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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

ESCOLA DE ENGENHARIA

GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

LEON SILVA RÊGO BRAGA

MELHORIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO EM EMPRESAS FAMILIARES: UM

ESTUDO DE CASO SOBRE DISTRIBUIDORAS DO RAMO DE ÓLEO E GÁS

Niterói

2016




Projeto Final apresentado ao curso de

Engenharia de Produção da Universidade

Federal Fluminense, como requisito

parcial para a obtenção do grau de

Engenheiro de Produção.

Prof. Orientador: GILSON BRITO ALVES LIMA, D.Sc.

Niterói

2016




Projeto Final apresentado ao curso de

Engenharia de Produção da Universidade

Federal Fluminense, como requisito

parcial para a obtenção do grau de

Engenheiro de Produção.

Banca Examinadora:

_______________________________________

Prof. GILSON BRITO ALVES LIMA, D.Sc.

_______________________________________

Prof. EMMANUEL PAIVA DE ANDRADE, D.Sc.

_______________________________________

Prof. LUIZ CARLOS BRASIL DE BRITO MELLO, D.Sc.

Niterói

2016

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Lúcia e Walacy, e irmã, Paula, pelo apoio incondicional não somente

na construção deste projeto final, mas na construção do meu caráter, dos meus valores e de

toda a minha vida.

Aos amigos, que tornam meus dias melhores, com quem compartilho momentos

únicos e lembranças que nunca esquecerei.

À minha namorada Bárbara, que esteve do meu lado durante todo o projeto e foi

fundamental para a conclusão deste, me apoiando em todos os momentos, bons ou ruins.

Ao professor e orientador Gilson Lima, pela excelência e dedicação no ensino, à

quem devo muito do meu conhecimento em engenharia de produção.

À minha equipe de trabalho na empresa X, pela oportunidade de me desenvolver como

pessoa e como profissional e que certamente influenciará positivamente minha carreira daqui

para a frente.

Aos colaboradores da empresa X e do distribuidor Y que, de alguma forma,

contribuíram para que este projeto fosse possível.

RESUMO

As empresas familiares tradicionais no Brasil e no mundo possuem qualidades e

imperfeições que as caracterizam e diferenciam das demais organizações. Contudo, estas

imperfeições levam grande parte destas empresas a não se perpetuarem. O presente projeto

final propõe uma abordagem às organizações deste nicho, utilizando de ferramentas de

planejamento estratégico e engenharia de métodos, como a análise SWOT, a matriz GUTFI e

o benchmarking, combinadas à conceitos do Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM),

para diagnosticar e agir em cima de falhas contidas em processos internos. No estudo de caso,

um distribuidor do ramo de óleo e gás foi analisado, tendo área e processos críticos

priorizados para atuação, que gerou um plano de ação e propostas de melhoria.

Palavras chave: BPM; Empresa familiar; Processos de negócio.

ABSTRACT

Traditional family businesses in Brazil and world have qualities and imperfections that

characterize and differentiate it from other organizations. However, these imperfections lead

many of these companies not to perpetuate. This project proposes an approach to

organizations in this niche, using strategic planning and methods engineering tools such as

SWOT analysis, GUTFI matrix and benchmarking, combined with concepts of the Business

Process Management (BPM) to diagnose and act upon failures contained in internal processes.

In the case study, a distributor of oil and gas branch was examined and area and critical

processes prioritized for action, which generated an action plan and proposals for

improvement.

Key words: BPM; Family business; Business processes.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Esquema de modelos de distribuição via venda direta, utilizados pela empresa X –

Página 17

Figura 2: Esquema de modelos de distribuição via distribuidor, utilizados pela empresa X –

Página 18

Figura 3: Modelo de três círculos da empresa familiar – Página 22

Figura 4: A cadeia de valor genérica – Página 29

Figura 5: Ciclo de vida BPM típico para processos com comportamento previsível – Página

31

Figura 6: Representação simples de fluxo em BPMN – Página 34

Figura 7: Ciclo PDCA, conhecido como ciclo de Deming ou ainda ciclo de Shewhart – Página

39

Figura 8: Sequência de atividades desenvolvidas pelo autor no projeto final – Página 42

Figura 9: Gráfico com valores (em R$/mil) de títulos vencidos por faixa de vencimento ao

final de 2015 e representatividade sobre o faturamento bruto semestral – Página 46

Figura 10: Percentual de despesas operacionais sobre receita líquida da rede de distribuidores

da contratante X em 2015 – Página 47

Figura 11: Percentual de despesas operacionais sobre receita líquida da rede de distribuidores

da contratante X de janeiro à abril de 2016 – Página 47

Figura 12: Matriz SWOT da empresa Y – Página 48

Figura 13: Gráfico contendo despesas (em R$/mil) por categoria e representatividade

percentual acumulada das despesas do distribuidor Y no ano de 2015 – Página 57

Figura 14: Gráfico contendo despesas (em R$/mil) por categoria e representatividade

percentual acumulada das despesas do distribuidor Y no ano de 2016 – Página 57

Figura 15: Cadeia de valor do distribuidor Y – Página 59

Figura 16: Processo de negócio “As-Is” de cobrança interna de clientes no distribuidor Y,

utilizando software Bizagi – Página 64

Figura 17: Sub processo de negócio “As-Is” de atualização de base de vencidos, pertencente

ao processo de cobrança interna de clientes no distribuidor Y, utilizando software Bizagi –

Página 65

Figura 18: Sub processo de negócio “As-Is” de envio de boleto atualizado, pertencente ao

processo de cobrança interna de clientes no distribuidor Y, utilizando software Bizagi –

Página 65

Figura 19: Processo de negócio “As-Is” de liberação de pedidos bloqueados no distribuidor Y,


Figura 20: Sub processo de negócio “As-Is” de análise de crédito de clientes no distribuidor

Y, utilizando software Bizagi – Página 69

Figura 21: Processo de negócio “To-Be” de cobrança interna de clientes no distribuidor Y,


Figura 22: Processo de negócio “To-Be” de liberação de pedidos bloqueados no distribuidor


Figura 23: Sub processo de negócio “To-Be” de análise de crédito de clientes no distribuidor


LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Notações de modelagem de processos – Página 34

Tabela 2: Matriz GUTFI para priorização dos problemas considerados fraquezas do

distribuidor Y – Página 56

Tabela 3: Plano de ação 5W3H1S de melhoria de processos de negócio em área específica da

empresa Y – Página 59

Tabela 4: Matriz contendo Contagem de Borda aplicada à priorização de áreas no distribuidor

Y – Página 61

SUMÁRIO

CAPÍTULO I – O PROBLEMA ........................................................................................... 13

1.1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 13

1.2. O PROBLEMA DA PESQUISA ............................................................................ 13

1.3. FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA ................................................. 17

1.3.1. Diagnóstico da situação-problema .................................................................. 17

1.4. OBJETIVOS DO ESTUDO .................................................................................... 18

1.5. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................. 19

1.6. IMPORTÂNCIA DO ESTUDO ............................................................................. 19

1.7. QUESTÕES DA PESQUISA .................................................................................. 19

1.8. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................ 20

CAPÍTULO II – REVISÃO DA LITERATURA ................................................................ 21

2.1. EMPRESAS FAMILIARES ................................................................................... 21

2.1.1. Tipologia ............................................................................................................ 21

2.1.2. Participação na economia ................................................................................ 21

2.1.3. Modelo dos Três Círculos ................................................................................ 22

2.1.4. Definição e características................................................................................ 23

2.1.5. Dificuldades e desafios da empresa familiar .................................................. 25

2.2. BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) ................................................... 27

2.2.1. Conceito ............................................................................................................. 27

2.2.2. Definição ............................................................................................................ 28

2.2.3. Processo de negócio .......................................................................................... 28

2.2.4. Ciclo de vida de BPM ....................................................................................... 30

2.3. MODELAGEM E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS ......................................... 32

2.3.1. Modelagem de processos de negócio ............................................................... 32

2.3.2. Notações de modelagem de processos ............................................................. 33

2.4. CICLO PDCA .......................................................................................................... 39

CAPÍTULO III – METODOLOGIA .................................................................................... 42

3.1. METODOLOGIA DE PESQUISA ........................................................................ 42

3.2. MÉTODOS APLICADOS ...................................................................................... 43

3.3. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ................................................................. 43

3.4. LIMITAÇÕES DA PESQUISA .............................................................................. 44

CAPÍTULO IV – ESTUDO DE CASO ................................................................................ 45

4.1. HISTÓRICO E CONTEXTO DA EMPRESA DISTRIBUIDORA .................... 45

4.2. DIAGNÓSTICO E PROPOSTA DE AÇÃO ......................................................... 47

4.2.1. Diagnóstico ........................................................................................................ 47

4.2.2. Proposta de solução .......................................................................................... 58

4.2.2.1. Plano de ação .................................................................................................. 58

4.2.2.2. Priorização ...................................................................................................... 59

4.2.2.3. BPM ................................................................................................................ 61

4.2.2.3.1. Planejamento ................................................................................................... 61

4.2.2.3.1.1. Cobrança de clientes.................................................................................... 63

4.2.2.3.1.2. Liberação de pedidos bloqueados ............................................................... 67

4.2.2.3.2. Análise ............................................................................................................ 71

4.2.2.3.2.1. Cobrança de clientes.................................................................................... 71

4.2.2.3.2.2. Liberação de pedidos bloqueados ............................................................... 73

4.2.2.3.3. Desenho .......................................................................................................... 75

CAPÍTULO V – CONCLUSÃO ............................................................................................ 79

5.1. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 79

5.2. DISCUSSÃO DAS QUESTÕES DA PESQUISA ................................................. 80

5.3. SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS ....................................................... 81

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 83

ANEXO I ................................................................................................................................. 88

13

CAPÍTULO I – O PROBLEMA

1.1. INTRODUÇÃO

O papel da empresa familiar para a economia e desenvolvimento de comunidades e

nações é histórico e de grande relevância. O Brasil convive com organizações de origem

familiar desde o século XVI, com as capitanias hereditárias, que levavam este nome por

serem transmitidas de pai para filho (por herança). Tal forma de administração territorial,

segundo Santana e Silva (2004), foi de grande importância para o desenvolvimento brasileiro

como país agroexportador e consequente industrialização do Brasil, graças aos excedentes de

capital gerados pela exportação.

A globalização, a abertura do mercado brasileiro e os avanços tecnológicos que se

seguiram após este período contribuíram para o aumento da competitividade, obrigando não

somente as empresas familiares, mas todas as grandes, pequenas e médias empresas a se

reinventarem constantemente para sobreviverem.

Neste contexto, a empresa familiar luta para se manter presente no mercado, porém

muitas não praticam uma gestão adequada do negócio, não possuem processos bem definidos,

pessoas capacitadas e não têm conhecimento de ferramentas essenciais para a gestão do

desempenho de suas atividades. Por fim, acabam sucumbindo para as concorrentes e não

chegam às próximas gerações.

Desta forma, se faz necessário que empresas familiares nesta situação aprimorem sua

gestão, e é neste meio onde a Engenharia de Produção tem papel importante para o

desenvolvimento destas organizações. Tal ramo da engenharia possui conhecimentos

imprescindíveis de métodos para planejamento, organização e controle aplicados à gestão

empresarial.

1.2. O PROBLEMA DA PESQUISA

Os negócios familiares são, sem dúvida, os empreendimentos mais antigos da

humanidade. Segundo O’Hara (2004), “antes das corporações multinacionais, havia a empresa

familiar. Antes da Revolução Industrial, havia a empresa familiar. Antes da contribuição da

Grécia e do Império Romano, havia a empresa familiar”.

14

De fato, a origem das organizações de gestão familiar remete a tempos anteriores à

Revolução Industrial. Grzybovski e Tedesco (1998) dizem que a origem da empresa familiar

está relacionada às indústrias caseiras, tendo como exemplos principais os ferreiros, sapateiros

e carpinteiros que utilizavam de seu ofício para complementar a renda familiar, passando a

dedicar-se integralmente a ele quando a renda se tornasse adequada para a família. Deve-se

destacar ainda que a atividade artesanal, considerada a origem da empresa familiar, era

passada de pai para filho, assim como as capitanias hereditárias, primeira forma de

empreendimento privado no Brasil.

As capitanias hereditárias, sistema de administração territorial criado pelo rei de

Portugal, D. João III, foram iniciadas com o objetivo de colonizar e povoar o que viria a ser,

no futuro, o Brasil. Na ocasião, a coroa portuguesa não se interessava pelo território brasileiro

e tinha suas atenções voltadas para o Oriente. Desta forma, ofereceu-se vantagens

consideráveis a quem se pretendesse à alguma das capitanias, e mesmo assim não foram

muitos a se oferecer, conforme cita Prado Júnior (1970). Aos donatários cabia nomear

autoridades administrativas, distribuir terras, recolher impostos, entre outras funções. Estas

capitanias podiam ser transmitidas de pai para filho, por herança, caracterizando o primeiro

exemplo de empresa familiar em território brasileiro.

Segundo Gonçalves (2000), a empresa familiar pode ser definida pela coexistência de

três situações:

i) a empresa é propriedade de uma família, detentora da totalidade ou da maioria

das ações ou cotas, de forma a ter o seu controle econômico;

ii) a família tem a gestão da empresa, cabendo a ela a definição dos objetivos, das

diretrizes e das grandes políticas;

iii) a família é responsável pela administração do empreendimento, com a

participação de um ou mais membros no nível executivo mais alto.

Já Bork (1986) diz que:

Empresa familiar é a que foi fundada por um membro da família e foi transmitida, ou espera-se que se transmita, aos seus dependentes. Os

descendentes do fundador ou fundadores originais terão a propriedade e o controle da empresa. Além disso, membros da família trabalham, participam

e dela se beneficiam (BORK, 1986).

15

Tais definições demonstram que a família detentora da empresa não precisa estar

presente a duas ou mais gerações para ser considerada familiar, como se vê em grande parte

da literatura disponível sobre o assunto. Porém, a presença da família na alta gestão é

suficiente para enraizar sua cultura e influências na organização, o que as diferenciam de

outras categorias de empresas.

A importância das organizações familiares para a economia de nações industrializadas

e emergentes pode ser traduzida em dados e fatos. O Credit Suisse Research Institute (2015)

divulgou uma lista das maiores empresas familiares do mundo, onde figuravam como as três

primeiras as gigantes farmacêuticas Novartis e Roche e a Walmart, que já ocupou o cargo de

maior multinacional do mundo.

