UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

ESCOLA DE ENGENHARIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE

MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO

RANDES DE FARIA ENES

UMA ANÁLISE DA QUALIDADE DE VIDA NO AMBIENTE DE TRABALHO

POR MEIO DA ESPIRITUALIDADE CORPORATIVA

Niterói

2014

RANDES DE FARIA ENES

UMA ANÁLISE DA QUALIDADE DE VIDA NO AMBIENTE DE TRABALHO

POR MEIO DA ESPIRITUALIDADE CORPORATIVA

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado

em Sistemas de Gestão da Universidade

Federal Fluminense como requisito parcial

para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas

de Gestão. Área de Concentração:

Organizações e Estratégia. Linha de

Pesquisa: Sistema de Gestão.

Orientadora:

Profa. Stella Regina Reis da Costa

Niterói

2014

RANDES DE FARIA ENES

UMA ANÁLISE DA QUALIDADE DE VIDA NO AMBIENTE DE TRABALHO

POR MEIO DA ESPIRITUALIDADE CORPORATIVA

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado

em Sistemas de Gestão da Universidade

Federal Fluminense como requisito parcial

para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas

de Gestão. Área de Concentração:

Organizações e Estratégia. Linha de

Pesquisa: Sistema de Gestão.

Aprovado em: ___/___/____

BANCA EXAMINADORA

________________________________________

Profa. Stella Regina Reis da Costa

Universidade Federal Fluminense

________________________________________

Profa. Priscilla Cristina Cabral Ribeiro

Universidade Federal Fluminense

________________________________________

Prof. Saulo Barbará de Oliveira

Universidade Federal do Rio de Janeiro

Niterói

2014

Dedico este trabalho, em primeiro lugar, a Deus,

por sua imensa misericórdia.

Aos meus avós Marinho (in memoriam) e

Genoveva (in memoriam), que me ensinaram os

valores da vida.

A minha singela mãe Therezinha (in memoriam),

que foi o meu alicerce em todas as decisões.

Ao meu pai Afonso (in memoriam), por ter

acreditado em meus sonhos.

Ao meu querido irmão Alessandro, pelo apoio

em trilhar caminhos difíceis.

E, principalmente, a minha doce família:

a adorável esposa Fabiana, por me motivar e

auxiliar a superar os obstáculos da vida;

a fantástica filha Vittória pela compreensão e

carinho; e

ao sensacional filho Enzo, pelo amor e paciência

durante esta trajetória.

AGRADECIMENTOS

Agradeço, primeiramente, a minha orientadora Stella Regina Reis da Costa, pela

coragem em apoiar o estudo desse tema e por sua dedicação incondicional nas minhas

limitações; ao Ed Renné, que me despertou sobre a relevância do assunto nas organizações; a

minha cunhada e mestre em teologia, Mina Generoso, pelo auxílio teológico; aos meus

amigos de mestrado, Cláudio Benevenuto, Flávio Medina e Humberto Santos, que me deram

força para continuar nesta jornada; aos funcionários do Latec, Luis Felipe e Bianca Feitosa,

pela generosidade e cordialidade; ao Prof. Osvaldo Quelhas, que apoiou a busca por novos

temas acadêmicos; aos meus familiares que, por muitas vezes, me ajudaram a superar os

desafios dessa caminhada; e aos coordenadores acadêmicos e conveniadas da Fundação

Getulio Vargas (FGV) pela confiança na minha competência profissional e acadêmica.

Por último e não menos importante, agradeço o total apoio dos acadêmicos e colaboradores

do PROGEP-FIA, que cederam gentilmente as informações da pesquisa quantitativa realizada

neste estudo.

“Não espereis receber de mim todas as respostas que necessitais. Eu não sou um mestre

perfeito, apenas aprendo novas coisas cada dia, no próprio exercício de ensinar”.

Santo Agostinho

RESUMO

O relacionamento proporciona ao ser humano a socialização e o seu bem-estar. Com a

evolução da sociedade, este fato se tornou mais latente fruto de uma sociedade efêmera. A

inseparabilidade da vida pessoal e profissional fez com que a organização começasse a ter um

olhar para novas estratégias em gestão de pessoas, e trouxe à luz a qualidade de vida no

ambiente de trabalho, potencializando a integração funcionário e empresa. Esta correlação,

bem-estar e ambiente de trabalho, fez com que esta pesquisa verificasse a importância em

utilizar a estratégia de um ambiente espiritualizado para gerar a felicidade no trabalho e ainda

levantar quais são as variáveis que possibilitam a transcendência de uma empresa tradicional

para uma empresa espiritualizada. A metodologia utilizada foi cedida pelo PROGEGP-FIA,

que aplica uma pesquisa quantitativa onde classifica anualmente as Melhores Empresas para

Você Trabalhar, por meio de índices de qualidade de vida (IQAT) e gestão de pessoas

(IQGP). Também foi possível analisar as variáveis que tornam uma empresa entre as dez

Melhores. Baseado nestes resultados houve o comparativo entre as dez Melhores e as

empresas pertencentes ao segmento de Indústrias Farmacêuticas, de Higiene e Cosméticos,

nacional e multinacional, situadas no Estado de São Paulo. Diante disso, as variáveis que

tornaram uma empresa entre as dez Melhores não aparecem naquelas que estão fora deste

ranking. As conclusões apontam que os principais motivos geradores da felicidade no

trabalho estão baseados na construção da cultura organizacional focada no bem-estar do

indivíduo, denominada neste estudo como espiritualidade corporativa, onde a aplicabilidade

desta moção estratégica possibilita melhor qualidade de vida no ambiente de trabalho.

Palavras-chave: Qualidade de Vida. Espiritualidade. Felicidade no Trabalho. Gestão de

Pessoas.

ABSTRACT

The relationship provides the human been its socialization and well-being. With the society

evolution, this fact became the most latent result of an ephemeral society. The inseparability

of personal and professional life has made the organization start looking to other strategies in

managing people, and brought to light the life quality in the people workplace, increasing the

employee and company integration. This correlation, welfare and working environment, made

this research verify the importance of using the spiritual environment strategy to generate

happiness at work and also raise what are the variables that allows the transcendence of a

traditional company to a spiritualized company. The methodology used was courtesy by

PROGEGP-FIA that apply a quantitative research which annually ranks the Best Companies

for you to Work, using life quality indices (IQAT) and people management (IQGP). It was

also possible to analyze the variables that make a company be among the best ten. Based on

these results, there was the comparison between the best ten companies and the ones

belonging to the segment of Pharmaceutical, Personal Care and Cosmetics, national and

multinational, all located in São Paulo. Therefore, the variables that make a company be

among the Best ten do not appear in those that are out of this ranking. The findings show that

the main reasons to generate happiness at work are based on the organizational culture

construction focused on the individual's well-being, called in this study as corporate

spirituality, where the applicability of this strategic motion allows a better life quality in the

workplace.

Keywords: Quality of Life. Spirituality. Happiness at Work. People Management.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO, p. 14

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS, p. 16

1.2 SITUACÃO-PROBLEMA, p. 19

1.3 OBJETIVOS, p. 20

1.3.1 Objetivo Geral, p. 20

1.3.2 Objetivos específicos, p. 21

1.4 JUSTIFICATIVA, p. 21

1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO, p. 22

1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO, p. 23

2 REVISÃO DA LITERATURA, p. 25

2.1 A CONTEXTUALIZAÇÃO DE RELIGIÃO E ESPIRITUALIDADE, p. 25

2.1.1 O que significa a palavra Religião, p. 25

2.1.2 O que significa a palavra Espiritualidade, p. 26

2.1.3 Espiritualidade e Religião, p. 31

2.1.3.1 O paradoxo da Espiritualidade, p. 33

2.2 ESPIRITUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO, p. 34

2.2.1 Motivação e desempenho humano no ambiente de trabalho, p. 41

2.2.2 Motivação e comprometimento organizacional, p. 43

2.3 LIDERANÇA ESPIRITUALIZADA NO AMBIENTE DE TRABALHO, p. 45

2.4 QUALIDADE DE VIDA E A ESPIRITUALIDADE NO AMBIENTE DE

TRABALHO, p. 48

2.4.1 Felicidade e Espiritualidade, p. 55

3 METODOLOGIA DA PESQUISA, p. 56

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA, p. 58

3.2 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA, p. 58

3.2.1 Etapas da pesquisa, p. 59

3.3 INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS, p. 60

3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS, p. 61

3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ESCOLHIDO, p. 61

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO, p. 64

4.1 PESQUISA SOBRE O AMBIENTE DE TRABALHO (IQAT), p. 64

4.2 PESQUISA SOBRE GESTÃO DE PESSOAS (IQGP), p. 66

4.3 RESULTADOS GERAIS DA PESQUISA, p. 67

4.3.1 Índice Médio do IQAT, p. 67

4.3.2 Resultados Gerais da Pesquisa das 10 Melhores, p. 68

4.3.3 Resultados IQAT das 10 Melhores, p. 69

4.3.4 Resultados IQGP das 10 Melhores, p. 70

4.4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS), p. 71

4.4.1 Evidências da qualidade de vida no ambiente de trabalho, p. 71

4.4.2 Percepção em relação ao ambiente de trabalho, p. 72

4.5 ANÁLISE DA AMOSTRA DE PESQUISA, p. 77

4.6 COMPARATIVO DO IQAT ENTRE AS 10 MELHORES E A AMOSTRA DA

PESQUISA, p. 79

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA NOVAS PESQUISAS, p. 81

5.1 CONCLUSÕES, p. 81

5.2 RECOMENDAÇÕES PARA NOVAS PESQUISAS, p. 83

6 REFERÊNCIAS, p. 84

7 APÊNDICES, p. 99

7.1 LEVANTAMENTO BIBLIOMÉTRICO, p. 99

7.2 FRAMEWORK PARA A REVISÃO SISTEMÁTICA, p. 103

7.3 QUESTIONÁRIO QUE RESULTOU NOS DADOS OBTIDOS DA PESQUISA

QUANTITATIVA DO PROGEP-FIA, p. 108

8 ANEXOS, p. Erro! Indicador não definido.

8.1 LAUDO TÉCNICO – MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ

TRABALHAR - 2013, p. Erro! Indicador não definido.

8.2 POLÍTICA DE USO DO BANCO DADOS, p. 133

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - Cultura Organizacional Espiritualizada, p. 18

QUADRO 2 - Definições de Espiritualidade, p. 30

QUADRO 3 - Tendências para tornar o ambiente espiritualizado, p. 40

QUADRO 4 - Cultura Hp, p. 53

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - Espiritualidade e a integração com a realidade, p. 29

FIGURA 2 - Diferenças de empresa dirigida espiritualmente e empresa politicamente

motivada , p. 37

FIGURA 3 - Gatilhos de influência/ Resultado do liderado, p. 46

FIGURA 4 - Metodologia de Pesquisa, p. 56

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 - Distribuição por tema: 150 melhores, p. 65

GRÁFICO 2 - Distribuição por fatores – IQGP: 150 melhores, p. 66

GRÁFICO 3 - Comparativo IQAT – 150 melhores x 10 melhores, p. 67

GRÁFICO 4 - Comparativo 10 Melhores IQGP e IQAT, p. 68

GRÁFICO 5 - Classificação IQAT: 10 Melhores, p. 69

GRÁFICO 6 - Classificação IQGP 10 Melhores, p. 70

GRÁFICO 7 - O que faz com que eu considere uma empresa um excelente lugar para

se trabalhar, p. 78

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - O que faz com que eu considere uma empresa um excelente lugar para se

trabalhar, p. 72

TABELA 2 - Percepção em Relação ao ambiente de trabalho, p. 72

TABELA 3 - IQAT: Identidade, p. 73

TABELA 4 - IQAT: Satisfação e Motivação, p. 75

TABELA 5 - IQAT: Liderança, p. 76

TABELA 6 - IQAT: Aprendizado e Desenvolvimento, p. 77

TABELA 7 - IQAT: Comparativo, p. 79

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABIHPEC Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e

Cosméticos

FCS Fatores Críticos de Sucesso

FEA/USP Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade

de São Paulo

FIA Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo

IFT Índice de Felicidade no Trabalho

IQAT Índice de Qualidade de Trabalho

IQGP Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas

MEVT Melhores Empresas Para Você Trabalhar

OMS Organização Mundial de Saúde

PROGEP Programa de Estudos em Gestão de Pessoas

QDV Qualidade de Vida

QVT Qualidade de Vida no Trabalho

.

14

1 INTRODUÇÃO

Mediante a evolução da sociedade, o indivíduo do século XXI encontra uma

tecnologia estreitando o espaço-tempo tanto nas informações como também nos

relacionamentos com pessoas de qualquer lugar do mundo. Segundo Bauman (2001), esta

interação veloz acarretará profundas transformações sociais do estado de bem-estar, da

família, das relações de trabalho, entre outras, perdendo espaço para o fenômeno de

liquefação. Ao analisar essa metáfora, as instituições sociais, por manterem esta estrutura

sólida, fundamentada e inabalável, se funde irreversivelmente, tomando, paradoxalmente, a

amorfabilidade do estado líquido (PICCHIONI, 2007, p. 2).

Em busca da sinergia da felicidade no ambiente de trabalho, as empresas começam a

refletir mais sobre os valores individuais de seus funcionários, tornando a integração de outros

valores, como a sustentabilidade, a igualdade social e a espiritualidade. Esses valores

possibilitariam uma transcendência individualista em direção a uma consciência mais

coletivista e organizacional, a partir de um novo estilo de gerenciamento e de liderança,

voltados ao capital humano (KORAC-KAKABADSE; KOUZMIN; KAKABADSE, 2002).

Existem caminhos diferentes que levam à felicidade e à sensação de bem-estar da

pessoa. O que contribui para a realização é o uso das gratificações para algo maior, ou seja,

disponibilizar as forças pessoais em prol de ações que favoreçam outros além de si mesmo

(SELIGMAN, 2009).

Segundo Jung et al. (2008, p. 53), “Conheça todas as teorias, domine todas as

técnicas, mas ao tocar uma alma humana, seja apenas outra alma humana”.

Para Neal1 (apud BOOG, 2005, p. 1): “Se qualquer organização quiser sobreviver,

terá que promover radicais transformações em si mesmas. Essas não se referem à estrutura,

mas sim aos valores, essencialmente, aos valores do coração e da alma”.

A espiritualidade no trabalho é o reconhecimento de que os funcionários têm uma

vida interior que os alimenta e é alimentada pela realização de trabalho com significado num

contexto de comunidade (ASHMOS; DUCHON, 2000).

Marques (2010, p. 13) menciona “onde quer que as pessoas interajam, haverá alguns

que têm melhores intenções do que outros; alguns que parecem ser mais favorecidos do que

outros; e alguns que são apenas mais fáceis de conviver com e entender do que outros”.

1 NEAL, C. A conscious change in the workplace, The Journal of Quality and Participation, v. 22, n. 2, p. 27-

30, 1999.

15

Assim, este indivíduo do século XXI passa por momentos transacionais e ao mesmo

tempo de uma doença social, oriundos de várias áreas da vida contemporânea, surgindo a

experiência do desapego. Bauman (2001, p. 46) menciona o “processo de individualização”

como uma das grandes transformações sociais. Segundo ele, quando existe a ruptura dos laços

sociais, sugestiona o desapego e a constituição de novas subjetividades. Pode-se dizer que

esta constituição inverte o coletivo para o individual e, assim, a subjetividade relacional do

“Eu” se sobrepõe ao “Nós”: não importa mais o bem comum e, sim, o compromisso com os

próprios interesses. “Em suma: o outro lado da individualização parece ser a corrosão e a

lenta desintegração da cidadania” (BAUMAN, 2001, p. 46).

Tendo em vista a velocidade das transformações sociais, a busca pelo bem-estar, em

curto prazo, não permite, muitas vezes, que a razão consiga trazer respostas para esta

humanidade que deseja viver momentos intensamente. Vive-se numa sociedade de riqueza de

experiências sociais (SANTOS, 2002, p. 238); no entanto, estas devem ser momentâneas.

Caso não seja rápida, não há interesse. A imersão na era do “curto prazo” (BERNSTEIN,

1998, p. 88) leva o indivíduo à necessidade da formação permanente. É preciso um

aperfeiçoamento constante, pois é exigido, para se sustentar nesta sociedade, que as

habilidades estejam em melhoria contínua (BERNSTEIN, 1998, p. 88).

A humanidade necessita dirimir os modelos transacionais e voltar aos modelos

relacionais, intensificando no indivíduo os aspectos característicos da maturidade emocional,

intelectual e espiritual, onde se destaca, conforme Allport (1963), como sendo a extensão do

sentido do eu, isto é, ultrapassar a barreira de sair de si e aumentar a fronteira que existe entre

o eu e os outros. Segundo o autor, a maturidade avança na proporção da descentralização, do

imediatismo e egocentrismo do corpo.

E, expandindo esta contextualização, o indivíduo deixa de se preocupar somente

consigo e começa a preocupar-se com os outros também, aumentando o grau de empatia e

proporcionando uma aceitação de reações extremadas e desproporcionais, tanto sobre suas

próprias reações quanto em relação aos outros.

Desta forma, o indivíduo começa a aprender a viver consigo mesmo sob um ponto de

vista real e sensível. Assim, a evolução social sustentável da sociedade do século XXI está

ligada à experiência individual, onde a espiritualidade é o caminho para essa experiência

acontecer, proporcionando uma abertura na percepção da pessoa sobre o que ela é e o que

pode realizar a favor das suas expectativas, possibilitando, assim, o crescimento do grupo a

qual está inserida.

16

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

As organizações visam a um equilíbrio para se sustentar no mercado frente ao efeito

“commoditizado”, ou seja, um produto sem marca, sem identificação não agrega valor e com

isso quem dita a regra de preços é a lei do mercado. Diante deste fato, muitas empresas

optaram para a estratégia de gestão de relacionamento com o cliente, a fim de proporcionar-

lhes a manutenção da satisfação das necessidades e desejos. Imersos numa sociedade

composta por consumidores mais exigentes e que brigam por seus direitos, as empresas são

desafiadas a buscarem soluções inovadoras para manter estes clientes por mais tempo em seu

negócio. Com isso, há uma inversão dos clientes, de fidelizados para preferenciais às marcas.

Da mesma forma, este sentimento também se reflete nos clientes internos, pois estes

são mais exigentes e não aceitam mais verdades prontas. O mundo corporativo vive uma

ascensão da demanda qualificada de profissionais, onde, muitas vezes, também surge uma

competitividade entre os concorrentes para reter o talento – funcionário – e por isso, as

empresas não medem esforços para deixá-lo satisfeito e comprometido no ambiente de

trabalho.

Frente a este cenário, e quebrando o paradigma da terceira onda, “tecnológica”

TOFFLER (1980), surge a quarta onda, isto é, o movimento em direção à espiritualidade

corporativa, que aparentemente atraiu empresas diversas em busca de incutir uma cultura

espiritual corporativa (WAGNER-MARSH; CONLEY, 1999).

Esta quarta onda, que é o objeto deste estudo, está focada na cultura organizacional

espiritualizada voltada à gestão de pessoas, promovendo a qualidade de vida no trabalho por

meio da motivação e felicidade do funcionário, permitindo que a organização obtenha ganhos

sustentáveis, onde a liderança se torna, quase em sua totalidade, focada em gestão de pessoas,

deixando de ser somente uma liderança operacional – gestão de resultados. Mesmo que ainda

necessite desta liderança operacional - alcançar os objetivos do grupo –, o fato é que surgem

outras características que os líderes precisam aprimorar, tais como seus comportamentos e a

sua eficácia percebida, pois diariamente são avaliados pelos seus pares, ou seja, subordinados

e/ou supervisores (KAISER; HOGAN; CRAIG, 2008).

Assim, a viagem de um líder "autotransacional" (operacional) para um líder

"autotransformado" (espiritual) é um curso bastante longo e sagrado. O líder-em-

transformação é informado por meio destas declarações de benchmark que o eu inferior ou

partes inferiores são imperfeitos, enquanto o superior é a própria perfeição. No discurso

espiritual, tal perfeição é chamada de divino. "Sede Perfeitos como Vosso Pai Celestial é

17

Perfeito", diz a Bíblia. Este anseio de "perfeição espiritual" é diferente do fascínio pelo

"sucesso secular". E, sabendo que a razão mental está em orientar, controlar e elevar o nível

físico-vital emerge uma realidade dolorosa tornando a mente racional escravizada pelos

poderes e instintos materiais. Com isso, alguns pensadores conscienciosos têm sentido que o

mundo está sendo levado do caos para a crise de catástrofe e, por este motivo, apontam que se

faz necessário realizar esta mudança e transformação nas organizações e líderes

(CHAKRABORTY; CHAKRABORTY, 2004).

Diante disso, o líder autotransformado ressaltará a importância de manter a felicidade

do funcionário na organização, onde Seligman (2002) menciona a felicidade por meio da

psicologia positiva como sendo somente um dos elementos responsáveis pelo bem-estar do

indivíduo.

Desta forma, a criação da felicidade no ambiente de trabalho deixa de ser um mito e

pode ser atribuída como uma cultura espiritualizada evidenciando atitudes proativas das

organizações.

O Quadro 1 destaca as cinco atitudes para adotar uma cultura organizacional

espiritualizada.

18

CULTURA ORGANIZACIONAL ESPIRITUALIZADA

Atitudes Ações

Emoções positivas

O prazer pelo sentido do pertencimento à

empresa; O conforto proporcionado pelo

ambiente de trabalho, como academias,

shiatzu, nutricionistas, entre outros; A alegria

entre os colegas de trabalho devido ao

ambiente agradável proporcionado pelos

líderes e gestores.

Engajamento

Eleva o nível de comprometimento do

funcionário com a organização na qual fica

envolvido completamente na sua atividade e

nem percebe o tempo passar.

Relacionamentos positivos

Desenvolvimento do trabalho em equipe,

onde a liderança se torna o pilar responsável

por manter a atmosfera equilibrada unida aos

gestores de recursos humanos.

Propósito

Cultivar os valores da organização

associados aos valores do indivíduo,

lembrando que quem sacrifica valores

prejudica os resultados.

Realização

As pessoas trilham o caminho do sucesso e

da vitória pela compensação de atingir os

seus objetivos. Assim, a realização

dependerá do engajamento do indivíduo,

onde pode trazer emoções positivas e dar um

sentido à vida.

Quadro 1 - Cultura Organizacional Espiritualizada

Fonte: O autor

Portanto, as empresas não conseguem sobreviver com baixa energia, baixa

motivação e baixa felicidade de seus funcionários, pois para sustentar o diferencial

competitivo é preciso focar na gestão de pessoas. Diante disso, o esforço está voltado para as

novas estratégias de gestão de pessoas, em que se fortalece a tendência emergente sobre a

importância da espiritualidade no ambiente de trabalho, a qual tornará as virtudes humanas no

padrão da qualidade de vida individual e coletiva, fazendo com que se consolide o

desenvolvimento pessoal dos indivíduos, comunidades e nações inteiras (YUNES, 2003).

19

1.2 SITUACÃO-PROBLEMA

Diversos autores ressaltam que as organizações serão mais competitivas à medida que

abandonarem um perfil menos egoísta, centrado em si próprias, e voltarem o seu foco às

necessidades das pessoas que contribuem para o seu sucesso, sejam os indivíduos ou a

comunidade (CONGER, 1994; CATANANTE, 2002; CHOPRA, 2002).

Kouzes e Posner (1996) e Lacerda (2005) apontam que a espiritualidade corporativa

poderá ser desenvolvida nas empresas que buscam profissionais com uma visão alinhada aos

valores humanos, sejam eles profissionais e pessoais, onde a liderança deve ter pleno

conhecimento sobre o conceito de espiritualidade para se alcançar o resultado positivo no

trabalho.

A complexidade das relações humanas permeia as mudanças do ambiente

organizacional para a retenção do funcionário na empresa, onde as interferências nem sempre

podem ser entendidas e mensuradas.

Atualmente é fato que o maior gargalo, no quesito gestão de pessoas nas

organizações, está na retenção de talentos, colocando em cheque a qualidade de vida no

ambiente de trabalho. Nota-se, frequentemente, que funcionários treinados, imersos à cultura

organizacional, com suas competências amplamente desenvolvidas, mudam de empresas por

motivos alheios ao valor financeiro, criando um desafio para a administração de gestão de

recursos humanos.

Nesta nova era o capital intelectual é o recurso mais importante dentro das

organizações. As mudanças são profundas e velozes e, consequentemente, os possíveis

desafios postos às empresas contemporâneas são:

Responder com velocidade às rápidas mudanças ambientais.

Gerar comprometimento em toda a cadeia de valor.

Aprender a lidar com a participação dos consumidores no processo produtivo.

Adquirir, produzir e compartilhar informações e conhecimento, tanto os relativos

à tarefa, quanto os estratégicos.

Ver a empresa como um processo e não como uma hierarquia.

20

Aprender coletivamente, focando o desempenho de equipes.

Reconhecer em ações a relevância das pessoas no processo produtivo.

Gerar referências de desempenho que considerem a cultura local e lidar com as

restrições impostas pela legislação.

Assim, superar estes desafios exige da organização uma repaginação dos seus modelos

mentais, emergindo estudos para o correto entendimento dos benefícios associados à melhor

qualidade de vida no ambiente de trabalho.

Desta forma, destacam-se as seguintes questões-problema:

Pode considerar que os motivos de felicidade no trabalho proporcionam um

ambiente espiritualizado?

A empresa está buscando o sentido humano como fator crítico de sucesso?

Os funcionários, por se sentirem satisfeitos e motivados, proporcionam um bom

desempenho com benefícios mútuos?

1.3 OBJETIVOS

Este trabalho de pesquisa pretende apontar os principais motivos que uma organização

espiritualizada proporciona em melhor qualidade de vida no ambiente de trabalho.

No entanto, vale ressaltar que é notória a escassez de pesquisas abordando este

assunto ao impacto da espiritualidade no ambiente de trabalho (MOHAMED et al, 2004).

Segundo os autores Benefiel (2005) e Duchon e Plownon (2005), este fato pode sinalizar um

viés ou preconceito.

1.3.1 Objetivo Geral

O estudo visa a indicar os principais fatores que levam uma organização a ser uma

das Melhores empresas para trabalhar. Estes fatores são resultados obtidos na pesquisa

quantitativa pela Fundação Instituto de Administração (FIA), por meio do Programa de

Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP), em análise do Índice de Qualidade de Trabalho

21

(IQAT), os quais elencam os motivos mais relevantes que promovem a felicidade no

ambiente trabalho, tratado nesta pesquisa como ambiente organizacional espiritualizado.

Por esta razão o objetivo geral desta pesquisa é:

Destacar uma abordagem humanística de fatos que podem demonstrar como uma

empresa espiritualizada pode melhorar a qualidade de vida no trabalho. Assim, a

espiritualidade corporativa é destacada como um fator crítico de sucesso

tornando funcionários satisfeitos e motivados na organização.

1.3.2 Objetivos específicos

Para se chegar ao objetivo geral serão desenvolvidos os seguintes objetivos

específicos:

Definir os conceitos: religião e espiritualidade.

Diferenciar a cultura organizacional da empresa tradicional e empresa

espiritualizada.

Apontar que o ambiente espiritualizado proporciona uma melhor qualidade de

vida no trabalho.

Identificar os fatores que promovem a satisfação e motivação do funcionário na

empresa.

Avaliar a influência da liderança em tornar um ambiente de trabalho

espiritualizado.

Estabelecer a relação de qualidade de vida no trabalho e felicidade no trabalho.

1.4 JUSTIFICATIVA

A especialista em ética empresarial na Universidade de Harvard Business School,

Laura Nash, foi citada em capa na reportagem da Business Week como segue:

“Espiritualidade no local de trabalho está explodindo [...]. Pesquisas recentes apontam que

gestores americanos buscam no trabalho um sentido mais profundo de significado e realização

– querem tempo livre mais do que dinheiro” (MCDONALD, 1999, p. 2). Reportagens

publicadas no News EUA & World Report (3 de maio de 1999) comentaram: “Na última

22

década, mais de 300 títulos sobre a espiritualidade no trabalho - de Jesus CEO ao O Tao da

Liderança - têm inundado as livrarias [...]”.

Os estudos apresentados destacam a relação de uma qualidade de vida no trabalho e

suas interações interpessoais proporcionadas por um ambiente espiritualizado; mas, muitas

organizações possuem somente programas de gestão de competências integrados à gestão de

recursos humanos, tornando este tema de pesquisa bastante incipiente nas empresas brasileiras.

1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

Apresentar o diferencial competitivo das organizações destacadas como as melhores

empresas para você trabalhar no Brasil.

Segundo o PROGEP-FIA (Anexo 8.1 - Laudo Técnico/2013), as experiências

vivenciadas pelas pessoas no ambiente de trabalho propiciam o desenvolvimento de

percepções. Assim, dessas percepções as pessoas estabelecem vários tipos de relações:

Pessoa Empresa/ Instituição

Pessoa Empresa/ Estratégia

Pessoa Empresa/ Negócio/Produto/Cliente

Pessoa Empresa/ Empregadora

Pessoa Gestores

Pessoa Outras Pessoas

Pessoa Processos de Gestão

Pessoa Trabalho e Processo de Trabalho

Dessa forma, as relações acima têm impacto no comportamento dos empregados.

