos 3 blocos, denominado PUC (Pavimento de Uso Co-

mum), com piscina, sauna, bar, banheiros, quadra, parque infantil, fral-

dário, salão de festa, sala de ginástica, sala de jogos, sala de adminis-

tração, sala de segurança (CFTV), refeitório e vestiário para funcioná-

rios, diversos canteiros ajardinados;

– Térreo denominado PA (Pavimento de Acesso), iniciado na guarita

situada entre passagem para pedestres e entradas para veículos, es-

tende-se sob os 3 blocos com canteiros ajardinados, vagas de estacio-

namento e acesso às 8 alas com portarias sociais e de serviços sob cada

bloco, contém ainda salas usadas para bicicletário, guarda de materi-

ais, casa de bombas da piscina e áreas restritas contém medidores;

– Subsolo sob o térreo, contém vagas de estacionamento e acesso às 8

alas por elevador de serviço e escada, 8 lixeiras gerais, compartimen-

tos restritos com exaustores e bombas d’água, 3 cisternas, medidor ge-

ral de luz e outras instalações;

– Demarcação de 252 vagas de garagem, vinculadas aos 170 aparta-

mentos e 8 lojas, distribuídas em 3 níveis, térreo, subsolo e anexo sob

as lojas;

– Demais áreas comuns como 44 corredores para acesso aos apartamen-

tos, 8 vãos de escadas, todas com acesso aos terraços onde situam-se

as caixas d’água, compartimentos de exaustão, de bombas de incêndio,

antenas, para-raios;

– Entre 28 e 30 funcionários para asseio, conservação e segurança;

– Cadastramento de aproximadamente 500 moradores, 200 autorizados,

300 veículos, além de contratos e registros a envolver acervo patrimo-

nial de todos os elementos do Condomínio, como plantas arquitetôni-

cas, espécies vegetais dos jardins catalogadas, bombas e máquinas, câ-

meras e equipamentos de CFTV, interfones, computadores, aparelhos

de ginástica, brinquedos, mobiliário, extintores etc.

A amostragem envolvida restringe-se a 5 porteiros entre os funcionários além de citar

genericamente entrevistas com todos os demais, cerca de 5% dos moradores ocupantes de car-

gos eletivos, tendo nas pesquisas de satisfação e sugestões aproximadamente 25% de retorno

dos demais (Anexo 03), referência a totalidade de acervos e relevantes pendências de manuten-

ção ou demandas por melhorias.

28

Com atividades que envolvam a área diretiva, gerencial e administrativa, com enfoque

no setor de RH e Gestão de Pessoas, cuja modernização por processos foi essencial para maxi-

mizar valor agregado aos segmentos e elementos, destinados à excelência dos resultados volta-

dos aos clientes internos no caso de entidade condominial, pois como não é uma empresa têm

nos condôminos os clientes principais, seguidos dos envolvidos direta ou indiretamente nas

atividades meio e fim da organização. Por Chiavenato (1987) “[...] a organização espera que a

contribuição de cada indivíduo ultrapasse o custo de ter as pessoas na organização [...]” o que

leva mesmo as entidades, como os condomínios, a não prescindirem da expertise e resiliência

de seus contratados, sejam empregados, fornecedores ou eventuais prestadores de serviços, cuja

eficiência deve ser bem desenvolvida e orientada.

2.3 – COLETA DE DADOS

Exordialmente foi feita a identificação da estrutura formal, em hierarquia rígida, em que

o administrador era coagido pelo síndico ou conselheiros autoritários a exercer verticalmente

as determinações, que utilizava supervisores como chefes de plantões, que por sua vez subju-

gavam encarregados e subordinados à metodologias próprias e não raro discriminatórias, o que

resultava em inúmeros conflitos e insuficiência de valores prestados aos clientes (condôminos

e moradores), a requerer urgente gestão de pessoas e planejamento operacional definido, cujo

objetivo era “se preocupar basicamente com ‘o que fazer’ e com ‘como fazer’.” Chiavenato,

(1982).

Dessa forma foram feitas consultas sobre dados pessoais, ocorrências pretéritas e ques-

tionários de satisfação/sugestões a moradores, entrevistas a funcionários com máximo resgate

de memórias da organização e esclarecimentos de dúvidas relevantes com contratados, foram

todos processados e arquivados na administração interna. Foi feito também levantamento de

registros e acervos, digitais e físicos em todo condomínio, para se introduzir o conceito de to-

mada de decisão, a subsidiar cálculos multicritérios.

Promoveram-se ainda consultas jurídicas e a contadores, o que possibilitou nortear re-

modelagem de processos ou implantações de novos métodos, composição de planilhas e outras

formas de controle, tanto de rotinas como de registros relevantes.

2.4 – TRATAMENTO DOS DADOS

Acervos reorganizados, com composição minuciosa de inventário descritivo patrimo-

nial (Apêndice K) e conferência de documentos incompletos ou desatualizados, resultaram em

novas demandas para compleição. Atualização dos cadastros e finalmente reunião dos dados

essenciais restritos ao objeto deste estudo.

29

Para implementar as ferramentas administrativas mais adequadas à organização, preli-

minarmente sintetizou-se o processo de trabalho essencial:

Fonte: próprio autor.

Em seguida, além de outras medidas, procurou-se definir como metas, a elaboração mais

clara e transparente dos balancetes, a viabilizar satisfatória aprovação de contas e assertividade

na previsão orçamentária, e teve como rotina permanente a excelência dos investimentos e ado-

ção de medidas consoantes aos processos implementados, para constante primor nos resultados,

além de tornar projeções mais confiáveis e precisas. (Franco, João Nascimento – 5ª edição:

Condomínio – 1997)

“O ambiente social contemporâneo é pautado por questões lidas diariamente nos notici-

ários nacionais e internacionais, como globalização, crises institucionais, exclusão social, novas

tecnologias, novos paradigmas e crises políticas etc.” Quinello (2007). Portanto os condomínios

edilícios são diretamente afetados pelo ambiente social contemporâneo, e demanda permanente

atualização administrativa, uma vez que seus moradores interagem com a modernidade e reflete

diretamente no condomínio.

Ter máxima cautela em não impactar mudanças sem antes promover segura

mensuração, levantamento de registros e pesquisas para Gestão de Conhecimento,

evitando maior oposição conservadora e até resistência de liderados às mudanças ne-

cessárias, ou até exigidas em suas atuações. Entre outras, seleção de funcionários para

exercer funções de confiança, levantamento e decisão de prioridades nas manutenções

e melhorias, controladoria contábil e devido registro dos acervos, regulamentos, atas,

ocorrências etc. bem como gestão de conflitos e adequação de assembleias à perfeita

legalidade. (KARPAT, Gabriel. Condomínios. orientação & prática: síndicos, conse-

lheiros, condôminos e administradores - 1997)

30

Por mais eficaz e útil que seja qualquer ferramenta de gestão, sempre se deve promover

uma criteriosa mensuração, pesquisas e análise dos acervos como gestão do conhecimento aces-

sível, para evitar assim o desperdício de tempo e recursos com aplicações redundantes ou até

contrárias ao objetivo final de cara área ou elemento envolvido.

Promover entrosamento participativo, constante feedback para aprimorar

processos e projetos, rotinas e roteiros, além de divulgação constante de incentivo à

colaboração por parte dos moradores e compartilhamento entre líderes, identificando

com maior precisão os elementos e mensurações que servirão de base para o uso de

ferramentas administrativas, bem como tomadas de decisão multicritérios (Fontanil-

las, Carlos Navarro. O Processo Decisório nas Organizações, 1ª edição - 2014).

Toda organização além da memória resguardada em acervos possui seus próprios agen-

tes humanos, cuja contribuição para gestão do conhecimento é imprescindível ao sucesso da

organização, demandam gestão de pessoas adequada em busca de aprimoramento nas relações,

estímulo motivacional e consequentemente melhorias nos processos.

Assim, foi promovida realização preliminar de consultas ao acervo administrativo e pa-

trimonial pré-existente, entrevistas com funcionários e contratos a que foram transcritos e pro-

cessados para modelos padronizados, adaptou-se na metodologia descritiva dos processos, com

visita presencial e avaliações de pontos críticos para melhorias.

2.5 – LIMITAÇÕES DO MÉTODO

Os moradores em sua maioria não retornam às pesquisas, seja via e-mail ou por carta

escrita, o que torna os resultados sujeitos a distorções quando repetidos em outro momento,

além de contar com mudanças na gestão conforme novas eleições de moradores para cargos

eletivos de síndico e conselho, cujos princípios podem mudar drasticamente a interpretação

dada até então aos resultados ou metodologia administrativa.

Outra limitação envolve a disposição dos acervos digitais e físicos, que raramente estão

padronizados, cuja falta de compleição dificulta às vezes consumar resultados mais precisos.

Há ainda a limitação das prioridades no processo decisório, com vieses inerentes à ges-

tão vigente, que dificilmente mantem similar ponto de vista quanto às relevâncias, fazendo com

que importantes demandas sejam relegadas ao esquecimento ou ignoradas em detrimento de

melhorias menos necessárias, senão por vezes voluptuárias.

31

3 – APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS E PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

Para que as mudanças fossem realmente positivas e vantajosas, tornou-se imprescindí-

vel preliminarmente o levantamento de dados, confirmações confiáveis para uma gestão de co-

nhecimento adequada e segura, que possibilitou um processo decisório assertivo e eficaz.

Segundo Chiavenato (1987) “a tendência natural de toda organização é crescer e desen-

volver-se”[...] baseada em fatores endógenos e exógenos, tendo como meta as melhorias, pois

o [...]”desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de

si próprio e à plena realização de suas potencialidades”[...] como uma organização. Assim bus-

cou-se identificar um mapeamento dos processos incompletos ou ausentes, mas essenciais para

a demanda ou agregação de valor correspondente, com a devida averiguação dos elementos

mencionados no ABPMP BPM CBOK V3.06, dentro da organização condominial:

► Os donos dos processos em cada segmento;

► Qual o objetivo de cada agente ou atividade, por fim do processo;

► Qual a contribuição de cada um dos setores e atividades;

► Quais os executores e envolvidos nos processos;

► Quais as relações com outros processos e origens;

► Que informações são demandadas e repassadas;

► Que ferramentas e elementos são requisitados ou disponibilizados;

► Quais análises são feitas e critérios são utilizados para decisão;

► Quais os requisitos a estabelecer para melhor desempenho...

Autor: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio ABPMP BPM CBOK V3.0 - 1a edição)

Passou-se à gestão por processos nos diversos segmentos, e estabeleceu-se a hierarquia

de responsabilidade entre os envolvidos, mas com adoção de AERH em nível de gestão de

pessoas, promoveu-se à liderança encarregados mais bem instruídos quanto aos elementos ope-

racionais associados à psicologia ou que possa envolver recursos humanos e orientados quanto

à ética profissional. Com isso houve além de simples gestão de pessoas, um verdadeiro desen-

volvimento de pessoas, em que cada agente envolvido na organização, independentemente do

posto ocupado, teve a oportunidade de interagir, aprender e contribuir.