Bernhoeft (2005 apud PETRY; NASCIMENTO, 2009) diz que cerca de 80% das

empresas existentes na América do Norte e Europa são familiares. Segundo Dyer (1986) e

Cohn (1990 apud CARRÃO, 1998), entre 90 e 95% das empresas americanas são de

propriedade familiar ou controladas por famílias.

No Brasil, este panorama não é diferente. De acordo com o SEBRAE/SC (2005), cerca

de 90% das empresas brasileiras são administradas por famílias.

Contudo, segundo estudo da PwC Consultoria em 2012, cerca de 50% das empresas

familiares brasileiras estão na segunda geração, 28% na terceira e apenas 6% na quarta

geração, mostrando que muitas destas organizações não sobrevivem no longo prazo.

Existem muitos motivos para esta alta taxa de mortalidade. O principal deles, e mais

encontrado na literatura, refere-se à questão da sucessão. Segundo Ricca (2007), o momento

da sucessão é um divisor de águas, pois “pode dar às empresas uma nova perspectiva de

atuação, ou pode ser a sua destruição, aliada a falta de profissionalismo”.

Acredita-se que o principal erro quanto à sucessão na liderança da empresa familiar

está ligado ao fato desta questão ser tratada como evento, e não como um processo que deve

ser cuidadosamente planejado e realizado de forma profissional. Dupas et al. (2003) citam que

a sucessão deve ser feita por meio de um processo “formal e planejado de atividades ao longo

do tempo, de modo a criar um conjunto de talentos a partir do qual a decisão final de escolha

do sucessor será feita, quando o momento chegar”.

16

Todavia, seria este o único aspecto a ser observado e tratado no que se refere às

empresas familiares, de forma a promover a manutenção de suas atividades através das

gerações?

Muitas são as características, entre positivas e negativas, atribuídas às organizações

familiares. Segundo a Pesquisa sobre Empresas Familiares da PwC em 2012, este tipo de

empreendimento possui qualidades únicas:

visão de longo prazo e contribuição para a estabilidade econômica;

decisões mais rápidas e flexíveis do que concorrentes não-familiares;

compromisso com a geração de empregos e contribuição com a comunidade;

relacionamento mais pessoal com seus clientes.

Entretanto, características que podem ser vistas como positivas podem ser também

obstáculos ao desenvolvimento da empresa. O poder centralizado no fundador pode tornar a

tomada de decisões de fato mais ágil, uma vez que a distância entre o nível operacional e o

dono da empresa geralmente não é grande. Contudo, isso gera forte dependência da presença

deste último para qualquer resolução de problema ou escolha a se fazer no dia-a-dia da

empresa. Outro exemplo existente é o relacionamento muito pessoal com clientes, que pode

levar à confiança excessiva, extensão de prazos de pagamento em prol da amizade e

consequentes situações de inadimplência.

Além disso, as empresas familiares têm características negativas bastante frequentes.

Seguem algumas:

falta de profissionalização;

falta de administração e conhecimento financeiro;

aversão à mudanças;

nepotismo;

crise em tempos de sucessão;

conflitos de poder;

falta de plano de carreira e plano salarial.

Pode-se constatar com clareza que a falha na perpetuação destas empresas não diz

respeito somente à sucessão da direção da empresa, mas também depende principalmente de

profissionalização, e quando se diz profissionalização não se deseja referir somente a

17

contratação de gestores no mercado, como cita a Pesquisa Global sobre Empresas Familiares

da PwC (2014), mas sim de “conferir às empresas familiares processos, estrutura e disciplina

para que consigam inovar, diversificar-se de modo mais eficiente, exportar e crescer

rapidamente. Em resumo, alcançar os seus objetivos principais: assegurar um futuro no longo

prazo e melhorar a lucratividade”.

Sabe-se que a Engenharia de Produção é um extenso campo de conhecimento, que

possui disciplinas e técnicas fundamentais para a gestão de qualquer organização, seja ela

uma multinacional de renome ou uma empresa familiar de pequeno/médio porte. A utilização

da engenharia de métodos, da modelagem de processos de negócio e do planejamento

estratégico são algumas das ferramentas disponíveis que não são de conhecimento de parte

dos gestores destes empreendimentos, e será a partir de algumas destas que o autor pretende

analisar o sistema de gestão da empresa abordada no estudo de caso.

1.3. FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA

1.3.1. Diagnóstico da situação-problema

A empresa X, atuante no ramo de derivados de petróleo, está entre os líderes de

mercado no segmento do país, produzindo mais de 160 milhões de litros por ano somente para

o mercado interno, já que a empresa também exporta para países do exterior.

Tal organização efetua suas vendas através de venda direta (figura 1) ou via

distribuidor (figura 2). Nesta última forma, onde reside a maior parte do volume de vendas, a

empresa X conta com uma alinhada rede de distribuidores, espalhados por todo o território

nacional.

Figura 1: Esquema de modelos de distribuição via venda direta, utilizados pela empresa X

Fonte: Autor, 2016

18

Figura 2: Esquema de modelos de distribuição via distribuidor, utilizados pela empresa X

Fonte: Autor, 2016

Os distribuidores da rede da contratante X, em sua maioria, possuem uma

característica em comum, dentre outras mais: grande parte deles são empresas familiares.

Uma delas é a contratada Y, que desde o final da década de 1990 atua como

distribuidora exclusiva da marca fabricada pela empresa X. A distribuidora Y possui

alinhamento excepcional com a contratante e é utilizada constantemente como piloto para

ações da companhia. Contudo, passa por dificuldades nos seus resultados financeiros, fruto da

forte concorrência existente no seu estado de atuação e da crise econômica brasileira, que

diminuiu a demanda por produtos e aumentou os casos de inadimplência por parte dos

clientes da contratada.

De fato as ameaças externas formam pretexto para a queda de lucratividade da

empresa. Ainda assim, acredita-se que características inerentes às organizações de cunho

familiar constituem fraquezas no ambiente interno da empresa, que contribuem para a

involução no retorno financeiro.

Sendo assim, o problema da pesquisa consiste na busca por atenuar ou anular

fraquezas internas das empresa familiares, particularmente no que diz respeito à falta de

profissionalização (presente na ausência de processos de negócio estruturados e padronizados)

e aversão à mudanças (comodidade em relação ao que já é feito).

1.4. OBJETIVOS DO ESTUDO

A contratada Y, assim como outros distribuidores da rede da X, atravessa dificuldades

financeiras resultantes da queda de demanda em suas regiões e do aumento de inadimplência

de seus clientes, consequências da crise político-econômica por que passa o Brasil.

19

Estas adversidades acabaram por revelar problemas internos das empresas

distribuidoras que se assemelham às típicas características negativas de organizações

familiares.

Sendo assim, o presente projeto final tem como objetivo atenuar e/ou anular fraquezas

e ameaças existentes no ambiente interno e externo à empresa tema do estudo de caso,

realizando o levantamento de áreas e respectivos processos críticos de negócio, observação e

priorização destes através da aplicação de ferramentas de engenharia de métodos e,

posteriormente, o mapeamento e modelagem dos processos utilizando a disciplina gerencial

BPM, de forma a se obter melhorias na organização.

1.5. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

O estudo é delimitado à empresa Y, contratada da empresa X, com objetivo de analisar

sua gestão a fim de verificar eventuais gaps em seus processos de negócio, motivados pelo

perfil próprio de uma empresa familiar, e promover melhorias.

Na revisão de literatura sobre empresas familiares, o estudo será limitado às empresas

familiares tradicionais, pelo fato da organização tema do estudo de caso se enquadrar nas

características apresentadas por estas.

1.6. IMPORTÂNCIA DO ESTUDO

A intenção do presente trabalho de conclusão de curso é a de contribuir para a

evolução da profissionalização e gestão das empresas familiares brasileiras, principalmente

devido ao seu papel determinante na formação da economia do país e no desenvolvimento de

famílias e comunidades dependentes de seus empregos, serviços e produtos.

Ademais, este projeto final também busca contribuir para o progresso da empresa Y,

de toda a rede de distribuidores e também da contratante X, onde o autor contribui como

estagiário e deseja fazer parte do desenvolvimento da organização.

1.7. QUESTÕES DA PESQUISA

A realização do projeto de nada servirá se não atender ao seu propósito. Portanto, se

faz necessário definir com clareza quais são as questões a serem respondidas:

20

Questão 01: os pontos negativos históricos das empresas familiares realmente possuem

influência nos seus problemas de gestão e operação, principalmente em momentos de

ameaça externa?

Questão 02: a utilização da modelagem de processos de negócio contribui, de fato, para

amenizar ou eliminar as falhas destas empresas, de forma a aprimorar o funcionamento

das mesmas no dia-a-dia?

1.8. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

O estudo é desenvolvido em cinco capítulos. O primeiro capítulo é introdutório,

apresentando brevemente o contexto onde viveu e vive a empresa familiar, definições

abrangentes, características próprias e a problemática deste tipo de organização no que se

refere aos seus pontos fracos e ao ambiente externo. O leitor também é introduzido à empresa

tema do estudo de caso.

O segundo capítulo possui a revisão de literatura, utilizada para suportar as

ferramentas técnicas, metodologias e conceitos utilizados no trabalho, além de dispor de um

estudo mais profundo sobre a empresa familiar. Tal capítulo servirá para auxiliar o autor no

desenvolvimento do estudo de caso e também para fundamentar o leitor sobre o conteúdo

presente no projeto.

O terceiro capítulo delineia a metodologia utilizada na construção do projeto final,

expondo o caminho utilizado pelo autor para estruturar o projeto final. Também foi definido o

tipo de pesquisa realizada à partir dos aspectos: natureza, abordagem, objetivos e

procedimentos. Além disso, neste capítulo também está descrita a metodologia aplicada

conforme foi utilizada no desenvolvimento do estudo de caso.

O quarto e principal capítulo descreve o estudo de caso, onde a empresa Y é descrita

mais profundamente e a situação-problema é levantada, analisada em suas causas e

consequências e, a partir disto, a metodologia proposta é implementada e os resultados de sua

aplicação são investigados.

O quinto e último capítulo descreve as considerações finais, onde a conclusão, a

discussão das questões levantadas na pesquisa e propostas de trabalhos futuros são expostas.

21

CAPÍTULO II – REVISÃO DA LITERATURA

2.1. EMPRESAS FAMILIARES

2.1.1. Tipologia

As empresas familiares podem ser caracterizadas em três categorias, grosso modo,

conforme sua estrutura (LETHBRIDGE, 1997):

Tradicional: aquela onde o capital é fechado, onde existe pouca transparência

administrativa e financeira e a família exerce domínio completo sobre o negócio;

Híbrida: aquela cujo capital é aberto e existe a participação de profissionais não-

familiares na administração, sendo esta mais transparente do que na categoria

anterior. Contudo, a família continua detendo o controle da empresa;

A de influência familiar: onde a maioria das ações está em poder do mercado, mas a

família, mesmo afastada da administração cotidiana, mantém uma influência

estratégica através de participação acionária significativa.

Deve-se destacar que o presente trabalho será direcionado apenas às empresas

familiares tradicionais.

2.1.2. Participação na economia

As organizações familiares representam uma grande fatia do perfil de empresas em

todo o mundo, gerando empregos e renda para a população, de forma a contribuir para o

desenvolvimento da economia mundial.

Tal contribuição ocorre através de empresas familiares pequenas, médias e grandes.

Estas últimas possuem algumas representantes dentre as maiores corporações do mundo:

Volkswagen, BMW, Samsung, Ford, Cargill e Peugeot são exemplos consideráveis da

importância deste tipo de empreendimento (ZELLWEGER, BIRD, WEBER, 2015)

No Brasil, as empresas familiares também colaboram vigorosamente para o avanço

econômico do país. Segundo Zellweger, Bird e Weber (2015), do Center for Family Business

da Universidade de St. Gallen, na Suiça, 15 empresas brasileiras figuram entre as maiores

empresas de família do mundo, sendo que duas destas estão entre as 25 primeiras colocadas:

JBS e Itaú Unibanco. As empreiteiras Odebrecht e Camargo Corrêa seguem logo atrás no

22

ranking (26ª e 138ª, respectivamente). Além disso, as empresas familiares brasileiras são

responsáveis pela geração de 2 milhões de empregos diretos, sendo o tipo de organização que

mais cresce no país (GUEIROS, 1998 apud PETRY; NASCIMENTO, 2009).

Segundo estudo da empresa de consultoria Prosperare (2006), que tomou como base a

publicação anual Valor 1000, do jornal Valor Econômico, cerca de 1/3 das 1.000 maiores

empresas do Brasil são familiares. As mesmas possuem participação expressiva nos setores da

indústria têxtil de couro e vestuário (87%), açúcar e álcool (81%), construção (78%), entre

outros segmentos.

2.1.3. Modelo dos Três Círculos

Segundo Gersick et al. (1997), o estudo dos negócios familiares como sistemas

começou com alguns artigos independentes nas décadas de 1960 e 1970, e focavam em

problemas típicos como: nepotismo, rivalidade entre irmãos e falta de gestão profissional.

Este conceito inicial apresentava a empresa familiar como um composto de dois subsistemas

sobrepostos: a família e o negócio. Este sistema propunha que os problemas no negócio

familiar surgiam quando os mesmos indivíduos tinham de cumprir obrigações em ambos os

subsistemas. O desafio estava em encontrar estratégias que satisfizessem os dois subsistemas,

ou seja, fazendo com que o negócio fosse operado de forma profissional e ao mesmo tempo

atendendo as necessidades da família.

Acreditando que a maioria dos dilemas vividos por empresas familiares estão

relacionados com a distinção entre donos e gestores, Gersick et al. (1997) criaram o modelo

de três círculos (figura 3), desta vez com os subsistemas gestão, família e propriedade.

Figura 3: Modelo de três círculos da empresa familiar

Fonte: Gersick, 1997

23

Segundo este modelo, pode-se alocar qualquer pessoa pertencente à empresa em um destes

sete setores, de modo a compreender melhor como cada uma vê e sente a organização, assim

entendendo o interesse e/ou nível de comprometimento de cada uma, conforme dizem Petry e

Nascimento (2009).

Pode-se distinguir os indivíduos relacionados à empresa familiar de acordo com os

sete setores da figura 3 da seguinte forma:

1) membro da família, que não é proprietário nem funcionário;

2) acionista, que não é membro da família nem funcionário;

3) funcionário, que não é proprietário nem membro da família;

4) proprietário, que é membro da família, mas não trabalha na empresa;

5) proprietário, que trabalha na empresa, mas não é membro da família;

6) membro da família, que é funcionário, mas não é proprietário;

7) proprietário, que é membro da família e trabalha na empresa.

