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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO MBIENTE MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO FLÁVIA CAMPOS FERNANDES LEANDRO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO PÚBLICAS BRASILEIRAS Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organização e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistema de Gestão pela Qualidade Total. Orientadora: Profª Mirian Picinini Méxas, D. Sc. Niterói 2016
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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO MBIENTE
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
FLÁVIA CAMPOS FERNANDES LEANDRO
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS
ERP EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO PÚBLICAS BRASILEIRAS
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção do
Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
Concentração: Organização e Estratégia. Linha de
Pesquisa: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.
Orientadora:
Profª Mirian Picinini Méxas, D. Sc.
Niterói
2016
2
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca do Campus Centro – Colégio Pedro II
L437f Leandro, Flávia Campos Fernandes.
Fatores críticos de sucesso para a implementação de sistemas ERP em instituições de ensino públicas brasileiras / Flávia Campos Fernandes Leandro – Niterói, RJ: 2016.
120 f.
Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) - Universidade Federal Fluminense, 2016.
Orientadora: Mirian Picinini Méxas 1. Fatores críticos de sucesso. 2. ERP. 3. Instituições de ensino.
4. Implementação. I. Título.
CDD – 658.4032
3
4
Dedico este trabalho a Deus, que abriu todos
os caminhos para que chegasse até aqui.
Agrada-te do Senhor e Ele concederá os desejos do teu coração.
Salmo 37. 4
5
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Canuto (in memoriam), pelo constante zelo em me proporcionar a melhor
educação e Zizi, minha mãe querida, que tanto me incentiva e me inspira com sua cultura,
inteligência e paixão pelos livros.
Ao meu querido marido Philippe, por seu estímulo, leitura desse trabalho e comentários,
sempre me oferecendo rica contribuição. Ao meu filho Lucas, pelo suporte técnico, inclusive
nos gráficos. À minha filha Isabela, pela parceria e compreensão.
À minha orientadora, Mirian Picinini Méxas, D. Sc., por sua dedicação, prontidão,
generosidade, habilidade e competência brilhantes. Sua orientação me trouxe segurança e
confiança para chegar até aqui. Fui abençoada em tê-la como minha orientadora.
À minha querida prima Letícia da Cruz Santos, por todo incentivo e ajuda, me estimulando a
persistir e conquistar a vaga para este Mestrado, e, em tantas outras vezes, ao longo do curso e
do preparo da dissertação.
Ao Colégio Pedro II, por me proporcionar a oportunidade deste Mestrado.
À Diretora-Geral do Campus Engenho Novo II, Professora Daisy Lucia Gomes de Oliveira,
por seu incentivo e apoio. À minha tão especial equipe de trabalho: Professora Márcia
Valpassos, Professora Glória D’Escoffier e Mara Reis, pela parceria, estímulo e compreensão.
Ao querido colega de trabalho e amigo, Wilson Brandão, por seu estímulo, desde preparação
para a seleção e em cada etapa deste trabalho.
Aos meus professores do Mestrado em Sistemas de Gestão, que tanto me enriqueceram e
contribuíram, com seus ensinamentos, para a minha formação.
Ao Professor Júlio Vieira Neto, D. Sc., pela gentileza e generosidade com que me recebeu em
minha primeira visita ao Latec.
Ao Allan Winckler Moreira, ex-aluno do Latec, que prontamente me disponibilizou
bibliografia, para a produção de meu projeto de pesquisa.
A todos funcionários da secretaria do Latec, pela excelência no atendimento.
6
À minha turma, Pedro II – 2014, especialmente à minha equipe de trabalho, pela parceria. À
amiga Denise de Araújo Nascimento, pela amizade e incentivo. Ao colega Ricardo Bentim,
pela contribuição com excelentes sugestões. À querida Rita de Cássia de Jesus, por tudo que
já fez por mim e por tantos colegas, no seu dedicado trabalho no Colégio Pedro II.
Ao Sérgio Luís Lima Corrêa, ex-aluno do Latec, pelas contribuições e por me auxiliar nas
dúvidas, para dar continuidade a esta pesquisa.
A todos os respondentes à pesquisa, que prontamente se disponibilizaram a contribuir para o
prosseguimento deste trabalho.
Finalmente, aos autores que contribuíram direta e indiretamente para este trabalho.
A todos, meu sincero obrigada.
7
“O temor do Senhor é o princípio do conhecimento”
Provérbios 1.7
8
RESUMO
A utilização de sistemas integrados de gestão, sistemas ERP (Enterprise Resource
Planning), tem permitido às organizações uma melhor interação entre suas unidades de
negócio, possibilitando aperfeiçoar não somente o gerenciamento de dados como também a
coordenação de procedimentos internos. Porém, sua implementação é considerada um
processo crítico e demorado, por ser um sistema abrangente e complexo. Por esta razão,
muitas vezes os projetos falham, ultrapassam o cronograma ou enfrentam restrições
orçamentárias. As instituições de ensino públicas brasileiras têm cada vez mais utilizado este
tipo de sistema, e, dentro deste contexto, este estudo tem a finalidade de identificar os Fatores
Críticos de Sucesso (FCS) para a implementação de sistemas ERP nestas instituições.Trata-se
de uma pesquisa aplicada, descritiva, exploratória, de levantamento de campo (survey), com
abordagem quantitativa. Para alcançar seus objetivos, foi elaborada uma revisão de literatura
utilizando os motores de busca Scopus e Web of Science, onde foram identificados 30 FCS
utilizados em artigos científicos. Com base nesses fatores, foram selecionados 20 FCS que
compuseram o questionário o qual foi aplicado a especialistas de sistemas ERP em
instituições de ensino públicas, a fim de mapear a percepção destes quanto ao grau de
importância dos FCS durante as fases de pré-implementação, implementação e pós-
implementação. Como resultado dessa pesquisa de campo, foram construídos gráficos onde a
percepção dos FCS por fase da implementação do ERP foi analisada, à luz dos estudiosos, e,
um ranking dos FCS considerados muito importantes foi elaborado, para cada uma dessas
fases. Espera-se que este trabalho colabore para o avanço no conhecimento sobre o tema na
comunidade acadêmica, assim como auxilie instituições de ensino para o alcance do êxito na
implementação do sistema ERP adotado.
Palavras-chave: Fatores Críticos de Sucesso. ERP. Instituições de ensino. Implementação.
9
ABSTRACT
The use of integrated management systems ERP (Enterprise Resource Planning) has provided
organizations with better interaction amongst its business units, allowing it not only to
improve the data management as well as to coordinate internal procedures. However, its
implementation is considered critical and a time consuming process, because it is a
comprehensive and complex system. For this reason, projects often fail, the schedule is
exceeded or budget constraints occur. Brazilian public educational institutions have
increasingly used this type of system and, within this context, this study aims to identify the
Critical Success Factors (CSF) for the implementation of ERP systems in these institutions. It
is an applied research, descriptive, exploratory, field survey with a quantitative approach. To
achieve its objectives, a literature review has been prepared using the search engines Scopus
and Web of Science, where 30 CSF used in scientific articles were identified. Based on CSF
found, 20 CSF were selectioned. It composed a questionnaire that was constructed with Likert
scale, which was applied to experts of ERP systems in public educational institutions, to map
the perception of the degree of importance of CSF during the phases of pre-implementation,
implementation and post-implementation. As a result of this field research, graphics were
built where the perception of the CSF for the ERP implementation phase was analyzed in the
light of the scholars, and a ranking of CSF considered very important, has been drawn up for
each of these phases. It is hoped that this research may collaborate to advance knowledge on
the topic in the academic community, as well as help educational institutions to achieve
successful implementation of the adopted ERP system.
Keywords: Critical Success Factors. ERP. Educational institutions. Implementation.
10
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1- Quantidade dos artigos selecionados por ano de publicação.........................
44
Gráfico 2- Tempo na função de especialista em sistemas ERP.......................................
61
Gráfico 3- Participação na implementação de sistemas ERP..........................................
62
Gráfico 4- Fases em que participou na implementação de sistemas ERP.......................
63
Gráfico 5- Participação dos respondentes nas 3 fases da implementação do ERP.........
63
Gráfico 6- Distribuição das instituições de ensino por regiões do Brasil........................
66
Gráfico 7-FCS “Apoio da Alta Gestão” nas 3 fases da implementação do ERP............
67
Gráfico 8- FCS “Comunicação Efetiva, Cooperação Interdepartamental” nas 3 fases da
implementação do ERP...............................................................................................
69
Gráfico 9- FCS “Projeto com Alvos Claros” nas 3 fases da implementação do ERP.....
71
Gráfico 10- FCS “Cultura Organizacional” nas 3 fases da implementação do ERP.........
73
Gráfico 11- FCS “Missão e Visão do Negócio” nas 3 fases da implementação do ERP
75
Gráfico 12- FCS “Infraestrutura Adequada” nas 3 fases da implementação do ERP
77
Gráfico 13- FCS “Precisão e Confiabilidade dos Dados” nas 3 fases da implementa-
ção do ERP......................................................................................................................
79
Gráfico 14- FCS “Gerenciamento do Projeto” nas 3 fases da implementação do ERP..
81
Gráfico 15- FCS “Gerenciamento da Mudança” nas 3 fases da implementação do
ERP.....................................................................................................................................
83
Gráfico 16- FCS “BPR” nas 3 fases da implementação do sistema ERP..........................
85
Gráfico 17- FCS “Papel do Campeão” nas 3 fases da implementação do ERP.................
87
Gráfico 18: FCS “Equipe de Projeto Competente” nas 3 fases da implementação do
sistema ERP........................................................................................................................
89
Gráfico 19- FCS “Monitoramento e Avaliação da Performance” nas 3 fases da
implementação do sistema ERP.........................................................................................
91
11
Gráfico 20- FCS “Gerenciamento de Crises e Resolução de Problemas” nas 3 fases da
implementação do sistema ERP.........................................................................................
93
Gráfico 21- FCS “TI Usada Antes do Sistema ERP” nas 3 fases da implementação do
sistema ERP.......................................................................................................................
.
94
Gráfico 22- FCS “Mínima Customização” nas 3 fases da implementação do ERP..........
96
Gráfico 23- FCS “Treinamento e Educação” nas 3 fases da implementação ERP............
97
Gráfico 24- FCS “Análise do Feedback do Usuário” nas 3 fases da implementação do
sistema ERP........................................................................................................................
99
Gráfico 25- FCS “Consultores Externos, Consultoria Qualificada” nas 3 fases da
implementação do sistema ERP.........................................................................................
100
Gráfico 26- FCS “Apoio dos Fornecedores” nas 3 fases da implementação ERP............
102
12
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Características dos Sistemas ERP .................................................................. 31
Quadro 2 - FCS encontrados na Revisão de Literatura e autores que os citaram............. 46
Quadro 3 - FCS agrupados por categoria e a sua definição.............................................. 51
Quadro 4-Sistemas ERP das instituições de ensino dos respondentes / Percentual..........64
Quadro 5- Instituições de ensino dos respondentes / Percentual / Números absolutos.....64
13
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Periódicos, quantidade de publicação e ano de publicação ........................... ...44
Tabela 2 - Ranking dos FCS grau “muito importante” na fase da Pré-Implementação......103
Tabela 3- Ranking dos FCS grau “muito importante” na fase da Implementação..............104
Tabela 4 - Ranking dos FCS grau “muito importante” na fase da Pré-Implementação......105
Tabela 5 - Ranking dos FCS grau “muito importante” nas 3 fases do ERP.......................106
14
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
BPR Business Process Reengineeing
CEFET Centro Federal de Educação, Ciência e Tecnologia
CSF Critical Success Factors
ERP Enterprise Resource Planning
FCS Fatores Críticos de Sucesso
IBMEC Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais
IF Instituto Federal
IFRN Instituto Federal do Rio Grande do Norte
LIS Large Integrated Systems
NPM New Public Management
SAP Systems, Applications and Products
SCM Suply Chain Management
SENAC Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
SI Sistemas de Informação
SME Small and Medium Enterprises
SUAP Sistema Unificado de Administração Pública
TI Tecnologia da Informação
UNISINOS Universidade do Vale do Rio Sinos
15
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO...................................................................................................... 17
1.1 Situação Problema.................................................................................................. 19
1.2 Questão da Pesquisa............................................................................................... 20
1.3 Objetivos................................................................................................................. 21
1.3.1 Objetivo Geral..................................................................................................... 21
1.3.2 Objetivos Específicos.......................................................................................... 21
1.4 Delimitações da Pesquisa....................................................................................... 21
1.5 Justificativa e Relevância do Estudo...................................................................... 21
1.6 Organização do Estudo .......................................................................................... 22
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.........................................................................
24
2.1 Tecnologia da Informação e Sistemas de Informação........................................... 24
2.2 Sistema ERP............................................................................................................ 27
2.2.1 Definição e Caracterização do Sistema ERP....................................................... 27
2.2.2 Implementação de Sistemas ERP......................................................................... 31
2.3 Fatores Críticos de Sucesso..................................................................................... 33
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...............................................................................
36
3.1 Análise e Bibliometria dos Artigos Selecionados................................................... 36
3.2 Fatores Críticos de Sucesso Encontrados na Revisão de Literatura.................... 46
3.3 Grupamento dos FCS Selecionados para esta Pesquisa........................................ 50
3.4 Descrição das 3 Fases Do Ciclo De Implementação Do ERP................................ 55
4. METODOLOGIA DA PESQUISA.......................................................................
56
4.1 Classificação da pesquisa....................................................................................... 56
4.2 Etapas da pesquisa.................................................................................................. 57
4.3 Universo e amostra................................................................................................. 58
4.4 Instrumento de coleta de dados............................................................................... 59
4.5 Análise e tratamento dos dados coletados............................................................. 60
5. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS..............................................
61
5.1 Análise do perfil dos respondentes....................................................................... 61
5.2 Análise da importância dos Fatores Críticos de Sucesso...................................... 67
5.2.1 Apoio da alta gestão.............................................................................................................. 67
16
5.2.2 Comunicação efetiva, cooperação interdepartamental.................................... 69
5.2.3 Projeto com alvos claros.................................................................................... 71
5.2.4 Cultura organizacional....................................................................................... 73
5.2.5 Missão e visão do negócio................................................................................. 75
5.2.6 Infraestrutura adequada..................................................................................... 77
5.2.7.Precisão e confiabilidade dos dados................................................................. 79
5.2.8 Gerenciamento do projeto ................................................................................. 81
5.2.9 Gerenciamento da mudança .............................................................................. 83
5.2.10 BPR (Business Process Reengeneering) ....................................................... 85
5.2.11 Papel do campeão ........................................................................................... 87
5.2.12 Equipe de projeto competente ....................................................................... 89
5.2.13 Monitoramento e avaliação da performance .................................................. 91
5.2.14 Gerenciamento de crises e resolução de problemas ....................................... 93
5.2.15 TI usada antes do sistema ERP ....................................................................... 94
5.2.16 Mínima customização ..................................................................................... 96
5.2.17 Treinamento e educação ................................................................................. 97
5.2.18 Análise do feedback do usuário ...................................................................... 99
5.2.19 Consultores externos, consultoria qualificada ............................................... 100
5.2.20 Apoio dos fornecedores .................................................................................. 102
5.3 Ranking dos FCS no grau “muito importante”......................................................
103
6. CONCLUSÃO.......................................................................................................
108
REFERÊNCIAS....................................................................................................
110
APÊNDICE A: QUESTIONÁRIO..........................................................................
116
17
1 INTRODUÇÃO
O uso da Tecnologia da Informação (TI) nas empresas oferece diversos benefícios,
os quais, em geral, dizem respeito a custos, produtividade, qualidade, flexibilidade e até
inovação (ALBERTIN; ALBERTIN, 2012). O emprego da TI é cada vez mais importante
pois, esta tecnologia pode ser decisiva para tornar as organizações mais ágeis, fortes e
eficientes (ALBERTIN; ALBERTIN, 2006).
O setor de ensino vem se adaptando às transformações, e igualmente fazendo uso da
tecnologia, a fim de aprimorar seus processos e resultados (SILVA, 2005). Assim como as
empresas e indústrias, as instituições de ensino têm buscado os recursos da TI, e, os sistemas
ERP (Enterprise Resource Planning) têm sido cada vez mais utilizados por essas instituições
(ALQASHAMI; MOHAMMAD, 2015).
Como afirma Aserey (2015), o setor de ensino de um país é uma área-chave que
indica o progresso do crescimento e desenvolvimento cultural, político e social. Para o autor,
as demandas públicas e sociais, bem como os desenvolvimentos tecnológicos, adicionam
novos desafios para este segmento. Por consequência, assim como empresas e organizações,
as instituições de ensino igualmente têm exigido Tecnologias de Informação com infra-
estrutura mais flexíveis, que permitam adaptação de forma produtiva, ao encarar a
necessidade de competitividade neste setor, e, para isso, muitas dessas instituições têm
buscado os recursos do sistema ERP.
Como aplicação de TI, o sistema ERP é considerado uma das mais importantes, pois
capacita as organizações a conectar e interagir com suas unidades administrativas permitindo
o gerenciamento de dados e coordenação de procedimentos internos. As instituições de ensino
têm buscado os recursos do sistema ERP, porém, muitos projetos falham, ultrapassam o
cronograma ou enfrentam restrições orçamentárias. A taxa da falha de implementação de
sistemas ERP em instituições de ensino é mais alta que em outros setores (ALQASHAMI;
MOHAMMAD, 2015).
A implementação do sistema ERP é um processo complexo e costuma produzir
transformações dentro da organização, sejam elas envolvendo mudanças nas funções e
responsabilidades das pessoas, ou alterações nas relações entre os departamentos da empresa
(SUN; NI; LAM, 2015).
Quanto às instituições de ensino do setor público, mesmo nestas, ocorrem exigências
dos usuários e da sociedade, por uma TI que seja mais ágil em seus resultados, nos processos
18
da organização. Este fenômeno encontra-se justificado no movimento do New Public
Management (NPM), o qual traz em sua sustentação conceitual a ênfase na eficiência, eficácia
e efetividade como princípios básicos para a administração pública. Este novo gerencialismo
traduz a passagem de uma administração pública burocrática para uma administração pública
gerencial, de comprovada aceitação na sociedade (SILVA, 2013).
As mudanças que as organizações públicas enfrentam, tais como: novas políticas,
trocas de governo e restrições orçamentárias, impõem uma reestruturação dos processos de
trabalho e disseminação das informações na organização, exigindo maior agilidade e
produtividade em sua gestão. Dentro desta nova realidade, o setor público, que, embora não
esteja ligado à competitividade do mercado, tem sido pressionado a produzir transformações
que façam face aos desafios desta demanda em suas atividades (TAIT, 2000).
O Colégio Pedro II, instituição pública de ensino, encontra-se nesse contexto,
vivenciando o desafio de introduzir uma TI ágil, que apóie seus processos administrativos,
enfrentando as transformações que as organizações públicas têm experimentado. O sistema
adotado pelo Colégio Pedro II é um ERP desenvolvido em uma organização pública, o
Instituto Federal do Rio Grande do Norte (IFRN). Trata-se do SUAP, Sistema Unificado de
Administração Pública, o qual tem sido utilizado no IFRN desde 2007.
O SUAP, além de estar sendo usado no IFRN, também é utilizado em vários
institutos federais brasileiros, inclusive no Colégio Pedro II, que é, igualmente, uma
Instituição Federal de Ensino. Destaca-se, porém, que o Colégio Pedro II é a única instituição
que, além de utilizar o SUAP, colabora com o seu desenvolvimento, através de sua equipe de
TI.
Quanto ao ensino privado, muitas instituições no Brasil também já estão adotando o
sistema ERP. Breternitz, Galhardi e Matheus Junior (2014) citam algumas destas instituições,
tais como: Universidade Presbiteriana Mackenzie, Universidade do Sul de Santa Catarina e
Universidade Estácio de Sá. Silva (2005) menciona ainda outras, tais como: Instituto
Brasileiro de Mercado de Capitais (IBMEC), Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
(SENAC) e Universidade do Vale do Rio Sinos (UNISINOS).
Vários pesquisadores, dentre eles, Umble, Haft e Umble (2003), Ehie e Madsen
(2005), Finney e Corbett (2007) e Hart e Snaddon (2014), destacam os desafios e falhas no
êxito da implementação de sistemas ERP. Os Fatores Críticos de Sucesso, ferramenta de
gestão divulgada por Bullen e Rockart (1981), ressaltam a importância de se conhecer as
áreas-chave da organização para o êxito de projetos na empresa.
19
O conceito de Fatores Críticos de Sucesso emergiu em 1961 e foi difundido a partir
de um artigo escrito por Rockart (1979), na Harvard Business Review, intitulado “Chief
Executives Define Their Own Data Needs”. Esta metodologia começou, desde então, a ser
assimilada e empregada, em número crescente, nas organizações. A abordagem dos Fatores
Críticos de Sucesso determina quais, dentre um conjunto de fatores, são aqueles considerados
relevantes e possuem grande influência para o êxito do projeto (RAM; CORKINDALE; WU,
2013).
A ferramenta dos FCS tem sido bastante usada e estudada por pesquisadores, para a
implementação de sistemas ERP, como apresentados por Bansal e Agarwal (2015), Kapur et
al. (2014), Ram e Corkindale (2014) e Beheshti et al. (2014), dentre outros. Tendo em vista
que: os Fatores Críticos de Sucesso são considerados áreas-chave na organização; quando
colocados em prática adequadamente, proporcionam uma implementação bem sucedida do
sistema ERP, e, além disso, considerando os estudos de Ashja, Moghadam e Bidram (2015)
sobre o ciclo de vida do ERP, o qual, o classifica em pré-implementação, implementação e
pós-implementação, o foco desta pesquisa se concentrará, portanto, na análise da percepção
de especialistas, quanto aos Fatores Críticos de Sucesso para a implementação do ERP em
instituições de ensino públicas brasileiras, observando, porém, estes FCS dentro de cada fase
do ciclo de vida do ERP.
Finalmente, destaca-se que este trabalho se referirá ao termo “implementação”, tanto
na forma genérica, que abrange toda a complexidade do sistema ERP dentro da organização,
conforme definiu Sun, Ni e Lam (2015), quanto na forma específica, que diz respeito à
segunda etapa do ciclo de vida do ERP, como proposto por Ashja, Moghadam e Bidram
(2015): primeira fase, pré-implementação; segunda fase, implementação; terceira fase, pós-
implementação.
1.1 SITUAÇÃO PROBLEMA
A implementação de um sistema ERP é tida por vários autores como um processo
crítico e demorado, por ser um sistema abrangente, complexo, e deve refletir a realidade da
organização. Existem estratégias diferenciadas de implementação de sistemas ERP, porém,
estas devem estar alinhadas com a maturidade da organização (MENDES; ESCRIVÃO
FILHO, 2007).
De acordo com Mendes e Escrivão Filho (2007), a implementação de um sistema
ERP envolve desde o planejamento das atividades que precedem a implementação até a
20
consumação da mesma. O processo de implementação de um sistema ERP precisa ser bem
sucedido. Oliveira e Hatakeyama (2012) recomendam analisar com atenção os fatores de risco
que envolvem a implementação de um sistema ERP.
As organizações, em geral, vivenciam problemas durante a implementação de um
ERP. Muitos, inclusive, surgem em fases posteriores, onde observa-se, no entanto, que a
origem do problema estava exatamente no princípio da implementação (SAMMON; ADAM,
2010). Devido a esta complexidade, pesquisadores e estudiosos têm se debruçado amiúde
sobre este tema, e ainda mais, AlQashami e Mohammed (2015) mencionam a falta de estudos
de pesquisa que examinem implementações de sucesso em instituições de ensino.
Tendo em vista que o processo de implementação de um sistema ERP envolve uma
multiplicidade de fatores, esta situação problema motiva este trabalho a elaborar a análise da
complexidade de Fatores Críticos de Sucesso percebida por especialistas envolvidos na
implementação de sistemas ERP em instituições de ensino públicas brasileiras, e, a partir dos
resultados desta percepção, apresentar análises e avaliações.
1.2 QUESTÃO DA PESQUISA
A partir da situação problema apresentada neste estudo, a questão central da pesquisa
se traduz na seguinte pergunta: Quais são os Fatores Críticos de Sucesso percebidos por
especialistas em instituições de ensino públicas brasileiras, no contexto de implementação do
ERP nessas instituições, para que haja êxito na implementação desses sistemas, em cada fase
do ciclo de vida do ERP?
Além desta questão principal, outras também serão respondidas nesta pesquisa:
Quais os principais Fatores Críticos de Sucesso para a implementação de sistemas
ERP identificados na literatura?
Qual a melhor maneira de consolidar os FCS de acordo com as suas categorias?
Qual a percepção de especialistas das instituições de ensino públicas em relação
aos fatores que mais influenciam no sucesso de implementação de sistemas ERP?
Que fatores mais influenciam o sucesso nas fases do ciclo de vida do ERP - pré-
implementação, implementação e pós-implementação, em instituições de ensino
públicas?
21
1..3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GERAL
Identificar os Fatores Críticos de Sucesso que mais influenciam para que haja êxito
nas fases de pré-implementação, implementação e pós-implementação de sistemas ERP, em
instituições de ensino públicas brasileiras.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Os objetivos específicos estão descritos a seguir:
a) Identificar o que diz a literatura acadêmica sobre os Fatores Críticos de Sucesso
mais evidenciados pelos autores durante a implementação de sistemas ERP.
b) Consolidar os Fatores Críticos de Sucesso de acordo com as suas categorias.
c) Mapear a percepção de especialistas das instituições de ensino públicas, quanto
aos Fatores Críticos de Sucesso que mais influenciam no êxito da implementação do ERP, em
cada fase do ciclo de vida deste sistema.
d) Propor um conjunto de FCS que mais influenciam para o êxito, nas fases de pré-
implementação, implementação e pós-implementação de sistemas ERP em instituições de
ensino públicas brasileiras.
1.4 DELIMITAÇÕES DA PESQUISA
Esta pesquisa investigou a percepção de especialistas envolvidos na implementação
de sistemas ERP em instituições de ensino públicas brasileiras, quanto ao grau de importância
dos Fatores Críticos de Sucesso relacionados à implementação do sistema ERP nessas
organizações. Portanto, sua delimitação geográfica se restringiu ao Brasil. Quanto aos
respondentes da pesquisa, foram especialistas em implementação de sistemas ERP para
instituições de ensino públicas brasileiras, e, quanto à delimitação temporal, a mesma foi
elaborada no período de 29 de março a 29 de junho de 2016.