Como exemplo, a distribuição de encomendas e correspondências, exemplificada mais

adiante, anteriormente resultava em sobrecarga e centralização, com ocorrências de extravio ou

ABPMP BPM CBOK V3.0 – Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Co-

nhecimento AB-PMP BPM CBOK V3.0 - 1a edição – (https://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.org/resou-rce/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf e http://www.abpmp-br.org/)

https://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf


http://www.abpmp-br.org/

32

falhas em outros setores por falta na distribuição de atribuições adequadas, passou por meticu-

losa observação, mensuração dos pontos críticos, análise de melhor forma para atribuições e

metodologia de distribuição ou registro, resultou em novo processo com novos sub processos

menos sobrecarregados e mais seguros. Dessa forma, ao contrário de ficar restrito a um único

agente, a incumbência de todo processo para distribuir missivas ou encomendas, outros agentes

passaram a integrar partes do processo, cuja participação possibilitou eventualmente suprir com

segurança e conhecimento a falta do agente principal, bem como aliviado este, pôde continuar

a desempenhar suas outras atribuições com mais desenvoltura, por estar menos sobrecarregado

com tarefas rotineiras excessivas. Na prática, supervisor absorvido antes nas correspondências,

constantemente era requisitado em outras áreas, encarregado geral atualmente delega tarefas

mais simples e atende convenientemente outras atribuições sem sobrecarregar-se.

Mesmo bem organizada e devidamente consolidada a gestão do conhecimento, qualquer

organização ainda estará sujeita a perspectivas de mudança, seja em decorrência de agentes

externos, necessidade de expansão, eventuais conflitos internos, desgastes naturais ou fortuitos,

a demandar muita cautela de gestores e tomadores de decisão. Tanto nos relacionamentos hu-

manos quanto nas instalações e processos de trabalho que possam tornar-se obsoletos, a aplica-

ção de ferramentas administrativas proporcionará melhores resultados.

Apesar de, aparentemente, Max Weber ter explorado as organizações sob a

ótica mecanicista, seus trabalhos dedicaram-se a demonstrar as relações entre os fun-

cionários e os escritórios. Porém, foram estudiosos das ciências sociais, como Mercon,

Selznick e Gouldner (entre 1940 e 1950), que identificaram reações imprevistas dos

membros dessas entidades. Todos os estudos utilizaram como variável independente

alguma forma ou processo da organização para controlar as atividades dos membros.

Como sustentado no modelo de Merton, o aprendizado disfuncional da organização é

tema chave, ou seja, seus membros fazem com que reações próprias e determinadas

situações se estendam a outras semelhantes, trazendo ações desejadas ou não pelas

organizações. Fosse processo de perpetuação de ações é o fio condutor do que será,

posteriormente, explorado nos processos de institucionalização. Você já parou para

pensar em quantas atividades inconscientes realizamos todos os dias? (Quinello 2007

- A Teoria Institucional Aplicada a Administração pag. 34)

Como Merton (1974) sustenta em seu modelo “Black & Scholes” (apud Motta (1979),

o aprendizado é um processo natural entre os executores das tarefas cotidianas, cujas similari-

dades podem gerar confusão se não houver orientação segura por parte dos gestores, pois todos

tenderão a improvisar onde não for bem definido o que e como fazer, entretanto deve ser posi-

tivo aproveitar novas ideias e motivar todos os envolvidos a reportar sugestões quando se de-

pararem com situações inusitadas, pois assim além de contribuírem com eventual inovação ad-

ministrativa, tenderão sempre a reportarem-se à administração antes de porem em prática im-

provisos.

33

Apesar de ser uma entidade sem fins lucrativos, os condomínios edilícios estão mais

propensos a serem organizações formais, portanto mais burocráticas, para melhor desempenho

na preservação do patrimônio coletivo e assegurar funcionamento adequado dos processos vol-

tados à manutenção, segurança e usufruto adequado por parte dos moradores.

Para Max Weber, as organizações formais ou burocráticas apresentavam três ca-

racterísticas principais, que as distinguiram das organizações não-formais:

• Formalidade - As organizações formais são, essencialmente sistemas de normas.

A figura da autoridade é definida pela lei, que tem como propósito final a racionali-

dade das decisões, baseadas em critérios impessoais. Na burocracia, o comportamento

é regulamentado de forma explícita, ou seja, todos são iguais perante a lei e há, tam-

bém, uma hierarquia.

• Impessoalidade - Afirmaria que, mesmo no caso de revolução ou ocupação por

um inimigo, a máquina burocrática continuaria funcionando normalmente, da mesma

forma como o fazia no governo legal anterior. Com isso, segundo o autor, as relações

entre as pessoas que integram as organizações burocráticas são governadas pelos car-

gos que elas ocupam, pelos direitos e deveres embutidos nesses cargos. O que conta

é o cargo e não a pessoa. As pessoas são ocupantes de cargos ou posições formais.

(Quinello 2007 - A Teoria Institucional Aplicada a Administração pag. 40)

Por mais que seja buscado meios de melhoria de vida, através de humanização nos re-

lacionamentos de subordinação, ao visar minimizar atritos e aprimorar com motivação cogni-

tiva, será sempre imprescindível alguma formalidade e impessoalidade, proporcional à comple-

xidade da organização, vai demandar sabedoria na administração de burocracias indispensáveis

para o bom funcionamento e perpetuidade da eficácia dos processos. Assim, além de criteriosa

seleção de ferramentas administrativas compatíveis com a organização, a gestão do conheci-

mento visou contribuir para elaboração de manuais, programações (Anexo 01), normas e pro-

cedimentos (Apêndice I) que nortearam os processos e promoveram maior estabilidade aos

mesmos onde estiveram adequados, possibilitou, entretanto, melhorias e mudanças onde se fez

necessário, conforme experiências vivenciadas pelos membros da gestão ou observadas pelos

gestores.

3.1 – MODELAGEM BPMN PARA DISTINÇÃO DOS PONTOS CRÍTICOS

Por Valle (2011), modelagem BPMN, em Análise e Modelagem de Processos de Negó-

cio, é notação que especifica o processo de negócio num diagrama fácil de se ler, tanto para

técnicos quanto para usuários do negócio em questão. Dessa forma, no caso do condomínio

pesquisado, foi elaborado BPMN para cada setor ou processo onde fosse possível alguma me-

lhoria. Entre outros, os processos envolvidos na recepção de correspondências e encomendas,

seleção e triagem para correto redirecionamento, uma vez identificados procedimentos basea-

dos em sistema centralizador, remodelou-se para liderança participativa, onde mais empregados

envolvidos passaram a ter suas funções bem distribuídas e claramente ordenadas (Apêndice J),

e possibilitar eventualmente cobrirem a falta de um dos integrantes, para conseguir atender

34

satisfatoriamente às necessidades dos processos, sem sobrecarregar tanto a administração

quanto alguém centralizado como único conhecedor dos procedimentos.

Demonstrado a seguir o mapeamento da modelagem BPMN inicial (AS IS), como an-

terior, e da remodelagem idealizada e implantada (TO BE), como posterior:

(AS IS) Anterior:

Fonte: próprio autor

(TO BE) posterior:


35

Com isto, pôde-se elaborar diagramas para mensurar os pontos críticos, a demonstrar as

melhorias, cujo modelo arcaico foi superado por modelo aperfeiçoado, vigente, cujo alinha-

mento estratégico está na descentralização e maior participação de porteiros nas tarefas mais

simples, possibilitou ainda maior capacitação por parte dos envolvidos.


36

Conscientizou-se os envolvidos sobre gestão de pessoas em AERH, a hierarquia formal

foi remodelada para liderança participativa, possibilitou manter a burocracia útil ou acrescida

de melhorias, evitou os desperdícios e constrangimentos, potencializou os trabalhadores em

suas competências e aperfeiçoou a gestão do conhecimento.

Na relação entre postos e hierarquia funcional, houve aproveitamento de mais do que

80% dos empregados e inclusão de novos, apesar de menor custo direto, com acréscimo de 5%

em custo indireto, para implementação de incentivos relacionados a plano de carreira e meto-

dologia de atribuições ou lideranças. A remanescente hierarquia preservou autoridades legíti-

mas, mas possibilitou maior entrosamento e respeito entre os envolvidos na organização.

Destacou-se nítida evolução na interação entre os agentes e clientes:

(AS IS) Hierarquia

arcaica, difusa

(TO BE) Hierarquia

remodelada


37

Utilizou-se a ferramenta administrativa de modelagem BPMN para procedimentos com

visitantes ou entregas, foi possível transformar o ambiente de trabalho na portaria, com segu-

rança e eficiência imprescindíveis ao bom funcionamento, assim como a hierarquia geral da

gestão do condomínio, conforme demonstrado acima.

Portaria rígida anterior, desavenças e desencontros: (AS IS)


Portaria firme, mas colaborativa, empenhada em solucionar e orientar: (TO BE)


Em outra utilização da ferramenta de modelagem BPMN, para contratação e treina-

mento de empregados, identificou-se o processo anterior como inexistente, baseado na

exploração de terceirizados, apenas negociava-se contratos com mínimo custo, a sobrecarregar

a terceirização de mão de obra, cujos “colaboradores” eram sacrificados ao extremo, coagidos

e ameaçados, com constantes regressos em troca de novos mais “obedientes”, quando

chegariam a ser regressados por sua vez. (AS IS)

38

Após concientização de maioria dos condôminos, em Assembleia Geral Ordinaria foi

incluído na previsão orçamentária adicional como cestas básicas, estimulou-se dedicação e bom

desempenho dos locados, estabelecu-se em BPMN o processo de contratação e treinamento,

melhorou-se a qualidade de vida dos trabalhadores e dos próprios condôminos, por aprimorar

o profissionalismo dos colaboradores fidelizados pelo melhor tratamento. (TO BE)


Uma das medidas para ser estabelecida melhoria na qualidade de vida dos empregados

e na relação destes com os moradores, foi a divulgação teórica do que seria a missão, visão e

valores do Condomínio Laranjeiras Residence Club, uma vez que isto representa a identidade

das organizações como um conjunto em forma representativa e estimula todos os envolvidos

ao ideal. Assim considerou-se como missão, visão e valores a seguinte forma descritiva:

Missão - atingir e manter uma excelente qualidade de vida, de forma ética, transparente,

participativa e inspiradora, com segurança, respeito ao próximo e ao meio-ambiente;

Visão - ser reconhecido como um condomínio que prima por qualidade de vida, segu-

rança, inovação e excelência em gestão;

Valores - prazer de viver, felicidade de condôminos e colaboradores, respeito e apri-

moramento contínuo de todos com integridade e transparência, bem como assegurar crescente

qualidade de vida a todos envolvidos com o Condomínio Laranjeiras Residence Club.

3.2 – GERENCIAMENTO DA MUDANÇA, ESCRITÓRIO DE PROCESSOS

Administrativamente, o acervo digital anterior, sem projeto pré-definido de armazena-

mento, cujos arquivos e pastas perdiam-se entre si ou até outras pastas do sistema, teve também

39

uma remodelagem, passou por um processo de departamentalização, como setores de uma em-

presa, cujas pastas correlatas possibilitaram o armazenamento compatível com cada área de

atuação ou responsabilidade. Em parte, a funcionar como um escritório de processos, pois pas-

sou a dar suporte ao gerente administrador e ao síndico, a manter controle e armazenamento

acessível, de forma mais prática e segura, de todo acervo condominial relacionado aos proces-

sos, ampliado no Apêndice A.