O modelo de três círculos obteve excepcional aceitação em todo o mundo, e Gersick et

al. (1997) creditam tal aceitação ao fato deste ser ao mesmo tempo “elegante teoricamente” e

“imediatamente aplicável”. Segundo eles, é uma ferramenta extremamente útil para entender a

fonte de conflitos internos e a falta de entendimento em relação ao papel de cada um na

empresa. Além disso, especificar o papel de cada membro do sistema ajuda a descomplicar as

interações dentro do negócio familiar e torna mais fácil entender o que está acontecendo e por

que.

2.1.4. Definição e características

Conforme as definições apresentadas anteriormente por Bork (1986) e Gonçalves

(2000), a empresa familiar é aquela cuja propriedade pertence a uma família, onde membros

da família possuem influência ou total controle sobre as diretrizes e objetivos e a transmissão

da posse da empresa ocorre ou ocorrerá levando em conta o fator hereditário. Ademais,

relacionados à organização existem membros da família que nela trabalham e/ou dela se

beneficiam.

Bernhoeft (1991) contribui com uma definição bem abrangente, manifestando que a

empresa familiar é aquela que tem sua origem e sua história vinculadas a uma família: ou

ainda, aquela que mantém membros da família na administração dos negócios.

24

Já Gersick et al. (1997, p.1) expressam apenas uma característica genérica, o fato

destas empresas estarem “[...] ligadas à uma família”.

Sendo assim, para muitos autores de estudos sobre os empreendimentos familiares, a

premissa adotada é a de que uma empresa pode ser considerada como familiar desde sua

primeira geração. É importante destacar que o presente projeto final adota a mesma premissa.

Tratando das características inerentes às organizações de cunho familiar, a literatura

existente apresenta vantagens e desvantagens, pontos fortes e pontos fracos que são

recorrentes nestas empresas.

Como diz a Pesquisa Global sobre Empresas Familiares da PwC Consultoria (2014),

geralmente “a força e a fraqueza do modelo de empresa familiar estão no próprio nome: a

família”. Isto significa que o trabalho em família carrega consigo uma relação de alto nível de

confiança e comprometimento, devido ao afeto e ligação entre os membros. Contudo, esta

proximidade pode levar também a tensões, ressentimentos e conflitos abertos. A família vive

constantemente um dilema: razão ou emoção.

Tomando como base as qualidades já expostas no capítulo 1 e ainda o citado pelo

Portal Sebrae (2014), os principais pontos fortes da empresa familiar são:

decisões mais rápidas e menos burocráticas;

estrutura administrativa e operacional enxuta;

organização interna leal e dedicada;

ambiente de confiança mútua, independentemente de vínculo familiar;

sensibilidade em relação ao bem-estar dos empregados e da comunidade ao

redor;

De fato tais características trazem benefícios a este tipo de empreendimento. A

dedicação extra de membros do negócio é uma realidade, visto que grande parte das empresas

familiares são de média/pequena dimensão e seus colaboradores desejam crescer, assim como

a empresa. Além disso, os empregados que são também membros da família lutam pelo nome

da companhia, dedicando-se totalmente ao trabalho. A sensibilidade com o bem-estar dos

recursos humanos é outro atributo importante, e deve-se à proximidade dos níveis

hierárquicos e relação mais impessoal existente no ambiente de trabalho. O vínculo respeitoso

com a comunidade do entorno é verdadeiro, uma vez que geralmente a família e seus

25

empregados são originários da própria região, de maneira que o crescimento econômico da

empresa colabora também para o avanço econômico da comunidade. A estrutura enxuta

possui relação com a centralização da tomada de decisões e com a dimensão da organização

que, por ser pequena ou média (na maioria dos casos), faz com que seja desnecessária a

existência de diretores e gerentes, concentrando todo o processo decisório nas mãos do dono,

e este por sua vez não possui recursos suficientes para a contratação de grande mão-de-obra

operacional.

O negócio familiar possui desvantagens que comprometem significativamente sua

gestão e, consequentemente, sua continuidade no mercado. Donnelley (1967) e Lodi (1984) já

expunham alguns destes problemas anos atrás:

crise na sucessão entre gerações;

falta de disciplina com relação à destinação dos lucros e ao desempenho;

superconcentração das decisões nas mãos do dono da empresa;

morosidade nas reações às novas condições de competição impostas pelo

mercado;

desenvolvimento de nepotismo e favoritismo em detrimento da meritocracia;

falta de planejamento e, consequentemente, de saúde financeira;

incapacidade de convívio com profissionais de alto nível.

Como se pode ver, os defeitos são numerosos, constituindo um verdadeiro desafio para

qualquer empresa familiar que deseje sair desta situação. Para profissionais, sobretudo

consultores, que muitas vezes são contratados para realizar a tarefa de profissionalizar a

gestão do negócio, é necessário entender estes pontos fracos, identificar suas origens e razões,

antes de efetuar qualquer intervenção.

2.1.5. Dificuldades e desafios da empresa familiar

No que se refere ao ambiente interno, grande parte dos negócios familiares,

principalmente os pequenos, sofrem com os problemas explicitados durante toda a vida do

empreendimento. Pode-se dizer que a maioria origina-se das seguintes questões:

Sucessão - considerada como divisora de águas na perpetuação das empresas

familiares, a sucessão na direção do negócio geralmente é caracterizada por

insegurança, incertezas e turbulências, como diz Lodi (1984). A negação por parte

26

do fundador em deixar o topo da pirâmide e a insegurança do sucessor e no

sucessor – esta última fruto da falta de planejamento do processo sucessório – são

situações bastante comuns nesta etapa da empresa. A principal forma de evitar

crises no momento de “passar o bastão” reside em tratar a sucessão como um

processo de longo prazo, e não um evento pontual, sendo necessário capacitar

profissionalmente o sucessor e desapoderar o dirigente da empresa da melhor

maneira possível, como por exemplo, atribuindo-lhe uma função de conselheiro

dentro do negócio;

Centralização do poder – a concentração das decisões no dono é comum nas

empresas familiares, o que causa dependência desnecessária deste para qualquer

resolução de problemas no dia-a-dia. Para se obter maior eficiência operacional,

deve-se nomear líderes intermediários - coordenadores, gerentes – que possuam

alguma autonomia e possam delegar funções e tarefas;

Profissionalização – a empresa familiar de fato carrega consigo um forte perfil

empreendedor e um talento nato para o seu core business. Contudo, nem sempre

estas organizações possuem conhecimentos e capacitações necessárias para a

operação de qualquer negócio. Os resultados são: falta de planejamento a nível

estratégico, tático e operacional; ausência de metas e de acompanhamento do

desempenho da operação; processos internos confusos e sem qualquer

padronização e; inexistência de planejamento financeiro, apuração de despesas e

controle contábil. O que se vê como consequência é a perda de competitividade

para competidores mais bem estruturados, endividamento descontrolado,

resultados financeiros cada vez menores ou negativos e falência da empresa.

Aversão à mudanças – muitas empresas de origem familiar carregam consigo o

conservadorismo de seus fundadores. Estas organizações são capazes de utilizar,

durante anos, o mesmo modelo de gestão, os mesmos processos de negócio, sem

revisão, e operações antiquadas, sem qualquer adequação às tecnologias atuais, às

normas vigentes ou pelo menos ao mesmo patamar de seus competidores. Sem

dúvida, muitas empresas familiares rejeitam a ideia de mudar o que fazem e como

fazem, o que traz consequências severas ao desenvolvimento da empresa, como

perda de competitividade e de eficiência operacional. Tal rejeição deve ser

combatida em perspectiva top-down, ou seja, a partir do dono até o nível

27

operacional. A iniciativa de atualização das práticas da empresa deve partir da

direção, portanto, é necessário que esta esteja sempre atenta às mudanças do

ambiente externo e “antenada” às novas práticas de mercado.

Nepotismo – o nepotismo, muito debatido como falha presente no funcionalismo

público, também é característica marcante de empresas familiares. Conforme

destacado por Donnelley (1964) e Gonçalves (2000), o favorecimento de parentes,

simplesmente por serem familiares, em detrimento da contratação, promoção ou

nomeação de pessoas mais qualificadas que não são do mesmo sangue daquele

que promove constitui uma das causas principais do fraco desenvolvimento destas

organizações. Como solução, deve-se conscientizar os gestores da empresa de que

os parentes que são pretendentes à uma posição ou promoção dentro da empresa

devem passar pelos mesmos processos de seleção e avaliação que qualquer um

teria de passar, sem privilégios ou favorecimentos.

2.2. BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT)

2.2.1. Conceito

O Gerenciamento de Processos de Negócio, mais conhecido pela sigla em inglês

“BPM”, é um conceito que vem sendo difundido em todo o mundo, principalmente no meio

empresarial, que baseia-se na estruturação, modelagem e otimização da gestão de negócios

por meio de processos. Esta filosofia busca integrar a gestão do negócio à tecnologia da

informação, de forma a possibilitar às organizações modelar, redefinir, controlar e otimizar

processos operacionais, presentes principalmente no dia-a-dia de forma repetitiva, objetivando

aumento de produtividade, redução de desperdícios e retrabalho, corte de gastos, entre outros

benefícios.

Segundo o presidente da ABPMP International (Association of Business Process

Management Professionals), Tony Benedict, o “BPM é uma disciplina que muda a forma

tradicional como as organizações gerenciam o fluxo de trabalho” (BPM CBOK, 2013). Tal

afirmação refere-se ao fato de que o BPM vai além das estruturas funcionais tradicionais,

segundo a versão 3.0 do BPM CBOK (Business Process Management Common Body of

Knowledge), pois a visão baseia-se no processo, acompanhando todo o trabalho referente ao

mesmo, independente de quais áreas funcionais ou localizações estejam envolvidas.

28

2.2.2. Definição

Segundo o BPM CBOK (2013, p.40):

Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management), é uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização

com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais,

papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos (BPM

CBOK, 2013, p. 40).

Smith e Fingar (2003) definem o BPM em seu livro “Business Process Management:

The Third Wave” como uma terceira onda de melhorias organizacionais (sendo a primeira

onda a Administração Científica de Taylor e a segunda a reengenharia de processos), que

possui como objetivo alcançar um nível de hipereficiência e agilidade sem precedentes,

através do controle dos processos da empresa, tornando todos os recursos disponíveis para

serem reutilizados, repropostos e recombinados, tanto internamente como externamente, com

seus parceiros.

Outras definições encontradas na literatura reforçam a busca por eficiência

organizacional através da visão por processos. Segundo DeToro e McCabe (1997), gestão por

processos é “uma estrutura gerencial orientada a processos, em que gestor, time e executores

do processo são todos executores e pensadores enquanto projetam seu trabalho, inspecionam

seus resultados e redesenham seu sistema de trabalho para alcançar melhores resultados”. Já

Jeston e Nelis (2014) são mais genéricos, e escrevem que “BPM é a realização dos objetivos

de uma organização através da melhoria, do gerenciamento e controle dos seus processos de

negócio essenciais”.

2.2.3. Processo de negócio

Uma vez que o BPM, conforme o próprio nome diz, é uma disciplina gerencial

baseada em processos de negócio, torna-se necessário definir o que é um “processo de

negócio”. Antes, é importante destacar no que consiste um “processo”.

Geralmente um processo é definido por um conjunto particular de ações em sequência

que são realizadas desta forma para se obter um resultado. Como diz Davenport (1994),

processo é “uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com

um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação”.

29

Já segundo o BPM CBOK (2013), “processo é uma agregação de atividades e

comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados”.

No meio empresarial, os processos existentes caracterizam-se como processos de

negócio. O BPM CBOK (2013) define processo de negócio como um trabalho que entrega

valor para os clientes ou apoia/gerencia outros processos. Tal trabalho pode ser ponta a ponta,

interfuncional ou até mesmo interorganizacional, ou seja, atravessando mais de uma

organização.

No BPM CBOK, versão 3.0 (2013), encontram-se três classificações possíveis para

processos de negócio:

Processo primário: processo tipicamente interfuncional ponta a ponta (ou

interorganizacional ponta a ponta). São os processos relacionados à criação de

valor para o cliente, e também são chamados de processos essenciais ou

finalísticos. São as atividades que influenciam e impactam diretamente a

percepção de valor do cliente sobre o produto/serviço oferecido. As atividades

primárias da cadeia de valor de Porter (figura 4) são exemplos de processos

primários da manufatura: logística interna, operações, logística externa,

marketing e vendas e serviços pós-venda. Para serviços, temos como exemplos

de processos primários: engajar clientes, fazer negócio, satisfazer expectativas

e prestação de serviços.

Figura 4: A cadeia de valor genérica

Fonte: Porter e Millar, 1985

30

Processo de suporte: são processos que prestam suporte principalmente aos

processos primários, porém podem existir para suportar processos de suporte e

processos de gerenciamento. Estes agregam valor aos processos primários,

impactando o cliente de forma indireta. Assim como os processos primários,

também podem ser interfuncionais, e são fundamentais para o funcionamento

do negócio. A gestão de estoques pode ser considerada um processo de

suporte, visto que impacta a disponibilidade de produtos para posterior venda

ao cliente.

Processo de gerenciamento: processos que tem como propósito medir,

controlar e monitorar atividades realizadas nos demais processos. Apesar de,

assim como os processos de suporte, não gerarem valor diretamente para o

cliente, são essenciais para acompanharem o desempenho da organização e

assegurarem que o caminho para o atingimento das metas e objetivos está

sendo seguido. Podem ser funcionais ou interfuncionais. Os processos que são

modelados, desenhados, implementados e monitorados, resultantes da

aplicação de BPM, são exemplos de processos de gerenciamento.

2.2.4. Ciclo de vida de BPM

A disciplina BPM possui, dentre outros aspectos, a proposta de melhoria contínua da

gestão do negócio, não se limitando à modelagem, implementação e monitoramento dos

processos. Para isto, é necessário que se tenha um feedback constante dos processos de

negócio existentes, de forma a aperfeiçoá-los continuamente e adequá-los à novos escopos de

trabalho ou mudanças que venham a ocorrer na organização. O BPM CBOK apresenta um

típico ciclo de vida BPM (figura 5) baseado em seis fases: planejamento; análise; desenho;

implementação; monitoramento e controle e; refinamento. É importante ressaltar que o BPM

CBOK prega a não prescrição, portanto, tal ciclo de vida não deve ser tomado como uma

metodologia predeterminada a ser seguida, podendo variar de acordo com a situação em que é

aplicado.