1.5 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A relevância deste estudo demonstra-se no fato de que os sistemas ERP,
desenvolvidos nos anos 90, têm sido abordados sob as mais variadas perspectivas, sejam nas
pesquisas, congressos, publicações acadêmicas ou produções científicas, desde aqueles dias
22
até aos dias de hoje. Observa-se, portanto, que este assunto ainda é bastante discutido e
continua sendo um tema aberto a novas proposições, comparações e avaliações.
Estudiosos continuam recebendo informações e publicações em torno da temática
dos sistemas ERP. No entanto, AlQashami e Mohammad (2015) declaram que existe uma
lacuna de pesquisas que estude o sucesso de implementação de sistemas ERP em instituições
de ensino. Este trabalho se justifica pela expectativa de colaborar para o debate do sucesso de
implementações de sistemas ERP, em cada fase do seu ciclo de vida, ou seja, na pré-
implementação, implementação e pós-implementação, oferecendo outras perspectivas do tema
que se almeja desenvolver, com foco nas instituições de ensino públicas brasileiras.
A partir de análises onde são identificados Fatores Críticos de Sucesso para o correto
funcionamento do sistema ERP dentro do seu ciclo de vida, esta pesquisa também justifica-se,
pois, pretende contribuir, auxiliando não somente a instituições de ensino, mas também, à
comunidade científica.
Quanto à instituição pública a qual pertence a pesquisadora, o Colégio Pedro II,
pretende-se que este estudo possa somar e contribuir para o alcance do êxito na
implementação do sistema ERP adotado, o SUAP, e que os objetivos administrativos,
estratégicos, educacionais e sociais desta instituição e demais organizações, possam vir a se
beneficiar dos resultados e conclusões deste trabalho.
1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O presente trabalho está estruturado em sete capítulos e um apêndice. O primeiro
capítulo apresenta a introdução ao trabalho, abordando a contextualização da pesquisa, a
situação problema, as questões da pesquisa, os objetivos, delimitações, justificativa e a
relevância do estudo.
O segundo capítulo apresenta a fundamentação teórica, definindo os conceitos que
alicerçam este trabalho, buscando os assuntos essenciais utilizados ao longo deste estudo,
baseados nos estudos dos pesquisadores.
O terceiro capítulo apresenta os resultados da revisão bibliográfica, com a síntese dos
artigos selecionados para esta pesquisa e também uma análise bibliométrica destes artigos.
O quarto capítulo apresenta a metodologia utilizada no estudo e as etapas a serem
seguidas na pesquisa. Será descrito o instrumento de coleta de dados, o qual, está
demonstrado no apêndice deste trabalho.
23
O quinto capítulo apresenta a análise do perfil dos respondentes, o mapeamento da
percepção dos FCS e o ranking dos FCS considerados “mais importantes”.
No sexto capítulo encontram-se as conclusões do trabalho, em seguida estão listadas
as referências utilizadas na pesquisa e o apêndice que contém o questionário.
24
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta a base conceitual de sustentação para o trabalho. Será descrita
a fundamentação teórica, ou seja, os conceitos fundamentais, relacionados à Tecnologia da
Informação (TI), Sistemas de Informação (SI), sistemas ERP (Enterprise Resource Systems) e
a Fatores Críticos de Sucesso (FCS).
2.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Nos últimos anos muitas discussões têm acontecido, tanto no meio acadêmico quanto
no ambiente empresarial, sobre o papel da Tecnologia da Informação (TI) nas organizações. A
TI evoluiu da função de suporte administrativo para uma atuação relacionada ao desempenho
estratégico das empresas. A TI tem sido utilizada como arma de vantagem competitiva,
possibilitando não apenas operações nos negócios das empresas, mas também viabilizando a
ação de novas estratégias empresariais (LAURINDO et al., 2001).
Albertin (2001) afirma que a TI é considerada uma das mais poderosas influências
para o planejamento dos negócios. O autor enfatiza que os rumos das transformações e
mundanças nas organizações estão intrinsecamente ligados aos avanços tecnológicos, e,
observa ainda, que as modernas tecnologias de informação e de comunicação conduzem a
melhorias na empresa.
A Tecnologia da Informação é indispensável às organizações, pois, sua aplicação é
decisiva para que as empresas alcancem competitividade no mercado atual, onde a evolução
tecnológica e a globalização dos negócios é uma realidade desafiadora (ALVARENGA,
2003).
A TI, que inicialmente tinha uma orientação voltada para suporte administrativo,
evoluiu para um papel estratégico dentro da organização. A percepção da TI como arma
competitiva nas empresas tem sido evidenciada, pois, esta, não apenas sustenta as operações
já existentes dentro da organização, mas, também, viabiliza a ocorrência de novas estratégias
empresariais (LAURINDO et al., 2001).
Albertin (2001) menciona algumas das contribuições da TI na organização, tais
como: relacionamento - pois permite à empresa, parcerias com clientes e fornecedores,
baseadas em meios eletrônicos; novos canais de venda e distribuição - devido ao alcance
direto e natureza bidirecional na comunicação de informações; promoção de produtos - por
meio de contato direto e interativo com clientes; novas oportunidades de negócios - baseados
25
em ampla distribuição de informações; estratégia competitiva - proporcionando vantagens de
custo; economia direta - pois, a TI pode reduzir significativamente custos de comercialização,
distribuição e serviços a clientes.
Pesquisadores têm desenvolvido investigações voltadas ao uso da TI nas empresas,
buscando modelos para uma utilização mais efetiva destes recursos, destacando aspectos de
planejamento adequado, percepção do papel dos usuários e cultura organizacional (TAIT,
2000).
Laudon e Laudon (2007) observam: as empresas que investem em TI buscam atender
a seis relevantes objetivos: alcance da excelência operacional, voltada para a eficiência e
produtividade; desenvolvimento de novos produtos e serviços; estreitamento do
relacionamento com clientes e fornecedores; aprimoramento das tomadas de decisão, pois,
informações em tempo real favorecem as decisões dos gestores; obtenção de vantagem
competitiva; e, finalmente, garantia da sobrevivência da organização.
Segundo Rezende e Abreu (2002), as organizações devem manter integrados seus
planejamentos de negócios com a TI, e, este alinhamento deve ser coerente e sinérgico. Os
autores observam ainda que, preservar esta integração é um constante desafio para as
organizações que se inquietam com este problema.
Martins (2011) destaca o constante avanço da Tecnologia da Informação e sua
simples acessibilidade, fazendo com que empresas passassem a depender cada vez mais da
informação, levando-as a buscar sistemas computacionais de complexidade crescente.
Enfatiza ainda a autora, que a informação se traduz em poder, e seu uso apropriado
proporciona diferencial competitivo para a empresa, desencadeando inúmeros benefícios, tais
como: melhoria no atendimento a clientes e otimização em toda a cadeia de valores e de
produção, pois, o poder e o controle sobre suas próprias informações é uma exigência de
mercado, a qual, nenhuma organização deve desconsiderar.
Quanto ao termo Tecnologia da Informação, Laurindo et al. (2001) observam o
posicionamento de alguns autores, no que diz respeito ao seu significado: uns fazem diferença
entre Tecnologia da Informação (TI) e Sistemas de Informação (SI), onde, TI seria restrito a
aspectos técnicos e SI corresponderia a assuntos relacionados a processos de trabalho, pessoas
e informações envolvidas; já outros consideram que o termo Tecnologia da Informação
abrange tanto o aspecto técnico quanto ao ligado a pessoas, informações e fluxos de trabalho.
Os autores destacam ainda que o conceito de Tecnologia da Informação é mais abrangente do
que o de Sistemas de Informação, processamento de dados, informática, engenharia de
26
software ou conjunto de hardware e software, incluindo também os aspectos humanos,
administrativos e organizacionais da empresa.
A valorização da informação como recurso estratégico nas organizações, fez com
que os Sistemas de Informação estruturassem a informação de forma correta, tornando-se
capazes de adquirir, interpretar e utilizar a informação de forma eficaz e eficiente, facilitando
os processos de tomada de decisão, garantindo à organização posição competitiva no mercado
(REZENDE; ABREU, 2001).
Os Sistemas de Informação, que inicialmente apresentavam morosidade na
verificação de relatórios densos, e, também possuíam o papel de facilitadores das rotinas
administrativas, aperfeiçoaram, em sua evolução, o uso e a disseminação da informação,
passando a agregar a capacidade tecnológica ao conhecimento dos negócios da organização,
produzindo vantagem competitiva, tornando-se, com isso, arma estratégica nas organizações.
(TAIT, 2000).
Davenport e Prusak (1998) observam que a compreensão e interpretação da
informação são essenciais, assim como o seu compartilhamento e disseminação, fazendo com
que Sistemas de Informação sejam ferramentas utilizadas como apoio às tomadas de decisão,
integrando e disponibilizando informações necessárias dentro da organização.
Laudon e Laudon (2007) definem Sistemas de Informação (SI) como um complexo
de componentes que se relacionam, coletando, recuperando, processando, armazenando e
distribuindo informações, as quais, servem de apoio para as decisões, controle e coordenação
em uma organização.
O Sistema de Informação pode ser definido como um conjunto de pessoas,
hardware, software, redes de comunicações e gestão de dados que se interrelacionam,
coletando, transformando e disseminando informações em uma organização, podendo ser
classificados em operacional, gerencial e estratégico (REZENDE; ABREU, 2002).
Além disso, os sistemas de informação apoiam o trabalho e a gestão, na visualização
de questões complexas, na facilitação de análise de problemas e até na criação de novos
produtos (LAUDON; LAUDON, 2007).
Para o planejamento de um Sistema de Informações na organização, deve-se levar
em conta a necessária integração entre três elementos: os negócios, os sistemas de informação
e a tecnologia de informação (TAIT, 2000).
Méxas, Quelhas e Costa (2011) comentam que a maioria das empresas organizam os
sistemas de informação sob uma perspectiva funcional, a saber: sistemas de vendas e
marketing; sistemas de manufatura e produção; sistemas financeiros e contábeis e sistemas de
27
recursos humanos. Segundo esses autores, esta abordagem é objetiva e prática, pois é desta
forma que ocorre a organização e distribuição dos sistemas de informação; no entanto, além
dessas quatro categorias, eles percebem ainda uma quinta categoria, denominada “sistemas
integrados”. Para os autores, esta última categoria justifica-se pelo fato de que há muitos
aplicativos que integram diferentes áreas funcionais da organização.
Os sistemas de informação, portanto, segundo Turban,McLean e Wetherbe (2004),
permitem a obtenção e o acompanhamento de informações em tempo real, assegurando maior
confiabilidade dos dados. Além disso, possibilitam redução de custos e tempo de ciclo,
propiciando progresso contínuo e eficiente dos processos da organização.
Turban, McLean e Wetherbe (2004) destacam que os sistemas de informação podem
ser utilizados em suporte de decisões operacionais, suporte de planejamento estratégico e
ainda, integração interna e externa, nas organizações.
2.2 SISTEMA ERP
2.2.1 DEFINIÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DO SISTEMA ERP
Os sistemas ERP, Enterprise Resource Planning, também conhecidos no Brasil
como Sistemas Integrados de Gestão, foram desenvolvidos nos anos 90. São sistemas que têm
a função de gerenciar informações relativas aos processos operacionais, administrativos e de
gestão da organização (MENDES; ESCRIVÃO FILHO, 2002).
Nas últimas décadas, os sistemas ERP tornaram-se uma das mais importantes
ferramentas utilizadas na gestão das organizações. Esses sistemas contribuem para a
eficiência das empresas, por meio da administração integrada de recursos, automatização dos
processos e otimização do fluxo de informações (OLIVEIRA; HATAKEYAMA, 2012).
Os sistemas ERP são projetados para controlar e fornecer suporte aos processos da
empresa, sejam eles operacionais, produtivos, administrativos ou comerciais. Para atingirem
esta finalidade, registram todas as transações realizadas pela empresa, a fim de que as
operações de consulta ao sistema, possam refletir, o máximo possível, a realidade.
(PADILHA; MARINS, 2005).
Estes sistemas são compostos por um conjunto de módulos que se interligam. As
áreas funcionais de uma organização, tais como: finanças, contabilidade, produção, compras e
serviço ao cliente, são interligadas em um único sistema, com uma plataforma comum para o
fluxo de informação em toda a empresa (BEHESHTI et al., 2014).
28
Méxas, Costa e Quelhas (2013) afirmam que nos sistemas ERP as informações são
centralizadas em uma mesma base de dados, e esta centralização é vantajosa, pois,
proporciona integração e fluxo de dados por todos os setores da organização, favorecendo aos
gestores acesso às informações de maneira ágil e confiável. Este banco de dados comum
permite ao ERP a capacidade de integrar as funções principais de gerenciamento dos negócios
de uma organização, possibilitando eficiente comunicação de informações dentro da empresa.
Para os autores, os sistemas ERP devem ser bem compreendidos, pois estão no cerne dos
negócios da empresa, e, portanto, atendem aos três principais objetivos dentro da organização,
a saber, o operacional, o tático e o estratégico.
Estes sistemas dão suporte à organização, desde compras, provisões, planejamento,
contas a pagar e receber, até controle de estoque, perpassando pelos setores do negócio,
permitindo que as informações se integrem. Por esta razão os sistemas ERP são considerados
ferramentas poderosas, pois, a organização consegue obter um “retrato instantâneo” do seu
funcionamento, sempre que for necessário, e, com base nessa informação, aplicar ações
corretivas. Além disso, os sistemas ERP têm capacidade de dar suporte às estratégias das
empresas e aos objetivos que estas pretendem alcançar (GONÇALVES, 2011, p.1).
A integração do ERP apresenta desafios, pois a complexidade desse sistema está
relacionada ao fato desse sistema ter a função de atender toda a empresa, automatizando todos
os processos de negócio da organização, integrando todos os departamentos e funções da
companhia, utilizando um único banco de dados (MÉXAS; COSTA; QUELHAS, 2013).
Além de dar suporte às funções e processos da organização, o sistema ERP envolve
os parceiros, fornecedores, clientes, permitindo informação imediata, dinâmica e estratégica,
integrando as atividades da empresa, gerando, desta forma, vantagem competitiva (KAPUR et
al., 2014).
As empresas adotam sistemas ERP por diversas razões, dentre elas insatisfação com
sistemas incompatíveis; necessidade de integração entre os sistemas existentes; demanda de
aumento da competitividade; carência de agilidade nas informações, além de outros motivos,
os quais influenciam diretamente o sucesso das empresas (PADILHA; MARINS, 2005).
O ERP tem como importante objetivo apoiar as decisões estratégicas das empresas, o
que gera, muitas vezes, um projeto de reestruturação organizacional, o qual produz reflexos
não apenas na estrutura da empresa, mas, também, nos seus aspectos culturais (MENDES;
ESCRIVÃO FILHO, 2002).
Este sistema fornece dois principais benefícios que não existem em sistemas não-
integrados: primeiro, uma visão unificada da empresa, englobando todas as funções e
29
departamentos e, em segundo lugar, um banco de dados corporativo , onde todas as transações
comerciais são inseridas, registradas, processadas , monitoradas e relatadas. Esta visão
unificada aumenta as exigências de cooperação e coordenação interdepartamental, mas, por
outro lado, permite que empresas alcancem seus objetivos de aumento da comunicação e
capacidade de resposta junto aos stakeholders (UMBLE; HAFT; UMBLE, 2003).
Oliveira e Hatakeyama (2012) comentam que o ERP oferece soluções de qualidade e
produtividade nos negócios, trazendo com isso vários benefícios, inclusive a elevação do
nível de satisfação dos clientes. Além disso, a capacidade de integração do ERP, promove a
diminuição de lacunas por toda cadeia produtiva da empresa, e, a atuação do ERP alcança
desde funções departamentais e atendimento a clientes, até logística de entrega e pós-venda,
oferecendo interface entre essas funções.
Os sistemas ERP possuem características próprias, que se distiguem a partir da
origem de onde estes foram desenvolvidos, sejam em pacotes comerciais, sejam internamente,
dentro das empresas. Estas particularidades os classificam quanto aos benefícios e
dificuldades de sua utilização, assim como a aspectos relacionados a sua implementação
(SOUZA, 2000).
Souza (2000) menciona algumas características peculiares aos sistemas ERP: são
pacotes de software integrados, desenvolvidos a partir de modelos de processos, utilizam um
único banco de dados, exigem ajustes e possuem grande abrangência funcional.
Laurindo e Mesquista (2000) mencionam um outro grande atrativo dos sistemas
ERP: a possibilidade de integração e padronização de informações, entre empresas que
possuam unidades dispersas geográficamente. Os autores afirmam também, que esta
vantagem pode ser ainda mais significativa, trazendo ganhos operacionais, devido à
possibilidade de homogeneização de práticas e formas de gerenciamento, no caso de empresas
multinacionais, ou com filiais espalhadas por vários países diferentes, ou continentes
diferentes.
Quanto a sua arquitetura e funcionalidade, Souza (2000) destaca alguns pontos
importantes, tais como: software que facilita o fluxo de informações por todos os setores da
empresa; conjunto integrado de aplicações que, operam a partir de um banco de dados único,
e, flexibilização de sua utilização por empresas de diversos segmentos.
Padilha e Marins (2005) igualmente comentam sobre a arquitetura e principais
funcionalidades do ERP: o primeiro ponto em destaque trata-se do software, o qual permite
que haja fluxo de informações por toda a empresa. Outro ponto ressaltado pelos autores, diz
respeito ao banco de dados único, que permite operação em uma plataforma comum,
30
interagindo com um conjunto integrado de aplicações, garantindo que os processos do
negócio ocorram em um mesmo ambiente computacional. O terceiro ponto destacado pelos
autores, faz relação com as funcionalidades do ERP, as quais, permitem flexibilização em sua
aplicação e utilização dentro da empresa.
Segundo Davenport (1998), as funções do ERP podem ser classificadas em internas,
compostas por recursos humanos, manufatura e finanças, e, externas, que compreendem
vendas, serviços, tecnologia e o SCM (Suply Chain Management), Gerenciamento da Cadeia
de Suprimentos.
Os pacotes de sofwares tradicionais permitem alguma integração na organização,
porém, esta não ocorre em tempo real, o que acarreta sérios problemas de distorções de dados
e informações nestes sistemas. Já no sistema ERP, isso não acontece, pois, a integração dos
dados dos setores da empresa é feita em tempo real, portanto, problemas de informações
desencontradas e distorcidas não ocorrem (VALENTE, 2004).
O constante crescimento do escopo e do nível de sofisticação dos Sistemas ERP
desencadeiam interesse crescente na influência desses sistemas quanto ao desempenho
operacional, a nivel modular e a nível sistêmico. Estudiosos afirmam ser o sistema ERP
muito mais do que uma mera coleção de módulos de informação processada, pois apoiam as
diversas atividades da organização. Eles argumentam que o conceito sistêmico dá a base para
os módulos do sistema ERP, em suas conexões e interdependências, desenvolvendo o
desempenho operacional. As últimas pesquisas sugerem que, ao longo do tempo, observa-se
melhora do desempenho operacional no que diz respeito à forma como os funcionários
utilizam o ERP em suas tarefas e processos organizacionais (MADAPUSI; D’SOUZA, 2012).
Padilha e Marins (2005, p. 104) afirmam que o sistema ERP é um instrumento para
melhoria dos processos de negócios na organização, assim como produz benefícios às áreas
de produção, compras ou distribuição. Suas informações on-line e em tempo real, permitem a
visualização por completo das transações efetuadas pela organização, “desenhando um amplo
cenário de seus negócios”, e, com isso, os dados, que refletem a realidade da empresa,
possibilitam tomadas de decisões consistentes.
Outro aspecto realçado por Padilha e Marins (2005, p. 107) diz respeito à estrutura
organizacional da empresa, pois, segundo eles, a utilização desses sistemas, favorecem a
adoção de estruturas organizacionais mais “enxutas e flexíveis” dentro da organização.
Mendes e Escrivão Filho (2002, p.281) perceberam que existem certas diferenças na
abrangência e profundidade, quanto à caracterização do ERP por alguns estudiosos. Sendo
assim, esses autores classificaram essas características em um quadro, evidenciando a
31
perspectiva e compreensão de alguns pesquisadores por eles estudados, no que diz respeito à
caracterização do ERP. Este quadro está transcito a seguir:
Quadro 1 - Características dos sistemas ERP
Fonte: Mendes e Escrivão Filho (2002, pág. 281)
2.2.2 IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP
A implementação de sistemas ERP não deve ser encarada apenas como uma troca de
tecnologia dentro da organização, pois essa migração envolve alterações onde a estrutura
organizacional passa a ser ancorada em processos internos da empresa. Além disso, a sua
implementação é complexa, devido ao fato do cliente poder fazer ajustes no sistema para
contemplar sua necessidade, aumentando não só a complexidade, mas também tempo para
esta implementação (MENDES; ESCRIVÃO FILHO, 2002).
32
Esteves e Pastor (2000), afirmam que a implementação do ERP tem sido um dos
maiores temas de pesquisadores e estudiosos de sistemas ERP. Os autores comentam ainda
que é bastante comum os gerentes de projeto focalizarem apenas os aspectos técnicos e
financeiros do projeto na implementação, esquecendo de observar os aspectos relativos à
mudança cultural, atividade de usuários e envolvimento da alta gestão.
Nem sempre o desenvolvimento dos projetos de implementação do ERP ocorre como
planejado. Existem dificuldades nesta fase, que, se não forem devidamente solucionadas,
poderão acarretar em custo elevado não previsto, podendo, inclusive, por em risco a
sobrevivência da empresa (GONÇALVES, 2011).
A gestão de sistemas ERP envolve várias dificuldades, devido a sua complexidade.
Corrêa (2015) sugere a capacitação de técnicos e usuários, para contribuir na diminuição de
problemas relacionados à implementação do ERP.
Um sistema ERP pode ser uma poderosa arma na empresa, para a concorrência e
competitividade, porém, sua implementação pode ser muito arriscada se não houver
planejamento e gerenciamento adequados (SUN; NI; LAM, 2015).
Bintoro et al. (2015) observam cinco diferentes etapas que se relacionam à
implementação do ERP, a saber: projeto, implementação, estabilização e melhoria contínua e
transformação. Os autores argumentam ainda que a esfera de aplicação de um projeto ERP é
enorme e envolve tantas incertezas quanto benefícios. Gerenciar as mudanças em um grande
sistema ERP é extremamente complexo e requer uma grande variedade de conhecimento,
envolvendo negócios, organização humana e tecnologia, assim como, habilidades, envolvendo
gestão empresarial, política e projeto, e ainda, a capacidade de lidar com situações práticas.
A implementação do ERP pode trazer uma nova estrutura para a organização, pois, a
infraestrutura da antiga TI será substituída pelo sistema ERP e seus processos. Esta mudança
gera transformações também na cultura da empresa. Em muitos casos, uma implementação de
ERP pode desmanchar a estrutura hierárquica atual e recriá-la, a partir de uma nova
perspectiva das atividades de negócios. Essas alterações, decorrentes da implementação do
ERP, podem levar a uma quantidade substancial de esforço, tempo e dinheiro antes que os
benefícios trazidos por esses sistemas aconteçam (BEHESHTI et al., 2014).
O sucesso na implementação do ERP depende do alinhamento entre software, cultura
e objetivos da organização. É necessário haver articulação entre os objetivos do projeto e
expectativas de mudança na empresa, envolvendo boa gerência, comprometimento da alta
administração e usuários que compreendam as transformações que irão ocorrer. A
implementação é uma ação demorada e obriga a corporação a repensar sua estrutura e
33
processos. Acima de tudo, a equipe de implementação deve conhecer o sistema e os
procedimentos administrativos e estratégicos da empresa (CASALINHO et al., 2009).
Umble, Haft, Humble (2003) identificaram fatores que definem o sucesso para a
implementação do ERP. Dentre alguns, estão: o claro entendimento quanto aos alvos
estratégicos; liderança comprometida com o projeto de implementação; engajamento para
efetuar uma excelente gestão do projeto; flexibilidade para permitir mudanças organizacionais
e culturais; equipe de implementação do projeto comprometida e eficiente; precisão na
entrada dos dados, pois, se alguém informa dados incorretos, o erro se irradiará por toda a
empresa; intensa educação e treinamento a fim de conhecer como trabalha o sistema, e
medições para avaliar a performance do sistema.
AlQashami e Mohammad (2015) destacam que é importante desenvolver a
implementação de sucesso de sistemas ERP, identificando os Fatores Críticos de Sucesso e
compreendendo quais são os fatores críticos que de fato garantem o sucesso para cada fase na
implementação do ERP. Portanto, os Fatores Críticos de Sucesso envolvidos na
implementação podem propiciar uma abordagem mais proativa, além disso, favorecer
observações quanto a falhas na implementação.
2.3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
O conceito de Fatores Críticos de Sucesso foi desenvolvido no início dos anos 60.
Ronald Daniel foi o primeiro estudioso que discutiu a ideia de Fatores Críticos de Sucesso, na
literatura voltada para a gestão. Daniel declarou que a análise da informação deveria ter o
foco nos fatores de sucesso, para auxiliar a organização a alcançar seus alvos (ALQASHAMI;
MOHAMMAD, 2015).
Rockart (1979) foi quem divulgou o método dos Fatores Críticos de Sucesso,
descrevendo-o em um artigo, na Harvard Business Review, intitulado “Chief Executives
Define Their Own Data Needs”, e, desde então, o método dos Fatores Críticos de Sucesso
passou a ser aceito e empregado, em número crescente, nas organizações (BULLEN;
ROCKART, 1981).
Segundo a definição de Bullen e Rockart (1981), os Fatores Críticos de Sucesso são
as áreas-chave em uma empresa nas quais é absolutamente necessário que seus resultados
sejam favoráveis, para assegurar o desempenho produtivo da organização.
34
Rockart (1979) observou que os Fatores Críticos de Sucesso, ao serem praticados,
poderiam conduzir a empresa a resultados satisfatórios, assegurando desempenho produtivo
na organização.
Atualmente, a abordagem dos Fatores Críticos de Sucesso tem sido bastante usada
para conduzir as implantações dos sistemas ERP. Muitos pesquisadores têm usado esta
abordagem para analisar as implantações dos sistemas ERP, pois, os Fatores Críticos de
Sucesso abrangem os aspectos técnicos e não técnicos da implementação (ALVARENGA,
2003).