Descrição detalhada das pastas principais geradas para conter o acervo digital da admi-

nistração do Condomínio Laranjeiras Residence Club.

Fonte: próprio autor.

01 – Departamento Executivo: Análise e execução de

projetos, gestão diretora do síndico, registro de comissões

(obras; festas; jardins; decorações; ginástica; piscina; par-

quinho etc.) e consultas ao conselho.

02 – Departamento Administrativo: Coordenação geral,

conferência cadastral, intermediação entre síndico, con-

dôminos, profissionais, administradora etc.

03 – Departamento Financeiro: Coordenação das obri-

gações com relação a contas a pagar e a receber, registro

de protocolos à administradora, controle de agendamentos

financeiros, caixa pequena etc.

04 – Departamento Contábil: Elaboração de balancetes internos, armazenamento e confe-

rência das pastas em conselho, análise pericial dos encargos fiscais/trabalhistas e elaboração

de Previsão Orçamentária.

05 – Departamento Operacional: Formação e treinamento de todos os postos, bem como

das instruções de rotina para as respectivas funções.

06 – Departamento Jurídico: Registro das leis e regulamentos, Atas e pareceres, processos

e controle de inadimplência.

07 – Departamento de Corregedoria: Controle e registros de advertências/multas, sugestões

/ reclamações, investigações e ajuste de ocorrências.

08 – Departamento Comercial: Gerenciamento de contratos e orçamentos, referências e

pesquisas para qualquer compra ou contratação, coordenação da requisição de materiais e

serviços.

09 – Departamento Pessoal: Controle da escala de revezamento, seleção, contratação e de-

missão ou dispensa dos profissionais, benefícios dos funcionários locados diretamente ou

indiretamente.

10– Departamento de Comunicações: Gerenciamento de todos os comunicados, circulares

e registros importantes no histórico do condomínio, intercâmbio dos e-mails, fornecedores e

empresas externas.

11– Departamento de Acervo Patrimonial: registros de instalações e equipamentos, inven-

tários dos bens móveis e fixos, registro de descartes dos inservíveis ou estragados.

12– Departamento de Planejamento: Plano diretor de programações para pendências em

todas as áreas do condomínio, desde obras até troca de peças e objetos de uso comum.

13– Departamento de Manutenção: Cuida dos serviços de manutenção e restauração, acom-

panhamento de execuções terceirizadas para obras e reparos.

14– Departamento de Engenharia e Segurança: Controle das câmeras, gerenciamento das

plantas arquitetônicas, intercâmbio com administração, planejamento e manutenção. Fonte: próprio autor

40

3.3 – ÁRVORE DE PROCESSOS, ÊNFASE EM GESTÃO DE PESSOSAS E RH

Feito levantamento de todos os processos existentes, analisadas as carências e falhas

administrativas, elaborou-se minucioso mapeamento de processos a abranger todas as áreas

do condomínio, cujo enfoque em gestão de pessoas e gerenciamento dos recursos humanos

buscou modernizar conceitos e normatizações, promoveu-se treinamentos e capacitação dos

envolvidos, em busca de melhorias e maior entrosamento, como abaixo transcrito em des-

taque, cujo mapeamento completo encontra-se no Apêndice B - Árvore de Processos, com

toda estrutura condominial, conforme remodelagem dos processos.

Destaque somente da Gestão de Pessoas e Gerenciamento de RH:

D

i r e t o r i a

2

R

H

2.2-

Gestão

de

Pessoas

2.2.1 –

Controladoria de

Funções e

Profissionais

2.2.1.1 –

Composição do plano de cargos e funções, e plano de carreira

2.2.1.2 –

Intermediação com administrador e supervisor, coordenação

2.2.2 –

Planejamento

estratégico AERH

na ADM

2.2.2.1 –

Intercâmbio entre AG, Conselho e Demanda de ARH

2.2.2.2 –

Análise do comportamento organizacional dos locados

G

e

r

ê

n

c

i

a

_

A

D

M

I

N

I

S

T

R

A

Ç

Ã

O

4

G

E

S

T

Ã

O

D

E

R

H

4.1-

Escala

Reveza-

mento e

Incenti-

vos

4.1.1 – Atualização

Mensal

Planilha e Escala

4.1.1.1 –

Revisão e atualização mensal da escala de revezamento

4.1.1.2 –

Atualização do quadro de locados conforme escala vigente

4.1.2 - Modelagem

a Atualizar Plano de

Carreira entre Fun-

ções

4.1.2.1 –

Interação com D-2.2.1 – avaliar desempenhos dos locados

4.1.2.2 –

Interação com D-2.2.2 – avaliar plano de carreiras aos locados

4.1.2.3 – Promover remanejamento de postos ou funções

4.1.3 - Envio Men-

sal de Adicionais à

Cesta Básica / Gra-

tificações

4.1.3.1 –

Conferência planilha de adicionais e gratificações aos locados

4.1.3.2 –

Remessa às terceirizadas e à administradora – proventos

4.1.3.3 –

Atualizar planilha de adicionais para checkup nas faturas

4.2 -

Atribui-

ções das

Funções /

Inter-

câmbios

4.2.1 - Reciclagem

Mensal Cartão de

Atribuições

4.2.1.1 – Revisão e ajustes nos cartões de tarefas dos locados

4.2.1.2 – Formulação de feedback das funções e equipes

4.2.2 - Análise e

Reciclagem de Ins-

truções – Intercâm-

bio Setores

4.2.2.1 –

Avaliação de Desempenho e Planos de Desenvolvimento

4.2.2.2 – Promoção de dinâmica de grupo entre porteiros e encarrega-

dos

4.2.2.3 – Interação com D-2.2.2 – formalizar ofícios normativos – se-

tores

4.2.3 - Análise e

Descrição do

Desenho de

Cargos

4.2.3.1 – Reunir dados do 4.1.1 e 4.1.2 e interagir com D-2.2.1

4.2.3.2 –

Remodelagem do Desenho de Cargos e sinopse das funções

4.2.3.3 – Associar os locados ao Desenho de Cargos e publica-lo

4.3 –

Recruta-

mento,

Seleção,

Treina-

mento e

4.3.1 - Seleção e

Recrutamento à

Demanda

4.3.1.1 –

Além de curriculum, fazer entrevista e confirmar referência

4.3.1.2 –

Encaminhar à administradora para contratação do funcionário

4.3.2 –

Orientação de

Integração

4.3.2.1 – Introduzir o novo colaborador com treinamento prévio

4.3.2.2 – Apresentação formal dos elementos envolvidos na função

4.3.2.3 – Feedback após 3 ou 5 plantões e revisão no treinamento efetivo

4.3.3 – 4.3.3.1 – Análise setorial de ocorrências e eficiências registradas

41


3.4 – FLUXOGRAMA DE GESTÃO DE PESSOAS E RH

Elaborou-se fluxogramas para se visualizar um novo contexto, anteriormente a gestão

era centrada no supervisor geral, nomeado administrador, que comandava outros 4 supervisores

em uma escala de trabalho denominada:12x36 (escala de plantões com 12 h de trabalho, diurno

ou noturno, dia sim dia não) a seguir diretrizes rígidas de gestão e síndico autocráticos, o que

foi remodelado posteriormente para liderança participativa, com gestão de pessoas em AERH.

Gestão anterior no Condomínio (AS IS)



Feed-

back

Programação Se-

mestral de Treina-

mento e Reciclagem

4.3.3.2 – Reunir sequência resultante do 4.2.2 à análise, interagir D-

2.2.2

4.3.3.3 – Promover amplo treinamento coletivo como reciclagem

4.4 - Su-

pervisão

e Portaria

4.4.1 - Registro de

Passagens de

Plantão na Porta-

ria

4.4;1;1 –

Encarregado ou líder anotar ocorrências e elementos em livro

4.4.1.2 – Passar para o próximo encarregado ou líder o relatório

4 4.1.3 –

Conferir as anotações e reportar relevâncias ao gerente e D2.2

4.4.2 –

Procedimentos

Básicos de

Segurança e

Controle

4.4.2.1 – Conferir na lista de moradores e autorizados nome da pessoa

4.4.2.2 – Só receber encomenda de listados / avisados, proceder D-4.3.1

4.4.2.3 – Conferir veículo na lista de placas, checar crachá com morador

4.4.2.4 – Executar ronda e manter contato por rádio com guarita e líder

4.4.2.5 – Repassar ao gerente qualquer anormalidade ou disfunção

4.4.3 –

Monitoramento

Folha de Ponto

dos Colaborado-

res etc.

4.4.3.1 – Checkup registros em folha, orientação individual aos locados

4.4.3.2 – Checkup de contracheques, VTs, VRs etc. dos colaboradores

4.4.3.3 – Reportar ao gerente ou à supervisão terceirizada as anomalias

Legenda: Nível Corporativo / nível de processos / nível de trabalho

SUPERVISOR

Avaliação de-sempenho asseio e piscina

Determinação

Geral

Regresso de terceiri-

zados por novos

Cobrança por

falhas erros

com punição

Avaliação de-sempenho porta-

ria e vigilância

Cobrança por

falhas erros

com punição

Regresso de tercei-

rizados por novos

Conselho decide a favor

ou contra terceirizados e

contratações

42

Promoveu-se então a distinção entre a gestão diretiva do síndico com conselho e assem-

bleia, e a administração em si, composta por administrador legítimo, como gerente condomi-

nial, assessorado por um assistente administrativo e dois encarregados gerais diurnos 12x36,

mapeou e implantou processos em cada segmento correlato, com os devidos ajustes e capacita-

ção dos responsáveis, resultou em novo sistema implantado após sensibilização dos condômi-

nos. Traduziu-se assim parte do mapeamento de processos remodelado, para o fluxograma em

trecho representativo a seguir, o completo inerente à gestão de RH encontra-se no Apêndice C,

cuja descrição por itens segue mais abaixo.

Gestão de Pessoas, Diretoria e Governança: (TO BE)

2 – Logística de Contratos e RH

2.2 – Gestão de Pessoas

2.2.1 – Controladoria de Funções e Profissionais

2.2.1.1 – Composição do plano de cargos e funções, e plano de carreira

2.2.1.2 – Intermediação com administrador e supervisor, coordenação

2.2.2 – Planejamento estratégico para ARH na Administração

2.2.2.1 – Intercâmbio entre AG, Conselho e Demanda de ARH

2.2.2.2 – Análise do comportamento organizacional dos locados

Gestão de Pessoas no Condomínio (TO BE)



D-2.2 - Gestão de Pessoas

Avaliar dados G-4.2.2

G-4.3 e G-4.4

Análise ampla

de pessoas na

organização

Composição do plano

de cargos e funções, e

plano de carreira

Planejamento

estratégico

para ARH na

Administração

Avaliar dados G-4.1.1

G-4.1.2 e G-4.2.3

G -4

Intermediação com admi-

nistrador e supervisor,

coordenação

Controladoria

de Funções e

Profissionais

Intercâmbio entre

AG, Conselho e

Demanda de ARH

Análise do comportamento

organizacional dos

locados

D-

1.2.

4

G-4.2.3

G-4.1.2 e G-4.2.3

43

Descrição dos itens e subitens transcritos em fluxograma (Apêndice C), cujo objetivo

foi facilitar ao corpo gestor da organização, com maior objetividade e padronização, manter a

atualização e funcionamento dos processos, bem como promover treinamentos necessários à

capacitação dos envolvidos, que apreenderam melhor ao visualiza-lo.