Esses impactos comportamentais influenciam o clima organizacional e podem ser classificados

pela pesquisa nas seguintes categorias:

Identidade.

Satisfação/ motivação.

Liderança.

Aprendizado/ desenvolvimento.

23

A exposição dos integrantes de uma organização às mesmas características

estruturais, às práticas e processos de seleção, retenção e designação de tarefas, e às interações

sociais, que propiciam o entendimento compartilhado entre os membros, é considerada a fonte

para o desenvolvimento do clima nas organizações. Com isso, as organizações buscam a

eficácia na qualidade de vida no trabalho visando à satisfação e bem-estar do funcionário. É a

partir dos comportamentos e ações pelas quais os empregados recebem reconhecimento e

apoio, que eles desenvolvem a resposta para a pergunta: o que é importante aqui? Essa

resposta representa o clima da organização (SCHNEIDER; WHITE, 2004).

Para Silva e Siqueira (2004), a capacidade de construção de lessons learned

(conhecimento explícito contido na parte da memória organizacional) é um dos facilitadores

para o trabalho, elevando o formato explícito do conhecimento, o qual significa registrar

objetivamente uma determinada vivência, os erros levantados e as soluções adotadas. Assim, a

busca pelo entendimento do objeto de estudo visa às ações concretas de um ambiente de

trabalho que proporcione satisfação e bem-estar ao funcionário por meio de sensações

percebidas por um ambiente espiritualizado e não simplesmente por ter, por exemplo: academia,

nutricionista, massatoterapeuta, entre outros.

1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

Os capítulos deste trabalho foram estruturados como explicado a seguir.

O capítulo 1 – Introdução – aborda a argumentação, situando o problema, apresenta os

objetivos geral e específicos, questões levantadas ao longo do estudo, delimitação, justificativa

e relevância do estudo, assim como a estrutura do trabalho.

O capítulo 2 – Revisão de Literatura – contextualiza pontos essenciais para a

relevância do estudo, com as questões conceituais envolvidas, como a espiritualidade no

ambiente de trabalho em relação à qualidade de vida no trabalho e bem-estar dos funcionários.

O capítulo 3 – Metodologia de Pesquisa –descreve o método de levantamento adotado

e o modo como a classificação para análise foi realizada. Define abrangência e limitações da

amostra da pesquisa e a forma utilizada para classificação, coleta, tratamento e análise das

informações.

O capítulo 4 apresenta a discussão dos resultados, a partir de uma comparação entre os

resultados obtidos neste estudo e os conceitos já existentes sobre o assunto na literatura citada.

24

O Capítulo 5 apresenta as conclusões do estudo, suas implicações acadêmicas e

empresariais, e as recomendações para estudos futuros.

Na sequência, são apresentados os apêndices, as referências e os anexos.

25

2 REVISÃO DA LITERATURA

É fundamental, para a contextualização do tema desta pesquisa, o entendimento sobre

os conceitos de espiritualidade, religião, espiritualidade no trabalho, e como esta interação pode

proporcionar uma qualidade de vida no ambiente de trabalho.

Desta forma, no intuito de promover a elucidação do objeto de estudo, a revisão da

literatura aborda livros de pesquisadores e artigos publicados, assim como algumas teses de

dissertação, nacionais e internacionais recentes, que se relacionam especialmente aos temas:

ambiente espiritualizado, qualidade de vida, felicidade no trabalho e liderança. Também

contempla a amostra investigada da base do banco de dados fornecido pela FIA, por meio do

PROGEP, responsável pela pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para

Você Trabalhar no Brasil, que está detalhada no capítulo 3.

2.1 A CONTEXTUALIZAÇÃO DE RELIGIÃO E ESPIRITUALIDADE

Nesta pesquisa, assume-se que a espiritualidade é uma variável complementar que

contribui para uma boa vida, surgindo fortes relações entre: Espiritualidade, Felicidade e

Qualidade de Vida (QDV).

A associação do termo espiritualidade com o significado de religião é errôneo, pois são

distintos, mas se complementam, fazendo com que o entendimento sobre estes dois conceitos se

torne necessário para expressar o sentido deste estudo.

2.1.1 O que significa a palavra Religião

A palavra “religião" vem do latim religio, religar. Apesar de não existir uma

unanimidade em referência à etimologia dessa palavra, para Lactancio (1990), religio viria do

verbo "religare", que significa ligar de novo, estabelecer novo laço, relacionamento. De

acordo com este sentido, entende-se como religião a uma atitude de piedade e devoção

religando constantemente o Homem a Deus. Segundo Langston (2009), “A religião é a vida

do homem nas suas relações sobre-humanas, isto é, a vida do homem em relação ao Poder que

o criou à autoridade Suprema acima dele, e ao Ser invisível com que o homem é capaz de ter

comunhão”. A amplitude do conceito da palavra religião compreende um vasto horizonte,

onde várias ciências estudam este fenômeno ligado ao campo das Ciências da Religião,

estando entre elas: antropologia, bioética, filosofia, Gestalt-terapia, logos-terapia, mitologia,

26

parapsicologia, psicologia, sociologia, teologia e o Direito que também compõe um extenso

universo sobre o estudo da religião.

Destaca-se, entre elas, a psicologia da religião, pois esta tenta explicar as rupturas

primárias, como por exemplo, o corte do cordão umbilical, proporcionando o sentido do

desligar da segurança materna e era feito o "religar" no pensamento primitivo, enterrando os

mortos em posição fetal como retorno à mãe terra.

Segundo Pitágoras, Sócrates, Santo Agostinho, entre outros, o que diferencia o

Homem de outras espécies, as quais também habitam neste planeta, não é a inteligência –

mesmo que hoje se reconhecem também nas baleias, golfinhos, paquidermes e primatas –, mas

é a "Busca Espiritual", pois o Homem é um ser religioso. Deus já o criou assim, e onde

existirem seres humanos serão encontrados sinais de religião.

2.1.2 O que significa a palavra Espiritualidade

A palavra espiritualidade vai além do conceito religião, originada do latim spiritus

ou spiritualis, significa golfada de ar, sopro, podendo incluir transcendência, ligação,

intencionalidade e valores. A religiosidade tem sido definida como uma forma fundamental

de coesão social, onde falam da realidade social e, simultaneamente, que tradição geradora de

mitos e ritos é coletiva, ou seja, é essencialmente comunitária (DURKHEIM2, 1912 apud

CROATO, 2004, p. 18).

Segundo Parrela (2004), “até a realização do Segundo Concílio Vaticano nos anos

60, o termo espiritualidade era quase sempre desconsiderado dentro da tradição católica. A

palavra não aparecia nos escritos da Reforma e, até recentemente, muitos protestantes

preferiam o termo mais antigo, piedade (alguns usavam o termo devoção, enquanto outros,

como John Wesley , optavam por perfeição) para designar a vida no Espírito com sua

reverência e amor por Deus. O termo começou a ser usado no catolicismo francês, em

oposição, quase sempre, à palavra “devoção”, por causa de suas associações com o

entusiasmo questionável de certas práticas espirituais e até mesmo de formas heréticas. Na

língua inglesa, o termo só aparece na década de 20. Mais recentemente, o vocábulo

ultrapassou as fronteiras católicas para descrever, em sentido antropológico, certa qualidade

disponível às pessoas que buscam viver a plenitude da vida humana. Da ideia católica

tradicional acerca do movimento místico de Deus para a alma e vice-versa, agora significa a

2 DURKHEIN, Émile. As formas elementares da vida religiosa, 1912

27

totalidade da vida da fé e até mesmo a vida integral das pessoas, incluindo o corpo e as

dimensões físicas, psicológicas, sociais e políticas. Hoje em dia, estuda-se espiritualidade em

todas as tradições religiosas, em todos os períodos históricos e nas escolas filosóficas. Nas

palavras de John Macquarerie, ela tem a ver fundamentalmente com o “tornar-se pessoa em

seu sentido mais verdadeiro”. Ewert Cousins escreveu: “o centro espiritual é o mais profundo

da pessoa. É nele que nos abrimos à dimensão transcendental; é aí que experimentamos a

realidade suprema”.

Brown (2003) apresenta o conceito de espiritualidade como sendo uma dimensão da

pessoa humana podendo traduzir em diversas religiões e confissões religiosas, adotando um

estilo de vida de um crente que busca alcançar a plenitude da sua relação com o

transcendental. Pode-se dizer que a espiritualidade "traduz uma dimensão do homem,

enquanto é visto como ser naturalmente religioso, que constitui, de modo temático ou

implícito, a sua mais profunda essência e aspiração”.

Outros descrevem a espiritualidade de acordo com várias características, que vão

desde o pessoal ao supremo para interligação a um plano de orientação para nossas vidas

(RHODES 2003, p. 379). Estas definições de espiritualidade evidenciam uma observação para

esta variável como sendo algo que está fora dos domínios propriamente ditos dos sistemas

religiosos particulares e, mesmo mostrando algumas variações entre elas, são congruentes na

mesma ideia, elevando a importância da espiritualidade, quando promove, para as pessoas, o

encontro sobre o sentido da vida, de ter esperança e se manter em paz no meio dos

acontecimentos mais graves.

Também a definição de espiritualidade pode ser muito estreita e, com isso, levar às

hipóteses limitadas sobre a sua forma e consequências. Afirmações de que os gestores

espirituais são aqueles acima do limiar da descoberta metafísica (MBT) – visa a esclarecer

uniformemente resultados benéficos para buscar e/ou produzir socialmente, ambientalmente e

relacionalmente. É evidente que esta pressupõe que a experiência e a percepção da verdade

espiritual sejam universais. Aqueles que têm tais convicções éticas através de uma

experiência espiritual e tiveram uma verdadeira experiência MBT (FRANZ; WONG, 2005).

Na perspectiva de Moggi (2008), o espiritual é o valor intangível da organização, ou

seja, o imaterial, onde os patrões não podem se apropriar desse bem, pois está intimamente

ligado à essência do indivíduo, tais como: conhecimento, ideias, informações e valores.

Ao se expandir o repertório, dezenas de definições têm sido usadas por

pesquisadores como, por exemplo, Giacalone e Jurkiewicz (2003b), que fornecem 14

definições diferentes de espiritualidade. Uma amostragem inclui as seguintes definições:

28

Um princípio de vida pessoal que anima uma transcendente qualidade do

relacionamento com Deus.

O esforço humano para o poder transformador presente na vida; a atração e o

movimento da pessoa humana em direção ao divino.

A expressão pessoal de última preocupação.

A dimensão transcendente dentro da experiência humana.

Steingard (2005) ecoou Mitroff (1998): "a espiritualidade não faz obedecer às leis da

economia convencional. Espiritualidade segue um conjunto diferente de leis "e",

espiritualmente, ações gerenciais inspiradas nem sempre levam a economia ao sucesso"

(p. 76). Isto é verdade. No entanto, pode-se observar a relevância das ações tomadas por causa

de decisões guiadas pelo coração. Gestores lembram claramente tais decisões, decorrentes da

consciência espiritual, precisamente porque elas são diferentes das ações tomadas

anteriormente, pois estas são levadas ao caminho do aprofundamento espiritual. É claro que

temos de ter em mente que a espiritualidade não é uma equação causal em garantir uma

vantagem econômica (DELBECQ, 2010).

Segundo Morris (1997), o tema espiritualidade nas organizações começou a ser

discutido com Hawley (1993). Para ele, os apontamentos pertinentes ao negócio, tais como

produtividade, organização, finanças e lucro vão permanecer; no entanto, não serão levados

como os únicos, quebrando as velhas fórmulas empresariais e, com isso, apresentando, nessa

nova consciência organizacional, atributos vitais como: a questão da felicidade, as questões

básicas da alma e as questões sobre o vazio pessoal.

Dessa forma, mediante os vários estudos sobre este tema, segundo Altaf e Awan

(2011), chega-se ao conceito de espiritualidade, ou seja, pode ser qualquer sentimento de

compreensão, conexão e satisfação com a relação, não só para a religião professada, mas

também para com os outros e consigo mesmo. E, continuando com esta definição, pode ser

uma medida de satisfação, um significado, ou até mesmo a direção daquilo que pode ser

alcançado devido ao cumprimento de uma determinada atividade, seja religiosa ou social,

desde que resulte num aperfeiçoamento de si e dos outros.

Vistos estes conceitos, a essência da espiritualidade é a ligação do profano com o

divino, primordial para os seres humanos, pois necessitam desta conexão. No entanto, nos

dias atuais, este termo está demasiadamente desconexo entre aquelas pessoas que o utilizam.

29

A Figura 1 demonstra a espiritualidade e a integração com a realidade.

Figura 1 - Espiritualidade e a integração com a realidade

Fonte: Adaptado pelo autor de Kivitz (2003)

Assim, quaisquer implicações extraídas desta pesquisa devem ser apontadas com

cautela. Enquanto a espiritualidade pode fazer o nosso viver mais significativo, promovendo

conexões e, geralmente, fazendo do mundo um lugar melhor, é necessário que haja maior

investigação e classificação teórica, para evitar que a espiritualidade se torne apenas mais um

modismo de gestão. Por isso, é essencial determinar quais são os impactos sobre a eficácia

organizacional (FERNANDO; BEALE; GEROY, 2009).

O quadro 2 permite um entendimento sobre as definições de espiritualidade por meio

das vozes de vários autores.

30

Autor

Definição

Durkheim, 1912 apud Croato

(2004, p. 18)

Originada do latim spiritus ou spiritualis,

significa golfada de ar, sopro, podendo

incluir transcendência, ligação,

intencionalidade e valores.

Brown (2003)

Uma dimensão da pessoa humana

podendo se traduzir em diversas religiões

e confissões religiosas, adotando um

estilo de vida de um crente que busca

alcançar a plenitude da sua relação com o

transcendental

Rhodes (2003, p. 379)

A espiritualidade vai desde o pessoal ao

supremo para interligação a um plano de

orientação para nossas vidas.

Giacalone e Jurkiewicz (2003b)

Inclui algumas definições diferentes de

espiritualidade:

Um princípio de vida pessoal que

anima uma transcendente qualidade

do relacionamento com Deus.

O esforço humano para o poder

transformador presente na vida; a

atração e o movimento da pessoa

humana em direção ao divino.

A expressão pessoal de última

preocupação.

A dimensão transcendente dentro da

experiência humana

Moggi (2008)

O espiritual é o valor intangível da

organização, ou seja, o imaterial, onde os

patrões não podem se apropriar desse

bem, pois está intimamente ligado à

essência do indivíduo, tais como:

conhecimento, ideias, informações e

valores.

Altaf e Awan (2011)

Pode ser qualquer sentimento de

compreensão, conexão e satisfação com a

relação, não só para a nossa religião, mas

também para com os outros e consigo

mesmo.

Quadro 2 - Definições de Espiritualidade

Fonte: O autor

31

2.1.3 Espiritualidade e Religião

Segundo os psicólogos Pargament e Mahoney, a espiritualidade não é apenas ligada

à fé religiosa. Eles argumentam que, apesar de "Deus ser o centro para qualquer compreensão

da espiritualidade, espiritualidade envolve mais do que o significado, Deus" (2003, p. 649).

King e College (2007) destacam que a espiritualidade é uma "busca do sagrado", um processo

ou viagem pelo qual os examina individualmente, isto é, seu significado e propósito, e o efeito

global que se tem sobre os outros e o meio ambiente, incluindo a organização. Hartsfield

(2003) constata igualmente que a espiritualidade, ao contrário da religião institucionalizada, é

individualista, operando através de uma pessoa em particular. Outros líderes de negócios e

"teólogos", Laura Nash e Scotty McLennan, distinguem entre versões seculares e religiosas de

espiritualidade, anotando que a espiritualidade secular, ao contrário de sua contraparte

religiosa, "encontra-se igualmente na mística e no mundano, no científico e no irracional, na

terapêutica no pedagógico, no pessoal e no universal" (NASH; MCLENNAN, 2001, p. 15).

Na visão de Guilory (2002), confunde-se muitas vezes a espiritualidade com sistemas

de crenças religiosas, onde ambos são distintos, mas relacionados entre si. Dessa forma, a

religião é a materialização da espiritualidade; assim, a espiritualidade é a essência, ou seja, é a

fonte por trás da forma. Arruda (2005) menciona que o sentido de espiritualidade não tem a

ver com ritualismo dentro da organização, como por exemplo: cultos ou missas; e por isso não

há necessariamente uma correlação com práticas religiosas, mas algumas empresas

disponibilizam o serviço de capelão corporativo – pessoa integrante da equipe

multidisciplinar que oferece um aconselhamento espiritual e um apoio emocional para os

funcionários e seus familiares – que pode ser utilizado como sendo uma estratégia para

integrar a espiritualidade na organização. Continua Guilory (2002) que a espiritualidade é a

essência do homem, é o seu ser, é a maneira de se comportar, agir e pensar.

Embora existam, ultimamente, muitos pensadores escrevendo sobre o termo

espiritualidade, vale destacar no objeto desta pesquisa, o teólogo alemão Paul Tillich (1886 –

1965), o qual será considerado como o principal referencial teórico para expressar o conceito

de espiritualidade, a congruência com a religião e como ele transforma esta experiência para o

mundo secular, denominado aqui corporativo.

Ao analisar os pensamentos de Tillich, destaca-se uma visão sistêmica sobre os

conceitos de espiritualidade. Considera-se o seu pensamento em três categorias:

espiritualidade vivida na tensão entre igreja e mundo; em relação com o princípio protestante

e com a substância católica; e como resposta às questões vitais de nossa época. Tillich possui

32

uma definição clássica de que “a religião é a substância da cultura e a cultura é a forma de

religião” (PARRELLA, 2004). Assim, a espiritualidade não poderia ficar somente dentro da

igreja, mas, sim, ultrapassar suas muralhas e se incluir à cultura secularizada. Tillich

reprovava aquelas igrejas que se apresentavam isoladas da sociedade, da cultura e do mundo.

Em meados do século XII, houve uma separação entre o spiritualitas e corporalitas,

ou seja, a ruptura na vida espiritual e na vida material secular. Tillich não defendia esta

separação, pois para ele, o mistério da vida interior está ligado com a vida na sociedade e na

comunidade. Ele afirmava que essas vidas eram inseparáveis: da mesma forma, o corpo e a

alma eram uma só pessoa. No sermão, “O bem que eu quero, não faço”, escreve: “Paulo, e

com ele toda a Bíblia, nunca responsabiliza o corpo pela nossa separação de Deus, do mundo

e de nosso eu” (PARRELLA, 2004). No sermão, “O novo ser”, escreve: “A cura – mental e

física – cria a reunião do eu consigo mesmo [...] a verdadeira cura não se dá quando o corpo

ou a mente se reúne com o todo, mas quando o eu total, o ser inteiro e a personalidade toda se

une com o eu” (TILLICH, 1955. p. 34). A relevância deste pensamento está além, pois ele

nunca separa a jornada espiritual da vida da pessoa na sociedade. Em “O novo ser”,

acrescenta: “Nada é mais apaixonadamente exigido do que a cura social, do que o poder do

Novo Ser na história e nas relações humanas” (TILLICH, 1955, p. 63).

A plenitude da espiritualidade está no sentido de pertencimento tanto da igreja, como

da sociedade, da religião e da cultura, conforme seu relato, “entre as possibilidades

alternativas da existência, sem se prender a elas, nem se opor a elas definitivamente”.

(TILLICH, 1955, p 81). Assim, o indivíduo, para atingir o crescimento espiritual,

necessariamente deve estar envolvido com o bem-estar da comunidade humana. Na expressão

de Tillich, “A invasão do Espírito no espírito humano não se dá nos indivíduos isolados, mas

nos grupos sociais [...]” (TILLICH, 1972, p. 76), e de acordo com Shirley Guthrie: “A

verdadeira espiritualidade” [...] “não se encontra no religioso ou na espera psicológica, mas

nas dimensões econômica e política quando tratam de coisas que não parecem espirituais,

como fome, direitos humanos e bem-estar social [...]” (apud TILLICH, 1972, p. 76). Para

Tillich, encontrava-se a Presença Espiritual em todos os lugares, independentemente do local

em que essas pessoas estavam.

Tillich apresenta, em seus sermões, que os indivíduos não vivem mais na cultura do

“homem religioso”, mas, segundo Philip Rieff, do “homem psicológico”, surgindo a terapia e

o consumismo e desaparecendo a metafísica. (PARRELLA, 2004). Este último pensamento

apresenta um indivíduo adaptável à época a qual está inserido. No entanto, mesmo com a

evolução da sociedade e com as mudanças de temas de grande importância sobre a vida, os

33

contextos culturais e históricos continuam sendo os mesmos, ou seja, a ligação da vida na

sociedade e na comunidade é inseparável da mesma forma que o corpo e a alma são uma só

pessoa.

Identifica-se, então, a espiritualidade como sendo a meta, e a religião seria a forma

de se chegar a esse objetivo. Koening (2003) refere-se à religiosidade como um sistema

organizado, dotado de crenças, práticas, rituais e símbolos visando a uma identidade para

aproximar o sagrado ou o transcendente. Em contrapartida, a espiritualidade está numa

dimensão pessoal proporcionando o entendimento sobre questões da vida, significados e sobre

o relacionamento com o sagrado ou com o transcendente e, para que isso aconteça, não

precisa estar necessariamente ligado à prática de rituais religiosos e à formação de

comunidades. (MOREIRA-ALMEIDA; KOENING, 2006).

2.1.3.1 O paradoxo da Espiritualidade

O paradoxo retrata a linguagem da espiritualidade. A base do seu conceito é a

aceitação de duas ideias incompatíveis, dentro de uma ordem lógica, e inteligível, na ordem

da existência.

A base crescente da literatura sugere que há uma forte realidade espiritual na vida

das pessoas (KING, COLLEGE, 2007 apud HUTSON, 2000; RUBENSTEIN, 1987). Alguns

filósofos criticam essa relação, argumentando que uma conexão entre moralidade e Deus não

faz um sentido de vida (KING, COLLEGE, 2007 apud NIELSEN, 1982). Outros afirmam que

a fé religiosa e espiritualidade são os fundamentos éticos para a tomada de decisão (KING,

COLLEGE, 2007 apud CAHILL 1990; HITTINGER, 1999; MOTT 1984, 1993).

Leonardo Boff (2000, p. 23-25) menciona que a espiritualidade é um modo de ser,

uma atitude de base a ser vivida em cada momento e em todas as circunstâncias. A sua

amplitude está em toda parte, seja nas tarefas diárias do lar, no trabalho nas empresas,

dirigindo o carro, uma conversa com os amigos, o relacionamento intimo com a pessoa amada

e na pessoa que criou espaço para a profundidade e para o espiritual que está centrado, sereno

e pervadido de paz. Esta irradia vitalidade e entusiasmo, porque carrega Deus dentro de si. O

poeta Dante mencionou que Deus é amor porque move o céu, todas as estrelas e o nosso

próprio coração. No entanto, as organizações deixam a espiritualidade esquecida, onde ela é

tão necessária para o ser humano, pois possibilita uma condição para uma vida integrada e

feliz.

34

No entanto, outras pesquisas apontam que a espiritualidade possui duas dimensões: a

vertical e a horizontal. Na esfera vertical, o indivíduo é levado a experimentar uma profunda

experiência entre ele e seu Deus. Fatos estes podem ser observados como treinamentos de

meditação, silêncio antes das reuniões, orações e funcionários de apoio para o desempenho

espiritual – capelão corporativo –, realizados por empresas como Microsoft, Intel e Boing. Por

outro lado, a dimensão horizontal foca no realizar o bem para a sociedade, incluindo formas

de ajudar os outros e o desejo de servir as pessoas. Relatam-se situações como serviço,

compaixão, orientação para melhoria de um mundo melhor (FOUNDATION FOR

WORKPLACE SPIRITUALITY).

Todas as grandes religiões visam a um significado e propósito de vida, onde a busca

por uma vida integrada e contemplativa torna fundamental a harmonia com as outras pessoas.

Assim, Croato (2010) traz à tona o sagrado/profano, na luz da hierofania – manifestação do

sagrado - onde existe um elemento profano (objeto qualquer deste mundo), um divino (a

Realidade transcendente) e o outro sagrado, aquele que representa o divino, revelado pela

forma de um objeto na qual materializa a presença invisível e transcendente. Para Steingard

(2005), transcendência é mover para além do próprio sentido da autoconsciência, é uma

experiência praticamente fundamentada em todas as tradições espirituais. Com isso, pode ser

o princípio fundamental que ajuda a promover uma complementaridade da relação entre o que

já se tem feito na teoria de gestão e para onde querem chegar. Isso faz sentido, porque um

considerável contingente de estudiosos e profissionais de gestão no movimento da

espiritualidade corporativa é partícipe ativo em alguma prática espiritual onde a

transcendência é algo figural.

2.2 ESPIRITUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO

Esta pesquisa fomenta a definição de Ashmos e Duchon (2000) de que a

espiritualidade corporativa está alicerçada no grau de reconhecimento dos funcionários como

seres humanos, os quais possuem uma vida interior que os alimenta e também é alimentada

pelo ambiente de trabalho dentro da comunidade, onde desenvolveu o primeiro instrumento a

medir a espiritualidade nas organizações, o qual foi validado no Brasil por Paulino et al.

(2010). Ashmos e Duchon (2000) afirmam que o ambiente de trabalho, por ter uma

quantidade progressiva de pessoas, é o único laço consistente com outras pessoas. Este escopo

demonstra que o ambiente organizacional deve ser encarado como um espaço privilegiado,

onde se pode praticar a espiritualidade.

35

Este tema possibilita a discussão para o novo paradigma surgindo no ambiente de

negócios – a espiritualidade no ambiente de trabalho. Atualmente a espiritualidade no

ambiente de trabalho é considerada aceitável e reconhecida no universo acadêmico. Temas

específicos abordando este assunto entram em cena com maior frequência em paper-

reviewed, revistas e, em 2001, a Academy of Management criou um grupo de interesse

especial para gestão da espiritualidade e religião (POOLE, 2009).

Percebe-se que a espiritualidade se movimenta fortemente no ambiente dos negócios.

Com isso, surge um grande número de autores que defende a correlação do tema no cenário

corporativo (PAULA; COSTA, 2008).

Há duas décadas, o tema espiritualidade no ambiente de trabalho emerge no cenário

corporativo com muitas dificuldades (POOLE, 2009; GOTSIS, KORTEZI, 2008; DRIVER,

2005, 2007; MITROFF, DENTON, 1999; BENEFIEL, 2003, 2007; MARQUES et al., 2007,

2009; NEAL, 1999; HICKS, 2003; CAVANAGH, BANDSUCH, 2002; ASHMOS;

DUCHON, 2000; MCCORMICK, 1994).

Resultados de pesquisas anteriores sobre a espiritualidade no trabalho levou à

seguinte definição desta tendência:

Espiritualidade no local de trabalho é uma experiência de inter-relação e confiança

entre os envolvidos em um processo de trabalho, engendrada pela boa vontade individual. Ela

leva à criação coletiva de uma cultura organizacional motivacional, sintetizada pela

reciprocidade e solidariedade, e resulta em melhor desempenho global, que é, em última

análise, traduzida na duração e excelência organizacional (MARQUES, 2010).

Nos dias atuais, a elevada mudança das relações econômicas mundiais acarreta

variáveis incontroláveis no ambiente corporativo, pois a globalização impulsiona as incertezas

e angústias dentro das organizações. Mais do que nunca, há uma busca por este tema, eleito

pelos empresários para dirimir o temor destas tensões, ficando abertos a qualquer

possibilidade de mudança. O Capitalismo – determinante para a busca incansável do lucro –

leva o dinheiro e o capital a converterem-se em realidades e esse fenômeno favorece a

desumanização do homem e a humanização da mercadoria (ARANHA; MARTINS, 1986).

Manz (2006) aponta que a organização que focar os valores de negócio somente nos

resultados financeiros pode estar vivendo um profundo paradoxo referente às crenças pessoais

e até mesmo espirituais de um indivíduo. Desse modo, quando o indivíduo sacrifica os seus

valores pessoais, tais como integridade e honestidade, por essas empresas que levam à busca

incessante e impiedosa de lucratividade, faz com que sofra grande pressão pessoal,

prejudicando os resultados da organização.