Bullen e Rockart (1981) afirmam que o rol de Fatores Críticos de Sucesso é de
tamanho relativamente pequeno, no entanto, de grande importância, pois, são assuntos
verdadeiramente relevantes, em que o gestor deve, de fato, concentrar a sua atenção. Por esta
razão, o termo “fatores críticos de sucesso” é apropriadamente escolhido, pois, eles
representam os “fatores” que são “críticos” para o “sucesso” da implementação de algum
projeto de gestão, na organização. A chave do êxito, para a maioria dos projetos coordenados
pelos gestores, é concentrar seu foco naquilo que realmente faz a diferença entre o sucesso e
fracasso.
Bullen e Rockart (1981) declaram que é de bastante importância que os Fatores
Críticos de Sucesso caracterizem as áreas-chave de atividades, as quais, devem receber
constante atenção da gerência. Além disso, o status do desempenho do projeto em cada área-
chave deve ser continuamente medido e as informações de status devem ser acessíveis para o
uso das gerências.
As organizações devem ententer que os Fatores Críticos de Sucesso são indicadores,
e seu desempenho crítico deve ser regularmente supervisionado, a fim de que seja alcançado o
êxito nos resultados esperados (MOREIRA, 2013).
Esta metodologia continua sendo aplicada, mesmo nos dias de hoje, por estudiosos
da área de gestão organizacional, por constatar-se que alguns aspectos da empresa são
realmente cruciais para o seu sucesso. Pesquisadores, tanto do passado quanto da atualidade,
têm se dedicado a estudar e listar vários Fatores Críticos de Sucesso que são essenciais para o
sucesso da implementação de sistemas ERP (CIUBOTARU, 2012).
Nesse contexto, pode-se citar alguns autores recentes e antigos, que aplicaram a
metodologia dos FCS em seus estudos para implementação do sistema ERP, tais como: Ashja,
Moghadam e Bidram (2015), que identificaram e classificaram os FCS do sistema ERP
durante as três principais fases de implementação desse sistema, apresentando um modelo de
FCS; Sun, Ni e Lam (2015), que avaliaram a implementação do sistema ERP, buscando na
35
literatura oitenta FCS, para a construção de um modelo; Ram, Wu e Tagg (2014), que
estudaram a relação entre os FCS para a implementação do ERP e os alvos de vantagem
competitiva; Kapur et al. (2014), que pesquisaram os FCS a fim de apresentar uma ferramenta
utilitária de FCS que avaliasse o desempenho do ERP; Oliveira e Hatakeyama (2012), que
identificaram quais eram os principais FCS que dificultavam ou contribuíam para o processo
de implementação do ERP; Françoise, Bourgault e Pellerin (2009), que fizeram uma revisão
de literatura para observar os FCS, posteriormente validados por experts em implementação
de ERPs; e Finney e Corbett (2007), que exploraram a literatura que aborda FCS, para
implementações do ERP.
Olhando para trás, ao longo dos anos, observa-se ainda muitos pesquisadores que
estudaram os FCS para implementação do ERP, tais como: Nah e Delgado (2006), Sun,
Yazdani e Overend (2005), Umble, Haft e Umble (2003), Akkermans e Helden (2002), e
Holland e Light (1999).
Vezzoni et al. (2013) ressaltam que o conjunto de FCS é dinâmico, e, por esta razão,
pode não haver consenso na literatura acadêmica acerca deste conjunto, e, diferentes projetos
têm diferentes FCS, porém, constata-se que há concordância no fato de que sempre é melhor
focar a atenção em algumas características críticas que venham interferir no projeto, e, com
isso, garantir o sucesso do mesmo.
36
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo apresenta a análise e estudo bibliométrico dos artigos selecionados para
este trabalho. Em seguida serão apresentados os principais Fatores Críticos de Sucesso citados
pelos autores em seus estudos.
3.1 ANÁLISE E BIBLIOMETRIA DOS ARTIGOS SELECIONADOS
O levantamento bibliográfico deste trabalho foi determinado pela procura de artigos
que relatassem pesquisas em que fossem abordadas questões próximas ou semelhantes ao
problema tratado neste estudo. A seleção de artigos foi realizada através do Portal de
Periódicos da CAPES, fazendo buscas nas bases Scopus e Web of Science, em novembro de
2015, sem restrição de ano de publicação.
Como estratégia de busca, as seguintes palavras-chave foram adotadas: “critical
success factors” AND “ERP”, tanto na base Scopus quanto na base Web of Science. Na base
Scopus foram encontrados 333 documentos, sendo, dentre eles, 157 artigos científicos; na
base Web of Science, foram encontrados 387 documentos, dos quais, 210 eram artigos.
Somando-se o total das duas bases pesquisadas, foram encontrados 367 artigos.
O processo de seleção dentre os 367 artigos foi baseado na observação dos objetivos
da pesquisa, da metodologia e técnicas utilizadas, das áreas de conhecimento, dos resultados
obtidos com a utilização dos métodos e dos problemas encontrados no processo de aplicação
do ferramental empregado na pesquisa.
Na sequência, uma análise preliminar dos 157 artigos da base Scopus foi feita,
observando a leitura do título, os abstracts, as palavras-chave e ainda uma breve leitura do
artigo, resultando na seleção de 28 artigos, os quais apresentaram mais aderência aos
objetivos da pesquisa. Repetiu-se o mesmo procedimento para os 210 artigos da base Web of
Science, resultando na seleção de 16 artigos. Observou-se, no entanto, que ocorria duplicidade
de artigos nas duas bases, sendo assim, dentre os artigos selecionados nestas bases, 11 artigos
estavam presentes tanto na base Scopus quanto na base Web of Science. Todo este processo
resultou em 33 artigos encontrados.
À procura de autores brasileiros, no período de 13 de dezembro de 2015 a 16 de
dezembro de 2015, foi feita uma nova busca por artigos, na base Scielo, especificando no
campo país, Brasil. As seguintes palavras-chave foram aplicadas: “ERP” + “fatores críticos de
37
sucesso”, porém, não foram encontrados documentos relacionados a esta pesquisa. Sendo
assim, um novo conjunto de palavras-chave foi aplicado: “sistema integrado de gestão” +
“fatores críticos de sucesso”, e igualmente, não foram encontrados documentos para esta
pesquisa. Repetiu-se o conjunto de palavras-chave anterior, porém no plural: “sistemas
integrados de gestão” + “fatores críticos de sucesso”, onde também não foram encontrados
documentos para a pesquisa. Uma nova tentativa foi feita, dessa vez, apenas com uma única
palavra-chave: “fatores críticos de sucesso”. Nesse caso, vieram 17 artigos, porém, nenhum
deles com aderência à pesquisa. Outra busca, com uma única palavra-chave, foi aplicada:
“sistemas integrados de gestão”, e, nesse caso, a base retornou 5 artigos que também não
tinham aderência à pesquisa. Nova busca com apenas uma palavra-chave: “ERP”, e, nesse
caso, foram apresentados 39 artigos, porém, igualmente, em nenhum deles havia aderência a
este estudo.
Sendo assim, o referencial de artigos para este trabalho é formado por 33 artigos,
recolhidos das bases Scopus e Web of Science. Uma breve descrição do conteúdo de cada
artigo selecionado é apresentada a seguir, sendo ordenados cronologicamente, em ordem
decrescente:
Ashja, Moghadam e Bidram (2015) identificaram e classificaram os FCS de sistemas
LIS (Large Integrated Systems) durante as três principais fases de implantação do LIS, com o
objetivo de apresentar um modelo de FCS para o LIS, cobrindo os aspectos do fluxo de
informação na organização. Para alcançar este objetivo, os autores observaram a literatura
sobre ERP, e, além disso, foram aplicados e analisados questionários, a fim de identificar a
influência e a classificação de cada fator, durante o ciclo de vida do LIS, a pré-
implementação, a implementação e a pós-implementação. Os resultados mostraram que o
apoio da alta gerência é o mais crítico FCS, e, seleção de pacote de software no estágio da
pré-implementação é o elemento mais relevante durante o ciclo de vida do LIS.
Sun, Ni e Lam (2015) avaliaram passo a passo a implementação do ERP, propondo
um método de melhoria para a implementação. Para alcançar este objetivo os autores
estudaram um modelo de implementação, com base em oitenta FCS relatados na literatura e o
aplicaram em três companhias. Eles associaram índices de desempenho, para cada etapa da
implementação, registrados por dez especialistas em ERP. Durante o processo de
implementação, ações corretivas eram aplicadas, caso o desempenho estivesse com índice
abaixo da expectativa. Um fluxograma de implementação foi desenvolvido e o modelo
proposto tem potencial para servir como orientação para a implementação de ERP.
38
Bintoro et al. (2015) buscaram na literatura estudos sobre a interação dos atores
envolvidos na implementação do ERP, com o objetivo de descobrir como interagem esses
atores na implementação deste sistema. Os resultados da pesquisa mostraram que esta
interação tem sido negligenciada, apesar de ocorrerem com bastante frequência,
desentendimentos, equívocos e conflitos. Os autores constataram que a interação entre os
atores deve ser gerenciada, pois, isso é bastante importante no processo da implementação do
ERP.
Ram, Wu e Tagg (2014) estudaram a relação entre os FCS para a implementação do
ERP e os alvos de vantagem competitiva. O objetivo do estudo era a construção de um
modelo conceitual baseado na teoria de implementação de sistemas de informação. Eles
testaram esse modelo em 217 organizações australianas usando uma equação de modelagem
estrutural. Os resultados confirmaram a ocorrência de melhoras e progresso no projeto,
quando há entendimento da influência dos FCS no desempenho do projeto e na sua pós-
implementação.
Kapur et al. (2014) estudaram os FCS a fim de apresentar uma ferramenta utilitária
de FCS, a qual pode ser aplicada para a avaliação do desempenho do ERP, em seus vários
estágios de implementação.O resultado do trabalho foi a proposta de uma ferramenta, a qual
permite aos implementadores, o monitoramento dos vários estágios da implementação do
ERP, através dos FCS.
Beheshti et al. (2014) investigaram fatores que poderiam contribuir para
implementações bem sucedidas do ERP, em empresas de manufatura. Eles empregaram o
método de pesquisa qualitativa em seis diferentes indústrias, na Virgínia, EUA. Os resultados
comprovaram que os fatores considerados críticos para aquelas empresas são de fato
relevantes para o sucesso da implementação e utilização do ERP.
Hart e Shaddon (2014) estudaram o impacto do ERP no desempenho organizacional,
através de um sistema de medição adequado, permitindo a associação dos FCS aos benefícios
produzidos pelo ERP. Os estudiosos buscaram especialistas em ERP, identificaram os
benefícios do ERP e os FCS foram listados na construção de questionário, aplicado em
empresas na África do Sul. Através do modelo de medição desenvolvido, os resultados
indicam que ocorrem benefícios nos negócios em empresas que implementam o ERP.
Shaul e Tauber (2013) examinaram estudos de FCS em implementações do ERP.
Através da revisão literária a pesquisa identifica diferentes dimensões e facetas da
implementação do ERP. Além disso, o estudo investiga os FCS para as fases do ciclo de vida
39
do ERP. O trabalho também apresenta uma extensa bibliografia sobre FCS relacionados ao
ciclo de vida do ERP, oferecendo base a pesquisadores e estudiosos do tema.
Norton et al. (2013) fizeram um estudo de caso durante cinco meses, em uma
organização que estava implementando o ERP. Foi produzido um modelo de FCS a partir de
suas observações, onde as fases de implementação do ERP foram observadas. O resultado
deste trabalho apresenta um caminho de FCS para cada estágio da implementação do ERP.
Ram, Corkindale e Wu (2013) investigaram se alguns fatores listados na literatura
como críticos, são realmente “críticos” para o sucesso do ERP. Eles demonstram
empiricamente que o sucesso na implantação do ERP e o aumento de sua performance podem
ser conceituados em duas variáveis dependentes. Para elaborar esta pesquisa os autores
fizeram um estudo empírico, investigando os FCS e a performance do ERP na organização.
Os resultados demonstraram que alguns FCS não são críticos para o sucesso da implantação
do ERP, porém, relevantes para o desempenho da performance da organização que faz uso do
ERP.
Ziemba e Oblak (2013) estudaram os FCS para implementação do ERP em
organizações públicas, fazendo um estudo de caso de implantação do ERP em agências do
governo polonês. Os resultados da investigação mostram os fatores críticos de sucesso para
implementação de sistemas ERP na administração pública na Polônia, apoiando estudiosos e
pesquisadores em implantações de ERPs na administração pública ou em agências
governamentais.
Ahmad, Haleem e Syed (2012) fazem uma extensa revisão literária a fim de
identificar os FCS relatados na literatura para a implementação do ERP, e, com base nesta
informação, preparar uma tabela de FCS verificados. Para este trabalho, os autores
observaram a relevância dos FCS em trezentos casos de implementação de ERP em
organizações indianas. Eles constataram que, apesar de alguns FCS pertencerem apenas ao
contexto indiano, a maior parte deles relaciona-se, de fato, ao âmbito global.
Oliveira e Hatakeyama (2012) fizeram um estudo empírico a fim de identificar nas
50 maiores empresas industriais atuantes no Brasil, que utilizavam sistemas ERP, quais eram
os principais fatores críticos que dificultavam e contribuíam para o processo de implantação
desses sistemas. Além do levantamento bibliográfico, os autores elaboraram um questionário
estruturado com 29 perguntas, as quais foram respondidas pelos gestores de TI das empresas
analisadas. Os resultados demonstraram que, fatores relacionados às dificuldades funcionais
do sistema, customização, adaptação aos processos de negócio e carências do ERP no apoio
aos planos estratégicos globais, foram alguns dos pontos considerados mais complexos.
40
Momoh, Roy e Shehab (2010) fizeram uma revisão de literatura detalhada, buscando
fatores críticos que venham a produzir falhas em implementações do ERP, a fim de, com base
nesta informação, apresentar um quadro integrativo e detalhado desses fatores. Como
resultado desta busca, foram encontrados e descritos nove fatores críticos para o fracasso de
implementação de ERPs. Este trabalho contribui, oferecendo a compreensão e a identificação
de falhas críticas na implantação do ERP, evitando que danos dispendiosos na organização
ocorram durante a implementação, quando essas falhas são ignoradas.
Sammon e Adam (2010) demonstraram empiricamente o relacionamento causal entre
os preparos da organização e o surgimento de problemas de implementação do ERP. Para
esta pesquisa foram examinados quatro estudos de caso, para extrair compreensão sobre a
influência de certos fatores, e, os tipos de problemas criados, quando não existe moderação
dos gerentes de projeto. Como resultado deste trabalho, os autores desenvolveram um modelo
de mapeamento da falta de preparos, relativos aos problemas de execução.
Hanafizadeh et al. (2010) constatam que, devido a falhas na implementação de ERPs
ou por conta de projetos onde a implementação demora muito além do tempo previsto,
gestores têm optado por não empregar sistemas ERP em suas organizações. Sob este olhar, os
autores estudam os fatores que determinam o sucesso e o fracasso nas implementações do
ERP. O objetivo deste estudo é desenvolver um modelo conceitual que possa servir como
base para gestores, na implementação do ERP. Os autores denominam estes fatores de
“núcleo dos FCS”, os quais foram extraídos de 62 publicações. Como resultado deste
trabalho, os pesquisadores propõem um modelo conceitual, o qual foi verificado no contexto
de cinco companhias multinacionais.
Françoise, Bourgault e Pellerin (2009) se propõem a identificar atividades práticas,
que sejam essenciais para o gerenciamento da implementação do ERP, e também, que
responda às expectativas dos já conhecidos fatores, dentro da relação de FCS. Para alcançar
este objetivo, os autores se basearam numa extensa revisão de literatura sobre FCS, onde, para
cada fator, foi obtido um valor, o qual, foi validado por experts em implementação de ERPs.
Como resultado, os autores constataram que a metodologia por eles aplicada favorece ações
no gerenciamento, as quais, resultam em melhor supervisão sobre as exigências de cada área
de especialidade, permitindo que todos os envolvidos na implementação do ERP
compreendam os imperativos para um projeto mais rápido e com mais precisão.
Dezdar e Sulaiman (2009) investigaram a base de literatura de FCS para
implementações do ERP, a fim de oferecer uma compilação sistemática de FCS, e, apresentar
uma taxonomia abrangente para FCS relacionados à implementação do ERP. Para alcançar
41
este objetivo, os estudiosos fizeram a busca no conteúdo literário, em várias etapas, com a
finalidade de adquirir um profundo entendimento acerca dos vários FCS já identificados por
outros pesquisadores. Como resultado deste trabalho, foi formulada uma taxonomia de
implementação do ERP, na qual dezesete FCS foram identificados e classificados dentro de
cinco categorias principais.
Bologa et al. (2009) analisam FCS para implementação de ERP em universidades e
em suas interdependências. Para desenvolver esse trabalho, os pesquisadores observaram que
existiam muitos estudos de implementação do ERP, porém, a grande maioria, voltados para
indústrias; sendo assim, os autores partiram da perspectiva de que a universidade é um caso
particular de indústria. Os pesquisadores identificaram e analisaram as diferenças para o caso
de universidades, observando características peculiares destas organizações. As conclusões
deste estudo levaram ao desenvolvimento de uma estrutura de avaliação para soluções do ERP
na gestão da educação superior.
Liu e Seddon (2009) apresentaram e testaram um modelo em 133 clientes do SAP, na
conferência de 2007 da Shappire, EUA. Como resultado deste trabalho, os pesquisadores
constataram a validade do modelo, para grande parte das organizações no Ocidente que
implementaram o ERP. Eles observaram também que o modelo produz novos olhares sobre
“como” e “porque” os FCS levam a benefícios produzidos pelo ERP.
Ngai, Law e Wat (2008) fizeram uma exaustiva revisão de literatura, a fim de
observar os FCS para implementação do ERP em dez regiões de países diferentes. Neste
trabalho os autores identificaram dezoito FCS e ainda oitenta subfatores, relacionados à
implementação bem sucedida do ERP. O resultado deste estudo demonstrou que alguns FCS
são notadamente comuns a todas as dez regiões dos países observados. Esta análise
comparativa da literatura lança luz sobre FCS comuns para implementação de ERP, os quais,
são compartilhados entre regiões e países, fornecendo uma abrangente revisão dos FCS para
implementação de ERP. Os resultados deste trabalho apresentam várias implicações
importantes para praticantes e pesquisadores da implementação do ERP.
Bradley (2008) analisa os FCS para a implementação do ERP em empresas, usando a
estrutura da teoria clássica da administração. Este estudo foi motivado devido a resultados
conflitantes de FCS examinados em implementações do ERP. Para este trabalho, o autor usou
o método de estudo de casos múltiplos, observando a implementação do ERP em oito
empresas. Os resultados encontrados foram discutidos, permitindo que empresas,
especialmente as de pequeno e médio porte, se beneficiassem deste conhecimento.
42
Plant e Willcocks (2007) examinam, em duas companhias, num contexto
internacional, a percepção de gestores de projeto de implementação do ERP, observando vinte
e dois FCS que influenciam esta implementação em vários estágios. A pesquisa também
examina, através dos FCS, os impactos e problemas da implementação. Os resultados deste
trabalho demonstram ênfase crescente sobre a importância da clareza de metas e objetivos,
desde o início de projeto.
Nah, Islam e Tan (2007) investigam FCS na implementação do ERP, em companhias
localizadas em países em desenvolvimento. Para este trabalho os autores fizeram uma busca
na literatura, identificando e classificando os FCS para implementação do ERP, e além disso,
aplicaram um questionário a gestores e não gestores das companhias analisadas. O resultado
deste trabalho dá luz a vários aspectos necessários que sejam aplicados na organização, para
que haja sucesso na implementação do ERP.
Finney e Corbett (2007) exploram a literatura que aborda FCS para implementações
do ERP, a fim de prepararem uma compilação do material lido e a identificação de lacunas.
Para desenvolver este trabalho, centenas de artigos foram pesquisados, sendo 45 artigos
selecionados para compilação. No resultado de seus estudos, os autores perceberam a
ausência de pesquisas focadas nos FCS sob a perspectiva dos stakeholders.
Soja (2006) identificou uma coleção de FCS para a implementação do ERP, e
aplicou questionário onde 68 respondentes expressaram sua opinião concernente à
importância de fatores para o sucesso do ERP. Seu objetivo era observar os mecanismos que
determinam o sucesso em implementações do ERP. Com base nos resultados, o autor
observou fatores que traziam impacto de sucesso para projetos do ERP, e além disso,
constatou que alguns fatores considerados de pouca importância eram, de fato, relevantes,
enquanto outros eram superestimados.
Nah e Delgado (2006) conduziram um estudo de caso, observando a implementação
e atualização de sistemas ERP em duas organizações: uma universidade pública e uma
companhia pública de distribuição de eletricidade. Para este trabalho os autores adotaram um
modelo de FCS de quatro fases, e, analisaram a percepção desses FCS por usuários dessas
companhias. Nas conclusões desta pesquisa, os autores puderam constatar a importância de
cada fator, ao longo do processo de implementação e atualização, produzindo gráficos para
demonstrar esses resultados.
Sun, Yazdani e Overend (2005) prepararam um modelo para avaliação de FCS para
implementação do ERP, propondo uma abordagem estruturada, que ajude a SME (Small and
Medium Enterprises) na implementação do ERP. Para desenvolver este trabalho os autores se
43
basearam em dados realistas, onde os FCS foram convertidos em medições quantitativas. Os
resultados deste trabalho apontam para o grau de importância de alguns FCS, e, além disso,
possibilitam que um “bom” equilíbrio entre cronograma, custo e realização, seja alcançado.
Ehie e Madsen (2005) desenvolveram uma pesquisa empírica de FCS que levam a
implementações bem sucedidas do ERP. Através desse estudo, os pesquisadores observaram
que oito fatores por eles identificados, explicam 86% das variantes do impacto em
implementações do ERP. Os estudiosos observaram ainda, que existe forte correlação entre a
implementação bem sucedida do ERP e seis fatores dentre os oito identificados.
Gargeya e Brady (2005) investigaram e analisaram as circunstâncias em que ocorrem
os projetos de implementação do ERP, a fim de determinar as áreas que são chaves para o
sucesso e aquelas que contribuem para o fracasso. Para este estudo, os autores se basearam na
análise de artigos publicados sobre implementações do sistema SAP (Systems Applications
and Products) em 44 empresas. O resultado deste trabalho identificou alguns fatores chaves
para o sucesso da implementação e outros para o fracasso da implementação. Além disso, os
autores observaram em 29 projetos, a relevância de dois fatores: presença do gestor de
projetos e cultura organizacional apropriada.
Umble, Haft e Umble (2003) observaram que os sistemas ERP apresentam
dificuldades e alto custo para sua implementação, fazendo com que muitas falhas ocorram. À
luz desta problemática, os pesquisadores buscaram FCS para seleção de softwares ERP e
procedimentos para sua implementação. Para desenvolver este trabalho, foi feito um estudo de
caso de uma implementação de sucesso, do ERP. A partir deste estudo, os resultados e os
fatores chaves para o êxito desta implementação foram discutidos e analisados.
Akkermans e Helden (2002) estudaram e descreveram uma lista de FCS, utilizada
para analisar e explicar o desempenho de um projeto de implementação do ERP na indústria
de aviação. A lista de FCS empregada foi útil para explicar tanto o fracasso inicial quanto o
sucesso da implementação.
Holland e Light (1999) pesquisaram um modelo de FCS para implementação do
ERP, baseado na revisão de literatura e nas experiências de organizações observadas pelos
pesquisadores. O resultado deste trabalho produziu um modelo que agrupa os FCS em fatores
estratégicos e táticos para implementações do ERP.
O gráfico a seguir – Gráfico 1, representa a distribuição destes artigos selecionados,
por ano de publicação.
44
Gráfico 1: quantidade dos artigos selecionados por ano de publicação.
Observa-se pelo Gráfico 1, que as publicações relacionadas à implementação de
sistemas ERP se intensificaram a partir de 2005, destacando-se os anos 2009 e 2014. Nota-se
ainda, que a temática ERP associada aos FCS continua sendo abordada nos artigos
acadêmicos publicados.
A tabela a seguir – Tabela 1, relaciona os periódicos referentes aos artigos
selecionados, à quantidade de artigos publicados, e ao ano das publicações. A organização
desta tabela é feita em ordem decrescente, pela quantidade de artigos publicados por
periódico.
Tabela 1 – Periódicos, quantidade de publicação e ano de publicação.
Periódicos Quantidade
de artigos
publicados
Ano das
publicações
Business Process Management Journal 6 2005, 2007,
2009, 2009,
2010, 2015
Computers in Industry 3 2005, 2008,
2015
European Journal of Information Systems 2 2002, 2003
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
1999 2002 2003 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2012 2013 2014 2015
Quantidade de Artigos por Ano de Publicação
45
International Journal of Production Economics 2 2005, 2013
Journal of Computer Information Systems 2 2006 , 2007
International Journal of Accounting Information
Systems
2 2008
Journal of Enterprise Information Management 2 2006
Competitiveness Review 1 2014
ACM Computing Surveys 1 2013
Global Journal of Flexible Systems Management 1 2012
IEEE Software 1 1999
Industrial Management & DataSystems 1 2009
Information & Management 1 2010
Information Systems Frontiers 1 2015
Interdisciplinary Journal of Information, Knowledge,
and Management
1 2013
International Journal of Project Management 1 2014
International Journal of Systems Assurance
Engineering and Management
1 2014
Journal of Database Management 1 2007
Produção 1 2012
South African Journal of Industrial Engineering 1 2014
Wseas Transactions On Computers 1 2009
Observando a tabela, constata-se que, pelo número de publicações associadas aos 21
periódicos diferentes, o Business Process Management Journal demonstra interesse em
publicações na temática de FCS para implementações do ERP, mais elevado que os outros
46
periódicos, relacionados na tabela, com 6 publicações, que representa 28,57% do total,
seguido do Computers in Industry, com 3 publicações, equivalente a 14,29%.
3.2 FCS ENCONTRADOS NA REVISÃO DE LITERATURA
Na leitura dos 33 artigos selecionados para este trabalho, encontram-se os seguintes
Fatores Críticos de Sucesso, dispostos a seguir, no Quadro 2:
Quadro 2 – Fatores Críticos de Sucesso encontrados na revisão de literatura e autores que os citaram.