4 – Gestão de RH

4.1 – Escala Revezamento e Incentivos

4.1.1 – Atualização Mensal Planilha Escala dos Locados

4.1.1.1 – Revisão e atualização mensal da escala de revezamento

4.1.1.2 – Atualização do quadro de locados conforme escala vigente

4.1.2 – Modelagem a Atualizar Plano de Carreira entre Funções

4.1.2.1 – Interação com D-2.2.1 – avaliar desempenhos dos locados

4.1.2.2 – Interação com D-2.2.2 – avaliar plano de carreiras aos locados

4.1.2.3 – Promover remanejamento de postos ou funções

4.1.3 – Envio Mensal de Adicionais à Cesta Básica / Gratificações

4.1.3.1 – Conferência planilha de adicionais e gratificações aos locados

4.1.3.2 – Remessa às terceirizadas e à administradora – proventos

4.1.3.3 – Atualizar planilha de adicionais para checkup nas faturas

4.2 – Atribuições das Funções / Intercâmbios

4.2.1 – Reciclagem Mensal Cartão de Atribuições à Cada Função

4.2.1.1 – Revisão e ajustes nos cartões de tarefas dos locados

4.2.1.2 – Formulação de feedback das funções e equipes

4.2.2 – Análise e Reciclagem de Instruções – Intercâmbio Setores

4.2.2.1 – Avaliação de Desempenho e Planos de Desenvolvimento

4.2.2.2 – Promoção de dinâmica de grupo entre porteiros e encarregados

4.2.2.3 – Interação com D-2.2.2 – formalizar ofícios normativos - setores

4.2.3 – Análise e Descrição do Desenho de Cargos

4.2.3.1 – Reunir dados do 4.1.1 e 4.1.2 e interagir com D-2.2.1

4.2.3.2 – Remodelagem do Desenho de Cargos e sinopse das funções

4.2.3.3 – Associar os locados ao Desenho de Cargos e publica-lo

4.3 – Recrutamento, Seleção, Treinamento e Feedback

4.3.1 – Seleção e Recrutamento de Novos à Demanda

4.3.1.1 – Além de curriculum, fazer entrevista e confirmar referência

4.3.1.2 – Encaminhar à administradora para contratação do funcionário

4.3.2 – Orientação de Integração

4.3.2.1 – Introduzir o novo colaborador com treinamento prévio

4.3.2.2 – Apresentação formal dos elementos envolvidos na função

4.3.2.3 – Feedback após 3 ou 5 plantões e revisão no treinamento efetivo

4.3.3 – Programação Semestral de Treinamento e Reciclagem

4.3.3.1 – Análise setorial de ocorrências e eficiências registradas

4.3.3.2 – Reunir sequência resultante do 4.2.2 à análise, interagir D-2.2.2

4.3.3.3 – Promover amplo treinamento coletivo como reciclagem

4.4 – Supervisão e Portaria

4.4.1 – Registro de Passagens de Plantão na Portaria

4.4.1.1 – Encarregado ou líder anotar ocorrências e elementos em livro

4.4.1.2 – Passar para o próximo encarregado ou líder o relatório

4.4.1.3 – Conferir as anotações e reportar relevâncias ao gerente e D2.2

4.4.2 – Procedimentos Básicos de Segurança e Controle

4.4.2.1 – Conferir na lista de moradores e autorizados nome da pessoa

4.4.2.2 – Só receber encomenda de listados / avisados, proceder D-4.3.1

4.4.2.3 – Conferir veículo na lista de placas, checar crachá com morador

4.4.2.4 – Executar ronda e manter contato por rádio com guarita e líder

4.4.2.5 – Repassar ao gerente qualquer anormalidade ou disfunção

4.4.3 – Monitoramento Folha de Ponto dos Colaboradores e outros elementos

4.4.3.1 – Checkup registros em folha, orientação individual aos locados

4.4.3.2 – Checkup de contracheques, VTs, VRs etc. dos colaboradores

4.4.3.3 – Reportar ao gerente ou à supervisão terceirizada as anomalias

Fonte: Próprio autor

44

3.5 – MATRIZ GUT

Após levantamento de todas as pendências relevantes, a envolver manutenção, instala-

ções e carências do condomínio, em planilha descritiva se atribuiu valores proporcionais à gra-

vidade, urgência e tendência a piorar, que resultou na Matriz GUT, e norteou plano diretor de

obras e providências, em uma tabela extensa, a conter descrição por ordem de prioridade das

pendências, tanto para deliberações em assembleias quanto para proporcionar aos gestores o

monitoramento das demandas e execuções, bem como subsidiar o processo decisório com apli-

cação do julgamento de multicritérios como ferramenta de decisão, demonstrada mais adiante

no item 4.2. Sua interação com processos se dá onde haja elementos mensuráveis que deman-

dem decisão de prioridade, como manutenção, deliberações a visar providências, aquisições

etc., acabou por ser também um processo de seleção mensurável das prioridades.


45

3.6 – ORIENTAÇÕES DE MUDANÇA E MELHORIA NOS PROCESSOS

Uma vez estabelecidas orientações detalhadas das atividades inerentes aos processos,

como limpeza por exemplo, foram fixadas nos locais de trabalho atinentes aos responsáveis,

promoveu-se assim melhor funcionamento da organização, como exemplo no ANEXO – 01,

uma das planilhas com programação diária de limpeza feito anteriormente.

Promoveu-se atualização de regulamentos e confirmações jurídicas, consultas,

pesquisas e organização de projetos, possibilitou modernização dos processos, normas e maior

segurança na compatibilidade com legislações vigentes, como conferir as Convenções

Coletivas para confirmar correção nas remunerações de terceirizados.

Fontes meramente ilustrativas: Tabela da SIEMACO/RJ - Sindicato de Asseio e Conservação/RJ

(https://asseiomrj.com.br/direitos/pisos-salariais/asseio.html)

https://asseiomrj.com.br/direitos/pisos-salariais/asseio.html

46

Projetos originais da construção, apesar de conter riquezas de detalhes, nem sempre

correspondem ao que realmente fora executado, a divergir em medidas e elementos

arquitetônicos consumados, precisam ser atualizados conforme a modernização de novos

elementos do mercado e de alterações promovidas ao longo da vida útil dos condomínios. Com

isto, por exemplo, contratou-se uma das arquitetas autoras do projeto original da construtora,

inerente ao Condomínio Laranjeiras Residence Club, para atualizar opções de instalação para

splits, inexistentes em 1999 quando o condomínio teve o habite-se mais registros de convenção

e projetos, cujas condensadoras externas são diferentes dos convencionais aparelhos de ar

condicionado, tanto nas dimensões quanto nas formas de serem instaladas, a demandar nova

regulamentação padronizada para as fachadas, e respeitar a autoria do projeto original conforme

reza na convenção sobre fachadas. Como importante motivo para tal revisão, houve a adaptação

de encortinamento das varandas com vidro, proibido pela convenção, mas caducada nesta

cláusula em função da Lei Municipal passar a permitir o que era proibido na ocasião de sua

confecção (incorporação original), o que gerou premente necessidade de regulamentar a locação

de unidades splits fora da varanda, que era a posição designada em projeto para o ar

condicionado das salas.

Fonte: Arquiteta Claudia Prodanoff de Faria: meramente ilustrativo

47

Em assembleias com itens específicos, as deliberações atualizaram casos omissos na

Convenção e Regulamento Interno, pois normas e regulamentos promovidos apenas pelo

síndico podem ser alterados por novas gestões, mas as assembleares devem voltar à pauta.

Fonte: Próprio autor: meramente ilustrativo

48

Outra medida de controle adotada, foi a composição de escalas de revezamento nítidas

e com destaque para as áreas, que auxiliou na identificação dos responsáveis e atores dos pro-

cessos e atividades (Apêndice D).

Houve ainda a sugestão de mudança, substituiu-se processo arcaico de confecção men-

sal das folhas de ponto, que além de preenchimento manuais, eram sujeitas a fraude, esqueci-

mento e perda de tempo útil para outros processos, foi feita a implantação de relógio de ponto

biométrico, tanto pela precisão e praticidade quanto pela segurança contra fraudes.

(Como era antes da melhoria) (AS IS)

Fonte: Próprio autor

49

(Como ficou após melhoria, relatório conjunto) (TO BE)

Fonte: Programa do próprio Relógio de Ponto

O investimento na modernização também contemplou

novo computador mais adequado para a administração in-

terna, pois o conhecido SAD (Sistema de Apoio a Decisões),

“demanda sistemas computacionais que auxiliem os respon-

sáveis pela tomada de decisões a enfrentarem problemas es-

truturais por meio de interação direta com modelos de dados

e análises” (SPRAGUE, 1991), precisa mesmo para adminis-

tração interna de um condomínio, de bons softwares e bom

computador, para dar segurança ao acervo digital e à gestão

do conhecimento.

Entre as modernizações de acervo, para perfeito controle, foi confeccionada a planilha

das cessões de direito às vagas, a viabilizar rápida identificação de possíveis fraudes no uso

irregular de vagas, cuja distinção rigorosamente compatível com os 178 RGIs 7particulares e o

7 Registro Geral de Imóveis – Cartório Notorial da região, responsável pelo histórico arquivado dos imóveis.

50

RGI condominial, a demonstrar o vínculo das 252 vagas às suas respectivas unidades, a conter

ao lado uma lista de cedidos e cedentes além de constar vagas alugadas (Apêndice E).

Outra forma de controle, na entrada e saída de veículos, bem como permanência simul-

tânea além dos direitos de cada unidade, fez-se planilha com placas e unidades, para facilitar

porteiros na entregar crachás corretos e monitorar eventual abuso (Apêndice F).

Como administradoras externas raramente informam detalhes mais exatos, no tocante a

significados das contas, cujos termos estritamente técnicos ou distorcidos em relação ao verda-

deiro sentido das descrições dificulta o entendimento minucioso das despesas envolvidas, ajus-

tou-se a gerência com os membros da gestão, e principalmente com o síndico, para a composi-

ção de um processo para transparência descritiva das contas, a envolver não só o controle de

gastos da previsão orçamentária, compondo também a provisão orçamentária, em que os valo-

res correspondentes às despesas futuras previstas, mantenham-se nitidamente destacadas, in-

clusive a envolver RH, cujos encargos e provisão de férias e eventual rescisão trabalhistas pas-

saram a ser separadas do fundo de reserva. Além de reduzir os conflitos por questionamentos

às prestações de contas, contribuiu para esclarecimento integral aos condôminos quanto ao des-

tino dos recursos (Apêndice G).

Outra melhoria, que objetivou facilitar ao jardineiro e evitar distorções no projeto pai-

sagístico original, foi a catalogação de todas as espécies existentes em conformidade com este,

a envolver processo de identificação, mensuração e registro corretivo permanente de lista das

plantas es no condomínio (Apêndice H), com manutenção do projeto original de paisagismo

(Anexo 02). Com isto, além de viabilizar organização e melhor tratamento dos jardins, maxi-

mizou a racionalização dos insumos e tratamentos necessários, como prescrições assertivas e

controle de adubos, defensivos, mudas e regas compondo assim uma gestão do conhecimento

específica para jardinagem.