36

Entender a empresa como ser vivo – empresa orgânica – coloca o indivíduo no

centro das atenções, trazendo a luz os valores humanos, o comprometimento organizacional

afetivo e o desempenho individual, evidenciando uma empresa viva, onde as pessoas são a

pedra angular. Torna-se fundamental, para alcançar os objetivos, esse compartilhamento entre

os valores organizacionais e os individuais, possibilitando o envolvimento no trabalho,

havendo, assim, maior identificação com a atividade. (DEHLER; WELSH, 1994). A

organização, vivendo esse sentido compartilhado, pode fortalecer, na comunidade, um

trabalho que permita satisfação e sentido profundos (FOX, 1994; CAVANAGH, 1999),

porque a orientação do trabalho pode levar além do senso individual, pois não está focada em

si mesmo, surgindo, assim, o sentimento de vocação por aquilo que se faz (ASHAR; LANE-

MAHER, 2004). E sob esta ótica, a união do trabalho com a organização potencializa uma

importante fonte de desenvolvimento interpessoal e espiritual.

Silva e Siqueira (2004) mencionam a importância do ambiente para potencializar o

desenvolvimento pessoal, o autoconhecimento, a intuição e a criatividade. No cenário atual, a

sociedade valoriza o indivíduo pelo “ter”; no entanto, a real existência do ser humano busca o

“ser”, considerando os aspectos humanos – corpo – mente – alma. Logo, a organização que

valorizar seu funcionário no ambiente de trabalho, proporcionando um aprendizado e

conhecimento e um local propício à interação entre as pessoas, poderá ter mais chances de

levar o indivíduo à autorrealização e, com isso, reter os talentos na companhia. Quando os

funcionários são vistos como indivíduos, os quais possuem suas diferenças pessoais,

compostos por suas características biopsicossociais e espirituais, as empresas alcançam o

resultado devido à afetividade organizacional que gera o comprometimento e desempenho dos

funcionários. Ashmos e Duchon (2000), Matos (2001) e Milliman, Czaplewski e Ferguson.

(2003) destacam que esses aspectos podem servir para o incremento da eficiência corporativa,

ou seja, denominada aqui neste estudo como espiritualidade corporativa.

Notoriamente pode-se associar a espiritualidade no trabalho como sendo uma boa

maneira para lidar com situações de estresse e condições de sobrecarga das atividades. É

importante mencionar que a espiritualidade vem apresentando um grande impacto sobre a

satisfação dos funcionários no trabalho.

Quando a espiritualidade está inserida na organização, é claramente identificado o

interesse em conhecer o funcionário e em humanizar seu ambiente de trabalho, tornando de

forma eficaz não somente a competência das pessoas para desenvolver o trabalho, mas

constatar aquelas que realmente queiram executar tal atividade. (FERNANDEZ;

GUTIERREZ, 1988).

37

Nesta sinergia empresa – indivíduo, Marques (2010) apresenta as principais

diferenças de comportamentos entre a empresa que possui o olhar para a espiritualidade no

trabalho e contra a política tradicional de trabalho.

A Figura 2 simboliza uma tendência ascendente para impulsionar espiritualmente,

retratando a diferença entre ser uma empresa dirigida espiritualmente e outra ser

politicamente motivada.

empresa dirigida espiritualmente

empresa politicamente motivada

Figura 2 – Diferenças de empresa dirigida espiritualmente e empresa politicamente motivada

Fonte: Marques (2010)

38

Contudo, o caminho do ambiente espiritualizado abre uma grande possibilidade de

oportunidades nos negócios, onde as organizações podem obter resultados significativos, se

houver uma verdadeira integração e envolvimento do head office – corpo diretivo – com seus

propósitos.

A integração do ambiente espiritualizado proporciona uma melhor qualidade de vida

devido à satisfação no ambiente de trabalho. Segundo Vaill (1989), a organização passa por

várias turbulências ao mesmo tempo, oriundas de um cenário competitivo em que recorrem

sentimentos nos indivíduos de ausência de liderança, de falta e perda dos valores da empresa.

Devido a esse fato, a aprendizagem espiritual inspira o indivíduo para sair desse momento

caótico. No entanto, não quer dizer que o lucro não possa fazer parte do negócio, pelo

contrário, é mais do que correto ter o lucro, desde que seja dentro de padrões éticos para estar

espiritualmente correto (HAWKINS, 1999 apud PAULA; COSTA, 2008). Afirmam Klein e

Izzo (2000) que a espiritualidade não pode estar separada do trabalho, onde muitas vezes ela é

até ignorada, mas jamais pode ser removida.

Entretanto, Neal (apud BOOG, 2005, p. 1) ressalta que “se qualquer organização

quiser sobreviver, terá que promover radicais transformações em si mesmas. Essas não se

referem à estrutura, mas sim aos valores, essencialmente aos valores do coração e da alma”.

Entende-se, então, que a organização é um organismo vivo, pois tem, na sua composição, as

pessoas que fazem a sua identidade, ou seja, a sua missão – razão de existir –, ocasionando a

transcendência para os seus valores e crenças, os quais validarão suas atitudes internas e

externas.

Diante do escopo espiritualidade no ambiente de trabalho, destacam-se algumas

pesquisas: Mitroff e Denton (1999) abordaram, em suas pesquisas, a espiritualidade com um

propósito; Tischler (1999) relacionou a Teoria das Necessidades de Maslow com o

aparecimento da espiritualidade na organização; Dent, Higgins e Wharff (2005) abordaram a

Teoria da Complexidade e a espiritualidade no ambiente de trabalho; Ashmos e Duchon

(2000), Kriger e Hanson (1999) e Dehler e Welsh (1994) apontaram uma definição para

Espiritualidade no Trabalho; Milliman, Czaplewski e Ferguson (2003) fizeram testes para

achar o grau das atitudes no trabalho sob as dimensões da espiritualidade; e Rego, Cunha e

Souto (2005) criaram um instrumento de medição da espiritualidade em relação ao

comprometimento afetivo, normativo e instrumental.

A evidência é clara que espiritualidade no trabalho está dissociada da espiritualidade

em si, pois está limitada ao local de trabalho de uma organização. Identifica-se que local de

trabalho espiritualizado é proporcionado pelo bem espiritual do estado do indivíduo com as

39

condições do seu trabalho. Podem-se incluir outros fatores distintos influenciadores da

satisfação do indivíduo na sua vida no trabalho. Caso estes fatores sejam limitados, pode

ocasionar, na sequência, um resultado de insatisfação devido ao ambiente de trabalho, da

organização em geral e até chegar a alguns casos pela própria vida (MILLIMAN;

CZAPLEWSKI; FERGUSON, 2003).

Um aspecto fundamental da espiritualidade no trabalho implica ter um profundo

senso de significado e propósito em seu trabalho. Esta dimensão da espiritualidade no

trabalho representa a forma como os funcionários interagem com o seu trabalho do dia a dia,

em nível individual. A expressão da espiritualidade no trabalho envolve suposições de que

cada pessoa tem suas próprias motivações internas e verdades e deseja estar envolvida em

atividades que dão maior significado para sua vida e as vidas de outras pessoas (MILLIMAN,

CZAPLEWSKI, FERGUSON, 2003 apud ASHMOS, DUCHON, 2000; HAWLEY, 1993).

Outra dimensão sobre a espiritualidade no trabalho deve incluir a justiça, a

honestidade, valores morais, necessidades, desenvolvimento de funcionários, respeito, apoio e

encorajamento. Também define a espiritualidade no trabalho usando sete princípios:

criatividade, comunicação, respeito, visão de parceria, energia, e flexibilidade.

Marques, Dhiman e King (2005) mencionam 19 temas, que abrangem um efeito

sobre a espiritualidade no trabalho. São eles: ética, confiança, crença em Deus ou Poder

Superior, respeito, compreensão, honestidade, abertura, Ser, autocriatividade, motivados a

incentivar, confiança, bondade, orientação da equipe, poucas barreiras organizacionais,

sensação de paz e harmonia, local de trabalho esteticamente agradável, interconexão,

estimular a diversidade e aceitação. E, continuando essa relação de espiritualidade no

trabalho, Kent Rhodes (EdD) menciona seis efeitos da espiritualidade no ambiente de

trabalho: sustentabilidade, valores, premiação criativa, cultiva a inclusão, desenvolve

princípios e promove a vocação.

Um dos aspectos importantes do trabalho espiritualizado é proporcionar aos

funcionários a sua realização pessoal, pois se sentem mais engajados e valorizados devido a

programas, como o desenvolvimento de carreira e treinamentos que podem ajudá-los a lidar

com diferentes situações. Como consequência, a empresa possui um melhor desempenho,

melhor tomada de decisão, comunicação assertiva e inovação, pois o funcionário com a

espiritualidade no trabalho possibilita o desenvolvimento de um sentimento de afeição com a

organização, mantendo assim, a retenção dos talentos e fortalecendo a vantagem competitiva,

por ter redução de custos na recontratação de funcionários – baixo turn over – (ALTAF;

AWAN, 2011).

40

O quadro 3 permite o comparativo dos autores e suas tendências para tornar o

ambiente espiritualizado.

Autor

Tendências

Ashmos e Duchon (2000)

1) O ambiente de trabalho como fonte

primária de relacionamento.

2) O ser humano precisa conectar-se e

contribuir.

3) Culturas da área do Pacífico e filosofias

orientais.

4) A busca do sentido da vida.

5) (5) A pressão da competição global.

Nash, L.; Mclennan, S. (2001)

1) A economia global, que exige a

integração.

2) O crescente estresse relacionado ao

trabalho.

3) Os novos conceitos científicos.

4) Os paradigmas pós-modernos.

5) (5) O surgimento dos gurus de negócios.

Wong, P. (2003)

1) Instabilidade resultante de demissões.

2) Aumento do estresse nos trabalhadores.

3) Diminuição da satisfação com o

trabalho.

4) Poluição ambiental e crise de energia.

5) Escândalos de comportamentos

antiéticos.

6) A tecnologia e seus efeitos

desumanizantes.

7) Violência no local de trabalho.

8) Dissolução de instituições tradicionais.

Aburdene (2006)

1) A busca pelo sentido.

2) O downsizing.

3) A pressão competitiva.

4) Os escândalos contábeis.

5) Terrorismo e violência no trabalho.

6) Concorrência.

7) A necessidade de extrair criatividade e

inovação – em outras palavras, o poder

divino – de dentro das pessoas.

Quadro 3 - Tendências para tornar o ambiente espiritualizado

Fonte: Adaptado pelo autor de Kivitz (2003)

41

2.2.1 Motivação e desempenho humano no ambiente de trabalho

Abraham Maslow (1962) é um exemplo da análise espiritual no ambiente de

trabalho. O reconhecimento sobre seu trabalho na motivação implicou, dentro de sua teoria, a

noção de que a organização auxilia no desenvolvimento das pessoas e, consequentemente, em

uma melhoria econômica conforme suas aspirações. Segundo ele, todas as pessoas operam a

partir de uma hierarquia de necessidades “inata”. A Teoria das Necessidades aborda a

gratificação das necessidades de ordem inferior – física e segurança – para as de ordem

superior – reconhecimento e realização. Na década de 1990, essas motivações geraram um

importante grau de segurança para o desenvolvimento do empregado em suas competências,

que eram transferíveis, remetendo ao pensamento de que, na escala da motivação, quando os

fatores de ordem inferior são satisfeitos, o indivíduo está em posição para passar para as

necessidades de ordem superior, onde se manifesta a abnegação, a lealdade e o

comprometimento. Mesmo sabendo que nem todos os indivíduos conseguirão passar por

todas as necessidades, no entanto, esta teoria possibilita que a organização mensure

tangivelmente o nível de satisfação do funcionário, ampliando ações de espiritualidade no

ambiente de trabalho, conforme o estágio de cada público.

A evidência destacada por Sutermeister (1972) relaciona que a produtividade é um

produto de duas variáveis: tecnologia (20%) e desempenho humano (80%); onde o

desempenho humano é dividido por outras duas variáveis, isto é, conhecimento (30%) e

motivação (70%).

Marras (2009) define o desempenho humano como sendo ato ou o efeito de realizar

ou executar determinada missão ou meta previamente traçada, sendo diretamente

proporcional às duas condições do ser humano: a) o querer fazer, indicando o desejo interno

de realizar (motivação) e b) o saber fazer, possibilita o indivíduo realizar com eficiência e

eficácia alguma coisa devido a sua condição cognitiva e experimental.

Ao considerar essa importante variável – desempenho humano – faz-se necessário

estimular os aspectos relacionados – conhecimento e motivação –, a fim de alcançar o

comprometimento organizacional, onde necessariamente deverá ser considerada a

preocupação com o lado afetivo. Assim, a consistência da espiritualidade corporativa

evidencia três assuntos, ou seja, os valores humanos, o comprometimento organizacional e,

por fim, o desempenho.

Gouveia (2003) definiu os valores humanos como sendo uma categoria de fatores

orientados para as necessidades humanas e nas pré-condições para satisfazê-las, formadas por

42

atitudes sociais, onde a variação pode acontecer em sua magnitude e nos elementos que as

constituem. O autor continua abordando um conjunto de 24 valores básicos, os quais

constituem a tipologia dos valores humanos. São eles: sobrevivência, sexo, prazer,

estimulação, emoção, estabilidade pessoal, saúde, religiosidade, apoio social, ordem social,

afetividade, convivência, êxito, prestígio, poder, maturidade, autodireção, privacidade, justiça

social, honestidade, tradição, obediência, conhecimento e beleza. Estes 24 valores básicos

estão subdivididos em três critérios de orientação: (pessoal, central e social), sendo cada um

definido por duas funções psicossociais (pessoal: experimentação e realização; central:

existência e suprapessoal; social: interacional e normativa).

A orientação desses critérios resulta no conjunto de valores compatíveis com os

valores pessoais e sociais, ou seja, colocando a dimensão horizontal, evidenciando o princípio

de igualdade entre as pessoas como sendo os valores centrais e as funções psicossociais de

experimentação, suprapessoal e interacional e, no eixo vertical, emerge a diferença entre as

pessoas devido as suas capacidades e condições de vida distintas, como sendo as funções de

realização, existência e normativa.

Está em descrédito a organização que deseja alcançar somente o sucesso financeiro

sem levar em conta os valores humanistas. O funcionário espera obter algo mais do que

apenas o seu emprego, a partir do seu local de trabalho (BRAGUES, 2006).

Dessa forma, vem proporcionar uma nova reflexão das organizações para auxiliar o

equilíbrio do funcionário – família – trabalho, visando às condições para que cada indivíduo

realize o seu potencial, cumprindo as normas de trabalho. Aurty (1994) chamou estas

empresas iluminadas como "incubadoras do espírito”. O líder religioso Dalai Lama (2005,

p 220) relatou: “[...] A espiritualidade é um caminho humano em nossos recursos internos,

com o objetivo de compreender que estamos no sentido mais profundo. [...] A união da

sabedoria e compaixão proporciona a descoberta de uma vida ideal”. James Aurty (1994, p.

117) complementa: "O trabalho pode proporcionar a oportunidade para o espiritual e pessoal,

bem como crescimento financeiro. Se isso não acontecer, nós estamos desperdiçando demais

as nossas vidas nele".

Gouveia (apud SANTOS, 2008) classifica os valores nos aspectos materialistas

(pragmáticos) ou humanitários (idealistas), mesmo sabendo que não há uma correlação

factível entre necessidades e valores, mas é possível classificar os valores em termos,

podendo identificá-los como expressões das necessidades humanas. A orientação para metas

específicas e regras normativas estão associadas a ideias práticas, isto é, aos valores

materialistas. Já os valores humanitários evidenciam uma orientação universal, que está

43

alicerçada em princípios mais abstratos e ideias. Assim, tais valores possuem menor

dependência de bens materiais, pois estão associados a um espírito inovador.

A Teoria Funcionalista dos Valores Humanos foi desenvolvida nos últimos dez anos

(GOUVEIA, 1998, 2003, 2005; GOUVEIA et al., 2008; MILFONT, GOUVEIA, FISCHER,

2008; GOUVEIA et al., 2009), abordando a sinergia dos modelos prévios (INGLEHART,

1977; SCHWARTZ, 1992), constando quatro suposições teóricas principais: 1. os seres

humanos têm uma natureza benevolente ou positiva; 2. os padrões gerais de orientação para o

comportamento dos indivíduos estão baseados nos valores que servem como princípios-guia

individuais; 3. os valores representam uma base motivacional e 4. somente os valores

terminais, por constatarem menor em número e de fácil conceituação, são considerados.

(GOUVEIA et al., 2009). Existem duas funções consensuais identificadas nesta Teoria dos

valores humanos: 1. guiam as ações – tipo de orientação (ROKEACH, 1973; SCHWARTZ,

1992) e 2. expressam as necessidades humanas – tipo de motivador (INGLEHART, 1977;

MASLOW, 1954).

A unicidade dos valores pessoais com o contexto organizacional é um indicador para

os funcionários individualmente e para toda a organização (KABANOLL; WALDERSEE;

COHEN, 1995), surgindo diferentes tipos de influência no comportamento no trabalho

(MEGLINO; RAVLIN; ADKINS, 1989) e evidencia ocasiões de mudança organizacional

(MENDONÇA; TAMAYO, 2008).

2.2.2 Motivação e comprometimento organizacional

E, dando continuidade ao entendimento teórico, menciona-se o comprometimento

organizacional, com destaque no afetivo. Baseado neste referencial, o comprometimento

organizacional pode ser elucidado quando o indivíduo se identifica com uma organização

particular e com suas metas, devido a um estado pessoal, desejando alcançar os objetivos

explicando como o indivíduo pode assumir um importante papel nos diversos tipos de

relações laborais no local de trabalho (MOWDAY; STEARS; PORTER., 1979).

O comprometimento organizacional possui, em sua natureza, diversas definições, as

quais podem ser classificadas em três grandes categorias: 1. aquelas que possuem

características similares com uma orientação afetiva; 2. aquelas baseadas em custos; e 3.

aquelas voltadas à responsabilidade moral por parte do indivíduo em relação à organização

(MEYER; ALLEN, 1997).

44

Destaca-se a primeira categoria, focando o comprometimento devido à afetividade

com a organização, onde o indivíduo se identifica e se envolve com ela resultando na

permanência na organização pela sua própria vontade (FONSECA; BASTOS, 2003).

Nesse caso, percebe-se que o comprometimento dos funcionários se deve pelas

relações de caráter emocional, classificado como sendo o comprometimento organizacional

afetivo, onde os funcionários possuem altos índices de comprometimento e estão

entusiasmados com o trabalho que realizam, pois se empenham em contribuir para o sucesso

da organização (ALLEN, MEYER, 1996; MEYER, ALLEN, 1997; MEYER,

HERSCOVITCH, 2001; MEYER, BECKER, VAN DEN BERGHE, 2004), não manifestando

interesses em sair dessa organização.

A segunda categoria, Fonseca e Bastos (2003) relacionam ao “comprometimento

organizacional calculativo”, onde envolve os custos em deixar a organização, pois o indivíduo

permanece na empresa porque precisa. O “comprometimento organizacional calculativo” está

associado ao indivíduo que se esforça no trabalho, tendo o seu único objetivo a sua realização

pessoal (custos elevados associados à mudança ou falta de alternativas, manutenção do

emprego, promoção ou remuneração), ficando na organização enquanto não tiver alternativas,

ou devido aos custos elevados associados à mudança. (NASCIMENTO et al., 2008).

E, finalizando a terceira categoria, a normativa, o comprometimento reflete um

sentimento de obrigação do sujeito em permanecer na organização. (FONSECA; BASTOS,

2003). O indivíduo, quando tem uma responsabilidade moral para com a organização, realiza

de forma competente suas atividades, mas sem entusiasmo, fazendo com que permaneça na

organização enquanto seus sentimentos de obrigação moral forem suficientemente fortes

(MEYER, ALLEN, 1997; MEYER, BECKER, VAN DEN BERGHE, 2004). Obtém-se,

assim, o “comprometimento organizacional normativo”.

Muller et al. (2005) argumentam que a empresa não pode depender exclusivamente

do comprometimento organizacional para garantir o sucesso e alcançar os objetivos.

Entretanto, é o caminho mais curto para obter um alto grau de comprometimento,

proporcionando ao funcionário uma vontade em fazer o que for preciso para atingi-los.

Embora seja mais que uma singela lealdade à organização, o comprometimento pode ser

destacado como um processo onde os funcionários expressam a sua preocupação com o bem-

estar e o sucesso da organização a qual estão inseridos (SIQUEIRA, 1995).

Até o momento, as evidências de fatores atribuídos pelos significados que os

indivíduos associam ao seu trabalho estão diretamente ligadas as suas motivações e ambos,

significados e motivações, fazem parte do ambiente de trabalho (QUEIROGA, 2009). Ainda

45

segundo a autora, o indivíduo, quando identifica um alto valor agregado de motivação no

trabalho, ele não se importa pelos esforços despendidos, pois sabe que vai proporcionar um

bom desempenho e que esse desempenho pode trazer benefícios.

Mediante ao mercado globalizado, surge uma maior valorização de ativos

intangíveis, tecnologia e conhecimento, onde alguns poderiam pensar que o comportamento

humano perderia espaço e relevância. Pelo contrário, quanto mais a empresa se concentra no

chamado ativo intangível, representado por marcas, desempenho, inovação tecnológica e de

produto, atendimento diferenciado, melhoria de processos, entre outros, mais forte se torna a

dependência dos negócios ao desempenho humano. O comportamento humano passa a

integrar o caráter intrínseco dos negócios, tornando-se elemento de diferenciação e

potencializando a vantagem competitiva. Não se pretende, aqui, privilegiar o humano em

detrimento dos outros valores organizacionais, mas ressaltar sua crescente importância no

contexto organizacional do século XXI. (COSTA; CHIUZI, 2011).

2.3 LIDERANÇA ESPIRITUALIZADA NO AMBIENTE DE TRABALHO

É ciente que o papel da liderança na organização tem assumido um novo rumo

crítico, devido à reinvenção dos modelos de negócios. A adaptação para estes novos modelos

fez com que o líder assumisse uma nova importância para se chegar ao resultado, onde

adquiriu novas habilidades às práticas empresariais, ou seja, credibilidade nas ações tomadas

e engajamento nas políticas organizacionais. (FITZENZ, 1997; KOUZES; POSNER, 1993).

Os sinais da influência da liderança preocupada com a alma corporativa surgem em

toda parte: salas de reuniões aconchegantes, refeitórios diferenciados na empresa,

conferências de negócios focando na gestão de pessoas, universidades corporativas, entre

outros. A extrapolação sobre as capacidades de liderança de um determinado indivíduo, com

base nas suas percepções sobre espiritualidade, poderá ser baseada na sua própria religião,

ocasionando um processo cheio de riscos potenciais (FERNANDO; NILAKANT, 2008).

Barbuto (2000), com a teoria interdisciplinar, oferece uma estrutura útil para a

compreensão do cumprimento do liderado, onde está relacionada às atitudes dos líderes. A

teoria de Barbuto sustenta que o poder e a influência são relativos, pois os liderados cumprem

uma tarefa, por meio do comportamento da liderança. Ele sugere que "a influência ativa" está

baseada no ponto de vista do liderado, fazendo com que o líder busque uma tentativa de

influência por meio de reações instantâneas, para refletir a essência (ou razão) do

cumprimento da atividade. Assim, os gatilhos resultam em incentivos intencionais ou não de

46

um líder e representam as percepções da intervenção do liderado (BARBUTO, 2000;

HOUSE, SHANE, HEROLD, 1996). Como tal, enquanto a influência de comportamentos

descreve os tipos de intervenções dos líderes, "a influência ativa" desencadeia em explicar os

tipos de reações que os liderados têm sob tais intervenções (BARBUTO, 2000). Assim, a

autoridade de um líder deve ser reconhecida pelos seus liderados, voluntariamente ou não

(BARNARD, 1938; DERUE, ASHFORD, 2010).

Barbuto (2000) sugeriu que a probabilidade de um gatilho específico leva ao

cumprimento do liderado por meio de três variáveis intervenientes: 1. liderança baseada no

poder; 2. fontes de motivação do liderado; e 3. nível de resistência do liderado (Figura 3).

Figura 3 - Gatilhos de influência/ Resultado do liderado

Fonte: Adaptado pelo autor de Barbuto (2000).

Não importa o quão inteligentes ou desviantes são, mas sozinhos os líderes não

podem alcançar os resultados. Líderes são capazes de realizar seus objetivos com a ajuda de

seus liderados, promovendo a sensibilidade em ambientes propícios. (KELLERMAN, 2004;

LIPMAN-BLUMEN, 2005; PADILLA, HOGAN, KAISER, 2007).

Andre Malraux menciona que a tarefa do século XXI será a de redescobrir seus

deuses – outros pensadores de gestão profetizam que os líderes efetivos do século XXI serão

líderes espirituais (BOLMAN, DEAL, 1995; CARROLL, 2007; PRUZAN; MIKKELSEN,

2007). Complementa Aurty (1994), "equilíbrio do requintado" entre a vida pessoal e

profissional. É claro que há dificuldade para promover estas mudanças. Esta nova forma de

gestão de liderança segue duas vertentes, sendo uma em relação ao trabalho coletivo,

reflexivo, e espiritualmente inteligente, e outra ressalta como fazer na prática o trabalho nas

organizações que proporcione aos funcionários um crescimento intelectual,

comprometimento, motivação e com retorno financeiro.

47

Estudos apontam, na ótica dos cientistas sociais, algumas razões no interesse de

líderes focados na espiritualidade no ambiente de trabalho:

geração baby-boomers – a meia-idade em busca da alma;

chegada do novo milênio;

ansiedade causada pelo enxugamento das empresas e reestruturação;

busca de sentido da vida através do trabalho;

busca de estabilidade em um mundo instável;

movimento em direção a uma vida mais holística;

surgimento de um maior número de mulheres no local de trabalho.

Visto que alguns críticos não acreditam na permanência duradoura da espiritualidade

no ambiente de trabalho, baseando esta reflexão nos precursores de gestão, como TQM e

Reengenharia é evidente que existe a contra-argumentação, após apresentar, neste estudo,

uma revisão crítica da literatura, onde Gotsis e Kortezi (2008, p 575) observam que: [.] Há

boas razões para acreditar que a espiritualidade no trabalho é mais do que um tendência

impermanente, pelo contrário, o conceito tem um significado muito mais substancial e sua

potencial contribuição está focada para a compreensão do trabalho humano, do local de

trabalho e da realidade organizacional.

Mesmo sabendo desse interesse latente sobre o assunto, nos últimos vinte anos, "o

campo é cheio de obscuridade e imprecisão para o pesquisador, o praticante, o analista

organizacional e quem tenta sistematicamente abordar este campo inquérito relativamente

novo" (GOTSIS; KORTEZI, 2008, p. 575). E relatando uma definição pouco usual sobre

espiritualidade (ASHFORTH; PRATT, 2003), cita-se uma revisão da definição sobre uma

nova perspectiva da espiritualidade no trabalho como sendo os fatores-chave: significado e

propósito na vida, senso de interconectividade e de pertencimento, e de alegria e realização

pessoal (ASHMOS; DUCHON, 2000; MARQUES et al, 2005, 2007;. DEKLERK, 2005;

FRY, 2003; ADAMS; CSIERNIK, 2002; GIACALONE; JURKIEWICZ, 2003; NEAL, 1999;

CARNEIRO, 2006).

Segundo Fry (2003, p. 721), aumentou o compromisso dos funcionários, reduzindo a

carga de trabalho e fortalecendo a sua motivação. Dessa forma, o ambiente de trabalho

potencializa o ganho espiritual dos empregados, aumentando seu engajamento focando na

multidisciplinaridade e mutualidade, para que esse homem holístico floresça potencialmente

48

um alto desempenho, “a relevância da linha de fundo da espiritualidade organizacional

continua sobre o líder" (POOLE, 2009, p. 577).

Outros estudos citados por Poole mencionam, por exemplo, Gallup, NOP, a

Fundação do Trabalho e Roffey Parque Show, que o engajamento dos funcionários na maioria

das organizações atinge o nível abaixo dos 20%. Segundo ele, "qualquer empresa capaz de

levantar estes níveis por até um ponto percentual vai liberar recursos adicionais e capacidade

de seus ativos humanos" (p. 587). No entanto, Fry (2003) traz à luz o início de uma teoria de

liderança espiritual, chegando à conclusão de que a concepção da espiritualidade no trabalho,

bem como da liderança espiritual, deve ser vista em fase inicial de desenvolvimento, pois esta

visão pode ser considerada como sendo uma condição necessária, mas não é suficiente para

oferecer às organizações o sucesso no cenário competitivo, altamente imprevisível. Mesmo

concordando que o indivíduo precisa acreditar em algo, alguém em quem acreditar e alguém a

acreditar nele cita “um líder espiritual é alguém, que caminha na frente de um quando um

precisa de alguém para seguir; atrás quando alguém precisa de um incentivo; e ao lado de um,

quando um precisa de um amigo". (FRY, 2003, p. 712). Assim surge um modelo de liderança

espiritual preocupado em promover a motivação interna do indivíduo através da esperança,

visão, fé e o amor altruísta, considerando estes fatores incondicionais, altruístas, com uma

preocupação solidária tanto para si e os outros e levando em questão que o amor altruísta é

alimentado devido a valores espirituais, podendo citar a confiança; lealdade; perdão;

aceitação; gratidão; integridade; honestidade; coragem; humildade; bondade; empatia;

compaixão; paciência; mansidão; resistência; excelência; autodisciplina e veracidade.