31

Figura 5: Ciclo de vida BPM típico para processos com comportamento previsível

Fonte: BPM CBOK, 2013

Abaixo, o detalhamento de cada fase do ciclo (Capote, 2011 apud Araújo, 2015):

Planejamento e Alinhamento Estratégico: envolve o entendimento do contexto

dos processos através da análise de documentação da organização,

possibilitando uma visão geral dos seus processos em relação à cadeia de valor,

aos serviços de atenção ao cliente e a venda e aos processos de apoio e gestão;

Análise de Processos: tem como objetivo levantar, modelar e avaliar os

processos da organização retratando a sua realização exatamente como no

momento da análise. Nesta fase são identificadas as deficiências no processo, a

fim de realizar proposição de soluções;

Desenho do Processo: nesta etapa ocorre a definição da decisão por ser tomada

em relação aos processos identificados durante a etapa de análise. Neste caso

se faz necessário aplicar simulações, desenvolver um novo modelo com as

melhorias previstas para os cenários identificados;

Implementação do Processo: esta etapa tem como objetivo viabilizar a entrada

em produção e a execução dos processos definidos. É a realização do desenho

de processos aprovado e o seu fluxo de trabalho documentado. A implantação

de processos possui duas perspectivas distintas, ainda que complementares,

sendo que a sua realização possui características específicas e relacionadas

diretamente à abordagem selecionada;

32

Monitoramento e Controle: essencial para avaliar e garantir o alinhamento dos

processos com os objetivos da organização. O principal objetivo desta fase é

monitorar os indicadores e medidores aplicados no processo para avaliar o

resultado do mesmo e seu alinhamento com as metas corporativas;

Refinamento do Processo: esta fase é responsável pela análise e tomada de

decisão baseada nos resultados encontrados e monitorados na fase anterior.

Esta fase objetiva a realização e criação da melhoria continuada dos processos

de negócio corporativos.

Um ciclo de vida BPM em muito se assemelha ao ciclo de Deming, também

conhecido como ciclo PDCA, de forma que grande parte dos ciclos de vida BPM pode ser

mapeada através das fases Plan, Do, Check e Act.

2.3. MODELAGEM E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS

2.3.1. Modelagem de processos de negócio

Para uma empresa que deseja excelência operacional e busca a melhoria de seus

processos continuamente, a modelagem de processos é primordial para alcançar tais objetivos.

O gerenciamento da organização só é possível quando se têm processos mapeados e

modelados, permitindo a compreensão, controle e gestão do conhecimento das atividades

desempenhadas.

Segundo o BPM CBOK (2013), “modelagem de processos de negócio é o conjunto de

atividades envolvidas na criação de representações de processos de negócio existentes ou

propostos”, ou seja, consiste na formulação de modelos que representem o funcionamento das

atividades da organização.

Sabe-se que é comum às empresas a utilização de fluxogramas e mapas de processos

para a visualização dos processos de negócio, conforme diz Costa (2009). Contudo, a

modelagem de processos sugere algo mais do que somente um mapeamento ou

fluxogramação, implicando em uma abordagem mais padronizada e consistente que atenda à

qualquer grupo de trabalhadores que utilizem os modelos de processo para guiarem e

executarem suas atividades.

33

Desta forma, é extremamente importante que o indivíduo por trás das modelagens seja

habilidoso e experiente, de modo que os processos sejam representados da forma menos

complexa possível e, ao mesmo tempo, detalhado em conformidade com o necessário à

ocasião.

A modelagem de processos de negócio visando a sua otimização é constituída,

normalmente, por duas etapas:

análise e modelagem do processo existente (“As-Is”);

design do processo para o seu estado futuro, otimizado (“To-Be”).

O mapeamento do processo “As-Is” deverá ser realizado por analistas de processos,

que serão capazes de coletar dados e informações sobre as atividades realizadas,

principalmente através de entrevistas com os operadores. Uma vez documentados os

processos torna-se possível identificar os possíveis pontos de melhoria. Portanto, parte-se para

a modelagem do estado futuro otimizado (“To-Be”), a ser realizada por designers de

processos.

A documentação e modelagem dos processos de negócio são confeccionadas

utilizando-se linguagens padrão. Tais linguagens são conhecidas como notações.

2.3.2. Notações de modelagem de processos

Segundo o BPM CBOK (2013), “notação é um conjunto padronizado de símbolos e

regras que determinam o significado destes símbolos”. Sendo assim, uma notação de

modelagem de processos consiste em um conjunto de ícones e conectores utilizados para

representar o funcionamento de um processo.

Existem algumas notações padrão encontradas na literatura e comumente utilizadas no

mapeamento e modelagem de processos mundo afora. Segue abaixo uma relação das

principais convenções encontradas.

34

Tabela 1: Notações de modelagem de processos


Para o presente trabalho, o autor se limitará a apresentar as notações mais conhecidas

pelo público-alvo do estudo de caso, sendo uma delas a escolhida para implementação:

Business Process Model and Notation (BPMN) e fluxogramas.

2.1.1.1. BPMN (Business Process Model and Notation)

Figura 6: Representação simples de fluxo em BPMN


35

A notação BPMN foi criada em 2004 pela Business Process Management Initiative

(BPMI). Esta iniciativa de desenvolvimento de especificações abertas para BPM foi, no ano

seguinte, incorporada ao Object Management Group (OMG).

Este padrão de modelagem de processos apresenta um conjunto robusto de símbolos

que traduzem diferentes aspectos de processos de negócio (alguns destes símbolos podem ser

observados na figura 6). A notação também conta com raias que dividem o modelo em linhas

paralelas. Cada uma é definida como um papel desempenhado por um ator na realização do

trabalho (BPM CBOK, 2013).

O BPM CBOK (2013) destaca as principais características, quando usar e as vantagens

e desvantagens do BPMN:

Principais características:

o Ícones organizados em conjuntos descritivos e analíticos para atender a

diferentes necessidades de utilização;

o Notação permite indicação de eventos de início, intermediário e fim;

fluxo de atividades e mensagens; comunicação intranegócio e

colaboração internegócio.

Quando usar:

o Para apresentar um modelo de processos para públicos-alvo diferentes;

o Para simular um processo de negócio com um motor de processo;

o Para gerar aplicações em BPMS (Business Process Management Suite

ou System) a partir de modelos de processos.

Vantagens:

o Uso e entendimento difundido em muitas organizações;

o Versatilidade para modelar as diversas situações de um processo;

o Suportado por ferramentas BPMS.

Desvantagens:

o Exige treinamento e experiência para uso correto do conjunto completo

de símbolos;

o Dificulta visualização do relacionamento entre vários níveis de um

processo;

36

o Diferentes ferramentas podem ser necessárias para apoiar diferentes

subconjuntos da notação;

o Origem na tecnologia da informação inibe seu uso por pessoal de

negócio.

Segundo Costa (2009), o desafio do BPMN é criar um mecanismo simples para o

desenvolvimento dos modelos processos de negócio, e ao mesmo tempo poder garantir a

complexidade inerente aos processos. Desta forma, notação BPMN fornece uma linguagem

compreensível para qualquer tipo de usuário, e busca compreender os processos de negócio

em um único diagrama de processo, conhecido como BPD (Business Process Diagram).

O BPD pode representar três tipos de modelos de processos de negócio:

Processos de negócio privados (internos): focalizam geralmente o ponto de

vista de uma única organização do negócio e definem as atividades internas da

organização. O fluxo da sequência do processo está contido dentro de um

único pool e não pode cruzar os seus limites;

Processos de negócio abstratos (públicos): representam as interações entre um

processo empresarial privado e outro processo ou participante externo.

Somente as atividades que são usadas para comunicação para fora do processo

de negócio privado e os mecanismos de controle de fluxo apropriados são

incluídos no processo abstrato;

Processos de negócio colaborativos de B2B (Business-to-Business): descrevem

as interações entre duas ou mais entidades de negócio. Os diagramas de

processos são geralmente de um ponto de vista global. As interações são

descritas como as sequências de atividades e as trocas de mensagens entre os

participantes.

Para o trabalho em questão, serão utilizados BPDs que representem processos de

negócio privados, visto que este se enquadra à dimensão a ser modelada quanto aos processos

existentes.

2.1.1.2. Fluxograma

37

O fluxograma, assim como a notação BPMN, é uma técnica de representação gráfica

que se utiliza de símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa

do fluxo de atividades de um processo, bem como sua análise e redesenho (LIMA, 2015).

Esta categoria de representação de processos de negócio, segundo o BPM CBOK

(2013), tem sido utilizada por décadas, e sua notação mais comum foi aprovada como um

padrão ANSI (American National Standards Institute) em 1970 para representar fluxos de

sistemas.

Existem quatro tipos de fluxogramas existentes na literatura, segundo Correa (2013):

1. Fluxograma linear: também conhecido como diagrama de blocos, é uma

espécie de diagrama mais simples que permite uma rápida noção de um

processo colocado na forma de blocos e sem envolvimento de decisões. É

usado para instruções de trabalhos simples ou para demonstrar

superficialmente os macro fluxos de processos;

2. Fluxograma funcional: representa o fluxo de um processo entre as áreas de

uma empresa através de linhas verticais ou horizontais usadas para definir as

responsabilidades e as relações entre cada área empresarial. É mais voltado ao

fluxo de trabalho e responsabilidade de pessoas e departamentos. É usado para

processos que não se completam em uma única área e com responsáveis

diferentes;

3. Fluxograma geográfico: representa o fluxo de um processo entre localidades

como uma espécie de mapa elaborado sobre uma planta de um setor ou de uma

fábrica;

4. Fluxograma padrão ANSI: é o mais complexo, completo e usado, conhecido

por este nome por seguir o padrão ANSI, que desenvolveu este fluxograma

vertical a fim de analisar melhor as interações e detalhes de cada etapa dos

processos.

Os símbolos principais dos fluxogramas padrão ANSI são:

Início/Fim: representados por retângulos com pontas arredondadas,

normalmente possuem o escrito “Início” ou “Fim” em seu interior e indicam o

começo ou término do processo;

38

Setas: indicam a passagem de um símbolo para outro, ou seja, de uma

atividade para a próxima;

Retângulos: utilizados para representar as atividades ou passos dentro de um

processo;

Paralelogramos: representam entradas e saídas do processo;

Losango: utilizada para indicar uma decisão ou condição, apresentando duas

ramificações: uma para caso a resposta for “sim”, outra para “não”.

Geralmente a seta “sim” parte da extremidade inferior do losango, dando

continuidade ao processo, enquanto a seta “não” parte da extremidade lateral

direita.

Para os fluxogramas, o BPM CBOK (2013) também cita características, situações para

uso e pontos fortes e fracos:

Principais características:

o Usado com ou sem raias;

o Muitas variações para diferentes propósitos;

o Conjunto central simples de símbolos;

o Precursor de notações modernas.

Quando usar:

o Para capturar rapidamente um fluxo de processo para compartilhar,

onde os detalhes não exigem documentação;

o Para começar um projeto de modelagem onde não haja financiamento

disponível para ferramentas com recursos mais completos;

o Para desenvolver diagramas detalhados para uso em codificação

tradicional de sistemas.

Vantagens:

o Bem entendido por engenheiros de software e de sistemas;

o Em alto nível, ajuda a criar consenso;

o Adequado para ilustrações de “caminhos felizes”;

o Aprendizado rápido;

o Suportado por ferramentas de baixo custo, incluindo ferramentas

gráficas de uso geral e de visualização

39

Desvantagens:

o Apesar da influência dos padrões ANSI, existem muitas variações;

o Pode ser impreciso quando usado para descrever processos complexos

de negócio;

o Objetos não têm um conjunto de atributos descritivos;

o Modelos construídos são “planos”, exigindo o uso de símbolos de

conexão para mostrar onde segmentos de processo continuam.

2.4. CICLO PDCA

O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Deming ou ciclo de Shewhart, é

talvez a metodologia de gestão mais conhecida em todo o mundo. A ferramenta foi concebida

por Walter A. Shewhart, conhecido como o "pai do controle estatístico de qualidade". Porém

foi Deming quem difundiu o PDCA, principalmente devido ao seu trabalho durante a

ocupação do governo americano no Japão, na década de 50. Em seus trabalhos, Deming

nomeia o ciclo como Shewhart PDCA Cycle, homenageando o idealizador do método.

O ciclo PDCA (figura 7), que leva este nome por ser uma sigla da sequência Planejar

(Plan), Executar (Do), Checar/Verificar (Check) e Agir/Atuar (Act), é um método praticado

para a busca pela melhoria contínua de processos, ou como define Campos (1996), é “um

método de gerenciamento de processos ou de sistemas. É o caminho para se atingirem as

metas atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais”.

Figura 7: Ciclo PDCA, conhecido como ciclo de Deming ou ainda ciclo de Shewhart

Fonte: Lima, 2015

40

Segundo Slack, Chambers e Johnston (1997), as etapas do ciclo PDCA podem ser

definidas da seguinte maneira:

P (Plan): envolve o exame do atual método ou da área problema estudada, o

que implica na coleta e análise de dados de modo a formular um plano de ação

que, se pretende, melhore o desempenho;

D (Do): estágio de implementação, durante o qual o plano é tentado na

operação. Esse estágio pode envolver um miniciclo PDCA para resolver os

problemas de implementação;

C (Check): onde a solução nova implementada é avaliada, para ver se resultou

no melhoramento de desempenho esperado;

A (Act): durante este estágio, a mudança é consolidada ou padronizada, se foi

bem-sucedida, as lições aprendidas na “tentativa” são formalizadas antes que o

ciclo comece novamente.

Weinstein e Vasovski (2004) propõem ferramentas úteis para serem utilizadas em cada

uma das fases descritas anteriormente:

P (Plan):

o Observação direta do processo;

o Mapeamento do processo;

o Fluxograma;

o Diagrama de Causa e Efeito;

o Análise Pareto;

D (Do):

o Planejamento de experimentos (DoE);

o Treinamento on the job;

o Comunicação e gerenciamento de stakeholders;

41

C (Check):

o Observação direta do processo;

o Análise gráfica;

o Gráficos de controle;

o Indicadores de desempenho;

A (Act):

o Mapeamento do novo processo;

o Padronização das atividades e dos processos;

o Treinamento.