51

4 – PROCESSO DECISÓRIO RACIONAL PARA TOMADA DE DECISÃO

Ao ter em vista melhor assertiva na administração de condomínios, consideramos com

Chiavenato (1982) que “Basicamente, a Administração interpreta os objetivos traduzindo-os

em esquemas de planejamento, organização, direção e controle de ação empresarial necessária

para alcança-los da maneira mais apropriada.”. Dessa forma precisamos definir claramente

além dos processos e estruturas, quais as ferramentas mais adequadas para reduzir a incerteza

e calcular o risco, para avaliar a decisão racional, ponderada e aperfeiçoada onde modelos de

decisão podem ser aplicados a escolhas administrativas.

Segundo Chiavenato (1987) “o processo decisorial é complexo e depende tanto das ca-

racterísticas pessoais do tomador de decisões quanto da situação em que está envolvido e da

maneira como percebe essa situação.”. Portanto a complexidade crescente dos condomínios

requer incontestavelmente maior capacitação dos gestores, bem como ferramentas mais preci-

sas que contribuam para o processo decisório.

Dessa forma procurou-se definir com precisão, tanto procedimentos quanto caracterís-

ticas dos elementos envolvidos, para confecção de árvores de decisão e proceder julgamentos

de multicritérios, baseados nestas constatações, que resultou em maior certeza nas escolhas.

“Como diria Lord Kevin “se você não pode medir, você não pode entender”.

March e Simon (1972. p.66) propuseram que, apesar da predefinição dos objetivos

antecipar os rumos organizacionais, as normas, os costumes e a cultura tias organiza-

ções tornam valores próprios que acabam deslocando os objetivos iniciais: [...] normas

primitivamente elaboradas para presidirem à persecução dos objetivos da organiza-

ção, adquirem um valor positivo próprio, independente daqueles objetivos. Esse fe-

nômeno é chamado de deslocamento de objetivos e ocorre sob duas situações: por

meio de uma atividade provocada por um estímulo condizente ao fato e que através

de sucessivas situações parecidas e repetições do processo de escolha, evoca-se uma

gradual transferência de preferência, fazendo com que essa passe a não ser mais o

objeto final e sim uma atividade instrumental; ou pela escolha de uma alternativa de-

sejada que produza consequências de valor positivo, mesmo quando não gera resulta-

dos inicialmente previstos (fenômeno chamado de reforço secundário). Nesse último

caso, a dinâmica da organização produz consequências para as pessoas e unidades,

geradas pelas atividades que são motivadas pela própria organização.” (Gestão de Fa-

cilidades pag. 61)

Diante das incertezas geradas pelos “deslocamentos dos objetivos iniciais” em muitas

áreas que já possuíam suas normas e cultura organizacional definidas, buscou-se recondicionar

os registros de processos e procedimentos, abrangeram-se as situações sucessivamente simila-

res para nortear padronização dos processos de escolha, mesmo com preferências semelhantes

por parte dos envolvidos, a demandar homogeneidade nas decisões administrativas.

Sem esta padronização, os processos normatizados acabariam por desvirtuar-se con-

forme as eventualidades e adversidades rotineiras, cuja flexibilização imprevisível acabaria por

se tornar improviso nem sempre razoável e adequado, a gerar risco à segurança e estabilidade.

52

Hodge et al (1996: p. 296} alertam que, para os sistemas de gerenciamento

da informação, dois fatores são críticos nas organizações: validade e confiabilidade.

Os autores acrescentam que "[...] as organizações são basicamente processadoras de

informações [...] usadas para tomadas de decisão sobre o que e como fazer e não fazer

as coisas". (Quinello/Nicoletti 2006 - Gestão de Facilidades página 147)

Portanto temos entre outros métodos e ferramentas, a árvore de decisões programada,

julgamento de critérios e multicritérios para tomada de decisões, cujos exemplos seguem adi-

ante com os parâmetros representativos e cálculos correspondentes, pois segundo observação

de Meyer apud Machado-da-Silva et al (2004): “Os processos institucionalizados ou legítimos

tendem a permanecer aceitos sem questionamentos por uma considerável parte da vida das or-

ganizações, até o momento em que os atores passem a discordar e invalidá-los mediante a cons-

tante interação.”

4.1 – ÁRVORE DE DECISÃO NA PESQUISA DE MATERIAIS DE LIMPEZA

Baseado no acervo histórico de consumo, controle de materiais de limpeza e levanta-

mento de preços no mercado, a administração pôde obter de forma mais econômica e completa

os materiais mensalmente necessários, porém em face da diversidade de opções e outras de-

mandas mais relevantes que absorvem o gestor, faz-se necessário a composição de uma árvore

de decisão, como um “diagrama que representa a relação entre o objetivo pretendido (ou o

problema a ser resolvido), o sistema de alternativas possíveis e as consequências das alternati-

vas” (CRUZ; BARRETO; E FONTANILLAS 2014), formalizada com clareza para nortear pa-

drão a ser seguido por quem fizer o levantamento de carências, estoque, pesquisa de preços e

aquisição mensal, para evitar dispersão, desperdícios ou falhas e faltas, conforme a rotina e

processos empregados.

Tavares (1999) salienta que, “um sistema de custos é um conjunto de meios e métodos

que a organização utiliza para obter informações gerenciais.”. Dessa forma, em face do elevado

custo dos materiais, cujo impacto no orçamento é relevante, torna-se imprescindível pesquisa

de mercado, mas baseado em prescrições que viabilizem melhor decisão quando previsível,

entretanto “o maior problema do processo decisório em árvores programadas é quando ele su-

põe que todas as situações possíveis de acontecer a um decisor são antecipadamente previstas,

assim como as alternativas a serem seguidas. Ao surgir uma alternativa não prevista, o processo

cai no vazio.” (CRUZ; BARRETO; E FONTANILLAS 2014). Portanto, quanto mais opções

previstas em referência aos objetivos pretendidos, melhor e mais eficiente será a aquisição men-

sal de materiais de limpeza.

“Sob o ponto de vista das necessidades dos usuários, Finch (1996) propõe que seja

utilizada a pirâmide de Maslow, para a área de facilidades; já para Williams (1996) a

área de facilidades não teria a divisão proposta por Finch, e estaria mais próxima da

53

realidade de algumas empresas brasileiras: uma área com desenho funcional centrali-

zado, porém departamentalizado em especialidades e respondendo para uma estrutura

matricial flexível. E Kennedy (1996) acrescenta que a área de GF abrangeria as fun-

ções de gerenciamento de energia, padronização de espaços, desenhos de estação de

trabalho, densidade de iluminação, gerenciamento ambiental e, em alguns casos, tec-

nologia da informação. O tamanho da estrutura dependerá, também, do tamanho da

unidade, da sua finalidade, dos aspectos internos e externos, dos aspectos políticos e

culturais das organizações.” (Gestão de Facilidades pag. 39, 40 e 41)

Dessa forma, mesmo ao se tratar de materiais de limpeza, quando em uma organização

mais complexa como um condomínio, torna-se imprescindível considerar os pormenores da

gestão de facilidades da mesma, compondo assim não só uma lista padronizada de materiais a

serem adquiridos, que faça jus à demanda da organização, mas também uma Árvore de Deci-

sões Programadas para uso de planilhas de materiais de limpeza, nas aquisições de materiais

com melhor custo benefício possível, para elevar qualidade com racionalização da despesa.

Preliminarmente sintetizou-se a lista de todos os materiais de limpeza baseada no histó-

rico de consumo, foi a mesma transcrita em planilha com disposição em lista, com uma coluna

à direita cujas lacunas serão preenchidas pelos valores de cada fornecedor consultado, transcrita

em seguida para uma planilha cuja lista tenha, à direita, todos os fornecedores pesquisados, a

constar faltas, eventuais diferenças de qualidade ou volume e valores correspondentes. Com-

posta a planilha geral do mês em questão, a Árvore de Decisão Programada aplica-se, para

resultar na seleção dos materiais a serem adquiridos e em quais fornecedores.

Em uma descrição cursiva:

Árvore de Decisão Programada para Aquisição de Materiais de Limpeza

1 - Sintetizar lista de todos os materiais de limpeza para dado mês:

2 - Enviar para fornecedores para solicitar cotação:

3 - Selecionar as três listas mais completas:

4 - Analisar se todas as cotações têm igual qualidade e quantidade:

5 - Se entre as selecionadas tiver todo material passar ao 7, mas se faltarem alguns itens

prossiga no 6:

6 - Acrescentar mais listas de mais fornecedores até completar a requisição, voltar ao item 4:

7 - Sinalizar os mais baratos entre itens de igual qualidade e volume:

8 - Analisar se alguns itens são bem mais caros, mesmo na lista com total mais barato, riscar

os que tenham qualidade inferior ou quantidade diferente da requisição, senão passe para

o item 11:

9 - Se a lista mais em conta tiver itens bem mais caro em quantidade, comparar estes em

outros fornecedores mais em conta;

10 - Se diferença for pequena ou inferior a mínima de outros, comprar tudo no melhor;

11 - Comprar todo material da lista, no melhor fornecedor ou incluir os outros melhores nos

itens a parte;

12 - Conferir entregas fidelizadas às listas de requisições e transportar para as planilhas de

controle de estoque;

13 - Registrar histórico de cotações e requerer novas cotações já para o mês seguinte. Fonte: próprio autor

54

Em uma representação gráfica:

Árvore de Decisão Programada para Aquisição de Materiais de Limpeza


Sintetizar lista de todos

os materiais de limpeza

para dado mês

Enviar para forne-

cedores para solici-

tar cotação

Selecionar as

três listas mais

completas

Analisar se todas as

cotações têm = quali-

dade e quantidade

Entre as selecionadas

têm todo material, então

---------------------------------

se faltarem alguns, en-

tão:

Sinalizar os

mais baratos

entre itens de

igual qualidade

e volume.

Acrescentar mais listas de outros até

completar a requisição

Analisar se alguns

itens são bem mais

caros, mesmo na

lista com total mais

barato, riscar os que

tenham qualidade

inferior ou quanti-

dade diferente da re-

quisição.

Se a lista mais em

conta tiver itens

bem mais caro em

quantidade, com-

prar estes em ou-

tros fornecedores

mais em conta.

Comprar todo material

da lista, no melhor

fornecedor, ou incluir

os outros melhores

nos itens a parte. Se diferença for pequena ou inferior à quantidade

mínima de outros, comprar tudo no melhor.

Conferir entregas fidelizadas às listas de requisições e

transportar para as planilhas de controle de estoque.

Registrar histórico de

cotações e requerer no-

vas cotações já para o

mês seguinte.

55

4.2 – JULGAMENTO DOS CRITÉRIOS PARA PRIORIZAR MATRIZ GUT

Para decidir ordem de prioridade máxima entre as cinco pendências mais graves, urgen-

tes e tendentes a piorar no condomínio, foi feita preliminarmente uma pesquisa de todas as

possíveis pendências e carências de manutenção conforme descrito no item 3.5. Teve-se como

critério de seleção a própria Matriz GUT, cujos 5 primeiros elementos demandam a escolha da

primazia nas providências para execuções e contratações. Como critério foi considerado grau

de importância relativa aos demais.