2.4 QUALIDADE DE VIDA E A ESPIRITUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO

Conforme a Organização Mundial de Saúde (OMS), o conceito de Qualidade de

Vida (QDV) está ligado àquilo que o indivíduo sente em relação a sua posição na vida,

voltado a sua cultura e aos valores pessoais no qual está imerso, colocando em destaque suas

expectativas, objetivos, padrões e preocupações. (ORLEY& WHOQOL GROUP, 1994).

Conforme citado anteriormente, a psicologia positiva vem confirmar os benefícios do

bem-estar e das emoções positivas. Na pesquisa empírica realizada por Lyubomirsky e sua

equipe, evidenciaram que é possível potencializar o bem-estar do indivíduo em até 40%,

devido às ações intencionais de atividades de engajamento, pois expressam um ambiente de

otimismo e uma atmosfera de gratidão. (LYUBOMIRSKY, SHELDON, SCHKADE, 2005;

49

SHELDON, LYUBOMIRSKY, 2006, 2007; KURTZ, LYUBOMIRSKY, 2008;

LYUBOMIRSKY, 2007; BOEHM, LYUBOMIRSKY, 2009).

Segundo Bolman e Deal (1995), o ambiente de trabalho deve ser mais hospitaleiro,

prestando serviços tanto para a organização quanto para a comunidade, e que o espaço de

trabalho possa fortalecer o desempenho organizacional. Ainda nesta vertente, Conger (1997) e

Dorothy Marcic (1997) reafirmam que as empresas que possuem sucesso, faz parte desse

sucesso, principalmente o financeiro, a realização na organização de “valores espirituais na

vida”.

Segundo K. Koonmee et al. (2010), durante a última década, os efeitos de fatores

como o aumento da globalização, tecnologia da informação, a competitividade das empresas

no mundo e os recursos naturais limitados mudaram a opinião das pessoas de como uma boa

companhia é definida. No passado, os valores financeiros foram o principal fator na definição

de "uma boa companhia". Nos últimos anos, a ética, a qualidade de vida no trabalho (QVT) e

a satisfação no trabalho são cada vez mais identificadas como indicadores progressivos

relacionados com a função e sustentabilidade das organizações empresariais. A crescente

complexidade do mundo dos negócios competitivo e complicado e o processo de

implementação de leis sociais eficazes fazem com que a ética seja um fator estratégico

importante para proteger as empresas contra desastres indesejados (por exemplo,

BEAUCHAMP, BOWIE, 2004; CARROLL, BUCHHOLTZ, 2006; FERRELL,

FRAEDRICH, FERRELL, 2008). Independentemente disso, pode-se argumentar que a boa

ética é simplesmente um bom negócio.

LRN (2006a, p. 1): Culturas éticas criam confiança dentro e fora das organizações.

Confiança incentiva à adequada tomada de decisão, o que leva à inovação, o que impulsiona o

progresso e, finalmente, a lucratividade.

E sabendo que o trabalho é parte integrante da vida de todos, a contribuição das

organizações passa a ser muito importante para o crescimento (mental) espiritual do

indivíduo. Assim, o motivo pelo qual existe o interesse na espiritualidade no trabalho é

decorrente de dois principais fluxos de desenvolvimento nos negócios, sendo um chamado

“imperativo econômico-tecnológico” e o outro identificado como “Pessoas”, o qual está

centrado na gestão, denominado Teoria YZ (MCLAUGHLIN, 1998). Burack ressalta que o

fluxo do “imperativo econômico-tecnológico” foi a força impulsionadora no desenvolvimento

das economias de escalas visando a uma maior produtividade. Neste recente cenário, o

Downsizing e reengenharia estabelecem um novo modelo de vida. Entretanto, as organizações

estão imersas num ambiente competitivo com redução no retorno econômico, onde a

50

tecnologia não é mais segredo devido ao mundo globalizado e avançado em seus processos de

informação, possibilitando o segundo fluxo de desenvolvimento “Pessoas” como sendo o

grande diferencial competitivo. Pode-se citar, como exemplo, a Ford Motor Company, a qual

realizou uma grande mudança nas abordagens, focando, assim, nas “Pessoas” (BURACK,

1993). Realinharam a empresa para a sobrevivência e sua ação foi o “enxugamento”. No

início da década de 1980, acumulavam perdas financeiras aproximadamente de U$ 3 bilhões e

reduziu milhares de empregos (BURACK, 1993, capítulo 6). Houve um realinhamento severo

na estratégia da empresa permeando entre dez a quinze anos, mudando radicalmente o estilo

de gestão da Teoria X – filosofia do fundador Henry Ford. O pensamento em que a pessoa era

uma ferramenta integrante do processo foi substituído gradativamente por um novo conceito,

elevando o ser humano com um recurso potencial. Esta nova visão desencadeou duas

premissas fundamentais: a primeira, sendo a credibilidade corporativa com os funcionários,

clientes e consumidores; e a segunda, sendo o longo prazo, onde o sucesso do negócio seria a

consequência do progresso, crescimento sustentável baseado nas pessoas. Foi um modelo

praticamente inovador, baseado nas relações de confiança entre a alta administração e os

funcionários, questões estas primárias para anteceder a credibilidade no relacionamento

interpessoal. Esta nova abordagem de experiência de vida no ambiente de trabalho

proporcionou um novo contrato social-psicológico alcançando resultados significativos ao

longo dessa trajetória (BURACK, 1999).

Dessa forma, os novos papéis das relações interpessoais e a valorização dos recursos

humanos fomentaram uma nova importância, isto é, as pessoas são o centro, e este recurso é

construído por capacitação e centrado em atividade de equipe (ULRICH, 1998; JAFFE,

SCOTT, TOBE, 1997).

O surgimento de novas formas de gestão orientada para “Pessoas” está sendo muito

rentável nos últimos anos, pois visa ao equilíbrio entre negócios e trabalho alcançando alta

produtividade e rentabilidade (VAILL, 1989).

A nova abordagem centrada nas “Pessoas” é o princípio para equilibrar alguns

elementos, tais como: física (equipamentos, remuneração e segurança); intelectual

(aprendizagem, capacitação, treinamentos); emocionais (relações interpessoais,

desenvolvimento emocional e comunicação – feedback); proativa (vontade para mudar e boa

adaptação às novas exigências ou condições); e espiritual (ética, a empatia para as pessoas, a

justiça e a dignidade individual). Estas dimensões são totalmente interdependentes, por isso

devem ser balanceadas uniformemente e dinâmicas para obter respostas e rápidas mudanças

de estratégias para se chegar ao sucesso da organização (MARCIC, 1997, p, 31-43).

51

O foco nas pessoas serviu como o princípio de novas práticas na organização na

gestão de qualidade no trabalho, nas políticas, nos processos e na cultura. Fundadores e

empresários de empresas, tais como: Hewlett-Packard e Fel-Pro visavam ao

comprometimento dessas práticas, nas quais originaram a “Theory YZ” - reflete as

contribuições de Douglas McGregor (1960: Teoria X e Teoria Y) e Bill Ouchi (1980: Teoria

Z). E o legado espiritual: uma visão pessoal “eu acredito que o mundo em que vivemos é

regido por várias leis, física, espiritual, biológica e celular, e a bondade essencial de muitas

pessoas são exemplos de coisas que não entendemos completamente, mas eu não entendo por

que eles estão lá e eles trabalham e formam uma parte essencial de nossas vidas” (MARCIC,

1997, p. 2-44).

Com o surgimento da Teoria YZ, cria uma nova aplicação de espiritualidade no

ambiente de trabalho. Focada em quatro diferentes resultados, seu pensamento subdivide-se

em:

1. Liderança e organização: preocupação voltada para os funcionários, respeito

mútuo, respeito pelos outros, atitudes dignais, leais e maduras.

2. Funcionários: habilidade em desenvolver suas competências, promovendo a

qualidade de trabalho, conhecimento e alta performance sustentada pela

adaptabilidade.

3. Externo (constituintes estratégicos): qualidade, consistência, consciência

ambiental.

4. Membro responsável da comunidade: mútua confiança e partilha de

responsabilidades com benefícios comuns.

Face ao fator espiritualidade a qual proporcionava resultados satisfatórios, houve

muitas empresas adeptas a este modelo de gestão, pois perceberam, nas últimas décadas, que

considerações da Teoria X (pessoas como instrumentos de trabalho, direção centralizada) não

atingem mais os objetivos. Mesmo com a tecnologia, reengenharia de processos,

reestruturação, havia na organização suas lacunas e com isso emergiu a necessidade da

utilização de novas formas de administração estratégica de pessoas. A estratégia foi baseada

no empoderamento individual (empowerment), mas este não atingiu sua magnitude, pois

estava faltando a autêntica confiança do indivíduo com a organização. Ciente de novos

sistemas, capazes de alterar rapidamente as condições de dependência da equipe, o

empoderamento possibilitou à organização ganhar um novo prêmio, ou seja, o empregado

52

teve um maior comprometimento no trabalho focado nos objetivos. (CONGER, 1989;

MEYER, ALLEN, 1997; SCHUSTER, 1998; WOOD, BANDURA, 1989). Segundo Burack e

Mathys (1998), muitas empresas foram classificadas em pesquisas nacionais entre os

melhores “lugares para se trabalhar”, pois visavam, em longo prazo, aos lucros, tornando um

grande sucesso organizacional, tema abordado nesta pesquisa. Mesmo havendo um grande

número de empresas ancoradas na Teoria X, muitos funcionários exerciam suas opções de

escolhas de emprego para aquelas que estavam comprometidas com o alto desempenho do

empregado (BURACK, 1993; MEYER, ALLEN, 1997).

E seguindo esse pensamento sistêmico, a Hewlett-Packard, pertencente ao pequeno

círculo das empresas mais conceituadas nos Estados Unidos, integrou a visão do espírito

empreendedor de seus fundadores Bill Hewlett e Dave Packard. Até meados de 1970, a H-P

era reconhecida pelo sucesso de uma grande empresa de instrumentos de medição de precisão.

Após décadas, houve a necessidade de inovar, chegando à liderança mundial em

computadores em 1990. No entanto, desde a sua fundação em 1939, a sua cultura

organizacional em nível global, praticou um ambiente de trabalho moldado nas atitudes de

relacionamentos, sistemas de compensação, comunicações e iniciativas de funcionários e

oportunidades de atendimento. O alicerce deixado pelos fundadores foi a forma de gestão

altamente descentralizada, visando objetivos a curto e longo prazos, facilitando novas

oportunidades para os funcionários (BURACK, 1999).

O Quadro 4 – HP demonstra a cultura H-P baseada nessa qualidade de vida no

trabalho. Observa-se que as “diretrizes gerais” é a direção fornecida pela organização, devido

as suas políticas de trabalho, às relações interpessoais e aos processos. O “H-P caminho”

estabelece a compreensão mútua, o respeito como sendo o fator primordial para os

relacionamentos estáveis e duradouros e manter a liderança motivada permitiu alcançar a

fabricação de novos produtos criativos. Essa cultura possibilitou a formatação de suas

operações. Ao manter esse escopo, a empresa foi uma das primeiras organizações a introduzir

horário flexível, onde foi o marco da gestão máxima de confiança em seus funcionários e

também reconhecer as diversas diferenças das necessidades individuais em vez de adotar “um

estilo de abordagem universal”. O ápice dessa nova gestão estava no respeito ao empregado e

nas políticas, mesmo passando por períodos de adversidade financeira ou crises de negócios.

53

Nicho Produto e medição da inovação na fabricação de campos de

computador

Orientações gerais e

Estilo de Gestão

Confiança e respeito mútuo, servir como blocos básicos de

construção.

Remuneração do empregado associado com o desempenho do

sucesso corporativo

Obter melhores pessoas.

Procure / desenvolver vontade de conquistar as pessoas e equipes.

Evite organização de comando e controle.

Informalidade camisa de manga (nome).

Aprendizagem contínua e renovação.

Promulgação de Responsabilidade: no nível mais baixo próximo

ao cliente.

A manutenção de uma sensação de pequena organização,

independentemente do tamanho.

Seja um bom cidadão corporativo.

Retornos de amanhã seguir a partir de entradas de hoje.

Abra acessibilidade porta gerencial.

Gestão por andar (MBWA).

Atenção ao detalhe fundamental para a qualidade.

Relacionamentos

Compreensão mútua e respeito.

Pessoal: comunicações bidirecionais para back-up escrito

comunicações.

Contatos pessoais, gestão por andar.

A liderança é conquistada, não promulgada.

Construir a cooperação eo sentido de propósito comum.

Políticas de

Qualidade de Vida

no Trabalho

Tempo flexível.

Prémios em relação ao desempenho individual em toda a

organização

Incentivos.

Estabeleça de comum acordo sobre os objetivos que são

específicos e mensuráveis.

Pessoa: constrói a própria segurança por meio de contribuições e

desempenho

Alimento para o

espírito do

indivíduo

Definir o próprio tempo de trabalho dentro dos limites de horário.

“flexível”, refletindo as necessidades pessoais e da situação.

Reconhecimento para a realização e desempenho criativo.

Sensação de estar no comando do próprio destino.

Trabalhar em um ambiente onde as pessoas podem fazer o seu

melhor, perceber seu potencial e ser reconhecido por suas

realizações.

Quadro 4 – Cultura HP

Fonte: Adaptado pelo autor de Packard (2005)

54

Neste cenário, estão surgindo novas organizações assumindo novos papéis, isto é,

enfatizando relações colaborativas, como contatos pessoais entre os funcionários e entre

funcionários e gerentes, onde eram, muitas vezes, transacionais ou mesmo inexistentes

(SHAW, 1997). Contudo, é necessária uma rápida reinvenção da gestão da organização, onde

os ambientes de trabalho, que tiverem uma melhor qualidade de vida no trabalho e

conscientização dos funcionários, conseguirão o prêmio de enfrentar os problemas com uma

resolução destes mais rápidos, uma alta capacidade de adaptação, um veloz processo de

melhoria contínua e contará com funcionários dispostos a trabalhar mais horas para o

desenvolvimento organizacional (BEHLING, 1998, p. 82-4). Pesquisas apontavam, também,

que nem sempre é fácil trazer da teoria para a prática, pois menciona que a confiança na

gestão está corroída em relação ao funcionário e com isso, a desconfiança cresceu (SHAW,

1997, p. XI). Este sentimento leva a resultados medíocres, surgindo a crítica na comunicação

organizacional, nos processos e nos relacionamentos. Tornar superficiais o relacionamento e a

comunicação faz com que a organização perca tempo em administrar os conflitos, pois

merece respostas rápidas para as mudanças ambientais. (SHAW, 1997, p. 11-14).

A reflexão de que o indivíduo é um sentido de espiritualidade no trabalho

“verdadeiro trabalho, vem de entes do próprio ser” (FOX, 1994). O último pensamento de que

a bondade e ser são intercambiáveis (p. 81), onde a cultura da organização ou ambiente é

propício para a espiritualidade, também o funcionário assume a expressão da espiritualidade,

“Porque desafia os limites do ser e se estende para o [...] espiritual horizonte” (FOX, 1994, p.

82). A percepção por alterações no ambiente de negócios se deve a mudanças dramáticas em

andamento nos ambientes de trabalho, forçando as empresas a inovarem radicalmente os seus

processos e a sua estrutura organizacional. Esta reinvenção estrutural teve seus impactos

externos, como a globalização, a concorrência, o envelhecimento da população, a depredação

ambiental, onde houve a necessidade de formatar uma nova arquitetura organizacional

(sistemas e processos), manter o foco para a tomada de decisão, o trabalho e as características

de estilo de vida dos indivíduos. (BURACK, 1993).

Portanto, o novo contexto das pessoas nas organizações tem estimulado a atração e

retenção de pessoas, com o objetivo de desenvolver competências diferenciais em relação aos

concorrentes e às necessidades futuras (FLEURY; FLEURY, 2004).

55

2.4.1 Felicidade e Espiritualidade

É sabido que o homem não nasceu somente para o trabalho. No entanto, este o livra

do ócio, da preguiça e do vício, além de proporcionar a felicidade. Segundo Oliveira (2002),

existe alguns critérios para se chegar a excelência da arte de se viver, que está baseada no

desprendimento de sua produtividade, energia, inteligência, fazendo com que o indivíduo

aumente as suas forças pessoais e atinja uma maior participação no contexto social, trazendo-

lhe alegria e felicidade.

Outros pensamentos ressaltam a discussão a qual aborda que existem vários

caminhos que levam ao encontro do indivíduo com a felicidade, e que a sensação de bem-

estar está ligada às emoções positivas das pessoas (SELIGMAN, 2009). Estas emoções

podem ser divididas em três: as emoções positivas orientadas para o passado (satisfação,

orgulho, contentamento e serenidade); as orientadas para o futuro (otimismo, esperança,

confiança e fé); e aquelas orientadas para o presente, que se subdividem em duas: (1)

relacionada ao prazer; (2) relacionada à gratificação. Destaca-se que as relacionadas ao prazer

são momentâneas, depende do vínculo com os sentidos sensoriais – olfato, paladar, visão, tato

e audição - ou às ligadas aos sentimentos – alegria, êxtase, relaxamento, entre outros. Aquelas

emoções relacionadas à gratificação atingem uma permanência mais duradoura, pois estão

associadas àquilo que o indivíduo gosta de fazer e, assim, totalmente dependente de suas

próprias forças pessoais. Segundo a tradução de Paúl (1992), identifica-se outro contexto para

a palavra ânimo, na qual vem do inglês morale, que significa uma visão positiva de si próprio,

onde o indivíduo faz um esforço para aceitar e controlar a realidade. Lawton (1975) expressa

que o ânimo está ligado ao bem-estar do ser humano.

Focado neste conceito, encontra-se o estudo sobre a psicologia positiva, a qual está

centrada no indivíduo, buscando o “como” chegar a viver uma vida plena e feliz, trazendo

para esse objetivo o desenvolvimento dos pontos fortes, a fim de construir um caráter e alto

grau de resiliência. Esta concepção promoveu uma abordagem favorável na construção da

felicidade e espiritualidade, onde Lyubomirsky (2007) relata que a psicologia positiva é a

forma de explorar o melhor nas pessoas, onde identifica como ela pode levar as pessoas a se

sentirem importantes para viver vidas florescentes, para o desenvolvimento de seus pontos

fortes, dons e potencializar ao máximo suas capacidades. Continua na afirmação de que a

psicologia positiva está centrada no que é melhor nas pessoas, contrapondo o foco tradicional

da psicologia que trata a doença da desordem e da patologia da vida. Assim, a psicologia

positiva é a psicologia que estuda o que faz valer a pena viver a vida.

56

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Neste capítulo serão apresentados os procedimentos empregados para a elaboração

do trabalho, permitindo o entendimento ao leitor sobre o método da pesquisa. A Figura 4

demonstra a sequência lógica empregada para obter a coleta de informações, descrita ao longo

deste capítulo.

Para melhor entendimento sobre a coleta de informações contidas nesta pesquisa, a

metodologia foi subdivida em três etapas. São elas:

Figura 4 – Metodologia de Pesquisa

Fonte: o Autor

A estratégia principal desta pesquisa foi utilizar a pesquisa exploratória realizada pela

Fundação Instituto de Administração (FIA), onde possibilita a classificação de Melhores

Empresas para Você Trabalhar nas principais empresas brasileiras enfatizando a qualidade de

vida de trabalho em relação ao Índice de Felicidade no Trabalho (IFT), conforme apontado na

revisão da literatura.

Segundo Gil (2010, p. 27), “as pesquisas exploratórias têm como propósito

proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a

construir hipóteses. Seu planejamento tende a ser flexível, pois interessa considerar os mais

variados aspectos relativos ao fato ou fenômeno estudado”. O autor afirma ainda que “as

pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar

57

conceitos e ideias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses

pesquisáveis para estudos posteriores”.

1ª. Etapa – Exploração do Tema: o estudo demonstra uma pesquisa utilizando o

método de webblioming detalhado no Apêndice 7, e segundo Costa (2010), a aplicação deste

método (ou garimpagem de texto na rede web) é utilizada para identificar um referencial

bibliográfico inicial sobre o título da dissertação, que, neste estudo, é: Uma Análise da

Qualidade de Vida no Ambiente de Trabalho por meio da Espiritualidade Corporativa.

2ª. Etapa – Pesquisa de Dados: A Fundação Instituto de Administração (FIA), por

meio do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP), desde 2006, é responsável

pela metodologia de pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Você

Trabalhar no Brasil. Segundo o Manual de Utilização dos Dados – edição 2013 – (Anexo

8.2), obteve respostas em 2013 de mais de 119 mil profissionais de 446 empresas. Para o

melhor entendimento das reflexões a respeito do aprendizado adquirido por esta pesquisa,

apresentam-se as características gerais da metodologia da pesquisa: Melhores Empresas Para

Você Trabalhar (MEVT).

As pesquisas organizacionais internas têm, entre outras características, sua

orientação para resultados e a finalidade de apoiar a tomada de decisões por parte dos

gestores, a partir dos diagnósticos que elas possibilitam (FISCHER, 1996).

Fazem parte desta análise os dois índices que compõem a metodologia, os quais são

realizados pelos levantamentos em termos das percepções dos empregados (viabiliza o

cálculo do Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho – IQAT); a partir de dados e

documentos declarados pelas empresas (viabilizam o cálculo do Índice de Qualidade da

Gestão de Pessoas); além da observação e entrevistas in loco das condições e práticas

oferecidas pelas empresas em termos de seu ambiente organizacional.

3ª. etapa – Análise dos Dados: Definiu utilizar o método Análise de Conteúdo para a

geração de gráficos, análise dos dados, conclusões e recomendações.

58

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

A pesquisa utiliza fontes de informação, podendo ser classificada como uma

pesquisa de natureza aplicada, abordagem quantitativa, qualitativa, bibliográfica e

exploratória.

Esta classificação proporcionou maior familiaridade com o problema, com vistas a

torná-lo mais explícito e com possíveis aprimoramentos de ideias.

Para Gil (2010, p. 42), a pesquisa tem um caráter pragmático, é um “processo formal

e sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é

descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos”.

Para Vergara (2005), a pesquisa aplicada visa a gerar conhecimento para aplicação

prática, dirigida à solução de um problema específico, sendo motivada pela necessidade de

resolver problemas concretos, imediatos ou não, possuindo finalidade prática. “A pesquisa

aplicada é fundamentalmente motivada pela necessidade de resolver problemas concretos,

mais imediatos, ou não. Tem, portanto, finalidade prática, ao contrário da pesquisa pura [...]”

(VERGARA, 2005, p. 42).

3.2 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

O estudo demonstra uma análise sobre os motivos fundamentais que elegeram o

ranking das Melhores Empresas para Você Trabalhar, por meio do resultado obtido do

questionário aplicado aos funcionários de cada organização pré-selecionada.

Para dar sustentação acadêmica à linha de pesquisa, além de contemplar artigos

acadêmicos publicados em periódicos e disponíveis em base de pesquisa internacional no Portal

de Periódicos da Capes, também foi utilizado o método de webblioming (Apêndice 7.1).

A base do banco de dados foi gentilmente cedida pela Fundação Instituto de

Administração (FIA), por meio do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP),

responsável pela pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Você Trabalhar

no Brasil, a qual aborda quatro pilares de concentração - abrangência / sustentabilidade /

consistência / modernidade. (Anexo 8.1 - Laudo Técnico 2013).

Segundo o PROGEP-FIA, quatro diretrizes são perseguidas e funcionam como um

eixo central para as atividades realizadas:

59

Os métodos e procedimentos adotados são transparentes e simplificados,

preservando-se a legitimidade científica e estatística da pesquisa.

A pesquisa é adequada ao máximo à realidade empresarial brasileira, sem perder

sua perspectiva global.

A metodologia é suscetível a processos decisórios de atualização.

Todos os conteúdos e critérios adotados pela pesquisa se sustentam em uma base

teórica sólida e atualizada sobre Gestão de Pessoas.

Os índices das pesquisas apontadas pelo PROGEP-FIA são:

IQAT – Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: composto por dados

relativos à visão do empregado sobre a empresa. É obtido por meio de pesquisa

com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de diagnóstico de

clima organizacional. O IQAT equivale a 70% do total de pontos na apuração do

IFT.

IQGP – Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas: composto por dados relativos

às políticas e práticas que a empresa adota para os seus empregados. É obtido

por meio de informações fornecidas pela empresa em um formulário eletrônico

sobre seus processos de gestão de pessoas (10% da nota total), além do Caderno

de Evidências (5% da nota total) e da avaliação obtida por visitas dos jornalistas

às empresas pré-classificadas (15% do total).

Assim, o objeto da pesquisa é uma estratégia para responder à questão-problema, ou

seja, os índices da pesquisa fornecidos pelo PROGEP-FIA apontaram os fatores críticos de

sucesso relacionados à espiritualidade corporativa, elencando dois aspectos: a) os geradores

potenciais para obter uma melhor qualidade de vida no ambiente de trabalho e b) os

impulsionadores por ranquear as empresas entre as 10 Melhores.

3.2.1 Etapas da pesquisa

A utilização do método de webblioming possibilitou coletar informações de dados

secundários, extraídos de artigos publicados e disponíveis na base Scopus, que se relacionam

à Espiritualidade, Qualidade de Vida e Liderança, sendo a coleta de informações realizada via

registro. Também se utilizou o framework para revisão da literatura, pois segundo Rowley e

Slack (2004), auxilia e referencia a revisão sistemática visando à representação da forma

60

como os pesquisadores desenvolvem seus entendimentos sobre um determinado assunto

(Apêndice 7.2).

Segundo o PROGEP-FIA, a edição de 2013 da pesquisa alcançou o número de 448

empresas escritas e contou com a participação de 117.916 profissionais respondentes. Destas,

foram selecionadas 383, que compuseram o objeto de estudo, pois atenderam a requisitos

mínimos em relação à quantidade de profissionais respondentes, elaboração do questionário e

do Caderno de Evidências.

O critério utilizado pelo PROGEP-FIA foi selecionar as empresas que deveriam ter

em seu quadro mais de 100 funcionários, excluindo estagiários e terceirizados, além de operar

no mercado brasileiro e/ou internacional há 5 anos ou mais.

A composição da pesquisa foi baseada nas informações dos questionários e cadernos

de evidências, onde foram analisadas em conjunto com tabelas e índices dos grupos de

empresas. Assim, chegou-se ao refino das 150 Melhores empresas e, entre estas, foram

destacadas as 10 Melhores.

Para compor o Índice de Felicidade no Trabalho (IFT), o PROGEP-FIA adotou a

seguinte fórmula: IQAT + IQGP + VISITA = IFT calculado pela fórmula (IQAT x 0,70) +

(IQGP + visita x 0,30).

Dessa forma, o Relatório de Benchmarking3 consolida a totalidade da pesquisa –

IQAT – pesquisa com funcionários + IQGP – questionário para empresas + book de

evidências – o qual destaca quatro pilares essenciais para o Índice de Felicidade no Trabalho

(IFT). São eles: abrangência / sustentabilidade / consistência / modernidade.

3.3 INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS

A técnica adotada para registro das informações se deu principalmente em meio

eletrônico, em planilha e para realização da pesquisa exploratória no Caderno de Evidências

houve visitas nas dependências do PROGEP-FIA.

A coleta de dados foi realizada em três fases:

Análise dos Cadernos de Evidências.

Variáveis: Planilha Excel.

3 Fonte: Relatório de Benchmarking 2013-2014, acesso remoto sob consulta presencial no Núcleo de Pesquisa

PROGEP – FIA em 14/05/2014.

61

Cruzamentos: Planilha Excel.

3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS

O tratamento das informações foi baseado no IQAT que constitui 69 variáveis (Anexo

7.3).

A análise das informações coletadas na pesquisa quantitativa do PROGEP-FIA

(Anexo 8.2) resultou no estudo gerado nessa publicação acadêmica, onde pode apresentar

entre os indicadores analisados a extração dos motivos fundamentais que geraram o

entendimento sobre o tema central desta dissertação.

A base de dados obtida possibilitou a análise dos conteúdos e sua classificação

conforme os questionamentos deste estudo relatado no item 1.2, para serem respondidas:

Pode considerar que os motivos de felicidade no trabalho proporcionam um

ambiente espiritualizado?

A empresa está buscando o sentido humano como fator crítico de sucesso?

Os funcionários, por se sentirem satisfeitos e motivados, proporcionam um bom

desempenho com benefícios mútuos?

3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ESCOLHIDO

Este estudo pretende abordar a conceituação e práticas da espiritualidade corporativa

no que tange a melhor qualidade de vida no ambiente de trabalho, analisando os fatores razão e

emoção que prevalecem a felicidade no trabalho.

A revisão da literatura apresentou uma limitação quanto ao uso de fontes de

informação, pois foram utilizados na pesquisa somente periódicos científicos. Esta

delimitação se deve ao fato do número expressivo de acadêmicos e profissionais que

investigam nessa fonte no intuito de pulverizar novos pensamentos e estudos relevantes para a

comunidade em geral.