Fator Crítico de Sucesso Autores
Apoio da alta gestão Ashja, Moghadam e Bidram (2015) ; Sun,
Ni e Lam (2015); Bintoro et al (2015);
Kapur et al. (2014); Beheshti et al.
(2014); Hart e Snaddon (2014); Ziemba e
Obląk (2013); Oliveira e Hatakeyama
(2012); Hanfizadeh et al. (2010); Liu e
Seddon (2009); Bologa et al. (2009);
Ngai, Law e Wat (2008); Plant e
Willcocks (2007); Nah, Islam e Tan
(2007); Finney e Corbett (2007); Soja
(2006); Nah e Delgado (2006); Ehie e
Madsen (2005); Gargeya e Brady (2005);
Umble, Haft e Umble (2003); Akkermans
e Helden (2002).
Gerenciamento do projeto Ashja, Moghadam e Bidram, (2015);
Ram, Wu e Tagg (2014); Beheshti et al.
(2014); Hart e Snaddon (2014); Ram,
Corkindale e Wu (2013);
Shaul e Tauber (2013); Ziemba e Obląk
(2013);Ahmad, Haleem e Syed (2012);
Oliveira e Hatakeyama (2012); Norton et
al. (2013); Hanfizadeh et al. (2010);
Françoise, Bourgault e Pellerin (2009);
Liu e Seddon (2009); Bologa et al.
(2009); Ngai, Law e Wat (2008); Plant e
Willcocks (2007); Nah, Islam e Tan
(2007); Finney e Corbett (2007); Soja
(2006); Ehie e Madsen (2005); Gargeya e
Brady (2005); Umble, Haft e Umble
(2003); Akkermans e Helden (2002).
Gerenciamento da mudança Ashja, Moghadam e Bidram (2015); Sun,
Ni e Lam (2015); Bintoro et al. (2015);
Kapur et al. (2014); Beheshti et al.
(2014); Hart e Snaddon (2014); Shaul e
47
Tauber (2013); Ziemba e Obląk (2013);
Ahmad, Haleem e Syed (2012); Oliveira e
Hatakeyama (2012); Norton et al. (2013);
Hanfizadeh et al. (2010); Françoise,
Bourgault e Pellerin (2009); Liu e Seddon
(2009); Bologa et al. (2009); Ngai, Law e
Wat (2008); Plant e Willcocks (2007);
Nah, Islam e Tan (2007); Finney e Corbett
(2007); Soja (2006); Nah e Delgado
(2006); Gargeya e Brady (2005);
Akkermans e Helden (2002).
BPR (business process reengineeing)
(Redesenho dos processos de negócio)
Ashja, Moghadam e Bidram (2015);
Bintoro et al. (2015); Ram, Wu e Tagg
(2014); Beheshti et al. (2014); Hart e
Snaddon (2014); Ram, Corkindale e Wu
(2013); Ahmad, Haleem e Syed (2012);
Norton et al. (2013); Hanfizadeh et al.
(2010); Françoise, Bourgault e Pellerin
(2009); Liu e Seddon (2009); Ngai, Law e
Wat (2008); Nah, Islam e Tan (2007);
Finney e Corbett (2007); Nah e Delgado
(2006); Ehie e Madsen (2005); Gargeya e
Brady (2005); Akkermans e Helden
(2002).
Treinamento e educação
Ashja, Moghadam e Bidram (2015);
Kapur et al. (2014); Ram, Wu e Tagg
(2014); Beheshti et al. (2014); Hart e
Snaddon (2014); Ram, Corkindale e Wu
(2013); Shaul e Tauber (2013); Ahmad,
Haleem e Syed (2012); Oliveira e
Hatakeyama (2012); Norton et al. (2013);
Hanfizadeh et al. (2010); Liu e Seddon
(2009); Bologa et al. (2009); Plant e
Willcocks (2007); Finney e Corbett
(2007); Nah, Islam e Tan (2007); Soja
(2006); Nah e Delgado (2006); Umble,
Haft e Umble (2003); Akkermans e
Helden (2002).
Comunicação efetiva, cooperação
interdepartamental
Ashja, Moghadam e Bidram (2015); Sun,
Ni e Lam (2015); Bintoro et al. (2015);
Kapur et al. (2014); Beheshti et al.
(2014); Hart e Snaddon (2014); Ziemba e
Obląk (2013); Ahmad, Haleem e Syed
(2012); Norton et al. (2013); Hanfizadeh
et al. (2010); Françoise, Bourgault e
Pellerin (2009); Liu e Seddon (2009);
Bologa et al. (2009); Ngai, Law e Wat
48
(2008); Nah, Islam e Tan (2007); Finney e
Corbett (2007); Plant e Willcocks (2007);
Nah e Delgado (2006); Gargeya e Brady
(2005); Akkermans e Helden (2002).
Projeto com alvos claros Ashja, Moghadam e Bidram (2015);
Beheshti et al. (2014); Ziemba e Obląk
(2013); Oliveira e Hatakeyama (2012);
Hanfizadeh et al. (2010); Bologa et al.
(2009); Umble, Haft e Umble (2003).
TI usada antes do sistema ERP Ashja, Moghadam e Bidram (2015); Hart
e Snaddon (2014); Norton et al. (2013);
Ahmad, Haleem e Syed (2012); Bologa et
al. (2009); Dezdar e Sulaiman (2009);
Ngai, Law e Wat (2008); Bradley (2008);
Nah, Islam e Tan (2007); Finney e Corbett
(2007); Soja (2006); Nah e Delgado
(2006); Ehie e Madsen (2005); Gargeya e
Brady (2005); Holland e Light (1999).
Cuidadosa seleção do pacote de software
Ashja, Moghadam e Bidram (2015);
Kapur et al. (2014); Hart e Snaddon
(2014); Shaul e Tauber (2013);
Hanfizadeh et al. (2010); Liu e Seddon
(2009); Plant e Willcocks (2007); Nah e
Delgado (2006); Gargeya e Brady (2005).
Papel do “campeão” Ashja, Moghadam e Bidram (2015);
Kapur et al. (2014); Shaul e Tauber
(2013); Ahmad, Haleem e Syed (2012);
Norton et al. (2013); Françoise, Bourgault
e Pellerin (2009); Liu e Seddon (2009);
Bologa et al. (2009); Ngai, Law e Wat
(2008); Plant e Willcocks (2007); Nah,
Islam e Tan (2007); Finney e Corbett
(2007); Nah e Delgado (2006); Gargeya e
Brady (2005); Umble, Haft e Umble
(2003); Akkermans e Helden (2002).
Mínima customização Ashja, Moghadam e Bidram (2015);
Bintoro et al. (2015); Kapur et al. (2014);
Beheshti et al. (2014); Hart e Snaddon
(2014); Shaul e Tauber (2013); Momoh,
Roy e Shehab (2010); Bologa et al.
(2009); Françoise, Bourgault e Pellerin
(2009); Ngai, Law e Wat (2008); Nah,
Islam e Tan (2007); Nah e Delgado
(2006); Umble, Haft e Umble (2003);
Akkermans e Helden (2002).
49
Cultura organizacional Ashja, Moghadam e Bidram (2015);
Beheshti et al. (2014); Shaul e Tauber
(2013); Ahmad, Haleem e Syed (2012);
Norton et al. (2013); Hanfizadeh et al.
(2010); Françoise, Bourgault e Pellerin
(2009); Liu e Seddon (2009); Bologa et
al. (2009); Finney e Corbett (2007);
Umble, Haft e Umble (2003).
Missão e visão do negócio Ashja, Moghadam e Bidram (2015); Ram,
Wu e Tagg (2014); Hart e Snaddon
(2014); Shaul e Tauber (2013); Ahmad,
Haleem e Syed (2012); Hanfizadeh et al.
(2010); Françoise, Bourgault e Pellerin
(2009); Liu e Seddon (2009); Ngai, Law e
Wat (2008); Finney e Corbett (2007).
Consultores externos, consultoria
qualificada
Ashja, Moghadam e Bidram (2015);
Bintoro et al. (2015); Kapur et al. (2014);
Beheshti et al. (2014); Liu e Seddon
(2009); Bologa et al. (2009); Plant e
Willcocks (2007); Nah, Islam e Tan
(2007); Akkermans e Helden (2002).
Apoio dos fornecedores Ashja, Moghadam e Bidram (2015); Sun,
Ni e Lam (2015); Kapur et al. (2014);
Beheshti et al. (2014); Shaul e Tauber
(2013); Ahmad, Haleem e Syed (2012);
Norton et al. (2013); Hanfizadeh et al.
(2010); Bologa et al. (2009); Ngai, Law e
Wat (2008); Plant e Willcocks (2007);
Nah, Islam e Tan (2007); Finney e Corbett
(2007); Soja (2006); Akkermans e Helden
(2002).
Confiança entre os stakeholders Ashja, Moghadam e Bidram (2015);
Hanfizadeh et al. (2010); Nah, Islam e
Tan (2007); Nah e Delgado (2006).
Infraestrutura adequada Bintoro et al. (2015); Finney e Corbett
(2007).
Satisfação do usuário Bintoro et al. (2015); Beheshti et al.
(2014); Ngai, Law, Wat (2008).
Equipe de projeto competente
Kapur et al. (2014); Hart e Snaddon
(2014); Shaul e Tauber (2013); Bologa et
al. (2009).
Gerenciamento de expectativas Hanfizadeh et al. (2010); Plant e
Willcocks (2007).
50
Monitoramento e avaliação da
performance
Hart e Snaddon (2014); Oliveira e
Hatakeyama (2012); Ngai, Law, Wat
(2008).
Análise e conversão de dados;
gerenciamento de dados
Ngai, Law e Wat (2008); Plant e
Willcocks (2007).
Envolvimento do usuário na avaliação,
modificação e implementação
Bintoro et al. (2015); Shaul e Tauber
(2013); Beheshti et al. (2014).
Desenvolvimento e compreensão das
necessidades, capacidades e limitações da
TI
Shaul e Tauber (2013).
Precisão e confiabilidade dos dados
Oliveira e Hatakeyama (2012);
Hanfizadeh et al. (2010).
Análise do feedback do usuário
Shaul e Tauber (2013); Soja (2006); Nah e
Delgado (2006); Holland e Light (1999).
Gerenciamento de crises e resolução de
problemas
Finney e Corbett (2007); Ngai, Law e Wat
(2008).
Estratégia, prazo e metodologia de
implementação do ERP
Finney e Corbett (2007); Ngai, Law e Wat
(2008).
Composição da equipe de trabalho do
ERP
Ngai, Law e Wat (2008).
Análise e conversão dos dados Plant e Willcocks (2007).
3.3 GRUPAMENTO DOS FCS SELECIONADOS PARA ESTA PESQUISA
Bologa et al. (2009) coletaram e estudaram artigos que relatavam a implementação
do ERP em instituições de ensino. Os dados da pesquisa foram obtidos diretamente de
discussões com representantes de algumas universidades europeias e através de websites de
projetos de ERP implementados em universidades nos EUA, Austrália e Europa. Os autores
declaram que sistemas ERP para instituições de educação representam um caso especial de
implementação do ERP e que existem elementos característicos que devem ser levados em
consideração na análise dos Fatores Críticos de Sucesso para implementações em instituições
de ensino, que são: estrutura de comunicação; envolvimento da gestão; cultura
organizacional; atribuições da equipe de implementação; sistemas legados; comunicação
51
interdepartamental; treinamento do usuário; parceria cliente/fornecedor e consultores
externos.
AlQashami e Mohammad (2015), em sua pesquisa sobre Fatores Críticos de Sucesso
para instituições de ensino, reconhecem 13 Fatores Críticos de Sucesso para implementações
do ERP, obtidos de estudos prévios, conduzidos no setor de insituições de ensino. São eles:
envolvimento da alta gestão; gerenciamento de mudança; gerenciamento de projeto; projeto
“campeão”; customização do sistema; BPR (Business Process Reengineering); equipe de
implementação do ERP; equipe de consultores; plano efetivo de comunicação; parceria ativa
com o fornecedor; seleção do ERP; integração do sistema e avaliação e gerenciamento da pós-
implementação.
Tendo em vista o exposto acima, acerca dos estudos sobre Fatores Críticos de
Sucesso para implementação do ERP em instituições de ensino, foram selecionados 20
Fatores Críticos de Sucesso para esta pesquisa, descritos no Quadro 3. Esse estudo se propõe
a conhecer a posição de especialistas em sistemas ERP quanto à importância de cada fator.
Este processo será melhor descrito na Metodologia, no capítulo 4.
Dezdar e Sulaiman (2009) fizeram um estudo sobre a taxonomia de Fatores Críticos
de Sucesso para projetos de implementação do ERP e os categorizaram em cinco principais
fatores: ERP software, ERP expertise, ERP usuário, ERP projeto e ERP organização. Segundo
os autores, este tipo de classificação dá a chance de que os responsáveis pelo projeto de
implementação do sistema ERP tenham clareza de qual área possa estar ocorrendo problemas,
permitindo avaliação da implementação do ERP a partir de cinco pontos de vista.
Sob esta ótica, os Fatores Críticos de Sucesso selecionados foram então agrupados nas
cinco categorias propostas por Dezdar e Sulaiman (2009).
O Quadro 3 a seguir, agrupa os Fatores Críticos de Sucesso de acordo com a
proposta de Dezdar e Sulaiman (2009) e apresenta uma breve descrição do que significa cada
fator.
Quadro 3 – Fatores Críticos de Sucesso agrupados por categoria e a descrição.
Categoria Fator Crítico de Sucesso Descrição
ERP
organização
Apoio da alta gestão Trata-se do envolvimento da alta
gestão no projeto, traduzindo de
forma clara os objetivos,
garantindo o foco nas
necessidades e assegurando que
os funcionários da organização
reconheçam que a implementação
do ERP é prioridade.
52
Comunicação efetiva,
cooperação interdepartamental
A comunicação efetiva na
organização deve ocorrer entre as
várias funções e níveis da
organização, entre os
departamentos da instituição, e,
especificamente, entre o pessoal
do negócio e o pessoal da TI, na
implementação do sistema ERP.
Projeto com alvos claros A organização deve definir
claramente seus alvos,
expectativas e entregas previstas
para cada fase do projeto. Os
alvos devem ser lógicos e
mensuráveis.
Cultura organizacional A cultura organizacional, no
contexto da implementação do
sistema ERP, diz respeito a como
o empregado lida com a nova
tecnologia na organização e como
se relaciona com esta inovação,
na implementação do ERP na
instituição.
Missão e visão do negócio A organização deve ter uma clara
definição de sua missão e visão.
A implementação do ERP na
instituição deve estar justificada
nos alvos do negócio.
Infraestrutura adequada A disponibilidade de TI na
organização deve ser adequada,
incluindo arquitetura e
habilidades. Se necessário, a
infraestrutura precisa ser
atualizada e renovada para a
implementação do ERP.
Precisão e confiabilidade dos
dados
Os dados de entrada no sistema
devem ser precisos e confiáveis,
pois estes geram as informações,
que devem trazer resultados
eficientes e eficazes.
ERP projeto Gerenciamento do projeto O gerenciamento de projeto diz
respeito à gestão do plano de
implementação do sistema ERP.
Este envolve não apenas a fase de
planejamento, mas também a
atribuição de responsabilidades,
definição de metas e recursos
humanos.
Gerenciamento da mudança Com a implementação do ERP,
ocorrem mudanças na
organização, as quais, se não
53
forem efetivamente gerenciadas,
podem causar resistências,
confusão e redundâncias. O
gerenciamento da mudança se
relaciona à gestão das
transformações da empresa,
alinhando-a à estratégia e à
execução do plano de
implementação do ERP.
BPR (business process
reengineeing)
(Redesenho dos processos de
negócio)
Quando o software está
incompatível com os processos
correntes na organização, os
pesquisadores sugerem que esta
precisa ser redesenhada. O BPR
faz uma análise profunda da
organização e seus objetivos,
propondo um redesenho de seus
processos, tornando a
organização mais leve, mais ágil
e mais competitiva.
Papel do “campeão” Pelo menos uma pessoa dentro da
organização deve ser reconhecida
como “campeão”, defendendo o
plano de implementação do ERP
na organização. O “campeão”,
pode ser homem ou mulher e
deve ser respeitado na instituição,
podendo interferir a favor do
projeto de implementação do
ERP, nas decisões da
organização.
Equipe de projeto competente Trata-se de uma equipe formada
por diferentes grupos, de
diferentes setores e
departamentos, onde ocorram
parcerias e sinergia, envolvendo a
organização como um todo, na
aceitação do projeto de
implementação do ERP.
Monitoramento e avaliação da
performance
Este monitoramento diz respeito
à mensuração da performance do
sistema ERP desde o início da
implementação, incluindo o
cronograma, desempenho dos
funcionários e satisfação dos
usuários. Trata-se de mensuração
regular sobre o progresso da
implementação, para controle da
efetividade e eficiência do
sistema ERP.
54
Gerenciamento de crises e
resolução de problemas
Trata-se de monitoramento que
administre crises e problemas,
trabalhando junto com
consultores, a fim de resolver os
problemas, garantindo que o
desempenho do sistema ERP
ocorra de acordo com o plano
previsto.
ERP
software
TI usada antes do sistema ERP Trata-se do gerenciamento da
transição e adaptação do sistema
existente ao sistema ERP.
Mínima customização Os pesquisadores afirmam que o
pacote do sistema ERP a ser
implementado deve ser
minimamente personalizado e
codificado. As alterações no
sistema ERP geram
complexidades, interferem no
cronograma de implementação e
aumentam o custo do projeto.
ERP usuário Treinamento e educação O treinamento e educação têm o
objetivo de tornar simples o uso
do sistema ERP pelos
funcionários da empresa. As
organizações devem ter um plano
detalhado e formal de programas
de treinamento para o uso do
sistema ERP.
Análise do feedback do usuário Trata-se do acompanhamento do
feedback do usuário na utilização
do sistema ERP.
ERP
expertise
Consultores externos,
consultoria qualificada
O consultor externo é o que tem
experiência na utilização do
sistema ERP e pode ajudar a
organização no projeto de
implementação deste sistema.
Apoio dos fornecedores O apoio dos fornecedores diz
respeito à assistência,
manutenção de emergência,
atualizações técnicas e
treinamento de usuários, além de
upgrade do sistema ERP e
introdução de novos módulos.
55
3.4 DESCRIÇÃO DAS 3 FASES DO CICLO DE IMPLEMENTAÇÃO DO ERP
Ashja, Moghadam e Bidram (2015) desenvolveram um trabalho cujo objetivo era
identificar o ciclo de vida do sistema ERP e encontrar os Fatores Críticos de Sucesso que se
destacavam em cada estágio do ciclo de vida. Os autores declaram que vários pesquisadores
apresentaram modelos de ciclo de vida do sistema ERP, observando, principalmente, as
características especiais do sistema, porém, Ashja, Moghadam e Bidram (2015) propuseram a
classificação do ciclo de vida do sistema ERP em três estágios essenciais em que todo sistema
de informação atravessa – pré-implementação, implementação e pós-implementação.
Ashja, Moghadam e Bidram (2015) descrevem que o estágio da pré-implementação
se inicia quando a organização entende que o sistema ERP é a melhor solução para
incrementar e desenvolver o seu negócio. Esta fase envolve, inclusive, a questão financeira e a
seleção do pacote de sistema ERP adequado.
Relativo ao estágio da implementação, os autores afirmam que esta fase inclui o
fornecimento de um plano de ação para a implementação do sistema ERP, a aplicação do
pacote de software, treinamento de usuários e a execução do sistema.
De acordo com Ashja, Moghadam e Bidram (2015), o último estágio, a pós-
implementação, abrange duas fases principais: primeiro, estabilização e em segundo lugar,
melhoria e atualização. Os autores afirmam que nesta etapa os problemas e dificuldades dos
usuários se sobressaem, e, além disso, a equipe de projeto deve estar pronta para a correção de
possíveis bugs e ajustes do sistema para uma melhor performance, até que todas as operações
da organização aconteçam dentro do padrão de normalidade.
Os autores declaram ainda que, a melhoria e upgrade do sistema são cruciais. Elas
estão relacionadas à atualização de softwares ou à adição de novos módulos a serem
integrados ao sistema implementado.
Este estágio se encerra quando a organização observa que o sistema ERP em uso
precisa ser substituído por um outro ou quando ocorre a necessidade de troca dos principais
componentes do sistema.
Sendo assim, com base no estudo de Ashja, Moghadam e Bidram (2015), este
trabalho estruturará os Fatores Críticos de Sucesso nos três estágios do ciclo de vida do ERP
propostos, de forma que os Fatores Críticos de Sucesso sejam avaliados pelos especialistas e
de sistemas ERP em instituições de ensino, dentro destas três fases, expressando ali a sua
percepção.
56
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo descreve a metodologia utilizada na pesquisa, subdividindo-se nos
seguintes tópicos: classificação da pesquisa, etapas da pesquisa, universo e amostra,
instrumento de coleta de dados, análise e tratamento dos dados, e, finalmente, no apêndice A,
a proposta do questionário para a pesquisa.
4.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Quanto à natureza da pesquisa, esta caracteriza-se como aplicada. Segundo Silva e
Menezes (2005), a pesquisa aplicada pretende gerar conhecimentos para fins práticos,
buscando respostas para problemas específicos. A pesquisa aplicada leva a aplicações
práticas, voltadas à solução de problemas específicos.
Do ponto de vista de seus objetivos, esta pesquisa deve ser classificada como
descritiva. Gil (2011) afirma que a pesquisa descritiva tem por objetivo principal o
levantamento das opiniões, atitudes e crenças de uma determinada população. O objetivo das
questões descritivas é a narração de uma situação ou processo (FLICK, 2012). Estudos
descritivos buscam desenhar o quadro de um processo ou evento, mostrando como os fatos
estão relacionados entre si (GRAY, 2012).
Ainda relacionado aos objetivos da pesquisa, a fase inicial deste trabalho adotou
como procedimento metodológico a pesquisa exploratória bibliográfica e documental - a
revisão de literatura, levantada através de consultas a documentos, registros, relatórios, livros
e artigos científicos de autores com relevantes títulos relacionados ao tema, em nível nacional
e internacional. Segundo Gil (2011), as pesquisas exploratórias “habitualmente envolvem
levantamento bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e estudos de caso”.
Para Gray (2012), os estudos exploratórios examinam o que está ocorrendo, buscando
compreensão e fazendo indagações.
A pesquisa bibliográfica, de acordo com Gil (2011), permite o contato do
pesquisador com uma gama de fenômenos muito mais ampla sobre o tema a ser analisado do
que aquela que poderia realizar diretamente. Neste trabalho, portanto, foi aplicada uma
revisão bibliográfica, observando na literatura acadêmica a sustentação teórica acerca de
Fatores Críticos de Sucesso para a implementação de sistemas ERP, especialmente em
instituições de ensino.
Quanto aos procedimentos técnicos, relacionados à fonte de dados da pesquisa,
considera-se o estudo como um levantamento de campo. Na visão de Gil (2011), o
57
levantamento de campo, survey, define-se pela interrogação direta das pessoas cujo
comportamento se deseja ter o conhecimento, a fim de solicitar informações a um grupo de
pessoas acerca de um problema estudado e, em seguida, mediante a análise quantitativa,
obter-se conclusões correspondentes aos dados coletados no levantamento.
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, esta pesquisa é considerada
quantitativa. Nela, volta-se o interesse para a frequência dos fenômenos e as razões para que
ocorram (FLICK, 2012). Silva e Menezes (2005) declaram que na abordagem quantitativa
considera-se que tudo pode ser quantificável, exigindo recursos e técnicas estatísticas para a
classificação de opiniões e informações. Segundo Gray (2012), um dos objetivos da estatística
descritiva é explicar as características básicas de um estudo, muitas vezes com o uso de uma
análise gráfica.
Desta forma, a fase seguinte ao levantamento bibliográfico deste trabalho é uma
pesquisa de campo tipo survey, através da aplicação de questionário eletrônico junto a
especialistas de sistemas ERP nas instituições de ensino públicas brasileiras, com o objetivo
de mapear suas percepções aos FCS para implementação do ERP.
4.2 ETAPAS DA PESQUISA
Para atingir aos objetivos deste estudo, as etapas desta pesquisa foram desenvolvidas
da seguinte maneira:
1ª etapa: Inicialmente, com o objetivo de fornecer o suporte teórico ao estudo, foi
elaborada uma revisão de literatura, através de artigos disponíveis nas bases Scopus e Web of
Science, pois, como já dito anteriormente, no capítulo 3, na base Scielo não foram
encontrados artigos relevantes para este trabalho.
2ª etapa: Durante a leitura dos artigos, foram observados os Fatores Críticos de
Sucesso mais citados pelos autores, e, aqueles que se ajustavam à realidade de implementação
de sistemas ERP em instituições de ensino, foram selecionados para este estudo.
3ª etapa: Os Fatores Críticos de Sucesso selecionados foram então agrupados em
categorias, propostas em artigo desta revisão de literatura.
4ª etapa: Com base na revisão de literatura, foi desenvolvido um questionário, o qual
foi encaminhado por e-mail, a especialistas de sistemas ERP em instituições de ensino, com a
finalidade de obter destes respondentes, a percepção quanto aos Fatores Críticos de Sucesso
que mais influenciam para a implementação de sistemas ERP em instituições de ensino. Antes
58
de ser enviado o questionário, foi realizado um pré-teste com 5 especialistas em sistemas
ERP.
5ª etapa: Após a coleta de dados obtida através dos questionários respondidos, os
dados foram tabulados para obter o perfil e percepção dos respondentes.
6ª etapa: Foi feito o mapeamento das percepções dos respondentes do questionário e
a análise dos resultados através de ranking dos FCS mais citados em cada fase.
7ª etapa: Finalmente, na consolidação da pesquisa, foram descritas as conclusões, as
contribuições do estudo e propostas para trabalhos futuros.
4.3 UNIVERSO E AMOSTRA
Universo da pesquisa, ou população, é o conjunto de indivíduos de mesmas
características, propícias a determinado estudo. Segundo Gray (2012), uma população pode
ser interpretada como a totalidade de elementos que estão incluídos no estudo. O autor afirma
ainda que se devido ao grande tamanho ou falta de recursos da pesquisa não for possível
avaliar a população inteira, pode-se selecionar uma amostra, dentro do conjunto da população,
para proceder a avaliação. O autor reforça que uma boa amostra é aquela que é uma miniatura
da população.