42

CAPÍTULO III – METODOLOGIA

3.1. METODOLOGIA DE PESQUISA

Segundo Moresi (2003), pesquisa é “um conjunto de ações, propostas para encontrar a

solução para um problema, que têm por base procedimentos racionais e sistemáticos. A

pesquisa é realizada quando se tem um problema e não se tem informações para solucioná-

lo”. Já a metodologia de pesquisa é o corpo de regras, o método adotado para realizar a

pesquisa.

A metodologia adotada pelo autor, quanto ao seu meio de investigação, consistiu na

metodologia de estudo de caso. Tal metodologia, segundo Moresi (2003):

...é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como uma pessoa, uma família, um produto, uma empresa, um órgão público,uma

comunidade ou mesmo um país. Tem caráter de profundidade e detalhamento. Pode ou não ser realizado no campo (MORESI, 2003).

Abaixo, a sequência de atividades desenvolvidas pelo autor na construção do projeto

final:

Figura 8: Sequência de atividades desenvolvidas pelo autor no projeto final

Fonte: Autor, 2016

43

3.2. MÉTODOS APLICADOS

Consistindo a pesquisa em um estudo de caso, fez-se necessário o levantamento de

dados para realização do projeto. A coleta de dados realizada utilizou-se de observação

assistemática, ou seja, “sem planejamento e controle previamente elaborados” (MORESI,

2003), e entrevistas despadronizadas aos colaboradores da empresa Y, tema do estudo de

caso.

O principal método utilizado na condução do trabalho será o ciclo de vida BPM,

aliado à algumas das ferramentas contidas na disciplina de engenharia de métodos e

planejamento estratégico, que serão utilizadas durante a fase de planejamento do ciclo.

Contudo, no projeto em questão, o ator limitou-se às duas primeiras fases do ciclo de vida,

que consistem no planejamento e posterior análise e desenho. Segue abaixo o que se pretende

realizar, segundo o passo-a-passo da disciplina BPM:

Planejamento: com base nas ameaças externas e também nas ameaças internas

(relacionadas em grande parte às deficiências comuns à algumas empresas

familiares), serão identificados os problemas e oportunidades de melhoria,

através de observação e coleta/análise de dados e fatos. Ainda nesta fase será

definido o plano de ação, objetivos a serem alcançados com o trabalho e o

processo realizado atualmente na empresa;

Análise e Desenho: nesta fase, o objetivo é realizar a análise crítica do

processo de negócio existente, levantar oportunidades de melhoria, propor

modificações e redesenhar o processo otimizado;

As fases posteriores do ciclo serão descritas como proposta de trabalho futuro.

3.3. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA

O universo tratado na pesquisa consiste em todas as organizações com fins lucrativos

que visam a otimização de seus processos internos para fazer frente aos desafios impostos

pela globalização, pelas requisições dos consumidores e pela concorrência sempre atenta e

atualizada.

44

Pode-se definir a população da pesquisa como todas as empresas familiares que

possuem alguma deficiência de gestão de negócio e/ou operação, passando ou não por

adversidades provenientes tanto do ambiente interno como externo à empresa.

A amostra utilizada na pesquisa é a própria empresa estudada, caracterizada como

empresa familiar e que possui, assim como muitas destas, oportunidades de melhoria a serem

exploradas.

3.4. LIMITAÇÕES DA PESQUISA

A principal limitação da pesquisa diz respeito à impossibilidade de se informar

maiores detalhes sobre a empresa X e Y (contratante e contratada), por questões de

confidencialidade.

Outra limitação está na inviabilidade de visitar outros distribuidores da rede para

aplicação do BPM, devido à grande distância.

Demais limitações devem mostrar-se conforme o desenvolvimento do estudo de caso.

45

CAPÍTULO IV – ESTUDO DE CASO

4.1. HISTÓRICO E CONTEXTO DA EMPRESA DISTRIBUIDORA

A empresa Y iniciou suas atividades como distribuidor da marca da contratante X no

final da década de 1990. A organização, inicialmente não localizada na capital, viu-se na

obrigação de transferir sua operação para a capital do Estado no início da década seguinte,

devido ao maior número de clientes na região metropolitana. Posteriormente, o distribuidor

abriu outras filiais para atender às demandas da empresa X no atendimento à outros

segmentos e localidades.

O distribuidor foi concebido por dois ex-colaboradores da empresa X, contratante da

Y, que decidiram aproveitar do know-how adquirido durante anos sobre o produto e também

de incentivos à abertura de distribuidores concedidos na época. Hoje, a empresa Y conta com

um quadro de cerca de 100 colaboradores, que são comandados pelos dois donos (que

possuem cargos de diretoria) e um diretor financeiro contratado no mercado. Vale destacar

que ambos os donos possuem um filho cada, alocado em posições gerenciais dentro da

empresa e que, inevitavelmente, serão os sucessores do negócio. Tal fato demonstra as raízes

familiares que a empresa possui.

É importante destacar que o distribuidor em questão mantêm uma relação de confiança

com sua contratante durante todo seu período de existência. Além de seguir as recomendações

de trabalho e ações da empresa X, fornecer com facilidade informações solicitadas e atender à

todos os requisitos de qualidade exigidos, o distribuidor Y é pioneiro na adoção do programa

de venda à granel dos produtos comercializados, com objetivo de diminuir o descarte de

embalagens e volume de resíduos, além de possuir também o melhor mix de produtos dentre

toda a rede de distribuidores, com cerca de 24% de suas vendas referentes à produtos de maior

valor agregado e consequente maior margem de lucro. Ademais, a empresa Y foi vencedora

do prêmio de melhor distribuidora do grupo em 2015, obtendo a maior pontuação em relação

à requisitos avaliados pela contratante.

Entretanto, mesmo possuindo diferenciais competitivos importantes e destacando-se

positivamente dentre às demais distribuidoras do grupo, a empresa Y sofre com a

concorrência agressiva presente no Estado. Além de competir com distribuidoras de outras

46

empresas do ramo de óleo e gás, têm de concorrer com estas mesmas empresas, que possuem

forte atuação também através da venda direta no estado.

Fora a concorrência resultante da atuação de outras marcas no mercado, existentes na

forma de preços competitivos, ações de marketing e outros mecanismos, o distribuidor têm de

lidar também com altos níveis de inadimplência, consequência em grande parte da forte crise

econômica do momento.

Vale destacar que esta situação de inadimplência é sofrida por toda a rede de

distribuidores, como mostra o gráfico a seguir (gráfico 1):

Figura 9: Gráfico com valores (em R$/mil) de títulos vencidos por faixa de vencimento ao final de 2015 e representatividade sobre o faturamento bruto semestral

Fonte: Autor, 2016

Também resultante do cenário político-econômico atual, as instituições financeiras

passaram a restringir crédito a muitas empresas, principalmente médias e pequenas, categoria

onde a empresa Y se enquadra. Com isso, esta tem dificuldade de conseguir empréstimos (e

quando consegue, possui alta taxa de juros) para financiar seu capital de giro, impactando

negativamente o fluxo de caixa.

Outra questão a ser lembrada em relação ao distribuidor Y refere-se ao alto grau de

despesas operacionais praticado, como pode-se ver no gráfico 2.

47

Figura 10: Percentual de despesas operacionais sobre receita líquida da rede de distribuidores da contratante X em 2015

Fonte: Autor, 2016

Pode-se observar que o distribuidor Y possuía o 4º maior nível de despesas

operacionais da rede em 2015. Graças à criação de um plano de redução de despesas pela

empresa X em conjunto com os distribuidores, conseguiu-se melhorar este panorama

consideravelmente no início de 2016, com praticamente toda a rede apresentando percentuais

menores de despesas em sua operação. Apesar deste progresso na rede como um todo, a

contratada Y continua apresentando um dos mais altos percentuais, figurando em 2º dentre

todos.

Figura 11: Percentual de despesas operacionais sobre receita líquida da rede de distribuidores da contratante X de janeiro à abril de 2016. Dados do DTB 13 não disponíveis

Fonte: Autor, 2016

Considera-se que, possivelmente, o perfil familiar da empresa tenha influências em

sua eficiência operacional, através da falta de processos, autonomia dos funcionários na

tomada de decisões e aversão à mudanças no trabalho, que dificultam sua operação e

prejudicam a empresa financeiramente.

4.2. DIAGNÓSTICO E PROPOSTA DE AÇÃO

4.2.1. Diagnóstico

48

A fim de reunir e analisar as características e situações atuais dos ambientes

interno/externo, faz-se necessário elaborar uma análise SWOT da empresa para servir de base

à estratégia a ser adotada no projeto pretendido pelo autor.

Figura 12: Matriz SWOT da empresa Y

Fonte: Autor, 2016

Abaixo, a explicação de cada item citado na SWOT:

Forças:

o Proximidade com a fábrica: A fábrica da contratante localiza-se

consideravelmente próxima ao armazém da contratada, o que

possibilita um rápido ressuprimento da empresa X à Y;

o Forte alinhamento e relacionamento/parceria com a contratante: O

distribuidor Y, como antes mencionado, cumpre com exatidão as

solicitações e requisitos de operações da contratante, contando com

auxílio e total confiança da empresa X;

o Conhecimento do mercado e produto: A empresa Y, por fazer parte da

rede de distribuidores há um longo período de tempo e possuir, como

49

donos do negócio, ex-funcionários da empresa X, possui grande

conhecimento do mercado e do produto;

Fraquezas:

o Despesas operacionais altas: Como observado anteriormente, a empresa

Y possui alto patamar de despesas operacionais, que incluem: despesas

com pessoal, entrega de mercadoria, despesas de viagem, publicidade e

propaganda, entre outras categorias;

o Alta necessidade de capital: Tal necessidade se deve normalmente ao

fato do distribuidor ter de cumprir com altas obrigações financeiras

com a empresa X e outros fornecedores durante o mês em determinados

dias, criando períodos onde o caixa da empresa fica negativo e esta tem

de recorrer à instituições financeiras (principalmente através do

chamado hot money, uma solução de crédito de curtíssimo prazo, mas

que possui altas taxas de juros). Desta forma, não somente o

distribuidor Y, mas toda a rede, recorre frequentemente à bancos para

compor seu caixa;

o Preços fora do mercado: a empresa Y oferta produtos ao mercado em

preços mais elevados do que grande parte da concorrência, o que já foi

constatado por vendedores que, uma vez em campo, conseguem

observar os preços e comportamento das concorrentes;

o Não possuem controle sobre despesas com frete: a empresa não tem

consciência sobre a melhor modalidade de frete a ser utilizada em sua

logística: frete próprio ou frete terceirizado. Ambos os tipos são

adotados sem qualquer estudo prévio;

Oportunidades:

o Exploração mercado automotivo: Acredita-se ter muito espaço no

mercado automotivo da região para exploração pela empresa Y, que

50

possui apenas 6,6% de market share na região. O distribuidor enfrenta

dificuldades principalmente devido ao preço mais elevado de seus

produtos, mas mesmo assim consegue efetuar um volume de vendas

considerável. Desta forma, se houver minimização da fraqueza “preços

fora do mercado”, é possível que tal oportunidade seja explorada.

Ameaças:

o Alta competitividade da região: O mercado de atuação da empresa Y é,

talvez, o que possui mais concorrentes em todo o país. Competem com

a empresa tanto distribuidores de outras fornecedoras como as próprias

fornecedoras, através de venda direta. Neste último caso, os preços são

bem mais baixos, uma vez que não existe revenda no processo;

o Inadimplência em alta: Também mencionado anteriormente, a

inadimplência dos consumidores está em estágio nunca visto antes, com

valores altíssimos, prejudicando o fluxo de caixa da empresa Y e de

toda a rede de distribuidores. O distribuidor conta com funcionários

destacados para a função de cobrança e também com jurídico

terceirizado para casos críticos, contudo, a quantidade de clientes

cresceu de tal forma que não estão conseguindo lidar com todos;

o Concentração das vendas em dois segmentos em declínio: A contratada,

hoje, possui suas vendas mais importantes e de maior margem em dois

segmentos bastante afetados pela crise econômica. Além da margem de

lucro proveniente destes ter diminuído, cresceu a inadimplência dos

clientes destes setores. Além disso, tais segmentos pedem uma força de

venda mais especializada e, como consequência, de maior

remuneração, o que impacta as despesas operacionais.

As principais forças do distribuidor residem na relação de apoio e confiança com a

contratante X e no conhecimento do mercado de seu entorno. Contudo, as fraquezas acabam

por sobrepor estas forças, inutilizando-as. Mesmo possuindo know-how extenso sobre o

produto e as necessidades de seus consumidores, a empresa não consegue praticar um preço

51

competitivo no momento. Além disso, percebe-se que as deficiências internas em relação à

despesas e gestão são profundas. Sendo assim, podemos dizer que as fraquezas são

significantemente maiores que as forças.

A única oportunidade identificada refere-se à exploração do mercado automotivo, mas

esta só se faz possível se o distribuidor conseguir diminuir seus preços de venda, portanto,

depende de erradicar uma fraqueza para explorar a oportunidade.

As ameaças são profundas, potencializadas pela crise econômica do país. O alto nível

de inadimplência e o declínio dos dois segmentos onde o distribuidor tem forte atuação é

extremamente prejudicial ao negócio, assim como a concorrência agressiva dos competidores,

que praticam preços cada vez mais baixos para ganhar mercado.

Como conclusão da análise SWOT identificamos que as fraquezas sobrepõem-se às

forças, assim como as ameaças são mais expressivas que a oportunidade encontrada. Sendo

assim, deseja-se adotar uma estratégia de sobrevivência para a empresa Y.

Uma vez escolhida a estratégia, o próximo passo está em estabelecer as ações a serem

tomadas a fim de garantir que tal estratégia seja seguida. Sendo assim, coube ao autor analisar

os pontos fracos da empresa, ou seja, as fraquezas, de modo a tomar ações que promovam a

melhoria no ambiente interno do distribuidor Y, assim como buscar alternativas de neutralizar

ou minimizar os impactos das ameaças do ambiente externo no negócio.

Contudo, sabe-se que a situação do distribuidor pede urgência na resolução de

problemas. Apesar da importância em tratar todas as fraquezas do ambiente interno, é

necessário neste momento antepor alguma(s) delas.

A aplicação da matriz GUTFI é conveniente à oportunidade. Sendo assim, o autor

buscou a priorização através desta ferramenta (utilizando classificação segundo anexo I), que

apresentou o resultado abaixo com as devidas explicações:

G (Gravidade):

o Despesas operacionais altas: Os valores de despesas operacionais da

empresa estão entre os maiores da rede, sendo que o distribuidor Y é

considerado um distribuidor de médio porte no tocante ao seu volume e

área de atuação (relação despesas/volume de vendas é a 2ª maior).