Rowley e Slack (2004) ressaltam que a bases de dados online é fundamental para a

seleção de artigos de periódicos científicos. Assim, a base utilizada foi a base Scopus, para

62

não estender o assunto, abrindo a possibilidade de haver outros artigos de grande expressão

sobre o tema.

Contudo, houve a seleção de periódicos pertencentes a esta base na área (subject)

“Business, Management Accounting”, onde foram classificados quanto ao tipo de documento

como: “Article”, “Article in-press”, “Review” e “Conference Paper”. Os termos utilizados

foram “spirituality”, “spirituality corporate”, “life quality on the work” na busca nos campos:

resumo, título e palavra-chave.

O último acesso da fase de levantamento foi realizado em 08 de março de 2013,

resultando em 156 artigos relevantes para serem inseridos na revisão da literatura. No entanto,

realizou a exclusão de artigos, conforme os critérios destacados pelo estudo bibliométrico, a

fim de iniciar a análise completa dos artigos. Chegou-se ao resultado de 35 artigos (Apêndice

7.2).

A pesquisa contou com os dados do PROGEP-FIA que avalia anualmente as

Melhores Empresas para Você Trabalhar. Para tanto, foram utilizados os recursos da

abordagem quantitativa, para a consecução da proposta/objetivo realizado pela FIA, por meio

do material de pesquisa para elaboração do Guia, que, na pesquisa de 2013, tem sido utilizado

em projetos acadêmicos dos cursos de graduação e pós-graduação da FEA-USP, nos

programas de especialização da FIA e em instituições de ensino brasileiras e internacionais.

Segundo Luiz (2002), a meta-análise apresenta como um método tornado possível o

processo de investigação ser realizado pelo pesquisador abordando um novo enfoque ao

reunir resultados e conclusões de pesquisas anteriores. Este método se diferencia da usual

revisão bibliográfica, comum na atividade científica, porque nela as técnicas quantitativas

assumem lugar de destaque.

A razão para se conduzir uma pesquisa quantitativa, é descobrir quantas pessoas de

uma determinada população compartilham uma característica ou um grupo de características.

Essa análise, conduzindo a descrições sistemáticas, qualitativas ou quantitativas, ajuda a

reinterpretar as mensagens e a atingir uma compreensão de seus significados (LAKATOS, 2003).

O PROGEP-FIA avaliou 446 empresas classificando 383 empresas no programa,

conforme apontado neste capítulo. Deste universo, optou-se para analisar as empresas

pertencentes ao segmento de Indústrias Farmacêuticas, de Higiene e Cosméticos, nacional e

multinacional, situadas no Estado de São Paulo. Segundo a Associação Brasileira da Indústria

de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC), o Brasil conquistou, em 2012, o

segundo maior mercado mundial de cosméticos, e, em 2013, obteve crescimento de 17%,

alcançando US$ 48,7 bilhões (R$ 98,4 bilhões). Assim, optou-se pela escolha deste segmento

63

para análise da amostra e, chegou-se ao resultado de 4.319 funcionários pesquisados

pertencentes às oito empresas que foram selecionadas, conforme a delimitação do estudo

pesquisado. No intuito de preservar a confidencialidade dos envolvidos na amostra, segue o

ranking: Empresa 046; Empresa 057; Empresa 062; Empresa 176; Empresa 215; Empresa

268; Empresa 298; Empresa 375 (Laudo Técnico – Anexo 8.1).

Esta delimitação é coerente pela objetividade na análise de evidências relevantes, a

fim de cruzar um comparativo do IQAT das 10 Melhores Empresas e a amostra do objeto de

pesquisa.

Assim, o objeto da pesquisa foi uma estratégia para responder às questões-problema

apresentadas e cumprir os objetivos definidos. Nota-se que este estudo não pretende apontar

uma metodologia de formulação e implantação da espiritualidade corporativa, nem identificar

as necessidades e dificuldades encontradas no processo de utilização de tais práticas.

64

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Este capítulo visa a identificar os motivos de felicidade relatados na amostra

pesquisada e comparar com os motivos de felicidade eleitos pelas 10 Melhores. Assim,

possibilitará um cruzamento entre os motivos e promover os apontamentos sobre os

resultados obtidos.

4.1 PESQUISA SOBRE O AMBIENTE DE TRABALHO (IQAT)

De acordo com as informações disponíveis no Relatório de Benchmarking4·, “a

exposição dos integrantes de uma organização às mesmas características estruturais, às

práticas e processos de seleção, retenção e designação de tarefas forma significados

compartilhados entre os membros do grupo”. Esses (significados) são considerados as fontes

para o desenvolvimento do clima organizacional.

A pesquisa aponta também que 87,78% dos funcionários das 150 Melhores gostam

do trabalho que realizam. Menciona o Relatório que, na prática, o empregado desenvolve a

sua percepção baseado em como os negócios são conduzidos no dia a dia, e não apenas na

fala da alta administração ou na documentação oficial da empresa. A maneira como são

reconhecidos e apoiados desenvolve o entendimento dos empregados sobre o que é

importante, e essa resposta representa o clima da organização.

Dessa forma, a concepção do Relatório foi alicerçada nos seguintes pilares: a

Identidade; a Liderança; a Satisfação e Motivação; e o Aprendizado e Desenvolvimento. A

partir destas categorias, que se classificam as variáveis consideradas na elaboração do

formulário, foram aplicadas aos empregados das empresas participantes da pesquisa. Entre as

64 questões, 10 trataram da Identidade, 26 da Satisfação e Motivação, 14 de Liderança, e 14

do Aprendizado e Desenvolvimento.

O Gráfico 1 aponta a distribuição de assertivas por tema das 150 Melhores:

4 Fonte: Relatório de Benchmarking 2013-2014, acesso remoto sob consulta presencial no Núcleo de Pesquisa

PROGEP – FIA em 14/05/2014.

65

Gráfico 1 - Distribuição por tema: 150 melhores

Fonte: Relatório de Benchmarking (2013-2014) adaptado pelo autor

É importante observar que os funcionários destacam o maior percentual para aquelas

empresas que proporcionam satisfação e motivação (40,6%) no trabalho. Para Ashar e Lane-

Maher (2004), mencionam que o trabalho pode levar, além do senso individual, a surgir

também o sentimento de vocação por aquilo que se faz.

As categorias Liderança, Aprendizagem e Desenvolvimento ocupam a segunda

posição com 21,9%. Isso se deve ao fato de que o líder também deve ser responsável por

monitorar o clima organizacional da sua equipe de trabalho, pois o desempenho das atividades

do líder depende do compartilhamento dos resultados com as pessoas (LEVEK;

MALSCHITZKY, 2006).

A Identidade, por ocupar a quarta posição (15,6%), demonstra que os gestores não

estão conseguindo alinhar a identidade das pessoas com a empresa, tornando o clima

organizacional um grande desafio.

Segundo Teixeira (2002), para proporcionar o clima organizacional favorável para

uma melhor qualidade de vida no trabalho, se faz necessária à identificação das pessoas com a

empresa, principalmente em relação aos desafios, cultura vencedora, reconhecimento,

equidade, liderança, oportunidade de carreira, programas de treinamento, bolsas de estudo,

ambiente de aprendizagem e ambiente acolhedor.

66

4.2 PESQUISA SOBRE GESTÃO DE PESSOAS (IQGP)

Conforme o Relatório de Benchmarking (2013-2014)5, “os mesmos fatores são

avaliados também pelo material enviado pela empresa, conhecido como Caderno de

Evidências ou Book, onde são descritas as práticas de gestão de pessoas. O índice gerado pelo

questionário compõe 10% do Índice de Felicidade no Trabalho (IFT) e a avaliação do

Caderno de Evidenciais, outros 5%. A escolha desses quatro fatores não foi aleatória. Eles

foram retirados da literatura sobre o tema, de pesquisas realizadas pela FIA nos últimos vinte

anos no Brasil e do posicionamento de profissionais da área de recursos humanos,

considerados formadores de opinião”.

Cidadania empresarial

Estratégia e gestão

Liderança

Remuneração

Carreira

Saúde

Desenvolvimento

Gráfico 2 - Distribuição por fatores – IQGP: 150 melhores

Fonte: Relatório de Benchmarking (2013-2014) adaptado pelo autor

5 Fonte: Relatório de Benchmarking 2013-2014, acesso remoto sob consulta presencial no Núcleo de Pesquisa

PROGEP – FIA em 14/05/2014

67

A distribuição do IQGP possibilita a análise sobre os fatores motivacionais que

impulsionam a qualidade de vida no trabalho. Conforme abordado na revisão da literatura,

Seligman (2002) menciona que os fatores motivacionais proporcionam a felicidade no

trabalho por meio da psicologia positiva, pois retrata as seguintes atitudes proativas: emoções

positivas; engajamento; relacionamentos positivos; propósito; realização. Para Yunes (2003),

o esforço está voltado para as novas estratégias de gestão de pessoas, que vêm fortalecer a

tendência emergente sobre a importância da espiritualidade no ambiente de trabalho, a qual

tornará as virtudes humanas no padrão da qualidade de vida individual e coletiva, fazendo

com que consolide o desenvolvimento pessoal dos indivíduos, comunidades e nações inteiras.

4.3 RESULTADOS GERAIS DA PESQUISA

Ao avaliar os resultados levantados nas dimensões de caracterização da amostra,

torna-se possível elencar uma visão sistêmica sobre os índices alcançados pelas 150

melhores empresas e uma análise profunda daquelas 10 melhores empresas sob as

perspectivas dos índices IQAT e IQGP apontados neste estudo.

4.3.1 Índice Médio do IQAT

Gráfico 3 - Comparativo IQAT – 150 Melhores x 10 Melhores

Fonte: Relatório de Benchmarking (2013-2014) adaptado pelo autor

68

O entendimento da superioridade do IQAT, eleitas como sendo as 10 Melhores, está

diretamente ligado, segundo Silva (2004), à satisfação e bem-estar do funcionário. Tais

motivações são realizadas por ações concretas de um ambiente de trabalho por meio de

sensações percebidas por um ambiente espiritualizado. Assim, a qualidade de vida no trabalho

(QVT) e a satisfação no trabalho são cada vez mais identificadas como indicadores

progressivos relacionados com a função e sustentabilidade das organizações empresariais

(BEAUCHAMP; BOWIE, 2004; CARROLL; BUCHHOLTZ, 2006; FERREL,

FRAEDRICH, FERRELL, 2008).

4.3.2 Resultados Gerais da Pesquisa das 10 Melhores

O Gráfico 4 destaca a percepção dos funcionários sobre o IQAT como sendo o mais

importante para se obter a felicidade no trabalho.

Gráfico 4 - Comparativo 10 Melhores IQGP e IQAT

Fonte: Relatório de Benchmarking (2013-2014) adaptado pelo autor

Conforme destacado no item 3.2, o Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho

(IQAT) é composto por dados relativos à visão do empregado sobre a empresa, equivalendo a

70% do total de pontos na apuração do IFT, e o Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas

(IQGP) é composto por dados relativos às políticas e práticas que a empresa adota para os

seus empregados, equivalendo aos outros 30% do total de pontos na apuração do IFT.

O resultado deste comparativo destaca a relevância da empresa em proporcionar ao

funcionário uma melhor qualidade de vida no trabalho. Sutermeister (1976) relaciona que a

produtividade é um produto de duas variáveis: tecnologia (20%) e desempenho humano

69

(80%); onde o desempenho humano é dividido por outras duas variáveis, isto é, conhecimento

(30%) e motivação (70%). E destacando este último ponto, a motivação, Ashmos e Duchon

(2000) afirmam que o ambiente de trabalho, por ter uma quantidade progressiva de pessoas, é

o único laço consistente com outras pessoas. Este escopo demonstra que o ambiente

organizacional deve ser encarado como um espaço privilegiado, onde se pode praticar a

espiritualidade. Dessa forma, Moggi (2008) destaca que o espiritual é o valor intangível da

organização, ou seja, o imaterial, onde os patrões não podem se apropriar deste bem, pois está

intimamente ligado à essência do indivíduo, como: conhecimento, ideias, informações e

valores. E Marques (2010) aponta que a integração da espiritualidade, baseada nos valores

humanos, proporciona uma melhor qualidade de vida devido à satisfação no ambiente de

trabalho. E Neal (apud BOOG, 2005, p. 1) ressalta que “se qualquer organização quiser

sobreviver terá que promover radicais transformações em si mesmas. Essas não se referem à

estrutura, mas, sim, aos valores, essencialmente aos valores do coração e da alma”.

4.3.3 Resultados IQAT das 10 Melhores

De acordo o item 4.3.2, a percepção em relação ao ambiente de trabalho, nas 10

Melhores, atingiu 90,67% no IQAT. Assim, o Gráfico 5 demonstra a classificação do IQAT

por categorias.

Gráfico 5 - Classificação IQAT: 10 Melhores

Fonte: Relatório de Benchmarking (2013-2014) adaptado pelo autor

70

O destaque nesta classificação refere-se à Identidade, possibilitando o apontamento

realizado na revisão da literatura, onde Moreira-Almeida e Koening (2006) mencionam que a

organização, que tomar como meta a espiritualidade, deve visar à dimensão pessoal para

proporcionar o entendimento sobre questões da vida, significados e sobre o relacionamento

com o sagrado ou com o transcendente, e, para que isso aconteça, não precisa estar

necessariamente ligado na prática de rituais religiosos e, sim, na formação de comunidades.

Guilory (2002) relata que a espiritualidade é a essência do homem, é o seu ser, é a maneira de

se comportar, agir e pensar. Concluem Fernandez e Gutierrez (1988) que é claramente

identificado quando a espiritualidade está inserida na organização, pois surge um interesse em

conhecer o funcionário e humanizar seu ambiente de trabalho.

4.3.4 Resultados IQGP das 10 Melhores

O resultado do IQGP em 85,75% das 10 Melhores observou o elevado padrão de

gestão relacionado aos temas, conforme mostra o Gráfico 6.

Gráfico 6 - Classificação IQGP 10 Melhores

Fonte: Relatório de Benchmarking (2013-2014) adaptado pelo autor

Observa-se, no gráfico acima, que a Liderança se destaca como o índice mais

relevante entre as 10 Melhores. Assim, fomentando a contextualização na revisão da

literatura, Fry (2003) traz à luz o início de uma teoria de liderança espiritual, chegando à

conclusão de que a concepção da espiritualidade no trabalho e a liderança espiritual devem ser

vistas em fase inicial de desenvolvimento, pois esta visão pode ser considerada como uma

condição necessária, mas não é suficiente para oferecer às organizações o sucesso no cenário

71

competitivo altamente imprevisível. Mesmo concordando que o indivíduo precisa acreditar

em algo, alguém em quem acreditar e alguém a acreditar nele cita que “um líder espiritual é

alguém que caminha na frente de um quando um precisa de alguém para seguir, atrás quando

alguém precisa de um incentivo, e ao lado de um, quando um precisa de um amigo”. (FRY,

2003, p. 712).

4.4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)

Segundo Lobato et al. (2004), a ferramenta do FCS tem por objetivo priorizar as

atividades-chave do negócio que precisam ser executadas com efetividade para que a

organização possa atingir seus objetivos.

Silva (2009) menciona que os fatores são aqueles que definem as principais orientações

que a gestão deve seguir na implementação de um verdadeiro controle sobre os processos de

Gestão da Informação. Entre as áreas de fatores críticos de sucesso, destacam-se, para análise,

o desempenho e a atitude dos funcionários, pois representam a qualidade do desempenho

pessoal não administrativo e seus sentimentos em relação ao trabalho e à organização.

4.4.1 Evidências da qualidade de vida no ambiente de trabalho

A tabela a seguir demonstra os motivos para uma empresa se tornar um excelente

lugar para trabalhar. Estes fatores críticos foram apontados por meio deste estudo de pesquisa,

à similaridade das respostas daquelas empresas eleitas como sendo as 10 Melhores em 2013-

2014.

72

Tabela 1 - O que faz com que eu considere uma empresa um excelente lugar para se trabalhar

MOTIVO

10

MELHORES

Percentual

Sentir-me satisfeito e motivado com o trabalho que faço na empresa 29%

Perceber que estou aprendendo cada vez mais e que tenho oportunidade de crescer 23%

Concordar com os objetivos da empresa e ter orgulho de trabalhar nela 19%

Admirar aquilo que a empresa faz para seus clientes, sociedade e comunidade 9%

Receber a melhor remuneração e melhores benefícios 7%

Estar em um ambiente de boas relações com os colegas de trabalho 5%

Ter estabilidade e segurança; 3%

Ter chefes que eu respeito, confio e que orientam sua equipe de trabalho 2%

Ser tratado com justiça 2%

Nenhum dos motivos descritos acima 1%

Total 100%

Fonte: Relatório de Benchmarking (2013-2014) adaptado pelo autor

4.4.2 Percepção em relação ao ambiente de trabalho

Como foi apontado na revisão da literatura, Burack (1993) contextualiza sobre a

percepção por alterações no ambiente de negócios, as quais forçam as empresas a inovarem

radicalmente os seus processos e a sua estrutura organizacional. Esta reinvenção estrutural se

dá pela necessidade em formatar uma organização com olhar para os sistemas e processos,

mas não pode perder o foco nas características de estilo de vida dos indivíduos.

Tabela 2 - Percepção em Relação ao ambiente de trabalho

TEMAS 10 MELHORES

Percentual

IDENTIDADE 94,59%

LIDERANÇA 90,27%

SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO 90,08%

APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO 89,38%

IQAT GERAL 90,68%

Fonte: Relatório de Benchmarking (2013-2014) adaptado pelo autor

73

Segundo a pesquisa quantitativa realizada pelo PROGEP-FIA, destacam-se a seguir,

nas tabelas 3, 4, 5 e 6, as variáveis que compõem os temas mencionados na Tabela 2, bem

como a consolidação estatística do resultado em relação à proporção – Tema x Variável.

a) Composição do IQAT: Identidade

Segundo o Laudo Técnico (Anexo 8.1), a identidade está relacionada ao quanto os

empregados acreditam que a empresa corresponda aos seus valores pessoais, a sua forma de

pensar e agir.

A revisão da literatura aponta o fator da identidade como sendo o pilar fundamental

para transcender a empresa tradicional para a espiritualizada. Neal (apud BOOG, 2005, p. 1)

menciona que aquelas empresas, que quiserem sobreviver, terão que promover

transformações radicais, isto é, estarem ligadas principalmente nos valores do coração e da

alma, ou seja, nas crenças do indivíduo somadas aos valores da organização, resultando na

identidade corporativa. A seguir, na Tabela 3, destacam-se as variáveis, em ordem de

importância, que compõem a identidade das 10 Melhores.

Tabela 3 - IQAT: Identidade

IDENTIDADE 10 MELHORES

Percentual

01 – Os produtos e serviços de minha empresa são muito importantes para

nossa sociedade 98,19%

02 – Esta empresa entrega aos seus clientes aquilo que promete com alta

qualidade 97,00%

04 – Tenho orgulho de dizer a parentes e amigos que trabalho nesta empresa 96,68%

03 – Esta empresa contribui para melhoria da comunidade e do meio

ambiente 96,54%

08 – Conheço e concordo com os objetivos da empresa em que trabalho 95,73%

05 – Tenho confiança na empresa em que trabalho 94,12%

06 – As pessoas que trabalham nesta empresa sabem o que devem fazer para

torná-la cada vez melhor 93,95%

09 – Eu recomendaria aos meus parentes e amigos esta empresa como um

excelente lugar para se trabalhar 93,91%

07 – Considero que esta empresa atende de forma equilibrada as

necessidades de fornecedores, funcionários e acionistas 93,74%

10 – Participo das decisões que afetam a mim e ao meu trabalho 86,08%

Total IQAT: IDENTIDADE 94,59%

Fonte: Relatório de Benchmarking (2013-2014) adaptado pelo autor

74

b) Composição do IQAT: Satisfação e Motivação

Queiroga (2009) destaca as evidências de motivação por meio do ambiente de

trabalho, pois quando o indivíduo identifica um alto valor agregado de motivação no trabalho,

resulta na satisfação de pertencer àquele grupo de indivíduos. Assim, proporciona um bom

desempenho, no qual pode trazer muitos benefícios para ambos – funcionário e empresa.

A Tabela 4 aponta as variáveis relacionadas pelas 10 Melhores, sob a ótica de grau

de importância.

75

Tabela 4 - IQAT: Satisfação e Motivação

SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO 10 MELHORES

Percentual

22 – As mulheres de qualquer idade, raça, cor e orientação sexual são tratadas

com a mesma justiça e respeito na empresa. 97%

23 – A empresa atende adequadamente as minhas necessidades nas áreas de

saúde e outros benefícios. 95,03%

24 – Trabalhar nesta empresa dá segurança e tranquilidade para mim e para

minha família. 94,65%

16 – Eu sinto que meu trabalho é importante para que esta empresa seja bem-

sucedida. 94,51%

25 – Considero que trabalhar nesta empresa vem tornando a minha vida melhor. 94,15%

17 – Tenho todo equipamento e material necessário para realizar o meu

trabalho. 94,07%

18 – Gosto do trabalho que realizo hoje nesta empresa. 93,93%

20 – As instalações e o espaço onde realizo meu trabalho são seguros,

confortáveis e limpos. 93,86%

29 – Considero que esta empresa se preocupa com a qualidade de vida de seus

funcionários. 93,06%

11 – O ambiente de trabalho da empresa da empresa facilita o relacionamento

entre os funcionários. 92,70%

12 – Sou sempre bem atendido quando preciso de um colega de trabalho. 92,22%

28 – Sou bem atendido quando preciso de outra área. 91,84%

31 – Recebo todas as informações que preciso para fazer bem o meu trabalho. 91,83%

26 – As informações sobre esta empresa são transmitidas aos funcionários com

clareza, rapidez e agilidade. 91,70%

13 – Sinto que minha equipe trabalha como um verdadeiro time. 91,13%

30 – Os processos, procedimentos e rotinas de trabalho desta empresa são

organizados e eficientes. 90,48%

19 – A sensação mais frequente que sinto ao deixar o trabalho é de realização

profissional. 89,77%

34 – Tenho a quem recorrer se eu me sentir injustiçado. 86,47%

32 – Considero que meu trabalho é reconhecido e valorizado pela empresa. 86,47%

14 – Nesta empresa as pessoas estão sempre dispostas a ajudar umas às outras 86,47%

33 – Considero que o tempo que dedico ao meu trabalho é equilibrado entre as

necessidades da empresa e as minhas necessidades pessoais e familiares. 86,41%

35 – Sou recompensado, de maneira justa, pela qualidade do trabalho que

apresento. 85,04%

21 – O volume de trabalho permite que eu termine sempre minhas tarefas no

horário comercial. 84,39%

15 – Nesta empresa a gente pode confiar nos colegas de trabalho. 82,91%

36 – Considero justo o salário pago por esta empresa aos seus funcionários. 81,28%

27 – A quantia que recebe como remuneração variável ou participação nos

lucros é justa. 80,63%

Total IQAT: Satisfação e Motivação 90,08%

Fonte: Relatório de Benchmarking (2013-2014) adaptado pelo autor

76

c) Composição do IQAT: Liderança

Ressaltam os autores Wagner-Marsh e Conley (1999), que o surgimento da cultura

organizacional espiritualizada se dá por meio da gestão de pessoas, na qual a liderança é

responsável por promover a qualidade de vida no trabalho por meio da motivação e felicidade

do funcionário. Com isso, deixa de ser uma liderança operacional. A Tabela 5 aponta a

opinião dos funcionários das 10 Melhores, sob a perspectiva das variáveis que permeiam a

construção da liderança espiritualizada.

Tabela 5 - IQAT: Liderança

LIDERANÇA 10 MELHORES

Percentual

56 – Os chefes sabem demonstrar como podemos contribuir com os objetivos

da empresa. 93,75%

51 – Sou sempre bem atendido quanto peço orientações ao meu chefe. 93,56%

53 – Meu chefe conhece profundamente sua área de atuação. 92,87%

52 – Minha equipe de trabalho tem um bom relacionamento com meu chefe. 91,75%

60 – As solicitações e orientações de minha chefia facilitam a realização do

meu trabalho. 91,51%

58 – Meu chefe sempre deixa claro o que espera do meu trabalho. 91,23%

54 – Meu chefe ouve e respeita a opinião da sua equipe. 90,60%

57 – Sempre que preciso, posso contar com meu chefe para assuntos pessoais

e profissionais. 90,05%

59 – Tenho confiança naquilo que meu chefe faz. 89,81%

55 – Sinto-me apoiado pelo meu chefe quando decido assumir novos

desafios. 89,38%

61 – Sinto-me livre para contribuir com críticas e sugestões ao meu chefe. 88,03%

63 – Minha equipe de trabalho considera seu chefe um líder de respeito e

credibilidade. 87,85%

62 – Nesta empresa os chefes agem de acordo com o que dizem. 87,38%

64 – Meu chefe é coerente, usa “o mesmo peso e a mesma medida” nas suas

decisões. 86,55%

Total IQAT: Liderança 90,27%

Fonte: Relatório de Benchmarking (2013-2014) adaptado pelo autor

d) Composição do IQAT: Aprendizado e Desenvolvimento

Conforme a revisão da literatura, Ashar e Lane-Maher (2004) mencionam que a

união do trabalho com a organização potencializa uma importante fonte de desenvolvimento

interpessoal e espiritual. Silva e Siqueira (2009) destacam que a organização, para favorecer o

aprendizado e desenvolvimento pessoal, deve tomar como grau de importância o ambiente de

77

trabalho. A Tabela 6 possibilita o entendimento das variáveis que receberam a maior

pontuação dos funcionários daquelas empresas eleitas como sendo as 10 Melhores.

Tabela 6 - IQAT: Aprendizado e Desenvolvimento

APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO 10 MELHORES

Percentual

43 – As pessoas que trabalham na empresa estão procurando melhor aquilo

que fazem. 93,60%

45 – Os métodos para realizar o trabalho nesta organização são frequentemente

discutidos e revisados. 92,99%

41 – Sou estimulado a contribuir para melhorar a forma como é feito o meu

trabalho. 92,48%

40 – O trabalho que realizo me permite aprender coisas novas. 92,33%

42 – Meus colegas estão sempre dispostos a dividir comigo o que sabem. 91,88%

39 – Todos têm oportunidade de participar de atividades de treinamento nesta

empresa. 91,45%

37 – Sei o que devo fazer para crescer profissionalmente nesta empresa. 89,70%

38 – Acredito que trabalhando nesta empresa terei oportunidade de fazer

carreira e crescer. 89,14%

44 – Sinto-me estimulado a buscar novos conhecimentos fora da empresa. 88,69%

47 – Esta empresa me estimula a conhecer o trabalho realizado pelos meus

colegas. 88,24%

46 – Esta empresa ouve e coloca em prática as sugestões de seus funcionários. 87,53%

48 – Meu chefe ajuda a decidir o que devo fazer para aprender mais. 86,87%

50 – Periodicamente recebo de meu chefe avaliações sinceras sobre meu

desempenho. 86,11%

49 – A empresa utiliza critérios justos para promoção e carreira. 80,28%

Total IQAT: Aprendizado e Desenvolvimento 89,38%

Fonte: Relatório de Benchmarking (2013-2014) adaptado pelo autor

4.5 ANÁLISE DA AMOSTRA DE PESQUISA

Conforme mencionado na seção 3.6 - Limitações do método escolhido, foi

selecionado pelo PROGEP-FIA o universo de 383 empresas, a fim de participarem no ranking

das Melhores Empresas. Assim, optou-se, para esta pesquisa, por empresas no segmento de

Indústria Farmacêuticas, de Higiene e Cosméticos, nacional e multinacional, situadas no

Estado de São Paulo.

Segundo o Laudo Técnico (Anexo 8.1), preservando a confidencialidade de todos os

envolvidos, resultou na seguinte amostra: são 4.319 funcionários pertencentes às oito

empresas, conforme o ranking: Empresa 046; Empresa 057; Empresa 062; Empresa 176;

Empresa 215; Empresa 268; Empresa 298; Empresa 375.

78

Segundo o Relatório de Benchmarking (2013-2014)6, os índices da variável (V01) –

O que faz com que eu considere uma empresa um excelente lugar para se trabalhar – foram

qualificados como Índice de Felicidade no Trabalho (IFT).

Houve um critério de seleção para se chegar à mensuração dos principais motivos

que geram felicidade no trabalho. Este critério foi preestabelecido da seguinte forma:

cruzamento das variáveis (V01)* e (V02 à V69)* somente considerando a nota máxima (5

pontos), que foi atribuída pelos funcionários das empresas participantes da pesquisa.

O Gráfico 7 relaciona os motivos fundamentais da felicidade no trabalho, ou seja,

fatores de espiritualidade que auxiliam a análise do ambiente interno da organização frente à

mudança de empresa tradicional x empresa espiritualizada.