Fonte: próprio autor (trecho inicial da Matriz GUT apresentada mais acima)

Dada a importância maior de 5 elementos, porém similarmente selecionados como pri-

oritários por terem máxima gravidade, urgência e tendência a piorarem, faltou subsidiar decisão

pela ordem de prioridade entre os mesmos, a demandar assim o uso da ferramenta de processo

decisório, conhecido como Método de Análise Hierárquica (MAH), que resultou em um julga-

mento do critério após devida pontuação diferenciada entre os elementos, para a disposição das

alternativas em uma matriz de decisão, formada com base em uma escala graduada em impor-

tância, uma vez que “ao aplicar tal sistema de pontuação, o decisor está sujeito a uma imperfei-

ção matemática, a qual pode ser percebida no caso de ele ter uma grande preferência entre

distintas alternativas.” (CRUZ; BARRETO; E FONTANILLAS 2014)

“De acordo com Gomes e Braga (2002), um sistema de inteligência competitiva deve

buscar simplicidade e valorizar muito mais os resultados do que a infraestrutura. O ponto crucial

é a busca de informações que agreguem valor ao processo de tomada de decisão, entretanto no

caso do condomínio há que considerar como valor agregado o investimento em minimizar ris-

cos e prejuízos decorrentes de morosidade em providências.

Formou-se a seguinte escala para conveniente composição da matriz que subsidiará os

cálculos dos percentuais, para tomada de decisão:

Escala verbal Escala numeral

A é tão importante quanto B 1

A é um pouco mais importante que B 3

A é moderadamente mais importante que B 5

A é fortemente mais importante que B 7

A é absolutamente mais importante que B 9 Fonte: Livro O processo decisório nas organizações, página 245.

56

Formou-se uma matriz, cujas células comparam as alternativas a corresponder à escala,

com escolhas proporcionais à importância de cada item em relação ao outro, passou-se ao tra-

tamento matemático da matriz, primeiramente normatizou-se com o cálculo dos percentuais, o

que possibilitou calcular em seguida a média do desempenho de cada alternativa, resultou nas

PMLs (Prioridade Média Local), em seguida passou-se à avaliação dos critérios à luz do foco

principal, que possibilitou calcular em seguida a média das PMGs (Prioridade Média Global).


Obteve-se a indicação, baseada nas escolhas diferenciadas do decisor entre os cinco ele-

mentos, de que a solução para sobrecarga das palmeiras tem primazia em relação aos demais,

apesar de ter sido a quinta na lista aleatória. Dessa forma, o processo decisório foi aceito con-

forme os cálculos acima, obteve-se a ordem de prioridade alterada de aleatória na Matriz GUT

para nova ordem conforme resultado do julgamento de critérios, demonstrado na tabela a seguir,

que evidenciou a importância desta ferramenta para decisão racional:

Pela Matriz GUT: Por Julgamento de Critérios:

1 - Modernização Elevadores

2 - Restaurações das caixas de esgoto

3 - Impermeabilização caixas d'água

4 - Troca de Caixas nos terraços

5 - Solução à sobrecarga das palmeiras

1 - Solução à sobrecarga das palmeiras

2 - Modernização Elevadores

3 - Restaurações das caixas de esgoto

4 - Troca de Caixas nos terraços

5 – Impermeabilização caixas d'água


57

4.3 – PESQUISA E MULTICRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE ENCARREGADO

Como metodologia, além de entrevistas individuais com os empregados e prestadores

de serviços, análise de atas das reuniões de conselho e assembleias, foram utilizados registros

armazenados sobre ocorrências, comportamentos e experiências anteriores, para resumir fide-

dignamente as características de cada um dos selecionados.

Contou-se com a participação de 5 porteiros, cujos critérios de escolha foram suas qua-

lidades relevantes, como resiliência, pontualidade/assiduidade, conhecimentos gerais e compe-

tências (assertividade, memorização, agilidade nos atendimentos e liderança/entrosamento), fo-

ram estes os mais aptos entre 12 porteiros e outros 16 colaboradores em outras funções.

Fez-se a adoção do julgamento de multicritérios para decidir quem será o encarregado

geral, cujo problema é sua escolha; a partir de 5 porteiros selecionados entre os melhores do

condomínio, entre os mais antigos ou aptos à ascensão.

Desta forma pôde-se resumir em planilha as descrições pontuadas da seguinte forma:

Critérios ↓ Porteiros → Marcos Nota

Resiliência Média, por mais que se esforce é limitado para tarefas mais complexas 4

Pontualidade/assiduidade Máxima, nunca faltou, chega antes da hora e se preciso fica até mais tarde. 10

Conhecimentos gerais Apesar de 2º grau completo, erra em grafias ou contas menos simples 6

Competências * (subcritérios) ↓

* Assertividade Regular: Acerta 80% de tarefas rotineiras 6

* Memorização Excelente: Lembra de todos os moradores e instruções, mínimos detalhes 10

* Agilidade atendimentos Razoável, mas eventualmente desatento. 5

* Liderança/entrosamento Baixa, submisso e apesar de gentil, ressente-se quando chamado atenção. 4

Critérios ↓ Porteiros → Gilmar Nota

Resiliência Máxima, adapta-se bem às mais difíceis situações, esforça-se sempre 9

Pontualidade/assiduidade Baixa, falta e atrasa-se regularmente 5

Conhecimentos gerais 2º grau completo, com erros de português na fala e escrita, mas contas ok 7


* Assertividade Quase perfeita, com raras exceções acerta tudo e assume eventual deslize 8

* Memorização Muito boa, ainda atento aos demais colegas, auxilia sempre 9

* Agilidade atendimentos Excelente, resolve bem com parcimônia, conflitos e surpresas diárias 10

* Liderança/entrosamento Excelente, tanto com moradores quanto com colegas de trabalho 10

Critérios ↓ Porteiros → Fábio Nota

Resiliência Ótima, raramente desanima quando a situação é mais complexa 8

Pontualidade/assiduidade Excelente, nunca faltou e raramente se atrasa 7

Conhecimentos gerais 2º grau completo, cursos de segurança e 1º socorros, raro erro de português 8


* Assertividade Boa, com eventual erro nas tarefas mais complexas 7

* Memorização Razoável, quando sob maior demanda é frequente esquecer 6

* Agilidade atendimentos Boa, prestativo e atento em dias normais, sujeito a estresse sob pressão 8

* Liderança/entrosamento Razoável, desentende-se com quem não obedece ou não concorde 7

58

Critérios ↓ Porteiros → Adir Nota

Resiliência Baixa, faz muito bem tarefas rotineiras, mas precisa orientação constante 5

Pontualidade/assiduidade Excelente, nunca falta nem atrasa 9

Conhecimentos gerais Mediana, 1º grau. 5


* Assertividade Razoável, raramente erra nas tarefas simples e complexas já explicadas 6

* Memorização Boa, conhece todos e lembra bem do treinamento 9

* Agilidade atendimentos Boa, coordenado e atento 9

* Liderança/entrosamento Fraca, coercitivo e cismado 3

Critérios ↓ Porteiros → Thiago Nota

Resiliência Excelente, esforçado e atento ao máximo 9

Pontualidade/assiduidade Excelente, nunca faltou nem atrasou 9

Conhecimentos gerais Universitário, dedicado e boa dicção, escrita etc. 9


* Assertividade Quase perfeita, eventual deslize em casos de muita demanda 9

* Memorização Boa, conhece todos e guarda bem instruções 9

* Agilidade atendimentos Boa, prestativo e educado. 8

* Liderança/entrosamento Razoável, bem entrosado, mas muito sensível e gentil. 6


Com as informações individuais, foi possível montar os quadros abaixo, considerou-se

as pontuações:

Critérios ↓ Porteiros → Marcos Gilmar Fábio Adir Thiago

Resiliência 4 9 8 5 9

Pontualidade/assiduidade 10 5 7 9 9

Conhecimentos gerais 6 7 8 5 9

Competências * (subcritérios) 5

(3,62)

9

(8,80)

3

(2,09)

4

(2,35)

6

(5,36)

* Competências ↓ Porteiros → Marcos Gilmar Fábio Adir Thiago

Assertividade 6 8 7 6 9

Memorização 10 9 6 9 9

Agilidade atendimentos 5 10 8 9 8

Liderança/entrosamento 4 10 7 3 8


Usou-se a escala:

Escala verbal Escala numeral

A é igual a B 1

A é um pouco melhor que B 3

A é moderadamente melhor que B 5

A é fortemente melhor que B 7

A é absolutamente melhor que B 9

Fonte: Livro O processo decisório nas organizações, página 245

59

Formou-se matrizes para cada critério e subcritério em questão, cujas células compara-

ram as alternativas correspondentes à escala, passou-se ao tratamento matemático da matriz,

primeiramente normatizou-se com o cálculo dos percentuais, o que possibilitou calcular em

seguida a média do desempenho de cada alternativa, resultou nas PMLs (Prioridade Média Lo-

cal), em seguida passou-se à avaliação dos critérios à luz do foco principal, que possibilitou

calcular em seguida a média das PMGs (Prioridade Média Global). Pôde-se ainda ser obtido os

ICs (Índices de Consistência), calculou-se o ʎmax a partir da divisão do vetor auxiliar pelo vetor

das PMLs, somou-se os valores resultantes e dividir por N (Número de elementos da matriz),

que resultou finalmente no IC de cada critério/subcritério.

– RESILIÊNCIA

Julgamento Completo

Marcos Gilmar Fábio Adir Thiago

Marcos 1 1/9 1/7 1/3 1/9

Gilmar 9 1 3 9 1

Fábio 7 1/3 1 7 1/3

Adir 3 1/9 1/7 1 1/9

Thiago 9 1 3 9 1

Cálculo dos percentuais I (RESILIÊNCIA)


Marcos 1 0,11 0,14 0,33 0,11

Gilmar 9 1 3 9 1

Fábio 7 0,33 1 7 0,33

Adir 3 0,11 0,14 1 0,11

Thiago 9 1 3 9 1

Soma 29 2,55 7,28 26,33 2,55 Fonte: próprio autor

• Prioridade Média Local = (soma horizontal / N)


• IC = (ʎmax N) / (N 1)


60

– PONTUALIDADE/ASSIDUIDADE

Julgamento Completo


Marcos 1 9 7 5 5

Gilmar 1/9 1 1/5 1/9 1/9

Fábio 1/7 5 1 1/5 1/5

Adir 1/5 9 5 1 1

Thiago 1/5 9 5 1 1

Cálculo dos percentuais I


Marcos 1 9 7 5 5

Gilmar 1/9 1 0,20 1/9 1/9

Fábio 0,14 5 1 0,20 0,20

Adir 0,20 9 5 1 1

Thiago 0,20 9 5 1 1

Soma 1,65 33 18,20 7,31 7,31 Fonte: próprio autor



• IC = (ʎmax N) / (N 1)


– CONHECIMENTOS GERAIS

Julgamento Completo


Marcos 1 1/3 1/5 3 1/7

Gilmar 3 1 1/3 5 1/5

Fábio 5 3 1 7 1/3

Adir 1/3 1/5 1/7 1 1/9

Thiago 7 5 3 9 1 Fonte: próprio autor.