Silva e Menezes (2005) definem a amostra como parte da população ou do universo,
a qual, é selecionada a partir de uma regra. Além disso, afirma Gray (2012), a amostra deve
ser representativa da população como um todo, ou seja, a amostra deve trazer as principais
características semelhantes ou idênticas, que represente a população.
Do universo desta pesquisa, que é o conjunto de instituições de ensino públicas
brasileiras que utilizam sistemas ERP, foram obtidos 356 e-mails. Parte destes e-mails foram
fornecidos por pesquisador que estudou elementos de custo em Sistemas ERP (CORRÊA,
2015). Outra parte foi fornecida através da contribuição de respondentes, que indicaram e-
mails de especialistas, pertencentes a instituições de ensino públicas brasileiras; e ainda uma
outra parte, foi obtida pela própria pesquisadora deste trabalho, buscando nos sites das
instituições de ensino públicas brasileiras, e-mails de responsáveis da TI da instituição.
Destes 356 e-mails enviados, 70 responderam ao questionário. Portanto, a amostra
desta pesquisa se concentrou na população de 70 especialistas envolvidos em implementações
de sistemas ERP, pertencentes a instituições de ensino públicas brasileiras, que responderam
ao questionário proposto.
59
4.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
O questionário foi o instrumento de coleta de dados para esta pesquisa. Gray (2012)
declara que questionários são ferramentas de pesquisa em que pessoas respondem a um
mesmo grupo de perguntas em uma ordem pré-determinada. Afirma ainda o autor que, o
questionário é adotado como instrumento para coleta de dados, em diversas metodologias de
pesquisa.
Uma série de perguntas fechadas foi elaborada para este questionário, pois, segundo
Gray (2012), este é um método de coleta rápido, eficaz, de baixo custo, fácil de quantificar e
analisar estatisticamente.
A finalidade deste questionário foi obter dos especialistas de sistemas ERP em
instituições de ensino, a percepção dos Fatores Críticos de Sucesso para implementação
desses sistemas, porém, dentro de três importantes fases do ciclo de vida do ERP.
Este questionário foi elaborado com base na revisão da literatura, onde os Fatores
Críticos de Sucesso foram selecionados a partir da leitura dos artigos e que melhor se
adaptavam à implementação de sistemas ERP em instituições de ensino públicas brasileiras.
Como mencionado anteriormente, cada Fator Crítico de Sucesso avaliado pelos
especialistas está enquadrado em três fases do ciclo de vida do ERP, definidas por Ashja,
Moghadam e Bidram (2015), as quais são : pré-implementação, implementação e pós-
implementação, descritas no capítulo 3.
Os especialistas atribuíram valores de 1 a 5, conforme proposta de escala Likert, para
cada Fator Crítico de Sucesso, em cada estágio do ciclo de vida do ERP. As perguntas de
escala ou classificação são usadas para medir uma variável, e, a escala Likert é um modelo
bastante aplicado em pesquisas, afirma Gray (2012), na qual os respondentes indicam, em
vários níveis, se concordam ou discordam.
A correspondência de valores foi elaborada, baseado em Gray (2012), da seguinte
forma:
Grau de importância do Fator Crítico de Sucesso:
(5) - Muito alta
(4) - Alta
(3) - Média
(2) - Baixa
(1) - Muito baixa
60
A primeira parte do questionário teve a finalidade de conhecer o perfil dos
respondentes e a segunda parte, a percepção quanto aos FCS nas fases da implementação do
ERP.
Encontra-se no Apêndice A a apresentação do questionário proposto.
4.5 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS
Os questionários foram enviados a 356 e-mails de servidores de instituições de
ensino públicas brasileiras, envolvidos na implementação de ERP, conforme descrito no item
4.3. A preparação técnica do questionário assim como o envio, foram realizados através da
ferramenta de produção de pesquisas www.encuestafacil.com, no período de 29 de março a 29
de junho de 2016. Apesar da proposta inicial da duração da pesquisa ser de 45 dias, ao longo
deste processo, novos contatos foram feitos, e, além disso, alguns respondentes contribuíram
com a indicação de outros e-mails. Sendo assim, houve um acréscimo à lista inicial de e-mails
e, por consequência, uma extensão no prazo de duração previamente determinado.
Quanto aos 356 e-mails enviados, através dos recursos do encuestafacil.com, foi
possivel saber que 180 e-mails clicaram no link da pesquisa, dos quais, 70 respondentes
preencheram o questionário.
Os resultados foram tabulados e estão apresentados em formato de gráficos,
utilizando estatística descritiva com análises de frequências, e em seguida foram feitas
considerações sobre autores pesquisados na literatura.
61
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A seção inicial deste capítulo descreve o perfil dos respondentes. Na seção seguinte,
são apresentados os gráficos com o resultado da percepção destes respondentes, em relação
aos FCS para as fases da pré-implementação, implementação e pós-implementação, de
sistemas ERP em instituições de ensino públicas brasileiras e, na terceira e última parte, são
apresentados rankings dos FCS no grau “muito importante”, para cada fase da implementação
do ERP.
5.1 ANÁLISE DO PERFIL DOS RESPONDENTES
O perfil dos respondentes constitui a primeira parte do questionário. Os resultados
estão representados nos gráficos a seguir.
Inicialmente, solicitou-se a informação quanto ao tempo na função de especialista em
sistemas ERP, demonstrado no Gráfico 2.
Gráfico 2: tempo na função de especialista em sistemas ERP.
19%
28%
22%
31%
Tempo na Função
'0 a 3 anos' '3 a 6 anos' '6 a 9 anos' '10 ou mais'
62
O Gráfico 2 mostra a distribuição dos entrevistados por tempo de experiência em
implementações de sistemas ERP. 31% têm 10 anos ou mais, de experiência; 22% têm entre 6
e 9 anos de experiência; 28% têm entre 3 e 6 anos e 19% têm entre 0 e 3 anos. Observa-se que
a maior parte dos participantes da pesquisa possui 10 anos ou mais, de experiência em
implementações de sistemas ERP.
Em seguida, o questionário indaga se o respondente já participou de implementações
do ERP, demonstrado no Gráfico 3, a seguir.
Gráfico 3: participação na implementação de sistemas ERP.
Pelo gráfico vê-se que a grande maioria já participou de implementações de sistemas
ERP.
No prosseguimento, o questionário solicita aos respondentes que registre quais fases
já participou em implementações do ERP. Os resultados estão demonstrados no Gráfico 4 e
no Gráfico 5. O Gráfico 4, a seguir, exibe o percentual de participação referente a cada fase da
implementação, enquanto o Gráfico 5, apresenta dois percentuais: o dos respondentes que
participaram das 3 fases e o dos que perticiparam de apenas 1 ou 2 fases.
.
93%
7%
Participação na Implementação 'sim' 'não'
63
Gráfico 4: fases em que participou na implementação de sistemas ERP.
Observamos no Gráfico 4 que 90% dos respondentes participaram da fase da pré-
implementação, 94% participaram da fase da implementação e 84% participaram da fase da
pós-implementação.
O Gráfico 5, apresentado a seguir, tem a finalidade de apresentar o percentual de
respondentes que participaram das 3 fases da implementação do ERP – pré-implementação,
implementação e pós-implementação.
Gráfico5: Participação nas 3 fases X Participação em 1 ou 2 fases da implementação do ERP.
90%
94%
84%
78%
80%
82%
84%
86%
88%
90%
92%
94%
96%
pré-implementação implementação pós-implementação
Participação nas fases do ERP
Fases - participação
57,1%
42,9%
Participação nas 3 fases X Participação em 1 ou 2 fases
participação nas 3 fases
participação em 1 ou 2fases
64
Observamos pelo Gráfico 5, que mais da metade dos respondentes participou das 3
fases da implementação do ERP.
Na continuidade, foi solicitado o nome do sistema ERP da instituição de ensino do
respondente. O Quadro 4, a seguir, apresenta o nome dos sistemas ERP e o percentual de
respondentes por sistema.
Quadro 4: nome dos sistemas ERP e o percentual dos respondentes.
Nome dos sistemas ERP Percentual de Respondentes
ADEMPIERE 1,4%
COBALTO 1,4%
RM 1,4%
SAP 5,7%
SIE 12,9%
SIE AVMV 1,4%
SIG UFRN 5,7%
SIG@ 2,9%
SIGA EDU 4,3%
SIGA EPCT 1,4%
SIGA UFJF 7,1%
SIGAA 31,4%
SIPAC 4,3%
SIPAC UFRN 1,4%
SUAP 14,3%
prórprio 2,9%
No prosseguimento, foi pedido o nome da instituição de ensino. O Quadro 5, a
seguir, apresenta o nome das instituições de ensino dos respondentes participantes, o
percentual e o número absoluto de respondentes por instituição.
Quadro 5: nome das instituições de ensino, percentual e o número absoluto de respondentes.
Nome das instituições de ensino Percentual de Respondentes
Nro. de Respondentes
Colégio Pedro II 7,1% 5
Fundação Universidade Federal do Pampa 1,4% 1
Instituto Federal Baiano 2,9% 2
Instituto Federal da Bahia 1,4% 1
Instituto Federal de Goiás 1,4% 1
Instituto Federal de Mato Grosso 1,4% 1
Instituto Federal de Santa Catarina 2,9% 2
Instituto Federal do Espírito Santo 1,4% 1
65
Instituto Federal do Pará 4,3% 3
Instituto Federal do Paraná 4,3% 3
Instituto Federal do Rio Grande do Norte 4,3% 3
Instituto Federal do Sudeste de Minas Gerais 2,9% 2
Universidade Federal de Goiás 1,4% 1
Universidade Federal da Paraíba 4,3% 3
Universidade Federal de Itajubá 2,9% 2
Universidade Federal de Juiz de Fora 7,1% 5
Universidade Federal de Lavras 4,3% 3
Universidade Federal de Minas Gerais 2,9% 2
Universidade Federal de Pelotas 1,4% 1
Universidade Federal de Pernambuco 1,4% 1
Universidade Federal de Roraima 1,4% 1
Universidade Federal de Santa Maria 7,1% 5
Universidade Federal de São João del Rei 1,4% 1
Universidade Federal de Uberlândia 2,9% 2
Universidade Federal de Viçosa 1,4% 1
Universidade Federal do ABC 1,4% 1
Universidade Federal do Acre 1,4% 1
Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro 4,3% 3
Universidade Federal do Piauí 2,9% 2
Universidade Federal do Recôncavo da Bahia 2,9% 2
Universidade Federal do Rio de Janeiro 1,4% 1
Universidade Federal do Rio Grande do Norte 4,3% 3
Universidade Federal Rural de Pernambuco 1,4% 1
Universidade Federal Rural do Semi-Árido 2,9% 2
Universidade Técnológica Federal do Paraná 1,4% 1
O Gráfico 6, a seguir, mostra as instituições de ensino públicas brasileiras dos
respondentes distribuídas por regiões do Brasil.
66
Gráfico 6: distribuição das instituições de ensino por regiões do Brasil.
Pelo Gráfico 6 constata-se que o maior número de respondentes está na região
Sudeste e o menor, na região Centro-Oeste.
19%
41%
4%
29%
7%
Distribuição por Região do Brasil
Sul
Sudeste
Centro-Oeste
Nordeste
Norte
67
5.2 ANÁLISE DA IMPORTÂNCIA DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
5.2.1 APOIO DA ALTA GESTÃO
Gráfico 7: FCS “Apoio da Alta Gestão” nas 3 fases da implementação do sistema ERP.
Percebe-se, pelo Gráfico 7, de colunas empilhadas, que foi dada maior importância
para o fator “Apoio da Alta Gestão” na fase da pré-implementação, com 83,07% classificados
como muito importante e importante, ao passo que, durante a fase da implementação,
diminuiu para 72,31% e na pós-implementação, para 58,46%. Isso se justifica pelo fato que,
na prática, existe a necessidade da alta administração oferecer apoio logo no princípio do
projeto.
Observa-se ainda na leitura do Gráfico 7, que os percentuais da importância alta são
maiores que o da média, tanto na pré-implementação quanto na implementação. Já na pós-
implementação ocorre o inverso, ou seja, o percentual da importância média é maior que o da
alta. Com isso, demonstra-se que, na prática, realmente existe a necessidade do apoio da alta
administração já na fase inicial do projeto, confirmando que esse FCS é de fato relevante na
pré-implementação e na sequência, na implementação. Bologa et al. (2009) corroboram esta
constatação, declarando que exemplos na literatura especializada demonstram que um fraco
4,62% 4,62% 3,08%
6,15% 7,69% 10,77%6,15%
15,38%
27,69%16,92%
30,77%
26,15%
66,15%
41,54%32,31%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
pré-implementação implementação pós-implementação
Apoio da Alta Gestão
muito alta
alta
média
baixa
muito baixa
Grau de importância:
68
apoio da alta gestão no início do projeto, significa que a implementação do ERP pode ser
considerada um fracasso.
Behetish et al. (2014) igualmente corroboram esse resultado. Em seu trabalho, os
autores afirmam que, no início, o apoio da alta gerência para o projeto desempenha um papel
relevante para a implementação do ERP na organização. Declaram ainda os autores que o
compromisso da gestão é a chave para o sucesso desta implementação e, além disso, não
comunicar a importância do engajamento de todos os funcionários no projeto de
implementação do ERP pode gerar falhas. Os gestores devem perceber a relevância do seu
papel de líderes e facilitadores para as transformações na organização.
Ziemba e Oblak (2013), por sua vez, declaram que aspectos relacionados à alta
gestão, especialmente a ausência do apoio e da clareza dos papeis e responsabilidades, podem
afetar adversamente esta implementação. Liu e Seddon (2009) afirmam que não é esperado
que a alta gestão tenha um entendimento completo, nos mínimos detalhes, do pacote de
software contratado, porém, esta gestão deve se envolver, definindo claros objetivos para o
projeto de implementação e estabelecendo estruturas organizacionais que garantam a
funcionalidade exigida para que o projeto seja executado.
Bologa et al. (2009) observam nos resultados de sua pesquisa, que o apoio da alta
gestão é um fator decisivo para uma implementação de sucesso de sistemas ERP em
instituições de ensino.
Estudiosos como Bologa et al. (2009), Hanfizadeh et al. (2010), Ngai, Law e Wat
(2008), Nah, Islam e Tan (2007) e Finney e Corbett (2007), afirmam que o apoio da alta
gestão é o mais citado FCS pelos pesquisadores, além de ser identificado, em muitos
trabalhos, como o mais importante. Ngai, Law e Wat (2008) declaram que o projeto do ERP
deve receber aprovação e apoio da alta gestão já no início, antes da implementação
efetivamente. Hanfizadeh et al. (2010) afirmam que o envolvimento e apoio da alta gestão se
refere à necessidade de haver o engajamento e compromisso de toda a liderança da
organização. Segundo os autores, já se comprovou empiricamente que o firme compromisso
da alta gestão é essencial para o sucesso da implementação do ERP.
No início do empreendimento, na fase da pré-implementação, o apoio da alta gestão
também deve ser efetuado através da alocação de recursos para o projeto. Estes recursos
incluem tempo, dinheiro e pessoal necessário para esta implementação (NAH; DELGADO,
2006). Além disso, Ashja, Moghadam e Bidram (2015) destacam que a alta gestão deve se
envolver também no planejamento estratégico do projeto. Finney e Corbett (2007) enfatizam
ainda que a alta gestão deve antecipar quaisquer falhas que possam vir a ser encontradas.
69
5.2.2 COMUNICAÇÃO EFETIVA, COOPERAÇÃO INTERDEPARTAMENTAL
Gráfico 8: FCS “Comunicação Efetiva, Cooperação Interdepartamental” nas 3 fases da implementação do
sistema ERP.
Na avaliação do Gráfico 8, “Comunicação Efetiva, Cooperação Interdepartamental”,
percebe-se que os percentuais referentes aos graus “muito importante” e “importante” nas três
fases do gráfico - pré-implementação, implementação e pós-implementação, estão muito
próximos: 67,69 %, 72,31 % e 69,23 %, respectivamente. Isso justifica-se pelo fato de, na
prática, haver necessidade de efetiva comunicação e cooperação interdepartamental, não
somente no início do projeto, a pré-implementação, mas também ao longo de todo o ciclo de
vida do ERP, a implementação e a pós-implementação.
Ainda na leitura do Gráfico 8, observa-se que os percentuais de importância média
estão abaixo dos percentuais de importância alta, mesmo sendo esta diferença em torno de
apenas 5%. Esse fato demonstra na prática, que realmente existe a necessidade da
comunicação efetiva, cooperação interdepartamental ao longo de todo o projeto, confirmando
que esse FCS é de fato relevante.
Ngai, Law e Wat (2008) corroboram esse resultado. Segundo os autores, é necessária
a comunicação clara e efetiva, antes e durante todo processo da implementação do ERP, em
todos os níveis da organização. Esta comunicação deve incluir a divulgação formal do projeto
3,08% 0,00% 3,08%6,15% 10,77% 7,69%
23,08% 16,92% 20,00%
27,69%
24,62%26,15%
40,00%47,69% 43,08%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
pré-implementação implementação pós-implementação
Comunicação Efetiva, Cooperação Interdepartamental
muito alta
alta
média
baixa
muito baixa
Grau de importância:
70
e da equipe de implementação, além de anúncios quanto aos progressos do projeto da
implementação, para toda a organização. Destacam ainda os autores que a comunicação
efetiva é um dos FCS que contribuem para a aceitação da nova tecnologia nos ambientes de
implementação do ERP. A fim de evitar falhas na comunicação a organização deve promover
uma política de informação aberta e honesta aos usuários, para que estes possam estar
inteirados do progresso do projeto.
Autores como Finney e Corbett (2007), Ashja, Moghadam e Bidram (2015) e
Ahmad, Haleem e Syed (2012) consideram a comunicação interdepartamental um relevante
FCS e enfatizam a importância da comunicação entre as várias funções e níveis da
organização, especialmente entre o pessoal da TI. Além disso, estes estudiosos enfatizam que
a organização deve construir um plano de comunicação formal, que garanta que a informação
aberta percorra toda a empresa. Ahmad, Haleem e Syed (2012) destacam que a comunicação
deve informar não só as mudanças que irão ocorrer na organização, mas também os objetivos
esperados com essas transformações.
Françoise, Bourgault e Pellerin (2009) afirmam que a comunicação é um fator chave
em qualquer projeto. Os autores enfatizam ainda a necessidade de uma comunicação efetiva
permanente e que a organização deve possuir um plano de comunicação, o qual deve ser
praticado desde o início do projeto, para que cada membro da empresa esteja ciente de como
acontecerão as transformações. O fator – comunicação efetiva, é ainda mais importante se o
projeto vai reunir muitas pessoas de diferentes departamentos, e portanto, sugerem os autores,
que seja empregada uma linguagem de fácil compreensão. Bologa et al. (2009) destacam que
este é o caso das instituições de ensino, onde existe um grande número de diferentes grupos,
com diferentes objetivos e interesses, que atuam em diferentes campos, e, portanto, a
comunicação torna-se mais difícil.
Plant e Willcocks (2007) em seus estudos, observam uma ênfase relevante no fator
cooperação interdepartamental nos estágios finais da implementação. Akkermans e Helden
(2002) igualmente destacam este fator, pois, em suas pesquisas, os executivos avaliados o
classificaram de relevada importância. Os autores afirmam ainda que alguns estudos
percebem uma colaboração mais estreita entre os departamentos como um dos principais
benefícios para a pós-implementação de sistemas ERP.
71
5.2.3 PROJETO COM ALVOS CLAROS
Gráfico 9: FCS “Projeto com Alvos Claros” nas 3 fases da implementação do sistema ERP.
Na avaliação do Gráfico 9, “Projeto com Alvos Claros”, percebe-se que os
percentuais referentes aos graus “muito importante” e “importante” nas fases da pré-
implementação e implementação estão muito próximos, com os valores 80,0 % e 75,39 %
respectivamente. No entanto, na pós-implementação ocorre uma redução deste percentual
para 61,54 %. Na prática, confirma-se que o projeto de implementação do ERP deve estar
bem claro e definido e com seus alvos estabelecidos, desde o início, e, também, no
prosseguimento do mesmo, pois, a perda do foco pode levar a falhas na implementação.
Observa-se ainda na leitura do Gráfico 9, que o percentual de importância média na
pós-implementação, 24,62% é bem próximo do da alta, 27,69%. Com isso, constata-se que, na
prática, realmente existe a necessidade do projeto com alvos claros estar bem definido na fase
da pré-implementação e da implementação, porém, na pós-implementação esse FCS já não se
torna tão relevante.
Ashja, Moghadam e Bidram (2015) corroboram esse resultado, pois afirmam que
organizações devem definir claramente os seus alvos, expectativas e resultados esperados para
4,62% 1,54% 3,08%
7,69%7,69%
10,77%
7,69% 15,38%
24,62%
26,15%
32,31%
27,69%
53,85%43,08%
33,85%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
pré-implementação implementação pós-implementação
Projeto com Alvos Claros
muito alta
alta
média
baixa
muito baixa
Grau de importância:
72
cada fase do projeto. Ademais, os alvos do projeto devem ser lógicos, mensuráveis e
legitimar os investimentos para a implementação do ERP.
Umble, Haft e Umble (2003) destacam que o escopo do projeto deve ser claramente
definido desde o início e, ainda, o projeto deve identificar não apenas os módulos
selecionados para implementação, mas, também, os processos da organização que serão
afetados durante a implementação.
Oliveira e e Hatakeyama (2012) expõem a necessidade de uma definição clara dos
planos e objetivos do projeto, pois, isso contribuirá para um empreendimento mais bem
estruturado, permitindo antecipar as dificuldades que comprometem o orçamento, assim como
outras questões que envolvem a implementação.
Umble, Haft e Umble (2003) afirmam que, para uma clara compreensão dos
objetivos estratégicos, para a implementação do ERP, exige-se que pessoas-chave de toda a
organização estabeleçam uma visão definida e convincente de como a empresa deve operar - a
fim de satisfazer os clientes, capacitar os funcionários e facilitar os provedores para os
próximos três a cinco anos. Declaram ainda os autores que, para construir esta definição clara
dos objetivos, são necessários o desenvolvimento de um plano de trabalho e o planejamento
dos recursos aplicados, e, além disso, o acompanhamento cuidadoso do progresso do projeto.
Para Umble, Haft e Umble (2003) o plano do projeto deve estabelecer horários
agressivos, mas realizáveis, que expressem o senso de urgência. Além disso, a definição clara
dos objetivos e o planejamento correto do projeto, ajudarão a organização a evitar o
deslizamento do escopo, o qual, pode acarretar em esticar o orçamento, colocando em risco o
andamento do projeto e complicando a implementação. Caso a administração decida
implementar um pacote de ERP padronizado, sem grandes modificações, isto minimizará a
necessidade de personalização do código básico do ERP, o que, por sua vez, tende a reduzir a
complexidade do projeto e ajuda a manter o cronograma da implementação em dia.
Bologa et al. (2009) afirmam que o projeto deve ser muito bem organizado, e, em
casos de instituições de ensino, os autores sugerem a formação de um comitê, composto por
gestores administrativos e de serviços de TI, que garanta a integração de toda a organização
durante o processo de implementação. Para os autores, além de preservar a integração da
instituição, isso facilitará a compreensão e foco nos objetivos estratégicos do projeto durante a
implementação do ERP.
73
5.2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL
Gráfico 10: FCS “Cultura Organizacional” nas 3 fases da implementação do sistema ERP.
Na avaliação do Gráfico 10, “Cultura Organizacional”, percebe-se que os percentuais
referentes aos graus “muito importante” e “importante” nas três fases, pré-implementação,
implementação e pós-implementação, estão um pouco próximos, 50,77 %, 60,0 % e 66,16 %,
respectivamente. Observa-se, no entanto, que nas fases da implementação e pós-
implementação o percentual é mais elevado que na fase inicial, a pré-implementação. Isso
justifica-se pelo fato de, na prática, haver necessidade de cultivar, ao longo da implementação
e da pós-implementação, uma boa aceitação dos funcionários à nova tecnologia na
organização e às inovações que a chegada do sistema ERP acerretam.
Observa-se ainda que os valores percentuais referentes ao grau de importância médio
não são pequenos, se comparados com os da importância alta. Na literatura científica não se
encontra razões para esses valores percentuais, onde deduz-se que, possivelmente, as
resistências oriundas da cultura organizacional não sejam uma realidade vivenciada nas
instituições de ensino públicas brasileiras pesquisadas.
Ashja, Moghadam e Bidram (2015) declaram que a cultura organizacional pode ser
traduzida como um conjunto de pressupostos e entendimentos sobre o funcionamento da
4,62% 3,08% 6,15%
18,46%
6,15% 1,54%
26,15%
30,77%26,15%
18,46%
24,62% 33,85%
32,31% 35,38% 32,31%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
pré-implementação implementação pós-implementação
Cultura Organizacional
muito alta
alta
média
baixa
muito baixa
Grau de importância:
74
organização; culturas organizacionais determinam como o recurso humano comporta-se em
relação ao novo sistema. Afirmam ainda estes estudiosos que os ERPs contêm uma tecnologia
pouco familiarizada, a qual transforma a maneira como o empregado executa a sua tarefa
dentro da organização. Essa alteração pode vir a trazer conflitos e resistências no seio da
organização. Portanto, percebe-se que a cultura organizacional é um determinante de como os
funcionários irão encarar essa inovação, e, como isso afetará o projeto do ERP e seus
resultados. Muitos pesquisadores confirmam a vitalidade da cultura organizacional para
ocorrer o sucesso na implementação do ERP.
Beheshti et al. (2014) afirmam que cultura organizacional pode facilitar ou inibir a
integração de sistemas ERP. A gestão da mudança e cultura corporativa durante a fase de
implementação podem ser fundamentais para o sucesso de implementação de ERP . Em sua
pesquisa, os autores observaram que cultura organizacional é fator fundamental para a
implementação do ERP.