Gráfico 7 - O que faz com que eu considere uma empresa um excelente lugar para se trabalhar

Fonte: Resultado da Pesquisa Quantitativa – FIA (2013-2014) adaptado pelo autor

De acordo com o Gráfico 7, destacam-se três índices que receberam maior percentual

favorável entre os funcionários. São eles:

Concordar com os objetivos da empresa e ter orgulho de trabalhar nela.

Sentir-me satisfeito e motivado com o trabalho que faço na empresa.

Estar em um ambiente de boas relações com os colegas de trabalho.

6 Fonte: Relatório de Benchmarking 2013-2014, acesso remoto sob consulta presencial no Núcleo de Pesquisa

PROGEP – FIA em 14/05/2014. Apêndice 7.3 - Questionário que resultou nos dados obtidos da pesquisa quantitativa do PROGEP-FIA.

79

No entanto, conforme o critério preestabelecido, entre os 10 índices, somente um

índice não obteve pontuação:

Ter chefes que eu respeito, confio e que orientam sua equipe de trabalho.

Estes motivos em destaque reforçam aquilo que Marques (2010) defende como

sendo as principais diferenças de comportamentos entre a empresa que possui o olhar para a

espiritualidade no trabalho e contra a política tradicional de trabalho. Fernandez e Gutierrez

(1998) destacam que são fatores de uma empresa espiritualizada quando fica claramente

identificado o interesse em conhecer o funcionário e humanizar seu ambiente de trabalho,

tornando de forma eficaz não somente a competência das pessoas para desenvolver o trabalho,

mas constatar aquelas que realmente queiram executar tal atividade.

4.6 COMPARATIVO DO IQAT ENTRE AS 10 MELHORES E A AMOSTRA DA PESQUISA

Ao utilizar as análises da pesquisa quantitativa, foi possível realizar um comparativo

do IQAT entre as 10 Melhores e aquelas empresas da amostra desta pesquisa, o que resultou

em três motivos de felicidade no trabalho, conforme a Tabela 7.

Tabela 7 - IQAT: Comparativo

MOTIVO 10 MELHORES

AMOSTRA

DA

PESQUISA

Sentir-me satisfeito e motivado com o trabalho que faço na

empresa 1º. 1º.

Perceber que estou aprendendo cada vez mais e que tenho

oportunidade de crescer 2º. 3º.

Concordar com os objetivos da empresa e ter orgulho de

trabalhar nela 3º. 1º.

Fonte: O autor

Adotou-se um ranking decrescente do percentual obtido em cada “Motivo” para

ambas as análises, no intuito de chegar ao cruzamento entre aqueles que podem ser

considerados como Fatores Críticos de Sucesso (FCS). Vale apontar o empate técnico em 1º.

lugar referente a dois “Motivos” da amostra da pesquisa.

Conforme apontado na revisão da literatura, Marques et al. (2003) mencionam o

efeito da espiritualidade no trabalho relatando 19 temas, entre eles a satisfação e motivação no

ambiente de trabalho. Assim, pode-se observar que estes temas compõem o IFT que ocupa a

80

1ª. posição no ranking nas duas análises – “Sentir-me satisfeito e motivado com o trabalho

que faço na empresa”.

Observa-se que, na Tabela 7, existe uma combinação aleatória entre as análises

referentes aos 2º. e 3º. lugares, a qual remete à colaboração de Aurty (1994), que aponta o

"equilíbrio do requintado" entre a vida pessoal e profissional, ou seja, estes dois índices –

“Perceber que estou aprendendo cada vez mais e que tenho oportunidade de crescer”;

“Concordar com os objetivos da empresa e ter orgulho de trabalhar nela” – também são frutos

do ambiente espiritualmente inteligente, pois proporciona aos funcionários um crescimento

intelectual, comprometimento, motivação e com retorno financeiro.

Este comparativo entre as 10 Melhores e o resultado da amostra de pesquisa

possibilita o entendimento sobre a corrente de Kouzes e Posner (1996) e Lacerda (2005), ou

seja, a espiritualidade corporativa poderá ser desenvolvida nas empresas que buscam

profissionais com uma visão alinhada aos valores humanos, sejam eles profissionais e pessoais,

onde a liderança deve ter pleno conhecimento sobre o conceito de espiritualidade, para se

alcançar o resultado positivo no trabalho.

81

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA NOVAS PESQUISAS

5.1 CONCLUSÕES

A partir da revisão da literatura da pesquisa quantitativa fornecida pelo PROGEP-

FIA e da experiência profissional do pesquisador, neste capítulo serão fornecidas as respostas

às questões de estudo formuladas e também serão sugeridas novas pesquisas a serem

desenvolvidas.

A primeira questão de estudo, formulada no trabalho, está voltada a identificar se a

empresa pode considerar que os motivos de felicidade no trabalho proporcionam um ambiente

espiritualizado.

A organização, para desenvolver a espiritualidade no trabalho, necessita desenvolver

características particulares moldadas à visão da organização centrada no seu estilo de negócio

e a causa de que se pretende chegar. Alguns fatores fundamentais, que influenciam este

desenvolvimento, estão alinhados com a tecnologia, a concorrência, tamanho da organização

e outros recursos básicos de estrutura e processo e o ambiente de trabalho, fomentando uma

permanência feliz do funcionário.

Contudo, as empresas, que começarem a refletir mais sobre os valores individuais de

seus funcionários, implementarão a integração de outros valores como a sustentabilidade, a

igualdade social e a espiritualidade. Com isso, para que as empresas busquem a sinergia da

felicidade do funcionário no ambiente de trabalho é essencial realizar uma transcendência

individualista em direção a uma consciência mais coletivista e organizacional, onde somente

será possível a partir de um novo estilo de gerenciamento e de liderança, voltado ao capital

humano.

Este desafio está intimamente ligado à cultura organizacional, a qual deve ser

atribuída pelos seus líderes em prol da humanização da empresa para tornar resultados

sustentáveis e, consequentemente, a retenção dos talentos na organização.

A segunda questão de estudo levantada direciona-se ao entendimento se a empresa

está buscando o sentido humano como fator crítico de sucesso.

É muito importante ressaltar que um ambiente espiritual, associado às atividades de

espiritualidade no trabalho, pode resultar em não apenas em um funcionário satisfeito, mas

em alta produtividade, alta moral dos empregados e, consequentemente, aumenta a vantagem

competitiva por meio das “Pessoas”.

82

Diante disso, as organizações partem para a prática, oferecendo uma ampla gama de

sessões, aulas e seminários sobre a conscientização e realização da espiritualidade. Para

manter a organização em sintonia com esta nova forma de gestão, basta verificar se está

praticando procedimentos ou medidas de bem-estar, justiça ética, incentivo aos funcionários,

apoio à diversidade de culturas, acompanhamento à mudança espiritual, valores

fundamentados na cultura da empresa e plano de desenvolvimento dos funcionários.

Este sentido humano nas organizações vem reforçar a tendência de espiritualidade no

local de trabalho. A experiência de inter-relação e confiança entre os envolvidos em um

processo de trabalho, engendrada pela boa vontade individual, levará à criação coletiva de

uma cultura organizacional motivacional, sintetizada pela reciprocidade e solidariedade,

resultando num melhor desempenho global, que é em última análise, traduzida na duração da

excelência organizacional.

A última questão a ser respondida volta-se aos funcionários que, por se sentirem

satisfeitos e motivados, proporcionam um bom desempenho com benefícios mútuos.

Os resultados obtidos nesta pesquisa trazem à luz os três principais motivos que

afetam a qualidade de vida no trabalho – Sentir-me satisfeito e motivado com o trabalho que

faço na empresa; Perceber que estou aprendendo cada vez mais e que tenho oportunidade de

crescer; Concordar com os objetivos da empresa e ter orgulho de trabalhar nela. Estes motivos

demonstraram a integração da espiritualidade baseada nos valores humanos que proporcionam

uma melhor qualidade de vida devido à satisfação do funcionário no ambiente de trabalho.

Mediante a essa análise, existem caminhos diferentes que levam à felicidade e à

sensação de bem-estar, pois depende das emoções positivas do indivíduo. No entanto, o que

contribui para a realização é o uso das gratificações para algo maior, ou seja, disponibilizar as

forças pessoais em prol de ações que favoreçam outros além de si mesmo.

Portanto, o indivíduo deve sentir o bem-estar psicológico, ou seja, em relação as suas

emoções positivas, experiências positivas e ambientes positivos, onde será valorizado seus

pontos fortes e suas virtudes. Este fator faz com que atinja um estado de espírito positivo, isto

é, viver bem, florescerá uma vida melhor e mais feliz.

Conclui-se que a espiritualidade não pode estar separada do trabalho, onde muitas

vezes ela é até ignorada, mas jamais pode ser removida. Dessa forma, é possível realizar uma

empresa espiritualizada por meio da qualidade de vida no ambiente de trabalho obtendo

maior produtividade e economicamente sustentável desde que seja fundamentada no

indivíduo.

83

5.2 RECOMENDAÇÕES PARA NOVAS PESQUISAS

Para que haja melhor compreensão do tema, propõe-se pesquisar o assunto em outras

áreas de negócios e também em outros segmentos de mercado.

Também sugere que haja pesquisas trazendo autores, ideias e conceitos contrários ao

tema pesquisado, por ser ainda incipiente e questionado no ambiente organizacional.

Outra recomendação da pesquisa refere-se a buscar outras evidências que

proporcionem os motivos da felicidade no trabalho, bem como quantificar o valor intangível

destes motivos, a fim de medir o grau de impacto x resultado organizacional, podendo ser

traduzidos nos indicadores de espiritualidade corporativa. Neste aspecto promove o objetivo

em implementar a espiritualidade na empresa utilizando ferramentas associadas a diferentes

estruturas de medição de desempenho, denominada como Scorecard da Espiritualidade. Esta

ferramenta visa a gerenciar e medir a vantagem competitiva da empresa proporcionando uma

análise aos gestores em monitorar os resultados obtidos com a implementação da estratégia,

comparando com as metas traçadas, possibilitando, assim, obter novas estratégias para se

chegar a resultados reais. (SIMONS, 2000).

84

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99

7 APÊNDICES

7.1 LEVANTAMENTO BIBLIOMÉTRICO

Hood e Wilson (2001) apontam a utilização da Bibliometria, sendo caracterizada

pelo estudo de técnicas e métodos focando o desenvolvimento de métricas para documentos e

informações, promovendo a integração entre estatística e pesquisa bibliográfica. No processo

de evolução, desenvolveram-se formas distintas de métricas bibliométricas, conforme

apontadas abaixo:

a avaliação da obsolescência de periódicos;

o índice H, que busca medir a produtividade de autores; e

o fator de impacto de periódicos.

A partir deste registro e análise, a revisão sistemática da literatura enfatizou os

periódicos nos seguintes moldes:

mais recentes;

mais relevantes;

mais relevantes por autores;

mais relevantes por revistas.

Os 13 últimos publicados na base SCOPUS

1. Sorenson, R.L. How moral and social values become embedded in family

firms. Journal of Management, Spirituality and Religion, 2013.

2. Mitchell, R.K., Robinson, R.E., Marin, A., Lee, J.H., Randolph, A.F. Spiritual

identity, stakeholder attributes, and family business workplace spirituality

stakeholder salience. Journal of Management, Spirituality and Religion, 2013.

3. Naimon, E.C., Mullins, M.E., Osatuke, K. The effects of personality and

spirituality on workplace incivility perceptions. Journal of Management,

Spirituality and Religion, 2013.

4. Madison, K., Kellermanns, F.W. Is the spiritual bond bound by blood? An

exploratory study of spiritual leadership in family firms. Journal of

Management, Spirituality and Religion, 2013.

100

5. Walker, A.G. The Relationship between the Integration of Faith and Work

with Life and Job Outcomes. Journal of Business Ethics, 112 (3), p. 453-461,

2013.

6. Wilson, J.A.J., Hollensen, S. Assessing the implications on performance when

aligning customer lifetime value calculations with religious faith groups and

afterlifetime values - A Socratic elenchus approach International. Journal of

Business Performance Management 14 (1), p. 67-94, 2013.

7. Mitchell, R.K., Robinson, R.E., Marin, A., Lee, J.H., Randolph, A.F. Spiritual

identity, stakeholder attributes, and family business workplace spirituality

stakeholder salience. Journal of Management, Spirituality and Religion, 2013.

8. Naimon, E.C., Mullins, M.E., Osatuke, K. The effects of personality and

spirituality on workplace incivility perceptions. Journal of Management,

Spirituality and Religion, 2013.

9. Chawla, V., Guda, S. Workplace Spirituality as a Precursor to Relationship-

Oriented Selling Characteristics. Journal of Business Ethics , p. 1-11, 2012.

10. Word, J. Engaging work as a calling: Examining the link between

spirituality and job involvement. Journal of Management, Spirituality and

Religion 9 (2) , p. 147-166, 2012.

11. Phipps, K.A. Spirituality and Strategic Leadership: The Influence of

Spiritual Beliefs on Strategic Decision Making. Journal of Business Ethics 106

(2), p. 177-189,2012

12. Bagga, G. How to keep the talent you have got Human. Resource

Management International Digest 21 (1), p. 3-4, 2013.

13. Bird, J.J., Wang, C. Superintendents describe their leadership styles:

Implications for practice. Management in Education 27 (1), p. 14-18, 2013.

Os 12 primeiros publicados na base SCOPUS

1. Ferris, W.P. Fear, stress, and second-guessing in leadership decision making:

Using interior monologues, reflective nonfiction, and spiritual approaches.

Journal of Management Education, 1998.

2. Moxnes, P. Deep roles: Twelve primordial roles of mind and organization.

Human Relations 52 (11), p. 1427-1444, 1999.

3. Wagner-Marsh, F., Conley, J. The fourth wave: The spiritually-based firm.

Journal of Organizational Change Management 12 (4), p. 292-301, 1999.

4. Chakraborty, S.K., Chakraborty, D. The transformed leader and spiritual

psychology: A few insights. Journal of Organizational Change Management 17

(2), p. 194-210, 2004.

5. Neal, J.A. Spirituality in management education: A guide to resources.

Journal of Management Education 21 (1), p. 121-139, 1997.

6. Burack, E.H. Spirituality in the workplace. Journal of Organizational Change

Management 12 (4), p. 280-291, 1999.

101

7. Freshman, B. An exploratory analysis of definitions and applications of

spirituality in the workplace. Journal of Organizational Change Management

12 (4), p. 318-327, 1999.

8. Milliman, J., Ferguson, J., Trickett, D., Condemi, B. Spirit and community at

Southwest Airlines: An investigation of a spiritual values-based model.

Journal of Organizational Change Management 12 (3), p. 221-233 1999

9. Cash, K.C., Gray, G.R. A framework for accommodating religion and

spirituality in the workplace. Academy of Management Executive 14 (3), p.

124-133, 2000.

10. Milliman, J., Czaplewski, A.J., Ferguson, J. Workplace spirituality and

employee work attitudes: An exploratory empirical assessment. Journal of

Organizational Change Management 16 (4), p. 426-447, 2003

11. Garcia-Zamor, J.-C. Workplace Spirituality and Organizational

Performance Public Administration Review 63 (3), p. 355-363, 2003.

Os 10 mais relevantes publicados na base SCOPUS

1. Wagner-Marsh, F., Conley, J. The fourth wave: The spiritually-based firm.

Journal of Organizational Change Management 12 (4), p. 292-301, 1999.

2. Steingard, D.S. Spiritually-informed management theory: Toward profound

possibilities for inquiry and transformation. Journal of Management Inquiry

14 (3), p. 227-241, 2005.

3. Delbecq, A.L. Spiritually-informed management theory overlaying the

experience of teaching managers. Journal of Management Inquiry 14 (3), p.

242-246, 2005.

4. Marques, J.F. Spiritually or politically driven behavior: Differences in the

workplace Development and Learning in Organizations 24 (6), p. 12-16,

2010.

5. Kamoche, K., Pinnington, A.H. Managing people 'spiritually': A

Bourdieusian critique Work. Employment and Society 26 (3), p. 497-513,

2012.

6. Delbecq, A.L. Organizational compassion: A litmus test for a spiritually

centered university culture. Journal of Management, Spirituality and Religion

7 (3), p. 241-249 2010.

7. Franz, R.S., Wong, K.L Spirituality and management: A wider lens: A

comment on D. Steingard's "spiritually-informed management". Journal of

Management Inquiry 14 (3), p. 247-250 2005.

8. Bouckaert, L., Zsolnai, L. Spirituality and business: An interdisciplinary

overview Society and Economy 34 (3) , p. 489-514 2012.

9. Fernando, M., Beale, F., Geroy, G.D. The spiritual dimension in leadership at

Dilmah Tea. Leadership and Organization Development Journal 30 (6), p. 522-

539, 2009.

10. Chakraborty, S.K., Chakraborty, D. The transformed leader and spiritual

psychology: A few insights. Journal of Organizational Change Management 17

(2), p. 194-210, 2004.

102

Autores com maior número de artigos identificados pela pesquisa

MARQUES, J, 7

GIACALONE, R A 5

JURKIEWICZ, C.L 5

SHAKUN, M.F 5

DEAN, K. L. FRY, L. 4

KARAKAS, F. 4

PAWAR, B. S. 4

REGO, A. 4

BENEFIEL, M. 4

Periódicos que mais têm publicado no tema da pesquisa

Journal of Business Ethics 33

Journal of Organizational Change Management. 29

Journal of Human Values 20

Journal of Management Inquiry 12

Organization 7

103

7.2 FRAMEWORK PARA A REVISÃO SISTEMÁTICA

O framework foi elaborado com o intuito de apresentar um mapa que consolidasse

os estudos publicados que relacionam qualidade de vida no ambiente de trabalho,

contemplando as perspectivas de espiritualidade, espiritualidade no trabalho, ética e liderança.

Segundo Seuring e Müler (2008), o cuidado com a elaboração deste esquema é

essencial, pois visa a contemplar os aspectos fundamentais relacionados ao tema estudado.

O framework proposto é dividido em quatro dimensões e apresenta também os

filtros adotados para seleção de conteúdos na base de dados. São eles:

distribuição das publicações por periódico;

distribuição de autores com maior frequência na amostra;

distribuição por origem – países;

distribuição por adoção de palavras-chave.

Dessa forma, esta dimensão contempla informações referenciadas como: ano de

publicação dos artigos; caracterização do estudo quanto à metodologia, podendo estes ser

teóricos e/ou empíricos periódicos em que foram publicados; e outras características, como

autor, origem e palavras-chave adotadas (ROWLEY; SLACK, 2004). Também esta análise

resultou na estatística de tipos de documentos conforme Tabela 5 e Gráfico 01.

1. Distribuição das publicações por periódico

Um total de 100 periódicos diferentes compôs esta amostra. Quase 36% da amostra

se concentra em cinco periódicos: Journal of Business Ethics (12,5%), Journal of

Organizacional Change Management (11%), Journal of Human Values (7,6%), Journal of

Management Inquiry (4,6%) e Organization (2,7%). Alguns periódicos, como os dois

primeiros, dedicam seções ou números especiais ao tema espiritualidade no trabalho.

104

Tabela 1 - Distribuição das publicações por periódico

Periódicos Números

Journal of Business Ethics 33

Journal of Organizational Change Management 29

Journal of Human Values

20

Journal of Management Inquiry 12

Organization 7

Fonte: Adaptado pelo autor de Silva (2011)

2. Distribuição de autores com maior frequência na amostra

A Tabela 2 apresenta, em ordem crescente, os autores que aparecem em maior

frequência com publicações na amostra, sejam com trabalhos individuais ou em parceria.

Alguns dos maiores produtores também estão entre os mais citados, como: Giacalone,

Jurkiewicz, Fry, Benefiel, Neal, Cavanagh, Mitroff e Millima.

Tabela 2 - Distribuição de autores com maior frequência na amostra

Autores Números

MARQUES, J. 7

GIACALONE, R.A. 5

JURKIEWICZ, C. L. 5

SHAKUN, M. F. 5

DEAN, K.L.; FRY, L. 4

KARAKAS, F. 4

PAWAR, B.S. 4

REGO, A. 4

BENEFIEL, M. 4

Fonte: Adaptado pelo autor de Silva (2011)

105

3. Distribuição por origem

Como ilustrado na Tabela 3, quase metade dos autores se concentra principalmente

nos Estados Unidos, onde surgiram os primeiros textos e movimentos. Os seis países que

concentram 92,6% da produção na amostra adotam a língua inglesa como oficial.

Tabela 3 - Distribuição das publicações por origem – Países

Países (origem periódicos) Percentual

EUA 49,9

Reino Unido 11,1

Austrália 9,99

Canadá 7,4

Índia 5,31

Nova Zelãndia 4,14

Fonte: Adaptado pelo autor de Silva (2011)

4. Distribuição por adoção de palavras-chave

Mediante a grande massa de publicações encontrada na base Scopus sobre as palavras-

chave que fomentam o tema da pesquisa no período de 1964 até 2012, foi utilizado o critério de

seleção por adoção de palavras-chave, onde efetuou o agrupamento destas entre os principais

autores sobre o tema, possibilitando, desta forma, efetuar a mineração dos dados e chegar a um

número mais factível para análise dos resultados, com obtenção de um total geral de 156

publicações, sendo subdivididas em: Espiritualidade – 78, Espiritualidade no Trabalho – 35,

Ética – 17, Liderança – 13, Qualidade de Vida no Trabalho – 13.

106

Tabela 4 - Distribuição por adoção de palavras-chave

Agrupamento Palavras-chave

adotadas pelos autores

Número

Espiritualidade

Spirituality 75

Lived spirituality 1

The human spirit 1

Spiritualism 1

Subtotal: 78

Espiritualidade no

trabalho

Workplace spirituality 21

Spirituality at work 4

Spirituality in organizations 2

Organizational spirituality 2

Spirituality in the workplace 1

Work-faith integration 1

Workplace faith 1

Religion at work 1

Workplace religion 1

Spiritual climate 1

Subtotal: 35

Ética

Ethics 8

Business ethics 5

Professional ethic 1

Prothestant ethic 1

Environmental ethics 1

Virtue ethics 1

Subtotal: 17

Liderança

Spiritual leadership 9

Transformational leadership 3

Spirituality and leadership 1

Subtotal 13

Qualidade de Vida no

trabalho

Ethics institutionalization 4

Career development 3

Job satisfaction 2

Managers 2

Quality of life 2

Subtotal 13

Total Geral 156

Fonte: Adaptado pelo autor de Silva (2011)

107

a) Estatísticas de tipo de documento

Tabela 5 - Estatística de tipo de documento

Tipo De Documento Número

Artigos em Eventos 62

Artigos em Revistas 12

Livros 6

Teses Nacionais 7

Teses Internacionais 4

Link 2

Total 93 Fonte: Adaptado pelo autor de Silva (2011)

TIPO DE DOCUMENTO

62; 67%

12; 13%

6; 6%

7; 8%

4; 4%

2; 2%

Artigos em Eventos

Artigos em Revistas

Livros

Teses Nacionais

Teses Internacionais

Link

Gráfico 1 - Tipo de documento

Fonte: Adaptado pelo autor de Silva (2011)

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7.3 QUESTIONÁRIO QUE RESULTOU NOS DADOS OBTIDOS DA PESQUISA

QUANTITATIVA DO PROGEP-FIA

IQAT – Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho

V1 O que faz você considerar uma empresa um excelente lugar para se trabalhar?

a) Concordar com os objetivos da empresa e ter orgulho de trabalhar nela.

b) Sentir-me satisfeito e motivado com o trabalho que faço na empresa.

c) Estar em um ambiente de boas relações com os colegas de trabalho.

d) Receber a melhor remuneração e melhores benefícios.

e) Perceber que estou aprendendo cada vez mais e que tenho oportunidade de crescer.

f) Ter chefes que eu respeito, confio e que orientam sua equipe de trabalho.

g) Ser tratado com justiça.

h) Ter estabilidade e segurança.

i) Admirar aquilo que a empresa faz para seus clientes, sociedade e comunidade.

j) Nenhum dos motivos descritos acima.

V2 Eu recomendaria aos meus parentes e amigos esta empresa como um excelente lugar

para se trabalhar.

V3 Minha equipe de trabalho considera seu chefe um líder de respeito e credibilidade.

V4 Recebo todas as informações que preciso para fazer bem o meu trabalho.

V5 Considero que o tempo que dedico ao meu trabalho é equilibrado entre as

necessidades da empresa e as minhas necessidades pessoais e familiares.

V6 O ambiente de trabalho da empresa facilita o relacionamento entre os funcionários.

V7 Gosto do trabalho que realizo hoje nesta empresa.

V8 Tenho confiança na empresa em que trabalho.

V9 Sou estimulado a contribuir para melhorar a forma como é feito o meu trabalho.

V10 Sei o que devo fazer para crescer profissionalmente nesta empresa.

V11 Esta empresa me estimula a conhecer o trabalho realizado pelos meus colegas.

V12 Nesta empresa as pessoas estão sempre dispostas a ajudar umas às outras.

V13 Acredito que trabalhando nesta empresa terei oportunidade de fazer carreira e crescer.

V14 Meu chefe sempre deixa claro o que espera do meu trabalho.

V15 Minha equipe de trabalho tem um bom relacionamento com meu chefe.

V16 Esta empresa ouve e coloca em prática as sugestões de seus funcionários.

V17 Eu sinto que meu trabalho é importante para que esta empresa seja bem-sucedida.

V18 Considero que trabalhar nesta empresa vem tornando a minha vida melhor.

V19 Sinto-me livre para contribuir com críticas e sugestões ao meu chefe.

V20 Sempre que preciso, posso contar com meu chefe para assuntos pessoais e

profissionais.

V21 As solicitações e orientações de minha chefia facilitam a realização do meu trabalho.

V22 O trabalho que realizo me permite aprender coisas novas.

V23 Considero que esta empresa se preocupa com a qualidade de vida de seus

funcionários.

V24 Esta empresa contribui para melhoria da comunidade e do meio ambiente.

V25 Tenho confiança naquilo que meu chefe diz.

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V26 Tenho orgulho de dizer a parentes e amigos que trabalho nesta empresa.

V27 Nesta empresa os chefes agem de acordo com o que dizem.

V28 Considero que meu trabalho é reconhecido e valorizado pela empresa.

V29 Periodicamente recebo de meu chefe avaliações sinceras sobre meu desempenho.

V30 Meu chefe é coerente, usa "o mesmo peso e a mesma medida" nas suas decisões.

V31 Sinto-me apoiado pelo meu chefe quando decido assumir novos desafios.

V32 Considero que esta empresa atende de forma equilibrada as necessidades de

fornecedores, funcionários e acionistas (donos da empresa).

V33 Tenho todo equipamento e material necessários para realizar bem o meu trabalho.

V34 Esta empresa entrega aos seus clientes aquilo que promete com alta qualidade.

V35 Participo das decisões que afetam a mim e ao meu trabalho.

V36 A empresa utiliza critérios justos para promoção e carreira.

V37 Nesta empresa a gente pode confiar nos colegas de trabalho.

V38 Sou recompensado, de maneira justa, pela qualidade do trabalho que apresento.

V39 As pessoas de qualquer idade, raça, cor e orientação sexual são tratadas com a mesma

justiça e respeito nesta empresa.

V40 Meus colegas estão sempre dispostos a dividir comigo o que sabem.

V41 Meu chefe conhece profundamente sua área de atuação.

V42 Os chefes sabem demonstrar como podemos contribuir com os objetivos da empresa.

V43 Os métodos para realizar o trabalho nesta organização são frequentemente discutidos e

revisados.

V44 Trabalhar nesta empresa dá segurança e tranquilidade para mim e para minha família.

V45 As pessoas que trabalham nesta empresa sabem o que devem fazer para torná-la cada

vez melhor.

V46 A quantia que recebo como remuneração variável ou participação nos lucros é justa.

V47 Tenho a quem recorrer se eu me sentir injustiçado.

V48 Meu chefe ouve e respeita a opinião da sua equipe.

V49 Sinto-me estimulado a buscar novos conhecimentos fora da empresa.

V50 Os processos, procedimentos e rotinas de trabalho desta empresa são organizados e

eficientes.

V51 Meu chefe ajuda a decidir o que devo fazer para aprender mais.

V52 Sou sempre bem atendido quando preciso de um colega de trabalho.

V53 A empresa atende adequadamente as minhas necessidades nas áreas de saúde e outros

benefícios.

V54 Conheço e concordo com os objetivos da empresa em que trabalho.

V55 Conheço e concordo com os objetivos da empresa em que trabalho.

V56 Sou bem atendido quando preciso de outra área.

V57 Considero justo o salário pago por esta empresa aos seus funcionários.

V58 Os produtos e serviços de minha empresa são muito importantes para nossa sociedade.

V59 Sinto que minha equipe trabalha como um verdadeiro time.

V60 As instalações e o espaço onde realizo meu trabalho são seguros, confortáveis e

limpos.

V61 Conheço e concordo com os objetivos da empresa em que trabalho.

V62 Sou sempre bem atendido quando peço orientações ao meu chefe.