61

Cálculo dos percentuais I (CONHECIMENTOS GERAIS)


Marcos 1 0,33 0,20 3 0,14

Gilmar 3 1 0,33 5 0,20

Fábio 5 3 1 7 0,33

Adir 0,33 0,20 0,14 1 0,11

Thiago 7 5 3 9 1

Soma 16,33 9,53 4,67 25 1,78 Fonte: próprio autor



• IC = (ʎmax N) / (N 1)


– ASSERTIVIDADE

Julgamento Completo


Marcos 1 1/5 1/3 1 1/7

Gilmar 5 1 3 5 1/3

Fábio 3 1/3 1 3 1/5

Adir 1 1/5 1/3 1 1/7

Thiago 7 3 5 7 1

Cálculo dos percentuais I


Marcos 1 0,20 0,33 1 0,14

Gilmar 5 1 3 5 0,33

Fábio 3 0,33 1 3 0,20

Adir 1 0,20 0,33 1 0,14

Thiago 7 3 5 7 1

Soma 17 4,73 9,66 17 1,81 Fonte: próprio autor

62



• IC = (ʎmax N) / (N 1)


– MEMORIZAÇÃO

Julgamento Completo Marcos Gilmar Fábio Adir Thiago

Marcos 1 5 9 5 5

Gilmar 1/5 1 7 1 1

Fábio 1/9 1/7 1 1/7 1/7

Adir 1/5 1 7 1 1

Thiago 1/5 1 7 1 1

Cálculo dos percentuais I Marcos Gilmar Fábio Adir Thiago

Marcos 1 5 9 5 5

Gilmar 0,20 1 7 1 1

Fábio 0,11 0,14 1 0,14 0,14

Adir 0,20 1 7 1 1

Thiago 0,20 1 7 1 1

Soma 1,71 8,14 31 8,14 8,14




• IC = (ʎmax N) / (N 1)


63

– AGILIDADE ATENDIMENTOS


Marcos 1 1/9 1/7 1/9 1/7

Gilmar 9 1 7 5 7

Fábio 7 1/7 1 1/3 1

Adir 9 1/5 3 1 3

Thiago 7 1/7 1 1/3 1


Marcos 1 0,11 0,14 0,11 0,14

Gilmar 9 1 7 5 7

Fábio 7 0,14 1 0,33 1

Adir 9 0,20 3 1 3

Thiago 7 0,14 1 0,33 1

Soma 33 1,59 12,14 6,77 12,14




• IC = (ʎmax N) / (N 1)


– LIDERANÇA / ENTROSAMENTO


Marcos 1 1/9 1/5 3 1/7

Gilmar 9 1 7 9 5

Fábio 5 1/7 1 7 1/3

Adir 1/3 1/9 1/7 1 1/9

Thiago 7 1/5 3 9 1


Marcos 1 0,11 0,20 3 0,14

Gilmar 9 1 7 9 5

Fábio 5 0,14 1 7 0,33

Adir 0,33 0,11 0,14 1 0,11

Thiago 7 0,20 3 9 1

Soma 22,33 1,56 11,34 29 6,58


64



• IC = (ʎmax N) / (N 1)


Finalmente, baseou-se nos subcritérios anteriores, para finalizar o quadro de Compe-

tências para formular a soma dos resultados por melhores qualidades, possibilitou-se assim a

indicação de melhor escolha por multicritérios, para o processo decisório:

(COMPETÊNCIAS) - soma dos subcritérios Assertividade Memorização Agilidade Liderança SOMA

Marcos 0,27 2,94 0,14 0,26 3,62

Gilmar 1,35 0,74 3,29 3,42 8,80

Fábio 0,64 0,15 0,55 0,76 2,09

Adir 0,27 0,74 1,19 0,15 2,35

Thiago 2,68 0,74 0,55 1,39 5,36


Marcos 1 1/7 5 3 1/3

Gilmar 7 1 9 9 5

Fábio 1/5 1/9 1 1/3 1/5

Adir 1/3 1/9 3 1 1/7

Thiago 3 1/5 5 7 1


Marcos 1 0,14 5 3 0,33

Gilmar 7 1 9 9 5

Fábio 0,20 0,11 1 0,33 0,20

Adir 0,33 0,11 3 1 0,14

Thiago 3 0,20 5 7 1

Soma 11,83 1,56 23 20,33 6,67


65



• IC = (ʎmax N) / (N 1)


MELHOR PARA ENCARREGADO - soma de todas as qualidades Resiliência Pontualidade Conhecimentos Competências SOMA

Marcos 0,15 3,14 0,34 0,63 4,26

Gilmar 2,00 0,14 0,70 3,34 6,18

Fábio 0,98 0,36 1,41 0,18 2,93

Adir 0,25 1,08 0,18 0,30 1,80

Thiago 2,00 1,08 2,74 1,28 7,10


Apesar de várias qualidades em destaque dos demais porteiros, bem como primazia em

certos critérios fundamentais, os cálculos baseados na metodologia clássica a envolver multi-

critérios, chegou-se à conclusão de que o porteiro Thiago é o mais indicado para assumir o

cargo de encarregado geral, não só devido ao resultado numeral, porém principalmente porque

a decisão baseia-se em qualidades mais adequadas à função, que superam os demais inconve-

nientes, cujo resultado numeral reforçou como evidência lógica, uma vez que os outros colegas

também tinham qualidades até melhores em alguns aspectos, mas com inconvenientes mais

relevantes, que no caso do Thiago superou nas qualidades com inconvenientes irrelevantes.

Devido à precariedade das organizações como condomínios, onde não se visa lucro, mas

economia de seus proprietários, muitos apresentam deficiência extrema tanto na administração

direta de seus elementos, como no devido mapeamento de processos, cujo conteúdo deste pro-

jeto contribui para o aprimoramento deste tipo de organização, ao eliminar riscos de atuações

leigas e promover aprimoramento nos resultados destinados aos clientes internos, bem como

melhorar a qualidade de vida dos trabalhadores, moradores e condôminos.

66

5 – CONCLUSÃO:

Conforme supra descritos detalhadamente, as soluções foram alcançadas no período em

/que foram realizadas as pesquisas e implementações, entretanto há limitações quanto à inte-

gralização de alguns detalhes, bem como permanência em novas gestões no que concerne a

alguns condôminos, cuja ideologia possa divergir dos conceitos ora recomendados. Como

exemplo a escolha do encarregado geral, em que o MAH possibilitou melhor distinção entre os

envolvidos, para que se fizesse a promoção com mais consistência técnica e racional, assim

como as melhorias promovidas nos processos e maior clareza nas rotinas orientadas pelas ár-

vores de decisão programada, mesmo reconhecidas e aceitas por maioria, podem ser alteradas

ou descartadas por novas gestões, cuja ideologia seja divergente das melhorias adotadas.

É recomendado, a todos os condomínios edilícios de médio ou grande porte, priorizar

suporte administrativo profissional no próprio local internamente, além de administradora ex-

terna, cuja demanda dos moradores será sempre mais bem atendida, assim como resguardará

síndico, conselheiros e condôminos de contratempos e até graves consequências oriundas de

incipientes medidas de gestão, quase sempre baseadas em falta de conhecimentos específicos.

Como demonstrado, a utilidade das ferramentas de gestão administrativa para condomí-

nios edilícios é indispensável, pois não basta ter contratada uma administradora externa, cujas

atribuições restringem-se à contabilização e procedimentos impostos pela legislação, a deman-

dar dos condomínios edilícios a composição de uma administração interna, voltada para sua

própria organização e gestão prática no local físico onde é constituído, para se ter o mapeamento

de processos e modelagem BPMN entre os principais, além formulação de fluxogramas, matriz

GUT entre outras, porém insuficientes quando o dilema ocorre entre critérios similares ou idên-

ticos, a demandar outras ferramentas de decisão por multicritérios para viabilizar maior asser-

tiva nas escolhas, tanto dos gestores quanto dos próprios condôminos, que poderão interagir

com a administração para atingir a excelência e máxima economia com qualidade de vida, e

assim preservar seu patrimônio de forma mais adequada e com menor custo possível.

Por menor que seja o condomínio, sempre terá melhor desempenho em seus processos

internos quando aplicadas as ferramentas apresentadas, ao promover a organização como um

escritório de processos e armazenamento de dados úteis para posteriores tomadas de decisão,

bem como evitar reincidência em falhas ou erros, quando devidamente corrigidos, e assim via-

bilizar uma administração mais eficiente conforme a demanda crescente por melhorias e manu-

tenção. Os registros dos processos, com aprimoramento e composição de árvores de decisão

67

programada, planilhas de normas, tarefas e outras formas de organização possibilitarão maior

segurança e melhor custo benefício para todos os envolvidos.

Novos estudos podem ser desenvolvidos nas áreas aqui abordadas e em muitas outras,

ao envolver escritório de processos, Matriz GUT e MAH, além de outras que possam ser bem

relacionadas às prementes necessidades de organização administrativa nos condomínios edilí-

cios, e com isso possibilitar permanente remodelagem em prol do aprimoramento. Portanto em

futuros trabalhos poderão ser acrescidas e melhor detalhadas outras formas de gestão, cujas

demandas igualmente agregarão valor aos processos decisórios, assim como outras áreas admi-

nistrativas que possam beneficiar-se da metodologia multicritério para tomada de decisões ba-

seadas em escolhas racionais, cujo objetivo será sempre gerar maior segurança ao patrimônio e

toda organização dos condomínios edilícios ou das demais áreas que sejam pesquisadas, uma

vez que restou demonstrado ser um excelente método de mensuração e avaliação para desem-

parelhar soluções similares, ou escolhas dúbias cuja hesitação do gestor carece de suporte com-

provadamente eficaz e confiável.

Como solução restou igualmente demonstrado que expertise em Gestão de Pessoas,

além do uso de Matriz GUT e MAH, proporcionam maior assertividade aos processos decisó-

rios em condomínios edilícios, portanto estas são capazes de minimizar as incertezas de decisão.

Não obstante, realça-se que tanto administrador como demais envolvidos nesse estudo, também

devem ter qualidades como honestidade, transparência, dedicação entre outras indispensáveis,

bem como firmeza nas decisões.

68

6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto, 1932. Administração de empresas: uma abordagem contingencial.

São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1982.

CHIAVENATO, Idalberto, 1932. Teoria Geral da Administração. São Paulo: McGraw-Hill do

Brasil, 1987.

DEGANI, Clarice Menezes. Modelo de gerenciamento de sustentabilidade de facilidades cons-

truídas. 2010. Tese de Doutorado. Universidade de São Paulo.

DIAS, Jefferson Aparecido; Júnior, Galdino L. Ramos. A Natureza Jurídica dos Condomínios

Edilícios e a Possibilidade de Eles Receberem Doações - Revista Direito UFMS. Campo

Grande/MS - v.3, n.1, página 275-291, jan-jul/2017

FOGO FILHO, JOSÉ ERNESTO. Administração De Condomínios Recém Instalados: Diretri-

zes Para Implantação Do Sistema De Gestão Técnica E Operacional. 2015. Tese de Doutorado.

Universidade de São Paulo.

FONTANILLAS, Carlos Navarro; CRUZ, Eduardo P.; Barreto, Cesar R. O Processo Decisório

nas Organizações. Editora Intersaberes, 2014

FRANCO, João N., Condomínio. São Paulo: Editora Revista dos Tribunais, 1997

Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento ABPMP

BPM CBOK V3.0 - 1a edição – (https://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.org/resource/res-

mgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf e http://www.abpmp-br.org/). Acesso em:

05 jan. 2018.