52

Portanto, podemos dizer que um alto nível de despesas é muito grave

para a empresa, visto que não possuem porte condizente com este nível;

o Não possuem controle sobre despesas com frete: como mencionado

anteriormente, o distribuidor não tem conhecimento sobre a melhor

modalidade de frete a ser praticada: próprio ou terceirizado. Este

problema pode ser considerado grave, pois um estudo sobre as

despesas na entrega das mercadorias poderia gerar ganho significativo

ao caixa da empresa;

o Preços fora do mercado: a prática de preços mais elevados é grave,

pois muitas vezes faz com que pontos de venda e consumidores diretos

optem por comprar produtos da concorrência, que são, em geral, mais

baratos. Contudo, os preços da marca da contratante X são

historicamente maiores, e o distribuidor Y consegue alcançar o volume

de vendas que é esperado do mesmo na maioria dos meses;

o Alta necessidade de capital: a empresa Y compromete grande parte de

seu caixa com o pagamento de fornecedores diversos e também com as

cobranças da contratante X. Isso gera momentos de fluxo negativo de

caixa, fazendo com que a empresa capte recursos com instituições

financeiras para compor seu capital de giro. Os gastos com juros de

dívidas com bancos são significativos, prejudicando gravemente o

resultado mensal do distribuidor. Portanto, pode-se considerar tal

problema como muito grave.

U (Urgência):

o Despesas operacionais altas: O tratamento das despesas operacionais se

faz necessário no curto prazo, uma vez que o distribuidor Y possui

gastos elevados para sua estrutura e não se sustentará por muito tempo

em tal situação. Sendo assim, o problema exige ação rápida;

53

o Não possuem controle sobre despesas com frete: Um estudo de

despesas com entrega de mercadoria traria benefícios consideráveis à

empresa, porém, demandará certo tempo. Além disso, não é urgente

quanto os demais problemas, pois acredita-se que o impacto à curto

prazo não é tão significativo. Portanto, uma ação pausada seria

adequada à ocasião;

o Preços fora do mercado: o distribuidor vem perdendo clientes devido ao

alto preço dos produtos, conforme informado pelos próprios

vendedores. A empresa não pode perder fatia de mercado e

comprometer seu volume de vendas, portanto a solução deste problema

requer ação rápida;

o Alta necessidade de capital: Apesar da gravidade da alta necessidade de

capital de giro para manter o negócio funcionando, o distribuidor vêm à

algum tempo trabalhando em tal situação. O impacto no caixa é, sim,

de grande relevância, porém, o distribuidor Y vem adaptando seus

pagamentos e conseguindo lidar com as entradas negativas no seu fluxo

de caixa. Sendo assim, uma ação pausada pode ser aplicada ao

problema. Ou seja, frente aos demais, este pode esperar.

T (Tendência):

o Despesas operacionais altas: Sabemos que, por não se ter controle sobre

as despesas operacionais, naturalmente estas tendem a aumentar.

Contudo, tais gastos dependem em muito do volume de vendas e da

estrutura organizacional/operacional da empresa. No curto/médio

prazo, considera-se improvável o aumento de ambos no distribuidor e,

consequentemente, as despesas não terão grande variação. Portanto, a

tendência neste caso é aumentar no médio prazo;

o Não possuem controle sobre despesas com frete: Assim como as

demais despesas operacionais, as despesas com frete também

54

dependem praticamente do volume de vendas da empresa. Ou seja,

sabendo que o volume não terá grandes variações no curto prazo, a

tendência dos gastos com entrega de mercadoria também é aumentar

no médio prazo;

o Preços fora do mercado: Por mais discrepante que esteja o preço

praticado pelo distribuidor Y e a concorrência, esta última não

consegue abaixar seu valor de produto muito mais do que o patamar em

que está, pois provavelmente começará a sofrer prejuízo. Por este

motivo, consideramos que o problema aumentará no médio prazo;

o Alta necessidade de capital: As cobranças do fornecedor X, assim como

as dos outros diversos fornecedores, não variam significativamente.

Desta forma, podemos dizer que a tendência do problema é aumentar

no médio prazo.

F (Facilidade):

o Despesas operacionais altas: Conforme declarado anteriormente, sabe-

se que o maior montante de despesas operacionais da empresa Y reside

nos gastos com salários, honorários, comissões, entre outros elementos

que compõem as despesas com pessoal. Devemos sempre ser

cautelosos quanto às decisões que envolvam o corpo de colaboradores,

uma vez que diminuir as despesas em relação à estes pode envolver

corte de pessoal, mudança de funções e remunerações. Além disso, a

redução de gastos operacionais necessita de análise minuciosa da

eficiência operacional da empresa e dos processos utilizados, entre

outros aspectos. Sendo assim, é um problema difícil de ser resolvido;

o Não possuem controle sobre despesas com frete: Uma análise das

despesas com entrega de mercadoria, a fim de concluir qual modelo de

frete (próprio ou terceirizado) seria mais vantajoso para a empresa,

requer estudo preciso. Porém, por se tratar de assunto mais pontual,

55

considera-se que sua solução, comparada às dos demais problemas, seja

de maior facilidade. Desta forma, existe alguma dificuldade para

solucionar o tema;

o Preços fora do mercado: o distribuidor Y constrói os preços de venda

dos produtos com base em lista de preços repassada pela contratante X.

Acredita-se que exista deficiências na definição dos preços de alguns

produtos por estes não condizerem com os valores praticados no

mercado de atuação. Uma correta definição do posicionamento de

preços exigiria um estudo de mercado e um alinhamento com a

contratante quanto à lista de preços. Além disso, o trade off entre o

aumento do volume de vendas versus a perda de margem de lucro

(decorrente de uma suposta diminuição de preços) deve ser analisado.

Portanto, este problema pode ser considerado de difícil resolução;

o Alta necessidade de capital: Para resolver o problema de capital de giro

do distribuidor, seria necessário analisar o fluxo de caixa do mesmo e

verificar as melhores ações a serem tomadas (exemplos: aumento de

prazo de pagamento, mudança de data de cobranças, parcelamento)

quanto às saídas de caixa. Qualquer ação tomada que afete a contratante

X deve ser examinada pois, devido ao momento econômico atual, esta

encontra-se limitada quanto à conceder prazo, parcelamento ou

qualquer tipo de ajuda financeira. Posto isso, consideramos como um

problema difícil de ser resolvido.

I (Investimento):

o Considerou-se para todos os problemas citados que o investimento seria

nulo, visto que a contratante X possui equipe destacada para auxiliar o

distribuidor na gestão de seu negócio, além da disponibilidade do autor

do presente projeto final em eventuais estudos. À princípio, não seria

necessária a contratação de consultoria, assim como adquirir qualquer

serviço, material ou software para sustentar a análise dos problemas.

56

A análise resultou na matriz GUTFI demonstrada a seguir:

Tabela 2: Matriz GUTFI para priorização dos problemas considerados fraquezas do distribuidor Y

Fonte: Lima, 2015

Como resultado da matriz GUTFI, temos que o problema de despesas operacionais

altas deve ser priorizado frente aos demais.

Toda a rede de distribuidores utiliza uma linha de software ERP (Enterprise Resource

Planning)/CRM (Customer Relationship Management) responsável pelo controle financeiro,

contábil, fiscal, entre outros processos administrativos. É possível, através deste software,

emitir relatórios pré-construídos que auxiliam na gestão financeira da empresa, como:

balancetes (ferramenta da contabilidade utilizada na verificação de lançamentos contábeis),

relatórios de títulos a receber, títulos a pagar, entre outros.

Através destes balancetes de verificação, o distribuidor desenvolve seu demonstrativo

de resultados do exercício (DRE) mensalmente.

Uma vez confeccionado o DRE da empresa no mês, é possível observar o lucro

líquido (assim como o LAJIR – Lucro antes de Juros e Imposto de Renda - e LAJIDA – Lucro

antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização) e também as despesas operacionais no

período. Tais valores são indicadores importantes do negócio, sendo acompanhados tanto pelo

distribuidor como pela contratante.

As despesas operacionais são classificadas no ERP segundo 12 categorias distintas.

Dispondo do DRE de 2015 da empresa Y, podemos observar o montante de despesas de cada

categoria e identificar as mais representativas sob o ponto de vista financeiro.

Problemas G U T F I Total

Despesas operacionais

altas4 4 3 2 5 480

Não possuem controle

sobre despesas com frete3 3 3 3 5 405

Preços fora do mercado 3 4 3 2 5 360

Alta necessidade de

capital4 3 3 2 5 360

57

Figura 13: Gráfico contendo despesas (em R$/mil) por categoria e representatividade percentual acumulada das despesas do distribuidor Y no ano de 2015

Fonte: Autor, 2016

É notório o impacto das despesas com pessoal no resultado financeiro da empresa.

Responsável por 9,7 milhões de reais das despesas operacionais do distribuidor Y em 2015,

elas representam cerca de 58% do total. Esta condição se mantêm no ano de 2016 (acumulado

até Maio), onde as despesas com pessoal mantiveram-se em 58%, maior percentual dentre as

demais.

Figura 14: Gráfico contendo despesas (em R$/mil) por categoria e representatividade percentual acumulada das despesas do distribuidor Y no ano de 2016

Fonte: Autor, 2016

58

A categoria de despesas com pessoal é formada por: salários e ordenados, honorários

de diretoria, comissões à vendedores, entre outros componentes que caracterizam

remuneração de pessoal, sendo o primeiro destes responsável pela maior despesa, não

somente na empresa Y como em todas as outras da rede de distribuidores.

4.2.2. Proposta de solução

4.2.2.1. Plano de ação

Com o intuito de diminuir o nível de despesas com pessoal e, consequentemente,

despesas operacionais, fez-se necessário discutir um plano de ação para aplicação imediata. A

redução de gastos com pessoal só se faz possível através de ações como renegociação de

salários, comissões e honorários, corte de funcionário, entre outras medidas que, conforme

ditas anteriormente, são delicadas tanto para o colaborador impactado quanto para a empresa,

que pode vir a perder mão-de-obra e lesar ainda mais seu resultado financeiro, indiretamente.

Portanto, antes de tomar decisões acerca do grupo de colaboradores e sua

remuneração, é imprescindível estruturar os processos de negócio existentes na empresa,

buscando eficiência operacional e, assim, preparando-se para uma eventual perda de mão-de-

obra. Ademais, acredita-se que melhorias na operação da empresa influenciarão não somente

a diminuição de despesas com pessoal, mas também outras despesas diferentes.

Quando se fala em melhoria de processos de negócio, a disciplina BPM (Business

Process Management) surge como principal solução no contexto empresarial. A utilização

desta é totalmente conveniente ao caso, por se tratar de uma empresa familiar onde a

deficiência e inexistência de processos de trabalho estruturados normalmente se faz presente.

Sabe-se também que a proximidade da contratada e da contratante pode ser explorada nesta

situação, uma vez que a última já possui processos bem estruturados e corpo de colaboradores

mais capacitado e profissionalizado.

Portanto, utilizando como base o modelo 5W3H1S, elaborou-se um plano de ação para

direcionar o trabalho a ser realizado na empresa Y, conforme segue abaixo.

59

Tabela 3: Plano de ação 5W3H1S de melhoria de processos de negócio em área específica da empresa Y

Fonte: Lima, 2015

4.2.2.2. Priorização

Uma vez definido o plano de ação a ser adotado, priorizou-se áreas e processos para

aplicação do BPM. Antes disso, com a finalidade de se obter a visão sistêmica do

funcionamento do distribuidor Y e expor todas as áreas e suas respectivas contribuições para

o cliente, foi construída a cadeia de valor da empresa, com auxílio da alta gerência da mesma.

Figura 15: Cadeia de valor do distribuidor Y

Fonte: Porter, 1985

5W3H1S Melhoria de processos de negócio em área específica da empresa Y

What (O que)Aplicação da disciplina gerencial BPM com objetivo de mapear e modelar

processos de negócio

Who (Quem) Analista de processos (autor) e analista de crédito da empresa X (contratante)

Where (Onde) Na área a ser priorizada na empresa Y

When (Quando) Meses de Junho e Julho de 2016

Why (Porque) Alto nível de despesas operacionais

How (Como)Entrevista, mapeamento e modelagem de processos com soluções

decorrentes de benchmarking junto à área financeira da empresa X

How Many (Quanto - intensidade)Até obter-se redução de despesas operacionais, acompanhadas através do

indicador

How Much (Quanto - custo) Nenhum custo

Show (Indicador) % Despesas Operacionais = Despesas Operacionais (R$) / Receita Líquida (R$)

60

Utilizando a cadeia de valor de Porter, é possível contemplar o conjunto de atividades

desempenhadas pela empresa Y. Estas atividades são responsáveis por agregar valor ao

produto final ofertado ao cliente.

Conforme a figura 14, temos as seguintes atividades:

Atividades primárias: Logística interna; Operações; Marketing e Comercial;

Logística externa e; Pós-venda;

Atividades de suporte: Recursos Humanos; Contabilidade; SSMA;

Qualidade/Suporte Técnico; Financeiro; Compras e; Inteligência de Mercado.

A fim de tratar casos mais críticos e com maior impacto financeiro no distribuidor,

faz-se necessário utilizar métodos e ferramentas de priorização adequados à ocasião.

Para a priorização das áreas da empresa Y, foi escolhida a Contagem de Borda,

metodologia de eleição de alternativas.

Desta forma, elaborou-se previamente uma matriz contendo todas as áreas da empresa

(atividades primárias e atividades de suporte contidas na cadeia de valor apresentada). A

matriz continha também 4 decisores que, no caso, consistem nos participantes da reunião de

apresentação do projeto, onde foi elaborada a priorização das áreas. Estes decisores compõem

a alta gestão da empresa e, portanto, têm a visão sistêmica do negócio e a importância de cada

área na cadeia de valor do distribuidor. Sendo assim, elegeram as alternativas com base na

importância de cada área, em sua opinião. A escala utilizada considerou o valor 1 para o 1º

colocado (segundo a opinião do decisor), 2 para o 2º colocado e assim em diante, até chegar

ao valor 6, atribuído à todas as demais alternativas após o 5º colocado.

Após a aplicação da Contagem de Borda, obtêm-se a seguinte matriz (tabela 4) e seu

resultado de priorização.