Afirmam ainda Beheshti et al. (2014) que o elemento humano desempenha um papel
crítico no sucesso de projetos de implementação de qualquer nova tecnologia, especialmente
em projetos complexos, como o do ERP . Uma preocupação, comum entre os funcionários, é
a forma como esta nova tecnologia vai mudar e afetar o seu trabalho. Esta preocupação é
ampliada quando a nova tecnologia é mais elevada que o nível de habilidade dos
empregados; neste caso , os funcionários podem criar resistências em utilizar o novo sistema
adequadamente. Assim, a relutância ao novo sistema deve ser identificada pela alta gestão que
deve promover ajuda para que haja superação deste obstáculo. Se os líderes da organização
não intensificarem o auxílio e estímulo aos empregados, fazendo-os entender os benefícios
do novo sistema e envolvê-los nas mudanças que estão ocorrendo, a empresa poderá não obter
o sucesso esperado pelas mudanças introduzidas, o que pode resultar em falhas na
implementação do ERP.
Françoise, Bourgault e Pellerin (2009) asseveram que é absolutamente crucial que se
implemente boas práticas de gestão de mudanças ao longo da implementação do ERP na
organização, já que o ERP conduz necessariamente a transformações, podendo, com isso,
gerar resistências por parte dos utilizadores finais. Este aspecto do gerenciamento da
implementação do ERP é um dos mais difíceis para os gestores lidarem, declaram os autores.
Além disso, cada empresa tem a sua própria cultura organizacional , que pode ou não ser forte
e duradoura, mas que certamente produzirá reflexos em situações de transformações. As
alterações devem ser reconhecidas como parte integrante dos processos de modificações
75
dentro da empresa, e nesse caso, o envolvimento dos usuários neste processo vai ajudar o
favorecimento à aceitação destas mudanças.
Bologa et al. (2009) afirmam que, no caso da cultura organizacional, existem muitas
diferenças entre uma instituição de ensino e uma empresa e tais diferenças influenciam o
modo como o ERP é implementado. No caso de instituições de ensino, a cultura
organizacional tem um grande impacto sobre a implementação de um sistema ERP. Isso pode
ser explicado pelo fato de, se em alguns casos a instituição reconhece que a educação é um
negócio e os alunos são os clientes, em outros, porém, os valores culturais das instituições de
ensino são marcantes e refletidos em um estilo de trabalho baseado na independência e
autonomia acadêmica. Portanto, observa-se que a cultura organizacional é um fator relevante
para o sucesso da implementação do ERP.
5.2.5 MISSÃO E VISÃO DO NEGÓCIO
Gráfico 11: FCS “Missão e Visão do Negócio” nas 3 fases da implementação do sistema ERP.
Percebe-se pelo Gráfico 11, que foi dada maior importância para o fator “Missão e
Visão do Negócio” na fase da pré-implementação, com 70,77% classificados como muito
6,15% 6,15% 4,62%
7,69% 10,77% 15,38%
15,38%
24,62%
32,31%23,08%
27,69%
21,54%
47,69%
30,77%26,15%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
pré-implementação implementação pós-implementação
Missão e Visão do Negócio
muito alta
alta
média
baixa
muito baixa
Grau de importância:
76
importante e importante, ao passo que, durante a fase da implementação, reduziu para
58,46%, e na pós-implementação, para 47,69%. Isso justifica-se pelo fato que, na prática,
existe a necessidade da compreensão clara da missão e visão do negócio já no princípio do
projeto.
Observa-se ainda na leitura do Gráfico 11, que os percentuais da importância alta são
maiores que o da média, tanto na pré-implementação quanto na implementação. Já na pós-
implementação ocorre o inverso, ou seja, o percentual da importância média é maior que o da
alta. Com isso, demonstra-se que, na prática, realmente existe a necessidade da compreensão
da missão e visão do negócio, já na fase inicial do projeto, confirmando que esse FCS é de
fato relevante na pré-implementação e na sequência, na implementação.
Ashja, Moghadam e Bidram (2015) afirmam que as organizações devem ter uma
definição clara da sua missão e visão, e deve haver um consenso sobre isso, pois, a missão e
visão empresarial podem afetar enormemente o projeto de sucesso do ERP. Muitas
organizações procuram adaptar o ERP para, com isso, atender aos objetivos organizacionais,
porém, as estratégias do projeto de implementação devem coincidir com a visão estratégica
organizacional, assim como os objetivos da organização devem justificar o investimento no
projeto do ERP.
Ram, Wu e Tagg (2014) declaram que a visão clara, a aprendizagem organizacional,
a coordenação e o compromisso geral para o desenvolvimento das organizações, favorecem
que os benefícios iniciais da implementação de ERP possam se tornar em vantagem
competitiva para a empresa.
Segundo Françoise, Bourgault e Pellerin (2009), a missão e visão do negócio devem
ser claramente definidos pela gestão, desde o início do projeto, a fim de que seja oferecido aos
funcionários uma compreensão clara da nova orientação que a empresa está tomando, por
meio do novo sistema a ser implementado. Ahmad, Haleem e Syed (2012) afirmam que a
missão e visão do negócio devem estar articuladas às metas, objetivos e estratégias do projeto.
Afirmam Françoise, Bourgault e Pellerin (2009) que a a implementação de um ERP
constitui geralmente em um reposicionamento da empresa e seu plano de negócios, portanto,
esse projeto deve refletir a visão de longo prazo das metas da organização. Os autores
consideram ainda que a gestão deve ser cuidadosa, levando em consideração os objetivos da
implementação e estabelecendo a relação com a missão e visão da organização.
Finney e Corbett (2007) afirmam que o planejamento da implementação requer a
articulação do projeto à missão e visão da organização, identificando as metas e os objetivos
de forma clara, proporcionando uma relação entre os alvos do negócio e a estratégia. Os
77
objetivos devem ser mensuráveis, o planejamento deve incorporar um certo grau de risco e
gestão de qualidade, e, além disso, os autores sugerem que o planejamento deve incluir
benchmarking das melhores práticas internas e externas para a aplicação do ERP.
5.2.6 INFRAESTRUTURA ADEQUADA
Gráfico 12: FCS “Infraestrutura Adequada” nas 3 fases da implementação do sistema ERP.
Na avaliação do Gráfico 12 , “Infraestrutura Adequada”, percebe-se que os
percentuais referentes aos graus “muito importante” e “importante” nas fases da
implementação e pós-implementação, estão muito próximos e elevados, 75,38% e 78,47%,
respectivamente. Observa-se no entanto, que na fase da pré-implementação o percentual é
mais reduzido, 55,39 %. Isso justifica-se pelo fato de, na prática, ocorrer necessidade de que
ao longo dos estágios da implementação e da pós-implementação, a estrutura de TI esteja
ajustada e adequada para o prosseguimento do projeto do ERP na organização.
Ainda na leitura do Gráfico 12, observa-se que os percentuais de importância média
estão abaixo dos percentuais de importância alta, nas fases da implementação e pós-
implementação, não ocorrendo o mesmo na fase inicial, a pré-implementação. Esse fato
demonstra na prática, que realmente existe a necessidade da observância do FCS referente à
infraestrutura adequada, principalmente nas fases da implementação e pós-implementação.
4,62% 1,54% 4,62%
16,92%
6,15%6,15%
23,08%
16,92% 10,77%
12,31%
27,69%24,62%
43,08% 47,69%53,85%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
pré-implementação implementação pós-implementação
Infraestrutura Adequada
muito alta
alta
média
baixa
muito baixa
Grau de importância:
78
Finney e Corbett (2007) afirmam que é fundamental avaliar a disponibilidade de TI
da organização, inclusive a arquitetura e as habilidades. Declaram ainda os autores que, em
alguns casos, a infraestrutura de TI pode precisar ser atualizada ou renovada, para o
prosseguimento do projeto. Soja (2006) comenta que, especialmente para longos projetos de
implementação de ERP, o fator infraestrutura de TI tem forte influência. Holland e Light
(1999) declaram que uma infraestrutura de TI eficaz pode sustentar a visão e a estratégia da
organização; no entanto, uma infraestrutura ruim e descentralizada pode vir até a quebrar a
companhia.
Sun, Ni e Lam (2015) enfatizam que durante a fase final da implementação do
sistema ERP, é altamente recomendável que a infraestrutura de TI esteja preparada para
garantir bom êxito na execução dos testes do sistema, a fim de que este possa estar pronto
para ser executado na organização.
Beheshti et al. (2014) declaram que a implementação de um grande projeto de TI, tal
como o do sistema ERP, pode acarretar a introdução de uma completa nova infraestrutura de
TI para a organização. A antiga infraestrutura de TI é substituída e novos processos são
produzidos com a chegada do ERP. Afirmam ainda os autores que estas mudanças estruturais
podem causar transformações, até mesmo na cultura da organização; além disso, podem levar
a uma quantidade substancial de esforço, tempo e dinheiro, antes que os benefícios do
sistema sejam usufruídos.
79
5.2.7 PRECISÃO E CONFIABILIDADE DOS DADOS
Gráfico 13: FCS “Precisão e Confiabilidade dos Dados” nas 3 fases da implementação do sistema ERP.
(Observação: o valor correspondente ao grau de importância baixo na pós-implementação é de 3,28%)
Na avaliação do Gráfico 13, “Precisão e Confiabilidade dos Dados”, observa-se que
os percentuais referentes aos graus “muito importante” e “importante” nas fases da
implementação e da pós-implementação estão muito próximos, 80,33% e 83,61%,
respectivamente, no entanto, comparando-se à pré-implementação, o percentual é menor, com
o valor de 57,38%. Estes percentuais traduzem o fato de na prática, haver necessidade do
rigor e precisão da entrada dos dados no sistema, não só no início do projeto e mas
principalmente ao longo da implementação e da pós-implementação.
Shaul e Tauber (2013) corroboram esse resultado. Eles afirmam que as correções de
erros de dados, após a implementação do sistema, levam ao aumento dos custos operacionais,
reduzem a eficácia e limitam a vantagem competitiva, na medida em que podem minar
iniciativas estratégicas e a capacidade de resposta aos clientes. Segundo os autores, a
existência de dados imprecisos, incompletos, inconsistentes, inacessíveis ou duvidosos,
11,48%
0,00% 0,00%
11,48%
4,92% 3,28%
19,67%
14,75%13,11%
24,59%
29,51%
22,95%
32,79%
50,82%
60,66%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
pré-implementação implementação pós-implementação
Precisão e Confiabilidade dos Dados
muito alta
alta
média
baixa
muito baixa
Grau de importância:
80
podem impactar negativamente qualquer implementação, porque o ERP é amplamente
utilizado em toda a organização. Portanto, destacam ainda os pesquisadores, que a
identificação dos requisitos de qualidade de dados é incontestável, desde que problemas na
implementação do ERP possam surgir, devido a uma falta de controle sobre a qualidade dos
dados.
Umble, Haft e Umble (2003) declaram a que precisão dos dados é absolutamente
necessária para um sistema ERP funcionar corretamente. Devido à natureza integrada do
ERP, se alguém entra no sistema com dados inexatos, o erro pode ter um efeito dominó
negativo em toda a empresa. Portanto, a educação de usuários sobre a importância da precisão
dos dados e procedimentos de entrada de dados corretos deve ser prioridade em uma
implementação de ERP.
Segundo Momoh, Roy e Shehab (2010), a integridade dos dados utilizados para
operar e tomar decisões em um negócio, afeta a eficiência relacionada às operações e
qualidade das tomadas de decisões, portanto, proteger a integridade dos dados é uma tarefa
desafiadora. Os autores afirmam que a gestão de informações se traduz em receber a
informação certa, encaminhá-la à pessoa certa, no momento certo e em uma forma utilizável.
Asseveram ainda os estudiosos, que pesquisas têm demonstrado que dados imprecisos e
incompletos podem afetar intensamente o sucesso competitivo de uma organização.
Ngai, Law e Wat (2008) destacam que o sistema ERP contém vários módulos que
estão intrinsecamente ligados uns com os outros, assim sendo, os dados devem ser geridos
corretamente para garantir a sua precisão, e que a exatidão dos dados tem impacto positivo
sobre o sucesso da implementação de ERP. Afirmam ainda os pesquisadores que os dados
devem ser validados e convertidos para um formato único e uniforme antes do sistema ser
utilizado. Além disso, sugerem que o mapeamento e conversão de dados devem ser
estabelecidos como tarefa integrante de qualquer planejamento de projeto ERP.
Finney e Corbett (2007) afirmam que grande parte do sucesso do processo de
implementação do ERP, e, por consequência, o sucesso da execução do sistema dentro da
organização, baseia-se na capacidade da equipe de garantir que os dados sejam precisos,
durante o processo de conversão de dados, podendo também esta operação envolver a limpeza
de dados suspeitos.
81
5.2.8 GERENCIAMENTO DO PROJETO
Gráfico 14: FCS “Gerenciamento do Projeto” nas 3 fases da implementação do sistema ERP.
3,33% 0,00% 3,33%5,00% 10,00%
10,00%11,67% 8,33%
26,67%
33,33% 35,00%
28,33%
46,67% 46,67%
31,67%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
pré-implementação implementação pós-implementação
Gerenciamento do projeto
muito alta
alta
média
baixa
muito baixa
Grau de importância:
Na avaliação do Gráfico 14, “Gerenciamento do Projeto”, observa-se que os
percentuais referentes aos graus “muito importante” e “importante”, nas fases da pré-
implementação e da implementação, estão muito próximos e elevados, 80,0% e 81,67%,
respectivamente. No entanto, na pós-implementação o percentual se reduz, apresentando o
valor de 60,0%. Os percentuais acentuados, nas fases da pré-implementação e da
implementação, traduzem o fato de, na prática, haver necessidade de um planejamento
concentrado, para a chegada do ERP na organização, assim como durante a implementação do
projeto.
Ashja, Moghadam e Bidram, (2015), Finney e Corbett (2007) e Ahmad, Haleem e
Syed (2012) declaram que o gerenciamento de projeto diz respeito à gestão corrente do plano
de implementação do ERP e isso envolve não apenas as etapas do planejamento, mas também
as atribuições de responsabilidades, definição de metas, treinamento, planejamento de
recursos humanos, e a determinação dos resultados esperados.
Ngai, Law e Wat (2008) observam em seus estudos que o FCS gerenciamento de
projeto e os fatores a ele relacionados, foram frequentemente citados por pesquisadores.
Segundo os autores, pesquisas indicam que uma gestão eficaz do projeto aponta para uma
82
implementação bem-sucedida do ERP. Sendo a implementação do ERP complexa, uma vez
que faz combinação de hardware, software, e questões organizacionais, a gestão eficaz do
projeto proporciona às empresas condições para o planejamento, coordenação e
monitoramento de várias atividades, em diferentes fases de implementação. O gerenciamento
de projeto claro e definido, incluindo metas, objetivos, estratégia, escopo, agenda, e assim por
diante foi um FCS frequentemente citado para implementação do ERP, em quase todas as
regiões e países examinados, nos estudos de Ngai, Law e Wat (2008).
Segundo Ram, Wu e Tagg (2014), o FCS gerenciamento de projeto tem tido um
papel bem definido, de influenciar no sucesso das implementações de ERP. Além disso,
afirmam os autores, que a literatura recente evidencia que o uso de técnicas e princípios de
gerenciamento de projetos podem trazer mais valor às organizações. A maturidade no
gerenciamento de projeto através da utilização de procedimentos, práticas e orientações
estabelecidos, podem permitir que as organizações percebam os benefícios esperados dos
projetos. Declaram ainda os pesquisadores, que evidências sugerem a maturidade de
gerenciamento de projetos ser fundamental para o ganho de vantagem estratégica. O uso
eficaz da gestão de projeto pode trazer benefícios não apenas monetários, mas, também, na
forma de eficiência organizacional, satisfação do cliente e assim por diante.
Finney e Corbett (2007) afirmam que o gerenciamento do projeto envolve também a
necessidade de estabelecer um comitê de direção, composto por quadros da gestão superior e
de diferentes funções empresariais, incluindo representantes de gerenciamento de projeto
seniores e usuários finais do ERP. Os membros da comissão diretiva devem estar envolvidos
na seleção do ERP e no acompanhamento durante a implementação.
Ahmad, Haleem e Syed (2012) destacam especificamente o escopo, custo e tempo de
planejamento no gerenciamento de projeto. Os autores enfatizam também o desenvolvimento
do plano de trabalho e de um plano de recursos e progresso do projeto, contendo um plano
formal de implementação, prazos, reuniões periódicas e liderança do projeto.
Ziemba e Obląk (2013) afirmam que fatores relacionados ao gerenciamento de
projetos, principalmente a ausência de apoio da alta gerência e a da clara definição de papéis e
responsabilidades, podem afetar adversamente a implementação. Além disso, o uso de uma
comprovada metodologia de gestão de projetos, especialmente voltada para grandes projetos,
é essencial. Sem uma metodologia de gestão de projeto adequada, há ameaça de fracasso na
implementação do sistema.
83
5.2.9 GERENCIAMENTO DA MUDANÇA
Gráfico 15: FCS “Gerenciamento da Mudança” nas 3 fases da implementação do sistema ERP.
Na avaliação do Gráfico 15, “Gerenciamento da Mudança”, os percentuais relativos
aos graus de importância “muito alta” e “alta” são 58,34% na pré-implementação, 75% na
implementação e 68,33% na pós-implementação. Constata-se que o percentual referente ao
estágio da implementação é mais elevado em relação aos percentuais da fase da pré-
implementação e da pós-implementação. Este resultado, na prática, demonstra que uma boa
gestão de mudança durante a implementação, garantirá o sucesso do ERP na organização.
Ainda na leitura do Gráfico 15, constata-se que os percentuais do grau de
importância média estão abaixo dos percentuais do grau de importância alta, nas fases da
implementação e pós-implementação. Como na pré-implementação o percentual do grau da
importância média é mais elevado que o da alta, esse fato demonstra na prática, que o FCS
“Gerenciamento da Mudança” deve ser observado, principalmente na fase da implementação
e pós-implementação.
Finney e Corbett (2007), Beheshti et al. (2014) e Hanfizadeh et al. (2010) declaram
que o gerenciamento da mudança está no grupo de FCS mais frequentemente citados para
implementações de sucesso do ERP. O conceito de gestão de mudança, de acordo com Finney
3,33% 5,00% 3,33%
15,00% 8,33% 8,33%
23,33%
11,67%20,00%
16,67%38,33% 25,00%
41,67%36,67%
43,33%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
pré-implementação implementação pós-implementação
Gerenciamento da Mudança
muito alta
alta
média
baixa
muito baixa
Grau de importância:
84
e Corbett (2007), refere-se à necessidade da equipe de implementação preparar formalmente
um programa de gestão da mudança, conscientes da necessidade de considerar as implicações
que envolvem tal projeto dentro da organização. Uma tarefa chave é construir dentro da
organização uma atitude positiva de aceitação dos usuários ao projeto. Isto pode ser
alcançado através da conscientização sobre os benefícios e necessidades para a introdução de
um sistema ERP na organização. Para a construção desta aceitação do usuário, deve-se ter a
garantia do envolvimento e apoio dos líderes de toda a organização.
Ashja, Moghadam e Bidram (2015) mencionam que o gerenciamento de mudança
está associado a transformações na organização, alinhadas à estratégia de negócios da
empresa. Essa gestão faz a ligação do elemento humano à organização. Sem considerar o lado
humano na empresa, o resultado do projeto ERP pode trazer falhas organizacionais. A
implantação do ERP muitas vezes introduz alterações em larga escala, podendo causar
resistências, confusões, redundâncias e erros, se não forem geridos de forma eficaz. Para
implementar o ERP e gerenciar alterações relevantes, as organizações devem buscar
ferramentas e técnicas adequadas de gestão de mudança.
Bintoro et al. (2015) enfatizam que a gestão de mudanças durante a implementação
do ERP significa gerenciar a interação entre os atores envolvidos em cada etapa desta
implementação. Destacam ainda os autores que, o sucesso da implementação do ERP pode ser
impactado negativamente por uma cultura de resistência à mudança e uma falta de confiança
no seio da comunidade, assim como a falta de credibilidade no próprio sistema. Beheshti et al.
(2014) afirmam que quanto mais complexo for o sistema ERP, maior será o grau de mudança
necessária na organização, e a falta de atenção ao elemento humano no âmbito da mudança
dentro da empresa, pode causar falhas no projeto de implementação.
Ziemba e Obląk (2013) igualmente afirmam que é importante aplicar o
gerenciamento de mudanças, pois, a chegada do ERP introduz muitas alterações na
organização, aumentando as possibilidades de insucesso; portanto, é importante geri-las
adequadamente. Além disso, o envolvimento dos usuários finais é de grande relevância, pois,
eles vão se beneficiar do sistema ERP implementado, e, portanto, devem ser envolvidos na
sua implementação o mais rapidamente possível, para serem capazes de aceitar as mudanças.
Além disso, a comunicação entre membros da equipe e entre os usuários finais, a partir de
diferentes departamentos, tem impacto na implementação bem sucedida.
85
5.2.10 BPR (Business Process Reengineering)
Gráfico 16: FCS “BPR” nas 3 fases da implementação do sistema ERP.
Na avaliação do Gráfico 16 , “BPR” - Business Process Reengineering, na soma dos
percentuais relativos aos graus de importância “muito alta” e “alta” nas 3 fases do ERP,
encontra-se valores exatamente iguais: 68,33% na pré-implementação, 68,33% na
implementação e 68,33% na pós-implementação. Percebe-se, na prática, que a chegada do
ERP na organização exige uma reengenharia nos processos. Ram, Wu e Tagg (2014)
declaram que o BPR é citado em várias pesquisas como fator importante para influenciar o
sucesso do ERP, pois a reestruturação dos processos da organização geram desempenho,
melhorias e benefícios na eficiência dos processos internos.
Ashja, Moghadam e Bidram (2015) afirmam que uma das vantagens associadas ao
ERP é que melhores práticas são introduzidas na organização através do sistema. Na maioria
das vezes, o software selecionado é incompatível com os processos da empresa, e, nesta
condição, os investigadores sugerem que as organizações reestruturem seus processos para a
adaptação aos processos definidos no software selecionado. Ram, Wu e Tagg (2014) afirmam
que o BPR é realizado para reestruturar operações, reduzir a complexidade dos processos da
organização e eliminar os processos ineficientes. Segundo esses autores, algumas pesquisas
10,00% 13,33% 11,67%
8,33% 3,33% 8,33%
13,33% 15,00% 11,67%
23,33%
40,00%35,00%
45,00%
28,33%33,33%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
pré-implementação implementação pós-implementação
BPR - Business Process Reengineering
muito alta
alta
média
baixa
muito baixa
Grau de importância:
86
evidenciam que a realização de um BPR eficaz pode levar a melhorias nos resultados de
desempenho nas áreas de finanças, atendimento ao cliente e crescimento organizacional
sustentável.
Ram, Corkindale e Wu (2013) declaram que não é surpreendente que BPR tenha sido
avaliado como um fator crítico nas fases iniciais do processo de implementação de ERP. A
lacuna encontrada entre os processos organizacionais e o ERP foi considerada causa provável
de fracasso do projeto ERP. Segundo os autores, algumas pesquisas têm demonstrado relação
positiva entre o BPR e o sucesso do ERP, apresentando melhorias de desempenho e
benefícios na eficiência dos processos internos.
Segundo Hanfizadeh et al. (2010) é fundamental que ocorra um repensar
aprofundado sobre os processos da organização, a fim de alcançar melhorias de desempenho,
quando na implementação do ERP. O BPR é o redesenho radical dos processos empresariais,
para que sejam alcançadas relevantes melhorias de desempenho organizacional, tais como
custo, qualidade, serviço e velocidade. A implementação de um sistema ERP deve envolver a
reengenharia dos processos de negócio existentes, para alinhar os melhores padrões de
negócios.
Nah e Delgado (2006) comentam que durante a implementação de um sistema ERP,
deve ocorrer uma constante reengenharia de processos da organização, a fim de se obter
vantagens do novo sistema. O BRP vai também ajudar as empresas a reduzir a quantidade de
personalização necessária na aplicação do sistema ERP , aumentando assim a probabilidade
de sucesso da implementação. No entanto, observam ainda os autores, redesenhar os
processos de negócios pode, em alguns casos, aumentar a complexidade , os riscos e custos do
projeto.
Françoise, Bourgault e Pellerin (2009) enfatizam que a reengenharia e customização
de processos são fases cruciais do projeto. Os projetos de ERP forçam as organizações a
reverem seus processos de negócio e explorarem novas maneiras de executar suas atividades,
buscando as melhores práticas incorporadas no sistema. O processo de BPR deve ser revisto
utilizando ferramentas adequadas, e, quanto mais aprofundada for esta revisão, melhor será o
resultado do BPR. Destacam ainda os autores que, o BPR, muitas vezes, leva a atrasos na
implementação de ERP e existem algumas técnicas e ferramentas que podem ser utilizadas
para apoiar as várias fases de aplicação do BPR.
Segundo Françoise, Bourgault e Pellerin (2009), a aplicação do BPR é um campo
crítico e controverso, pois, enquanto algumas pessoas o consideram indispensável, outros,
87
indesejável. Os autores sugerem que as atividades de BPR sejam registradas e os processos
redesenhados concebidos devam antes ser validados pela administração.
Para Ngai, Law e Wat (2008) um certo nível de BPR deve ser aplicado na
implementação do ERP, tendo em vista que o pacote de software pode ter alguma
incompatibilidade com as necessidades e os processos de negócio da organização. O objetivo
do BPR é melhorar a funcionalidade do software, de acordo com as necessidades da
organização, a qual, deve reestruturar seus processos de negócios para poder se ajustar ao
software, ao invés de tentar modificar o software para atender aos processos de negócios da
organização. Por outro lado, se esta customização for muito complexa, o custo e a
possibilidade de erro será aumentada. Estudos sugerem que a personalização menor trazem
melhores resultados e ajustes mais adequados entre a organização e o ERP.
5.2.11 PAPEL DO CAMPEÃO
Gráfico 17: FCS “Papel do Campeão” nas 3 fases da implementação do sistema ERP.
Percebe-se, pelo Gráfico 17, “Papel do Campeão”, que foi dada maior importância
para este fator na fase da pré-implementação, com 63,34% classificados como muito
importante e importante e, na fase da implementação, com 51,67%. Na fase da pós-
implementação ocorreu uma redução e o percentual ficou em 46,67%. Isso se justifica pelo
fato que, na prática, existe a necessidade da participação do líder do projeto no envolvimento
6,67% 8,33% 11,67%
13,33% 10,00%15,00%
16,67%30,00%
26,67%
26,67%
25,00%
31,67%
36,67%26,67%
15,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
pré-implementação implementação pós-implementação
Papel do "Campeão"
muito alta
alta
média
baixa
muito baixa
Grau de importância:
88
de toda a organização para a implementação do ERP, mas principalmente nas fases da pré-
implementação e da implementação.