V63 Todos têm oportunidade de participar de atividades de treinamento nesta empresa.

V64 As informações sobre esta empresa são transmitidas aos funcionários com clareza,

rapidez e agilidade.

V65 O volume de trabalho permite que eu termine sempre minhas tarefas no horário

normal.

V66 Considero que estou no comando de minha própria carreira.

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V67 O que eu considero correto para a minha carreira é mais importante do que aquilo que

minha empresa considera.

V68 Gosto de trabalhar com pessoas de fora da minha empresa.

V69 Se a minha empresa proporcionasse emprego vitalício, eu nunca iria querer procurar

trabalho em outras organizações.

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8 ANEXOS

8.1 LAUDO TÉCNICO – MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR - 2013

Laudo Técnico – Melhores empresas para você trabalhar – 2013

Sumário

9.2 Formulário da Empresa .......................................................................................... 18

1 Descrição da Pesquisa..................................................................................................... 2

1.1 Parceria FIA / Você S/A...................................................................................... 2

1.2 Diretrizes da Pesquisa......................................................................................... 2

1.3 Os Índices da Pesquisa.......................................................................................... 2

2 Regras para participação na pesquisa e inscrições........................................................ 3

2.1 Quais empresas podem participar......................................................................... 3

2.2 Formas de inscrição............................................................................................ 3

2.3 Quais empregados podem responder............................................ ........................ 3

3 Formulário do empregado - Instrumento para produção do IQAT............................... 3

3.1 Critérios de elaboração........................................................................................ 3

3.2 Composição do Índice......................................................................................... 4

3.3 Distribuição das Questões no Questionário do Funcionário..................................... 4

4 Formulário da empresa - Instrumento para produção do IQGP.................................... 5

4.1 Critérios de elaboração........................................................................................ 5

4.2 Composição do Índice............................................................................................... 6

5 Metodologia..................................................................................................................... 6

5.1 Critérios de classificação das empresas.................................................................. 6

5.2 Pontuações por ategorias...................................................................................... 7

5.3 Lotes de questionários.............................................................................. ........... 7

5.4 Cálculo da amostra mínima....................................... ........................................... 7

5.5 Exemplo de cálculo de lote e amostra mínima............. .......................................... 8

6 Visitas às empresas........................................................................................................ 8

7 Tópicos Especiais em 2013....................................................................................... 9

8 Cadernos de Evidências (Book)................................................................................... 9

8.1 Formatação e Limites.......................................................................................... 10

8.2 Estrutura .................................................................................................................. 10

. 8.3 Conteúdo................................................................................................................... 11

8.4 Método de Avaliação................................................................................................. 13

8.5 Envio de Material...................................................................................................... 14

9 Fundamentação teórica.................................................................................................... 15

9.1 Formulário do Empregado......................................................................................... 15

9.1.1 As

categorias.........................................................................................................................

15

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1. Descrição Da Pesquisa

1.1. Parceria FIA / Você S/A

A Fundação Instituto de Administração (FIA), por meio do

Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP), desde

2006, é responsável pela metodologia de pesquisa que define

anualmente As Melhores Empresas para Você Trabalhar no Brasil. Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos, o material de pesquisa para elaboração do Guia, que no ano passado obteve respostas de mais de 136 mil profissionais de 505 empresas, é utilizada em projetos acadêmicos dos cursos de graduação e pós- graduação da FEA-USP e nos programas de especialização da FIA. Ao final do processo, as empresas participantes que atingem a amostra mínima de respondentes e entregaram o Caderno de Evidências (Book) (ver tópico 8, pág. 9) recebem o Sumário Executivo com o resultado de sua participação.

1.2. Diretrizes da Pesquisa

Quatro diretrizes são perseguidas pela equipe técnica do Guia:

Os métodos e procedimentos adotados são transparentes e simplificados,

preservando-se a legitimidade científica e estatística da pesquisa; A pesquisa é adequada ao máximo à realidade empresarial brasileira, sem perder

sua perspectiva global; A metodologia é suscetível a processos periódicos de atualização; Todos os conteúdos e critérios adotados pela pesquisa se sustentam em uma base

teórica sólida e atualizada sobre Gestão de Pessoas.

1.3. Os Índices da Pesquisa A pesquisa divulga anualmente "As 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar" a partir

de um ranking estabelecido pelo Índice de Felicidade no Trabalho (IFT) das empresas. O

IFT é composto por índices descritos, segundo a seguinte fórmula: (IQAT x 0,7) + (IQGP

x 0,3).

IQAT - Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho (70% do IFT): formado

por dados relativos à visão do empregado sobre a empresa. É obtido por meio de pesquisa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional com uma amostra de empregados da empresa.

IQGP - Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas (30% do IFT): formado por dados relativos ao que a empresa oferece aos seus empregados. É obtido por meio de informações fornecidas pela empresa em um formulário eletrônico sobre seus processos de gestão de pessoas, pelo Caderno de Evidências (Book), além da visita dos jornalistas às empresas pré-classificadas.

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2. Regras para participação na pesquisa e inscrições

2.1. Quais empresas podem participar

Podem participar empresas com no mínimo 100 empregados com vínculo empregatício

atualmente e que estejam operando no mercado brasileiro e/ou internacional há mais de

cinco anos. 2.2. Formas de inscrição

Uma organização pode se inscrever de três formas:

Como empresa: essa forma de inscrição pressupõe que todos os seus empregados,

inclusive os de filiais, estão aptos a participar da seleção randômica que escolherá

aqueles que responderão à pesquisa.

Como grupo empresarial: os questionários devem ser respondidos por

funcionários de todas as empresas do grupo.

Como divisão de negócios: um grupo pode escolher uma divisão/atividade/linha

de negócios para ser avaliada. No caso, todas as empresas que fazem parte dessa

divisão devem responder à pesquisa. A inscrição deve ser feita com o CGC/CNPJ

principal daquela atividade. Podem participar, no máximo, três divisões de

negócio. Exemplo: uma rede hoteleira não pode concorrer com apenas um de seus

hotéis, mesmo que eles tenham CGC/CNPJ diferentes entre si. Deverão concorrer

com todas as unidades que pertencem à divisão/atividade/linha de negócios.

2.3. Quais empregados podem responder

Desde que tenham sido selecionados aleatoriamente, todos os empregados com vínculo

empregatício podem responder à pesquisa (formulário do empregado).

3. Formulário do empregado - Instrumento para produção do IQAT

3.1. Critérios de elaboração

As experiências que as pessoas vivenciam ao trabalhar em empresas propiciam o

desenvolvimento de percepções. Através dessas percepções as pessoas estabelecem

vários tipos de relações:

Pessoa Empresa/ Instituição Pessoa Empresa/ Estratégia Pessoa Empresa/ Negócio/Produto/Cliente Pessoa Empresa/ Empregadora Pessoa Gestores Pessoa Outras Pessoas Pessoa Processos de Gestão

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Pessoa esso de Trabalho

As relações acima têm impacto no comportamento dos empregados. Esses impactos comportamentais influenciam o clima organizacional e podem ser classificados pela pesquisa nas seguintes categorias:

Identidade Satisfação/ Motivação Liderança Aprendizado/ Desenvolvimento

A exposição dos integrantes de uma organização às mesmas características estruturais, às práticas e processos de seleção, retenção e designação de tarefas, e às interações sociais, que propiciam o entendimento compartilhado entre os membros, são consideradas as fontes para o desenvolvimento do clima nas organizações. Uma pesquisa de clima organizacional avalia o grau de apoio dos empregados à empresa, a maneira como esta organização está estruturada e o grau de similaridade entre as expectativas do empregado e da empresa. As empresas utilizam os dados da pesquisa para compreender as necessidades, preocupações e percepções dos empregados. Mais informações sobre o Referencial Teórico para construção do formulário do empregado estão na página 15 desse Laudo Técnico.

3.2. Composição do Índice

Essas quatro categorias nortearam a elaboração do formulário que é aplicado aos

empregados das empresas participantes. As 64 questões foram divididas

proporcionalmente da seguinte forma:

Catgorias Número de

questões

Percentual sobre

o total

Identidade 10 15,6%

Satisfação/Motivação 26 40,6%

Liderança 14 21,9%

Aprendizado/Desenvolvimento 14 21,9%

Total 64 100%

3.3. Distribuição das Questões no Questionário do Funcionário

A) A questão 1 se refere ao que o funcionário acredita ser uma empresa ideal (não

necessariamente a empresa em que trabalha); B) As questões 2 a 65 se referem à percepção do empregado em relação à empresa em que trabalha (são as questões que compõe o IQAT); C) As questões 66 a 69 são relativas à percepção sobre carreira D) As questões 70 a 80 são de caracterização do funcionário (escolaridade, idade, tempo de casa).

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4. Formulário da empresa - Instrumento para produção do IQGP

4.1. Critérios de elaboração

O IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas) foi criado para aferir o que a

empresa oferece aos empregados. Suas categorias foram definidas com base em:

Literatura atual sobre o tema; Pesquisas realizadas pela FIA nos últimos vinte anos no Brasil; Sondagens com profissionais da área de Recursos Humanos, considerados

formadores de opinião; Resultados de estudos com grupos formados por integrantes do Conselho

Consultivo das Melhores Empresas.

Neste ano, a equipe da pesquisa Melhores Empresas para Você Trabalhar contou com o auxílio técnico para o desenvolvimento das novas questões da categoria Remuneração e Educação Corporativa. As questões da categoria Remuneração foram reformuladas em conjunto com a equipe de pesquisa liderada pelos Prof. Dr. José A. M. Hipólito e Prof. Dr. Cassiano Machado Silva: Ney Nakazato Miyahira, Carina Labbate, Nathalie Perret e Andrea Pardini. As questões da categoria Educação Corporativa foram reformuladas em conjunto com a equipe de pesquisa liderada pela Profa. Dra. Marisa Eboli: Prof. Dr. Flávio Hourneaux e Prof. Ms. Wagner Cassimiro. Informações sobre o Referencial Teórico utilizada para construção do formulário da empresa estão na página 17 do Laudo Técnico. Além disso, para auxiliar no preenchimento do formulário, existe um glossário com as definições de termos técnicos na parte final do mesmo. O critério adotado na elaboração dos formulários criados para coletar informações sobre as empresas obedeceu a quatro fatores relacionados à qualidade das políticas e práticas de gestão de pessoas: Estratégia e Gestão, Liderança, Políticas e Práticas, e Cidadania Empresarial. Os mesmos fatores são avaliados também pelo material enviado pela empresa, conhecido como Caderno de Evidências ou Book. Outro componente do IQGP é a visita do jornalista. Ao todo, essas três notas compõem o IQGP que representa 30% do IFT. A cada um desses itens foi atribuído um peso na composição do Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas (IQGP): Para garantir a credibilidade deste índice no longo prazo, foram utilizados como parâmetros os critérios de consistência, sustentabilidade, abrangência e modernidade, os quais são definidos a seguir:

Consistência: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas consistente

quando há evidências de sua solidez, veracidade, credibilidade, estabilidade e realidade.

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Sustentabilidade: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas sustentável

quando se revela capaz de manter padrão positivo de qualidade; autonomia de

manutenção, considerando a harmonia das relações sociedade-natureza.

Abrangência: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas abrangente

quando estão envolvidos os diferentes níveis hierárquicos, fornecedores,

familiares dos empregados e a sociedade em geral.

Modernidade: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas moderna quando

acompanha a evolução da gestão de pessoas.

4.2. Composição do Índice

O IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas) é composto por quatro categorias de análise:

Categoria

Percentual

em relação ao total

de pontos

Estratégia e gestão 20%

Liderança 20%

Remuneração 10%

Políticas e Carreira 10%

Práticas Saúde 10%

Desenvolvimento 10%

Cidadania Empresarial 20%

5. Metodologia

5.1. Critérios de classificação das empresas Para a classificação das empresas foram definidas as seguintes etapas:

1ª Etapa: Pré-classificação

Objetivo: Escolher as empresas com maior aprovação pelos empregados.

Serão consideradas aprovadas para continuar no processo de classificação as empresas

que cumprirem os seguintes requisitos:

a) Obtiverem pontuação maior que 70 no IQAT (Índice de Qualidade no

Ambiente de Trabalho). Esta pontuação representa um percentual, que é

aferido pela soma das proporções das respostas 4 e 5 (concordo parcialmente

e concordo totalmente) nas afirmativas do formulário do empregado.

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b) Alcançarem pontuação maior que 25 no formulário eletrônico de IQGP (Índice de

Qualidade na Gestão de Pessoas).

c) Caso o número de empresas que atinjam essa aprovação supere 200, serão

consideradas classificadas as 200 empresas que obtiverem as maiores notas; FIA e

Abril avaliarão as empresas que atingirem índices próximos da nota de corte, de

acordo com o histórico no Guia e pontuação do IQGP.

2ª Etapa: Definição das empresas que estarão listadas no Guia Objetivo: Selecionar as 150 melhores empresas do Guia, que será publicado em

setembro.

As empresas serão classificadas em ordem decrescente na pontuação do IFT e as 150

melhores colocadas estarão presentes na lista do Guia As Melhores Empresas para Você

Trabalhar, que será publicada em setembro de 2013. Vale ressaltar, que a classificação

das empresas em ordem decrescente é somente utilizada para a escolha da campeã, não

sendo publicada no Guia.

5.2. Pontuações por categorias As pontuações das categorias variam de 0 a 100, tanto no formulário do empregado

quanto da empresa.

5.3. Lotes de questionários Para cálculo dos lotes de questionários, tem-se o algoritmo:

Se o número de funcionários é menor ou igual a 200, então tamanho do lote é

200;

Se o número de funcionários está entre 201 e 500, então tamanho do lote é 300;

Se o número de funcionários está entre 501 e 1.500, então tamanho do lote é

400;

Se o número de funcionários está entre 1.501 e 2.500, então tamanho do lote é

500;

Se o número de funcionários está entre 2.501 e 5000, então tamanho do lote é

600;

Para qualquer outro caso, tamanho do lote é 900.

Após receber o lote, de acordo com o seu número de funcionários, a empresa deverá

distribuir os questionários randomicamente para seus funcionários de acordo com a

indicação do sistema da pesquisa.

5.4. Cálculo da amostra mínima Para cálculo da amostra mínima, tem-se o algoritmo:

Se o número de funcionários é menor ou igual a 150, então:

o Amostra mínima é igual ao número de funcionários multiplicado por 0,75;

118

o Porém, se amostra mínima é maior que 100, então a amostra mínima é 100;

Se o número de funcionários está entre 151 e 300, então: o Amostra mínima é igual ao número de funcionários multiplicado por 0,70; o Porém, se amostra mínima é maior que 190, então a amostra mínima é

190; Se o número de funcionários está entre 301 e 500, então:

o Amostra mínima é igual ao tamanho do lote multiplicado por 0,65; Para qualquer outro caso:

o Amostra mínima é igual ao tamanho do lote multiplicado por 0,60.

5.5. Exemplo de cálculo de lote e amostra mínima

Exemplo 1:

Empresa A tem 1.200 empregados Lote = 400 questionários

O lote é de 400, pois "Se o número de funcionários está entre 501 e 1.500, então tamanho do lote é 400".

Amostra mínima = 240 questionários respondidos A amostra mínima é 240, pois "Para qualquer outro caso (se número de funcionários é maior que 500), então amostra mínima é igual a tamanho do lote (400) multiplicado por 0,60".

Exemplo 2:

Empresa B tem 450 empregados Lote = 300 questionários

O lote é de 300, pois "Se o número de funcionários está entre 201 e 500, então tamanho do lote é 300".

Amostra mínima = 195 questionários respondidos A amostra mínima é 195, pois "Se número de funcionários está entre 301 e 500, então amostra mínima é igual a tamanho do lote (300) multiplicado por 0,65".

6. Visitas às empresas

De acordo com uma sub-amostra pré-definida, as empresas pré-classificadas receberão a

visita de um jornalista e serão realizadas: duas dinâmicas de grupo, com empregados de

cargo operacional e com gestores; e entrevista com o responsável pela área de RH,

conforme roteiro padronizado, para análise do ambiente e confronto dos resultados da

pesquisa com a realidade organizacional. Não podem participar da dinâmica de grupo:

-

mesmo que indireta - em relação a um ou mais membros do grupo.

119

Em caso de discordância entre os dados apurados nos formulários e os apurados na dinâmica, a empresa pode ser desclassificada.

7. Tópicos Especiais em 2013

O aprimoramento dos estudos dos temas desta pesquisa é constantemente realizado pela

FIA. Objetivando atualizar os conteúdos abordados e evoluir em algumas análises, a

edição de 2013 traz alterações no formulário da empresa e no Book, além das questões

de sondagem. Vale lembrar que o intuito da FIA é que a melhoria da metodologia e de

seus instrumentos seja contínua. Contudo, a FIA preza pela estrutura geral do método

para que os participantes possam acompanhar a evolução dos índices, permitindo a

comparabilidade ano a ano.

Em 2013, o questionário da empresa e o Book apresentam questões também sobre Consultoria Interna em RH, que substituem a sondagem sobre "Inovação em RH" e "Escassez de mão-de-obra" da edição anterior. Quanto ao questionário dos empregados, em 2013, foi mantida uma questão sobre "Retenção" e acrescentadas questões sobre "Novas carreiras".

8. Cadernos de Evidências (Book)

O Caderno de Evidências (Book) acompanhará o questionário da empresa na pesquisa. É

importante lembrar que o envio desse material, em papel e em meio digital, é obrigatório e, caso não enviado, a empresa é desclassificada. O objetivo do Book é apresentar evidências das práticas de gestão declaradas no formulário da empresa. Este documento é também um instrumento de gestão, pois a construção e conhecimento de todas as políticas e práticas da área de gestão de pessoas não atende apenas às solicitações da Pesquisa, mas auxilia a compreensão e gestão no cotidiano organizacional. É importante que as informações sejam verídicas e que haja coerência entre Book e Questionário da Empresa. A equipe técnica, responsável pela análise destes dados, considera a não coerência como critério para possível desclassificação da empresa. Também é importante que esse material seja utilizado para explicitar as políticas e práticas da própria empresa, apontando com evidências claras como elas acontecem no dia a dia, atentando para tópicos essenciais, como por exemplo, descrição da prática, empregados/públicos atendidos, resultados e indicadores de sucesso, aprimoramentos, entre outras. Textos com descrições superficiais, que não apresentam a realidade do cotidiano da empresa, não auxiliam a análise realizada pela equipe técnica da FIA e impossibilitam o entendimento da realidade organizacional. Desta forma, quanto mais claro e objetivo for o material, mais fácil é a compreensão e análise da gestão de pessoas da empresa.

120

Caso a empresa seja pré-classificada, o Book será analisado e sua nota irá compor o

IQGP (índice de qualidade na gestão de pessoas). Para empresas não pré-classificadas o

Book não será analisado, e a nota do IQGP será composta apenas pelos dados do

questionário preenchido on-line. Empresas que não entregam o Book, não recebem o Sumário Executivo.

8.1. Formatação e Limites

As informações fornecidas pela empresa devem ser apresentadas na mesma ordem em

que aparecem nos itens do questionário da empresa. Se um item não se aplica à empresa

ou ao seu modelo de Gestão de Pessoas, isso deverá ser claramente explicado. A empresa deve preparar um sumário, indicando os números das páginas utilizadas para responder cada item. As páginas destinadas para o sumário não estão incluídas no limite de páginas do Book. O Book deve ser apresentado em fonte tamanho 10 (ou superior), em papel formato A4, com margens de 1,5 cm (ou superior) e espaçamento simples (ou superior). Para gráficos e tabelas devem ser utilizadas fontes de tamanho igual a 8 (ou superior). É fundamental que a empresa esteja devidamente identificada na capa, com razão social e nome fantasia. O Book não deve exceder 25 (vinte e cinco) páginas, incluindo figuras, gráficos e tabelas. Fica a critério da equipe técnica em avaliar ou não as páginas excedentes a fim de manter os mesmos critérios para todas as empresas participantes. As páginas devem ter numeração seqüencial, de preferência contínua. Embora não obrigatória, é recomendável a utilização de separadores entre os conteúdos das categorias ou subcategorias para facilitar a consulta. Podem ser enviadas cópias de CDs e/ou DVDs que a empresa julgar importantes. Porém, todo material magnético deve estar devidamente identificado com o nome da empresa e claramente vinculado a uma das categorias do questionário da empresa. É permitido o envio de apenas 1 (um) anexo por categoria: CD e/ou DVD, manual/guia, revista, formulário ou comunicação interna. Demais materiais serão descartados. Os anexos não terão impacto na pontuação atribuída ao Book.

8.2. Estrutura

O Book deve conter tópicos, nesta ordem:

Capa com identificação da empresa (razão social e nome fantasia): sem

numeração Sumário (índice): sem numeração Breve descrição da empresa (negócios, principais produtos): sem numeração

121

Evidências das práticas declaradas no questionário da empresa (vide

detalhamento ao final do documento): numeração seqüencial das páginas e

tópicos enumerados de acordo com as categorias e subcategorias deste manual

Glossário de expressões especiais e de siglas utilizadas no Book (se necessário):

sem numeração

8.3. Conteúdo

O Book deve conter as seguintes categorias com seus respectivos itens:

A) Área de Recursos Humanos

- Descreva a área ou modelo de gestão de Recursos Humanos, incluindo estrutura e diretrizes estratégicas formalmente definidas;

- Descreva o papel da área de Recursos Humanos na empresa - Caso o RH atue no modelo de Consultoria Interna, como foi implantado e o motivo da implantação. Descreva como funciona o modelo de Consultoria Interna na empresa.

1) Estratégia e Gestão

Descreva as ações e práticas de gestão utilizando evidências, como estrutura, público- alvo, resultados e tempo de adoção, seguindo o roteiro:

1.1) Como foram definidos a missão, visão, valores e diretrizes estratégicas; 1.2) Como as diretrizes estratégicas são aplicadas na empresa; 1.3) Quais são as práticas formais para definir, disseminar e avaliar as estratégias

de negócio; 1.4) Como a empresa comunica a estratégia aos seus empregados e quem são os

responsáveis; 1.5) Como as metas individuais, grupais e organizacionais são definidas. 1.6) Quais são e como estão estruturados os programas que promovem a

comunicação dos empregados com a empresa; 1.7) Como são os processos de integração dos empregados à cultura organizacional;

2) Liderança

Descreva as ações e práticas de gestão utilizando evidências, como estrutura, público- alvo, resultados e tempo de adoção, seguindo o roteiro:

2.1) Como é o processo de monitoramento e gestão do Clima Organizacional; 2.2) Como os líderes monitoram o clima organizacional em suas equipes de

trabalho; 2.3) Quais são e como estão estruturadas as práticas formais para definir,

disseminar e avaliar perfil de competências para as lideranças; 2.4) Quais são e como estão estruturados os programas para formação de

lideranças; e

122

2.5) Como a empresa avalia as competências e o desempenho das lideranças e como

essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa.

3) Políticas e Práticas: Remuneração

Descreva as ações e práticas de gestão utilizando evidências, como estrutura, público- alvo, resultados e tempo de adoção, seguindo o roteiro:

3.1) Como está estruturada a política de remuneração fixa (faixas, processo de aprovação de movimentações salariais, período de aumentos salariais)

3.2) Como está estruturada a política de remuneração variável (processo, periodicidade de pagamento, relação com avaliação de desempenho);

3.3) Como está estruturada a política de benefícios; 3.4) Como a empresa consulta o mercado de trabalho para obter informações

orientadoras das práticas de remuneração e quais os objetivos da consulta; 3.5) Qual a responsabilidade dos gestores sobre o orçamento salarial de sua equipe; 3.6) Quais as formas utilizadas para comunicar e esclarecer aos funcionários as

políticas e práticas de remuneração da empresa; 3.7) Como as práticas de remuneração e benefícios se relacionam com as diretrizes

estratégicas da empresa.

4) Políticas e Práticas: Carreira

Descreva as ações e práticas de gestão utilizando evidências, como estrutura, público- alvo, resultados e tempo de adoção, seguindo o roteiro:

4.1) Como está estruturado o planejamento e acompanhamento do desenvolvimento profissional dos empregados (avaliação de desempenho);

4.2) Quais são e como funcionam os mecanismos formais para estimular e oferecer suporte para que o empregado planeje sua carreira;

4.3) Como é a política de recolocação para os empregados demitidos; 4.4) Como está estruturado o programa formal de recrutamento interno; 4.5) Como e por quem são tomadas as decisões sobre promoção.

4.6) Quais são e como funcionam os mecanismos para que os empregados estejam informados sobre as suas possibilidades de carreira;

4.7) Como está estruturada a preparação dos empregados para aposentadoria, e 4.8) Como a empresa estimula e apóia o desenvolvimento profissional de seus

funcionários e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa.

5) Políticas e Práticas: Saúde

Descreva as ações e práticas de gestão utilizando evidências, como estrutura, público- alvo, resultados e tempo de adoção, seguindo o roteiro:

5.1) Quais são e como estão estruturados os programas de qualidade de vida dos empregados;

5.2) Como estão estruturados os programas de horário flexível, home-office e/ou compensação de horas-extra;

123

5.3) Quais são e como estão estruturados os programas para prevenção e melhoria da saúde dos empregados;

5.4) Como estão estruturados os programas de segurança e prevenção de acidentes;

5.5) Como são as práticas diferenciadas da empresa em programas de saúde e como elas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa.

6) Políticas e Práticas: Desenvolvimento

Descreva as ações e práticas de gestão utilizando evidências, como estrutura, público- alvo, resultados e tempo de adoção, seguindo o roteiro:

6.1) Como estão estruturadas as ações de Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa;

6.2) Como são realizadas as avaliações das ações de Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa;

6.3) Quais foram os resultados das ações de Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa;

6.4) Se a empresa tiver Universidade Corporativa, como está estruturada; 6.5) Como os programas (ou práticas) de Treinamento, Desenvolvimento e

Educação Corporativa se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa.

7) Cidadania Empresarial

Descreva as ações e práticas de gestão utilizando evidências, como estrutura, público- alvo, resultados e tempo de adoção, seguindo o roteiro:

7.1) Quais as ações de responsabilidade social em 2012 e quais seus resultados; 7.2) Quais são e como estão estruturados os programas voltados para o

atendimento, atração e retenção de mulheres em seu quadro de funcionários; 7.3) Como estão estruturadas as ações para a preservação do ambiente; 7.4) Quais são e como estão estruturadas as ações voltadas a pessoas com

deficiência; 7.5) Como foi a elaboração e como é disseminado o código de ética e/ou de

conduta para orientar o comportamento dos empregados; 7.6) Como as práticas de cidadania empresarial se relacionam com as diretrizes

estratégicas da empresa.

8.4. Métodos de Avaliação

As categorias são avaliadas de acordo com quatro critérios a seguir:

Consistência: Estado ou caráter do que é coerente, do que tem solidez,

veracidade, credibilidade, estabilidade, realidade; coerência com a estratégia e outras práticas da empresa.

Sustentabilidade: É a propriedade de um processo que, além de continuar a existir no tempo, revela-se capaz de: manter padrão positivo de qualidade;

124

apresentar, no menor espaço de tempo possível, autonomia de manutenção (contar com suas próprias forças); promover estratégias e resultados, em detrimento de qualquer tipo de concentração e/ou centralidade de poder. Consideram-se tempo de implantação (passado) e permanência (futuro).

Abrangência: O quanto é abrangente nos diferentes níveis hierárquicos; o quanto

atinge estagiários, familiares, fornecedores, clientes e a sociedade em geral.

Modernidade: O quanto as ações acompanham a evolução da gestão de pessoas: Departamento pessoal; Relações humanas; Gestão estratégica; Gestão por competências.

8.5. Envio do Material

O Book deve ser enviado impresso e em dois CDs, contendo uma cópia digital em cada um deles, via correio. O envio do material que evidencia as práticas é obrigatório e, caso não enviado, a empresa é desclassificada. O conjunto de materiais deve ser enviado para a Editora Abril: Guia Você S/A Av. das Nações Unidas, 7.221, 2º andar Pinheiros São Paulo-SP CEP 05425-902 A/C: Rosi Eringer ou Regina Yoon

IMPORTANTE: As empresas participantes ficam notificadas de que as informações do caderno de evidências, bem como seus anexos (impressos, CDs, DVDs etc.) poderão ser utilizados pelos docentes e pesquisadores da FIA e da FEA-USP somente em atividades com fins EXCLUSIVAMENTE acadêmicos. Caso a empresa não concorde com essa possibilidade pedimos informar explicitamente no próprio caderno de evidências ou em comunicado específico dirigido à equipe responsável pelo projeto Melhores Empresas para Você Trabalhar, na FIA (email: melhoresempresas@fia.com.br/ Tel: (11) 3818-4032).