61

Tabela 4: Matriz contendo Contagem de Borda aplicada à priorização de áreas no distribuidor Y

Fonte: Borda, 1770

Observou-se que a área resultante da aplicação da Contagem de Borda foi a

Financeira.

4.2.2.3. BPM

A utilização do gerenciamento de modelagem de processos para suportar a estratégia

de sobrevivência da empresa, diminuindo o nível de despesa operacional, ocorreu através do

chamado ciclo de vida BPM. Este ciclo é responsável por guiar a implementação do BPM em

qualquer ambiente e situação, e foi utilizada para a modelagem dos processos de análise de

crédito e cobrança de clientes da área financeira da empresa Y.

4.2.2.3.1. Planejamento

A primeira fase do ciclo de vida BPM consiste no planejamento da modelagem de

processos. Nesta etapa inicial, é necessário o levantamento de todos os processos exercidos

que possuem atuação da área priorizada,

Dentro da área financeira existem processos diversos, realizados não somente pelo

distribuidor Y mas pela maioria dos outros distribuidores da rede. Abaixo temos a listagem

dos processos existentes, obtida junto à coordenadora da área:

Liberação de pedidos bloqueados;

Análise de crédito;

Cadastro de clientes;

Cobrança interna de clientes;

Áreas Decisor 1 Decisor 2 Decisor 3 Decisor 4 Σ

Financeiro 1 1 1 1 4

Contabilidade 2 2 2 6 12

Logística (Int./Ext.) 3 3 6 3 15

Compras 6 4 3 2 15

Comercial 4 6 5 4 19

BI 5 5 6 5 21

Marketing 6 6 4 6 22

RH 6 6 6 6 24

Qualidade 6 6 6 6 24

SSMA 6 6 6 6 24

Suporte Técnico 6 6 6 6 24

Priorização de áreas - Contagem de Borda

62

Cobrança externa de clientes;

Atualização de boletos bancários;

Pagamentos;

Conciliação bancária;

Baixa de títulos.

A equipe conta com oito funcionários (uma estagiária, seis analistas e uma

coordenadora), baseados na matriz do distribuidor. Todos possuem funções bem distribuídas

em relação aos processos desempenhados, contudo, em conversa com a coordenadora e

diretor financeiro, julgou-se necessário rever alguns processos que não estão sendo

desempenhados da melhor maneira.

Segundo eles, todos os processos possuem oportunidades de melhoria. Porém, os

processos de cobrança de clientes e liberação de pedidos bloqueados são essenciais para

diminuição do nível de inadimplência, além de apresentarem ligação com as despesas não

somente operacionais, mas também financeiras do distribuidor.

Uma cobrança de clientes mais eficiente pode resultar em recebimento de pagamentos

mais rápido e menor quantidade de devedores, assim como uma análise de crédito minuciosa

diminui a probabilidade de vendas para clientes que venham a se tornar inadimplentes.

Portanto, estes dois processos foram escolhidos para mapeamento e respectiva

modelagem, apoiada em benchmarking da área financeira da contratante.

Para que fosse possível o mapeamento dos processos como são desempenhados

atualmente (“As-Is”), realizou-se entrevista com os colaboradores responsáveis por cada

processo. Em cada entrevista, buscou-se primeiro identificar os chamados “happy paths”, ou

seja, os caminhos do processo onde tudo ocorre conforme o desejado. Desta forma,

perguntou-se primeiro como o processo é iniciado e terminado. A partir disso, o entrevistado

descreveu as tarefas do happy path e, somente depois de finalizado este caminho, partiu-se

para as exceções.

A seguir, seguem ambos os processos mapeados, seus sub processos e tarefas

descritos.

63

4.2.2.3.1.1. Cobrança de clientes

O processo de cobrança de clientes (figura 15) no distribuidor Y é realizado,

primeiramente, dentro do período de vencimento de 5 a 30 dias. Ou seja, a partir de 5 dias do

vencimento do título, o analista de cobrança começa a atuar para obter os pagamentos

pendentes e, quando não se obtém estes pagamentos até 30 dias após o vencimento, os

clientes inadimplentes são encaminhados para uma empresa de cobrança. Se dentro de 60 dias

a empresa de cobrança não tem sucesso, o título retorna para o distribuidor tomar as medidas

que achar necessárias.

Portanto, o processo mapeado a seguir consistiu na cobrança interna de clientes.

64

Figura 16: Processo de negócio “As-Is” de cobrança interna de clientes no distribuidor Y, utilizando software Bizagi

Fonte: Autor, 2016

65

Figura 17: Sub processo de negócio “As-Is” de atualização de base de vencidos, pertencente ao processo de cobrança interna de clientes no distribuidor Y, utilizando software Bizagi

Fonte: Autor, 2016

Figura 18: Sub processo de negócio “As-Is” de envio de boleto atualizado, pertencente ao processo de cobrança interna de clientes no distribuidor Y, utilizando software Bizagi

Fonte: Autor, 2016

A seguir, seguem as descrições das tarefas:

Atualizar base de vencidos (sub processo): o sub processo (figura 16) é

realizado toda segunda-feira, às 9 horas da manhã, horário em que o analista de

cobrança chega à empresa:

66

o Acessar Protheus: o analista acessa o ERP (“Protheus”) para fazer o

download da base de títulos vencidos. É necessário inserir login e senha

para acesso;

o Acessar relatórios de vencidos: deve-se acessar o módulo “06 -

Financeiro”, acessar o campo de “Relatórios” e clicar no relatório de

“Títulos Vencidos”;

o Inserir parâmetros e baixar relatório: quando aberto, ir em

“Parâmetros” e preencher a data base como sendo o dia anterior ao dia

em questão, e as datas de vencimento com o primeiro dia do ano até 5

dias antes à data base. Feito isso, fechar “Parâmetros”, acessar opção

para imprimir relatório em arquivo Excel e confirmar;

o Atualizar base de dados: terminado o download, abrir base de dados

de vencidos e copiar dados do arquivo baixado para a base. Importante

certificar-se de manter os status dos títulos que já estavam contidos na

base anteriormente. Após isso, pode-se fechar e excluir o arquivo

Excel, sem esquecer-se de salvar a base.

Priorizar títulos: o analista de cobrança prioriza os títulos a serem cobrados

segundo alguns critérios: valor do título (acima de R$1.000,00), tempo de

vencimento e se título pertence à filial 2 do distribuidor;

Analisar cliente: antes de realizar a ligação para cobrança, o colaborador faz a

análise do cliente em questão segundo seu perfil e comportamento, a fim de

preparar-se para a abordagem;

Ligar para o cliente: o analista busca o telefone de contato do cliente e efetua a

ligação;

Realizar cobrança: se o analista conseguir contato, aborda o cliente solicitando

o pagamento do título vencido;

Solicitar previsão de pagamento: pede-se uma previsão de pagamento ao

cliente, de modo que o pagamento seja efetuado sem ultrapassar os 30 dias

desde a data de emissão do título;

Enviar boleto atualizado (sub processo): quando o cliente atende à solicitação

de pagamento, informando que pagará imediatamente ou dentro de um prazo

67

aceitável, este pode pedir ou não ao analista o envio do boleto atualizado

(figura 17):

o Acessar site do banco e procurar título: o analista deve buscar no site

do banco o título para atualização;

o Atualizar boleto e imprimir: atualiza-se o boleto com a data referente

à previsão e imprime boleto em PDF;

o Enviar boleto atualizado para e-mail do cliente: anexa boleto ao e-

mail para o cliente, que deve conter também a data de pagamento

informada claramente. Importante descrever as consequências do não

pagamento do título.

Atualizar status na planilha: preencher status de acordo com situação do

cliente. Os status possíveis são: atenção (títulos de valores muito altos ou

vencidos à longo período de tempo); jurística (títulos encaminhados para

empresa de cobrança); cobrança (títulos abaixo de 30 dias de vencimento

sendo cobrados); ligar (títulos priorizados para ligação) e; pago (títulos

quitados);

Enviar e-mail: se não for obtido contato com o cliente ou se o cliente não der

previsão de pagamento, deve-se enviar e-mail solicitando pagamento e

previsão, além de informar sobre consequências do não pagamento.

4.2.2.3.1.2. Liberação de pedidos bloqueados

O processo de liberação de pedidos bloqueados (figura 18) é efetuado pela analista de

crédito do distribuidor Y. Este processo exige análise de crédito, assim como apreciação do

histórico de pagamentos e estrutura do cliente, para que seja possível liberar o pedido de

compra de produto.

68

Figura 19: Processo de negócio “As-Is” de liberação de pedidos bloqueados no distribuidor Y, utilizando software Bizagi

Fonte: Autor, 2016

69

Figura 20: Sub processo de negócio “As-Is” de análise de crédito de clientes no distribuidor Y, utilizando software Bizagi

Fonte: Autor, 2016

A seguir, seguem as descrições das tarefas:

Filtrar pedidos do dia: a analista de crédito acessa a plataforma CRM

responsável pela gestão das vendas do distribuidor Y e entra na lista de pedidos

bloqueados, pendentes de aprovação. Em seguida, ela filtra os pedidos

realizados no dia;

Priorizar clientes: em seguida, prioriza pedidos segundo alguns critérios

(pedidos com retirada pelo cliente e pedidos na filial 3);

Abrir pedido: a analista abre o pedido e verifica se o cliente possui limite de

crédito ou se o limite de crédito está vencido (motivos para bloqueio do

pedido);

Analisar motivo do bloqueio: se o limite de crédito existir e estiver válido, é

necessário analisar o real motivo do bloqueio;

Liberar pedido: se o motivo não for considerado suficiente para negar a

compra, pode-se liberar o pedido no sistema;

Avisar Faturamento: a analista entra em contato com o faturamento da filial

responsável pelo pedido para avisar sobre liberação;

70

Fazer Análise de Crédito (sub processo): caso o limite de crédito para o cliente

não exista ou não esteja válido, deve-se realizar a análise de crédito do cliente

(figura 19):

o Acessar cliente: a analista acessa o cliente através do sistema ERP

“Protheus” e verifica se o mesmo possui Serasa ou, se possuir, se o

mesmo está válido;

o Realizar análise de crédito: a analista consulta o relato do Serasa do

cliente, verificando seus dados, histórico de pagamentos no mercado,

pendências financeiras, protestos, entre outros aspectos financeiros.

Com base nisso, ela define se pode conceder limite de crédito ou não;

o Conceder limite: se o cliente estiver apto a comprar, a analista concede

um limite no sistema ERP, utilizando como base o limite sugerido pelo

Serasa (geralmente utiliza-se como limite de crédito 10% do valor

sugerido pelo Serasa, que é considerado muito alto). Em seguida, a

analista volta para a plataforma CRM para liberar o pedido;

o Fazer novo Serasa (relato): se o cliente não possuir Serasa ou possuir

Serasa inválido, a analista gera um novo relato (modalidade de consulta

no Serasa).

Bloquear cliente para boleto: caso o resultado da análise de crédito não seja

satisfatório, ou então o motivo para bloqueio seja plausível, deve-se limitar a

compra do cliente para pagamento antecipado;

Avisar Comercial: a situação deve ser encaminhada para conhecimento da área

comercial, responsável pela comunicação com o cliente;

Contatar cliente sobre o pagamento: a equipe comercial deverá entrar em

contato com o cliente para avisar que a compra só poderá ser feita mediante

pagamento antecipado (importante explicar os motivos para bloqueio da

liberação do pedido, para que o cliente regule sua situação em relação à

empresa);

Enviar comprovante para o Financeiro: se o cliente pagar antecipadamente e

enviar comprovante, este deve ser encaminhado para a analista de crédito

liberar o pedido;

71

Aprovar pedido para cancelamento: se o cliente não realizar o pagamento, a

analista de crédito deverá aprovar cancelamento do pedido no sistema, para

que o comercial faça o cancelamento final.

4.2.2.3.2. Análise

Para análise dos processos, o autor utilizou-se de uma visita de membros da equipe

financeira da empresa contratante X, que objetivava a troca de melhores práticas no trabalho,

para realizar benchmarking em relação aos processos mapeados. Desta forma, podemos

definir o benchmarking utilizado segundo as seguintes categorias: externo, visto que

procurou-se comparar as práticas da empresa Y (contratada) com a empresa X (contratante);

não-competitivo, pois as empresas, apesar de inseridas no mesmo mercado, trabalham em

conjunto e dependem uma da outra; de práticas, porque o objetivo da ação é adotar melhores

práticas quanto aos processos de cobrança de clientes e liberação de pedidos.

Com os processos “As-Is” em mãos e com o apoio de uma analista financeira da

contratante foi possível realizar a análise crítica dos processos, identificar possíveis melhorias

e modelar os processos otimizados (“To-Be”), utilizando de boas práticas decorrentes do

benchmarking.

4.2.2.3.2.1. Cobrança de clientes

Foram identificadas algumas oportunidades de melhoria no processo de cobrança,

descritas à seguir:

Melhoria na base de cobranças: a base de títulos vencidos utilizada para guiar o

processo de cobrança pode receber melhorias para facilitar a gestão dos títulos.

O analista de cobranças não possui conhecimento sobre diversas ferramentas

que o Excel pode proporcionar que facilitarão seu trabalho, a visualização dos

títulos de maior relevância e seus status, além de impedir erros quanto ao

preenchimento da mesma. Desta forma, o autor desenvolveu uma planilha

contendo funcionalidades que otimizarão o manuseio da base, o controle e

gestão das cobranças. Ainda em relação à base, observou-se que o analista

possui uma planilha para cada filial e realiza o download da base para cada

uma delas. Sabe-se que o sistema ERP permite baixar uma base consolidada

72

com todas as filiais, portanto, seria melhor utilizar uma única base e, também,

uma única planilha para todas as filiais;

Montar script de abordagem ao cliente: o analista de cobrança não possuía um

discurso padrão para realizar a cobrança junto ao cliente. Sendo assim, uma

proposta para implementação seria elaborar um script para realizar a cobrança,

onde o texto possuiria como objetivo principal alertar o cliente inadimplente

das consequências do não pagamento e benefícios da quitação do título;

Utilizar régua de cobrança: a realização da cobrança interna de clientes

acontecia da mesma forma para todos os inadimplentes pertencentes à base de

títulos vencidos. Portanto, propôs-se a criação de uma “régua”, delimitando

limites para a mudança de atuação na cobrança ao cliente como, por exemplo,

utilização do chamado PEFIN, serviço do Serasa que disponibiliza localização

e situação do cliente no mercado, além de emitir carta-comunicado que é

enviada para o devedor solicitando pagamento. O prazo dado para tomar esta

medida seria de após 15 dias de vencimento do título;

Ponto focal para atualização e emissão de boletos: além do analista de

cobrança entrevistado, outro analista pertencente à equipe realiza também a

atualização e emissão dos boletos aos clientes. Neste caso, a proposta seria

destacar somente um dos colaboradores para gerar e emitir os boletos

atualizados, e deixar o outro analista que, de preferência, possua maior êxito na

cobrança, concentrar-se no processo;

Verificação de possibilidade de envio de boletos de forma automática: a

analista financeira da contratante X disse ser possível realizar o envio dos

boletos atualizados de forma automática por e-mail. Tal possibilidade seria

averiguada e, se concreta, posta em prática, de forma a diminuir o lead time do

processo.