Ashja, Moghadam e Bidram (2015) declaram que deve existir pelo menos uma
pessoa dentro de uma organização, que seja reconhecida como “o campeão” do ERP.
Algumas pesquisas definem o papel do campeão como um fator extremamente crítico para o
sucesso da implementação. O campeão - pode ser um homem ou mulher, deve possuir um alto
cargo na organização e deve ser capaz de interferir nas decisões organizacionais,
especialmente as que envolvem a tomada de recursos adequados para o projeto. O campeão
deve ser uma pessoa respeitada entre as diferentes partes interessadas e defender o projeto do
ERP na empresa.
Ahmad, Haleem e Syed (2012) afirmam que ter um líder do projeto é fator muito
importante para o sucesso da implementação do ERP. Os autores sugerem que o perfil deste
líder, o “campeão”, deve conter habilidade para liderança, negócios, algum conhecimento
técnico e aptidão gerencial. O campeão deve persistentemente se esforçar para resolver os
conflitos e gerir as resistências dentro da organização.
Françoise, Bourgault e Pellerin (2009) igualmente declaram que o campeão do
projeto é essencial para a implementação do ERP. Através de sua característica de persuasão,
o campeão promove a motivação da equipe, ajuda a criar entusiasmo e convergência em torno
de objetivos comuns. De um modo geral, quanto mais incertezas houver no projeto, mais
importante será o papel do campeão. O campeão deve estar ciente das questões tecnológicas e
estratégicas do projeto. Além de liderar o projeto e ajudar a manter a visão e o objetivo, o
líder deve também permanecer aberto a compreender os problemas dos membros da equipe.
Este processo será mais fácil, se o campeão for alguém aceito pelos trabalhadores da
organização. Finalmente, além de promover o projeto desde a base da empresa, o campeão
deve participar das atividades de acompanhamento e monitoramento do progresso do projeto
e estar envolvido na execução de todo o projeto.
Segundo Bologa et al. (2009), em uma instituição de ensino, um papel muito
importante em um projeto de implementação de ERP é o de "campeão do projeto". Ele é a
pessoa que faz o projeto avançar, portanto, deve ser escolhido com muita responsabilidade e
cuidado. O campeão deve ser alguém com visão, coragem e tenacidade, que de forma ativa e
firme promova, apoie e incentive o projeto. Ele também deve ter qualidades humanas
especiais, tais como criatividade e energia, e, com isso, trazer vida ao projeto.
89
5.2.12 EQUIPE DE PROJETO COMPETENTE
Gráfico 18: FCS “Equipe de Projeto Competente” nas 3 fases da implementação do sistema ERP.
Na avaliação do Gráfico 18 , “Equipe de Projeto Competente”, os percentuais
relativos aos graus de importância “muito alta” e “alta” são 75% na pré-implementação, 80%
na implementação e 71,67% na pós-implementação. Constata-se que o percentual referente ao
estágio da implementação é mais acentuado em relação aos percentuais da fase da pré-
implementação e da pós-implementação. Este resultado, na prática, demonstra que uma boa
equipe de projeto competente durante a implementação, garantirá o bom andamento do
projeto do ERP na fase da pós-implementação. Ehie e Madsen (2005) afirmam que ter uma
equipe de implementação que atue desde o início o projeto, facilita o processo de
implementação e conduz a uma implementação rápida e bem sucedida.
Ashja, Moghadam e Bidram (2015) afirmam que possuir uma equipe de projeto
competente é uma característica essencial para o gerenciamento de projeto bem sucedido. Os
autores sugerem que deve-se incluir um lugar para a representação dos usuários na equipe do
projeto. A equipe deve monitorar o desempenho do sistema implementado, a capacitação dos
usuários no uso do sistema, e desenvolver programas de treinamento, de acordo com as
necessidades de formação dos usuários.
5,00% 5,00% 5,00%6,67% 5,00% 6,67%
13,33%10,00%
16,67%
26,67% 33,33%
31,67%
48,33% 46,67%40,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
pré-implementação implementação pós-implementação
Equipe de Projeto Competente
muito alta
alta
média
baixa
muito baixa
Grau de importância:
90
Ahmad, Haleem e Syed (2012) declaram que os componenetes da equipe de projeto
devem vir de diversas áreas, tendo algum conhecimento de competências empresariais e de
TI; além disso, os membros da equipe não devem ser apenas tecnologicamente competentes,
mas, também, compreenderem a empresa e seus negócios.
Bologa et al. (2009) sugerem que a estrutura da equipe de projeto deve conter tanto
pessoas de TI quanto representantes da administração, a fim de assegurar a aceitação do
projeto e criar o máximo de sinergia no desempenho das atividades dentro da organização. Os
autores indicam ainda a inclusão de membros do departamento financeiro na equipe do
projeto, a fim de assegurar o envolvimento e apoio deste setor ao projeto. Segundo os
estudiosos, um projeto de ERP em instituições de ensino envolve muitas pessoas, que
trabalham em diferentes departamentos da organização. A falta de participação no processo de
implementação poderia influenciar a aceitação do novo sistema pela comunidade da
instituição de ensino e poderia contribuir para uma falta de comunicação entre os
funcionários e os gestores da comunidade. Um importante fator de sucesso para o projeto é a
capacidade de formação de uma equipe composta de diferentes grupos, onde não há divisões e
rivalidades; a gestão técnica e funcional deve estabelecer uma verdadeira parceria de trabalho.
Françoise, Bourgault e Pellerin (2009) declaram que a composição da equipe de
projeto é extremamente importante, uma vez que esses atores estão no centro das atividades
críticas ao longo do processo. Muitos autores insistem na necessidade de uma equipe
multidisciplinar, que possa compreender e considerar as necessidades de diferentes
departamentos e as interações entre eles; afirmam ainda os autores que é imprescindível haver
representantes de diferentes departamentos na equipe, além de especialistas de sistemas de
informação. Os estudiosos insistem ainda na necessidade de uma transferência de autonomia
para a equipe, a fim de permitir a rápida tomada de decisões e a gestão eficaz do projeto. No
entanto, observam ainda os pesquisadores, que uma equipe equilibrada, investida com
autoridade competente, não é suficiente para que o projeto tenha sucesso, sendo também
necessário alcançar a coesão do grupo. Além disso, a equipe deve ser apoiada por um líder
e/ou pela administração, e, as pessoas que compõem a equipe devem ser liberadas até o
máximo possível de suas outras obrigações dentro da empresa.
91
5.2.13 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DA PERFORMANCE
Gráfico 19: FCS “Monitoramento e Avaliação da Performance” nas 3 fases da implementação do sistema ERP.
Na avaliação do Gráfico 19 , “Monitoramento e Avaliação da Performance”, os graus
“muito importante” e “importante” nas três fases do gráfico - pré-implementação,
implementação e pós-implementação, estão próximos: 50%, 63,34% e 65%, respectivamente.
Isso se justifica pelo fato de, na prática, existir a necessidade do monitoramento e avaliação da
performance do sistema na organização, desde o início, mas, especialmente na fase da pós-
implementação. Finney e Corbett (2007) declaram que nenhum projeto está completo sem que
ocorra algum tipo de avaliação na fase conclusiva do projeto de implementação.
Ngai, Law e Wat (2008) afirmam que o monitoramento e avaliação do desempenho é
um fator crítico para o sucesso de qualquer sistema de TI, inclusive os sistemas de ERP. O
progresso da implementação deve ser medido regularmente para controle mais eficiente e
eficaz.
Uma importante deficiência no projeto de implementação do ERP é a falta de uma
abordagem prática para monitorar e controlar o desempenho dos FCS durante as fases do
projeto. É importante medir o desempenho, em cada fase durante a execução do ERP, para
garantir o sucesso. Isso torna possível a melhoria contínua em cada estágio da implementação,
principalmente quando é detectada uma performance abaixo do esperado. A maioria dos
15,00%5,00% 5,00%
11,67%
5,00% 5,00%
23,33%
26,67% 25,00%
21,67%
31,67%23,33%
28,33% 31,67%41,67%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
pré-implementação implementação pós-implementação
Monitoramento e Avaliação da Performance
muito alta
alta
média
baixa
muito baixa
Grau de importância:
92
modelos teóricos só medem o desempenho do ERP no final do projeto, no entanto, a
avaliação da performance passo-a-passo deve ser viabilizada por meio do gerenciamento do
comportamento dos FCS para monitorar o desempenho do ERP, em cada fase. Embora esta
abordagem tenha sido proposta por alguns autores, ainda são escassos os meios práticos para
executá-la (SUN; NI; LAM,2015).
Françoise, Bourgault e Pellerin (2009) igualmente afirmam que é necessário
monitorar e avaliar o desempenho do projeto. O gestor deve atualizar o seu planejamento
baseado em planos de controle, relatórios de progresso e requisições de alterações. Em
seguida, deve informar aos membros da equipe as mudanças aprovadas e incluir as ações
corretivas necessárias. Embora o monitoramento e acompanhamento sejam atividades-chave
mencionadas em muitas publicações, muito poucas delas especificam exatamente quais ações
práticas devam ser realizadas. Além disso, todos os atores envolvidos devem participar do
acompanhamento e monitoramento de tarefas neste tipo de projeto, tendo em vista que o nível
de incerteza em projetos deste porte é muito alto.
Françoise, Bourgault e Pellerin (2009) e Umble, Haft e Umble (2003) sugerem que
seja definido um plano de monitoramento, cuidadosamente construído, desde o início, na pré-
implementação. Além disso, as atualizações devem ser feitas regularmente e estar associadas
às correções e ajustes solicitados. O projeto deve ser cuidadosamente monitorado até que a
implementação esteja completa.
93
5.2.14 GERENCIAMENTO DE CRISES E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Gráfico 20: FCS “Gerenciamento de Crises e Resolução de Problemas” nas 3 fases da implementação do
sistema ERP.
(Observação: o valor correspondente ao grau de importância baixa na implementação é de 3,33%)
Na avaliação do Gráfico 20 , “Gerenciamento de Crises e Resolução de Problemas”,
observa-se que os percentuais referentes aos graus “muito importante” e “importante” nas
fases da implementação e pós-implementação, são idênticos, ambos com 75%. Na fase da pré-
implementação apresenta-se um percentual mais reduzido, 55,39 %. Isso se justifica pelo fato
de, na prática, ocorrer a necessidade de que, ao longo dos estágios da implementação e da
pós-implementação, o gerenciamento de crises e resolução de problemas estejam atuantes
para o prosseguimento do projeto do ERP na organização. Ahmad, Haleem e Syed (2012) e
Liu e Seddon (2009) declaram que a solução de problemas e o gerenciamento de crises dizem
respeito não só à identificação de problemas mas à busca determinada para a solução dos
mesmos. É essencial prever as áreas onde ocorrerão problemas, lidar com incertezas e
desafios e tentar aprender com os fracassos.
Finney e Corbett (2007) enfatizam a necessidade de ser flexível em implementações
de ERP e aprender com as circunstâncias imprevistas, preparando-se para lidar com situações
3,33% 0,00% 0,00%
16,67%
3,33% 5,00%
30,00%
21,67% 20,00%
21,67%
36,67% 33,33%
28,33%38,33% 41,67%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
pré-implementação implementação pós-implementação
Gerenciamento de Crises e Resolução de Problemas
muito alta
alta
média
baixa
muito baixa
Grau de importância:
94
de crises inesperadas. A necessidade de habilidades para resolução de problemas deve ser um
requisito para o processo de implementação em curso.
Ngai, Law e Wat (2008) afirmam que a solução de problemas ou erros é
particularmente um fator crítico. É necessário promover testes frequentes para a resolução de
problemas que surjam ao longo da implementação do sistema ERP, a fim de assegurar que as
funções do software funcionem de acordo com o plano previsto. As organizações que
implementam sistemas ERP devem trabalhar em estreita aproximação com os consultores,
para poderem resolver os problemas que venham a ocorrer durante a implementação.
Françoise, Bourgault e Pellerin (2009) declaram que testes e resolução de problemas
na implementação do ERP são um passo crítico, principalmente nos casos em que o software
tenha sido modificado ou reconfigurado. Portanto, antes que o software seja transferido para a
nova plataforma, estratégia de testes devem ser postas em prática, para a resolução de
problemas ou bugs. Gargeya e Brady (2005) também apontam que a fase de testes do sistema
provou ser um fator chave de sucesso para algumas empresas e em outras, a causa direta de
falhas na implementação.
5.2.15 TI USADA ANTES DO SISTEMA ERP
Gráfico 21: FCS “TI Usada Antes do Sistema ERP” nas 3 fases da implementação do sistema ERP.
(Observação: no grau de importância muito baixa, o valor é 1,67% nas 3 fases; na baixa, o valor é 0% na pré-implementação,
0% na implementação e 5% na pós-implementação)
1,67% 1,67% 1,67%0,00% 0,00%5,00%
21,67% 18,33%
33,33%
28,33%40,00%
33,33%
48,33%40,00%
26,67%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
pré-implementação implementação pós-implementação
TI Usada Antes do Sistema ERP
muito alta
alta
média
baixa
muito baixa
Grau de importância:
95
Na avaliação do Gráfico 21 , “TI Usada Antes do Sistema ERP”, observa-se que os
percentuais referentes aos graus “muito importante” e “importante”, nas fases da pré-
implementação e da implementação, estão muito próximos e elevados, 76,66% e 80,0%,
respectivamente. No entanto, na pós-implementação o percentual se reduz, apresentando o
valor de 60,0%. Os percentuais acentuados, nas fases da pré-implementação e da
implementação, traduzem o fato de, na prática, haver necessidade de um planejamento
concentrado, para a chegada do ERP na organização, observando o sistema legado existente,
para evitar que aconteçam conflitos na TI durante a implementação do projeto, gerenciando
de forma correta a transição e adaptação do sistema existente ao sistema ERP.
Nah e Delgado (2006) afirmam que para uma implementação de ERP ser bem
sucedida, as complexidades de sistemas legados existentes devem ser geridas com êxito.
Ashja, Moghadam e Bidram (2015) afirmam que os sistemas legados determinam a
quantidade de TI e de mudança organizacional exigidas para que a implementação ERP
obtenha êxito.
Ahmad , Haleem e Syed (2012) e Holland e Light (1999) consideram os que os
sistemas legados não são apenas a infra-estrutura existente de TI, porém, também, os
processos de negócios , a estrutura e cultura organizacional, tudo isso faz parte dos sistemas
legados.
Ahmad, Haleem e Syed (2012) sugerem que o estudo sistematizado do sistema
legado deva ser um ponto de partida, pois, em alguns casos, pode trazer para fora muitos
potenciais problemas e lacunas insolúveis dentro da organização. Quanto mais pobre for o
sistema legado maior será o esforço para implementar o ERP .
Ngai, Law e Wat (2008) apontam que para que a implementação do ERP seja bem
sucedida, os esforços devem superar os problemas de complexidade que se levantam, dos
sistemas legados de TI.
Holland e Light (1999) afirmam que os sistemas legados não podem ser controlados
da mesma maneira em cada implementação do ERP, pois, existem variáveis em cada modelo
de implementação. Inevitavelmente, os sistemas legados determinam a quantidade de
mudança organizacional necessária para implementar com êxito um sistema de ERP, e, além
disso, estes ditam o ponto de partida para a implementação. Os autores declaram ainda que, ao
avaliar os sistemas legados existentes, pode-se definir a natureza e a escala dos problemas que
deve-se provavelmente encontrar, influenciando a escolha da estratégia de ERP. A maioria
dos modelos de implementação ignoram os sistemas legados, e, portanto, subestimam a
96
importância da situação atual na escolha da estratégia do ERP quanto ao processo da
implementação como um todo.
5.2.16 MÍNIMA CUSTOMIZAÇÃO
Gráfico 22: FCS “Mínima Customização” nas 3 fases da implementação do sistema ERP.
Na avaliação do Gráfico 22, “Mínima Customização”, observa-se que o valor
percentual referente aos graus “muito importante” e “importante”, na fase da implementação
está um pouco mais elevado que os demais, a saber, 73,33%. Já os valores percentuais da pré-
implementação e pós-implementação estão mais próximos e um pouco menores, 63,33% e
57,67%, respectivamente. A apresentação de um percentual um pouco mais elevado na
implementação, se traduz no fato de, na prática, haver a necessidade de um cuidado
concentrado, especialmente na fase de implementação, controlando-se os processos
organizacionais, para se evitar que haja customizações do ERP na organização.
Ashja, Moghadam um e Bidram (2015) e Umble, Hafte umble (2003) afirmam que se
os gestores implementarem o pacote do ERP padronizado, isso irá gerar menos personalização
da codificação do sistema, diminuindo a complexidade do projeto, e levando a organização a
ser capaz de concluir o projeto ERP dentro do cronograma. Na verdade, alterações no
software fazem com que o tempo e o custo de implementação aumentem cada vez mais.
5,00% 1,67% 3,33%
10,00%3,33%
10,00%
21,67%
21,67%
30,00%
30,00% 45,00%
30,00%
33,33% 28,33% 26,67%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
pré-implementação implementação pós-implementação
Mínima Customização
muito alta
alta
média
baixa
muito baixa
Grau de importância:
97
Alguns pesquisadores recomendam selecionar um pacote de software que se encaixe melhor
aos requisitos organizacionais, em vez de mudar o código do software do pacote.
Segundo Beheshti et al. (2014), os sistemas de ERP geralmente vêm com aplicações
padrão e são de natureza modular; no entanto, algumas empresas podem exigir uma versão
personalizada do sistema ERP. A personalização aumenta o custo de um pacote de ERP.
Quanto mais complexa for a companhia e o sistema, maiores serão os custos. Para evitar uma
personalização onerosa, as empresas podem optar por minimizar o grau de customização ou
reestruturar completamente seus processos para se ajustar ao sistema de ERP.
Ngai, Law e Wat (2008) declaram que o ajuste entre o ERP e os processos de
negócios da empresa é um fator crítico amplamente citado pela literatura de implementação
do ERP. Sendo assim, desde o início, a empresa que irá adotar um sistema ERP, deve
selecionar um pacote que se encaixe às práticas de negócios e processos da organização. Os
autores sugerem que se faça um exercício de análise das exigências da companhia e das
características do ERP, com o envolvimento participativo do staff técnico e os usuários chave.
A seleção de um pacote com poucos gaps e elevado grau de ajuste, irá minimizar o esforço,
tempo e riscos, reduzindo a sua desvantagem através de alterações, quer de processos de
negócios, ou personalização, mais tarde.
5.2.17 TREINAMENTO E EDUCAÇÃO
Gráfico 23: FCS “Treinamento e Educação” nas 3 fases da implementação do sistema ERP.
11,63%2,33% 2,33%
18,60%
2,33%11,63%
25,58%
20,93%13,95%
6,98%
20,93% 20,93%
37,21%
53,49% 51,16%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
pré-implementação implementação pós-implementação
Treinamento e Educação
muito alta
alta
média
baixa
muito baixa
Grau de importância:
98
Na avaliação do Gráfico 23 , “Treinamento e Educação”, percebe-se que os
percentuais referentes aos graus “muito importante” e “importante” nas fases da
implementação e pós-implementação, estão muito próximos e elevados, 74,42% e 72,09%,
respectivamente. Observa-se no entanto, que na fase da pré-implementação o percentual é
mais reduzido, 44,19 %. Isso justifica-se pelo fato de, na prática, ocorrer necessidade de que
durante a implementação, o treinamento e a educação estejam sendo aplicados, e, na pós-
implementação, este programa esteja em funcionamento para garantir aos usuários a boa
prática no uso do sistema dentro a organização. Ram, Wu e Tagg (2014) sugerem que ter
programas de formação eficazes podem levar a benefícios organizacionais pós-
implementação. Treinamento e educação é muitas vezes considerado como um fator de
sucesso para a implementação do ERP e também, crucial para a aceitação do usuário ao
sistema.
Ashja, Moghadam e Bidram (2015) afirmam que a principal razão para programas de
treinamento é tornar mais fácil aos usuários o uso do ERP, aumentando seus conhecimentos e
os níveis de qualificação relevantes para o sistema. Os autores sugerem que as organizações
tenham um detalhado plano formal para programas de treinamento. Durante os programas de
educação formal, os usuários devem aprender as habilidades necessárias para usar o sistema
corretamente, além disso, devem conhecer as obrigações da organização, os objetivos da
implementação do ERP e os novos processos a serem adotados na empresa.
Ram, Wu e Tagg (2014) destacam que o treinamento eficaz é positivamente
associado com o desempenho organizacional. Treinamento e educação têm influência direta
sobre a satisfação do usuário, que, por sua vez, tem influência sobre o desempenho
organizacional de longo prazo. Afirmam ainda os autores que um treinamento e um programa
de educação bem estruturado podem ajudar as organizações a superar as barreiras do
conhecimento associadas à assimilação de sistemas ERP; isto é vital para alcançar benefícios
na pós-implementação.
Ram, Corkindale e Wu (2013) declaram que o treinamento eficaz é considerado
muito importante para equipar os usuários com as habilidades e ferramentas necessárias para
usar um sistema ERP de forma eficiente em suas atividades do dia a dia. Um bom programa
de treinamento e educação pode ajudar os usuários a empregar o sistema no seu pleno
potencial e as organizações a perceberem o completo benefício da implementação de um
sistema ERP.
Oliveira e Hatakeyama (2012) e Ahmad, Haleem e Syed (2012) afirmam que talvez
seja este o mais importante FCS na implementação do ERP e uma das razões para a falha de
99
projetos ERP. É comum o fato de executivos subestimarem quanto ao nível necessário de
capacitação dos usuários. As organizações não podem perceber os completos benefícios do
sistema ERP a menos que os usuários finais sejam treinados, pois, o usuário sem o
treinamento adequado irá tentar contornar o sistema a seu modo e desenvolver seu próprio
processo.
5.2.18 ANÁLISE DO FEEDBACK DO USUÁRIO
Gráfico 24: FCS “Análise do Feedback do Usuário” nas 3 fases da implementação do sistema ERP.
Na avaliação do Gráfico 24 , “Análise do Feedback do Usuário”, observa-se que os
percentuais referentes aos graus “muito importante” e “importante” nas fases da
implementação e da pós-implementação estão bastante elevados, 76,74% e 83,72%,
respectivamente; no entanto, a pré-implementação, apresenta percentual bem reduzido, a
saber, 37,21%. Estes percentuais traduzem o fato de, na prática, haver necessidade do
feedback do usuário no uso do sistema ERP, e, especialmente nas fases da implementação e
da pós-implementação.
Segundo Nah e Delgado (2006) qualquer feedback oferecido pelos usuários deve ser
considerado, pois, o feedback e envolvimento do usuário são importantes. Shaul e Tauber
(2013) afirmam que as empresas muitas vezes encontram resistência dos usuários ao sistema
16,28%4,65% 2,33%
16,28%
2,33% 4,65%
30,23%
16,28%9,30%
11,63%
37,21%
16,28%
25,58%
39,53%
67,44%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
pré-implementação implementação pós-implementação
Análise do Feedback do Usuário
muito alta
alta
média
baixa
muito baixa
Grau de importância:
100
ERP. Visto que o processo de implementação do ERP envolve muitos usuários, a resistência
dos usuários deve ser tratada já na fase de planejamento. Procedimentos de feedback
constante tornam possível a avaliação do projeto em si e de todas as partes interessadas
envolvidas.
Ngai, Law e Wat (2008) declaram que o progresso da implementação do ERP deve
ser medido regularmente para controle mais eficiente e eficaz. Através do monitoramento e
feedback dos usuários, o desempenho do sistema ERP pode ser revisto e avaliado para
observar se o mesmo está atingindo as metas e os objetivos de negócios.
5.2.19 CONSULTORES EXTERNOS, CONSULTORIA QUALIFICADA
Gráfico 25: FCS “Consultores Externos, Consultoria Qualificada” nas 3 fases da implementação do sistema
ERP.
Na avaliação do Gráfico 25 , “Consultores Externos, Consultoria Qualificada”,
percebe-se que os percentuais referentes aos graus “muito importante” e “importante” nas três
fases do gráfico - pré-implementação, implementação e pós-implementação, estão
relativamente próximos: 60,47 %, 65,12 % e 51,16 %, respectivamente. Isso justifica-se pelo
fato de, na prática, haver necessidade de uma consultoria qualificada, ao longo das fases da
6,98% 6,98%16,28%
11,63%4,65%
6,98%
20,93%23,26%
25,58%
23,26% 32,56%
25,58%
37,21% 32,56%25,58%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
pré-implementação implementação pós-implementação
Consultores Externos, Consultoria Qualificada
muito alta
alta
média
baixa
muito baixa
Grau de importância:
101
implementação do ERP. Ashja, Moghadam e Bidram (2015) declaram que o consultor externo
pode ajudar as empresas durante a toda a implementação do ERP e da gestão do projeto.
Segundo Ashja, Moghadam e Bidram (2015) o consultor externo pode ser um
consultor do fornecedor ou de uma empresa experiente. O consultor pode ajudar a preparar a
organização para a implementação, e também a escolher um pacote de software adequado.
Consultores podem ter experiência em organizações específicas ou ter um profundo
conhecimento sobre determinados módulos.
Liu e Seddon (2009) e Bologa et al. (2009) afirmam que incluir consultores na
implementação do ERP facilita o processo e gera transferência de conhecimento dentro da
organização. É importante recorrer a consultores externos não só para a obtenção de
conhecimentos complementares mas também para facilitar o planejamento ao longo da
implementação e para a validação do trabalho realizado durante a implementação do sistema.
Bologa et al. (2009) declaram que os sistemas ERP são sistemas abertos, que podem
ser personalizados, para atender às necessidades da organização. Quando se escolhe um
sistema complexo e customizado, com diversas funções, torna-se inevitável a utilização de
consultores externos, cuja experiência é essencial, tanto para a análise e modelagem dos
processos de negócio, como para as fases de implementação e testes. Segundo os autores,
existe um equilíbrio delicado entre a tendência de redução do uso de consultores externos -
devido aos altos custos destes serviços, e os obstáculos funcionais e técnicos - devido à falta
de capacitação interna, o que torna inevitável a busca por recursos externos à organização.