JÚNIOR, Orlando P. Scucuglia, R. Mapeamento e Gestão por Processos - BPM - Gestão Ori-

entada à Entrega por Meio de Objetos - Editora M.Books.

MOTTA, F.C. Prestes. Artigo Controle Social nas Organizações - Rev.Adm.Emp.-Rio de Ja-

neiro jul/set 1979. SciELO <http://www.scielo.br/pdf/rae/v19n3/v19n3a02.pdf> Acesso em: 25

jun. 2018.

QUINELLO, R.; NICOLETTI, J. R. Gestão de Facilidades. São Paulo. Novatec Editora Ltda,

2006.



http://www.abpmp-br.org/

http://www.scielo.br/pdf/rae/v19n3/v19n3a02.pdf

69

QUINELLO, Robson. A Teoria Institucional Aplicada à Administração. São Paulo. Novatec

Editora Ltda, 2007.

QUINELLO, Robson. Inovação e melhoria nas facilidades e desempenho operacional. 2010.

Tese de Doutorado. Universidade de São Paulo.

RODRIGUES, Silvio. Direito Civil - Direito das Coisas, Volume V, ed. Saraiva, São Paulo,

2002, 27º edição, p.207 - Livro I, Tit. 68 § 34

SEBRAE. Como Montar um Serviço de Administração de Condomínios. 2016. Disponível em:

<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ideias/como-montar-um-servico-de-administra-

cao-de-condominios,f8487a51b9105410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 03

jan. 2018

SORDI, José Oswaldo de. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração.

2ª ed. Rev. São Paulo: Saraiva, 2008.

VALLE, Rogério; OLIVEIRA, Saulo B. (Orgs.) Análise e Modelagem de Processos de Negó-

cio: foco na notação BPMN. São Paulo: Atlas, 2011

WEBER, Max. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva; tradução de

Regis Barbosa e Karen Elsabe Barbosa; Revisão técnica de Gabriel Cohn-Brasília, DF:Editora

Universidade de Brasília: São Paulo: Imprensa Oficial do Estado de São Paulo, 1999

70

APÊNDICE:

A – Disposição do acervo administrativo digital:

(Esta disposição digital teve aplicação prática eficaz na rotina da administração)

71

B - Árvore de Processos, com toda estrutura condominial:

Parte da Diretoria com destaque em Gestão de Pessoas

(A árvore de processos teve aplicação prática eficaz na rotina da administração)

72

Parte Administrativa do Mapeamento de Processo, com destaque em RH


73


74

C – Fluxograma inerente à Gestão de RH:

(O fluxograma teve aplicação prática confirmada e eficaz na rotina da administração)

75

(O fluxograma teve aplicação prática confirmada e eficaz na rotina da administração)

76

D – Escala de Revezamento atualizada:

(Esta planilha teve aplicação prática eficaz mensal na administração)

77

E – Planilha consoante aos RGIs e cessão de vagas:

(Esta planilha teve aplicação prática eficaz na rotina da administração, atualizada sem-

pre que alguma unidade rescindisse ou iniciasse cessão de direitos às vagas)

78

F – Planilha de placas vinculadas às unidades atualizada:

(Esta planilha teve aplicação prática eficaz na rotina da portaria)

79

G – Balancete mensal minucioso e detalhado:

80

(Este balancete teve aplicação prática eficaz na distribuição interna aos Condôminos)

81

H – Catálogo de Espécies dos Jardins, mantido atualizado:

(Esta catalogação teve aplicação prática na rotina de controle dos jardins)

82

Organização da descrição por nome científico e nome comum, para facilitar consultas:

83

I – Normas e procedimentos programados para os funcionários:

Normas e Procedimentos para Portaria

Dos deveres dos Porteiros, Vigias e Encarregados:

Sempre tratar com o público (morador ou visitante) com educação, usando “Senhor ou Senhora”: (Con-ferir nome na lista se não reconhecer)

Caberá ao Encarregado orientar os Porteiros e Vigias a cumprirem suas funções e a tratarem o público adequadamente, e orientar os ASGs para a compleição das tarefas nos andares, SS, PA e PUC;

A ronda deverá ser feita constantemente por um dos porteiros, havendo prioridade para sempre estarem dois porteiros na guarita, o terceiro deverá seguir o roteiro observando cantos ermos, grades e veículos na sequência anexa;

No horário das refeições dos porteiros: (sempre dois na guarita) Caberá ao encarregado encaminhar ou fazer a cobertura para o almoço de um porteiro por vez. Se for

preciso acompanhar algum visitante, que se chame o porteiro que estiver fazendo a ronda ou retorne o mais breve possível, para que a portaria nunca fique com apenas um funcionário.

Ao fim de uma ronda completa, deverá se dirigir à guarita, substituindo o segundo porteiro. Quando este concluir a ronda, deve retornar à guarita para substituir o anterior e assim sucessivamente. Com isto todos conhecerão as dependências e os moradores paulatinamente.

Quem estiver fazendo a ronda deve estar sempre atento ao rádio: Se solicitado para acompanhar algum visitante, atender algum chamado emergencial ou outro motivo, deverá retornar ao mesmo ponto interrompido após atender à solicitação, finalizando a ronda.

Entrada de Visitantes com veículos: O visitante deverá ser orientado a estacionar em frente à guarita, deixando livre o acesso dos moradores. O mesmo deverá sair do veículo e se identificar junto ao porteiro. Em hipótese alguma o visitante poderá perdurar em frente ao portão, muito menos entrar sem autorização do morador.

Visitantes pela entrada social: O entregador ou visitante deverá ser atendido na área reservada para visi-tantes. Após a autorização do morador, deverá ser aberto o outro portão da área reservada. (sempre tratar o visitante do morador de Sr. ou Sra, educadamente).

Qualquer encomenda ou correspondência registrada deve ser bem conferida em seu número e endereço, devendo ser recusado qualquer embalagem violada ou endereço errado, devendo ser chamado o encarregado sempre que possível, para conferir registros no protocolo, que deve ter assinatura do morador ou anotação da hora da entrega e de quem entregou.

Livro de passagem da portaria deverá ser sempre preenchido por um dos porteiros, mas sempre com visto do encarregado, devendo constar todas as encomendas ainda não entregues, além de observações ou ocorrên-cias relevantes do plantão.

Rondas alternadas entre porteiros extras como vigias:

A) Ao sair da guarita, descer o sub solo, observar atentamente entre todos os veículos (carros, motos e bicicletas), seguir reto até o fim do pavimento pela direita até os fundos, retornar pelo bicicletário 3C até o 1B, descer ao SS lojistas, observar os dois extremos, ir até a cisterna e constatar nível d’água, subir pela escada 1A. Relatar qualquer anormalidade como: mau estacionamento, lâmpadas queimadas, danos em veículos não vistos anteriormente, problemas em alguma instalação dos prédios.

B) Da portaria 1A passar sob o bloco 1 até o 1B observando entre carros e portarias, caminhar pela pista de Cooper até o bloco 3, passando aos fundos sob o PUC bloco 3 entre os carros ir até o canteiro atrás da piscina, seguir até a calçada das portarias do bloco 3, atravessar na última abertura para o estacionamento, voltar pela calçada de serviço bloco 2, curvar na 2A e seguir calçada social bloco 2 até 3ª portaria, subindo ao PUC. Relatar alguma anormalidade ao encarregado;

C) Observar atentamente estacionamentos do PA vistos de cima, plantas, portas, banheiros, administra-ção, supervisão, quarto dos empregados, caminhar até a frente do salão de festas, retornar ao bar, quadra, tablado, ginástica, parquinho infantil, salão de jogos, ir até o 3º elevador de serviços no bloco 3. Relatar al-guma anormalidade ao encarregado e só chamar atenção se houver algo grave;

D) Entrar no elevador 3C, ir até o 5º, ir até a escada, subir um lance, verificar se as portas dos terraços estão trancadas e descer até o SS, seguindo ao 3B, subindo de elevador até o 5º e fazer o mesmo, sucessiva-mente no 3A, 2A, 2B, 2C, 1B até o 8º, finalmente 1A, retornando à guarita. Relatar lâmpadas queimadas ou volumes deixados nas escadas;

E) Em uma das rondas de seu turno ao descer as escadas, abrir todas as portas corta-fogo, observar todos os andares, anotar lâmpadas queimadas, ver se há chaves esquecidas ou alguma anormalidade.

Cartão básico – rotina de ronda:

Guarita – SS 3A – SS 3C – SS 2C – SS 1B – SS lojista – SS 1A – PA 1A – PA 1B – Calçada externa até final – PA 3C – PA 3A – PA 2A serviço – PA 2C por trás – PA 2A social – Subir escada ao Salão de Festas no PUC – curvar até PUC 2A, Supervisão até PA 2C olhando estacionamentos de cima, voltar ao 2A – Piscina – Bar – Quadra – Tablado – Parquinho – Salão de Jogos – Voltar à portaria e relatar alguma anormalidade.

Em Uma vez por dia, no final do PUC 3C, não voltar à portaria e sim pegar o Elevador 3C até 5ª – Escada ver terraço trancado – Descer escada até SS abrindo todas as portas de andares – Ir ao 3B – Elevador até o 5ª – Escada ver terraço trancado – Descer escada até SS abrindo as portas – Ir ao 3A – Elevador até o 5ª ... fazer isto em todos até o 1A – voltas à portaria e relatar lâmpadas queimadas ou alguma anormalidade.

(Estes padrões impressos em folhetos ou cartões possibilitou melhor atuação prática)

84

J – Funções descritivas e disposição programada em turnos:

(Estes resumos descritivos proporcionou suporte em reuniões e aos colaboradores)

85

K – Acervo Patrimonial com inventário detalhado:

(Este resumo exordial objetivou sintetizar situações para plano diretor em reuniões)

88

(Esta planilha viabiliza protocolar transferência entre responsáveis eletivos das gestões)

89

L – Planilha de conferência das mangueiras de incêndio e componentes:

(Esta planilha foi criada para viabilizar conferência anual nos re-testes)

90

M – Planilha dos extintores de incêndio e suas localizações:

(Esta planilha foi montada para facilitar recolhimentos e conferência de rotina)

91

N – Calendário personalizado com lembretes principais da administração:

(Este calendário evitou esquecimentos e dinamizou a compleição da administração)

92

O – Descrições dos quadros gerais (QG) de disjuntores:

(Estes quadros descritivos viabilizaram maior segurança em emergências e manutenção)

93

P – Descrições dos registros de água nos barriletes:

(Estes quadros descritivos asseguraram agilidade em manutenções e sinistros que de-

mandassem fechamento de registros, bem como facilitaram execuções de rotina)

94

ANEXO:

01 – Planilha elaborada por funcionário administrador:

Fonte: Administração anterior do Condomínio Laranjeiras Residence Club

95

02 – Projeto paisagístico dos Jardins, mantido atualizado:

96

Fonte: Arquivo Autocad de autoria do C+R Arquitetos, referente às plantas do Condomínio

Laranjeiras Residence Club

03 – Resultado da pesquisa de satisfação feito pelo Administrador funcionário:

Fonte: Elaboração do próprio funcionário administrador, na administração interna.

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF FACULDADE DE ... Alex Gouvea.pdfMONOGRAFIA Alex de Almeida...

Documents

Transcript of UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF FACULDADE DE ... Alex Gouvea.pdfMONOGRAFIA Alex de Almeida...