73

4.2.2.3.2.2. Liberação de pedidos bloqueados

Também foram encontrados gaps no processo de liberação de pedidos bloqueados.

Abaixo, seguem as propostas de ação decorrentes do benchmarking:

Definição de alçada para analista de crédito e coordenadora: para pedidos

bloqueados de valores altos, tanto a analista de crédito quanto a coordenadora

não possuem autonomia para liberar compras, levando o caso, mesmo depois

de analisado, para conhecimento do diretor financeiro ou diretores comerciais

(donos do negócio). Sendo assim, o processo de liberação torna-se mais lento

nestes casos. Uma alçada definida para a analista e coordenadora diminuiria o

tempo perdido no processo e daria mais autonomia às colaboradoras, o que

pode motivá-las no trabalho;

Uso de ferramenta grátis do Serasa por 30 dias: o Serasa disponibiliza aos seus

clientes um monitoramento grátis de consumidores inadimplentes (tanto pessoa

física quanto jurídica), possibilitando acompanhar sua situação no mercado em

relação à ocorrências como falências, ações judiciais, protestos, entre outras. É

válido adquirir a ferramenta por 30 dias e, caso perceba-se uma melhora

significativa no processo de trabalho e no nível de inadimplência, negociar

junto à instituição um preço acessível para comprar o monitoramento;

Definir limite de crédito com base na capacidade do cliente: para definição do

limite de crédito ao cliente, não é levado em consideração o volume de compra

deste ou sua estrutura do ponto de venda. Frequentemente a analista concede

um limite baixo para um cliente que possui porte para compras maiores, e

quando este consumidor realiza uma compra maior que o limite, o pedido é

bloqueado novamente, sendo necessária nova análise para aumentar o limite.

Portanto, a colaboradora deve atentar também à capacidade do cliente,

buscando informações sobre compras no mercado, ou até mesmo fotos do

ponto de venda que comprovam uma boa estrutura (solicitar fotos dos pontos

aos vendedores na hora do cadastro do cliente);

74

Consultas mais simples para vendas menores: observou-se que a analista utiliza

sempre o mesmo tipo de consulta no Serasa (denominada “relato”) para todos

os clientes, independentemente do valor do pedido. Sabe-se que existe um tipo

de consulta mais barato do que o “relato” e que possui todos os campos

necessários à análise de crédito do cliente. Sendo assim, propõe-se utilizar esta

outra categoria de consulta de menor valor, apenas optando pelo “relato” em

casos extremos, onde existe a necessidade de se analisar o cliente de forma

mais profunda;

Análise de crédito em massa para clientes sem limite de crédito: o principal

“gargalo” observado no processo refere-se à análise de crédito dos clientes,

necessária quando o limite de crédito não é mais válido ou quando o cliente

não o possui. Neste último caso, a analista de crédito dá o limite igual ao valor

do pedido, contudo, esta prática gera constante retrabalho, uma vez que sempre

que o cliente realizar uma compra com valor maior que a anterior, o pedido é

bloqueado, obrigando nova análise e concessão de novo limite (novamente

igual ao valor do pedido). Portanto, a proposta consiste na análise em massa de

todos os clientes sem limite de crédito, onde a base de clientes sem limite pode

ser obtida via ERP e enviada para o Serasa, que realizaria o serviço de uma só

vez. Tal iniciativa diminuiria significativamente a carga de trabalho e o tempo

do processo;

Revisão dos limites por tempo determinado: outra boa prática refere-se à

revisão dos limites de crédito dados em determinado intervalo de tempo, para

permitir que clientes que cresceram em potencial de compra não tenham seus

pedidos bloqueados frequentemente, assim como clientes com histórico de

inadimplência recebam limites menores;

Solicitação de documentação para compras de maior valor: em caso de

compras acima de 5 mil reais, propõe-se a solicitação de documentos como

contrato social e balanço patrimonial para avaliação do cliente, a fim de evitar

futuros casos de inadimplência.

75

Além das melhorias propostas, foi sugerida também uma imersão em Microsoft Excel,

a fim de familiarizar todos os colaboradores da área financeira com funcionalidades não

conhecidas por eles, que tornariam suas tarefas mais ágeis, com resultados acurados e

padronizados.

4.2.2.3.3. Desenho

Expostas as propostas de melhoria, o autor pôde então redesenhar o processo para o

formato otimizado (“To-Be”) contendo as mudanças no workflow.

As principais modificações no processo de negócio de cobrança de clientes otimizado

(figura 20) referem-se a: inclusão da solicitação do serviço PEFIN em casos de inadimplência

de 15 dias ou mais; confecção de um script estruturado para utilização pelo analista no ato da

cobrança e; direcionamento da atualização de boletos para o outro analista que não o

responsável pela cobrança, onde este mesmo pode fazer ou não uso da ferramenta automática

de envio de boleto por e-mail (que ainda está sendo estudada sobre sua viabilidade). Quanto à

última modificação, o sub-processo “Enviar boleto atualizado” (figura 17) deixou de existir.

Já no processo de negócio de liberação de pedidos bloqueados otimizado (figura 21),

as principais alterações quanto ao workflow ficaram por conta da solicitação de contrato social

e balanço patrimonial do cliente (através da área comercial do distribuidor) e da mudança de

consulta utilizada no Serasa no sub processo “Análise de Crédito” otimizado (figura 22) para

outra mais acessível financeiramente e igualmente eficaz (para grande maioria dos clientes).

Além disso, o envio de uma base de clientes com limite de crédito zerado para o Serasa

tornará o trabalho diário mais ágil, pois a quantidade de clientes a serem analisados diminuirá.

76

Figura 21: Processo de negócio “To-Be” de cobrança interna de clientes no distribuidor Y, utilizando software Bizagi

Fonte: Autor, 2016

77

Figura 22: Processo de negócio “To-Be” de liberação de pedidos bloqueados no distribuidor Y, utilizando software Bizagi

Fonte: Autor, 2016

78

Figura 23: Sub processo de negócio “To-Be” de análise de crédito de clientes no distribuidor Y, utilizando software Bizagi

Fonte: Autor, 2016

79

CAPÍTULO V – CONCLUSÃO

5.1. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A utilização do business process modeling foi essencial para entender os processos

identificados e remodelá-los de acordo com as propostas de melhoria resultantes do

benchmarking. Além disso, a utilização das demais ferramentas presentes no diagnóstico e na

priorização, como a análise SWOT, a matriz GUTFI e a Contagem de Borda foram de

extrema importância para analisar a situação-problema e chegar aos processos críticos.

No estudo de caso visto, o mapeamento dos processos foi crucial para uma análise

mais precisa do que se realizava nos fluxos de trabalho, viabilizando o estudo das propostas

de melhoria. Tais propostas foram concebidas de acordo com o plano de ação adotado e com a

estratégia da organização frente suas forças e fraquezas. No processo de liberação de pedidos

bloqueados, por exemplo, foram encontradas oportunidades tanto na redução de despesas

(através da utilização de um tipo de consulta mais barata e com a mesma funcionalidade),

como na diminuição da inadimplência (revisão dos limites de crédito temporariamente,

solicitação de documentação aos clientes, entre outras medidas). Ou seja, a modelagem

atendeu não somente ao plano de ação, mas também ao combate à ameaça de inadimplência

em alta no mercado.

Além disso, os resultados esperados dos processos otimizados consequentemente

diminuirão a quantidade de clientes a serem cobrados (uma vez que as melhores práticas

incrementadas na análise de crédito, por exemplo, podem vir a diminuir a venda para clientes

com perfil de inadimplência) e de clientes a terem seu crédito analisado (com a análise em

massa de clientes com limite de crédito zerado pelo Serasa). Portanto, a carga de trabalho

possivelmente terá igual redução. Uma diminuição na carga de trabalho pode viabilizar

redução de quadro ou contratação de analista menos experiente e que possa ter remuneração

de menor valor. Esta troca de colaborador pode ser realizada, agora, com maior tranquilidade,

visto que seu principal processo de trabalho encontra-se mapeado e otimizado.

80

O projeto propôs uma abordagem que pode ser aplicada em qualquer empresa familiar

que deseje rever seus processos internos para fazer frente às adversidades e ameaças

existentes.

5.2. DISCUSSÃO DAS QUESTÕES DA PESQUISA

A primeira questão interrogava sobre a influência das falhas frequentemente

encontradas nas empresas familiares em sua gestão e operação. Foi possível perceber após o

estudo de caso que a falta de profissionalização, centralização de poder e aversão à mudanças

são os principais defeitos de empresas familiares encontrados no distribuidor Y.

A matriz SWOT e a análise crítica dos processos tratados no estudo de caso

expuseram problemas gerenciais e também operacionais. O não conhecimento sobre o melhor

modelo de frete e o retrabalho recorrente nas concessões de limite de crédito foram exemplos

encontrados de claras lacunas de profissionalização no trabalho.

A comodidade em utilizar sempre a categoria “relato” de consulta no Serasa

(descoberta depois como cara e na maioria das vezes desnecessária) pode ser considerado

caso de aversão à mudanças, uma vez que nem a analista de crédito, coordenadora ou diretor

financeiro procuraram saber a melhor maneira de realizar, não somente esta consulta, mas

todo o trabalho de análise de crédito. Quando questionada sobre o porquê da utilização do

“relato” frente à outros tipos, a analista respondeu ter sido ensinada desta forma.

A centralização de poder foi vista na ausência de autonomia, na forma de alçada, para

a analista de crédito e coordenadora financeira na aprovação de pedidos bloqueados de alto

valor. A dependência dos donos e diretor financeiro na tomada de decisão pôde ser vista,

neste caso.

Quanto à segunda questão, que indagava sobre a existência de benefícios na utilização

da modelagem de processos de negócio para melhorar o trabalho operacional, a resposta é

positiva. Devido à utilização de conceitos da disciplina BPM, foi possível analisar cada tarefa

contida nos processos observados e propor melhorias que impactavam não somente o

processo, mas toda a empresa, de forma benéfica. Por exemplo, a centralização e possível

automatização da emissão de boletos via e-mail, no caso do processo de cobrança de clientes,

tornou o processo mais ágil e menos trabalhoso para o responsável pelo processo que, a partir

81

da implementação do modelo “To-Be”, pode concentrar-se somente na cobrança de clientes.

Neste caso, o ganho para a empresa também é relevante, uma vez que as tarefas passam a ser

desempenhadas somente pelo analista com maior êxito nas cobranças, aumentando a

probabilidade de pagamento dos títulos em aberto e consequentemente aumento de caixa do

distribuidor.

5.3. SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS

A principal proposta de trabalho futuro está na continuação do ciclo de vida BPM, que

não foi implementado totalmente no presente projeto final. O autor deparou-se com

dificuldades em uma inserção mais profunda no distribuidor, geradas por falta de

disponibilidade deste último para receber o autor e curto espaço de tempo para realização do

projeto. Para executar todo o ciclo de vida e, além disso, envolver toda a empresa no conceito

de business process management, é necessário tempo e cautela. Podemos dizer desta forma

que, no trabalho realizado, aplicou-se parcialmente a disciplina BPM, uma vez que sua

utilização por completo envolve toda a organização. Sendo assim, tal sugestão de trabalho

futuro deverá conter as fases de:

Implementação: através da implantação do processo otimizado ao trabalho dos

analistas, de forma gradual e cuidadosa;

Monitoramento e Controle: utilizando, de preferência, indicadores e metas que

demonstrem evolução ou involução no processo de negócio em relação à sua

eficiência/eficácia;

Refinamento: ação corretiva nos processos modelados, resultantes de feedback

dos colaboradores ou percepção do analista de que algo não está sendo feito da

melhor maneira, e redesenho para nova implementação.

Outra ideia de trabalho futuro está na automatização dos processos de negócio.

Algumas ferramentas BPMS tornam possíveis automatizar os processos, criando interfaces do

processo modelado com as tarefas realizadas. Ou seja, é possível criar “gatilhos” no processo

de negócio para que este se comunique com o software, que acompanhará a realização do

workflow. Isto possibilita a gestão através de indicadores de desempenho alocados às tarefas,

a identificação dos “gargalos”, entre outras possibilidades.

82

A terceira proposta de trabalho está em realizar o balanceamento do workload dos

colaboradores. As mudanças nos processos de negócio deverão gerar diminuição da carga de

trabalho, tornando possível nivelar a quantidade de tarefas de todos os membros da equipe

financeira do distribuidor. Esta proposta está em linha com o objetivo de redução de despesas

com pessoal, pois uma análise dos workloads de cada colaborador pode resultar na conclusão

de que é possível diminuir ou modificar o quadro da área.

A quarta e última proposta de trabalho reside na oportunidade de estudo do melhor

modelo de frete (próprio ou terceirizado) para o distribuidor Y. Identificado como um dos

principais problemas, também merece atenção especial, visto que pode gerar ganhos

significativos de capital para a empresa.

83

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ZELLWEGER, Thomas; BIRD, Miriam; WEBER, Walter. Global Family Business

Index. Disponível em: <http://familybusinessindex.com/>. Acesso em 27/01/2016.

88

ANEXO I

Tabela de classificação para matriz GUTFI

Fonte: Lima, 2015

Escala G U T F I

5Extremamente

graveAção imediata

Aumentar

rapidamenteMuito fácil Investimento nulo

4 Muito grave Ação rápidaAumentar no curto

prazoFácil

Pouco

investimento

3 Grave Ação pausadaAumentar no

médio prazoAlguma dificuldade

Médio

investimento

2 Pouco grave AcompanharAumentar no longo

prazoDifícil Alto investimento

1 Não é grave Pode esperar Não vai aumentar Muito difícilInvestimento muito

alto

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