102
5.2.20 APOIO DOS FORNECEDORES
Gráfico 26: FCS “Apoio dos Fornecedores” nas 3 fases da implementação do sistema ERP.
Na avaliação do Gráfico 26, “Apoio dos Fornecedores”, percebe-se que os
percentuais referentes aos graus “muito importante” e “importante” nas fases da
implementação e pós-implementação, estão muito elevados, 72,09% e 83,72%,
respectivamente. Observa-se no entanto, que na fase da pré-implementação o percentual é
mais reduzido, 60,46 %. Isso justifica-se pelo fato de, na prática, ocorrer necessidade de que
ao longo dos estágios da implementação e da pós-implementação, o apoio dos fornecedores
contribuam para o prosseguimento do projeto de implementação do ERP na organização.
Ahmad, Haleem e Syed (2012) afirmam que os fornecedores oferecem ferramentas e
aceleradores que podem ser utilizados durante a implementação do sistema, seja na
reengenharia ou na atualização do software, ademais, podem contribuir para corrigir defeitos
de software.
Ashja, Moghadam e Bidram (2015) e Ahmad, Haleem e Syed (2012) declaram que,
como com qualquer software, o ERP também demanda apoio constante do seu fornecedor, e,
além disso, em muitas empresas os sistemas ERP exigem investimento contínuo em novos
módulos e upgrades. Consequentemente, o apoio do vendedor junto à empresa, envolve
9,30%2,33% 4,65%
6,98%
4,65% 4,65%
23,26%
20,93%6,98%
30,23%
20,93%
25,58%
30,23%
51,16%58,14%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
pré-implementação implementação pós-implementação
Apoio dos Fornecedores
muito alta
alta
média
baixa
muito baixa
Grau de importância:
103
também a assistência técnica, manutenção de emergência, atualizações, e, o treinamento do
usuário, o qual, é um fator crucial.
Finney e Corbett (2007) mencionam que muitos pesquisadores têm defendido a
necessidade de se incluir um consultor de ERP como parte da equipe de implementação. No
entanto, nessa relação entre a organização e o fornecedor, é imperativo que se planeje a
transferência de conhecimentos do consultor para a empresa, de modo a diminuir a
dependência da organização ao fornecedor ou consultor .
5.3 RANKING DOS FCS NO GRAU “MUITO IMPORTANTE”
Com base nos gráficos do item 5.2 foi extraído um ranking dos 10 FCS considerados
“muito importante” em cada fase da implementação do ERP, de acordo com a percepção dos
respondentes. Esta tabela foi elaborada com base no trabalho de Paixão (2014) e Oliveira
(2016).
A Tabela 2, a seguir, mostra o ranking do percentual referente ao grau “muito
importante” dos FCS na fase da pré-implementação.
Tabela 2: Ranking dos FCS considerados “muito importante” na fase da Pré-Implementação.
DIMENSÃO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO
POSIÇÃO
ERP Organização Apoio da Alta Gestão 66,15% 1ª
ERP Organização Projeto com Alvos Claros 53,85% 2ª
ERP Software TI Usada Antes do Sistema ERP 48,33% 3ª
ERP Projeto Equipe de Projeto Competente 48,33% 4ª
ERP Organização Missão e Visão do Negócio 47,69% 5ª
ERP Projeto Gerenciamento do Projeto 46,67% 6ª
ERP Projeto BPR 45,00% 7ª
ERP Organização Infraestrutura Adequada 43,08% 8ª
ERP Projeto Gerenciamento da Mudança 41,67% 9ª
ERP Organização Comunicação Efetiva, Cooperação
Interdepartamental 40,00% 10º
ERP Usuário Treinamento e Educação 37,21% 11ª
ERP Expertise Consultores Externos, Consultoria
Qualificada 37,21% 12ª
ERP Projeto Papel do “Campeão” 36,67% 13ª
ERP Software Mínima customização 33,33% 14ª
ERP Organização Precisão e Confiabilidade dos Dados 32,79% 15ª
ERP Organização Cultura Organizacional 32,31% 16ª
104
ERP Expertise Apoio dos Fornecedores 30,23% 17ª
ERP Projeto Monitoramento e Avaliação da
Performance 28,33% 18ª
ERP Projeto Gerenciamento de Crises e
Resolução de Problemas 28,33% 19ª
ERP Usuário Análise do Feedback do Usuário 25,58% 20ª
Observa-se que o fator Apoio da Alta Gestão tem um percentual bem elevado em
relação à segunda posição na Tabela 2. Constata-se ainda que os fatores TI Usada Antes do
Sistema ERP e Equipe de Projeto Competente, referentes a 3ª e 4ª posições, têm o mesmo
percentual no ranking. Quanto às dimensões dos FCS, nota-se que as dimensões ERP Usuário
e ERP Expertise não estão entre as 10 primeiras posições no ranking.
A Tabela 3, a seguir, mostra o ranking do percentual referente ao grau “muito
importante” dos FCS na fase da implementação.
Tabela 3: Ranking dos FCS considerados “muito importante” na fase da Implementação.
DIMENSÃO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO IMPLEMENTAÇÃO POSIÇÃO
ERP Usuário Treinamento e Educação 53,49% 1ª
ERP Expertise Apoio dos Fornecedores 51,16% 2ª
ERP Organização Precisão e Confiabilidade dos
Dados 50,82% 3ª
ERP Organização Comunicação Efetiva,Cooperação
Interdepartamental 47,69% 4ª
ERP Organização Infraestrutura Adequada 47,69% 5ª
ERP Projeto Gerenciamento do Projeto 46,67% 6ª
ERP Projeto Equipe de Projeto Competente 46,67% 7ª
ERP Organização Projeto com Alvos Claros 43,08% 8ª
ERP Organização Apoio da Alta Gestão 41,54% 9ª
ERP Software TI Usada Antes do Sistema ERP 40,00% 10º
ERP Usuário Análise do Feedback do Usuário 39,53% 11ª
ERP Projeto Gerenciamento de Crises e
Resolução de Problemas 38,33% 12ª
ERP Projeto Gerenciamento da Mudança 36,67% 13ª
ERP Organização Cultura Organizacional 35,38% 14ª
ERP Expertise Consultores Externos, Consultoria
Qualificada 32,56% 15ª
ERP Projeto Monitoramento e Avaliação da
Performance 31,67% 16ª
ERP Organização Missão e Visão do Negócio 30,77% 17ª
ERP Projeto BPR 28,33% 18ª
ERP Software Mínima customização 28,33% 19ª
ERP Projeto Papel do “Campeão” 26,67% 20ª
105
Observa-se que o FCS da primeira posição é bastante próximo do FCS da segunda
posição. Constata-se ainda que o FCS da 4ª posição, Comunicação Efetiva, Cooperação
Interdepartamental e da 5ª posição, Infraestrutura Adequada, têm o mesmo percentual. O
mesmo ocorre aos FCS da 6ª e 7ª posições, Equipe de Projeto Competente e Projeto com
Alvos Claros. Quanto às dimensões dos FCS, percebe-se que todas as dimensões estão
presentes nas 10 primeiras posições no ranking.
A Tabela 4, a seguir, mostra o ranking do percentual referente ao grau “muito
importante” dos FCS na fase da pós-implementação.
Tabela 4: Ranking dos FCS considerados “muito importante” na fase da Pré-Implementação.
DIMENSÃO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO PÓS-IMPLEMENTAÇÃO
POSIÇÃO
ERP Usuário Análise do Feedback do Usuário 67,44% 1ª
ERP Organização Precisão e Confiabilidade dos
Dados 60,66% 2ª
ERP Expertise Apoio dos Fornecedores 58,14% 3ª
ERP Organização Infraestrutura Adequada 53,85% 4ª
ERP Usuário Treinamento e Educação 51,16% 5ª
ERP Projeto Gerenciamento da Mudança 43,33% 6ª
ERP Organização Comunicação Efetiva,
Cooperação Interdepartamental 43,08% 7ª
ERP Projeto Monitoramento e Avaliação da
Performance 41,67% 8ª
ERP Projeto Gerenciamento de Crises e
Resolução de Problemas 41,67% 9ª
ERP Projeto Equipe de Projeto Competente 40,00% 10º
ERP Organização Projeto com Alvos Claros 33,85% 11ª
ERP Projeto BPR 33,33% 12ª
ERP Organização Apoio da Alta Gestão 32,31% 13ª
ERP Organização Cultura Organizacional 32,31% 14ª
ERP Projeto Gerenciamento do Projeto 31,67% 15ª
ERP Software TI Usada Antes do Sistema ERP 26,67% 16ª
ERP Software Mínima customização 26,67% 17ª
ERP Organização Missão e Visão do Negócio 26,15% 18ª
ERP Expertise Consultores Externos, Consultoria
Qualificada 25,58% 19ª
ERP Projeto Papel do “Campeão” 15,00% 20ª
No ranking da Tabela 4, observa-se que os FCS da 2ª e 3ª posição estão presentes nas
3 primeiras posições do ranking da Tabela 3. Constata-se ainda que os fatores Monitoramento
e Avaliação da Performance e Gerenciamento de Crises e Resolução de Problemas, referentes
106
a 8ª e 9ª posições, têm o mesmo percentual no ranking. Quanto às dimensões dos FCS, nota-
se que a dimensões ERP Software não está entre as 10 primeiras posições no ranking.
A Tabela 5, a seguir, foi construída com a finalidade de se observar o
posicionamento de cada fator, comparativamente, dentro de cada fase do ciclo de vida do
ERP, possibilitando uma visão conjunta da importância do fator, para cada etapa da
implementação do ERP. A tabela dá destaque, com células sombreadas, às posições do
ranking do 1º ao 10º lugar, nas fases da pré-implementação, implementação e pós-
implementação.
Tabela 5: Ranking dos FCS grau “muito importante” nas 3 fases.
FASES DO ERP - POSIÇÃO NO RANKING
DIMENSÃO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO PRÉ-IMPLEMEN-
TAÇÃO
IMPLEMEN- TAÇÃO
PÓS-IMPLEMEN-
TAÇÃO ERP Usuário Análise do Feedback do Usuário 20ª 11ª 1ª
ERP
Organização
Apoio da Alta Gestão 1ª 9ª 13ª
ERP Expertise Apoio dos Fornecedores 17ª 2ª 3ª
ERP Projeto BPR 7ª 18ª 12ª
ERP
Organização
Comunicação Efetiva,
Cooperação Interdepartamental
10º 4ª 7ª
ERP Expertise Consultores Externos,
Consultoria Qualificada
12ª 15ª 19ª
ERP
Organização
Cultura Organizacional 16ª 14ª 14ª
ERP Projeto Equipe de Projeto Competente 4ª 7ª 10º
ERP Projeto Gerenciamento da Mudança 9ª 13ª 6ª
ERP Projeto Gerenciamento de Crises e
Resolução de Problemas
19ª 12ª 9ª
ERP Projeto Gerenciamento do Projeto 6ª 6ª 15ª
ERP
Organização
Infraestrutura Adequada 8ª 5ª 4ª
ERP Software Mínima customização 14ª 19ª 17ª
ERP
Organização
Missão e Visão do Negócio 5ª 17ª 18ª
107
ERP Projeto Monitoramento e Avaliação da
Performance
18ª 16ª 8ª
ERP Projeto Papel do “Campeão” 13ª 20ª 20ª
ERP
Organização
Precisão e Confiabilidade dos
Dados
15ª 3ª 2ª
ERP
Organização
Projeto com Alvos Claros 2ª 8ª 11ª
ERP Software TI Usada Antes do Sistema ERP 3ª 10ª 16ª
ERP Usuário Treinamento e Educação 11ª 1ª 5ª
Observa-se que os FCS Comunicação Efetiva, Cooperação Interdepartamental, Equipe de
Projeto Competente e Infraestrutura Adequada estão dentro das 10 primeiras posições do ranking
nas 3 fases do ciclo de vida do ERP.
108
6 CONCLUSÃO
Este trabalho teve como objetivo a realização de um mapeamento da percepção de
especialistas em sistemas ERP, em instituições de ensino públicas brasileiras, quanto aos
Fatores Críticos de Sucesso para a implementação destes sistemas; porém, na perspectiva de 3
estágios de implementação: a pré-implementação, a implementação e a pós-implementação.
Inicialmente, em conformidade com o que foi estabelecido na primeira questão da
pesquisa, foi feita uma revisão de literatura com a finalidade de buscar os Fatores Críticos de
Sucesso citados pelos autores, para implementações de sistemas ERP. Nesta revisão
bibliográfica foram identificados 30 FCS, dentre os quais, os fatores “apoio da alta gestão”,
“gerenciamento do projeto” e “gerenciamento da mudança” foram os mais mencionados.
Observou-se também, na bibliometria, que os anos de 2009 e 2014 foram nos que mais
ocorreram publicações sobre o tema pesquisado, em 21 periódicos diferentes, sendo que o
periódico Business Process Management Journal foi o que mais publicou artigos sobre o
estudo em questão.
Em seguida, conforme explicitado na segunda questão da pesquisa, 20 FCS foram
selecionados, a partir da revisão da literatura, e agrupados em cinco categorias: ERP software,
ERP expertise, ERP usuário, ERP projeto e ERP organização. Este agrupamento permite que
os responsáveis pelo projeto de implementação do sistema ERP tenham facilidade na
percepção de qual área possa estar ocorrendo problemas na implementação do sistema ERP
dentro da empresa.
Com base na revisão bibliográfica, e atendendo à terceira questão deste trabalho, foi
elaborada a pesquisa de campo, através de questionário eletrônico, solicitando a percepção de
20 FCS nos estágios da pré-implementação, implementação e pós-implementação, de
especialistas em sistemas ERP em instituições de ensino públicas brasileiras, dentro de uma
escala Likert.
O questionário foi encaminhado a 356 e-mails, dentre os quais, 70 foram
preenchidos. Pela tabulação dos resultados, pôde-se observar que os respondentes pertencem
a instituições de ensino públicas brasileiras, a maioria tem mais de 10 anos de experiência, já
participou das 3 fases da implementação do sistema ERP e pertence à região Sudeste.
Pelo mapeamento da percepção dos especialistas, relativo ao grau de importância dos
FCS, pôde-se constatar que os resultados não divergem do posicionamento dos autores,
quanto aos FCS em suas etapas de implementação.
109
Visando responder à quarta e última questão da pesquisa, e propor um conjunto de
FCS que mais influenciaram para o êxito, nas fases de pré-implementação, implementação e
pós-implementação de sistemas ERP, foi realizado um ranking dos FCS considerados “muito
importante” em cada uma dessas fases. Constatou-se que os 3 FCS mais citados como “muito
importantes” na fase da pré-implementação foram: Apoio da Alta Gestão, Projeto com Alvos
Claros e TI Usada Antes do Sistema ERP. Na fase da implementação foram: Treinamento e
Educação, Apoio dos Fornecedores e Precisão e Confiabilidade dos Dados. Finalmente, no
estágio da pós-implementação, os 3 FCS mais citados como “muito importantes” foram:
Análise do Feedback do Usuário, Precisão e Confiabilidade dos Dados e Apoio dos
Fornecedores. Com isso, obteve-se a resposta à quarta e última questão desta pesquisa.
A perspectiva das três fases do ciclo de vida do sistema ERP: pré-implementação,
implementação e pós-implementação, permite um controle ainda mais rigoroso das áreas de
atividade da organização, onde o monitoramento de seus resultados pode assegurar o
desempenho produtivo na implementação do sistema ERP. Espera-se, portanto, que esta
pesquisa venha a contribuir para que pesquisadores e gestores possam aplicar com maior
precisão estudos quanto a FCS para o sucesso em implementações do sistema ERP nas
organizações de ensino.
Espera-se ainda que esta pesquisa possa colaborar para o debate do sucesso de
implementações de sistemas ERP entre os pesquisadores, oferecendo outros pontos de vista
do tema que se almeja desenvolver.
Como sugestão de trabalhos futuros, propõe-se a observação e o monitoramento dos
Fatores Críticos de Sucesso in loco, demonstrando a necessidade ou não de ajustes à proposta
inicial de FCS apresentada neste trabalho, em implementações de sistemas ERP no contexto
das organizações de ensino, a partir do agrupamento proposto nessa pesquisa e dentro dos 3
estágios da implementação, igualmente sugeridos nessa pesquisa.
Propõe-se ainda um estudo de caso em instituição de ensino pública cuja
implementação do ERP foi bem sucedida, e, a partir dos FCS da implementação da instituição
estudada, fazer comparações com os FCS apresentados neste estudo.
Finalmente uma outra sugestão de pesquisa seria o levantamento dos FCS em
instituições de ensino particulares, elaborando-se, assim, um quadro comparativo de
diferenças e semelhanças entre implementações em instituições de ensino públicas e privadas.
110
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116
Apêndice A – APRESENTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
Pesquisa: Análise da percepção de Fatores Críticos de Sucesso na implementação de sistemas ERP em instituições de ensino no Brasil.
1. INFORMAÇÕES BÁSICAS
Prezado(a) senhor(a):
Este questionário faz parte de pesquisa do Mestrado em Sistemas de Gestão, da
Universidade Federal Fluminense – UFF. Gostaríamos de saber sua opinião acerca do grau de
importância de cada fator crítico envolvido no processo de implementação do sistema ERP
de sua instituição de ensino. Essa atividade durará menos de 10 minutos. Apesas das
questões não serem de conteúdo comprometedor, garantimos CONFIDENCIALIDADE quanto
às respostas do questionário. Desde já apresentamos os nossos agradecimentos por sua
generosa colaboração. Antecipadamente grata, atenciosamente, Flávia Campos.
1. Informe o seu tempo na função de especialista em sistemas ERP:
O até 3 anos O de 3 a 6 anos O de 6 a 9 anos O 10 ou mais
2. O sr.(a) já participou ou participa de implementação do sistema ERP em instituição de
ensino?
Osim O não
3. REGISTRE as etapas de sua participação no processo de implementação do ERP, caso a
resposta anterior tenha sido SIM: (Obs: esta pergunta aceita várias respostas)
□participação na PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO (planejamentos iniciais)
□participação na IMPLEMENTAÇÃO (introdução do ERP e treinamento nos setores da
organização)
□participação na PÓS-IMPLEMENTAÇÃO (ajustes e adaptações posteriores)
4. Informe o tipo de sistema ERP de sua instituição de ensino:
O SUAP OSAP O SIGAA O Compiere
O OpenBravo Ooutra (Por favor especifique)
5. Sua instituição de ensino pública é:
Ode ensino superior O de ensino médio e/ou ensino técnico
6. Informe o nome completo de sua intituição de ensino:
117
2. ATRIBUIÇÃO DE VALOR AOS FATORES:
Para cada fator, atribua um valor de acordo com a sua importância nas fases da PRÉ-
IMPLEMENTAÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO e PÓS-IMPLEMENTAÇÃO.
Atribuição dos graus de importância:
1- Muito baixa
2- Baixa
3- Média
4- Alta
5- Muito alta
Observações:
1) Uma breve descrição de cada fator encontra-se abaixo do nome do fator:
2) As fasesda implementação são descritas a seguir:
PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO: planejamentos iniciaispara a chegada do ERP na organização.
IMPLEMENTAÇÃO: introdução do ERP e treinamento de usuários, nos setores da
organização.
PÓS-IMPLEMENTAÇÃO: ajustes e adaptações após a implementação do ERP.
7. APOIO DA ALTA GESTÃO Trata-se do envolvimento da alta gestão no projeto, traduzindo de forma clara os objetivos do projeto, garantindo o foco nas necessidades e assegurando que os funcionários da organização reconheçam que a implantação do ERP é prioridade.
1 2 3 4 5 PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O IMPLEMENTAÇÃO O O O O O PÓS-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O
8. COMUNICAÇÃO EFETIVA, COOPERAÇÃO INTERDEPARTAMENTAL
A comunicação efetiva na organização deve ocorrer entre as várias funções e níveis da organização,
entre os departamentos da instituição, e, especificamente, entre o pessoal da organização e o
pessoal da TI, na implementação do sistema ERP.
1 2 3 4 5 PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O IMPLEMENTAÇÃO O O O O O PÓS-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O
9. PROJETO COM ALVOS CLAROS
A organização deve definir claramente seus alvos, expectativas e entregas previstas para cada fase
do projeto. Os alvos do projeto devem ser lógicos e mensuráveis.
1 2 3 4 5 PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O IMPLEMENTAÇÃO O O O O O PÓS-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O
118
10. CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional, no contexto do projeto, diz respeito a como o empregado lida com a nova
tecnologia na organização e como se relaciona com esta inovação, na implementação do ERP na
instituição.
1 2 3 4 5 PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O IMPLEMENTAÇÃO O O O O O PÓS-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O
11. MISSÃO E VISÃO DO NEGÓCIO
A organização deve ter uma clara definição de sua missão e visão. A implementação do ERP na
instituição deve estar justificada nos alvos do negócio.
1 2 3 4 5 PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O IMPLEMENTAÇÃO O O O O O PÓS-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O
12. INFRAESTRUTURA ADEQUADA
A disponibilidade de TI na organização deve ser adequada, incluindo arquitetura e habilidades. Se
necessário, a infraestrutura precisa ser atualizada e renovada para a implementação do ERP.
1 2 3 4 5 PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O IMPLEMENTAÇÃO O O O O O PÓS-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O
13. PRECISÃO E CONFIABILIDADE DOS DADOS
Os dados de entrada no sistema devem ser precisos e confiáveis, pois estes geram as informações,
que devem trazer resultados eficientes e eficazes.
1 2 3 4 5 PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O IMPLEMENTAÇÃO O O O O O PÓS-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O
14. GERENCIAMENTO DO PROJETO
O gerenciamento de projeto diz respeito à gestão do plano de implementação do sistema ERP. Este
envolve não apenas a fase de planejamento, mas também a atribuição de responsabilidades,
definição de metas e recursos humanos.
1 2 3 4 5 PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O IMPLEMENTAÇÃO O O O O O PÓS-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O
119
15. GERENCIAMENTO DA MUDANÇA
Com a implementação do ERP, ocorrem mudanças na organização, as quais, se não forem
efetivamente gerenciadas, podem causar resistências, confusão e redundâncias. O gerenciamento da
mudança se relaciona à gestão das transformações da empresa, alinhando-a à estratégia e à
execução do plano de implementação do ERP.
1 2 3 4 5 PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O IMPLEMENTAÇÃO O O O O O PÓS-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O
16. BPR (Business Process Reengineeing ou redesenho dos processos da organização)
Quando o software está incompatível com os processos correntes na organização, os pesquisadores
sugerem que esta precisa ser redesenhada. O BPR faz uma análise profunda da organização e seus
objetivos, propondo um redesenho de seus processos, tornando a organização mais leve, mais ágil e
mais competitiva.
1 2 3 4 5 PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O IMPLEMENTAÇÃO O O O O O PÓS-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O
17. PAPEL DO "CAMPEÃO"
Pelo menos uma pessoa dentro da organização deve ser reconhecida como “campeão”, defendendo
o plano de implementação do ERP na organização. O “campeão”, pode ser homem ou mulher e deve
ser respeitado na instituição, podendo interferir a favor do projeto de implementação do ERP, nas
decisões da organização.
1 2 3 4 5 PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O IMPLEMENTAÇÃO O O O O O PÓS-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O
18. EQUIPE DE PROJETO COMPETENTE
Trata-se de uma equipe formada por diferentes grupos, de diferentes setores e departamentos, onde
ocorram parcerias e sinergia, envolvendo a organização como um todo, na aceitação do projeto de
implementação do ERP.
1 2 3 4 5 PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O IMPLEMENTAÇÃO O O O O O PÓS-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O
19. MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DA PERFORMANCE
Este monitoramento diz respeito à mensuração da performance do sistema ERP desde o início da
implementação, incluindo o cronograma, desempenho dos funcionários e satisfação dos usuários.
120
Trata-se de mensuração regular sobre o progresso da implementação, para controle da efetividade e
eficiência do sistema ERP.
1 2 3 4 5 PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O IMPLEMENTAÇÃO O O O O O PÓS-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O
20. GERENCIAMENTO DE CRISES E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Trata-se de monitoramento que administre crises e problemas, trabalhando junto com consultores, a
fim de resolver os problemas, garantindo que o desempenho do sistema ERP ocorra de acordo com o
plano previsto.
1 2 3 4 5 PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O IMPLEMENTAÇÃO O O O O O PÓS-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O
21. TI USADA ANTES DO SISTEMA ERP
Trata-se do gerenciamento da transição e adaptação do sistema existente ao sistema ERP.
1 2 3 4 5 PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O IMPLEMENTAÇÃO O O O O O PÓS-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O
22. MÍNIMA CUSTOMIZAÇÃO Estudiosos afirmam que o pacote do sistema ERP a ser implementado deve ser minimamente personalizado e codificado. As alterações no sistema ERP geram complexidades, interferem no cronograma de implementação e aumentam o custo do projeto.
1 2 3 4 5 PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O IMPLEMENTAÇÃO O O O O O PÓS-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O
23. TREINAMENTO E EDUCAÇÃO
O treinamento e educação têm o objetivo de tornar simples o uso do sistema ERP pelos funcionários
da empresa. As organizações devem ter um plano detalhado e formal de programas de treinamento
para o uso do sistema ERP.
1 2 3 4 5 PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O IMPLEMENTAÇÃO O O O O O PÓS-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O
121
24. ANÁLISE DO FEEDBACK DO USUÁRIO
Trata-se do acompanhamento do feedback do usuário na utilização do sistema ERP.
1 2 3 4 5 PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O IMPLEMENTAÇÃO O O O O O PÓS-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O
25. CONSULTORES EXTERNOS, CONSULTORIA QUALIFICADA
O consultor externo ou a consultoria qualificada é a que tem experiência na utilização do sistema
ERP, oferecendo ajuda à organização em todas as fases de implementação deste sistema.
1 2 3 4 5 PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O IMPLEMENTAÇÃO O O O O O PÓS-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O
26. APOIO DOS FORNECEDORES
O apoio dos fornecedores diz respeito à assistência técnica, manutenção de emergência, atualizações
e treinamento de usuários, além de upgrade do sistema ERP e introdução de novos módulos.
1 2 3 4 5 PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O IMPLEMENTAÇÃO O O O O O PÓS-IMPLEMENTAÇÃO O O O O O