125

9. Fundamentação teórica 9.1. Formulário do Empregado Os quatro fatores relativos à qualidade das políticas e práticas de gestão de pessoas têm

como base a literatura sobre o tema, pesquisas realizadas pela FIA nos últimos vinte

anos no Brasil, e o posicionamento de profissionais da área de recursos humanos,

considerados formadores de opinião. Justifica-se a seguir a importância atribuída a esses

quatro fatores. O conceito do formulário do empregado foi elaborado como instrumento para pesquisa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional, que é utilizado para compreender as necessidades, preocupações e percepções dos empregados. O interesse em clima organizacional iniciou-se na década de 1930 e aumentou bastante durante a década de 1960. A literatura mostra diversas definições, como: apoio organizacional percebido (EISENBERG; HUNTINGTON, 1986), a estrutura da organização (PAYNE; PUGH, 1976) e o grau de similaridade entre as expectativas da organização e as dos empregados (GLICK, 1985). Para Schneider e White (2004), três são as fontes para o desenvolvimento do clima nas organizações:

Exposição dos membros às mesmas características estruturais objetivas; Práticas e processos de seleção, retenção e designação de tarefas que produzem

um conjunto homogêneo de membros da organização; Interações sociais que geram o entendimento compartilhado entre os membros.

O empregado desenvolve a sua percepção baseado em como os negócios são conduzidos no dia-a-dia, e não na fala da alta administração ou na documentação oficial, por exemplo. É a partir dos comportamentos e ações pelas quais os empregados recebem reconhecimento e apoio que eles desenvolvem a resposta para a pergunta o que é importante aqui? Essa resposta representa o clima da organização (SCHNEIDER; WHITE, 2004). 9.1.1.As categorias Identidade O clima organizacional é formado pela identificação das pessoas com a empresa, principalmente em relação aos desafios, cultura vencedora, reconhecimento, eqüidade, liderança, oportunidade de carreira, programas de treinamento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem e ambiente acolhedor (TEIXEIRA, 2002). Na categoria de impacto comportamental identidade estão agrupados os dados referentes ao nível de integração das pessoas à empresa e à sua estratégia, ou seja, o quanto os empregados acreditam que a empresa corresponde aos seus valores pessoais, à sua forma de pensar e agir.

126

A identidade dos empregados com a organização está ligada aos seguintes fatores:

Instituição Estratégia Negócio

Os comportamentos relativos à identidade são resultantes das seguintes relações:

Pessoa/Instituição Pessoa/ Estratégia Pessoa/ Negócio

Satisfação e Motivação O clima organizacional pode ser genericamente definido como a percepção compartilhada de como as coisas são por aqui (REICHERS; SCHNEIDER, 1990). Conforme o modelo de abordagem de motivação relações humanas, diferentes fatores se inter- relacionam no processo motivacional: dinheiro, aspectos sociais, o trabalho em si e perspectivas de crescimento. De acordo com essa abordagem, diferentes trabalhadores possuem diferentes fatores motivacionais e, além de buscar modos de satisfação distintos, também têm diferentes contribuições a fazer à organização (CASADO, 2002). Na categoria de impacto comportamental satisfação e motivação estão agrupadas as opiniões das pessoas sobre as experiências que vivem na empresa e o que recebem pelo seu trabalho, e pela propensão a realizar mais do que realizam atualmente naquela organização. A satisfação e motivação dos empregados com a empresa estão ligadas aos seguintes fatores:

Trabalho (o que e como se faz) Ambiente físico (segurança, equipamentos etc.) Processos de gestão (RH e outros) Recompensa (o que e como se recebe) Ambiente social (com o que se relaciona e como se relaciona)

Os comportamentos relativos à satisfação e motivação são resultantes das seguintes relações:

Pessoa/ Empregadora Pessoa/ Outras Pessoas Pessoa/ Processos de Gestão Pessoa/ Processos de Trabalho

127

Liderança Rogers (1961) indica que se o administrador, líder militar ou industrial, cria determinado clima na organização; então a equipe se torna mais responsável, mais criativa, mais cooperativa e se adapta a novos problemas. Segundo Schein (1989) os líderes precisam de percepção e discernimento, motivação e habilidade para comunicar dedicação e compromisso com o grupo, além de interesse próprio, força emocional, habilidade para influenciar "redefinição cognitiva", articulando e vendendo novas visões e conceitos, habilidade para criar envolvimento e participação e profundidade de visão. Na categoria de impacto comportamental liderança está representado o grau de confiança e credibilidade dos empregados nas chefias. A percepção dos empregados sobre as chefias está ligada aos seguintes tipos de líderes:

Orientador Inspirador Equilibrador (justo)

Os comportamentos relativos à liderança são resultantes da seguinte relação:

Pessoa/ Gestores

Aprendizado e Desenvolvimento A boa empresa não é apenas aquela que apresenta lucro, mas a que também oferece ambiente moralmente gratificante, em que as pessoas boas podem desenvolver seus conhecimentos especializados e também suas virtudes (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2001). Segundo Eboli (2002), é fundamental que as práticas de treinamento e desenvolvimento e de educação corporativa favoreçam uma atuação profissional impregnada de personalidade, criando condições para o desenvolvimento do conhecimento criador, do empreendedorismo e o florescimento de líderes eficientes. A postura voltada à aprendizagem contínua e ao autodesenvolvimento é um estado de espírito, um processo de constante crescimento e fortalecimento de indivíduos talentosos e competentes. A categoria de impacto comportamental aprendizado e desenvolvimento é definida pelo tanto que as pessoas se sentem em crescimento intelectual, pessoal e profissional na organização na qual trabalham. A percepção dos empregados sobre o aprendizado e o desenvolvimento na organização está ligada aos seguintes fatores:

Aprendizado e desenvolvimento no trabalho Educação corporativa Oportunidade de promoção

128

Os comportamentos relativos ao aprendizado e desenvolvimento são resultantes das seguintes relações:

Pessoa/ Processos de Gestão Pessoa/ Gestores

9.2. Formulário da Empresa

Estratégia e Gestão

A estratégia fornece o direcionamento e provê consistência aos negócios, abrange a organização e a sua relação com o ambiente e envolve questões de conteúdo e de processo, em diferentes níveis. As decisões relacionadas à estratégia resultam de processos de decisão e interferem no todo da organização, buscando eficácia a longo prazo. Além da formulação, é importante considerar na gestão estratégica as questões de implementação. É preciso que empregados de todos os níveis assumam postura voltada ao cumprimento das estratégias, para tanto, é preciso que elas sejam conhecidas por todos os empregados, que devem estar envolvidos tanto na sua elaboração, aplicação, quanto manutenção (ALBUQUERQUE, 2002). A gestão de pessoas deve, portanto, encontrar formas de comunicar claramente a estratégia, permitindo a contrapartida, ou seja, os empregados devem ter um canal de comunicação com a empresa, para que se comportem de forma participante no cumprimento dos objetivos organizacionais. Liderança O processo de liderança se verifica em infinitas situações, inclusive no trabalho. A liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002). O líder tem papéis diversos, como desenvolver competências em sua equipe, ser facilitador e mentor, e também criar novos líderes. O desempenho das atividades do líder depende do compartilhamento dos resultados com as pessoas (LEVEK; MALSCHITZKY, 2006). O líder é também responsável por monitorar o clima organizacional em sua equipe de trabalho. Diante da importância dos líderes nas empresas, é essencial que sejam adotados mecanismos de formação de lideranças. Portanto, a gestão de pessoas deve investir em programas formais que possibilitem a disseminação e a avaliação de perfis de competências dos líderes da organização. Políticas e Práticas

a. Remuneração

A remuneração praticada pela empresa expressa a valorização atribuída aos empregados e

à qualidade da sua estratégia na gestão de pessoas. Uma remuneração acima da média do

mercado só pode se sustentada em um ambiente extremamente competitivo se a

empresa possuir e conseguir manter desempenhos acima da média. Salários acima da

média de mercado em um ambiente onde os desempenhos não sã o destacados ou

onde

129

eles não conseguem se sustentar, torna a empresa pouco competitiva e os salários não

serão sustentados no tempo. Essas empresas fatalmente terão que demitir os

empregados caros e admitir empregados mais baratos, causando um grande problema

social. As empresas, entretanto, que pagam salários acima da média para empregados

em processo de contínuo desenvolvimento e de contínuo aumento de produtividade, têm

condições de sustentar sua folha de pagamentos. Essas empresas podem perder

trabalhadores para ocuparem posições de maior responsabilidade no mercado e, desse

modo, contribuem para o fortalecimento do mercado de trabalho oferecendo pessoas

mais capacitadas. Os benefícios refletem a preocupação da empresa com o bem estar de seus trabalhadores em um país onde o Estado oferece condições precárias de segurança e qualidade de vida para seus cidadãos. Os benefícios oferecidos são medidos pela qualidade em atender necessidades básicas dos trabalhadores, de forma a oferecer-lhes uma condição digna de vida e trabalho.

b. Carreira

Atualmente o aspecto mais valorizado pelas pessoas, segundo pesquisas da FIA desde 2000, é a perspectiva concreta de crescimento profissional na empresa. Essa perspectiva concreta de crescimento pode ser materializada através da carreira profissional oferecida. As ações da empresa se referem tanto ao estímulo quanto ao suporte para que a pessoa cresça profissionalmente. Um aspecto importante desta sub-categoria é o processo de inclusão, ou seja, todas as pessoas que mantêm uma relação de trabalho com a empresa são objeto de preocupação quanto ao seu crescimento profissional. Esse será cada vez mais o fator determinante de diferenciação da empresa no mercado de trabalho.

c. Saúde

Outro aspecto essencial é a preocupação efetiva da empresa com a saúde das pessoas com as quais estabelece uma relação de trabalho. A questão da saúde não é apenas uma questão ligada a um bom plano de assistência médica, envolve também aspectos educacionais e de preocupações com a integridade. Novamente aqui a questão da inclusão é importante: é também um item de benefício para o trabalhador, principalmente no que tange à sua família. Uma empresa boa para se trabalhar certamente implica uma preocupação genuína com a integridade das pessoas. A organização contemporânea não admite um ambiente que ofereça risco de vida ou condições de insalubridade. A integridade do empregado não está reduzida ao aspecto físico, se estende também ao psicológico e social. As pessoas, para se desenvolverem, devem se sentir valorizadas em relação ao trabalho que executam e seguras quanto a sua importância para a empresa e para as pessoas com as quais convive.

d. Desenvolvimento

Na esteira da carreira a educação é um aspecto fundamental para sustentação do desenvolvimento profissional dos trabalhadores. É também uma ação social relevante, na medida em que capacita as pessoas para o mercado de trabalho e para a sociedade. A

130

carência educacional é um dos problemas mais relevantes do Brasil (para alguns autores

o mais relevante). A ação na educação desenvolve as pessoas para o futuro da empresa e

da sociedade e é uma contribuição efetiva para a pessoa educada, pois é algo

permanente, algo que a pessoa levará para sempre consigo. Um aspecto relevante neste

fator é a inclusão, ou seja, qual é a população abrangida pela ação da empresa. Quanto

maior seu alcance maior a condição da empresa sustentar seu crescimento ou seu nível

de competitividade e maior a contribuição social da empresa. Cidadania Empresarial Uma empresa que se destaca como um bom ambiente de trabalho deve ser cidadã, ou seja, deve ser preocupada com o ambiente onde se insere e com as pessoas com as quais se relaciona. A questão da responsabilidade social e ambiental é cada vez mais exigida na sociedade moderna. Este fator tem grande impacto na construção do orgulho de pertencer por parte dos trabalhadores. Temos visto com grande preocupação, entretanto, um desequilíbrio por parte de muitas empresas na relação entre as suas ações de responsabilidade social para fora da empresa e o que é feito para dentro da empresa, ou seja, empresas com programas sociais e ambientais interessantes junto à comunidade e que não conseguem abranger os seus trabalhadores e familiares. Muitas vezes pessoas da comunidade têm acesso a benefícios oferecidos pela empresa que não são oferecidos aos seus trabalhadores e familiares.

131

Referências bibliográficas ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. In FLEURY, M.T.F. (org.) As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. ANTHONY, W. P.; PERREWÉ, P. L.; KACMAR, M. K. Strategic human resource management. Florida, Harcourt Brace Publishers & Co., 1996. ARRUDA, M. C. C.; WHITAKER, M. C.; RAMOS, J. M. R. Fundamentos de Ética Empresarial e Econômica. São Paulo: Atlas, 2001. EISENBERGER, R.; HUNTINGTON, R.; HUTCHINSON, S.; SOWA, D. Perceived organizational support. In Journal of Applied Psychology, v. 71, p. 500-507, 1986. CASADO, T. A motivação e o trabalho. In FLEURY, M.T.F. (org.) As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. DUTRA, J. S. A gestão de carreira. In FLEURY, M.T.F. (org.) As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. EBOLI, E. O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa. In FLEURY, M.T.F. (org.) As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. FISCHER, A. L. As decisões sobre o método nos diagnósticos organizacionais internos. In CLADEA. Santiago, Chile, 1996. FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In FLEURY, M.T.F. (org.) As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. GLICK, W. H. Conceptualizing and measuring organizational and psychological climate: Pitfalls in multilevel research. In Academy of Management Review, v. 10, p. 601-616, 1985. LEVEK, A. R. H. C.; MALSCHITZKY, N. Liderança. In: Faculdade São Francisco, <http://www.sfrancisco.edu.br/pdf/cap_humano/3.pdf>. Acesso em maio de 2006. LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ARELLANO, E. B. Liderança, poder e comportamento organizacional. In FLEURY, M.T.F. (org.) As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. MARTIN, C.; TULGAN, B. Executive Summary: Managing the Generation Mix 2007. HRD Press, 2006. PAYNE, R. L.; PUGH, D. S. Organizational structure and climate. In M. D. Dunnette (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago, Rand McNally, 1976. REICHERS, A. E.; SCHNEIDER, B. Climate and Culture: An Evolution of Constructs. In B. Schneider (ed.), Organizational Climate and Culture, San Francisco, Jossey-Bass, 1990. ROGERS, C. On Becoming a Person. Boston, Houghton Mifflin, 1961.

132

SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership: A dynamic view. San Francisco, Jossey-Bass, 1989. SCHNEIDER, B.; S. WHITE, S. Service quality: research perspectives. Thousand Oaks, C.A. Sage Publications, 2004. TEIXEIRA, J. E. Clima organizacional: empregados satisfeitos fazem bem aos negócios. In BOOG, G.; BOOG, M. (coord.) Manual de Gestão de pessoas e equipes, v. 2. São Paulo: Gente, 2002.

133

8.2 POLÍTICA DE USO DO BANCO DADOS

Pesquisa As Melhores Empresas para Você Trabalhar

Dados edição 2013

1. A pesquisa

Parceria FIA e Você S/A A Fundação Instituto de Administração (FIA), por meio do Programa de Estudos em

Gestão de Pessoas (PROGEP), desde 2006, é responsável pela pesquisa que define

anualmente As Melhores Empresas para Você Trabalhar do Brasil.

Os professores da FEA-USP e coordenadores do MBA-RH e do PROGEP-FIA, André

Fischer e Joel Dutra coordenam a pesquisa e, ao mesmo tempo, administram uma base

de dados sobre gestão de Recursos Humanos sem precedentes no país.

Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos, o material de pesquisa para

elaboração do Guia, que na pesquisa de 2013 obteve respostas de mais de 119 mil

profissionais de 446 empresas, tem sido utilizado em projetos acadêmicos dos cursos de

graduação e pós-graduação da FEA-USP, nos programas de especialização da FIA e em

instituições de ensino brasileiras e internacionais.

Diretrizes da Pesquisa Quatro diretrizes são perseguidas pela equipe técnica do Guia:

Os métodos e procedimentos adotados são transparentes e

simplificados, preservando-se a legitimidade científica e estatística da

pesquisa;

A pesquisa é adequada ao máximo à realidade empresarial brasileira,

sem perder sua perspectiva global;

A metodologia é suscetível a processos periódicos de atualização;

Todos os conteúdos e critérios adotados pela pesquisa se sustentam em

uma base teórica sólida e atualizada sobre Gestão de Pessoas.

Os Índices da Pesquisa As pontuações obtidas nas várias etapas da pesquisa resultam nos seguintes índices:

IQAT - Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: composto por

dados relativos à visão do empregado sobre a empresa. É obtido por meio

de pesquisa com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de

134

diagnóstico de clima organizacional. O IQAT equivale a 70% do total de

pontos na apuração do IFT;

IQGP - Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas: composto por dados

relativos às políticas e práticas que empresa adota para os seus

empregados. É obtido por meio de informações fornecidas pela empresa

em um formulário eletrônico sobre seus processos de gestão de pessoas

(10% da nota total), além do Caderno de Evidências (5% da nota total) e

da avaliação obtida por visitas dos jornalistas às empresas pré-

classificadas (15% do total).

Acessos importantes:

Progep FIA: http://www.progep.org.br

Você S/A: http://www.vocesa.com.br

Sítio da pesquisa: http://vocesa.abril.com.br/melhoresempresas

135

2. Políticas de consulta Objetivo Estabelecer normas para a consulta aos dados da pesquisa "As Melhores Empresas para

Você Trabalhar".

Condições gerais 1. O solicitante deve assinar termo de responsabilidade e reciprocidade declarando

que o objetivo da consulta e do uso dos dados é estritamente acadêmico;

2. Deverá ser estabelecido um cronograma de contatos com os pesquisadores da

equipe Melhores Empresas;

3. O prazo mínimo para atendimento da solicitação é de duas semanas;

4. A divulgação ou publicação dos estudos gerados deverá reconhecer o apoio

recebido e a fonte dos dados;

5. Em casos específicos, ou quando a análise (tratamento) dos dados demandar

participação efetiva da equipe Melhores Empresas, deverá ser cedida coautoria

nas publicações acadêmicas aos envolvidos;

6. A priorização das atividades de processamento das bases de dados deverá levar

em consideração o plano de trabalho da equipe Melhores Empresas;

7. O processamento das bases de dados será feito apenas uma vez por pesquisa;

8. O processamento pode envolver a seleção das variáveis solicitadas ou os

cruzamentos solicitados. Essa decisão será realizada pela equipe de pesquisa;

9. Não será feito processamento de dados que não estejam justificados no plano de

análise do solicitante;

10. No caso de alunos de graduação, pós-graduação e especialização, pedimos que

as variáveis sejam escolhidas em conjunto com orientador (ou professor da

disciplina), incluindo a assinatura no termo de compromisso;

11. As empresas não serão identificadas e dados confidenciais, como salário e

faturamento, não serão disponibilizados;

12. Caso o solicitante queira estudar os cadernos de evidência, a atividade deverá

ser feita presencialmente no escritório da pesquisa.

Procedimentos Os pedidos de processamento de dados deverão conter:

base de dados;

A partir do pedido, a equipe Melhores Empresas analisará os seguintes tópicos:

produção das tabelas solicitadas;

necessários;

analisada a viabilidade de atendimento e o valor das horas técnicas.

Uma vez atendido o pedido de fornecimento de dados, o solicitante deverá assinar

o termo de responsabilidade em que se compromete:

de sigilo das empresas participantes;

a integridade dos dados não realizando reprocessamentos que

136

distorçam os dados fornecidos;

Destacar o apoio do PROGEP-FIA em todas as divulgações acadêmicas

do trabalho realizado;

Enviar uma cópia do trabalho, artigo, tese ou dissertação publicado com

os dados.

137

3. Instruções Nas abas da planilha constam as variáveis disponíveis para consulta de alunos,

professores e/ou pesquisadores para usos estritamente acadêmicos. As abas que

começam com "IQGP" são referentes ao questionário enviado pela empresa. Dessa

forma, no nosso banco de dados cada linha é uma empresa e cada coluna uma pergunta.

Para a maioria das questões, as empresas assinalaram que adotam tal prática. Nesses

casos, quando a resposta for afirmativa, aparece o número 1, e quando negativa, o

número 0. Outras questões são quantitativas, como número de funcionários.

Exemplo:

Tabela 1 - Dados do questionário da Empresa

Empresa

Empresa A

Empresa B

Empresa C

Empresa D

média

Soma

Número de funcionários

2356

235

1235

987

1203,25

4813

Há adoção de processos formais de integração dos empregados à cultura organizacional? Não, a empresa não adota processos formais de integração dos empregados à cultura organizacional

1

25%

Sim e a empresa realiza um programa de atividades especificamente voltado para a

integração dos empregados

ingressantes

1

1

50%

Sim e há um programa formal para disseminação da

cultura, missão, visão, valores e do

código de ética da empresa para os empregados

1 1

50%

Na aba "IQAT", os dados são referentes aos questionários respondidos pelos

empregados. Para as perguntas relativas ao clima organizacional, o respondente deveria

concordar ou discordar da afirmativa a partir de uma escala de 5 pontos ou SR/em

branco para quando não querem ou não sabem responder. Há questões também de

caracterização dos empregados. Normalmente as análises são feitas a partir de

frequência, tanto da porcentagem de respostas 4 e 5 (concordância) em relação ao total

de respostas (1 a 5) como do perfil do empregado.

Exemplo:

138

Tabela 2 - Dados do questionário do Empregado

Código de O que faz você considerar uma empresa Empresa

Empresa A Empresa A Empresa B

Empresa B

Empresa B Empresa B Empresa D

Empresa D

Frequência:

Funcionário

1 2 3

4

5 6 7

8

um excelente lugar para se trabalhar?

A) Concordar com os objetivos da empresa e ter orgulho de trabalhar nela B) Sentir-me satisfeito e motivado com o trabalho que faço na empresa B) Sentir-me satisfeito e motivado com o trabalho que faço na empresa E) Perceber que estou aprendendo cada vez mais e que tenho oportunidade de crescer A) Concordar com os objetivos da empresa e ter orgulho de trabalhar nela B) Sentir-me satisfeito e motivado com o trabalho que faço na empresa B) Sentir-me satisfeito e motivado com o trabalho que faço na empresa E) Perceber que estou aprendendo cada vez mais e que tenho oportunidade de crescer

2A; 4B; 2E

Q1

1 4 3

5

4

NS 4

5

50%

Q3

3 5 2

5

5 3 4

5

50%

139

4. Exemplos de cruzamentos

Para o pedido de cruzamentos, o solicitante deve preencher a planilha com as variáveis

necessárias e a matriz que será usada.

Exemplo A:

Estado no qual o grupo de empresas atua e quantidade de empregados respondentes

por faixa salarial

Faixas Salariais

De R$ De R$

De R$ 601,00 De R$ 901,00 Mais de R$ Estado Até R$ 600,00 2001,00 a R$ 4001,00 a R$ Total

a R$ 900,00 a R$ 2000,00 6001,00 4000,00 6000,00

MG 1.143 986 961 774 212 190 4.266 PR 1.193 507 660 427 194 159 3.140 RJ 462 442 925 789 337 364 3.319 RS 1.240 1.744 1.689 754 295 250 5.972 SC 679 770 655 453 115 89 2.761 SP 2.352 3.403 5.340 4.387 1.897 2.463 19.852

Total 7.079 7.852 10.230 7.584 3.050 3.515 39.310

Exemplo B:

Grupo de empresas por setor e percentual de concordância (respostas 4 e 5) para a

afirmação

Setor

Tecnologia e Computação Serviços Financeiros Serviços Públicos Comércio Varejista

Serviços Diversos Eletroeletrônico B anc á ri o Metalurgia e Siderurgia Farmacia, Higiene e Limpeza Serviços de Saúde Cooperativas Química e Petroquímica Automotivo Alimentos, Bebidas e Fumo Outros M é di a

Considero justos os critérios

de promoção e carreira adotados nesta empresa

79,15

79,09

74,11

73,89

73,36

71,91

71,56

70,98 69,53 69,42 69,13 69,04

68,77

65,23

71,98 71,81

Setor

Comércio Varejista Cooperativas Serviços Financeiros Eletroeletrônico Serviços de Saúde Tecnologia e Computação Automotivo Outros Serviços Diversos

Farmacia, Higiene e Limpeza Alimentos, Bebidas e Fumo Metalurgia e Siderurgia Bancário Química e Petroquímica Serviços Públicos Média

A quantia que recebo como participação nos lucros é

justa 80,98

80,62

78,53

78,25

77,39

76,60

76,20

75,54 74,23 72,86 72,41 72,27

72,00

68,83

66,42 74,88

140

Exemplo C:

Grupo de empresas por setor e movimentações em geral

Setor

Alimentos, Bebidas e Fumo Automotivo Bancário Comércio Varejista Cooperativas Eletroeletrônico Farmacia, Higiene e Limpeza Metalurgia e Siderurgia Química e Petroquímica Serviços de Saúde Serviços Diversos Serviços Financeiros Serviços Públicos Tecnologia e Computação Outros Total Média

Total de

empregados

43.035 21.729

131.165 19.196 5.662

15.648 13.697 15.927 15.188 5.157

57.205 12.138 13.252 15.787 21.233

406.019 27.068

Admissões

12.706 2.411 21.098 7.893 1.646 4.628 2.750 1.609 1.654 1.342

32.263 4.879 836

5.352 5.195

106.262

7.084

Demissões

16.243 2.195

14.489 5.476 1.290 2.124 1.363 1.039 1.624 962

25.441 2.144 331

1.803 4.870

81.394 5.426

Promoções

8.819 4.843

22.168 3.082 515

2.607 1.844 1.388 2.052 1.344

15.424 1.659 951

1.868 2.706

71.270 4.751

Afastamen-

tos

1.787 839

6.835 1.460 416

1.752 431 270 431 214

1.009 257 757 247 967

17.672 1.178

Aposenta-

dorias

45

556 419 42 2

12 35

348 44 8

70 4

14 37 74

1.710 114

Acidentes de

Trabalho

263 618 620 313 113 294 83 109 101 74 248 19 54 42

198

3.149 210

Exemplo D:

Grupo das 150 melhores empresas e monitoramento do clima organizacional

Os líderes monitoram o clima organizacional em suas equipes de trabalho?

Alternativas de resposta Não, os líderes não monitoram o clima organizacional em suas equipes de trabalho Sim e eles promovem conversas estruturadas e periódicas com seus empregados Sim e o líder consulta periodicamente todos os seus empregados em relação à sua situação do clima organizacional em suas equipes de trabalho Sim e há planos de ação elaborados pelos líderes para melhoria do ambiente em suas equipes de trabalho Sim e sua remuneração variável está atrelada ao clima da equipe

* Percentual de empresas que assinalou a alternativa.

Tempo médio de adoção das práticas mencionadas:

Percentual*

1% 78% 52% 73% 23%

• Há 2 anos ou menos - 11% • De 3 a 5 anos - 34% • Mais de 5 anos - 56%

Obs: Em caso positivo, era possível assinalar quantas alternativas fossem necessárias.

141

5. Termo de responsabilidade e reciprocidade

[LOCAL E DATA] Eu, [NOME COMPLETO], portador do RG nº [número do RG], vinculado como [professor,

aluno e/ou pesquisador] à Instituição [nome da instituição de Ensino ou Pesquisa], sob

orientação de [nome do professor orientador] declaro que o uso dos dados solicitados à

equipe Melhores Empresas, do Progep-FIA, serão utilizados para fins estritamente

acadêmicos.

Através deste termo, me comprometo a:

• Tomar conhecimento de todos os itens deste manual;

• Trabalhar com dados agregados com o objetivo de impossibilitar a quebra

de sigilo das empresas participantes da pesquisa que gerou os dados

solicitados;

• Preservar a integridade dos dados, não realizando reprocessamentos;

• Reconhecer explicitamente o apoio recebido do Progep-FIA nas

publicações acadêmicas resultantes dos estudos gerados pelos dados

obtidos;

• Enviar uma cópia do trabalho, artigo, tese ou dissertação publicado com os

dados.

Declaro estar ciente de que:

• A avaliação da equipe Melhores Empresas para o fornecimento dos dados

da pesquisa depende do envio do formulário anexo a este documento;

• Há a obrigatoriedade do cumprimento das condições de reciprocidade

estabelecidas pela equipe Melhores Empresas para o meu caso particular.

Sem mais,

[Assinatura

142

6. Formulário de solicitação de dados da pesquisa Melhores Empresas

Nome completo do solicitante: ____________________________________________

(Preenchimento pela equipe de pesquisa)

Prazo estimado para envio dos dados: [ / / ]

Àrea de estudo

Curso

Graduação (

Mestrado ( )

Doutorado ( )

Especialização( )

MBA ( )_

Tipo de trabalho

Tese ( )

Dissertação ( )

Trabalho de disciplina ( )

Artigo acadêmico ( )

Trabalho de conclusão de

curso( )

Apresentação de aula ( )

1. Objetivo

2. Tema

3. Problema da pesquisa

4. Metodologia

5. Plano de análise

Solicitação dos dados

- Análise dos Cadernos de Evidências ( ) (só é possível na sala da pesquisa) - Variáveis: Planilha Excel anexa ( )

- Cruzamentos: Planilha Excel anexa ( )

143

7. Contato Em caso de dúvidas ou questionamentos, favor contatar a equipe técnica da FIA:

Alberto Arouca, Carlos Eduardo Schad, Fabiana Fevorini, Mariana Nisida, Paula Foroni e

Wilson Amorim.

E-mail: melhoresempresas@fia.com.br

Telefone: (11) 3818-4032